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Hochleistungsverkauf auf der richtigen Welle Die Sales Heatmap Prof. Dr. Christian Belz, Universität St. Gallen ([email protected]) gemeinsam mit Prof. Dr. Christian Schmitz (Ruhr Universität Bochum) Verkauf ist ein Schlüssel zum Erfolg Alle US- Unternehmen zusammen geben etwa 900 Milliarden Dollar jährlich für den Vertrieb aus. Das ist das Dreifache ihrer Kosten für Verbraucherwerbung, mehr als das Zwanzigfache ihres Budgets für Onlinemedien und mehr als das Hundertfache ihres Etats für soziale Medien. Alle Vorhersagen, dass das Internet den Vertrieb als Schnittstelle zu den Kunden überflüssig machen würde, haben sich nicht bewahrheitet. Frank Cespedes, Frank: Strategisch verkaufen, in: Harvard Business Manager, Januar 2015, S. 7 Versicherungen, wie Axa sind verkaufsgetrieben! Die Mannschaften sind gewaltig. Würth ist eine ‘Sales Driven Company’ par Excellence. Verkauf ist in den Zahlen und Ansätzen des Unternehmens omnipräsent. Das optimierte System und bestehende Erfolgsfaktoren erschweren es auch, sich auf neue Entwicklungen einzulassen. Beispiel: Anreiz und Motivation ist die Königsdisziplin im Verkauf von Würth. Ist aber eine leistungsbezogene Fahrzeugregelung und ein Fixum von 30% zukunftsgemäss? (Würth hat 66’000 Mitarbeitende, die Hälfte im Verkauf). Der Technologiedrive funktioniert heute nur mit einem Vertriebsdrive. SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 2 Die Systematik des Verkaufsmanagement Verkaufsbedingungen: Marktbedingungen, Kundenstrategien, Verkaufsspielräume, Unternehmensund Marketingstrategie Leistungsstrategie Kundenstrategie und Segmentierung Distributionswege Vertriebsstrategie und –ziele / Nutzung und Grösse der Verkäufermannschaft Internationalität, Verkaufskomplexität Verkäuferselektion Führung, Controlling Leistungsselektion Verkäuferschulung+ -coaching Persönliche Beziehungen Verkäufer Kundenselektion CRM+KunHeisse deninforThemen mation Verkaufsorganisation) Verkaufssupport Kunde Interaktion, Verkaufstechnik, Know-how Verkaufsprozesse Kundenprozesse Strukturen Flankierende Marktbearbeitung SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 3 ‘Buzzwords’ zur Verkaufszukunft Kundenselektion • • • • • • • • • Kearney, A.T. (2015): Beyond limits –the future of B2B Sales, Studie mit weltweit 1608 Antworten für alle BtB-Sektoren, Zürich u.a.: AT Kerney; ergänzt durch Ch. Belz). customer analytics sales analytics (analytic) CRM Digitalization 360 customer view social media monitoring • big data Kundenorientierung lead management • there is an app for that • customer centricity exact target marketing • tablet selling • 1:1 marketing funnel management • sales and service cloud • key account management customer journey • predictive modeling • small account management management • recommender systems Verkaufs• new customer acquisition organisation • customer lifeycle • … • hold customers • sales driven management • sales network management company Kanal Management • offer screening • co-Creation with customers • corporate sale • omni channel, multi channel, • lost order • strategic partnerships • global sales cross channel evaluation • customer oriented • cross selling • partner management • … organisation • restructuring sales • ecosystem management Kunden-/ • … • reducing sales force • distribution management Verkaufsapproach • augmenting sales • … • fit to supply strateies force Leistungsmanagement • customer face time • sales force Verkaufsmanagement • performance selling • c-level selling automation • managing sales complexity • customer interaction models • strategic selling • lean sales • sales people screeing • dedicated services • solution selling • telemarketing • sales force enablement • target pricing • relationship management • tender factories • new sales incentives • customer solutions • trusted adviser selling • back office • new sales role • customer qualification • consultative selling centralization • coaching trough sales • new business development • variant and option selling • sales support managers • … • sales tact • sales processes • sales KPI’s • negotiation excellence • team selling • … • business initiation • marketing & sales • customer cases allignment • inbound marketing • … • marketing support • … SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 4 Die Ausrichtung des Programms Sales Driven Company • Sales Driven Company identifiziert die relevanten Themen, um den Verkauf im Unternehmen zu entwickeln • Diese Zusammenarbeit – verbindet Forschung und Praxis – ist branchenübergreifend – greift auf, was Unternehmen ohnehin vorantreiben – hinterfragt Konzepte in der Spannung zur Realität – konkretisiert (in der Tiefe liegt die Kraft) und ist doch effizient – beteiligt Unternehmen und nicht nur Einzelpersonen am Fortschritt • Phase 1 – Stark im Vertrieb als Quintessenz; Phase 2 für die Zukunft SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 5 Die Fragen zur Sales Heatmap der Unternehmen 1. Sales Heat Map: Wo liegen die heissen Themen und Herausforderungen in Ihrem Verkauf? 2. Sales Change: Was verändern Sie im Verkauf? Was beurteilen Sie als strategisch und was als operativ? Gibt es besondere Projekte zur Professionalisierung des Verkaufs? Wie verbessern Sie die Interaktion mit den Kunden (Ziele, Massnahmen, Erfolg)? 3. Kernfragen: Welche wichtigen Fragen soll die Forschung im Verkaufsmanagement beantworten? Wie können Sie sich eine Zusammenarbeit und Finanzierung mit der Universität vorstellen? SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 6 Die Gesprächspartner zur Sales Heatmap 2015 • Spannende Unternehmen und Gesprächspartner • Kleine und grosse Unternehmen • Vorwiegend Business-to-Business und Industrie • ABB, AFG, AXA Winterthur, BASF, Bilfinger, Biomed, Bucher Emhart Glas, DePuy Synthes, Gallus, Geberit, Jenoptik, Lienhard Office Group, A.T. Kearny, Medela, Mercuri, Qiagen, Ruag, Sartorius, SBB Cargo, Schweizerische Post, Siemens, Starrag Group, Stedim, Swisscom, ThyssenKrupp, TUI, V-Zug, WRH/Ferag, Würth Group • Die Gespräche führten von unserer Seite Prof. Dr. Christian Belz und Prof. Dr. Christian Schmitz • Wir danken für diese wichtigen Gespräche SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 7 Die Auswertung: Sales Heatmap Strategisches Verkaufsmanagement Operatives Verkaufsmanagement 6) Multichannel entwickeln und die Rolle 4) Value Selling spitz machen des Verkaufs neu orientieren 5) Komplexe - Spannung zwischen Mehrwert Kundenprozesse und schlankem Geschäft gestalten2) Verkauf für Sparten und Länder verstehen und gestalten gemeinsam professionalisieren und den Verkauf unternehmerisch entwickeln 11) Beraterwechsel und Personalfluktuation managen 1) Reifegradbestimmung 3) Marktbearbeitung neu vom und Professionalisierung Marktpotenzial her denken und des Vertriebs und KAM aufstellen – den Verkauf neu organisieren 8) Interne Leistungsfähigkeit für Kunden wirksam koordinieren 10) Verkaufstools entwickeln und umsetzen 12) First Line Sales Manager als Wachstumshebel einsetzen 9) Preise und Leistungen im Verkauf wirksam gestalten 13) KPI’s zur Steuerung des Vertriebs wählen und wirksam nutzen 7) Reale Interaktion mit Kunden verbessern SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 8 Topic 1: Reifegradbestimmung und Professionalisierung des Vertriebs und KAM • Audits sollen systematisch und umfassend klären, wo im Verkauf etwas zu verbessern ist – aus der langen, soll eine kurze Liste entstehen • Der Vergleich zu den besten Wettbewerbern und den Ansprüchen der Kunden ist wichtig • Systematische Audits führen aber meistens zu vielfältigen Verbesserungsansätzen, von Analysen zu den richtigen Massnahmen braucht es Interpretations- und Entwicklungsarbeit • Z.B. Swisscom ‘Large Auccount Management’ • Stichworte im Seminar: Standortbestimmung Vertrieb; Leernen von Anderen SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 9 Workstreams herleiten (Beispiel Swisscom) Optimierung der OrchestrierungsOptimierung der aufgaben Workstream 1 Orchestrierungsaufgaben Befragung der Key Account Manager Abgeleitete «Hot Topics» Gemeinsame Diskussion Arbeitspakete Workstream 2 Leistungs- & Angebotsmanagement SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 10 Topic 2: Verkauf für Sparten und Länder gemeinsam professionalisieren und unternehmerisch entwickeln • Sparten-Synergien sind oft beschworen und zu wenig realisiert • Zentrale und Sparten stehen im Wettbewerb um das Engagement des Vertriebs • Nach Übernahmen ist es anspruchsvoll, den Vertrieb zu integrieren • Mehrere Sparten können helfen, umfassende Lösungen für Kunden anzubieten, der Kundenorganisation gehört die Zukunft • Mehr und mehr Unternehmen richten zentrale Stellen für Verkaufsentwicklung und/oder Business Development ein • Zum Ansatz des ‚Global Sale‘ lassen sich Analogien herstellen • • Z.B. AFG, Axa, Bilfinger, Geberit, Raiffeisen Stichworte im Seminar: Arbeit in der Matrix SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 11 Analogien zu ‚Global Sale‘ Eingetragene Beispiele Quelle: Belz, Ch/Lee, Y. (2014): Global Sale. SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 12 Topic 3: Marktbearbeitung neu vom Marktpotenzial her denken und aufstellen – den Verkauf neu organisieren • Gewachsene Marktbearbeitungssysteme gilt es oft kritisch zu prüfen • Die Neuorganisation der Marktbearbeitung ist schmerzlich • Pilotprojekte und Umstellung • Das Zusammenspiel von Back Office (inkl. Ausschreibungen), Sparten und Verkauf gilt es zu klären • Mit nettem Marketing lassen sich Kunden nicht zum Kauf führen • Neue Leistungen für neue Kunden sind besonders im Vertrieb anspruchsvoll • • Z.B. Swisscom, Lienhard Office Group, Ruag, WRH/Ferag Stichworte im Seminar: Marktpräsenz ausbauen und wachsen, Sales Aufbau, neue Geschäftsmodelle entwickeln SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 13 Topic 4: Value Selling spitz machen – Spannung zwischen Mehrwert und schlankem Geschäft bewältigen • Value Selling ist ein wichtiger Ansatz, nur wird er diffus interpretiert, wir müssen ihn für das Unternehmen spitz machen • Mehrwertgeschäft ist das Erfolgsmodell mancher Anbieter, aber die Spitze des Marktes ist eng und wird vielfältig umkämpft • Engagement im Volumengeschäft wird ein zunehmendes Thema • Es kann sinnvoll sein, nach dem Preisband von 40% zu suchen • • Z.B. Bucher Emhart Glass, Depuy Synthes, Lienhard Office Group Stichworte im Seminar: Druck des Kunden und Kampf des Wettbewerbs SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 14 7. Mengeneffekt / Skalierung 6. Schlanke Marge / weniger Umlage 4. Schlanke Distribution 3. Angepasste Verfügbarkeit 40 5. Schlanke Zusammenarbeit / Verkauf 2. Schlanker Service 1. Schlanke Produkte Mehrwert-Angebot 100 No Frills-Angebot (good enough) 60 SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 15 Topic 5: Komplexe Kundenprozesse verstehen und gestalten • Kundenorientierung ist oft ein freischwebender Anspruch • Kundensegmente in Marketing und Verkauf bleiben oft enttäuschend • Optionen und Erfahrungen des Kunden nehmen zu, einmal kauft er schlank, ein anderes Mal sucht er extensive Unterstützung • Buying Centers sind dynamisch und nicht auf den Kaufentscheid fixiert • Komplexe Kundenprozesse zeigen wesentliche Erfolge und Brüche • Ein Shift der Entscheider ist angestrebt oder wir müssen uns anpassen • Opportunities erkennen und nutzen ist ein Schlüssel im Verkauf • ‘Haltungen’ des Kunden zu knacken ist oft schwierig • Namenlose Kunden sind oft wichtig • Z.B. Swisscom, Lienhard Office Group, DePuy Synthes, Geberit SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 16 Kundenprozesse sind bereits für Gebrauchsgüter komplex und noch viel anspruchsvoller im Bereich BtB Hohe Auflösung und Schlüsselstellen Hemmer Auslöser Quelle: M. Rutschmann AG, Zürich SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 17 Kundenprozesse: Vorschlag für Starrag 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Bestimmung des Bereichs von Starrag und der Bezugsperson von Starrag für das Projekt. Analyse verwendeter Prozessdarstellungen von Starrag für Kundenprojekte. Auswahl eines Portfolios von 5 erfolgreichen und 5 erfolglosen Projekten mit jeweils dem Lead der Person bei Starrag und beim Kunden (je 3 Projekte Reserve). Die Projekte sollen eher unterschiedlich sein. Anfrage der Kundenpersonen zur Mitwirkung und Information der intern Verantwortlichen. Erfassung jedes der 10 ausgewählten Projekte im Detail aus Kundensicht und Starrag-Sicht. Konzentration der Erhebung auf konkrete Handlungen, Vorkommnisse im Projekt und Vermeidung von Interpretationen (Wie statt Warum). Auswertung und Darstellung der Projektprozesse. Gemeinsamer Workshop zu Ergebnissen, Identifikation der Stellhebel und Entwicklung von wirksamen Ansätzen für Vertrieb und Marketing. SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 18 Topic 6: Multichannel entwickeln und die Rolle des Verkaufs neu orientieren • Es gilt die Vertriebsstrukturen und Kanäle zu prüfen, der klare Lead eines Kanals erleichtert viel • Unternehmen erweitern ihr Onlinegeschäft • Bei Mittlern gilt es, die eigenen Ansätze bis zum Endkunden zu bringen • Multichannel ist keine Bedrohung, sondern eine Chance für den Verkauf • Digital Marketing und Selling ist omnipräsent, aber oft wenig konkret • • Z.B. Axa, Biomed, Geberit, Würth Stichworte im Seminar: Einzigartiger Direktvertrieb, Indirekter Vertrieb, Generalagenturen und Broker, Handelsgeschäft SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 19 Topic 7: Reale Interaktion mit Kunden verbessern • Themen und Qualifikation gilt es, in multiplen Verkaufsgesprächen zu erfassen (Vorbereitung, Approach und Positionierung, Präsentationen, Dokumentierung, Offerten, Etappen) • Es wird bedeutender, dass es für den Kunden einfach ist, mit uns zu ‚gescäften (‘Easy (and fast) to do business with …’) • Mit Mystery Shopping (z.B. Axa, Fust) oder Verkaufsbegleitungen lässt sich erfassen, was in der Interaktion mit Kunden wirklich geschieht • Axa sucht nach inputorientierter Führung und Würth nach ergebnisorientiertem Coaching • Optimierung ist gut, nur ist es wirksamer, vorerst grobe Fehler zu vermeiden • Z.B. Axa, Swisscom, Würth und eigentlich alle SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 20 Entscheidend ist die wirksame Interaktion mit den Kunden in ihren komplexen Kaufprozessen Impact Spezialisierung Wirksame Aufgabe des Verkaufs: Erfüllbare und erfüllte Aufgaben prägen die Realität Ressourcen Qualifikation und Verhalten Arbeitsteilung Kaufprozess des Kunden: Reales Marketing und Vertrieb in die Industrie bringen … Kunden zum Kauf führen SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 21 Topic 8: Interne Leistungsfähigkeit für Kunden wirksam koordinieren • Verkäufer brauchen viel Engagement, um die interne Kraft für Kunden zu mobilisieren und zu orchestrieren • Verkaufsrollen und klare Organisation sind begrenzt; in individuellen Projekten sind immer wieder andere Personen beteiligt und oft haben Schlüsselpersonen schlicht keine Zeit • Mehr Customer Face Time ist nicht der Anspruch, aber mehr produktive Zeit für Kunden • Cross-Selling wird viel propagiert, die Ergebnisse bleiben aber oft bescheiden • • Z.B. Swisscom, SBB Cargo, HP und eigentlich alle Stichworte im Seminar: Arbeit in der Matrix (nochmals) SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 22 Topic 9: Preise und Leistungen im Verkauf wirksam gestalten • Preisgestaltung beruht auf Wettbewerb, Kosten und Kunden; kundenbezogene Preisgestaltung wird wichtiger und anspruchsvoller • Yield Management scheint nicht nur in der Flugindustrie und bei Hotels relevant • Verhandlungen zwischen Unbundling und Bundling sind möglich, werden aber oft von Kunden durchkreuzt • Preisspielräume der Verkäufer sollten nicht zu gross sein • Z.B. Biomed, DePuy Synthes, Würth SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 23 Topic 10: Verkaufstools entwickeln und umsetzen • Vielfältige Verkaufstools von CRM, digitalen Hilfen, strukturierten Verkaufsgesprächen, Sales Funnels, Verkaufsprozessen bis zu Kundenplänen gilt es im Verkauf wirksam zu nutzen • Breite Herausforderung ist CRM, es gilt CRM fertig zu machen und in der aktiven Führung einzubeziehen • Die besten Verkäufer nutzen CRM weniger • Z.B Axa, Lienhard Office Group, Swisscom SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 24 CRM ist nicht unkritisch Manche CRM-Projekte scheitern: Fokus auf Teilerfolge: • • • Die hohen Investitionen in CRMProjekte sind nicht rentabel. Die besten Verkäufer nutzen CRM weniger als die schlechteren, wie die Untersuchung von Mussak (2016) für eine grosse Versicherung belegt. CRM scheint vorwiegend für schlechtere und neue Verkäufer zu funktionieren. Diese suchen nach Orientierung und Futter für ihre Arbeit, während bewährte Verkäufer offenbar ihre Ressourcen intuitiv richtig nutzen. • • • • • Quelle: Belz/Mussak (2015): CRM im Vertrieb nutzen, Sales Management Review, in Vorbereitung. Welche konkreten Einsatzmöglichkeiten des CRM in der Aufgabe des Verkäufers sind ergiebig? Gelingt es mit CRM den Anteil der produktiven Zeit im Vertrieb für Kunden (dazu gehört auch die Customer Face Time) zu steigern? Lassen sich durch einzelne Verkäufer mehr Kunden wirksamer bearbeiten? Erleichtern Leads, neue und attraktive Kunden besser zu gewinnen? Sinkt durch CRM die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Verkäufern und sind damit neue Mitarbeiter im Aussendienst rascher produktiv? Und: ‘Trigger‘, Cross Selling, Share of Wallet, Business Opportunities, Beratungsqualität, leichte interne Abstimmung SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 25 Topic 11: Beraterwechsel und Personalfluktuation managen • Beraterwechsel gibt es durch Reorganisationen, neue Gebietseinteilungen, neue Kundenzuteilungen und Fluktuation • Jeder Wechsel der Kundenbeziehung führt zu Einbussen und neuen Chancen, wünschbar wäre eine geeignetes Management • Fluktuation ist für manche Unternehmen eine zentrale Herausforderung, manche Abgänge sind erwünscht, aber die Wirkungen auf Kunden bleiben kritisch • Z.B. Fust SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 26 Ob positive oder negative Umsatzwirkung bei einem Wechsel überwiegt hängt von verschiedenen Faktoren ab Negativthesen Differenzierungsfaktor persönliche Beziehung wird zerstört • Wissensverlust bezüglich persönlicher Interaktion und Historie • Sympathieverlust • Kundenvertrauen geht zurück (Unsicherheit steigt) • Kundenzufriedenheit sinkt Spezifisches Kundenwissen geht verloren • Wissensverlust bezüglich geschäftlicher Historie • Wissensverlust spezifischer Kundenstrukturen und -prozesse • Verschlechterte Bedürfniserkennung (qualitativ und quantitativ) Strukturelle Veränderungen • Schlechtere Betreuungsfrequenz Positivthesen Wirkung auf verschiedene Ergebnisgrößen? Wirkung der Verhandlungsmacht des Kunden? Wirkung der Betreuungsintensität und – höhe? Verändertes Verkaufsverhalten • Neue Chancen für Cross-Selling aufgrund eines anderen Produktschwerpunkts • Neubewertung der Verhandlungsgrundlagen führt zu höherer Preisdurchsetzung Verborgenes Kundenwissen wird erschlossen • Bessere (komplementäre) Bedürfniserkennung aufgrund geringerer Befangenheit in der persönlichen Kundenbeziehung Strukturelle Veränderungen • Bessere Betreuungsfrequenz Quelle: Sales & Marketing Department 2015, Ruhr-Universität Bochum SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 27 Topic 12: First Line Manager als Wachstumshebel einsetzen • First Line Manager oder Leiter von Verkaufsgruppen werden als wichtiges Glied in der Kette oft vernachlässigt • Manche Fragen sind offen: – Unterschiede: Was unterscheidet Firstline Manager von Managern, was von Verkäufern? Welche Herausforderungen sind spezifisch? – Nach oben: Welche Arbeitsbereiche spielen mit den Vorgesetzen der First Line Manager eine wichtige Rolle? – Nach unten: Welche Arbeitsbereiche in der Zusammenarbeit mit den Verkäufern spielen die wichtige Rolle? – Verkaufsanteil: Welchen Anteil an ihrer Aufgabe verkaufen die Firstline Manager selbst? – Managementsystem: Wie sieht ein ‚Managementsystem‘ für Firstline Manager aus (Selektion, Coaching, Karrierepfade, Strategieanbindung des Verkaufs, Verkaufsinnovation, KPI’s usw.)? – Karriere: Wie lange verweilen gute Firstline Manager in ihrem Job? – Übertragung: Welche Analogien sind für die Leader von internen Kundenteams relevant? • Z.B. Würth, Axa und weitere SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 28 Topic 13: KPI’s zur Steuerung des Vertriebs wählen und wirksam nutzen Kundenabwanderung Storno-Quoten Anzahl Kunden Anzahl Neu-Kunden Besuche pro Tag Umsatz Schlagzahl Customer Anzahl Umsatz pro VB Face Time Verlorene DB1 Erstgespräche Produktmix pro pro VB Absatzmengen Umsatz pro Produkt Umsatz pro Auftrag Reklamationsquote Rohmarge Werbe- und Akquisitionskosten pro Kunde Durchschn. Angebotsvolumen Marktanteil Angebote Anzahl Leads Hitrate Wachstum Marktanteil Durchschn. Rabattvergabe pro VB Anzahl Besuche pro VB Besuchsfrequenz nach Anzahl Kundenkategorien Angebote KundenPotenzialausschöpfung zufriedenheit Schmitz & Huckemann (2014): KPI-Studie unter Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, Universität St. Gallen: St. Gallen. SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 29 KPI’s im Vertrieb wirksam nutzen • Key Performance Indicators sind abgeleitet und sollen die Leistung des Vertriebs und seinen Lernprozess fördern, wichtigster Bezug für das Controlling sind immer die Ziele • Viele Unternehmen richten ihre Erfolgsmessung als robuste ‘Maschine’ ein. Sie berücksichtigen dafür zu viele KPI’s oder ihr System hinkt hinter den aktuellen Zielen nach • Es braucht eine Hierarchie der Kennzahlen, um stufengerecht damit umzugehen • KPI’s sind für die Führung des Vertriebs und seine Entlohnung relevant SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 30 Diskussion Welche Themen sind zu viel und welche Themen wollen Sie ergänzen? Wo setzen Sie Prioritäten? SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 31 Sales Heatmap Marktbearbeitung neu vom Marktpotenzial her denken und aufstellen – den Verkauf neu organisieren 1 Verkauf für Sparten und Länder gemeinsam professionalisieren und den Verkauf unternehmerisch entwickeln 2 Reifegrad für die Professionalisierung von Vertrieb und KAM 1 bestimmen Beraterwechsel und Personalfluktuation managen First Line Sales Manager als Wachstumshebel einsetzen Verkaufstools entwickeln und umsetzen 11 2 Interne Leistungsfähigkeit für Kunden wirksam koordinieren 2 Multichannel entwickeln und die Rolle des Verkaufs neu orientieren 6 1 2 Innovationen durch den Vertrieb generieren Value Selling spitz machen - Spannung zwischen Mehrwert und schlankem Geschäft gestalten; ‘Growth by Differentiation’ Preise und Leistungen im Verkauf wirksam gestalten 5 Komplexe Kundenprozesse verstehen und gestalten, die reale Interaktion mit Kunden verbessern und Kundensicht ernst nehmen 2 7 KPI’s zur Steuerung des Vertriebs wählen und wirksam nutzen; 18 Incentivierung des Verkaufs Anzahl Nennungen SV-Sales Heat Map 2015, Christian Belz, 8.10.2015 Seite 32
