Repetitionsfragen zu Kapitel 4 und 5

5.3 Repetitionsfragen zu Kapitel 4 und 5
1. Was ist unter aktivem Lieferantenmanagement zu verstehen?
Lieferantenförderung ist die beratende und aktive Unterstützung des Lieferanten durch
den Abnehmer, sei es bei Problemen, die der Lieferant nicht selbst bewältigen kann
( reaktive Lieferantenförderung in der Rolle einer „Feuerwehr“ ), aber auch wenn die
bisherige Beziehung erfolgreich war und von einer weiteren langfristigen, erfolgreichen
Beziehung ausgegangen werden kann ( aktive Lieferantenförderung ).
Das Lieferantenmanagement beinhaltet sowohl die Gestaltung und Steuerung, als auch
die Entwicklung der Lieferantenbeziehung und des Lieferantenportfolios und besteht im
Wesentlichen aus den drei Elementen:
• Management der Lieferantenbasis ( mit Lieferantenanalyse und –bewertung )
• Lieferantenentwicklung ( mit Lieferantenförderung und -aufbau )
• Lieferantenintegration ( in der Produktentwicklungs- oder Produktionsphase ).
2. Weshalb ist die Reduzierung der Lieferantenzahl künftig eine bedeutende
Massnahme vieler Unternehmen?
Der Trend zu verstärktem Modul- und Systemeinkauf führt dazu, dass Unternehmen
zunehmend mit immer weniger Lieferanten, aber in dafür umso intensiveren
Beziehungen zusammenarbeiten, als dies früher der Fall war. Ziel dieser Konzentration
ist es
• Die Entwicklungs- und Logistikkompetenz der Lieferanten stärker zu nutzen ( Lager
und Logistikkonzepte senken Umlaufvermögen und Durchlaufzeiten )
• Das Beschaffungsvolumen auf einen Partner zu konzentrieren ( Preisvorteile durch
Pooling )
• Chancen wahrzunehmen, konzeptionelle und langfristige Lieferantenbeziehungen
aufzubauen.
3. Was versteht man unter Lieferantenanalyse, was unter Lieferantenbewertung?
Die Lieferantenanalyse
Die Beurteilung eines potenziellen neuen A-, oder B-Lieferanten kann nicht mehr
subjektiv gefällt werden. Zu risikoreich wäre z. B. ein „Bauchentscheid“ bei der Auswahl
eines künftigen A-Lieferanten mit Produktentwicklungs- oder Logistikpotenzial. So
werden bei der Beurteilung des möglichen Lieferanten neben seiner Marktstellung alle
Unternehmensbereiche wie Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Qualitätssicherung
und Vertrieb systemisch, systematisch und verhältnismässig beurteilt ( siehe
Darstellung: „Kriterien zur Lieferantenanalyse“ ).
Die Lieferantenbewertung
Die Lieferantenbewertung misst nach einer bestimmten Periode ( z. B. Geschäftsjahr )
die Lieferantenleistung u. a. in Bezug auf Qualität, Liefertermin- und Liefermengentreue.
Künftig wird jedoch vermehrt auch die Innovations- und Integrationsfähigkeit, Flexibilität
( Menge, Termin ), sowie Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit in eine Bewertung
mit einbezogen.
4. Welches Verfahren wendet man bei einer differenzierten Lieferantenbewertung an?
Lieferantenbewertung mit Nutzwertanalyse
Angesichts der Problematik, die Bewertungskriterien verhältnismässig zu differenzieren,
liegt es nahe, die einzelnen Kriterien entsprechend der ihr zugesprochenen Bedeutung
zu gewichten. Diese Gewichtung erfolgt individuell aufgrund der
unternehmensspezifischen und beschaffungsstrategischen Bedeutung der einzelnen
Kriterien.
Das Punktebewertungsverfahren mit sechs Bewertungskriterien aus dem Folienteil zeigt
unterschiedliche Bewertungsfaktoren. So wird z. B. die erreichte Punktzahl zum Thema
„Qualität“ mit dem Faktor 6 multipliziert, hingegen wird das Kriterium „Kommunikation“ in
diesem Beispiel lediglich mit Faktor 2 gewichtet.
Die Bedeutung der Lieferantenbewertung liegt primär darin, die gewonnen Erkenntnisse,
insbesondere die der A-Lieferanten und Lieferanten mit Entwicklungspotenzial, mit den
betroffenen Lieferanten zu besprechen und dort, wo nötig, entsprechende, messbare
Verbesserungsmassnahmen zu vereinbaren.
Die Lieferantenbewertung gilt als wesentliches und immer wichtiger werdendes
Instrument im Rahmen eines aktiven und wirkungsvollen Lieferantenmanagements!!!
5. Welche Vorteile versprechen sich Unternehmen von einer Lieferantenintegration in
den den Entwicklungs-, welche von einer Integration in den Produktionsprozess?
Mit einer frühzeitigen Einbindung in die Entwicklungsphase sollen sowohl die
Entwicklungszeit ( und damit das Time to Market ) verkürzt werden, als auch Zielkosten
und marktpreisgerechte Produkte entwickelt werden.
Wichtig für eine erfolgreiche Integration der Lieferanten ist jedoch zuvor eine
erfolgreiche Integration und Akzeptanz der Beschaffungsabteilung im Unternehmen
bzw. Produktentwicklungsprozess, denn sie übernimmt in vielen Bereichen dieses
Prozesses die Spielmacherrolle nach innen und zum Lieferanten.
6. Was versteht man unter Simultanous Engineering, was unter Wertanalyse wo sind
die Unterschiede?
Simultanous Engineering mit dem Ziel, produktverbessernde Betrachtungen und
Erfahrungen der Lieferanten bereits zu Beginn des Entwicklungsprozesses in die
Produktentwicklung mit einzubringen, hat sich vor allem im System- und
Modularsourcing bewährt. ( Time to Market verkürzen )
Besonders in denjenigen Produktbereichen, wo der Zeitvorsprung für das time-to-market
wettbewerbsentscheidend ist und die Entwicklungskosten einen hohen Anteil an den
künftigen Herstellkosten besitzen, sind Entwicklungskooperationen besonders häufig
anzutreffen.
Beim Systems-Sourcing ist die Entwicklungskompetenz bei den Abnehmern aus
Gründen der Komplexitätsreduzierung in vielen Fällen gar nicht mehr vorhanden bzw.
nicht mehr erwünscht. Somit sind Kooperationen mit ausgesuchten Zulieferpartner im
Entwicklungsbereich für die Wettbewerbsfähigkeit der Abnehmer strategisch wichtig
geworden.
Wertanalyseprojekte mit Lieferanten
Wertanalyse mit Lieferanten hat zum Ziel, im Rahmen regelmässig durch den Einkauf
durchgeführter Wertanalyse-Workshops bei bereits bestehenden Serienteilen,
Verbesserungen zu ermitteln und umzusetzen. Dabei werden die Funktionen eines
Produkts oder Prozesse systematisch ( nach EN1325-1 ) durch ein Team untersucht,
um das Verhältnis zwischen Kosten und Wert/Nutzen zu verbessern.
( Bestehendes Produkt verbesseren )
7. Wo liegen die Verbesserungs- und Kostensenkungsmöglichkeiten in den beiden
oben genannten Verfahren?
Inhalte dieser Workshops können z. B. sein: ( Merke; Kosten, Zeit, Qualität )
• Die Materialkosten um Grössenordnungen ( grösser 40% ) zu reduzieren.
• Die Konstruktion so zu verbessern, um in der Produktion erhebliche Zeit- und
Kostengewinne zu realisieren.
• Das Material eines Produktes durch ein anderes, günstigeres bzw. besser
beschaffbares oder in der Produktion besser verarbeitbares Material zu ersetzen.
• Aus verschiedenen Bauteilen ein weniger komplexes Modul zu entwickeln und
wesentliche Einsparungen im Bereich Material- und Fertigungskosten zu erreichen.
• Geschäftsprozesse zwischen den Partnern wesentlich zu verbessern.
8. Erklären Sie den Preismechanismus im Rahme von Angebot und Nachfrage.
Die Marktmechanismen sind in der reinen Marktwirtschaft durch das Zusammenspiel
von Angebot und Nachfrage gekennzeichnet. Das Verhältnis von Angebot und
Nachfrage bestimmt somit den Preis eines Beschaffungsgutes.
• Steigt das Angebot im Verhältnis zur Nachfrage - sinkt der Preis
• Sinkt das Angebot im Verhältnis zur Nachfrage - steigt der Preis
Andererseits beeinflusst aber der Preis auch das Angebot bzw. Angebotsmenge:
• Ein sinkender Preis erhöht die Nachfrage und senkt die Zahl der Anbieter
• Ein steigender Preis erhöht das Angebot und senkt die Zahl der Nachfrager
• Bei einem Überangebot sinkt der Preis - Käufermarkt
• Bei einem Mangel steigt der Preis - Verkäufermarkt
9. Welche Arten von Preisanalysen bzw. Preisfindungsmodellen kennen Sie und wie
werden Sie angewandt?
Preisanalyse mit Preisstaffel: ( Merke; Es werden mehrere Stückzahlen angefragt,
Preise, jedoch die Rechnungsbasis ist die grösste, also billigste Stückzahl, Zb.
beim Büromaterialkauf )
Bei den so genannten Preissprungartikeln, deren Preis abhängig von der Bestellmenge
ist, geht es darum, die einzelnen Kostenkomponenten aufzuzeigen. Diese werden als
Anlaufkosten ( Einrichtkosten/Logistikkosten ) und als Folgekosten bezeichnet. Die
Analyse dieser beiden Kostenbereiche erlaubt es, Staffelpreise besser zu beurteilen.
Ziel der Preissprung-Analyse ist,
die Kostenstruktur des betreffenden Lieferanten besser beurteilen zu können. Im
Quervergleich mit anderen Lieferanten können sich im Rahmen der Anfrage derselben
Artikel interessante Informationen, wie etwa der Kostensatz für das
Einrichten/Vorbereiten des Arbeitsgangs ergeben.
Preisanalyse mit Nutzwertanalyse ( Bei Fahrzeugkauf, Maschinenkauf )
Diese Methode ermittelt das beste Preis-/Leistungsverhältnis eines angefragten
Beschaffungsgutes. Dabei stehen nicht die Kosten, sondern die Leistung bzw. der
Nutzen im Vordergrund. In der Praxis findet diese Methode bei Investitionen, z. B. bei
Betriebsmitteln, Lagereinrichtungen oder bei der LKW-Beschaffung Anwendung.
Preisanalyse mit Erfahrungskurveneffekt ( repetierende Werkverträge )
Dieser Art der Preisanalyse basiert auf dem Lernprozess, den eine Fertigung an neuen
Teilen vollziehen kann. Je grösser der lernfähige Lohnanteil ist, umso mehr Spielraum
befindet sich in der Lernwirkung, somit auch in den Kosten bzw. Preis. Dadurch ist es
möglich, eine sich wiederholende Tätigkeit schneller zu erlernen. Diese Beschleunigung
nennt man Lernfaktor oder Erfahrungskurven-Effekt. ( Auch IKEA Effekt genannt! )
Partieller Preisvergleich ( Lohnfertiger )
Beim partiellen Preisvergleich werden bei der Angebotsbearbeitung einzelne
Teilleistungen miteinander verglichen. Um einen solchen Preisvergleich durchführen zu
können, holt sich der Einkäufer zusätzlich zum Gesamtpreis eine detaillierte,
vergleichbare Struktur einzelner Kalkulationsschritte.
10. Nennen Sie zu jedem Modell einen Anwendungsbereich in der Praxis.
Preisanalyse mit Preisstaffel: ( Merke; Es werden mehrere Stückzahlen angefragt,
Preise, jedoch die Rechnungsbasis ist die grösste, also billigste Stückzahl ) Zb. beim
Büromaterialkauf.
Preisanalyse mit Nutzwertanalyse: Zb. Bei Fahrzeugkauf, Maschinenkauf.
Preisanalyse mit Erfahrungskurveneffekt ( repetierende Werkverträge ): Zb. Beim
Zusammenbau von IKEA Möbeln.
Partieller Preisvergleich: ZB. Lohnfertiger
11. Was bedeutet Beschaffungscontrolling, welchen Zweck verfolgt es? (Script Seite 53)
Bis vor wenigen Jahren war Controlling in der Beschaffung in vielen Unternehmen oft
nicht mehr als reines Berichtswesen. Es wurden Einzelkennzahlen isoliert voneinander
betrachtet und dem internen Rechnungswesen für den Geschäftsjahresabschluss zur
Verfügung gestellt.
Heute bemühen sich dagegen die Unternehmen um die Entwicklung eines in sich
geschlossenen Controllingsystems. Vor allem börsenkotierte Unternehmen sind zu
einem transparenten Berichtswesen verpflichtet. Dies führt zwangsläufig dazu, dass nun
auch im Bereich des Beschaffungsmanagements ein entsprechend differenziertes
Controlling immer mehr aufgebaut werden muss, das sich z. B. auf der rechten Seite auf
mögliche Controlling-Bereiche bezieht und auf der linken Seite der nachfolgenden
Abbildung die entsprechenden Gründe eines Controllings beschreibt.
12. Wie lauten einige wesentliche Beschaffungskennzahlen?
Kennzahl: Einkaufsvolumen pro Jahr absolut und in % zu den HK
( im Vergleich zu den Herstellkosten/HK )
Kennzahl: Rahmenvertragsquote ( RV-Quote )
Kennzahl: Anzahl Lieferanten für 80% des EK-Volumens
Kennzahl: Liefertermintreue
Kennzahl: Lieferqualitätstreue