BWL / Klaursurvorbereitung 1

BWL / Klaursurvorbereitung 1. Semester / WI – Bachelor / Gordana Fedorec
1. Produkt- und Programmpolitik
A)
Der Produktlebenszyklus



deterministisches, zeitraumbezogenes Marktrelationsmodell
Gesetz des Werdens und Vergehens
Produkte werden geboren, wachsen, werden alt und sterben
Gründe: -
Ausschöpfung des Nachfragepotentials
Änderung der Nachfrage
Technischer Fortschritt
 jedes Produkt hat eine begrenzte Lebensdauer und durchläuft Phasen!
Umsatz
Gewinn
Zeit
I.
Einführungsphase





Neugierkäufe und Erfolge der Einführungsaktivitäten des Marketings
Produktgestaltung ist abgeschlossen
höchste Marktinvestitionen
Werbung und Verkaufsförderung
Verluste werden in Kauf genommen
STRATEGIEN: hohe Preise (Prämienpreise) zur Abschöpfung ODER
Niedrige Preise (Penetrationspreise) zur schnellen Erhöhung des MarktAnteils
 Eintritt in die Wachstumsphase mit erreichen der Gewinnschwelle
II.
Wachstumsphase



Absatzpolitik
Bekanntheitsgrad steigt (Flüsterpropaganda zufriedener Kunden; Tests; Berichte etc)
Erste Nachahmer und Konkurrenten treten auf (Differenzierung in Form, Technik,
Qualität und Preis)
 oftmals starke Expansion des Marktes


III.
IV.
Zuwachsrate stabilisiert sich nach überproportionalem Umsatzzuwächsen
Die Grenzumsatzkurve erreicht ihr Maximum (höchste Umsatzrendite und die relativ
wenigsten Werbekosten)
Reifephase




absolute Marktanschauung
gleichzeitig: Absinken der Umsatzzuwachsraten
Rückgang der Umsatzrentabilität
Aufs Produkt bezogen =>
steigende Erfahrung
Hohes Anforderungsniveau des Kunden

Ende der Reifephase: Absolutes Umsatzwachstum kommt zum erliegen
Sättigungsphase


Umsatzkurve erreicht Maximum
Grenzumsätze werden negativ
STRATEGIE:
Verlängerung der Sättigungsphase durch preispolitische Maßnahmen
(z.B. Nachlässe)
 Grenzen zu anderen Phasen nicht eindeutig festlegbar
V.
Degenerationsphase


Bedürfnis nach Produkt ist befriedigt/eingestellt (z.B. durch billigere, bequemere,
neuere Produkte)
Einstellung des Produktes durch
- technischen Fortschritt
- wirtschaftliche Überholung
- gesetztl. oder wirtschaftspol. Maßnahme
B)
Die Portfolioanalyse
Elemente: Strategische Geschafts Felder
=> SGF
Sie SGF sollen nicht isoliert betrachtet werden, sondern eine ganzheitliche Planung des Verbundes
aller SGF werden angestrebt.
Sie visualisiert die Ausgewogenheit der Geschäfte eines Unternehmens
Ba) Portfolio – Matrix der Boston Consulting Group
Mar
ktw
ach
stu
m
hoc
h
Questions Marks
Stars
nie
drig
= selektiv vorgehen
= fördern /
Investieren
Poor Dogs
Cash cows
= desinvestieren /
liquidieren
= Position halten /
ABSCHÖPFEN
(cash flow ! )
Niedrig
Hoch
relativer Marktanteil
Bb) Portfolio – Matrix von Mc Kinsey
hoc
h
MAR
KTA
TTR
AKTI mitt
VITÄ el
T
Selektives Vorgehen
Selektives Wachstum
Investition- und Wachstum
* Spezialisierung
* Nischen suchen
* Aquisition erwägen
* Potential f. Marktführung
durch Segmentierung
abschätzen
* Schwächen identifizieren
* Stärken aufbauen
* wachen
* Marktführerschaft
anstreben
* Investitionen Maximieren
Selektives Vorgehen
Selektives Wachstum
* Rückgang erwägen
* Wachstumsbereiche
identifizieren
* Spezialisierung
* Selektiv investieren
* Wachstumsbereiche
identifizieren
* stark investieren
* Position halten
Ernten
Ernten
Selektives Vorgehen
* Rückzug planen
* deinvestieren
*Geschäftszweig
„auszuzeln“
* Investitionen minimieren
* Desinvestitionen
vorbereiten
* Gesamtposition halten
* Cash flow anstreben
*Investitionen nur zur
Instandhaltung
Ernten
nie
drig * Spezialisierung
* Nischen Suchen
Niedrig
mittel
hoch
RELATIVER WETTBEWERBSPOSITION
2. Unternehmensziele und Unternehmensverfassung
A)
Shareholder Value – Ansatz
Shareholder = Eigenkapitalgeber eines Unternehmens


Unternehmensleitung soll im Sinne der Anteilseigner handeln
Die Anspruchsgruppe der Eigenkapitalgeber und deren finanziellen Interessen stehen
im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns
 ZIEL: Maximierung des Unternehmenswertes (Wert des Eigenkapitals)
* Unternehmenswert – Fremdkapital = Eigenkapital (EK) (Wert des Reinvermögens)
* Dieser Wert des EK soll maximiert werden
* Langfristige Gewinnmaximierung, da eine positive Reinvermögensänderung als
Gewinn bezeichnet wird
In zwei Punkten allerdings geht der Shareholder Value Ansatz über die traditionelle Form
(Konzept) der langfristigen Gewinnmaximierung hinaus:
1. Unternehmerisches Engagement nur sinnvoll, wenn der erwirtschaftete Gewinn > als
erwartete Mindestverzinsung
2. Die Höhe der gewünschten Mindestverzinsung ist von der Höhe des Risikos abhängig
Vorraussetzungen:



B)
Unternehmensziel ist ausschließlich Steigung des Marktwertes der Beteiligungen
EK-Geber haben zur Erreichung des Ziels uneingeschränkte Kompetenz zur
Unternehmensführung
Wenn Manager (Vorstände, Geschäftsführer) eingesetzt werden, müssen diese bei
Ihren Entscheidungen ausschließlich die Interessen der EK-Geber vertreten
(Principe-Agent-Beziehung)
Stakeholder – Ansatz
= Kritik an zwei Punkten
1. Unternehmenspolitik darf nicht allein an den Interessen der Anteilseigner ausgerichtet
sein
2. durch Dominanz des Gewinnziels werden soziale und ökologische Aspekte in
unzulässiger Weise vernachlässigt
Konzept:
alle aufgeführten Gruppen (EK-Geber, Arbeitnehmer, Management, Kunden,
Lieferanten etc.) leisten Beitrag zur betrieblichen Leistungserstellung
Notwendigkeit:



alle Gruppeninteressen bei Unternehmenszielen berücksichtigen
allen Gruppen der Partizipation an der Unternehmensführung ermöglichen
soziale Belange der Schwachen berücksichtigen
Gefahr durch Gewinnstreben (Shareholder-Ansatz)





C)
Fremdkapitalgeber erhalten zu wenig Zinsen
Arbeitnehmer zu niedrige Löhne / Sozialleistungen
Kunden zu schlechte Lieferkonditionen
Lieferanten eine zu unverlässige Zahlungen
Öffentlichkeit zu wenig Umsicht beim Umgang mit knappen Umweltressourcen
Leverage – Effekt
Definition: Der Leverage Effekt besagt, das sich die Eigenkapitalrentabilität (EKR) durch zusätzlichen
Fremdkapitaleinsatz steigern lässt, sofern das zusätzliche Fremdkapital (FK) mehr „bringt“
als es kostet!
Rentabilität = Verhältnis von Gewinn zu Kapital
Kapitalstruktur = Verhältnis von FK zu EK
3. Entscheidungstheorie
Grundmodell der normativen Entscheidungstheorie
A) Elemente und Phasen des Grundmodells
Objektive
Entscheidungsträger
Entscheidungs● Ziele
● Präferenzen
Situation
--------------------------------------------------------------
Realität
Modell
Objektsystem =
Enscheidungsfeld
----------------Bewertung
Alternativen
Wertsystem =
Bewertungsmaßstäbe
Zustände
Konsequenzen
Lösung
Auswahl der besten Alternative
B) Schritte der Entscheidungskriterien:





Festlegung der Entscheidungskriterien
Bestimmung der relevanten Umweltsituation
Ermittlung der Handlungsalternativen
Erstellen der Ergebnismatrix (Skript Kap.11)
Auswahl der günstigsten Alternative
C) Ergebnismatrix
A1
A2
A3
Kapitalwert
40.000 (2)
50.000 (0)
30.000 (4)
0,6
Sicherheit
0,3
Niedrig (2,5)
Sehr hoch (10)
Hoch (7,5)
Image
0,1
Sehr hoch (10)
Hoch (7,5)
Hoch (7,5)
∑ =1
Subjektive
Einschätzung /
Gewichtung
(BSP Produktionsplanung siehe Skript Ponader (PDF) )
D) Schritte der Nutzwertanalyse
1.
2.
3.
4.
5.
Gleichnahmigmachung der Ergebnisse
Ermittlung der Zielgewichte
Ermittlung der gewichteten Ergebnisse
Ermittlung des Nutzens jeder Alternative
Auswahl der optimalen Alternative
Nuten: Image / Sicherheit =
Gesamtkosten=
Lösung:
A1=
A2=
A3=
sehr niedrig, niedrig, mittel, hoch, sehr hoch
0
2,5
5
7,5
10
0
10
10
8
20
6
2*0,6 + 2,5*0,3 + 10*0,1
0*0,6 + 10*0,3 + 7,5*0,1
4*0,6 + 7,5*0,3 + 7,5*0,1
30
4
40
2
50
0
= 2,95
= 3,75
= 5,4
E) Lexiographische Regel




A\K
A1
A2
Betrachtung des wichtigsten Kriteriums
Auswahl der besten Alternative, wenn mehrere Alternativen gleichwertig
Betrachtung des zweitwichtigsten Kriteriums, wenn mehrere Alternativen gleichwertig
Usw.
K1 (0,9)
10
9
A = Alternative / K = Kriterium
K2 (0,1)
1
10
∑ =1
4. Die Preis-Absatz-Funktion
Definition: Die Preis-Absatz-Funktion der klassischen Preistheorie zeigt, welche Gesamtmengen auf
einem vollkommenen Markt zu alternativen Einheitspreisen abgesetzt werden kann
¯P
= Prohibitivpreis
-> kein Absatz
¯m
= Sättigungsmenge
-> Gut ist wertlos
Erläuterung:




Bei P1 (P2) kann die Gesamtmenge m1 (m2) abgesetzt werden
Das realisierbare Gesamtvolumen wird durch das Rechteck P1-A-m1-0 abgebildet
Die Elastizität der Nachfrage bei P1(P2) ist durch das Streckenverhältnis AD/AC
(BD/BC) bestimmt
Je höher der Preis, desto kleiner die absetzbare Menge! Nur in Ausnahmefällen steigt
die Absatzmenge mit steigendem Preis
Ausnahmen:
a) Veblen – Effekt:
Der einzelne möchte durch aufwendigen Konsum auffallen, wobei die
Aufwendigkeit der Güter am Preis gemessen wird (es wird mehr gekauft, nur
weil der Preis höher ist)
b) Snob – Effekt:
Der Snob möchte sich von der Masse abheben und Güter besitzen, die andere
nicht besitzen (es wird mehr gekauft, weil andere weniger kaufen!)
c) Mitläufer – Effekt: Personen in gesellschaftlich herausgehobener Position werden zu
Meinungsführern (es wird trotz steigendem Preis mehr gekauft, weil andere
auch mehr kaufen)
d) Preis als Qualitätsmaßstab: Von einem hohen (niedrigen) Preis wird auf eine hohe (geringe)
Qualität geschlossen (es wird mehr gekauft, nur weil der Preis höher
ist)
In diesen 4 Nachfragegruppen liegt hohes Interesse für Anbieter!
5. Management by Konzepte (aus Wöhe)
A) Management by Exception (= Führung durch Abweichungskontrolle und Eingreifen
in Ausnahmefällen
Konzept:
Mitarbeiter (MA) soll selbständig arbeiten
Führungskraft (FÜK) greift ein, wenn
a) Arbeitsergebnis der MA vom
Normalwert negativ abweicht
b) „kritische“ Situation
(= Ausnahmefall) eintritt
Zielsetzung:
Entlastung der Führungsebene bei Routineentscheidungen
Fragen:



Wie lassen sich in der Stellenbeschreibung von MA „Normalfälle“ und „Ausnahmefälle“
abgrenzen?
Wie lassen sich der Sollwert des Arbeitsergebnisses und tolerierbare Abweichungen
festlegen?
Gibt es ein Informationssystem zu Signalisierung von „Ausnahmefällen“ und
„Negativabweichungen“?
Beurteilung:
Positiv
* FÜK wird entlastet von Routine
* „Kritische Situationen“ können
identifiziert werden
Negativ
* Eigeninitiative der MA wird nicht gefördert
* Vergangenheitsorientiert durch nachträglich
SOLL – IST Vergleich
 generell plausible Handlungsweise, schwach kontiert, unzureichende Zielorientierung
B ) Management by Objektives (=Führung durch Zielvereinbarung, Bildung einer Zielhierarchie)
Konzept:
Ziel:
Fragen:



FÜK und MA erarbeiten konkrete Zielvorgaben (=Teilziele) für den betreffenden MA
aus
MA hat volle Gestaltungsfreiheit zum erreichen des Teilziels
MA handelt (teil)zielorientiert aus eigenem Antrieb oder durch Anreizsystem gestützt



Arbeitsteilung
Zielorientiertes Handeln
MA- Motivation


Wie lässt sich das Oberziel in mitarbeiterspezifische Teilziele zerlegen?
Wie können MA / FÜK ihren Interessengegensatz über niedriges/hohes Zielniveau
überwinden?
Wie ist die Zielvereinbarung bei geändertem Entscheidungsumfeld zu modifizieren?

Beurteilung:
Positiv
* Entscheidungsfreiheit
der MA stärkt Motivation
* MA- Ebene entscheidet
Zielorientiert
Negativ
* Formulierung der Ziele ist schwierig
* Erreichung des Oberziels durch
Ableitungsegoismus gefährdet
 Organistationstheoretisch schlüssiges Konzept (Profit-Center-Prinzip) mit praktischen
Umsetzungsschwierigkeiten
c) Management by Delegation (= Führen durch Delegation von Aufgaben)
Konzept:
Ziel:
Fragen:



FÜK überträgt delegierbare Aufgaben auf MA
FÜK beschränkt sich auf Erfolgskontrolle
MA hat Kompetenz und Verantwortung im delegierten Aufgabenbereich



Entlastung der FÜK von Routineaufgaben
MA-Motivation
MA ist nicht „Befehlsempfänger“ sonder „Entscheidungsträger“



Welche Aufgaben sind delegierbar, welche bleiben „Chefsache“?
Wer definiert den von MA erwartbaren Arbeitserfolg?
Wie kann das Informationssystem eine Erfolgskontrolle für alle MA-Bereiche
gewährleisten?
Beurteilung:
Positiv
* Entlastung der FÜK
* Basisniveau der MA wird genutzt
Negativ
* Abgrenzung Routinefall / Ausnahmefall
wird durch Konzept nicht gelöst
* zielorientiertes Handeln der MA wird nicht
erreicht
 Hierarchisches Konzept, FÜK schiebt lästige Routine auf MA; Motivationseffekt gering;
Zielorientierung schwach
D)
Konzept:
Management by System (= Führung durch Systemsteuerung)
ganzheitliche Führung durch ein computergestütztes
a)
Planungsb)
Kontroll – und
c)
Informationssystem
nach den Regeln der Kybernetik
Ziel:
Erreichung des Gesamtoptimums im Sinne einer Totalplanung durch
computergesteuerte Verknüpfung von Subsytemen
Fragen:


Wie deckt die FÜK ihren Informationsbedarf?
Können Systeme bei der Bewertung von Risiken menschliche Erfahrung und Intuition
ersetzen?
Beurteilung:
Positiv
Negativ
* Ausbau der (MIS)
Management-InformationsSystem zur EntscheidungsUnterstützung
* Umfassender Versuch zur
Strukturierung von PlanungsKontroll- und Informationsprozessen
* Delegations- und Motivationsproblem bleibt
ungelöst
* Allenfalls Routineprozesse sind
automatisch steuerbar
 Menschliches Urteilsvermögen ist zur Abschätzung unternehmerischen Risikos
unverzichtbar
6. Vorlesung Akhotmee 09.12.06 (mir fällt dazu wirklich nichts mehr ein  )
A) Gewinnbegriffe:
Umsatz – Kosten
Leistung – Kosten -> Kosten- und Leistungsrechnung
Erlöse – Kosten
Aufwand – Ertrag
B) Unternehmensziele:
C) Cash Flow:
Shareholder versus Stakeholder (siehe Punkt 2 B und C)
Unternehmens- Gewinnmaximierung
Gewinn
+/- Abschreibungen/Zuschreibungen
+/- Bildung/Auflösung von Rückstellungen
____________________________________
Cash Flow aus lfd. Geschäftstätigkeit
Zieht man diesem Cash Flow die anstehende
Gewinnsteuerzahlung und
Gewinnausschüttungen
ab, erhält man den Cash Flow nach Steuern und Ausschüttungen, der eine
brauchbare Näherungsgröße zur Bestimmung des
Innenfinanzierungsvolumens darstellt.
D) Unternehmensführung: Planung – Organisation – Controlling
Da) Planung und Entscheidung
Definition:
Planung ist die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen
Planung ist das Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln.
Wichtige Merkmale der Planung:




Planungsgegenstand
Planungssubjekt
Planungsdaten
Planungszeitraum
Planungsgegenstand kann bspw. die Frage sein, wie viele Ausbildungsplätze ein Unternehmen
sinnvollerweise anbieten soll. Mit zunehmender Betriebsgröße wird diese Entscheidung an
Planungssubjekte delegiert, die einer nachgeordneten Hierarchieebende zugehören.
Zu den Planungsdaten gehört der künftige Bedarf an Nachwuchskräften, die gegenwärtige
(Künftige) Kapazität der Lehrwerkstatt, die erwartete Abbrecherquote usw.
Der Planungszeitraum kann sich auf das laufende Ausbildungsjahr beschränken, auf mittlere Frist
(2-5 Jahre) oder langfristig angelegt sein. Bei kurzfristiger Planung ist die Kapazität der Lehrwerkstatt
Datum, bei langfristiger Planung kann sie vom Datum zum Planungsgegenstand werden.
1. Grundsatzplanung
Hauptgegenstände:
- Branchenzugehörigkeit
- Führungskonzeption
- Informations- und Ausschüttungspolitik
- Finanzierungsgrundsätze
 Die Grundsatzplanung ist der obersten Führungsebene vorbehalten.
2. Taktische und operative Planung
Im Zuge der Taktischen Planung (2.-5. Jahr des Planungszeitraums) werden die groben
Rahmenbedingungen der strategischen Planung (siehe Punkt 3) konkretisiert. Gegenstand der
taktischen Planung ist die mittelfristige





Forschungs- und Entwicklungsplanung (FuE)
Absatzplanung
Produktions- und Beschaffungsplanung
Personalplanung
Investitions- und Finanzierungsplanung
Die FuE- Planung steht in engem Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Produkte. Im Zuge
mittelfristiger Absatzplanung versucht man, die absatzpolitischen Instrumente zu optimieren. Aus dem
Absatzprogramm wird das Produktionsprogramm abgeleitet, wodurch die Produktionstiefe festzulegen
ist. Hierbei geht es um die Frage, welche Produktionsbestandteile in Eigenfertigung oder Fremdbezug
zu erstellen sind i. a. strategische Rahmenvorgaben zu beachten. Auch bei der mittelfristigen
Personalplanung sind üblicherweise strategische Vorgaben (Rationalisierungsgrad, Produktion im
Inland/Ausland) zu beachten.
Im Zuge taktischer Planung werden die Personal- und Betriebsmittelkapazitäten festgelegt. Dabei
werden die Investitionsrechnung und die mittelfristige Finanzplanung zu zentralen Instrumenten. In
organisatorischer Hinsicht ist die taktische Planung auf der mittleren Führungsebene (Bereichsleiter)
angesiedelt.
Die Kapazitätsverändernden Entscheidungen der taktischen Planung sind in der operativen Planung
(-1 Jahr) Datum. Gegenstand operativer Planung ist eine Feinplanung auf der Basis gegebener
Kapazitäten.
Gegenstand kann sein:




Produktionsplanung Saisonartikel (Zeitraum 12 Monate)
Kurzfristige Finanzplanung (Zeitraum 30 Tage)
Lieferplan Lebensmittelfilialist (Zeitraum 1 Tag)
Maschinenbelegungsplan für Großgeräte (Zeitraum 1 Std)
Sie ist nötig, weil die Prognosen der taktischen Planung i. a. nicht Wirklichkeit werden. So entstehen
Überkapazitäten bzw. Kapazitätsengpässe. Sie hat die Aufgabe, die negativen Auswirkungen taktischer
Fehlplanung zu minimieren. Sie ist auf der mittleren bis unteren Führungsebene angesiedelt3. Strategische Planung
Operative und taktische Planung decken i. a. die kommenden fünf Jahre als Planungszeitraum ab. Erst
jenseits dieser Zeitmarke, also etwa bei t5 , beginnt der Zeitraum der strategischen Planung, die sich
i. a. über einen Zeitraum von 5 – 10 Jahren also bis t10 oder t15 erstreckt. Durch den langen
Planungszeitraum ist mit einem extrem hohen Prognoserisiko verbunden. Quantitative Planung ist nur
begrenzt möglich. Meist begnügt man sich mit qualitativen Aussagen wie: Im Marktsegment A
verfolgen wir eine Wachstumsstrategie; aus dem Marktsegment B wollen wir uns schrittweise
zurückziehen
Hauptgegenstand:
- Sicherung bestehender Erfolgspotentiale
- Erschließung neuer Erfolgspotentiale
- Verringerung von Risikopotentialen
Zur Abschätzung künftiger Chancen und Risiken ist eine Analyse des eigenen Unternehmens
notwendig. Dies erfolgt i.d.R. mit einer strategischen Analyse
Db) Organisation
Unter Organisation versteht man das Bemühen der Unternehmensleitung, den komplexen Prozeß
betrieblicher Leistungserstellung und Leistungsverwertung so zu strukturieren, dass die
Effizienzverluste auf der Ausführungsebene minimiert werden.
DC) Controlling
Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information(sversorgung) bilden die
Kernelemente (Teilsysteme) des betrieblichen Führungssystems. Diese einzelnen Bereiche stehen
allerdings nicht unverbunden nebeneinander, sondern sind aufeinander abzustimmen.
 Diese Abstimmung fällt in den Aufgabenbereich des Controllings
Unter Controlling ist die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen, die
Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu
koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden.
Funktionen des Controlling
1. Anpassungs- Und Innovationsfunktion (Koordination der Unternehmensführung mit
der Umwelt)
2. Zielausrichtungsfunktion (Ausrichtung der Controllingaktivitäten auf die
Unternehmensziele)
3. Service- oder Unterstützungsfunktion (Koordination von Instrumentauswahl und
Informationsversorgung)
Bei der wertorientierten Unternehmensführung liegt das Hauptaugenmerk auf die Zielerreichung von
Planung und Kontrolle. Bei der Planung wird die Handlungsalternative mit dem höchsten
Zielerreichungsgrad realisiert. Bei der Kontrolle wird geprüft, ob die Unternehmensleitung die
selbstgesteckten Planziele erreicht hat.
Die unternehmerische Tätigkeit ist immer mit einem hohen Risiko verbunden, egal ob beim Aktionär
oder Einzelunternehmer. Der Risikoträger ist das Eigenkapital (EK). Die EK-Geber erwarten sich
(möglichst hohen) EK-Zuwachs (Reinvermögenzuwachs). Damit ist man beim unternehmerischen
Oberziel langfristige Gewinnmaximierung angelangt, denn Gewinn ist definiert als


Gewinne = Ertrag – Aufwand (E-A) oder
Gewinn = Reinvermögen einer Periode
(siehe hierzu auch Shareholder Value Ansatz)
Wertorientierte Unternehmensführung verfolgt das Ziel, betriebliche Entscheidungen so zu treffen,
dass das gebundene EK im Betrieb eine höhere Verzinsung erwirtschaftet als in einer vergleichbaren
Alternativanlage.
E)
Unternehmensbewertung
1. Substanzwertverfahren




Arbeitet mit der Fiktion, man könne ein dem zu bewertenden Unternehmen
identisches Unternehmen nachbauen
Substanzwert = Reproduktionswert
Alles muss neu beschaffen werden
Bewertung des Vermögens u. d. Produktionsgegenstände zum Tageswert
TeilreproduktionsNEUwert
- kalkulatorischen Abschreibungen
________________________________
= TeilreprodukionsALTwert
= Substanzwert
+ originärer Firmenwert
________________________________
= Ertragswert
2. Ertragswertverfahren


zukünftige Gewinne werden in einem Kalkulationszinsfuß diskontiert
Ausgangspunkt zur Schätzung der Zukunftsgewinne sind die Gewinne der
Vergangenheit
=> normaler Erfolg bei normaler Unternehmensleistung



EW = G / i
Gewinn = Rente (d. h. gleich bleibend)
Kalkulationszinsfuß (KZF) = landesüblicher Zins + Risikozuschlag von 2-3 %
Bei unendlicher Lebensdauer ist der Ertragswert der Barwert einer ewigen Rente
Erklärung G = erwarteter Gewinn / i = Mindestverzinsung / EW = Ertragswert oder Barwert
Schwächen des Ertragswertverfahren:
unreflektierter Rückgriff auf „normale“ Vergangenheitsgewinne und Verzicht auf Berücksichtigung
individueller Finanzierungskosten
Es ist zur Ermittlung der Preisobergrenze für den Käufer ungeeignet!
3. Kombinationsverfahren = Stuttgarter Verfahren = Mittelwertverfahren
UW = Ertragswert + Substanzwert / 2
 Verfahren der Übergewinnkapitalisierung
 Verfahren der Goodwillrentendauer
F)
Marketing
Marketing ist die bewusste marktorientierte Führung des Unternehmens. Seine Aufgabe besteht darin,
alle Funktionsbereiche und betrieblichen Aktivitäten des Unternehmens an den Anforderungen des
Marktes auszurichten.
Ziel ist es, den Kunden zum Kauf seiner Produkte bzw. zur Inanspruchnahme seiner Dienstleistung zu
bewegen. Dabei nutzt das Marketing eine Vielzahl an Instrumenten => den Marketing-Mix
Marketing-Mix




Produktpolitik (betrifft die Gestaltung des Produktes z.B. Qualität,
Sortiment, Markennamen etc.)
Kontrahierungspolitik (Preisgestaltung, Vertragsvereinbarungen,
Finanzierung)
Distributionspolitik (Absatzwege)
Kommunikationspolitik (Gestaltung der
Unternehmenskommunikation z.B. Werbung, Verkaufsförderung,
PR etc.)