Konflikte in Abteilungen

Inhaltsverzeichnis:
1 Konflikte in Abteilungen – sind sie vermeidbar?
Seite 2
2 Phänomene
2.1 Schlechtes Betriebsklima
Seite 2
Seite 2
2.2 Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz
Seite 3
2.3 Aggressionen
Seite 3
3 Ursachen und Probleme
3.1 Sympathien/Antipathien
Seite 4
Seite 4
3.2 Konkurrenzdenken
3.2.1 Verteidigung und Ausweitung des Machtbereiches
3.2.2 Maximierung des persönlichen Gewinns
3.2.3 Gerechte Verteilung
3.2.4 Neue Kollegen
Seite 5
Seite 5
Seite 6
Seite 6
Seite 6
3.3 Perfektionismus
3.3.1 Perfektionismus der Vorgesetzten
3.3.2 Perfektionismus einzelner Gruppenmitglieder
Seite 7
Seite 7
Seite 7
3.4 Unterschiedlicher sozialer und kultureller Hintergrund
Seite 7
4 Ausdrucksformen/Konfliktverhalten
4.1 Ausdrucksformen der Konflikte
4.1.1 Rollenkonflikte
4.1.2 Kommunikationskonflikte
4.1.3 Verteilungskonflikte
Seite 8
Seite 8
Seite 8
Seite 9
Seite 9
4.2 Typische Rollen im Konflikt
4.2.1 Täter
4.2.2 Opfer
4.2.3 Zuschauer
Seite 10
Seite 10
Seite 11
Seite 12
5 Möglichkeiten zur Bewältigung – Konfliktmanagement
5.1 Allgemeine Bemerkungen
Seite 12
Seite 12
5.2 Möglichkeiten zur Konfliktreduktion oder Konfliktvermeidung
5.2.1 Beurteilungskonflikte
5.2.2 Bewertungskonflikte
5.2.3 Verteilungskonflikte
5.2.4 Beziehungskonflikte
Seite 13
Seite 13
Seite 14
Seite 14
Seite 14
5.3 Möglichkeiten der Konfliktsteuerung
5.3.1 Konkrete Vorschläge
Seite 15
Seite 15
Literaturverzeichnis
Seite 17
1
1
Konflikte in Abteilungen – sind sie vermeidbar?
Unternehmen als wirtschaftliche Organisationen stellen aufgrund der unterschiedlichen
Interessen, Voraussetzungen und sozialen Beziehungen der Mitglieder eine breite Basis für
Konflikte verschiedenster Art dar.
Menschen sind gezwungen, ihren Lebensunterhalt an einem Arbeitsplatz zu verdienen, wo sie
– je nach Position – auf Kollegen mehr oder weniger angewiesen sind. Diese Abhängigkeit
betrifft nicht nur jene gegenüber den Vorgesetzten sondern auch Abhängigkeiten
verschiedenster Art zwischen Kollegen innerhalb einer Abteilung, die auf der selben
Hierarchiestufe stehen. Alle diese Menschen nehmen den Alltag im Unternehmen
unterschiedlich wahr und gehen dann auch entsprechend unterschiedlich mit den jeweiligen
Situationen um.
Alleine die Tatsache der unterschiedlichen Wahrnehmung birgt ein Konfliktpotential, das ein
Ausbrechen des einen oder anderen Konfliktes unvermeidlich erscheinen lässt, ja in gewissen
Situationen auch sinnvoll erscheint.
Auf die allgemeinen und theoretischen Aspekte, wie Konflikte in Organisationen entstehen
können, wird vom Kollegen Allesch eingegangen.
Mit dem Phänomen „Mobbing“ beschäftigt sich eine Gruppe gesondert.
2
Phänomene
2.1 Schlechtes Betriebsklima
Hentze1 erklärt „Betriebsklima“ mit der „... Qualität der individuell wahrgenommenen und
verhaltensrelevanten Reaktionen dieser objektiven und subjektiven Determinanten auf
interpersonelle Prozesse ...“. Er weist darauf hin, dass in der Forschung eine Abgrenzung zur
Arbeitszufriedenheit schwierig ist ebenso wie Wiswede2, der auch auf diese Problematik
hinweist. Im folgenden wird hier der Begriff aufgrund der gebotenen Kürze nicht weiter
abgegrenzt.
In einer Umfrage aus dem Jahr 1992 beschäftigt sich der Bundesverband für
Betriebskrankenkassen in der Bundesrepublik Deutschland mit Fragen zum Betriebsklima am
Arbeitsplatz3. Von den Berufstätigen, die ihr Betriebsklima als schlecht einstuften, kam ca.
die Hälfte zu dem Schluss, dass diese Situation negative Auswirkungen auf ihr körperliches
Wohlbefinden hätte. Zum Ausdruck kommen solche Problematiken v.a. durch verminderte
Leistungsfähigkeit aufgrund von Schlafstörungen, Kopfschmerzen, Stressgefühl u.a.
Als mögliche Ursachen für das schlechte Betriebsklima werden oft Konflikte verschiedenster
Art mit Kollegen und Vorgesetzten genannt. Diese können ihren Ausdruck in Intrigen, faulen
Kollegen, Hektik, Kollegenneid, fehlende Anerkennung, usw. finden. Ihren Ausgangspunkt
können Konflikte solcherart in der Organisation einerseits aber auch durch subjektive
Faktoren, wie verschiedene Arten der Zufriedenheit, Stress, die Beziehungen untereinander
und das Gefühl der Arbeitsplatzsicherheit beeinflusst werden4.
Vgl. Hentze J., „Personalwirtschaftslehre“ (1991) S. 42f
Vgl. Wiswede G., „Wirtschaftspsychologie“ (1995) S. 232
3
Vgl. Hesse, J. „Krieg im Büro“ (1993) S. 21ff
4
Vgl. Hentze J. „Personalwirtschaftslehre“ (1991) S. 42f
1
2
2
2.2 Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz
Dieser besonderen Konfliktvariante am Arbeitsplatz kommt erst seit einigen Jahren vermehrt
Beachtung zu. Umfragen und Erhebungen ergaben, dass die Belästiger sowohl in der selben
Hierarchieebene als auch in einer Vorgesetztenposition stehen. Sie weisen meist eine längere
Betriebszugehörigkeit auf5. Die Belästigten andererseits befinden sich eher in beruflich
schlechteren beziehungsweise unsicheren Positionen (geringfügig Beschäftigte,
Wiedereinsteigerinnen, ...) und sind alleinstehend.
Die Problematik für die Frauen ergibt sich in mehrerlei Hinsicht:
Meist fehlt es an Beweisen und/oder Zeugen für die vorgefallenen Ereignisse und oft wird
auch die Ansicht geäußert, dass die Frau den Belästiger „... bestimmt herausgefordert ...“ habe
(durch ihr Verhalten oder ihre Kleidung).
Sexuelle Belästigung wird individuell aber auch unterschiedlich wahrgenommen. Manche
Frauen haben beispielsweise mit anzüglichen Witzen keine Probleme, andere wiederum
fühlen sich dadurch sehr wohl belästigt und werden in der Folge deshalb öfters auch als
Spielverderberinnen, verklemmt oder ähnliches bezeichnet, wenn sie versuchen, sich in diese
Richtung zur Wehr zu setzen.
Welcher Gruppe eine Frau auch immer angehört, sie wird bei Gegenwehr mit massiven
Schwierigkeiten zu rechnen haben. Je nach hierarchischer Stellung des Belästigers kann dies
das Verbreiten falscher Gerüchte, Anfeindung, Schikanen, Ausgrenzung bis zum Suchen und
Finden von Gründen, die den Verlust des Arbeitsplatzes für die Frau bringen können,
bedeuten. Dies und die Tatsache, dass die Gegenwehr für die Belästiger nur in seltenen,
Ausnahmefällen zu Folgen führt, sind die Hauptgründe, warum viele Frauen es vorziehen,
lieber zu schweigen und im Extremfall einen Arbeitsplatzwechsel durchführen, als sich diesen
Problematiken zu stellen.
2.3 Aggressionen
Möchte eine Person ein Ziel erreichen, hat sie auf dem Weg dahin mit Hindernissen zu
rechnen. Um diese Hindernisse zu umgehen oder aus dem Weg zu räumen, ist Aggression
(Konflikt) erforderlich6. Die Mitglieder einer Abteilung verfolgen in der Regel
unterschiedliche Ziele, was in der Folge Konflikt- und Aggressionspotential beinhaltet. Ohne
Aggression erscheint eine Zielerreichung ohne Erfolgsaussichten zu sein.
Gamber7 führt drei Aggressionsarten an, die auf unterschiedliche Ziele und Ursachen in der
betrieblichen Sphäre zurückzuführen sind.
a. Affektive Aggression, die auf Frustration, Beleidigung und Stress zurückzuführen sind
Diese Art von Aggression kann einerseits gezielt als Vergeltung oder Schädigung, aber
auch als reine Unmutsäußerung zu Tage treten.
b. Instrumentelle Aggression, die auf Durchsetzung und Abwehr zurückgeführt wird, kann
beabsichtigen, sich Vorteile oder Beachtung zur erwerben. Die Abwehraggression kann
Vgl. Hesse, J. „Krieg im Büro“ (1993) S. 33f
Vgl. PS Wirtschaftspsychologie WS 99/00 – Dr. Mörk E. „Grundursache von Konflikten“
7
Vgl. Gamber, P. “Konflikte und Aggressionen im Betrieb” (1994) S.129f
5
6
3
auch auf Schutzaktion betrachtet werden und ist gerade in Zeiten verstärkter Angst vor
Arbeitsplatzverlust verstärkt zu beobachten. Wer sich durchsetzen kann, hat
möglicherweise im Entscheidungsfall zwischen zwei Arbeitnehmern größere Chancen als
der Kollege (= hier: Gegner), seinen Arbeitsplatz behalten zu können.
c. Verselbständigte Aggression, die als Mischform auf Ursachen der beiden vorgenannten
Ausdrucksformen auftreten kann, kann ebenfalls eine gezielte Schädigung oder die
Schaffung von Vorteilen (zum Beispiel: Eindruck bei Vorgesetzten) zum Ziel haben.
Aggressionen spielen bei der Konfliktaustragung folglich eine bedeutende Rolle, da diese im
Extremfall letztendlich auch zur Eskalation führen können und damit niemandem gedient sein
kann. So wichtig diese für die Erreichung von (individuellen) Zielen zu sein scheint, so
bedeutend wird auch die Vorsorge gegen ihre destruktiven Ausformungen und die Lenkung in
geordnete Bahnen sein. Die negativen Seiten der Aggressionen treten vor allem dann in
Erscheinung, wenn es nicht gelingt, die „single-motive-games“ in „mixed-motive-games“
umzuwandeln. Mixed-motive-games verfolgen das Ziel, möglichst viele Interessen zu treffen
und können so ihren Beitrag zur Lenkung in geordnete Bahnen leisten8.
3 Ursachen und Probleme
3.1 Sympathien/Antipathien
Am Arbeitsplatz kommt es oftmals zu der Situation, dass mit Kollegen zusammengearbeitet
werden muss, denen ein Gefühl der Antipathie entgegengebracht wird. Dem können
unterschiedliche Ursachen zugrunde liegen. In Frage kommen hier unterschiedliche
Lebenserfahrungen, Beeinflussung durch andere Kollegen („ich habe gehört, dass der dies
oder jenes gesagt hat“ und ähnliche Aussagen können zu Vorurteilen und letztlich Antipathie
führen), aber auch Gewohnheiten (zum Beispiel: Rauchen) und Eigenheiten, die mit den
eigenen Vorstellungen nicht in Übereinstimmung gebracht und zu Konflikten führen können.
Sympathien führen möglicherweise zu Gruppenbildungen innerhalb einer Gruppe/Abteilung.
Kollegen, mit denen man Interessen teilt, die dieselben Ansichten und Motivationen
mitbringen, können sich gegenüber „den anderen“ abgrenzen, womit der Boden für Konflikte
und Spannungen bereitet wird.
Naase9 geht zum Thema Sympathien von drei Hypothesen aus:
1. Sympathie zwischen einzelnen Gruppenmitgliedern
Bekanntschaft und damit zu geringerer Konflikthäufigkeit
führt
zu
persönlicher
2. Dagegenhalten kann man hier, dass diese Sympathie und persönliche Bekanntschaft
möglicherweise zu einer größeren Konflikthäufigkeit führt, da die Anzahl der
möglichen Konfliktanlässe höher ist
3. Aufgrund des Einbringens von mehr Persönlichkeit, kann eine engere persönliche
Bekanntschaft das Konfliktpotential verstärken
8
9
Vgl. PS Wirtschaftspsychologie – Dr. Mörk, E. WS 99/00 „Gruppenformation und resultierende Konflikte“
Vgl. Naase Chr., „Konflikte in der Organisation“ (1978) S106ff
4
Nachvollziehbar erscheint die Annahme, dass Konflikte zwischen Personen, die eine engere
persönliche Bekanntschaft aufweisen, stärker oder intensiver auftreten können, da ein Angriff
auf das Selbstkonzept wahrscheinlicher wird. Ein Interessenskonflikt kann so schnell zum
neurotischen Konflikt werden, der wiederum die Gefahr eines Gesichtsverlustes birgt und so
einen negativen Kreislauf in Bewegung setzen kann10.
Weiteres Konfliktpotential, verursacht durch Sympathien besteht, wenn die Führungsperson
zu einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern innerhalb einer Abteilung/Gruppe eine besondere
Beziehung aufbaut. Diese kommen in den Genuss, mit speziellen Aufgaben,
Sonderprivilegien, mit mehr Verantwortung aber auch mit mehr Autonomie ausgestattet zu
werden. Diese Gruppe kann als sogenannte „In-group“ bezeichnet werden. Daraus ergibt
sich in der Folge, dass sich eine weitere Gruppe – die „Out-group“ – bildet, der von Seiten
der Führungskraft beziehungsweise auch in umgekehrter Richtung wenig Respekt, Vertrauen
oder Sympathie entgegengebracht wird11. Durch das Entstehen einer „Zwei-Klassen-Gruppe“
innerhalb einer Abteilung kann sich erhebliches Konfliktpotential innerhalb der Gruppe, die
eigentlich zusammenarbeiten sollte, entwickeln.
3.2 Konkurrenzdenken
Wiswede12 geht bei seiner Konfliktanalyse innerhalb von Gruppen von spiel- und
entscheidungstheoretischen Überlegungen aus. Die Tendenz zu Machtausweitung,
ungerechter Verteilung oder die Maximierung des persönlichen Gewinnes werden hier unter
anderen genannt. Diese Aspekte können vor allem in Zeiten von unsicheren Arbeitsplätzen zu
wesentlichen Faktoren, die das Denken innerhalb einer Gruppe bestimmen, werden. Konkret
kann Konkurrenzdenken, wie in der Folge näher erläutert, in Erscheinung treten.
3.2.1 Verteidigung und Ausweitung des Machtbereiches
Auch ohne konkrete Angst um den Arbeitsplatz kann das Rivalitätsdenken unter den Kollegen
einer Abteilung stark ausgeprägt sein. Wie bereits oben angeführt steht der Gedanke, den
Machtbereich so weit wie möglich auszudehnen beziehungsweise zu erhalten in vielen Fällen
in der Prioritätenliste ganz oben. Wobei es hier sowohl um Kompetenzen als auch um
räumliche Bereiche gehen kann. So kann zum Beispiel ein „eigenes“ Büro, das aus Platz- oder
anderen Gründen auf einmal mit einem Kollegen geteilt werden muss, zu massiven
Problemen in der Abteilung führen. Der Kollege, dessen Bereich verkleinert wurde, kann zu
Verteidigungsmaßnahmen greifen (Intrigen, Ausgrenzung, usw.), um den drohenden
Prestigeverlust zu vermeiden, die in der Folge die ganze Abteilung in den Konflikt mit
einbeziehen.
Vgl. PS Wirtschaftspsychologie – Dr. Mörk, E. WS 99/00 „Konflikte in Organisationen“
Vgl. Weinert, A. „Organisationspsychologie“ (1998) S. 477f
12
Vgl. Wiswede G. „Wirtschaftspsychologie“ (1995) S. 249ff
10
11
5
3.2.2 Maximierung des persönlichen Gewinns
Ein weiterer Konfliktherd, der in der Literatur zu finden ist, findet sich im Bereich der
„Rivalität um die Liebe der Mächtigen“13, der auch mit der Maximierung des persönlichen
Gewinnes in Zusammenhang steht. Kellner geht davon aus, dass es kaum „gerechte“
Maßstäbe gibt, an denen Arbeitnehmer, die für einen beruflichen Aufstieg in Frage kommen,
gemessen werden. Will sich ein Kollege von den anderen der selben Abteilung/Gruppe
unterscheiden, wird es vonnöten sein (positiv) aufzufallen. Somit ist der Weg für Konflikte
bereitet, da das entsprechende Verhalten und Heischen um Aufmerksamkeit den übrigen
Mitgliedern einer Abteilung wohl kaum verborgen bleibt. Neben dem Aufstiegsgedanken geht
es hier auch um die Verteilung knapper Ressourcen – zum Beispiel bei der Frage, wer
welchen Anteil am Bilanzgeld oder andere Belohnungsformen erhält.
3.2.3 Gerechte Verteilung
Bei der Frage nach der gerechten Verteilung stehen die Frage nach der Verteilung der
Arbeitsaufgaben innerhalb der Abteilung und der Aspekt von unterschiedlichen Einkommen
im Vordergrund. Das in vielen Unternehmen vorherrschende Senioritätsprinzip trägt zwar
dazu bei, die Problematik der Arbeitsaufgabenverteilung mangels Auswirkung (jeder
bekommt ungefähr die selben Aufgaben) zu reduzieren, dafür sorgt es aber aufgrund der
Einkommensunterschiede für Konfliktpotential. Kollegen, die für die selbe Tätigkeit nur
aufgrund ihres geringeren Alters oder kürzerer Betriebszugehörigkeit weniger bezahlt
bekommen, neigen zu Motivationsproblemen mit negativen Auswirkungen auf das
Betriebsklima und die Leistung.
3.2.4 Neue Kollegen
Konkurrenzdenken wird in vielen Fällen auch durch das Dazukommen eines neuen Kollegen
ausgelöst. Neue Mitglieder der Abteilung werden oft mit Argusaugen beobachtet, inwiefern
sie eventuell den eigenen Kompetenzbereich oder das eigene Vorankommen gefährden
könnten. Eine größere Zahl an Kollegen hat natürlich Auswirkungen auf die vorher
angeführten Problematiken um gerechte Verteilung, Machtbereiche usw. Je stärker das neue
Mitglied versucht, seine eigenen Vorstellungen am neuen Arbeitsplatz einzubringen, desto
eher ist mit dem Eintreten von Konflikten zu rechnen, da die „alten“ Kollegen starkes
Interesse daran haben werden, ihm zu zeigen, „wie der Hase läuft“ und die gewohnten
Abläufe aufrecht zu erhalten.
13
Vgl. Kellner H., „Konflikte verstehen, verhindern, lösen“ (1999) S. 137ff
6
3.3 Perfektionismus
3.3.1 Perfektionismus der Vorgesetzten
Perfektionismus kann mehrerlei Richtungen zu Konflikten führen. Einerseits neigen
Vorgesetzte oftmals dazu, Schwächen oder Ungenauigkeiten ihrer Mitarbeiter nicht tolerieren
zu wollen oder zu können. Geschäftsberichte beispielsweise werden ohne für die Mitarbeiter
nachvollziehbare Gründe so oft zurückgewiesen, bis sie den gewünschten Vorstellungen
entsprechen. Diese Vorgangsweise kann natürlich auch als Deckmantel für Machtausübung
dienen. Sehr wahrscheinlich kann diese Form von Führungsverhalten zum Beispiel dann
auftreten, wenn die Führungsperson sich gezwungen sieht, sich in der Ausübung seiner Rolle
auf die Legitimationsmacht denn auf die Expertenmacht zu stützen14. Ein Zurückziehen auf
diese Position erscheint vor allem dann einleuchtend, wenn der Geführte/Mitarbeiter mehr
Expertenwissen vorzuweisen und einzubringen hat. Konflikte zwischen Mitarbeitern und
Vorgesetzten sind hier vorprogrammiert.
3.3.2 Perfektionismus einzelner Gruppenmitglieder
a. Perfektionismus kann andererseits auch innerhalb einer Gruppe oder Abteilung zu
Konflikten führen. Stellen einzelne Kollegen sehr hohe Ansprüche an sich selbst und
haben Angst davor, sich die Blöße zu geben, doch nicht so perfekt wie dargestellt zu sein,
werden Eindrücke, die mit der Wirklichkeit nichts zu tun haben, aufgebaut. Der Wunsch
perfekt zu sein, führt zu Stresssituationen für den Perfektionisten, da die Angst vor
Fehlern allgegenwärtig ist, wobei die Gefahr für Fehler auch tatsächlich steigt, wenn es
ihm gelingt, sich den Ruf „perfekt“ zu sein aufzubauen. Diese Situation kann
beispielsweise negative Auswirkungen auf das Klima zwischen den Kollegen hervorrufen,
vor allem, wenn sich zum Beispiel die Angst, dem Ruf nicht gerecht werden zu können,
negativ in Form von Krankheiten äußert und die übrigen Mitarbeiter dann die Arbeit des
Kranken mit erledigen müssen.
b. Eine weitere alltägliche Situation im Arbeitsleben ist, dass zwei oder mehrere Kollegen
eine Arbeitsaufgabe gemeinsam auszuführen haben. Unterschiedliche Vorstellungen, wie
die Aufgabe zu lösen sei und wie das Ergebnis aussehen soll, sowie die gegenseitige
Abhängigkeit bei der Durchführung sind ebenfalls ein bedeutender Konfliktherd.
3.4 Unterschiedlicher sozialer und kultureller Hintergrund
a. In Zeiten zunehmender Internationalisierung von Unternehmen rückt die Problematik der
unterschiedlichen kulturellen Hintergründe der Kollegen innerhalb einer Abteilung
verstärkt in den Vordergrund. Unterschiedliche Wertvorstellungen aufgrund verschiedener
kultureller Hintergründe der Mitarbeiter beeinflussen sehr stark deren Verhalten. Dieses
wird auch bei veränderten Rahmenbedingungen kaum geändert, da es sich um erlernte
Verhaltensmuster, die von Generation zu Generation weitergegeben werden, handelt.
Hofstede15 geht mit seiner Darstellung der kulturellen Dimensionen auf diese Problematik
ein und erklärt damit auch das unterschiedliche Herangehen an Situationen. Aufgrund der
teilweise sehr divergierenden Einstellungen ergeben sich in Abteilungen, die Mitarbeiter
aus mehreren Nationen beschäftigen, große Konfliktpotentiale.
14
15
Vgl. Weinert, A. „Organisationspsychologie“ (1998) – S.421f
Vgl. Perlitz, M., „Internationales Management” (1997) – Die Dimensionen von Hofstede: S.306ff
7
b. Der unterschiedliche soziale Hintergrund (zum Beispiel: Herkunft, Ausbildung) der
Kollegen innerhalb einer Abteilung kann durch differierende Einstellungen und
Verhaltensweisen zum Ausdruck kommen. Je weiter die Vorstellungen und Meinungen
der einzelnen Mitglieder auseinander gehen, desto eher kann von einem erhöhten
Konfliktpotential ausgegangen werden.
4 Ausdruckformen/Konfliktverhalten
4.1 Ausdrucksformen der Konflikte
Anknüpfend an die Organisationale Konfliktmatrix16 lassen sich unterschiedliche
Konfliktformen, die sowohl auf der Individual- als auch auf der Kollektivebene auftreten
können, unterscheiden.
Organisationale Konfliktmatrix
Konflikte innerhalb eines Systems
(intrapersonal => psychisch)
Konflikte zwischen Systemen
(interpersonal => sozial)
Individualebene
intraindividuelle Konflikte
interindividuelle Konflikte
Kollektivebene
intraorganisationale Konflikte
interorganisationale Konflikte
Den intrapersonalen Konflikten werden hier unter anderen die Konflikte bei Entscheidungen
und Motiven zugeordnet. Als Beispiele für interpersonale Konflikte seien hier die
Rollenkonflikte, Kommunikationskonflikte und die Verteilungskonflikte genannt.
4.1.1 Rollenkonflikte
Rollenkonflikte betreffen Personen, die mehrere Rollen auszufüllen haben, wie zum Beispiel
ein Betriebsrat.
Einerseits ist ein Betriebsrat ein „normaler“ Arbeitnehmer und kennt die Probleme und
Anliegen der Kollegenschaft, die er auch gemäß seiner Tätigkeit gegenüber dem Arbeitgeber
vertreten soll. Auf der anderen Seite hat ein Betriebsrat auch die Aufgabe, mit der
Unternehmensleitung zusammenzuarbeiten und hat dabei auch Gelegenheit, die Sichtweise
des Arbeitgebers kennen zu lernen und damit Verständnis für dessen Einstellungen
aufzubauen. Das Vereinen dieser zwei Seiten kann zu Konflikten für die betreffenden
Personen führen.
16
Vgl. Wiswede, G. „Einführung in die Wirtschaftspsychologie“ ((1995) S246 – Tabelle 8
8
4.1.2 Kommunikationskonflikte
Dem Aspekt der Kommunikationskonflikte sind Überlegungen, wie Kommunikation vor sich
geht, voranzustellen. In der Literatur wird das Kommunikationsmodell von „Shannon und
Weaver“ (1949), aus dem die Grundelemente ersichtlich sind17, zur Erläuterung der Vorgänge
herangezogen:
Quelle
Sender
Kanal
Ziel
Empfänger
Rauschen
Abb. Kommunikationsmodell nach Shannon und Weaver (1949)
Aus dem Modell wird ersichtlich, dass möglicherweise Störungen (als „Rauschen“
bezeichnet) auftreten, die der Genauigkeit der Informationsübertragung abträglich sein
könnten. Folglich können Kommunikationskonflikte darauf zurückzuführen sein, dass
zwischen den Kommunikationsteilnehmern Dissens aufgrund unterschiedlicher
Kommunikationsebenen, falscher oder unvollständiger Informationen oder eines negativen
Kommunikationsstils18 herrscht. Zur Verdeutlichung seien hier einige Hypothesen dazu
analog zu Naase19 angeführt:
a. Je unterschiedlicher die Sprache der Kommunikatoren, desto größer ist die Gefahr von
Konflikten, da die Übermittlung von Nachrichten und Informationen als Basis zur
Verständigung eine gemeinsame Sprache benötigt.
b. Je verschiedener das Wahrnehmungsvermögen der Kommunikatoren ist, desto eher
wird die Gefahr von Konflikten zunehmen. Das Gehirn hat nur begrenzte
Möglichkeiten der Wahrnehmung von Informationen und ist dadurch zur
Informationsselektion gezwungen, woraus sich unterschiedliche Beurteilungen ein und
des selben Sachverhaltes ergeben.
c. Je größer die räumliche und zeitliche Distanz (= Kanal) ist, die die gesendete
Information zu überwinden hat, desto eher kann es zu Konflikten kommen. Es besteht
hier einerseits die Gefahr, dass etwas vom Informationsgehalt verloren geht
(Rauschen) beziehungsweise, dass andererseits Informationen verloren gehen, da bei
zeitlichen Verschiebungen die Möglichkeit des Vergessens steigt.
4.1.3 Verteilungskonflikte
Auf die Problematik von Verteilungskonflikten
Konkurrenzdenken eingegangen.
17
18
19
wurde
bereits
unter
Punkt
3.2
Entnommen: Naase, Chr. „Konflikte in der Organisation“ (1978) S. 125
Vgl. Wiswede, G. (wie 12) S. 247
Vgl. Naase, Chr. „Konflikte in der Organisation“ (1978) S 127ff
9
4.2 Typische Rollen im Konflikt
Die an Konflikten in der Gruppe mehr oder weniger beteiligten Parteien legen
Verhaltensweisen an den Tag, denen man bestimmte Rollenbilder zur leichteren
Unterscheidung zuordnen kann.
4.2.1 Täter
Als Täter werden Personen angesehen, von denen die Konflikte ihren Ausgang nehmen.
Hesse20 geht bei der Definition von Tätern von unterschiedlichen „Typen“ aus, von denen hier
einige beispielhaft angeführt werden:
a. Tyrannen kennt quasi jeder. Sie sind durch ihr autoritäres und meist aggressives Auftreten
leicht auszumachen, da beinahe jeder irgendwann negative Erfahrungen mit Menschen
diesen Typus gemacht hat. Tyrannen sind im betrieblichen Alltag auf allen
Hierarchieebenen anzutreffen. Auseinandersetzungen mit Vertretern dieses Typs laufen
bei reziprokem Verhalten des Gegenübers Gefahr sich aufzuschaukeln. Kollegen, die
andererseits versuchen ihn mit komplementärem Verhalten zu besänftigen, erleben
oftmals die unangenehme Situation, von diesen ausgenützt und herabgesetzt zu werden21.
b. Intriganten versuchen zur Durchsetzung der eigenen Ziele ein Komplott gegenüber
anderen zu schmieden. Sie sind nicht nur „nach oben“ sondern oftmals auch auf der selben
Hierarchieebene aktiv. Da sie nicht offen auftreten, besteht hier die Gefahr, dass Konflikte
auch nicht offen ausgetragen werden und über längere Zeit als potentielle Auslöser für
Eskalation zu betrachten sind.
c. Karrieristen innerhalb einer Abteilung versuchen die Karriereleiter schneller zu
erklimmen als die Kollegen, die vor allem als Konkurrenz betrachtet werden. Sie scheuen
auch nicht davor zurück, auf Kosten anderer vorwärts zu kommen, was auf längere Sicht
nicht ohne Auswirkungen auf das Betriebsklima bleiben kann und somit auch
Konfliktpotential in sich trägt.
Nicht immer sind Täter auch sofort als solche zu erkennen. Manche erwecken auf den ersten
Blick den Eindruck, Opfer zu sein22. Sie arbeiten mit dem Deckmantel, besonders sensibel
oder feinsinnig zu sein und neigen dabei, sich laufend darüber zu beklagen, dass andere
rücksichtslos seien. Obwohl sie als Opfer erscheinen, können sie auch als Täter verstanden
werden, da sie versuchen, andere aktiv für ihre Willensdurchsetzung „einzuspannen“. Auch
diese Erscheinungsform birgt Konfliktpotential, da das ständige Gefühl von Schuld oder
Minderwertigkeit Auswirkungen auf das Arbeitsklima zeigt, was wiederum beispielsweise in
einer höheren Fluktuationsrate ihren Ausdruck finden kann.
Vgl. Hesse, J. „Krieg im Büro“ (1993) S56ff
Vgl. PS Wirtschaftspsychologie - Dr. Mörk, E. WS99/00 - Verhaltensweisen in Konfliktsituationen
22
Vgl. Kellner, H. „Konflikte verstehen, verhindern, lösen“ (1999) S147ff
20
21
10
4.2.2 Opfer
Der Gegenpol zum Täter ist das Opfer, das zum Ziel der Angriffe des Täters wird. Manche
Opfer setzen sich zur Wehr und werden gegebenenfalls selber zu Tätern. In solchen Fällen
besteht die Möglichkeit einer Auseinandersetzung mit ungefähr gleich verteilten Kräften, die
zu einer Lösung der Konfliktsituation führen kann23. Problematisch wird die Situation, wenn
Opfer sich nicht wehren können oder wollen. Dies kann leicht dazu führen, dass die Täter für
ihr negatives Verhalten „belohnt“ werden und das Opfer aufgrund der verstärkenden Wirkung
der Belohnung das Opfer noch weiter herabsetzen und ausnützen. Hesse24 geht auch bei den
Opfern von unterschiedlichen Typen aus, von denen einige, die speziell bei Konflikten auf der
selben Hierarchieebene anzutreffen sind.
a. Leidende bieten ständig ein Bild von Traurigkeit und Depression. Sie geben den Kollegen
laufend Anlass, Mitleid mit ihnen zu haben, da alles Unglück und alle unangenehme
Arbeit von ihnen magisch angezogen werden. Auch diese Erscheinungsform hat
Auswirkungen auf das Betriebsklima, da ein solches Verhalten die Kollegenschaft zur
Verzweiflung treiben kann und eine ständig sprudelnde Quelle für schlechtes Gewissen
darstellt. In der Folge können dann Konflikte zwischen den Kollegen auftreten, wie in
Punkt 2.1 dieser Arbeit besprochen.
b. Kränkbare Kollegen sind vor allem für Tyrannen die idealen Gegenspieler, da sie leicht
verletzbar und sensibel sind und sich nicht wehren. Leicht kränkbare Personen reagieren
auf Kritik äußerst empfindlich und ziehen sich zurück, um dem Gegenüber Gelegenheit zu
geben, betroffen zu sein und sich schuldig zu fühlen. Derartiges Verhalten kann auf Dauer
bei den damit konfrontierten Kollegen zu Aggressionen führen.
c. Verschlossene Mitarbeiter ziehen es vor, sich an Gesprächen kaum bis gar nicht zu
beteiligen. Es ist schwierig, Diskussionen mit Personen zu führen, die sich einer
Auseinandersetzung entziehen und es vermeiden, ihren Standpunkt öffentlich zu vertreten.
Auch dieses Verhalten erzeugt auf längere Sicht Aggressionen.
Zusammenfassend kann man zu den Opfern festhalten, dass sie nicht immer so unschuldig
sind, wie sie auf den ersten Blick oft erscheinen. Auch das passivste Verhalten kann eine
Form von Machtausübung bedeuten und aggressiv sein. Ihre Zielsetzung fällt in vielen Fällen
erst auf den zweiten Blick auf, da zuerst je nach Typus Mitleid, schlechtes Gewissen oder
ähnliche Gefühle auftauchen. Diese passiven Aggressionen fokussieren ja nicht die
eigentliche Lösung eines Problems, sondern bedeuten eine feindliche, negative Reaktion aus
„Wut“ oder ähnlichem25.
23
24
25
Vgl. Kellner, H. „Konflikte verstehen, verhindern, lösen“ (1999) S149
Vgl. Hesse, J. „Krieg im Büro“ (1993) S81ff
Vgl. . PS Wirtschaftspsychologie – Dr. Mörk E., WS 99/00 – „Verhaltensweisen, auf Konflikte zu reagieren“
11
4.2.3 Zuschauer
Mehr oder weniger freiwillig gibt es auch bei Konflikten innerhalb einer Abteilung die
Zuschauer. Sie können grundsätzlich eine neutrale Position einnehmen oder aber auch Partei
für die eine oder andere Seite ergreifen. Manchmal kann so ein Konflikt als eine
willkommene Abwechslung im Büroalltag angesehen werden. Nicht immer bleiben die
Zuschauer neutral in ihren Handlungen. Sie greifen meist mehr oder weniger aktiv in den
Konflikt ein. Wie auch bei den Tätern und Opfern kann man hier unterschiedliche Typen
finden, die(auszugsweise) nach Hesse26 wie folgt angetroffen werden können:
a. Diplomaten schaffen es, durch Geschick immer im richtigen Augenblick am richtigen Ort
zu sein. Sie sind im Konfliktfall ständig auf der Suche nach Kompromissen und üben die
Rolle des Schlichters zwischen den Streitparteien aus. Ihr Verhalten kann
konfliktmindernd sein und dazu beitragen, Konflikte für die Streitenden ohne
Gesichtsverlust zu beenden.
b. Scheinheilige Kollegen scheinen im Arbeitsleben auch ein weitverbreitetes Phänomen zu
sein. Wer kennt sie nicht die Mitläufer und Mittäter? Sie arbeiten daran, den Eindruck des
Guten zu machen, um ihr Image zu erhalten. Das Hauptaugenmerk ihres Verhaltens liegt
darauf zu verstehen zu geben, dass sie an Unbill, der auftritt, unschuldig seien und
mischen eher im Hintergrund am Geschehen mit. Dieses Verhalten kann dazu führen, dass
schwelende Konflikte über längere Zeit verdrängt werden, was die Gefahr eines
massiveren Ausbruchs zu einem späteren Zeitpunkt birgt – nämlich dann, wenn den
Kollegen die wahren Absichten und Machenschaften bewusst werden.
5 Möglichkeiten zur
Konfliktmanagement
Bewältigung
von
Konflikten
-
5.1 Allgemeine Bemerkungen
Wie in den vorgenannten Punkten ausgeführt können Konflikte die vielfältigsten Ursachen
haben. Der Arbeitsplatz ist ein Ort, der aufgrund der vielen Zeit, die man miteinander
verbringen muss und der teilweisen gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnisse, ein „guter
Nährboden“ für persönliche Reibereien, Konkurrenzdenken und andere Konflikte, die
beispielsweise aufgrund organisatorischer Probleme oder technischer Entwicklung entstehen.
Ein gänzlich konfliktfreier Zustand erscheint vor diesem Hintergrund illusorisch. Vielmehr
rücken die möglichen Strategien eines weitgehend effizienten Umgangs mit den auftretenden
Konfliktsituationen in den Mittelpunkt des Interesses – vor allem auch unter dem Aspekt, dass
ein Konflikt auch die Option von Fortschritt und Kreativität bergen kann (siehe dazu auch
Punkt 2.3 Aggressionen).
26
Vgl. Hesse, J. „Krieg im Büro“ (1993) S.97ff
12
Wiswede27 geht in seinen Ausführungen zu Konflikten in organisationalen Gruppen davon
aus, dass einerseits verhaltensinduzierte Konflikte auf Animositäten und unterschiedlicher
Wahrnehmung oder unterschiedlichen Gewohnheiten sowie Interpretation von Situationen
zurückzuführen sei. Im Gegensatz dazu beruhen strukturbedingte Konflikte auf die
Organisationsstruktur innerhalb einer Gruppe/Abteilung (Aufgaben oder Rollenverteilung)
und wie die Kommunikation und Information ihren Weg zu den einzelnen Mitgliedern einer
Abteilung findet.
Zielführendes Konfliktmanagement kann einerseits in Richtung möglichst weitgehender
Vermeidung gehen, andererseits den Weg der Konfliktsteuerung nehmen.
5.2 Möglichkeiten zur Konfliktreduktion oder Konfliktvermeidung
Der Versuch der Konfliktvermeidung hat bei den auslösenden Ursachen anzusetzen. Von
Rosenstiel28 geht davon aus, dass strukturelle Maßnahmen, wie eine Verminderung der
gegenseitigen Abhängigkeit, die Reduktion von Koordinationserfordernissen, die
Möglichkeit, den Entscheidungsprozess mitgestalten zu können, nachvollziehbare
Verteilungsrichtlinien oder klare Kompetenzzuordnungen mithelfen können, das
Konfliktpotential zu reduzieren.
Als weitere Maßnahmen auf organisatorischer Ebene zur Reduktion von Konfliktpotentialen
bieten sich für spezifische Konfliktsituationen folgende Ansätze an29:
5.2.1 Beurteilungskonflikte
Als Beurteilungskonflikte werden solche bezeichnet, bei denen über die Wege, die zum Ziel
führen, keine Übereinstimmung herrscht. Daraus ergeben sich Konfliktlösungsmöglichkeiten,
wie im folgenden dargestellt:
1. Abbau von Kommunikationsbarrieren durch gezielten und kontrollierten
Informationsfluss innerhalb der Abteilung, um eine bessere Koordination zu erreichen
und die „Gerüchteküche“ nicht zu groß werden zu lassen.
2. Detaillierte Stellenbeschreibungen in Schriftform können dazu beitragen, durch klare
Kompetenzzuordnungen Ziel- und Rollenkonflikte hintan zu halten.
3. Partizipations- und Entscheidungssysteme können für die Mitarbeiter einen Beitrag
zur Arbeitszufriedenheit durch die Möglichkeit der aktiven Mitgestaltung der Abläufe
leisten.
4. Transparente Entlohnungssysteme geben den Mitarbeitern die Möglichkeit, durch
nachvollziehbare Verteilungsrichtlinien informiert zu sein. Dadurch wird die Chance
erhöht, das Konkurrenzdenken innerhalb der Gruppe oder Abteilung in geordneten
Bahnen verlaufen zu lassen
Vgl. Wiswede, G. „Einführung in die Wirtschaftspsychologie“ (1995) S.250
Vgl. Rosenstiel von, L. „Organisationspsychologie“(1995) S200ff
29
Vgl. Rosenstiel von, L. „Organisationspsychologie“ (1995) S200ff sowie: Gamber, P. „Konflikte und Aggressionen im Betrieb“ (1994)
S.156ff
27
28
13
5.2.2 Bewertungskonflikte
Hierbei handelt es sich um einen Konflikt, bei dem zwei Kontrahenten verschiedene
Handlungsalternativen realisieren wollen, weil sie den Nutzen ihrer Konsequenzen
gegensätzlich bewerten. Es herrscht sozusagen Uneinigkeit über die Ziele. Daraus können die
folgenden möglichen Handlungswege abgeleitet werden:
1. Aufgaben und Ziele der jeweiligen Stelleninhaber sollen möglichst übereinstimmend
konzipiert und eindeutig festgelegt werden.
2. Professionelle Personalauswahl berücksichtigt die bereits vorhandene Personalstruktur
einer Abteilung und wird gegebenenfalls die zukünftigen Kollegen (zumindest
teilweise) in das Auswahlverfahren einbeziehen, um zu große Unterschiede bei
Werten, Normen und den Persönlichkeiten zu vermeiden.
5.2.3 Verteilungskonflikte
Bei dieser Konfliktart steht im Mittelpunkt des Interesses die Uneinigkeit über die Mittel, die
zum Ziel führen sollen. Mögliche Lösungsvorschläge, die das Auftreten dieser Art von
Konflikten vermeiden oder wenigstens reduzieren helfen kann, sind:
1. Transparenz des Belohnungssystems und der Mittelverteilung können durch die
Schaffung von Klarheit hinsichtlich der vorhandenen Möglichkeiten einen
wesentlichen Beitrag zur Verringerung des Konfliktpotentials leisten
2. Eine für alle Mitarbeiter nachvollziehbare Laufbahn- und Karriereplanung kann sich
neben der Konfliktreduktion auch motivationsfördernd auswirken, da jeder weiß, wo
er steht und welche Aktivitäten, welche Möglichkeiten eröffnet.
5.2.4 Beziehungskonflikte
Die Problematik bei dieser Art von Konflikten besteht darin, dass Uneinigkeit über die soziale
Beziehung herrscht. Als Lösungsalternativen, die sich hier anbieten, seien im folgenden
angeführt:
1. Auf das Betriebsklima als eine mögliche Konfliktursache kann durch die Schaffung
einer transparenten Struktur, die das Auftreten von Konflikten akzeptiert und eine
„geordneten“ Austragung erlaubt, positiv Einfluss genommen werden.
2. Die Einrichtung von Schlichtungsstellen, die eine neutrale Position einnehmen, kann
ebenso positive Auswirkungen haben. Vorhandene Probleme können so angesprochen
werden, ohne dass der, der diese zur Sprache bringt Gefahr läuft, gleich als Petze
dazustehen. Wie bereits bei den „diplomatischen“ Kollegen (Punkt 4.2.3 a) angeführt,
ermöglichen neutrale Personen oder Stellen den Konfliktparteien ein leichteres
Aussteigen ohne Gesichtsverlust.
14
5.3 Möglichkeiten der Konfliktsteuerung
Ziel der Konfliktsteuerung sollte vor allem eine Lösung sein, die zur Zufriedenheit aller
Beteiligten beiträgt30. Hier kann zum Beispiel der folgende mögliche Grundansatz, zur
Lösung von Konflikten Anwendung finden31:
Interessen werden in den Mittelpunkt gestellt und ermöglichen so ein Konzentrieren auf
das tatsächliche Problem. Polarisierung und Vorurteile können auf diesem Wege leichter
abgebaut oder verhindert werden.
5.3.1 Konkrete Vorschläge
Das Hauptziel des Konfliktmanagements wird vor allem darin bestehen, die auf Rechte und
Gewalt abzielenden Möglichkeiten weitgehend auszuschließen, da mit Sachlichkeit leichter
ein zielführender Weg zu einer für alle befriedigenden Lösung gefunden werden kann.
1. Wiswede32schlägt dazu als mögliche Wege vor:
a. die Konflikte zu institutionalisieren, da die Gefahr einer Eskalation durch formale
Abläufe bedeutend geringer wird – zum Beispiel durch die vorgenannten
Schlichtungsstellen
b. die Produktivität von Konflikten zu nutzen - sie können auch der Ausgangspunkt für
neue, kreative Lösungen sein, sofern sie sich nicht verselbständigen. Dazu gehört vor
allem darauf zu achten, dass schwelende Konflikte nicht so lange ignoriert werden, bis
eine Eskalation nicht mehr vermeidbar ist.
c. Lösungen durch Neutrale bereitstellen und anbieten gehört zu den wesentlichen
Aufgaben des Konfliktmanagements, das seine Steuerungsagenden gezielt
wahrnimmt.
2. Naase33 empfiehlt als Methoden der Konfliktreduzierung unter anderem weiters:
a. die Beeinflussung der Gruppengröße. Er geht nicht auf eine konkrete „richtige“
Gruppengröße ein. Es gilt aber als allgemein bekannt, dass sich große Gruppen für
gewöhnlich in Untergruppen teilen, wodurch Konfliktpotential zwischen diesen
Untergruppen durch die gegenseitige Abgrenzung erwächst. Eine andere Empfehlung
lautet, die Mitgliederzahl ungerade zu halten, da auf diesem Wege bei Entscheidungen
Gleichstand vermieden wird.
b. Auf die Homogenität der Gruppe wurde bereits bei den Bewertungskonflikten
eingegangen. Es ist von entscheidender Bedeutung für das Entstehen von Konflikten,
wie unterschiedlich die einzelnen Mitglieder hinsichtlich ihrer Werte und Normen
sind, wobei auch das Alter der beteiligten Personen eine Rolle spielen kann.
Vg. Rosenstiel von, L. „Organisationspsychologie“ (1995) S 200 ff
Vgl. PS Wirtschaftspsychologie – Dr. Mörk E., WS 99/00 – Konfliktlösung und Interaktionsarten
32
Vgl. Wiswede, G. „Einführung in die Wirtschaftspsychologie“ (1995) S.249
33
Vgl. Naase, Chr. „Konflikte in der Organisation“ (1978) S199ff
30
31
15
c. Die Kontrolle der einzelnen Arbeitnehmer einer Abteilung führt zur Einschränkung
des Entscheidungs- und Freiheitsspielraumes. Das heißt, dass es zu einer
Vergrößerung des Konfliktpotentials kommen kann, wenn das Ausmaß an Einengung
zunimmt, da damit eine Zunahme des oppositionellen Verhaltens einhergehen kann.
Konfliktreduzierend kann hier eine klare Zielvorgabe, ohne allzu enge
Rahmenbedingungen bezüglich des „Weges zum Ziel“, wirken. Die Möglichkeit zur
Wahl zwischen unterschiedlichen Alternativen gibt ein größeres Gefühl der Freiheit.
16
Literaturverzeichnis
Gamber, Paul. „Konflikte und Aggressionen im Betrieb: Problemlösungen mit Übungen,
Tests und Experimenten“ – München; Landsberg/ Lech: mvg-verl (1994)
Hentze, Joachim. „Personalwirtschaftslehre“ – Bern; Stuttgart: Haupt (1991)
Hesse, Jürgen. Krieg im Büro: „Konflikte am Arbeitsplatz und wie man sie löst; Ratgeber für
Betroffene und Vorgesetzte“ – Frankfurt am Main: Eichborn (1993)
Kellner, Hedwig. „Konflikte verstehen, verhindern, lösen: Konfliktmanagement für
Führungskräfte“ – München, Wien: Carl Hanser Verlag (1999)
Mörk, Ernst L. „Mitschrift PS Wirtschaftspsychologie - Konflikte“ WS 1999/2000
Naase, Christian. „Konflikte in der Organisation: Ursachen und Reduzierungsmöglichkeiten“
– Stuttgart: Enke (1978)
Perlitz, Manfred. „Internationales Management“ – Stuttgart: Lucius und Lucius (1997)
Rosenstiel von, Lutz. et al. „Organisationspsychologie“ Grundriss der Psychologie, Band22, Stuttgart: W. Kohlhammer Druckerei GmbH + Co (1995)
Weinert, Ansfried B. „Organisationspsychologie“ – Weinheim: Psychologie Verlags Union
(1998)
Wiswede, Günter. „Einführung in die Wirtschaftspsychologie“ – München, Basel: E.
Reinhardt (1995)
17