Konflikte in Abteilungen
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Inhaltsverzeichnis: 1 Konflikte in Abteilungen – sind sie vermeidbar? Seite 2 2 Phänomene 2.1 Schlechtes Betriebsklima Seite 2 Seite 2 2.2 Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz Seite 3 2.3 Aggressionen Seite 3 3 Ursachen und Probleme 3.1 Sympathien/Antipathien Seite 4 Seite 4 3.2 Konkurrenzdenken 3.2.1 Verteidigung und Ausweitung des Machtbereiches 3.2.2 Maximierung des persönlichen Gewinns 3.2.3 Gerechte Verteilung 3.2.4 Neue Kollegen Seite 5 Seite 5 Seite 6 Seite 6 Seite 6 3.3 Perfektionismus 3.3.1 Perfektionismus der Vorgesetzten 3.3.2 Perfektionismus einzelner Gruppenmitglieder Seite 7 Seite 7 Seite 7 3.4 Unterschiedlicher sozialer und kultureller Hintergrund Seite 7 4 Ausdrucksformen/Konfliktverhalten 4.1 Ausdrucksformen der Konflikte 4.1.1 Rollenkonflikte 4.1.2 Kommunikationskonflikte 4.1.3 Verteilungskonflikte Seite 8 Seite 8 Seite 8 Seite 9 Seite 9 4.2 Typische Rollen im Konflikt 4.2.1 Täter 4.2.2 Opfer 4.2.3 Zuschauer Seite 10 Seite 10 Seite 11 Seite 12 5 Möglichkeiten zur Bewältigung – Konfliktmanagement 5.1 Allgemeine Bemerkungen Seite 12 Seite 12 5.2 Möglichkeiten zur Konfliktreduktion oder Konfliktvermeidung 5.2.1 Beurteilungskonflikte 5.2.2 Bewertungskonflikte 5.2.3 Verteilungskonflikte 5.2.4 Beziehungskonflikte Seite 13 Seite 13 Seite 14 Seite 14 Seite 14 5.3 Möglichkeiten der Konfliktsteuerung 5.3.1 Konkrete Vorschläge Seite 15 Seite 15 Literaturverzeichnis Seite 17 1 1 Konflikte in Abteilungen – sind sie vermeidbar? Unternehmen als wirtschaftliche Organisationen stellen aufgrund der unterschiedlichen Interessen, Voraussetzungen und sozialen Beziehungen der Mitglieder eine breite Basis für Konflikte verschiedenster Art dar. Menschen sind gezwungen, ihren Lebensunterhalt an einem Arbeitsplatz zu verdienen, wo sie – je nach Position – auf Kollegen mehr oder weniger angewiesen sind. Diese Abhängigkeit betrifft nicht nur jene gegenüber den Vorgesetzten sondern auch Abhängigkeiten verschiedenster Art zwischen Kollegen innerhalb einer Abteilung, die auf der selben Hierarchiestufe stehen. Alle diese Menschen nehmen den Alltag im Unternehmen unterschiedlich wahr und gehen dann auch entsprechend unterschiedlich mit den jeweiligen Situationen um. Alleine die Tatsache der unterschiedlichen Wahrnehmung birgt ein Konfliktpotential, das ein Ausbrechen des einen oder anderen Konfliktes unvermeidlich erscheinen lässt, ja in gewissen Situationen auch sinnvoll erscheint. Auf die allgemeinen und theoretischen Aspekte, wie Konflikte in Organisationen entstehen können, wird vom Kollegen Allesch eingegangen. Mit dem Phänomen „Mobbing“ beschäftigt sich eine Gruppe gesondert. 2 Phänomene 2.1 Schlechtes Betriebsklima Hentze1 erklärt „Betriebsklima“ mit der „... Qualität der individuell wahrgenommenen und verhaltensrelevanten Reaktionen dieser objektiven und subjektiven Determinanten auf interpersonelle Prozesse ...“. Er weist darauf hin, dass in der Forschung eine Abgrenzung zur Arbeitszufriedenheit schwierig ist ebenso wie Wiswede2, der auch auf diese Problematik hinweist. Im folgenden wird hier der Begriff aufgrund der gebotenen Kürze nicht weiter abgegrenzt. In einer Umfrage aus dem Jahr 1992 beschäftigt sich der Bundesverband für Betriebskrankenkassen in der Bundesrepublik Deutschland mit Fragen zum Betriebsklima am Arbeitsplatz3. Von den Berufstätigen, die ihr Betriebsklima als schlecht einstuften, kam ca. die Hälfte zu dem Schluss, dass diese Situation negative Auswirkungen auf ihr körperliches Wohlbefinden hätte. Zum Ausdruck kommen solche Problematiken v.a. durch verminderte Leistungsfähigkeit aufgrund von Schlafstörungen, Kopfschmerzen, Stressgefühl u.a. Als mögliche Ursachen für das schlechte Betriebsklima werden oft Konflikte verschiedenster Art mit Kollegen und Vorgesetzten genannt. Diese können ihren Ausdruck in Intrigen, faulen Kollegen, Hektik, Kollegenneid, fehlende Anerkennung, usw. finden. Ihren Ausgangspunkt können Konflikte solcherart in der Organisation einerseits aber auch durch subjektive Faktoren, wie verschiedene Arten der Zufriedenheit, Stress, die Beziehungen untereinander und das Gefühl der Arbeitsplatzsicherheit beeinflusst werden4. Vgl. Hentze J., „Personalwirtschaftslehre“ (1991) S. 42f Vgl. Wiswede G., „Wirtschaftspsychologie“ (1995) S. 232 3 Vgl. Hesse, J. „Krieg im Büro“ (1993) S. 21ff 4 Vgl. Hentze J. „Personalwirtschaftslehre“ (1991) S. 42f 1 2 2 2.2 Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz Dieser besonderen Konfliktvariante am Arbeitsplatz kommt erst seit einigen Jahren vermehrt Beachtung zu. Umfragen und Erhebungen ergaben, dass die Belästiger sowohl in der selben Hierarchieebene als auch in einer Vorgesetztenposition stehen. Sie weisen meist eine längere Betriebszugehörigkeit auf5. Die Belästigten andererseits befinden sich eher in beruflich schlechteren beziehungsweise unsicheren Positionen (geringfügig Beschäftigte, Wiedereinsteigerinnen, ...) und sind alleinstehend. Die Problematik für die Frauen ergibt sich in mehrerlei Hinsicht: Meist fehlt es an Beweisen und/oder Zeugen für die vorgefallenen Ereignisse und oft wird auch die Ansicht geäußert, dass die Frau den Belästiger „... bestimmt herausgefordert ...“ habe (durch ihr Verhalten oder ihre Kleidung). Sexuelle Belästigung wird individuell aber auch unterschiedlich wahrgenommen. Manche Frauen haben beispielsweise mit anzüglichen Witzen keine Probleme, andere wiederum fühlen sich dadurch sehr wohl belästigt und werden in der Folge deshalb öfters auch als Spielverderberinnen, verklemmt oder ähnliches bezeichnet, wenn sie versuchen, sich in diese Richtung zur Wehr zu setzen. Welcher Gruppe eine Frau auch immer angehört, sie wird bei Gegenwehr mit massiven Schwierigkeiten zu rechnen haben. Je nach hierarchischer Stellung des Belästigers kann dies das Verbreiten falscher Gerüchte, Anfeindung, Schikanen, Ausgrenzung bis zum Suchen und Finden von Gründen, die den Verlust des Arbeitsplatzes für die Frau bringen können, bedeuten. Dies und die Tatsache, dass die Gegenwehr für die Belästiger nur in seltenen, Ausnahmefällen zu Folgen führt, sind die Hauptgründe, warum viele Frauen es vorziehen, lieber zu schweigen und im Extremfall einen Arbeitsplatzwechsel durchführen, als sich diesen Problematiken zu stellen. 2.3 Aggressionen Möchte eine Person ein Ziel erreichen, hat sie auf dem Weg dahin mit Hindernissen zu rechnen. Um diese Hindernisse zu umgehen oder aus dem Weg zu räumen, ist Aggression (Konflikt) erforderlich6. Die Mitglieder einer Abteilung verfolgen in der Regel unterschiedliche Ziele, was in der Folge Konflikt- und Aggressionspotential beinhaltet. Ohne Aggression erscheint eine Zielerreichung ohne Erfolgsaussichten zu sein. Gamber7 führt drei Aggressionsarten an, die auf unterschiedliche Ziele und Ursachen in der betrieblichen Sphäre zurückzuführen sind. a. Affektive Aggression, die auf Frustration, Beleidigung und Stress zurückzuführen sind Diese Art von Aggression kann einerseits gezielt als Vergeltung oder Schädigung, aber auch als reine Unmutsäußerung zu Tage treten. b. Instrumentelle Aggression, die auf Durchsetzung und Abwehr zurückgeführt wird, kann beabsichtigen, sich Vorteile oder Beachtung zur erwerben. Die Abwehraggression kann Vgl. Hesse, J. „Krieg im Büro“ (1993) S. 33f Vgl. PS Wirtschaftspsychologie WS 99/00 – Dr. Mörk E. „Grundursache von Konflikten“ 7 Vgl. Gamber, P. “Konflikte und Aggressionen im Betrieb” (1994) S.129f 5 6 3 auch auf Schutzaktion betrachtet werden und ist gerade in Zeiten verstärkter Angst vor Arbeitsplatzverlust verstärkt zu beobachten. Wer sich durchsetzen kann, hat möglicherweise im Entscheidungsfall zwischen zwei Arbeitnehmern größere Chancen als der Kollege (= hier: Gegner), seinen Arbeitsplatz behalten zu können. c. Verselbständigte Aggression, die als Mischform auf Ursachen der beiden vorgenannten Ausdrucksformen auftreten kann, kann ebenfalls eine gezielte Schädigung oder die Schaffung von Vorteilen (zum Beispiel: Eindruck bei Vorgesetzten) zum Ziel haben. Aggressionen spielen bei der Konfliktaustragung folglich eine bedeutende Rolle, da diese im Extremfall letztendlich auch zur Eskalation führen können und damit niemandem gedient sein kann. So wichtig diese für die Erreichung von (individuellen) Zielen zu sein scheint, so bedeutend wird auch die Vorsorge gegen ihre destruktiven Ausformungen und die Lenkung in geordnete Bahnen sein. Die negativen Seiten der Aggressionen treten vor allem dann in Erscheinung, wenn es nicht gelingt, die „single-motive-games“ in „mixed-motive-games“ umzuwandeln. Mixed-motive-games verfolgen das Ziel, möglichst viele Interessen zu treffen und können so ihren Beitrag zur Lenkung in geordnete Bahnen leisten8. 3 Ursachen und Probleme 3.1 Sympathien/Antipathien Am Arbeitsplatz kommt es oftmals zu der Situation, dass mit Kollegen zusammengearbeitet werden muss, denen ein Gefühl der Antipathie entgegengebracht wird. Dem können unterschiedliche Ursachen zugrunde liegen. In Frage kommen hier unterschiedliche Lebenserfahrungen, Beeinflussung durch andere Kollegen („ich habe gehört, dass der dies oder jenes gesagt hat“ und ähnliche Aussagen können zu Vorurteilen und letztlich Antipathie führen), aber auch Gewohnheiten (zum Beispiel: Rauchen) und Eigenheiten, die mit den eigenen Vorstellungen nicht in Übereinstimmung gebracht und zu Konflikten führen können. Sympathien führen möglicherweise zu Gruppenbildungen innerhalb einer Gruppe/Abteilung. Kollegen, mit denen man Interessen teilt, die dieselben Ansichten und Motivationen mitbringen, können sich gegenüber „den anderen“ abgrenzen, womit der Boden für Konflikte und Spannungen bereitet wird. Naase9 geht zum Thema Sympathien von drei Hypothesen aus: 1. Sympathie zwischen einzelnen Gruppenmitgliedern Bekanntschaft und damit zu geringerer Konflikthäufigkeit führt zu persönlicher 2. Dagegenhalten kann man hier, dass diese Sympathie und persönliche Bekanntschaft möglicherweise zu einer größeren Konflikthäufigkeit führt, da die Anzahl der möglichen Konfliktanlässe höher ist 3. Aufgrund des Einbringens von mehr Persönlichkeit, kann eine engere persönliche Bekanntschaft das Konfliktpotential verstärken 8 9 Vgl. PS Wirtschaftspsychologie – Dr. Mörk, E. WS 99/00 „Gruppenformation und resultierende Konflikte“ Vgl. Naase Chr., „Konflikte in der Organisation“ (1978) S106ff 4 Nachvollziehbar erscheint die Annahme, dass Konflikte zwischen Personen, die eine engere persönliche Bekanntschaft aufweisen, stärker oder intensiver auftreten können, da ein Angriff auf das Selbstkonzept wahrscheinlicher wird. Ein Interessenskonflikt kann so schnell zum neurotischen Konflikt werden, der wiederum die Gefahr eines Gesichtsverlustes birgt und so einen negativen Kreislauf in Bewegung setzen kann10. Weiteres Konfliktpotential, verursacht durch Sympathien besteht, wenn die Führungsperson zu einer kleinen Gruppe von Mitarbeitern innerhalb einer Abteilung/Gruppe eine besondere Beziehung aufbaut. Diese kommen in den Genuss, mit speziellen Aufgaben, Sonderprivilegien, mit mehr Verantwortung aber auch mit mehr Autonomie ausgestattet zu werden. Diese Gruppe kann als sogenannte „In-group“ bezeichnet werden. Daraus ergibt sich in der Folge, dass sich eine weitere Gruppe – die „Out-group“ – bildet, der von Seiten der Führungskraft beziehungsweise auch in umgekehrter Richtung wenig Respekt, Vertrauen oder Sympathie entgegengebracht wird11. Durch das Entstehen einer „Zwei-Klassen-Gruppe“ innerhalb einer Abteilung kann sich erhebliches Konfliktpotential innerhalb der Gruppe, die eigentlich zusammenarbeiten sollte, entwickeln. 3.2 Konkurrenzdenken Wiswede12 geht bei seiner Konfliktanalyse innerhalb von Gruppen von spiel- und entscheidungstheoretischen Überlegungen aus. Die Tendenz zu Machtausweitung, ungerechter Verteilung oder die Maximierung des persönlichen Gewinnes werden hier unter anderen genannt. Diese Aspekte können vor allem in Zeiten von unsicheren Arbeitsplätzen zu wesentlichen Faktoren, die das Denken innerhalb einer Gruppe bestimmen, werden. Konkret kann Konkurrenzdenken, wie in der Folge näher erläutert, in Erscheinung treten. 3.2.1 Verteidigung und Ausweitung des Machtbereiches Auch ohne konkrete Angst um den Arbeitsplatz kann das Rivalitätsdenken unter den Kollegen einer Abteilung stark ausgeprägt sein. Wie bereits oben angeführt steht der Gedanke, den Machtbereich so weit wie möglich auszudehnen beziehungsweise zu erhalten in vielen Fällen in der Prioritätenliste ganz oben. Wobei es hier sowohl um Kompetenzen als auch um räumliche Bereiche gehen kann. So kann zum Beispiel ein „eigenes“ Büro, das aus Platz- oder anderen Gründen auf einmal mit einem Kollegen geteilt werden muss, zu massiven Problemen in der Abteilung führen. Der Kollege, dessen Bereich verkleinert wurde, kann zu Verteidigungsmaßnahmen greifen (Intrigen, Ausgrenzung, usw.), um den drohenden Prestigeverlust zu vermeiden, die in der Folge die ganze Abteilung in den Konflikt mit einbeziehen. Vgl. PS Wirtschaftspsychologie – Dr. Mörk, E. WS 99/00 „Konflikte in Organisationen“ Vgl. Weinert, A. „Organisationspsychologie“ (1998) S. 477f 12 Vgl. Wiswede G. „Wirtschaftspsychologie“ (1995) S. 249ff 10 11 5 3.2.2 Maximierung des persönlichen Gewinns Ein weiterer Konfliktherd, der in der Literatur zu finden ist, findet sich im Bereich der „Rivalität um die Liebe der Mächtigen“13, der auch mit der Maximierung des persönlichen Gewinnes in Zusammenhang steht. Kellner geht davon aus, dass es kaum „gerechte“ Maßstäbe gibt, an denen Arbeitnehmer, die für einen beruflichen Aufstieg in Frage kommen, gemessen werden. Will sich ein Kollege von den anderen der selben Abteilung/Gruppe unterscheiden, wird es vonnöten sein (positiv) aufzufallen. Somit ist der Weg für Konflikte bereitet, da das entsprechende Verhalten und Heischen um Aufmerksamkeit den übrigen Mitgliedern einer Abteilung wohl kaum verborgen bleibt. Neben dem Aufstiegsgedanken geht es hier auch um die Verteilung knapper Ressourcen – zum Beispiel bei der Frage, wer welchen Anteil am Bilanzgeld oder andere Belohnungsformen erhält. 3.2.3 Gerechte Verteilung Bei der Frage nach der gerechten Verteilung stehen die Frage nach der Verteilung der Arbeitsaufgaben innerhalb der Abteilung und der Aspekt von unterschiedlichen Einkommen im Vordergrund. Das in vielen Unternehmen vorherrschende Senioritätsprinzip trägt zwar dazu bei, die Problematik der Arbeitsaufgabenverteilung mangels Auswirkung (jeder bekommt ungefähr die selben Aufgaben) zu reduzieren, dafür sorgt es aber aufgrund der Einkommensunterschiede für Konfliktpotential. Kollegen, die für die selbe Tätigkeit nur aufgrund ihres geringeren Alters oder kürzerer Betriebszugehörigkeit weniger bezahlt bekommen, neigen zu Motivationsproblemen mit negativen Auswirkungen auf das Betriebsklima und die Leistung. 3.2.4 Neue Kollegen Konkurrenzdenken wird in vielen Fällen auch durch das Dazukommen eines neuen Kollegen ausgelöst. Neue Mitglieder der Abteilung werden oft mit Argusaugen beobachtet, inwiefern sie eventuell den eigenen Kompetenzbereich oder das eigene Vorankommen gefährden könnten. Eine größere Zahl an Kollegen hat natürlich Auswirkungen auf die vorher angeführten Problematiken um gerechte Verteilung, Machtbereiche usw. Je stärker das neue Mitglied versucht, seine eigenen Vorstellungen am neuen Arbeitsplatz einzubringen, desto eher ist mit dem Eintreten von Konflikten zu rechnen, da die „alten“ Kollegen starkes Interesse daran haben werden, ihm zu zeigen, „wie der Hase läuft“ und die gewohnten Abläufe aufrecht zu erhalten. 13 Vgl. Kellner H., „Konflikte verstehen, verhindern, lösen“ (1999) S. 137ff 6 3.3 Perfektionismus 3.3.1 Perfektionismus der Vorgesetzten Perfektionismus kann mehrerlei Richtungen zu Konflikten führen. Einerseits neigen Vorgesetzte oftmals dazu, Schwächen oder Ungenauigkeiten ihrer Mitarbeiter nicht tolerieren zu wollen oder zu können. Geschäftsberichte beispielsweise werden ohne für die Mitarbeiter nachvollziehbare Gründe so oft zurückgewiesen, bis sie den gewünschten Vorstellungen entsprechen. Diese Vorgangsweise kann natürlich auch als Deckmantel für Machtausübung dienen. Sehr wahrscheinlich kann diese Form von Führungsverhalten zum Beispiel dann auftreten, wenn die Führungsperson sich gezwungen sieht, sich in der Ausübung seiner Rolle auf die Legitimationsmacht denn auf die Expertenmacht zu stützen14. Ein Zurückziehen auf diese Position erscheint vor allem dann einleuchtend, wenn der Geführte/Mitarbeiter mehr Expertenwissen vorzuweisen und einzubringen hat. Konflikte zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sind hier vorprogrammiert. 3.3.2 Perfektionismus einzelner Gruppenmitglieder a. Perfektionismus kann andererseits auch innerhalb einer Gruppe oder Abteilung zu Konflikten führen. Stellen einzelne Kollegen sehr hohe Ansprüche an sich selbst und haben Angst davor, sich die Blöße zu geben, doch nicht so perfekt wie dargestellt zu sein, werden Eindrücke, die mit der Wirklichkeit nichts zu tun haben, aufgebaut. Der Wunsch perfekt zu sein, führt zu Stresssituationen für den Perfektionisten, da die Angst vor Fehlern allgegenwärtig ist, wobei die Gefahr für Fehler auch tatsächlich steigt, wenn es ihm gelingt, sich den Ruf „perfekt“ zu sein aufzubauen. Diese Situation kann beispielsweise negative Auswirkungen auf das Klima zwischen den Kollegen hervorrufen, vor allem, wenn sich zum Beispiel die Angst, dem Ruf nicht gerecht werden zu können, negativ in Form von Krankheiten äußert und die übrigen Mitarbeiter dann die Arbeit des Kranken mit erledigen müssen. b. Eine weitere alltägliche Situation im Arbeitsleben ist, dass zwei oder mehrere Kollegen eine Arbeitsaufgabe gemeinsam auszuführen haben. Unterschiedliche Vorstellungen, wie die Aufgabe zu lösen sei und wie das Ergebnis aussehen soll, sowie die gegenseitige Abhängigkeit bei der Durchführung sind ebenfalls ein bedeutender Konfliktherd. 3.4 Unterschiedlicher sozialer und kultureller Hintergrund a. In Zeiten zunehmender Internationalisierung von Unternehmen rückt die Problematik der unterschiedlichen kulturellen Hintergründe der Kollegen innerhalb einer Abteilung verstärkt in den Vordergrund. Unterschiedliche Wertvorstellungen aufgrund verschiedener kultureller Hintergründe der Mitarbeiter beeinflussen sehr stark deren Verhalten. Dieses wird auch bei veränderten Rahmenbedingungen kaum geändert, da es sich um erlernte Verhaltensmuster, die von Generation zu Generation weitergegeben werden, handelt. Hofstede15 geht mit seiner Darstellung der kulturellen Dimensionen auf diese Problematik ein und erklärt damit auch das unterschiedliche Herangehen an Situationen. Aufgrund der teilweise sehr divergierenden Einstellungen ergeben sich in Abteilungen, die Mitarbeiter aus mehreren Nationen beschäftigen, große Konfliktpotentiale. 14 15 Vgl. Weinert, A. „Organisationspsychologie“ (1998) – S.421f Vgl. Perlitz, M., „Internationales Management” (1997) – Die Dimensionen von Hofstede: S.306ff 7 b. Der unterschiedliche soziale Hintergrund (zum Beispiel: Herkunft, Ausbildung) der Kollegen innerhalb einer Abteilung kann durch differierende Einstellungen und Verhaltensweisen zum Ausdruck kommen. Je weiter die Vorstellungen und Meinungen der einzelnen Mitglieder auseinander gehen, desto eher kann von einem erhöhten Konfliktpotential ausgegangen werden. 4 Ausdruckformen/Konfliktverhalten 4.1 Ausdrucksformen der Konflikte Anknüpfend an die Organisationale Konfliktmatrix16 lassen sich unterschiedliche Konfliktformen, die sowohl auf der Individual- als auch auf der Kollektivebene auftreten können, unterscheiden. Organisationale Konfliktmatrix Konflikte innerhalb eines Systems (intrapersonal => psychisch) Konflikte zwischen Systemen (interpersonal => sozial) Individualebene intraindividuelle Konflikte interindividuelle Konflikte Kollektivebene intraorganisationale Konflikte interorganisationale Konflikte Den intrapersonalen Konflikten werden hier unter anderen die Konflikte bei Entscheidungen und Motiven zugeordnet. Als Beispiele für interpersonale Konflikte seien hier die Rollenkonflikte, Kommunikationskonflikte und die Verteilungskonflikte genannt. 4.1.1 Rollenkonflikte Rollenkonflikte betreffen Personen, die mehrere Rollen auszufüllen haben, wie zum Beispiel ein Betriebsrat. Einerseits ist ein Betriebsrat ein „normaler“ Arbeitnehmer und kennt die Probleme und Anliegen der Kollegenschaft, die er auch gemäß seiner Tätigkeit gegenüber dem Arbeitgeber vertreten soll. Auf der anderen Seite hat ein Betriebsrat auch die Aufgabe, mit der Unternehmensleitung zusammenzuarbeiten und hat dabei auch Gelegenheit, die Sichtweise des Arbeitgebers kennen zu lernen und damit Verständnis für dessen Einstellungen aufzubauen. Das Vereinen dieser zwei Seiten kann zu Konflikten für die betreffenden Personen führen. 16 Vgl. Wiswede, G. „Einführung in die Wirtschaftspsychologie“ ((1995) S246 – Tabelle 8 8 4.1.2 Kommunikationskonflikte Dem Aspekt der Kommunikationskonflikte sind Überlegungen, wie Kommunikation vor sich geht, voranzustellen. In der Literatur wird das Kommunikationsmodell von „Shannon und Weaver“ (1949), aus dem die Grundelemente ersichtlich sind17, zur Erläuterung der Vorgänge herangezogen: Quelle Sender Kanal Ziel Empfänger Rauschen Abb. Kommunikationsmodell nach Shannon und Weaver (1949) Aus dem Modell wird ersichtlich, dass möglicherweise Störungen (als „Rauschen“ bezeichnet) auftreten, die der Genauigkeit der Informationsübertragung abträglich sein könnten. Folglich können Kommunikationskonflikte darauf zurückzuführen sein, dass zwischen den Kommunikationsteilnehmern Dissens aufgrund unterschiedlicher Kommunikationsebenen, falscher oder unvollständiger Informationen oder eines negativen Kommunikationsstils18 herrscht. Zur Verdeutlichung seien hier einige Hypothesen dazu analog zu Naase19 angeführt: a. Je unterschiedlicher die Sprache der Kommunikatoren, desto größer ist die Gefahr von Konflikten, da die Übermittlung von Nachrichten und Informationen als Basis zur Verständigung eine gemeinsame Sprache benötigt. b. Je verschiedener das Wahrnehmungsvermögen der Kommunikatoren ist, desto eher wird die Gefahr von Konflikten zunehmen. Das Gehirn hat nur begrenzte Möglichkeiten der Wahrnehmung von Informationen und ist dadurch zur Informationsselektion gezwungen, woraus sich unterschiedliche Beurteilungen ein und des selben Sachverhaltes ergeben. c. Je größer die räumliche und zeitliche Distanz (= Kanal) ist, die die gesendete Information zu überwinden hat, desto eher kann es zu Konflikten kommen. Es besteht hier einerseits die Gefahr, dass etwas vom Informationsgehalt verloren geht (Rauschen) beziehungsweise, dass andererseits Informationen verloren gehen, da bei zeitlichen Verschiebungen die Möglichkeit des Vergessens steigt. 4.1.3 Verteilungskonflikte Auf die Problematik von Verteilungskonflikten Konkurrenzdenken eingegangen. 17 18 19 wurde bereits unter Punkt 3.2 Entnommen: Naase, Chr. „Konflikte in der Organisation“ (1978) S. 125 Vgl. Wiswede, G. (wie 12) S. 247 Vgl. Naase, Chr. „Konflikte in der Organisation“ (1978) S 127ff 9 4.2 Typische Rollen im Konflikt Die an Konflikten in der Gruppe mehr oder weniger beteiligten Parteien legen Verhaltensweisen an den Tag, denen man bestimmte Rollenbilder zur leichteren Unterscheidung zuordnen kann. 4.2.1 Täter Als Täter werden Personen angesehen, von denen die Konflikte ihren Ausgang nehmen. Hesse20 geht bei der Definition von Tätern von unterschiedlichen „Typen“ aus, von denen hier einige beispielhaft angeführt werden: a. Tyrannen kennt quasi jeder. Sie sind durch ihr autoritäres und meist aggressives Auftreten leicht auszumachen, da beinahe jeder irgendwann negative Erfahrungen mit Menschen diesen Typus gemacht hat. Tyrannen sind im betrieblichen Alltag auf allen Hierarchieebenen anzutreffen. Auseinandersetzungen mit Vertretern dieses Typs laufen bei reziprokem Verhalten des Gegenübers Gefahr sich aufzuschaukeln. Kollegen, die andererseits versuchen ihn mit komplementärem Verhalten zu besänftigen, erleben oftmals die unangenehme Situation, von diesen ausgenützt und herabgesetzt zu werden21. b. Intriganten versuchen zur Durchsetzung der eigenen Ziele ein Komplott gegenüber anderen zu schmieden. Sie sind nicht nur „nach oben“ sondern oftmals auch auf der selben Hierarchieebene aktiv. Da sie nicht offen auftreten, besteht hier die Gefahr, dass Konflikte auch nicht offen ausgetragen werden und über längere Zeit als potentielle Auslöser für Eskalation zu betrachten sind. c. Karrieristen innerhalb einer Abteilung versuchen die Karriereleiter schneller zu erklimmen als die Kollegen, die vor allem als Konkurrenz betrachtet werden. Sie scheuen auch nicht davor zurück, auf Kosten anderer vorwärts zu kommen, was auf längere Sicht nicht ohne Auswirkungen auf das Betriebsklima bleiben kann und somit auch Konfliktpotential in sich trägt. Nicht immer sind Täter auch sofort als solche zu erkennen. Manche erwecken auf den ersten Blick den Eindruck, Opfer zu sein22. Sie arbeiten mit dem Deckmantel, besonders sensibel oder feinsinnig zu sein und neigen dabei, sich laufend darüber zu beklagen, dass andere rücksichtslos seien. Obwohl sie als Opfer erscheinen, können sie auch als Täter verstanden werden, da sie versuchen, andere aktiv für ihre Willensdurchsetzung „einzuspannen“. Auch diese Erscheinungsform birgt Konfliktpotential, da das ständige Gefühl von Schuld oder Minderwertigkeit Auswirkungen auf das Arbeitsklima zeigt, was wiederum beispielsweise in einer höheren Fluktuationsrate ihren Ausdruck finden kann. Vgl. Hesse, J. „Krieg im Büro“ (1993) S56ff Vgl. PS Wirtschaftspsychologie - Dr. Mörk, E. WS99/00 - Verhaltensweisen in Konfliktsituationen 22 Vgl. Kellner, H. „Konflikte verstehen, verhindern, lösen“ (1999) S147ff 20 21 10 4.2.2 Opfer Der Gegenpol zum Täter ist das Opfer, das zum Ziel der Angriffe des Täters wird. Manche Opfer setzen sich zur Wehr und werden gegebenenfalls selber zu Tätern. In solchen Fällen besteht die Möglichkeit einer Auseinandersetzung mit ungefähr gleich verteilten Kräften, die zu einer Lösung der Konfliktsituation führen kann23. Problematisch wird die Situation, wenn Opfer sich nicht wehren können oder wollen. Dies kann leicht dazu führen, dass die Täter für ihr negatives Verhalten „belohnt“ werden und das Opfer aufgrund der verstärkenden Wirkung der Belohnung das Opfer noch weiter herabsetzen und ausnützen. Hesse24 geht auch bei den Opfern von unterschiedlichen Typen aus, von denen einige, die speziell bei Konflikten auf der selben Hierarchieebene anzutreffen sind. a. Leidende bieten ständig ein Bild von Traurigkeit und Depression. Sie geben den Kollegen laufend Anlass, Mitleid mit ihnen zu haben, da alles Unglück und alle unangenehme Arbeit von ihnen magisch angezogen werden. Auch diese Erscheinungsform hat Auswirkungen auf das Betriebsklima, da ein solches Verhalten die Kollegenschaft zur Verzweiflung treiben kann und eine ständig sprudelnde Quelle für schlechtes Gewissen darstellt. In der Folge können dann Konflikte zwischen den Kollegen auftreten, wie in Punkt 2.1 dieser Arbeit besprochen. b. Kränkbare Kollegen sind vor allem für Tyrannen die idealen Gegenspieler, da sie leicht verletzbar und sensibel sind und sich nicht wehren. Leicht kränkbare Personen reagieren auf Kritik äußerst empfindlich und ziehen sich zurück, um dem Gegenüber Gelegenheit zu geben, betroffen zu sein und sich schuldig zu fühlen. Derartiges Verhalten kann auf Dauer bei den damit konfrontierten Kollegen zu Aggressionen führen. c. Verschlossene Mitarbeiter ziehen es vor, sich an Gesprächen kaum bis gar nicht zu beteiligen. Es ist schwierig, Diskussionen mit Personen zu führen, die sich einer Auseinandersetzung entziehen und es vermeiden, ihren Standpunkt öffentlich zu vertreten. Auch dieses Verhalten erzeugt auf längere Sicht Aggressionen. Zusammenfassend kann man zu den Opfern festhalten, dass sie nicht immer so unschuldig sind, wie sie auf den ersten Blick oft erscheinen. Auch das passivste Verhalten kann eine Form von Machtausübung bedeuten und aggressiv sein. Ihre Zielsetzung fällt in vielen Fällen erst auf den zweiten Blick auf, da zuerst je nach Typus Mitleid, schlechtes Gewissen oder ähnliche Gefühle auftauchen. Diese passiven Aggressionen fokussieren ja nicht die eigentliche Lösung eines Problems, sondern bedeuten eine feindliche, negative Reaktion aus „Wut“ oder ähnlichem25. 23 24 25 Vgl. Kellner, H. „Konflikte verstehen, verhindern, lösen“ (1999) S149 Vgl. Hesse, J. „Krieg im Büro“ (1993) S81ff Vgl. . PS Wirtschaftspsychologie – Dr. Mörk E., WS 99/00 – „Verhaltensweisen, auf Konflikte zu reagieren“ 11 4.2.3 Zuschauer Mehr oder weniger freiwillig gibt es auch bei Konflikten innerhalb einer Abteilung die Zuschauer. Sie können grundsätzlich eine neutrale Position einnehmen oder aber auch Partei für die eine oder andere Seite ergreifen. Manchmal kann so ein Konflikt als eine willkommene Abwechslung im Büroalltag angesehen werden. Nicht immer bleiben die Zuschauer neutral in ihren Handlungen. Sie greifen meist mehr oder weniger aktiv in den Konflikt ein. Wie auch bei den Tätern und Opfern kann man hier unterschiedliche Typen finden, die(auszugsweise) nach Hesse26 wie folgt angetroffen werden können: a. Diplomaten schaffen es, durch Geschick immer im richtigen Augenblick am richtigen Ort zu sein. Sie sind im Konfliktfall ständig auf der Suche nach Kompromissen und üben die Rolle des Schlichters zwischen den Streitparteien aus. Ihr Verhalten kann konfliktmindernd sein und dazu beitragen, Konflikte für die Streitenden ohne Gesichtsverlust zu beenden. b. Scheinheilige Kollegen scheinen im Arbeitsleben auch ein weitverbreitetes Phänomen zu sein. Wer kennt sie nicht die Mitläufer und Mittäter? Sie arbeiten daran, den Eindruck des Guten zu machen, um ihr Image zu erhalten. Das Hauptaugenmerk ihres Verhaltens liegt darauf zu verstehen zu geben, dass sie an Unbill, der auftritt, unschuldig seien und mischen eher im Hintergrund am Geschehen mit. Dieses Verhalten kann dazu führen, dass schwelende Konflikte über längere Zeit verdrängt werden, was die Gefahr eines massiveren Ausbruchs zu einem späteren Zeitpunkt birgt – nämlich dann, wenn den Kollegen die wahren Absichten und Machenschaften bewusst werden. 5 Möglichkeiten zur Konfliktmanagement Bewältigung von Konflikten - 5.1 Allgemeine Bemerkungen Wie in den vorgenannten Punkten ausgeführt können Konflikte die vielfältigsten Ursachen haben. Der Arbeitsplatz ist ein Ort, der aufgrund der vielen Zeit, die man miteinander verbringen muss und der teilweisen gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnisse, ein „guter Nährboden“ für persönliche Reibereien, Konkurrenzdenken und andere Konflikte, die beispielsweise aufgrund organisatorischer Probleme oder technischer Entwicklung entstehen. Ein gänzlich konfliktfreier Zustand erscheint vor diesem Hintergrund illusorisch. Vielmehr rücken die möglichen Strategien eines weitgehend effizienten Umgangs mit den auftretenden Konfliktsituationen in den Mittelpunkt des Interesses – vor allem auch unter dem Aspekt, dass ein Konflikt auch die Option von Fortschritt und Kreativität bergen kann (siehe dazu auch Punkt 2.3 Aggressionen). 26 Vgl. Hesse, J. „Krieg im Büro“ (1993) S.97ff 12 Wiswede27 geht in seinen Ausführungen zu Konflikten in organisationalen Gruppen davon aus, dass einerseits verhaltensinduzierte Konflikte auf Animositäten und unterschiedlicher Wahrnehmung oder unterschiedlichen Gewohnheiten sowie Interpretation von Situationen zurückzuführen sei. Im Gegensatz dazu beruhen strukturbedingte Konflikte auf die Organisationsstruktur innerhalb einer Gruppe/Abteilung (Aufgaben oder Rollenverteilung) und wie die Kommunikation und Information ihren Weg zu den einzelnen Mitgliedern einer Abteilung findet. Zielführendes Konfliktmanagement kann einerseits in Richtung möglichst weitgehender Vermeidung gehen, andererseits den Weg der Konfliktsteuerung nehmen. 5.2 Möglichkeiten zur Konfliktreduktion oder Konfliktvermeidung Der Versuch der Konfliktvermeidung hat bei den auslösenden Ursachen anzusetzen. Von Rosenstiel28 geht davon aus, dass strukturelle Maßnahmen, wie eine Verminderung der gegenseitigen Abhängigkeit, die Reduktion von Koordinationserfordernissen, die Möglichkeit, den Entscheidungsprozess mitgestalten zu können, nachvollziehbare Verteilungsrichtlinien oder klare Kompetenzzuordnungen mithelfen können, das Konfliktpotential zu reduzieren. Als weitere Maßnahmen auf organisatorischer Ebene zur Reduktion von Konfliktpotentialen bieten sich für spezifische Konfliktsituationen folgende Ansätze an29: 5.2.1 Beurteilungskonflikte Als Beurteilungskonflikte werden solche bezeichnet, bei denen über die Wege, die zum Ziel führen, keine Übereinstimmung herrscht. Daraus ergeben sich Konfliktlösungsmöglichkeiten, wie im folgenden dargestellt: 1. Abbau von Kommunikationsbarrieren durch gezielten und kontrollierten Informationsfluss innerhalb der Abteilung, um eine bessere Koordination zu erreichen und die „Gerüchteküche“ nicht zu groß werden zu lassen. 2. Detaillierte Stellenbeschreibungen in Schriftform können dazu beitragen, durch klare Kompetenzzuordnungen Ziel- und Rollenkonflikte hintan zu halten. 3. Partizipations- und Entscheidungssysteme können für die Mitarbeiter einen Beitrag zur Arbeitszufriedenheit durch die Möglichkeit der aktiven Mitgestaltung der Abläufe leisten. 4. Transparente Entlohnungssysteme geben den Mitarbeitern die Möglichkeit, durch nachvollziehbare Verteilungsrichtlinien informiert zu sein. Dadurch wird die Chance erhöht, das Konkurrenzdenken innerhalb der Gruppe oder Abteilung in geordneten Bahnen verlaufen zu lassen Vgl. Wiswede, G. „Einführung in die Wirtschaftspsychologie“ (1995) S.250 Vgl. Rosenstiel von, L. „Organisationspsychologie“(1995) S200ff 29 Vgl. Rosenstiel von, L. „Organisationspsychologie“ (1995) S200ff sowie: Gamber, P. „Konflikte und Aggressionen im Betrieb“ (1994) S.156ff 27 28 13 5.2.2 Bewertungskonflikte Hierbei handelt es sich um einen Konflikt, bei dem zwei Kontrahenten verschiedene Handlungsalternativen realisieren wollen, weil sie den Nutzen ihrer Konsequenzen gegensätzlich bewerten. Es herrscht sozusagen Uneinigkeit über die Ziele. Daraus können die folgenden möglichen Handlungswege abgeleitet werden: 1. Aufgaben und Ziele der jeweiligen Stelleninhaber sollen möglichst übereinstimmend konzipiert und eindeutig festgelegt werden. 2. Professionelle Personalauswahl berücksichtigt die bereits vorhandene Personalstruktur einer Abteilung und wird gegebenenfalls die zukünftigen Kollegen (zumindest teilweise) in das Auswahlverfahren einbeziehen, um zu große Unterschiede bei Werten, Normen und den Persönlichkeiten zu vermeiden. 5.2.3 Verteilungskonflikte Bei dieser Konfliktart steht im Mittelpunkt des Interesses die Uneinigkeit über die Mittel, die zum Ziel führen sollen. Mögliche Lösungsvorschläge, die das Auftreten dieser Art von Konflikten vermeiden oder wenigstens reduzieren helfen kann, sind: 1. Transparenz des Belohnungssystems und der Mittelverteilung können durch die Schaffung von Klarheit hinsichtlich der vorhandenen Möglichkeiten einen wesentlichen Beitrag zur Verringerung des Konfliktpotentials leisten 2. Eine für alle Mitarbeiter nachvollziehbare Laufbahn- und Karriereplanung kann sich neben der Konfliktreduktion auch motivationsfördernd auswirken, da jeder weiß, wo er steht und welche Aktivitäten, welche Möglichkeiten eröffnet. 5.2.4 Beziehungskonflikte Die Problematik bei dieser Art von Konflikten besteht darin, dass Uneinigkeit über die soziale Beziehung herrscht. Als Lösungsalternativen, die sich hier anbieten, seien im folgenden angeführt: 1. Auf das Betriebsklima als eine mögliche Konfliktursache kann durch die Schaffung einer transparenten Struktur, die das Auftreten von Konflikten akzeptiert und eine „geordneten“ Austragung erlaubt, positiv Einfluss genommen werden. 2. Die Einrichtung von Schlichtungsstellen, die eine neutrale Position einnehmen, kann ebenso positive Auswirkungen haben. Vorhandene Probleme können so angesprochen werden, ohne dass der, der diese zur Sprache bringt Gefahr läuft, gleich als Petze dazustehen. Wie bereits bei den „diplomatischen“ Kollegen (Punkt 4.2.3 a) angeführt, ermöglichen neutrale Personen oder Stellen den Konfliktparteien ein leichteres Aussteigen ohne Gesichtsverlust. 14 5.3 Möglichkeiten der Konfliktsteuerung Ziel der Konfliktsteuerung sollte vor allem eine Lösung sein, die zur Zufriedenheit aller Beteiligten beiträgt30. Hier kann zum Beispiel der folgende mögliche Grundansatz, zur Lösung von Konflikten Anwendung finden31: Interessen werden in den Mittelpunkt gestellt und ermöglichen so ein Konzentrieren auf das tatsächliche Problem. Polarisierung und Vorurteile können auf diesem Wege leichter abgebaut oder verhindert werden. 5.3.1 Konkrete Vorschläge Das Hauptziel des Konfliktmanagements wird vor allem darin bestehen, die auf Rechte und Gewalt abzielenden Möglichkeiten weitgehend auszuschließen, da mit Sachlichkeit leichter ein zielführender Weg zu einer für alle befriedigenden Lösung gefunden werden kann. 1. Wiswede32schlägt dazu als mögliche Wege vor: a. die Konflikte zu institutionalisieren, da die Gefahr einer Eskalation durch formale Abläufe bedeutend geringer wird – zum Beispiel durch die vorgenannten Schlichtungsstellen b. die Produktivität von Konflikten zu nutzen - sie können auch der Ausgangspunkt für neue, kreative Lösungen sein, sofern sie sich nicht verselbständigen. Dazu gehört vor allem darauf zu achten, dass schwelende Konflikte nicht so lange ignoriert werden, bis eine Eskalation nicht mehr vermeidbar ist. c. Lösungen durch Neutrale bereitstellen und anbieten gehört zu den wesentlichen Aufgaben des Konfliktmanagements, das seine Steuerungsagenden gezielt wahrnimmt. 2. Naase33 empfiehlt als Methoden der Konfliktreduzierung unter anderem weiters: a. die Beeinflussung der Gruppengröße. Er geht nicht auf eine konkrete „richtige“ Gruppengröße ein. Es gilt aber als allgemein bekannt, dass sich große Gruppen für gewöhnlich in Untergruppen teilen, wodurch Konfliktpotential zwischen diesen Untergruppen durch die gegenseitige Abgrenzung erwächst. Eine andere Empfehlung lautet, die Mitgliederzahl ungerade zu halten, da auf diesem Wege bei Entscheidungen Gleichstand vermieden wird. b. Auf die Homogenität der Gruppe wurde bereits bei den Bewertungskonflikten eingegangen. Es ist von entscheidender Bedeutung für das Entstehen von Konflikten, wie unterschiedlich die einzelnen Mitglieder hinsichtlich ihrer Werte und Normen sind, wobei auch das Alter der beteiligten Personen eine Rolle spielen kann. Vg. Rosenstiel von, L. „Organisationspsychologie“ (1995) S 200 ff Vgl. PS Wirtschaftspsychologie – Dr. Mörk E., WS 99/00 – Konfliktlösung und Interaktionsarten 32 Vgl. Wiswede, G. „Einführung in die Wirtschaftspsychologie“ (1995) S.249 33 Vgl. Naase, Chr. „Konflikte in der Organisation“ (1978) S199ff 30 31 15 c. Die Kontrolle der einzelnen Arbeitnehmer einer Abteilung führt zur Einschränkung des Entscheidungs- und Freiheitsspielraumes. Das heißt, dass es zu einer Vergrößerung des Konfliktpotentials kommen kann, wenn das Ausmaß an Einengung zunimmt, da damit eine Zunahme des oppositionellen Verhaltens einhergehen kann. Konfliktreduzierend kann hier eine klare Zielvorgabe, ohne allzu enge Rahmenbedingungen bezüglich des „Weges zum Ziel“, wirken. Die Möglichkeit zur Wahl zwischen unterschiedlichen Alternativen gibt ein größeres Gefühl der Freiheit. 16 Literaturverzeichnis Gamber, Paul. „Konflikte und Aggressionen im Betrieb: Problemlösungen mit Übungen, Tests und Experimenten“ – München; Landsberg/ Lech: mvg-verl (1994) Hentze, Joachim. „Personalwirtschaftslehre“ – Bern; Stuttgart: Haupt (1991) Hesse, Jürgen. Krieg im Büro: „Konflikte am Arbeitsplatz und wie man sie löst; Ratgeber für Betroffene und Vorgesetzte“ – Frankfurt am Main: Eichborn (1993) Kellner, Hedwig. „Konflikte verstehen, verhindern, lösen: Konfliktmanagement für Führungskräfte“ – München, Wien: Carl Hanser Verlag (1999) Mörk, Ernst L. „Mitschrift PS Wirtschaftspsychologie - Konflikte“ WS 1999/2000 Naase, Christian. „Konflikte in der Organisation: Ursachen und Reduzierungsmöglichkeiten“ – Stuttgart: Enke (1978) Perlitz, Manfred. „Internationales Management“ – Stuttgart: Lucius und Lucius (1997) Rosenstiel von, Lutz. et al. „Organisationspsychologie“ Grundriss der Psychologie, Band22, Stuttgart: W. Kohlhammer Druckerei GmbH + Co (1995) Weinert, Ansfried B. „Organisationspsychologie“ – Weinheim: Psychologie Verlags Union (1998) Wiswede, Günter. „Einführung in die Wirtschaftspsychologie“ – München, Basel: E. Reinhardt (1995) 17
