Methodik zur Plausibilisierung von Gesch ftsmodellen - Org

Nils Förster & Alexander Gruß
Methodik zur Plausibilisierung von Geschäftsmodellen.
Der Businessplan und Paradoxien seiner Verwendung
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................. II
1 Einleitung ...................................................................................................................... 1
1.1 Herausforderung ..................................................................................................2
1.2 Zielsetzung ..........................................................................................................3
1.3 Vorgehensweise...................................................................................................5
2 Der Businessplan als Grundgerüst zur Plausibilisierung von Geschäftsmodellen .......6
2.1 Der Businessplanbegriff in der Literatur ............................................................. 9
2.1.1 Businessplanverständnisse ......................................................................9
2.1.2 Grobstruktur von Businessplänen ......................................................... 12
2.2 Nutzen des Businessplans .................................................................................12
2.3 Die Bestandteile des Businessplans ..................................................................14
2.3.1 Executive Summary ..............................................................................15
2.3.2 Produkt oder Dienstleistung ..................................................................16
2.3.3 Unternehmerteam ..................................................................................18
2.3.4 Markt und Wettbewerb .........................................................................21
2.3.5 Marketing und Vertrieb .........................................................................23
2.3.6 Geschäftssystem und Organisation ....................................................... 25
2.3.7 Realisierungsfahrplan............................................................................27
2.3.8 Chancen und Risiken ............................................................................28
2.3.9 Finanzplanung und Finanzierung .......................................................... 29
2.4 Ablauf von Businessplanwettbewerben ............................................................ 30
2.5 Zuordnung zur Definition von Geschäftsmodellen nach Stähler ...................... 32
2.6 Zwischenbilanz: Fußball, Einstein und eine unsichere Zukunft ....................... 33
3 Einführung in die Zukunftsforschung .........................................................................36
3.1 Einordnung der Zukunftsforschung als Wissenschaft .......................................37
3.2 Planung und Prognose ....................................................................................... 44
3.2.1 Der Prognosebegriff ..............................................................................45
3.2.2 Praktische Relevanz der Prognose ........................................................ 45
3.3 Praktische Relevanz und Planungsprozess ........................................................... 48
3.3.1 Strategische Ausgangslage .......................................................................49
3.3.2 Generierung strategischer Optionen ......................................................... 50
3.3.3 Bewertung der Optionen ..........................................................................50
3.3.4 Strategieentwicklung und -formulierung..................................................51
3.3.5 Strategieumsetzung ..................................................................................51
3.3.6 Strategiekontrolle ..................................................................................... 52
3.4 Der Planungsprozess im Kontext des Businessplans ............................................52
III
4 Paradoxie im Businessplanprozess .............................................................................56
4.1 Systeme und Komplexität .................................................................................57
4.1.1 Systeme .................................................................................................57
4.1.2 Kategorisierung von Systemen ............................................................. 59
4.1.3 Komplexität ........................................................................................... 60
4.2 Ein linear-kausaler Versuch ..............................................................................62
4.2.1 Teilversuch Prognose ............................................................................63
4.2.1.1 Zuverlässigkeitstheorie ........................................................... 64
4.2.1.2 Die Reliabilität des Geschäftsmodells Paraglide24 ................65
4.2.2 Teilversuch Planung ..............................................................................70
4.2.3 Zwang zur Reduktion ............................................................................72
4.3 Versuchsergebnis und Plausibilitätsparadoxon .................................................73
4.4 Zwischenbilanz: Verantwortung übernehmen...................................................77
5 Irritationen und Analogien .......................................................................................... 79
5.1 Toni Benders Alpenüberquerung ......................................................................79
5.2 Komplexitätsmanager mit Stoff und Leinen ..................................................... 82
5.2.1 Keine universelle Antwort ....................................................................83
5.2.2 Problemlösung ohne Lösung .................................................................85
5.3 Expertenstimmen ............................................................................................... 87
5.4 Gleitschirmfliegend Businesspläne schreiben? .................................................92
Literaturverzeichnis .........................................................................................................96
1
1 Einleitung
Der Informatikstudent Christian Hogl hatte Mitte der 90er Jahre die Idee, mit Hilfe
moderner Informations- und Kommunikationstechnologie ein Fahrradverleihsystem zu
entwickeln, das jedem Bürger einer Stadt Tag und Nacht zur Verfügung stehen sollte.
Fahrräder sollten an vielen Orten der Stadt zugänglich und in wenigen Sekunden
fahrbereit sein. Im Jahre 2000 ging die Idee schließlich mit dem Namen ‚Call a Bike’ an
den Start. Das Unternehmen wurde mit einem rasanten Zuwachs an Kunden belohnt,
und schon nach einem halben Jahr konnte die neu gegründete Firma 27.000 Neukunden
verbuchen.1
Dennoch musste der Gründer schon nach einem halben Jahr Konkurs anmelden. Das
Startkapital von vier Millionen Euro war aufgebraucht. Sowohl die Kosten der Räder
selbst als auch Aufwendungen für Servicerufnummern und Call-Center waren zu hoch.
Die Einnahmen über den Verleih der Räder waren andererseits zu gering und ein
unzureichender Rückfluss an Geldern versagte weitere Investitionen.2 Weiterhin
summierten sich auch in einer relativ sicheren Stadt wie München die Schadenssummen
durch Vandalismus an den Fahrrädern. Besonders ausschlaggebend und nicht kalkuliert
war das schlechte Wetter in der Startphase. Viele Regentage reduzierten in der
Hauptverdienstperiode des Sommers die Einnahmen erheblich. All diese Faktoren,
verbunden mit einem zu optimistisch geschätzten Gründungszeitraum und dem damit
verbundenen Kapitalmehraufwand brachten die Idee zum Scheitern, obwohl der
Businessplan vielversprechend aussah. Immerhin hatten die Gründer ihr Startkapital
von Eigenkapitalgebern und Venture Capitalists (VC) auf Basis eines Businessplans
erhalten.
Nach der Insolvenz von ‚Call a Bike’ entschied sich die Deutsche Bahn AG zum Kauf
des Unternehmens. Die Idee blieb dieselbe, nur der Atem war länger. Neben München
wurde das Projekt in weiteren Städten wie Berlin, Frankfurt am Main und Köln
umgesetzt und bereits im Mai 2005 konnten über eine Million Fahrten registriert
werden. Doch auch die Deutsche Bahn hat mit Vandalismus zu kämpfen, schafft es
aber, dass sich der Geschäftsbereich fünf Jahre nach der Inbetriebnahme selbst trägt.
Die Bahn verbucht ‚Call a Bike’ als eindeutigen Erfolg, denn sie kann nun als
1
2
Vgl. Maertins (2005)
Vgl. Pfeil (2006)
2
Mobilitätsdienstleister verstärkt innerhalb von Städten präsent sein. Hinzu kommt, dass
die Bahn durch das hochpräsente und umweltfreundliche Konzept bei den Bürgern
einen Imageschub verzeichnen kann, dessen Mehrwert die Kosten weit übersteigt.3
Dieses Beispiel zeigt nur zu gut, wie nahe Erfolg und Misserfolg beieinander liegen
können. Es kommt schnell die Frage auf, wie bereits im Vorfeld die Zukunft möglichst
präzise und verlässlich geplant werden kann, um den Weg zum Erfolg
vorzuprogrammieren.
1.1 Herausforderung
Wer sich heute als Ideenträger oder zukünftiger Gründer sieht und den Weg des
Unternehmertums einschlagen will, wird schon in den ersten Etappen seines Vorhabens
mit dem Schlagwort ‚Businessplan’ konfrontiert. Spätestens bei der Anmeldung von
Finanzbedarfen müssen die Ideen an Kapitalgeber kommuniziert werden. Auch die
Teilnahme an Gründungswettbewerben, die mittlerweile in der Gründerlandschaft zur
Norm geworden ist, fordert die Anfertigung von Businessplänen.
Offensichtlich genießt der Businessplan als Schlüsselwort eine weite Verbreitung in
Literatur und elektronischen Medien und gilt in der Gründerszene als das anerkannte
Referenzmuster unter den Planungsinstrumenten für jegliche neue Geschäftsidee. Auch
wenn die Literatur zur Businessplanthematik umfangreich ist, werfen doch
unterschiedliche Tatbestände zahlreiche Fragen auf:
Welche Ansprüche stellen Gründer und Bewerter an den Businessplan, und mit welcher
Haltung wird er als Instrument eingesetzt? Kann der Plan diesen Ansprüchen gerecht
werden, und welche Rolle spielt er innerhalb des Prozesses einer Plausibilisierung von
Geschäftsmodellen? Können überhaupt alle wichtigen Faktoren im Businessplan erfasst
werden, oder muss die Geschäftsidee ex ante viel genauer untersucht werden, um auch
sicher sein zu können, alle Eventualitäten eingeplant zu haben? Schafft es also der
Businessplan die Zukunft vorherzusagen und den Weg zum Erfolg vorzugeben? Auf
welches methodische Fundament stützt er sich, wenn mit ihm prognostiziert und geplant
wird? Auch stellt sich die Frage, welche Implikationen der Businessplan auf die
3
Vgl. Pfeil (2006)
3
Beziehung zwischen seinen Anspruchsgruppen hat. Ist er dabei Instrument, dessen
Anwendung Mehrwerte für die einzelnen Parteien generieren kann?
Ex post der Gründung stellt sich die Frage, ob der Businessplan die an ihn gestellten
Ansprüche erfüllen konnte und als Bewertungsmaßstab die guten Geschäftsideen von
den weniger guten und schlechten getrennt hat. War seine Antizipation verlässlich, oder
muss der Businessplan eventuell mit einer grundlegend anderen Haltung betrachtet
werden?
Ein ausschlaggebender Impuls für die Anfertigung dieser Arbeit war die Teilnahme der
Autoren am Münchner Businessplanwettbewerb 2006 mit ihrer Geschäftsidee
‚Paraglide24’. Auch wenn diese Teilnahme erfolgreich war, hat sie doch bei den
Autoren einen Prozess angestoßen, durch den das Referenzmuster des Businessplans
hinterfragt wurde. Die damit einhergehende Auseinandersetzung mit der Thematik
weckte den Mut, den Mechanismus genauer zu analysieren und zu versuchen für alte
Fragen aus neuen Perspektiven Antworten zu suchen.
1.2 Zielsetzung
Die vorliegende Arbeit richtet sich an Gründer und Unternehmer, die sich selbst mit der
Businessplanthematik
befassen,
aber
auch
an
kritische
Beobachter
des
Bewertungssystems, sowie an die Bewerter und Entscheider selbst. Zusammenfassend
also genau an denjenigen Personenkreis, der sich mit dem Bewertungsmaßstab von
Businessplänen auseinandersetzen will oder muss. Zusätzlich soll diese Arbeit jeden
Leser bereichern der willens ist, für allgemeingültig erklärte Referenzmuster verbindlich
zu reflektieren.
Ziel der Arbeit ist es, zunächst über die Businessplanthematik zu informieren. Dazu
wird dieses gängige Verfahren zur Plausibilisierung von Geschäftsmodellen dargestellt
und damit ein Einblick in die Businessplanlogik gegeben. Weiterhin soll diese Arbeit
die zugrunde gelegten Methoden und deren Implikationen für den Bewertungsprozess
kritisch betrachten, um damit eine Reflexion bei der Evaluierung auszulösen. Darüber
hinaus soll dem Leser eine alternative Betrachtungsweise der Thematik geboten werden,
wodurch eine gewisse Irritation ausgelöst werden soll, die es ihm ermöglichen soll,
einen ‚bunten Schwarz-Weiß-Film’ zu sehen.
4
Sicher sollen mit dieser Arbeit kein Allheilmittel gegen Probleme im strategischen
Gründungsmanagement entwickelt und bereitgestellt werden. Natürlich kann diese
Arbeit schon gar keinen Blick in die Glaskugel vornehmen, und auch aus diesem
Grunde wird der Versuch vermieden, ‚mehr desselben’ im Sinne einer absoluten
Unsicherheitsvermeidung darzustellen.
5
1.3 Vorgehensweise
Nach der Klärung der grundlegenden Begrifflichkeiten im ersten Kapitel gibt das
zweite Kapitel zunächst einen aktuellen Überblick über die Businessplanthematik, ihre
Definitionen, Zielsetzungen, Kriterien und Inhalte. Dabei werden ausgewählte
Methoden betrachtet, deren Verwendung als Standard bei der Erstellung von
Businessplänen
gilt.
Vor
diesem
Hintergrund
wird
der
Münchner
Businessplanwettbewerb vorgestellt.
Das dritte Kapitel ist in Form eines Exkurses konzipiert, der der Zukunftsforschung
gewidmet ist. Schwerpunkte bilden hierbei die Felder der Zukunftsphilosophie sowie
die Elemente Prognose und Planung. Zuletzt wird die Verknüpfung mit der
Businessplanthematik praxisbezogen wieder hergestellt.
Unter Berücksichtigung dieses Fundaments stehen im vierten Kapitel die
Herausforderungen an die Plausibilisierung von Geschäftsmodellen im Vordergrund. Es
wird untersucht, ob und inwieweit die zu Grunde gelegten Referenzmuster an ihre
Grenzen stoßen, respektive ihre Anspruchsgruppen einer Paradoxie aussetzen. Diese
Paradoxie wird anhand eines linear-kausalen Versuchs herausgearbeitet.
Im fünften Kapitel wird, entkoppelt von den klassischen Referenzmustern der bis
hierhin untersuchten Thematik, ein themenfremdes Fachgebiet vorgestellt. Der dortige
Umgang mit Unsicherheiten soll den Leser verleiten, sich losgelöst von herkömmlichen
Denkmustern durch neue Sichtweisen irritieren zu lassen. Abgeschlossen wird die
Arbeit mit dem Versuch, unter dem Einfluss der alternativen Sichtweisen die alte
Thematik wahrzunehmen und neu zu konstruieren. Dabei werden die Ausführungen
durch Expertenstimmen gestützt.
Abschließend
werden
zusammengefasst.
.
im
sechsten
Kapitel
die
gewonnenen
Erkenntnisse
6
2 Der Businessplan als Grundgerüst zur Plausibilisierung von
Geschäftsmodellen
Deutschland möchte seine gesetzlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen für
Unternehmensgründer
öffentlichen
verbessern.4
Diskussion
als
Unternehmensneugründungen
Hoffnungsträger.
Sie
böten
gelten
Chancen
in
für
der
neue
Beschäftigungsmöglichkeiten und werden häufig als Indikator für die Dynamik und die
Zukunftsfähigkeit einer Volkswirtschaft angeführt. Allein im Jahre 2005 registrierte
das Statistische Bundesamt in Deutschland rund 760.000 Gewerbeneuanzeigen.
Abzüglich der ca. 225.000 Gewerbeummeldungen verbleiben demnach an die 535.000
Betriebsgründungen
und
Neueinrichtungen.5
Aus
den
unterschiedlichsten
Beweggründen engagieren sich die verschiedensten Organisationen für eine Förderung
dieses Trends. Das Angebot für potentielle Gründer reicht von einer eigens für diese
Zielgruppe
eingerichteten
und
umfangreichen
Internetplattform
des
Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie, bis hin zu fragwürdigen
Angeboten fertiger Geschäftsideen inklusive Businessplan gegen entsprechendes
Entgelt. Vielversprechender und immer verbreiteter sind Gründungswettbewerbe, die
sich nicht zuletzt durch ihren Erfolg rechtfertigen. Stellvertretend für diese Entwicklung
sei hier der Münchner Businessplanwettbewerb (MBPW) genannt, der nach eigenen
Angaben als eine Initiative von Hochschulen, Wirtschaft und Forschungseinrichtungen
die Gründungsbereitschaft auf breiter Basis unterstützt.6 Ein Rückblick auf seine
Erfolgsgeschichte lässt feststellen, dass in den letzten zehn Jahren mehr als 400
Unternehmen mittels des MBPW gegründet und mit € 238 Mio. Venture Capital
finanziert wurden. Insgesamt wurden im Jahr 2005 in Deutschland Venture CapitalInvestitionen in einer Höhe von rund € 1,271 Milliarden getätigt und damit ca. 900
Unternehmen finanziert.7 Die gängige Logik verlangt, dass jede mit Venture Capital
finanzierte oder anteilig finanzierte Neugründung im Vorhinein einem Investor
plausibel darstellen muss, warum gerade das eigene Geschäftsmodell es wert sei, mit
Venture Capital finanziert zu werden. Für den geschäftsführenden Partner der
Kompetenz & Kapital Beteiligungsgesellschaft Herrn P. Dressel muss hierzu „[…] in
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie – Online (2006)
Vgl. Statistisches Bundesamt (2006a)
6
Vgl. MBPW – Online (2006)
7
Vgl. Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (2005), Teilstatistik Venture Capital
2005
4
5
7
erster Linie erkannt werden, ob in absehbarer Zeit Umsatz zu machen ist, denn Umsatz
ist der Einstieg zum Ertrag.“8 Herr W. Arndt, Geschäftsführer der Münchner MBPW
GmbH, argumentiert in eine ähnliche Richtung. Für ihn ist eine Geschäftsidee plausibel,
wenn
„[…] glaubhaft gemacht werden kann, dass die Idee auch vom Markt angenommen
wird. Also glaubhaft gemacht werden kann, dass jemand bereit wäre, Geld für die Idee
bzw. das Produkt zu zahlen.“9
Menschen wie Herr Dressel und Herr Arndt befinden sich ständig in einem Prozess der
Reflexion über Geschäftmodelle, um eines für einen potentiellen Investor als stimmig
und nachvollziehbar, eben als plausibel, oder als nicht stimmig und nicht
nachvollziehbar, eben als nicht plausibel, zu werten. Neben allen subjektiven
Wahrnehmungen und Einschätzungen von Geschäftsideen und -modellen tritt der
Businessplan auf, als dominiere er als Referenzmuster ihre Entscheidungen. Gründer
und Investoren sind der Meinung, dass man ohne einen professionellen BP heutzutage
fast keine Möglichkeit mehr hat, eine Finanzierung durch VC oder durch andere
Geldgeber zu erhalten. Obligatorisch ist bei dieser Investitionsentscheidung, dass der
Inhalt des BP vom Leser bzw. Investor als plausibel bewertet wird. Mit dem Ziel,
Beifall und letztendlich Geld für ihre Geschäftsidee zu bekommen, werden jede Saison
allein beim MBPW über 400 BP von potentiellen Unternehmensgründern eingereicht.
Erfolgreiche Pläne schlagen sich nach einer Finanzierung durch überzeugte
Kapitalgeber
und
Gewerbeanzeigenstatistik
einer
des
registrierten
Gewerbeanmeldung
Statistischen
Bundesamtes
in
nieder.
der
Diesen
Neuanmeldungen steht die Statistik der Insolvenzen gegenüber. Sie misst im Gegensatz
zur
Neuanmeldungsstatistik
monatlich
die
Insolvenzen
von
Unternehmen,
Verbrauchern, ehemals selbstständig Tätigen und anderen natürlichen Personen, wie
beispielsweise persönlich haftenden Gesellschaftern größerer Unternehmen. Den
535.000 Betriebsgründungen und Neueinrichtungen im Jahr 2005 stehen im gleichen
Zeitraum
708.000
Betriebsabmeldungen
gegenüber.10
Unter
diesen
Betriebsabmeldungen subsumieren sich auch die rund 136.500 in Deutschland
registrierten Insolvenzen im Jahr 2005. Eine ernüchternde Bilanz, sind doch diese
8
Dressel (2006), S. 2
Arndt (2006), S. 17
10
Vgl. Statistisches Bundesamt (2006c)
9
8
gescheiterten Versuche der Selbstständigkeit mit einem negativen Impuls für
Beschäftigung und somit letztendlich mit einem negativen Effekt auf die
Gesamtwirtschaft verbunden.11 Mit den damit einhergehenden Einflüssen durch
persönliche Entmutigung und Frustration des gescheiterten Individuums und dessen
Implikationen für Organisationen, deren Wertschöpfung und Kosten, befassen sich
ganze Wissenschaftsbereiche. Umso mehr ist zu erkennen, dass selbst mit umfassenden
Wissenschaftsmodellen ein genaues Ausmaß der Konsequenzen des oben erläuterten
Sachverhalts der Betriebsabmeldungen und Insolvenzen nur grob abgeschätzt werden
kann. Desto verständlicher erscheint der Wunsch nach einer möglichst umfassenden
Planung und Antizipation der Zukunft für neue Geschäftsmodelle und -ideen. Wie
bereits erwähnt, ist das zu Hilfe genommene Referenzmuster der nach spezifischen
Methoden erstellte BP. Herr Arndt, der beruflich Geschäftsideen zu beurteilen hat,
deren Existenzberechtigung sich immer erst in der Zukunft erweist, fasst die Funktion
des BP wie folgt zusammen:
„Der Businessplan versucht, die Zukunft zu antizipieren.“12
Es wird versucht, alle Eventualitäten zu berücksichtigen und für die unterschiedlichsten
Zukunftsszenarien Handlungsoptionen im Voraus zu entwerfen. Dabei handelt es sich
um keinen neuen, geschweige denn revolutionären Wunsch. Das Verlangen, zukünftige
Entwicklungen und Ereignisse zu erkennen und zu gestalten, hat es in allen Kulturen
und zu allen Zeiten gegeben. Beispielsweise versuchte man schon in der Antike,
militärische, politische und wirtschaftliche Vorgänge vorherzusehen, meist mit
spekulativen Mitteln.13 Wenn man heute von Zukunftsforschung spricht, dann ist die
Rede von einer Entwicklung, die ihren Ursprung in den 30er und 40er Jahren des 20.
Jahrhunderts hat. Wenn damals noch „[...] spekulative Zukunftsentwürfe und
Gesellschaftsmodelle mit globalem Erkenntnis- und Entwicklungsanspruch [...]“14 mit
ihren primären Wurzeln in Philosophie und Theologie galten, so bedient man sich heute
modernerer Konzepte wie beispielsweise der Spieltheorie, der Kybernetik, der Systemund Modelltheorie, Szenariotechniken oder der Delphimethode.15 Auch der BP zieht
Methoden heran, die diesen Konzepten zugeordnet werden können. Nagl kommt
11
Vgl. Neubauer (2001), S. 99 ff
Arndt (2006), S. 17
13
Vgl. Gehrke/Schneider (2000), S. 85
14
Kreibich (2006), S. 5
15
Vgl. Steinmeier (1997), S. 28
12
9
beispielsweise zu der Erkenntnis, dass sich in der Praxis „[...] immer stärker eine
Chancen-Risiken-Analyse in Form von Szenarien [...]“16 durchsetzt, wobei dieser
Analysetyp ein elementarer Bestandteil eines jeden BP ist.
2.1 Der Businessplanbegriff in der Literatur
Bereits in den vorhergegangenen Abschnitten wurde die Relevanz des Businessplans
angedeutet. Allein eine Eingabe in die Internetsuchmaschine ‚Google’ liefert unter
‚Businessplan’ binnen Bruchteilen einer Sekunde 56,2 Mio. Einträge.17 Ein Umfang, der
die Relevanz des Themas bereits erahnen lässt, jedoch die Aufgabe in sich birgt,
innerhalb der undifferenzierten Informationsvielfalt zu selektieren.
Auch wurde bereits erwähnt, dass der Businessplan das Referenzmuster bei der Planung
neuer Geschäftsmodelle und ihrer Umsetzbarkeit ist. Aufgrund dieses Sachverhalts ist
der BP-Begriff in der wissenschaftlichen Literatur weit verbreitet. Seien es Werke zur
Unterstützung der Unternehmensgründer vor, während oder nach der Gründungsphase,
allgemeine wie branchenspezifische Arbeiten und natürlich Bücher über die Erstellung
eines Businessplans selbst – in allen Fällen dreht sich der Inhalt um den Businessplan
und seine inhaltlichen Bestandteile.
Um einen Überblick zu schaffen, wird zunächst referiert, was man üblicherweise in der
Literatur unter einem Businessplan versteht; anschließend werden die Unterschiede der
einzelnen Definitionen inhaltlich gegenübergestellt.
2.1.1 Businessplanverständnisse
Bei einer genauen Betrachtung tauchen mehrere relevante Bezeichnungen auf, die es in
einen Zusammenhang zu bringen gilt: Der Geschäftsplan findet i.d.R. in seiner
englischen Übersetzung business plan Verwendung. Dabei wurde lange Zeit
„[…] der Begriff ‚Businessplan’ mit der Gründung von Unternehmen und deren
Finanzierung in Zusammenhang gebracht. Unter einem Geschäftsplan […] wurde ein
16
17
Nagl (2003), S. 64
Ein Versuch, sich der Begrifflichkeit anzunähern. Methode war die Eingabe des Suchbegriffes
‚Businessplan’ unter www.Google.de, Stand 29.05.2006
10
Konzept für die Unternehmensstrategie verstanden. Diese Unterscheidung beginnt sich
zu verlieren.“18
Denn „[…] in Wirklichkeit ist ein Businessplan nichts anderes als ein traditioneller
strategischer Plan für ein neu zu gründendes Unternehmen.“19
Auch
„[…]
die
Bezeichnung
Unternehmenskonzept
[…
wird,
Geschäftsplan,
A.d.V.]
in
der
Unternehmensplan
Praxis
der
Banken
oder
und
Beteiligungsgesellschaften […] synonym verwendet.“20
Aufgrund der fehlenden Differenzierung in seiner heutigen Verwendung wird die
Bezeichnung ‚Businessplan’ im Folgenden weiterführend und anhand inhaltlicher
Definitionen untersucht. Zuvor gilt es aber noch die Begriffe ‚Geschäftsmodell’ und
‚Businessplan’ in einen Zusammenhang zu bringen. Beide Begriffe haben ihren
Ursprung in der Gründerwelle, die mit der Entstehung des Internets einherging. Stähler
bringt diese Begrifflichkeiten in folgende Verknüpfung:
„Mittels des Businessplans wird geprüft, ob ein Geschäftsmodell vollständig durchdacht
und wirtschaftlich nachhaltig ist. Erst in der Umsetzung des Business Plans […] in ein
durchführbares Geschäftsmodell zeigt sich, ob das Geschäftsmodell Werte schafft.“21
Folglich
ist
das
Geschäftsmodell
die
Umsetzung
des
niedergeschriebenen
Businessplans. In der Literatur wird der Businessplan inhaltlich nach Dowling und
Drumm wie folgt definiert:
„Ein Businessplan fasst die kritischen Annahmen eines neu zu gründenden
Unternehmens in einem Dokument zusammen, enthält eine Beschreibung der Idee plus
ihrer
Umsetzbarkeit
und
letztendlich
eine
Zusammenfassung
Finanzierungsbedarfs.“22
Zusätzlich enthält dieses schriftliche Dokument nach Nagl die
18
Nagl (2003), S. 13
Dowling/Drumm (2003), S. 240
20
Struck (1990), S. 1
21
Stähler (2002), S. 48
22
Dowling/Drumm (2003), S. 240
19
des
11
„[…]
Realisierungsstrategie
der
Unternehmensziele
mit
allen
wesentlichen
Voraussetzungen, Planungen und Maßnahmen in einem Zeithorizont von meist drei bis
fünf Jahren.“23
oder umfassend nach dem MBPW – Teilnehmerhandbuch das sich an Kubr et al.
orientiert:
„So beschreibt ein Businessplan im Detail das unternehmerische Gesamtkonzept für ein
Geschäftsvorhaben. Er erfasst genau das wirtschaftliche Umfeld, die gesetzten Ziele
und die aufzuwendenden Mittel.“24
Besonders deutlich wird die Ähnlichkeit der zitierten Businessplandefinitionen im
Abgleich der Ausprägungen ihrer Grobstrukturen. Im nächsten Abschnitt werden vor
dem Hintergrund der vorgestellten und zugrunde gelegten Definitionen die
Grobstrukturen von Nagl, Kubr et al. und Dowling/Drumm betrachtet und einander
gegenübergestellt.
23
24
Nagl (2003), S. 13
MBPW-Teilnehmerhandbuch (2006), S. 22
12
2.1.2 Grobstruktur von Businessplänen
Von den Autoren wird zur Erstellung von BP immer eine Strukturierungshilfe
mitgegeben. Wie aus der folgenden Abbildung deutlich wird, ähneln sich ihre Inhalte
stark.
Executive Summary
Executive Summary
Executive Summary
Leistungs- und
Produktportfolio
Produkt- oder
Dienstleistung
Produktdesign und
technische Entwicklung
Management, Personal und
Organisation
Unternehmerteam
Management Team
Zielmarkt
Markt und Wettbewerb
Branchenanalyse
Marketing und Vertrieb
Marketing und Vertrieb
Marletingplan
Geschäftsmodell/
Unternehmenskonzept
Geschäftsystem und
Organisation
Ziele und Strategie
Realisierungsfahrplan
Chancen und Risiken
Chancen und Risiken
Finanzplanung
Finanzplanung und
Finanzierung
Finanzplan
Nagl
Kubr
Dowling
Produktion
Abbildung 1: Businessplanstrukturen nach Nagl, Dowling/Drumm, MBPW/Kubr25
Da
die
in
obiger
Abbildung
präsentierten
Businessplanstrukturen
in
ihren
Hauptmerkmalen im Wesentlichen übereinstimmen, kann im Folgenden die Gliederung
des MBPW verwendet werden. Diese lehnt sich an die Gliederung von Kubr et al. an.
Hier wird in die Abschnitte Executive Summary, Produkt oder Dienstleistung,
Unternehmerteam, Markt und Wettbewerb, Marketing und Vertrieb, Geschäftsystem
und Organisation, Realisierungsfahrplan, Chancen und Risiken, sowie Finanzplanung
und Finanzierung unterschieden.
2.2 Nutzen des Businessplans
Grundsätzlich wird ein Businessplan zu folgenden Anlässen benötigt:
25
Ebenda
13
-
Bei der Gründung eines Unternehmens
-
Bei der laufenden Beschaffung von Fremdkapital
-
Bei der Suche nach Investoren und VC zur Stärkung der Eigenkapitalbasis
-
Beim Kauf und Verkauf von Unternehmen
-
Für die strategische Planung
-
Zur Bewertung unternehmerischer Initiativen und Projekte jeder Art im
Unternehmen
Der Gründer und Unternehmer entscheidet sich für die Anfertigung eines
Businessplans, weil „[…] es heutzutage fast unmöglich [ist, A.d.V] ohne einen
professionellen Businessplan eine Finanzierung durch Venture Capital oder durch
andere Geldgeber zu erhalten.“26 Für den Gründer ist zusätzlich der Planungsprozess als
solcher entscheidend. Er wird gezwungen, sich sowohl über die Idee als auch ihre
Umsetzbarkeit, aber auch bis dato unbearbeitete Themenfelder Gedanken zu machen.
Also ist für den Gründer der Businessplan Kommunikationsmedium bei der
Beschaffung von Fremd- oder Eigenkapital, aber auch gleichzeitig Methode zur
umfassenden Analyse von für die Gründung relevanten Aspekten.
Für Investoren, VC und Banken dient der Businessplan als Akquisitionsinstrument.
Zum einen bekommen diese Anspruchsgruppen erst dadurch neue Gründungen
vorgeschlagen, auf der anderen Seite erwarten Investoren auch einen umfangreichen
Einblick in die Gründungsidee und die damit verbundenen Vorhaben in allen
betriebswirtschaftlichen Themenfeldern. Der Businessplan schafft hier Transparenz, da
er vor der Entscheidung über Kapitalbeteiligungen über die damit einhergehenden
Risiken informiert. Der Businessplan ist damit als Entscheidungsinstrument und
Bewertungsgrundlage für obige Anspruchsgruppe zu sehen.
„Neben dem Einsatz als Planungsinstrument sind [… Businesspläne, A.d.V.] auch als
Kontrollinstrument geeignet.“27 Sie eignen sich damit für die strategische Planung, da
aus ihnen nebst grundsätzlichen Strategien sowohl Bereichsziele, als auch
26
27
Dowling/Drumm (2003), S. 240
Struck (1990), S. 2
14
Bereichsstrategien
abgeleitet
werden
können.
Innerhalb
eines
ganzheitlichen
Controllings kann der Businessplan als strategischer Prüfmaßstab zur Zielerreichung
genutzt werden. Folgende Abbildung fasst diese Beziehungen zusammen:
Businessplan
Planungs-/
Kontrollinstrument
Investoren
VC
Banken
Entscheidungsgrundlage
Kommunikationsmedium
Gründer
Unternehmer
Akqusitionsinstrument
Abbildung 2: Nutzendimensionen des Businessplans
Wie in Abbildung 3 dargestellt, kann der Nutzen von Businessplänen in den vorher
erwähnten
Anwendungsfällen
Entscheidungs-,
in
vier
Kommunikations-,
Dimensionen
Akquisitions-
unterteilt
sowie
werden:
Planungs-
Die
und
Kontrolldimension. Zentraler Nutzen ist insbesondere die Verbindung von Gründer und
Unternehmer mit den Investoren, VC und Banken. Hier wird die zwischen den beiden
Anspruchsgruppen angestrebte Win-Win-Situation erzeugt, eine Ausgangslage, aus der
jede Partei zusätzlichen Nutzen ziehen kann.
2.3 Die Bestandteile des Businessplans
Der Erfolg eines Unternehmens kann letztendlich nur am bereits umgesetzten
Geschäftsmodell gemessen werden. Dennoch wird der Erfolg, auf Annahmen gestützt
im Businessplan antizipiert. Damit ist der Businessplan als Planungswerkzeug ein
essentieller Bestandteil bei der Gründung des Geschäfts. Er entscheidet im Vorfeld über
Erfolg oder Misserfolg – zumindest im Rahmen seines Blicks in die Zukunft.
Damit ist es für die weitere Argumentation der Arbeit notwendig, nicht nur Definitionen
und Struktur des Businessplans zu erfassen, sondern auch die einzelnen Bestandteile
selbst zu beschreiben. Hierbei wird die im vorangegangenen Kapitel dargestellte
Struktur verwendet.
15
Die einzelnen Elemente werden zunächst über ihr jeweiliges Ziel und ihren Inhalt
beschrieben. Weiterhin werden die in der Businessplanliteratur zur Verwendung
empfohlenen Tools genannt. Dabei werden auch die in der Literatur gestellten
Leitfragen präsentiert, um dem Leser einen Überblick über den Blickwinkel der
Bewertenden und die Anforderungen an die Erstellenden zu geben. Auch wenn formale
Kriterien eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen und Anforderungen wie
Sachlichkeit, Verständlichkeit, Stringenz und Optik Ausschlusskriterien bei
Nichtbeachtung darstellen, wird darauf im Folgenden nicht eingegangen. Es sei nur
gesagt, dass sich der Umfang des Businessplans an formell festgelegten Kriterien
orientieren muss, durch die die Tiefe der Darstellung zwangsläufig gering zu halten ist,
und damit eine eindeutige Fokussierung auf das Notwendigste eingehalten werden
muss. Weiterhin wird auch die in Businessplanbüchern übliche Ansammlung von Tipps
und Tricks nicht übernommen, da der Fokus eindeutig auf die Konzipierung des
Businessplans gelegt wird. Im Anschluss daran wird auf den MBPW als exemplarischen
Ablauf einer Bewertungssituation von Businessplänen eingegangen und zum Abschluss
dieses Kapitels werden die Elemente des Businessplans den in der Definition von
Stähler genannten Bestandteilen eines Geschäftsmodells zugeordnet.
2.3.1 Executive Summary
Das Executive Summary eines Businessplans ist nicht als Einleitung zu verstehen,
sondern als komprimierte Zusammenfassung der Businessplaninhalte. Deshalb wird
durchgehend empfohlen, dass diesem Abschnitt besondere Aufmerksamkeit zu widmen
ist. Potentielle Investoren werden davon zwar keine Investitionsentscheidung abhängig
machen, dennoch können diese zwei Seiten Anlass dafür sein, dass die gesamte Idee
nicht beachtet wird. „Das Executive Summary wird den Investor nie dazu bewegen, Ihr
Vorhaben zu fördern, es kann ihn jedoch überzeugen, dieses nicht zu tun!“28
Das Executive Summary darf zu den späteren, um ein Vielfaches umfangreicheren
Kapiteln keine Überraschungen bezüglich der Inhalte bieten. Dem unter Zeitdruck
stehenden Leser soll das grundlegende Konzept offengelegt werden und die
Entscheidung zum Weiterlesen vorbereiten. Zusätzlich hat diese komprimierte
Darstellung für den Gründer den Nutzen, sein Projekt in nur wenigen Sätzen
kommunizierbar zu machen.
Die eben erwähnten Inhalte werden in der Literatur oft in Prüffragen zusammengefasst,
um einen Leitfaden für die Erstellung des Plans zu geben. Den Bestandteilen des
28
Ludewig (1999), S. 63
16
Businessplans ist nach jedem Unterkapitel eine Aufstellung der Leitfragen gewidmet,
die zum einen die Kerninhalte zusammenfassen und darüber hinaus weitere
Informationen über geforderte Inhalte liefern.
Leitfragen Executive Summary
·
Was ist die Zielsetzung des Unternehmens/Projektes?
·
Mit welchen Produkten und Leistungen werden welche Märkte/Segmente bedient?
·
Wer sind die Zielkunden/Umsatzträger?
·
Wie soll der Marktzugang erreicht werden?
·
Wie groß ist das derzeitige und zukünftige Marktpotential?
·
Welche Alleinstellungsmerkmale besitzt das Unternehmen und wo liegt der Kundennutzen?
(USP)
·
Welche Ziele werden kurz-, mittel- und langfristig angestrebt?
·
Welche wichtige Meilensteine der Unternehmensentwicklung sind bis jetzt erreicht worden?
·
Wie sieht die Umsatz- und Gewinnplanung für die nächsten drei bis fünf Jahre aus?
·
Wie hoch ist der Kapitalbedarf, der Return on Investment (ROI)?
Abbildung 3: Leitfragen Executive Summary 29
2.3.2 Produkt oder Dienstleistung
„In diesem Kapitel des Businessplans stellen Sie klar und einfach dar, welches Problem
Ihre Geschäftsidee mit welchem konkreten Angebot überzeugend löst.“30 Das Produkt
oder die Dienstleistung müssen dem Investor in seiner Funktionalität vorgestellt
werden, da sich auf dieser Basis das Geschäft begründet. Dabei sind allerdings weniger
Details vonnöten als der übergeordnete Gesamtzusammenhang. Entscheidend dabei ist,
dass in der Geschäftsidee eine Unique Selling Proposition31 liegt. Klar soll hierbei sein,
wie sich das neue Produkt oder die neue Leistung von bereits bestehenden Angeboten
unterscheidet. Insbesondere wird die Unterscheidung wichtig, wenn sich bereits
vergleichbare Produkte/Leistungen auf dem Markt befinden. Es ist also zu klären, ob es
sich um ein neues technisches Prinzip handelt, oder eine Verbesserung bereits
existierender Produkte Zielsetzung des Vorhabens ist. Bei Dienstleistungen stellt sich
besonders die Frage, ob sich die Unternehmung in einer Marktlücke oder aber in einem
Markt mit nur geringen Wettbewerbskräften befindet. Die zuletzt genannten Punkte
haben im Bereich Markt und Wettbewerb des Businessplans erneut eine hohe Relevanz.
29
Vgl. Nagl (2003), S. 19
Kubr et al. (1999), S. 55
31
Unique Selling Proposition (USP) beschreibt Alleinstellungsmerkmale von einzelnen Produkten oder
Dienstleistungen. Diese versprechen aus Sicht der Zielgruppe einen dominanten Nutzen gegenüber
Konkurrenzprodukten oder –leistungen. Vgl. Meffert (2000), S. 711
30
17
Die zentrale Forderung der Businessplanliteratur bei der Erarbeitung des Abschnitts
Produkt und Dienstleistung liegt insbesondere in der Erklärung der Nutzengefüge für
den Kunden. Um den Nutzen für den Kunden zu ermöglichen und das
Alleinstellungsmerkmal für den Unternehmer zu erhalten, soll sich der
Unternehmensgründer Gedanken über den Schutz seiner Geschäftsidee machen. Hier
werden die Fragen nach der Möglichkeit und dem Stand der Patentierung, aber auch
mögliche gesetzliche Anforderungen diskutiert.
Weiterhin fordert der Bereich Produkt/Dienstleistungen Aussagen zu Umfang und Art
der Serviceleistungen, um zu vermeiden, dass dem Kunden nur ein Produkt und keine
Lösung angeboten wird. Aussagen zum Entwicklungsstand geben Einblick in die Reife
des Produkts an sich, da sich hieraus Folgerungen für den zukünftigen Kapitalbedarf
ableiten lassen. Auch der Bereich Qualitätssicherung muss berücksichtigt werden, da
diese Aspekte besonders im Hinblick auf das Risiko der Unternehmung entscheidend
sind.
Portfolioanalyse BCG
Produkt-Markt-Matrix Ansoff
Marktwachstum
niedrig
hoch
Märkte
Neu
Gegenwärtig
Gegenwärtig
Marktdurchdringung
Marktentwicklung
Neu
Produktentwicklung
Diversifikation
Produkte
Nachwuchsprodukte
(‚Question Marks’)
‚Stars’
Problemprodukte
(‚Poor Dogs’)
‚Cash Cows’
niedrig
hoch
Relativer Marktanteil
Abbildung 4: Portfolioanalyse BCG32, Produkt-Markt-Matrix Ansoff33
Um die Positionierung von Produkt, Dienstleistung oder eines Leistungsspektrums
übersichtlich zu veranschaulichen, wird das Portfolioanalysetool der Boston Consulting
Group von Nagl zur Verwendung empfohlen. In der weit verbreiteten Vier-Feld-Matrix
wird das Leistungsspektrum nach Marktwachstum und relativem Marktanteil unterteilt.
Daraus lassen sich Normstrategien ableiten, die sich wiederum in Investition, Selektion
und Deinvestition kategorisieren lassen. Abbildung 5 gibt hierzu einen Überblick.
32
33
Vgl. Wöhe (2000), S. 141
Vgl. Ansoff (1966), S. 13 ff
18
Um die strategische Stoßrichtung der Unternehmung bezüglich der Zielmärkte in
Verbindung mit den eigenen Produkten oder Dienstleistungen festzulegen, schlägt die
Businessplanliteratur die Verwendung der verbreiteten Ansoff’schen Produkt-MarktMatrix vor. Dabei werden anhand möglicher Kombinationen von gegenwärtigen/neuen
Produkten sowie gegenwärtigen/neuen Märkten Aussagen zu angepassten
Normstrategien getroffen. Ableitbare Strategien sind Marktdurchdringung,
Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation. Auch hier veranschaulicht
Abbildung 5 die Zusammenhänge.
Leitfragen Produkt/Dienstleistung
·
Worin besteht der innovative Charakter des Leistungs- und Produktportfolios?
·
Wie sieht der aktuelle Stand der Technik aus?
·
Welche Garantie- und Servicepolitik wird verfolgt?
·
Durch welche Merkmale erringt das Produkt oder die Dienstleistung eine Alleinstellung?
·
Sind Partnerschaften oder zusätzliche Dienstleistungen erforderlich, um das Produkt und
die Dienstleistung voll zur Geltung zu bringen?
·
Welche gesetzlichen Vorschriften, Normen oder Standards sind zu erfüllen?
·
Wie sind die Patent- bzw. Schutzrechtsituationen?
·
In welchen Entwicklungsstadien befinden sich die Produkte und Dienstleistungen?
·
Welche weiteren Entwicklungsschritte sind geplant?
·
Welche Ressourcen sind für eine Weiterentwicklung vorhanden?
·
In welchen Bereichen liegen Entwicklungsrisiken und wie wird diesen Risiken begegnet?
Abbildung 5: Leitfragen Produkt/Dienstleistung 34
Die elementaren und weiterführenden Leitfragen für diesen Abschnitt sind in Abbildung
6 zusammengefasst.
2.3.3 Unternehmerteam
Da das Management ein Kernelement für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens
darstellt, wird dieser Abschnitt von potentiellen Investoren oft unmittelbar nach dem
Executive Summary gelesen. Auch deshalb sollte auf diesen Bereich ein besonderes
Augenmerk gelegt werden, selbst wenn Gründer diesen oft unterschätzen.
34
Vgl. Nagl (2003), S. 43
19
Zunächst muss sich das Unternehmerteam darüber klar werden, welche Kompetenzen,
Fähigkeiten und persönlichen Eigenschaften in ihrem Unternehmen erwartet werden.
Diese sind sehr eng mit der Vision und den strategischen Zielen des Unternehmens
verknüpft. Aus den Visionen leiten sich die Ziele ab, aus den Zielen die Maßnahmen,
und weiterhin benötigen diese wiederum die Fertigkeiten und Fähigkeiten der
beteiligten Akteure.
Merkmale eines schlagkräftigen Unternehmerteams beschreibt Kubr et al. mit folgenden
Elementen:35
-
Komplementäre Eigenschaften und Stärken
-
Gemeinsame Vision – alle wollen den Erfolg
-
Mindestens drei, selten mehr als sechs Personen
-
Flexibilität bei Schwierigkeiten
-
Miteinander verschweißt – auch in schwierigen Situationen
-
Keine Resignation bei Rückschlägen, sondern neue Formation, um die Hürden
im zweiten oder dritten Anlauf zu nehmen
Da es schwierig ist, die genannten Fähigkeiten zu verbalisieren, und dabei ein hohes
Maß an Subjektivität zu fragwürdigen Aussagen führen dürfte, werden bei Interesse der
Investoren die Soft-Skills36 der Gründer natürlich im persönlichen Gespräch bewertet.
Dennoch wird im Businessplan auf die Darstellung von Kompetenzprofilen Wert gelegt,
um erste Eindrücke über das Unternehmerteam zu gewinnen. Als adäquate
Darstellungsart wird von Kubr et al. die Fähigkeitsprofilmatrix vorgeschlagen:
35
36
Vgl. Kubr et al. (1999), S. 61
Bei Soft-Skills, oder auch weichen Fähigkeiten, handelt es sich um das Wissen im Umgang mit
Menschen und Entscheidungen. Vgl. Zellweger (2004), S. 13
20
Durchsetzungsvermögen
Verhandlungsgeschick
Verkaufsfähigkeit
Kommunikation
Initiative
Sozialkompetenz
Personalwesen
Weiche Faktoren
Produktion
Marketing/Verkauf
Beziehungen
Projektmanagement
Finanzen
Technologie
Harte Faktoren
W. Hüthrich
O. Dometz
T. Hym
Lücke 1
Zur Ergänzung gesucht:
- Produktionsleiter
- Erfahrener Verkäufer
Lücke 2
Abbildung 6: Fähigkeitsprofilmatrix37
Dabei werden sowohl geforderte harte, aber auch weiche Faktoren an einer Achse
eingetragen, und an der anderen Achse der Matrix werden die Teammitglieder in
Relation gesetzt. So lassen sich Fähigkeitsaspekte einzelnen Personen zuordnen. Bei
einer Analyse der Felder werden eventuell Lücken im Kompetenzprofil deutlich, die
möglicherweise durch Maßnahmen des Unternehmerteams geschlossen werden können,
um ein ausgeglichenes Team zu erhalten. Im Businessplan sollen diese Maßnahmen
ebenfalls eine Würdigung erhalten.
Leitfragen zum Feld Unternehmerteam sind folgender Grafik zu entnehmen:
Leitfragen Unternehmerteam
·
Über welche komplementären Fähigkeiten verfügt das Führungsteam?
·
Bestehen Lücken im Führungsteam?
·
Welche entscheidenden Positionen müssen besetzt werden?
·
Was sind die Schlüsselpositionen des Unternehmens?
·
Welche Qualifikationen und Erfahrungen besitzen die Mitarbeiter in Schlüsselpositionen?
Abbildung 7: Leitfragen Unternehmerteam38
37
38
Vgl. Kubr et al. (1999), S. 63
Vgl. Nagl (2003), S. 63
21
2.3.4 Markt und Wettbewerb
Im Abschnitt Markt und Wettbewerb des Businessplans werden im Wesentlichen zwei
Kriterien der Geschäftsidee mit Leben gefüllt, die Spiegel dafür sind, ob die
Geschäftsidee den Anforderungen des Marktes entspricht und gegenüber der
Konkurrenz bestehen kann:
-
Wie groß ist der Markt und in welchem Ausmaß wächst er?
-
Was kennzeichnet den Wettbewerb?
Die Beantwortung dieser Fragen setzt vorher erworbene Kenntnisse über den Markt
voraus. Um den Umfang möglichst gering zu halten und trotzdem aussagekräftig zu
sein, verlangt die Marktanalyse nach gezielter Erhebung von Informationen, aber auch
nach der Aufstellung von Annahmen und ihrer Abwägung.
Die Aussagen über Größe und Wachstum des gesamten Marktes geben Aufschluss über
die Wachstumschancen des neu zu gründenden Unternehmens. Nach diesen
allgemeinen Erläuterungen muss der Businessplan Einblick in die Wahl der
Zielkundengruppe, aber auch in Eckdaten des geplanten Markterfolges wie Absatz,
Umsatz, Marktanteil oder Gewinn geben.
Dafür ist das Mittel der Marktsegmentierung zu wählen. Hierbei werden Teilbereiche
des vorher identifizierten Gesamtmarktes nach verhaltensorientierten (Preisverhalten,
Produktwahl,
Mediennutzung
etc.),
psychographischen
(allgemeine
Persönlichkeitsmerkmale und produktspezifische Merkmale), soziodemographischen
(demographische und sozioökonomische Merkmale) und/oder geographischen (Klima,
Infrastruktur etc.) Kriterien unterteilt.
Neben der Analyse der Marktsegmente mit ihren Zielkundengruppen muss auch die im
Markt agierende Konkurrenz betrachtet werden. Hierfür eignet sich das
Branchenstrukturmodell zur Analyse der fünf maßgeblich beeinflussenden
Wettbewerbskräfte (‚Five Competitive Forces’) nach Porter. Die zu analysierenden
Komponenten des Modells sind die Rivalität unter den vorhandenen Wettbewerbern, die
Bedrohung durch potenzielle neue Wettbewerber, die Verhandlungsmacht der
Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer/Kunden sowie die Bedrohung durch
Ersatzprodukte.
22
SWOT-Analyse
(Wettbewerbsposition)
Five Competitive Forces (Porter)
Potentielle neue
Konkurrenten
Stärken
Schwächen
Chancen
Gelegenheiten
Wagnis
Unternehmen
Risiken
Unternehmen
Wagnis Markt
Bedrohungen
Bedrohung durch
neue Konkurrenten
Wettbewerber in
der Branche
Lieferanten
Abnehmer
Rivalität unter
den bestehenden
Unternehmen
Bedrohung durch
Ersatzprodukte und -dienste
Verhandlungsmacht
der Abnehmer
Markt
Verhandlungsstärke
der Lieferanten
Ersatzprodukte
Abbildung 8: Five Competitive Forces39, SWOT40
Zur Abrundung des Kapitels wird in der Literatur die Anwendung der SWOT-Analyse
empfohlen. Sie gibt einen sehr verdichteten Einblick in die zukünftigen Entwicklungen,
die in diesem Fall in besonderer Abhängigkeit des Zielmarktes stehen. Dabei werden
Stärken und Schwächen des Unternehmens in relativer Abhängigkeit zur Konkurrenz
skizziert (Strength, Weaknesses), aber auch Chancen und Risiken (Opportunities,
Threats) als Essenz der strategisch relevanten Zukunftsentwicklungen, sowohl in
positiver als auch in negativer Hinsicht, zusammengefasst. Folgerungen aus den
erarbeiteten Inhalten werden allerdings erst im eigens dafür vorgesehenen Abschnitt
‚Chancen/Risiken’ eingebracht.
Beide Methoden sind in Abbildung 9 schematisch dargestellt. Weitere Leitfragen zur
Ausarbeitung des Bereichs Markt und Wettbewerb finden sich in Abbildung 10 in
komprimierter Darstellung.
39
40
Vgl. Porter (1999), S. 26
Vgl. Meffert (2000), S. 65 ff
23
Leitfragen Markt und Wettbewerb
·
Welches mengenmäßige und wertmäßige Marktpotenzial und Marktvolumen wird für die
einzelnen Marktsegmente prognostiziert?
·
Wie entwickelte sich die Branche in der Vergangenheit und wie sehen die Prognosen aus?
·
Was sind die Erfolgsfaktoren der Branche?
·
Welche Rolle spielen Innovation und technischer Fortschritt?
·
Welche Unternehmen treten als Wettbewerber um die Gunst der Käufer im Markt auf?
·
Wie ist die derzeitige Marktposition der Wettbewerber?
·
Welche Ziele verfolgen die Mitbewerber?
·
Über welches Know-how verfügen die Mitbewerber?
·
Wie hoch sind die finanziellen Ressourcen der Wettbewerber?
·
Wie werden die Wettbewerber gegebenenfalls auf den Markteintritt des eigenen
Unternehmens reagieren?
·
Inwieweit ist das Unternehmen von einzelnen Lieferanten und Kunden abhängig?
·
Wie werden die aktuelle und zukünftige Rendite in den Marktsegmenten beurteilt?
Abbildung 9: Leitfragen Markt/Wettbewerb41
2.3.5 Marketing und Vertrieb
„Im Einzelnen geht es um die überzeugende Darstellung der Strategie für den
Markteintritt, des Absatzkonzepts und der geplanten Maßnahmen zur
Absatzförderung.“42 Hierzu wird die komprimierte Darstellung des Marketing-Mix als
„[...] zielgerichtete Auswahl und qualitative, quantitative sowie zeitliche Kombination
der absatzpolitischen Instrumente zu einem konsistenten Maßnahmenbündel [...]“43
verlangt.
Die zweckmäßige Darstellung des Marketing-Mix wird durch Bearbeitung des 4PRasters erreicht. Die vier Felder, die mit dieser Methode bearbeitet werden, sind die
Produkt-, Preis-, Distributions-, und Kommunikationspolitik (product, price, placement,
promotion). Im Folgenden werden Fragen aufgezeigt, die es in den einzelnen
Teilbereichen zu beantwortet gilt. Beispiele für die einzelnen Bearbeitungsfelder
komplettieren die Darstellung.
41
Vgl. Nagl (2003), S. 31
MBPW – Teilnehmerhandbuch (2006), S. 43
43
Hüttner/Pingel/Schwarting (1994), S. 287
42
24
Product: Welche Eigenschaften haben die angebotenen Produkte und Leistungen, um
die relevanten Kundenbedürfnisse zu erfüllen? (Qualität, Zusatzoptionen,
Produktlinien/Sortiment, Service, Garantieleistung etc.)
Price: Welcher Preis kann berechnet und welche Ziele können mit der Preisstrategie
verfolgt werden? (Listenpreis, Rabatte, Mengenzuschläge und -abschläge,
Zahlungsziele etc.)
Placement: Wie soll das Produkt zum Kunden gelangen? (Absatzkanäle, Absatzmittler,
Standard, Warenlogistik etc.)
Promotion: Mit welchen Kommunikationsmitteln soll der Kunde die Vorteile des
Produkts vermittelt bekommen? (Werbung, Direktmarketing, Verkaufsförderung,
Öffentlichkeitsarbeit, Ausstellungen, Messen, Kundenbesuche etc.)
4P
Strategietypen (Porter)
Strategischer Vorteil
Price
Place
Variety
Quality
Design
Features
Brand name
Packaging
Services
Warranties
Advertising
Promotions
Personal selling
Publicity
List price
Discounts
Allowances
Payment period
Credit terms
Channels
Coverage
Assortments
Locations
Inventory
Transport
Target market
Branchenweit
Promotion
Beschränkung
auf ein Segment
Product
Strategisches Zielobjekt
Marketing Mix
Singularität aus Sicht
des Käufers
Kostenvorsprung
Differenzierung
Umfassende
Kostenführerschaft
Konzentration auf Schwerpunkte
Abbildung 10: 4P44, Strategietypen nach Porter45
Innerhalb dieser vier Felder werden damit auch Aussagen zur strategischen Ausrichtung
der Unternehmung getroffen. So ist der Bereich ‚Price’ unter anderem hergeleitet aus
der Preisstrategie, die im Wesentlichen die Entscheidung zwischen einer
Abschöpfungsstrategie - von Beginn an hohe Erträge - oder Penetrationsstrategie rasche Marktdurchdringung - darstellt. Zur Herleitung der passenden Strategie schlägt
die Businessplanliteratur eine Strategiematrix nach Porter vor.
Abbildung 11 gibt einen Überblick über die 4P-Methode und die Klassifizierung von
Wettbewerbsstrategien. Nachfolgend sind auch hier die Leitfragen des
Bearbeitungsabschnittes beschrieben:
44
45
Vgl. Kotler et al. (1996), S. 97
Vgl. Porter (1995), S. 67
25
Leitfragen Marketing und Vertrieb
·
Welchen Absatz (Menge) und Umsatz (Wert) strebt das Unternehmen an (Prognose)?
·
Welche Preise sollen erzielt werden?
·
Nach welchen Kriterien werden die Preise gebildet?
·
Wie hoch soll die Gewinnspanne sein?
·
Welche Zahlungsziele räumt das Unternehmen ein?
·
Welche Zielgruppen werden durch welche Vertriebskanäle am besten erreicht?
·
Wie wird die Aufmerksamkeit der Zielgruppenkunden auf die Produkte und Leistungen
gelenkt?
·
Welche Art von Werbemittel soll genutzt werden?
·
Wie hoch ist der Kostenaufwand, um einen Kunden dauerhaft zu binden?
·
Welche Anforderungen (Anzahl, Qualifikation und Ausrüstung der Mitarbeiter) sind seitens
des Vertriebs zu erfüllen, um die Marketingstrategie erfolgreich umzusetzen?
·
Welche Ausgaben sind dafür eingeplant?
·
Wie werden sich der Absatz und das Ergebnis auf die einzelnen Vertriebskanäle verteilen?
·
Welcher Marktanteil je Vertriebskanal kann erreicht werden?
·
Welche Ausgaben fallen bei der Einführung der Produkte und Dienstleistungen sowie im
weiteren Verlauf voraussichtlich ab?
Abbildung 11: Leitfragen Marketing und Vertrieb46
2.3.6 Geschäftssystem und Organisation
Nachdem in den vorausgehenden Absätzen Sinn und Zweck des Unternehmens aus
Sicht des Kunden beschrieben wurde, soll nun im Bereich Geschäftssystem und
Organisation die physische Realisierung des Unternehmens erklärt werden. Im Rahmen
des Geschäftssystems ist darzulegen, wie die Erstellung des Produkts oder Erbringung
der Leistung systematisch und kostendeckend durchgeführt werden kann. Um dieses
Geschäftssystem jedoch zu realisieren, gilt es organisatorische Aspekte festzulegen.
Hierzu gehören Arbeitsaufteilung, Verantwortungen, Personalplanung, Führung,
Unternehmenskultur sowie die Rolle von Geschäftspartnern. Für die Bearbeitung dieser
Anforderungen empfiehlt die Literatur entsprechende Vorgehensweisen:
Zunächst ist das Geschäftssystem anhand der Wertschöpfungskette zu beschreiben.
Dabei muss eine eindeutige Fokussierung auf die für die Wertschöpfung relevanten
46
Vgl. Nagl (2003), S. 58
26
Felder gelegt werden. Eine Fixierung auf Kernkompetenzen hat eindeutig erkennbar zu
sein, um hierdurch den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen zu ermöglichen. Hinzu
kommen Aussagen über die Wertschöpfungstiefe, die Implikationen auf die
einzugehenden Partnerschaften zur Folge haben. Tätigkeiten außerhalb der
Kernkompetenz des eigenen Unternehmens können im Rahmen unterschiedlicher
Kooperationsformen an Partner abgegeben werden. Der Businessplan hat darüber
Auskunft zu geben.
Neben der Ablauforganisation sind die Verantwortlichkeiten im Unternehmen zu klären.
Ein Organigramm liefert ein geeignetes Übersichtsformat. Nachfolgende Grafik stellt
die Porter`sche Wertschöpfungskette
Unternehmensverantwortlichkeiten dar:
und
ein
typisches
Value Chain (Porter)
Organigramm
der
Organigramm
ne
pan
inns
Gew
Unterstützende
Aktivitäten
Infrastruktur des Unternehmens
Personalmanagement
Technologische Entwicklung
Geschäftsführer
Hr. Hauswälder
Hr. Kudak
Hr. Foster
Produktion
Hr. Cruise
Marketing
Hr. Elschaft
Finanzen
Fr. Busch
Forschung &
Entwicklung
Primäre Aktivitäten
Personal &
Administration
nne
Gew
inns
pa
Kundendienst
Ausgangslogistik
Marketing &
Vertrieb
Operationen
Eingangslogistik
Beschaffung
Abbildung 12: Value Chain47, Organigramm48
Zusätzlich zu den bereits erwähnten Inhalten werden in der beschriebenen Phase
Aussagen zur Personalplanung, den damit verbundenen Personalkosten aber auch zu
kulturellen Merkmalen der Organisation sowie konstituierenden Merkmalen, wie zum
Beispiel dem Standort, getroffen. Hier bietet folgende Grafik einen Überblick über die
Leitfragen:
47
48
Vgl. Porter (1992), S. 59 ff
Vgl. MBPW – Teilnehmerhandbuch (2006), S. 49
27
Leitfragen Geschäftssystem und Organisation
·
Wo liegen die Kernkompetenzen?
·
Welche Leistungen werden selbst erbracht, was wird zugekauft (make-or-buyEntscheidung)?
·
Welche Geschäftspartner werden in den Leistungserstellungsprozess miteinbezogen?
·
Können Kapazitäten kurzfristig angepasst werden?
·
Existieren Maßnahmen zur Qualitätssicherung?
·
Wie sieht die Organisationsstruktur des Unternehmens aus?
·
Wo liegen die Schwachpunkte der derzeitigen Organisationsstruktur?
Abbildung 13: Leitfragen Geschäftssystem und Organisation49
2.3.7 Realisierungsfahrplan
Der Realisierungsfahrplan ist in seinem Umfang ein geringer Teil des Businessplans, er
erfordert allerdings einen nicht unerheblichen Aufwand an Vorleistungen.
Die Vorleistungen für diesen Anschnitt sind in der Realgüterplanung zusammengefasst.
Diese enthält die Preis- und Absatzplanung, die Investitionsplanung die Produktionsund Beschaffungsplanung, die Personalplanung sowie die Finanzplanung. Die dafür
benötigten Daten wurden als Vorleistungen in den im Businessplan vorstehenden
Kapitel bearbeitet oder zusammengefasst. Im Realisierungsfahrplan müssen diese nun
verdichtet werden, um daraus auf der einen Seite Investitionen über einen Zeitraum von
ca. fünf Jahren quantifizierbar machen zu können, aber auch um wesentliche
Meilensteine in der Geschäftsplanung zeitlich festzulegen.
Zur Darstellung genügen in der Regel drei Elemente:
-
GANTT-Chart50 zum Realisierungsablauf
-
Wichtige Meilensteine
-
Wichtige Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen
Dabei zu berücksichtigende Leitfragen sind nachfolgend zusammengefasst:
49
50
Vgl. Nagl (2003), S. 63
Ein Gantt-Diagramm oder auch Balkenplan ist ein nach dem amerikanischen Berater Henry L. Gantt
(1861–1919) benanntes Instrument des Projektmanagements, das die zeitliche Abfolge von
Aktivitäten grafisch in Form von Balken auf einer Zeitachse darstellt. Vgl. Dietrich (1997), S. 575
28
Leitfragen Realisierungsfahrplan
·
Was sind die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung Ihres Unternehmens, und wann
müssen sie erreicht werden?
·
Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt voneinander ab?
·
Bei welchen Aufgaben/Meilensteinen gibt es Engpässe?
·
Wieviel Sachkapital/Personal ist erforderlich, um erste Umsätze zu erzielen?
·
Wie wollen Sie diese Meilensteine als Arbeitspakete angehen?
·
Wie sieht Ihre kurz- und längerfristige Investitionsplanung aus und an welchen
Meilensteinen wird investiert?
Abbildung 14: Leitfragen Realisierungsfahrplan51
2.3.8 Chancen und Risiken
Dieser Abschnitt des Businessplans baut auf den bei Markt und Wettbewerb
hergeleiteten Chancen und Risiken auf. Im Falle ihres Eintreffens muss der
Businessplan plausible Antworten geben, wie die Unternehmer reagieren könnten.
Deshalb bietet es sich an, unterschiedliche Szenarien zu entwerfen. Hierzu ist die
Ausarbeitung von drei Fällen verbreitet: Best, normal, und worst case. Diese Fälle
beschreiben den Schwankungsbereich, in dem sich das Planergebnis bewegt. Dieser
Bereich ist eingegrenzt durch das positive, aber auch das negative Extremszenario.
Durch die Kombination verschiedener Parameter (z.B. Preis und Absatz) sowie ihrer
Ausprägungen ergeben sich entsprechend der Fälle mögliche Geschäftsresultate, die
eine wichtige Grundlage für weitere Berechnungen im Finanzierungsteil bieten. Die
weitere Betrachtung dieser drei genannten Fälle ist ein Versuch des Businessplans, der
Unsicherheit der Zukunft Rechnung zu tragen.
Die zu berücksichtigen Leitfragen sind der nachfolgenden Aufstellung zu entnehmen:
51
Vgl. MBPW – Teilnehmerhandbuch (2006), S. 55
29
Leitfragen Chancen und Risiken
·
Welche außerordentlichen Chancen bieten sich?
·
Existieren grundsätzlich Risiken (Markt, Wettbewerb, Technologie)?
·
Sind die möglichen Unwägbarkeiten allen Führungskräften bekannt?
·
Sind deren Auswirkungen auf Kapitalbedarf, Cash-flow und Rendite bekannt?
·
Wurde in Szenarien geplant?
·
Wie realistisch sind diese Szenarien?
·
Gibt es eine ausreichende Variation, d.h. eine Sensitivitätsanalyse dieser Szenarien?
Abbildung 15: Leitfragen Chancen und Risiken52
2.3.9 Finanzplanung und Finanzierung
„Im Businessplan werden Aussagen zur zukünftigen finanziellen Entwicklung erwartet,
untermauert mit einem groben Finanzplan. Eine ausgeklügelte Finanzrechnung ist nicht
notwendig, da Voraussagen von Natur aus ungenau sind, bei einer neuen Firma um so
mehr.“53
Dennoch umfasst dieser Bereich annähernd ein Drittel des gesamten Businessplans. Da
für die weitere Bearbeitung im Rahmen dieser Arbeit die genauen Inhalte der
Finanzplanung nicht relevant sind, werden im Folgenden nur die Inhalte angesprochen
jedoch nicht vertieft.
Die Minimalanforderungen an diesen Abschnitt sehen folgendermaßen aus:
-
Liquiditätsplanung, Gewinn- und Verlustrechnung, Cashflow-Rechnung, Bilanz
-
Voraussagen über drei bis fünf Jahre, mindestens ein Jahr über den Break-Even
hinaus
-
Detaillierte Aufteilung der ersten zwei Jahre
-
Unterlegung sämtlicher Zahlen mit Annahmen
Für die erstgenannte Planungsdimension werden die zuvor benötigten quantifizierten
Aussagen über Preis- und Absatzplanung sowie Personal- und Produktionsplanung
benötigt. Diese wiederum ergeben die eigentliche Finanzplanung und den daraus
52
53
Vgl. Nagl (2003), S. 65
Kubr et al. (1999), S. 120
30
entstehenden Finanzierungsbedarf. Aus diesen Informationen wird wiederum die
Rendite für die möglichen Kapitalgeber berechnet. Diese Aussage ist letztendlich der
Zielpunkt des Businessplans, der i.d.R. das Angebot an den Kapitalgeber darstellt.
Insgesamt soll durch die detaillierte Bearbeitung der finanziellen Zukunft des
Unternehmens eine Signalwirkung für zukünftige Kapitalgeber erzeugt werden. Durch
die gedankliche Antizipation möglicher Zukünfte beweist der Unternehmer, dass er sich
umfassend mit Handlungsoptionen befasst hat. Andererseits bedeutet die genaue
Bearbeitung dieses Bereiches eine Sicherheit für die Kapitalgeber, da sie mögliche
Risiken abschätzen können, oder aber für das Unternehmen existenzbedrohende
Entwicklungen bereits im Voraus erkennen können.
Auch für diesen hier letzten Abschnitt ergeben sich folgende Leitfragen:
Leitfragen Finanzplanung und Finanzierung
·
Wie werden sich Umsätze , Aufwendungen und Erträge entwickeln?
·
Wie wird sich die Liquidität entwickeln? Ab wann wird mit dem Break-Even gerechnet?
·
Wie hoch ist der sich aus der Liquiditätsplanung ergebende Finanzbedarf des
Unternehmens? Wie viele flüssige Mittel werden im ungünstigsten Fall benötigt?
·
Auf welchen Annahmen basiert der Finanzplan?
·
Welche Quellen stehen zur Deckung des Finanzbedarfs zur Verfügung?
·
Wie lautet das Angebot an potentielle Kapitalgeber?
·
Welche Rendite können die Investoren erwarten?
·
Wie realisieren die Investoren ihren Gewinn (Exit-Optionen)?
Abbildung 16: Leitfragen Finanzplanung und Finanzierung54
2.4 Ablauf von Businessplanwettbewerben
Wie bereits in der Einleitung erwähnt, finden seit einigen Jahren zahlreiche
Gründungswettbewerbe statt, die im Wesentlichen die Aufgabe haben,
Unternehmensgründer mit Kapitalgebern zu verbinden. Im Folgenden wird
exemplarisch der Ablauf des MBPW stellvertretend für die Vielzahl der existierenden
Wettbewerbe vorgestellt. Die Informationen ergeben sich neben den Quellen des
MBPW auch aus den von den Autoren gesammelten Erfahrungen.
54
Vgl. MBPW – Teilnehmerhandbuch (2006), S. 64 f
31
Der Wettbewerb findet in drei Stufen statt. In der ersten Phase, der Ideas Stage, werden
ausschließlich Ideen in Form von verkürzten Businessplänen von Hochschulen und
Forschungseinrichtungen zugelassen. In einer zweiten Stufe, der Development Stage,
werden Grob-Businesspläne bewertet, die nun auch von Unternehmensgründern aus
privatem Umfeld und von bereits bestehenden Unternehmen eingereicht werden
können. Die letzte Stufe ist die Excellence Stage, in der vollständige Businesspläne
bewertet werden. Die Preisgelder steigen mit jeder Stufe. Ziel des sukzessiven Aufbaus
ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Teilnehmer und ihrer Businesspläne. Der
Gesamtzeitraum eines Wettbewerbszyklus beläuft sich auf ca. neun Monate.
Parallel zu jeder Stage finden Treffen, so genannte ‚Jours Fixes’, mit Fachberatern,
Coaches, Venture Capitalists und Business Angels statt, um schon von Beginn an den
Teilnehmern eine Anbindung an dieses Netzwerk zu ermöglichen. Neben der Bildung
des Netzwerkes stehen die Coaches, aber auch Unternehmer und Investoren für
Beratungsgespräche zur Verfügung. Darüber hinaus wird ein Ausbildungsangebot
bereitgestellt, das die Bearbeitung der einzelnen Themenfelder des Businessplans auch
für Teilnehmer ohne oder mit geringen betriebswirtschaftlichen Vorkenntnissen
möglich machen soll.
Im Laufe jeder einzelnen Stage werden nach der Abgabe der Businesspläne deren
Inhalte durch zwei Coaches bewertet. Nach Abgleich aller Bewertungen der einzelnen
Teams werden die besten zehn Teams nominiert. Zusätzlich zu der Einreichung des
Businessplans steht für diese potentiellen Gründer nun ein so genannter ‚Dry Run’ an.
Das Team muss nun in einem kurzen Vortrag die Idee vor Juroren und Coaches
vorstellen und sich den Fragen der Jury stellen. Nach diesen Vorträgen findet die
Auslese derjenigen statt, deren Geschäftsidee am plausibelsten erscheint. Dies führt zur
Feststellung der Sieger, die eine erhöhte Aussicht auf eine Zuteilung von Wagniskapital
haben. Neben der Ideenpräsentation haben die Teams ab der Development-Stage auch
vor einer Finanzjury zu bestehen. Unabhängig von der Jury wird hier durch Investoren
ausschließlich das Finanzierungspotential der Businesspläne geprüft. Abbildung 18
stellt die Ablauforganisation des Wettbewerbs schematisch dar:
32
Ablauf MBPW
Ideas Stage
Ziel:
Entwicklung einer Geschäftsidee
Inhalt:
Beschreibung von Idee, Markt
und Kundennutzen
Zielgruppe: Entrepreneure ausschließlich
aus Hochschulen und
Forschungseinrichtungen
Preisgelder: 10 x 500 €
Ausbildung
Development Stage
Ziel:
Grob-Businessplan
Inhalt:
Konzept zur Ausschöpfung des
Marktpotenzials und Ermittlung
des Grob-Finanzbedarfs
Zielgruppe: Teilnehmer der Ideas Stage und
Unternehmensgründer in
Südbayern
Preisgelder:
1. Preis 4.000 €
2. Preis 2.000 €
3. Preis 1.500 €
4. Preis 1.000 €
5. Preis 750 €
Excellence Stage
„Sprinter & Marathon“
Ziel:
Komplett-Businessplan
Inhalt:
Umsetzung des Geschäftskonzepts und ausführliche
Beschreibung des
Finanzbedarfs
Zielgruppe: Unternehmensgründer in
Südbayern
1. Sprinter: Aus allen Branchen,
Markteintritt < 18 Monate,
Kapitalbedarf < 1 Mio. €
2. Marathon: Hohes Wachstumspotenzial,
Markteintritt > 18 Monate;
Kapitalbedarf > 1 Mio €
Preisgelder:
1. Preis 2x 15.000 €
2. Preis 2x 10.000 €
3. Preis 2x 5.000 €
7x Crash Kurse / 8x Workshops
Anleitung
durch MBPW-Coaches, Unternehmer und Investoren
Netzwerk
8x Jour Fixe / 1x Ringvorlesung
Abbildung 17: Ablauf Businessplanwettbewerb am Beispiel MBPW55
2.5 Zuordnung zur Definition von Geschäftsmodellen nach Stähler
Da hiermit Definition, Struktur und Inhalte eines Businessplans knapp umrissen
wurden, fehlt nunmehr die Verbindung zum Begriff des Geschäftsmodells. Schon zu
Beginn wurde erklärt, dass die Begriffe Businessplan und Geschäftsmodell in naher
Verwandtschaft stehen, da „[…] mittels des Business Plans […] geprüft [wird, A.d.V.],
ob ein Geschäftsmodell vollständig durchdacht und wirtschaftlich nachhaltig ist.“56
In der Gegenüberstellung der Struktur eines Geschäftsmodells nach Stähler mit der
Struktur des Businessplans wird deutlich, dass alle Elemente eines Geschäftsmodells
auch im Businessplan enthalten sind. Darüber hinaus wird allerdings auch sichtbar, dass
der Businessplan zusätzliche Felder abdeckt.
Besonders klar wird dieser Zusammenhang an den Elementen Realisierungsfahrplan
sowie Chancen und Risiken. Während der Inhalt eines Geschäftsmodells per
definitionem eine Momentaufnahme darstellt, die die statische Funktionsweise einer
Geschäftsidee erklärt, beinhaltet der Businessplan darüber hinaus Aussagen über die
Zukunft, die anhand von Annahmen getroffen werden. In Teilen wirkt sich dies auch
auf weitere Bestandteile aus: So werden im Rahmen der Finanzplanung und
Finanzierung Aussagen über die finanzielle Entwicklung des Unternehmens in den
folgenden fünf Jahren getroffen, in Produkt oder Dienstleistung die technischen
55
56
Vgl. MBPW – Teilnehmerhandbuch (2006), S. 7 ff
Stähler (2002), S. 48
33
Entwicklungen und damit Auswirkungen auf das eigene Portfolio vorhergesagt, sowie
in Markt und Wettbewerb zukünftiges Angebot und Nachfrage und damit auch die
Reaktion der Marktteilnehmer auf diese Zustände antizipiert. Nachfolgende Grafik gibt
einen Überblick über die beschriebenen Zusammenhänge:
Businessplan
Value Proposition
(Executive Summary)
Für Kunden
Produkt oder
Dienstleistung
Für
Wertschöpfungspartner
Unternehmerteam
Architektur der
Leistungserstellung
Markt und Wettbewerb
Produkt-/Marktentwurf
Marketing und Vertrieb
Interne Architektur
Geschäftsystem und
Organisation
Externe Architektur
Realisierungsfahrplan
Grad der Stabilität der
Architektur
Chancen und Risiken
Ertragsmodell
Finanzplanung und
Finanzierung
Primär statische
Aufnahme eines
bereits existierenden
Geschäfts
Durch Annahmen
legitimiertes
zukünftiges
Geschäftsmodell
Annahmen
(mehr oder minder starke Determinierung)
Geschäftsmodell
Abbildung 18: Verknüpfung Geschäftsmodell - Businessplan
Es lässt sich somit festhalten, dass sich die im Businessplan erklärten Elemente zum
einen aus den Anforderungen an ein Geschäftsmodell und zum anderen aus
Zukunftsannahmen zusammensetzen. Letzteres und die damit verbundenen
Implikationen auf die Businessplanthematik werden in den nachfolgenden Kapiteln
wieder aufgegriffen und vertiefend behandelt.
2.6 Zwischenbilanz: Fußball, Einstein und eine unsichere Zukunft
Rekapitulierend lässt sich festhalten, dass die Businessplanbestandteile und ihre
einzelnen Inhalte eine äußerst stark komprimierte Zusammenfassung einer
34
Beschreibung eines gesamten Unternehmens in einem fern liegenden zukünftigen
Zustand darstellen.
Bereits das Gefühl dürfte in diesem Moment Alarm schlagen. Denn wie gut ist ein
Zeitraum von fünf Jahren in umfassendem Maße vorhersehbar? Das oft bemühte
Beispiel Wettervorhersage beschäftigt die Menschheit im Gegensatz zum Businessplan
schon seit Jahrtausenden. Heute reden wir von einer Vorhersagewahrscheinlichkeit von
75% über einen Zeitraum von drei Tagen. Weitaus erfolgloser orakelt der Mensch bei
der Vorhersage eines einfachen Fußballspiels: Räumlich stark begrenzt auf maximal
1,08 Hektar57 kämpfen nur 22 Spieler aufgeteilt in nur zwei Teams über einen Zeitraum
von 2x45 Minuten darum, den Ball einmal oder mehrmals, auf jeden Fall aber öfter als
der Gegner, in das gegnerische Tor zu befördern. Ohne dies weiter begründen zu
müssen, ist einleuchtend, dass eine genaue Vorhersage eines Sieges über die pure
Angabe von Wahrscheinlichkeit hinaus nicht möglich ist.
Beim Businessplan ist der Bezugsrahmen die Welt, die Zeit fünf Jahre und mehr, die
Gegner oftmals zahlreicher, mit Sicherheit aber stärker als elf Personen, und die Regeln
werden täglich neu erfunden. Die Herausforderung diese Zusammenhänge
vorherzusagen scheint ungleich schwerer zu sein. Der Businessplan ist aber das
Instrument, das die Vorhersage bewältigen soll. Sofort stellt sich die Frage, ob etwa 30
Seiten dieser Anforderung gerecht werden, noch dazu wenn die Inhalte dogmatisch mit
Prüffragen und Bewertungsrastern vorgegeben sind. Dabei lassen sich einige bereits
angedeutete Vermutungen wieder aufgreifen: Reicht der Detaillierungsgrad aus oder
muss mit der Berücksichtigung der zukünftigen Herausforderung viel mehr gründlicher
analysiert werden? Sind die betrachteten Inhalte die ‚richtigen’ oder schließen die
Kriterien zu betrachtende Felder aus? Damit geht auch die Frage einher, ob der
Businessplan in seiner heutigen Form überhaupt die an ihn gestellten Anforderungen
erfüllen kann.
Dennoch ist sich die Literatur über Idee, Form und Inhalt des Businessplanes
weitgehend einig. Dies könnte oberflächlich den Anschein erwecken, dass die
beschriebene Form von den Autoren nicht mehr verändert wird, weil das System bereits
ausgefeilt ist. Dennoch fällt bereits im Werk von Kubr et al. ein Kuriosum auf: In
diesem weit verbreiteten Businessplanbuch wird ein Beispielplan als Referenzmuster
über das Internetunternehmen ‚CityScape’ beschrieben. Das Ziel dieses Unternehmens
ist es, mittels Internettechnologie Alltagsinformationen wie Veranstaltungen, lokale
Events, Restaurant-Infos, Adressen etc. bereitzustellen. Der dazugehörige Businessplan
versprach in der Erfolgsrechnung nach einem Bestehen von fünf Jahren (2002) einen
57
FIFA (2006), S. 6
35
prognostizierten Gewinn von 11 Mio. Euro vor Steuern. Allerdings waren bereits im
Jahr 2002 sämtliche Informationen durch Foren, Communities und kostenlose private,
aber auch kommunale Seiten abgedeckt. Heute ist klar, dass die zugrunde gelegten
Annahmen unhaltbar waren und bei tatsächlicher Umsetzung des Unternehmens zum
Scheitern dieses Planes geführt hätten. Dieser Irrtum scheint kein Einzelfall zu sein, wie
folgende Zitate prominenter Persönlichkeiten beweisen:58
„Das Radio hat absolut keine Zukunft.“ (Lord Kelvin, Mathematiker und Erfinder 1879)
„Die weltweite Nachfrage nach PKW wird eine Million nicht überschreiten – allein
schon aus Mangel an verfügbaren Chauffeuren“ (Gottlieb Daimler, 1901)
„Es gibt nicht das geringste Anzeichen, dass wir jemals Atomenergie entwickeln
können.“ (Albert Einstein, 1932)
Prof. Scheer, Gründer und Vorsitzender des Aufsichtsrats der IDS Scheer AG macht zur
Problematik von Zukunftsaussagen bei Unternehmensgründungen folgende Aussage:
„Wenn ich mich mit Unternehmensgründern über ihre Pläne unterhalte, so liefert der
Business-Plan zwar eine gute Diskussionsgrundlage, ist für mich aber für die
Erfolgsbeurteilung des Unternehmens nicht von größerer Bedeutung. Im High-TechUmfeld verlaufen die Marktentwicklungen so schnell, dass ein auf Jahre ausgelegter
Business-Plan in der Regel keine Chancen hat, in der veranschlagten Form realisiert zu
werden. Die für mich wesentlichen Kriterien sind deshalb die Wachstumsaussichten des
Marktsegments […], der Innovationsgrad der Anfangsidee, weil er etwas über die
generellen Ideenfähigkeiten der Gründer aussagt, und die Managementqualifikation der
Gründer.“59
Auch wenn der Plan in der Aussage von Scheer als Diskussionsgrundlage hilfreich zu
sein scheint, sieht er den Schlüssel des Erfolges nicht im Konglomerat von Ideen
sondern in den Ideenentwicklern, also dem funktionierenden Unternehmerteam. Dieser
Blickwinkel wirft die Frage auf, ob im Businessplan Felder anders gewichtet werden
sollten.
Unabhängig von den in der Problemstellung erwähnten Fragen zu blinden Flecken in
den Kriterien, falschen Gewichtungen, dogmatischen Vorgehensweisen oder
Subjektivität in der Bewertung, scheint die schwerwiegende Problemgrundlage eine
unsichere Zukunft zu sein. Nachfolgende Abschnitte werden sich mit dieser
Grundproblematik und ihren Ausprägungen genauer beschäftigen.
58
59
Holler (2000), S. 49 f
Scheer (2000), S. 49
36
3 Einführung in die Zukunftsforschung
In den vorangegangenen Abschnitten wurden der Businessplanbegriff, seine
unterschiedlichen Interpretationen und Anwendungsbereiche eingehend untersucht.
Nach einer Darstellung der einzelnen Elemente wurde am Praxisbeispiel MBPW
gezeigt, wie der Prozess der Plausibilisierung von Geschäftsmodellen exemplarisch
abläuft. Dabei musste sich eine neue Geschäftsidee bzw. ein Geschäftsmodell
stellvertretend und sukzessive einem Bewertungsprozess unterziehen. Der Anspruch,
der an diesen Prozess der ex ante Plausibilisierung einer Geschäftsidee oder eines
Geschäftsmodells gestellt wird, ist der einer möglichst genauen Treffsicherheit der
Vorhersage. Wie in Kapitel zwei dargestellt, erfüllt dazu jedes der einzelnen Elemente
des BP seine Aufgabe für das Gesamtziel einer möglichst genauen Antizipation der
Zukunft. Der BP ist also an dieser Stelle „[…] die Dokumentation des
Planungsergebnisses […]“60 und seine einzelnen Bestandteile mit ihren methodischen
Vorgehensweisen die Werkzeuge für die Antizipation der Zukunft. Trivial mag an
dieser Stelle erscheinen, wenn behauptet wird, dass der Planungsprozess als solcher
immer mit einem bestimmten Grad von Unsicherheit verknüpft ist. Dem
entgegenstehend existiert das permanente Bestreben der Menschheit, in die Zukunft zu
blicken und damit Unsicherheit im besten Fall zu eliminieren, um gleichzeitig
Gewissheit über zukünftiges Geschehen zu erlangen. Bereits in der Mitte des 19.
Jahrhunderts schrieb der Nationalökonom Friedrich List, dass eine ganz neue
Wissenschaft zu gründen sei, „[…] nämlich die Wissenschaft der Zukunft, die zum
mindestens so großen Nutzen leisten dürfte als die Wissenschaft der Vergangenheit.“61
Im Feld der Businessplanthematik gilt es weiterführend zu untersuchen, wie genau und
mit welcher Erfolgswahrscheinlichkeit der BP es zu leisten vermag, zukünftige
Entwicklungen zu ermitteln. Dazu wird zuerst ein Überblick über den aktuellen Stand
der Wissenschaft im Bereich der Möglichkeiten von Voraussagen gegeben.
Unzweifelhaft existieren in diesem Untersuchungsumfeld Unmengen von Bedürfnissen
nach Weltinterpretationen auf metaphysischen Fundamenten und dementsprechend ein
Markt für Schamanentum. Diese Arbeit ist sich an dieser Stelle ihrer Aufgabe bewusst,
diese undurchsichtigen Praktiken von wissenschaftlichen Erkenntnissen zu trennen und
60
61
Teich (1976); S. 1
Flechtheim (1971), S. 46
37
darzustellen. Nichtsdestotrotz nehmen sie eine wichtige Rolle im Bereich der Historie
der Zukunftsforschung ein.
Im folgenden Abschnitt wird neben einem historischen Exkurs und der Klärung der
relevanten Begrifflichkeiten auf die gängige Segmentierung der Zukunftsforschung
eingegangen. Abschließend für dieses Kapitel werden die damit verbundenen
Potentiale, aber auch Schwächen und Implikationen für die Praxis betrachtet und erneut
mit der Businessplanthematik verknüpft.
3.1 Einordnung der Zukunftsforschung als Wissenschaft
Die Zukunftsforschung62 beschäftigt sich im weitesten Sinne:
„[…] mit möglichen, wünschbaren und wahrscheinlichen Zukunftsentwicklungen und
Gestaltungsoptionen sowie deren Voraussetzungen in Vergangenheit und Gegenwart.“63
International wird die wissenschaftliche Disziplin der Zukunftsforschung in erster Linie
mit den Begriffen Future Research oder auch Future Studies bezeichnet. Der synonym
verwendete Begriff Futurologie tritt aktuell als Bezeichnung in den Hintergrund.
Historischer Exkurs
Obwohl es schon seit Jahrtausenden im Interesse des Menschen lag, zukünftige
Entwicklungen zu erkennen – man denke an dieser Stelle nur an das Orakel von Delphi
oder die Prophezeiungen des Nostradamus64 – hat sich die erfahrungswissenschaftliche
Zukunftsforschung erst in den 30er und 40er Jahren des 20. Jahrhunderts
herausgebildet. Bis dahin dominierten in der Theologie, der Philosophie und den
Gesellschaftswissenschaften
zweifelhafte
Gesellschaftsmodelle,
spekulative
Zukunftsentwürfe, ja Utopien, die für sich einen omnikompetenten Erkenntnis- und
Entwicklungsanspruch beanspruchten. Beispielhaft sei hier die vielfach als klassische
62
Der synonym verwendete Begriff der Futurologie wurde erstmals 1943 von dem Juristen und
Politikwissenschaftler Ossip K. Flechtheim benutzt. Vgl. Flechtheim (1971), S. 13
63
Kreibich (2006), S. 3
64
Eigentlich Michael de Nostredame der im 16. Jahrhundert in Frankreich für seine jährlich
veröffentlichten Almanache, in Form von Prophezeiungen, berühmt wurde und noch heute seine
Anhänger findet. Vgl. Brockhaus (1999a), S. 33
38
Ur-Utopie bezeichnete Politeia Platons genannt, die den Staatstheorien zuzuordnen ist.
In ihr wünscht sich Platon den von ihm entworfenen Drei-Stände-Staat mit besitzlosen
Kriegern und Philosophen sowie den Erwerbstätigen mit Privateigentum. Gleichzeitig
bezeichnet er diese Staatsform als Utopie, indem er abschließend ihre Umsetzbarkeit auf
die Örtlichkeit des Himmels reduziert. Der englische Humanist Thomas Morus schreibt
im 15. Jahrhundert mit seinem Werk Utopia diesen Trend der utopischen Staatsformen
fort und verweist dabei auch immer wieder auf Platons Politeia zurück. Die Liste der
exemplarischen Ideen utopischer Zukunftsformen und Zukunftsgestaltungen ließe sich
an dieser Stelle weiter fortsetzen. Abschließend seien nur noch die Werke von
Campanella (Der Sonnenstaat), Wells (The Time Machine) aber auch die der
Frühsozialisten Marx und Engels (Das Kommunistische Manifest) erwähnt. Die
Beschäftigung mit solchen wünschenswerten Zukunftsbildern, seien sie auch utopisch
oder vielleicht visionär, finden heute noch in der Zukunftsphilosophie, einem Teilgebiet
der Zukunftsforschung, Beachtung.
Ausgehend von der Herausbildung der Zukunftsforschung in den 30er und 40er Jahren
wurden in den 60er Jahren Studien zur „[…] wissenschaftstheoretischen und
methodologischen
Absicherung
der
Zukunftsforschung
[…]“65
in
den
USA
durchgeführt. Hierbei sollten die damals neuen Methoden wie verschiedene „[…]
Optimierungs-
und
Entscheidungsverfahren,
verschiedene
Systemtechniken,
Brainstorming und andere Kreativmethoden […]“66 ihre wissenschaftliche Legitimation
erhalten. Man orientierte sich interdisziplinär an der Spieltheorie, der Kybernetik und
der allgemeinen Systemtheorie.
Mit der Etablierung der oben aufgezählten Methoden fanden innerhalb der
Zukunftsforschung
immer
mehr
erkenntnistheoretische,
psychologische
und
forschungspraktische Fragen Interesse. Ursache hierfür war unter anderem die Öffnung
hin
zu
einem
Diskurs
mit
unterschiedlichen
sozialen
Bewegungen
wie
Abrüstungsinitiativen oder der Friedensbewegung, aber auch die Etablierung der
Delphi-Methode. Letztere dient im weitesten Sinne der Konsensfindung innerhalb einer
Expertengruppe.
65
66
Steinmüller (1997), S. 6
Ebenda
39
Bis in die 80er Jahre hatten sich innerhalb der Zukunftsforschung und bzgl. ihren
Grundfragen verschiedene wissenschaftstheoretische Zugänge entwickelt. Für die hier
vorliegende
Arbeit
ist
insbesondere
der
wirtschaftswissenschaftliche
und
unternehmensbezogene Zugang von Bedeutung. Dieser lässt sich wiederum in eine
Makro- und Mikroebene unterteilen. Auf der ersten Ebene geht es um die
Krisenüberwindung und die Sicherung der langfristigen Handlungsfähigkeit, auf der
Zweiten, der Mikroebene, um ein unternehmerisches Handeln in einer von
Unsicherheiten geprägten, hochkomplexen und dynamischen Umwelt. Hier lässt sich
wieder die Verbindung zu der Ausgangssituation des BP und sein Verständnis als
Katalog von Zukunftsantizipationsinstrumenten für die zukünftige Unternehmung
finden.
Heute sieht die Zukunftsforschung ihre größte Herausforderung in der Aufgabe, „[…]
neue Erkenntnisse über das Verhalten komplexer dynamischer Systeme zu adaptieren
und fruchtbar zu machen.“67 Durch das Zurücktreten kausal-linearer und älterer
Zukunftsanalysen und -prognosen gilt es, sich verstärkt mit Ereignissen und
Entwicklungen zu beschäftigen, die durch Unordnung, Unsicherheit, Vielfalt,
Interdependenz und Instabilität geprägt sind. Selbstorganisationskonzepte subsumieren
diese Charakteristiken, und in Zukunft muss sich die Zukunftsforschung noch verstärkt
der Herausforderung stellen, in einer „[…] prinzipiell nicht vollständig bestimmbaren
Welt […]“68 Erfahrungen mit komplexen Systemen und deren evolutionären
Verhaltensweisen zu machen und zu reflektieren. Nachfolgend sind beispielhaft und
ohne Anspruch auf Vollständigkeit aktuelle Themenfelder aufgelistet, in denen die
internationale
Zukunftsforschung
tätig
ist
und
sich
soeben
beschriebener
Herausforderung annimmt. Sie finden ihren Ursprung unter anderem in globalen
ökologischen, ökonomischen und sozialen Disparitäten, Machtungleichgewichten,
religiösen und ethnischen Spannungen und der damit verbundenen Herausforderung,
globale Risikopotentiale und zukünftige Entwicklungen abzuschätzen.
67
-
Zukunft der Arbeit und der Arbeitsorganisation69
-
Wirtschaftswachstum und ökologische Folgen70
Kreibich (2006), S. 18
Ebenda
69
Weiterführende Literatur zu diesem vielschichtigen Themenkomplex liefert u.a. Osmetz/Wüthrich
(2003)
68
40
-
Bevölkerungsentwicklung71
-
Technikfolgenabschätzung72
Diese unterschiedlichen Themenfelder verdeutlichen die hier bereits erwähnte
interdisziplinäre Tätigkeit der Zukunftsforschung auf. Eine Dreiteilung der Futurologie
in drei Teilgebiete, angelehnt an Gausemeier, Fink und Schlake (1995), soll den
Überblick
über
diese
facettenreiche
Wissenschaft
erleichtern.
Die
Autoren
unterscheiden zwischen den Teilbereichen der Zukunftsforschung im eigentlichen
Sinne, der Zukunftsphilosophie und der Zukunftsgestaltung. Dabei hat diese
Unterteilung in allen interdisziplinären Untersuchungsgebieten der Futurologie ihre
Gültigkeit.
Zukunftsforschung im eigentlichen Sinne
In diesem ersten Teilbereich der Zukunftsforschung beschäftigt man sich mit den
Entwicklungsmöglichkeiten der Zukunft. Dies geschieht in Form von Prognosen,
Vorhersagen oder Projektionen. Der Schwerpunkt der Zukunftsforschung im
eigentlichen Sinne liegt also auf der Untersuchung möglicher und wahrscheinlicher
Zukunftsbilder. Man stellt sich die Frage: „Wie wird die Zukunft aussehen?“73 Unter
diesem Abschnitt lassen sich auch die eingangs erwähnten Prognoseversuche in der
Antike subsumieren. Viel später und erst mit einer durch das Gedankengut der
Aufklärung gestützten neuzeitlichen Sicht, kam es zu der Auflösung der alleinigen
Zukunftsprognostik durch den Klerus, dessen Prognosen durch christliche Dogmen
geprägt waren. Erfolge der empirischen Naturwissenschaften förderten diese
Entwicklung, und die Vorstellung, „[…] mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden
Prognosen über gesellschaftliche, technische und auch kulturelle Entwicklungen
70
Eine bekannte Studie zur Zukunft der Weltwirtschaft und Lage der Menschheit lieferte 1972 der Club
of Rome. Vgl. Meadows et al. (1972)
71
Ein Beispiel liefert das statistische Bundesamt Wiesbaden, u.a. mit seiner Studie über die deutsche
Bevölkerungsentwicklung bis zum Jahr 2050. Vgl. Statistisches Bundesamt (2003)
72
Dabei handelt es sich ursprünglich um ein parlamentarisches Instrument zur Beratung von Politikern.
Sie hat sich jedoch weit über ihr ursprüngliches Tätigkeitsfeld hinaus entwickelt und beschäftigt sich
heute unter anderem mit Einsatzbedingungen und Auswirkungen von Techniken in den
unterschiedlichsten Feldern und versucht diese systematisch abzuschätzen und zu bewerten. Vgl. Büro
für Technikfolgenabschätzung beim Deutschen Bundestag unter http://www.tab.fzk.de/
73
Gausemeier/Fink/Schlake (1995), S. 29
41
machen zu können […]“74, verbreitete sich. Als Beispiel sei an dieser Stelle der
englische Physiker, Mathematiker und Astronom Isaac Newton (1643 – 1727) erwähnt.
Mit seinen Theorien der Mechanik und der Gravitationslehre verhalf er den exakten
Naturwissenschaften zum Durchbruch und gleichzeitig zu einer gesellschaftlich
prägenden Kausalität und Immanenz. Wenn Newton nachweislich noch alles, was nicht
exakt gemessen werden konnte bzw. sich nicht in Experimenten wiederholen ließ, aus
den Naturwissenschaften zu Gunsten einer kausal-linearen Logik verbannte, ist
spätestens seit dem deutschen Philosophen Immanuel Kant (1724 – 1804) laut über die
grundsätzlichen Schranken der linearen Steuerbarkeit und Vorhersage von Systemen
nachgedacht worden. Im Jahr 1755 formulierte Kant die Frage, „[…] unter welchen
Bedingungen man die Entstehung der Ordnung des Planetensystems auf dieselben
Prinzipien zurückführen kann, die für ihre Existenz verantwortlich sind.“75 Antworten
darauf lieferten Erkenntnisse über sich selbstorganisierende Systeme, in denen
ablaufende Prozesse sich selbst Ursache und Wirkung sein können. Diese
Selbstorganisation ersetzt den Anspruch einer linearen Kausalität, die im Gegensatz zur
Selbstorganisation eine Wirkung immer als zeitlich folgend auf eine Ursache definiert
hatte. Beispielhaft für diese lineare Kausalität sind die Newtonschen Mechanikgesetze,
welche besagen, dass sich ein in der Ruhe befindender Körper abhängig von seiner
Masse genau in die Richtung bewegt, in die die auf ihn einwirkende Kraft zielt. Die
Wirkung kann also nie Ursache ihrer selbst sein. Die damit verbundenen Implikationen
für
eine
verlässliche
Prognose
von
zukünftigen
Zuständen,
und
für
die
Businessplanthematik im Speziellen, werden in dieser Arbeit zu einem späteren
Zeitpunkt wieder aufgegriffen.
Zukunftsphilosophie
Der zweite Bereich der Zukunftsforschung, die Zukunftsphilosophie, beschäftigt sich
mit wünschenswerten Zukunftsbildern. Sie untersucht in diesem Zusammenhang
Visionen, Utopien oder auch Ideologien, wobei sie sich permanent die Frage stellt:
„Wie sollte die Zukunft aussehen?“76 Hierunter lassen sich auch die eingangs erwähnten
Staatsmodelle von Platon, Morus, Wells etc. subsumieren, die alle ein aus ihrer Sicht
74
Gausemeier/Fink/Schlake (1995), S. 31
Küppers, G. (1993), S. 14
76
Küppers, G. (1993), S. 14
75
42
wünschenswertes Zukunftsbild zeichnen. Betrachtet man das Werk ‚1984’ von George
Orwell, so stellt man fest, dass Orwell in seinem Werk ein Zukunftsbild des totalitären
Staates zeichnet, also ein nicht wünschenswertes Zukunftsbild. Dies bedeutet nicht, dass
sein Werk nicht utopisch wäre, es ist vielmehr den Anti-Utopien zuzuordnen, die ein
Bild der Zukunft zeichnen, das nicht erstrebenswert ist. Gemeinsam mit den Autoren
der klassischen Utopien wurde mit diesen Veröffentlichungen das Ziel verfolgt,
Menschen im Hier und Jetzt zum Nachdenken und letztlich zum „[…] Gestalten der
Zukunft in der Gegenwart anzuregen.“77 Damit zählt laut gewählter Definition die
Auseinandersetzung mit Utopien zur Disziplin der Zukunftsforschung, auch wenn man
sich bewusst ist, dass es sich bei ihnen um einen als unausführbar geltenden Plan ohne
reale Grundlage handelt. Damit lässt sich die Utopie in die Form der Zukunftsbilder
einordnen, die als nicht erreichbar gelten. In Anlehnung an Kirsch können zur
Vereinfachung noch drei weitere Ausprägungen von wünschenswerten Zukunftsbildern
anhand ihrer Erreichbarkeit klassifiziert werden. Im Folgenden handelt es sich dabei um
technologisch erreichbare Zukünfte, argumentativ erreichbare Zukünfte und Visionen.
Bei den technologisch erreichbaren Zukunftsbildern handelt es sich um solche, die auch
in der Praxis realisierbar sind. Diese sind in der Regel am schärfsten gezeichnet, d.h.
ihre Ausgestaltung ist am stärksten detailliert. Als Beispiel kann hier die Pauschalreise
zum Mond angeführt werden. Seit der ersten Landung des Menschen auf dem Mond am
20. Juli 1969 ist zwar die technologische Machbarkeit einer Mondlandung bewiesen,
das Angebot einer Pauschalreise ist aber aufgrund der viel zu teuren und notwendigen
Ressourcen noch nicht realisierbar.
Die nächste Ausprägung von Zukunftsbildern ist nach Kirsch das Zukunftsbild, das
argumentativ erreichbar ist. Diese können über ‚Wenn-Dann-Beziehungen’ entwickelt
werden, eine Umsetzung in der Praxis ist aber zu einem geringeren Grad möglich als bei
technologisch realisierbaren Zukunftsvorstellungen. Um bei dem Beispiel der
Mondreise zu bleiben, sei als Beispiel der Roman ‚Von der Erde zum Mond’ von Jules
Verne erwähnt. In seinem Werk beschreibt er schrittweise Abfolgen, wie der Mensch
zum Mond gelangen könnte. Dabei geht er immer von der gegenwärtig beobachteten
Welt aus, in seinem Fall von einer Welt um das Jahr 1865. Heute, zu Beginn des 21.
77
Gausemeier/Fink/Schlake (1995), S. 35
43
Jahrhunderts, würde man argumentativ ‚Wenn-dann-Beziehungen’ entwickeln, die eine
Reise des Menschen zum Mars erreichbar erscheinen ließen.
Die dritte und vorletzte Klassifizierung von Zukunftsbildern ist die Vision. Der Visionär
geht davon aus, dass seine Vorstellung irgendwann verwirklicht werden kann und
versteht unter ihr ein konkretes Zukunftsbild, das zeitlich nahe genug liegt, um sich die
Realisierung noch vorstellen zu können, aber gleichzeitig noch fern genug ist, um
Begeisterung für eine neue Wirklichkeit wecken zu können. Besonders in der
Organisationspsychologie ist das Führen mit Visionen zu einem wichtigen Gegenstand
der Forschung und Praxis geworden. Ausschlaggebend hierfür ist das Potential einer
Vision, welches es ermöglicht, alle vorhandenen Ressourcen, Talente und Fähigkeiten
innerhalb einer Organisation für das Erreichen des formulierten Zukunftsbildes zu
mobilisieren. So war es lange Zeit die Vision der NASA, als erste einen Mann auf den
Mond zu bringen.
Beim vierten und letzten Typ handelt es sich um die bereits zu Beginn beschriebene
Utopie, dem unschärfsten und nicht zu realisierenden Zukunftsbild. Folgende Grafik
gibt über die Klassifizierungen der Zukunftsphilosophie einen zusammenfassenden
Überblick:
Argumentativ
Visionen
erreichbare
Technologisch
Zukünfte
erreichbare
Zukünfte Ja! Nein!
Ja! Nein!
Sind die Zukunftsbilder technologisch
erreichbar?
Wird die Realisierung
der Zukunftsbilder
über ‚Wenn-dannBeziehungen’ beschrieben?
Utopien
Ja! Nein!
Sind die Zukunftsbilder
realisierbar?
Abbildung 19: Klassifizierung der Zukunftsphilosophie78
78
Vgl. Gausemeier/Fink/Schlake (1995), S. 36
44
Zukunftsgestaltung
Unter dem dritten Teilbereich der Zukunftsforschung, der Zukunftsgestaltung, versteht
man in erster Linie den Prozess der Planung. Dies bedeutet, dass man sich mit den
möglichen
Konsequenzen
Zukunftsforschung
im
beschäftigt,
eigentlichen
die
Sinne,
aus
also
den
der
Zukunftsbildern
Prognostik,
und
der
der
Zukunftsphilosophie gezogen werden. Man stellt sich die Frage: „Wie können wir die
wünschenswerte Zukunft erreichen?“79 Der hier zentrale Begriff der Planung wird in der
Literatur zumeist als Folgeschritt der Prognostik definiert und steht so in unmittelbarer
Abhängigkeit zu den Prognoseergebnissen, bzw. baut er auf diesen auf. Um den
genauen Zusammenhang und die damit verbundenen Implikationen für die Planung in
der Praxis differenziert zu beleuchten, wird dem Zusammenhang von Prognose und
Planung im weiteren Verlauf ein eigenes Kapitel gewidmet. Zuvor gibt folgende Grafik
einen zusammenfassenden Überblick über die dargestellte und zugrunde gelegte
Dreiteilung der Zukunftsforschung in ihre Bestandteile Zukunftsforschung im
eigentlichen Sinne, Zukunftsphilosophie und Zukunftsgestaltung:
Zukunftsgestaltung
(Planung)
Die Planung beschäftigt sich mit den Konsequenzen, die
aus den Zukunftsbildern der Prognostik und Futuristik
gezogen werden sollen:
Zukunftsforschung
(Prognostik)
„ Wie können wir die wünschenswerte
Zukunft erreichen?“
Zukunftsphilosophie
(Futuristik)
Im Rahmen der Prognostik werden
Prognosen,
Vorhersagen und Projektionen über
Entwicklungsmöglichkeiten erarbeitet:
Die Futuristik beschäftigt sich mit den
wünschenswerten Zukunftsbildern.
Ihre Grundbegriffe sind Visionen,
Utopien und Ideologien:
„ Wie wird die Zukunft aussehen?“
„ Wie soll die Zukunft aussehen?“
Futorologie - Wissenschaft von der Zukunft
Abbildung 20: Dreiteilung der Zukunftsforschung80
3.2 Planung und Prognose
Im vorangegangenen Kapitel wurde eine kurze Einführung in die Zukunftsforschung als
interdisziplinäre Wissenschaft gegeben und die zugrunde liegende Dreiteilung in die
79
Gausemeier/Fink/Schlake (1995), S. 35
45
Elemente Zukunftsforschung im eigentlichen Sinne, Zukunftsphilosophie und
Zukunftsgestaltung dargestellt. Damit ist ein wichtiges Fundament für die weitere
Vorgehensweise dieser Arbeit gelegt. Wie bereits angekündigt, steht im Folgenden die
Verknüpfung und Wechselwirkung zwischen den Elementen der Zukunftsforschung im
eigentlichen Sinne (Prognose) und der Zukunftsgestaltung (Planung) im Fokus. Hierzu
werden die verschiedenen Begrifflichkeiten der Planung und Prognose untersucht.
Weiterführend wird untersucht, welche Implikationen die Besonderheiten der Prognose
auf die darauf folgende Planung haben. Abschließend und wie bereits in der Einführung
dieses Kapitels angekündigt, erfolgt dann die Rückkopplung zur eingangs gewählten
Businessplanthematik.
3.2.1 Der Prognosebegriff
In der Literatur wird die ‚Prognose’ als solche als die Grundlage der Planung und in der
Form von vielfältigen Annahmen über die Zukunft beschrieben. Teich beschreibt sie
allgemein als „[…] die mit Wahrscheinlichkeitscharakter behaftete Aussage / Annahme
über den Eintritt eines oder mehrerer Ereignisse.“81 Hansmann definiert die Prognose
weiterführend als das Bemühen aus verschiedenen „[…] Analysen vergangener
Ereignisse Gesetzmäßigkeiten zu gewinnen, die einen Schluss auf zukünftige Ereignisse
ermöglichen.“82 Für diese Arbeit und dessen weiteren Verlauf wird letztere Definition
als Prognoseverständnis zugrunde gelegt. Von diesem Verständnis ausgehend wird
deutlich, dass die Prognose einen erheblichen Teil der Informationsbasis der Planung
stellt und somit Bestandteil der Planungsgrundlage ist. Dieser Sachverhalt wird im
Zusammenhang mit der Darstellung von Interdependenzen zwischen Prognose und
Planung wieder aufgegriffen.
3.2.2 Praktische Relevanz der Prognose
„[...] die einen Schluss auf zukünftige Ereignisse ermöglichen.“83 Die im vorherigen
Abschnitt zugrunde gelegte Definition wird an dieser Stelle ausschnittsweise
80
Vgl. Gausemeier/Fink/Schlake (1995), S. 30
Teich (1976), S. 13
82
Hansmann (1983), S. 11
83
Ebenda
81
46
wiederholt, da sie im Kern die Fragestellung beinhaltet, die seit Jahrtausenden die
Menschheit bewegt. Die Frage nach zukünftigen Ereignissen. Bereits im Jahre 2770 v.
Chr. wurde in Ägypten versucht, das jährlich auftretende Nilhochwasser vorherzusagen
bzw. die Periodizität dieses Naturereignisses zu ermitteln. Ergebnis war unter anderem
die Einteilung des Kalenderjahres in 365 Tage, um das Auftreten des Hochwassers
zeitlich zu bestimmen. Ein Prognosebeispiel, das die heutige Wissenschaft beschäftigt,
sind die Kondratieff-Zyklen. Der russische Wirtschaftswissenschaftler Nikolai
Dmitrijewitsch
Kondratjew
(1892-1938)
veröffentlichte
im
Jahr
1926
seine
Erklärungsansätze der wirtschaftlichen Wachstumstheorie und baute damit auf den
Theorien von Josef Schumpeter (1883-1950) auf. Dabei stellte er auf der Basis
historischer
Untersuchungen
fest,
„[…]
dass
etwa
alle
40-60
Jahre
ein
Technologieschub festzustellen ist.“84 Die Technologieschübe haben Auswirkungen auf
die Produktionsstruktur und sind mit ihren Wachstumsimpulsen ein Erklärungsansatz
für die periodischen Konjunkturzyklen. Viel diskutiert wird, auf welcher Innovation der
nächste, und damit seit der Industrialisierung sechste, Kondratieff-Zyklus aufbaut. In
der Diskussion sind Technologie- und Innovationsschübe durch die Laser- oder
Gentechnik, aber auch die ‚Gesundheitswelle’. Ist das Modell der Kondratieff-Zyklen
auf der einen Seite ein Versuch, Konjunkturschwankungen und Wachstum ex post zu
erklären, ist es doch auch der Versuch, zukünftige Ereignisse, in diesem Fall die
Konjunkturentwicklung, vorherzubestimmen. Gemäß der gewählten Definition also ein
typisches Beispiel für eine Prognose. Folgende Grafik stellt die Kondratieff-Zyklen
schematisch dar:
84
Neubauer (2001), S. 119
47
Dampfmaschine
Textilindustrie
Eisenbahn
Stahl
Elektrotechnik
Chemie
Automobil Informationstechnik Lasertechnik
Petrochemie
Gentechnik
Gesundheit
Prognose
1. Kontratieff
1800
2. Kontratieff
1850
3. Kontratieff
1900
4. Kontratieff
5. Kontratieff
1950
1990
6. Kontratieff
20xx
Abbildung 21: Kondratieff-Zyklen85
Weitere Beispiele, die die Relevanz von Prognosen verdeutlichen, lassen sich mit einem
geringen Aufwand identifizieren. Man denke an die nationalen und internationalen
Aktien- und Wertpapiermärkte mit ihren vielen Akteuren, die auf dem Fundament
verschiedenster Prognoseverfahren versuchen, die zukünftige Entwicklung von
Wertpapieren jeder Art zu antizipieren. Häufig beobachtet wird in diesem Fall die
Anwendung
von
statistischen
Prognosetechniken,
wie
das
der
gleitenden
Durchschnitte86 oder der exponentiellen Glättung87. Als letztes Beispiel seien der
allgegenwärtige Wetterbericht und seine Wetterprognosen angeführt. Wie bei dem
Phänomen der Wertpapierkurse handelt es sich auch bei dem Wetter um komplexe
Zusammenhänge, so dass Prognosen immer wieder fehlschlagen.
Zusammenfassend für diesen Abschnitt lässt sich festhalten, dass der Mensch für die
unterschiedlichsten Themenfelder das Bedürfnis nach zuverlässigen Prognosen hat.
Vereinfacht ausgedrückt möchte der Mensch wissen, wie die Welt morgen und
übermorgen aussieht.
85
Vgl. Neubauer (2001), S. 119
Das Verfahren des gleitenden Durchschnitts gehört zu den Transformationsverfahren von Zeitreihen.
Dabei wird eine Zeitreihe Y in eine Zeitreihe G gemäß einer gewählten Transformationsvorschrift
umgewandelt. Als Ergebnis entstehen in diesem Fall Mittelwerte über Trend- und
Konjunkturkomponente, auf deren Basis man auf die weitere Entwicklung schließt. Vgl. Schira
(2003), S. 142 ff
87
Das Verfahren des exponentiellen Glättens ermittelt die glatte Komponente einer Zeitreihe, d.h. durch
die Verrechnung eines Wertes der vorherigen Zeitperiode t mit dem aktuellen Beobachtungswert t0,
gemäß einer gewählten Gewichtung, entsteht ein geglätteter Kurvenverlauf. Ein Beispiel wäre das
Glätten von Spitzen in Aktienkursverläufen auf dessen Grundlage wiederum auf die weitere
Entwicklung geschlossen wird. Vgl. Schira (2003), S. 147 ff
86
48
3.3 Praktische Relevanz und Planungsprozess
„Wir leben heute, um mit Tom Peters zu sprechen in ‚an era of unprecedented
uncertainty’.“88 Unsere Umwelt wird immer stärker geprägt durch zunehmende
Komplexität und Dynamik. Permanente Veränderungen lassen sich dabei nicht nur auf
„[…] die zunehmende Internationalisierung der Wettbewerbsverhältnisse […]“89
reduzieren, sondern bestimmen auch soziale, ökologische und technologische Felder.
Trotz umfangreicher Daten können Vorhersagen und darauf aufbauende Planungen oft
nicht mehr exakt gemacht werden. Ein möglicher Weg wäre, das System so lange zu
analysieren, bis bekannt ist, wie es funktioniert. Wenn aber von einem ständigen
Wandel des Systems ausgegangen wird und folglich alles in Bewegung ist „[…] können
wir nie alles über den jeweiligen Zustand des Systems wissen.“90 Eine verlässliche
Planung erscheint unter dieser Prämisse unmöglich. Trotz aller Unsicherheit und der
angedeuteten Relativierung der Planung ist die Alternative, jede Planung aufzugeben
ebenfalls nicht zielführend. Diese Problematik der Planungsillusion wird nach einer
Verknüpfung der Themenkomplexe Prognose und Planung
mit
der
Businessplanthematik wieder aufgegriffen. Zunächst und vor dem Hintergrund der
weiten Verbreitung der Planungsthematik in der wissenschaftlichen Literatur, soll der
Planungsprozess exemplarisch dargestellt werden. Dabei dienen die Ausführungen der
strategischen Planung von Ulrich und Fluri zur Orientierung.
Bei einer Strategie im ursprünglichen Sinne handelt es sich um die „[…] Kunst oder
Lehre der Führung von Kriegshandlungen, die entscheidenden Einfluss auf den Ablauf
des Krieges haben.“91 Dritte Planungsdimensionen, wie etwa die operative Planung oder
Spezialitäten, wie die Finanzplanung, werden an dieser Stelle nicht zusätzlich
untersucht, da es sich auch bei dem Businessplan als späteren Verknüpfungsgegenstand
in erster Linie um ein Strategiepapier handelt. Heute werden die Handlungen oder
Handlungsalternativen selbst als Strategien bezeichnet. Besonders hervorzuheben sind
der instrumentale Charakter von Strategien zur Erreichung übergeordneter Ziele und ihr
entscheidender Einfluss auf das Ganze. Aufgabe der strategischen Planung ist es also,
zukünftige Entwicklungen der Unternehmung konkret festzulegen. Der Prozess der
strategischen Planung kann in seiner Logik in die zuvor erwähnten Bereiche weiterer
Planungsdimensionen übersetzt werden. Auch wenn beispielsweise in der operativen
Planung Entscheidungen in der Regel in einem Subsystem der Unternehmung getroffen
werden, und der Planungsspielraum ein anderer ist, so ist doch das Muster des Prozesses
ähnlich. Es geht also im weiteren Verlauf mehr um die Logik des Ablaufes als um die
88
Boos (1992), S. 91
Bleicher (1991), S. 12
90
Ulrich/Probst (1988), S. 60
91
Ulrich/Fluri (1995), S. 114
89
49
umfassende Thematik der Strategieentwicklung. Wie im vorherigen Kapitel
festgehalten, hat es Planung zum Ziel, das Auswahlproblem von möglichen
Alternativen der zukünftigen Unternehmensentwicklung einer Lösung näher zu bringen.
Der iterative Planungsprozess ist dabei ein informationsverarbeitendes Ablaufschema,
das Zielerreichungsgrößen bestimmt. Unterteilt ist der Planungsprozess in die
Abschnitte der Situationsanalyse, der Generierung strategischer Optionen, der
Bewertung der Optionen, der Strategieumsetzung und –kontrolle.
3.3.1 Strategische Ausgangslage
Die erste Phase des Prozesses ist die Ausgangsanalyse, denn „[…] die Schaffung einer
Informationsbasis […] bildet den logischen Ausgangspunkt jedes Planungsprozesses.“92
Elemente der ersten Phase sind die Analyse der Umwelt, die Analyse des eigenen
Unternehmens und die Ermittlung der strategischen Schlüsselfaktoren mittels einer
Gegenüberstellung der Ergebnisse der vorangegangenen Analysen.
Umweltanalyse
Im Rahmen der Umweltanalyse sind besonders die Bereiche ökologische Umwelt,
Technologieentwicklung,
demographische
und
sozialpsychologische
Entwicklungstendenzen sowie politische und rechtliche Rahmenbedingungen von
besonderer Bedeutung. Auch die Bereiche Branchenstruktur, Wettbewerbssituation und
Marktanalyse erhalten in dieser Phase eine besondere Beachtung. Hier ist die
Verbindung zum Themenfeld der Prognostik zu erkennen, die auch im Rahmen der
Umweltanalyse
versucht,
Vorhersagen
und
Projektionen
über
Entwicklungsmöglichkeiten zu erarbeiten.
Unternehmensanalyse
Mittels der Unternehmensanalyse sollen in erster Linie die Schwächen und Stärken der
Unternehmung erkannt werden. Dabei werden nach Möglichkeit alle Ressourcen,
Funktionsbereiche und Aspekte des Systems Unternehmung betrachtet.
Zweckmäßigerweise empfiehlt sich die Darstellung der Ergebnisse in einem
Stärken/Schwächen Profil, das Auskunft über die Potentiale der Organisation gibt.
92
Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 117
50
Ermittlung strategischer Schlüsselfaktoren
Für die Ermittlung der strategischen Schlüsselfaktoren werden Umwelt- und
Unternehmensanalyse gegenübergestellt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die
Identifikation von Zusammenhängen der einzelnen Faktoren, um das System der
Wechselwirkungen abschätzen zu können. Angewandte Instrumente in diesem Segment
sind unter anderem das Erfahrungskurvenkonzept, die Portfolio-Analyse und die
Produkt/Markt-Matrix.
3.3.2 Generierung strategischer Optionen
In dieser zweiten Phase steht die Erarbeitung von Handlungsoptionen im Mittelpunkt.
Der rahmengebende Faktor wird durch die Prognosen und Ermittlungen der ersten
Phase, der Ausgangslage, bestimmt. Auf diesem Datenfundament werden in der Regel
zunächst die strategischen Geschäftsfelder (SGF) identifiziert und ebenso
unternehmensintern die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten (SGE).
Erfolgspotentiale
der
Unternehmung
und
somit
auch
die
einzelnen
Handlungsmöglichkeiten werden durch eine möglichst hohe Kongruenz der Risiken und
Chancen der SGF und der Stärken und Schwächen der SGE erlangt. Weitere Ansätze
zur Generierung strategischer Optionen bietet Pümpin mit dem Konzept strategischer
Erfolgspositionen oder Krüger/Homp mit dem verwandten Konzept der Orientierung an
strategischen Kernkompetenzen. Pümpin zielt auf eine möglichst hohe
Deckungsgleichheit zwischen Unternehmensstärken und Marktchancen und
Krüger/Homp wählt das zu bearbeitende SGF anhand der vorhandenen strategischen
Kernkompetenzen der Unternehmung. Eine weitere Ausführung dieser mannigfaltigen
Überlegungen ist an dieser Stelle der Arbeit nicht zielführend und würde den
Bearbeitungsrahmen sprengen.93
3.3.3 Bewertung der Optionen
Die in den vorangegangenen Phasen ermittelten Handlungsoptionen sind in der dritten
Phase zu beurteilen um dann diejenigen auszuwählen, die realisiert werden sollen. Die
Beurteilungskriterien richten sich hierbei nach dem übergeordneten Zielsystem. Oft
spielen Maßstäbe wie Wirtschaftlichkeit, Risiko, Zeitverhältnisse oder andere
subjektive Kriterien eine wichtige Rolle. Besteht die Möglichkeit der Quantifizierung
der einzelnen Kriterien, so werden häufig Beurteilungsverfahren aus der Spieltheorie
93
Für eine Vertiefung dieses Themenkomplexes empfehlen sich Pümbin (1982) und Krüger/Homp (1997)
51
oder anderen mathematischen Disziplinen herangezogen. Wie schon im Kapitel 3.4
dieser Arbeit beschrieben, wird bei mangelnden Quantifizierungsmöglichkeiten häufig
auf Methoden wie die der Delphi-Methode oder Szenario-Technik ausgewichen. Das
Phänomen
der
individuellen
Beurteilung,
fußend
auf
subjektiven
Wirklichkeitskonstruktionen, soll zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufgegriffen
werden.
3.3.4 Strategieentwicklung und -formulierung
Mit der vierten Phase, der Bestimmung der zu realisierenden Strategien, wird die
eigentliche strategische Planungsphase abgeschlossen. Hierzu werden aus einer
Mehrzahl der beurteilten Optionen diejenigen ausgewählt, die ein hohes
Erfolgspotential versprechen. Übergeordnet wird die Grundstrategie oder auch Mission
formuliert und darauf folgend Teilstrategien in allen Geschäfts- und Teilbereichen.
Erste Maßnahmen und Ressourcenanforderungen können getroffen werden. Bevor
jedoch eine erfolgreiche Realisierung gewährleistet werden kann, muss im Idealfall die
Phase der Strategieumsetzung und Strategiekontrolle geplant bzw. durchlaufen werden.
Letztere zwei Phasen spielen im Kontext dieser Arbeit eine untergeordnete Rolle, da in
der Businessplanthematik und insbesondere im Businessplanwettbewerb der
Planungsprozess nach der Strategieformulierung für die zukünftige Unternehmung
unterbrochen wird. Eine Dritte Partei, in der Regel VC oder im Wettbewerb eine Jury,
legt am vorgelegten Plan Maß an und entscheidet über Plausibilität des Konzepts und
somit auch über eine Umsetzung der Geschäftsidee. So ist es möglich, dass es gar nicht
zu einer Strategieumsetzung und damit auch –kontrolle kommt. Daher werden
nachfolgend diese letzten zwei Phasen sehr knapp dargestellt.
3.3.5 Strategieumsetzung
Die Phase der Realisierung der gewählten Strategien führt in allen Bereichen der
Unternehmung zu bestimmten Teilaufgaben, um eine ganzheitliche Umsetzung
gewährleisten zu können. Der Strategie als Primus inter Pares folgen die möglichst
simultan zu entwickelnden Felder der Unternehmenskultur und Struktur. Beispielsweise
sei an dieser Stelle die Vorbereitung und Einführung einer strategiegerechten
Organisation und Führungskonzeption, eine gezielte Ausbildungsstruktur oder die
Entwicklung und Förderung einer bestimmten Unternehmenskultur genannt.
52
3.3.6 Strategiekontrolle
Der vielseitige Themenkomplex der Kontrolle im Management bestimmt die letzte
Phase. Ulrich und Fluri sprechen sich für eine permanente Kontrolle und Überwachung
des Zielerreichungsgrades aus und empfehlen die Installation eines Frühwarnsystems.
Die Möglichkeiten und Vorteile, die durch einen stattdessen vergrößerten
Handlungsspielraum der Mitarbeiter entstehen können, wie auch die
Opportunitätskosten, die aus dem angestrebten Ziel einer absoluten
Unsicherheitsvermeidung resultieren, werden zu einem späteren Zeitpunkt thematisiert.
Mit dieser letzten Phase schließt sich der Planungsprozess. Wie bereits eingangs
erwähnt, handelt es sich um einen iterativen Prozess. Nachfolgende Grafik gibt einen
schematischen Überblick über den vorgestellten Ablauf:
Strategieentwicklung/
formulierung
Strategieumsetzung
Bewertung der
Optionen
Strategiekontrolle
Strategische Optionen
Strategische
Ausgangslage
Abbildung 22: Der Planungsprozess in Anlehnung an Ulrich/Fluri 94
3.4 Der Planungsprozess im Kontext des Businessplans
Wie bereits angedeutet lässt sich der Businessplan als Prozess von der Idee zum
Unternehmen auf den vorher beschriebenen Planungsprozess abbilden. Deshalb werden
nun die einzelnen Felder des Planungsprozesses mit den zugehörigen zeitlich
gestaffelten Feldern des Businessplans abgeglichen. Als gewähltes Referenzbeispiel
dient an dieser Stelle der Development-Stage-Businessplan der Geschäftsidee
Paraglide24, der im Rahmen der zweiten Phase des MBPW angefertigt wurde.
Auch wenn der Businessplan in bereits bestehenden Unternehmen im Rahmen des
Strategieaudits erstellt werden kann, wird im Folgenden der Businessplan als Methode
94
Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 114 ff
53
betrachtet, die in einen Fremdbewertungsprozess eingebettet ist. Diese
Verwendungsform findet sich insbesondere in Businessplanwettbewerben und im
Allgemeinen in allen Fällen, in denen Startups eine Erweiterung ihrer Kapitalbasis
benötigen, und dieses Ziel über die Darstellung der Geschäftsidee gegenüber Investoren
erreichen wollen.
Strategische Ausgangslage
Da der Businessplan eine „[...] Dokumentation aller Annahmen [...]“95, die getroffen
wurden, enthält bzw. diese ihm zugrunde liegt, muss im Rahmen der strategischen
Ausgangslage sowohl die Idee analysiert und verfeinert, als auch mit eben diesen
Annahmen in Einklang gebracht werden.96 Dieses Konglomerat von Zukunftsaussagen
bildet die Grundlage für die Erstellung des Plans, wie bereits im vorangestellten Kapitel
erläutert. Im Businessplanbeispiel Paraglide24 wurde beispielsweise für die Analyse der
strategischen Ausgangslage die Entwicklung des Gleitschirmfliegens in den definierten
Schlüsselländern trendextrapoliert und so die künftige Wachstumsrate abgeleitet.
Weiterhin lassen sich in diesem Dokument Analyseformen bezüglich des Marktes,
Wettbewerbs und der Branche identifizieren. Unter anderem wurde das Modell der
Porter`schen ‚Five Forces’ für eine Analyse der Wettbewerbskräfte auf dem
Gleitschirmmarkt herangezogen. Zusätzlich wurden anhand von Trends und
Werttreibern strategische Schlüsselfaktoren abgeleitet. Damit lässt sich festhalten, dass
die Phase der Analysen, Prognosen und Annahmen als erster Bestandteil im
Businessplan dem Planungsschritt einer Feststellung der strategischen Ausgangslage
entspricht.
Strategische Optionen und Bewertung der Optionen
Da auf Basis der Annahmen eine Vielzahl von strategischen Optionen denkbar ist,
müssen wahrscheinliche Zukunftszustände des Geschäftsmodells beschrieben und
bewertet werden. Auch im Businessplan Paraglide24 wurden Chancen und Risiken
verschiedenster Geschäftsfelder analysiert und bewertet. Zusätzlich wurden
insbesondere Optionen im Marketingbereich generiert und in Bezug auf die besondere
Situation von Paraglide24 abgewogen. An dieser Stelle wurde mittels des ‚4P’-Schemas
modelliert. In dieser Phase leistet die Szenariotechnik besonders bei einem Vorliegen
von stark qualitativen Bewertungsmaßstäben ihren Beitrag. Die Phase der Modellierung
95
96
Dressel (2006), S. 3
Arndt (2006), S. 17
54
der Geschäftsidee sowie möglicher Zustände und Variationen im Businessplan
entspricht dem zweiten und dritten Schritt im Planungskreislauf, nämlich denen der
Findung und Bewertung strategischer Optionen.
Strategieentwicklung/-formulierung und anschließende Fremdbewertung
Diese Phase beschreibt die endgültige Fertigstellung des gesamten Businessplans in der
in Kapitel 2.4 vorgestellten Struktur. Im Beispielbusinessplan Paraglide24 wurden auf
der Grundlage der vorherigen Phasen erste Strategieableitungen im Modell des ‚VierAktionen-Formats’97 entwickelt und abschließend in den einzelnen Geschäftsbereichen
ausformuliert. Das Geschäftskonzept wird nun den potentiellen Investoren übermittelt
und zur Bewertung überlassen. Der Zeitrahmen, der sich für die bis zu diesem Punkt
abgelaufenen Prozessstufen veranschlagen lässt, liegt im Bereich von einem Jahr. Die
Formulierung der grundsätzlichen Strategien und ihrer implizierten Teilstrategien im
Businessplan entspricht damit der Phase Strategieentwicklung und –formulierung des
vorgestellten Planungsprozesses.
Ab diesem Zeitpunkt ist der Businessplan aus Sicht der Gründer ein
Verkaufsinstrument, denn ergänzend zu dem im vorherigen Kapitel beschriebenen
Planungsprozess wird nun die gewählte Strategie zusätzlich einer Fremdbewertung
unterzogen. Je nach Bewertungssituation - Wettbewerb oder Beurteilung durch
Kapitalgeber - wird der Plan von einer Jury oder unmittelbar von Investoren überprüft.
Diese entscheiden nach Bewertungsmustern über die Plausibilität des Geschäftsmodells.
Strategieumsetzung/Strategiekontrolle
Nur wenn durch die Investoren eine erweiterte Kapitalbasis zugesagt wird, befinden
sich die Unternehmer in der Gründungsphase und bauen ihr Unternehmen entsprechend
dem vereinbarten Fahrplan auf. Die gängige Logik verlangt, dass dann auch der
Businessplan als plausibel gewertet wurde. Erst nach einem Zeitraum von mehreren
Jahren kann festgestellt werden, ob die Aussagen im Businessplan zu einer rentablen
Umsetzung geführt haben. Diese wird durch die Kontrollphase beschrieben, in der
überprüft wird, ob das Vorhaben den vorhergesagten Unternehmenswert tatsächlich
generiert. Im Erfolgsfall dreht sich der strategische Planungskreislauf im nun
konsolidierten Unternehmen weiter. Diese beiden Phasen lassen sich den gleichnamigen
Elementen des Planungsprozesses zuordnen.
97
Vgl. Kim/Mauborgne (2005), S. 26
55
Die Phasen mit ihren Ausprägungen im Kontext des Businessplans sind in folgender
Grafik zusammenfassend beschrieben:
Fremdbewertung
Prüfung der Plausibilität
durch Jury oder Investoren
Formulierung der grundsätzlichen Strategien und ihrer implizierten Teilstrategien
Fertigstellung des Businessplandokuments
Übermittlung an Bewerter/Investoren
Strategieentwicklung/
formulierung
Gründungsund
Aufbauphase
Bewertung der
Optionen
Strategieumsetzung
Strategiekontrolle
Konformitätsprüfung
von Businessplan und
aktueller Entwicklung
Modellierung der Geschäftsidee und
möglicher Zustände und Variationen
Methoden/Modellverwendung Paraglide24:
Chancen/Risiken
Szenarien
Strategische Optionen
4P-Methode
Strategische
Ausgangslage
Prozess der Businessplanerstellung
Methoden/Modellverwendung Paraglide24:
Vier-Aktionen-Format
Geschäftsfeldstrategien
Analyse – Prognose – Annahmen
Methoden/Modellverwendung Paraglide24:
Five Forces/ Trendextrapolation/ strat. Schlüsselfaktoren
Bewertung durch Dritte
Ex-Post der Fremdbewertung
Abbildung 23: Planungsprozess im Kontext des Businessplans
56
4 Paradoxie im Businessplanprozess
Zu Beginn des vierten Kapitels erscheint es sinnvoll, dem Leser bei seiner
Standortbestimmung in diesem facettenreichen Themengebiet eine Orientierungshilfe in
Form einer Rekapitulation zu geben.
Einleitende Überlegungen im Rahmen dieser Arbeit waren Fragen, die im Feld der
Businessplanthematik angesiedelt sind. Dabei wurde unter anderem angeregt zu
reflektieren, welche Rolle der Businessplan bei der Plausibilisierung von neuen
Geschäftsideen und -modellen einnimmt. Im Kern wurde nach der Leistungsfähigkeit
von Businessplänen als Methode zur Antizipation der Zukunft in Form von
unternehmensrelevanten Tatbeständen gefragt. Weiterhin wurde nach den Implikationen
gesucht, die aus einer Planung von Geschäftstätigkeiten auf der Basis dieser Annahmen
und Prognosen aufbauen. Zuletzt wurden Fragen zur Leistungsfähigkeit von
Businessplänen in Bewertungssituationen gestellt.
Um sich diesen Fragen anzunähern, wurde im ersten Teil der Arbeit nach einer Klärung
der zugrunde gelegten Begriffe und Zusammenhänge ein allgemeiner Überblick über
den Businessplan als solchen und sein Umfeld gegeben. Diese Themenzusammenhänge
wurden daraufhin unter den Gesichtspunkten Prognose, Planung und
Zukunftsphilosophie in einem weiteren Kontext gestellt. Den Rahmen bildete hierbei
ein Exkurs in die Zukunftsforschung.
Die Legitimation, den Themenkomplex weiter zu bearbeiten, bietet an dieser Stelle die
bereits angesprochene Frage nach dem Leistungspotential von Businessplänen als
Methodik zur Plausibilisierung von Geschäftsmodellen. Zum jetzigen Stand wird vom
Businessplan verlangt, mit ihm als Werkzeug ex ante eine erfolgreich erscheinende
Geschäftsidee zu erkennen und umzusetzen. Erfahrungen aus der Vergangenheit
zwingen aber zu einer verbindlichen Reflexion über die Nachhaltigkeit des Instrumentes
in Anbetracht der geringen Erfolgsquote plausibilisierter und realisierter
Geschäftsideen.
„Hypothesen erwerben im Lauf der Zeit eine Art ‚Gewohnheitsrecht’.“98 Da der
Businessplan primär durch Hypothesen determiniert ist, stellt sich die Frage, ob er nicht
gleichzeitig ein Sammelbecken kollektiver Wahrheiten ist, das uns unseren Weg der
Problemlösung im Sinne einer kausal-linearen Logik vorschreibt. Mit dieser Prämisse
kann der Verlauf einer angestoßenen Billardkugel und mit erheblichen Mehraufwand
die Logik eines Uhrwerkes verstanden werden. Entwicklungen wie die des Wetters oder
Verläufe von Aktienkursen können jedoch nur noch mit unkalkulierbaren
98
Wüthrich/Osmetz/Kaduk (2006), S. 186
57
Unsicherheitsfaktoren vorhergesagt werden. Dieser Gedanke weitergedacht lässt
vermuten, dass auch das System Businessplan unberechenbaren Einflüssen unterliegt.
In den folgenden Abschnitten soll zuerst das hier zugrunde gelegte Verständnis von
Systemen und Komplexität dargestellt werden. Weiterführend soll mit dem Wissen um
diese Komplexität der systemischen Zusammenhänge untersucht werden, welche
Verhaltensweisen die Anwendung der klassischen Businessplanansätze in solch einer
Umwelt impliziert und welche Konsequenzen sich daraus ergeben.
4.1 Systeme und Komplexität
„Zunehmende Komplexität zeigt sich in politischen, wirtschaftlichen, technischen,
sozialen und ökologischen Systemen [...]“99. Wenn man nur einen kurzen Moment zum
ganz naiven Reflektieren der Alltagsumwelt innehält, so ist schnell festzustellen, dass
viele Vorgänge, die zunächst isoliert betrachtet wurden, in Zusammenhängen stehen.
Sieht man genauer hin, ist außerdem zu erkennen, dass vielfältige Beziehungen und
gegenseitige Einflussnahmen existieren. In der Praxis resultiert aus der Komplexität der
Systeme und ihren Umwelten die Herausforderung, mit einer gestiegenen Anzahl und
Varietät von „[...] politischen, kulturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen,
wachsenden
Unternehmensgrößen,
zunehmenden
Kapitalverflechtungen,
Variantenvielfalt, verstärkter Dynamik, kürzeren Innovations- und Produktlebenszyklen
[…]“100 umzugehen. Im Zusammenhang mit dieser Managementherausforderung sind
die damit eng verbundenen Begrifflichkeiten der Komplexität und des Systems zum
Schlagwort geworden. Umso mehr ist es von Bedeutung, für den weiteren Verlauf
dieser Arbeit ein einheitliches Begriffsverständnis als Fundament zu legen.
Nachfolgend stellt diese Arbeit ein System- und Komplexitätsverständnis vor.
4.1.1 Systeme
„System bedeutet Zusammenstand [… und, A.d.V] lässt sich als Synonym für Einheit
begreifen.“101 Seine vielfältige Verwendung fußt auf der Tatsache, dass es Systeme in
allen Bereichen des Lebens gibt. Jedes System besteht aus einer Vielzahl von einzelnen
Bestandteilen und Ereignissen, die als Systemelemente bezeichnet werden. „Im
Allgemeinen kann man als Element die kleinste noch auflösbare Einheit eines Systems
99
Kirchhof (2003), S. 1
Ebenda
101
Dieckmann (2005), S. 190
100
58
oder einer Menge in einem bestimmten Betrachtungszusammenhang verstehen.“102 Im
weit gefassten Systembeispiel ‚Welt’ können also Atome, Menschen, Tiere, Staaten etc.
als Elemente bezeichnet werden. Charakteristisch für Systeme sind bestehende
Beziehungen oder Relationen zwischen diesen Elementen. Dabei können die
Zusammenhänge verschiedenster Natur, also zum Beispiel „[...] physischer,
energetischer, gedanklich-abstrakter, gesellschaftlich-kultureller […]“103 Natur sein,
und durch die Gesamtheit der Relationen entsteht eine bestimmte Ordnung bzw.
Struktur. Diese entstandene Struktur oder Ordnung führt innerhalb des Systems zu einer
Selektion von Relationen oder ganzen Elementen und schränkt das System infolge
dessen ein. Diese Limitation geschieht dadurch, dass aufgrund einer bestimmten
Struktur oder Ordnung einzelne Ereignisse als Folge von determinierenden Relationen
und Elementen wahrscheinlicher werden als andere. Schlussfolgernd bestimmt die
Systemstruktur und/oder –ordnung die Abläufe im System.
Neben diesen zuvor beschriebenen Systemmustern können Einheiten mittels bestimmter
Ausprägungen von Art, Zustand und Verhalten der Elemente und Relationen
beschrieben werden. Aus diesen Klassifizierungen entstehen dann Systemzustände und
Systemverhalten, wobei ersteres die konkrete Ausgestaltung der Systemeigenschaften
hinsichtlich „[…] der Anzahl, Art und Richtung der Elemente und Relationen […]“104
darstellt. Dagegen wird unter dem Systemverhalten die Veränderung der Charakteristika
durch bestimmte Ereignisse verstanden.
Um ein System letztendlich zu erkennen, ist es immer in Relation zu seiner Umwelt zu
sehen. Dabei legt es selbst mittels einer Definition der zum System gehörenden
Elemente fest, welche kleinsten Einheiten nicht zu ihm gehören, sondern Bestandteil der
Systemumwelt sind. Luhmann spricht im Zusammenhang mit dieser Beziehung auch
von „[...] Identitäten [...], die sich in einer komplexen und veränderlichen Umwelt durch
Stabilisierung einer Innen/Außen-Differenz erhalten.“105 Denn einerseits entsteht eine
Systemumwelt dadurch, dass Elemente von der Zugehörigkeit zu einem System
ausgeschlossen werden, die dann gleichzeitig seine Umwelt bilden. Andererseits
orientiert sich die Festlegung, ob ein Element Bestandteil eines Systems ist oder nicht,
an der Zielsetzung und dem Zweck der Einheit. Diese Orientierungen leiten sich aber
wiederum aus dem Bezugsrahmen des Systems ab und entstehen nicht aus diesem
heraus. Es ist also wieder die Umwelt des Systems, die über ihren Bezug zum System
diesem Ziel und Zweck vorgibt und es so entstehen und bestehen lässt. Zwischen dem
102
Kirchhof (2003), S. 8
Ebenda
104
Kirchhof (2003), S. 9
105
Luhmann (1991), S. 175
103
59
System und seiner Umwelt existiert eine permanente „Input-Output-Beziehung“106,
wobei als Input die Wirkung der Umwelt auf das System und als Output die
Rückwirkung des Systems auf die Umwelt beschrieben wird. Ausgehend von diesem
Beziehungsverständnis wird auch von offenen Systemen gesprochen.
4.1.2 Kategorisierung von Systemen
Nach dieser grundlegenden Kennzeichnung von Systemen soll im weiteren Verlauf
dieses Abschnitts eine Kategorisierung von Systemen anhand ihrer Struktur und ihres
Verhaltens erfolgen.
Subsysteme
Hinsichtlich der Struktur von Systemen besteht die Möglichkeit, dass innerhalb einer
Teilgesamtheit von Systemelementen die Beziehungsintensität wesentlich höher ist als
zu den restlichen Elementen oder weiteren Teilgesamtheiten des Systems. Man spricht
in diesem Fall von einem Subsystem, welches aber wiederum in einzelne Elemente als
dessen Bestandteile zerlegt werden kann. Für einzelne Subsysteme stellt das
übergeordnete System die Systemumwelt dar, und folglich existiert auch eine SystemUmwelt-Beziehung zwischen Subsystem und dem Ausgangssystem. Konsequenz dieser
Unterteilung ist eine Systemhierarchie, die von einem übergeordneten System, auch
Supersystem, über einzelne untergeordnete Systeme und deren Subsysteme bis hin zu
den einzelnen Elementen verläuft. Was dabei jeweils als das Supersystem, System oder
Subsystem gewertet wird, hängt von der jeweiligen Betrachtungsebene ab.
Statische und Dynamische Systeme
Hinsichtlich des Verhaltens von Systemen können statische und dynamische Systeme
unterschieden werden. Der äußerst seltene Extremfall des statischen Systems impliziert
eine Bewegungslosigkeit seiner Elemente im Zeitablauf und beschreibt lediglich die
potentiell möglichen Zustände seiner selbst. Auf der Basis des zugrunde gelegten
Systemverständnisses ist es fraglich, ob der Zustand des statischen Systems überhaupt
jemals anzutreffen ist. Ausgehend von Atomen und Molekülen als kleinste Bestandteile
alles Physischem müssten diese auf den absoluten Nullpunkt von minus 273,15 Grad
Celsius oder auch Null Grad Kelvin abgekühlt werden, um zum Stillstand zu kommen.
106
Luhmann (1991), S. 175
60
Nach den Hauptsätzen der Thermodynamik ist dieser Nullpunkt aber nicht zu
erreichen.107 Die vielfältigen dynamischen Systeme hingegen verändern ihren Zustand
im Zeitablauf genau wie auch deren Umwelt einer Dynamik unterliegt. An dieser Stelle
ist es konsequent, festzustellen, dass sowohl die Zugehörigkeit von Elementen zu
Systemen als auch ihre Beziehungen und Eigenschaften relativ sind. Eine Input-OutputBeziehung zwischen dynamischen Systemen und dynamischen Umwelten bewirkt
systeminterne Reaktionen auf Veränderungen der Umwelt, und über eben diese offene
Beziehung rückkoppelnd eine erneute Umgestaltung des Systems.
Nach dieser Vorstellung des Systemverständnisses, welches gleichzeitig Fundament für
den Aufbau der nächsten Abschnitte ist, wird im nächsten Kapitel der Begriff der
Komplexität als wesentliches Resultat von Interaktionen zwischen Elementen
dargestellt.
4.1.3 Komplexität
Der Komplexitätsbegriff nimmt in den Medien, dem alltäglichen Sprachgebrauch und in
der Managementliteratur einen erheblichen Stellenwert ein. Umgangssprachlich wird er
dabei oft im Sinne von Kompliziertheit, Undurchschaubarkeit, Unverständlichkeit oder
Verwirrung verwendet. Weitestgehend wird damit auch der ursprünglichen
Wortbedeutung entsprochen, die mit dem Wort complexus bzw. complectere eine
lateinische Quelle hat und übersetzt soviel wie ‚verschlungen’, ‚verflochten’,
‚umfassend’ und ‚zusammengebunden’ bedeutet. Eine Verwendung des
Komplexitätsbegriffes unter diesen Gesichtspunkten ist grundsätzlich akzeptabel und
bringt in seiner Anwendung meistens eine „[…] gewisse Ohnmacht des Menschen
gegenüber den Vorgängen um ihn herum zum Ausdruck […]“108. Darüber hinaus ist es
dieser Arbeit ein Anliegen, Komplexität mittels einer differenzierten Herangehensweise
zu betrachten. In diesem Zusammenhang steht die Überlegung, ob Komplexität als
Problem zu beschreiben ist, „[…] dessen Lösung in bestimmten Formen des
Managements zu suchen ist […]“109, oder ob Komplexität gar die Lösung selbst ist,
„[…] dessen Problem erst noch zu finden ist.“110 Nach Fredmund Malik liegen Welten
zwischen diesen unterschiedlichen Deutungen des Komplexitätsproblems, und als
Konsequenz hat sich der Beobachter der Thematik zwischen einem analytischreduktionistischen oder systemisch-interaktionistischen Ansatz der Herangehensweise
107
Vgl. Brockhaus (1999b), S. 22 ff
Malik (1984), S. 185
109
Baecker (1998), S. 21
110
Ebenda
108
61
zu entscheiden.111 Diese Entscheidung bringt wiederum differierende Fragestellungen,
Vorgehensweisen und Antworten mit sich. Doch noch losgelöst von dieser
Grundsatzentscheidung, die im späteren Verlauf dieser Arbeit wieder aufgegriffen wird,
resultiert Komplexität aus der Tatsache, dass „[…] reale Systeme ungeheuer viele
Zustände aufweisen können.“112 Hinleitend zu diesem Verständnis sind die Messgrößen
Varietät (V) und Konnektivität (C) eines Systems. Unter der Varietät wird die Anzahl
der unterschiedlichen Elemente bzw. Elementgruppen eines Systems verstanden. Die
Konnektivität quantifiziert die Anzahl der tatsächlichen Relationen zwischen den
Elementen bzw. Elementgruppen eines Systems. Die Komplexität (K) ergibt sich aus
der Anzahl der maximal möglichen Interaktionen von Elementen, die von der
Systemvarietät und –konnektivität abhängt. Ein System ist dabei umso komplexer, je
größer die Varietät und Konnektivität ist. Folgende Funktion (F) drückt den Sachverhalt
aus:
K  F V , C 
Anhand dieser Abhängigkeit der Komplexität von Varietät und Konnektivität lässt sich
erkennen, dass Komplexität ein systemrelativer Begriff ist, denn letztere Messgrößen
sind immer in Bezug auf ein bestimmtes System zu werten. Bei dem Versuch die
tatsächliche Komplexität zu messen, stößt man schnell an die Grenzen des Machbaren.
Sobald man kleine Systeme mit zwei oder drei Elementen und drei oder vier
Beziehungen überschreitet, hat man es mit einer unübersichtlichen Anzahl möglicher
Interaktionen zu tun. Folgendes kurzes Beispiel stellt diesen Anstieg der
kombinatorischen Möglichkeiten dar:
Ausgehend von einem System, das aus fünf Glühbirnen besteht, von denen jede
entweder ein oder aus geschaltet werden kann, existieren bereits 25 = 32 mögliche
Zustände des Systems. Geht man von einem System aus, das aus 25 statt aus fünf
Glühbirnen besteht, von denen jede auch wieder ein oder aus geschaltet werden kann,
ergibt sich die Möglichkeit von 225 = 33.554.432 verschiedenen Zuständen.
Ausgehend von diesem einfachen kombinatorischen Zahlenbeispiel haben sich also
33.554.432 mögliche Zustände des Systems identifizieren lassen, woraus sich eine
relativ hohe Komplexität ableiten lässt. Relativ, weil das menschliche Gehirn
dementgegen zehn Milliarden Gehirnzellen besitzt, und jede Zelle nach Erkenntnissen
der Neurophysiologie entweder den Zustand der Erregung oder Nicht-Erregung
einnehmen kann. Daraus ergibt sich eine Varietät von 21010. Berücksichtigt man jetzt
111
112
Vgl. Malik (1984), S. 185
Malik (1984), S. 186
62
noch die möglichen Interaktionen der einzelnen Zellen, ergibt sich eine nicht mehr
fassbare Komplexität des Systems ‚Gehirn’.
Der Businessplan weist sämtliche Charakteristika eines Systems auf, und wird im
Folgenden als solches betrachtet. Abstrahiert geht es dabei um den Prozess der
Plausibilisierung von Geschäftsmodellen, der das System abbildet und wiederum im
Businessplan Ausdruck findet. In Anbetracht der unterschiedlichen Subsysteme und
Elemente, deren Abhängigkeiten und Interaktionen, erweist sich das System
Businessplan nach Einschätzung der Autoren zusätzlich als komplex. Subsysteme
werden unter anderem durch Bestandteile wie Unternehmerteam, Produkt oder
Marketing/Vertrieb dargestellt. Diese stehen wiederum in einer dynamischen InputOutput-Beziehung zu ihrer definierten Umwelt. Was hier als Supersystem, Subsystem
oder Element gewertet wird, hängt wieder von der gewählten Betrachtungsebene ab.
Nach dieser Darstellung des zugrunde gelegten Systemverständnisses und dem damit
eng verbundenen Phänomen der Komplexität wird im weiteren Verlauf untersucht,
welche Schwierigkeiten entstehen können, wenn mit Denkweisen wie ‚viel hilft viel’
oder ‚mehr desselben’ innerhalb des komplexen Systems eine Plausibilisierung von
Geschäftsmodellen versucht wird.
4.2 Ein linear-kausaler Versuch
Die meisten Menschen haben im Laufe ihres Lebens ein Verständnis der Wirklichkeit
entwickelt, das auf dem Glauben beruht, dass alle Dinge auf Alltagskonstrukten
basieren, die wiederum einfache Denk- und Handlungsanweisungen nahe legen.
„Linearität, ‚starke’ Kausalität und verzögerungsfreie Rückkopplung sind Bausteine
eines Realitätsbildes, das unseren Umgang mit vielen Personen und Situationen
erfolgreich regelt.“113 Dominant für diese Wirklichkeitskonstruktionen sind isolierte
Sichtweisen auf verschiedenste Teile eines Ganzen, was wiederum impliziert, dass
davon ausgegangen wird, beliebig Dinge entfernen oder hinzufügen zu können, ohne
Auswirkungen befürchten zu müssen. Auf die Businessplanthematik übertragen ist also
auch in diesem Bereich ein für allgemeingültig erklärtes Referenzmuster geschaffen
worden, das einfache Lösungen für die meisten Probleme favorisiert.
Im weiteren Verlauf wird deshalb bewusst der Versuch unternommen, sich mittels einer
analytisch-reduktionistischen Betrachtungsweise dem Businessplan als Methodik der
Plausibilisierung von Geschäftsmodellen zu nähern. Die Vorgehensweise orientiert sich
113
Dörner/Buerschaper (1998), S. 83
63
an dem oben vorgestellten Planungsprozess im Kontext des Businessplans.
Ausschlaggebend für diesen Versuch ist die Dominanz der kausal-linearen
Betrachtungsweisen, mit denen Geschäftsmodelle durch den Businessplan als
Legitimationswerkzeug plausibilisiert werden, und die sich aus den oben erwähnten
Alltagkonstruktionen ableiten. Ziel ist ein möglicher Rückschluss von den sich daraus
ableitenden Erkenntnissen auf die eingangs gewählte Problemstellung; sie versucht die
hohe Quote scheiternder Unternehmensneugründungen, die auf der Basis eines
Businessplans als plausibel gewertet werden, zu erklären.
4.2.1 Teilversuch Prognose
Um die Schwierigkeiten des Umgangs mit einem komplexen System bei der
Anwendung linear-kausaler Logiken zu zeigen, wird nun der Businessplan als
Erkenntnisobjekt und unter dem Blickwinkel seiner Prognoseverlässlichkeit geprüft. Für
diesen Versuch werden einige vereinfachende Grundannahmen getroffen:
Zunächst wird die vollständige Kenntnis von den in der strategischen Ausgangslage
getroffenen Annahmen unterstellt. Das bedeutet zum einen, dass alle entscheidenden
Grundannahmen bekannt sind, und diese auch zum anderen über die Anwendung von
Prognosemethoden auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit untersucht werden können.
Daraus resultiert wiederum die Folgerung, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit jeder
Grundannahme bekannt ist.
Weiterhin sei festgelegt, dass nur die entscheidenden Grundannahmen, so genannte
K.O.-Annahmen, ausschlaggebend sind und damit auch nur diese berücksichtigt
werden. Anpassungseffekte, die die Eintrittswahrscheinlichkeit zu einem zukünftigen
Zeitpunkt beeinflussen könnten, werden vernachlässigt. Die Eintrittswahrscheinlichkeit
wird über den Betrachtungszeitraum als konstant erachtet.
Die Unterstellung einer linear-kausalen Logik als Basis lässt also folgern, dass unter der
Berücksichtung aller zugrunde gelegten Annahmen der Geschäftsidee eine beste
Reaktion des Gründers auf diese identifizierbar sein muss. Vereinfachend bedeutet dies,
dass bei einer hypothetisch totalen Vermeidung von Prognosefehlern das daraus
entwickelte Geschäftsmodell auch funktionieren muss. Im Rückschluss bedeutet dies
aber auch, dass bei Versagen einer K.O.-Annahme auch das Versagen der Geschäftsidee
vorprogrammiert ist. Alle diese Annahmen sind nun in folgender Abbildung
zusammengefasst:
64
Annahmen Prognoseversuch
·
Vollständige Kenntnis der Beschaffenheit von Hauptannahmen (Vollständigkeit,
Eintrittswahrscheinlichkeit)
·
Nur Berücksichtigung von K.O.-Annahmen, keine Nebenannahmen
·
Keine Anpassungseffekte
·
Linear-kausale Ableitung des auf Basis dieser Annahmen entwickelten Geschäftsmodells
und des damit verbunden Erfolges/Mißerfolges
Abbildung 24: Annahmen Prognoseversuch
Der Erfolg oder Misserfolg des konstruierten Geschäftsmodells hängt also in diesem
Versuch nur von den einzelnen Eintrittswahrscheinlichkeiten des zugrunde liegenden
Annahmensystems ab. Im Weiteren wird die Konsequenz dieser Betrachtung
untersucht.
4.2.1.1 Zuverlässigkeitstheorie
„Die Strukturfunktion eines n-Komponenten Systems [Φ, A.d.V.] ist eine dichotome
Zufallsvariable, die die Werte 1 oder 0 annehmen kann. Die Reliabilität eines Systems
kann dann wie folgt angegeben werden:
R  P X 1 , X 2 ,..., X n   1
[wobei P(X) die Eintrittswahrscheinlichkeit von X beschreibt, A.d.V.]
Die Reliabilität eines Reihenfolgensystems kann dann durch:
R  PX 1 X 2  X n  1  PX 1  1, X 2  1,... X n  1
ausgedrückt werden.“114
Das heißt, in Reihe geschaltete Einzelkomponenten können nur dann zu einem
funktionierenden Gesamtsystem führen, wenn jedes Subsystem funktioniert. Im Fall des
Ausfalls einer Komponente fällt auch das gesamte System aus. Die Wahrscheinlichkeit,
dass das System nicht ausfällt, wird durch die Reliabilität beschrieben.
Ein Beispiel hierfür wäre der Motor-Getriebe-Block eines Fahrzeuges, der nur solange
intakt ist, solange sowohl Motor als auch Getriebe funktionstüchtig sind.
114
Hillier/Lieberman (1997), S. 727
65
In einem Reihenfolgensystem ergibt sich zur Quantifizierung der Reliabilität folgende
Berechnungsgrundlage: 115
R( p1 , p2 ,..., pn1 )  p1 p2  pn
4.2.1.2 Die Reliabilität des Geschäftsmodells Paraglide24
Die gewonnene Grundlage wird nun auf das Businessplanbeispiel Paraglide24
angewendet.
Hierzu werden Grundannahmen, die aus Sicht der Autoren als K.O.-Annahmen für das
Modell Paraglide24 gewertet worden sind, betrachtet. Alle diese Annahmen (A) wurden
auf Basis von Prognosemethoden (M) erhoben. Nachfolgend sind diese mit einem
Hinweis auf die bei ihnen zugrunde gelegte Prognosemethode aufgelistet:
A1 Konstantes jährliches Wachstum des Gleitschirmmarktes
Schlüsselländern von 3% (M: Trendextrapolation)
A2 Margen der Produkte
Expertenbefragung)
betragen
ca.
30%
des
in
den
Verkaufspreises
(M:
A3 Verhalten anderer Marktteilnehmer wie Flugschulen und Hersteller bei
Markteintritt von Paraglide24 (M: Spieltheorie)
A4 Nutzungsbereitschaft und Vertrauensbildung gegenüber einer modernen IuK
seitens der Gleitschirm-Community (M: Expertenbefragung)
A5 Kaufverhalten der Gleitschirm-Community (M: Szenariotechnik)
A6 Effizienz des BeschaffungsExpertenbefragung)
und
Absatzwegs
der
Produkte
(M:
Weiterhin sei angenommen, dass die beschriebenen Annahmen einer hohen
Eintrittswahrscheinlichkeit von 90% unterliegen. Dies bedeutet also, dass der Eintritt
der prognostizierten Zukunft in neun von zehn Fällen richtig vorhergesagt wird. Der
Leser mag nun die Wahrscheinlichkeiten anzweifeln, weswegen hier erneut darauf
hingewiesen sei, dass dieser Versuch lediglich zur Darstellung von Zusammenhängen
gilt. In Anbetracht der Schwierigkeiten, die in den Beispielen zu ausgewählten
Prognosemethoden und ihren Aussagefähigkeiten aufgezeigt wurden, kann
115
pn ist die Eintrittswahrscheinlichkeit des Ereignisses n
66
angenommen werden, dass die zu Grunde gelegten Wahrscheinlichkeiten ‚sehr hoch’
bzw. ‚optimistisch’ sind. Bei geringeren Eintrittswahrscheinlichkeiten wird die spätere
Herleitung des Sachverhaltes jedoch noch deutlicher. Daraus abgeleitet können die
gewählten Wahrscheinlichkeiten als obere Grenze gesehen werden.
Aus den gewählten Werten ergibt sich folgendes Zuverlässigkeitsschaltbild:
A1
p1 = 0,9
A2
p2 = 0,9
A3
p3 = 0,9
A4
p4 = 0,9
R  P A1 , A2 ,..., A6   1  p1 p2 p3 p4 p5 p6  0,96  0,5
A5
p5 = 0,9
A6
p6 = 0,9
è Reliabilität ≈ 0,5 è Zuverlässigkeit indifferent
Abbildung 25: Zuverlässigkeitsschaltbild
In der Konstellation des gewählten Beispiels kann also eine Zuverlässigkeit des
Annahmensystems von 0,5 berechnet werden. Übersetzt bedeutet dies, dass bei einem
Eintritt der prognostizierten Ereignisse zu 90%, die gleichzeitig Grundlage des
Businessplans sind, das Gesamtsystem einen indifferenten Zustand als
Prognoseergebnis liefert. Bei kausaler Planung des darauf aufbauenden Modells ist
damit auch dessen Erfolgswahrscheinlichkeit indifferent.
Hierbei
sei
angemerkt,
dass
bei
geringeren
Einzelwahrscheinlichkeiten
die
Verlässlichkeit des Gesamtsystems überproportional sinkt. Bei Wahl von pn=0,7 ergibt
sich so eine Verlässlichkeit von nur noch ca. 10%.
Erste rationale Reaktion auf den Versuch
Der rationale Beobachter des Versuchs wird sofort stutzig bei diesen Behauptungen, da
er sich sicher ist, dass bei ausführlicherer Untersuchung der Annahmen die
Verlässlichkeit einer Zukunftsaussage gesteigert werden kann. Dominant ist die
Schlussfolgerung, dass eine genauere Untersuchung das Problem lösen würde.
Dieses Verhalten finden wir an uns selbst in unterschiedlichsten Situationen wieder:
Wenn wir versuchen, eine Tür zu öffnen und dann feststellen müssen, dass sie
verschlossen ist, werden wir uns immer wieder dabei ertappen, dass wir ein zweites
oder drittes Mal die Türklinke drücken bis wir akzeptieren können, dass die Türe
wirklich verschlossen ist. Die Denkweise eines scheinbar hilfreichen ‚mehr desselben’
determiniert diese Erscheinung.
67
Ein ähnlicher Erfolg wird sich im gewählten Versuch einstellen, wenn
Prognosemethoden in ihrer Genauigkeit erweitert werden. Sicherlich werden
Wahrscheinlichkeiten genauer oder richtiger werden, dennoch wird sich
Wahrscheinlichkeit nicht zur hundertprozentig sicheren Aussage wandeln lassen.
die Nachkommastellen werden feiner, nicht aber die globale Aussage.
die
die
die
Nur
Die Größenordnung dieser Unsicherheit wird also erhalten bleiben. Die erste Reaktion
erreicht somit nicht ihr Ziel, da sie lediglich das Aufwand/Nutzen Verhältnis ungünstig
verschiebt. Diese Probleme ergeben sich bereits in dem angeführten Beispiel mit nur
sechs K.O.-Annahmen. Bei einer umfassenderen Betrachtung im bisherigen Format
impliziert dies einen weitaus größeren Aufwand mit den sich daraus ergebenden
Schwierigkeiten. Dennoch wird der Versuch weitergeführt, und eine weitere Reaktion in
der bisherigen Denkweise soll untersucht werden.
Zweite rationale Reaktion auf den Versuch
Folgende Annahme ist ein gängiges Denkmuster: Wenn sich ein Fehler nicht in der
Ursache lokalisieren lässt, dann aber zumindest in der Reaktion. Der
Gegenstandsbereich wird dann oft mit übertriebener Detailtreue untersucht, um mittels
dieser Überplanung die richtige Reaktion auszumachen. Die rationale Folgerung aus
dem Debakel der Unsicherheit im Sinne der Reliabilität des Systems müsste aber aus
Sicht des rationalen Betrachters steuerbar gemacht werden. Wenn also die Vorgaben
variabel sind, so müssen die vorgefertigten Reaktionen auch variabel sein.
Um also doch eine zuverlässige Basis für die Planung zu liefern, könnte der Rationalist
multiple mögliche Zukünfte kreieren, die wiederum als strategische Ausgangslage
dienen könnten. Diese lägen damit wiederum als Prognosefundament der Planung zu
Grunde. Solche Zukünfte berücksichtigen also Alternativwelten, die durch ihre
Unbestimmbarkeit relativ zum jetzigen Zeitpunkt parallel existieren können.
Beispielsweise können also unterschiedliche Wachstumsentwicklungen, diverse
Strategien von Wettbewerbern oder auch die Kombination unterschiedlicher
Ausprägungen Gegenstand solcher Zukunftsbilder werden. Am Beispiel Paraglide24
könnte also angenommnen werden, dass im Rahmen von A1 die Marge nicht 30%,
sondern etwa auch 20% oder 10% beträgt.
Im ersten Schritt des Planungskreislaufes spaltet sich in der Konsequenz die strategische
Ausgangslage in diverse mögliche Zukünfte (Zn) auf. Der zugehörige modifizierte
Ausschnitt des Planungsprozesses findet sich in Abbildung 39 wieder:
68
?
Zukunftsraum zum Analysezeitpunkt
mit seinen parallel prognostizierten Zukünften
Z1
Z2
Z3
Z4
Z5
...
Zn
Strategische Ausgangslage
Abbildung 26: Planungsprozess mit Erweiterung um Parallelzukünfte
Damit hat der rationale Planer die Unsicherheit berücksichtigt und kann sich nun in
seiner Planung vermeintlich auf ihre Willkür einstellen.
Eine Variante der Schaffung dieser Parallelzukünfte wäre zum Beispiel die Einteilung
nach Annahmen und deren Erfüllung. Am Beispiel des aktuellen Versuchs müssten jetzt
in jeder Zukunftswelt die einzelnen K.O.-Annahmen berücksichtigt werden und
weiterhin nur digital, also als erfüllt oder nicht erfüllt betrachtet werden. Somit müsste
der Gründer im Businessplan schon 64 mögliche parallele Zukünfte als Basis seiner
Plausibilisierung verwenden.116 Nachfolgende Grafik stellt dieses Annahmensystem mit
seinen möglichen kombinierten Zuständen schematisch dar:
116
26 = 64; Nach der Kombinatorik ergeben sich aus sechs Annahmen mit jeweils zwei möglichen
Zuständen 64 mögliche Kombinationen.
69
A1
A2
A3
Z1
0
0
0
…
0
0
0
Z2
0
0
0
…
0
0
1
Z3
0
0
0
…
0
1
0
Zx
0
1
1
…
1
1
0
Zx+1
0
1
1
…
1
1
1
Zx+2
1
0
0
…
0
0
0
Zn-1
1
1
1
…
1
1
0
Zn
1
1
1
…
1
1
1
…
An-2
An-1
An
...
…
...
…
Parallel mögliche Zukünfte
Annahmen (An)
0 = Annahme trifft nicht zu
1 = Annahme trifft zu
Abbildung 27: Kombinationsmatrix Zukünfte/Annahmen
Bevor dieser Prozessschritt im nächsten Abschnitt weiter besprochen wird, werden
zunächst noch einige Anmerkungen zur Fehlertoleranz dieses Versuchs gemacht.
Fehler durch vereinfachte Annahmen
Um den Versuch überschaubar zu gestalten, wurden, wie bereits zu Beginn erwähnt,
vereinfachend einige Annahmen zugrunde gelegt. So sind zum Beispiel
Nebenannahmen vernachlässigt worden, und es wurde der Fall der absoluten
Information unterstellt.
So könnten bei der Geschäftsidee Paraglide24 zum Beispiel weitere Faktoren, wie die
Ausstattung mit einer erweiterten Kapitalbasis oder die Fähigkeiten des
Unternehmerteams ausschlaggebend für den Geschäftserfolg sein. Weiterhin könnten
zusätzlich noch unbekannte Faktoren Einfluss haben. Ein rein hypothetisches Beispiel
wäre in diesem Kontext die Veränderung von rechtlichen Grundlagen, die in ihrer
Konsequenz den Flugsport in seiner heutigen Art beschränken oder sogar fundamental
verändern könnten.
Unabhängig von den Ausprägungen der Faktoren wird durch den Versuch deutlich, dass
die Berücksichtigung weiterer Annahmenfelder die Verlässlichkeit des Systems rein
rechnerisch immer geringer werden lässt. Bei Ausblendung der Versuchsannahmen wird
70
also das Ergebnis noch drastischere Aussagen in Bezug auf die Reliabilität des Systems
haben.
Bevor jedoch weiter auf den gängigen Umgang mit dieser Unsicherheit eingegangen
wird, soll im nächsten Abschnitt untersucht werden, was geschehen kann, wenn auf
diesem Fundament weiter gearbeitet, also geplant wird.
4.2.2 Teilversuch Planung
Nachdem die strategische Ausgangslage als Welt möglicher paralleler Zukünfte
identifiziert wurde, liegt es in der Hand des Businessplaners, diese vielfältige
Systemumwelt zu berücksichtigen. Da die Planung als Auswahlproblem identifiziert
wurde, müssen wie bereits besprochen, Optionen generiert werden, die dann wiederum
nach einer internen Bewertung den Handlungsplan ergeben. Konsequent wäre also eine
Berücksichtigung aller generierten Handlungsmöglichkeiten aller parallelen Zukünfte.
Im Rahmen eines rationalen Vorgehens kann dieser Form der Unsicherheit also nur
begegnet werden, wenn jede einzelne mögliche Zukunft als Planungsgrundlage
berücksichtigt wird. Die zu generierenden Optionen müssten also auf der Grundlage
jeder möglichen Zukunft erarbeitet werden und in ihren zukünftigen Verläufen
voneinander getrennt beobachtet werden, um eine konsequente Fortsetzung des
Planungskreislaufes sicherzustellen. An dieser Stelle sei zur Verdeutlichung wieder das
Beispiel Paraglide24 angeführt:
Falls sich die Annahme A2, die von einer Marge in der Höhe von 30% des
Verkaufspreises ausgeht, auf Grund von individuell ausgehandelten Preisen bei
Verkäufen seitens der Flugschulen nicht mehr halten ließe, wären die Implikationen auf
ein mögliches Geschäftsmodell evident. Hierbei sei angemerkt, dass sich im Rahmen
des herangezogenen Beispiels genau diese Situation der Preisabsprache ereignet hat.
Die Annahme A2 konnte von den Autoren nicht mehr gehalten werden. Diese damals
betrachtete Parallelzukunft hatte impliziert, dass das ebenfalls im Businessplan
berücksichtigte Geschäftsfeld der Gleitschirmreisen ein geringeres Gewinnpotential
versprach als das identifizierte eigentliche Kerngeschäft, eben der Verkauf von
Gleitschirmen. Im Planungsprozess wurde also auf dieser falschen Annahme ein
Geschäftsmodell ausgearbeitet, das dem potentiell erfolgreicheren strategischen
Geschäftsfeld der Flugreisen vorgezogen wurde, und zudem seine kalkulierten Margen
niemals hätte generieren können. Mit der Priorisierung des SGF des
Gleitschirmverkaufs gegenüber dem Angebot von Flugreisen wurde also die potentiell
ertragsreichere Parallelzukunft aussortiert. Wie dieses Beispiel zeigt, hätten aber auch
71
konsequent die Planung des SGF der Flugreisen und eine Generierung von
Handlungsoptionen in diesem Geschäftsfeld weitergeführt werden müssen, woraus sich
wieder Optionen andersartiger Geschäftsideen ergeben hätten.
Die einzelnen Optionen innerhalb einer Zukunft sind wiederum abhängig von zugrunde
liegenden Annahmen, können aber ohne ein Wissen über ihre Validität nicht vollständig
bewertet werden. In letzter Konsequenz können die generierten Optionen auch nicht im
Sinne einer besten Lösung verglichen werden. Um dies zu verdeutlichen, wird
exemplarisch versucht, die Optionen O21 und O53 gegenüberzustellen. Bei einer
Betrachtung der nachfolgenden Grafik stellt der Leser fest, dass beide Optionen auf
unterschiedlichen Zukunftsannahmen aufbauen. So besteht zwar die Möglichkeit, die
eine Option attraktiver oder wünschenswerter als eine andere zu bewerten, da aber
entweder nur Zukunft Z2 oder Z5 mit ihren jeweiligen Zustandsannahmen eintritt, ist ein
Vergleich abwegig. Neben den bereits existierenden Parallelzukünften erweitert also die
zusätzliche Dimension der Optionengenerierung erneut die bereits bestehende Vielfalt.
Eine zuverlässige Auswahl der besten Handlungsoption ist nicht möglich. Folgende
Grafik stellt diesen Zusammenhang dar:
?
O11
O12
O13
O21
O22
O23
O31
O32
O33
O41
O42
O43
O51
O52
O53
...
On1
On2
On3
Bewertungsdimension
O11
O12
O13
O21
O22
O23
O31
O32
O33
O41
O42
O43
O51
O52
O53
...
On1
On2
On3
Generierte Optionen
(Onm)
Z1
Z2
Z3
Z4
Z5
...
Zn
Strategische Ausgangslage
Zukunftsraum
zum Analysezeitpunkt
mit seinen parallel
prognostizierten Zukünften
Onm = im Bewertungsprozess
ausgeschlossene Optionen
Abbildung 28: Planungsprozess mit generierten Optionen und Bewertungsdimension
An dieser Stelle lässt sich rekapitulieren, dass der potentielle Unternehmensgründer vor
der Herausforderung steht, mit dieser Zunahme der Handlungsoptionen umzugehen. Im
aktuellen Versuch wurden durch die Berücksichtigung der Parallelzukünfte und die
vielfältigen Optionen mehr und mehr Informationen erzeugt. Konsequent müsste dieser
Prozess so lange weitergeführt werden, bis der analysierte Gegenstand mikroskopisch
genau repräsentiert ist. Spätestens dann steht der potentielle Gründer im Kontext des
72
angeführten Planungsprozesses vor der Herausforderung, aus dieser Vielfalt heraus
seine Strategie zu formulieren. Dies bedeutet, dass er sich für ein grundlegendes
Annahmensystem entscheidet und auch die auf diesem Fundament besten
Handlungsoptionen ausgewählt hat.
4.2.3 Zwang zur Reduktion
Wie im vorangegangenen Kapitel hergeleitet und jetzt als Ausgangsbasis verwendet,
steht der Unternehmensgründer und Verfasser des Businessplans vor der
Herausforderung, aus der vorherrschenden Optionenvielfalt ein bestimmtes
Geschäftsmodell zu konzipieren. Zur Bewältigung dieser komplexen Ausgangslage
existieren, wie bereits angedeutet, unterschiedliche Strategien. Zur Erinnerung sei
erwähnt, dass neben der Möglichkeit, „[…] Komplexität nicht als ungewollten
Nebeneffekt einer ansonsten geordneten oder in Ordnung zu bringenden Welt, sondern
als Form der Welt selbst […]“117 zu sehen, die Variante dominiert, Komplexität als das
Problem selbst zu beschreiben. Der Gründer wird in der Phase der letztendlichen
Strategieformulierung regelrecht zur zweiten Betrachtungsweise forciert. Im weiteren
Verlauf wird nun beschrieben, wodurch dieser Zwang entsteht.
Wie bereits aufgezeigt, verwenden VC eingereichte Businesspläne als
Entscheidungsgrundlage über mögliche Investitionen. Um diese Geschäftsideen
einheitlich bewerten zu können, hat sich auch die Form der Ausgestaltung des
Businessplans im Wesentlichen nach den oben dargestellten Referenzmustern zu
richten. Aus Sicht des VC steht dabei der langfristige Ertrag eines Geschäftsmodells,
also die Vermehrung des eingesetzten Kapitals, im Vordergrund. Der VC könnte
theoretisch also nur anhand der Aussage über eine Rendite seine
Investitionsentscheidungen treffen. Um jedoch Risiken zu vermeiden und sich
zusätzlich abzusichern, verlangt er Informationen zur Unsicherheitsreduktion, wie sie
letztendlich im Businessplan anzutreffen sind. Dies impliziert, dass genau ein Modell
mit seinen besonderen Ausprägungen dem VC präsentiert wird. Das heißt, der Gründer
muss sich vorab auf eine Zukunft mit ihrem Annahmensystem fixieren und daraus sein
Geschäftsmodell entwickeln, und dieses gegenüber dem VC plausibilisieren. Das
bedeutet wiederum, dass es sich bei diesem Modell um eine Auswahl der
vorherrschenden Vielfalt handelt. Der Berücksichtigung von anderen möglichen
Zukunftsentwicklungen wird im schon festgelegten Geschäftsmodell nur noch
untergeordnet Rechnung getragen. Exemplarische Bestandteile im Businessplan sind
hierfür die Abschnitte ‚Chancen und Risiken’ oder ‚Finanzierung’, oft unter der
117
Baecker (1998), S. 22
73
Verwendung von Szenarien. Dabei werden aber meistens nicht etwa ganze
Zukunftssysteme betrachtet, sondern lediglich einzelne Ausprägungen einer Zukunft
werden variiert. Beispiele hierfür sind Kennzahlen wie der Return on Investment (ROI)
oder der Umsatz, von denen meist nur drei Möglichkeiten (worst case, normal case, best
case) im Businessplan berücksichtigt werden. Diese wiederum sind dem
Systemzusammenhang Businessplan reduktionistisch entnommen und verblassen unter
der Prämisse einer ganzheitlichen Betrachtung. Es entstehen so genannte
‚Insellösungen’.
Oberflächlich suggeriert diese reduktionistische Betrachtung den Entscheidern, in
diesem Fall Juroren oder Investoren, ein klar strukturiertes Bild über die vermeintliche
Realität. Die Anspruchsgruppen fühlen sich in dieser Situation wohl, da die
menschliche Informationsverarbeitung grundsätzlich selektiert, und sich dabei Mustern
wie
der
„Vereinfachung,
Auslassung,
Ignorieren
von
Informationen,
Übergeneralisierung und ungeprüfte Übertragung von Wissenstatbeständen auf neue
Realitätsbereiche […]“118 bedient. Mit Hilfe dieser wird geglaubt, Missstände sofort
korrigieren zu können. Vor diesem Hintergrund kommen Gründer und Investor überein.
Im Idealfall erfolgt die Entscheidung über die Zuteilung von Wagniskapital. Mit der
Setzung des Budgets, das dem Gründer zur Umsetzung des Geschäftsmodells zur
Verfügung steht, wird gleichzeitig sichergestellt, dass er den selbst erstellten Plan
stringent einhält und umsetzt. Der Gründer wird in seiner Fähigkeit eingeschränkt,
flexibel auf Änderungen der Ausgangslage zu reagieren.
4.3 Versuchsergebnis und Plausibilitätsparadoxon
In den letzten Abschnitten wurde im Rahmen eines Versuchs der Planungsprozess im
Businessplankontext nachvollzogen. Beginnend bei der strategischen Ausgangslage und
ihrem Prognosefundament stand die Untersuchung der Reliabilität des
Annahmensystems im Vordergrund. Dazu wurde ein äußerst vereinfachtes System mit
nur wenigen Annahmen betrachtet und darauf ein Zukunftsraum mit seinen Optionen
aufgebaut. Ausgehend von Grundannahmen wurde festgestellt, dass sich der Planer
bereits bei dem Versuch die Realität rational-objektiv zu erfassen, einer Vielfalt von
Optionen ausgesetzt sieht. Dies ließ wiederum die einfache Reduktion auf eine beste
Lösung fraglich erscheinen.
118
Dörner/Buerschaper (1998), S. 85
74
Versuchsergebnis
Dennoch verlangt der VC als Anspruchsgruppe, dass bei ihm genau eine beste Lösung
im Sinne eines Geschäftsmodells durch den potentiellen Gründer eingereicht wird. Um
dies zu bewerkstelligen, muss sich der Planer dem Zwang zur Komplexitätsreduktion
seines Annahmensystems aussetzen. Die Konsequenz ist, dass Komplexität als solche
verdrängt wird und Vernetzungen sowie Zusammenhänge ausgeblendet werden. Die
eingangs erwähnten Denkmuster, die den Versuch der Meisterung unseres Alltags
determinieren,
bestimmen also
auch den Planungsprozess
zukünftiger
Geschäftsmodelle.
Aus Sicht des Planers bedeutet das, dass er sich trotz ihrer Vielfalt für eine Zukunft
entscheiden muss, um diese dem Businessplan zugrunde zu legen. Wie gezeigt,
versagen in diesem Moment die Methoden der Prognose, da sich ausgehend von der
strategischen Ausgangslage die weitere Entwicklung nicht mit absoluter Sicherheit
vorhersehen lässt, und die Komplexität der Situation keine rationale Entscheidung
empfiehlt. Doch das befreit den Unternehmensgründer nicht vom Zwang, eine
Entscheidung zu treffen. Weitergedacht gilt es zu überlegen, ob nicht die Rationalität
der im Businessplan getroffenen Entscheidungen eine Form nachträglicher
Rechtfertigung durch kollektive Wahrheiten ist. Der Managementdenker Karl Weick
behauptet in diesem Kontext, dass
„[…] Rationalität keine wirkliche Handlungsanleitung [liefert, A.d.V], sie ist vielmehr
eine Rhetorik, die man verwendet, um sich und sein Handeln auf eine bestimmte, für
andere leicht verstehbare Weise zu präsentieren, obwohl man bei den kleinsten
Umweltveränderungen
und
Problemverschiebungen
eigentlich
willkürlich,
zufallsabhängig, launisch, opportunistisch oder wie auch immer agiert.“119
Der Unternehmensgründer könnte der verfrühten Entscheidung und somit der Rhetorik
der Rationalität entgehen, wenn er sich selbst Freiheitsgrade offen lässt, und dadurch
auf Umweltveränderungen und Problemverschiebungen flexibel reagieren könnte. Dies
würde bedeuten, dass er sich vom Zwang der rationalen Logik frei macht und kollektive
Wahrheiten verbindlich reflektiert. Dies würde aber wiederum implizieren, dass der
Gründer für jede im Businessplan getroffene Entscheidung die Verantwortung allein
übernehmen müsste.
Aus Sicht des VC ist aber die vollständige Abgabe dieser Verantwortung an den
Gründer verbunden mit einer Erhöhung der Unsicherheit des VC. Ausgehend von einer
reduktionistischen Betrachtungsweise verliert er das klar strukturierte Bild der
119
Weick (2001), S. 125
75
vermeintlichen Realität und Eingriffsmöglichkeiten in Form von Steuerung. Folglich
verlangt er von den Gründern weiterhin die stringente Einhaltung des Plans und erwirkt
gleichzeitig eine ‚Entantwortung’ der Unternehmensgründer durch die Beschneidung
ihrer Freiheitsgrade. Unbeirrt wird geglaubt, dass „[…] jedes System dank Intelligenz
und Technik gesteuert werden kann […]“120 und auch der VC bekommt suggeriert, er
hätte alles unter Kontrolle.
Komplexität wird in diesem Versuch eindeutig als Problem beschrieben, dessen Lösung
in bestimmten Formen des Managements zu suchen ist. In der hier speziell untersuchten
Thematik ist die Managementantwort verbunden mit einem Selektionszwang. Wie oben
beschrieben, legt der Gründer sich auf eine Entscheidung im Sinne seines
Geschäftsmodells fest. Aus diesem Zwang zur Reduktion entsteht Kontingenz, „[…]
denn man muss zwar selegieren, um überhaupt Bestimmbarkeit zu gewinnen, könnte
jedoch jeweils auch anders selegieren.“121 Daraus ergibt sich das Risiko, in einer
unsicheren Zukunft nicht zu wissen, welche Selektion nun die ‚richtige’ oder ‚falsche’
ist, und die Möglichkeit, so zu wählen, „[…] dass man es anschließend bereuen muss.
Und es impliziert das Risiko, sich selbst festzulegen, während andere ihre Wahl noch
aufschieben beziehungsweise Möglichkeiten wahrnehmen, die erst dank der Festlegung
[…] dessen, der dies riskiert, entstanden sind.“122 Diese weiteren Möglichkeiten können
sich unter anderem durch die Zufuhr zusätzlicher Elemente und die damit
einhergehende gestiegene Beziehungsmöglichkeit im Handlungssystem eröffnen. An
dieser Stelle sei daran erinnert, dass genau die Steigerung von Konnektivität und
Varietät auf den Grad der Komplexität ebenfalls erhöhenden Einfluss hat.
Für den Businessplan bedeutet dies, dass die Erhöhung der Komplexität dieses
Antizipationssystems die Option eröffnen könnte, mögliche Beziehungen im
Zukunftssystem weitaus deutlicher wahrzunehmen und Sachverhalte besser zu erfassen.
Diese Erkenntnis ist im Grunde nicht neu, denn Ashby hat bereits 1956 festgestellt, dass
die Varietät eines Systems nur mit gleicher oder höherer Varietät absorbiert werden
kann.123 Diese systemisch-interaktionistische Betrachtung steht im Gegensatz zur
gewählten Sichtweise des Versuchs, sich dem Problem mit einer analytischreduktionistischen Herangehensweise zu nähern. In diesem Zusammenhang erscheinen
auch die Aussagen von Weick (2001) durchaus einleuchtend. Letztendlich muss sich der
Gründer, für den der Erhalt oder die Erhöhung der Variationsvielfalt sinnvoller wäre,
der Rhetorik der rationalen Logik bedienen, um seine Entscheidungen im Sinne seines
120
Wüthrich (2003), S. 8
Baecker (1998), S. 26
122
Baecker (1998), S. 26 f
123
Vgl. Ashby (1974), S. 299
121
76
Geschäftsmodells und durch kollektive Wahrheiten zu plausibilisieren.
Zusammenfassend lässt sich folgendes Plausibilitätsparadoxon formulieren:
Plausibilitätsparadoxon
Der Gründer ist konfrontiert mit der Vielfalt seiner multiplen möglichen Zukünfte.
Durch die Anforderungen des VC, die sich aus dem Wunsch nach Sicherheit ergeben,
unterliegt der Gründer dem Zwang der Reduktion. Damit einher geht der Prozess der
Selektion, der den Gründer um Handlungsoptionen in der Zukunft beschneidet. Aus
Sicht des VC ist aber genau dieser Weg die einzige Möglichkeit, vermeintliche
Sicherheit zu erzeugen. Dem Gründer bleibt nur der Weg der Selektion, nicht zuletzt
wegen der Kontrollfunktion des VC durch dessen gesetztes Budget. Besonders in der
dynamischen und komplexen Umwelt, in der sich beide Anspruchsgruppen befinden,
wäre der Erhalt oder die Erhöhung der Varietät eine Option, flexibler auf
Umweltveränderungen und Problemverschiebungen zu reagieren. Die Erfolgsaussichten
des Modells würden damit erhöht werden. Aus Sicht des VC erscheinen aber gerade
varietätserhaltende oder sogar -erhöhende Strategieformulierungen, die nicht mehr der
Form des Referenzmusters ‚Businessplan’ entsprechen, als ein Weg, der die
Einflussnahme und Kontrollfunktion des VC schwächt. Diese Geschäftsideen werden
womöglich nicht mehr mit Wagniskapital bedacht und werden somit im
Bewertungsprozess mit dem Prädikat ‚nicht plausibel’ belegt. Da der Gründer als
primäres Ziel die Zuteilung von Wagniskapitel hat, kann er ebenfalls vom bekannten
Referenzmuster nicht abweichen. Gleichwohl könnte aber der Erhalt oder die
Steigerung der Optionenvielfalt den Geschäftserfolg erhöhen.
Obwohl beide Anspruchsgruppen das gleiche Ziel verfolgen, nämlich die Partizipation
an einem ertragsreichen Geschäftsmodell, manövrieren sie sich in diese paradoxe
Situation. Dieses Plausibilitätsparadoxon ist schematisch in Abbildung 42 dargestellt.
77
On1
On3
O 21
Z4
Z2
O 41
O 22
Zwang zur Komplexitätsreduktion (nur eine Zukunft)
O 43
On2
O 23
O13
Z3
O
O32
O11
53
52
O33
Z5
O
51
O 42
O
Unsicherheitsvermeidung (nur Sicherheit ist plausibel)
Zn
O31
Z1
O12
Businessplan
= Strategieformulierung
O
32
Abbildung 29: Plausibilitätsparadoxon
4.4 Zwischenbilanz: Verantwortung übernehmen
Zu Beginn dieser Arbeit wurde unter anderem nach der Antizipationsfähigkeit des
Businessplans mit seinen Methoden gefragt. Weiterführende Fragen beschäftigten sich
mit der Verlässlichkeit des Prognosefundaments und den sich daraus ergebenden
Implikationen für den Planungsprozess. Ebenfalls sollte die Leistungsfähigkeit des
Businessplans in Bewertungssituationen kritisch untersucht werden. Unter der
Berücksichtigung des Plausibilitätsparadoxons ergeben sich hinsichtlich der
Fragestellungen neue und zugleich irritierende Sichtweisen. ‚Schwarz-weiß’ gesehen
beinhaltet das Plausibilitätsparadoxon die Implikation, dass der Businessplan als
Methodik zur Plausibilisierung von Geschäftsmodellen nicht aussagekräftig ist. Eine
voreilige Konsequenz könnte also die grundsätzliche Infragestellung der
Legitimationsberechtigung dieses Instruments sein. Konsequenz dieser digitalen
Sichtweise wäre unter den aufgezeigten Widersprüchen gegebenenfalls die Beendigung
dieser Arbeit an jetziger Stelle. Dies entspräche aber nicht der Intention, die Thematik
differenziert und konstruktiv zu betrachten, sondern käme nach Heinz von Foerster
78
einem „[…] beliebten Gesellschaftsspiel [gleich, A.d.V.], die eigene Verantwortung
irgendwie wieder loszuwerden […].“124
Eine Weiterführung erscheint nicht zuletzt deshalb als sinnvoller. Dennoch soll diese
ohne Anspruch auf allgemeingültige Handlungsanweisungen, also ohne die Berufung
auf Objektivität, erfolgen. Denn es ist gerade diese beliebte Berufung auf eine
Allgemeingültigkeit, die das Individuum schnell verleitet, das Referenzmuster der
eigenen verbindlichen Reflexion vorzuziehen. Um das Risiko zu vermeiden, ebenfalls
‚mehr desselben’ im Sinne allgemeingültiger Referenzmuster zu schaffen, soll im
Folgenden versucht werden, weiterführende Irritationen in einem themenfremden
Gebiet aufzuzeigen. Dieser Bereich ist ebenfalls geprägt durch die Herausforderung,
sich im Spannungsfeld zwischen Referenzmustern und allgemeingültigen
Vorgehensweisen auf der einen Seite, und dem Vorherrschen von Unsicherheit und
komplexen Zuständen auf der anderen Seite, zu bewegen. Diese methodische
Vorgehensweise bietet die Chance, über eventuelle Analogien dieser Themenkomplexe
die Wahrnehmung des bisherigen Bereichs neu zu konstruieren und so gegebenenfalls
‚blinde Flecken’ farbig auszugestalten.
124
Foerster/Pörksen (1998), S. 94
79
5 Irritationen und Analogien
Wie bereits im letzten Kapitel thematisiert, steht der Beobachter vor der grundlegenden
Fragestellung einer Interpretation von Komplexität. Der vorangegangene Versuch stand
im Zeichen einer analytisch-reduktionistischen Herangehensweise und wurde somit
abgeleitet aus dem Verständnis von Komplexität als Problem einer ansonsten
geordneten Welt. Die konsequente Weiterführung dieser Sichtweise führte zum
Plausibilitätsparadoxon als Versuchsergebnis. Wie bereits angedeutet, wird im weiteren
Verlauf nicht versucht, diese Paradoxie mit methodischen Kniffen aber unter gleichem
Komplexitätsverständnis zu lösen. Auch sich einer dualistischen Denkweise
hinzugeben, also einfach die bisherige Verfahrensweise zu negieren und anstatt dessen
entgegengesetzt zu handeln, wäre naiv. Vielmehr soll untersucht werden, ob sich nicht
„[…] Anschlussmöglichkeiten für synthetische Kombinationen […]125 durch eine
kritische Auseinandersetzung mit den Grundannahmen, also einem alternativen
Komplexitätsverständnis ergeben können.
Wie die Arbeit bis zu dieser Stelle aufgezeigt hat, ist der Prognose-, Planungs-, und
Bewertungsprozess im Rahmen der Businessplanerstellung stark geprägt durch ein
lineares und kausales Realitätsverständnis, auf dessen Basis zukünftige
Geschäftsmodelle plausibilisiert werden. Anstatt im weiteren Verlauf ein
Prämissenbollwerk aufzubauen, unter dem sich ein anderes Komplexitätsverständnis
ergeben könnte, erscheint es sinnvoller, ein Themengebiet zu betrachten, in welchem
die durch Komplexität verursachte Unsicherheit bewusst aufgenommen und verarbeitet
wird. Durch Rückführung auf die Ausgangsthematik und unter dem Einbezug von
themenrelevanten
Expertenmeinungen
entstehen
so
möglicherweise
mehrwertschaffende Irritationen.
Nach Meinung der Autoren erweist sich der Gleitschirmpilot in der Ausführung seines
Sportes als richtungsweisender Komplexitätsmanager. Diese Idee soll in den folgenden
Seiten zugänglich gemacht werden.
5.1 Toni Benders Alpenüberquerung
„Toni Bender, 39 Jahre alt, hat aus seinem Kindheitstraum einen Beruf gemacht und ist
heute einer der weltbesten Gleitschirmflieger. Er fliegt internationale Meisterschaften
und ist Testpilot für neue Gleitschirme.“126 Auch erfahrene Piloten wie er haben noch
Träume. Toni Bender nahm sich vor, als erster Gleitschirmpilot die Nord-Süd
125
126
Wühtrich/Osmetz/Kaduk (2006), S. 39
Brög (2000)
80
Alpenüberquerung zu fliegen. Für dieses Vorhaben musste er nur mit Hilfe von
thermischen Winden immer wieder hunderte von Metern mit seinem Gleitschirm
aufsteigen, um über die 3500 Meter hohen Berge zu kommen. Insgesamt mussten so
über 40.000 Höhenmeter überwunden werden, um dann im Gleitflug letztendlich in
Bassano del Grappa, kurz vor Venedig, anzukommen. Ein Abenteuer mit ungewissem
Ausgang. Diese Reise wurde von Leykauf Film unter der Regie von Wolfgang Brög
und in Zusammenarbeit mit dem Bayerischen Rundfunk und Arte in einem
Dokumentarfilm mit dem Titel ‚Glücklicher Ikarus’ festgehalten.
Zu Beginn des Films hört sich die geplante Aufgabe, vom Brauneck in Lenggries bis
Bassano del Grappa zu fliegen, denkbar einfach an. So berechnet der
Internetdienstleister ‚Map24’ doch nur eine Strecke von 346 km. Mit den Möglichkeiten
heutiger Mobilität ist dies schon lange keine Herausforderung mehr. Jedoch wird schon
ab dem Zeitpunkt des Starts von Toni Bender deutlich, dass es sich um eines der letzten
großen Abenteuer Mitteleuropas handelt. Dies wird zum einen an der umfangreichen
Planung des Vorhabens, aber besonders während des eigentlichen Fluges klar.
Schon im Inntal sah sich Toni Bender bereits fast gezwungen, den Flug wegen den dort
vorherrschenden Talwindausprägungen abzubrechen. Nur seine ausgezeichneten
fliegerischen Fähigkeiten und seine flexiblen Reaktionen ermöglichten ihm den
Weiterflug. Nach der erfolgreichen Überquerung des Inntals war das nächste
Etappenziel der Überflug des Alpenhauptkamms. Erschwerend kam hinzu, dass sowohl
ein Gewitter, als auch die begrenzte Wolkenbasis den Weiterflug behinderten. Im Film
wird deutlich, dass Toni Bender während des Fluges permanent auf die tatsächlich
vorherrschenden Wetterbedingungen reagieren musste, um sein Ziel weiter verfolgen zu
können. Nicht nur das Überwinden von geringsten Aufwindbedingungen beschränkten
das weitere Fortkommen, sondern auch extreme Steigwerte und Turbulenzen forderten
dem Piloten höchste Konzentration ab, um nicht in lebensgefährliche Situationen zu
geraten. Er selbst sagt dazu während des Fluges: „Ich glaube, dass das was ich gerade
erlebe, nur wenigen ganz guten Piloten vorbehalten bleibt.“127
Die Autoren können besonders die letzte Aussage nachvollziehen, da sich Toni Bender
mit seinem Gleitschirm als kleines Element im permanent unkalkulierbaren System
Wetter bewegt. Es handelt sich hier um ein System, dass einem nichtlinearen
Aufbaumechanismus unterliegt und sich durch Unberechenbarkeit auszeichnet. Solche
unberechenbaren Systeme werden auch als chaotisch bezeichnet. Im Umkehrschluss
überrascht der Pilot mit seiner Fähigkeit, sich mit ständig wechselnden Bedingungen
127
Brög (2000)
81
auseinandersetzen zu können. Er ist sich bewusst, dass Unsicherheit vorherrscht, aber
akzeptiert dieses Phänomen als Determinante seiner Umwelt.
Dies wird auch in einer späteren Phase des Alpenfluges beeindruckend vermittelt. Da
der gesamte Flug innerhalb eines Tages nicht möglich gewesen wäre, war Toni Bender
gezwungen, auf dem äußerst kleinen Gipfelplateau der Marmolata, dem höchsten Berg
der Dolomiten, zu landen. In seiner Vorabplanung waren die vorherrschenden
Wetterbedingungen zum Zeitpunkt der Landung jedoch nicht ohne Unsicherheit
kalkulierbar und Toni Bender konnte sich erst vor Ort ein Bild der Lage machen. Die
Gefahr bestand darin, dass eine zu späte Landung den Absturz über eine Steilklippe und
eine zu frühe Landung das Abrutschen über einen Gletscher hätte bedeuten können.
Diese permanente Unsicherheit war aber auch nach einer glücklich verlaufenen
Landung trotz turbulenter Windverhältnisse und dem erneuten Start vom Plateau am
nächsten Morgen nicht aufgehoben. Bis zu der Punktlandung in Bassano del Grappa
waren auch die letzten 50 Kilometer geprägt durch unvorhersehbare Risiken, in diesem
Fall durch dichten Hochnebel. Toni Bender selbst beendet die Dokumentation mit der
Aussage: „Ich hätte nie gedacht, dass es überhaupt möglich ist, hierher zu kommen.“128
Das erfolgreiche Verhalten des Gleitschirmpiloten in einer von Unsicherheiten
geprägten Umwelt fasziniert. Augenscheinlich begibt sich der Pilot bewusst in die
jeweilige komplexe Situation, wobei dieses Verhalten aber fälschlicherweise nicht mit
Fahrlässigkeit oder Waghalsigkeit verwechselt werden darf. Er akzeptiert sich vielmehr
als Element eines komplexen Systems und begreift Komplexität mit ihren
Konsequenzen nicht als „[…] ungewollten Nebeneffekt einer ansonsten geordneten oder
in Ordnung zu bringenden Welt, sondern als Form der Welt selbst.“129
Wie zu Beginn des Kapitels beschrieben, ist die kritische Auseinandersetzung mit den
Grundannahmen, in diesem Fall in Form des Komplexitätsverständnisses, der
Ansatzpunkt für eine mehrwertschaffende Irritation. Das auf den ersten Blick erkannte
Komplexitätsverständnis des Gleitschirmpiloten in seiner Disziplin gibt den Autoren
Anlass, die Thematik weiter zu untersuchen. Um weitere Informationen zu erhalten,
wurde ein Interview mit einem professionellen Gleitschirmlehrer durchgeführt. Das
nächste Kapitel skizziert das Bild, das uns Christian Feil im Interview zeichnete.
128
129
Brög (2000)
Baecker (1998), S. 21
82
5.2 Komplexitätsmanager mit Stoff und Leinen
„Das besondere für mich ist, dass ich beim Fliegen total abschalten kann.“130 Christian
Feil geht es dabei vermutlich ähnlich wie vielen der 30.000 Gleitschirmflieger in
Deutschland, wenn sie sich nur mit ihrem Gleitschirm frei in der dritten Dimension
bewegen. Dabei ist das Sportgerät im Grunde denkbar einfach aufgebaut. Nur ein paar
Quadratmeter Stoff und einige Meter Leinen ergeben zusammen ein vollwertiges
Fluggerät. Wie die Alpenüberquerung von Toni Bender gezeigt hat, ist man bei
sachgemäßer Handhabung dennoch in der Lage, damit Erstaunliches zu vollbringen.
Man bedenke, dass das Gerät nur über zwei Steuerleinen gelenkt wird, mit denen der
Pilot seinen Flug permanent variiert.
Um in den Genuss des freien Fliegens kommen zu dürfen, muss jeder künftige
Gleitschirmpilot eine Ausbildung durchlaufen. Zu Beginn startet der Flugschüler fast
ebenerdig, um zu lernen, wie der Schirm beim Start und in der Luft reagiert. Schritt für
Schritt wird dabei die Starthöhe vergrößert, und schon nach wenigen Tagen Ausbildung
gleitet der Schüler über einen Höhenunterschied von 80 Metern ab. In der zweiten
Ausbildungsphase vertieft und erweitert der Flugschüler innerhalb von 40 Höhenflügen
unter Funkanleitung seinen Erfahrungshorizont, indem er Höhenunterschiede von
mindestens 500 Metern mit seinem Gleitschirm überwindet. Parallel dazu absolviert er
eine 25-stündige Theorieausbildung, die neben dem praktischen Anteil am Ende seiner
Ausbildung abgeprüft wird. Bei Bestehen erhält er seine Fluglizenz, die ihm das
selbstständige Fliegen erlaubt. Christian Feil betont, dass gerade jetzt in den ersten
selbstständigen Flügen das eigentliche Lernen beginnt. Mit fortschreitender Erfahrung
fängt der Pilot an, sich der Unterstützung von technischen Helfern wie GPS und
Variometer zu bedienen.
Das Verlangen vieler fortgeschrittener Piloten ist es, den Hausberg zu verlassen und
weite Strecken zu fliegen. Wie auch bei Toni Benders Alpenüberquerung beginnen
diese Flüge mit einer umfassenden Planung. Im Vorfeld werden Prognosen über die
Großwetterlage,
besondere
überregionale
Winde,
Talwindsysteme,
den
Temperaturgradienten und die Güte der Thermik abgerufen. Die geographischen
Gegebenheiten müssen dem Piloten ebenfalls bekannt sein. Gestützt auf diesen
Informationen plant er seine mögliche Flugroute.
Trotz umfassender Planung ist sich der Pilot bewusst, dass er die Situation am Startplatz
vor Ort erneut beurteilen muss. Das kann im Extremfall bedeuten, dass sich der Pilot
unmittelbar vor dem Start entscheidet, den Schirm wieder einzupacken und nicht zu
130
Feil (2006), S. 24
83
starten. Wenn er sich aber für den Start entscheiden sollte, ist er sich dennoch bewusst,
dass er trotz Planung die vorherrschende Situation permanent beobachten muss.
Die Flugphase setzt den Piloten den Veränderungen des komplexen Wettersystems aus
und fordert von ihm eigenständige Reaktionen auf seine Umwelt. Wetterphänomene wie
Gewitter und Föhn mit ihren unkalkulierbaren Auswirkungen stellen für den Piloten
eine Gefahr dar und können die vorherige Flugplanung zur Makulatur werden lassen. So
können in Gewitternähe Steigraten auftreten, „[…] die auch mit extremen
Notabstiegsmanövern keine schnelle Landung mehr ermöglichen.“131 Der Pilot läuft
Gefahr, in direkten Kontakt mit Hagel, Blitzschlag und extremer Kälte zu kommen.
Auch die durch den Föhn verursachten hohen Windgeschwindigkeiten stellen nur
schwer abschätzbare Risiken für den Piloten dar. Ebenso können auch geringste
Veränderungen im Wettersystem weitreichende Konsequenzen für den Piloten und
seine Planung haben. „Es muss sich nur ein Talwindsystem anders entwickeln als
prognostiziert. Der Wind könnte zu stark sein, ich komme nicht mehr dagegen an und
sinke nur noch ohne Vorwärtsbewegung. So ist vielleicht mein geplanter Flug schon
nach halber Strecke beendet.“132
Der fliegende Pilot ist sich bewusst, dass ihn eine weitere Detaillierung seiner
Flugplanung dennoch nicht jede Veränderung des Systems vorhersehen lässt. Für ihn ist
das entscheidende Verhalten die flexible Reaktion auf die Veränderung seiner Umwelt.
Er weiß, dass er auf„[…] Biegen und Brechen […] sein Ziel nicht erreichen [kann,
A.d.V.].“133 Christian Feil ist davon überzeugt, dass bei diesen Entscheidungen sein
Bauchgefühl die dominante Rolle spielt. „Wenn ich ein schlechtes Gefühl im Bauch
habe, der Kopf mir aber sagt, es könnte realistischerweise funktionieren, dann höre ich
lieber auf meinen Bauch.“134
5.2.1 Keine universelle Antwort
Auf den ersten Blick scheint dieser Exkurs in den Sport des Gleitschirmfliegens
gänzlich von der ursprünglichen Thematik entkoppelt zu sein. Bevor im weiteren
Verlauf diese Darstellung jedoch ihre Legitimation erhalten wird, soll nochmals die
Ausgangsproblematik in Erinnerung gerufen werden.
131
Feil (2006), S. 25
Feil (2006), S. 26
133
Ebenda
134
Feil (2006), S. 27
132
84
Zum Ende des vorangegangenen Kapitels wurde der Leser mit dem
Plausibilitätsparadoxon konfrontiert. Die Vielfalt der möglichen Optionen resultierte
aus einer unsicheren Zukunft. Der VC fordert vom Gründer eine Reduktionsstrategie,
der sich somit bei der Erstellung seines Businessplans einem Selektionszwang
unterwerfen muss. Mit dem gemeinsamen Ziel, an einem erfolgreichen Geschäftsmodell
partizipieren zu können, stehen sich die beiden Anspruchsgruppen mit
unterschiedlichen Sichtweisen gegenüber. Auf der einen Seite beraubt der VC, durch
eine frühzeitige Beseitigung der Offenheit in Entscheidungen, den Gründer seiner
Handlungsoptionen. Der VC präferiert also den Aufbau einer eher robusten
Gewissheitskultur. Auf der anderen Seite kann sich aber gerade eine frühzeitige
Festlegung des Endziels erschwerend auswirken, da der freie Blick auf mögliche
zukünftige Entwicklungen fahrlässig beeinträchtigt wird. „Je offener die Zukunft sich
darstellt, desto mehr Möglichkeiten bietet sie […]“135 für den Gründer. Unter diesem
Gesichtspunkt scheint die frühzeitige Festlegung paradox.
Der Umgang mit dieser Paradoxie wird uns erschwert durch die Axiome der
aristotelischen Logik. Diese baut auf dem Gesetz der Identität 136, dem Gesetz vom
ausgeschlossenen Widerspruch137 und dem Gesetz vom ausgeschlossenen Dritten138 auf.
Konsequenz ist also, dass bei sich widersprechenden Aussagen mindestens eine falsch
sein müsste. Aber wie schon zu Beginn des Kapitels erwähnt, sehen die Autoren die
Chance in einer mehrwertschaffenden synthetischen Kombination, das heißt, in einem
pluralen Verständnis, das auf einer Denkweise des ‚Sowohl-als-auch’ aufbaut. Damit
einher geht auch die Wertung eines Paradoxons als einen Zustand, der nicht
grundlegend schlecht sein muss. Nach Heinz von Foerster ist es „[…] vielmehr etwas
Gutes, wenn man die Dynamik des Paradoxen ernst nimmt.“139 Ein bewusster Umgang
mit dieser Dynamik, anstatt einer reduzierenden Simplifizierung der Zusammenhänge,
impliziert aber auch die Konfrontation mit einer Vielzahl von Handlungsmöglichkeiten.
Der alltägliche Ruf nach einfachen Antworten und einer Reduktion der Komplexität
muss so an bestimmten Stellen bewusst überhört werden. Vielmehr gilt es zu überlegen,
wie mit der Explosion der Möglichkeiten umgegangen werden kann, damit kein Gefühl
der Überforderung oder Hilflosigkeit zurückbleibt. Denn treten sie auf, ist der Griff
nach einfachen Antworten oft die naheliegende scheinbare Lösung, und alte Muster
geben somit erneut die Richtung vor. An dieser Stelle sei nochmals erwähnt, dass es
nicht die Lösung sein kann, alles Bewährte zu leugnen und in einen strengen Dualismus
135
136
137
138
139
Vgl. Gross (2003), S. 1
A A
A A
A kann nur wahr oder falsch sein
Foerster (1995), S. 98
85
überzugehen. Stattdessen „[...] ist Kontingenzmanagement angesagt.“140 Der Mehrwert
liegt also in der zweiseitigen Möglichkeit verborgen, was aber unweigerlich mit der
Unbestimmbarkeit der Antwort einhergeht. Eindeutige Antworten auf komplexe Fragen
lassen sich unter dieser Betrachtung nicht mehr finden und die Vorstellung einer
Unterscheidung anhand der Kriterien ‚richtig/falsch’ oder ‚wahr/unwahr’ verblasst. Die
Konsequenz ist, dass es keinen besten Weg bzw. keine beste Strategie und keine
optimale Entscheidung mehr geben kann. In einer Welt, die permanent versucht ihre
Unsicherheit in eine operativ handhabbare Form zu bringen, erscheint diese Aussage
geradezu ironisch und ist mit einem Gefühl der Ohnmacht verbunden. Akzeptieren wir
dies aber und erkennen, dass wir „[...] die Konstrukteure unserer eigenen Wirklichkeit
und Wahrheit sind [...]“141, ergibt sich ein Bewusstsein der totalen Freiheit aber ebenso
von Verantwortung. Heinz von Foerster macht dies mit folgender Formulierung
sichtbar: „Es ist so, wie Du es sagst“142 und nicht „Ich sage es, weil es so ist.“143
So ist auch der Gleitschirmflieger ein Konstrukteur seiner Wirklichkeit und hat seinen
Weg im Umgang mit seiner komplexen und ungewissen Umwelt gefunden. Bewusst
und verbindlich setzt er dabei auf eine Denkweise des ‚Sowohl-als-auch’. In diesem
Sinne sind also weder hektische Betriebsamkeit noch die reine Reduktion auf - in
seinem Bereich bewährte Referenzmuster - die allgemeingültige Antwort auf ein
universelles Komplexitätsproblem. Im weiteren Verlauf wird versucht, sich durch seine
Handlungen und Denkmuster inspirieren zu lassen, wobei aber nicht der Anspruch
erhoben wird, trotz der Feststellung es gebe keine optimale Strategie, doch eine
anzubieten.
5.2.2 Problemlösung ohne Lösung
Die Aussagen Christian Feils lassen erkennen, dass sich der Gleitschirmflieger, genau
wie der Businessplaner und auch der VC, in einer turbulenten und unsicheren Umwelt
befindet. Der große Unterschied liegt jedoch in der Interpretation dieser Komplexität.
Versuchen der Businessplan und seine Anspruchsgruppen Komplexität zu reduzieren,
und somit Unsicherheiten auszuschließen, akzeptiert sich der Gleitschirmflieger
bewusst als Element eines unkalkulierbaren Systems. Auch wenn beide Instrumente der
Prognose und Planung verwenden, stellen sie doch grundlegend verschiedene
Ansprüche an deren Gültigkeit. Während die Anspruchsgruppen um den Businessplan,
insbesondere der VC, davon ausgehen, dass ihnen der Businessplan die Zukunft
140
Gross (2003), S. 3
Wüthrich/Osmetz/Kaduk (2006), S. 167
142
Foerster (1998), S. 50
143
Ebenda
141
86
verlässlich antizipieren kann, ist sich der Gleitschirmflieger bewusst, dass bereits die
geringste Wechselwirkung in seiner Systemumwelt im extremsten Fall sogar die
vollständige Revision seiner Ziele bedeuten kann. Daraus ergeben sich als Konsequenz
verschiedene Implikationen für ihr weiteres Verhalten.
Wie im linear-kausalen Versuch aufgezeigt, verfällt der Businessplaner dem Reflex,
detaillierter und umfassender zu prognostizieren und zu planen, um so vermeintlich die
Reliabilität seines Annahmensystems zu erhöhen. Dabei bedient er sich scheinbar
altbewährter Referenzmuster, die in ihrer Anwendung aber lediglich simplifizieren und
letztendlich Handlungsmöglichkeiten per se ausschließen, denn „[…] Sachverhalte
[werden, A.d.V.] so lange reduziert und vereinfacht, bis sie schließlich in ein
bestimmtes formales Gerüst passen.“144 Der Gleitschirmflieger hält sich dagegen diese
Variantenvielfalt offen. Ursache dafür ist seine direkte Beziehung zum chaotischen
System ‚Wetter’. Durch den Erhalt seiner Optionenvielfalt ist es ihm so möglich,
flexibel auf die für ihn relevanten Einflüsse zu reagieren. Beide unterliegen dennoch
dem Risiko, ihr Ziel nicht zu erreichen, also zu scheitern. Neben der subjektiven
Beurteilung des Scheiterns selbst, also der Entscheidung, wann etwas letztendlich als
Misserfolg zu werten ist, besitzt derjenige, der sich die Variantenvielfalt erhält, die
optimistischeren Aussichten, nicht zu scheitern. Während der Businessplaner mit
seinem deterministischen Annahmensystem bereits fehlschlägt, wenn eine seiner
Annahmen versagt, kann dementgegen der Gleitschirmflieger so anpassungsfähig sein,
dass er sich in letzter Instanz sogar die Möglichkeit offen hält, sein Ziel zu revidieren.
Fälschlicherweise könnte an dieser Stelle der Eindruck entstehen, dass im dualistischen
Sinne auf Planung verzichtet werden könnte. Aber „[…] wir bewegen uns in einer Welt,
in der wir in die unterschiedlichsten Systemrealitäten mit je verbindlichen Ansprüchen
und Forderungen eingebunden sind.“145 Kenntnisse über die verbindlichen Ansprüche
und Forderungen verspricht die fachspezifische Grundlagenausbildung, die im Falle des
Nichtvorhandenseins beide, sowohl Gleitschirmflieger als auch Businessplaner, vom
sicheren Umgang in ihrem Umfeld ausschließt. Auch die Kenntnis gängiger
Referenzmuster ist dabei nicht pauschal als negativ zu werten, sondern gibt vielmehr
eine Orientierungshilfe im Verständnis von Zusammenhängen. Damit einhergehende
„[…] Automatismen sind notwendig; sie entlasten uns davon, ständig über jede
Kleinigkeit nachdenken zu müssen.“146 Im Rahmen dieser Grundkenntnisse sind sich der
Businessplaner als auch der Gleitschirmflieger bewusst, dass auf dieser Basis Planung
als „[…] so etwas wie Probehandeln […]“147 Sinn macht. Die Ausprägung der
144
Dörner (1989), S. 250
Wüthrich/Osmetz/Kaduk (2006), S. 33
146
Dörner (1989), S. 255
147
Königswieser/Lutz (1993), S. 47
145
87
Planungsintensität unterscheidet sich allerdings bei beiden aufgrund der
unterschiedlichen Ansprüche an diese. Während beim Businessplaner versucht wird,
seine Geschäftsidee durch eine möglichst umfassende Prognose und Planung zu
konstruieren und auf dieser Basis zu plausibilisieren, betrachtet der Gleitschirmflieger
seine Planung als weit gefassten Korridor. Innerhalb dieser Leitplanken hört der
Gleitschirmflieger auf sein Bauchgefühl als dominierende Entscheidungsinstanz und
löst sich somit vom Zwang der Logik, indem er der Emotionalität Raum gibt. Diese
unterschiedlichen Interpretationen sind wieder Spiegelbild der zugrunde gelegten
Komplexitätsverständnisse.
Die Auswertung des Verhaltens eines Gleitschirmfliegers erweckt den Eindruck, dass
eine Übersetzung seines Handelns auf die Businessplanthematik das Ausgangsproblem
lösen könnte. Dies würde aber implizieren, dass das Verhalten des Businessplaners
‚falsch’ wäre und das des Gleitschirmfliegers ‚richtig’. Es müsste also nur Planung
durch Nichtplanung, Festlegung durch Spielraum, Zwang durch Freiheit, Detaillierung
durch gezielte Unsicherheit etc. ersetzt werden und es gäbe, um den Ausgangspunkt
wieder aufzugreifen, keine scheiternden Geschäftsideen mehr. Diese Vorgehensweise
wirkt nicht nur fahrlässig und unseriös, sondern ist schlicht und einfach undifferenziert
und nicht erfolgsversprechend. Das liegt nicht zuletzt daran, dass die Anspruchsgruppen
des Businessplans, insbesondere der VC, immer noch aus ihrer bisherigen
Konditionierung heraus ‚wahr’-nehmen. Denn nach wie vor besteht der Anspruch an
den Businessplan, Methode zur Plausibilisierung von Geschäftsmodellen zu sein.
5.3 Expertenstimmen
Wie im vorangegangenen Kapitel festgestellt, ist die vermeintliche Problemlösung, in
Form einer rein dualistischen Substitution der Paradigmen, keine Lösung. Jedoch
eröffnet sich zwischen den beiden dargestellten divergierenden Betrachtungsweisen, mit
ihren unterschiedlichen Komplexitätsverständnissen und den unterschiedlichen
Ansprüchen an eine Planung ein Spielraum, in dem vielfältige Kombinationen möglich
sind. An dieser Stelle sei angemerkt, dass auch im Bereich der Businessplanthematik
bereits Stimmen existieren, die ganz klar die Tendenz einer Relativierung des
Anspruchs einer totalen Unsicherheitsvermeidung durch Prognose und Planung
widerspiegeln. Wurde im linear-kausalen Versuch die Annahme, auf Probleme mit
‚mehr desselben’ antworten zu können, ad absurdum geführt, so werden weiterführend
genau die Stimmen gehört, die den Businessplan als Methode und in seiner jetzigen
Form bereits kritisch betrachten und damit eine differenzierte Betrachtung abrunden.
Dabei handelt es sich um Experten, die im Bereich der Businessplanthematik aktiv sind
88
und in diesem Gebiet mehrjährige Erfahrung vorweisen können. Im späteren Verlauf
wird dann zu dem Versuch übergeleitet, auf Basis der gewonnen Erkenntnisse
Sichtweisen aufzuzeigen, die Mehrwerte im Businessplanprozess schaffen könnten.
Akzeptanz von Unsicherheit
Peter Dressel, Geschäftsführer der Kompetenz & Kapital Unternehmensberatung sowie
Coach und Juror des MBPW, erkennt ganz klar das Dilemma, das sich aus einer
Zukunft, die wir nicht kennen und dem Versuch, diese trotzdem mit vermeintlich vagen
Kriterien vorherzusagen, ergibt. „Sie werden immer das Risiko haben, dass der
Businessplan annimmt, dass das Modell funktioniert, es aber in der Realität nicht
aufgeht.“148 Auch Werner Arndt fällt eine vorherige Beurteilung des Erfolges einer
Geschäftsidee schwer, und das trotz seiner weit reichenden Erfahrung als
Geschäftsführer des MBPW; er führt dies auf die komplexen Umweltbedingungen
zurück. „Ich habe schon ca. 4000 Businesspläne gelesen, und ich tue mich immer noch
sehr schwer zu sagen: Das wird eine sehr erfolgreiche Idee und das nicht. Dafür sind
die Einflussfaktoren zu komplex und nur wenn die Mixtur stimmt, kann [… der Gründer,
A.d.V] unter diesen Umständen erfolgreich sein, was aber meist dem Plan nur vage zu
entnehmen ist.“149 Das ist für Peter Dressel eine Konsequenz aus der Tatsache, dass wir
„[…] von so vielen Faktoren abhängig [sind, A.d.V.], die wir nicht beeinflussen
können.“150
Ebenfalls erkennt Peter Monien, Existenzgründungsberater sowie Coach und Juror des
MBPW, die Problematik, eine Zukunft deren Morgen wir nicht kennen, trotzdem mit
einem verlässlichen Annahmensystem zu bestimmen. Denn „[…] wenn von zehn vorher
getroffenen Grundannahmen nur eine nicht stimmt, kann das dazu führen, dass das
gesamte Geschäftsmodell umgestellt werden muss.“151 Genau aus dieser Notwendigkeit
der Umstellung des Geschäftsmodells, aufgrund der Tatsache, dass im Vorhinein nicht
alles bestimmt werden kann, folgt, dass „[…] das Planungsinstrument [der
Businessplan, A.d.V.] nur am Tag des Schreibens gültig ist und dann schon wieder
verändert werden muss […]“152. Es kann aber nicht die Lösung sein, alle erwarteten
Veränderungen im Vorfeld im Plan schon zu berücksichtigen, denn minutiöses Planen
führt nicht zur Reduktion von Unsicherheit. Auch die reine Nichtplanung, als Ersatz für
die Planung, sehen die Experten als undifferenzierte Lösung und bevorzugen die
148
Dressel (2006), S. 5
Arndt (2006), S. 19
150
Dressel (2006), S. 6
151
Monien (2006), S. 12
152
Arndt (2006), S. 19
149
89
Kombination aus beidem. „Alles ist in Bewegung und nichts ist stabil, und in genau
diesem Umfeld stellt der Plan das Grundgesetz dar, in dessen Korridor sich bewegt
wird.“153
Grundgesetz und Handlungsspielraum
„Das Leben holt die Planung ein.“154 Der Mix zwischen Methoden oder Automatismen
sowie der bewussten Schaffung eines Korridors, in dessen Leitplanken flexibel
gehandelt werden kann, scheint die überzeugte Antwort der Experten auf die alles
bestimmende Unsicherheit zu sein. Anstelle einer dogmatischen Auslegung des
Businessplans mit seinen Zielen glaubt Peter Dressel, dass es sich vielmehr um variable
Zielsetzungen handeln muss. „Sie haben ja nicht ein einzelnes fixes Ziel, sondern es
handelt sich in der Regel um eine Evolution.“155 Eine Evolution setzt voraus, dass der
Plan in sich selbst flexibel ist und variieren kann. Diese Variation kann so weit führen,
dass das gesamte Businessmodel umgestellt wird. Das bedeutet dann auch in der Regel
die vollständige Zielrevision. Neben diesem Variationsanspruch an den BP gehen die
Experten aber davon aus, dass ein verlässliches Fundament vorhanden ist. Nicht zuletzt
deshalb, weil der VC nach wie vor den Businessplan als Kommunikationsmedium und
Vergleichsinstrument verlangt. Der Planer wird „[…] nicht umhinkommen, die
normalen Kriterien als Messlatte anzulegen.“156 Meist scheint aber ein Grundstock an
festgesetzten Kriterien und den dazugehörigen Methoden dem Anspruch des VC nicht
genüge zu tun. Stattdessen greift der VC verstärkt auf bewährte Automatismen zurück,
die sich aber letztendlich als Kontroll- und Eingriffsversuche in den Planungskorridor
des Businessplaners enttarnen. So fordert der VC beispielsweise die Aufnahme eines
Realisierungsfahrplans im Businessplan, der dem Planer im eigentlichen Sinne eine
Hilfestellung in der Ausprägung einer zeitlichen Strukturierung seines Vorhabens geben
soll. Tatsächlich kommt es aber oft durch die Anwendung des Meilensteinkonzepts,
„[…] das bis zu einem gewissen Punkt bestimmte Resultate vorschreibt [, aber, A.d.V.]
bei nicht Erreichen den sofortigen Ausstieg [des VC, A.d.V.] zur Folge hat […]“157, zu
einer fragwürdigen Einschränkung des Planers und seines Handlungsspielraums. Am
Unternehmensbeispiel ‚Call a Bike’ lassen sich die möglichen Konsequenzen eines
solchen Eingriffs erkennen:
153
Arndt (2006), S. 19
Monien (2006), S. 12
155
Dressel (2006), S. 6
156
Monien (2006), S. 15
157
Dressel (2006), S. 5
154
90
Der VC der Geschäftsidee ‚Call a Bike’ versagte dem Gründer Christian Hogl bereits
nach dem Ablauf der ersten Saison weitere Investitionen. Durch Anschlussinvestitionen
hätte die Schlechtwetterphase möglicherweise überbrückt werden können und das
Unternehmerteam hätte eventuell eine Konsolidierung des Geschäftsmodells realisiert.
Für eine Optimierung auf der Basis von Erfahrungswerten ließ der zu früh gesetzte
Meilenstein, mit dem Anspruch den Break-Even zu erreichen, keine Zeit. Heute zeigt
die Deutsche Bahn AG, dass die Geschäftsidee durchaus Erfolgspotential hat.
Natürlich wird an dieser Stelle nicht der Anspruch erhoben, den alleinigen Grund des
vorläufigen Scheiterns von ‚Call a Bike’ identifiziert zu haben, aber dennoch hatte diese
Entscheidung weitreichende Auswirkungen. Es geht also nicht primär um die hier
beschriebene Entscheidung mit ihren Ausprägungen als solche, sondern um die
Tatsache, dass der Planer mit diesem Eingriff in seiner Planungsfreiheit beschränkt und
somit entantwortet wurde. Dies bedeutet wiederum nicht, dass der Planer ohne jegliche
grundlegende Absprachen willkürliche Handlungsfreiheit genießen soll. Trägt aber der
Gründer die vollständige Verantwortung für seine im Planungskorridor getroffenen
Entscheidungen allein, so verspricht dies die besseren Aussichten auf adäquate
Reaktionen gegenüber Umweltveränderungen. Die vorher besprochene Zielrevision
befindet sich damit in einer problematischen Grauzone, da sie nicht Bestandteil des
Korridors im Sinne einer uneingeschränkten Handlungsfreiheit des Planers ist, sich aber
aus den getroffenen Entscheidungen innerhalb diesem ergeben kann. Je schmaler der
vereinbarte Korridor innerhalb des Businessplans definiert ist, desto wahrscheinlicher
wird durch eine Veränderung der Umweltbedingungen die Zielabweichung eintreten, da
die Variantenvielfalt innerhalb des Handlungsspielraums und somit die
Reaktionsmöglichkeiten des Planers geringer werden.
Wie auch die Expertenstimmen unterstreichen, ist eine Variation in der Planung
unumgänglich. Der VC muss sich bewusst sein, „[…] dass sich die Businesspläne von
den Teams, die an den Start gegangen sind und gegründet haben, zu einem großen Teil
durch einen Prozess stark verändert haben, und nicht mehr der ersten Variante
entsprechen.“158 Es gilt deshalb zu überlegen, inwieweit der VC diese Veränderung
determinieren will, oder die Freiheit der Entscheidung beim Planer lässt. In Anbetracht
dessen, dass die Legitimation des Plans in erster Linie an Kenngrößen festgemacht
wird, und allein die Rendite auf unterschiedlichste Weise berechnet werden kann, geht
die Frage einher, ob die Kenngrößen in einem vielfältigen System aussagekräftig genug
sind, und sich der VC auf diese als Steuerungsinstrument berufen sollte. Werner Arndt
widerspricht sofort, denn „[…] es gibt 25 Wege, diese Rendite zu berechnen, und
mindestens genauso viele Formeln, aber ich entscheide nach meinem Bauch. Bauch
158
Arndt (2006), S. 19
91
bedeutet Individuum, und es zählt der Faktor Mensch, der vielleicht fernab aller Regeln
entscheidet.“159
Anscheinend treten nicht nur beim Gleitschirmpiloten, sondern auch beim
Businessplanbewerter nach dieser Aussage Rationalität gegenüber dem Bauchgefühl in
den Hintergrund. Auch Karl Weick behauptet, dass Rationalität den Menschen als ein
„[…] Ideal oder Ziel dient, […aber, A.d.V.] hinter verschlossenen Türen Freiräume
[…genutzt werden, A.d.V], um nicht-rational zu handeln.“160 Gerade mit diesem
Handeln werden Angleichungen und Anpassungen an die Umwelt vollzogen. Wie
Werner Arndt bereits angeführt hat, steht das Bauchgefühl für das Individuum, also den
Faktor Mensch. Es wäre also fahrlässig, dessen Bedeutung im Businessplanprozess
nicht weiter zu betrachten.
Kenngrößen und Soft-Skills
Nach der Konzeption von Businessplanwettbewerben steht, wie der Name schon sagt,
der Businessplan im Vordergrund. Die Idee wird eingereicht, bewertet, und die
Schreiber hoffen auf ein erfolgreiches Funding, nämlich durch die Zusage von
Wagniskapital. Dieser Weg lässt auf den ersten Blick die Verfasser, bis auf den
vergleichsweise kleinen Abschnitt ‚Unternehmerteam’, in den Hintergrund rücken.
Tatsächlich besteht auch die Möglichkeit außerhalb von Wettbewerben Businesspläne
direkt und ohne persönlichen Kontakt bei VC einzureichen. Interessanterweise zeigt
Peter Monien auf, dass auf diesem Wege „[…] nur eine verschwindend geringe Anzahl
von eingereichten Businessplänen zum Funding […]“161 kommen. Gleichzeitig fügt er
an, dass Ideen, die über persönliche Verbindungen und Netzwerke an die VC getragen
werden, die größeren Chancen auf die Zusage von Wagniskapital haben. Seine
persönlichen Erfahrungen sind noch drastischer. „Ein befreundeter VC hat mir erst vor
kurzem erzählt, dass in den letzten drei Jahren kein Businessplan, der über deren
Webseite eingereicht wurde, zum Funding kam. Ähnlich geringe Aussichten gebe es
wohl auch bei anderen VC.“162 Diese Aussage ist insbesondere in Anbetracht der
umfassenden Ausführungen im Feld der Businessplanthematik dramatisch. Zur
Erinnerung seien nur die umfangreichen Erstellungshilfen zu Plänen in der Literatur,
aber auch ein großer Teil, der in dieser Arbeit zugrunde gelegten wissenschaftlichen
Fundamente, genannt. Die Anzeichen, dass der Faktor Mensch die Messlatte im
Businessplanprozess ist und diesen zur Formalität degradieren könnte, verdichten sich.
159
Arndt (2006), S. 18
Weick (2001), S. 124
161
Arndt (2006), S. 11
162
Monien (2006), S. 11
160
92
Die Verschiebung der bisher vermuteten Relation wird erneut von Peter Monien
gestützt. „Eine sehr gute Idee und ein mittelmäßiges Unternehmerteam werden kein
Funding bekommen, während eine [nur, A.d.V.] gute Idee mit einem exzellenten Team
unterstützt wird.“163 Hier wird deutlich, dass das Team gegenüber dem Plan eine
übergeordnete Rolle spielt, wenn auch auf den Plan nicht verzichtet werden kann. Selbst
hervorragende Businesspläne wurden bereits vor der MBPW-Jury abgelehnt.
Ausschlaggebend dabei war, dass schon bei den ersten persönlichen Kontakten
zwischen dem Unternehmerteam und der Jury kein Vertrauensverhältnis entstehen
konnte, und dem Team die erforderlichen Potentiale für eine erfolgreiche Umsetzung
der Idee nicht zugesprochen wurden. Zusammenfassend bringt es der Geschäftsführer
des MBPW auf den Punkt: „Der Plan alleine taugt nichts.“164
Die eingangs formulierte Überlegung, dass eine dualistische Substitution der
Paradigmen nicht zielführend sein kann, wird durch die Expertenstimmen bestätigt.
Deutlich wurde, dass diese ausgehend von der Unsicherheit aller Prognosen eine
Denkweise des ‚Sowohl-als-auch’ priorisieren. Dies zeichnet sich in der Annahme ab,
dass eine Kombination aus einem Fundament im Sinne von für VC und Gründer
allgemeingültige Referenzmuster auf der einen Seite und einem variabel zu gestaltenden
Handlungskorridor auf der anderen Seite, richtungsweisend ist. Die Herausforderung
liegt also darin, das richtige Maß im ‚Sowohl-als-auch’ zu finden. Dies wird allerdings
erst dadurch möglich, indem der Mensch als handelnder Akteur dem Dogmatismus des
Plans an sich übergeordnet wird und somit die Verantwortung erhält, selbstständig und
losgelöst von Kontroll- und Handlungseingriffen des VC zu entscheiden.
5.4 Gleitschirmfliegend Businesspläne schreiben?
Das zugrunde gelegte Plausibilitätsparadoxon war für dieses Kapitel Ausgangspunkt
und schuf gleichzeitig die Motivation, die Thematik weiter zu vertiefen.
Vorgehensweise war dabei, über den themenfremden Bereich des Gleitschirmfliegens
den Mut zu finden, sich aus der verfahrenen Situation des Paradoxons zu lösen und neue
Sichtweisen für die letztendlich gleiche Ausgangsproblematik zu eröffnen. Es hat sich
dabei herausgestellt, dass der Gleitschirmflieger in seiner komplexen Umwelt seinen
Weg gefunden hat, mit dieser Unsicherheit umzugehen. In einer Gegenüberstellung zur
Businessplanthematik haben sich aber stark unterschiedliche Gegenpole identifizieren
lassen. Mit dem Anspruch keine dualistische Übersetzung anstellen zu wollen, wurden
163
164
Monien (2006), S. 10
Arndt (2006), S. 20
93
Experten befragt, die den Weg bereiten und aufzeigen, wie der Umgang mit
Komplexität und Unsicherheit auf die Businessplanthematik übertragen werden kann.
Die eingangs gestellten und wiederholt aufgegriffenen Fragen erhalten unter der
hergeleiteten Sichtweise einen ganz anderen Stellenwert, die impliziert, dass
Komplexität eine Unsicherheit erzeugt, die auch mit Hilfe von Prognose und Planung
nicht zu reduzieren ist. Wird diese Sichtweise akzeptiert und konsequent weitergeführt,
so muss man zugeben, dass es sich unter der bisherigen Betrachtungsweise um
prinzipiell unbeantwortbare Fragen handelt. Dies folgt daraus, dass für eine
Beantwortung der eingangs gestellten Fragen wiederum auf der Basis konstruierter
Wirklichkeiten Annahmensysteme gebaut werden müssten, wobei der Anspruch einer
Problemlösung auf deren Basis, nach allen bisherigen Ausführungen, doch sehr
bedenklich erscheinen würde. Unter der bisherigen Haltung ist der Businessplan nicht in
der Lage, zukünftige Geschäftsmodelle zu plausibilisieren. Seine Anwendung generiert
nicht automatisch Mehrwerte für alle beteiligten Parteien, sondern kann sich sogar
belastend auf deren Beziehungen auswirken. Unter einer anderen Betrachtungsweise
verliert er aber durchaus nicht seine Legitimation.
Allein das Bewusstsein, zu sehen, dass wir nichts sehen, ist ein fundamentaler Gewinn.
Doch nachhaltige „[…] Lösungen für komplexe Probleme entstehen durch Wissens-,
Erfahrungs- und Interessenvielfalt, die in einem dialogisch geführten Diskurs zu einer
höheren Qualität von Lösung verdichtet werden.“165 Unter diesem Anspruch stehen auch
die nachfolgenden Ausführungen, die den Versuch unternehmen, einen Beitrag zur
Diskussion zu leisten, wenn auch ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit.
Es zeichnet sich ab, dass bei dem Versuch, eine synthetische Kombination zu kreieren,
der Mensch die entscheidende Rolle spielt. Der Appell dieser Arbeit liegt deshalb darin,
den Menschen im Businessplansprozess so zu platzieren, dass sein Potential vollständig
zur Geltung kommen kann. Der Anteil an bestehenden Referenzmustern als
Grundgesetz muss aus Sicht der Autoren zu Gunsten des eigenverantwortlichen
Handelns von Gründern geringer gewichtet werden. Der Komplexitätsmanager mit
Stoff und Leinen - der Gleitschirmpilot - stellte uns eine interessante Kombination
zwischen diesen Anteilen vor, wie auch die Experten bestätigen.
Der Gleitschirmflieger lebt die angedeuteten Erkenntnisse der Experten in seiner
deutlichsten Ausprägung. Nach Meinung der Autoren imponiert der Gleitschirmpilot
mit drei grundlegenden Einstellungs- und Verhaltenscharakteristiken:
165
Wüthrich (2005), S. 299
94
·
Akzeptanz der Komplexität und Unsicherheit ohne Anspruch, diese reduzieren
zu wollen
·
Selbstverantwortete flexible und angepasste Reaktion auf seine Umwelt
innerhalb eines weitgesteckten Korridors
·
Dominante Gewichtung seiner selbst als Komplexitätsmanager
Auch wenn die Experten dies im Wesentlichen als erfolgsentscheidende Faktoren im
Businessplanprozess erkennen, wirkt dennoch die Mächtigkeit der Rahmenbedingungen
durch die dogmatische Auslegung des Businessplans entgegen.
Eine Handlungsempfehlung könnte damit lauten: Gleitschirmfliegend Businesspläne
schreiben!
Übertragen bedeutet dies, dass die Anspruchsgruppen erkennen müssen, dass sie mit
ihrer Forderung, Unsicherheit in einer unsicheren Welt zu reduzieren, Gefangene ihrer
eigenen Reflexe sind. Das vermeintliche Ordnen der Welt durch methodische
Planungskniffe versagt ihnen vielmehr die Möglichkeit, mit einer gesteigerten Varietät
auf ihre Umwelt zu reagieren und so zu einer höheren Qualität der Lösung zu kommen.
Stattdessen muss dem Gründer zuerkannt werden, dass er längst - noch bevor er in den
Businessplanprozess einsteigt - die Motivation besitzt, für sein kreatives Handeln die
Verantwortung zu übernehmen. Mit dem Ziel einer Unternehmensgründung muss
zusätzlich davon ausgegangen werden, dass er längst den Korridor konstruiert hat
innerhalb dessen er sich, mit dem Ziel seine Vision zu erreichen, orientiert. Ausgehend
von diesem neuen Menschenbild wird deutlich, dass der Zwang zur Reduktion,
ausgelöst durch das stringente Verfolgen von Planungsschemata, die Option einer
angepassten Reaktion behindert. Der Gründer darf nicht bloß Passagier sein, sondern
muss die Steuerleinen selbst in die Hand nehmen, um wie der Gleitschirmflieger die
Möglichkeit zu haben, eigenverantwortlich in seinem Handlungskorridor zu agieren.
Der Gründer muss also als Komplexitätsmanager im Mittelpunkt stehen.
Konkret könnte es also für den Businessplanprozess mehrwertschaffend sein, wenn die
unterstützenden Kräfte um den Gründer, seien es Juroren, Coaches oder der VC, ihren
Wahrheitsanspruch an die Referenzmuster zugunsten einer Ermächtigung des
Unternehmers zurückstellen. Nach der Meinung der Autoren kann dieses Loslassen und
Zurücktreten im Steuerungsprozess nur auf einer Basis geschehen - dem
zwischenmenschlichen Vertrauen - oder mit den Worten von Heinz von Foerster
ausgedrückt:
95
„Wäre es nicht möglich, so denke ich manchmal, den Verweis auf die Wahrheit durch
die Idee des Vertrauens zu ersetzen?“166
166
Foerster/Pörksen (1998), S. 34
96
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