Personalcontrolling der Auslandseinsätze von Mitarbeitern interna-tionaler Unternehmen: Darstellung und kritische Analyse

Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................. I
1 Einleitung .................................................................................................................. 1
2 Internationales Personalcontrolling ........................................................................... 1
3 Management von Auslandseinsätzen in internationalen Unternehmen .................... 3
3.1 Ziele von Auslandseinsätzen ............................................................................. 3
3.2 Personalbesetzungsstrategien ............................................................................ 3
3.3 Internationale Personalbeurteilung ................................................................... 5
4 Internationales Personalcontrolling zur Erfolgsmessung von Auslandseinsätze:
Darstellung und kritische Analyse............................................................................ 6
4.1 Beurteilung der entsandten Mitarbeiter ............................................................. 6
4.2 Erfolgsmessung der Auslandseinsätze mithilfe von Kennzahlensystemen ...... 8
5 Fazit ......................................................................................................................... 10
Literaturverzeichnis .................................................................................................... 12
Abkürzungsverzeichnis
Aufl.
Auflage
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
et al.
et alii
f.
folgend
Hrsg.
Herausgeber
PIS
Personalinformationsversorgungssysteme
ROI
Return on Investment
S.
Seite
vgl.
vergleiche
I
1 Einleitung
Auslandseinsätze von Mitarbeitern bedeuten hohe Kosten für ein Unternehmen. Doch
ob ein solcher Auslandseinsatz sinnvoll war, wissen nur die wenigsten Unternehmen.
Denn kaum ein Unternehmen führt innerhalb des internationalen Personalcontrollings
eine Erfolgsmessung des Auslandseinsatzes durch.
Unternehmen agieren im Zuge der Internationalisierung weltweit. Es werden neue
Niederlassungen gegründet, neue Märkte erschlossen oder Produktionsstätten errichtet. Dafür werden häufig heimische Experten zur Unterstützung der Vorhaben entsandt. Das Ziel der Arbeit besteht darin, Möglichkeiten des Personalcontrollings zur
Erfolgsmessung von Auslandseinsätzen darzustellen und kritisch zu analysieren.
Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen des internationalen Personalcontrolling erläutert. Das nächste Kapitel fokussiert sich auf das Management der Auslandseinstätze. Die Ziele sowie die Strategien der Personalbesetzung werden erläutert. Anschließend wird die internationale Personalbeurteilung näher beschrieben. Der Hauptteil
analysiert kritisch die Möglichkeiten der Erfolgsmessung im Personalcontrolling. Im
ersten Teil wird sich auf die Evaluation der Leistung der Mitarbeiter im Ausland konzentriert. Der zweite Teil analysiert dann kritisch die Kennzahlensysteme die dem Personalcontrolling zur Verfügung stehen zur Erfolgsmessung. Die Arbeit endet mit einem Fazit.
Die Quellen im Grundlagenbereich bestehen größtenteils aus Lehrbüchern, die auf anerkannten wissenschaftlichen Ergebnissen beruhen. Im Hauptteil werden mehrere Studien sowie Artikel zur Ausführung verschiedener Argumente verwendet. An dieser
Stelle ist zu sagen, dass es zum jetzigen Zeitpunkt noch relativ wenige zitierfähige
Quellen zur Thematik der Erfolgsmessung von Auslandseinsätzen im Personalcontrolling gibt.
2 Internationales Personalcontrolling
Die Anzahl der internationalen Wirtschaftsbeziehungen vergrößert sich aufgrund der
zunehmenden Internationalisierung der Unternehmen (vgl. hier und im Folgendem
1
Hoffjan (2009), S. 248). Dadurch intensiviert sich der Personalaustausch zwischen
dem Hauptniederlassung im Heimatland und den ausländischen Organisationseinheiten. Als Folge steigt der Aufwand zur Planung des grenzüberschreitenden Personaleinsatzes sowie die Erfolgsmessung der einzelnen Maßnahmen an. Um das Personalmanagement bei der Entscheidung über personalwirtschaftliche Maßnahmen zu unterstützen, wird das internationale Personalcontrolling benötigt.
Das internationale Personalcontrolling ist eine Unterfunktion der Unternehmensführung (vgl. hier und im Folgendem Schmeisser/Krimphove (2010), S. 184). Es umfasst
alle internationale Personalaufgaben, welche sich auf die Koordination von international wirkenden Führungsentscheidungen einer Unternehmung beziehen. Dadurch
wird die Durchführung der internationalen Strategie einer Unternehmung sowie die
grenzüberschreitende Informationsversorgung der Unternehmensführung sichergestellt.
Die Aufgaben des internationalen Personalcontrolling lassen sich wiederum in zwei
Bereiche unterteilen, den systembildenden und systemkoppelnden Koordinationsaufgaben (vgl. hier und im Folgendem Hoffjan (2009), S. 248). Zu den systembildenden
Koordinationsaufgaben gehört die Gestaltung der Personalplanungs- und -informationsversorgungssysteme (PIS). Bestandteile der systemkoppelnden Koordinationsaufgaben sind, unter anderem, die Abstimmung der Personalplanung und -kontrolle. Das
Personalcontrolling sorgt dafür, dass die von der Personalplanung benötigten Informationen, vom PIS, zu dem bspw. die Personalkostenrechnung und Personalkennzahlen
gehören, zur Verfügung gestellt werden.
Das Ziel des internationalen Personalcontrolling die Planung, Kontrolle und Informationsunterstützung der ausländischen Organisationseinheiten durch ein internationales
Personalinformationsversorgunssystem, um das Koordinationsproblem eines großen,
verflochtenen Unternehmens zu lösen (vgl. Hoffjan (2009), S. 248).
2
3 Management von Auslandseinsätzen in internationalen Unternehmen
3.1 Ziele von Auslandseinsätzen
Der Begriff Auslandseinsatz definiert den befristeten Arbeitseinsatz eines Mitarbeiters
in einer ausländischen Organisationseinheit (vgl. Hoffjan (2009), S. 251).
Vor Beginn einer Auslandsentsendung werden zwischen dem Unternehmen und dem
Entsandten die Ziele vereinbart (vgl. Festing et al. (2011), S. 296). Im Hinblick auf die
Ziele von Auslandsentsendungen differenziert man zwischen zwei verschiedenen Perspektiven (vgl. hier und im Folgendem Fischlmayr/Kopecek (2015), S.9). Einerseits
die Sicht des Unternehmens und wieso diese ihre Mitarbeiter in ausländische Niederlassungen schicken. Und anderseits die Sicht des Mitarbeiters und warum dieser bereit
ist eine gewisse Zeit im Ausland zu leben und zu arbeiten.
Zu den wichtigsten Zielen aus Unternehmenssicht gehören der Wissenstransfer, die
Kompensation fehlender Fach- bzw. Führungskräfte, die Koordination und Kontrolle
ausländischer Niederlassungen, die internationale Personalentwicklung insbesondere
von Führungskräften und die Organisationsentwicklung (vgl. Treffer (2017), S. 29 f.).
Die Kenntnis über die angestrebten Ziele ist für die spätere Erfolgsmessung einer Auslandsentsendung essenziell.
Ein Mitarbeiter entscheidet sich für eine Auslandsentsendung meist aufgrund des finanziellen Anreizes, der Verbesserung der Karrierechancen, der Autonomie, der Vergrößerung des sozialen bzw. gesellschaftlichen Status im Ausland und der persönliche
Weiterentwicklung oder der Flucht vor Auseinandersetzungen (vgl. Fischlmayr/Kopecek (2015), S. 10 – 12).
Meist werden mit der Entsendung eines Mitarbeiters mehrere Ziele auf einmal erfüllt.
Diese Ziele weisen dann je nach Unternehmung oder individuellen Präferenzen der
Mitarbeiter unterschiedliche Prioritäten auf (vgl. Treffer (2017), S. 30).
3.2 Personalbesetzungsstrategien
Die zu entsendenden Mitarbeiter müssen vom Unternehmen sorgfältig ausgesucht
werden, um in der Zeit der zunehmenden Internationalisierung erfolgreich zu sein.
3
Unternehmen stehen vor der Herausforderung die Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten, zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen (vgl. Scherm (1999), S. 126).
Dabei entscheidet die strategische Personalpolitik eines Unternehmens über die Auswahlkriterien der zu entsendenden Mitarbeiter. Die grundlegenden Personalbesetzungsstrategien dazu sind im E.P.R.G.-Modell nach Perlmutter kategorisiert (vgl.
Schmeisser/Krimphove (2010), S. 7).
Die ethnozentrische Strategie zeichnet sich durch Zentralisation der Geschäftsentscheidungen durch die Muttergesellschaft aus (vgl. hier und im Folgendem Schmeisser/Krimphove (2010), S. 7 f.). Die Stammkultur der Muttergesellschaft wird auf die
ausländischen Tochtergesellschaften übertragen. Bei dieser Strategie werden Schlüsselpositionen bevorzugt von Mitarbeitern des Heimatlandes besetzt. Der Kommunikationsfluss findet größtenteils von der Muttergesellschaft in Richtung der Tochtergesellschaft statt.
Bei der polyzentrischen Strategie haben die Tochtergesellschaften eine gewissen Eigenständigkeit (vgl. hier und im Folgendem Fischlmayr/Kollinger (2017), S. 107 f.).
Die Entscheidungsmacht der Muttergesellschaft ist relativ gering und Entscheidungen
werden dezentral von den einzelnen Tochtergesellschaften getroffen. Schlüsselpositionen werden vorrangig von Mitarbeiter des Gastlandes besetzt. Dadurch nehmen die
Tochtergesellschaften die Werte und die Kultur des Gastlandes an. Somit können die
Mitarbeiter auf bereits vorhandene Netzwerke zurückgreifen.
Die geozentrische Strategie strebt eine Gleichberechtigung der Mutter- und Tochtergesellschaft an (vgl. hier und im Folgendem Schmeisser/Krimphove (2010), S. 7 f.).
Die Nationalität und die Herkunft spielen bei der Besetzung von Schlüsselpositionen
eine untergeordnete Rolle. Ausschlaggebend für die Personalauswahl sind die fachlichen Qualifikationen des Personals. Bei der Entscheidungsfindung arbeiten Muttergesellschaft und die jeweilige Tochtergesellschaft zusammen.
Die regiozentrische Strategie ist eine Form der geozentrischen Strategie. Bei dieser
Orientierung gibt es neben den zentralen noch einen regionalen Hauptsitz (vgl. hier
und im Folgendem Fischlmayr/Kollinger (2017), S. 107 f.) Die regionalen Niederlassungen der einzelnen Tochtergesellschaften arbeiten eng zusammen und sind stark
voneinander abhängig und passen sich den lokalen Gegebenheiten an. Mitarbeiter aus
den jeweiligen Positionen werden in Schlüsselpositionen eingesetzt (vgl. Fischlmayr/Kollinger (2017), S. 108).
4
Die meisten Unternehmen verwenden in der Praxis meist eine Kombination aus verschiedenen Ansätzen, anstatt sich nur an einem idealisierten Ansatz zu orientieren.
3.3 Internationale Personalbeurteilung
Die Personalbeurteilung ist ein effektives Führungsinstrument der Leistungssteigerung
und ist die Basis für weitere Managementprozesse wie Personalentwicklung oder Personalvergütung (vgl. hier und im Folgendem Jung (2017), S. 782). Sie ist ein wichtiger
Bestandteil des Personalmanagements und sorgt für eine faire und leistungsorientierte
Entlohnung. Durch diese soll ergebnisbezogenes Verhalten gefördert und der Mitarbeiter zu Mehrleistung motiviert werden.
Bei der Personalbeurteilung wird die Leistung und das Potenzial des Mitarbeiters im
Hinblick auf die Erfüllung der Anforderungen, an die jeweils zu besetzende Stelle beurteilt (vgl. Seibt et al. (2017), S. 252 f.). Um die erbrachte Leistung eines Mitarbeiters
zu ermitteln, wird sowohl die erbrachte Leistung mit den vereinbarten Leistungszielen
verglichen als auch das Leistungsverhalten, das zu dieser erbrachten Leistung geführt
hat, berücksichtigt (vgl. hier und im Folgendem Jung (2017), S. 738). Ziel der Leistungsbeurteilung ist vorrangig die Bedienung führungspolitischer Ziele sowie der gerechten Differenzierung bei der Entgeltgestaltung.
Im Gegensatz zur Leistungsbeurteilung wird bei der Ermittlung des Potenzials stärker
auf den Zukunftsaspekt der Qualifikation eines Mitarbeiters geachtet (vgl. hier und im
Folgendem Jung (2017), S. 739). Es wird versucht die Entwicklungsmöglichkeiten der
Fähigkeiten eines Mitarbeiters zu beurteilen. Dabei kann sich das Potenzial ebenso auf
die allgemeine Entwicklungsmöglichkeit genauso wie auf die nächste hierarchische
Stufe beziehen. Die Ermittlung des Entwicklungspotenzial ist für das Unternehmen
bedeutungsvoll, da dies als Grundlage für zukünftige Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen dient.
Es lassen sich zwei verschiedene Arten der Personalbeurteilung klassifizieren. Das ist
zum einen die periodische Beurteilung, bei der in regelmäßigen Abständen alle Mitarbeiter beurteilt werden (vgl. hier und im Folgendem Seibt et al. (2017), S. 252 f.). Ein
Beispiel dafür ist die jährliche Beurteilung zur Festlegung der variablen Gehaltsanteile. Zum anderen gibt es die anlassbezogene Beurteilung einzelner Mitarbeiter wie
bspw. nach einem Auslandseinsatz.
5
4 Internationales Personalcontrolling zur Erfolgsmessung von Auslandseinsätze: Darstellung und kritische Analyse
4.1 Beurteilung der entsandten Mitarbeiter
Die Beurteilung der Leistung der entsandten Mitarbeiter sollte im besten Fall schon
während der Auslandsentsendung, aber spätestens nach Beendigung dieser, durchgeführt werden (vgl. hier und im Folgenden Fischlmayr/Kopecek (2015), S. 209 f.). Einer
der Vorteile der Beurteilung während des laufenden Auslandsaufenthaltes ist, dass gegebenenfalls Ziele korrigiert werden können. Des Weiteren wird dem Entsandten
durch die Beurteilung ein Soll-Ist-Vergleich geboten. Dieser gibt ihm dann entweder
die Möglichkeit seine Leistung an die geforderte Leistung anzupassen oder Bestätigung, dass seine bisherige Leistung mit den Erwartungen des Unternehmens übereinstimmt.
Aufgrund der geographischen Distanz zwischen den Entsandten und seinem direkten
Vorgesetzten ist eine Beurteilung nur schwer möglich. Dieser kann sich größtenteils
nur auf Kennzahlen berufen und hat wenig Überblick über die eigentliche Leistung
des Entsandten (vgl. Fischlmayr/Kopecek (2015), S. 210).
Falls es einen direkten Vorgesetzten im Gastland gibt, macht es häufig Sinn, dass dieser die Beurteilung übernimmt (vgl. hier und im Folgenden Fischlmayr/Kopecek
(2015), S. 210). Dieser Vorgesetzte hat die genaue Einsicht über die erbrachte Leistung
des Mitarbeiters. Bei dieser Beurteilungsvariante können allerdings die kulturellen
Differenzen problematisch werden. Bspw. können dem Beobachter andere Prioritäten
wichtig sein oder dieser nimmt die Kriterien anders wahr als diese ursprünglich geplant
waren. Zusätzlich können die Rolle oder die Ziele vom Gastland anders bewertet werden als vom Heimatland aufgrund der unterschiedlichen Rollenverteilung innerhalb
der Unternehmenshierarchie. Um diese Probleme zu umgehen wäre eine Zusammenarbeit zwischen den beiden Vorgesetzten sinnvoll.
Eine weitere Möglichkeit ist die Selbstbeurteilung (vgl. hier und im Folgendem Bernd
(2011), S. 106). Diese kann herangezogen werden, wenn der Entsandte keinen Vorgesetzten hat, die erbrachte Leistung entweder nicht beobachtet wurde oder messbar oder
keine andere qualifizierte Person zur Verfügung steht. Der Entsandte bewertet dann
6
seine bisherige Leistung im Auslandseinsatz selbst. Der Vorteil ist, dass der Mitarbeiter sein Verhalten selbst reflektiert und sich seiner Stärken sowie Schwächen bewusst
wird. Allerdings wird das Ergebnis durch fehlende Objektivität und Neigung zur
Selbstüberschätzung beeinflusst.
Bei der Peer Evaluation wird der Entsendete von den Mitarbeitern, die im selben Team
arbeiten, beurteilt (vgl. Fischlmayr/Kopecek (2015), S. 210). Diese Beurteilungsform
sorgt für ein genaueres und objektiveres Ergebnis als die bisher beschriebenen Formen.
Allerdings ist diese Form dadurch mit mehr Aufwand verbunden.
Als Erweiterung zur Peer Evaluation ist das 360 Grad Feedback eine Möglichkeit.
Hierbei werden die Kompetenzen des Mitarbeiters aus unterschiedlichen Perspektiven
betrachtet (vgl. Bernd (2011), S. 107 f.). Zusätzlich wird der Entsendete von den Vorgesetzten des Heimat- und Gastlandes, Kollegen außerhalb des Teams, den Kunden
bewertet. Anschließend werden diese Ergebnisse mit einer Selbstbewertung verglichen. Durch die Objektivität und die Vielfalt der Meinungen wird die Beurteilung sehr
präzise. Zusätzlich soll dies die Selbstwahrnehmung über die Stärken und Schwächen
des Beurteilten stärken. Dafür ist der Aufwand zur Durchführung enorm, weshalb dieser hinsichtlich des Nutzens der Beurteilung abgewogen werden muss.
Eine andere Möglichkeit ist das Management by Objectives. Bei dieser Variante wird
der Beurteilte strikt an den zu Beginn oder während der Entsendung zusammen mit
seinen Vorgesetzten festgehaltenen Ziele beurteilt (vgl. Roth (2009), S. 1). Dadurch
wird ein zielorientiertes Verhalten des Entsendeten gefördert, da dieser nur an Zielvereinbarungen des Auslandsaufenthalts gemessen wird. Problematisch ist allerdings der
Leistungsdruck, der auf den Mitarbeiter ausgeübt wird. Ein weitere Grund ist die
Schwierigkeit messbare Ziele zu definieren. Zudem kann es aufgrund verschiedener
schlechter Umstände während des Auslandsaufenthaltes dazukommt, dass die Ziele
ohne Verschulden des Entsandten nicht erreicht werden.
Zusammenfassend kann man sagen, dass bei einer Beurteilung des Entsandten durch
den direkten Vorgesetzen aufgrund der Distanz selten sinnvoll ist. Wenn die Beurteiler
aus dem Gastland kommen, dann ist es wichtige die kulturellen Differenzen zu beachten und diese zu berücksichtigen. Außerdem wird eine Beurteilung umso präziser und
objektiver, je größer die Anzahl der Beurteiler ist. Dafür wird die Beurteilung wiederum aufwendiger.
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4.2 Erfolgsmessung der Auslandseinsätze mithilfe von Kennzahlensystemen
Die Bedeutung von Auslandseinsätzen nimmt bei den Unternehmen weiterhin zu.
Diese sind eine wichtige Maßnahme im Rahmen der Personal- sowie Strategiepolitik
eines Unternehmens. So erwarten laut einem Artikel 44 Prozent der multinationalen
Unternehmen eine Zunahme der langfristigen Entsendungen und sogar 56 Prozent die
Zunahme der kurzfristigen Entsendungen (vgl. Mercer LLC (2015)).
Trotz dieses erwarteten Anstieges gibt es nur wenige Unternehmen, die Controlling
von ihren Auslandseinsätzen betreiben. Acht Prozent können die genauen Kosten nennen und nur neun Prozent errechnen den Return on Investment (ROI) von Auslandseinsätzen (vgl. PwC (2014), S. 12 f.). Auslandseinsätze haben also eine große Bedeutung bei international handelnden Unternehmen, aber eine Erfolgsmessung findet
trotzdem eher selten statt. Im Folgenden wird versucht Gründe für diesen Umstand zu
finden.
Um den Erfolg oder Misserfolg von Auslandsentsendungen hinsichtlich des Unternehmensnutzens zu messen, benötigt man Kennzahlen zur Orientierung. Ein Instrument
zur Erfolgsmessung des Auslandseinsatzes ist der ROI. Dafür müssen sowohl die Investitionskosten als auch der Erfolg der Entsendung ermittelt und miteinander verglichen werden. Die Investitionskosten für die Auslandseinsätze können stark variieren.
Zu den größten Kostenfaktoren gehören hier die Mobilitätszulagen, die Erschwerniszulagen, die Kaufkraftausgleichszulage sowie die Zusatzleistungen. Als Beispiel kann
man hier die Unterbringungskosten, die zu den Zusatzleistungen gehören, betrachten
(vgl. Fischlmayr/Kollinger (2017), S. 114 – 116). Die Unterschiede bei der Unterbringung an einem teuren Ort wie Tokio oder an einem eher günstigeren Ort wie Barcelona
sind enorm. Und genauso wie die Unterbringungskosten, lassen sich die meisten anderen Kosten nicht vereinheitlichen und müssen mühsam und aufwendig zusammengetragen werden.
Sofern ein Unternehmen die Investitionskosten berechnet hat, muss dieses nun noch
den Erfolg der Entsendung quantifizieren (vgl. Johnson (2005), S. 52). Dies kann allerdings zu einer großen Herausforderung für das Personalcontrolling werden. Denn
die Ziele für eine Auslandsentsendung werden, wie in Kapitel 3.1 beschrieben, bereits
vor der Entsendung mit dem zu Entsendenden abgesprochen. Hierbei kann es nun sein,
dass leicht zu quantifizierende Ergebnisse festgelegt wurden, wie z. B. die Reparatur
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einer Produktionslinie. Aber, wenn bspw. der Wissenstransfer an internationale Standorte oder die Personalentwicklung von Führungskräften eines der Ziele war, dann ist
es für das Personalcontrolling schwer, eine Erfolgsmessung durchzuführen.
Als Ergebnis der Analyse lässt sich festhalten, dass es häufig schwer und mühsam ist
die Kosten für einen Auslandseinsatz zusammen zu tragen. Des Weiteren ist es oft
kompliziert die Zielerreichung zu messen und zu quantifizieren.
Ein Instrument zur Steuerung und Gestaltung der Entsendungsbegleitung ist das Target Costing (vgl. hier und im Folgenden Hoffjan/Nevries (2005), S. 3 f.). Dies sorgt
für die Umsetzung der Kundenbedürfnisse bei gleichzeitiger, zielorientierter Kostensteuerung. Im Falle des Auslandseinsatzes nimmt der Entsendete die Rolle des Kunden
ein. Zuerst müssen die Gesamtkosten sowie die gewichteten Anforderungen an eine
nutzergerechte Entsendungsbegleitung bestimmt werden. Zur Gewichtung ist die Nutzung der Conjoint-Analyse sinnvoll. Als nächstes werden die zentralen Tätigkeiten
festgelegt und die Kosten dieser geschätzt. Im nächsten Schritt werden Kosten- und
Nutzenanteil gegenübergestellt. Daraus lässt sich der relative Kostenanteil der einzelnen Maßnahmen zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse ermitteln. Zuletzt werden die
intern geschätzten Kosten und die ermittelten relativen Kosten der einzelnen Maßnahmen in einem Zielkostendiagramm dargestellt. Aus diesem Diagramm lassen sich die
Maßnahmen erkennen, die eine zu starke Kostenabweichung aufweisen.
Das Instrument des Target Costings lässt Unternehmen somit die entstehenden Kosten
der Entsendungsbegleitung eines Auslandseinsatzes planen. Infolgedessen werden jenem frühzeitig entscheidungsrelevante Informationen bereitgestellt. Neben der
Schwierigkeit der Bestimmung der einzelnen Kennzahlen, lassen sich mit dem Target
Costing lediglich die Kosten planen. Die Messung, ob und bis zu welchen Grad die
vereinbarten Ziele des Auslandseinsatzes erreicht wurden, ist mit dem Target Costing
nicht möglich. Deshalb dient dieses mehr als ein Plan- anstatt eines Messinstruments
für ein Unternehmen.
Zwei weitere Möglichkeiten zur Erfolgsmessung sind das Benchmarking und die Balanced Scorecard. Diese haben ähnlich wie die Erfolgsmessung mit dem ROI oder das
Target Costing das Problem der Datengewinnung. Aufgrund derselben Problematik
werden diese Instrumente nicht weiter erläutert.
9
Aus diesen Beispielen wird deutlich, warum nur wenige Unternehmen eine Erfolgsmessung ihrer Auslandeinsätze vornehmen. Es ist mühevoll und umständlich für die
Unternehmen alle Kennzahlen zu ermitteln und zu quantifizieren. Aufgrund dessen
kann es zumindest sinnvoll sein, Teilaspekte des Auslandseinsatzes zu beziffern. Denn
teilweise oder etwas abweichende Messungen nützen einem Unternehmen mehr als
gar keine Messungen. So ist es möglich, mithilfe des Target Costing, wenigstens die
Kosten zu planen. Es ist sinnvoll zumindest Teile der Zielerreichung zu bestimmen.
Entweder, weil diese Ziele leicht zu ermitteln sind, oder, weil diese eine hohe Priorität
für das Unternehmen haben und dementsprechend den hohen Aufwand zur Ermittlung
wert sind.
Die Anzahl an Unternehmen, die eine Erfolgsmessung im Personalcontrolling durchführen und Studien bzw. wissenschaftliche Artikel über diese Thematik ist gering. Das
lässt darauf schließen, dass sich viele Unternehmen mit dieser Problematik nicht auseinandersetzen. Gründe dafür können sein, dass Unternehmen diese als nicht wichtig
einschätzt oder sich dieser gar nicht bewusst ist.
5 Fazit
Mit dieser Arbeit sollten die Möglichkeiten des Personalcontrollings zur Erfolgsmessung von Auslandseinsätzen dargestellt und kritisch analysiert werden. Mithilfe einer
Untersuchung der einzelnen Möglichkeiten wurden sowohl der Nutzen als auch die
Nachteile veranschaulicht und diskutiert.
In dieser Arbeit wurde nachgewiesen, dass die Evaluation der Leistung des Mitarbeiters aufgrund der Entfernung zwischen Entsandten und direkten Vorgesetzen meist
bedeutungslos ist. Des Weiteren muss der kulturelle Unterschied im Gastland beachtet
werden, der dazu führen kann, dass andere Werte und Ziele bei der Beurteilung priorisiert werden. Ein weiteres Ergebnis ist, dass der betriebene Aufwand einer Beurteilung im direkten Zusammenhang mit der Objektivität und Genauigkeit steht. Der Aufwand wird größer, umso größer die Anzahl der Beurteiler ist. Dafür steigen damit auch
die Objektivität und Genauigkeit an.
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Wie die Untersuchung der einzelnen Kennzahlensysteme des Personalcontrollings gezeigt hat, ist es sehr mühsam für Unternehmen die Kosten und Ziele eines Auslandseinsatzes zu quantifizieren und zu messen. Sinnvoll ist es für Unternehmen zumindest
Teilbereiche zu messen oder ein wenig ungenau durchzuführen. Somit können Unternehmen teilweise die Kosten und den Nutzen eines Auslandseinsatzes beziffern. Wünschenswert wäre mehr wissenschaftliche Literatur zu der Problematik der Erfolgsmessung von Auslandseinsätzen gewesen. Aber bei vielen Unternehmen hat diese Thematik keinen hohen Stellenwert oder ist diesen nicht bewusst.
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