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Fallstudie 7 Preispolitik Neff – Business Management Power - Pricing Wie man Preise strategisch festlegt, taktisch differenziert und operativ durchsetzt / von Karl-Heinz Sebastian, Andrea Maessen Bei dem Bemühen von Unternehmen, ihre Ertragslage zu verbessern, steht meistens das Kostensparen im Vordergrund. Der Preis, als ein entscheidender wertsteigernder Hebel, wird nur wenig und wenn nur sehr defensiv eingesetzt. Vielfach wird das Heil in Preissenkungen gesucht, dabei verkannt, dass die Mengensteigerung in vielen Fällen nicht ausreicht, um ein dann profitableres Niveau zu erreichen... das Preispotential wird unterschätzt und die Bedrohung durch den Wettbewerb überschätzt. Der vorliegende Beitrag gibt einen umfassenden Überblick über das professionelle "Pricing"… Ertrag - Kosten ⇒ Gewinn Stückdeckungsbeitrag = Preis – Stückkosten Die wahren Preisprobleme Inflationäre Nachlässe, sinkende Preise, steigende Kosten und rückläufige Nachfrage [verkleinern die Margen] … Eines der wahren Preisprobleme ist …die Unkenntnis über die Spielregeln und den Stellenwert des Preises. Bei Preisdifferenzen zwischen Kunden, die ungerechtfertigt sind, tickt eine Zeitbombe. Ein anderes Preisproblem besteht in der Vielzahl von individuellen Sondervereinbarungen: Das Pricing ist nicht mehr nachvollziehbar, berechenbar und kontrollierbar. Eine andere Achillesferse der betrieblichen Preispolitik besteht im Mangel an Informationen über die De-facto-Preisrealisierungen im Markt. Das bedeutet vielfach, Gefahren werden zu spät erkannt … Ebenso gefährlich sind die Grabenkämpfe zwischen Marketing und Vertrieb über Preishoheiten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten… 1. ungerechtfertigte Preisdifferenzen zwischen Kunden 2. viele individuelle Sondervereinbarungen 3. keine Rück-Information über die tatsächlich erzielten Preise 4. Kompetenzstreitigkeiten zwizwischen Marketing und Vertrieb und Kalkulation über die Preisgestaltung In unserer Pricing-Beratung beobachten wir zwei Entwicklungen, die Widerstände im Pricing begründen: Zwei Widerstände gegen optimales Pricing: I. Große Kunden, über Einkaufsmacht verfügen… [Exakte und umfassende] Preisvergleiche [führen zu] Preisharmonisierung auf niedrigstem Niveau… Die Preisrückgänge werden dabei in der Regel nicht durch Mengensteigerungen kompensiert und führen zu direkten Margenverlusten. a) Einkaufsmacht der Kunden Immer häufiger führen die Kunden beim Einkauf von Schlüsselprodukten und bei Großprojekten Ausschreibungen und Auktionen durch. Die Asymmetrie der Preisinformation (Kunde weiß "alles", Verkäufer "nicht viel") und die hohen Einkaufsvolumina führen zu einer Preisdynamik nach unten. Das Diktat zur Produktivitätssteigerung und der Zwang zur "gläsernen Kalkulation" nahmen in der Automobilindustrie ihren Ausgangspunkt. Heute sind diese Praktiken nahezu in allen Branchen verbreitet… [BASF-Auktionen für Rohstoffe] b) unternehmensintern: (1) Kapazität auslasten (2) Fixe Kosten durch große Mengen relativ verringern (3) Umsätze steigern (Provisionen) Aktuelle Entwicklungen 1. asymmetrische Information über Preise 2. gläserne Kalkulation in der Supply Chain: Kunde kennt die Daten der Zulieferer 3. Einkauf per Auktion im Internet Fallstudie 7 Preispolitik II. Der unternehmensinterne Widerstand Die zweite Widerstandslinie im Pricing existiert unternehmensintern. In den Unternehmen ist der Preis zu einem Reizthema geworden. Er ist Streitobjekt in dem Bestreben, die Kosten zu decken, die Kapazitäten auszulasten und die Gewinne zu maximieren. In diesen Funktionen ist der Preis in einer permanenten Zerreißprobe [zwischen] den Personen, die über Höhe, Veränderung und Kontrolle von Preisen zu entscheiden haben. Dabei wird der Preis nur selten als Problem gesehen. "Wir haben kein Preisproblem, der Markt bestimmt den Preis."… Regelmäßig hören wir, dass das Pricing von langjährig erfahrenen und erfolgreichen Personen gemacht werde, die genau wüssten, was zu tun ist. Als letztes Hintertürchen für ein drohendes PricingAudit wird der Wettbewerb herangezogen. Man müsse den Wettbewerbsaktionen folgen, sonst sei man aus dem Spiel… Folgerung: Eine konsistente, berechenbare und stringente Preisführung ist dringender denn je vonnöten. Dazu bedarf es klarer Spielregeln, die den Preis als Wettbewerbsinstrument eindeutig positionieren ("Preispositionierung") und ihn systematisch und trennscharf differenzieren ("Preisdifferenzierung"). Eine starke Preisführung muss dann die Preisdurchsetzung sicherstellen. Pricing findet deshalb auf drei Ebenen statt: 1. Die Preispositionierung Bei der Preispositionierung geht es um die strategische Fragestellung, welche Leistung zu welchem Preis anzubieten ist. Grundlage dafür ist, welcher Wert dem Kunden zu liefern ist ("Value Delivery") und wie dieser Wert durch den Preis abzuschöpfen ist ("Value Extraction"). Es ist nicht immer der niedrigste Preis ist, den Ausschlag gibt… Vor dem Hintergrund einer Wertorientierung gibt es 3 Fälle, die sich in Bezug auf den Stellenwert des Preises und die Ausprägung des Pricing stark unterscheiden. Beim 1. ist der Preis, beim 2. das Produkt und beim 3. die Lösung der Wert. Fall 1: Der Preis als Wert. Der niedrigste Preis entscheidet dann über den Wert, wenn eine beliebige Austauschbarkeit der Produkte gegeben ist und die Barrieren für einen Lieferantenwechsel nur gering sind. Das gilt bei homogenen Massenprodukten, sogenannten Commodities, die, egal von welchem Anbieter sie gekauft werden, die gleichen Eigenschaften aufweisen. Sich in einer solchen Situation nicht an dem niedrigsten Preis zu orientieren wäre aus Kundensicht sträflich…In diesen Fällen ist jede Suche nach Differenzierung durch weitere Produktverbesserungen oder ergänzende Serviceangebote sinnlos. Die Wettbewerbsfähigkeit der Preise hat höchste Priorität. Dies sichert die Position im Markt und damit die Mengen. Profitabilität wird dann über niedrigste Kosten erzielt. Neff – Business Management Widerstände im Unternehmen 1. Verkäufer wollen Umsatz machen ohne Rücksicht auf Gewinn 2. Verkäufer verhandeln zu unsystematisch mit den Kunden 3. Die Produktionsabteilung will Kapazität ausnutzen und fixe Kosten abdecken d.h. viel produzieren 4. Manager glauben, dass die Preise marktgegeben sind und deshalb kaum beeinflussbar 5. Die Marketingabteilung fürchtet die Rabatte und Niedrigpreisaktionen der Konkurrenz; sie möchte den Marktanteil halten oder vergrößern 3 Ebenen des Pricing Preisgestaltungsebenen 1. Preispositionierung grundsätzlich hohe, mittlere, untere Preislage 2. Preisdifferenzierung unterschiedliche Preise für verschiedene Kunden (Marktsegmente) 3. Preisdurchsetzung Verhandlungstaktik Fallstudie 7 Preispolitik Fall 2: Das Produkt als Wert. In diesem Fall kommen Mehrwertangebote zum Einsatz. Eine Wettbewerbsdifferenzierung erfolgt über bessere Produkte. Diese besseren Produkte verkaufen sich jedoch weder von alleine, noch resultieren sie zwangsläufig in höheren Preisen. Entscheidend ist, inwieweit sich diese Produktvorteile auch in Kundenvorteilen (Nutzen) niederschlagen. Bei Schrauben hat zum Beispiel eine vergoldete Oberfläche keinen zusätzlichen Kundenvorteil, wohl aber eine farbliche Kennzeichnung, die es dem Kunden erlaubt, Werkzeuge und Schrauben schnell und problemlos zur Anwendung zu bringen… Mit einer lückenlosen Argumentation muss man die Vorteile des besseren Produktes nachweisen. Erst dann sind eine Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft und ein Preispremium realisierbar. Neff – Business Management 3 Fälle der Wertorientierung (1) Preis als Wert bei aus tauschbaren Produkten (homogene Massenprodukte) (2) Produkt als Wert wir bieten "bessere" Produkte an mit entsprechend kommunizierten Zusatznutzen für die Kunden (3) Lösung als Wert im Rahmen einer Supply Chain, optimierte Zusammenarbeit mit dem Kunden Key-Account = Schlüsselkunden Fall 3: Die Lösung als Wert. Die Entwicklung einer Lösung erfolgt basierend auf den Geschäftsprozessen und Kompetenzen des Kunden und weist in der Regel einen hohen Grad der Integration in die Prozesse des Kunden auf. Beispiele dafür finden sich in der Automobilindustrie, die ganze Lackierlinien komplett durch die Lackhersteller betreiben lässt, oder im Bau, wo ein Bautechnikunternehmen mit mehr als 50 000 Artikeln das komplette C-Teile-Management für seine großen Kunden übernimmt. Diese Beispiele richten sich auf die Prozessoptimierung als Lösungsinhalt. Das Angebot von Lösungen scheint sämtliche Probleme im Pricing auf einen Schlag zu beseitigen: …direkte Preisvergleiche nicht mehr möglich, … Die Drohungen mit Ausschreibungen oder Auktionen sind vermeintlich gebannt. Die Kunden scheinen aufgrund des hohen Grades der Integration gebunden zu sein… Diesen … Überlegungen stehen beträchtliche Risiken gegenüber … einfache Produktbündelung genügen dem Anspruch als Kundenlösung nicht… Oft versuchen die Kunden die Komplexität des Pricing durch eine eindimensionale Cost-per-UnitBetrachtung zu reduzieren, um dann doch direkte Preisvergleiche durchführen zu können. Daraus folgt: nur mit einer limitierten Auswahl von Schlüsselkunden ist ein solcher Ansatz sinnvoll und praktikabel. Eine gleichzeitige Verfolgung der drei Fälle ist in einer Organisation nicht oder nur eingeschränkt möglich. Ein beliebiger Wechsel ist ausgeschlossen. Im Rahmen einer Werttreiberanalyse ist zu klären, welcher Fall bei welchen Produkten greift. Fallstudie 7 Preispolitik Neff – Business Management 2. Die Preisdifferenzierung Die Preise sind in Abhängigkeit der Produkte und Kunden zu differenzieren. Die Preisdifferenzierung trägt dem Umstand Rechnung, dass verschiedene Kunden je nach Region und Zeitpunkt des Kaufs und in Abhängigkeit des Produktwertes eine unterschiedliche Zahlungsbereitschaft für eine Leistung haben. Fall 1: Der Preis als Wert. Die Preisdifferenzierung basiert auf Kundenmerkmalen, denn obwohl das Produkt homogen und austauschbar ist, sind es die Kunden in aller Regel nicht. So unterscheiden sich Industriekunden zum Beispiel hinsichtlich ihrer Größe, ihres Potentials, ihrer Marktbedeutung sowie ihres Standortes. In der Folge ist eine Differenzierung dieser Kunden im Preis naheliegend. Als Instrumente einer kundenspezifischen Preisdifferenzierung kommen unter anderem Staffelpreise, Mengenrabatte und Bonifikationen zum Einsatz. Die damit verbundenen Preisnachlässe sind an ein Mehr an Kundenleistung (zum Beispiel Verbrauch, Menge, Loyalität, Kauf von Produktbündeln/-systemen oder Kaufbetrag) gekoppelt, das heißt, ein Preisvorteil wird nur gegen Gegenleistung gewährt. Fall 2: Das Produkt als Wert Eine produktorientierte Preisdifferenzierung je nach unterschiedlicher Bedeutung der Produkte eröffnet Preisspielräume. Bei Schlüsselprodukten steht der Preis im Mittelpunkt des Interesses. Preise sind dem Kunden bekannt. Bei Verbund- und Randprodukten herrscht hingegen völlige Preisunkenntnis. Dort …existiert ein Potential zur Preiserhöhung. Fall 3: Die Lösung als Wert: Dies erlaubt im Wege der Preisindividualisierung eine maximal mögliche Preisdifferenzierung… Mit Hilfe einer Preisdifferenzierungsstrategie lässt sich im Vergleich zu einer Einheitspreisstrategie der Erlös eines Unternehmens nachhaltig steigern. Den Vorteilen einer Preisdifferenzierung stehen jedoch auch Nachteile gegenüber. So sind die höhere Komplexität, Kannibalisierungseffekte und Irritationen im Kaufverhalten bei nicht nachvollziehbaren … Preisunterschieden in ihren Auswirkungen auf Erlöse und Kosten gegenzurechnen. Bei der Ausgestaltung der Preisdifferenzierung ist daher genauestens darauf zu achten, dass die Märkte und die Kunden, zwischen denen differenziert werden soll, voneinander abgeschottet sind und dass die Komplexität der Preisvielfalt kontrollierbar bleibt. Andernfalls ist die Preisdurchsetzung gefährdet. Merkmale der Preisdifferenzierung 1. Abtasten der Zahlungsbereitschaft der Kunden 2. Preisnachlass wird nur gegen Gegenleistung gewährt 3. Systematische Preisdifferenzierung bei Rand- , Ergänzungs- und Verbundprodukten 4. Individuell ausgehandelte Preise bei Supply- Chain Lösungen. Preisgestaltung sehr wichtig nehmen! Fallstudie 7 Preispolitik Neff – Business Management 3. Die Preisdurchsetzung Die Preispositionierung und -differenzierung sowie deren Umsetzung werden in Unternehmen nur in seltenen Fällen von ein und derselben Person oder Funktion wahrgenommen. In der Regel herrscht eine klare Kompetenzteilung vor, und zwar zwischen den Beteiligten in Marketing und Verkauf und gegebenen- Merkmale der Preisdurchsetzung falls der Bereichs- oder Geschäftsführung. Im Marketing liegt in 1. klare Kompetenzverteilung der Regel die Aufgabe der Preispositionierung und - differenzieim Unternehmen notwendig rung. Vom Verkauf wird intime Kundenkenntnis und gesichertes a) beim "Verkauf" genaue Kenntnisse über Kunden Wissen über das Wettbewerbsumfeld verlangt. Der Verkauf von und Wettbewerbsumfeld Lösungen ist aufgrund der strategischen Bedeutung und der Topb) der Verkauf von LösunEntscheider auf Kundenseite eine Aufgabe der Bereichs- und gen ist von strategischer Geschäftsleitung. Bedeutung. Die VerhandFall 1: Der Preis als Wert: Im Verkauf ist eine Mentalität vonnöten, die sich auf den Kern jeder ökonomischen Transaktion konzentriert und den preislichen Vorteil des Geschäftes im Visier hat. Zuvor definierte Minimumpreise sind strikt einzuhalten. Fall 2: Das Produkt als Wert: Die Preisdurchsetzung erfolg nach zuvor definierten Regeln. Diese Regeln bestimmen die Bandbreite der Zielpreise sowie die Bedingungen der Nachlassvergabe. Die Mitarbeiter im Verkauf haben dann die Aufgabe, Preise im Kundengespräch innerhalb des definierten Spielraums festzulegen. Anreizsysteme und Preisverteidigungsprovisionen sollen die besten Preisperformer belohnen. Fall 3: Die Lösung als Wert: Das Ergebnis der Preisdurchsetzung wird durch Macht- und Verhaltensfaktoren bestimmt: Der Kundenvorteil, die Alleinstellung und die Flexibilität der Ressourcen stärken die Verhandlungsposition des Anbieters. Der Kunde setzt dem die Größe seines Einkaufsvolumens und seine Preistransparenz gegenüber. Im Verhalten des Anbieters spielen Erfahrung, Fertigkeiten und konsequentes Tun eine zentrale Rolle. Die Qualität der Preisdurchsetzung wird durch eine faire Aufteilung der Vorteile erreicht, um eine Win-win-Situation für beide zu gewährleisten. Power-Pricing in fünf Schritten 1. die Preispositionierung, das heißt die glasklare Definition des Spielfeldes (der "Preis", das "Produkt" oder die "Lösung"); 2. die Bestimmung der Preisparameter im Rahmen des definierten Spielfeldes; 3. die Festlegung des Grads der Preisdifferenzierung; 4. die Preisdurchsetzung mit Verfahren und Richtlinien für die Kalkulation und Realisierung; 5. die lückenlose Kontrolle des Pricings und dessen Folgen… Die Autoren sind Dr. Karl-Heinz Sebastian, Senior-Partner, und Dr. Andrea Maessen, Partner der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants in Bonn. lungstaktik ist von großer Bedeutung. 2. Regeln über Preisuntergrenzen und Preisnachlässe genau definieren Definierter Spielraum. 3. Provisionen und Boni für erfolgreiche Preisverteidigung. Fallstudie 7 Preispolitik Neff – Business Management Zitate aus verschiedenen Studien in den Jahren 2004 und 2005 (1) Heute basieren 95 % aller Verkäuferprovisionen auf dem von ihnen erzielten Umsatz. Hier wird kräftig Gewinn verschenkt. (2) Die größten Chancen zur Ertragssteigerung liegen auf der Erlösseite. Die Kostensenkungspotentiale sind heute weitgehend ausgeschöpft… Es gibt zwei Gewinntreiber: Preis und Absatzmenge. Wachstumspotentiale für die Menge sind im Ausland. Große Ertragschancen liegen in der Preispolitik. "Value Delivery" : Was geben wir dem Kunden in Form von Produkt, Service, Marke? "Value Extraction": Wie holen wir den angemessenen Gegenwert zurück? a) Erfolgreiche Automobilzulieferer kamen mit 1,4 % Preissenkung aus den "Preiskämpfen" der letzten Jahre, die nicht erfolgreichen mit 3,8%. Das sind 2,4% mehr reine Umsatzrendite! b) Zentrale Pricing-Koordinations- und Genehmigungsstellen können Nachlässe und Inkonsistenzen kontrollieren. c) Systematische Preiserhöhungsprozesse bringen einen erheblichen Mehrgewinn. (3) Der Preis ist wohl der am meisten unterschätzte Wertheben in der unternehmerischen Praxis. Denn viel zu häufig kennt er – auch wegen der starken Konkurrenz – nur den Weg nach unten. Die Preissetzung ist hingegen eine der wichtigsten Führungsaufgaben des Managements… Pricing-Profis gestalten ihr Preis- und Konditionensystem leistungsorientiert: Kunden, die große Gegenleistungen in Form von Volumen bringen, bekommen die höchsten Rabatte und Boni. Dagegen erhalten Kunden, die hohe Bearbeitungskosten verursachen und nicht viel leisten, schlechtere Konditionen… In der Praxis ist es oft umgekehrt: kleine B2BKunden, die hartnäckig genug sind, erhalten Konditionen wie Großkunden. Pricing-Profis quantifizieren den monetären Nutzen, den ihre Produkte und Services generieren. Dadurch schaffen sie ein Gegengewicht in der Preisverhandlung. Nutzenrechnungen beziehen alle Produkt- und Serviceleistungen für den Kunden über die gesamte Wertschöpfungskette… es gibt Premiumprodukte, die eine viel längere Lebensdauer und weniger Wartungsaufwand haben als billige Produkte… Pricing-Profis belohnen Vertriebsmitarbeiter für die Durchsetzung von Preisen und sie installieren Preishüter in ihrer Organisationsstruktur, den Chief Price Officer (CPO). Anreizsysteme für die Verkäufer sollten sich nicht auf dem Umsatz beziehen, sondern (auch) auf die Verteidigung der Preise. Value Extraktion, der Gegenwert des "Premium"Produkts verlangen a) die Qualität des Produkts so kommunizieren, dass der Kunde zur Zahlung des höheren Preises bereit ist b) zentrale Pricing-Kontrollen c) hartnäckig Preiserhöhungsprozesse verfolgen Erfolgreiches Preis-Management 1. leistungsorientierte Preisdifferenzierung nach Kunden 2. Konzentration auf die "guten" Kunden, Key-Accounts 3. Der Zusatznutzen, den der Kunden von unserem Produkt hat, muss in den Preisverhandlung die Hauptrolle spielen. 4. Verkäufer für die Durchsetzung von höheren Preisen belohnen 5. Chief Price Officer (CPO) in die Organisationsstruktur einbauen
