Controlling

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&
Kressnig
SCHEIN
„Der Controller als Lotse“
„Das Unternehmen ist wie ein Schiff, das durch unbekannte Gewässer
segelt. Der Geschäftsführer ist der Kapitän, der seine Mannschaft motiviert
und das Ziel der Reise bestimmt. Der Controller ist der Lotse: Er steht
vorne und schaut, wie die Fahrt weitergehen kann, um das angestrebte Ziel
optimal und gefahrlos erreichen zu können.“
Betriebswirtschaft
5. Jahrgang
Datum
09. 02. 2010
Corinna Oschepp
Controlling
5AK
Definition von Controlling
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
Lenken
Steuern
Regeln
unter Kontrolle halten
unterstützt das Management bei Führungs- und Entscheidungsaufgaben durch Bereitstellung von
Informationen.
Der Controller sorgt dafür, dass dem Management ein Instrumentarium
 zur Entscheidungsunterstützung
 zur Durchführungsüberwachung und
 zur Gegensteuerung bei Abweichungen
zur Verfügung steht.
Aufgaben
Informationen zur Verfügung zu stellen, die zeigen
 ob sich das Unternehmen auf dem „richtigen Weg“ zur Zielerreichung befindet
 ob bzw. welche Abweichungen es gibt
 worauf die Abweichungen zurückzuführen sind
 wie man diese Abweichungen korrigieren kann
Der Controller ist verantwortlich, dass die Informationen
 benutzerorientiert aufbereitet sind,
 verständlich sind,
 rechtzeitig bereitgestellt werden
 entsprechende Maßnahmen auslösen
Beispiele für konkrete Aufgaben des Controllers, z.B.
 Entwicklung von Szenarien
 Anregung/Planung und Durchführung der Umfeldanalyse
Ziele des Controllings
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Kurzfristiges Ziel = Liquidität
Mittelfristiges Ziel = Gewinn (Erfolg)
Langfristiges Ziel = Zukunftssicherung
Corinna Oschepp
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5AK
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Kurzfristig muss die Liquidität gesichert werden
o Unternehmen muss jederzeit Zahlungsverpflichtungen nachkommen
Mittelfristig muss ein ausreichender Gewinn & Rentabilität des eingesetzten Kapitals erzielt
werden.
Langfristig muss die Zukunft durch Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
gesichert werden.
o Erfolgspotenzial muss aufgebaut, erhalten und ausgebaut werden
Die drei Teilziele hängen eng zusammen!
Operatives und strategisches Controlling
Operatives Controlling
 Unterstützt das Management bei seinem operativen Aufgaben
 Schafft das notwendige
o Planungssystem
o Budgetierungssystem
o Abrechnungssystem
o Steuerungssystem


kurz- bis mittelfristig orientiert
Mittelpunkt stehen operative Kennzahlen
o wie Umsatz
o Kosten
o Gewinn
o Rentabilität
Beispiele: Bilanzanalysen, Kennzahlenanalyse, CF-Rechnung, Budgetierung, Budgetkontrolle,
Berichtswesen usw.
Strategisches Controlling
 Unterstützt das Management bei strategischen Aufgaben
 Schaft das
o Planungssystem
o Kontrollsystem
o Informationssystem


Langfristig orientiert
Mittelpunkt Erfolgspotenzial wie Marktanteil oder Shareholder Value
Beispiele: Frühwarnsysteme, Portfolio-Analyse, SWOT Analyse, Stärken-Schwächen Analyse,
Prognosen über die Branchenentwicklung usw.
Organisatorische Eingliederung des Controllings

Unternehmensleitung
o Beschaffung
o Produktion
o Marketing
o F&E
o Finanzen und Verwaltung
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Beispiel für zentrale und dezentrale Controllingeinheiten
Der Controller ist Vermittler zwischen der Geschäftsführung und den einzelnen
Fachbereichen. Er betreibt das betriebliche Informationssystem.
Die Aufgaben von Controller und Manager können sich überschneiden  in welchem
Ausmaß ist aber von der Unternehmensgröße abhängig.
Controlling kann eine Stabstelle oder eine Linienstelle sein:


ist das Controlling als Stabstelle organisiert, dann beschränkt sich der
Controller ausschließlich auf seine beratende Funktion. Er ist nicht
weisungsbefugt sondern er unterstützt die Unternehmensleitung.
Trend geht aber in der Praxis zur Einordnung des Controllings in eine
Linienfunktion. Das Controlling kann dann in einer zentralen Controlling
Abteilung oder als Funktionalcontrolling organisiert sein.
Vor allen in Großunternehmen sind zusätzlich zu einer zentralen ControllingAbteilung auch dezentrale Controllingeinheiten installiert (siehe oben - Grafik).
1. Kennzahlen
erfolgreiches Unternehmen = wichtig Überblick über wirtschaftliche Lage zu haben
Rechnungswesen liefert viele Einzeldaten – sind jedoch schwer überschaubar
Einzeldaten in aussagekräftigen Größen zusammenfassen – Kennzahlen
Kennzahlen geben Aussagen über:
 Aktuelle Situation und Entwicklung des Unternehmens
 Gefahrenquellen und Schwachstellen
Finanzwirtschaftliche Kennzahlen
sind eine der wichtigsten für die Unternehmensführung – beurteilen Situation in
folgenden drei Bereichen:
Finanzwirtschaftliche Kennzahlen und Kennzahlenbereiche
Kennzahlen der VermögensCorinna Oschepp
und Kapitalstruktur
 Anlagenintensität
Kennzahlen
der Finanzlage
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 Cashflow-Quote
Kennzahlen der Ertragslage
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 Eigenkapitalrentabilität
Interpretation und Berechnung der finanzwirtschaftlichen Kennzahlen werden im
Fach RW besprochen
2. BSC (Balanced Scorecard)
Um langfristig erfolgreich zu sein, reicht es nicht aus sich nur an
finanzwirtschaftlichen Kriterien zu orientieren.
Die BSC ist ein Instrument, mit dem auch weitere Faktoren erfasst werden können,
dies sind:
 Schaffung und Aufrechterhaltung von guten und langfristigen Beziehungen zu
Kunden und Lieferanten
 innovative Produktentwicklung
 hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter
 Einsatz moderner Informationstechnologien
„Standardversion“ der BSC hat 4 Perspektiven:
1. Finanzperspektive (was wollen wir unseren Kapitalgebern bieten)
2. Kundenperspektive (wie sollen uns unsere Kunden wahrnehmen)
3. Interne Geschäftsprozessperspektive (wo müssen wir uns intern
verbessern, um Finanz- und Kundenziele zu erreichen)
4. Lern- und Entwicklungsperspektive (welche internen Kompetenzen müssen
wir aus- bzw. aufbauen)
Finanzperspektive
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Kundenperspektive
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Vision
und
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Interne Geschäftsprozessperspektive
Der BSC ist ein Instrument, das Visionen des Unternehmens in Strategien und dann
in ein Kennzahlensystem übersetzt
Die Entwicklung erfolgt in 4 Stufen:
1.
2.
3.
4.
Ausgangspunkt = Vision, z.B. im Leitbild zu finden
Strategien für einzelne Perspektiven ableiten
geeignete Kennzahlen als Messinstrument definieren
konkrete Maßnahmen festlegen, um damit gestreckten Ziele zu erreichen
Vision
Strategie
Kennzahl
Maßnahme
3. Reporting (Berichtswesen)
Aufgaben des Reportings:
 Informationsermittlung, d.h. Erfassung und Aufbereitung von internen
Informationen des Unternehmens und externen Informationen aus seinem
näheren Umfeld
 gezielte Weiterleitung dieser Informationen an das Management bzw.
externe Zielgruppen
Weiterleitung erfolgt in Form von Berichten, dabei sind verschiedene Kriterien zu
beachten, die in 5 W-Fragen formuliert werden können:
Wozu?
(Frage nach Berichtzweck)
Wie?
(Frage nach Gestaltung des
Berichtes)
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Wann?
(Frage nach Berichtstermin)
Berichtszweck: Wozu?
1. Datenerfassung: zentrale Frage = „Welche Infos benötigt Empfänger, mit
welcher Genauigkeit, welcher Aktualität und zu welchen Terminen“
2. Verarbeitung der Daten: übersichtliche Gestaltung durch
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

Bildung von Klassen
Bildung von Durchschnitten
Errechnung von Streuungsmaßen
Errechnung von Verhältniszahlen
Berichtstermin: Wann?
sind rechtzeitig den Empfängern zu übermitteln, Infos müssen:
 aktuell
 richtig
 vollständig
sein, wobei Kriterium der Wirtschaftlichkeit berücksichtigt werden muss
Empfänger: Wer?
können sowohl unternehmensinterne und –externe Personen sein:
 Interne: Unternehmensleitung, einzelne Mitarbeiter verschiedener Abteilungen
 Externe: Eigentümer, Kreditgeber, Lieferanten, Kunden, der Staat
Berichtsinhalt und Arten: Was?
1. Standardberichte: gleiche Form mit gleichen Inhalten in regelmäßigen
Abständen erstellt. Inhalte werden einmalig ermittelt und meist nach
festgelegtem Schema an gleichbleibenden Empfängerkreis ausgestellt.
Vorteil: Management wird offiziell und ungefiltert informiert
2. Abweichungsberichte: so wie Standard aber nur bei Über- oder
Unterschreitung bestimmter Toleranzwerte also Unregelmäßigkeiten
Ziel: Management über festgestellte Abweichungen zu informieren
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Typische Abweichungen: zu hohe Kosten, zu niedrige Umsätze
3. Bedarfsberichte: auf Aufforderung des Managements erstellt und sind nicht
standardisiert. Häufig erstellt wenn ein Problem auftritt
Gestaltung von Berichten: Wie?
1. Aufbau: so knapp wie möglich – aber so lang wie nötig; über längeren
Zeitraum gleiches Aussehen
2. Texte: Grafiken und Schaubilder verbal erläutern; nur wenige Schriftgrößen
und -arten verwenden, Seiten nicht überladen
3. Tabellen: Übersichtlich gliedern
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