Einführung in das Assessment Center

Grundlagen des Assessment Center (AC) Teil I Allgemein
I. Einführung in das Assessment Center
1. Einführung in die Personalauswahl
Wie hat sich die Arbeitswelt verändert?
In den letzten Jahrzehnten fanden in der Arbeitswelt viele Veränderungen statt:
-
früher lag der Schwerpunkt auf dem produzierenden Gewerbe, nun sind Dienstleistungsund Informationssektor wichtiger
-
durch die Automatisierung verringern sich Fließbandjobs
-
Schlagwort „Globalisierung“: Unternehmen agieren weltweit, so daß Mitarbeiter flexibler
sein sollten
-
Hierarchien in Unternehmen werden gelockert, Teamarbeit wird immer wichtiger
-
durch die hohe Arbeitslosigkeit wird die Personalauswahl „härter“ und die Arbeitnehmer
müssen sich auf ein dynamischeres Berufsleben mit Zeiten der Arbeitslosigkeit und
wechselnden Aufgabenbereichen einstellen
Aufgrund dieser Veränderungen werden also andere Anforderungen an Arbeitnehmer nach
dem Motto „vom introvertierten Schreibtischtäter zum flexiblen, teamfähigen
Kommunikator“ gestellt.
1.2 Wie relevant ist Personalauswahl?
Nur zwei Drittel der eingestellten Bewerber genügen den Anforderungen, durch die
Anwendung von standardisierten Einstellungstests kann diese Quote jedoch unter ein Zehntel
gedrückt werden. Die Kosten, die den Unternehmen durch solche Fehleinstellungen entstehen
(„ Fluktuationskosten“) sind enorm hoch: So liegt das Leistungsverhältnis von „guten“ zu
„schlechten“ Arbeitern bei 3:1. Je höher die Position ist, desto höher wird auch die Differenz,
bei Managern liegt sie bei 14:1! Dazu kommen dann noch Kosten für Stellenausschreibung,
Personalauswahlverfahren, für Ablösesummen und so weiter:Je nach Position belaufen sich
die Fluktuationskosten auf 40 000 bis 200 000 DM. Im Vergleich dazu sind die Kosten eines
gut durchgeführten Assessment Centers gering, sie sind auf 20 000 bis 30 000 DM
anzusetzen.
1.3 Verschiedene Personalauswahlverfahren und deren Prognosekraft
Fast allen Einstellungen geht eine Analyse der Berwerbungsunterlagen ( Bewerbungsschreiben, Zeugnissen, Referenzen, eventuell auch Arbeitsproben oder Personalfragebögen)
voraus. Es ist also wichtig, daß diese Unterlagen einen guten Eindruck vermitteln, um zum
Vorstellungsgespräch eingeladen zu werden. Die Prognosekraft für den Berufserfolg ist aber
relativ schlecht, da es sich nur um Leistungen der Vergangenheit handelt und das Potential
des Bewerbers nicht analysiert wird.
Das Vorstellungsgespräch, in dem Ausdrucksverhalten, Leistungsmotivation und Sozialverhalten analysiert werden, wird meist von nur einer Person durchgeführt: so können bei
schlecht standardisierten Vorstellungsgesprächen Vorurteile, Sympathien und Antipathien
voll zum Tragen kommen. Mit ansteigender Standardisierung steigt allerdings auch die
Prognosekraft für den Berufserfolg an. Vorstellungsgespräche sind sehr verbreitet und
werden oft neben anderen Verfahren verwendet. Das Assessment Center besitzt bei guter
Durchführung (Beobachterschulung, gut konzipierte Aufgaben) eine sehr hohe Prognosekraft, da das Potential der Bewerber in verschiedenen Bereichen (Führungsverhalten, soziale
Kompetenz, Problemlösefähigkeit) in verschiedenen Situationen getestet wird.
Andere Verfahren, wie z.B.: graphologische Gutachten verlieren immer mehr an Bedeutung.
1.4 Verbreitung von Einstellungstests
In den USA und Japan, den „Mütterländern“ der Einstellungstests wird weit mehr getestet
als in Europa. In der EU verwenden 50% der Unternehmen Einstellungstests, 24% setzen
auch auf ACs.
In Deutschland verwenden 40% der Firmen bei der Einstellung von Trainees Assessment
Center, bei der Auswahl von Führungskräften 14%. Tendenz steigend!
II. Aufbau eines Assessment-Centers
2. Allgemeines
Ein AC kann einen Tag, zwei bis drei Tage oder bis zu eine Woche dauern. Die tatsächliche
Dauer wird dabei durch das Ziel des AC bestimmt. So finden Förder-Assessments i.d.R.
zwischen drei und fünf Tagen statt, während Assessments für vakante Positionen kürzer,
meistens ein Tag lang dauern. Im folgenden soll der „typische“ 1-Tages AC vorgestellt
werden. Die Zielgruppe ist dabei :Verkäufer, Trainees und externe untere sowie mittlere
Führungskräfte. Ein AC besteht meistens aus ca.12 Teilnehmern, wovon der Einfachheit
halber im folgenden Beispiel ausgegangen wird. Für einen guten AC wird eine
Entwicklungszeit von mindestens sechs bis neun Monaten empfohlen. Eine optimale
Vorbereitung ist unbedingt notwendig, um zu einer akzeptablen Beurteilung eines
Teilnehmers zu kommen.
3. Notwendige Schritte
Auswahl der Assessoren
Diese sollten aus der Führungsmannschaft des Unternehmens stammen, wobei ein Assessor
für zwei Kandidaten zuständig ist.
1.1.1 Abgrenzung der Zielrichtung des AC´s und Erstellung eines genauen
Anforderungsprofils durch die Koordinatoren und Beobachter
Definition Koordinatoren:
Die Koordinatoren sind diejenigen, welche den AC leiten
und unter anderem auch die Beobachter schulen.
Der erste wichtige Schritt ist bei diesem Punkt, zu klären, welche Eigenschaften von dem
zukünftigen Mitarbeiter erwartet werden.
2.1.1 Auswahl der Übungen
Auf dieser Grundlage werden Übungen von den Koordinatoren ausgewählt, die mit Problemfällen und konkreten Anforderungen aus dem Unternehmen angereichert werden. Bsp:
„Postkorbübung“ hat nur Sinn, wenn angesammelte Dokumente in die Unternehmenswirklichkeit passen.
Schulung der Assessoren
Diese müssen unbedingt lernen, zunächst nur aufzunehmen, ohne gleich zu bewerten.
Weiterhin werden sie auf gängige Beobachterfehler aufmerksam gemacht (z.B. Blenden
lassen von sprachlichen Fähigkeiten)
Kurz vor dem Countdown: Ein Tages-Sitzung aller Beteiligten
Einen Tag vorher treffen sich schließlich Koordinatoren, Assessoren und Kandidaten, um des
Verlauf und den Anforderungskatalog des AC´s ausführlich zu besprechen. Zudem werden
dort auch Erwartungen und Befürchtungen der Teilnehmer thematisiert.
DANN: Durchführung des AC
Sorgfältige Nachbearbeitung
Ist das AC vorüber, tauschen die Assessoren ihre Eindrücke aus und entwickeln ein
gemeinsames Profil für jeden Teilnehmer. Danach spricht jeder Assessor in Einzelgesprächen
mit jedem seiner beiden Kandidaten. Liegt ein AC zur Personalentwicklung vor, erfolgt
zusätzlich eine gemeinsame Aufstellung eines Maßnahmekatalogs zur Verbesserung
offensichtlich gewordener Schwächen.
4. Wie sieht ein Assessment-Center aus?
Beispiel eines 1-Tages AC für Verkäufer:
Für dieses Beispiel wurde eine Einteilung der 12 Teilnehmer in zwei 6-er Gruppen getätigt
Gruppe 1
Gruppe 2
8:30 Begrüßung, Ziele des AC,
Einführung in den Ablauf
8:45 Kurzvorstellung der Teilnehmer
und Beobachter
9:00 Gruppenarbeit zur Kundensituation mit zwei Fragestellungen:
„Wie ist die Marktsituation?“
„Welche Möglichkeiten sollten
Unternehmen und Verkäufer Nutzen, die
Kunden noch intensiver zu betreuen?“
10:00 Film zu Unternehmen und
Produkt
10:15 Schriftliche Fragen zum Film
10:45 Kaffeepause
11:00 Doppelinterview zu Unternehmen
und Produkt
Gleich
Gleich
Gleich
Gleich
Gleich
Gleich
Gleich
12:00 Mittagspause
Gleich
13:00 Einzel- und Gruppenarbeit zur
13:00 Einzelinterview zur
Verkäuferpersönlichkeit:“Welche
Verkäuferpersönlichkeit und dem
Der folgenden Behauptungen sind
Bewerberlebenslauf
Praxisrelevant?“
14:00 Einzelinterview zur
14:00 Einzel- und Gruppenarbeit zur
Verkäuferpersönlichkeit:“Welche
Verkäuferpersönlichkeit und dem
der folgenden Behauptungen sind
Bewerberlebenslauf
praxisrelevant?“
14:45 Einzelarbeit: Postkorb und
Gleich
Fragen zum Verkaufsbereich
15:45 Kaffeepause
Gleich
16:15 Abschlußdiskussion
Gleich
16:45 Doppelinterview zu Postkorb und Gleich
Fragen zum Verkaufsbereich
17:30 Ende
Ende
Auswahl der Übungen
In die Auswahl der Übungen gehören zunächst Aufgaben, die für die Zielgruppe relevant
sind. Das heißt, es müssen mit ihnen die laut Anforderungsprofil geforderten Kriterien
beobachtet werden können. Die Übungen sollten zudem vom Teilnehmer als subjektiv und
repräsentativ empfunden werden. (Bsp. Verkäufer: da „Einzelkämpfer-Eigenschaften“ gefragt
sind, ist hier ein Interview am geeignetsten.) Eine weitere mögliche Übung ist das „Doppelinterview“: hier befragt ein Beobachter zwei Teilnehmer gleichzeitig, was den Vorteil hat,
daß diese miteinander ins Gespräch kommen und der Beobachter in die Position des nichtteilnehmenden Zuschauers zurückziehen kann. Bei Eignungstests werden Spezialkenntnisse,
Intelligenzsegmente und Persönlichkeitswerte überprüft. Dagegen ermittelt eine führerlose
Diskussion Einsatz, Energie, Flexibilität, Überzeugungskraft, Art der Präsentation,
sprachliche Fähigkeiten und Selbstbewußtsein.
Interview oder biographischer Fragebogen?
Während das Interview ausschließlich subjektiv erscheint, wirkt der biographische
Fragebogen eher objektiv. Der Vorteil eines Interviews jedoch ist, daß es auch der Erkennung
von Kontaktverhalten, Ausdrucks- und Argumentationstechnik, analytisches Denken,
Belastbarkeit und Eigenmotivation dient. Der Nachteil dabei ist jedoch die starke Wirkung
von Sympathie und Antipathie. Aber: Bei den meisten Jobs ist der Akzeptanzgrad auch in
hohem Maße von Sympathie beeinflußt, weshalb der genannte Nachteil gar nicht unbedingt
einer sein muß.
Auswertungsbögen der Beobachter
Vor Beginn der Übungen erhalten die Beobachter einen standardisierten Auswertungsbogen,
welcher während und bei Interviews nach der Übung ausgefüllt wird. Die fertig ausgefüllten
Bögen werden sofort in die Datenverarbeitung eingegeben. Zusätzlich zu den standardisierten
Fragebögen macht sich jeder Beobachter eigene Notizen.
Teilnehmer- und Beobachtersystematik
Eine gezielte Beobachtung von mehr als zwei Personen überfordert selbst geschulte
Beobachter. Deshalb sollte die Teilnehmerzahl die doppelte Anzahl der Beobachter nie
überschreiten. (Hier: bei 12 Teilnehmern sind das 6 Beobachter) Weiterhin muß verhindert
werden, daß Teilnehmer der ersten Gruppe denen der zweiten Gruppe Erfahrungen aus den
Einzelinterviews mitteilen. Deshalb findet bei einigen Übungen eine Zeitversetzung zwischen
beiden Gruppen statt. Schließlich sollte kein Teilnehmer mehr als einmal vom gleichen
Beobachter eingeschätzt werden. Dies könnte sonst zu Beeinflussungen durch frühere
Übungen beim Beobachter kommen.(„Er hat vorher schlecht abgeschnitten, warum sollte er
jetzt besser sein?“) Aufgrund dessen wird vor Beginn des AC´s eine genaue Zuordnung der
Assessoren auf die Kandidaten durchgeführt.
Problemstellungen und Lösungen
3.1.1 Qualifikation der Beobachter
Es müssen alle Inhalte und erwartete Leistungen miteinander abgestimmt werden, so daß
keine Mißverständnisse bei der Auswertung entstehen. Auch die Ziele der Beobachtung sowie
Beobachterfehler sollten vor dem AC durchgesprochen werden.
4.1.1 Qualitätsanforderungen
Die Voraussetzungen für die Gewährleistung eines qualitativ guten AC´s sind folgende
Punkte:
 Beobachtungsmöglichkeit in ausreichender Anzahl von Verhaltenssituationen
 Beobachtungsmöglichkeit in unterschiedlichen Verhaltenssituationen
 Rollierende Beobachtung durch die Beobachter
 Wechselnde Gruppenzusammensetzung der Teilnehmer
 Praxisorientierte Übungen
5.1.1 Auswertung der Daten
 Standardisierter Auswertungsbogen wird in den PC eingelesen und ausgewertet
 Gleichzeitige Erstellung eines Persönlichkeitsprofils jedes Teilnehmers
 Zusätzliche Eindrücke (nicht standardisierbar) werden extra festgehalten
Das vorläufige Persönlichkeitsprofil und die zusätzlichen Beobachtungen ergeben dann die
endgültige Persönlichkeitsausprägung jedes Teilnehmers
6.1.1 Rückmeldung an die Teilnehmer
Durch die Rückmeldung (Feedback) erhalten die Teilnehmer aufgrund ihres eigenen
Vergleichs mit den Konkurrenten ein genaues Bild über ihre Position im Bewerberfeld. Die
Beobachter sollten auch in Einzelgesprächen und Interviews Rückmeldungen über erbrachte
Leistungen in den Übungen geben. Daneben stehen die Beobachter den Kandidaten ständig
für Fragen zur Verfügung. Teilweise erhalten die Teilnehmer in einer „Integrationsrunde“ am
Nachmittag ihr Ergebnis, vielleicht auch schon die Entscheidung über die eventuelle Einstellung. Oft geschieht die Bekanntmachung des Ergebnisses jedoch erst am Tag darauf im
privaten Telefongespräch. Später erhalten die Teilnehmer auch noch die schriftliche
Auswertung ihrer erbrachten Leistungen.
7.1.1 Verhalten des AC-Leiters
Dabei sollten insbesondere folgende drei Punkte vom Leiter beachtet werden:
 Unnötigen Streß vermeiden
Für die meisten Teilnehmer ist ein AC etwas Neues, daher könnte ihr Verhalten auch anders
als normalerweise ausfallen. Durch den bestehenden Druck sind die Teilnehmer auch anfällig
für negative Streßauswirkungen und Verhaltensänderungen, die durch die Kürze des AC´s
nicht erkannt werden können.Daher lautet die Devise für den AC-Leiter sowie für die
Beobachter: Ruhe, Freundlichkeit und überlegtes Handeln!
 Klarheit und Fairneß
Die Teilnehmer sollten im Rahmen bestimmter Grenzen informiert werden, sowohl über die
Übungen als auch über ihre bisher erbrachten Leistungen. Dann ist auch von einer
einheitlichen Situation für alle auszugehen. Davon abgesehen wirkt es beruhigend und die
Situation des Neuen im AC und die Bewerbungssituation entkrampft.
 Verzicht auf Videoaufnahmen
Videoaufnahmen sind nicht notwendig, wenn die Beobachter optimal geschult, die
Beobachtungsbögen richtig aufgebaut und die wichtigsten Kriterien standardisiert darin
enthalten sind. Zudem besteht meistens keine Zeit, die Aufnahmen exakt auszuwerten.
III. Vorteile und Nachteile des Assessment Centers
5. Vorteile
Beobachtungsgegenstand:
Statt den bisherigen Leistungen der Bewerber (Zeugnissen z.B.:) wird das positionsrelevante
Leistungspotential (z.B.. Teamfähigkeit, Problemlösefähigkeit, Kontaktverhalten,
Leistungsmotivation) beurteilt. Zum Beispiel kann für eine Führungskraft die soziale
Kompetenz viel wichtiger sein als besonders gute Abschlußnoten. Durch diesen
breitgefächerten Beobachtungsgegenstand kann man die gute Prognosekraft des Assessment
Centers erklären.
Außerdem haben alle Teilnehmer des Assessment Center gleiche Ausgangsbedingungen.
Objektivität:
Alle Anforderungskriterien werden in mehreren Situationen beobachtet, so daß eine höhere
Objektivität erreicht wird. Außerdem wird durch Beobachterrotation vermieden, daß
Vorurteile, oder Beobachtungstendenzen eines Assessors zu viel Gewicht bekommen. So
wird auch ausgeschlossen, daß das Ergebnis früherer Aufgaben das späterer beeinflußt.
Akzeptanz:
Gut durchgeführte Assessment Center werden von den Teilnehmern akzeptiert, weil die
Beurteilungen als gerecht erscheinen.
Feedback:
Auch abgelehnte Bewerber können durch das Feedback, das in Einzelgesprächen gegeben
wird profitieren und ihre Stärken besser herausarbeiten und ihre Schwächen trainieren.
Assessoren
Auch die Assessoren profitieren von einem AC, da sie sich intensiv mit dem
Anforderungsprofil einer Führungsposition auseinandersetzen müssen und so vielleicht auch
ihre eigenen Schwächen erkennen und an ihnen arbeiten. Diesen Vorteil sollte man meiner
Meinung nach nicht unterschätzen, da die Assessoren zur Führungsriege des Unternehmens
gehören und wahrscheinlich recht selten auf Ihre Schwächen gestoßen werden.
Vielfältige Einsatzmöglichkeiten:
Das Assessment Center kann zur Selektion von externen Bewerbern, zur innerbetrieblichen
Potentialerkennung und zur Ermittlung von Förderbedarf verwendet werden.
Flexibilität:
Da die Unternehmen viele Aufgaben selbst gestalten (z.B.: die Problemlöseaufgabe oder die
Postkorbaufgabe), ist jedes Assessment Center unternehmensspezifisch .
6. Nachteile
Assessoren:
Nur wenn die Assessoren ein langes Beobachtertraining (bis zu 9 Monate vorher)
durchlaufen und motiviert sind, ist die Beobachtungsqualität gut. Ein Assessment Center ist
aber nur so gut wie seine Beobachter, deshalb sollten vielleicht auch geschulte externe
Beobachter zugelassen werden. In den USA werden manchmal ACs ganz ohne Assessoren
durchgeführt, bei denen die Urteile dann allein durch Eigen- und Peerratings zustandekommen!
Einseitige Ausrichtung auf „Kommunikation“
Die meisten Assessment Center sind stark auf „Kommunikation“ ausgerichtet, so daß
introvertierteren Bewerbern Nachteile entstehen: scheinbar können sich die „besseren
Schauspieler“, die gut in Ausdruck, Humor oder Überzeugungskraft sind, ungeachtet ihrer
Qualifikation durchsetzen.
Testeffekte:
Nach Absolvierung von mehreren Assessment Center scheinen Testeffekte aufzutreten, das
heißt die Teilnehmer verbessern sich.
Testtrainings:
„Testknacker“ bieten in ihren Büchern Standardantworten an, die aber zu einfach und
Stereotyp sind und von erfahrenen Assessoren wohl bemerkt werden.
Billiganbieter
Da gut vorbereitete ACs relativ teuer sind, gibt es auch viele Angebote mit schlechterer
Qualität!
Literatur:
Focus 32/1997 „Karrierefalle Psychotest“
Io Mangement Zeitschrift 1988, Udo Stopp: „Bewerberauslese“
manager magazin 9/86 „Jeder kann gewinnen“
Personal-Mensch und Arbeit 9/87 „Das eintägige Assessment Center“
Arbeitsrecht:Beteiligungsrechte der Betriebsverfassungsorgane beim
Assessment-Center-Verfahren
I. Einführung
Zu den Betriebsverfassungsorganen gehören sowohl der Betriebsrat als Vertretung der
Angestellten und tariflichen Mitarbeiter als auch der Sprecherausschuß, der für die Rechte der
leitenden Angestellten zuständig ist. Ziel dieser Institutionen ist der Schutz der Arbeitnehmer
und die Durchsetzung ihrer Rechte gegenüber dem Arbeitgeber. Diese Rechte sind gesetzlich
geregelt um zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber einen Interessenausgleich zu schaffen.
Für den Betriebsrat gilt das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) und für den
Sprecherausschuß das Sprecherausschußgesetz (SprAuG). Konflikte können z.B. gerade bei
der Personalplanung auftreten, wo es aus Sicht der Mitarbeiter um Karriere,
Persönlichkeitsschutz und Chancengleichheit geht, aus der Sicht des Unternehmers um die
optimale Stellenbesetzung.
II. Einsatzfelder, Ziele und Merkmale des AC
1. Einsatzfelder
 Auswahlinstrument für Bewerber  Bereich der Personalplanung
 Beurteilungsmittel bei der Potentialanalyse d.h. Feststellung des Fähigkeitsstatus bei
bereits beschäftigten Arbeitnehmern, um evtl. Fördermaßnahmen einzuleiten  Bereich
der Personalentwicklung
 Überprüfung von Schulungserfolgen
 Analyse von Entwicklungs- und Trainingsnotwendigkeiten
 Erhöhung der Kompetenz der Beobachter
2. Ziele des AC
Da der AC in der Regel neben anderen Personalauswahlmethoden nur ein Teil des
Gesamtauswahlverfahrens ist steht hier weniger die Feststellung der fachlichen Kompetenz
im Vordergrund, sondern eher die Erfassung von sogenannter „Sozialer Intelligenz“ und
Managerfähigkeiten. Definition: Soziale Intelligenz ist die Fähigkeit das Verhalten anderer
Menschen zu bewerten, zu steuern und in Abstimmung mit dem eigenen Verhalten zu einer
für alle Beteiligten als befriedigend empfundenen Problemlösung nutzten zu können.
Vereinfacht gesagt zählen dazu die Eigenschaften:
z.B.:
- konfliktarme Zusammenarbeit
- Fähigkeit zur Mitarbeitermotivation
- überzeugender Ausdruck
- Kooperation und Teamfähigkeit
Managerfähigkeiten: - rationelle Arbeitsgestaltung
- Problemlösefähigkeiten
- Belastbarkeit
- Führungsverhalten
- Durchsetzungsvermögen
- Initiative
- Flexibilität
3. Merkmale des AC im Unterschied zu anderen Personalauswahlverfahren
 mehrere Beobachter beurteilen gleichzeitig mehrere Probanden: Das Prinzip der
Mehrfachbeurteilung dient dazu Beurteilungsfehler zu reduzieren, da jeder Teilnehmer
abwechselnd von verschiedenen Beobachtern beurteilt wird.
 arbeitsplatzspezifisches Anforderungsprofil d.h. es werden aufgrund von Stellen- und
Funktionsbeschreibungen entsprechende Anforderungen definiert, die der zukünftige
Mitarbeiter besitzen sollte. Unter Stellen- und Funktionsbeschreibungen versteht man die
Aufstellung der Tätigkeiten, die auf einem bestimmten Arbeitsplatz auszuführen sind. Die
Eigenschaften und Fähigkeiten dieses Anforderungsprofils werden anschließend in
Merkmale übersetzt, die sich durch Tests überprüfen lassen
 Übungsinstrumentarium: - vielseitig ausgerichtete Aufgaben: Das Prinzip der
Methodenvielfalt dient dazu die Fehlerquellen einzelner Verfahren auszugleichen.
- man unterscheidet Gruppen- und Einzelübungen.
 Simulation von Arbeitsplatzsituationen
 Vorgegebene Urteilsdimensionen
 Ziele: Förderung und Auswahl von Arbeitnehmern
4. Vorbereitung, Ablauf und Nachbereitung eines AC
 Entscheidung der Unternehmensleitung für einen AC als Mittel zur Personalauswahl
 Anfertigen von Stellen- und Funktionsbeschreibungen
 Erstellen eines Anforderungsprofils und von Merkmalskatalogen
 Auswahl des Übungsinstrumentariums
 Beobachterauswahl (5-7 Personen): Die Beobachter sollten mindestens zwei Stufen über
den AC-Teilnehmern in der Unternehmenshierarchie stehen, damit sie wissen welche
Inhalte den Beurteilungsdimensionen zugrunde liegen.
 Beobachterschulung
 Vorauswahl der AC-Teilnehmer (10-15 Personen)z.B. nach Bewerbungsunterlagen,
Zeugnissen, Bewerbungsgesprächen..
 Testablauf (1-3 Tage)
 Gesamtbeurteilung jedes Pbn von jedem Beobachter
 gemeinsame Urteilsfindung in der Diskussion und Erstellung von Kurzgutachten über
jeden Teilnehmer
 Feedback-Gespräch
III. Prinzipielle Abhängigkeit der Beteiligungsrechte vom Status
der Probanden und der Beobachter
Die Rechte des Betriebsrats hängen von zwei Aspekten ab: wichtig ist ob
unternehmensinterne oder -externe Personen den AC durchführen und welchen Status die Pbn
und Beobachter im Unternehmen haben.
Die Planung und Durchführung eines AC erfolgt entweder von unternehmens-internen
Psychologen, oder es werden. unternehmensexternen Personen mit dem AC beauftragt z.B.
Unternehmensberatungen, wobei allerdings oft die unternehmens-spezifische Ausrichtung des
AC verloren geht. Je nachdem wer den AC durchführt und welche Stellung Teilnehmer und
Beobachter im Unternehmen haben ändert sich die Rechtslage:
1. Tarifliche Arbeiter und außertarifliche (AT)- Mitarbeiter
Falls Bewerber oder Beobachter dem Kreis der tariflichen oder AT-Mitarbeiter angehöhren
steht dem Betriebsrat als Vertretung dieser Arbeitnehmergruppe Beteiligungsrechte zu. Dazu
gehören Informations- und Mitspracherechte.
2. Leitende Angestellte
Falls leitende Angestellte am AC beteiligt sind entfallen jegliche Beteiligungsrechte des
Betriebsrates. Nur der Sprecherausschuß kann als Vertreter dieser Arbeitnehmergruppe
Rechte geltend machen.
3. Gemischt besetzte AC
Probleme entstehen bei gemischt besetzten AC, da in diesem Fall beide Vertretungen in
unterschiedlicher Gewichtung Rechte geltend machen können. Daher sollte diese Form des
AC möglichst vermieden werden.
4. Externe Bewerber ohne bestimmten Status
Bei unternehmensexternen Personen hat der Betriebsrat Beteiligungsrechte falls die
Belegschaft vor unternehmensexternen Personen geschützt werden muß. Er darf aber auch
einschreiten wenn die Rechte der externen Bewerber gefährdet sind, da auch diese schon in
einem vorvertraglichen Vertrauensverhältnis mit dem Unternehmen stehen.
IV. Rechte des Betriebsrats im Personalwesen , insbesondere bei
Planung und Ablauf eines AC
1. Allgemeine Rechte des Betriebsrats bei Personalangelegenheiten
Die Rechte des Betriebsrates sind im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) in den §§ 92 ff
geregelt: Der Betriebsrat hat ein Informations- und Beratungsrecht in folgenden
Angelegenheiten:
. Personalplanung: Personalbedarf, Entlassungen, Einstellungen, Versetzungen (§92);
. Ausschreibung von Arbeitsplätzen: der Betriebsrat kann immer zuerst eine
innerbetriebliche Ausschreibung eines Arbeitsplatzes verlangen(§93);
. Erstellung von Personalfragebögen und Beurteilungsgrundsätzen: Der Betriebsrat kann
Einspruch erheben, falls Fragen auftreten die nicht von sachlicher Bedeutung für die zu
besetzende Arbeitsstelle sind. (§94)
. Auswahlrichtlinien bei Einstellungen, Entlassungen und Versetzungen. (§95)
. Förderung der Berufsbildung: Seminare, Lehrgänge (§96f);
Da es sich beim AC um ein Personalauswahlverfahren handelt hat der Betriebsrat auch hier
im Rahmen der genannten Paragraphen gewisse Rechte.
.
2. Planung der Durchführung eines AC
Dem Betriebsrat stehen Beteiligungsrechte zu nach:
 §92 Personalplanung und Personalentwicklung
 §96 - §98 Planung einer betrieblichen Bildungsmaßnahme: diese Paragraphen finden, nur
Anwendung bei den Beobachtern, da sie im Beobachtertraining ihre Beobachtungsgabe
und soziale Kompetenz verbessern. Sie gewinnen Kenntnisse, die ihnen auch außerhalb
des AC im täglichen Umgang mit ihren Mitarbeitern Zugute kommen. Aufgrund dieser
Tatsache hat der Betriebsrat hier ein Mitspracherecht.
3. Stellen und Funktionsbeschreibungen
Definition: Tätigkeiten, die der Stelleninhaber auf diesem Arbeitsplatz auszuführen hat.
 §92 Personalplanung:
Stellen- und Funktionsbeschreibungen haben Anteil bei der Ermittlung des Personalbedarfs
und sind Grundlage für die Erstellung eines Anforderungsprofils. Der Betriebsrat hat
deshalb ein Mitspracherecht.
 §94 Abs.2, §95 allgemeine Beurteilungsgrundsätze und Auswahlrichtlinien:
Nach dem Bundesarbeitsgericht sind Funktionsbeschreibungen weder allgemeine
Beurteilungsgrundsätze, noch Auswahlrichtlinien. Deshalb hat der Betriebsrat nach diesen
Paragraphen keine Beteiligungsrechte
Begründung: allgemeine Beurteilungsgrundsätze müssen Wertungskriterien enthalten, um
einheitliche Beurteilungsmaßstäbe zu erreichen. Einstellungsrichtlinien sind Richtlinien die
Auswahlkriterien für die Einstellung von Arbeitnehmern festlegen.
In Stellen- und Funktionsbeschreibungen wird demgegenüber nur festgehalten welche
Tätigkeiten der Inhaber einer Stelle auszuführen hat; irgendeine Wertung ist damit nicht
verbunden. Deshalb stehen dem Betriebsrat im Rahmen dieser Paragraphen keine Rechte
zu.
4 Anforderungsprofile
Definition: Fähigkeiten und Kompetenzen, die der neue Mitarbeiter mitbringen sollte;
 § 92 Personalplanung: Da Anforderungsprofile Teil der Personalplanung darstellen, hat der
Betriebsrat ein Mitspracherecht.
 §94,Abs.2, § 95 allgemeine Beurteilungsgrundsätze und Auswahlverfahren: Ob
Anforderungsprofile allgemeine Beurteilungsgrundsätze sind hat der BGH bisher noch
nicht entschieden und wird deshalb in der Literatur kontrovers diskutiert. Nach
momentaner Rechtsprechung wird ein Zustimmungsrecht des Betriebsrats eher verneint, da
sich Beurteilungsgrundsätze auf die zu beurteilende Person und nicht auf die in Aussicht
gestellte Stelle beziehen. Dagegen beziehen sich Anforderungsprofile auf die Position.
Ebenso wird ein Beteiligungsrecht nach §95 ausgeschlossen, da Anforderungsprofile nicht
als Auswahlrichtlinien gelten. Begründung: Das dem AC zugrunde liegende
Anforderungsprofil stellt kein verbindliches Profil dar: auch Pbn mit mäßigen Leistungen
im AC eingestellt werden können, da der AC nur ein Teil des Gesamtauswahlverfahrens
ist.
5. Merkmalskatalog
§92 Personalplanung: Beteiligungsrechte des Betriebsrates bestehen, da die Erstellung eines
Merkmalskatalogs Teil der Personalplanung ist.
The Effects of Relaxation Training with Cognitive or Nondirective Therapy and the
Role of Relexation- Induced Anxiety in the Treatment of Generalized Anxiety (1987)
T.D. Berkovec, A.M. Mathews
1.Fragestellung
Den Studien von Barlow et al. zufolge, scheinen bei generalisierten Angststörungen, denen im
Unterschied zu Phobien eher interne Auslöser zugrunde liegen, entspannungsorientierte und
kognitive Bewältigungstechniken vielversprechender zu sein als Verhaltenstherapien.
Unbeantwortet bleibt in diesen Studien jedoch welche Behandlungsfaktoren oder –kombinationen zur Besserung beigetragen haben Die folgende Studie hat es sich zum Ziel gesetzt die
spezifischen Wirkfaktoren ausfindig zu machen und zu prüfen inwiefern kognitive Therapieansätze die Effekte von Entspannungstherapien fördern. Die Studie von Berkovec und
Mathews versucht herauszufinden inwiefern sich Patienten mit generalisierten Angststörungen, die neben einem Entspannungstraining entweder einer kognitiven oder einer nondirektiven Therapieform unterzogen werden, nach sechswöchiger Behandlung in ihren
Symptomen unterscheiden. Von Interesse war in der Studie ebenso, ob die beiden Prozeßvariablen - entspannungsinduzierte Angst und die Häufigkeit der Ausübung von Entspannungsübungen - mit dem Grad der Verbesserung der Symptome zusammenhängen.
2. Versuchsplan, Methode und abhängige Variablen
2.1.Versuchsplan und -durchführung
.Nachdem bei den Pbn eine generalisierte Angststörung diagnostiziert wurde, wurden die Pbn
insgesamt 12 eineinhalbstündigen Einzelsitzungen ( zwei Mal pro Woche) unterzogen. Die
ersten Sitzung enthielt für alle Pbn eine Einführung in das Entspannungstraining (Progressive
Muskelentspannung nach Bernstein und Berkovec),Sitzungen 3 bis12 umfaßten zuerst einen
Erfahrungsbericht des Patienten, gefolgt von einer Entspannungsphase und einer Behandlung
entsprechend einer der beiden Therapierichtungen. Die kognitive Behandlung beinhaltet eine
Betonung von kognitiven Reaktionen auf kognitive und somatische Angstreize: Die Pbn
werden unterrichtet unrealistische angstprovozierende Gedanken zu erkennen und alternative,
inkompatible Gedankenmuster zu entwickeln. In den Hausaufgaben sollten neben Entspannungsübungen, kognitive Bewältigungsstrategien im alltäglichen Umgang mit Problemreizen
geübt werden. In der nondirektiven Therapie hat die Pb die Gelegenheit ihre Gedanken und
Gefühle hinsichtlich ihrer Angstanfälle zu diskutieren, um alternative Wege zur Bewältigung
zu entdecken. Der Therapeut hat die Aufgabe die Gedanken der Pbn nur zu reflektieren und
so den Problemlösungsprozeß zu unterstützen; Ratschläge und Instruktionen sollen
vermieden, Empathie und Akzeptanz dagegen betont werden.
2.2
Versuchspersonen und Therapeuten
Die Auswahl der Pbn erfolgte durch die Diagnose einer generalisierten Angststörung mit
Hilfe des Anxiety Disorder Interview Schedule (ADIS). Schließlich durchliefen 30 Studenten
im Durchschnittsalter von 21 J. (16 Pbn bei kognitiver Therapie; 15 Pbn bei nondirektiver
Therapie) alle Untersuchungspunkte. Die relativ hohe Zahl der Abbrecher unterschieden sich
nicht systematisch von denen, die die Therapie beendeten. Bei den Therapeuten handelte es
sich um 16 graduierte Studenten mit circa 2,5 Jahren klinischer Erfahrung.
2.3.Abhängige Variablen
Vor und nach der Therapie wurde von den Therapeuten der ADIS zur Erfassung des Ausmaß
der Angsstörung und der Symptome durchgeführt. Ebenso wurde vor und nach der Therapie
ein Selbstbeurteilungsfragebogen über Ausmaß und Symptome der Angst an die Pbn verteilt.
Die Pbn sollten zudem nach jeder Sitzung festhalten wie stark die Entspannungsübungen bei
ihnen Angst auslöste und wie häufig sie diese Übungen zu Hause ausgeführt hatten. Sechs bis
zwölf Monate nach Therapieende wurde ermittelt ob die Therapieerfolge aufrechterhalten
werden konnten und zu welchen Anteilen die Pbn Entspannung und Therapierichtung für die
Besserung verantwortlich machten.
3. Ergebnisse und Interpretation
Die Analyse der Veränderungswerte zeigte eine signifikante Verbesserung der Symptome bei
allen Pbn .in allen erhobenen Variablen. Ein signifikanter Haupteffekt für die Therapiebedingung resultierte aus den Daten der Selbstbeurteilung. Die univariate Analyse ergab, daß
die kognitive Therapie zu einer auf dem1% Niveau signifikant stärkeren Verbesserung der
Symptome geführt hat als die nondirektive Therapie. Bei den Urteilen der Therapeuten im
ADIS konnten keine Haupteffekte für die Therapierichtung gefunden werden. Eine MANOVA über die Maße zur entspannungsinduzierten Angst ergab zudem, daß diese einen großen
Varianzanteil der Therapeutenurteile aufklären kann. Unabhängig von der Behandlungsrichtung korreliert große entspannungsinduzierte Angst negativ mit dem Ausmaß der Symptombesserung. Ein signifikant positiver Zusammenhang zeigte sich zwischen Häufigkeit der
Entspannungsübungen und Therapieerfolg. Die Ergebnisse der Nachuntersuchung zeigen
keinen signifikanten Unterschied mehr zwischen den beiden Gruppen in der Selbstbeurteilung
der Angstsymptome. Die Pbn der nondirektiven Therapie attribuierten jedoch je 50% der
Verbesserung auf das Entspannungstraining und die Therapieform, während bei der kognitiven Therapie 65% des Therapieerfolgs auf die kognitive Behandlungsform attribuiert wurde.
4. Kritische Beurteilung der Untersuchung
Kritisch beurteilt werden muß die zu geringe Erfahrung der verantwortlichen Therapeuten im
Umgang mit kognitiven und nondirektiven Behandlungsmethoden. Zudem wurde nicht überprüft inwiefern die Durchführung der Therapiesitzungen tatsächlich valide waren. Der Gebrauch von Therapiemanualen, wöchentliche Supervision, sowie Sitzungsprotokolle sollten
jedoch ausreichen, um die Integrität der Therapiedurchführung zu gewährleisten. .Eine hohe
Drop-Out-Rate und der ausschließliche Einbezug von Studenten vermindert zusätzlich die
Repräsentativität der Ergebnisse.
5. Zusammenfassung
Die Untersuchung zeigt, daß sowohl Entspannungstraining in Verbindung mit kognitiven
Therapiemethoden als auch in Verbindung mit einem nondirektiven Therapieansatz zu einer
signifikanten Verbesserung der Symptome bei Pbn mit generalisierten Angststörungen führt.
Im Vergleich scheint die kognitive Behandlungsform jedoch der nondirektiven signifikant
überlegen zu sein. Voraussetzung für jeglichen Therapieerfolg ist jedoch die Fähigkeit der
Pbn zur Entspannung.
Comparison of Integrated Systematic and Emotionally Focused Approaches to Couples
Therapy (1992)
A.Goldman, L.Greenberg
1.Fragestellung
In der bisherigen Forschung haben sich bei der Behandlung von Paarkonflikten und
Unzufriedenheit in der Ehe der emotionale sowie der systematische interaktionistische
Therapieansatz als erfolgreich erwiesen. Die Studie von Goldman und Greenberg beinhaltet
einen Effektivitätsvergleich dieser beiden Therapierichtungen untereinander, sowie mit einer
unbehandelten Kontrollgruppe.
2.Versuchsplan, Methode und abhängige Variablen
Versuchsplan und -durchführung
Die 42 teilnehmenden Paare wurden per Zufall einer der drei Untersuchungsgruppen
zugewiesen. Die abhängigen Variablen wurden zum Teil vor Therapiebeginn, nach Therapieende und vier Monate nach Therapieende erhoben. Die zwei Behandlungsgruppen wurden 10
Therapiesitzungen unterzogen, während der Kontrollgruppe erst im Anschluß nach einer
Wartezeit von 10 Wochen eine Behandlung ermöglicht wurde. Der emotionale Therapieansatz
geht davon aus, daß Paarprobleme aufgrund von unterdrückten, unbefriedigten Bedürfnissen
beider Partner entstehen, die Ursache eines ineffektiven Kommunikationsstils werden und zu
einem sich selbst aufrechterhaltenden Konflikt führen können. In den Therapiesitzungen soll
eine Umstrukturierung der Interaktionsmechanismen mit Hilfe des Therapeuten erreicht
werden, indem die ineffektiven Verhaltensstile erkannt, deren zugrunde liegende, bisher
unbewußte Bedürfnisse zugänglich gemacht und diese bei sich und dem Partner akzeptiert
werden. Auch bei der systematischen Interaktionstherapie soll eine Umstrukturierung der
negativen, sich selbst verstärkenden Interaktionsmuster erzielt werden, indem der Beziehungssituation eine neue, positive Bedeutung zugesprochen wird. Bei diesem Therapieansatz
ist es üblich,daß ein Team von Therapeuten hinter einem Ein-Weg-Spiegel die Paarinteraktion
beobachtet und den die Therapiesitzung leitenden Therapeuten über Kopfhörer beraten. Diese
Umsetzungsform soll die Überzeugungskraft der Ratschläge erhöhen.Die Umsetzung der
Therapiesitzungen entsprechend den theoretischen Vorgaben wurde durch ein unabhängiges
Expertenteam überprüft.
2.2 Versuchspersonen und Therapeuten
Die Auswahl der 42 Paare (durchschnittliche Dauer der Partnerschaft 11J und ein Kind)
erfolgte mit Hilfe der Dyadic Adjustment Scale (DAS)nach unzureichender Ausprägung von
Ehezufriedenheit und Paarkonsens. Alle 14 Therapeuten hatten mehrjährige Erfahrungen in
der Paartherapie und wurden zudem noch einem mehrstündigen Einweisung in das
Therapiemanual unterzogen.
2.3 Abhängige Variablen
Mit Hilfe der „Couples Therapy Alliance Scale“(CTAS)wurde die Adäquatheit der Beziehung
zum Therapeuten erfaßt. Als generelles Selbstbeurteilungsmaß zur Überprüfung des Therapieerfolgs wurde vor und nach der Therapie, sowie in 4-monatigem Abstand mit der „Dyadic
Adjustment Scale“(DAS) die Ehezufriedenheit, Paarkohäsion und -übereinstimmung
gemessen. Ebenso wurde zu diesen drei Zeitpunkten auch die Hauptbeschwerdepunkte „
Target Complaints“(TC) jedes Partners zusammen mit dem Therapeuten erfaßt. Vor Therapiebeginn wurden zudem die Therapieziele jedes Partners erfaßt, die dann nach der Therapie
überprüft wurden (Goal Atteinment Scale; GAS).Die „Conflict Resolution Scale“sollte die
Fortschritte in den vier Hauptkonfliktpunkten festhalten.
3. Ergebnisse und Interpretation
?
V.
Das Assessment - Center in Bezug auf das Arbeitsrecht
Im Folgendem werden einzelne Aspekte eines AC daraufhin geprüft, ob sie in den
Geltungsbereich eines bestimmten Artikels des Betriebsverfassungsgesetz fallen oder nicht
und wenn ja, in welchem Maße der Betriebsrat ein Vorschlag- oder Mitspracherecht hat.
1. Die Zusammenstellung und Verwendung des Übungsinstrumentariums
und der standardisierten Checklists
1.1 Personalfragebogen nach § 94 Abs. 1 BetrVG
Die Übungsinstrumentarien und die Checklists eines AC sind keine
Personalfragebögen im eigentlichen Sinn, es handelt sich jedoch um standardisierte
psychologische Tests.
Die Ergebnisse werden in Erhebungsbögen festgehalten.
1.2
Test-Charakter des Übungsinstrumentariums
Es besteht eine Diskussion darüber, ob es sich hierbei um einen psychologischen Test
handelt, oder um eine Arbeitsprobe. Der Zweck einer Arbeitsprobe ist, daß Bewerber
bzw. Mitarbeiter arbeitsbereichstypische Handlungen vornehmen sollen, um so ihre
Stelleneignung zu erfahren. Eine Einordnung des Übungsinstrumentariums als
psychologischen Test ist gegeben, da die im Anforderungsprofil enthaltenen
Kenntnisse und Fähigkeiten abgefragt werden. Dies erfolgt allerdings nicht in Form
einer arbeitsbereichstypischen Simulation der Situation. Ob nun endgültig das
Übungsinstrumentarium als psychologischer Test oder als Arbeitsprobe eingeordnet
wird, muß in einer Einzelfallbetrachtung geklärt werden.
1.3
Fragebogenbegriff des §94 Abs.1 BetrVG
Normalerweise würde ein psychologischer Test in den Geltungsbereich des genannten
Artikels fallen. Daran wird jedoch folgende Kritik geäußert:
 Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrat würde sowohl bei einem
psychologischen Test, als auch bei einer Arbeitsprobe greifen, da die Bewertung
mittels standardisierter Checklists erfolgt.
 Ein Fragebogen ist ausschließlich zur Erfassung personenbezogener Daten von
anderer Qualität da. Das Instrumentarium des AC dagegen ist wissenschaftlich
durchstrukturiert, um die für die Eignungsbeurteilung erforderlichen
Charaktermerkmale und die Intelligenz zu ermitteln.
Würde ferner der Betriebsrat gegen bestimmte Fragen innerhalb des Tests
hinsichtlich der Arbeitsverhältnisbezogenheit bedenken haben, so würde die
wissenschaftliche Gesamtkonzeption gefährdet.
Daher könnte es einen Kompromiß zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat dahingehend
geben, daß der Betriebsrat bei der Konzeption von AC-Übungen mitbestimmen soll, ob eine
bestimmte Übungsart zum Arbeitsbereich des Probanden gehört oder nicht. Die weitere
Ausgestaltung der Übung bleibt dann dem Arbeitgeber allein überlassen.
2
Allgemeine Beurteilungsgrundsätze nach §94 Abs. 2 2. Halbsatz
BetrVG
Die Ausgangssituation ist, daß das Übungsinstrumentarium für ein bestimmtes AC
vom Arbeitgeber entworfen wird. Das hat zur Folge, daß darin eine Aufstellung eines
allgemeinen Beurteilungsgrundsatzes liegen könnte. Alle Probanden dieses AC
werden nämlich anhand der selben Übungen und damit vor allem anhand derselben
Beurteilungsdimensionen beurteilt, unabhängig davon, wie diese im Einzelfall
aussehen. Die Konsequenz daraus ist, daß die Zusammenstellung der Übungen und die
Aufstellung der Checklists der Zustimmung des Betriebsrates nach oben genannten
Artikel unterliegen. Das wichtigste Kriterium für das Vorliegen des Artikels ist die
Allgemeinheit der Beurteilungsgrundsätze; sie müssen für bestimmte Gruppen von
Arbeitnehmern bzw. für eine Betriebsabteilung oder für einen ganzen Betrieb gelten.
Bei einem Bewerberauswahl - AC ist das Merkmal der Allgemeinheit eher nicht
erfüllt, da eine Einzelfall orientierte Beurteilung vorliegt. Der Artikel greift hier also
nicht. Bei einer Potentialanalyse hingegen liegt in der Zusammenstellung des
Übungsinstrumentariums und der Checklists die Aufstellung eines allgemeinen
Beurteilungsgrundsatzes.
3. Auswahl und Bestellung der Beobachter für das AC
Grundsätzlich sollten die Beobachter zwei Hierarchiestufen über den Probanden
stehen. Dabei ist die Auswahl und die Bestellung der Beobachter eine Element der
Personalplanung. Daraus resultieren entsprechende Informations-, Beratungs- und
Vorschlagrechte des Betriebsrates.
4. Stellenausschreibung, allgemeine Beurteilungsgrundsätze, Richtlinien
und Einstellungen
1.1
§ 93 Ausschreibung von Arbeitsplätzen
Da es den Arbeitsplatz „ AC - Beobachter“ nicht gibt, kann der Betriebsrat eine
Stellenausschreibung nicht verlangen.
Der genannte Artikel greift also nicht.
1.2
§ 99 Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen
Ein Zustimmungsrecht ist gegeben, wenn ein Psychologe eingestellt werden soll der
mit Aufgeben betraut ist, wie die im Unternehmen durchgeführten AC´s permanent
psychologisch vorzubereiten bzw. als Moderator zu begleiten.
1.3
Versetzung nach §95
1.4
Änderung des Ortes der Arbeitsleistung.
Dieser Artikel trifft nach dem Bundesarbeitsgericht (BAG) zu, wenn der Anmarsch
gegenüber dem früheren Arbeitsortes verlängert ist. Wird vom Unternehmen
allerdings eine Transportmöglichkeit vom ursprünglichen Arbeitsort zum Neuen
gestellt, greift dieser Artikel nicht. Das AC könnte z.B. in einem Tagungsraum eines
Hotels stattfinden, das in einer anderen Stadt ist. In diesem Fall, sollte der
Unternehmer um diesen Artikel zu umgehen einen Bus mieten, der die Arbeitnehmer
geschlossen zu dieser Tagungsstätte transportiert.
1.5
Änderungen des Gegenstandes der Arbeitsleistung
Eine Veränderung liegt zwar vor, da der Beobachter währen dem AC ausschließlich
mit Verhaltensbeobachtung - und Bewertung beschäftigt ist, es handelt sich jedoch
nicht um eine erhebliche Veränderung, da die Beobachtung und Bewertung von
sozialem Verhalten von Mitarbeitern zu den Tätigkeiten von Vorgesetzten gehören.
Auch dieser Artikel greift also nicht.
5. Die Beobachterschulung und das AC selbst aus der Sicht der
Beobachter
1.
Die Beobachterschulung
Es gibt folgende Kriterien des BAG für den §§96 ff.:
 Die Aus - und Weiterbildung verläuft systematisch
 Neue Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten werden in einer Form vermittelt, die
für das berufliche Fortkommen der Arbeitnehmer von Bedeutung ist.
2.
Systematik der Schulung
Die Schulung läuft oftmals anhand von Übungen und Referaten etc. ab, womit das
Kriterium der Systematisierung erfüllt ist. §§96 greift also.Wenn allerdings
Beobachter zunächst als Beobachter - Assistenten teilnehmen, also nur durch
Beobachtung lernen um dann später selbst die Rolle des Beobachters einnehmen zu
können, ist das Kriterium nicht erfüllt.
3.
Grenzen der Beteiligungsrechte
Zum einen sollen die Beobachter unternehmenshierarchisch mindestens zwei Stufen
über den Probanden sein. Außerdem müssen sie mit dem Arbeitsbereich, der den
Gegenstand der Übungen bildet, relativ gut vertraut sein. Die Beobachter sollen vor
der Schulung schon durch eine gewisses Maß an sozialer Kompetenz aufgefallen sein.
Den Beteiligungsrechten des Betriebsrates werden an diesen Stellen Grenzen gesetzt,
weil die Einhaltung dieser Punkte notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche
Durchführung eines AC sind.
4.
Das AC selbst
Bei einem AC steht die Erlangung von Kenntnissen der Beobachter im Hintergrund.
Sollte z.B. soziale Kompetenz durch die Beobachtung vermittelt werden, so geschieht
das völlig unsystematisch, da dies ein Lernprozeß ist, der unabhängig von der
Reaktion der Probanden ist. In Bezug auf das AC greift §§ 96 ff also nicht.
6. Anwesenheit des Betriebsrates im AC
Der Betriebsrat hat nach §§ 93 - 98 keinen Anspruch auf die Teilnahme als Beobachter
an einem AC.
Durch die Tatsache, daß es für ihn auch keine Anwesenheitspflicht bei
Einstellungsgesprächen gibt, wird dieser Punkt leicht verständlich.
V.
Die Probandenauswahl
Die Vorauswahl der Probanden bei einem Bewerberauswahl - AC erfolgt durch die
Durchsicht der Bewerbungsunterlagen, Vorstellungsgespräche und Testverfahren etc.
Bei einer Potentialanalyse erfolgt die Vorauswahl durch ein Vorgesetztenurteil, wobei
die dafür verwendeten Instrumente, wie z.B. Personalfragebögen beteiligungspflichtig
sein können. Grundsätzlich hat der Betriebsrat bei der Auswahl der Probanden jedoch
keinen Einfluß. Nur wenn eine konkrete Stellenbesetzung ins Auge gefaßt ist kann er
eine innerbetriebliche Ausschreibung verlangen und damit indirekt den
Teilnehmerkreis am AC mitbestimmen.
VI.
Die Durchführung des AC durch Unternehmensexterne
Die Übertragung der Auswahl unter den Stellenbewerbern auf Unternehmensexterne
ist grundsätzlich zulässig. Dabei hat der Unternehmer die Pflicht nach § 99 Abs. 1 dem
Betriebsrat die Unterlagen, die der Unternehmensexterne ihm zugänglich gemacht hat,
vorzulegen. Der Betriebsrat hat im Gegenzug die Pflicht, die ihm mitgeteilten
Informationen geheimzuhalten, damit einem reibungslosen Ablauf des AC nichts im
Wege steht. Darauf sollte ihn der Unternehmer zuvor noch einmal hinweisen.
Für die Potentialanalyse gelten die gleichen Bedingungen wie oben schon für den
Bewerberauswahl - AC beschrieben, §§ 99 greift jedoch meistens nicht, da keine
konkrete Stellenbesetzung im Hintergrund steht.
VII.
Zusammenfassung
1.
Die Beteiligungspflichtigkeit ist abhängig vom Probanden- und Beobachterkreis. Bei
tariflichen und AT (außertariflichen)- Mitarbeitern steht der Ausübung der Rechte des
Betriebsrates nichts im Wege, bei leitenden Angestellten bestehen nur die Rechte des
Sprecherausschusses. Das gilt auch bei AC´s zur Bewerberauswahl. Es sollte
vermieden werden einen AC durchzuführen, der auf der Probandenseite gemischt ist,
denn ein solcher wäre rechtlich schwer zu handhaben.
2.
Die Planung eines AC ist Teil der Personalplanung nach §92 BetrVG.
Der Betriebsrat ist über das Vorhaben an sich, die Stellenbeschreibungen, das
Anforderungsprofil, den Merkmalskatalog, das Übungsinstrumentarium und den
Teilnehmerkreis zu informieren. Er hat entsprechende Beratungs- und
Vorschlagrechte.
3.
Das Übungsinstrumentarium (psychologische Tests und evtl. Arbeitsproben) und vor
allem die standardisierten Checklists unterfallen dem Fragebogenbegriff des §94 Abs.
1 BetrVG. Entsprechend der wissenschaftlichen Konzeption der Übungen ist das
Zustimmungsrecht des Betriebsrat zu reduzieren. Die in den Checklists enthaltenen
Beurteilungsdimensionen können allgemeine Beurteilungsgrundsätze nach § 94 Abs.2
2. Halbsatz BetrVG darstellen. Auch hier gibt es allerdings nur eine eingeschränktes
Zustimmungsrecht für den Betriebsrat.
4.
Die Beobachterauswahl ist weiterhin allein Sache des Arbeitgebers.
5.
Sofern die Beobachterschulung systematisch erfolgt, kommen Beteiligungsrechte nach
§§ 96-98 BetrVG in Betracht.
6.
Der Betriebsrat hat kein Anwesenheitsrecht im AC.
Die Durchführung des AC kann auf Unternehmensexterne übertragen werden. In
diesem Fall hat der Arbeitgeber sämtliche Informationen, die ihm der Dritte
zugänglich gemacht hat, nach §§ 92, 99 BetrVG an den Betriebsrat weiterzugeben.
Inkrementelle Validität eines ACs
I. Allgemeines
1. Definition
Inkrementelle Validität: Bezeichnung für den Zuwachs der Validität, welcher erreicht wird,
wenn zu den bisherigen diagnostischen Informationen der Test noch zusätzlich zur Erhöhung
der Validität beiträgt.
(nach Dorsch, Psychologisches Wörterbuch, 12. überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag
Hans Huber, 1994; Bern.)
Die Untersuchungen, die im Folgenden vorgestellt werden, behandeln also die Frage, welche
zusätzlichen Vorhersagen für die innerbetriebliche Karriere ein Assessment Center aufweist,
wenn es:
a) zur Auswahl künftiger Führungskräfte und
b) bei einer Personengruppe eingesetzt wird, deren Führungseignung durch vorausgegangene
Personalbeurteilungen bereits belegt ist und wenn
c) unabhängig vom AC Personaldaten vorliegen, die eine Karriereprognose ermöglichen.
2. Probleme des AC allgemein
Ein besonderes Problem des AC ist von jeher seine Validität. Untersuchungen hierzu
beziehen sich in erster Linie auf seine Funktion als Ausleseinstrument und speziell auf seine
prognostische Validität. In einer groß angelegten Metaanalyse von Thornton, Gaugler,
Rosenthal und Bentson (1987), berechneten die Untersucher einen mittleren Koeffizienten der
prädiktiven Validität von r= .37. Mit einer Sicherheit von 90% lagen die
Validitätskoeffizienten zwischen r= .21 und r= .63; mit anderen Worten: ACs ermöglichen die
Prognose von etwa 4% bis 40% der jeweiligen Kriteriumsvarianz mit einem
Durchschnittswert von 14% (Determinationskoeffizienten: r2 = (.21)2 = 0,0441 ; r2 = (.63)2 =
0.3969)
Die wissenschaftlichen Bewertungen des Prognoseerfolgs von ACs gehen weit auseinander.
Kritik an der Verallgemeinerungsfähigkeit von AC-Validitäts-untersuchungen äußerten
mehrere Autoren:
Klimoski & Brickner (1987) und Klimoski & Strickland (1977): Wiesen nach, daß es immer
wieder die gleichen Kriterien sind, die bei AC-Validitätsuntersuchungen als zu
prognostizierende Merkmale verwendet werden. Kriterien wie Aufstiegsge-schwindigkeit,
Position in der Hierarchie oder Einkommen hängen deutlich untereinander zusammen. D.h.
man untersucht im Prinzip immer ein und daßelbe Validitätskriterium, nämlich „persönliche
Karriere im Unternehmen“. Andere Kriterien, wie z.B. welchen Beitrag ein Individuum dem
Unternehmen bringt, werden in AC-Validitätsuntersuchungen nicht erhoben. Die Feststellung,
die Validität des ACs sei empirisch belegt, erfährt also eine deutliche Einschränkung. Empirisch korrekt belegt ist lediglich die Validität des AC bezüglich des Kriteriums „persönliche
Karriere im Unternehmen“.
Hinrichs (1978): Hob den Aspekt des Aufwands eines ACs im Verhältnis zu seinem
Validitätsertrag hervor. Er wies nach, daß die Hierarchieposition aus Personalakten besser
prognostiziert werden konnte als aus dem Ergebnis des von ihm untersuchten ACs.
3. Probleme bei der Beurteilung der Validität
Die Beurteilung des praktischen Erfolgs eines diagnostischen Verfahrens läßt sich nicht allein
an der Höhe von schlichten Prädiktor-Kriteriums-Korrelationen festmachen. Vielmehr muß
der Kontext des Entscheidungssystems und damit eine Reihe weitere Parameter berücksichtigt werden, wie:
 Kosten des Verfahrens
 Nutzen/Schaden der Richtig/Falschvorhersagen
 Basisrate (in dem Fall: der %-Satz der AC Teilnehmer, die das Karriereziel erreichen),
 Selektionsrate (in dem Fall: der %-Satz der AC-Erfolgreichen)
 Position in der Sequenz des gesamten Entscheidungssystems.
Zwei dieser Systemparameter sind besonders problematisch bei der Bestimmung der
Validität:
3.1 Der Einfluß der Vorselektion auf die AC-Validität
Ein Auslese-AC ist in der Regel in ein sequentielles Entscheidungssystem integriert. Der
typische Fall ist dabei die Vorselektion der Kandidaten aufgrund von Personalinformationen.
Schreibt man dieser Vorselektion eine gewisse Validität zu, so hat man damit zu rechnen, daß
die AC-Teilnehmer überwiegend aus Mitarbeitern mit ohnehin guten Karrierechancen
bestehen. In diesem Fall wäre der zusätzliche Informationsgewinn, also die inkrementelle
Validität, des AC gering. Ist im Gegensatz dazu die prognostische Validität der Vorselektion
gering, so könnte der AC wesentlich mehr zusätzlichen Validitätsbeitrag leisten.
Die entscheidende Frage ist also: Bringt der Einsatz eines ACs auf eine Gruppe, die durch
eine vorausgehende Personalbeurteilung bereits hoch selektiert ist, tatsächlich noch
neue Information, welche die Vorhersage über die Berufskarriere wesentlich
verbessert?
3.2
Der Einfluß der „Kriteriumskontamination“ und funktionsäquivalente Einflußgrößen
Kriteriumskontamination besteht darin, daß mit Bekanntwerden der AC-Ergebnisse erfolgreiche Teilnehmer mit einem positiven Vorurteil behaftet werden, welches ihre weitere
Karriere im Unternehmen beeinflussen kann. Diese Kriteriumskontamination würde dazu
führen, daß höhere Validität vorgetäuscht wird. Das intrapersonale Pendant zur Kriteriumskontamination ist die sogenannte „Self-fullfilling prophecy“, d.h. viele Mitarbeiter entwickeln
schon allein aufgrund der Tatsache, daß sie für die AC-Teilnahme ausgewählt wurden, ein
höheres Selbstwertgefühl. Sie zeigen deshalb mehr Energie und Zuversicht für die Verwirklichung ihrer Karriereziele. Vermutlich wird diese Tendenz durch ein positives AC-Ergebnis
nochmals verstärkt. Für nicht erfolgreiche AC-Teilnehmer sind zwei Reaktionen denkbar:
zum einen Resignation und zum anderen eine Art Trotzreaktion, also ein „Jetzt erst recht“Denken, wobei fraglich ist, wie erfolgreich diese Trotzreaktion sein kann. Um all diese
Störquellen zu beseitigen müßten die Ergebnisse eines ACs unter Verschluß gehalten werden
oder alle AC-Teilnehmer müßten standardisierte Rückmeldung über ihre Leistungen erhalten
und erst mit Kriteriumserhebung dürften die eigentlichen Ergebnisse offengelegt werden. Dies
ist eine oft formulierte, aber so gut wie nie realisierte Idee.
4. Methodisch einwandfreies Design für die empirische Berechnung der inkrementellen
Validität eines ACs
 repräsentative, nicht vorselektierte Stichprobe
 AC-Ergebnisse unter Verschluß
 keine oder standardisierte Ergebnisrückmeldung an die AC-Teilnehmer
 erster Auswertungsschritt: Berechnung der prognostischen Validität der Personaldaten
 zweiter Auswertungsschritt: Berechnung der prognostischen Validität unter Einbeziehung
der AC-Ergebnisse
 Berechnung der inkrementellen Validität: dabei ist zu unterscheiden, ob das zu
prognostizierende Merkmal quantitativer oder qualitativer Natur ist; im ersten Fall
vergleicht man die erklärten bzw. Residualvarianzen des ersten und zweiten
Auswertungsschrittes  inkrementelle Validität als Reduktion der Residualvarianz bzw.
Erhöhung der erklärten Varianz; im zweiten Fall Rückschluß über den Vergleich der
Prozentsätze korrekter Prognosen beim ersten und zweiten Schritt.
In der Praxis wird dieses Design nicht realisiert. Was bleibt ist die Möglichkeit, innerhalb der
bereits vorselektierten Gruppe in einem ersten Auswertungsschritt die prognostische Validität
weiterer vorhandener Personaldaten zu berechnen, die nicht zur Vorselektion herangezogen werden. Es können auch die verwendeten Vorselektionsvariablen zur Validitätsberechnung mit herangezogen werden, wenn sie in der Gruppe der Ausgewählten noch eine
Streuung aufweisen. Eine solche Untersuchung ist gegenüber dem methodisch
einwandfreien Design mit Informationsverlust verbunden:
 die prognostische Validität der in die Vorselektion eingehenden Variablen wird
unterschätzt, aufgrund der geringen Varianz dieser Variablen
 die Varianz der zu prognostizierenden Karrierekriterien ist ebenfalls gering, wenn man der
Vorselektion eine gewisse Validität unterstellt, aus diesem Grund wird der
Validitätsbeitrag des ACs unterschätzt
Mit anderen Worten: Die Ergebnisse einer nach diesem Ablaufplan erfolgenden Untersuchung sind nicht auf die Grundgesamtheit aller Unternehmensmitglieder verallgemeinerungsfähig. Ihre Aussagekraft beschränkt sich vielmehr nur auf bereits vorselektierte
Gruppen. Auch die folgenden Untersuchungen wurden nicht nach dem methodisch
einwandfreiem Design durchgeführt.
II. Erste Untersuchung:
„Das Assesssment Center bei der Auslese von Führungskräften“;
Assessment Center; Ausleseverfahren; Inkrementelle Validität; Prognostische Validität;
Hermann J. Liebel, Harald K. Meyer und Dieter Schoon;
1. Stichprobe und Daten
1.1 Auswahl der Untersuchungsteilnehmer
Die Grundgesamtheit der AC- Teilnehmer besteht aus 159 Mitarbeitern eines großen
deutschen Unternehmens, die eine mittlere Führungsposition inne hatten. Insgesamt stellen
die zu dem AC zugelassenen Personen 5% der Mitarbeiter auf dieser Führungsebene dar. Um
die entsprechende Stichprobe für die Untersuchung zu erhalten, wurden im ersten Schritt die
vorhandenen Daten aller AC-Teilnehmer betrachtet, und danach diejenigen Personen als
Stichprobe herangezogen, die zum Zeitpunkt der Studiendurchführung noch in einem
Arbeitsverhältnis mit dem Unternehmen standen. Diese Maßnahme war nötig, da nur so
gewährleistet war, daß ausreichende Kriterien über den Karriereverlauf vorhanden waren.
Somit ergab sich eine Stichprobe von 55 männlichen Personen, deren Teilnahme am AC
zwischen 1983-1986 stattfand. Zu dem Zeitpunkt der AC-Teilnahme war das durchschnittliche Lebensalter 37 Jahre und 5 Monate mit einer Streuung von 3 Jahren und 4 Monaten. Bei
der Betriebszugehörigkeit ergab sich ein Mittelwert von 12 Jahren bei einer Streuung von 4
Jahren und 7 Monaten. Es wurden keine signifikanten Unterschiede betreffend des
Mittelwertes bei dem Vergleich der Grundgesamtheit und der Stichprobe gefunden.
1.2 Daten der Vorselektion
Die zur Vorselektion herangezogenen Daten waren die Personaleinschätzung bezüglich der
Qualifikation und der Eignung zur Führungskraft. Ebenfalls mußten die Personen als
besonders förderungswürdig im Gegensatz zu anderen Unter-nehmensmitglieder beurteilt
worden sein. Aufgrund dieser Aspekte konnte der jeweilige Mitarbeiter in drei Förderungskategorien eingestuft werden, wobei sich nur die ersten beiden Kategorien (Kategorie 1 =
„sehr förderungswürdig “, Kategorie 2 = „ förderungswürdig“) als AC-Teilnehmer
qualifizieren konnten.
Die übrigen Personaldaten bestanden aus:
 Dauer der Betriebszugehörigkeit
 Ausbildung der AC-Teilnehmer (Hochschulabsolvent, Fachhochschulabsolvent)
 Position bei der AC-Teilnahme (Unterscheidung zwischen zwei Ebenen: Ebene 1 =
außertariflich bezahlter Angestellter, Ebene 2 = Gruppenbevollmächtigter bzw.
Fachreferent)
1.3 Das AC und die dabei erhobenen Merkmale
Die Dauer des AC belief sich auf insgesamt fünf Tage, wobei nur am zweiten und dritten Tag
Aufgaben von den Teilnehmern abverlangt wurden. Der vierte Tag wurde zur Erstellung der
Profile der Teilnehmer genutzt. Die Abschlußkonferenz der Beobachter und das Feedback für
die Teilnehmer wurde am letzten Tag durchgeführt.
Der Ablaufplan des AC:
1.Tag des AC:
Anreise der Teilnehmer und Beobachter
Kennenlernen der Beobachter und der Teilnehmer
Informationsblock über das AC:
1) Zielsetzung
2) Aufbau und Ablauf des AC
Einführung nur für die Beobachter (Beobachtertraining)
2. Tag des AC:
TEIL A: Erfassung von Merkmalen des Führungsverhaltens (Dominanz, Integration,
Substanz) anhand der Leistung bei den Gruppenübungen:
1) Präsentation
2) Diskussionsleitung
3) Fallstudien:
„Unternehmensberatung“
„Weiterbildung“
„Fallanalyse“
Berechnung eines Gesamtwerts pro Teilnehmer unter Verwendung seiner
Beurteilungsergebnisse bezüglich Dominanz, Integration und Substanz.
3. Tag des AC:
TEIL B: Erfassung von intellektuellen und praktischen Fähigkeiten anhand von
Einzelaufgaben:
1) Tests
Figure-Reasoning-Test
Analogientest
Sprichwörtertest
2) Organisationsaufgaben
Tagesplan
Schreibdienst
Einarbeitungsplan
TEIL C: Erfassung von Aspekten der Leistungsmotivation durch Einzelinterviews über:
1) beruflichen Werdegang
2) persönliche Wünsche, Vorstellungen, Interessen, Ansprüche, Erwartungen
Berechnung je eines Gesamtwerts pro Teilnehmer für seine unter B1) und für seine unter B2)
erzielten Ergebnisse.
4. Tag des AC:
Berechnung der AC-Gesamtbewertung (ACG) durch die Moderatoren
Erstellung des Gesamtprofils pro Teilnehmer
5. Tag des AC:
Abschlußkonferenz der Beobachter (pro AC-Teilnehmer 45 Minuten)
Rückmeldung für jeden Teilnehmer (durch Personalleiter oder Psychologen)
Abb. 1: Der Ablaufplan des AC
Die in dem AC erfaßten Variablen wurden anhand eines Anforderungsprofils erschlossen,
welches in der Vergangenheit von erfolgreichen Führungspersonen im oberen Management
dieses Unternehmen gewonnen worden war. Folgende drei bedeutende Merkmalskategorien
wurden dabei entdeckt:

Führungsverhalten mit den Untergruppen Dominanz, Integration und Substanz (Teil A)

Intellektuelle und praktische Fähigkeit (Teil B)

Leistungsmotivation (Teil C)
Sowohl für das Führungsverhalten als auch für die intellektuelle und praktische Fähigkeit
wurden Gesamtpunktwerte berechnet, die sich aus den erbrachten Leistungen des ACTeilnehmers ergaben. Da die Leistungsmotivation auf Einzelinterviews beruht existieren
keine Zahlenwerte für diesen Merkmalsbereich. Die Gesamtbewertung (ACG) wird aus allen
im AC erfaßten Merkmalen erhoben, und zu einer Zahl aggregiert, die in eine Skala zwischen
1 und 5 eingeordnet wird. Nur Teilnehmer die im AC mit einem ACG von 1 oder 2 abschliessen, werden als AC-Erfolgreich, angesehen und ab 3 als AC-Nicht- Erfolgreich.Die ACG
wird als das diagnostische Instrument des AC angesehen und somit hängt auch dessen inkrementelle Validität von dieser Gesamtbewertung ab. Um erfassen zu können in wieweit die
im Teil A und B erfaßten Prädiktoren in das ACG eingehen, wurde eine Multiple
Regressionsanalyse durchgeführt. Und das Ergebnis war mit R2 =.76 äußerst zufriedenstellend, so daß die Autoren davon ausgehen, das alle im AC erfaßten Merkmale auch in die
Gesamtbewertung eingehen.
1.4 Die Unternehmensinternen Karrierekriterien
Insgesamt wurden drei Karrierekriterien erhoben:
1. Anzahl der Beförderungen in eine höhere Position innerhalb eines bestimmten
Zeitraumes (hier: 4 Jahre)
2. Aufstiegsgeschwindigkeit: Zeitraum vom Erreichen dieser Position vor dem AC bis zum
Wechsel in die nächsthöhere Position
3. Anzahl der Förderversetzungen: Dies ist eine horizontale Versetzung innerhalb eines
Unternehmens.
Bei der Berechnung der Korrelationen zwischen den Karrierekriterien konnte man feststellen,
daß diese nur sehr gering miteinander korrelieren: Die Korrelation zwischen der Anzahl der
Beförderungen und der Aufstiegsgeschwindigkeit (r12) beträgt - . 06, d.h. diese beiden
Kriterien sind voneinander unabhängig. Ein negativer Zusammenhang scheint zwischen der
Anzahl der Beförderungen und der Anzahl der Förderversetzungen (r13) mit - .14 zu
existieren. Die mögliche Begründung dafür bietet die Überlegung, daß durch eine horizontale
Förderversetzung ein Aufstieg in eine höhere Position zu diesem Zeitpunkt unterbunden wird.
Zwischen Aufstiegsgeschwindigkeit und Anzahl der Förderversetzung (r23) ist ein positiver
Zusammenhang mit .26 zu erkennen, d.h. wenn jemand eine Förderversetzung erhält so dauert
es länger bis zu nächsten Beförderung.
2. Die Fragestellung
Die allgemeine Fragestellung lautet, ob der Einsatz eines AC noch inkrementelle Validität
bei einer schon aufgrund von Personaldaten vorselektierten Gruppe leistet.
Diese äußerst weitfassende Fragestellung kann man anhand der drei Karrierekriterien
ausdifferenzieren:
1. Gibt es einen Zusammenhang zwischen ACG und der Anzahl der Beförderungen
(innerhalb von 4 Jahren)? Wie groß ist der prozentuale Zuwachs korrekter Prognosen ?
2. Zusammenhang zwischen ACG und der Aufstiegsgeschwindigkeit?
3. Zusammenhang zwischen ACG und der Anzahl der Förderversetzungen?
Prinzipiell fand immer ein Vergleich zwischen der Prognose ohne ACG und der Prognose
mit ACG statt.
3. Ergebnisse
3.1 Zusammenhänge zwischen ACG und Personaldaten
Wie schon im Text, erwähnt wurden die AC-Teilnehmer anhand ihres ACG-Wertes in zwei
verschiedene Kategorien eingestuft. 19 ehemalige Teilnehmer erhielten das Prädikat ACErfolgreich während die Restlichen ( 36 Personen) den AC als nicht erfolgreich beenden
mußten. Zwischen diesen beiden Gruppen gab es außer der Gesamtwertung des AC keine
Unterschiede. Anhand der Daten der Vorselektion teilen sich die AC-Teilnehmer bezüglich
ihrer Ausbildungsstätte folgendermaßen auf: 33 Personen (60%) sind Hochschulabsolventen
und die verbleibenden 22 (40%) haben einen Fachhochschulabschluß. In den AC ging 28
Teilnehmer mit der Beurteilung „sehr förderungswürdig“ ein, den übrigen Teilnehmer wurde
noch Förderungswürdigkeit bescheinigt. Wie vormals schon erwähnt beträgt die mittlere
Betriebszugehörigkeit 12 Jahre mit der Streuung 4 Jahre und 7 Monate und einer Spannweite
von 3 bis 22 Jahren, somit kann eine annähernd gute Normalverteilung angenommen werden
dar. Zum Zeitpunkt der Durchführung befanden sich 30 Teilnehmer auf der ersten Ebene, die
restlichen Personen befanden sich auf der höheren zweiten Ebene
3.2 Die inkrementelle Validität bezüglich der Anzahl der Beförderungen (innerhalb von 4
Jahren)
In dem beobachteten Zeitraum wurden 51 Beförderungen ausgesprochen , wovon vier
früheren AC-Teilnehmer sogar zwei erhielten. Aufgrund dieser geringen Anzahl wurde auf
diesen Aspekt verzichtet, und in der weiteren Auswertung von mindestens einer Beförderung
gesprochen.
Mindestens eine Beförderung wurde für 47 Unternehmensangestellte ausgesprochen. Die im
AC als erfolgreich eingestuften Personen erhielten zumindest alle eine Beförderung, zwei von
ihnen sogar zwei. Jedoch erhielten auch 28 AC-Nicht- Erfolgreich mindestens auch eine
Beförderung, aber 8 Personen von dieser Gruppe wurden in dem besagten Zeitraum nicht
befördert. Dies ist auch in Tabelle 1 veranschaulicht.
Tabelle 1: ACG und Anzahl der Beförderungen innerhalb von vier Jahren
Keine Beförderung
AC-Erfolgreich
0
AC-Nicht-Erfolgreich 8
Total
8
Mindestens eine
Beförderung
19
28
47
Total
19
36
55
Daraus kann man das Ergebnis ziehen, daß das AC-Ergebnis eine hinreichende, aber keine
notwendige Voraussetzung für Beförderungen ist. Dies wirft nun bestimmte Fragen auf!
Wovon hängt eine Beförderung ab? Bei dieser Stichprobe konnte man erkennen, daß vor
allem Personen der niedrigeren Hierarchieebene eher eine Beförderung erhielten. Außerdem
ergab sich für die Variable Ausbildung, daß Personen mit einem Hochschulabschluß eher
eine höhere Position angeboten wurde. Weder die Vorselektion noch die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit ergaben signifikante Ergebnisse. Die zweite Frage die sich hier
eröffnet ist, welchen Informationsgewinn erhält man durch die Durchführung eines AC in
Bezug auf das erste Karrierekriterium – Anzahl der Beförderungen? Die inkrementelle
Validität wird hier durch den Vergleich zwischen den Prozentsatz richtiger Prognosen mit und
ohne Berücksichtigung der ACG ermittelt. Bei der Verwendung der Trivialstrategie, also:
„Von denen zum AC zugelassenen Personen, wird ein erfolgreicher Karriereverlauf erwartet“,
sind 85.5% der Prognosen richtig. Die Vorselektion sagt über die 55 AC-Teilnehmer aus, daß
diese mindestens förderungswürdig sein, aber nur 47 der ehemaligen AC-Teilnehmer erhalten
zumindest eine Beförderung. Der Prozentsatz der zutreffenden Prognosen durch den AC
beträgt 49.1%. Dies läßt sich damit erklären, daß das AC aussagt, daß 19 Personen als ACErfolgreich eingestuft werden und die verbleibenden 36 AC-Teilnehmer als nicht erfolgreich
anzusehen sind. Tatsache ist in dieser Stichprobe aber, daß zwar alle 19 AC-Erfolgreichen
mindestens eine Beförderung erhalten, aber auch 28 Angehörige der zweiten Kategorie. Somit
sind nur insgesamt 27 AC-Prognosen richtig, diese betreffen die 19 Beförderungen der ACErfolgreichen und die Nichtbeförderung von 8 AC-Nicht-Erfolgreichen. Das Datenmaterial
läßt den Schluß zu, daß bei der Betrachtung des Prozentsatzes insgesamt korrekter Prognosen
ein Dazwischenschalten eines ACs als zusätzlich Prognosevariable wesentlich schlechter
abschneidet. Wird als Grundlage der Validitätsberechnung der Prozentsatz der tatsächlich
Aufgestiegenen unter den als Aufsteiger prognostizierten herangezogen (diese Vorgehensweise wurde schon von Taylor & Russel, 1939 vorgeschlagen). So findet unter diesen
Gesichtspunkt eine Fehlinvestition von 14.5% bei der Verwendung der Trivialstrategie statt,
da hierbei ja 8 Personen eine Beförderung vorhergesagt bekommen, obwohl diese keine
erhielten. Somit besteht der Nutzen des AC darin, daß mögliche Fehlinvestitionen vermieden werden können, da ja gezeigt wurde, daß alle AC-Erfolgreiche auch zumindest eine
Beförderung erhielten. Ein bedeutendes Problem, welches bei dieser Strategie nicht beachtet
wird sind ungerechtfertigte Ablehnungen. Noch eine kurze Anmerkung zu der Taylor &
Russel Strategie: Es wird nur der Prozentsatz der tatsächlich Geeigneten unter den als
geeignet eingestuften Personen berücksichtigt . Dabei kann es soweit gehen, daß die Validität
kaum noch beachtet wird und gegen Null geht und die Selektionsrate zu niedrig wird, so daß
kaum einer der Probanden den AC erfolgreich bewältigen kann. Die Probleme zu diesem
Gesichtspunkt werden zu späterer Stelle noch dargelegt. Zusammengefaßt läßt sich dieser
Abschnitt folgendermaßen darstellen. Der Prozentsatz korrekter Prognosen ohne AC ist
immer höher als mit. Eine Begründung hierfür liefert die womöglich zu geringe Selektionsrate, darunter versteht man, daß zu wenige, prinzipiell geeignete Personen ein positives
Ergebnis von Seiten des AC erhalten.
3.3 Die inkrementelle Validität bezogen auf die Aufstiegsgeschwindigkeit
Die deskriptiven Daten, die sich aus der Gesamtstichprobe ergeben sind der Mittelwert für die
Aufstiegsgeschwindigkeit mit 63.9 Monate und der Standardabweichung 27.8 Monate. Der
Median beträgt 59.3 Monate und damit folgt eine rechtsschiefe Verteilung. Personen, die sich
zum Zeitpunkt der AC-Durchführung auf einer niedrigen Position (Ebene 1 vs.2) befanden
bzw. wenige Dienstjahre besaßen erhielten eher eine Beförderung. Die Ergebnisse der Vorselektion („sehr förderungswürdig“ vs. „förderungswürdig“) und die Ausbildungsstätte
ergaben keine statistisch signifikanten Resultate für die Aufstiegsgeschwindigkeit. Die
Berechnung der inkrementellen Validität hinsichtlich dieses Karrierekriteriums beruht auf den
Anteil der aufgeklärten Varianz durch die Ausbildung, Ergebnis der Vorselektion, Position
bei AC-Teilnahme, Dauer der Betriebszugehörigkeit und beträgt 27.3%. Wird nun im
folgenden die ACG berücksichtigt so beträgt die aufgeklärte Kriteriumsvarianz 39%. Die
inkrementelle Validität ist hier 11.7%. Das AC fördert also die Vorhersage beträchtlich,
wobei aber selbst 39% noch als relativ gering anzusehen ist.
3.4 Die inkrementelle Validität bei der Anzahl der Förderversetzungen
Es bestand eine Variation von einer bis neun Förderversetzungen bei der vorliegenden
Stichprobe, und deren Verteilung konnte als rechtsschief identifiziert werden. Es ergeben sich
signifikante Zusammenhänge zwischen der Anzahl der Förderversetzungen und der
Ausbildungsstätte: Fachhochschulabsolventen wurden eher förderversetzt als Hochschulabsolventen; außerdem wurde bezüglich der Position bei der AC-Teilnahme festgestellt, daß,
je höher die Position des Teilnehmers ist, um so mehr Förderversetzungen erhielt dieser.
Auch die Rangkorrelation zwischen Anzahl der Förderversetzungen und Betriebszugehörigkeit wurde signifikant, d.h. je länger eine Person in dem Unternehmen tätig ist, desto
mehr Förderversetzungen wurden ausgesprochen. Zusammen klären diese drei Variablen
zwischen 18 bis 30% der Kriteriumsvarianz auf. Zur Überprüfung der inkrementellen
Validität wurden anfänglich der Anteil der aufgeklärten Kriteriumsvarianz durch die
Ausbildung, Position bei AC –Teilnahme, Unternehmenszugehörigkeit und Ergebnis der
Vorselektion ermittelt, wobei sich ein Prozentsatz von 36.2% ergab. Die zusätzlich hinzu
genommene Gesamtbewertung aufgrund des AC führte zu keiner Verbesserung der
Vorhersagekapazität. Ein zusätzliche Erklärungswert durch den AC ist hier nicht gegeben.
4. Kurze Zusammenfassung und einige abrundende Überlegungen
1. Der Prozentsatz korrekter Prognosen für die Anzahl von Beförderungen ist ohne ACG
höher als mit diesem Wert
2. Bei der Aufstiegsgeschwindigkeit findet eine beträchtliche Vorhersagesteigerung durch
Verwendung eines AC statt.
3. Das AC leistet keinen Beitrag zu der Prognose der Anzahl der Förderversetzung.
Ein möglicher Gesichtspunkt weshalb die Validität insgesamt immer so gering ausfällt kann
die Auswahl der Karrierekriterien sein, denn sie stellen nur einen Teilbereich eines
dynamischen Prozesses der Karriereentwicklung dar, hierbei sind viele unvorhersehbare
Ereignisse beinhalte, wie die Personalpolitik, Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung etc. die
nicht präziser vorhergesagt werden können. Bei Förderversetzungen scheint es sich um
langfristige Karriereentwicklungsprozesse zu handeln, und diese Art der Veränderung seiner
Arbeitsposition beinhaltet indirekt eine Warteschleife bis zu einer Beförderung. Diese beiden
Aspekte werden als Gründe für das schlechte Abschneiden des ACGs bei der Prognose der
Anzahl der Förderversetzungen angesehen. Somit muß man den AC in diesem Unternehmen
als ein Prognosemöglichkeit nur für den kurzfristigen Karriereverlauf ansehen.Wie bei der
Taylor-Russel Strategie kann man auch bei der Erfassung der inkrementellen Validität sich
auf das Kriterium der Erfolgreichen unter den AC-Erfolgreichen beschränken, wobei die
Konsequenzen einer ungerechtfertigten Ablehnung einer geeigneten Person nicht beachtet
werden. Die Autoren merken hierzu jedoch kritisch an, daß sich ein Unternehmen diese Art
von Personalpolitik nicht leisten kann. Es wird mit diesem Verfahren schon von Anfang an
auf menschliche Ressourcen verzichten und auch nicht zu kalkulierende Konsequenzen
könnten bei einer nicht gerechtfertigten Auslese auftreten. Das AC bietet also nur eine
minimale Zusatzinformation bei einer schon vorselektierten Gruppe.
Wann sollte ein Unternehmen denn dann einen AC einsetzen? Das Einsatzgebiet des ACs
könnte im Bereich der gezielten Förderung der Schwächen eines Mitarbeiters liegen, die
anhand des Stärken-und-Schwächen-Profils des ACs ermitteln konnte, wobei ein Ausschluß
eines AC-Probanden nur äußerst selten auftreten sollte.
III. Zweite Untersuchung
„Personality Testing and the Assessment Center: Incremental Validity for Management
Selection“
Richard D. Goffin, Mitchell G. Rothstein & Norman G. Johnston
1. Allgemein: Persönlichkeitstests und AC
Metaanalysen ergaben, daß ACs respektable Validitätslevels aufweisen. Dennoch ist in
Anbetracht der relativ hohen Kosten eines ACs, häufig darauf verwiesen worden, das andere
Methoden mit wesentlich weniger Aufwand ein vergleichbares Resultat liefern können.
Dennoch gibt es wenige Studien, die ACs und Persönlichkeitstest hinsichtlich ihrer inkrementellen Validität miteinander vergleichen.
2. Untersuchungsfrage
Die speziell in dieser Untersuchung interessierenden Fragen lauten:
 Kann man durch eine Persönlichkeitseigenschaftsmessung eine signifikante, prognostische
Verbesserung erzielen, wenn bereits Information über die Stichprobe durch den Einsatz
eines AC vorhanden ist? Und umgekehrt: Kann man durch ein AC eine signifikante,
prognostische Verbesserung erzielen, wenn bereits Information über die Stichprobe durch
den Einsatz einer Persönlichkeitseigenschaftsmessung vorhanden ist?
 Was ist die relative Bedeutung von ACs und Persönlichkeitstests zur Vorhersage von
Leistungskriterien ?
3. Methode
3.1 Untersuchungsteilnehmer
Teilnehmer waren 68 AC-Kanditaten einer großen Holzproduktefirma. Ihr durchschnittliches
Alter war 36 Jahre (Spannweite: 23 bis 57). Die AC-Teilnehmer waren Bewerber für eine
Führungsposition in der Firma. Für jede freie Stelle wurden fünf Kandidaten aus allen Bewerbern ausgewählt, von denen schließlich einer die Stelle erhielt.
3.2 Die Prädiktoren
3.2.1 Persönlichkeitsmessung
In dieser Studie wird der Personality Research Form (PRF) verwendet. PRF ist ein
Selbstberichtspersönlichkeitstest, der aus 22 Skalen mit 16 Items besteht. Die PRF Rohdaten
werden denn zu T-Scores umgewandelt (m=50, s=10).
Man wählte in der Untersuchung die Skalen dominance, exhibition (stehen gern im Mittelpunkt, lieben es Publikum zu haben) und achievement des PRF aus, als mögliche Prädiktoren
für Leistung. Dies geschah aufgrund von Erfahrungen durch vorausgegangene Studien. Diese
Skalen stehen im Zusammenhang mit Leistung und Erfolg in führenden Positionen.
Außerdem entsprechen sie auch dem Stereotyp eines effektiven Managers und stehen in
Beziehung zu akademischer Leistung bei graduierter beruflicher Ausbildung. Barrick und
Mount klassifizierten Persönlichkeitseigenschaften in fünf Dimensionen und fanden in einer
Metaanalyse für persönliche Berufsleistung Beziehungen zwischen zwei Dimensionen.
Nämlich: zwischen Extraversion & Pflichtgefühl (conscientioussness) und Leistung in
leitenden Positionen. Die Skalen dominance und exhibition des PRF gehören zur Dimension
Extraversion, die Skala achievement zur Dimension Pflichtgefühl. Dieser Persönlichkeitstest
ist konstruktorientiert und damit weniger störanfällig und hat eine höhere Validität. Viele
andere Studien wurden mit nicht konstrukt-orientierten Tests durchgeführt, im Gegensatz
dazu ist es deshalb in dieser Studie möglich einzuschätzen, ob solche Messungen Potential
aufweisen, um einmalige prädiktive Varianz hinzuzufügen.
3.2.2 Das Assessment Center
Man gewann Daten durch einen zweitägigen AC, der den konventionellen Standards entsprach. Dabei wollte man v.a. sicherstellen, daß jede Dimension durch mindestens zwei
Übungen abgedeckt wird, denn keine Dimension sollte nur aufgrund einer einzigen Übung
beurteilt werden.
Dimension des AC:
 Planen und Organisieren
 coaching (Führungsqualitäten/soziale Kompetenz als Führungskraft)
 Erfolgsorientierung
 Lernbereitschaft
 Teamorientiertheit
 Kommunikation
Das AC bestand aus folgenden Aufgaben:
 führerlose Gruppendiskussion
 situationales Interview
 Interview über vergangenes Verhalten
 Postkorbaufgabe
 Simulation, die dem Kandidaten abverlangt, die Rolle des Managers zu spielen, der eine
Leistungsrückmeldung geben soll.
Es wurden Beobachtungen gemacht und in die Dimensionen des ACs eingeordnet. Welche
Dimension mit welcher Aufgabe gemessen wurde ist der Tabelle 2 zu entnehmen. Eine 1
bedeutet dabei, daß hier beobachtet bzw. beurteilt wurde, eine 0 bedeutet, daß hier nicht
beobachtet bzw. beurteilt wurde.
Vier verschiedene Sets von AC Scores wurden in Betracht gezogen für die spätere Analyse:
 Traditionelle Strategie: Gesamt-AC-Konsensus-Einschätzung (Spalte 13/Zeile 10)
 Sieben Konsensus-Ratings: also für die sechs Dimensionen plus die Gesamteinschätzung
(gesamte Spalte 13)
 Zusammengesetztes Score für jede der sechs Dimensionen (gesamte Spalte 14)
 Zusammengesetzte Scores für jede der fünf Übungen (Zeile 10 + Konsensuseinschätzung)
Nach dem Prinzip der Aggregation wird durch die letzten beiden Möglichkeiten am meisten
Hoffnung auf die Vorhersage der Kriterien zu erwarten sein.
Tabelle 2: Breakdown of AC Scores by Dimension and Exercise
Spalten-& Zeilennr.
1
2
3
4
5
6
7
LGD
2
4
5
6
7
8
9
10
9
10
11
12
13
14
beurteilt
Konsen- Disus-Ein- mension
schätz- Total
ung
Exersise Score
1
3
8
Dimens
ionen
des
ACs
planen
und
organis
ieren
coachin
g
Erfolgs
orientierung
Lernbe
reitscha
ft
Teamorientie
rtheit
Komm
unikati
on
Übung
Total
beobachtet
beurteilt
situationales
Interview
Interview über
vergangenes
Verhalten
Postkorbaufgabe
beobachtet
beobachtet
beobachtet
beurteilt
beurteilt
Simulation
generell
beurteilt
beobachtet
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
11
0
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
9
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
11
0
0
1
1
0
1
0
0
0
0
0
1
4
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
0
1
9
1
1
1
1
0
1
0
1
1
1
1
1
10
8
12
6
14
8
6
3.3 Kriterienerfassung
Ein Kriterium in dieser Untersuchung war die Variable Förderungswürdigkeit als zweite
Kriteriumsvarible zog man eine generelle Leistungseinschätzung heran, die durch
Beobachter-Ratings in neun verschiedene Leistungsdimensionen zustande kommt.
Die neun Leistungsdimensionen:
 Arbeitspraktiken und Prozeduren
 Planen und Problemlösen
 monitoring und Kontrolle
 Kooperation und cross-functional Management
 promoting safety (promote=befördern, fördern, werben für)
 Kommunikation
 persönliche Entwicklung
 Beziehungen zu Kunden und Lieferanten
 persönlicher Arbeitsstil
4. Ergebnisse
4.1 Vorbereitende Analyse
Eine Hauptkomponentenanalyse zeigte, daß sich die Gesamtleistung aus den neun
Leistungsdimensionen zusammensetzt, die gleichgewichtet eingehen. Die Einschätzung der
Förderungswürdigkeit wurde separat behandelt, denn sie wurde als von der Leistung
unterscheidbar angesehen. Außerdem haben empirische Studien gezeigt, daß Förderungswürdigkeit und Leistung unterschiedlich durch einen AC vorhergesagt werden können.
Wie bereits erwähnt, wurde von den zusammengesetzten Scores am meisten erwartet.
Vorbereitende multiple Regressionsanalysen zeigten, daß die zusammengesetzten dimensionalen Scores mehr Varianz vorhersagen als die zusammengesetzten Übungs-Scores und zwar
sowohl für die Leistung als auch für die Förderungswürdigkeit. Obwohl die Unterschiede in
der vorhergesagten Varianz gering waren. Beziehungen zwischen den AC-Prädiktoren und
den Kriterien variieren zwischen .02 und .40 und die meisten erlangen statistische Signifikanz.
Beziehungen zwischen den Persönlichkeitsprädiktoren und Kriterien variieren zwischen .02
und .45 und erreichen außer in einem Fall statistische Signifikanz. Beziehungen innerhalb der
sechs zusammengesetzten AC-Dimensions-Scores wurden signifikant und variieren von .52
bis .87. Die Beziehungen innerhalb der drei Persönlichkeitsvariablen waren ebenfalls
signifikant. Sie fallen niedriger aus und variieren von .21 bis .46. Interkorrelationen
zwischen Persönlichkeitseigenschaften und AC-Scores sind sehr niedrig und werden nicht
signifikant. Sie variieren zwischen  .02 bis .24. Durch eine Hauptkomponentenanalyse der
sechs AC-Prädiktoren zusammen mit den drei PRF-Skalen wurden zwei Komponenten
extrahiert, mit einem Eigenwert größer als eins. Bei einer orthogonalen Rotation hat man
festgestellt, daß dabei alle AC-Scores hoch positiv und ausschließlich auf der ersten
Komponente und alle PRF Eigenschaften hoch, positiv und ausschließlich auf der zweiten
Komponente laden. D.h. es gibt eine klare Zwei-Komponenten-Lösung, die hier 71% der
Varianz erklärt.
AC-Prädiktoren
Persönlichkeitsprädiktoren
Kriterien
.02 bis .40
.02 bis .45
Abb. 2: Zusammenfassung der Korrelationen zwischen Kriterien und Prädiktoren:
AC-Dimensions-Scores
AC-Dimensions-Scores
.52 bis .87
Persönlichkeitsvariablen
- .02 bis .24
Abb.3: Korrelationen der Prädiktoren:
Persönlichkeitsvariablen
-.02 bis .24
.21 bis .46
4.2 Hierarchische Regressionsanalyse
Diese Analyse wurde ausgewählt, um den Grad zu welchem die AC-Dimensionen und die
Persönlichkeitsdimensionen die zwei Kriterien vorhersagen können, zu bestimmen.
In der ersten Reihe der hierarchischen Analyse wurden zuerst die AC-Dimensionen und
anschließend die Persönlichkeitseigenschaften in die Gleichung eingegeben (=Regression 1),
in der zweiten Reihe erfolgte denn die umgekehrte Reihenfolge (=Regression 2). Denn die
Reihenfolge in welcher die Variablen in eine multiple Regression einfließen spielt eine
bedeutende Rolle.
Ergebnisse:
R2 wurde in Stufe 1 für Regression 1 signifikant für den Fall des Gesamtleistungskriteriums,
aber nicht signifikant für das Kriterium Förderungswürdigkeit. In Stufe 2 für Regression 1,
konnte die Vorhersage verbessert werden, Signifikanz wurde jedoch wiederum nur für das
Kriterium der Gesamtleistung erreicht. In der zweiten Reihe (Regression 2): R2 wurde in
Stufe 1 signifikant für den Fall des Gesamtleistungskriteriums, aber nicht signifikant für das
Kriterium Förderungswürdigkeit.
In Stufe 2 konnte die Vorhersage durch Hinzunahme der AC-Dimensions-Scores verbessert
werden, wiederum wurde dies jedoch nur für das Kriterium der Gesamtleistung signifikant.
Die Ergebnisse sind auch in der Abb. 4 dargestellt.
Insgesamt läßt sich also feststellen, daß drei Persönlichkeitsvariablen schließlich genauso viel
Varianz vorhersagen wie sechs AC-Dimensionen. Dies läßt vermuten, daß
Persönlichkeitseigenschaften im Mittel Leistung ebensogut vorhersagen wie die ACDimensionen.
Abbildung 4: Ergebnisse der hierarchischen Regression:
Squared multiple correlations
Regression 1: Assessment center (AC) dimensions first and Personality Resaerch Form (PRF)
traits second
Performance criterion
Total performance
Promotability
Mean R2
AC
.21*
.15
.18
AC + PRF
.43**
.22
.33
R2PRFa
.22*
.07
.15
Regression 2: PRF traits entered first and AC dimensions second
Performance criterion
Total performance
Promotability
Mean R2
*p .05; **p .01;
PRF
.25**
.09
.17
PRF + AC
.43**
.22
.33
R2ACb
.18*
.13
.16
5. Schlußbemerkungen
Man fand also in dieser Untersuchung, daß Persönlichkeitsmesssungen signifikant die
Vorhersage von Leitung verbessern können, wenn sie zusätzlich zu einem AC erhoben
werden. Das Gleiche gilt umgekehrt für einen AC, der ebenfalls die Vorhersage verbessern
kann, wird er zusätzlich zu den Persönlichkeitsmesssungen durchgeführt. Weder das AC noch
Persönlichkeitseigenschaften ermöglichten die Vorhersage des zweiten Kriteriums der
Förderungswürdigkeit. Dies kann möglicherweise darin begründet sein, daß dieses Kriterium
auf einem einzigen Item beruht, dessen Reliabilität unbekannt ist. Die Ergebnisse dieser
Studie zeigen auf, daß Persönlichlkeitsmessungen ähnliche Prognosekraft aufweisen wie ACMessungen. Aufgrund der Ergebnisse dieser Studie, könnte man argumentieren, daß der
Gewinn den man über ein AC bekommt in keinem Verhältnis zu den Kosten steht. Vergleicht
man die Kosten für Persönlichkeitstests und die eines ACs miteinander so ist deren
Unterschied immens. Die Kriteriumsorientierte Validität dagegen ist bei beiden nahezu
gleich. Dennoch muß auch vermerkt werden, daß es sich in der Praxis oftmals gezeigt hat, daß
ACs mehr positive Reaktionen bei den Teilnehmern auslösen als Persönlichkeitstests.
Sowohl ACs als auch Persönlichkeitstests weisen also inkrementelle Validität auf.
Kombiniert man beide, scheint es so, als ob sie unterschiedliche Leistungsaspekte erfassen.
Russel & Domm, 1995 fanden, daß die kriteriumsorientierte Validität des ACs mehr auf taskoder role-based inferences zurückgeführt werden kann als auf trait-based inferences.
D.h., da ACs eher auf Rollen oder Aufgaben beruhen, während Persönlichkeitstests eher
Eigenschaften untersuchen, messen sie scheinbar unterschiedliche Sachen.
Demnach, wie diese Untersuchung auch bestätigt, erhält man die beste Vorhersage, wenn man
beides kombiniert.
Abschließend läßt sich also sagen, daß ACs durchaus sinnvoll sind als Ergänzung zu
Persönlichkeitstests und umgekehrt sind auch Persönlichkeitstests sinnvoll als Ergänzung von
ACs um eine möglichst optimale Vorhersage zu gewährleisten.
Zur Validität des AC Teil II: Konstruktvalidität
0 Definitionen
0.1 Konstruktvalidität
Mit der Konstruktvalidität versucht man, etwas über die psychologische Bedeutung oder den
theoretischen Hintergrund eines Testes auszusagen.
0.2 Konvergente Validität
Übereinstimmung von mittels verschiedener Methoden (Aufgaben) gewonnenen Messungen
desselben Konstrukts.
0.3 Diskriminante Validität
Eigenständigkeit oder Andersartigkeit eines Konstrukts gegenüber anderen Konstrukten.
I. Der Einfluß unterschiedlicher Auswertungsmethoden auf die Konstruktvalidität von
ACs
Kleinmann, Andres, Fedtke, Godbersen & Köller (1994)
1 Einleitung
Bisherige Studien haben belegt, daß verschiedene Faktoren moderierend auf die konvergente
und diskriminante Validität wirken. Ein Beispiel ist die Studie von Silverman, Dalessio,
Woods & Johnson (1986). Die Befunde von Silverman et al. (1986) deuten darauf hin, daß
unterschiedliche Beurteilungsverfahren zu einem Ansteig oder Absinken der Kennwerte der
Konstruktvalidität von Assessment-Center-Verfahren (ACs) führen können. Der Grundgedanke dieser Untersuchung war, daß Beobachtung und Rating im AC Informationsverarbeitungsprozesse (z.B. Selektion, Speicherung, Organisation, Erinnung) beinhalten, und daß
unterschiedliche Verfahren bei der Datenaggregation einen Einfluß auf diese Informationsverarbeitungsprozesse ausüben.
Die Datenaggregation dieser Studie wurde nach zwei unterschiedlichen Auswertungsmethoden durchgeführt: „aufgabenweise“ und „merkmalweise“. Bei der aufgabenweise
Methode wurden die Einzelratings jedes Beobachters für jedes Merkmal direkt nach jeder
Aufgabe erhoben. Bei der merkmalweisen Methode wurde erst am Ende des ACs jedes
Merkmal über alle Aufgaben bewertet. Die Studie ergab, daß das merkmalweise Verfahren
eine höhere Konstruktvalidität hat.
Konvergente Validität
Diskriminante Validität
merkmalweise
aufgabenweise
merkmalweise
aufgabenweise
r = .54
r = .37
r = .65
r = .68
Abbildung 1:Ergebnisse Silverman et al.
Problematisch bei der Interpretation dieser Befunde ist, daß auch noch weitere unabhängige
Variablen variiert wurden.
z.B. Bewertung nach Bearbeitung aller Aufgaben vs. nach jeder Aufgabe
Informationsaustausch vs. kein Informationsaustausch zwischen den
Ratern
Halo-Effekte (nach Thorndike, 1920) könnten beim aufgabenweisen Verfahren eine Rolle
gespielt haben. Definition Halo-Effekt:
„das Überstrahlen der einzelnen Eigenschaften (...) wenn die Kognitive Aktivierung
einer Bewertungskategorie in einem Kontext sich auf die Beurteilung einer Person in
einem anderen Kontext so auswirkt, so daß Verhalten im Sinne der schon aktivierten
Kategorie interpretiert und bewertet wird“
(Dorsch Psychologisches Wörterbuch (1991))
Die Studie von Kleinmann et al. (1994) sollte prüfen, ob die merkmalweise Auswertung
wirklich zu einer höheren konvergenten und diskriminanten Validität als die aufgabenweise
Auswertung führt. Ähnlich wie in der Studie von Silverman et al. wurde der aufgabenweisen
Auswertungsstrategie die merkmalweise gegenüberstellt, aber dieses Mal wurde nur die
Auswertungsstrategie variiert.
2 Methode
AC Teilnehmer:
60 Stundenten verschiedener Fachrichtungen unmittelbar vor
dem Studienabschluß
Beobachter:
33 Psychologiestudenten, die ein Beobachtertraining erhielten
Moderatoren:
12 Psychologiestudenten
Design:
Doppelblind
Ein AC enthielt jeweils drei Aufgaben (Gruppendiskussionen über verschiedene Probleme), in
denen jeweils drei Merkmale (Soziales Verhalten, Gruppenleitung und Aufbereitung von
Informationen) beobachtet wurden. Insgesamt zehn dieser ACs wurden durchgeführt und auf
Video aufgenommen.
3 Ergebnisse
Um die konvergente und diskriminante Validität nachzuweisen, verwendet man die Analyse
der Multitrait-Multimethod Korrelationsmatrizen (MTMM-Matrizen). In dieser Studie erfolgt
die Analyse zum einen nach Campbell & Fiske (1959), zum anderen mit Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse.
3.1. Die Multitrait-Multimethod-Korrelationsmatrix
Die MTMM-Matrix ist eine Matrix von Korrelationskoeffizienten zwischen mehreren
unabhängigen Messungen (z.B. verschiedene Methoden) von mehreren Merkmalen. Ziel der
Analyse der MTMM-Matrix ist es mit Hilfe des Vergleichs bestimmter Korrelationskoeffizienten festzustellen, welcher Anteil der Kovarianz auf die Methoden und welcher auf die
Merkmale zurückgeht.Bei einem AC entsprechen die verschiedenen Aufgaben den
unterschiedlichen Methoden und die erfaßten Merkmale sind Indikatoren für die Traits.
A1
M1
A2 A3
A1
M1 A2
A3
3
3
3
A1
M2 A2
A3
1
2
2
2
1
2
2
2
1
A1
M2
A2 A3
3
3
3
A1
M3
A2 A3
A1 1
2
2
1
2
2
M3 A2 2
1
2
2
1
2
3
A3 2
2
1
2
2
1
3
3
Abbildung 2: Beispiel einer Multitrait-Multimethod-Matrix mit drei
Merkmalen (M1 bis M3) und drei Aufgaben (A1 bis A3).
Abbildung 2 zeigt eine MTMM-Matrix für drei Merkmale (M1 bis M3) und drei Aufgaben
(A1 bis A3), die der Matrix dieser Studie entspricht. Die Zellen mit der gleichen Zahl
enthalten immer bestimmte Korrelationen, die für die Auswertung der Konstruktvalidität von
Bedeutung sind. Die mit drei gekennzeichnete Zellen enthalten die Monotrait-Heteromethod
Korrelationen (Feld 3), die zur Bestimmung der konvergenten Validität verwendet werden.
Die Heterotrait-Monomethod Korrelationen, die zur Abschätzung der diskriminanten Validität
dienen, befinden sich in den Diagonalen, die mit einer eins versehen sind (Feld 1). Schließlich
enthalten die mit zwei bezeichneten Zellen die Heterotrait-Heteromethod Korrelationen (Feld
2).
3.2 Analyse der MTMM-Matrix nach Campbell & Fiske (1959)
Campbell & Fiske schlugen folgende Kriterien vor, mit denen man die Konstruktvalidität
anhand einer MTMM-Matrix bestimmen kann:
1.
Sind die Monotrait-Heteromethod Korrelationen (Feld 3) signifikant größer als Null,
dann spricht dies für konvergente Validität.
2.
Diskriminante Validität ist vorhanden, wenn die Heterotrait-Monomethod
Korrelationen (Feld 1) signifikant kleiner als die Monotrait-Heteromethod
Korrelationen sind (Feld 3).
3.
Die Heterotrait-Heteromethod Korrelationen (Feld 2) sollten auch signifikant
kleiner als die Monotrait-Heteromethod Korrelationen (Feld 3) sein.
4.
Das Muster der Heterotrait-Monomethod Korrelationen (Feld 1) sollte dem der
Heterotrait-Heteromethod Korrelationen (Feld 2) gleichen.
Bei diesem Kriterium definierten Campbell & Fiske den Begriff „gleich“ nicht
eindeutig, so daß einige Autoren gleich im Sinne von konstanten Rangreihen der
Interkorrelationen bei den Monomethod und Heteromethod Matrizen ansehen (Alwin,
1974).
Wendet man diese Analysestrategie nun bei der dargestellten Studie an, dann ergibt
sich die in Abbildung 3 dargestellte Struktur für die Gesamturteile.
A1
A1
M1 A2
A3
A1
M2 A2
A3
A1
M3 A2
A3
M1
A2
A3
A1
M2
A2
A3
A1
M3
A2
A3
1.00
0.44
(0.62)
0.41
(0.41)
1.00
0.64
(0.37)
1.00
0.04
(0.00)
0.14
(0.08)
0.12
(0.10)
-0.07
(-0.04)
-0.10
(0.02)
0.02
(0.03)
-0.17 1.00
(-0.09)
-0.17 0.61
(-0.16) (0.48)
-0.10
0.37
(0.05) (0.38)
0.48
(0.60)
1.00
0.25
(0.06)
0.16
(0.24)
0.15
(0.01)
-0.03
(-0.01)
0.03
(0.10)
-0.14
(0.02)
-0.07
(0.14)
-0.05
(0.02)
-0.08
(0.07)
0.68
(0.53)
0.72
(0.67)
0.46
(0.28)
0.41
(0.53)
0.54
(0.57)
0.58
(0.48)
0.55
(0.53)
0.54
(0.44)
0.29
(0.13)
1.00
1.00
0.63
(0.49)
0.47
(0.24)
1.00
0.50
(0.35)
1.00
Abbildung 3: Die MTMM-Matrix
Die Werte ohne Klammern entsprechen den Daten der merkmalweisen Auswertung, die in den
Klammern sind die Daten für die aufgabenweise Auswertung.
Weiter bedeuten die einzelnen Abkürzungen folgendes:
A1: Gruppendiskussion 1 ; A2: Gruppendiskussion 2; A3: Gruppendiskussion 3;
M1: Soziales Verhalten; M2: Gruppenleitung; M3: Aufbereitung von Informationen.
Vergleicht man zunächst die Korrelationsmuster der beiden Auswertungsbedingungen, dann
zeigt sich, daß die Muster sehr ähnlich sind. Nur bei dem Merkmal „Aufbereitung von
Informationen“ übersteigen die Korrelationen bei der merkmalweisen Auswertung die
Korrelationen bei der aufgabenweisen Auswertung, wobei die Differenzen nicht signifikant
sind. Es existieren also keine Unterschiede hinsichtlich der konvergenten und diskriminanten
Validität zwischen den beiden Auswertungsbedingungen. Deshalb sind die nachfolgenden
Ergebnisse immer für beide Bedingungen gültig. Zuerst werden die Monotrait-HeteromethodKorrelationen betrachtet. Alle Korrelationen, die größer als r = .22 sind, weichen bei einem Niveau von 5% signifikant von Null ab (ohne Adjustierung). Somit sind also alle MonotraitHeteromethod Korrelationen signifikant größer als Null. Demzufolge wurden die drei
Merkmale konvergent valide erfaßt. Weiter werden die Heterotrait-Monomethod Korrelationen untersucht, um damit die diskriminante Validität zu überprüfen. Wie man anhand der
Korrelationen sieht, hängt das Merkmal „Soziales Verhalten“ nicht mit den beiden anderen
Merkmalen zusammen. Nur die Korrelation zwischen „Sozialem Verhalten“ und
„Aufbereitung von Informationen“ in der ersten Gruppendiskussion bei der merkmalweisen
Auswertung weicht signifikant von Null ab. Dagegen korrelieren die beiden Merkmale
„Gruppenleitung“ und „Aufbereitung von Informationen“ hoch signifikant miteinander. Die
Korrelationen übertreffen teils die Monotrait-Heteromethod Koeffizienten, womit für diese
beiden Merkmale das zweite Kriterium nicht erfüllt ist. Allein das Merkmal „Soziales
Verhalten“ wurde in beiden Versuchsbedingungen diskriminant valide erfaßt, da die
Monotrait-Heteromethod Korrelationen signifikant größer als die Heterotrait-Monomethod
Korrelationen sind. Nun wird das dritte Kriterium überprüft. Das Muster der HeterotraitHeteromethod Korrelationen entspricht dem der Heterotrait-Monomethod Korrelationen, d.h.
es liegen jeweils hohe signifikante Korrelationen zwischen den Merkmalen „Gruppenleitung“
und „Aufbereitung von Informationen“ vor und kein Zusammenhang zwischen diesen beiden
Merkmalen und dem Merkmal „Soziales Verhalten“. Somit sind nur bei „Sozialem Verhalten“ die Heterotrait-Heteromethod Korrelationen signifikant kleiner als die MonotraitHeteromethod Korrelationen, wie es das dritte Kriterium fordert.
Zuletzt wird das Muster der Heterotrait-Heteromethod Korrelationen mit dem der HeterotraitMonomethod Korrelationen verglichen. Die Muster gleichen sich. Es liegen signifikante
Korrelationen zwischen den Merkmalen „Gruppenleitung“ und „Aufbereitung von Informationen“ vor und die Korrelationen der Merkmale mit dem Merkmal „Soziales Verhalten“
weichen nicht signifikant von Null ab. Nur die Heterotrait-Monomethod Korrelation zwischen
„Sozialem Verhalten“ und „Aufbereitung von Informationen“ in der ersten Gruppendiskussion bei der merkmalweisen Auswertung weicht signifikant von Null ab.
Zusammenfassend ergibt sich bei der Analyse der MTMM-Matrix nach Campbell & Fiske,
daß alle drei Merkmale konvergent valide erfaßt wurden, „Soziales Verhalten“ zudem auch
diskriminant valide. Es treten keine signifikanten Korrelationsdifferenzen zwischen den
beiden Versuchsbedingungen innerhalb einer Zelle der MTMM-Matrix auf. Demzufolge führt
die merkmalweise Auswertung entgegen der Hypothese nicht zu einer höheren konvergenten
und diskriminanten Validität als die aufgabenweise Auswertung.
3.3 Kritik an der Analyse der MTMM-Matrix nach Campbell & Fiske
Zwar ist die Analyse der MTMM-Matrix nach Campbell & Fiske die in der Literatur am
häufigsten vorkommende Analyseart, aber es gibt zwei schwerwiegende Kritikpunkte.
Zum einen kann die konvergente und diskriminante Validität nicht objektiv und quantitativ
bestimmt werden, wenn man wie bei Campbell & Fiske nur die Korrelationskoeffizienten
vergleicht. Die Objektivität ist eingeschränkt, da jeder Untersucher selbst mit dem -Niveau
festlegt, wie groß der Unterschied zwischen den Monotrait-Heteromethod Korrelationen und
den Heterotrait-Monomethod Korrelationen sein muß, damit diskriminante Validität vorliegt.
Zudem tritt bei allen Signifikanztests das Problem der Abhängigkeit von der Stichprobengröße auf und hier zusätzlich das Problem, daß man mehrere Signifkanztests am selben
Datenmaterial durchführt. Dies würde eigentlich eine Adjustierung von  erfordern
.Adjustiert man , dann würden in der dargestellten Studie weniger Korrelationskoeffizienten
signifikant von Null abweichen und die Ergebnisse würden anders ausfallen. Letztendlich
entscheidet der Untersucher, ob er adjustiert und beeinflußt damit das Ergebnis.Zum anderen
werden bei dieser Methode Schlußfolgerungen über latente Variable (Traitfaktoren, Methodenfaktoren) auf der Basis der Korrelationen zwischen meßfehlerbehafteten, manifesten (d.h.
den betrachteten) Variablen gezogen. Schlußfolgerungen auf der Grundlage von Korrelationen zwischen manifesten Variablen sind allerdings nicht zulässig, weil die Korrelationen
von der Reliabilität der Variablen beeinflußt werden. So könnten Unterschiede in den
Korrelationskoeffizienten auftreten, die nur aufgrund verschiedener Reliabilitäten entstehen.
Infolge dieser Kritikpunkte wird die MTMM-Matrix in der dargestellten Studie zusätzlich
noch mit der konfirmatorischen Faktorenanalyse ausgewertet.
3.4 Analyse der MTMM-Matrix mit Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse
Bei der vorliegenden Untersuchung mit den drei erfaßten Merkmalen und den drei Aufgaben
kann man drei faktorenanalytische Modelle überprüfen:
Modell 1:
Die drei Personenmerkmale der AC-Teilnehmer und die Meßfehler
erklären die Varianzen und die Kovarianzen der manifesten Variablen
bzw. der MTMM-Matrix. Die Faktoren bilden also die Merkmale ab.
Dieses Modell weist auf hohe konvergente Validität hin.
Modell 2:
Die Aufgabenfaktoren und die Meßfehler erklären die Varianzen und
Kovarianzen der MTMM-Matrix.
Dies spricht für fehlende konvergente und diskriminante Validität.
Modell 3:
Merkmal- und Aufgabenfaktoren beeinflussen die Varianzen und die
Kovarianzen der MTMM-Matrix.
Konvergente und diskriminante Validität liegen vor, wenn die
Erklärungskraft der Merkmalfaktoren bedeutsam größer ist als die der
Aufgabenfaktoren.
Bei allen drei Faktoren können die latenten Variablen miteinander korrelieren.
Im folgenden wird die MTMM-Matrix der dargestellten Studie mit der konfirmatorischen
Faktorenanalyse ausgewertet. Zunächst erfolgt die Analyse der MTMM-Matrix für die
merkmalweise Auswertung. Mit Hilfe des 2-Tests wird nun untersucht, wie gut die
verschiedene Modelle die empirische Struktur abbilden. Zuerst muß ein Modell mit drei
korrelierenden Merkmalfaktoren aufgrund des 2-Tests verworfen werden. Da die Interkorrelationen zwischen dem Faktor zwei (Gruppenleitung) und dem Faktor drei (Aufbereitung
von Informationen) maximal ist (r = 1), sind die beiden Faktoren analytisch nicht trennbar.
Außerdem korrelieren beide Faktoren nicht mit Faktor drei (Soziales Verhalten). Deshalb
kann man auch ein Modell mit zwei unkorrelierten Merkmalfaktoren prüfen. Auch dieses muß
abgelehnt werden. Weiter zeigt ein Modell mit drei korrelierenden Aufgabenfaktoren die
schlechteste Anpassung und wird ebenfalls verworfen. Schließlich testet man ein kombiniertes Merkmal-Aufgabenfaktoren-Modell mit zwei Merkmalfaktoren (Soziales Verhalten
und Gruppenleitung & Aufbereitung von Informationen) und einem Aufgabenfaktor
(Gruppendiskussion 3). Dieses Modell erweist sich als das geeignetste und kann aufgrund des
2-Tests nicht mehr abgelehnt werden. Überprüft man nun noch ein Modell mit einem
weiteren Aufgabenfaktor , dann ergibt sich dadurch keine signifikante Steigerung des
Modellfits. Somit eignet sich das Modell mit zwei Merkmalfaktoren und einem Aufgabenfaktor am besten. Dabei hat der Aufgabenfaktor keinen Einfluß auf das Merkmal „Soziales
Verhalten“, sondern nur auf die beiden anderen Merkmale in der dritten Gruppendiskussion.
Wird eine Variable von einem Merkmal - und einem Aufgabenfaktor beeinflußt (bei
Gruppendiskussion 3), dann übertrifft der Erklärungsbeitrag des Merkmalfaktors den des
Aufgabenfaktors.
Diese Ergebnisse zeigen also, daß „Soziales Verhalten“ konvergent und diskriminant valide
erfaßt wurde, weil sich ausschließlich Merkmalfaktoreneinflüsse und keine Aufgabenfaktoreneinflüsse finden lassen. Die Merkmale „Gruppenleitung“ und „Aufbereitung von
Informationen“ sind analytisch nicht trennbar, was bedeutet, daß sie nicht konstruktvalide im
AC erfaßt wurden. Werden die beiden Merkmale aber zu einer latenten Variablen zusammengefaßt, dann ist diese erklärungsmächtig für die Varianzen der manifesten Variablen. Zwar
gibt es einen Einfluß des Aufgabenfaktors in der dritten Aufgabe, dieser jedoch ist geringer
als der des zusammengefaßten Merkmalfaktors. Dies spricht dafür, daß der zusammengefaßte
Merkmalfaktor konvergent und diskriminant valide ist. Anschließend wird die MTMMMatrix für die aufgabenweise Auswertung analysiert. Zunächst prüft man die vier Modelle,
die auch bei der merkmalweisen Bedingung untersucht wurden. Das Modell mit drei
korrelierenden Merkmalfaktoren und das Modell mit drei korrelierenden Aufgabenfaktoren
müssen ebenfalls verworfen werden. Allerdings kann das Modell mit zwei korrelierenden
Merkmalfaktoren, das wieder gebildet werden kann, weil die Merkmale „Gruppenleitung“
und „Aufbereitung von Informationen“ analytisch nicht trennbar sind, nicht mehr abgelehnt
werden. Nimmt man zu diesem Modell noch einen Aufgabenfaktor hinzu, erhöht sich die
Erklärungskraft nicht. Zuletzt wird noch ein Modell mit zwei unkorrelierten Merkmalfaktoren
und zwei korrelierten Aufgabenfaktoren getestet. Dieses Modell weist den besten Modellfit
auf und die 2-Differenz zum Modell mit zwei Merkmalfaktoren ist hoch signifikant, ebenso
wie die 2-Differenz zum Modell mit einem Aufgaben- und zwei Merkmalfaktoren. Genau
wie bei der merkmalweisen Auswertung wird das „Soziale Verhalten“ nicht durch einen
Aufgabenfaktor beeinflußt. Wird eine Variable von Merkmal- und Aufgabenfaktoren beeinflußt, dann ist der Erklärungsbeitrag der Merkmalfaktoren größer. Nur bei „Aufbereitung der
Information“ in der dritten Gruppendiskussion überwiegt der Erklärungsbeitrag des
Aufgabenfaktors. Anhand des gefundenen Modells erkennt man nun, daß das „Soziale Verhalten“ sowohl konvergent als auch diskriminant valide erfaßt wurde. Die beiden anderen
Merkmale, die analytisch nicht trennbar sind, können wieder auf einen gemeinsamen Faktor
zurückgeführt werden, der dann konvergente und diskriminante Validität aufweist.
Abschließend werden die beiden Versuchsbedingungen verglichen. Dabei zeigen sich keine
bedeutsamen Unterschiede, was wieder gegen die Hypothese spricht, daß die merkmalweise
Auswertung zu einer höheren konvergenten und diskriminanten Validität führt als die
aufgabenweise Beurteilung.
3.5 Zusammenfassung der Ergebnisse
Die Resultate beider Analysen sprechen gegen die Hypothese, daß die konvergente Validität
bei einer merkmalweisen Auswertung höher ist als bei einer aufgabenweisen Auswertung, wie
Silverman et al. in ihrer Untersuchung fanden. Die Analyse der MTMM-Matrix nach
Campbell & Fiske ergab, daß alle drei Merkmale konvergent valide erfaßt wurden und
„Soziales Verhalten“ zusätzlich noch diskriminant valide erfaßt wurde. Dagegen ergab die
Analyse mit Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse, daß „Gruppenleitung“ und
„Aufbereitung der Informationen“ analytisch nicht trennbar sind, somit also einzeln keine
Konstruktvalidität aufweisen, sondern nur als zusammengefaßter Faktor konvergent und
diskriminant valide erfaßt wurden.
4 Diskussion
Aufgrund der Ergebnisse ergeben sich zwei Fragen:
Zum einen stellt sich die Frage, wieso die beiden Merkmale „Gruppenleitung“ und
„Aufbereitung von Informationen“ analytisch nicht trennbar sind, obwohl sie inhaltlich
verschiedenes bedeuten: Während „Aufbereitung von Informationen“ erfaßt, wie die
Teilnehmer mit der Information umgehen, bezieht sich „Gruppenleitung“ auf das Führungsverhalten in der Gruppe. Ein möglicher Grund für die Nicht-Trennbarkeit könnte sein, daß
eine hohe Ausprägung auf einem Merkmal eine hohe Ausprägung auf dem anderen Merkmal
erfordert. Zum Beispiel kann eine Person die Gruppe leichter leiten, wenn sie die Information
in die Gruppendiskussion einfügen kann. Weiter könnten die Merkmale nicht trennbar sein,
weil die Beobachter sie schwer unterscheiden können. Beispielsweise wird einer Person hohe
Ausprägung auf „Aufbereitung von Informationen“ zugeschrieben, wenn sie bei der
Gruppendiskussion die Informationen zusammenfaßt. Dies ist aber auch ein Indikator für
„Gruppenleitung“. Eventuell hätte dieser Effekt durch verstärktes Beobachtertraining
vermieden werden können.
Zum anderen stellt sich noch die Frage, warum die Hypothese nicht bestätigt wurde, d.h.
warum die merkmalweise Auswertung zu keiner höheren Konstruktvalidität führte als die
aufgabenweise Auswertung. Einerseits könnte die hohe Konstruktvalidität in beiden
Bedingungen auf die sorgfältige Konstruktion des ACs zurückgehen. Beobachtung und
Bewertung wurden vollständig getrennt und die Beobachter mußten nur drei Merkmale
erfassen, weil erwiesen ist, daß die konvergente Validität mit abnehmender Merkmalanzahl
steigt. Andererseits waren die Aufgaben so konstruiert, daß Halo-Effekten vorgebeugt wurde,
indem die Beobachter trainiert wurden nur Verhalten zu beobachten. Zudem könnte die
fehlende Beobachterrotation die hohen konvergenten und diskriminanten Validitäten mit
verursacht haben. Wie die dargestellten Gründe für die hohe Konstruktvalidität in dieser
Studie zeigen, beeinflußt bei einem sorgfältig konstruierten AC und bei gut trainierten
Beobachtern die Auswertungsmethode weniger die Höhe der Konstruktvalidität. Die
widersprüchlichen Befunde von Silverman könnten auf die anderen Variablen zurückgehen,
die neben der Auswertungsmethode ebenfalls variiert wurden.
II
Construct Validity of Self- and Peer Evaluations of Performance Dimensions in
an AC
Shore, Shore & Thornton (1992)
1 Einleitung
Es ist schon bekannt und oft untersucht worden (Gaugler, Rosenthal, Thornton & Bentson,
1987; Schmitt, Gooding, Noe & Kirsch, 1982), daß ‘assessor ratings’ gültige Vorhersagekriterien sind. ‘Assessor ratings’ sind auf z.B. Testergebnisse, Gruppenaufgaben, PostkorbÜbungen, Interviews gegründet. Im Vergleich dazu sind Selbst- und Peerbewertungen sehr
wenig erforscht worden, obwohl sie eine wichtige Rolle für die Validität eines ACs spielen
könnten. Es gibt wenig Forschung im Setting des AC, aber umfangreiche Untersuchungen in
der Personalauswahl und im Bereich job performance. Der Beweis für die Validität von Peerund Selbstbewertungen wurde durch die bisherige Forschung nicht vollständig erbracht.
Teilnehmer könnten jedoch zusätzlich zu den Assessoren einzigartige und valide
Leistungsinformationen beisteuern.
Das Ziel dieser Studie war die Untersuchung der Konstruktvalidität der Peer- und Selbstbewertungen auf den Leistungsdimensionen eines ACs. Sieben Hypothesen wurden
untersucht.
2 Hypothesen
1. Peer- und Selbstbewertungen auf den Dimensionen korrelieren höher mit konzeptuell
ähnlichen kognitiven Fähigkeiten und Persönlichkeitsskalen als mit unähnlichen.
2. Selbst-, Peer- und Assessorbewertungen auf analogen Dimensionen bzw. des
Führungspotentials korrelieren signifikant miteinander. Korrelationen bei analogen
Dimensionen sind höher als die bei unähnlichen Dimensionen.
3. Selbst- und Peerbewertungen sagen das OAR und den zukünftigen Berufserfolg vorher,
wobei die Peerbewertungen die besseren Prädiktoren sind.
4. Selbst- und Peerbewertungen klären inkrementelle Varianz des OAR auf, die über die
durch die Assessorbewertungen aufgeklärte Varianz hinausgeht.
5. Selbst- und Peerbewertungen auf den Dimensionen klären beim Berufserfolg zusätzliche
Varianz auf, die über die Varianz hinausgeht, die durch die kognitiven Tests und die
Assessorbewertungen aufgeklärt wird. Peerbewertungen klären dabei einen größeren
Varianzteil auf.
6. Es besteht ein Zusammenhang zwischen den Peer-Rankings der Effektivität in den
Gruppenaufgaben und den Selbstbewertungen des Führungspotentials. Daneben
korrelieren die Selbst-Rankings der Effektivität in den Gruppenaufgaben und die
Peerbewertungen des Führungspotentials miteinander.
7. Der Zusammenhang zwischen den Peer- und Selbstbewertungen auf den besser
beobachtbaren Dimensionen und den Kriterienmaßen ist stärker als der Zusammenhang auf
den Dimensionen, die weniger gut beobachtbar sind.
3 Methode
Die Teilnehmer waren 394 Arbeiter einer petroleum company. Der Verlauf war wie üblich
und es wurde die merkmalweise Auswertungsmethode verwendet.
Die erforschten Leistungsdimensionen waren folgende:
1. Most active in business discussions
2. Most persuasive
3. Expresses ideas most clearly
4. Can work with least direction
5. Most original
6. Most likeable
3.1 Maße
 Test der kognitiven Fähigkeiten
Besteht aus mehreren Tests
 Persönlichkeitsskalen
z.B. 16PF nach Cattell, 1978
 Selbst- und Peer-Rankings bei den Aufgaben: Nach jeder Übung bewerten die Teilnehmer
die Effektivität von sich selbst und von den anderen. Die Assessoren berücksichtigen diese
Rankings bei der Bildung ihres eigenen Urteils, aber sie sind nicht im Bericht an das
Unternehmen enthalten.
 Peerbewertungen auf den Leistungsdimensionen und des Führungspotentials:
Die
Teilnehmer müssen für jede Dimension die drei besten ihrer Gruppe bestimmen (sich
selbst ausgeschlossen). Die Assessoren berücksichtigen diese Bewertungen bei der Bildung
ihres eigenen Urteils, aber sie sind nicht im Bericht an das Unternehmen enthalten
 Selbstbewertungen auf den Leistungsdimensionen und des Führungspotentials:
Diese
Bewertungen werden nicht von den Assessoren, Peers und Unternehmen berücksichtigt.
 Assessorbewertungen auf den Leistungsdimensionen:
Jeder Assessor beurteilt unabhängig die Teilnehmer. Ein Konsensurteil wird mit Hilfe
einer Gruppendiskussion erreicht
 Gesamtführungspotential:
AR + kognitive Tests  OAR (Overall Assessor Rating). Das OAR wird verwendet, um
die höchste Karrierstufe zu schätzen, für die jeder Teilnehmer geeignet ist.
 Berufserfolg
(Berufsgrad nach 5 bis 10 Jahren - Berufsgrad beim AC) : (Monate seit AC)
3.2 Voranalyse
Um die erste und die siebte Hypothese zu testen, war zunächst eine Voranalyse notwendig.
Eine Gruppe von Psychologen, bestehend aus den drei Autoren und vierzehn Studenten,
beurteilte die erfaßten kognitiven Fähigkeiten und 16PF-Skalen danach, ob sie zu einer der
Leistungsdimensionen Ähnlichkeit hatten. Dies geschah per Mehrheitsbeschluß. Dimensionen, bei denen keine Einigung darüber erreicht werden konnte, ob bestimmte kognitive
Fähigkeiten oder 16PF-Skalen Ähnlichkeit zu ihnen hatten, wurden in der Untersuchung nicht
weiter verwendet. Für die Dimensionen, bei denen eine Entsprechung gefunden wurde,
wurden die Korrelationen mit ähnlichen und unähnlichen kognitiven Fähigkeiten und 16PFSkalen berechnet. Diese wurden anschließend mit einem t-Test auf Signifikanz geprüft.
Desweiteren teilte die Gruppe von Psychologen die Dimensionen danach ein, ob sie sie für
gut beobachtbar oder weniger gut beobachtbar hielten.
4 Ergebnisse
Die erste Hypothese besagte, daß Peer- und Selbstbewertungen auf den Dimensionen höher
mit konzeptuell ähnlichen kognitiven Fähigkeiten und Persönlichkeitsskalen korrelieren als
mit unähnlichen. Wie Tabelle 1 zeigt korrelierte bei den Peerbewertungen eine Dimension
signifikant höher mit den für ähnlich befundenen kognitiven Fähigkeiten als mit den
unähnlichen. Bei den Selbstbewertungen war der Unterschied zwischen den Korrelationen mit
ähnlichen und unähnlichen kognitiven Fähigkeiten bei keiner Dimension signifikant. Tabelle
2 zeigt die Korrelationen der Dimensionen mit ähnlichen und unähnlichen 16PF-Skalen.
Sowohl bei den Peer- als auch den Selbstbewertungen ergab sich bei zwei Dimensionen ein
signifikanter Unterschied zwischen den Korrelationskoeffizienten. Die Korrelationen waren
insgesamt jedoch relativ niedrig. Die Daten sprechen somit nur etwas für die Konstruktvalidität der Bewertungen.
Tabelle 1: Zusammenhang zwischen den Selbst- und Peerratings auf den
Leistungsdimensionen und den Tests der kognitiven Fähigkeiten
mittleres r mit
r
unähnl. kogn.
Fähigkeiten
Leistungsdimension
ähnl. kogn.
Fähigkeiten
Peer
Selbst
Peer
Selbst
Most persuasive
General reasoning
.09*
.11
.02
.07
Expresses ideas
most clearly
General reasoning
Reading
comprehension
Mittelwert
.15**
.18**
.17
.23**
.25**
.24
.08
.15
Gut beobachtbar
Weniger gut beobachtbar
Can work with
least direction
General reasoning
.09*
.06
.06
.11
Most original
General reasoning
.05
.08
.03
.01
Für Peerratings N = 383. Für Selbstratings N = 202.
 p < .05. ** p < .01.

Tabelle 2: Zusammenhang zwischen Selbst und Peerratings auf den Leistungsdimensionen
und Persönlichkeitsskalen
mittleres r mit
r
unähnl.
16 PF-Skalen
Leistungsdimension
Ähnliche
16 PF-Skalen
Peer
Selbst
Peer
Selbst
Shy-bold
Submissivedominant
Sober-enthusiastic
Mittelwert
.40**
.39**
.25**
.20**
.29
.20**
.23**
.28
.00
.03
Shy-bold
Submissivedominant
Sober-enthusiastic
Mittelwert
.32**
.35**
.20**
.16**
.23
.35**
.18**
.30
.00
.12
.06
.15*
.04
.05
Gut beobachtbar
Most active in
business
discussions
Most persuasive
Expresses ideas
most clearly
Concrete-abstract
thinking
Weniger gutbeobachtbar
Most original
Concrete-abstract
Most likeable
thinking
Practicalimaginative
Mittelwert
.01
.07
-.04
-.02
.13
.10
.01
.00
Cool-warm
Affected by feelings
Trusting-suspicious
Mittelwert
.06
.02
.00
.03
.11
.05
.04
.07
-.06
-.01
Für Peerratings N = 385. Für Selbstratings N = 205.
* p < .05. ** p < .01.
Die zweite Hypothese besagte, daß Selbst-, Peer- und Assessorbewertungen auf analogen
Dimensionen bzw. des Führungspotentials signifikant miteinander korrelieren. Zudem sollten
die Korrelationen bei analogen Dimensionen höher sein als bei unterschiedlichen Dimensionen. Der erste Teil der Hypothese wurde durch die Daten bestätigt. Die Korrelationen
zwischen Selbst- und Peerbewertungen, Selbst- und Assessorbewertungen und Peer- und
Assessorbewertungen, jeweils auf analogen Dimensionen, wurden mit Ausnahme von einer
Dimension signifikant. Dies spricht für eine hohe konvergente Validität zwischen den drei
Bewertungsquellen. Bei der Überprüfung des zweiten Teils der Hypothese ergab sich, daß nur
bei den Peer- und Assessorbewertungen der Zusammenhang zwischen analogen Dimensionen
signifikant höher war als der zwischen unterschiedlichen Dimensionen. Die Daten sprechen
also etwas für die diskriminante Validität der Peerbewertungen , aber nicht für die diskriminante Validität der Selbstbewertungen.
Die dritte Hypothese „Selbst- und Peerbewertungen sagen das OAR und den zukünftigen
Berufserfolg vorher, wobei die Peerbewertungen die besseren Prädiktoren sind“, wurde
teilweise bestätigt. Es besteht ein signifikanter Zusammenhang zwischen Selbst- bzw.
Peerbewertungen und dem OAR. Dabei ist der Zusammenhang zwischen den Selbstbewertungen und dem OAR signifikant geringer als der zwischen den Peerbewertungen und dem
OAR. Der Zusammenhang zwischen den Selbstbewertungen und dem Berufserfolg war nur
bei einer Dimension signifikant. Bei den Peerbewertungen waren die Korrelationen bei fast
allen Dimensionen signifikant. Jedoch war die durchschnittliche Korrelation der
Peerbewertungen mit dem Berufserfolg nicht signifikant höher als die durchschnittliche
Korrelation der Selbstbewertungen mit dem Berufserfolg.
Die vierte Hypothese besagte, daß Selbst und Peerbewertungen inkrementelle Varianz des
OAR aufklären, die über die durch die Assessorbewertungen aufgeklärte Varianz hinausgeht.
Um diese Hypothese zu testen, wurde eine hierarchische Regressionsanalyse durchgeführt.
Dabei wurde zunächst die Varianz bestimmt, die durch die Assessorbewertungen aufgeklärt
wird. Dann wurden die Peer- bzw. Selbstbewertungen als weitere Prädiktoren hinzugenommen. Dabei ergab sich, daß weder Peer- noch Selbstbewertungen zusätzliche Varianz
des OAR aufklären. Die vierte Hypothese muß also abgelehnt werden.
Die fünfte Hypothese lautete: „Selbst- und Peerbewertungen auf den Dimensionen klären
beim Berufserfolg zusätzliche Varianz auf, die über die Varianz hinausgeht, die durch die
kognitiven Tests und die Assessorbewertungen aufgeklärt wird. Peerbewertungen klären
dabei einen größeren Varianzanteil auf.“ Um diese Hypothese zu testen, wurde wiederum eine
hierarchische Regressionsanalyse durchgeführt, die in Tabelle 3 aufgeführt ist. Dabei ergab
sich, daß Peerbewertungen ca. 12% zusätzliche Varianz über die Assessorbewertungen, das
OAR, die kognitiven Tests und die Selbstbewertungen hinaus, aufklären (Modell 1). Selbstbewertungen klären keine zusätzliche Varianz auf (Modell 2). Weitere Analysen ergaben, daß
Peerbewertungen auch bei anderen Prädiktorkombinationen zusätzliche Varianz aufklären,
Selbstbewertungen jedoch nicht (Modell 3 bis 6). Die Ergebnisse sprechen also für eine hohe
inkrementelle Validität der Peerbewertungen.
Tabelle 3: Hierarchische Regressionsanalyse.
Berufserfolg
R2
Modell 1
Assessorbewertungen, OAR,
Selbstbewertungen,
kognitive Tests
.199
Peerbewertungen
.318
Modell 2
Assessorbewertungen, OAR,
Peerbewertungen,
kognitive Tests
.290
Selbstbewertungen
.318
Modell 3
Assessorbewertungen, OAR
.115
Selbstbewertungen
.150
Modell 4
Assessorbewertungen, OAR
.085
Peerbewertungen
.161
Modell 5
Assessorbewertungen, OAR,
Peerbewertungen
.257
Selbstbewertungen
.284
Modell 6
Assessorbewertungen, OAR,
Selbstbewertungen
.166
Peerbewertungen
.284
* p < .05. ** p < .01.
R2
F
df
.199
.119
1.54
2.58*
18, 111
25, 104
.290
.028
2.52**
0.61
18, 111
25, 104
.112
.038
2.36*
0.80
7, 131
14, 124
.085
.076
3.22**
3.07**
7, 244
14, 273
.257
.027
2.84**
0.59
14, 115
21, 108
.166
.119
1.63
2.56*
14, 155
21, 108
Die sechste Hypothese besagte, daß ein Zusammenhang zwischen den Peer-Rankings der
Effektivität in den Gruppenaufgaben und den Selbstbewertungen des Führungspotentials
besteht. Daneben korrelieren die Selbst-Rankings der Effektivität in den Gruppenaufgaben
und die Peerbewertungen des Führungspotentials miteinander. Die Hypothese wird durch die
Daten bestätigt. Alle Korrelationen wurden signifikant.
Die siebte Hypothese besagte, daß der Zusammenhang zwischen Peer- und Selbstbewertungen auf den besser beobachtbaren Dimensionen und den Kriterienmaßen stärker ist als der
Zusammenhang bei den Dimensionen, die weniger gut beobachtbar sind. Bei den Korrelationen der Peer- bzw. Selbstbewertungen mit den Tests der kognitiven Fähigkeiten war die
konvergente Validität bei gut beobachtbaren Dimensionen nicht signifikant höher als bei
weniger gut beobachtbaren Dimensionen. Bei den 16PF-Skalen war die konvergente Validität
bei gut beobachtbaren Dimensionen signifikant höher als bei weniger gut beobachtbaren
Dimensionen. Assessorbewertungen korrelieren signifikant höher mit den Peer- bzw. Selbstbewertungen auf gut beobachtbaren Dimensionen als mit denen auf weniger gut beobachtbaren Dimensionen. Das OAR korreliert mit den Peerratings auf gut beobachtbaren Dimensionen signifikant höher als mit den Peerratings auf weniger gut beobachtbaren Dimensionen.
Desweiteren klären Peer- und Selbstbewertungen auf den beobachtbaren Dimensionen beim
OAR und beim Berufserfolg zusätzliche Varianz auf, die Bewertungen auf den weniger gut
beobachtbaren Dimensionen nicht. Außerdem korrelieren Peerbewertungen auf den gut beobachtbaren Dimensionen signifikant höher mit den Selbst-Rankings bei den Gruppenaufgaben
als die Peerbewertungen auf den weniger gut beobachtbaren Dimensionen. Die siebte
Hypothese wird also durch die Daten sehr gut gestützt.
5 Diskussion
Die Ergebnisse der Untersuchung liefern etwas Evidenz für die Konstruktvalidität von
Peerbewertungen und eher schwache Evidenz für die Konstruktvalidität von Selbstbewertungen. Peerbewertungen scheinen also konstruktvalider als Selbstbewertungen zu sein. Dies
kann man auf verschiedene Ursachen zurückführen. Zum einen sind Peerbewertungen
reliabler als Selbstbewertungen, da Peerbewertungen durch den Mittelwert aus elf Bewertungen gebildet werden. Desweiteren kann es bei Selbstbewertungen zu Verzerrungen des
Urteils kommen. Dabei spielt der Effekt der Milde eine Rolle. Die Teilnehmer geben sich
selbst eher eine mittlere bis gute Bewertung. So kommt es zu einer Einschränkung der
Streubreite der Werte beim Selbstbewertungen, da keine schlechten Bewertungen vergeben
werden. Das Selbstbewertung spiegelt auch immer das aktuelle Selbstbild der Teilnehmer
wider, was auch zu Urteilsverzerrungen führen kann.
Bei beiden Bewertungsquellen waren die Bewertungen auf gut beobachtbaren Dimensionen
konstruktvalider als die auf weniger gut beobachtbaren Dimensionen. Dies könnte daran
liegen, daß ein Bewertungen auf gut beobachtbaren Dimensionen geringere kognitive
Anforderungen an die Beobachter stellt. Ein weiterer Grund für dieses Ergebnis könnte sein,
daß die Beobachter die Eigenschaften, die mit den gut beobachtbaren Dimensionen erfaßt
werden, für wichtig halten, um eine Führungsposition einnehmen zu können. Somit wird das
für diese Dimensionen relevante Verhalten salienter für die Beobachter. Außerdem sind die
gut beobachtbaren Dimensionen auch verhaltensbezogener. Das könnte dazu führen, daß sich
die Teilnehmer ehrlicher beurteilen, da das relevante Verhalten auch von den anderen
Beobachtern gut erkannt werden kann. Somit ist die Wahrscheinlichkeit hoch, daß die
anderen es bemerken, wenn man sich selbst zu gut bewertet oder andere mit Absicht schlecht
bewertet. Wenn Peer- und Selbstbewertungen in ein AC miteinbezogen werden, sollten daher
die Leistungsdimensionen, auf denen die Bewertungen erfolgen, gut beobachtbar und
verhaltensbezogen sein, damit deren Konstruktvalidität möglichst hoch ist.
Ein weiteres wichtiges Ergebnis dieser Untersuchung ist, daß Peerbewertungen inkrementelle
Validität beim Berufserfolg aufweisen, Assessorbewertungen dagegen nicht. Dies könnte
daran liegen, daß das Verhalten, das von den Teilnehmern außerhalb der AC-Aufgaben
gezeigt wird, für die Vorhersage des Berufserfolgs relevant ist. Desweiteren erleben die Peers
direkt die Auswirkung des Verhaltens der Gruppenmitglieder. Sie können somit besser
beurteilen, wie es ist, mit den einzelnen Personen zusammenzuarbeiten.
Zusammenfassend läßt sich sagen, daß Peerbewertungen in einem AC sinnvoll sind, da sie
konstruktvalide sind und zusätzliche Information liefern. Auch Selbstbewertungen können
sinnvoll sein, da sie Informationen über Gedanken und Gefühle liefern können. Vor allem
wenn das AC für Personalentscheidungen genutzt, wird kann es jedoch zu den oben
genannten Urteilsverzerrungen kommen.
Metaanalyse
Da das Assessment Center immer größere Beliebtheit erlangt, somit immer häufiger zur
Personalauswahl eingesetzt wird, stellt sich die Frage nach seiner Vorhersagekraft. Um diese
zu klären wird die Metaanalyse eingesetzt.
Definition: Die Metaanalyse ist eine Sammlung von Methoden, um Ergebnisse
verschiedener Studien zusammenzufassen.
Sie tritt somit an die Stelle der sonst üblichen Literaturforschung, deren Nachteile die leichte
Beeinflußbarkeit durch den Forscher, absichtliche oder versehentliche Vernachlässigung von
Informationen und ungenaue Gewichtung der Schlußfolgerungen im Bezug zur Anzahl der
Studien sind. Da die Gewichtung in der Metaanalyse durch bestimmte statistische
Vorgehensweisen festlegbar ist, liefert diese verläßlichere Aussagen. Die genauen Ziele der
Metaanalyse bleiben abhängig von den jeweiligen Untersuchungsfragen. Beispielsweise
können diese lauten:

Wie hoch ist die wahre Validität eines AC?

Was bedeuten die Unterschiede in den Korrelationen der Prädiktorvariablen?

Welche Aussagen lassen sich aus AC – Ergebnissen ableiten?

7. psychometrische Metaanalyse von Schmidt und Hunter
Es liegt momentan eine Vielzahl von Metaanalysen vor, die in ihrem Entwicklungsstand und
in ihren Methoden stark variieren. In der Organisationspsychologie wird die Vorgehensweise
von Schmidt und Hunter (1990) am häufigsten angewandt. Die Vorteile dieses Modells sind

die Miteinbeziehung von Effekten des experimentellen Designs,

die Berücksichtigung von zusätzlichen Störfaktoren und

die Verbesserungen im statistischen Bereich1.

8. Störfaktoren bei einer Metaanalyse
Ein bekanntes Problem ist die große Variabilität der Ergebnisse verschiedener Studien, die
auch durch statistische Störfaktoren erklärbar ist. Die häufigsten Störfaktoren, die bei einer
Metaanalyse wirken, sind:

Stichprobenfehler: Meist wird eine zu geringe Anzahl von Studien für eine Metaanalyse
verwendet.
1
Die psychometrische Metaanalyse wurde speziell für die Analyse von Korrelationskoeffizienten unter
Berücksichtigung der bekannten Probleme der Testtheorie entwickelt.

unterschiedlich schwere Stufen des AC: Die einzelnen AC sind nicht immer miteinander
vergleichbar, da Methode und Zweck stark differieren.

eventuell geringe Beobachterreliabilität: In den einzelnen AC sind die
Beobachterübereinstimmungen extrem verschieden.

unvereinbare Ergebnisse bei getesteten Moderatorvariablen: Der Effekt eines Moderators
ist nur in manchen Studien nachweisbar.

Fehler in der Untersuchungsdurchführung: Meßfehler, Kodierfehler und Rechenfehler
treten in den einzelnen Berichten auf.

9. Durchführung und Ergebnisse einer psychometrischen Metaanalyse
Die beiden wichtigsten Berechnungsschritte bei der psychometrischen Metaanalyse sind:

die Ermittlung der gewichteten mittleren Korrelation zwischen den Studien und

die Schätzung des Stichprobenfehlers für Artefaktkorrekturen.
Zusätzlich können noch weitere Korrekturen durchgeführt werden, wie zum Beispiel die
Schätzung der Artefaktverteilung, je nachdem, ob entsprechende Angaben in den
Einzelstudien zu finden sind.
Die Hauptergebnisse nach Abschluß der Artefaktkorrektur sind:
1. korrigierte mittlere Korrelationen
2. korrigierte Varianzen
3. Anteil der durch Artefakte aufgeklärten Varianz
4. Vertrauensintervalle um korrigierte mittlere Korrelationen mit korrigierten
Standardabweichungen
5.
10.Untersuchung von Scholz & Schuler
Diese Metaanalyse ist der erste Versuch, Zusammenhänge von OAR2 und
Persönlichkeitskonstrukten systematisch zu erfassen. Deswegen muss sie zurückhaltend
interpretiert werden. Neben dem OAR wurden die Gruppendiskussion und die
Postkorbaufgabe gesondert ausgewertet, da diese beiden Aufgaben den häufigsten Bestandteil
im AC bilden.
2
OAR = Overall Assessment Rating (Gesamtbewertung im AC)
Hypothesen
Scholz & Schuler stellen fünf Hypothesen auf, die genauere Aussagen über den
Zusammenhang von OAR und den Aufgabentypen Gruppendiskussion und Postkorb mit
Persönlichkeitskonstrukten machen sollen.
1. Zwischen OAR und allgemeiner Intelligenz besteht ein hoher Zusammenhang.
2. Die Ergebnisse in Gruppendiskussion und AC korrelieren höher mit sprachlicher
Intelligenz als mit anderen Intelligenzfaktoren.
3. Extraversion, Selbstvertrauen und Dominanz korrelieren hoch mit dem OAR.
4. Postkorbergebnisse korrelieren geringer mit Extraversion, Selbstvertrauen und Dominanz
als Resultate aus AC und Gruppendiskussion.
5. Valide Prädiktoren des Postkorbs korrelieren hoch mit dem OAR.
6.
Durchführung
Zunächst wurde in einer Literatursuche eine Auswahl von Studien nach den Kriterien der
Task Force on AC Standards (1980) getroffen. Zusätzlich mußten die Studien die
Aufgabentypen Gruppendiskussion und Postkorb beinhalten und mindestens einen
projektiven oder psychometrischen Test enthalten.
Im nächsten Schritt wurden die Persönlichkeitskonstrukte in kognitive und nicht – kognitive
Persönlichkeitsvariablen eingeteilt.

nicht – kognitiv: „Big Five“: Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrung,
Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit

kognitiv: Maskulinität, Dominanz, Locus of Control, Leistungmotivation, soziale
Kompetenz, Selbstvertrauen
Fanden sich in den Einzelstudien Persönlichkeitskonstrukte, die mehreren der oben aufgeführten Eigenschaften zugewiesen werden konnten, wurden sie nur einem vorher festgelegten
Konstrukt zugeordnet. Des weiteren wurden verbale und numerische Intelligenz getrennt
erfaßt. Da nicht in allen untersuchten Studien die erforderlichen Zwischenergebnisse angegeben waren, wurden diese von Scholz & Schuler unter Anwendung eigener, für diesen Zweck
entwickelter Formeln neu berechnet. Lagen in einer Studie mehrere Werte für ein Konstrukt
z.B. Intelligenz vor, so wurden diese gemittelt und der gemittelte Wert in der Metaanalyse
verwendet. Schließlich wurden anhand der kurz erwähnten Formeln von Scholz & Schuler
die notwendigen Artefaktkorrekturen durchgeführt.
Zum Schluss wurden bestimmte Studiencharakteristika kodiert, um später überprüfen zu
können, ob diese einen Moderatoreffekt herbeiführen.
Ergebnisse
Die Ergebnisse zu den einzelnen Hypothesen seien nun im folgenden aufgeführt.
1. Zwischen OAR und allgemeiner Intelligenz besteht ein hoher Zusammenhang.
Scholz & Schuler konnten entsprechend ihrer Hypothese einen relativ hohen Zusammenhang
zwischen OAR und allgemeiner Intelligenz nachweisen. Dabei trat keine gravierende
Änderung der Korrelation nach einer Gewichtung der Stichprobengröße der Einzelstudien ein.
N
Zahl der unabhängigen
Stichproben
ungewichtete gewichtete
sr
sr
1737
3
1152
5
1295
7
28
,33
,43
17
,28
,36
22
,30
,40
OAR
allgemeine
Intelligenz
numerische
Intelligenz
verbale Intelligenz
Die Ergebnisse in Gruppendiskussion und AC korrelieren höher mit sprachlicher Intelligenz
als mit anderen Intelligenzfaktoren. Wie die folgende Tabelle zeigt, ist der erwartete
Zusammenhang von Gruppendiskussion und verbaler Intelligenz größer als der
Zusammenhang mit numerischer Intelligenz. Daß die allgemeine Intelligenz noch höher
korreliert, liegt daran, daß diese die verbale Intelligenz mit beinhaltet.
N
Zahl der unabhängigen
Stichproben
ungewichtete gewichtetes
sr
r
Gruppendiskussion
allgemeine
1591 12
Intelligenz
numerische
758 8
Intelligenz
verbale Intelligenz 1323 12
,32
,46
,21
,30
,28
,41
Extraversion, Selbstvertrauen und Dominanz korrelieren hoch mit dem OAR.
Auch diese Hypothese konnte bestätigt werden. Zwar weist die Extraversion lediglich eine
leichte Korrelation mit dem OAR auf, dies ist jedoch auf die unterschiedliche Definition des
Begriffes in den untersuchten Einzelstudien zurückzuführen. In einigen Studien wurde die
Komponente Verträglichkeit in die Extraversion mit einbezogen, die jedoch negativ3 mit dem
OAR korreliert.
3
Eine negative Korrelation ist nachvollziehbar, da der AC zur Findung von Führungsqualitäten eingesetzt wird.
Verträglichkeit wird jedoch nicht als solche Qualität angesehen.
N
Zahl der unabhängigen
Stichproben
ungewichtetes gewichtetes
r
r
OAR
Extraversion 1328 10
Dominanz
909 8
Selbstvertraue 601 6
n
,10
,23
,24
,14
,30
,32
Postkorbergebnisse korrelieren geringer mit Extraversion, Selbstvertrauen und Dominanz als
Resultate aus AC und Gruppendiskussion.
Gemäß der Hypothese sind die Korrelationen der Persönlichkeitskonstrukte mit den
Postkorbergebnissen niedriger als mit den Ergebnissen aus der Gruppendiskussion. Da aber
die Zahl der Studien, die Postkorbergebnisse und gleichzeitig Informationen über die
untersuchten Persönlichkeitskonstrukte beinhalten, sehr gering ist, sind die resultierenden
Werte lediglich als tendentielle Richtung zu interpretieren.
N
Zahl der unabhängigen
Stichproben
ungewichtete gewichtetes
sr
r
Gruppendiskussio
n
Extraversion
Dominanz
Selbstvertrauen
650 7
318 5
269 3
,08
,23
,26
,11
,34
,38
533 4
273 3
69 1
,07
,17
,18
,10
,23
,24
Postkorb
Extraversion
Dominanz
Selbstvertrauen
2. Valide Prädiktoren des Postkorbs korrelieren hoch mit dem OAR.
Da in den untersuchten Studien keine Angaben zu finden waren, welche Prädiktoren als
valide für den Postkorb zu bezeichnen sind, und zu wenige Studien sich mit Postkorbaufgaben
und gleichzeitig vergleichbaren Persönlichkeitskonstrukten beschäftigt haben, haben Scholz
& Schuler auf eine Interpretation der Daten und somit auf eine Beantwortung dieser
Hypothese verzichtet.
Diskussion und Kritik
Insgesamt ist anzufügen, daß die Ergebnisse auf einen allgemeinen Intelligenzfaktor ‚g‘
hinweisen und somit die Theorien der hierarchischen Intelligenzstruktur unterstützen. Dies
kann jedoch auch durch die hohe Homogenität der Stichproben erklärt werden. Den höchsten
Zusammenhang weist die allgemeine Intelligenz mit dem OAR auf. Hoch mit dem OAR
korrelieren noch soziale Kompetenz und Leistungsmotivation. Gewissenhaftigkeit korreliert
nicht so hoch mit dem OAR wie erwartet. Dies ist jedoch dann der Fall, wenn man das
Konstrukt Leistungsmotivation mit in die Gewissenhaftigkeit einbezieht.
Scholz & Schuler stellen die Frage, warum die allgemeine Intelligenz so hoch mit dem OAR,
und somit auch mit dem Berufserfolg korreliert. Zunächst führen sie an, daß Intelligenz
generell eng mit Führungserfolg verbunden ist. Sei weisen jedoch auch darauf hin, daß andere
Persönlichkeitsvariablen ebenfalls hoch mit dem OAR korrelieren. Sie vermuten, daß die
Kombination dieser Persönlichkeitsmerkmale (Intelligenz, soziale Kompetenz, Leistungsmotivation, Dominanz und Selbstvertrauen) entscheidend für Erfolg ist. Beachtet werden
muss dabei, daß bei Verwendung eines AC zur Auswahl von Führungskräften Durchsetzungsverhalten meist positiv gewertet wird, und somit Verträglichkeit eher einen negativen
Charakter besitzt.
In der Arbeit wird der Zusammenhang zwischen Persönlichkeitskonstrukten und OAR
beschrieben, aber nicht erklärt, was diesen beeinflußt.
Von wesentlicher Bedeutung scheint die Gestalt und Zusammensetzung der Übungen im AC
zu sein, da die Beurteilung auf diesen Einzelaufgaben basiert. Indirekt findet hier eine
Beeinflussung der Ergebnisse statt, z.B. durch Tagesform und Frustration. Auch die Länge
der Aufgaben kann sich auf das Ergebnis auswirken. Z.B. wirkt sich eine Verlängerung der
Gruppendiskussion positiv für intelligentere und emotional stabilere Teilnehmer aus.
Scholz & Schuler regen an, noch weiter Experimente durchzuführen, um die eben
angesprochene Beeinflußbarkeit der Ergebnisse zu verdeutlichen. Sie stellen ferner die Frage,
wie Gewissenhaftigkeit, Kooperation und Verträglichkeit objektiv erfaßt werden können.
11.Untersuchung von Gaugler, Rosenthal, Thornton & Bentson
Ziel der Untersuchung ist die Erfassung von Validitätsverallgemeinerung und Situationsspezifität der Ergebnisse. Unter Validitätsverallgemeinerung versteht man die Allgemeingültigkeit von AC – Ergebnissen. Situationsspezifität hingegen bedeutet die spezifische
Leistung unter bestimmten Bedingungen in einer Aufgabe. Sie beschreibt folglich den Teil
der Varianz, der nicht durch statistische Störfaktoren erklärt werden kann.
Konkret stellen die Autoren drei Fragen:
1. Wie groß ist die wahre Validität eines AC?
2. In welchem Ausmaß sind die unterschiedlichen Ergebnisse der Einzelstudien auf
statistische Störfaktoren und methodische Probleme zurückzuführen?
3. Welche Charakteristika eines AC beeinflussen seine Vorhersagekraft?
Durchführung
Die Studien wurden auch hier nach den Kriterien der Task Force on AC – Standards
ausgewählt. Im Anschluss daran wurden besondere Studiencharakteristika kodiert, wie
Publikationsjahr, Veröffentlichungsform oder Zweck der Studie. Im analytischen Vorgehen
wurden zunächst die Validitäten berechnet oder geschätzt4 und mit verschiedenen Formeln
nach Hunter, Schmidt & Jackson5 miteinander kombiniert. Darauf wurden verschiedene
Größen der Einzelstudien berechnet. Diese sind:

mittlere Validität und Validitätsvarianz gewichtet durch die Stichprobengröße

statistische Korrektur von Mittelwert und Varianz (berechnet oder geschätzt)

Moderatoren und deren Einfluß
Da die Gefahr der Verfälschung der Ergebnisse durch drei große Einzelstudien bestand,
wurden alle Berechnungen einmal mit und einmal ohne diese Studien durchgeführt. Schon
jetzt sei erwähnt, daß dies keinen Einfluß auf die Ergebnisse hatte.
4
Waren in den Einzelstudien zu wenige Informationen enthalten, um zuverlässige Berechnungen durchführen zu
können, wurden die entsprechenden Größen lediglich geschätzt.
5
Gaugler, Rosenthal, Thornton & Bentson verwenden die Metaanalyse von Hunter, Schmidt & Jackson (1982),
den Vorläufer der psychometrischen Metaanalyse von Hunter & Schmidt (1990).
Ergebnisse
Die in der folgenden Tabelle aufgeführten Kriterien dienten den Beobachtern dazu, die
Zulassung zum AC festzulegen. So wurden in 29 Stichproben die Teilnehmer des AC
aufgrund der erbrachten Leistungen im Beruf ermittelt. Die Bezeichnung ‚Zweck‘ gibt
Auskunft darüber, warum der AC durchgeführt wurde (zur Selektion für einen Posten oder zu
Forschungszwecken an einer Universität). Die Werte in der Spalte ‚ungewichtetes r‘ liegen
nahe am Gesamtwert. Lediglich die Werte in den Zeilen ‚Potential‘ und ‚Forschung‘ weichen
ab. Diese Abweichung ist jedoch nicht signifikant. Nach einer Gewichtung der Stichprobengröße (Spalte ‚gewichtetes r‘) fallen alle Korrelationen niedriger aus. Diese Reduktion
resultiert aus einer negativen Korrelation zwischen N und r (r = - 0,24 bei p < 0,05).
Nach einer weiteren Korrektur nach der Spannweite6 der Stichprobengrößen (Spalte ‚‘), die
nach Formeln von Hunter, Schmidt & Jackson (1982) durchgeführt wurde, waren einige
Korrelationen stark erhöht (z.B. ‚Potential‘ um 0,13). Wiesen die Einzelstichproben nur
geringe Unterschiede in den Stichprobengrößen auf, so änderte sich der
Korrelationskoeffizient nur geringfügig, wo hingegen er sich stark vergrößerte, wenn die
Stichproben in ihrer Größe stark variierten.
unabhängige
Stichproben
12235 47
ungewichtete gewichtetes 
sr
r
,32
,29
,37
erbrachte Leistung
Potential
Dimension
Leistung im Training
Karriereverlauf
Zweck
4180
1338
748
1062
4907
29
9
5
8
22
,31
,45
,25
,31
,32
,25
,40
,22
,30
,30
,36
,53
,33
,35
,36
Beförderung
Manager –
Früherkennung
Selektion
Forschung
5201
2068
21
8
,29
,31
,24
,30
,30
,46
3198
837
12
3
,30
,42
,29
,42
,41
,48
N
Gesamt
Kriterien
In Bezug auf die Situationsspezifität ermittelten Gaugler, Rosenthal, Thornton & Bentson für
die eben erwähnten Kriterien und Zwecke der Studien Varianzanteile, die nicht durch
statistische Artefakte aufgeklärt werden können.
Die Spannweite der Stichprobengröße betrug beispielsweise in der Zeile ‚Forschung‘ 125 – 144 Probanden, in
der Zeile ‚Manager – Früherkennung‘ 24 – 437 Probanden.
6
Die Werte der nachstehenden Tabelle sagen aus, daß Gaugler, Rosenthal, Thornton &
Bentson in der Lage waren, 100% der Varianz der Studien, die aus Forschungszwecken
durchgeführt wurden, allein durch statistische Störfaktoren aufzuklären. Im Gegenzug
bedeuten die Werte, daß 69% der Varianz bei den Studien, bei denen die Zulassung zum AC
durch Leistungen in einem Training ermittelt wurde, auf die Situationsspezifität
zurückzuführen sind.
Gesamt
Varianzanteil, der nicht durch
statistische Artefakte erklärt werden
kann
,46
Kriterien
erbrachte Leistung
Potential
Dimension
Leistung im Training
Karriereverlauf
Zweck
,43
,64
,77
,69
0
Beförderung
Manager –
Früherkennung
Selektion
Forschung
,65
0
,09
0
Des weiteren wurde bei Moderator – Analysen ermittelt, daß zwischen manchen Moderatoren
und den Leistungen im AC ein signifikanter (in der Tabelle durch ein * gekennzeichnet)
Zusammenhang besteht.
Moderatoren
Publikationsjahr
mittleres Alter der Teilnehmer
hoher Prozentanteil von Männern
Gebrauch eines „general - mental - ability Test“
Anzahl der Einzelaufgaben
Dauer der AC
Dauer des Beobachter - Trainings
Psychologen vs. Manager als Beobachter
Korrelation
-,87*
-,51
-,91*
-,91*
,86*
,14
,17
-,21*
Die Zeile ‚Psychologen vs. Manager als Beobachter‘ bedeutet, daß die AC – Werte höher
ausfallen, wenn Psychologen die Teilnehmer bewerten.
Es wurde noch eine Vielzahl von Moderatoren untersucht, die jedoch jeweils nur in einer sehr
eingeschränkten Zahl von Studien nachgewiesen werden konnten. Somit ist ihre Interpretation
nicht sinnvoll.
Diskussion und Kritik
Zusammenfassend fand sich in der Studie von Gaugler, Rosenthal, Thornton & Bentson, daß
das Design keinen Moderator für das AC darstellt. So ergab sich kein signifikanter Unterschied zwischen operationalisierten und nicht – operationalisierten AC. Das bedeutet, daß sich
die Ergebnisse von mehreren, auf die gleiche Weise durchgeführten AC nicht entscheidend
von den Ergebnissen einer beliebigen Stichprobe von Studien unterscheiden. Es bedarf nach
Gaugler, Rosenthal, Thornton & Bentson folglich nicht eines bestimmten Durchführungsschemas für AC um diese untereinander vergleichen zu können, sondern definierte
Forschungsmethoden zur Bestimmung der AC – Validität. Die Ergebnisse verweisen auf eine
hohe Situationsspezifität, weil insgesamt nur 54% der Varianz durch statistische Störfaktoren
erklärt werden können. Jedoch sollte ein Wert von 100% Varianzaufklärung allein durch
statistische Artefakte zum Nachdenken anregen. Des weiteren erläutern die Autoren nicht den
Sinn der von ihnen durchgeführten Korrekturen (z.B. Gewichtung der Spannweite der
Einzelstichproben).
Gaugler, Rosenthal, Thornton & Bentson schlagen vor, eine größere Anzahl von
verschiedenen Übungen im AC zu verwenden, da somit die Validität erhöht werden kann.
Außerdem regen sie eine zusätzliche Bewertung durch die anderen AC – Teilnehmer an, da
diese einen reliablen und validen Prädiktor der Leistung im AC darstellt. Auch der Einsatz
von Psychologen als Beobachter erhöht die Validität signifikant, wobei die Dauer eines
Beobachtertrainings keinen Einfluß aufweist.
12.Literaturverzeichnis


Gaugler, Rosenthal, Thornton & Bentson (1987), „Meta – Analysis of Assessment Center
Validity“, Journal of Applied Psychology Monograph Vol. 72 No. 3, Seite 493 – 511
Scholz & Schuler (1993), „Das nomologische Netzwerk des Assessment Centers: eine
Metaanalyse“, Zeitschrift für Arbeits – und Organisationspsychologie, 37. Jg. (N.F.11) 2,
Seite 73 – 85
Das Erleben und die Verarbeitung eines Assessment-Center-Verfahrens
0. Abstract
In der Studie „Das Erleben und die Verarbeitung eines Assessment-Center-Verfahrens“,
(R.Sichler, 1989) geht der Autor mit Hilfe von Fragebögen und Interviews von ehemaligen
AC-Teilnehmern der Frage nach, inwieweit ein AC „sozial valide“ ist. Soziale Validität
bedeutet dabei: „...was die eignungsdiagnostische Situation zu einer akzeptablen sozialen
Situation macht“ (Schuler & Stehle 1983) Die wichtigsten Ergebnisse dabei sind, daß ACVerfahren dann akzeptiert werden, wenn sie transparent gestaltet, fair und in lockerer
Atmosphäre durchgeführt werden und die Bewerber die Möglichkeit haben, sich außerhalb
der Gruppe darzustellen.
I.
Studie (Sichler, 1987):
Sichler überprüft in seiner Studie von 1987 ein AC-Verfahren auf soziale Validität. Es handelt
sich bei diesem AC um ein Traineeauswahlverfahren eines größeren deutschen
Dienstleistungsunternehmen.
1.
Das Traineeauswahlverfahren:
Das Verfahren dauert 1,5 Tage, es nehmen 8 Beobachter ( 2 von einem psychologischen
Beratungsinstitut, 6 von der Firma) und 12 Hochschulabsolventen daran teil.
2.
Die Stichprobe
Zunächst führte Sichler ein ein-bis anderthalbstündiges Interview mit acht ehemaligen
Teilnehmern des Traineeauswahlverfahrens durch. Zwei der Interviewpartner waren weiblich,
zwei waren inzwischen Trainee, vier hatten ein Traineeangebot von dem Unternehmen
erhalten. Das AC lag bei allen Interviewpartnern ein halbes bis ganzes Jahr zurück.
Sichler führte ein „problemzentriertes Interview“ durch.
In einem zweiten Schritt erstellte der Autor einen Fragebogen und verschickte ihn an
ehemalige Teilnehmer des Traineeauswahlverfahrens. Der Fragebogen umfaßt 42 Items und
läßt sich in fünf Abschnitte einteilen. Im ersten Abschnitt werden Fragen zur Bewerbung
gestellt, z.B. “wann haben Sie sich bei U als Hochschulabsolvent beworben?“
Der zweite Abschnitt bezieht sich auf das Traineeauswahlverfahren., es werden Fragen wie
„wie ist es Ihnen in den Übungen jeweils ergangen?“ gestellt.
Im dritten und vierten Abschnitt wird nach der detaillierten Rückmeldung gefragt,
beispielsweise durch das Item: “was erwarten Sie von einer Rückmeldung?“
Im letzten Abschnitt sollen Angaben zur Person gemacht werden. 26 Personen schickten den
ausgefüllten Fragebogen zurück. Unter den Antworten waren 6 von Frauen,16 waren
inzwischen Trainees.
3. Ergebnisse
Die Befunde erhebt der Autor, indem er Fragebogen und Gespräch zusammenfaßt. Die
Ergebnisse lassen sich in folgende Bereiche unterteilen:
1. Situation der Hochschulbewerber
2. Vorbereitung und Einstellung auf Bewerbung und AC-Verfahren
3. Vorerfahrung mit AC-Verfahren
Das Traineeauswahlverfahren:
4. Atmosphäre
5. Beobachter
6. Mitbewerber
7. Übungen
8. Die Rückmeldung
3.1
Situation der Hochschulbewerber
Aufgrund der Auswertung von Interview und Fragebogen lassen sich zwei Typen von
Hochschulabsolventen unterscheiden. Es gibt zunächst Bewerber, die ein bestimmtes
Berufsziel und somit genaue Vorstellung vom Unternehmen haben, oft schreibt dieser
„Bewerbertyp“ nur eine Bewerbung. Außerdem gibt es Absolventen, bei denen sich der
Berufswunsch erst während der Bewerbungsphase bildet. Dieser Typ zeichnet sich dadurch
aus, daß viele, z.T. sehr unterschiedliche Bewerbungen geschrieben werden.
3.2
Vorbereitung und Einstellung auf Bewerbung und AC-Verfahren
Der Autor stellt fest, daß die Bewerber sich meistens sehr genau über Firma und ACVerfahren informieren. Die meisten Teilnehmer der Studie waren allerdings der Meinung, daß
es nicht möglich sei, sich spezifisch auf das Auswahlverfahren vorzubereiten. Als Grund
wurden v.a. angegeben, daß zu wenig über das spezifische Verfahren bekannt sei.
3.3
Vorerfahrung mit AC-Verfahren
Die Auswertungen von Interview und Fragebogen ergaben, daß die meisten der Befragten
auch an anderen ACs teilgenommen haben. Aufgrund dieser Vorerfahrung ist es möglich,
Ebenen des Vergleichs der Erfahrungen mit AC-Verfahren aufzustellen.
Die verschieden Ebenen sind Fairneß, Transparenz, Kompetenz, Streß und Methodik
Fairneß bedeutet dabei die Art, wie mit den Bewerbern umgegangen wird.
Transparenz bezieht sich auf die Durchschaubarkeit des Verfahrens, während
Kompetenz sich auf die Scherpunkte bei den Anforderungen bezieht.
Wie stark die Belastung empfunden wird, wird mit Streß bezeichnet.
Die Ebene Methodik bezieht sich darauf, wie das Verfahren durchgeführt wird und wie groß
der Aufwand ist. Allen von Sichler befragten Bewerbern waren Transparenz, Fairneß,
Offenheit, eine angenehme Atmosphäre und ein Entgegenkommen der Unternehmen wichtig
Das AC der Studie wurde als fair und transparent erlebt. Bei den befragten Bewerbern waren
K.O.-Verfahren und Streß-Verfahren nicht akzeptiert. Als K.O.-Verfahren werden Verfahren
bezeichnet, bei denen die Anzahl der Teilnehmer von Runde zu Runde reduziert wird. StreßVerfahren betreffen Verfahren, bei denen die Aufgaben häufig unlösbar sind. Vorerfahrung
mit AC wird von den Teilnehmern als Vorteil gewertet. Diejenigen Teilnehmer, die vorher
schon an anderen ACs teilgenommen haben, rechnen sich größere Erfolgschancen aus.
3.4
Die Atmosphäre
Zunächst ist bei diesem Auswahlverfahren die Atmosphäre anzusprechen: meist berichten die
Teilnehmer von einer hohen Anspannung, die sich oft am ersten Vormittag mindert. Wenn
Methode und Ablauf erläutert werden, können sich die meisten Teilnehmer entspannen.
Allerdings gibt es einige Teilnehmer, die sich ständig beobachtet fühlen. Für diese Personen
ist ein AC Dauerstreß.
3.5
Die Beobachter
Die Beobachter tragen ebenfalls wesentlich zum Wohlbefinden der Teilnehmer bei:
Es wurde berichtet, daß ein lockeres Auftreten der Beobachter besonders wichtig sei.
3.6
Mitbewerber
Es gibt grundsätzlich zwei Arten, wie die Mitbewerber gesehen werden können, entweder als
„Kollege“ oder als „Konkurrent“ Meist wird Kollegialität empfunden.
Oft besteht bei den Teilnehmern das Gefühl, daß„alle in einem Boot“ sitzen.
Trotzdem sind die Bewerber aber untereinander auch „Konkurrenten“, was sich darin zeigt,
daß jeder versucht, sich von seiner besten Seite zu zeigen. Es gibt nur wenige Teilnehmer, die
sich profilieren wollen und dabei das Miteinander in den Gruppenübungen unterlaufen, diese
Personen werden dann häufig durch andere Teilnehmer zurechtgewiesen.
3.7
Übungen
Am belastendsten wird die Vorbereitung des Kurzvortrags und des schriftlicher Tests
gewertet. Dagegen herrscht in den Gruppenübungen eine entspannte Atmosphäre:
wenn Bewerber ihr Verhalten an Anforderungen ausrichten, entsteht dadurch ein Gefühl der
Konkurrenz. Viele Bewerber berichteten von einem Gefühl der Inkompetenz bei Verhandlungen, da viele von sich dachten, sie seien kein Verkäufertyp. In angenehmer Erinnerung
bleiben die Gespräche mit Vertretern des Unternehmens, hier wurde die lockere Atmosphäre
als positiv empfunden.
VI. 3.8 Die Rückmeldung
Es besteht die Möglichkeit, etwa 3 Wochen nach dem Auswahlverfahren eine detaillierte
Rückmeldung über das Abschneiden in den einzelnen Übungen zu erhalten. Nur die Hälfte
der Teilnehmer nimmt das Angebot der inhaltlichen Rückmeldung wahr, was zum einen
damit begründet wird, daß die Zeit zwischen AC und Rückmeldung zu lang ist und die
Information in der Zeit nutzlos geworden ist. Außerdem berichten viele Teilnehmer, daß sie
Angst vor der Konfrontation von Selbst-und Fremdeinschätzung haben und deswegen keine
differenzierte Rückmeldung erhalten möchten. Die meisten AC-Teilnehmer rechneten sich
gute Chancen auf die Traineestelle aus, was vermutlich v.a. an der guten Atmosphäre lag.
Außerdem fällt der Vergleich mit anderen AC-Teilnehmern positiv aus, die meisten Bewerber
erleben sich als mindestens gleich gut wie ihre Mitbewerber. Es besteht Zufriedenheit mit der
Rückmeldung, wenn diese differenziert ist, sich an den Übungen orientiert, eine klare Sprache
spricht und nichts beschönigt.Es gibt grundsätzlich zwei Möglichkeiten, wie man mit der
Rückmeldung umgehen kann. Entweder man streitet die Kritik ab oder man korrigiert sein
Verhalten, wobei letzteres eher den Sinn einer detaillierten Rückmeldung trifft.
4. Die Beurteilung verschiedener Methoden der Bewerberauswahl
Die befragten Personen konnten sich auch zu den verschiedenen Auswahlverfahren äußern.
Dabei stellte sich heraus, daß nur wenige Bewerber ein normales Einstellungsgespräch vor
einem AC bevorzugen. Dennoch äußerten viele der Befragten Kritik an AC-Verfahren. Sie
werden als: zu unpersönlich beurteilt und es wurde berichtet, daß eine Einstellung auf
Übungen möglich sei. Außerdem hätten schüchterne Menschen kaum Chancen in AC.
Als positive Seiten des AC wurde die Vielfalt der Situationen und Anforderungen genannt,
außerdem sei es in einem AC möglich, den Bewerbers von unterschiedlichen Seiten., v.a.
dessen Sozialverhalten, kennenzulernen, was in einem gewöhnlichen Einstellungsgespräch
nicht möglich ist.
 II. Diskussion
Ein großes Problem der vorgestellten Studie besteht darin, daß nicht alle Meinungen zum AC
vertreten sind, da sich nur einige der AC-Teilnehmer zu Gespräch bzw. Fragebogen bereit
erklärt haben. Außerdem ist es denkbar, daß in der Zeit zwischen Testverfahren und
Datenerhebungen einige Erlebnisse verdrängt oder vergessen wurden und somit nicht in die
Auswertung eingingen. Zum Kriterium der sozialen Validität kann man sagen, daß die soziale
Situation AC akzeptabel ist, wenn es transparent und fair ist, wenn eine lockere Atmosphäre
herrscht und wenn die Möglichkeit von Einzelgesprächen besteht.
Aufgrund der Ergebnisse von Interview und Fragebogen lassen sich folgende Verbesserungsmöglichkeiten für die Durchführung eines AC festhalten:
Streß und Angst sollten durch Information über die Durchführung des Verfahren gemindert
werden. Wichtig ist das Auftreten der Moderatoren und Beobachter, wenn diese eine
angenehme Atmosphäre verbreiten, wirkt dies entspannend auf die Teilnehmer.
Es sollte vermieden werden, daß die Bedeutung eines evtl. eingesetzten psychologischen
Testverfahrens überschätzt wird. Wenn eine detaillierte Rückmeldung gewünscht wird, sollte
diese an den Übungen orientiert sein.
Literaturverzeichnis
Sichler, Ralph. (1989). Das Erleben und die Verarbeitung eines
Assessment-Center-Verfahrens. Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspsychologie (1989)
33 (N.F.7) 3, 139-145
ANWENDUNG UND PLANUNG EINES AC
I. Einleitung
1. Was ist ein AC
Das Wort „Assessment Center“ kommt aus dem Englischen und heißt wörtlich übersetzt
„Beurteilungs- oder Einschätzungs – Zentrum“. Beschrieben wird damit eine Veranstaltung
zur Ermittlung von Eignungen bzw. Eignungspotentialen, in der ein oder mehrere Teilnehmer
eine Reihe von anforderungsbezogenen Aufgaben (Übungen) bearbeiten und dabei von
speziell vorbereiteten „Beobachtern“ im Hinblick auf mehrere definierte Anforderungsmerkmale beurteilt werden.
2. Aufgabe eines AC
Kerngedanke des AC ist, daß der Teilnehmer mit Aufgabensituationen konfrontiert wird,
deren Bewältigung entscheidend für den Berufserfolg sind. Durch dieses Verfahren sollen
sowohl aktuelle Kompetenzen eingeschätzt werden als auch die zukünftige berufliche
Entwicklung eines Mitarbeiters vorhergesagt werden.
3. Geschichte
Erste Anwendung eines Verfahrens zur Besatzung öffentlicher Positionen im Staatsdienst mit
geeignet qualifizierten Personen fand in China vor 3.000 Jahren statt. Leistungskriterien
waren z.B. die Beherrschung des Schriftzeichnenlesens oder der Waffengebrauch. Die
Autoren siedeln die Ursprünge des AC im Deutschland der zwanziger Jahre an. Die
Reichswehr mußte nach dem Versailler Vertrag auf eine Stärke von 100.000 Mann reduziert
werden. Aus dem Grund wurde ein Auswahlprozeß für Offiziere etabliert, bei dem sowohl
Intelligenz-, Leistungs-, und Interessentests als auch situative Methoden wie die „Führerprobe“ oder die „Befehlsreihe“ durchgeführt wurden. Nach dem Ende des 2. Weltkrieges
verbreitete sich das Verfahren im militärischen Bereich in der amerikanischen Armee und
wurde dann auch in der Wirtschaft zunehmend eingesetzt, allerdings zunächst nur in den
USA. Erst im Laufe der siebziger Jahre gönnte das Verfahren auch in Deutschland
Aufmerksamkeit und Verbreitung. Ein erneuter Popularitätsschub ergab sich durch die
Wiedervereinigung, als es darum ging, Eignung und Potentiale von Mitarbeitern aus den
neuen Bundesländern differenziert und sachgerecht zu beurteilen.
4. Wie funktioniert ein AC
4.1. Anforderungsprofil
Grundlage und Ausgangspunkt eines AC ist die sorgfältige, detaillierte Erstellung eines
Anforderungsprofils, in dem ein Katalog von Eigenschafts- oder Fähigkeitsmerkmalen, die
notwendig für die Besatzung einer bestimmten Stelle, dargestellt wird. Als Hilfsmittel für die
Erstellung eines Anforderungsprofils können Stellenbeschreibungen, standardisierte Fragebögen, Interviews oder die Technik der Erhebung „kritischer Ereignisse“ (CIT) eingesetzt
werden. Bei der CIT-Technik werden diejenigen Situationen und Verhaltensweisen erhoben,
die für den Erfolg oder Mißerfolg in einer Position maßgeblich sind. Da aber diese
Anforderungsbegriffe relativ abstrakt sind und sie allein die einwandfreie, ohne Mißverständnisse Kommunikation unter den erwähnten Beteiligten nicht garantieren können, müssen sie
in Form von beobachtbaren Verhaltensweisen beschrieben, d.h. „operationalisiert“ werden,
wie z.B. der Begriff „Verantwortung“ wird zerlegt in beobachtbaren Operationen wie „achtet
auf Kosten und Qualität“ oder „reflektiert Vorgaben und Ziele“. Diese Beschreibung
erschafft eine Basis für eine systematische Beobachtung und Beurteilung. Das Anforderungsprofil stellt schließlich den Maßstab dar, an dem die Leistung der Teilnehmern im AC
gemessen werden
4.2. Verschiedene Übungen
Im AC werden vor allem Übungen eingesetzt, mit denen man das Arbeitsverhalten der
Teilnehmer beurteilen kann. Die Übungen werden so konstruiert und aufeinander abgestimmt,
daß der definierte Satz von Anforderungsmerkmalen optimal abgedeckt ist. Welche
Aufgabenstellungen eingesetzt werden, hängt von den Ergebnissen der Anforderungsanalyse
ab. Um Fehler zu vermeiden, werden mehrere Methoden miteinander kombiniert. Trotz der
Vielfalt der Anwendung eines AC hat sich ein relativ stabiler Kanon an Aufgabentypen
herauskristallisiert, der in fast jedem AC mit etwas unterschiedlicher Gewichtung und in
unterschiedlicher inhaltlicher Ausgestaltung Anwendung findet.
Typische Übungen im AC sind:

Postkorb

Fallstudie

Präsentation

Gruppendiskussion

Rollenspiel

Computersimulation/Planspiel kommt als Erweiterung der Fallstudie. Die Teilnehmer
versuchen ein System, das schon programmiert ist, zu steuern und auf bestimmten
Zielvorgaben hin zu optimieren.
4.3. Die Beobachter
Die Aussage eines AC-Ergebnisses ist in hohen Maße davon abhängig, inwieweit es gelingt,
das Verhalten der Teilnehmer objektiv und vollständig zu registrieren und beurteilen. Daher
befindet sich der Beobachter im AC in einer Schlüsselrolle.
Die Beobachter:
-
kommen meistens aus der Führungskräften des Unternehmens.
-
haben als Aufgabe die genaue Beobachtung und Beschreibung des Verhaltens der
Teilnehmer.
-
nach der Beschreibung kommt die Interpretation und letztendlich die Bewertung dieses
Verhaltens.
-
nehmen kein aktives Eingreifen.
-
sind geschult und für zwei bis vier Kandidaten zuständig.
4.4. Ablauf eines AC
Ein AC dauert normalerweise ein bis drei Tage.
Als erstes kommt die Vorstellung des Unternehmens und der Teilnehmer und die Information
der Teilnehmer über den weiteren Ablauf.
Es folgt die Einsatzung verschiedener Einzel- oder Gruppenübungen.
Als letztes kommt die Rückmeldungsdiskussion.
Beispiel eines Auswahl-AC:
1. Tag
15.00 Vorbesprechung Beobachter
18.00 Begrüßung der Teilnehmer
18.30 Gruppendiskussion
19.30 Abendessen
2. Tag
08.30 Fallstudie (Einzel- und Gruppenarbeit)
09.30 Präsentation
11.00 Computergestütztes Unternehmensplanspiel
12.30 Mittagessen
14.00 Postkorb mit Präsentation
15.30 Beobachterkonferenz
18.00 Feedback-Gespräch mit den Teilnehmern
5. Einsatzbereiche
Der klassische Anwendungsbereich eines AC ist die Personalauswahl. Das Auswahl-AC hat
das Ziel, die Eignung von Bewerbern im Bezug auf die konkreten Anfor-derungen einer Stelle
festzustellen. Ein zweiter Anwendungsbereich ist in der Personalentwicklung und Potentialanalyse.
Weitere Einsatzbereiche eines AC sind:
-
Laufbahnplanung
-
Training
-
Trainingsbedarfanalyse
-
Trainingsevaluation
-
Teamentwicklung
-
Berufsberatung
6. Standards und Qualitätskriterien
Um objektive und mit großen Aussagekraft Ergebnisse bei einem AC-Verfahren zu erreichen,
sollten einige wichtigen Standards und Qualitätskriterien berücksichtigt werden:
6.1. Beobachtbares Verhalten
Personalentscheidungen sollen nicht auf der Basis von früheren Leistungen oder Sympathie
getroffen werden, sondern auf der Basis eines in ausgewählten Situationen gezeigten
Verhaltens.
6.2. Unabhängige Beobachter:
Der Teilnehmer wird nicht nur von einem, sondern von mehreren Beobachtern, beurteilt, so
daß der Urteil eine größere Aussagekraft besitzt.
6.3. Training der Beobachter:
So wird sichergestellt, daß der Beobachter vertraut mit dem Aufgabenmaterial ist und darüber
hinaus die Beobachtungskriterien konkreter Verhaltensbeobachtung kennt.
6.4. Anforderungsnahe Konzeption:
Die Übungen sollen Situationen der späteren Anforderungssituationen darstellen und
simulieren, d.h., daß das durch eine Übung beobachtbare Verhalten relevant für eine
Arbeitsrolle sein sollte.
6.5. Kombination verschiedener Übungen:
Die Kombination verschiedener Übungen ist erforderlich, um festzustellen, wie die
Kandidaten einer reihe verschiedener Anforderungskriterien gerecht werden.
6.6. Information der Teilnehmer:
Grundvoraussetzung ist eine rechtzeitige und ausführliche Information der Beteiligten über
Anlaß und Zielsetzung des AC.
6.7. Offene Rückmeldung (Feedback):
Ebenso wichtig ist ein ausführliches Rückmeldungsgespräch, in dem die Stärken und
Schwächen in Relation zu einem konkreten Anforderungsprofil thematisiert wird. Das
Feedback soll verhaltensbezogen, anschaulich und detailliert sein.
7. Nutzenaspekte
Aus der Sicht des Unternehmens
-
es ermöglicht, das konkrete Verhalten eines Kandidaten in bestimmten Situationen
beobachten zu können.
-
eine wichtige Funktion liegt im Bereich der Personalentwicklung in der Gewinnung eines
Überblickes über den Leistungsstand und die Defizite der Nachwuchskräfte im
Unternehmen.
Aus der Sicht des Teilnehmers
-
es ermöglicht ihm, seine Fähigkeiten und Vorzüge mit denen der Mitbewerber zu
vergleichen.
bietet, im rahmen des Bewerbungsprozesses Informationen über das Unternehmen zu
-
sammeln.
II. Beispiele aus der Praxis
1. Bayer AG
1.1. Personalpolitik
-
Mitarbeiter nur unter langfristigen Perspektiven einsetzen und beschäftigen
-
Der Entwicklung aus den eigenen Reihen Vorrang geben
-
Der Auswahlprozeß (Einzel- als auch Gruppenverfahren)
-
Präsentationsübungen
-
Schriftliche Übungen
-
Gruppenübungen
-
Interviews durch Fachvorgesetzte und/oder Personalexperten
-
Anforderungsprofil
-
Fachliches Wissen
-
Soziale- und kommunikative Fähigkeiten
-
Führungsverhalten
1.2.
Ablauf eines Auswahl-AC
8.00
Eintreffen der Teilnehmer
8.30
Begrüßung der Teilnehmer
Kurzpräsentation der Abteilung und der zu besetzenden Stellen
gegenseitige Vorstellung der Beobachter und der Teilnehmer
Einführung in den Tagesablauf
9.00
Vorbereitung der Präsentation
9.20
Einzelpräsentationen
10 Minuten Präsentationen
10 Minuten Aussprache
10 Minuten Kurzstatements
parallel:
Ausarbeitung einer schriftlichen Stellungnahme zu einem vorgegebenen Thema
Unternehmensinformationen
12.30 gemeinsames Mittagessen
13.30 Gruppendiskussion
14.30 Zwischenbesprechung der Beobachter
14.45 Einzelinterviews (parallel)
16.30 Feedback
Verabschiedung der Teilnehmer
anschließend:
Abschlußbesprechung der Beobachter
2. Commerzbank AG
Personalpolitik
„Wir setzen unser Auswahlseminar fokussiert ein. Es wird solchen Bewerber angeboten, bei
denen sich im Vorstellungsgespräch herauskristallisiert, daß sie bereits nach Abschluß der
Trainee-Ausbildung an einer Führungsaufgabe mit Personalverantwortung interessiert sind“
Auswahlprozeß (Art der Übungen)
Einzelübungen:
-
rein analytische Übung
-
Kurzfallpräsentation
-
Postkorb nebst Präsentation
-
Gruppenübungen:
-
Führende Diskussion
-
Diskussion mit einer fest definierten Teamleitung
-
Gruppendiskussion mit einem starken analytischen Aspekt
-
Interviews
Anforderungsdimensionen:
-
Intellekt
-
Überzeugung
-
Weiterbewegen/Dynamik
-
Soziale Kompetenz
III. Postkorbübung
1. Aufbau und Inhalt
„Stellen Sie sich vor, Sie müßten den Geschäftsführer vertreten...“ So oder ähnlich lautet
einen typische Aufgabenstellung für einen AC. Bei der Planung dieser Übung ist in erster
Linie auf folgende Kriterien zu achten:
 Realitätsnähe: Das Ziel, jede AC-Übung möglichst wirklichkeitsnah zu gestalten, gilt auch
für die Postkorbübung. Möglichkeiten hierzu sind, echte Büromaterialien bereitzustellen
oder einen Postkorb aus dem wirklichen Berufsalltag zu verwenden
 Rahmenbedingungen: Bearbeitungszeit in der Regel zwei Stunden, schriftliche
Bearbeitung in separatem Raum
 Aufgabenstellung: Komplexeste Aufgabenstellung aller AC - Übungen, deswegen oft
besonders ausführliche Einweisung in die Übung
 Teilbereiche: U.A. Terminplanung, Prioritäten festlegen, Mitarbeiterprobleme lösen.
Festlegung der Teilbereiche stark von der Zielsetzung des AC abhängig
 Inhalt: Möglichst realitätsnah, richtet sich nach der Stelle, für die das AC konzipiert ist
 Oft wird ein Postkorbnachgespräch durchgeführt, um den Teilnehmern die Gelegenheit zu
geben, ihre Vorgehensweise bei der Bearbeitung zu erklären
2. Was mißt der Postkorb?
 Sollte erfassen: Planen und Organisieren; Untersuchungen ergeben jedoch, daß gute
Ergebnisse hoch mit Persönlichkeitsmerkmalen wie Dominanz und Selbstvertrauen
korrelieren.
Kommunikationsversierte Teilnehmer auch beim „Postkorb“ im Vorteil.
 Hohe Korrelation zwischen Erfolg bei der Aufgabe und Intelligenzquotient
 Bewertungskriterien der Beobachter: Führungsverhalten, Ausdauer, Arbeitsorganisation,
Kommunikationsverhalten, Initiative, Engagement, vernetztes Denken
Anmerkung: Es wird nicht bei jeder Postkorbübung jedes Kriterium beobachtet, sondern sie
werden abhängig vom AC-Design festgelegt. Weiterhin werden die Kriterien verhaltensoperationalisiert beurteilt, d.h. mehreren Verhaltensweisen wird ein Kriterium zugeordnet.
Beim Postkorb werden also die Aufzeichnungen des Teilnehmers den jeweiligen Kriterien
zugeordnet und nach Quantität und Qualität beurteilt. Beim Kriterium Führungsverhalten
wird beispielsweise bewertet, wie die Mitarbeiter informiert und motiviert werden, ob
Hintergrundinformationen gegeben werden oder ob Besonderheiten der einzelnen Mitarbeiter
in die Vorgehensweise miteinbezogen werden.
3. Anforderungen an die Teilnehmer
Im Großen und Ganzen ergeben sich die Anforderungen an die Teilnehmer aus den Kriterien,
die von den Beobachtern festgelegt werden; im Allgemeinen Führungsverhalten, Ausdauer,
Planen und Organisieren. Es kommen jedoch noch andere Anforderungen hinzu, die
unabhängig von der Aufgabenstellung und den Kriterien sind:
 Auffassungsgabe: Durch das bei fast jeder AC-Aufgabe vorgegebene Zeitlimit wird immer
die Auffassungsgabe als Informationsaufnahme- und Verarbeitungsgeschwindigkeit
gemessen.
 Wissen um betriebliche Verfahrensweisen: Wissen um generelle betriebliche
Verfahrensweisen wie zum Beispiel hierarchische Strukturen in Unternehmen sind oft zur
Lösung von Aufgaben wichtig.
 Arbeitsorganisation: Fähigkeit, die große Menge an Information möglichst übersichtlich zu
ordnen und zu verarbeiten, z.B. durch Notizen oder Herausschreiben von Informationen.
 Kommunikation und Ausdruck: Einhalten von Höflichkeitsregeln bishin zu korrekter
Rechtschreibung beim Briefverkehr.
 Frustrationstoleranz: 99% der Teilnehmer sind von Zeitlimit betroffen, deswegen
erfolgreiche Streßverarbeitung nötig, um nicht die Fassung zu verlieren.
IV. Fallstudie
1. Aufbau und Inhalt
 Eine Fallstudie ist eine Problemdarstellung, für die es eine Lösung zu finden gilt.
 Sie beinhaltet weniger Lösungsschritte als das Planspiel, in der Regel nur einen oder zwei
 Dauer: in etwa eine Stunde
 Kurze Vorbereitungszeit, ca. 15 Minuten
 Durchführungsform: Führerlose Gruppe, Gruppe mit vorher bestimmter Führung oder
Einzelbearbeitung (in seltenen Fällen)
 Klar abgegrenztes Thema
 Ergebnis wird schriftlich festgehalten
 Teilnehmer erhalten Problemdarstellung, die meistens auch die Aufgabenstellung
beinhaltet, wobei einzelnen Gruppenmitglieder auch unterschiedliche Informationen
erhalten können, die im Rahmen der Übung ausgetauscht werden sollen.
 Inhalt der Fallstudie hängt von der Zielgruppe ab; wichtig ist, daß allen Teilnehmern das
Thema gleich bekannt ist, damit niemand Vorteile durch Fachwissen hat. Deswegen ist das
Thema einer Fallstudie öfters sehr realitätsfern, z.B. Marslandung.
2. Was mißt die Fallstudie?
 Kognitive Kriterien: Auffassungsvermögen, Beweglichkeit, vernetztes Denken, Kreativität,
schlußfolgerndes Denken
 Sozialkompetenz: Kooperation, Führungsverhalten, Initiative, Durchsetzen,
Kommunikation, Kontakt, Gesprächsführung
Im Vergleich zum Postkorb mißt die Fallstudie mehr Fähigkeiten im Bereich der sozialen
Kompetenz.
3. Anforderungen an den Teilnehmer
 Sich schnell in einen Sachverhalt eindenken können
 Weder Sache noch Teilnehmer zu kurz kommen lassen
 Von der Aufgabenstellung abhängige Beobachterkriterien
V. Präsentation
1.Aufbau und Inhalt
 Vorbereitungszeit stark variabel
 Dauer: ca. 15 Minuten
 Inhalt: beliebig; meist vorgegebenes Thema
 zwei Hauptaspekte: Überzeugung/Information eines Publikums und Selbstdarstellung
2. Bewertungskriterien/Anforderungen
 Ausstrahlung (nervös, ruhig, sicher, selbstbewußt,...)
 Körpersprache (zappelig, ruhig, Blickkontakt mit Publikum,...)
 Verständlichkeit (klare Sprache, kurze Sätze,..)
 Struktur (übersichtlicher Aufbau und Ablauf)
 „roter Faden“ Ziel (gesamter Ablauf steuert auf ein konkretes Ziel hin)
Anmerkung: Zusätzlich zu diesen Kriterien eine Checkliste aus dem Text, die eigentlich für
den Referenden gedacht ist, meiner Meinung aber auch als Bewertungskriterien für
Beobachter nützlich sein kann.
 Wie lautet die Begrüßung?
 Wie formulieren Sie Ihre fachliche Kompetenz in der Einleitung?
 Wie lautet die Überschrift der Präsentation?
 Wie sieht der inhaltliche Ablauf der Präsentation aus?
 Wie sieht der ausformulierte Zielsatz aus?
 Welche Hintergrundinformationen müssen Sie Ihrem Publikum noch liefern?
 Wie sieht die Reihenfolge Ihrer Kernaussagen für den Hauptteil aus?
 Wie sieht die Zusammenfassung aus?
 Wie sieht Ihr Schlußappell aus?
3. Zentrale Aspekte einer Präsentation
 Ziel: Jede Präsentation sollte ein konkretes Ziel haben, auf das hingesteuert wird
 konkrete Inhalte: die verschiedenen Inhalte der Präsentation sollten immer in Hinblick auf
die Erreichung des Ziels vorgebracht werden
 Partneraussage: wie wird Publikum angesprochen, also Blickkontakt, klare Sprache..)
 Selbstdarstellung: Wirkung des Referenden, z.B. kompetent, seriös...
VI.
Führerlose Gruppendiskussion
1. Aufbau und Inhalt
4-8 meist gleichberechtigte Teilnehmer diskutieren nach einer kurzen Vorbereitungszeit ca.
eine Stunde ein vorgegebenes Thema mit dem Ziel einer gemeinsamen Lösung. Zusätzlich
können relevante Informationen zur Verfügung gestellt werden wie z.B. Absatzzahlen,
Vorschlägen von einzelnen Firmenabteilungen etc. Außerdem besteht die Möglichkeit,
verschiedene Rollen zu verteilen. Es verfügen dann nicht alle Teilnehmer über die gleichen
Informationen oder den gleichen Status.
Wichtig bei der Themenwahl:
- möglichst konkretes Szenario, keine vagen, allgemeinen Themen
- Anforderungsbezug zu Branche und Firma bzw. Stelle
- konkrete Zielvorgabe
- keine ethisch-moralischen Fragen
- Vorwissen der Teilnehmer sollte möglichst gleich sein
- Transparenz der Situation (Bewertungskriterien)
- mittleres Anspruchsniveau der Themenstellung bringt die besten Ergebnisse
Außerdem gibt es noch die geführte Diskussion oder die führerlose Diskussion ohne
vorgegebenes Thema.
2. Was mißt die Gruppendiskussion
Der Schwerpunkt liegt mehr auf dem Verhalten der Teilnehmer in der Diskussion als auf der
Qualität der Problemlösung. Insbesondere geht es um soziale Kompetenz und Engagement; es
werden keine kognitiven oder kreativen Fähigkeiten der Teilnehmer erfaßt. Ohne Rollenverteilung ist der Charakter der Aufgabe eher kooperativ; die Struktur der Vorgehensweise
und das Erarbeiten eines gemeinsamen Ergebnisses sind wesentlich.Bei verteilten Rollen ist
die Aufgabe mehr konfrontativ angelegt; es besteht ein Interessenkonflikt, wobei sowohl die
Durchsetzung des eigenen Standpunktes als auch eine gemeinsame Lösung gefordert werden
Ist aufgrund der ausgehändigten Unterlagen eine komplexere Analyse des Themas erforderlich, können evtl. auch die Notizen aus der Vorbereitungszeit mitbewertet werden
3. Anforderungen an die Teilnehmer
Analytische, organisatorische oder administrative Fähigkeiten sind bei dieser Übung wenig
bedeutsam. Wesentlich ist die Ausbalancierung von Führungskompetenz und Teamfähigkeit.
Gezeigt werden sollen:
Einfluß/ Führung
Beteiligung
Überzeugungskraft
Präsentation
Kommunikationsfähigkeit
Leistungsorientierung
Flexibilität
Dynamik
Kooperation/ Integration
Zielstrebigkeit
Sensitivität
Initiative
4. Praktische Durchführung
4.1. Ein schlechtes Beispiel einer nicht anforderungsbezogenen, ethisch gefärbten Aufgabe:
Die Höhlenübung
Nach einem Unglück ist die Gruppe in einem unterirdischen Luftloch eingeschlossen. Der
Sauerstoff ist so knapp, daß alle dem Erstickungstod nahe sind. Es kommt Hilfe, aber es kann
immer nur je einer aus der Höhle geborgen werden. Jedes Mitglied hat einen triftigen Grund,
als erstes gerettet zu werden. Die Gruppe soll nun die Reihenfolge der Bergungen festlegen
4.2. Ein Beispiel einer konkreten, Unternehmensspezifischen Aufgabe:
PLACO ist ein unabhängiger Verpackungshersteller mit 350 Angestellten. Die Firma
produziert Kunststoffbehälter für Nahrungsmittel (60% Verkaufsumsatz) und Kosmetika
(25% Umsatz). Seit 3 Jahren außerdem Kinderspielzeug, das mit 15% Verkaufsumsatz und
25% Gesamtprofitanteil sehr rentabel ist. Der Umsatz bei Lebensmittelverpackungen sinkt bei
gleichbleibendem Marktanteil seit zwei Jahren. Eine Marktstudie spricht allerdings für einen
deutlichen Trend zu Holzspielzeug in den nächsten Jahren. Die Gruppe soll eine detaillierte
Empfehlung an die Geschäftsleitung anhand von verschiedenen Geschäftsberichten
erarbeiten.
VII.
Rollenspiele
1. Aufbau und Inhalt
Durch eine konstante Situation und einen festen Handlungsrahmen der einzelnen Personen
(Rollen) sollen beobachtbare Interaktionsphänomene geschaffen werden. Es handelt sich
dabei stets um eine Situation, die neben einem vordergründigen sachlichen Problem
(Konflikt, Entscheidung, Kommunikationssequenz) ein darunterliegendes emotional gefärbtes
Problem beinhaltet. Das Ziel ist es, eine Lösung zu finden die bei keinem der Beteiligten
Frust auslöst. Es gibt verschiedene Spielarten, wobei meistens die Beobachter nicht mitspielen, da eine Interaktion zwischen Beobachter und Teilnehmer während des AC nicht
gewünscht wird. Spielen nur Probanden miteinander, sind die Rollen stets gleichwertig
verteilt. Man unterscheidet zwischen dyadischem Rollenspiel (2 Teilnehmer) und Rollenspiel
mit der ganzen Gruppe. Immer ist jedoch ein Konflikt vorprogrammiert. Meist wird bei der
Konstruktion wenig Sorgfalt angewandt oder gleich auf Standardbeispiele zurückgegriffen.
Wichtig ist für die gewählte Situation:
- typisch für die spätere Funktion (Anforderungsbezogenheit!)
- Realität ausreichend abgebildet
- Zweck bekannt (zielgerichtetes Handeln möglich)
- genügend Freiraum (für kreative/ spontane Lösungen)
- Realitätsgerechtes Handeln der Spieler
- kein spezifisches Fachwissen notwendig, das nicht bei allen vorhanden ist
2. Was mißt das Rollenspiel
Die wesentlichsten Kriterien sind Durchsetzung und Kooperation. Desweiteren findet das
Konstrukt der sozialen Kompetenz Beachtung. Es ist hier notwendig, soziale Kompetenz von
Vermeidungsverhalten zu unterscheiden. Bei aktiver Vermeidung (von Konflikten, bzw.
Nichtbeteiligung) übernimmt der Proband selbst den größtmöglichen Anteil an Redezeit oder
Kontaktaufnahme, um selbst die Themen bestimmen zu können, was zu Verwechslungen mit
sozial kompetentem Verhalten führen kann.
Dazu zählen:
- Verhalten unter öffentlicher Beachtung
- Stellen und Ablehnen von Forderungen
- Kontakt/ Kommunikationsverhalten
- Reaktion auf Fehlschläge/ Umgang mit Kritik
- Widerspruch äußern/ Änderungen bei störendem Verhalten verlangen
- positives Konfliktverhalten
- unerwünschte Kontakte beenden
Kriterien für Durchsetzung bzw. Kooperation sind:
- verliert Ziel nicht aus den Augen
- greift Meinungen anderer auf
- setzt Standpunkt gegen Widerstände durch
- setzt keine Machtmittel ein
- wird durch einen Angriff nicht unsicher
- nimmt Argumente ggf. zurück
- gibt bei Rückschlägen nicht auf
- muß nicht das letzte Wort haben
3. Anforderungen an die Teilnehmer
Es geht um ein Ausgewogenes Verhältnis zwischen Durchsetzungsstreben und Kooperationsbereitschaft. Das erweisen sozialer Kompetenz erfordert zunächst eine adäquate Kommunikationsstrategie. Die Fähigkeit zum aktiven Zuhören ist dabei insbesondere relevant:
- Paraphrasieren (mit eigenen Worten zusammenfassen und Rückmeldung erhalten)
- Verbalisieren (der emotionalen Seite)
- Zusammenfassen (Rückkopplung und Strukturieren durch Nennen der Hauptpunkte)
- Nonverbales Verhalten (Blickkontakt, Zuwenden, Nicken etc.)
Bei den eigenen Beiträgen ist es stets besser, "Ich-Botschaften" zu formulieren als "DuBotschaften"; d.h. mehr den Selbstoffenbarungscharakter als den Appell der Nachricht zu
betonen. Desweiteren ist die Fragetechnik bedeutsam: Offene Fragen z.B. lassen mehr
Freiraum zur Beantwortung.
Zu vermeiden sind
- Häufiger Themenwechsel
- Partner unterbrechen
- Antwort schon innerlich vorformulieren/ vorwegnehmen
- Ungeduld/ schweifende Aufmerksamkeit
- vorschnell Ratschläge/ Lösungen anbieten
- Moralisieren/ Bewerten
4. Praktische Durchführung
4.1. Ein dyadisches Rollenspiel:
Ein Mitarbeiter weigert sich aus rationalen Gründen (unqualifizierte Arbeit, andere können es
besser), bestimmte Arbeiten auszuführen (objektives Problem). Der wahre Grund ist jedoch
seine Platzangst, da die Arbeiten in einem kleinen Kellerraum zu verrichten sind (emotionales
Problem). Die Instruktion lautet in etwa:
Mitarbeiter: Geben sie schrittweise nur soviel von sich preis, wie es dem Vorgesetzten
gelingt, sie aufzuschließen
Vorgesetzter: Bringen sie den Mitarbeiter dazu, das Problemverhalten zu ändern
4.2. Die Konstruktionsübung
Hierbei sind keine Rollen vorgegeben, sondern eine praktische Aufgabe (idealerweise eine
reale Arbeitssituation) und diverse Hilfsmittel. Häufiges Beispiel ist die Turmbauübung (oder
Brückenbauübung): Zwei Gruppen sollen in Konkurrenz einen möglichst hohen, möglichst
stabilen und möglichst originellen Turm bauen. Sie erhalten Papier, Schere und Klebstoff.
Notwendig sind hierbei Planung, Koordination, Kontrolle, Setzen von Teilzielen, Arbeitsaufteilung etc. Anschließen kann sich eine Diskussion über die Zusammenarbeit, (was war gut/
schlecht) die aufschlußreicher sein kann als die Beobachtung der Bauphase. Der Vorteil ist,
daß man die sich von selbst ergebenden Rollenmuster erfassen kann: wer ist Gruppenführer,
Mitläufer, Opponent, Außenseiter, Arbeitstier etc.
VIII.
Interview
1. Aufbau und Inhalt
Das Interview in einem AC entspricht idR dem normalen Vorstellungsgespräch (evtl. etwas
kürzer). Da sich meist am Anfang eines AC alle Teilnehmer öffentlich vorstellen, fällt dieser
Teil im Interview kürzer aus. Wird es nach dem AC durchgeführt, ergibt sich eine Mischung
aus Einstellungsgespräch und Feedback. Wichtig für die Durchführung:
- Verwendung eines standardisierten Leitfadens für das Gespräch (z.B. über das Programm
PeCIS).
- Anwesenheit von mehr als einem Befrager
- Protokollführung
-Gesprächsdauer am besten 1-2 Stunden
- keine Ja-Nein Fragen sondern offene Fragen stellen (Antwort enthält mehr Info)
- Fairneß
- Eindeutigkeit der Fragen, Transparenz
- Anforderungsbezogenheit der Fragen, keine persönlichen/ intimen Fragen.
2. Was mißt das Instrument
Die Persönlichkeit des Kandidaten:
- Erklärung des Lebenslaufs
- Paßt die Person dazu/ Sympathie
- Gesprächsverhalten: Selbstdarstellung, Extraversion, Ausdruck, Initiative
- Emotionale Stabilität: Sicherheit, Unbefangenheit, Kontaktfähigkeit
- Weiterreichendes Wissen und Können: Arbeitsstil, Berufserfahrungen, Potential
- Berufsspezifisches Verhalten: Entscheidungsstil, Verhandlungsgeschick,
Konkurrenzverhalten, Flexibilität, Selbständigkeit, Systematik des Arbeitens
- Wissen und Interesse am Unternehmen
3. Anforderungen an die Teilnehmer
Neben der persönlichen Vorstellung werden im Wesentlichen drei verschiedene Typen von
Fragen gestellt:
- Nach berufsspezifischen Erfahrungen
- Nach Verhaltensdispositionen
- Nach "critical Incidents", z.B. "Wie bringen Sie Kollegen dazu, Sie zu unterstützen" oder
"Wann hilft es Ihnen, nach außen ruhig zu bleiben, wenn es in Ihnen kocht"
Der Proband sollte sich nicht darauf beschränken, nur Fragen zu beantworten, sondern selber
Initiative ergreifen und Interesse bekunden, ohne das Gespräch deswegen allein in die Hand
zu nehmen.
4. Praktische Durchführung
Konkrete Fragen können sein:
- Stellen Sie sich kurz vor und erläutern Sie Ihren Lebenslauf
- Was für Eigenschaften/ Stärken & Schwächen haben Sie
- Was würden Sie heute in Ihrem Leben anders machen
- Warum bewerben Sie sich hier
- Was sind Ihre persönlichen Ziele in den nächsten Jahren
- Wie haben Sie sich Ihre Schulnoten erarbeitet
- Was macht Sie zu einem guten Beobachter
- Glauben Sie, daß Sie sich beim Arbeiten mehr Mühe geben als andere
- Werden Sie für einen energischen Menschen gehalten
- Wann ist handeln wichtiger als Pläne schmieden
- Was machen Sie, wenn es einmal nicht so schnell geht
- Mußten Sie Ihre Arbeitsergebnisse mit anderen abstimmen - wie war das für Sie
- Sie müssen etwas ändern und können es nicht mehr absprechen - was tun Sie...
IX.
Psychologische Tests
1. Leistungstests
Es können neben standardisierten Konzentrations- und Intelligenztests wie d2, HAWIE,
Wilde, IST70 auch firmeninterne Instrumente eingesetzt werden. Bspw. bei der Lufthansa
werden eigens für Piloten entwickelte Tests durchgeführt.
2. Persönlichkeitstests
Da Tests nur zur unmittelbaren Eignungserkennung zulässig sind (!), können sich hier
rechtliche und ethische Probleme ergeben. Die Akzeptanz durch die Teilnehmer ist
möglicherweise ebenfalls kritisch. Eingesetzt werden am häufigsten der 16 PersönlichkeitsFaktoren Test (16 PF) oder das sehr lange California Psychological Inventory (CPI)
3. Einstellungs- und Interessenstests
Die o.g. Probleme kann man mit der Erhebung von mehr verhaltenswirksamen, konkreten
Persönlichkeitsbereichen vermeiden. Zur Messung von Verhaltensdispositionen und internen
Einstellungsstrukturen werden Verfahren verwendet wie der Neigungs-Struktur-Test, Werteinstellungstest,
sozialer Motivationstest oder Berufs-Interessentest (BIT).
X. Das AC in der Personalentwicklung
1. Ziele der Personalentwicklung
- Arbeitnehmer & Arbeitsleistung Optimieren
- Mitarbeiterpflege
- Attraktivität des Unternehmens steigt
- Langfristige Bindung der Mitarbeiter durch Weiterbildungsangebot
- Motivation durch Corporate Identity
2. Instrument der Personalentwicklung: Das Entwicklungs-AC
2.1 Unterschiede zwischen Auswahl-AC und Entwicklungs-AC
Auswahl-AC
Entwicklungs-AC
-externe Teilnehmer
-interne Teilnehmer
-konkrete Zielposition
-Potentialerfassung
-Leistungsstanderhebung
2.2 Besondere Bedingungen für interne Teilnehmer:
- bessere Informationsbasis durch Rückmeldungen von Vorgesetzten
und bisherige Arbeit im Unternehmen
- höhere Relevanz des Ergebnisses für den Karriereverlauf im Unternehmen
- evtl. vorherige Bekanntschaft der Bewerber untereinander bzw. mit den Assessoren
Probleme bei Abhängigkeitsverhältnissen (Vorgesetzter/Untergebener in einem AC)
2.3 Nutzen des AC in der Personalentwicklung
- Zusätzliches Instrument bei der Beurteilung von Mitarbeitern
- Das AC liefert detaillierte Informationen über Stärken und Schwächen
- Das AC informiert über mögliche Eignung in Aufgabenbereichen, die in der
bisherigen Stellung des Mitarbeiters nicht relevant war
z.B.: Kann Mitarbeiter Führungsaufgaben übernehmen?
2.4 Auswahl der Teilnehmer
- Vorschlag durch Vorgesetzte oder auf eigenen Wunsch
- Allgemeine Potentialerhebung definiert den Teilnehmerkreis
- Jüngere Bewerber haben dabei bessere Chancen als Ältere (höheres Potential)
2.5 Information der Teilnehmer
- Schriftliche Einladung
- Information über
- Tagesablauf
- Zweck des AC
- Einbettung der Maßnahme in das Gesamtkonzept der Personalentwicklung
Gründe für dieses hohe Maß an Information:
- Minimierung von Ängsten
- Akzeptanz
- Fairneß durch gleiche Ausgangsbedingungen
2.6 Vorbereitung der Beobachter
Güte der Ergebnisse hängt von der Qualität der Beobachtung ab!!
Beobachter müssen:
- Schweigen bei der Beobachtung
- Beobachtung & Bewertung trennen
- Beobachterfehler kennen
- Fair beurteilen
- „Spielregeln“ des AC kennen
- Intensives Training der Beobachter ist notwendig
2.7 Zweck des Feedbacks
Information des Kandidaten über:
- sein Ergebnis im AC
- eigene Stärken & Schwächen
- je differenzierter die Information desto größer der Nutzen für den Teilnehmer
- Erhöhung der Akzeptanz der Bewertung beim Teilnehmer
- Erarbeiten von Entwicklungsmaßnahmen
XI. Kritik am AC
1. Kritikpunkte
- Mangelnde Konstruktvalidität
- Psychologische Konstrukte nicht objektive Leistungsfähigkeit im Beruf werden untersucht
(Zshg. Konstrukt & Anforderungen nicht belegt)
- Objektivität ist verletzt (Beobachtung & Bewertung sind untrennbar)
- Prognostizität hoch
- hohe Korrelation von AC-Resultat & Karriereerfolg (trotz unzureichender Objektivität gute
Prognose)
- AC bringt keine Information über die Leistung im Beruf aber Info über Karriereverlauf
2. Gründe für den Karriereerfolg
2.1 Self-Fulfilling-Prophecy
Das gute AC-Ergebnis fördert das Zutrauen bei Vorgesetzten und Angestellten bessere
Leistung kommt erst durch das AC-Ergebnis zustande
2.2 Gespür für soziale Bewertungssituation
Sowohl im AC als auch im Beruf ist es wichtig sich in Bewertungssituationen „richtig“ zu
verhalten, unabhängig von der Arbeitsleistung, die erbracht wird
2.3 Sozialisation (organisationskulturelle Sicht)
nicht die individuelle Leistungsfähigkeit wird gemessen, sondern ob der Kandidat in
geeigneter Weise sozialisiert wurde, um in organisationalen Strukturen effizient zu
funktionieren. Dabei sind Inhalt & Logik in AC und Beruf gleich:
- Konkurrenz gefragt
- Hierarchieunterwerfung verlangt -> Beobachter
- Gute Selbstdarstellung führt zum Erfolg
3. Die Vorannahmen des AC - Die Technisch-Instrumentelle Sicht
3.1 Individualismus
Erfolg hängt nur von der Leistung des einzelnen ab bzw. ergibt sich aus der Summe der
Einzelleistungen
Kritik: Synergieeffekte !!
3.2 Zerlegbarkeit
Gesamtleistung läßt sich komplett in Einzelelemente zerlegen
3.3 Stabilität
Die gemessenen Eigenschaften werden als zeitlich stabil angenommen (sonst Vorhersage
sinnlos)
3.4 Determinismus
Es besteht ein zwingender kausaler Zusammenhang zwischen Eigenschaften und Verhalten,
d.h. Eigenschaft A führt in Situation B immer zu Verhalten C.
3.5 Realität
Es wird nur gemessen, was schon an Persönlichkeitsmerkmalen vorhanden ist.
3.6 Kritik am Modell
- Reaktivität wird außer acht gelassen, denn der Kontext, in dem sich ein Individuum befindet,
kann manipulierend wirken.
4. Ausblick – Wie kann ein AC nur erfolgreich sein?
Abgesehen von sauberer Konstruktion des AC:
- langfristige Anwendung bestimmt die Qualität
- Stetige kritische Überarbeitung aufgrund der Komplexität & der fehlenden
Konstruktvalidität ist der Vergleich mit der Praxis zwingend notwendig
- hohe Akzeptanz im Unternehmen
- gute Assessoren bekommt man nur, wenn das AC als Instrument akzeptiert wird
- hochkarätige Teilnehmer nutzen das AC nur als Sprungbrett für die Karriere, wenn das
Ergebnis im Unternehmen akzeptiert wird
5. Zusammenfassung
Trotz aller Kritik (-> Methodische Probleme) kann das AC ein wichtiges ergänzendes
Instrument bei der Personalauswahl und besonders der Personalentwicklung betrachtet
werden.
Allerdings wegen der methodischen Probleme hängt die Qualität der Ergebnisse des AC stark
von der Sensibilität der Konstrukteure und Assessoren ab und das AC sollte ständig anhand
der Ergebnisse geprüft und überarbeitet werden.
Nur so kann das AC gute Ergebnisse liefern.
6.
III.
Anwendung Teil 1: Praxisinformation:
Führungsplanspiele
An verschiedenen Stellen wurde immer wieder Kritik am AC laut, wie z.B., daß die
Anforderungsprofile in einem AC zu ungenau sind, daß die Aufgabenstellungen künstlich
sind und nicht zu einer thematischen Gesamtheit verbunden sind, daß rhetorische Fähigkeiten
andere Fähigkeiten überragen und somit die fachliche Ebene oft nicht berücksichtigt wird, daß
unrealistische Rollenspiele stattfinden, mit denen sich die Teilnehmer nicht identifizieren
können und daß eine praktische Bewährungskontrolle im AC fehlt. All diese Kritikpunkte
versucht man bei der Durchführung von Führungsplanspielen zu beseitigen. Doch was ist nun
so ein Führungsplanspiel genau:
1.1.
Definition
Führungsplanspiel ist „die Simulation möglichst realer Unternehmensprozesse. Die
Teilnehmer am Planspiel übernehmen die Position verschiedener Mitglieder unterschiedlicher
Unternehmen. Die Unternehmen stehen miteinander in Konkurrenz. In einer vorgegebenen
Zeit muß jeder Teilnehmer Entscheidungen treffen. Hierfür stehen ihm Daten aus vergangenen Wirtschaftsperioden beziehungsweise Prognosen über die künftige Entwicklung zur
Verfügung. Hierzu analysieren die Teilnehmer die vorgegebene Situation, um alternative
Lösungs-vorschläge zu entwickeln und eine verbindliche Entscheidung zu treffen. In der
eigenen Spielgruppe muß jeder Teilnehmer seine Vorstellungen vertreten. Die getroffenen
Entscheidungen beeinflussen die Entwicklung des eigenen Unternehmens und damit auch des
Marktes. Die Spielleitung wertet die Entscheidungen nach bestimmten Regeln aus. Die
Ergebnisse sind Informations-grundlage für die weiteren Entscheidungsperioden. Die
unmittelbare Rückkoppelung veranlaßt jeden Teilnehmer, sich permanent mit den Entscheidungen auseinander-zusetzen. Abschluß eines Planspiels bilden Analyse und Kritik.“
(Friedrich & Schwarz, 1989, Seite 13) Ein Planspiel muß klare Spielregeln haben, welche
während des Spiels nicht verändert werden dürfen, weder vom Spielleiter, noch vom
Teilnehmer. Das Regelwerk läßt bei den meisten Planspielen große Freiräume zu, da sich der
Ablauf des Spiel unter Mitwirkung der Teilnehmer entwickelt, die aktiv mit ihrer Entscheidungen auf den Spielverlauf einwirken und ihn verändern können. Ein roter Faden sollte auf
jeden Fall durch die Spielregeln gewährleistet sein. Klare Zielvorgaben sollten formuliert
sein.
1.2.
Herkunft und Einsatz
Die Mutter aller Planspiele ist Schach. Das Schachspiel weist bereits viele Eigenschaften auf,
die auch von den modernsten PC- Planspielen erfüllt werden müssen. Hier gibt es ein
Spielfeld, wo jede Figur seine Regeln hat, somit sind klare Spielregeln vorgegeben, das Ziel
ist formuliert („Schach matt“). Nun kommt es auf den Schachspieler an, wie er dieses Ziel
erreicht, welche Strategien er wählt, welche Entscheidungen er trifft, welche Risiken er
eingeht. Auch fand das Planspiel ein großes Anwendungsfeld im militärischen Bereich, im
simulierten Kriegsspiel. Schon ab der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts wurden Schlachten
vor ihrem Beginn simuliert, um eventuell auftretende Fehler im eigenen Heer zu erkennen
oder bestimmte Kriegsstrategien zu testen, wie man dem Feind am besten gegenübertritt.
„Ein besonders interessantes Beispiel von militärischen Simulationsmodellen war die 1950
vom Pentagon veranlaßte Strategiesimulation zur Frage, ob General Mac Arthur im
Koreakrieg den Yalu überschreiten solle oder nicht. Es wurden nur die materiellen
Einflußgrößen wie Verladekapazität der Häfen, Straßennetz, verfügbares Kriegsmaterial,
Logistik des Kriegsaufmarsches u.a. quantifiziert, jedoch nicht qualitative Einflußgrößen wie
Kampfmoral, Führungskunst, Strategie, Ausbildung u.a....“
(Geilhardt & Mühlbradt, 1995, S. 63)
Erst im 20. Jahrhundert begannen Überlegungen, Planspiel- Simulationen auch auf das
Management von Unternehmen, Verwaltung, etc . anzuwenden.Von da an gab es einen Boom
von Planspielen, die die Managmentebene überlief. Alle Unternehmen simulierten Abläufe,
um ihre Strukturen zu ergründen und Fehler zu beseitigen.
1.3.
Anwendung des Führungsplanspiels im AC
Ein Führungsplanspiel kann in Form eines Einzel- AC´s oder in Form eines Gruppen- AC´s
durchgeführt werden. Meist findet es Einsatz, wenn innerhalb eines Unternehmens schnelle
Entscheidungen getroffen werden müssen oder Führungskräfte ausgewählt werden sollen.
Ein Planspiel läßt in kurzer Zeit ein Urteil über einen Teilnehmer zu, einmal über sein
Verhalten, da unter einem enormen Zeit- und Leistungsdruck meist sehr typische Verhaltensweisen des Teilnehmers zum Ausdruck kommt und zweitens natürlich über seine Leistungen,
Kompetenzen und Fähigkeiten, die er innerhalb eines Planspiels zeigt. Im Einzel- AC geht es
um die Beurteilung nur eines Kandidaten. Einzel- AC´s werden meist durchgeführt, wenn
Gruppen- AC`s nicht möglich oder nicht erwünscht sind. Im Einzel- AC findet meist ein
computer-gestütztes diagnostisches Planspiel seinen Einsatz, da es keinerlei Mitarbeiter
zusätzlich erfordert. Der Teilnehmer spielt die Simulation an einem Computer durch, welcher
dann selber die Entscheidungen auswertet (Häufigkeit bestimmter Tastenkombinationen,
Nutzung von Hilfetasten, etc.). Somit ist es ein sehr ökonomisches, schnelles und intensives
Verfahren. Obwohl in der Praxis als sehr wertvoll erachtet, ist das Einzel- AC in den
Unternehmen noch ein seltenes und exklusives Instrument. Im Gruppen- AC steht man als
Teilnehmer mit anderen Teilnehmern vor einem zu lösenden Ziel. Hier kommt es vor allen
Dingen auf den Umgang miteinander, auf Zusammenarbeit und den Einigungsprozess und
natürlich die eingebrachten Leistungen an. Da auch im Gruppen- AC mit Zeit- und Leistungsdruck gearbeitet wird, läßt es gute Rückschlüsse auf das Verhalten der Teilnehmer zu.
1.4.
Beispiel eines AC
So oder so ähnlich könnte eine Aufgabenstellung eines AC´s aussehen:
Sie sind Mitarbeiter(in) im Managmentbereich. Zu Beginn des nächsten Jahres werden Sie
infolge einer Umorganisation einen neuen Arbeitsbereich übernehmen und für die Dauer eines
ganzen Jahres als Gruppenleiter für den Bereich ............. (z.B. Rechnungswesen, Verwaltung,
Produktbetreuung, Einkauf..etc..) zuständig sein.
Sie haben dort drei Produkte zu betreuen:
 Produkt A wird bereits seit zwei Jahren angeboten und hat gute Ergebnisse erzielt.
 Produkt B dagegen wird gerade in den Markt eingeführt. Die dafür erforderlichen
Vorarbeiten wurden von Ihrem Vorgänger geplant.
 Produkt C befindet sich in der Entwicklungsphase. Die Entwicklungsabteilung hat
zugesagt, daß es im Monat ...... des nächsten Jahres vorgabegerecht fertig sein wird. Ihr
Vorgänger hat noch nichts unternommen, um die Markteinführung vorzubereiten.
Zu dem Zeitpunkt, an dem Sie Ihre neue Tätigkeit aufnehmen, haben Sie drei Mitarbeiter in
ihrer Gruppe.
1.5.
Problemstellungen im Planspiel
Führungsplanspiele sind sehr komplexe Simulationen, in denen sehr hohe Anforderungen an
die Teilnehmer gestellt werden, die allein durch die Komplexität der Unternehmen entstehen
und somit als Probleme gegeben sind.
Vernetztheit bedeutet, daß ein Eingriff an einer beliebigen Stelle Auswirkungen auf praktisch
alle anderen Teile des Systems hat. Die Entscheidung einer Führungskraft, beispielsweise
einen Mitarbeiter zu befördern oder zu abzumahnen, kann vielfältige Wirkungen haben, nicht
nur die angestrebte Hauptwirkung, sondern auch unbeabsichtigte Neben- und Rückwirkungen.
Intransparenz heißt, manches ist sichtbar, viele Teile des Systems aber bleiben partiell
verborgen, z.B. Schwankungen im Börsenmarkt. Gleichwohl müssen trotz allgegenwärtiger
Intransparenz Entscheidungen getroffen werden.
Eigendynamik bedeutet, auch wenn eine Führungskraft nichts tut, geschieht etwas im System.
Man kann also gewissermaßen nicht Nicht- Handeln.
Informationsdichte heißt, wir leben in einer Informationsgesellschaft und das
Informationsangebot ist ungeheuer hoch. Es kommt für eine Führungskraft darauf an zu
selektieren, was sie überhaupt aufnehmen und verwenden will.
Komplexität bedeutet, daß ein solches System durch vielfältige Strukturen gekennzeichnet ist.
Diese angeführten Anforderungen lassen sich in Simulationsverfahren abbilden. Es ist eine
Frage der Instruktion, unklare, wechselnde oder konkurrierende Zielvorgaben zu erreichen.
Simulationen bieten dem Teilnehmer dafür einen ausreichenden Gestaltungsspielraum. Mit
zunehmender Größe der Simulationen können immer komplexere, eigendynamische
Netzwerke, die nur partiell durchschaubar sind und eine hohe Informationsdichte bieten,
verwirklicht werden.
1.6.
Anforderungen und Bewertungskriterien
Die Anforderungen an den Teilnehmer während eines Führungsplanspieles sind sehr hoch und
erfordern ein hohes Maß an Fähigkeiten und Fertigkeiten. In einem Führungsplanspiel werden
die Teilnehmer nach folgenden Kriterien bewertet
 Kommunikationsfähigkeit
 Initiative
 Organisation
 Leistungen
 Repräsentation
 Verbundenheit mit der Aufgabe
 Dominanz
 Durchsetzungsvermögen
 Teamfähigkeit
 Integration
 Anerkennung durch das Team
1.7.
Auswertung
Wie schon zu anfangs erwähnt gehört zu einem Führungsplanspiel eine detaillierte und
ausführliche Kritik (positiv und negativ) sowie eine Analyse des Spiels, damit sich der
Teilnehmer mit seinen schwachen und starken Seiten identifizieren kann und an sich arbeiten
kann. Diese sollte unmittelbar nach dem Spiel geschehen, wo für Teilnehmer und Beobachter
noch die abgelaufenen Prozesse nachvollziehbar sind. Trotz allen Fehlern sollte der Teilnehmer immer positiv bestärkt aus einem Führungsplanspiel gehen. Sehr wichtig dabei ist auch,
wie die Kritik formuliert ist. Dabei gibt es für den Kritiker als auch für den Kritikempfänger
bestimmte Regeln, sogenannte Feedback- Regeln. Feedback soll beschreiben, nicht
bewerten!!!
Sender:
-
Ich- Botschaften geben (Ich denke, daß... ! Ich meine...! Kritik ist auch immer objektiv,
deshalb nie verallgemeinern!)
-
konkretes Verhalten ansprechen, nicht die Person persönlich angreifen
-
Wirkungen beschreiben
-
Wunschverhalten nennen
Empfänger:
-
keine Rechtfertigung der Kritikpunkte
-
eventuell Verständnisfragen stellen, was genau nicht gut war
-
darüber nachdenken und nach Verbesserung streben
1.8. Resümee
Führungsplanspiele sind eine gute Möglichkeit, in kurzer Zeit Aussagen über Teilnehmer zu
treffen. Sie sind praxisnah und finden bei Teilnehmern und Beobachtern eine sehr hohe
soziale Akzeptanz, da sie Spass machen und man über die eigenen Fähigkeiten eine Menge
lernen kann. Daß Fehler in so einem simulierten Spiel auftreten, ist schon aufgrund des hohen
Zeit- und Leistungsdrucks normal. Aber aus Fehlern kann man ja bekanntlich lernen.
Prof. Dr. Dietrich Dörner, Professor der Psychologie an der Universität Bamberg meinte in
seinem Buch: „Die Logik des Mißlingens“ dazu:
„... daher mein Plädoyer für das Simulationsspiel! Die Zeit in einem simulierten System läuft
schnell. Ein simuliertes System ist ein Zeitraffer. Die Konfrontation mit einem solchen
Zeitraffersystem macht triviale Fehler, die wir im Umgang mit Systemen machen, sichtbar.
Ein Simulationssystem führt uns die Neben- und Fernwirkungen von Planungen und
Entscheidungen schnell vor Augen und so gewinnen wir Sensibilität für die Realität. Fehler
sind wichtig. Irrtümer sind ein notwendiges Durchgangsstadium zur Erkenntnis. (...) Das
Zeitraffersystem eines Simulationsspiels kann uns sensibilisieren für solche Fehler und
vielleicht etwas vorsichtiger und nachdenklicher machen oder aber auch wagemutiger.“
2
Literatur
Friedrich, Artur & Schwarz, Marianne (1989): Assessment- Center und Führungsplanspiele.
Weiterentwicklung der Assessment- Center- Methode. In: Personal. Mensch und Arbeit. Heft
1/ 1989. Seite 12 bis 17.
Geilhardt, Thomas & Mühlbradt, Thomas (1995). Planspiele im Personal- und
Organisationsmanagement. Verlag für Angewandte Psychologie. Göttingen.
Seminar: Assessment Center
Referat zum Thema: Frauen im Assessment Center - ein Gewinn?
Referentin: Iris Müller
Frauen im Assessment Center - ein Gewinn?
I.
Theoretische Überlegungen
Berührt man in Betrieben und Organisationen das Thema „Frauen in Führungspositionen“, so
kann man sicher sein, in Sekunden ein lebhaftes Debattieren auszulösen. Allerdings sprechen
die wenigsten dabei aus eigener Erfahrung, da Frauen in Führungspositionen immer noch
selten anzutreffen sind. Statt dessen wird spekuliert und Fakten dem Hörensagen nach weitergegeben (nach dem „Stille-Post-Prinzip“) Man kann diese Vorurteile beklagen oder aber sich
mit ihnen und ihrer Wirkung auseinandersetzen: Wie sieht es denn in der Praxis aus, wenn
Einstellungsentscheidungen getroffen werden?
These 1:
Jeder, der in einem Unternehmen Personalentscheidungen trifft, tut dies primär
auf der Grundlage seiner individuellen Sicht des Zusammenhangs zwischen
Positionsanforderungen und geeignetem Verhalten.
=> „implizite Eignungstheorie“

Diese besteht aus Erfahrungen, Annahmen, Veränderungssehnsüchten und aus Ängsten
vor Veränderungen

Sie liefert Wahrnehmungsschemata und Schlüsselbeobachtungen

Ihre Kriterien müssen nicht ausformuliert oder getestet sein

Sie kann von Person zu Person sehr unterschiedlich sein, da jeder anderen
Rahmenbedingungen und Erfahrungen ausgesetzt war.
Man kann diese subjektive Sicht beklagen und objektive Tests schaffen. Allerdings plädiert
der Autor dafür sich zuerst einmal die Wirkungsweise der Impliziten Eignungstheorien
anzuschauen und sich danach Gedanken zu machen, ob eine Objektivierung wünschenswert
und realisierbar ist.
These 2:

Die Praxis wird bestimmt von männlichen Theorien
Kriterien für „erfolgreiche Führung“ werden in (meist männlich besetzten)
Führungsgremien festgelegt. In den dabei berührten impliziten Eignungstheorien
werden vor allem Blickwinkel wach, welche Stärken eine Nachwuchskraft für ihre
Vorgesetzten bieten muß um erfolgreich zu führen. Als Ergebnis dieser Art von
Kriterienfestlegung erhält man eine Mischung aus persönlichen Grundstabilitäten und
kognitiven Fähigkeiten (z. B. Durchsetzungsvermögen, Belastbarkeit, Selbstvertrauen,
Eigeninitiative, Entscheidungsvermögen, Planungsfähigkeit) Am Rand existiert dann
noch der Begriff „zwischenmenschliche Fähigkeiten“, den viele für eine weibliche
Domäne halten.

Wenn Führungsanforderungen auch die Blickwinkel umfassen, die Mitarbeiter - auch
wenn sie selbst Führungskräfte sind - an ihre Vorgesetzten anlegen, dann sind
plötzlich „weibliche“ Merkmale in großer Zahl vorhanden: (z. B. Klimaorientierung,
Mitarbeiterförderung, Offenheit, Interesse am Anderen, Zuhören, Toleranz,
menschenwürdige Kritik am Mitarbeiter usw.)

Solche „weiblichen“ Merkmale zeigen sich nur dem, dessen Befragungsmethodik ihr
Aufkommen überhaupt zuläßt. Allerdings sorgt der hierarchisch orientierte
Blickwinkel von oben nach unten dafür, daß diese Merkmale als „irgendwie nicht zur
eigentlichen Führung gehörig“ betrachtet werden.

Frauen werden an „männlichen“ Kriterien gemessen
These 3: Manns Bild der Frau ist eine Mischung aus männlicher Führung und männlicher
Kenntnis von Frauen aus anderen Feldern

Die Personalauswahl erfolgt mittels Theorien, die von männlichen Beispielen geprägt
sind: „Ich stelle mir vor, in der Situation (z. B. Gruppendiskussion) sollte der
Bewerber so und so reagieren und habe dabei in der Regel ein männliches Bild vor
Augen. Das Problem weiblicher Anpassung an männliches Führungsverhalten wäre
sicherlich kein unüberwindliches Problem für Frauen, die diese Anpassung wünschen,
um damit ihre realen Erfolgsaussichten zu steigern. Unabhängig wie „frau“ sich real
verhält, ist sie aber mit einem zweiten Problem konfrontiert. Sie muß auch als Frau
unausgesprochenen, impliziten Theorieteilen genügen

Aus allen Frau-Mann-Relationen bilden Auswähler, je nach persönlichen Erfahrungen
und Erklärungsansätzen persönliche Hypothesen über „gute“ oder „schlechte“ Frauen,
die mit in die Entscheidung über „gute“ oder „schlechte“ Frau als Führungskraft
eingehen.

Welche Grenzen legt „Mann“ zwischen „guter“ Führung und „guter“ Frau?
-
Führung und Frau sind zwei Enden eines bipolaren Blickwinkels
-
Der (männliche) Auswähler sucht eine „gute“ Führungskraft, die gleichzeitig
eine „gute“ Frau ist.
Auftretende Wahrnehmungsdilemmata:
„Frau“ argumentiert faktisch, spricht eigene und fremde Ziele als diskrepant an, vertritt
deutlich eigene Standpunkte. Für manche Männer erfüllt dies Teile des Führungsbildes;
gleichzeitig vermissen sie Teile des Frauenbildes. Zu hören sit dann „die hat aber Haar auf die
Zähn (bayerisch)“; „ein bißchen arg energisch, da habe die Leute wenig zu lachen“.
„Frau“ äußert Angst und Spannung vor der Auswahlsituation, lächelt viel und bemüht sich,
durch freundliches und aufmerksames Eingehen auf ihre Mitbewerber ein erträgliches Klima
herzustellen. Für viele Männer erfüllt das Teile der Frau-Kriterien, verstößt aber gegen Teile
des Führungsbildes. Zu hören ist dann: „nettes, harmloses Mädchen; wenn es rauh wird, fehlt
es ihr natürlich an Belastbarkeit“; „die könnte ich mir gut als Mitarbeiterin vorstellen, zur
Führungskraft fehlt ihr der Biß.“
evtl. + Erotik-Komponente

Wenn eine Frau sich also dem Auswähler sowohl als „Führungskraft“ als auch „Frau“
balanciert zeigen muß, wäre die Hypothese ableitbar, daß besonders gern solche
Frauen für Führungspositionen gewählt werden, die diese Balance intuitiv richtig
erraten.
Der empirisch von mir nicht belegbare Verdacht geht dahin, daß Frauen, die
gegenüber Entscheidern „Frau“ zeigen und gegenüber Mitbewerbern „Führung“, in
Auswahlsituationen besonders gute Chancen haben.
„Frau zeigen“ soll dabei heißen, daß männliche Bild „guter“ Frauen abzugeben:
Zuhören, Verständnis zeigen, charmante Klimaauflockerung beitragen, geäußerte
Meinungen bestätigen und weiterverfolgen, Blickkontakt halten, offen über eigene
Schwächen reden, für sich Behandlung als Frau in Anspruch nehmen.
„ Führung zeigen“ gegenüber Mitbewerbern heißt: viel Engagement und
Informiertheit zeigen, auf seiner Meinung beharren, andere totreden, taktisch kluge
Koalitionenn bilden, Mitbewerber von anderen aus dem Rennen werfen lassen,
Emotionen schüren und anschließend Sachlichkeit einfordern und eventuelle
Mißverständnisse bedauern.
Vergleich mit „männlichem Radfahrertum“ angereichert um einige „weibliche“
Elemente.
These 4:
Verlierer dieser Erfolgsstrategie sind Frauen, die mit eigenen Vorstellungen
von Führung aufwarten und oft auf „blinde Flecken“ in männlichen Theorien
treffen.
Beobachter in situativ orientierten Auswahlverfahren (AC) müssen aus gezeigtem Verhalten
auf relativ abstrakte Fähigkeiten schließen. Das vom Bewerber gezeigte Verhalten muß für
die Theorie einordbar sein, sonst wird es gar nicht wahrgenommen. Als blinde Flecke werden
solche Verhaltensbereiche bezeichnet, für die die betrachtende implizite Eignungstheorie gar
keine oder einseitig fixierte Konzepte bereithält.

Konfliktverhalten
Streit um Interessengegensätze gilt als Indikator für erfolgreiches
Gerangel um weiteres Vorgehen Konfliktverhalten
Diskussionen
Konflikt tritt nicht auf:

a) Mann:
ihm wird Souveränität zugesprochen
b) Frau:
Zweifel, ob sie sich durchsetzen kann
Überblick, klares Denken und Entscheiden
z. B. Postkorb-Übung
Äußerungen wie:
„wir können doch nicht ewig diskutieren
Überblick, klares
„jetzt lassen wir mal die ganzen Überlegungen
Denken und
wer was wie sieht, beiseite und betrachten das
Entscheiden
Problem sachlich;...“
Komplexe Situationen genau analysieren

???
Belastbarkeit
Abwesenheit von sichtbar werdenden
Belastbarkeit
Emotionen (aschfahle oder dunkelrote
Gesichtsfarbe, sowie meckerndes Gelächter
Zählen nicht)
Äußerungen wie: „ich bin richtig nervös“
„mich macht das ganz krank, daß hier jeder nur
seine eigenen Interessen durchpauken will“
???
These 5:
Frauen als Führungsunikate in Unternehmen
Stärken und Schwächen von Frauen in Führungspositionen sollten gegenwärtig noch
nicht empirisch beurteilt werden, da sie im Moment noch in einer Sonderstellung
arbeiten.
II.
Studie
1. Methode:
AC:
Assessment Center eines Dienstleistungsunternehmens zur Auswahl von
Hochschulabgängern, die ziemlich bald Führungsaufgaben übernehmen sollten
Dauer:
1,5 Tage
Umfang:
5 Übungen (2 schriftlich, 3 mündlich)
Bewertung:
nach jeder Übung in bis zu 10 Merkmalen, Konferenz für Gesamtentscheidung
Kriterien:
6 Verhaltensbereiche (z. B. Führung, Zusammenarbeit, Problemlösen,...)
abgedeckt durch 40 konkrete Einzelmerkmale
Beobachter:
30 firmeninterne Führungskräfte die in einem 2-tägigem Training vorbereitet
wurden. 20% der Beobachter waren Frauen (sehr hoher Prozentsatz!)
2. Stichprobe:
Bewerber:
387 Hochschulabgänger aus den Jahren 1984 - 1986
19% der Bewerber waren Frauen
Anzahl AC:
54 AC-Durchläufe, bei denen meist 8 Teilnehmer von 4 Beobachtern bewertet
wurden.
Männeranteil im Beobachterteam:
Anzahl Männer im Beobachterteam
Anzahl Bewerber Anzahl Be-werberinnen
Bewerber Gesamt
2
56
18
74
3
139
39
178
4
117
18
135
Beobachtung durch Männer in 4 Übungen:
Anzahl Übungen beobachtet durch Männer
Gesamt
0
0
1
1
10
4
2
55
24
3
82
20
4
150
25
Bewerber
1
14
79
102
175
Bewerberinnen
3. Fragen und Ergebnisse
3.1. Werden Frauen im AC benachteiligt?
T-Test: 0,88 nicht signifikant
Rätselhafte Effekte wenn man die geschlechtsspezifischen Unterschiede nicht danach
betrachtet, wieviele Männer und Frauen jeden einzelnen Bewerber gesehen hatten, sondern
nur nach der Teamzusammensetzung der Beobachter:
Männergruppe:
T-Test = 0.00
1 Frau dabei:
T-Test= 2.88 * Nachteil für die Bewerberinnen
2 Frauen dabei
T-Test= -2.86* Nachteil für die Bewerber
Spekulation über die Ursache:
a) Randbedingungen?
b) gruppendynamische Prozesse?
3.2. Ist „Mann“ „Fraus“ größter Feind?
In reinen Männergruppen: T-Test: 0,00
absolute Gleichbehandlung
Männl. Beobachter in gemischten Gruppen: 34 Einzelmerkmale: 14 m; 9 w; 11 Gleichstand
3.3. Ist „Frau“ „Fraus“ größter Feind?
Weibl. Beobachter in gemischten Gruppen: 34 Einzelmerkmale: 10 m; 20w; 4 Gleichstand
3.4. Paßt sich „Frau“ der männlichen Beurteilung an?
Ein 1984/85 vorhandener, nicht signifikanter Trend bei der Gesamtentscheidung zuungunsten
von Bewerberinnen verflüchtigt sich 1986 vollständig. Eklatant ist dieser Wandel bei
männlichen Beobachtern
3.5.Sind Bewerberinnen wirklich besser?
Wenn die Beobachter nach einer Warmlaufphase im Umgang mit einem neuen
Auswahlverfahren zu dem Schluß kommen, Bewerberinnen seien im Schnitt der Beurteilung
besser als ihre männlichen Kollegen, so kommt man um die Einsicht nicht herum, daß diese
Frage mit „ja“ zu beantworten ist. Zur Beruhigung sei gesagt, daß sich daraus keine
prinzipielle Regel ableiten läßt. Vielleicht waren die Frauen ja stärker ausgelesen. Allerdings
schnitten die Bewerberinnen in den Einzelnoten zweier Übungen, die gern als männliche
Domäne angesehen werden besser ab. : Postkorb und Fall. (schriftliche Übungen, deren
Auswertung anonym erfolgte)
Noch gibt es keine Erklärung dafür, warum die Bewerberinnen in der Gesamtentscheidung
„nur“ so gut wie die Bewerber abschnitten
4. Fazit
a) Frauen sind sowohl als Bewerberinnen als auch als Beobachterinnen ein Gewinn
b) AC bietet gute Chancen weibl. Führungsqualitäten zur Geltung zu bringen
III.
Diskussion:

wußten Beobachter über Hypothesen der Studie Bescheid?

Wo gibt es denn sonst so viele weibliche Beobachter

Die Studie kann nicht die Funktion subjektiver Sichtweisen klären. Nur Vermutungen

Ein nicht signifikantes Ergebnis zu produzieren ist kein Problem

Wollen Frauen dann auch „gute“ Männer?

Frauen als „Radfahrer“

Gruppendynamische Ergebnisse valide?

Keine Aussage über tatsächliche Leistung der Bewerber (innen) !!!!!!
Arbeitsmaterial
Assessment-Center
Die folgenden Unterlagen entwickelten Studenten und Studentinnen zur Durchführung eines
Assessment-Centers im Rahmen des ABO-Seminars von Dr. Armin Stock, Lehrstuhl für
Psychologie III, Universität Würzburg, im Wintersemester 1997/98. Aus den vier
„Bewerbern“ sollte der beste ABO-Psychologe herausgesucht werden.
Postkorb
Zusatzinformation
Aufbau Ihrer Abteilung:
Kurt Frühauf:
leitender Dipl. Psychologe
Janine Prädikat:
Dipl. Psychologin
Gabi Monet: Dipl. Psychologin
Stefan Smart: Praktikant ( 16.02.-31.03.98)
Aufgabenstellung
In den folgenden 45 Minuten sind Sie der leitende ABO-Psychologe des
mittelständischen Unternehmens XY, Herr Kurt Frühauf.
Sie sind seit 8 Jahren Leiter der ABO-Abteilung, die insgesamt 3 feste Mitarbeiter zählt.
Wegen einer Blinddarmentzündung mußten Sie am 18. Januar in ein Krankenhaus
eingeliefert werden. Sie wurden erst vor einigen Stunden entlassen und müssen noch am
selben Tag zu einer wichtigen betrieblichen Verpflichtung in eine andere Stadt abreisen.
Eben sind Sie in Ihrem Büro angekommen, es ist der 24.Januar. Sie wollen sehen, was sich in
den letzten Tagen an Arbeit angesammelt hat. Ihnen bleibt nicht viel Zeit im Büro, denn in
einer halben Stunde müssen Sie es wieder verlassen, damit Sie das Flugzeug noch rechtzeitig
erreichen. Nur so können Sie den wichtigen Termin in St. Gallen einhalten.
Frau Prädikat hat für Sie bereits einige Schriftstücke zusammengestellt. Diese zusätzliche
Arbeit von Frau Prädikat erleichtert Ihnen die Arbeit sehr. Sie finden diese Schriftstücke
gesammelt auf Ihrem Schreibtisch vor. Ihre Arbeit besteht darin, diese zu bearbeiten. Gehen
Sie die Schriftstücke des Postkorbes durch, veranlassen Sie notwendige Schritte und treffen
Sie Entscheidungen. Dabei handeln Sie als Herr Kurt Frühauf, verantwortlicher ABOPsychologe. Da alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens auf einem Betriebsausflug sind
und außerdem Ihr Telefon defekt ist, haben Sie keine Gelegenheit, jemanden zu sprechen oder
sich mit jemandem zu beraten.
Bitte notieren Sie alle Aktivitäten, schreiben Sie „echte“ Briefe oder Anweisungen. Falls Sie
sich etwas für die Zeit nach Ihrer Rückkehr am 01.03.98 vorbehalten möchten, machen Sie
auch hierüber bitte Vermerke. Es kann nur Schriftliches bewertet werden.
Zusammenfassung:





Bitte versetzen Sie sich in die Rolle des Herrn Frühauf.
Für die Bearbeitung haben Sie 45 min Zeit.
Den Gesprächstermin in St. Gallen können Sie weder absagen noch verschieben.
Das heutige Datum ist der 24. Januar.
Halten Sie Ihre Bearbeitungen und Vorhaben schriftlich fest.
Hinweis:
Bitte verwenden Sie nur die vorliegenden Informationen zur Lösung der Aufgaben.
Material
•Telefon
•Besprechung
•Sonstiges
Uhrzeit: 15.00 Uhr Datum: 23.02.98
• Frau
• Herr Frühauf
Gesprächspartner:
Inhalt:
Habe während Deiner Abwesenheit Telefonate entgegengenommen, die
Post geöffnet und Terminabsprachen getroffen.
• Persönliche Rücksprache
• Telefonische Rücksprache
• Ruft wieder an
• zur Kenntnisnahme
• zur Information
• bitte erledigen
VII. Prädikat
zurück an:
Datum:
Unterschrift / Tel.
von:
an:
Abteilung:
Abteilung:
1. Herr Schneider von FIPS Würzburg bittet um Rückruf
-Vortrag Anwendungsfelder ABO, Themen- und Terminabsprache.
2. Gespräch mit Herrn Smart am 25.02. 11.00 Uhr
-Arbeitsweise ansprechen
3. Zeugnis für ehemalige Praktikantin Frau Geller ausstellen.
4. Abteilungsübergreifende Besprechung 02.03. 15.00 Uhr
-Möglichkeiten für weitere Weiterbildungsmaßnahmen im Jahr 1998
5. Wichtig: 04.03.18.30Uhr Abendessen mit Herrn Müller von der Unternehmensleitung
6. Frau Monet hat sich nach Nachfolger für Herrn Smart erkundigt
von: Monet
an: Personalabteilung
Datum: 24.02.
Betr.: Antrag auf unbezahlten Urlaub
Sehr geehrte Damen und Herrn,
meine Mutter heiratet am 27.02.1998. Dieses ist für sie ein sehr großes Ereignis, denn
nach dem Tod ihres ersten Mannes vor sechs Jahren konnte sie sich nicht vorstellen
jemals wieder zu heiraten. Mich, als ihr einziges Kind, hätte sie natürlich gerne bei den
Feierlichkeiten dabei.
Daher bitte ich Sie, mir 2 Tage unbezahlten Urlaub (vom 27.02-28.02 98) zu gewähren.
Mit freundlichem Gruß
Monet
Von: Personalabteilung
An:
Frühauf
24.02.98
13.Antrag auf unbezahlten Urlaub von Frau Monet
Sehr geehrter Herr Frühauf,
von unserer Seite bestehen keine Einwände gegen das Anliegen von Frau
Zur Genehmigung benötigen wir noch Ihre Zustimmung.
Monet.
Hallo Kurt,
ein kleiner freundschaftlicher Rat: vergiß Deinen
25.Hochzeitstag am 04.03.98 nicht!
Wie Du weißt hat uns Deine Frau an diesem Abend zum Essen eingeladen, da Du aber
im Augenblick beruflich viel um die Ohren hast und ich für diesem Abend noch eine
andere Einladung habe, die ich noch abklären müßte, möchte ich wissen, ob es bei dem
Essen bleibt.
Es wäre toll, wenn Du mir möglichst bald Bescheid sagen könntest.
Hoffentlich bis bald.
Max
Von: Personalabteilung
An:
Frühauf
22.02.98
14.Assessment Center vom 27.02-28.02.98
Sehr geehrter Herr Frühauf,
für unser Assessment Center zur Personalauswahl im Bereich Produktion benötigen wir noch
einen Beobachter aus Ihrer Abteilung.
Teilen Sie uns bitte schnellstmöglich mit, für wen Sie sich entschieden haben.
Mit freundlichen Grüßen
Personalabteilung
Von: Prädikat
An:
Frühauf
20.02.98
15.OP-Termin
Lieber Kurt,
mein OP-Termin am 24.02. steht jetzt endgültig fest. Wir sehen uns dann (so Gott will) im
März wieder.
Liebe Grüße
Janine
Von: Prädikat
An:
Frühauf
23.02.98
16.Feedbackgespräch mit Herrn Smart
Lieber Kurt,
während Deiner Abwesenheit ist mir bei der Zusammenarbeit mit Herrn Smart aufgefallen,
daß er beim Umgang mit dem Datenverarbeitungsprogramm noch Schwierigkeiten hat. Er
arbeitet zwar gründlich, benötigt aber sehr viel Zeit, so daß er Probleme hat, sein
Arbeitspensum zu bewältigen.
Vielleicht könnte sich jemand nochmal Zeit nehmen, ihm das Programm zu erklären, da er
einen Teil der statistischen Auswertung des Assessment Centers im Bereich Produktion
übernehmen muß.
Viele Grüße
8.1.1 Janine
von:
an:
Personalabteilung
Frühauf
Datum: 22.02.98
Betr.: Weiterbildungsangebot Inhouse-Schulungen
Folgende von Ihnen angebotene Seminare werden bestätigt:
1 Arbeitsorganisation
2 EDV-Anwendungen
3 Selbstsicherheitstraining
(SL: Frühauf) (10.05-13.05.98)
(SL: Frühauf) (02.03.98)
(SL: Frühauf) (08.03-12.03.98)
Die Seminare werden wie üblich im Konferenzraum 107 stattfinden.
Mit freundlichem Gruß
Personalabteilung
 Von:
An:
Abteilung Verkauf, Lösch
Frühauf
20.02.98
Sehr geehrter Herr Frühauf,
seit Anfang dieses Jahres beschäftigen wir einen neuen Azubi in unserer Abteilung.
Seine Arbeitsleistung und Engagement sind zur vollen Zufriedenheit, nur der Kontakt zu
Kunden und Mitarbeitern könnte besser sein. Sein Auftreten wirkt eher unsicher und
zurückhaltend.
Was schlagen Sie vor?
Ich wäre Ihnen sehr dankbar, wenn Sie sich so bald wie möglich um das Problem
kümmern würden.
Mit freundlichen Grüßen
Lösch
Von: Hausmeister
An:
Frühauf
24.02.98
Lieber Herr Frühauf,
aufgrund dringender Renovierungsarbeiten im Konferenzraum 107 muß dieser in der Zeit
vom 05.03-15.03.98 geschlossen bleiben.
Wir bitten um Ihr Verständnis.
Mit freundlichen Grüßen
9.1.1 Schobert
VIII. Annemarie Seufert
Würzburg,22.02.1998
Herzweg 12
97072 Würzburg
Sehr geehrter Herr Frühauf,
mit Frau Prädikat habe ich am 20.02.1998 telefonisch vereinbart, Ihnen meine
Bewerbungsunterlagen zukommen zu lassen.
Sie suchen einen Praktikanten im Personalbereich mit abgeschlossenem Vordiplom und
fundierten ABO-Kenntnissen.
Ich studiere im vierten Semester Psychologie an der Universität Würzburg, bin 22 Jahre
alt und schließe im April nächsten Jahres die letzten Vordiplomsprüfungen ab.
Aufgrund folgender Fähigkeiten und bisherigen Erfahrungen glaube ich, Ihren
Vorstellungen zu entsprechen:
 Kenntnisse im Bereich Personalauswahl und Personalentwicklung
 Analytische Fähigkeiten aufgrund von Schulungen während eines Freiwilligen
Sozialen Jahres
 Fähigkeit zur Teamarbeit durch zweijährige Tätigkeit als Schülersprecherin
 gute EDV-Kenntnisse durch Verarbeitung der in psychologischen Untersuchungen
gewonnen Daten
 Gute methodische Ausbildung (u.a. Test-und Fragebogenkonstruktion)
 Sehr gute Sprachkenntnisse (Englisch, Französisch) durch Au-pair-Aufenthalt in
Frankreich und Beschäftigung mit englischsprachiger Fachliteratur
 Grundlagenkenntnisse der Betriebswirtschaft, erworben im Selbststudium
Das Semester nach dem Vordiplom möchte ich für ein Praktikum nutzen, könnte also
frühestens ab 01.04.1998 für 12 Wochen in Ihrem Unternehmen arbeiten.
Über eine Einladung zu einem Vorstellungsgespräch würde ich mich sehr freuen.
Mit freundlichen Grüßen
17.A. Seufert
Anlage
Musterlösung
1. Beobachter für AC schicken: nur Frau Monet möglich
2. Antrag auf Urlaub von Frau Monet kann daher nicht genehmigt werden.
3. Problem Konferenzraum: Fragt (schreibt Mitteilung, die er entweder persönlich (z.B.
Briefkasten) abgibt oder durch einen Mitarbeiter Herrn Schobert überbringen läßt), ob:
a) ein anderer Raum für das
Selbstsicherheitstraining vom 8.3-12.3 zur Verfügung steht
b) Renovierungsarbeiten verschoben werden können.
c) notfalls: Seminar verschieben.
d) kümmert sich nach seiner Rückkehr am 01.03. persönlich darum.
4. Gesprächstermin absagen und Herrn Smart in das EDV-Seminar am 2.3 schicken:
a) Herrn Smart eine Mitteilung schreiben (auf seinen Schreibtisch legen o.ä.)
b) Diese Anweisung schriftlich Janine Prädikat übertragen.
5. Gesprächstermin für Azubi von Herrn Lösch vorschlagen
a) am 24.02. schriftliche Mitteilung für Herrn Lösch veranlassen.
b) Sich persönlich nach seiner Rückkehr darum kümmern.
6. Azubi von Herrn Lösch für das Selbstsicherheitstraining vormerken.
7. schriftliche Mitteilung für Frau Monet, daß sie ihn bei der abteilungsübergreifenden
Besprechung am 02.03. vertreten soll.
8. Max Bescheid geben, ob es am 04.03. beim Essen bleibt, wenn es dabei bleibt
Geschäftsessen verschieben ( sich schriftlich oder später telefonisch mit Max und Herrn
Müller in Verbindung setzen)
9. Praktikumsbewerbung:
a) Vorstellungsgespräch schriftlich an Frau Monet delegieren (Bewerbungsschreiben
mitgeben)
b) Gespräch nach Rückkehr selbst durchführen
 Termin nach Rückkehr festlegen
 Sich schon während seiner Abwesenheit zwecks Terminvereinbarung
mit Frau Seufert in Verbindung setzen
10. Telefonat mit Herrn Schneider von der Fips Würzburg und die Zeugnisausstellung für
Frau Geller bis zur Rückkehr verschieben.
Rollenspiel 1
Zum Ablauf:
Der AC-Teilnehmer erhält nur die Aufgabenstellung. Er sieht sich den vier Spielern
gegenüber, die sowohl ihre eigenen Rollenanweisungen als auch die der anderen Spieler
kennen. Mehrere Beobachter bewerten den Teilnehmer anhand des Beaobachtungsbogens.
AUFGABENSTELLUNG
In einer kürzlich durchgeführten Umfrage in unserem Unternehmen gab es Beschwerden
über das angeblich schlechte Arbeitsklima.
Es wurde u.a. sowohl die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, als auch die zwischen
Führungskräften und Mitarbeitern kritisiert.
In Ihrer Funktion als Beauftragter in Personalfragen treffen sie sich jetzt mit den 4
Abteilungsleitern unseres Unternehmens, um mit ihnen mögliche Ideen zur Verbesserung des
Arbeitsklimas zu sammeln und zu diskutieren.
Sie sind der Diskussionsleiter, können aber evtl. auch eigene Vorschläge einbringen.
Die Diskussion dauert 20 Minuten.
Nochmals das Diskussionsthema:
Wie kann man das Arbeitsklima in unserem Unternehmen verbessern ?
Der Beurteilungsmodus lautet:
trifft nicht zu
trifft völlig zu
1
2
3
4
5
-
Benutzt das zur Verfügung gestellte Material
(d.h. Tafel, Papier)
1
2
3
4
5
-
Geht auf alle Bemerkungen der Teilnehmer ein
(d.h. ignoriert Kritik oder schlechte Vorschläge nicht)
1
2
3
4
5
-
Behält einen “roten Faden”
(d.h. führt bei Abschweifungen auf das Thema zurück)
1
2
3
4
5
-
faßt Informationen zusammen
(d.h. wiederholt Vorschläge mit eigenen Worten, faßt
die gesammelten Vorschläge am Ende der Diskussion
zusammen)
1
2
3
4
5
-
analysiert Vorschläge
(d.h. fragt nach, was konkret mit einem Vorschlag
gemeint ist und wie er sich verwirklichen ließe)
1
2
3
4
5
-
macht eigene Vorschläge
1
2
3
4
5
-
Fordert stille Teilnehmer zur Mitarbeit auf
1
2
3
4
5
-
Lobt gute Vorschläge
1
2
3
4
5
-
Übt konstruktive Kritik
(d.h. wird nicht beleidigend oder unsachlich)
1
2
3
4
5
-
bleibt bei Kritik gegen seine Person freundlich
1
2
3
4
5
-
wirkt sympathisch (freundlich, gelassen, fair...)
1
2
3
4
5
Rollenspieler 1

Die genauen Ursachen des schlechten Betriebsklimas müssen gefunden werden
(z.B. durch eine erneute Umfrage oder durch Mitarbeitergepräche).
Die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und den Führungskräften sollte
gefördert werden (z.B. durch wöchentliche Sprechstunden, in denen
Beschwerden oder Vorschläge von Seiten der Mitarbeiter gemacht werden
können).
Außerbetriebliche Veranstaltungen (z.B. Ausflüge oder Betriebsfeste) würden
das Betriebsklima verbessern.
Diese Aussagen sollten während der Diskussion auf jeden Fall gemacht werden.
Der Zeitpunkt bzw. Kontext ist absolut flexibel.
Andere Vorschläge zur Verbesserung des Arbeitsklimas solltest Du möglichst nicht
machen.


Rollenspieler 2

In monatlichen Veranstaltungen sollten die einzelnen Abteilungen ihre Arbeit den
übrigen Mitarbeitern vorstellen (das würde den Blickwinkel der einzelnen
Mitarbeiter erweitern).
Bei mehr Bezahlung wäre das Arbeitsklima besser. Man sollte den Mitarbeitern
dementsprechend ein höheres Gehalt bezahlen.
Kantinenessen verbessern!
Man muß mit den Mitarbeitern reden, und die sollen gefälligst selbst Vorschläge
zur Verbesserung des Betriebsklimas machen.
Diese Aussagen sollten während der Diskussion auf jeden Fall gemacht werden.
Der Zeitpunkt bzw. Kontext ist absolut flexibel.
Andere Vorschläge zur Verbesserung des Arbeitsklimas solltest Du möglichst nicht
machen.
Rollenspieler 3

Mitarbeiter, die sich nicht für das Arbeitsklima engagieren erhalten Lohnabzug.
 Mitarbeitern sollte es möglich sein auch mal in anderen Abteilungen arbeiten zu
können (das würde für Abwechslung sorgen, und den Blickwinkel erweitern).
 Die Büroausstattung sollte verbessert werden, und ganz allgemein einige
Renovierungen durchgeführt werden (zur Verbesserung der
Arbeitsbedingungen).
Im allgemeinen solltest Du Dich eher ruhig, schüchtern und verschlossen verhalten.
Du solltest also nur dann einen dieser Vorschläge einbringen, wenn Dich jemand
während der Diskussion nach Deiner Meinung fragt.
Andere Vorschläge zur Verbesserung des Arbeitsklimas solltest Du möglichst nicht
machen.


Rollenspieler 4

Was soll diese Diskussion überhaupt, die Umfrage wurde ja sowieso gefälscht.
Womöglich sogar von Ihnen selbst.
 Man sollte keine Frauen einstellen, weil die ja eh` nur dem Betriebsklima
schaden (z.B. weil sie intrigieren und für das “mobbing” verantwortlich sind).
 Die Mitarbeiter haben einfach zu wenig zu tun, sonst würden sie gar nicht erst
auf die Idee kommen sich über das Arbeitsklima zu beschweren. Wir müssen
einfach das Arbeitspensum erhöhen.
Diese Aussagen sollten während der Diskussion auf jeden Fall gemacht werden.
Der Zeitpunkt bzw. Kontext ist absolut flexibel.
Andere Vorschläge zur Verbesserung des Arbeitsklimas solltest Du möglichst nicht
machen.
Während der Diskussion solltest Du eher unwillig, ungeduldig, unkooperativ und
schlechtgelaunt wirken.
Rollenspiel 2: Konfliktmanagement
Präsentation
Bewertungsbogen für die Präsentationsaufgabe
Beobachter-Code:___________________________
Teilnehmer-Code:___________________
Inhaltliche Gestaltung
Verständliche Darstellung der Sachverhalte   
sehr schlecht
sehr gut
Verständliche, übersichtliche Aufbereitung   
von Daten und Informationen
sehr schlecht
sehr gut
Erklärung von unbekannten Begriffen
  
sehr schlecht
sehr gut
Zusätzliche Informationen
  
sehr schlecht
sehr gut
Trennung von Sachverhalten und (eigenen)   
Meinungen
sehr schlecht
sehr gut










  
sehr schlecht
sehr gut
  
sehr schlecht
sehr gut




Erläuterung anhand von eigenen
Beispielen
  
sehr schlecht
sehr gut


Übersichtlichkeit und Aussagekraft von
Folien/Darstellungen
  
sehr schlecht
sehr gut


Einbettung des Vortrags in allgemeine
Problemstellungen/Herstellung von
Bezügen
Begründete (eigene) Stellungnahme
Veranschaulichung
Darbietungsdauer der Folien/Darstellungen   
sehr schlecht
sehr gut
Sicherheit im Umgang mit den
  
selbstgewählten Präsentationstechniken
sehr schlecht
sehr gut
Struktur des Vortrags






Überleitung, innere Logik
  
sehr schlecht
sehr gut
  


Hervorheben von Wichtigem
sehr schlecht
sehr gut
  


















Überblick über Inhalt
Konzentration auf das Thema
Inhaltliches Tempo
Zusammenfassung der wesentlichen
Punkte
sehr schlecht
sehr gut
  
sehr schlecht
sehr gut
  
sehr schlecht
sehr gut
  
sehr schlecht
sehr gut
Verhalten im Vortrag
Freie Rede
Deutlichkeit/Klarheit der Aussprache
Gebrauch von Füllwörtern
Sprechgeschwindigkeit
Lautstärke
  
sehr schlecht
sehr gut
  
sehr schlecht
sehr gut
  
sehr schlecht
sehr gut
  
sehr schlecht
sehr gut
  
sehr schlecht
sehr gut
Blickzuwendung
Gestik
Einhalten der Zeit



sehr schlecht
sehr gut
  
sehr schlecht
sehr gut
  
sehr schlecht
sehr gut
Gruppendiskussion
Thema:
Lösungsmöglichkeiten für Konfliktsituationen im Betrieb






Bewertungsbogen für die Präsentationsaufgabe
Beobachter-Code:___________________________
Teilnehmer-Code:___________________
Inhaltliche Gestaltung
Verständliche Darstellung der Sachverhalte



























sehr schlecht
sehr gut
Verständliche, übersichtliche Aufbereitung von
Daten und Informationen

Erklärung von unbekannten Begriffen



sehr schlecht
sehr gut


sehr schlecht
sehr gut
Zusätzliche Informationen



sehr schlecht
sehr gut
Trennung von Sachverhalten und (eigenen)
Meinungen

Einbettung des Vortrags in allgemeine
Problemstellungen/Herstellung von Bezügen

Begründete (eigene) Stellungnahme



sehr schlecht
sehr gut


sehr schlecht
sehr gut


sehr schlecht
sehr gut
Veranschaulichung
Erläuterung anhand von eigenen Beispielen



sehr schlecht
sehr gut
Übersichtlichkeit und Aussagekraft von
Folien/Darstellungen

Darbietungsdauer der Folien/Darstellungen



sehr schlecht
sehr gut


sehr schlecht
sehr gut
Sicherheit im Umgang mit den selbstgewählten
Präsentationstechniken



sehr schlecht
sehr gut
Struktur des Vortrags
Überblick über Inhalt



sehr schlecht
sehr gut
Überleitung, innere Logik





























sehr schlecht
sehr gut
Hervorheben von Wichtigem



sehr schlecht
sehr gut
Konzentration auf das Thema



sehr schlecht
sehr gut
Inhaltliches Tempo



sehr schlecht
sehr gut
Zusammenfassung der wesentlichen Punkte



sehr schlecht
sehr gut
Verhalten im Vortrag
Freie Rede



sehr schlecht
sehr gut
Deutlichkeit/Klarheit der Aussprache



sehr schlecht
sehr gut
Gebrauch von Füllwörtern



sehr schlecht
sehr gut
Sprechgeschwindigkeit



sehr schlecht
sehr gut
Lautstärke



sehr schlecht
sehr gut
Blickzuwendung



sehr schlecht
sehr gut
Gestik



sehr schlecht
sehr gut
Einhalten der Zeit



sehr schlecht
sehr gut
18.Teilnehmer: Jens Brandt
19.Musterlösung und Bewertung
Bewertung der Lösungen:
-1
Widersprüche
0 Problem nicht erkannt
1 Problem erkannt, aber keine optimale Lösung
2 Optimale Lösung
Für Nr.10-12 max. 1 Pkt.
1. Beobachter für AC schicken: nur Frau Monet möglich
 optimale Lösung: 2 Pkt.
2. Antrag auf Urlaub von Frau Monet kann daher nicht genehmigt werden.
 optimale Lösung: 2Pkt.
3. Problem Konferenzraum: Fragt (schreibt Mitteilung, die er entweder persönlich
(z.B. Briefkasten) abgibt oder durch einen Mitarbeiter Herrn Schobert
überbringen läßt), ob:
a) ein anderer Raum für das
Selbstsicherheitstraining vom 8.3-12.3 zur Verfügung steht
b) Renovierungsarbeiten verschoben werden können.
c) notfalls: Seminar verschieben.
d) kümmert sich nach seiner Rückkehr am 01.03. persönlich darum.
 optimale Lösung: 2Pkt.
4. Gesprächstermin absagen und Herrn Smart in das EDV-Seminar am 2.3 schicken:
a) Herrn Smart eine Mitteilung schreiben (auf seinen Schreibtisch legen o.ä.)
b) Diese Anweisung schriftlich an Monet
 Smart wird nicht ins EDV-Seminar geschickt und bekommt auch keine
anderweitige EDV-Schulung: 0 Pkt.
5. Azubi von Herrn Lösch für das Selbstsicherheitstraining vormerken (alternativ
Gesprächstermin nach dem 01.03. vereinbaren, aber nicht optimale Lösung)
Azubi wird nicht ins Selbstsicherheitstraining geschickt,
nur Gespräch: 1Pkt
6.
schriftliche Mitteilung für Frau Monet, daß sie ihn bei der
abteilungsübergreifenden Besprechung am 02.03. vertreten soll oder EDVSeminar verschieben (konkreten Termin festlegen).
Überschneidung von EDV-Seminar und abteilungsübergreifender Besprechung
nicht erkannt: 0 Pkt.
7. Max Bescheid geben, ob es am 04.03. beim Essen bleibt, wenn es dabei bleibt
Geschäftsessen verschieben ( sich schriftlich oder später telefonisch mit Max und
Herrn Müller in Verbindung setzen)
 optimale Lösung: 2 Pkt.
8. Praktikumsbewerbung:
a) Widerspruch in Bewerbung erkennen: Vordiplom erst im April, daher nicht ab
1.4.98 einsetzbar  nochmals bei Seufert erkundigen.
b) Vorstellungsgespräch
schriftlich
an
Frau
Monet
delegieren
(Bewerbungsschreiben mitgeben)
c) Gespräch nach Rückkehr selbst durchführen
 Termin nach Rückkehr festlegen
 Sich schon während seiner Abwesenheit zwecks Terminvereinbarung
mit Frau Seufert in Verbindung setzen
 optimale Lösung: 2 Pkt.
9. Telefonat mit Herrn Schneider von der Fips Würzburg und die Zeugnisausstellung
für Frau Geller bis zur Rückkehr verschieben.
 optimale Lösung: 2 Pkt.
10. Termine in Terminkalender eintragen.
 0 Pkt.
11. Echte Briefe und Anweisungen schreiben.
 1 Pkt.
12. Schriftbild und Rechtschreibung
 1 Pkt.
18 Punkte (von 21 Punkten)
-
IX. Teilnehmerin: Daniela Wendenburg
20.Musterlösung und Bewertung
Bewertung der Lösungen:
-1
Widersprüche
0 Problem nicht erkannt
1 Problem erkannt, aber keine optimale Lösung
2
Optimale Lösung
Für Nr.10-12 max. 1 Pkt
2. Beobachter für AC schicken: nur Frau Monet möglich
 Smart als Praktikant nicht ohne Schulung als Beobachter einsetzbar; Frühauf
selbst bis zum 01.03. nicht anwesend: 0 Pkt.
3. Antrag auf Urlaub von Frau Monet kann daher nicht genehmigt werden.
 bewilligt Urlaub von Monet: 0 Pkt.
3. Problem Konferenzraum: Fragt (schreibt Mitteilung, die er entweder persönlich
(z.B. Briefkasten) abgibt oder durch einen Mitarbeiter Herrn Schobert
überbringen läßt), ob:
a) ein anderer Raum für das
Selbstsicherheitstraining vom 8.3-12.3 zur Verfügung steht
b) Renovierungsarbeiten verschoben werden können.
c) notfalls: Seminar verschieben.
d) kümmert sich nach seiner Rückkehr am 01.03. persönlich darum.
 optimale Lösung: 2 Pkt.
4. Gesprächstermin absagen und Herrn Smart in das EDV-Seminar am 2.3 schicken:
a) Herrn Smart eine Mitteilung schreiben (auf seinen Schreibtisch legen o.ä.)
b) Diese Anweisung schriftlich an Monet
 sagt Gesprächstermin mit Smart nicht ab und meldet Smart nicht für EDVSeminar an: 0 Pkt
5. Azubi von Herrn Lösch für das Selbstsicherheitstraining vormerken.
(alternativ Gesprächstermin nach dem 01.03. vereinbaren, aber nicht optimale
Lösung)
Azubi wird nicht ins Selbstsicherheitstraining geschickt, nur Gespräch: 1Pkt
6.
schriftliche Mitteilung für Frau Monet, daß sie ihn bei der
abteilungsübergreifenden Besprechung am 02.03. vertreten soll oder EDVSeminar verschieben (konkreten Termin festlegen).
 Überschneidung von EDV-Seminar und abteilungsübergreifender Besprechung
nicht erkannt: 0 Pkt.
7. Max Bescheid geben, ob es am 04.03. beim Essen bleibt, wenn es dabei bleibt
Geschäftsessen verschieben ( sich schriftlich oder später telefonisch mit Max und
Herrn Müller in Verbindung setzen)
 optimale Lösung: 2 Pkt.
8. Praktikumsbewerbung:
c) Widerspruch in Bewerbung erkennen: Vordiplom erst im April, daher nicht ab
1.4.98 einsetzbar  nochmals bei Seufert erkundigen.
d) Vorstellungsgespräch
schriftlich
an
Frau
Monet
delegieren
(Bewerbungsschreiben mitgeben)
e) Gespräch nach Rückkehr selbst durchführen
 Termin nach Rückkehr festlegen
 Sich schon während seiner Abwesenheit zwecks Terminvereinbarung
mit Frau Seufert in Verbindung setzen
 Prädikat bis März im Kankenhaus: 0 Pkt.
9. Telefonat mit Herrn Schneider von der Fips Würzburg und die Zeugnisausstellung
für Frau Geller bis zur Rückkehr verschieben.
optimale Lösung: 2 Pkt.
10. Termine in Kalender eingetragen
1 Pkt.
11. Anweisungen und echte Briefe schreiben
 1 Pkt.
12. Schriftbild und Rechtschreibung
 1Pkt.
10 Pkt (von 21 Pkt)
Teilnehmer: Daniel Schaller
21.Musterlösung und Bewertung
Bewertung der Lösungen:
-1
Widersprüche
0 Problem nicht erkannt
1 Problem erkannt, aber keine optimale Lösung
2 Optimale Lösung
Für Nr.10-12 max. 1 Pkt
1. Beobachter für AC schicken: nur Frau Monet möglich.
 Smart ohne Schulung nicht als Beobachter einsetzbar: 0 Pkt.
2. Antrag auf Urlaub von Frau Monet kann daher nicht genehmigt werden.
 Urlaub kann nicht bewilligt werden: 0 Pkt.
3. Problem Konferenzraum: Fragt (schreibt Mitteilung, die er entweder persönlich
(z.B. Briefkasten) abgibt oder durch einen Mitarbeiter Herrn Schobert
überbringen läßt), ob:
a) ein anderer Raum für das
Selbstsicherheitstraining vom 8.3-12.3 zur Verfügung steht
b) Renovierungsarbeiten verschoben werden können.
c) notfalls: Seminar verschieben.
f) kümmert sich nach seiner Rückkehr am 01.03. persönlich darum.
 Sicherheitstraining wird zwar verschoben, Personalabteilung ist dafür jedoch nicht
zuständig: 1 Pkt
4. Gesprächstermin absagen und Herrn Smart in das EDV-Seminar am 2.3 schicken:
a) Herrn Smart eine Mitteilung schreiben (auf seinen Schreibtisch legen o.ä.)
b) Diese Anweisung schriftlich an Monet
 Azubi aus Verkauf hat nichts mit Abteilung Frühauf zu tun, kann also auch
nicht bei Auswertung von AC- Daten mithelfen, außerdem Verwechslung
Praktikant/Azubi: 0 Pkt.
5. Azubi von Herrn Lösch für das Selbstsicherheitstraining vormerken.
(alternativ Gesprächstermin nach dem 01.03. vereinbaren, aber nicht optimale
Lösung)
Azubi wird nicht ins Selbstsicherheitstraining geschickt; ihn als Beobachter ins
AC zu schicken ist kein geeignetes Selbstsicherheitstraining:0 Pkt.
6.
schriftliche Mitteilung für Frau Monet, daß sie ihn bei der
abteilungsübergreifenden Besprechung am 02.03. vertreten soll oder EDVSeminar verschieben (konkreten Termin festlegen).
 es wird kein konkreter Ersatztermin für EDV- Seminar vorgeschlagen: 1 Pkt.
7. Max Bescheid geben, ob es am 04.03. beim Essen bleibt, wenn es dabei bleibt
Geschäftsessen verschieben ( sich schriftlich oder später telefonisch mit Max und
Herrn Müller in Verbindung setzen)
 Hochzeitstagessen soll zwar verschoben werden, aber von wem? Unklare
Anweisung: 1 Pkt.
8. Praktikumsbewerbung:
a) Widerspruch in Bewerbung erkennen: Vordiplom erst im April, daher nicht ab
1.4.98 einsetzbar  nochmals bei Seufert erkundigen.
b) Vorstellungsgespräch
schriftlich
an
Frau
Monet
delegieren
(Bewerbungsschreiben mitgeben)
c) Gespräch nach Rückkehr selbst durchführen
 Termin nach Rückkehr festlegen
 Sich schon während seiner Abwesenheit zwecks Terminvereinbarung
mit Frau Seufert in Verbindung setzen
 optimale Lösung: 2 Pkt.
9. Telefonat mit Herrn Schneider von der Fips Würzburg und die Zeugnisausstellung
für Frau Geller bis zur Rückkehr verschieben.
 Telefonat wird nicht verschoben: 1 Pkt.
10. Termine in Kalender eingetragen
 0 Pkt.
11. Anweisungen und echte Briefe schreiben
 0 Pkt.
12. Schriftbild und Rechtschreibung
 0 Pkt.
6 Punkte (von 21 Punkten)
Teilnehmerin: Claudia Kraus
22.Musterlösung und Bewertung
Bewertung der Lösungen:
-1
Widersprüche
0 Problem nicht erkannt
1 Problem erkannt, aber keine optimale Lösung
2 Optimale Lösung
Für Nr.10-12 max. 1 Pkt
1. Beobachter für AC schicken: nur Frau Monet möglich.
 Prädikat wird zu AC geschickt, ist jedoch im Krankenhaus: 0 Pkt.
2. Antrag auf Urlaub von Frau Monet kann daher nicht genehmigt werden.
 Urlaub wird bewilligt: 0 Pkt.
3. Problem Konferenzraum: Fragt (schreibt Mitteilung, die er entweder persönlich
(z.B. Briefkasten) abgibt oder durch einen Mitarbeiter Herrn Schobert
überbringen läßt), ob:
a) ein anderer Raum für das
Selbstsicherheitstraining vom 8.3-12.3 zur Verfügung steht
b) Renovierungsarbeiten verschoben werden können.
c) notfalls: Seminar verschieben.
d) kümmert sich nach seiner Rückkehr am 01.03. persönlich darum.
 es soll zwar ein anderer Raum gefunden werden, Mitteilung geht jedoch an die
falsche Person (Prädikat im Krankenhaus): 1 Pkt.
4. Gesprächstermin absagen und Herrn Smart in das EDV-Seminar am 2.3 schicken:
a) Herrn Smart eine Mitteilung schreiben (auf seinen Schreibtisch legen o.ä.)
b) Diese Anweisung schriftlich an Monet
 Gesprächstermin wird nicht abgesagt/verschoben: 1 Pkt.
5. Azubi von Herrn Lösch für das Selbstsicherheitstraining vormerken.
(alternativ Gesprächstermin nach dem 01.03. vereinbaren, aber nicht optimale
Lösung)
 optimale Lösung: 2 Pkt.
6.
schriftliche Mitteilung für Frau Monet, daß sie ihn bei der
abteilungsübergreifenden Besprechung am 02.03. vertreten soll oder EDVSeminar verschieben (konkreten Termin festlegen).
 optimale Lösung: 2 Pkt.
7. Max Bescheid geben, ob es am 04.03. beim Essen bleibt, wenn es dabei bleibt
Geschäftsessen verschieben ( sich schriftlich oder später telefonisch mit Max und
Herrn Müller in Verbindung setzen)
 optimale Lösung: 2 Pkt.
8. Praktikumsbewerbung:
a)Widerspruch in Bewerbung erkennen: Vordiplom erst im April, daher nicht ab
1.4.98 einsetzbar  nochmals bei Seufert erkundigen.
b)Vorstellungsgespräch
schriftlich
an
Frau
Monet
delegieren
(Bewerbungsschreiben mitgeben)
c)Gespräch nach Rückkehr selbst durchführen
 Termin nach Rückkehr festlegen
 Sich schon während seiner Abwesenheit zwecks Terminvereinbarung
mit Frau Seufert in Verbindung setzen
 optimale Lösung: 2 Pkt.
9. Telefonat mit Herrn Schneider von der Fips Würzburg und die Zeugnisausstellung
für Frau Geller bis zur Rückkehr verschieben.
 optimale Lösung: 2 Pkt.
10. Termine in Kalender eingetragen
 0 Pkt.
11. Anweisungen und echte Briefe schreiben.
 0 Pkt.
12. Schriftbild und Rechtschreibung.
 1 Pkt.
Widersprüche:
 bewilligt Monets Urlaub und schickt sie gleichzeitig als Beobachter ins AC
 Frühauf möchte am 25.2. Gespräch mit Smart führen, ist jedoch noch nicht wieder
zurück.
 Prädikat soll Beobachter im AC sein, ist jedoch im Krankenhaus ( Frühauf schickt
ihr Blumen)
 Prädikat und Monet als Beobachter im AC?
 -1 Pkt.
12 Punkte (von 21 Punkten)
 Planung und Durchführung eines Assessment Centers Teil II
X. 0 Einleitung
Die Grundlage eines jeden Assessment Centers ist die Erstellung eines spezifischen
Anforderungsprofils,
d.h.
eines
Katalogs
an
Eigenschaftsoder
Fähigkeitsmerkmalen, die für die Zielposition besonders wichtig sind.
Dieses kann z.B. folgendermaßen aussehen:
10.1.1 Anforderung
Verhaltensbeschreibung
Initiative
ergreift als erster das Wort
Verantwortung
achtet auf Kosten und Qualität
Strukturiertes Denken
plant und organisiert
Flexibilität
greift die Ideen anderer auf
Belastbarkeit
zeigt keinen Leistungsabfall im Tagesverlauf
Teamfähigkeit
bezieht andere mit ein
Kontaktfähigkeit
hört zu
Führung
strebt nach Einfluß
Je nachdem wie das Anforderungsprofil festgelegt ist, werden die Übungen
zusammengestellt, mit deren Hilfe die Anforderungsmerkmale beobachtet werden
sollen.
1 Grundsätzliche Richtlinien
 Objektivität und Fairneß der Beobachter
Diese setzt u.a. voraus, daß keinerlei private Beziehungen zwischen AC-Kandidaten
und Beobachter bestehen.
 Information der Teilnehmer
Eine Grundvoraussetzung ist eine rechtzeitige und ausführliche Information der
Beteiligten über Anlaß und Zielsetzung ,bzw. auch den Konsequenzen des
Assessment Centers.
 Feedback
Nach Abschluß des Assessment Centers sollte mit jedem Teilnehmer ein
ausführliches Rückmeldegespräch geführt werden, in dem die Stärken und
Schwächen thematisiert werden. Das Feedback sollte verhaltensorientiert,
anschaulich und detailliert sein.
 Qualität der Beobachtung
Um Wahrnehmungsverzerrungen zu verhindern, protokollieren die Beobachter
während der Übung ständig mit. Dies dient nicht nur der Reduktion von
Beobachtungsfehlern, sondern macht außerdem die Beobachtungen der
verschiedenen Beobachter vergleichbar. Der einzelne Teilnehmer sollte nie von nur
einer Person beobachtet werden, sondern von mindestens zwei Beobachtern. Die
Objektivität des Verfahrens wird auf diese Weise erhöht.
XI. 2 Tagesablauf eines Assessment Centers
8.30 Uhr
9.00 Uhr
Tagesablaufs
9.30 Uhr
10.30 Uhr
11.30 Uhr
12.30 Uhr
14.00 Uhr
15.00 Uhr
16.30 Uhr
17.00 Uhr
18.30 Uhr
20.00 Uhr
Vorbesprechung der Beobachter
Begrüßung der Teilnehmer und Vorstellen des
Gruppendiskussion
Psychologische Tests
Rollenspiel und Konstruktionsübung
Mittagessen
Fallstudie
Präsentation
Kaffeepause
Postkorb / Beobachterkonferenz
Interview und Feedback
Ende
XII. 3 Übungen
3.1 Gruppendiskussion
Grundsätzliche Definition:
Vier bis acht Kandidaten diskutieren über ein festgesetztes Thema, während ihr
Verhalten und das Diskussionsergebnis von geschulten Beobachtern anhand
definierter Kriterien registriert und beurteilt wird.
Die Teilnehmer sitzen hierbei in der Regel im Kreis oder Halbkreis in der Mitte des
Raums, während je nach Teilnehmerzahl zwei bis sechs Beobachter um die Gruppe
herumsitzen. Die Beobachter machen sich während der gesamten Dauer der Übung
Notizen, greifen aber nicht aktiv in das Geschehen ein.
Unterteilungsformen:
 Gruppendiskussion mit verteilten Rollen (=Rollenspiel)
Jeder Teilnehmer erhält eine spezifische Rollenvorgabe mit Informationen, die den
anderen Teilnehmern nicht bekannt sind, sowie einer Reihe von Informationen, die
allen in gleicher Weise vorliegen. Solche Übungen sind meist konfrontativ angelegt,
d.h. sie implizieren Interessenskonflikte zwischen den ver-schiedenen Kandidaten.
Um so wichtiger ist hierbei der faire Umgang miteinander und ein gemeinsamer
Kompromiß.
 Gruppendiskussion ohne verteilte Rollen
Die Teilnehmer sollen für eine vorgegebene Problemstellung in kooperativer Weise
eine gemeinsame Lösung finden. Es kommt dabei meist weniger auf die Richtigkeit
der Lösung an als auf das Verhalten des einzelnen in der Gruppe.
 Gruppendiskussionen ohne Vorbereitungszeit
 Gruppendiskussionen mit Vorbereitungszeit
Die Dauer der Vorbereitungszeit richtet sich nach den Vorinformationen der
Teilnehmer. Vereinzelt werden auch die in diesem Zeitraum angefertigten Notizen
zur Beurteilung herangezogen.
 Gruppendiskussionen mit vorgegebenen Themen
 Gruppendiskussionen ohne Themenvorgabe
 „Kartenspiel“
Hierbei liegen auf einem Tisch Karten mit verschiedenen Themen aus, und die
Diskussionsteilnehmer müssen sich zunächst einigen, über welches dieser Themen
sie diskutieren wollen. Dieser Einigungsprozeß ist die für die Beobachter eigentlich
interessante Übungsphase.
 Gruppendiskussionen ohne Diskussionsleiter
Die verschiedenen Kandidaten diskutieren auf grundsätzlich gleichberechtiger Ebene
miteinander.
 Gruppendiskussionen mit Diskussionsleiter
Es wird von den Kandidaten oder von den Beobachtern ein Diskussionsleiter gewählt
bzw. ausgelost, der die Diskussion strukturieren und gestalten soll.
Anspruchsniveau und Spezifität des Diskussionsthemas:
Das Anspruchsniveau und die Spezifität des Themas sollte der Qualifikation der
Teilnehmer bzw. den Anforderungen der Zielposition angemessen sein.
Die Themenstellungen sind jedoch sehr vielfältig, und können sich so auch auf
allgemeine politische oder gesellschaftliche Fragen beziehen.
Themenbeispiele:
 Diskutieren Sie die Frage: “Braucht Deutschland eine Bundeswehr?“
 Diskutieren Sie die Frage: “Sollten Atomkraftwerke auch weiterhin genutzt
werden?“
 „NATO-Übung“: Die Teilnehmer sind Überlebende eines Flugzeugabsturzes.
Gemeinsam haben sie eine Liste mit Gegenständen, die das Unglück überstanden
haben. Diese Gegenstände sollen von der Gruppe nach ihrer Wichtigkeit für das
Überleben der Gruppe in eine Rangfolge gebracht werden.
 „Höhlenübung“: Die Gruppe ist nach einem Unglück in einem unterirdischen
Luftloch eingeschlossen. Der Sauerstoff wird zunehmend knapper, die gesamte
Gruppe ist dem Erstickungstod nahe. Von außen kommt Hilfe, es kann aber nur
jeweils einer aus der Höhle geborgen werden.
Die Gruppe soll nun die Reihenfolge festlegen, in der die einzelnen Mitglieder
gerettet werden.

„Der neue Dienstwagen“: Die Teilnehmer sollen in der Rolle von
Außendienstmitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen einer Firma entscheiden,
wer einen neuen Dienstwagen bekommen soll.
Ethische Vertretbarkeit und Realitätsanspruch:
Einige der Themen, die in Gruppendiskussionen gestellt werden, genügen diesen
beiden grundsätzlichen Richtlinien nicht (z.B. „NATO-Übung“ oder
„Höhlenübung“). Dennoch werden sie in vielen Assessment Center durchgeführt.
11.1.1 Was soll gemessen werden?
23.Führungskompetenz
Der Teilnehmer / die Teilnehmerin:
 Lenkt den Gruppenprozeß auf eine gemeinsame Problemlösung hin
 Definiert und delegiert Aufgaben und Kompetenzen zielgerichtet und
kontrolliert
 Schiebt Entscheidungen nicht hinaus oder auf andere ab
 Nimmt Konflikte wahr und führt sie einer Lösung zu
24.Teamfähigkeit
Der Teilnehmer / die Teilnehmerin:
 Kann Interaktions- und Kommunikationsprozesse nachvollziehen und sich
eingliedern
 Bezieht andere in die Diskussion ein
 Arbeitet auf Konsens und Interessenausgleich hin
25.Flexibilität
Der Teilnehmer / die Teilnehmerin
 Greift die Ideen anderer auf
 Stellt sich rasch auf neue Situationen ein
12.1.1 Überzeugungskraft
Der Teilnehmer / die Teilnehmerin
 Kombiniert die in der Diskussion vorgebrachten Daten und Fakten
 Findet leicht aussagekräftige Argumente
 Kann sich durchsetzen
26.Kommunikationsfähigkeit


Der Teilnehmer / die Teilnehmerin
Trägt flüssig, anschaulich und geordnet vor
Kann Argumente anderer mit eigenen Worten wiederholen und „auf den Punkt
bringen“
Tips für die Teilnehmer:
 Sowohl zu lange Redebeiträge als auch zu viel Zurückhaltung sind ungünstig.
 Hören Sie genau zu und notieren Sie wichtige Argumente.
 Übernehmen Sie die Rolle des Moderators, der die verschiedenen Argumente
zusammenfaßt und daraus Schlußfolgerungen zieht.
 Greifen Sie bei Konflikten ein um Ihren eigenen Standpunkt deutlich zu
machen...
3.2 Psychologische Tests
Was ist ein psychologischer Test?
Ein psychologischer Test ist ein Verfahren zur Messung von
Persönlichkeitseigenschaften, Einstellungen oder Fähigkeiten. Gemessen wird die
Häufigkeit oder Stärke der interessierenden Merkmale im Vergleich zueinander oder
im Vergleich zu ihrem Auftreten bei anderen Personen. Die Merkmale werden nicht
unter natürlichen Bedingungen gemessen, sondern in einer experimentellen
Situation. (Nagler, 1993)
Der Test soll vorhersagen, inwieweit ein Bewerber in der Lage ist, Aufgaben, die in
seiner neuen Arbeitswelt auf ihn zukommen würden, zu bewältigen. Die Aufgaben
des Tests entsprechen dabei nicht unbedingt in ihrer Art, sondern in ihrer Struktur
den zukünftigen Anforderungen. (Nagler, 1993)
13.1.1 Der Einsatz von psychologischen Tests im AC
Psychologische Tests dürfen, wie alle anderen Beurteilungsverfahren des ACs,
ausschließlich arbeitsplatzrelevante Informationen über den Bewerber ermitteln.
(Nagler, 1993)
Vor etlichen Jahren wurden psychologische Tests aufgrund der Einfachheit und
Ökonomie ihrer Anwendung mit Begeisterung eingesetzt, was zu ihrem
unsachgemäßen Einsatz führte. Tests wurden häufig von nicht geschulten Personen
zu Zwecken eingesetzt, für die sie nicht konstruiert waren. (Nagler, 1993)
Verfahren, die für die Personalbeurteilung keine sinnvollen und aussagekräftigen
Informationen liefern, kommen inzwischen kaum mehr zur Anwendung. Neue,
validere Verfahren werden mit größerer Sorgfalt eingesetzt.
14.1.1 Gütekriterien für Tests
Tests müssen in wissenschaftlichen Überprüfungen auf ihre Zuverlässigkeit und
Gültigkeit untersucht werden, um als seriöse Tests gelten zu dürfen.
Die wesentlichen Testgütekriterien sind:
 Objektivität
Die Testergebnisse und deren Interpretation sind vom Testleiter unabhängig.
 Reliabilität
Die Testergebnisse sind von irrelevanten Einflüssen unabhängig.
 Validität
Der Test mißt das, was er zu messen vorgibt.
 Relevanz
Die Testergebnisse sind für die Praxis bedeutsam.
 Komplexität
Der Test differenziert zwischen unterschiedlichen Personen bzw.
Merkmalsausprägungen.
 Soziale Akzeptanz
Der Test und seine Ergebnisse werden in einer Art und Weise dargeboten, daß
die Testpersonen die Durchführung und die Testergebnisse als angemessen, hilfund aufschlußreich empfinden.

Anwendungsökonomie
Im Vergleich zu anderen Beurteilungsverfahren entstehen möglichst geringe
Kosten.
15.1.1 Leistungsmessungen
Die populärsten Tests aus der Gruppe der Leistungstests sind die Intelligenztests (
z.B. HAWIE;
IST 70, WILDE TEST) und die Konzentrationstests (z.B. d-2-Test). (Nagler, 1993)
Viele Unternehmen und Behörden benötigen für ihre speziellen Anforderungen
eigene Verfahren zur Leistungsmessung, wie beispielsweise zur Messung der
Fähigkeit der zeitlich-räumlichen Bewegungskoordination zukünftiger Piloten.
(Nagler, 1993).
Intelligenz kann nach einer anerkannten Konzeption im wesentlichen auf sieben
Primärfähigkeiten zurückgeführt werden:
 Räumliches Vorstellungsvermögen
 Beherrschen von Rechenoperationen
 Verständnis sprachlicher Bedeutungen und Beziehungen
 Flüssigkeit sprachlicher Einfälle
 Merkfähigkeit (kurzfristiges Behalten relativ einfacher Sachverhalte)
 Logisches Schlußfolgern
 Rasches Erkennen von Details
16.1.1 Typische Aufgaben aus Intelligenztests und ihre Bedeutung
Im folgenden werden einige Aufgaben aus Intelligenztests vorgestellt und der
zugrundeliegenden Primärfähigkeit zugeordnet.
 Sprachgebundenes Denken
Von fünf vorgegebenen Wörtern sind vier in einer gewissen Weise einander ähnlich.
Die Testperson soll das fünfte Wort finden, das den anderen in dieser Weise nicht
ähnlich ist:
Ausgeprägte Fähigkeiten des sprachgebundenen Denkens sind bei den
Berufstätigkeiten unabdinglich, die eine häufige verbale Kommunikation erfordern
oder welche die verbale Kommunikation zum Inhalt haben (z.B. bei einem
Werbetexter). (Nagler, 1993)
 Rechnerisches Denken
Rechnerisches Denken wird durch Rechenaufgaben der Grundrechenarten geprüft:
Rechnerische Fähigkeiten sind v.a. für buchhalterische Tätigkeiten erforderlich.
 Formal-Logisches Denken
Formal-Logisches Denken ist zur Bildung von Analogien erforderlich. Dies kann
durch Analogienfindung bei sinnvollen Aussagen oder auch durch das Erkennen
sinnfreier Strukturmerkmale bei logisch aufgebauten Zahlen- und Buchstabenreihen
getestet werden.
Ein Beispiel :
„Eine fette Küche macht ein mageres Testament“
Als sinngleich auszuwählen sind zwei Sprichworte aus der folgenden Reihe:
Reich genug, wer sich genügen läßt
Junger Schlemmer, alter Bettler
Wer früh lacht, der weint am Abend
Formal-Logisches Denken ist zur Bildung von Modellen und zur Übertragung von
Modellen von einem Realitätsbereich auf einen anderen nötig.
Alle Berufstätigkeiten, die den Umgang mit komplexen Strukturen zum Inhalt haben,
erfordern diese Art von Intelligenzleistung.(Nagler, 1993)
 Merkfähigkeit
Der Testperson wird eine Gedächtnisaufgabe beispielsweise in Form zweier
Lebensgeschichten vorgelegt. Der Teilnehmer soll die Lebensgeschichten lernen, so
daß er sich später, nach weiteren eingeschobenen Testaufgaben, an alle Einzelheiten
zuverlässig erinnern kann.
Die meisten beruflichen Tätigkeiten erfordern eine gewisse Merkfähigkeit. (Nagler,
1993)
 Räumliches Vorstellungsvermögen
Es werden Formen und Figuren vorgegeben, deren Unterschiedlichkeit überprüft
werden muß, die zu neuen Gebilden zusammengefügt oder nach bestimmten Regeln
ergänzt werden sollen.
17.1.1 Welchen Nutzen haben Intelligenztests?
Durch die Ergebnisse von Intelligenztests können beispielsweise Berufserfolg oder
Noten in Prüfungen teilweise vorhergesagt werden.
Schwerpunkte der intellektuellen Leistungsfähigkeit können durch Strukturtests, die
das Zusammenwirken einzelner Intelligenzbereiche beschreiben, herausgefunden
werden. (Nagler, 1993)
Für die Berufseignungsdiagnostik ist dies von besonderer Bedeutung, da es typische
Berufsprofile der Intelligenzstruktur gibt.
In ACs kann zum einen die Höhe des allgemeinen Intelligenzniveaus bestimmt
werden, zum anderen können die besonderen Fähigkeiten des Bewerbers
herauskristallisierte werden. Die intellektuelle Berufseignung kann festgestellte
werden, indem die spezielle intellektuelle Leistungsfähigkeit einer Person mit dem
Anforderungsprofil einer Berufstätigkeit verglichen wird. (Nagler, 1993)
18.1.1 Persönlichkeitstests
Diese Verfahren haben die Aufgabe, die dem Verhalten einer Person
zugrundeliegenden Persönlichkeitseigenschaften, den Charakter oder die
Persönlichkeitsmerkmale zu beschreiben. (Nagler, 1993)
Die Testperson gibt in diesen Tests über sich selbst Auskunft; deshalb spricht man
auch von Persönlichkeitsfragebögen.
Persönlichkeitstests wurden zum großen Teil für die Praxis des klinischen
Psychologen konstruiert. Ihre Anwendung in der Berufswelt bringt rechtliche und
ethische Probleme mit sich: Persönliche Daten dürfen nur in dem Umfang erhoben
werden, indem sie unmittelbar für die Eignungsermittlung bezüglich eines
Arbeitsplatzes notwendig sind. (Nagler, 1993)
Aus diesem Grund mangelt es oft an Akzeptanz von seiten der Testperson. (Nagler,
1993)
Desweiteren ist eine arbeits- und berufsrelevante Interpretation der Ergebnisse
schwierig, da Persönlichkeitstest nicht auf den Arbeitsbereich ausgerichtet sind.
(Nagler, 1993)
Im folgenden werden einige Persönlichkeitstest vorgestellt:
 Freiburger Persönlichkeitinventar
Dieses Verfahren sollte nicht mehr zur Berufseignungsdiagnostik verwendet werden
, da es für die Fragestellung der Personalbeurteilung völlig unangemessen ist.
 16 PF Test
Der 16-Persönlichkeits-Faktoren-Test wird in der ABO-Psychologie, der klinischenund pädagogischen Psychologie angewendet.
Er verfolgt als allgemeiner Persönlichkeitsfragebogen keine berufs- und
arbeitsspezifischen Fragestellungen, weshalb er heute immer weniger benutzt wird.
Der 16 PF beinhaltet 192 Fragen, für deren Beantwortung 30 bis 45 Minuten benötigt
werden.
Er macht Aussagen zu Persönlichkeitsbereichen wie:
Sachorientierung vs. Kontaktorientierung
Soziale Anpassung vs. Selbstbehauptung
Pragmatismus vs. Unkonventionalität
Bei der Beantwortung der Fragen können Testpersonen leicht Hypothesen bilden, mit
welcher Aussage sie dem Anforderungsprofil am ehesten entsprechen.
 CPI
Auch der California Psychological Inventory hat den Nachteil, daß er von der
Fragestellung wie auch von den Aussagen her allgemeine Persönlichkeitsmerkmale
beschreibt.
In diesem Test werden 465 Fragen gestellt, für deren Bearbeitung mehr als 90
Minuten eingeplant werden müssen.
Das Verfahren hat den Vorteil, daß die einzelnen Fragen nicht zwangsläufig einen
inhaltlich-logischen Zusammenhang mit den Persönlichkeitsbereichen haben müssen,
für die sie ausgewertet werden. (Nagler, 1993)
Die neueste Version des CPI gibt Auskunft über insgesamt 22
Persönlichkeitsdimensionen wie:
Dominanz
Soziales Auftreten
Wohlbefinden
Psychologisches Feingefühl etc.
Der CPI beschreibt die Außenwirkung einer Person, d.h. das Testergebnis erläutert,
wie eine Person von anderen wahrgenommen oder eingeschätzt wird. (Nagler, 1993)
Die Außenwirkung einer Person kommt in der Regel der tatsächlichen psychischen
Grundstruktur einer Person nahe.
19.1.1 Einstellungs- und Interessenstests
Diese Tests beschreiben Verhaltensdispositionen und interne Einstellungsstrukturen,
die in konkretem Verhalten wirksam werden.(Nagler, 1993)
Verhaltensdispositionen kann man sich als Verknüpfung zwischen den
zugrundeliegenden Charaktermerkmalen und den Erfahrungen, Erkenntnissen und
Erlebnissen einer Person vorstellen.(Nagler, 1993)
Einstellungs- und Interessenstests ermitteln also verhaltenswirksame und konkrete
Persönlichkeitsbereiche.
Entsprechende Verfahren sind der:
 Berufsinteressen-Test
 Neigungs-Struktur-Test
 Werteinstellungs-Test
 Soziale Motivations-Test
3.3 Rollenspiel
Grundsätzliche Definition
Im Rahmen eines Spiels mit verteilten Rollen werden realitätsnahe und emotional
gefärbte Konfliktsituationen simuliert. Das Ziel ist es, eine Lösung herbeizuführen,
die bei den Partnern keine Frustration hervorruft.
Rollenspiele haben gegenüber anderen Methoden den Vorteil, daß es sich um „reales
Interaktions- und Problemlöse-Verhalten“ handelt.
Qualitätsstandard
Ein Rollenspiel ist nur dann gut, wenn
 Die Situation typisch für die spätere Funktion ist
 Die Realität ausreichend abgebildet wird
 Die Teilnehmer den Zweck des Rollenspiels kennen
 Das Rollenspiel genügend Freiraum läßt
 Die Mitspieler realitätsgerecht handeln
 Kein Spezialwissen der Teilnehmer nötig ist oder alle Teilnehmer dieses
Spezialwissen haben
 Den Teilnehmern genügend Vorbereitungszeit gewährt wird
Unterteilungsformen




Rollenspiele, bei denen die Spielpartner ebenfalls AC-Kandidaten sind
Rollenspiele, bei denen die Spielpartner Beobachter sind
Dyadische Rollenspiele (Rollenspiele mit zwei Personen)
Rollenspiele in der Gruppe (Rollenspiele mit mehreren Personen)
Beispiel
Sie sind fünf Mitarbeiter einer Versicherungsgesellschaft. Durch Umbaumaßnahmen
ist ein Büro in einem Neubau für die Abteilung zur Verfügung gestellt worden.
Die Mitarbeiter sollen selbst entscheiden, wer das neue Büro erhalten soll. Sie haben
eine Stunde Zeit für die Entscheidung.
Sie müssen einerseits Ihre eigenen Interessen durchsetzen, andererseits aber eine
gemeinsame Entscheidung fällen.
Was soll gemessen werden?
20.1.1 Durchsetzungsfähigkeit
Der Teilnehmer / die Teilnehmerin
 Verliert sein Ziel nicht aus dem Auge
 Setzt seinen Standpunkt auch gegen Widerstände durch
 Gibt bei Rückschlägen nicht auf
21.1.1 Kooperation
Der Teilnehmer / die Teilnehmerin
 Setzt keine Machtmittel ein
 Greift Meinungen anderer auf
 Nimmt eigene Argumente auch einmal zurück
 Muß nicht das letzte Wort haben
22.1.1 Soziale Kompetenz
Der Teilnehmer / die Teilnehmerin
 Kann mit Kritik umgehen
 Hat die Fähigkeit andere zu motivieren
 Ist in kritischen Situationen belastbar
23.1.1 Aktives Zuhören
Der Teilnehmer / die Teilnehmerin
 Verbalisiert (d.h. spricht die emotionale Seite einer Botschaft an)
 Paraphrasiert (d.h. wiederholt das vom Partner Gesagte mit eigenen Worten)
 Faßt zusammen
 Zeigt positives non-verbales Verhalten (z.B. Körperhaltung und
Blickkontakt)
 Stellt offene Fragen (d.h. Fragen, die man nicht mit „Ja“ oder „Nein“
beantworten kann, sondern bei deren Beantwortung der Partner etwas mehr
nachdenken muß)
Tips für die Teilnehmer



Verhindern, daß der Partner in eine Abwehrposition kommt
Eine offene Atmosphäre schaffen, dann erst mit den Fakten beginnen
Eine Lösung suchen, die niemanden vor den Kopf stößt...
3.4 Konstruktionsübung
Grundsätzliche Definition
In Konstruktionsübungen versucht man, “reale“ Arbeitssituationen zu simulieren, bei
denen ein „Produkt“ erstellt wird.
Beispiel
„Turmbauübung“:
Es geht darum – meist in Konkurrenz mit einer anderen Gruppe von Kandidaten ,einen Turm aus vorgegebenen Materialien (z.B. Schere Klebstoff, Karton...) zu
bauen. Der Turm sollte möglichst hoch, standfest und originell sein.
Die Gruppe hat dafür ca. zwei Stunden Zeit.
Eine Ergänzung zu der eigentlichen „Turmbauübung“ ist die anschließende
Diskussion über die Zusammenarbeit in der Gruppe.
Was soll gemessen werden?




Planung und Koordination
Rollenaufteilung innerhalb der Gruppe (z.B. Führer, Mitläufer, Außenseiter...)
Kontrolle und Teamfähigkeit
Kreativität
3.5 Fallstudie
Die Fallstudie gehört zu den konkret praxisbezogenen Übungen. Sie besteht aus einer
Problemdarstellung, für das der Kandidat mit Hilfe der verfügbaren Information eine
Lösung finden soll. Die Problemstellung wird häufig dem beruflichen Alltag
entnommen. Je nach Zielgruppe reicht das Thema von einer technischen
Problemstellung bis hin zu einer Personalentscheidung. Manchmal zielt der Inhalt
aber auch auf eher futuristisch orientierte Fragen ab. Ein bekanntes Beispiele ist hier
die Übung “Schiffbruch“ ( nachzulesen z.B. bei K. Antons, Praxis der
Gruppendynamik). Die Aufgabe des AC-Teilnehmer besteht darin, daß er die
Schwerpunkte innerhalb der Problemstellung erkennt, wesentliche Informationen
herausfiltert und seine Vorschläge übersichtlich und verständlich darstellt.
Die Übung kann entweder als führerlose Gruppe oder Gruppe mit vorher bestimmter
Führung organisiert werden.
Übungsverlauf
Üblicherweise werden schriftliche Unterlagen, die eine kurze Problemsituation
beschreiben und in denen kurz formuliert wird, worin die Aufgaben des jeweiligen
Teilnehmers besteht, ausgeteilt. Es steht nur eine kurze Vorbereitungszeit zur
Verfügung. Häufig ist es so, daß andere Kandidaten auch über andere Informationen
verfügen. Bereits ein Bestandteil der Übung besteht darin, diese unterschiedlich
verteilten Informationen herauszufinden und zu klären, wer welche Info besitzt und
wer welche Info benötigt, um ausreichend Grundlagen für etwaige Entscheidungen
zu treffen. Bei der Fallstudie ist das Problem klar abgegrenzt, d.h. wenn eine Lösung
gefunden worden ist, ergeben sich keine neuen Problemsituationen, sondern die
Übung wird beendet. Die Lösung sollte schriftlich festgehalten werden. Der zeitliche
Umfang beträgt etwa eine Stunde. Neben diesen Übungsunterlagen in reiner
Schriftform gibt es Fallstudien, die mit umfangreicherem Material ausgestattet sind,
was bis hin zu Konstruktionsaufgaben mit Legosteinen, Scheren, etc. gehen kann.
Zu beachten bei der Themenwahl ist, daß aus methodischer Hinsicht alle Teilnehmer
gleiche Voraussetzungen besitzen müssen. Das heißt, entweder ist das Thema allen
gut, allen wenig oder niemanden bekannt. Als einziger Ausweg dienen häufig
“vollkommen abgehobene“ Themen, über die alle Teilnehmer die gleiche
“Unkenntnis“ besitzen.
24.1.1 Was mißt die Fallstudie?
Ähnlich wie beim Postkorb ist die Aussagegültigkeit der Fallstudie abhängig von
dem Grundkonzept des ACs. Da dieses variiert, sollen im Folgenden nur
allgemeingültige Aspekte genannt werden. Da es sich bei der Fallstudie in der Regel
um eine Gruppenübung handelt, bei der jeder Teilnehmer seine eigenen Gedanken
einfließen läßt, liegt ein Meßbereich in der Fähigkeit, neue und den eigenen
entgegengesetzten Argumente aufzunehmen und zu verstehen, sie dabei eventuell in
einen größeren Zusammenhang zu bringen. Begriffe wie Auffassungsvermögen,
Kreativität, vernetztes Denken etc. sind hier Stichworte. Eine weitere Konsequenz
der Beteiligung mehrerer Personen an der Übungen ist das kommunikative und damit
auch beziehungsmäßige Austauschen. Kooperation, gehört dazu wie
Führungsverhalten, Initiative oder Durchsetzen.
Kommunikation, Kontakt oder Gesprächsführung.
Weitere
Schlagworte
sind
25.1.1 Anforderungen an den Teilnehmer
Die Meinung aller Teilnehmer sollte angehört werden. Kein Mitglied darf bei dieser
Übung “verloren“ gehen. In der Schlußphase muß abgewogen werden, evtl.
Prioritäten gesetzt werden und je nach Aufgabenstellung Lösungsvorschläge o.ä.
gemacht werden. Konkret bedeutet das, daß der Teilnehmer sich schnell in einen
Sachverhalt eindenken sollte und während der Übung nie die Sache und erst recht
nicht die anderen Teilnehmer zu kurz kommen lassen sollte.
Auch ist es ratsam, daß der Teilnehmer sich Informationen über die entsprechende
Firma sucht, da gern aktuelle Geschehnisse in irgendeiner Weise in die Übung
integriert werden.
In Fallstudien ist situationsangemessenes Verhalten sehr wichtig. Ergeben sich
während der Übung Tatsachen, die ein Abweichen von dem bisher gefundenen
Vorschlag nötig erscheinen lassen, sollten die Gründe für den “Sinneswandel“
angegeben werden, und der neue Standpunkt erläutert werden. Es sollte allerdings
auf das Zeitlimit geachtet werden. Wenn die Zeit zu knapp wird, ist es besser einen
Diskussionspunkt zurück zu stellen. Dies muß dann im Ergebnis festgehalten
werden.
3.6 Präsentation
Aufgabe des Teilnehmers
Der Teilnehmer erhält die Aufgabe eine Präsentation vorzubereiten und diese vor den
Beobachtern oder auch den übrigen Kandidaten in einer zur Verfügung stehenden
Zeit zu geben. Das Thema wird entweder vorgegeben oder kann frei gewählt werden.
Bei Hochschulabsolventen wird häufig das Vorstellen der Ergebnisse der
Diplomarbeit verlangt. Die zur Verfügung stehende Vorbereitungszeit des
Teilnehmers kann dabei sehr unterschiedlich sein. Manchmal haben die Kandidaten
nur zehn Minuten Zeit, um sich vorzubereiten, manchmal dagegen mehrere Stunden.
Während der Präsentation werden Sprache, Gestik, Aufbau des Vortrags,
Visualisierung der Inhalte etc. auf der Basis der vorher ausgearbeiteten Anforderungsmerkmale beobachtet und anschließend bewertet. Da sich die Anforderungsprofile bei verschiedenen Assessment Centern durchaus unterscheiden können, ist zu
beachten, daß nicht immer die gleichen Gesichtspunkte beobachtet werden. Das
heißt: Es ist nicht zweckmäßig, sich auf sämtliche Aspekte vorzubereiten, die
während einer Präsentation beobachtet und bewertet werden könnten. Da diese aber
nicht nur im AC, sondern auch in der späteren Berufspraxis von Bedeutung ist, ist es
dennoch sinnvoll, die Grundlagen des Präsentierens zu kennen. Im Folgenden wird
daher auf diese Grundlagen eingegangen.
Worauf ist bei der Präsentation zu achten?
Eine erfolgreiche Präsentation zeichnet sich durch einige wesentliche Punkte aus.
Jede Präsentation braucht ein Ziel. Dieses sollte möglichst konkret formuliert
werden, da auf diesem die gesamte Präsentation beruht. Zu beachten ist ebenfalls,
daß der Vortrag an ein ganz spezifisches Publikum gerichtet ist und deshalb speziell
für dieses vorbereitet werden muß. Es müssen unter anderem das Vorwissen und die
Sprache der Zuhörer berücksichtigt werden.. Eng verbunden mit dem konkreten Ziel
sind selbstverständlich die Inhalte (Sachaussagen oder auch Produkte). Nur
diejenigen Inhalte, die zur Zielerreichung beitragen und in der gegebenen Zeit
angesprochen werden können, werden aufgenommen. Ebenso richten sich diese nach
den Erwartungen und Ansprüchen des Publikums. An welchen Inhalten sind die
Zuhörer besonders interessiert? Da im Verlauf einer Präsentation eine Beziehung
zwischen dem Referent und den Zuhörern entsteht, sollten zwei Aspekte dieser
Beziehung beachtet werden. Auf der einen Seite die Partneraussage: Wie werden die
Teilnehmer angesprochen, wie zeigt der Präsentierende Wertschätzung seinem
Publikum gegenüber? Und auf der anderen Seite die Selbstdarstellung, d.h. die
Wirkung des Referenten auf das Publikum. Eine Präsentation bietet die Gelegenheit,
sich selbst als jemanden darzustellen, der etwas zu sagen hat, dies verständlich
vermitteln kann und dem man gerne zuhört. Es besteht die Chance das Publikum von
den eigenen Produkten, Ideen etc. zu überzeugen.
Eine Präsentation kann aber nicht nur zur Überzeugung, sondern auch zum
Informieren eingesetzt werden. Es sollte daher zuerst die Frage geklärt werden, ob
mit der eingesetzten Präsentation überzeugt oder informiert werden soll.
26.1.1 Aufbau der Präsentation
In der Einleitung erfolgt die Begrüßung und die namentliche Vorstellung. Wichtig ist
hierbei, daß man sich dem Publikum mit Körperhaltung, Blickkontakt und
freundlicher Mimik ganz zu wendet. Es wird anschließend das Thema genannt und
der geplante Ablauf vorgestellt. Ablauf und Thema sollten auf Folie, Flipchart oder
als Kopie für die Teilnehmer visualisiert werden. Der Zuhörer kann so der
Präsentation gelassen folgen, was das Verstehen und Behalten fördert. Es sollte
zusätzlich die Dauer des Auftritts angegeben werden und auf die Möglichkeit,
Fragen im Anschluß zu stellen, hingewiesen werden. Das Ziel der Präsentation wird
ebenfalls kurz in der Einleitung angesprochen. Der Teilnehmer erfährt so, worum es
dem Präsentierenden genau geht. Ein Beispiel: „Meine Absicht ist es, Ihnen die drei
zentralen Bausteine der neuen Werbekampagne vorzustellen.“ Es kann notwendig
werden, kurz den Rahmen oder Hintergrund der Repräsentation darzustellen, um
einen einheitlichen Wissensstand bei den Anwesenden herzustellen.
Im Hauptteil werden die Argumente vorgetragen. Für den Aufbau dieser gibt es unter
anderem folgende Möglichkeiten:
 chronologische Reihenfolge: früher/heute/in Zukunft
 Steigerung der Argumente
 Pro und Kontra: Was spricht für diesen Weg?/Was spricht dagegen?
Nach einem guten ersten Eindruck und einem präzise strukturierten Hauptteil folgt
der Schlußteil. Es empfiehlt sich unter Umständen diesen - wie auch die Einleitung wörtlich auszuformulieren, damit am Ende der Präsentation nicht mühsam nach den
passenden Worten gesucht werden muß. Für die gesamte Präsentation ist es
angebracht ein Manuskript zu erstellen, in dem die Stichworte (Kernaussagen,
wichtige Begründungen, Hintergrundinformation usw.) notiert werden. Diese können
als Leitfaden während der Präsentation dienen.
Am Schluß sollte eine kurze Zusammenfassung, in die keine neuen, noch nicht
genannten Gedanken gehören, gegeben werden. Die Kernaussagen werden so noch
einmal betont.
Mit dem Schlußappell werden die Teilnehmer aufgefordert, aktiv zu werden, d.h.
Fragen zu stellen etc..
27.1.1 Visualisierungen
Visualisierungen unterstützen den Vortrag, da Informationen, die man über die
Sinnesorgane Hören und Sehen gemeinsam aufnimmt, länger und intensiver im
Gedächtnis bleiben. Diese können Texte, Bilder, Grafiken, die z.B. auf
Overheadfolien kopiert werden, sein.Visualisierungen helfen darüber hinaus,
Argumente verständlicher zu machen, die zentralen Aussagen eindrucksvoll
hervorzuheben, den Redeaufwand zu verkürzen und insgesamt die Präsentation
aufzulockern und spannender zu gestalten.
Die in der Präsentation eingesetzten Folien, Plakate etc. sollten die gesprochene Rede
unterstützen, nicht ersetzen! Zu viele Visualisierungen überfordern das Publikum
und verringern die Bedeutung der wirklich wichtigen Aussagen. Das heißt, daß nur
die wichtigsten Teile des Vortrags wie Thema und Ablauf, alle Kernaussagen des
Hauptteils und die Zusammenfassung in Textgrafiken, Grafiken oder Bilder
umzusetzen sind. Ebenso gehören dazu schwierige Zusammenhänge und technische
Abläufe, die nur durch eine Visualisierung nachvollziehbar sind.
Zu beachten ist, daß auf jede Folie etc. nur wenige Stichpunkte (max. 7) aufgeführt
werden sollten, damit der Inhalt möglichst mit einem Blick zu erfassen ist. Das
bedeutet weiterhin, daß die Schrift-, oder Bildgröße so gewählt wird, daß die Folien,
Plakate usw. von allen Teilnehmern, auch in den hinteren Reihen, gelesen werden
können. Es sollten möglichst keine vollständigen Sätze, sondern Stichworte,
Überschriften, Kernaussagen usw. verwendet werden. Überschriften helfen dem
Publikum sich zu orientieren, und sollten daher auf jeder Folie auftauchen. Mehrere
Visualisierungen sollten das gleiche Layout haben. Durch Farben können die
inhaltlichen Aussagen unterstützt und Wichtiges hervorgehoben werden. Es sollten
aber maximal vier Farben pro Visualisierung verwendet werden. Da jeder Zuhörer
seine Aufmerksamkeit vorerst auf die gerade aufgelegte Folie richten wird, sollte der
Präsentierende eine kurze Pause von ca. 4 Sekunden einlegen, bevor er mit den
Erläuterungen beginnt. Wichtig ist hierbei, daß der Präsentierende auch beim Einsatz
von Folien etc. den Blickkontakt zum Publikum sucht. Auch wenn somit die
Aufmerksamkeit des Sprechers auf das Publikum gerichtet ist, sollte immer wieder –
mit der Hand, einem Stift – auf die Stelle, über die gerade referiert wird, gezeigt
werden..Wenn das Thema gewechselt wird, wird die dazu passende Visualisierung
aufgelegt oder der Overheadprojektor ausgeschaltet, damit sich das Publikum auf den
Vortrag konzentrieren kann.
28.1.1 Rhetorik und Körpersprache
Es sollten nur Fachausdrücke und Fremdwörter benutzt werden, die vom Publikum
verstanden werden. Ebenso ist die Verwendung von einfachen, kurzen Sätzen von
Vorteil, da durch diese das Zuhören erleichtert wird. Das Benutzen von Beispielen
und passenden Bildern, die das Gesagte illustrieren, helfen dabei, daß dieses im
Gedächtnis bleibt. Eine wichtige Funktion erfüllen auch rhetorische Fragen, da diese
Spannung erzeugen und bei der Strukturierung der Rede helfen.
Sprechgeschwindigkeit und Tonfall sollten variieren, da so verhindert wird, daß
durch Monotonie Langeweile erzeugt wird. Ebenfalls ist es wichtig, nach einzelnen
Abschnitten und bei Themenwechsel eine Pause zu machen. So wird die Präsentation
strukturiert, das gerade Gesagte betont und dem Publikum die Möglichkeit gegeben,
die neuen Inhalte aufzunehmen und zu verarbeiten.
Zu der Bewegung und Gestik des Präsentierenden ist zu sagen, daß dieser einen
Mittelweg zwischen stocksteifem Verharren an einer Stelle und unruhigem Auf-, und
Abgehen finden sollte. Während der Präsentation sollten die Hände nicht in die
Hosentaschen gesteckt werden.
3.7 Postkorb
Was ist eine Postkorbübung?
Dem AC-Teilnehmer liegen einen Reihe von Schriftstücken vor, die für den
Posteingang der angestrebten Position repräsentativ sind. Diese hat er zu bearbeiten,
wobei er sich gemäß der Aufgabenstellung in die Rolle des Adressaten
hineinversetzt.(Kaesler&Sonnenberg, 1993) So findet er sich beispielsweise in der
Rolle des stellvertretenden Geschäftsstellenleiters wieder, der kurzfristig den auf
unbestimmte Zeit erkrankten Geschäftsstellenleiter vertreten muß.
In sehr komplexen Postkorbübungen informieren Organigramme über
Firmenhierarchien und Stellenbeschreibungen über Aufgabengebiete der Mitarbeiter.
Der Teilnehmer erhält auf diese Weise zusätzlich Kenntnisse über den firmen-und
abteilungsspezifischen Hintergrund.(Nielsen, 1993)
Aufgabe des AC-Teilnehmers ist, die zugrundeliegenden Problemstellungen zu
analysieren und zu jedem Schriftstück eine Handlungsanweisung abzugeben. Er muß
dabei Prioritäten setzen, organisieren und delegieren, sowie schriftlich
reagieren.(Kaesler&Sonnenberg, 1993)
Die Ergebnisse der Postkorbbearbeitung werden je nach Aufgabenstellung vom ACTeilnehmer mündlich oder schriftlich präsentiert. (Kaesler&Sonnenberg, 1993). Für
die Dauer der Übung, die ca. zwei Zeitstunden beträgt, wird dem Teilnehmer ein
eigener Arbeitsbereich zugewiesen.Um dem Ideal der simulierten Praxissituation
gerecht zu werden, findet der Teilnehmer neben möglichst echt aussehenden
Postkorbvorgängen diverse Büromaterialien, wie Textmarker und Dokumenthüllen,
vor.(Nielsen, 1993)
29.1.1 Inhaltliche Bestandteile eines Postkorbes
Der Postkorbinhalt richtet sich nach der Stelle, für die das AC konzipiert wird. Die
Bearbeitung der Postkorbvorgänge eines ACs für Führungskräfte erfordert
beispielsweise hohe Führungsverantwortung, während diese in einem AC zur
Auswahl von Sekretärinnen nicht erforderlich sein sollte.
(Nielsen, 1993)
Postkörbe bestehen aus mehreren Teilbereichen:
 Terminplanung
 Bewältigung von Terminengpässen
 Prioritäten setzen
 Einbauen von Kontrollen
 Meistern von Personalengpässen
 Delegieren
 Lesen von Artikeln bzw. Einbau in Übergangszeiten
 Lösen von Mitarbeiterproblemen (in ACs für Führungspositionen)
Das Aussehen der Postkorbvorgänge richtet sich einerseits nach der zu besetzenden
Stelle, andererseits nach der Branche, in der das Unternehmen tätig ist. Der Postkorb
eines Automobilkonzerns enthält also andere Vorgänge, als der eines
Dienstleistungsunternehmens.
Nach der Postkorbübung findet oft ein Postkorbnachgespräch statt, in welchem die
vom Teilnehmer angewendeten Strategien aufgedeckt werden sollen.(Nielsen, 1993)
Was mißt der Postkorb?
Entgegen dem ersten Anschein korrelieren gute Ergebnisse im Postkorb weniger mit
den Persönlichkeitsmerkmalen Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt, welche gemeinhin
als Grundlagen der Fähigkeit zum Planen und Organisieren betrachtet werden. Gutes
Abschneiden im Postkkorb geht laut entsprechenden Untersuchungen mit den
Persönlichkeitsmerkmalen Dominanz und Selbstvertrauen einher. Ein starker
Zusammenhang besteht außerdem zwischen guten Postkorb-Ergebnissen und hoher
Intelligenz.(Nielsen, 1993)Welche Anforderungsmerkmale in der Postkorbübung
realisiert und beobachtbar gemacht werden, entscheidet letztlich der ACKonstrukteur. Er gestaltet die Übung so, daß die relevanten Kriterien beobachtet
werden können.(Nielsen, 1993)
Häufig in der Postkorbübung vorkommende Kriterien sind:
 Führungsverhalten
 Ausdauer
 Arbeitsorganisation
 Kommunikationsverhalten
 Initiative
 Engagement
 Vernetztes Denken
Neben diesen speziellen Kriterien bestehen generelle Anforderungen an die
Teilnehmer, die vor allem aus der Komplexität der Aufgabenstellung der
Postkorbübung hervorgehen. Zu nennen wären hierbei:
 Gute Auffassungsgabe
 Wissen um betriebliche Verfahrensweisen
 Kommunikation und Ausdruck
 Frustrationstoleranz
Eine gute Auffassungsgabe ist bei jeder Übung mit zeitlicher Begrenzung
erforderlich. Der Teilnehmer muß Informationen schnell erfassen und verarbeiten
sowie schnell Zusammenhänge erkennen und Entscheidungen treffen. Der Postkorb
erfordert diese Fähigkeit in besonderem Maße, da er nicht nur eine komplexe
Aufgabenstellung, sondern ebenso vielseitiges Material liefert.
(Nielsen, 1993)
Für ein erfolgreiches Abschneiden bei der Postkorbübung ist außerdem Wissen um
generelle betriebliche Verfahrensweisen notwendig. Dies bedeutet nicht, daß der AC-
Teilnehmer über spezielle innerbetriebliche Spielregeln informiert sein muß. Es
sollten Kenntnisse über die Bedeutung von Hierarchiestufen, die Funktion eines
Umlaufes, allgemein bekannte Probleme und Besonderheiten von
Managementfunktionen sowie den Umgang mit Zuständigkeiten von Abteilungen
vorhanden sein. (Nielsen, 1993) Von Bedeutung ist auch der sprachliche Ausdruck
der Anweisungen, die aufgrund der Vorgänge geschrieben werden. Sie sollten eine
korrekte Rechtschreibung aufweisen, höfliche Formulierungen enthalten sowie die
Beziehung zum Kommunikationspartner widerspiegeln. (Nielsen, 1993)Ein
wichtiger Aspekt der Postkorbübung ist das Umgehen mit der eigenen
Unzufriedenheit, die aufgrund des Zeitlimits insbesondere bei dieser Übung entsteht.
Es wird von seiten des Teilnehmers eine hohe Frustrationstoleranz erwartet.
(Nielsen, 1993) In der Erprobung befinden sich ACs, die auf das Messen der
Lernfähigkeit der Teilnehmer ausgerichtet sind.In einem derartigen AC würden zwei
Postkorbübungen aufeinander aufbauen. Nach der ersten Postkorbübung erhielte der
Teilnehmer eine Rückmeldung über seine Leistung, welche er zur Leistungsverbesserung in der zweiten Übung gebrauchen sollte. Als Maß für die Lernfähigkeit
des Kandidaten diente die Leistungsdifferenz zwischen erster und zweiter
Postkorbübung.(Nielsen, 1993)
Operationalisierung der Kriterien
Die zu messenden Anforderungsmerkmale werden indirekt über
Verhaltensbeobachtung bzw. die Aufzeichnungen des Teilnehmers zu den einzelnen
Vorgängen gemessen. Bestimmte Verhaltensweisen werden dabei bestimmten
Kriterien zugeordnet und so nach Qualität und Quantität bewertet.(Nielsen, 1993)
Es existiert häufig eine Musterlösung zum Umgang mit den im Postkorb enthaltenen
Vorgängen. Ausschlaggebend für die Bewertung ist allerdings nicht die vollständige
Übereinstimmung mit der Musterlösung, sondern die logische Nachvollziehbarkeit
der Lösung.(Nielsen, 1993)
Anhand der Kriterien Führungsverhalten und vernetztes Denken soll im Folgenden
die Zuordnung von Verhaltensweisen zu den Kriterien verdeutlicht werden.(Nielsen,
1993)
Führungsverhalten
 Wie werden Kontrollen eingeplant?
Verhaltensweisen:
Terminieren von Aufgaben und Festlegung von entsprechenden
Besprechungsterminen
 Wie werden Mitarbeiter informiert und motiviert?
Verhaltensweisen:
Geben von Hintergrundinformationen zu Vorgängen, Begründung der
Wichtigkeit, Einbeziehen von persönlichen Besonderheiten der Mitarbeiter
 Wie wird die Arbeit für die Mitarbeiter aufbereitet?
Verhaltensweisen:
Gleichmäßige Arbeitsverteilung, Zerlegen der Arbeit in kleinere sinnvolle
Schritte
 Wird angemessene Rückmeldung eingebaut?
 Verhaltensweisen:
Üben von konstruktiver Kritik und Loben der Mitarbeiter wenn angebracht.
Vernetztes Denken
 Wird Zusammengehöriges verbunden?
Verhaltensweisen:
Sinnvolles Verknüpfen von inhaltlich zusammengehörenden Vorgängen
 Wird abteilungsübergreifend gehandelt?
Verhaltensweisen:
Sinnvolles Einbeziehen der Belange anderer Abteilungen in die Aktivitäten.
 Wie wird Unterschiedliches integriert?
Verhaltensweisen:
Augenmerk wird bei Vorgängen auf weniger offensichtliche Aspekte gelegt, so
daß neue Bezugspunkte entstehen.
Postkorb-Beispiel siehe Anhang
3.8 Interview
30.1.1 Definition
Bei dem Interview handelt es sich um das persönliche Gespräch zwischen einem
Vertreter des Unternehmens und dem Bewerber. Dieses ist Bestandteil eines jeden
ACs. Der Teilnehmer hat hier die Chance sich noch einmal persönlich vorzustellen,
seinen Lebenslauf zu erläutern und besondere Kenntnisse hervorzuheben. Das
Interview entspricht weitgehend dem normalen Vorstellungsgespräch. Diese Art von
Gespräch findet am Ende des ACs statt. Die Dauer variiert zwischen 20 Minuten
und drei Stunden. Hier ist zu beachten, daß Kurzinterviews wenig aussagen und sehr
lange Interviews für den Teilnehmer ermüdend wirken. Es sollte somit ein Mittelmaß
von ca. 1-2 Stunden eingehalten werden. In einem Interview wird geprüft, ob der
Kandidat in das Unternehmen paßt. Es handelt sich also bei diesem Gespräch um
eine subjektive Beurteilungsmethode, bei dem aber auch der Teilnehmer die
Gelegenheit hat, sich darüber im Klaren zu werden, ob das Unternehmen auch seine
Anforderungen erfüllt.
Es ist möglich im Interview bereits ausgewertete AC-Ergebnisse mitzuteilen und zu
besprechen. Hier liegt eine Kombination aus Interview und Feedbackgespräch vor.
31.1.1 Inhalte des Interviews
Es werden als Themenbereiche besonders die Inhalte gewählt, die in den
Einzelübungen des ACs nicht hinreichend geklärt werden können. Es werden das
Gesprächsverhalten und die Selbstdarstellungsfähigkeit des Kandidaten beobachtet.
Weiterhin wird nach berufsrelevanten Erfahrungen, Kenntnissen und Interessen
gefragt. Zu den typischen Gegenständen des Interviews gehören somit fachliches
Wissen und Können des Kandidaten, Arbeitsstil und intellektuelles Potential sowie
Kommunikation und Kontaktfähigkeit. Auch Fragen nach der Selbständigkeit,
Flexibilität, Einfühlungsvermögen etc. werden regelmäßig gestellt.
Grundlage eines Interviews sollte ein standardisierter Leitfaden sein, in dem die
wichtigsten Themenbereiche und entsprechenden Fragen vorgegeben sind. So wird
ermöglicht, daß das Gespräch bei allen Teilnehmern ähnlich verläuft und dadurch
eine gewisse Vergleichbarkeit geschaffen wird. Die Beurteilungssicherheit wird
erhöht, wenn das Interview von zwei Vertretern des Unternehmens geführt wird.
Damit keine wichtigen Informationen verloren gehen, sollte das Gespräch
protokolliert werden. Gute Interviews bestehen in der Regel aus drei Typen von
Fragen. Zum einen gibt es die Fragen nach berufsspezifischer Erfahrung. Man geht
hierbei davon aus, daß das Verhalten in der Vergangenheit ein guter Prädiktor für das
Verhalten in der Zukunft ist. Die Fragen nach Verhaltensdispositionen geben
Auskunft über die persönlichen und fachlichen Grundlagen des Arbeitshandelns. Zu
diesem Fragentyp gehören z.B.: “Wie entscheiden Sie, welche Prioritäten bestimmte
Aufgaben haben?“ Um Informationen über das Verständnis für das Wesentliche und
dem persönlichen Arbeits- und Leistungsstil in der praktischen Herausforderung zu
erhalten, gibt es die Fragen nach dem Verhalten in „Critical Incidents“, wie „Wann
hilft es Ihnen, nach außen ruhig zu bleiben, wenn es in Ihnen kocht?“ Die Fragen
sollten nach den Kriterien Fairneß, Eindeutigkeit, konkreter Aufgabenbezug sowie
leichte und sichere Auswertbarkeit zusammengestellt werden.
32.1.1 Aufgaben des Interviewers
Geschulte Interviewer bevorzugen offene Fragen, die nicht mit „ja“ oder „nein“
beantwortet werden können. Dem Befragten wird so die Möglichkeit gegeben, seine
Kenntnisse selber anschaulich zu schildern. In unprofessionell geführten Interviews
neigen die Interviewer dazu einen höheren Gesprächsanteil als der Befragte zu
haben. Dies sollte ebenso vermieden werden, wie eine zu schnelle Beurteilung des
Teilnehmers. Der Interviewer läßt sich hier zu sehr von seinem ersten Eindruck
leiten. Um dies möglichst zu vermeiden, sollte das Interview immer protokolliert
werden (s.o.). Das Problem an diesen ersten Eindrücken ist, daß sie im Sinne einer
“selffullfilling prophecy“ den weiteren Gesprächsverlauf mitbestimmen.
33.1.1 Aufgaben des Interviewten
Das Interview bietet dem AC-Teilnehmer die Möglichkeit der kommunikativen
Selbstdarstellung.Er zeigt, wie er sich in Situationen mit einer für ihn wichtigen
Person verhält. Läßt er sich verunsichern oder wirkt er entspannt und gelassen?
Drückt er sich verständlich, präzise aus und gestaltet er das Gespräch mit? Ergreift er
also auch die Gesprächsinitiative? Die Beurteilungsdimensionen können dazu lauten:
Extraversion, emotionale Stabilität und Ausdruck. Die aktive und engagierte
Teilnahme am Gespräch, in dem die Persönlichkeit des Kandidaten und dessen
Meinung deutlich werden, wird bei den meisten Interviewern als sehr positiv
bewertet.
Um in die engere Auswahl zu kommen, sollte der Kandidat seine Motivation für
Unternehmen und Position zeigen. Einen sehr guten Eindruck macht es, wenn es
deutlich wird, daß man sich über Geschäftspolitik, Ertragslage und zukünftige
Aufgaben des Unternehmens sowie für das mögliche Betätigungsfeld bereits
informiert hat.
Uhrzeit: 15.00 Uhr
Datum: 23.02.98
•Telefon
•Besprechung
•Sonstiges
• Frau
• Herr
Frühauf
Gesprächspartner:
Inhalt:
Habe während Deiner Abwesenheit Telefonate
entgegengenommen, die Post geöffnet und
Terminabsprachen getroffen.
• Persönliche Rücksprache
• Telefonische Rücksprache
• Ruft wieder an
• zur Kenntnisnahme
• zur Information
• bitte erledigen
XIII. Prädikat
zurück an:
Datum:
Unterschrift / Tel.
von:
an:
Abteilung:
Abteilung:
2. Herr Schneider von FIPS Würzburg bittet um Rückruf
-Vortrag
Anwendungsfelder
ABO,
ThemenTerminabsprache.
2. Gespräch mit Herrn Smart am 25.02. 11.00 Uhr
-Arbeitsweise ansprechen
6. Zeugnis für ehemalige Praktikantin Frau Geller ausstellen.
7. Abteilungsübergreifende Besprechung 02.03. 15.00 Uhr
und
-Möglichkeiten für weitere Weiterbildungsmaßnahmen im Jahr
1998
8. Wichtig: 04.03.18.30Uhr Abendessen mit Herrn Müller von der
Unternehmensleitung
6. Frau Monet hat sich nach Nachfolger für Herrn Smart erkundigt
von: Monet
an: Personalabteilung
Datum: 24.02.
Betr.: Antrag auf unbezahlten Urlaub
Sehr geehrte Damen und Herrn,
meine Mutter heiratet am 27.02.1998. Dieses ist für sie ein sehr
großes Ereignis, denn nach dem Tod ihres ersten Mannes vor sechs
Jahren konnte sie sich nicht vorstellen jemals wieder zu heiraten.
Mich, als ihr einziges Kind, hätte sie natürlich gerne bei den
Feierlichkeiten dabei.
Daher bitte ich Sie, mir 2 Tage unbezahlten Urlaub (vom 27.0228.02 98) zu gewähren.
Mit freundlichem Gruß
Monet
Von: Personalabteilung
An:
Frühauf
24.02.98
27.Antrag auf unbezahlten Urlaub von Frau Monet
Sehr geehrter Herr Frühauf,
von unserer Seite bestehen keine Einwände gegen das Anliegen von Frau
Monet.
Zur Genehmigung benötigen wir noch Ihre Zustimmung.
Hallo Kurt,
ein kleiner freundschaftlicher Rat:
vergiß Deinen 25.Hochzeitstag am
04.03.98 nicht!
Wie Du weißt hat uns Deine Frau an diesem Abend zum Essen eingeladen, da
Du aber im Augenblick beruflich viel um die Ohren hast und ich für diesem
Abend noch eine andere Einladung habe, die ich noch abklären müßte, möchte
ich wissen, ob es bei dem Essen bleibt.
Es wäre toll, wenn Du mir möglichst bald Bescheid sagen könntest.
Hoffentlich bis bald.
Max
Von: Personalabteilung
An:
Frühauf
22.02.98
28.Assessment Center vom 27.02-28.02.98
Sehr geehrter Herr Frühauf,
für unser Assessment Center zur Personalauswahl im Bereich Produktion
benötigen wir noch einen Beobachter aus Ihrer Abteilung.
Teilen Sie uns bitte schnellstmöglich mit, für wen Sie sich entschieden
haben.
Mit freundlichen Grüßen
Personalabteilung
Von: Prädikat
An:
Frühauf
20.02.98
29.OP-Termin
Lieber Kurt,
mein OP-Termin am 24.02. steht jetzt endgültig fest. Wir sehen uns dann
(so Gott will) im März wieder.
Liebe Grüße
Janine
Von: Prädikat
An:
Frühauf
23.02.98
30.Feedbackgespräch mit Herrn Smart
Lieber Kurt,
während Deiner Abwesenheit ist mir bei der Zusammenarbeit mit Herrn
Smart
aufgefallen,
daß
er
beim
Umgang
mit
dem
Datenverarbeitungsprogramm noch Schwierigkeiten hat. Er arbeitet zwar
gründlich, benötigt aber sehr viel Zeit, so daß er Probleme hat, sein
Arbeitspensum zu bewältigen.
Vielleicht könnte sich jemand nochmal Zeit nehmen, ihm das Programm
zu erklären, da er einen Teil der statistischen Auswertung des
Assessment Centers im Bereich Produktion übernehmen muß.
Viele Grüße
34.1.1 Janine
von:
an:
Personalabteilung
Frühauf
Datum: 22.02.98
Betr.: Weiterbildungsangebot Inhouse-Schulungen
Folgende von Ihnen angebotene Seminare werden bestätigt:
4 Arbeitsorganisation
13.05.98)
5 EDV-Anwendungen
6 Selbstsicherheitstraining
12.03.98)
(SL: Frühauf)
(10.05-
(SL: Frühauf)
(SL: Frühauf)
(02.03.98)
(08.03-
Die Seminare werden wie üblich im Konferenzraum 107
stattfinden.
Mit freundlichem Gruß
Personalabteilung
 Von:
An:
Abteilung Verkauf, Lösch
Frühauf
20.02.98
Sehr geehrter Herr Frühauf,
seit Anfang dieses Jahres beschäftigen wir einen neuen Azubi in
unserer Abteilung. Seine Arbeitsleistung und Engagement sind zur
vollen Zufriedenheit, nur der Kontakt zu Kunden und Mitarbeitern
könnte besser sein. Sein Auftreten wirkt eher unsicher und
zurückhaltend.
Was schlagen Sie vor?
Ich wäre Ihnen sehr dankbar, wenn Sie sich so bald wie möglich um
das Problem kümmern würden.
Mit freundlichen Grüßen
Lösch
Von: Hausmeister
An: Frühauf
24.02.98
Lieber Herr Frühauf,
aufgrund dringender Renovierungsarbeiten im Konferenzraum
107 muß dieser in der Zeit vom 05.03-15.03.98 geschlossen
bleiben.
Wir bitten um Ihr Verständnis.
Mit freundlichen Grüßen
35.1.1 Schobert
XIV. Annemarie Seufert
Würzburg,22.02.1998
Herzweg 12
97072 Würzburg
Sehr geehrter Herr Frühauf,
mit Frau Prädikat habe ich am 20.02.1998 telefonisch vereinbart,
Ihnen meine Bewerbungsunterlagen zukommen zu lassen.
Sie suchen einen Praktikanten im Personalbereich mit
abgeschlossenem Vordiplom und fundierten ABO-Kenntnissen.
Ich studiere im vierten Semester Psychologie an der Universität
Würzburg, bin 22 Jahre alt und schließe im April nächsten Jahres die
letzten Vordiplomsprüfungen ab.
Aufgrund folgender Fähigkeiten und bisherigen Erfahrungen glaube
ich, Ihren Vorstellungen zu entsprechen:
 Kenntnisse im Bereich Personalauswahl und Personalentwicklung
 Analytische Fähigkeiten aufgrund von Schulungen während eines
Freiwilligen Sozialen Jahres
 Fähigkeit zur Teamarbeit durch zweijährige Tätigkeit als
Schülersprecherin
 gute EDV-Kenntnisse durch Verarbeitung der in psychologischen
Untersuchungen gewonnen Daten
 Gute
methodische
Ausbildung
(u.a.
Test-und
Fragebogenkonstruktion)
 Sehr gute Sprachkenntnisse (Englisch, Französisch) durch Au-pairAufenthalt in Frankreich und Beschäftigung mit englischsprachiger
Fachliteratur
 Grundlagenkenntnisse der Betriebswirtschaft, erworben im
Selbststudium
Das Semester nach dem Vordiplom möchte ich für ein Praktikum
nutzen, könnte also frühestens ab 01.04.1998 für 12 Wochen in
Ihrem Unternehmen arbeiten.
Über eine Einladung zu einem Vorstellungsgespräch würde ich mich
sehr freuen.
Mit freundlichen Grüßen
31.A. Seufert
Anlage
Aufgabenstellung
In den folgenden 45 Minuten sind Sie der leitende ABO-Psychologe des
mittelständischen Unternehmens XY, Herr Kurt Frühauf.
Sie sind seit 8 Jahren Leiter der ABO-Abteilung, die insgesamt 3 feste
Mitarbeiter zählt.
Wegen einer Blinddarmentzündung mußten Sie am 18. Januar in ein
Krankenhaus eingeliefert werden. Sie wurden erst vor einigen Stunden
entlassen und müssen noch am selben Tag zu einer wichtigen betrieblichen
Verpflichtung in eine andere Stadt abreisen.
Eben sind Sie in Ihrem Büro angekommen, es ist der 24.Januar. Sie wollen
sehen, was sich in den letzten Tagen an Arbeit angesammelt hat. Ihnen bleibt
nicht viel Zeit im Büro, denn in einer halben Stunde müssen Sie es wieder
verlassen, damit Sie das Flugzeug noch rechtzeitig erreichen. Nur so können
Sie den wichtigen Termin in St. Gallen einhalten.
Frau Prädikat hat für Sie bereits einige Schriftstücke zusammengestellt. Diese
zusätzliche Arbeit von Frau Prädikat erleichtert Ihnen die Arbeit sehr. Sie
finden diese Schriftstücke gesammelt auf Ihrem Schreibtisch vor. Ihre Arbeit
besteht darin, diese zu bearbeiten. Gehen Sie die Schriftstücke des Postkorbes
durch, veranlassen Sie notwendige Schritte und treffen Sie Entscheidungen.
Dabei handeln Sie als Herr Kurt Frühauf, verantwortlicher ABO-Psychologe.
Da alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens auf einem Betriebsausflug sind
und außerdem Ihr Telefon defekt ist, haben Sie keine Gelegenheit, jemanden
zu sprechen oder sich mit jemandem zu beraten.
Bitte notieren Sie alle Aktivitäten, schreiben Sie „echte“ Briefe oder
Anweisungen. Falls Sie sich etwas für die Zeit nach Ihrer Rückkehr am
01.03.98 vorbehalten möchten, machen Sie auch hierüber bitte Vermerke. Es
kann nur Schriftliches bewertet werden.
Zusammenfassung:
 Bitte versetzen Sie sich in die Rolle des Herrn Frühauf.
 Für die Bearbeitung haben Sie 45 min Zeit.
 Den Gesprächstermin in St. Gallen können Sie weder absagen noch
verschieben.
 Das heutige Datum ist der 24. Januar.
 Halten Sie Ihre Bearbeitungen und Vorhaben schriftlich fest.
Hinweis:
Bitte verwenden Sie nur die vorliegenden Informationen zur Lösung der
Aufgaben.
Aufbau Ihrer Abteilung:
Kurt Frühauf:
leitender Dipl. Psychologe
Janine Prädikat:
Dipl. Psychologin
Gabi Monet:
Dipl. Psychologin
Stefan Smart:
Praktikant ( 16.02.-31.03.98)
32.Musterlösung
4. Beobachter für AC schicken: nur Frau Monet möglich
2. Antrag auf Urlaub von Frau Monet kann daher nicht genehmigt
werden.
3. Problem Konferenzraum: Fragt (schreibt Mitteilung, die er entweder
persönlich (z.B. Briefkasten) abgibt oder durch einen Mitarbeiter
Herrn Schobert überbringen läßt), ob:
a) ein anderer Raum für das
Selbstsicherheitstraining vom 8.3-12.3 zur Verfügung steht
b) Renovierungsarbeiten verschoben werden können.
c) notfalls: Seminar verschieben.
d) kümmert sich nach seiner Rückkehr am 01.03. persönlich darum.
4. Gesprächstermin absagen und Herrn Smart in das EDV-Seminar am
2.3 schicken:
a) Herrn Smart eine Mitteilung schreiben (auf seinen Schreibtisch
legen o.ä.)
b) Diese Anweisung schriftlich Janine Prädikat übertragen.
5. Gesprächstermin für Azubi von Herrn Lösch vorschlagen
c) am 24.02. schriftliche Mitteilung für Herrn Lösch veranlassen.
d) Sich persönlich nach seiner Rückkehr darum kümmern.
6. Azubi von Herrn Lösch für das Selbstsicherheitstraining vormerken.
7. schriftliche Mitteilung für Frau Monet, daß sie ihn bei der
abteilungsübergreifenden Besprechung am 02.03. vertreten soll.
8. Max Bescheid geben, ob es am 04.03. beim Essen bleibt, wenn es
dabei bleibt Geschäftsessen verschieben ( sich schriftlich oder später
telefonisch mit Max und Herrn Müller in Verbindung setzen)
9. Praktikumsbewerbung:
g) Vorstellungsgespräch schriftlich an Frau Monet delegieren
(Bewerbungsschreiben mitgeben)
h) Gespräch nach Rückkehr selbst durchführen
 Termin nach Rückkehr festlegen
 Sich
schon
während
seiner
Abwesenheit
zwecks
Terminvereinbarung
mit Frau Seufert in Verbindung setzen
10. Telefonat mit Herrn Schneider von der Fips Würzburg und die
Zeugnisausstellung für Frau Geller bis zur Rückkehr verschieben.