Controlling im Krankenhaus

Controlling im Krankenhaus
1. Grundlagen
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
1
Vorlesungseinheit Medizincontrolling
1.
WAS?

Grundlagen Controlling
2.
WIE?

Unterschiedliche
Aufgabenbereiche des
Controlling
3.
WARUM?

Anforderung an Krankenhaus
und Management
4.
WOMIT?

Spezifische Instrumente des
(Medizin-)controllings
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2
1. Grundlagen





1.1 Einleitung
1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs
1.3 Führung und Controlling
1.4 Controlling und Management
1.5 Controlling und Organisation
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1.1 Zum Controlling-Begriff

Controlling heißt salopp gesagt:
„Heute schon das tun,
was andere erst
morgen
denken.“
 Also, immer zwei Schritte voraus sein!!!
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1.1 Zum Controlling-Begriff

Controlling heißt:
- ergebnisorientiert denken und handeln.
Ergebnismessung erfolgt klassischerweise in Geldeinheiten, also monetär.
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1.1 Zum Controlling-Begriff
Der Begriff Controlling wird analog des Controllerleitbildes der
International Group of Controlling (IGC) folgendermaßen definiert:
Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung,
Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die
Zielerreichung.


Das heißt:
Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und
tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.
Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren
unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
International Group of Controlling (1999): Formulierung des Leitbildes durch den geschäftsführenden Ausschuss der IGC:
Dr. Wolfgang Berger-Vogel (Chairman), Univ. Prof. Dr. Rolf Eschenbach (Vice-Chairman), Dr. Albrecht Deyhle, Univ.
Prof. Dr. Péter Horváth sowie Dr. Lukas Rieder; Überarbeitete Version, Parma 14.09.2002.
Quelle:
http://www.igc-controlling.org/dt/index_dt.html, Zugriff 06.03.2006 , und
http://www.controllerverein.com/_cmsdata/_cache/cms_34.html, Zugriff 06.03.2006
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1.1 Zum Controlling-Begriff



Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der
Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder
Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen
Daten- und Informationsversorgung.
Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.
International Group of Controlling (1999): Formulierung des Leitbildes durch den geschäftsführenden Ausschuss der IGC:
Dr. Wolfgang Berger-Vogel (Chairman), Univ. Prof. Dr. Rolf Eschenbach (Vice-Chairman), Dr. Albrecht Deyhle, Univ.
Prof. Dr. Péter Horváth sowie Dr. Lukas Rieder; Überarbeitete Version, Parma 14.09.2002.
Quelle: http://www.igc-controlling.org/dt/index_dt.html, Zugriff 06.03.2006, und
http://www.controllerverein.com/_cmsdata/_cache/cms_34.html, Zugriff 06.03.2006
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1. Grundlagen





1.1 Einleitung
1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs
1.3 Führung und Controlling
1.4 Controlling und Management
1.5 Controlling und Organisation
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1.2 Historische Entwicklung
des Controlling
Countrollour
am englischen
Königshof
Erstes Wirtschaftsunternehmen
mit Comptroller-Stellen bei
Atchison, Topeka &
Santa Fe Railway System
Contre rôle
offizielles Hofamt
in Frankreich
Comptroller
in der staatlichen
Verwaltung der USA
Erstes Industrieunternehmen
mit Controller-Stellen bei
General Electric Company
Erste ControllerStellen in
Deutschland
1500
1600 1700
1778 1800
1880 1900
1892
1950
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2000
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1.2 Historische Entwicklung
des Controlling
Entwicklungen des Controlling in den USA

USA 1920-er, 1930-er Jahre:
Unternehmenszusammenbrüche,
Mängel im Rechnungswesen

Schwerpunktaufgaben: Bewältigung finanzwirtschaftlicher
Fragen und Durchführung von Revisionsaufgaben

ABER:
Fehlen eines spezifischen Überwachungsorgans bei
amerikanischen Corporations! Im Vergleich zu deutschen
Aktiengesellschaften (Board/Vorstand und Aufsichtsrat)
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1.2 Historische Entwicklung
des Controlling
Entwicklung des Controlling in den USA ab 1900

1900
Controller in 8 von 175 US-Gesellschaften (nur!)
wegen Überschneidung mit Treasurer, General
Auditor, etc.

ab 1920
Aufwertung und Neuorientierung vor allem in Folge
der Weltwirtschaftskrise (1929-1931)

ab 1920
Ausbau des Rechnungswesen und der Planung zu
zukunftsorientierten Instrumenten des Chief
Accountant bzw. Chief Auditor unter Leitung des
Controller als Chef des Ressorts Rechnungswesen
(z.B. Vizepräsident)
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1.2 Historische Entwicklung
des Controlling
Entwicklung des Controlling in den USA ab 1930

1931

1934

1944

1976
Gründung des Controller Institute of America,
seit 1962 Financial Executive Institute (FEI)
Gründung der Zeitschrift „The Controller“
(heute „The Financial Executive“)
Gründung der Controllership Foundation
(seit 1962 Financial Executives Research
Foundation)
800 von den 1000 größten US-Unternehmen
im FEI
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1.2 Historische Entwicklung
des Controlling
Controlling-Entwicklung in Deutschland ab 1950

ab 1955
1950-1970

ca. 1969

1969

1971

Veröffentlichungen zu Controlling-Konzepten
„Wirtschaftswunder“ - keine Existenzbedrohung
Controlling nur bei amerikanischen Töchtern
Erste Divsionierungswelle fördert ControllingFunktion in Großbetrieben
Gesellschaft für Finanzwirtschaft in der Unternehmensführung e.V. Frankfurt mit Arbeitskreis Controlling
Controller Akademie in Gauting bei München
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1.2 Historische Entwicklung
des Controlling
Controlling-Entwicklung in Deutschland ab 1970

ab 1971

1975
ab 1980
1992
ab 90er



Arbeitsgemeinschaft WiWi und Wirtschaftspraxis im Controlling und Rechnungswesen
der FH Köln (AWW)
Controller-Verein e.V. München
Insolvenzwelle - Controlling dringt auch in KMU´s
AK Controlling im VWI e.V.
weitere branchenorientierte Arbeitskreise
deutschlandweit
Aktuelle Entwicklungen im Controlling
 Risikomanagement und Risikocontrolling
 Wertorientiertes Controlling
 Lean Controlling
 Controlling virtueller Unternehmensverbindungen
 Controlling in Non-Profit-Organisationen
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1. Grundlagen





1.1 Einleitung
1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs
1.3 Führung und Controlling
1.4 Controlling und Management
1.5 Controlling und Organisation
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1.3 Führung und Controlling
Controlling-Funktionen und deren Zusammenwirken
Planung
Kontrolle
Controlling
Information
Steuerung
Abbildung: Die vier Hauptfunktionen, Quelle: Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005. S.45
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1.3 Führung und Controlling
Controlling
Planungsfunktion
1) Ziele
2) Prämissen
3) Problem
4) Maßnahmen
5) Ressourcen
6) Termine
7) Träger
8) Ergebnisse
Kontrollfunktion
1) Ergebnisorientiert
2) Verfahrensorieniert
- bei Aufstellung
der Pläne
- bei Einteilung der
Maßnahmen
- bei Durchführung
der Maßnahmen
- nach Ablauf des
Planungszeitraumes
- Überprüfung des
Planungskonzeptes
Informationsfunktion
1) Sammlung
- Erschließung der
Quellen
- Gewinnung
2) Transformation
- Zusammenstellung
- Aufbereitung
3) Kommunikation
- Darstellung
- Empfängerbestimmung
Steuerungsfunktion
1) Zukunftsorientierung
2) Regulierung
3) Rückführung auf
den richtigen Weg
Funktionen des Controlling, Quelle: Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005, S.46
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1.3 Führung und Controlling

Führung wird „als eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und
Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat.
Sie vollzieht sich in Teilprozessen (wie Zielbildung, Planung,
Entscheidung, Kontrolle usw.), die wir Führungsprozesse nennen,
und schafft Systeme, die der Koordination dieser Prozesse dienen.
Einzelne Führungsfunktionen (wie Planung, Entscheidung,
Organisation usw.) können aus den Teilprozessen der Steuerung
bzw. den Tätigkeiten der Systemgestaltung abgeleitet werden.“
Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.112
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1.3 Führung und Controlling
Zielvorgabe
Phasen des Führungsprozesses
Tätigkeiten der Unternehmensführung
1. Problemstellungsphase
Planaufstellung
2. Suchphase
(Planung i.e.S.)
Entscheidungs3. Beurteilungsphase
(Bewertungsphase)
vorbereitung
4. Entscheidungsphase
Entscheidungsfällung
5. Realisationsphase
6. Kontrollphase
(Planung i.w.S.)
Planverabschiedung
Vorgabeinformation (Soll)
Detaillierte Festlegung der
Durchführung.Veranlassung
der Durchführung
Steuerung
Vergleich der Durchführungs- und Entscheidungsresultate (Soll/Ist)
Kontrolle
Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S. 113, zitiert nach: Hahn 1996, S.46
Durchführung
Rückgabeinformation (Ist)
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1.3 Führung und Controlling
Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmensführung
Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis
Management-Kreis
Zielsetzung
Planen
Kontrollieren
Entscheiden
Informationserfassung
Informationsversorgung
Controlling-Aufgaben
Koordination
Quelle: http://www.streuverluste.de/aktuell/2006-02-21/fuehrungmanagement-was-ist-der-management-regelkreis.html,
Zugriff: 06.03.2006
Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmensführung
Quelle: Beschorner, D./Peemöller, V.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
Berlin 1995, S.217
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1.3 Führung und Controlling
Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis

Zielsetzung:
Anregung, Ziele operational zu formulieren nach Zielinhalt,
Zielausmaß und dem zeitlichen Bezug sowie ein Zielsystem zu
erstellen
– top down: Ableitung von Teilzielen aus Oberzielen, Aufdecken
von Zielkonflikten, Vorschlag von Kompromisslösungen
– bottom up: Aggregation von Teilzielen zu einem Oberziel
Ausgleich von Bereichsinteressen
– Gegenstromverfahren: zyklischer Abstimmungsprozess
zwischen Bereichsmanagement und Unternehmensleitung bzw.
den hier zugeordneten Finanzfragen, z.B. Budget
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1.3 Führung und Controlling
Allgemeines Zielsystem
Oberziel
Oberziel
O
(z.B. Rentabilität des
investierten Kapitals)
(gute Patentenversorgung und
Wirtschaftlichkeit)
Zwischenziele
Zwischenziele
Z1
(z.B. guter Ruf, hohe
Auslastung, Rentabilität
innerhalb der
Abrechnungssätze mit der
Krankenkasse für alle Bereiche)
Z2
(z.B. Kapitalumschlag/
Umsatzrendite)
Unterziele
(z.B. Anlage-Vermögen,
Gewinn, Umsatz, Kosten)
U1
U2
U3
U4
Unterziele
(z.B. neueste Geräte, führende
Forschungsbereiche etablieren)
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1.3 Führung und Controlling
Quelle: vgl. dazu auch Horváth, P. Controlling, 9. Aufl., S. 218-221
Gegenstromverfahren:
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1.3 Führung und Controlling
Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis

Planung:
– Alternativensuche, Alternativenbewertung,
Aufzeigen der Konsequenzen einzelner Alternativen
(bereichsintern, bereichsübergreifend)
– Plankoordination in zeitlicher, sachlicher und
hierarchischer Hinsicht
– Überwachung der Planungsschritte:
synoptische und inkrementale Planung
– Aufstellung und Auswertung von Planungsrechnungen,
Entscheidungsmodellen, Budgets und Kennzahlen
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1.3 Führung und Controlling
Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis

Entscheidung: Wahl zwischen Alternativen
– Entscheidungsrechnungen
» Optimierungsmodelle
» Satisfaktionsmodelle
– Organisation des Entscheidungsprozesses
(Einbeziehung der beteiligten Gruppen)

Realisationsvorbereitung
– Koordination der Einzelaktivitäten in den dezentralen Einheiten
(Steuerungsfunktion)
– Überwachung des Aktivitäts- bzw. Projektfortschritts
– Unterstützung der dezentralen Einheiten bei der Planung und
Ausführung von Einzelaktivitäten
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1.3 Führung und Controlling
Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis

Kontrolle:
– aktivitätsbegleitende und aktivitätserfüllende Soll-IstAbweichungsmessung (Zwischenkalkulation, Nachkalkulation)
– Abweichungsanalyse (Ursachenforschung für Abweichungen)
– Feststellung von Verantwortlichkeiten für evtl. Abweichungen
– Verbesserungsvorschläge für die Folgeperiode bzw.
Folgeaktivitäten und –projekte

Kontrolle:
- Auswahl der Kontrollbereiche, Kontrolltechniken,
Kontrollzuständigkeiten
(Eigen- oder Fremdkontrolle, zentrale oder dezentrale Kontrolle)
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1.3 Führung und Controlling
Unterscheidung zwischen Führung und Controlling
Führung
Linienstelle Verantwortung
Entscheidungs- und
Leitungsfunktion
formale Autorität
Informationsauswertung
für Entscheidungszwecke
Beachte: Führung hat immer
eine interne und externe,
eine strategische und
operative Dimension
Controlling
eher Stabstelle, aber gewisse
Zwitterfunktion
(„dotted line principle“)
Unterstützungsfunktion
faktische Autorität
Informationssammlung,
- aufbereitung, Vorbereitung der
Auswertung und Informationsanalyse (Entwicklung- und
Abweichungsanalyse)
Kontrollfunktion
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1.3 Führung und Controlling
Unternehmensperformance
Profitabilität
Liquidität Rentabilität
finanziell
Produktivität
Input-Output-Relation
technisch-mengenmäßig
Qualität
Erfüllung von Anforderungen
- Primärfunktion
- Sekundärfunktion
Input
Effektivität
Zielorientierte Wirksamkeit
„to do the right things“
Quantität Qualität Zeitbezug
- Zuverlässigkeit
- Haltbarkeit
- Servicefreundlichkeit
- Ästhetik
Output
Prozesse
Effizienz
Ressourcenorientierte Wirksamkeit
„to do the things right“
Material Personal Anlagen Energie
Dimensionen der Wirtschaftlichkeit, Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.120
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28
1.3 Führung und Controlling
Bedeutung von Informationen für den Führungsprozess

Information bedeutet systematische Erfassung, Aufbereitung und
Bereitstellung aller führungsrelevanten Informationen.
Quelle: Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005, S.44



 Zweckorientiertes Wissen.
Qualitätsbestimmend sowohl für Prozesse als auch für Prozessergebnisse
Gestaltung von Informationssystemen und Informationsprozessen als
originäre Controllingfunktion
Informationsverarbeitungsprozess als ständig ablaufender interaktiver
Austauschprozess zur Überwindung von sachlichen, räumlichen,
hierarchischen und zeitlichen Distanzen zwischen Informationsgewinnung
und Informationsverwendung im unternehmerischen Führungsprozess
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1.3 Führung und Controlling
Abstraktionsgrad
Daten werden dann zu
Informationen, wenn sie einen
Zweckbezug erhalten und damit für
Planungs-, Entscheidungs-,
Kontroll-, Leistungs- und
Lernprozesse verwertbar sind.
Hoch
Wissen
Information
Niedrig
Daten
Menge
Informationen wirken auf das
Wissen, d.h. das Kennen
(Kenntnisse, Erkenntnisse,
Einsichten) und Können
(Fähigkeiten, Fertigkeiten) ein,
verändern dieses und lassen neues
Wissen mit entsprechenden
Anwendungsbezug entstehen.
Quelle: Ziegenbein, K.: Controlling, Ludwigshafen 2002, S. 143 und S. 156
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30
1.3 Führung und Controlling
Bedeutung von Informationen für den Führungsprozess am Beispiel eines
Früherkennungssystems „Weak Signals“ nach Ansoff

Wahrnehmung schwacher Signale/Weak Signals
(qualitative Merkmale) anhand von Kennzahlen und Indikatoren

Im Mittelpunkt steht dabei die Wahrnehmung von unstrukturierten
Informationen aus dem Unternehmen sowie aus seinem Umfeld z.B. im
Rahmen von Presseberichten, Studien von Zukunftsforschungsinstituten,
Informationen aus Diskussionsforen im Internet.

Ansoff geht davon aus, dass tief greifende Umbrüche im ökonomischen,
sozialen und politischen Bereich nicht vollständig unvorhersehbar eintreten.

Den Ereignissen gehen vielmehr so genannte „Schwache Signale“ – also
Frühindikatoren einer möglichen Veränderung - voraus.

Schwache Signale sind Informationen mit unscharfen Andeutungen von
Entwicklungen, die aufgrund ihrer Unvollständigkeit noch keine genauen
Abschätzungen der möglichen Konsequenzen erlauben.
Quelle: vgl. dazu u.a.: Ansoff, H. I.: Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals; in:
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 28, 1976; S.129–152.
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31
1.3 Führung und Controlling

Beispiele: Wahrnehmung schwacher Signale
– Trend zu endoskopischen Eingriffen bei Knieoperationen
– Anzahl der Anfragen nach herkömmlicher Operationsweise sinkt,
Anzahl der kritischen Rückfragen bei traditioneller OP, Anzahl der
Innovationen auf Messen und Ausstellungen, Kundenbefragung,
medizinische Fachpresse
– Entscheidungszurückhaltung bei bestimmten Zielgruppen,
Rückstellung der OP bei nicht zwingend sofort nötiger Behandlung,
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32
1.3 Führung und Controlling

Betriebliches Informationswesen ist eine bereichsübergreifende
Funktion, die sich befasst mit
– der Informationssammlung
– der Informationsaufbereitung
– der Kanalisierung von Informationen und
– der Archivierung von Informationen.

Arten von Informationen
– intern und extern erhobene Informationen (Informationsquellen)
– quantitative und qualitative Informationen
(Messbarkeit und Messgröße)
– internes und externes Rechnungswesen
(Informationsadressaten)
Vgl. z.B. Heinen, E.: Industriebetriebslehre, Wiesbaden 1991, S.245- 305, insbesondere 256-262
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33
1.3 Führung und Controlling
Abbildung: Controllingsystem, Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.115
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34
1.3 Führung und Controlling
Abbildung: Das Controlling-Konzept von Schering, Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.116
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35
1.3 Führung und Controlling
Zusammenfassung: Grundfunktionen des Controllings

Controlling ist nicht Kontrolle, sondern eine übergeordnete
Hilfsfunktion, die auch die Kontrolltätigkeit der
Unternehmensleitung unterstützt.

Controlling ist nicht die „Supermacht“ im Unternehmen sondern
unterstützt die Unternehmensleitung.

Controlling ist kein Disziplinierungsinstrument sondern stellt
Werkzeuge zur Planung, Steuerung und Kontrolle (Aktionsseite),
Informationsversorgung (Informationsseite) und Abstimmung der
betrieblichen Teilprozesse (Koordinationsseite) zur Verfügung.

Controllingaufgaben sind nicht auf Krisenzeiten beschränkt,
sondern werden konjunkturunabhängig benötigt.
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36
1.3 Führung und Controlling
Andere Umwelt – anderes Controlling
Relativ
Stabile
Umwelt
R
Beeinflussung nicht nötig
Planbarkeit groß
Begrenzt
Dynamische
Umwelt
N
Relevante Umwelt
wird als beeinflussbar betrachtet
Extrem
Dynamische
Umwelt
ControllerRegistrator
ControllerNavigator
I
Beeinflussung
kaum gegeben
ControllerInnovator
Abbildung: Andere Umwelt - anderes Controlling
Quelle: erweitert nach Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005, S.49
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37
1. Grundlagen





1.1 Einleitung
1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs
1.3 Führung und Controlling
1.4 Controlling und Management
1.6 Controlling und Organisation
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38
1.4 Controlling und Management
Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.21
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39
1.4 Controlling und Management
Controlling BuchhaltungsMerkmale
orientiert
Aktionsorientiert
Führungsorientiert
Ziele
Ordnungsmäßigkeit
Ermittlung von
Verbesserung der
Kostenabweichungen Führungstätigkeit
Aufgaben
Kostenstellen- und
Kostenträgerrechnung
Erfassen und
Auswerten der
Kostenabweichungen
Schwachstellenanalyse; Beurteilung
eingereichter Pläne
Unterstützung der
Planungstätigkeit;
Anwendung von
Verfahren zur
Kostensenkung,
Entwicklung von
Kontrollstrategien
Ergebnis
Fortschreibung des
Jahresplanes aus
den Vorjahreswerten
Entwicklung der
Jahreswerte aus den
Zielplänen
Planungs-, Kontrollund
Korrekturinformationen
Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.819
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40
1.4 Controlling und Management
Philosophie: Was wollen wir?
„Wir führen die Vision unseres Gründers weiter und fördern die
wirtschaftliche Selbständigkeit und finanzielle Unabhängigkeit der
Mitglieder nach dem Subsidiaritätsprinzip.“
Politik: Wie können wir das
erreichen?

Leitbild: Wie können wir das
nach innen mitteilen, damit jeder
Mitarbeiter engagiert hinter dem
Leitbild steht?

Leitsätze: Was wollen wir von
unserem Leitbild nach aussen
mitteilen?

Wir bauen unsere Marktposition in der Region weiter aus
 Networking
 Die Schlüsselpositionen werden von Mitgliedern besetzt, die
die Werte der Gründer verinnerlicht haben.
Wir einigen uns auf ein verbindliches, gemeinsam
erarbeitetes Leitbild
 Das Leitbild ist die Richtschnur für unser Verhalten
sowie für alle strategischen und operativen
Entscheidungen
Zweck und Tätigkeitsbereich der Unternehmen
 Gewinnverteilung
 Traditionelle Werte
 Kompetenzanspruch
Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.819
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41
1. Grundlagen





1.1 Einleitung
1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs
1.3 Führung und Controlling
1.4 Controller und Auditor
1.5 Controlling und Organisation
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42
1.5 Organisation des Controlling
Mögliche Ausprägungen der Organisation des Controlling
 Stabstelle
 Linienstelle unterhalb der Unternehmensleitung
 Unterabteilung innerhalb der kaufmännischen Verwaltung
 Querschnittsfunktion
Mitwirkungsintensität des Controllers bei der Aufgabenerfüllung
 Information (Controller als Informationstechniker)
 Beratung (Controller als Dienstleister)
 Mitentscheidung (Controller als Mitgestalter)
 Alleinentscheidung (Controller als Manager)
 Ausführung und Durchführung (Controller als Mitarbeiter)
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43
1.5 Organisation des Controlling
Aufbauorganisation
bedingt
Klassisches Konzept,
strukturorientiert
Arbeitsteilung
und Koordination
Structure follows Strategy vs.
Strategy follows Structure
Prozess der
Aufgabenerfüllung
bedingt
Neuartiges Konzept,
prozessorientiert
Ablauforganisation
In Anlehnung an: Hungenberg (2004), S. 299
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44
1.5 Organisation des Controlling
Arten von Aufbauorganisation
Funktional
Stabliniensystem
„Funktionsmeister“

Divisional
1

Matrixorganisation
Betriebsleitung
2
A
A
B
B
Einkauf
C
C
Material
Spartenorganisation
Einliniensystem
mit Querfunktion
Entwicklung
Mehrliniensystem
Einliniensystem
Fertigung

Konstruktion

Personalwesen
In Anlehnung an: Wöhe (2002), S. 152ff, Hungenberg (2004), S.303ff. Korndörfer (2003), S. 453. Bühler (2004), S. 126
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45
1.5 Organisation des Controlling
„Leitungssysteme“ im Vergleich
traditionell
südamerikanisch
feministisch
arabisch
Ölförderer
italienisch
römisch-katholisch
chinesisch
Quelle: Le Temps Stratégique
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46
1.5 Organisation des Controlling
Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation
Controller als Mitglied des Vorstands
Quelle: Peemöller, V.H.:
Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.86
Vorstandssprecher
Vorstand
Beschaffung
In Ulm
Produktion
Absatz
Treasurer
Vorstandsvorsitzender
Vorstand
Stellvertretender
Vorstandsvorsitzender
Controller
Kaufmännischer
Direktor
Dekan med.
Faklutät
Pflegedirektion
Medizincontrolling
als Stabstelle
Auf Vorstandsebene
Quelle: Jahresbericht 2005: http://www.uniklinik-ulm.de/fileadmin/dokumente/Allgemein/Jahresberichte/2005/A%20Organisationsstruktur%20200.pdf
47
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
1.5 Organisation des Controlling
Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation
Controller - Zuordnung zum Vorstandsprecher
Vorstandssprecher
Controller
Vorstand
Beschaffung
Produktion
Absatz
Treasurer
Externes Rechnungswesen
Finanzen
Revision
Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.87
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
48
1.5 Organisation des Controlling
Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation
Controller in der zweiten Führungsebene
Vorstandssprecher
Vorstand
Beschaffung
Produktion
Absatz
Finanzen
Controller
Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.85
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
49
1.5 Organisation des Controlling
Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation
Gesamtvorstand
Ressort
Leitung
FD
Leitung
Ressort
Leitung
ZB
Controlling
Controlling
Zentrales
Controlling
andere
Vorstands-Ressorts
Legende: _______disziplinarische Unterstellung
Vorstandsressort
Betriebswirtschaft
Filiadirektionen
------- -Richtlinienkompetenz
Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 1998, S.23, Hinweis: Grafik in der neuen Auflage 2005 nicht mehr vorhanden
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
50
1.5 Organisation des Controlling
Controlling als eigenständige Abteilung oder Zusatzfunktion
zu anderen Abteilungen

Vorteile einer „großen“ Controllingabteilung
– Sicherung einer unabhängigen Datengewinnung
– unmittelbarer Einfluss auf die Gestaltung der Controllinginstrumente
– Vermeidung von Konflikten beim Einsatz von Controllinginstrumenten
– Autoritätsgewinn innerhalb des Unternehmens
– schnellere Rückkopplung zwischen den Teilfunktionen des Controlling

Vorteile einer „kleinen“ Controllingabteilung
– keine Belastung mit Verwaltungs- und Routineaufgaben
– Flexibilität, Neutralität, Kritik- und Innovationsfähigkeit
– Vermeidung von Informations- und Machtanhäufung beim Controlling
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
51
1.5 Organisation des Controlling
Sonderfragen der Controller Organisation

Self-Controlling: Übernahme von Controllingfunktionen
durch die operativen Einheiten
– Lean Controlling (mehr Controlling, weniger Controller!)
– Dezentralisierung
– Verantwortung und Kompetenz bei den einzelnen Mitarbeitern
– Minimierung der Schnittstellen
– Vermeidung von Overheadkosten
– ständige Verbesserung (Kaizen)

Outsourcing
– Auslagerung einzelner Basissysteme oder „ganzheitliche Lösung“
(permanente Begleitung durch externe Berater)
– Outsourcingpartner: Unternehmensberater, Steuerberater,
Wirtschaftsprüfer, Verbände.
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
52
Betrachtungszeitraum
1975
1979
1980
1984
1985
1989
1990
1994
3,0
0,9
1,2
0,7
19,2
6,0
4,9
11,5
14,2
8,3
23,1
22,0
18,9
16,2
15,2
14,3
33,4
11,6
9,0
17,9
21,6
19,3
Führungsfähigkeiten
14,3
8,3
34,6
25,0
24,4
18,1
14,4
Selbstständigkeit
14,3
25,1
14,0
9,4
8,2
14,4
Kooperationsbereitschaft/
Teamgeist
14,3
8,3
3,8
10,0
17,9
15,4
17,3
Innovationskraft
14,3
7,7
6,0
5,7
3,6
2,1
Integrität
14,3
4,2
2,3
Persönliche
Anforderungen
1949
1959
1960
1964
Koordinationsfähigkeit
1965
1969
1970
1974
8,3
Kommunikationsfähigkeit
14,3
Durchsetzungsvermögen
50,0
Analytische Fähigkeiten
50,0
8,3
5,0
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
53
Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4.Aufl., Berlin 2002, S.79
1.5 Organisation des Controlling
1.5 Organisation des Controlling
Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4.Aufl., Berlin 2002, S.39
Wandel der
Aufgaben
der Controller
im Zeitvergleich
Angaben in %
der Gesamtaufgaben innerhalb
des Betrachtungszeitraums
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
54
Controlling im Krankenhaus
2. Arten von Controlling
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
55
2. Ausprägungen von Controlling




2.1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling
2.2 Strategisches Controlling
2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings
2.4 Operatives Controlling
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
56
2.1 Strategisches und
operatives Controlling
Controlling
Strategisches
Controlling
Operatives
Controlling
strategische
Planung
strategische
Kontrolle
strategische
Information
operative
Planung
Vorsteuerung
Potentialorientiert
operative
Kontrolle
Ergebnisorientiert
operative
Information
Kontrolle
Integration
Potentialitätsorientiertes
Controlling
Ergebnisorieniertes
Controlling
Quelle: Ebert, G. (Hrsg.): Handbuch Controlling, Landsberg/Lech 1990, S.267
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
57
2.1 Strategisches und
operatives Controlling
operatives Controlling
strategisches Controlling
untere Managementebene
 bereichbezogenes Denken
 Ressortegoismus

Organisationsebene

Zeithorizont

inhaltliche
Differenzierung

kurzfristig
Komplexität und Unsicherheit
reduziert
 viele Details
 Administrations- und Dispositionsentscheide
 durchführungsorientiert
 intern orientiert
 viele Teilpläne
 hohe Verbindlichkeit, starre Systeme
 geringer Handlungsbedarf
oberste Managementebene
 unternehmensbezogenes
Denken
 bereichsübergreifend

langfristig
hohe Komplexität und
Unsicherheit
 schlecht-strukturierte
Problemstellung
 strategische Planungs- und
Kontrollsysteme
 Analyse und
entscheidungsorientiert
 Unternehmensgesamtmodelle
 geringe Verbindlichkeit,
Flexibilität
 Alternativenrahmen

Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
58
2.1 Strategisches und
operatives Controlling
Ziele,
Aufgabe
operatives Controlling
strategisches Controlling
Erfolg und Liquidität dominieren
 Bestands- und Systemwarnung
 Erfüllen von Aufgaben


Aufbau und Sicherung von
Erfolgspotentialen durch
Investition
 geplanter Wandel,
Systemänderung
 neue Aufgaben suchen
Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.134.
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
59
2. Ausprägungen von Controlling




2.1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling
2.2 Strategisches Controlling
2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings
2.4 Operatives Controlling
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
60
2.2 Strategisches Controlling

Definition des strategischen Controllings als System
Erkennen langfristiger Chancen und Risiken, mit dem Ziel
Erfolgspotentiale zu sichern bzw. aufzubauen.

Mitwirkung bei der Schaffung und Weiterentwicklung des
- Planungs- und Kontrollsystems (Metaplanung= Planung der Planung)
- inner- und zwischenbetrieblichen Informationssystems
- Koordinationssystems zur Führungsunterstützung

Unterstützung des strategischen Managements bei seinen Aufgaben
– Strategieplanung: Strategischer Fit zwischen den Anforderungen der
Umwelt und den Potenzialen der Unternehmung
– Strategische Kontrolle
– Strategisches Informationswesen
– Organisation und Unternehmenskultur
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
61
2.2 Strategisches Controlling
Strategisches Controlling - Steuerung, Regelung, Anpassung im
Rahmen der Organisationslehre unter Systembetrachtungsweise

Steuerung: Ziel und Verhaltensweise werden von außen vorgeschrieben.
– Auto Taxifahrer

Regelung: Ziel wird von außen vorgegeben und das System ändert selbst sein
Verhalten, so dass das Ziel erreicht wird.  Heizung mit Thermostatregler

Anpassung: Ziel wird systemintern entwickelt und das System passt sein
Verhalten an diese Ziele an.  Modernes Unternehmen
ANPASSUNG heißt die durch eine systeminterne Änderung der Willensbildung
induzierte Variation der Zielsetzung.
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
62
2.2 Strategisches Controlling
Aufgaben des strategischen Controllings
 Definition des strategischen Controllings als System
Erkennen langfristiger Chancen und Risiken, mit dem Ziel
Erfolgspotentiale zu sichern bzw. aufzubauen.

Mitwirkung bei der Schaffung und Weiterentwicklung des
- Planungs- und Kontrollsystems (Metaplanung= Planung der Planung)
- inner- und zwischenbetrieblichen Informationssystems
- Koordinationssystems zur Führungsunterstützung

Unterstützung des strategischen Managements bei seinen Aufgaben
– Strategieplanung: Strategischer Fit zwischen den Anforderungen der
Umwelt und den Potenzialen der Unternehmung
– Strategische Kontrolle
– Strategisches Informationswesen
– Organisation und Unternehmenskultur
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
63
2.2 Strategisches Controlling
Komponenten des strategischen Planungsprozesses
Umweltanalyse
Unternehmensanalyse
Strategiewahl
Rückkopplung
Vorkopplung
Zielbildung
Strategieimplementierung
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
64
2.2 Strategisches Controlling
Beispiel aus
dem Krankenhaus
Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 39
65
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
2. Ausprägungen von Controlling




2.1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling
2.2 Strategisches Controlling
2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings
2.4 Operatives Controlling
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
66
2.3 Informationsquellen
des strategischen Controllings
Spezielle Form eines Informationssystems
zur frühzeitigen Erkennung, Diagnose und Weitergabe von
führungsrelevantem Wissen
1. Generation:
traditionelles Rechnungswesen  Kennzahlensysteme,
vergangenheitsorientiert, symptomorientiert hard-fact-Dominanz
2. Generation:
Indikatorenansatz. Umweltveränderungen werden bereits festgestellt, wenn
sie noch nicht als Chance oder Bedrohung unmittelbar spürbar sind.
Hauptaufgaben:
– Definition und Abgrenzung von Beobachtungsfeldern
– Identifikation von Indikatoren mit guten Frühwarneigenschaften
(vorauseilende Indikatoren)
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
67
2.3 Informationsquellen
des strategischen Controllings
Spezielle Form eines Informationssystems (Fortsetzung)
– Ermittlung von Soll-Werten und Toleranzbereichen für die Indikatoren
– Erhebung von Indikator-Ausprägungen
– Auswertung und Verarbeitung der Ergebnisse auf der Grundlage
bestehender Zusammenhänge
3. Generation:
Ungerichtete Ausprägung der Systeme, strategisches Radar, gesamte Umwelt
und die Unternehmung selbst werden permanent auf Anzeichen für
Veränderungen überwacht
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
68
2.3 Informationsquellen
des strategischen Controllings
4. Generation:
Konzept der schwachen Signale: schwache Signale (Soft Facts,
Weak Signals¹) qualitative Informationen zur Erkennung relevanter
Veränderungen, bevor sie sich in Zahlen niederschlagen

Rechtzeitige Reaktion hängt ab von
– Umweltdynamik
– Unternehmensreagibilität

Aussagen:
– Diskontinuitäten kündigen sich durch schwache Signale an (z.B.
Wertewandel, Freizeitverhalten, ökologisches Bewusstsein)
– schwache Signale müssen erkannt und verarbeitet werden
– angepasste strategische Reaktionen auf schwache Signale
Quelle: siehe dazu u.a.: Horváth, P.: Controlling, 9.Aufl., München 2003, S. 671-675; oder auch: Peemöller, V.H. (2002):
Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.435-446, oder vgl. dazu auch¹ : Ansoff, H. I.: Managing Surprise and Discontinuity Strategic Response to Weak Signals; in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 28, 1976; S.129–152.
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
69
2.3 Informationsquellen
des strategischen Controllings
Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 56
70
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
2.3 Informationsquellen
des strategischen Controllings
Kondratieff-Zyklen:
Die wichtigsten Basisinnovationen und ihre Anwendungsfelder
1.Kondratieff
2.Kondratieff
Dampfmaschine Eisenbahn
Baumwolle
Stahl
Bekleidung
3.Kondratieff
4.Kondratieff
Elektrotechnik Petrochemie
Chemie
Automobil
Transport Massenkonsum
Individuelle
Mobilität
5.Kondratieff
6.Kondratieff
Informations- Psychosoziale
technik
Innovation
Wissen
Gesundheit
Innovationsstärke
1800
1850
1900
1950
20XX
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
Jahr
71
2. Ausprägungen von Controlling




2.1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling
2.2 Strategisches Controlling
2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings
2.4 Operatives Controlling
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
72
Operatives Controlling
Operative Kurz- und Mittelfrist-Planung
Einjahresplanung
Zweijahresplanung
Dreijahresplanung
operativer Werkzeugkasten
Aktive Gewinnsteuerung
Finanzbuchhaltung
Ermittlung und Beseitigung von
Wachstumsengpässen
Operatives Marketing
Strategisches
Management
(Existenzsicherung)
Strategische
Planung
Aktive Gewinnsteuerung
Gegenwart
Vergangenheit
Strategisches
Controlling
Zukunft
Zeithorizont
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
73
Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 5.Aufl., Berlin 2005, S.113, zitiert nach Mayer, E.
Ermittlung und Beseitigung von
operativen Erfolgsengpässen
strategischer Werkzeugkasten
Planung
Information
Analyse
Steuerung
Kontrolle
strategisch
operativ
2.4 Operatives Controlling
2.4 Operatives Controlling
Beispiel aus
dem Krankenhaus
Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 47
74
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
2.4 Operatives Controlling
Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 78
75
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
2.4 Operatives Controlling
Wirkmechanismen zwischen strategischem und operativem Controlling
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
76
2.4 Operatives Controlling
Wirkmechanismen zwischen strategischem und operativem Controlling II
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
77
2.4 Operatives Controlling
Wirkmechanismen zwischen strategischem und operativem Controlling III
In Anlehnung an: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 62
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
78
2.4 Operatives Controlling
Tools des operativen Controllings
Methoden in den verschiedenen Aufgabengebieten
im Rahmen von Planung, Steuerung und Kontrolle
einsetzbare Tools (Bestandteile von Systemen)
 ABC-Analyse
Break-Even-Analyse
 Gemeinkostenwertanalyse
 Kosten-Nutzen-Analyse
 Sensitivitätsanalyse
 Discounted-Cash-Flow-Methoden

Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
79
2.4 Operatives Controlling
Fortsetzung I:








Nutzwertanalyse (Scoring-Modell)
Risikoanalyse
Ablaufdiagramme
Netzplantechnik
Checklisten-Pflichtenhefte
Fixkostenstufenrechnung (mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung)
Cash-Flow-/Kapitalflussrechnung
Abweichungsanalysen (Plankostenrechnung)
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
80
2.4 Operatives Controlling
Fortsetzung II:




Schwachstellenanalysen
Strukturanalysen
Ideenfindungsmethoden
– Brainstorming, Brainwriting
– Synektik
– Morphologischer Kasten
Zero-Base-Budgeting
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
81
Controlling im Krankenhaus
3. Controlling im Krankenhaus
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
82
3. Controlling im Krankenhaus



3.1 Profit- vs. Non-Profit-Unternehmen
3.2 Historische Entwicklung des Controllings im
Krankenhaus
3.3 Anforderungen an eine moderne Klinikführung
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
83
3.1 Profit- vs. Non-ProfitUnternehmen
Profit-Unternehmen
Non-Profit-Unternehmen
Güter, Dienstleistungen
Ziele

Gewinn

Wachstum

Marktbeherrschung
 Ansehen, Prestige, Markenpflege
Ziele

Bedarfsdeckung

Flächendeckende zügige Versorgung

Kostendeckendes Arbeiten
Speziell Kliniken:

Qualität der Behandlung

Moderne Verfahren
Können trotzdem gleiche Controllingmechanismen angewendet werden?
Müssen diese adaptiert werden?
Macht Controlling im Krankenhaus überhaupt Sinn?
Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie
Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die
Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.
Quelle: Horváth,P: Controlling. 6. Auflage, 1996, S.141
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
84
3.1 Profit- vs. Non-ProfitUnternehmen
Non-Profit-Unternehmen
Stadtwerke, Krankenhäuser
Ziele: Bedarfsdeckung, Netzerhaltung
Soziale Einrichtungen
AWO, Caritas, Rotes Kreuz, SOS
Kinderdörfer, Ärzte ohne Grenzen
Ziele: Sozialer Auftrag
Diverses:
ADAC, Attac, WWF, AI, Kunstförderung
und Denkmalschutz
Alltägliche Bedarfsdeckung
Förderung sozial Benachteiligter
Spezifische Interessenvertretung
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
85
3. Controlling im Krankenhaus



3.1 Profit- vs. Non-Profit-Unternehmung
3.2 Historische Entwicklung des Controllings im
Krankenhaus
3.3 Anforderungen an eine moderne Klinikführung
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
86
3.2 Historische Entwicklung des
Controllings im Krankenhaus
Vorläufersysteme
 Kameralistische Buchführung bis ca. 1970,
(Problem: Informations- und Steuerungsdefizite)
 Einführung der doppelten Buchführung,
(Problem: Zuordnung der Kostenarten, wenig
Berücksichtigung fachlicher Besonderheiten der
Abteilungen)
 Kostenrechnungssysteme auf Basis von
Vollkostenrechnung,
(Problem: mangelnde Transparenz der Sekundärkosten)
 Vgl.: Matrix
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
87
3.2 Historische Entwicklung des
Controllings im Krankenhaus


Zuständigkeitstrennung Leistung/Wirtschaftlichkeit
Ziel: durchgängige Leistungs- und Kostenrechnung
Gebäude, Geräte
(Land/Bund)

Duales Finanzierungssystem:
Betriebskosten
Kosten für den laufenden Betrieb der Klinik
(Krankenkassen)
Privatisierung: Alle Kosten müssen
über Betriebskosten refinanziert werden
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
88
3.2 Historische Entwicklung des
Controllings im Krankenhaus
Betriebskosten
(Krankenkassen)
-> Controlling nur operativ
bis 1993 über einheitlichen Pflegesatz
-> Controlling nun auch
strategisch
1993 – 2004 GSG ´92
gemischtes Vergütungssystem:
+ Basispflegesatz
+ Abteilungspflegesatz
+ Fallpauschale
+ Sonderentgelte für OPs etc.
Vergütung nicht mehr nach Leistung,
sondern über Pauschale
=>Wettbewerb!
Vergütung =
Basisfallwert + Kostengewicht
GSG = GesundheitsStrukturGesetz
DRG = Diagnosis Related Groups
Seit 1995 stufenweise Einführung des DRG
+ Diagnose (+Nebendiagnosen)
+ Vergütungsberechnung
+ Teilprozesse und Einzelleistungen pro Fall
1.4.2007 Gesundheitsreform:
Ausbau der Fallpauschalen
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
89
3. Controlling im Krankenhaus



3.1 Profit- vs. Non-Profit-Unternehmung
3.2 Historische Entwicklung des Controllings im
Krankenhaus
3.3 Anforderungen an eine moderne Klinikführung
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
90
3.3 Anforderungen an
moderne Klinikführung
Patient
 Lebenserwartung steigt
 Veränderte Altersstruktur
 Verändertes Patientenverhalten (Kundenmentalität)
<-> Bezahlbarkeit der medizinischen Leistungen
Klinik
 Medizinische und medizintechnische Fortschritte -> hohes Niveau
 Versorgungsauftrag mit ständig wachsender Nachfrage
(contra Einstellung unrentabler Produkte)
 Qualität der Betreuung erfordert ständige Optimierung (Kosten)
 Zunehmend hochtechnisiertes medizinisches Unternehmen
 Privatisierung -> Gewinn für Neuanschaffungen nötig
 Verdichtung des Leistungsgeschehens
 Zunehmender Kostendruck
Schirmer 1999, S. 16-19.
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
91
3.3 Anforderungen an
moderne Klinikführung
Prognose:
-> Planvolle Zielgestaltung und Steuerung nötig!
Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 59f
92
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
3.3 Anforderungen an
moderne Klinikführung

Strategisch

Bedarfsabschätzung
Schnelle Integration neuer Techniken
und Forschungsergebnisse
Kontinuierliche Qualifizierung der
Mitarbeiter
Reduktion der Kosten bei Verbesserung
der Versorgungsleistung
Handling schwankender Kapazitäten
Individualisierung – Standardvorgehen
Dezentralisierung der Kostenrechnung
…








Operativ
Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 54
93
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
3.3 Anforderungen an moderne
Klinikführung
Anforderungen/Ziele im Krankenhausmanagement:
 z.B. bestmögliche Versorgung (in Zeit und Ausstattung)
 Optimale Auslastung aller Kapazitäten
 Wirtschaftlichkeit
 Transparente Kosten und Prozesse
 Kompetenzzentrum –> Attraktivität für Privatpatienten steigern
 „Guter Ruf“
 Universitätskliniken: Lehre und Forschung
 Qualität der Behandlung, neueste Methoden
 Tendenz zu ambulanten Eingriffen

Kooperation zur Bildung von Kompetenzzentren bei gleichzeitig trotzdem
umfassender Betreuung aller Krankheitsbilder
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
94
3.3 Anforderungen an moderne
Klinikführung








Koordination der langfristigen, mittelfristigen und kurzfristigen Aufgaben im
betreffenden Leistungsbereich im Krankenhaus
Erkennen von wichtigen langfristigen Marktchancen und Marktrisiken
Steuerung von wertorientierten Prozessabläufen und Organisieren von ProfitCenter-Controlling
Gestalten eines DRG- und Codier-Controlling
Nutzung der Vorzüge der patientenbezogenen Kostenträgerrechnung
Durchführen von Stärke- und Schwächeanalysen
Unterstützung des Qualitätsmanagements und der Erarbeitung von Clinical
Pathways
Einführung eines integrierten Management- und Controlling- Informations- und
Kommunikationssystems und Gestaltung eines effektiven Benchmarkings
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
95
Controlling im Krankenhaus
4. Spezifische Instrumente
für das Controlling im Krankenhaus
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
96
4. Spezifische Instrumente für das
Controlling im Krankenhaus
Strategische Instrumente




4.1 Erlösrechnung
4.2 Portfolioanalyse
4.3 SWOT-Analyse
4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Operative Instrumente





4.5 Geschäftsprozessmanagement
4.6 Appropriateness Evaluation
Protocol (AEP-Kriterien)
4.7 Evidence-based medicine
(EBM)
4.8 Netzplantechnik
4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis
 Kooperation
 Umstellung der Stationsstruktur
der Universität Ulm
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
97
4.1 Erlösrechnung







Erlössicherung durch exakte
Bestimmung der Fallstruktur
und Fallzahlen
Konkurrenzanalyse
Soll-Zahlen-Entwicklung auf
Basis einer Ist-Analyse
Mischverhältnis teilstationärer
und stationärer Behandlungen
Anpassung der Qualität an das
Budget
Kapazitätsauslastung hoch
halten
Kooperation mit
niedergelassenen Ärzten und
anderen Kliniken
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
98
4.1 Erlösrechnung



Wertkette als Grundgerüst der strategischen Kostenanalyse
– die einzelnen Wertaktivitäten
– schaffen Abnehmernutzen
– verursachen Kosten
– beeinflussen die Wettbewerbsposition der Unternehmung
Notwendig: Berücksichtigung relevanter Verknüpfungen zwischen
– den Aktivitäten innerhalb der eigenen Wertkette
– verschiedenen Wertketten der eigenen Unternehmung sowie
– der eigenen Wertkette und denen von Lieferanten und Abnehmern
Prozessorientierte Betrachtung
– Definition der Wertkette
– Zuordnung von Kosten zu Aktivitäten
– Ermittlung bzw. Präzisierung der Kostenantriebskräfte
(Kostentreiber) für die Aktivitäten
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
Quelle: vgl.: Porter, M.: Competitive Strategy, New York 1980, S. 3-11
Strategische Kostenanalyse - Wertkettenrechnung nach Porter
99
4.1 Erlösrechnung
Erkenntnisse aus der Porterschen Wertkettenrechnung





Ermittlung kritischer Kostenantriebskräfte und damit geeigneter Größen der
Kostenstrukturplanung
Identifikation von Aktivitäten mit günstigem und ungünstigem Verhältnis von
Werterhöhung (Schaffung von Kundennutzen) und Kosten (bewertetem
Faktoreinsatz) Ansatzpunkte für Kostensenkung und Differenzierung
Ansatzpunkte für die Umgestaltung der eigenen Wertkette (Leistungstiefe,
Organisationsstruktur, Technologie, Rohstoffe, Vertriebskanäle)
Identifikation von Quellen von Wettbewerbsvorteilen (Kostenführerschaft,
Differenzierung) durch Analyse des Kostenverhaltens von Konkurrenten bzw.
ausgewählter Wertaktivitäten (Benchmarking)
Berücksichtigung von Verknüpfungen zwischen sämtlichen Aktivitäten und
damit Überwindung der isolierten und statischen Betrachtung von Objekten,
Kosten und Kosteneinflussgrößen
Quelle: vgl.: Porter, M.: Competitive Strategy, New York 1980, S. 3-11
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
100
4.1 Erlösrechnung
Quelle: http://www.eds.de/fileadmin/countries/eds_de/news/public_news/Das_Krankenhaus_2003.pdf, S. 13
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
101
4. Spezifische Instrumente für das
Controlling im Krankenhaus
Strategische Instrumente




4.1 Erlösrechnung
4.2 Portfolioanalyse
4.3 SWOT-Analyse
4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Operative Instrumente





4.5 Geschäftsprozessmanagement
4.6 Appropriateness Evaluation
Protocol (AEP-Kriterien)
4.7 Evidence-based medicine
(EBM)
4.8 Netzplantechnik
4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis
 Kooperation
 Umstellung der Stationsstruktur
der Universität Ulm
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
102
4.2 Portfolio-Analyse
Definition:
Strategische Geschäftsfelder: bestimmte Produkt-MarktKombinationen, die sich voneinander in den nachfrage- und
wettbewerbsbedingten Erfolgseinflüssen sowie in der
Kostensituation unterscheiden, so dass sich jeweils die
Entwicklung eigenständiger betriebswirtschaftlicher
Handlungskonzeptionen empfiehlt.
Arten von Portfolios
 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio
 Stärke-Schwäche-Portfolio
 Wettbewerbspositions-Marktlebenszyklus-Portfolio
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
103
4.2 Portfolio-Analyse
Aufgliederung der strategischen Entscheidungsaufgabe in einzelne
abgrenzbare Entscheidungsobjekte





Koordination der Einzelstrategien zur Nutzung von
Synergieeffekten unter Risiko- und Ertragsgesichtspunkten
Gegenüberstellung von Unternehmens- und Umweltanalyse
Positionierung von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE)
als Entscheidungsobjekte in Matrixfeldern
Formulierung einer Soll-Position für
die strategischen Geschäftsfelder
Zuordnung von Normstrategien
Quelle: vgl. u.a. Peemöller, V.: Controlling, 5.Aufl., Berlin 2005, S.156-157
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
104
Marktwachstumsrate
10 %
Niedrig
Hoch
4.2 Portfolio-Analyse
„Star“
Fragezeichen“
Mäßiger positiver oder
negativer Cashflow
Hoher negativer
Cashflow
 Offensivstrategie
 Investitionsstrategie „
„Arme Hunde“
„Cash-Cows“
Mäßiger positiver oder
negativer Cashflow
Hoher positiver
Cashflow
 Desinvestitionsstrategie
 Abschöpfungsstrategie
Niedrig
Hoch
Relativer Marktanteil
(Mittelerzeugung)
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
105
4.2 Portfolio-Analyse
Lebenszyklus
Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 5. Aufl., Berlin 2005, S.159
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
106
4. Spezifische Instrumente für das
Controlling im Krankenhaus
Strategische Instrumente




4.1 Erlösrechnung
4.2 Portfolioanalyse
4.3 SWOT-Analyse
4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Operative Instrumente





4.5 Geschäftsprozessmanagement
4.6 Appropriateness Evaluation
Protocol (AEP-Kriterien)
4.7 Evidence-based medicine
(EBM)
4.8 Netzplantechnik
4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis
 Kooperation
 Umstellung der Stationsstruktur
der Universität Ulm
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
107
4.3 SWOT-Analyse
SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse bietet
die Möglichkeit, das eigene
Potential und die externen
Rahmenbedingungen für
einen Entscheidungsprozess
zu visualisieren.

Den Kern der SWOTAnalyse bilden die Fragen,
die darauf abzielen, ein Bild
des gegenwärtigen
Unternehmens mit seinen
Entwicklungsmöglichkeiten
zu entwerfen. Das Bild wird
dabei sowohl von internen
Gegebenheiten als auch von
externen Einflüssen
bestimmt.
Quelle: http://www.zsb.uni-hannover.de/aktuell/infothek/schueler/links/swot/swot1.htm,
http://www.2cool4u.ch/business_it/it_project_management/it_projekt_management.htm, Zugriff: 16.05.2006
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
108
4.3 SWOT-Analyse
SWOT-Analyse

Stärken (Strengths) - interne Faktoren
Auf welche Ursachen sind vergangene Erfolge zurückzuführen?
Welche Synergiepotenziale liegen vor, die mit neuen Strategien stärker genützt werden
können?

Schwächen (Weaknesses) - interne Faktoren
Welche Schwachpunkte gilt es auszubügeln und künftig zu vermeiden?
Welches Produkt kann die Projektziele nicht erfüllen?

Chancen (Opportunities) - externe Faktoren
Welche Möglichkeiten stehen offen?, Welche Trends gilt es zu verfolgen?

Gefahren (Threats) - externe Faktoren
Welche Schwierigkeiten hinsichtlich der gesamtwirtschaftlichen Situation etc.
liegen vor? Wo sind die Risiken im Projekt?
Quelle: http://www.2cool4u.ch/business_it/it_project_management/it_projekt_management.htm, Zugriff: 16.05.2006
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
109
4. Spezifische Instrumente für das
Controlling im Krankenhaus
Strategische Instrumente




4.1 Erlösrechnung
4.2 Portfolioanalyse
4.3 SWOT-Analyse
4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Operative Instrumente





4.5 Geschäftsprozessmanagement
4.6 Appropriateness Evaluation
Protocol (AEP-Kriterien)
4.7 Evidence-based medicine
(EBM)
4.8 Netzplantechnik
4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis
 Kooperation
 Umstellung der Stationsstruktur
der Universität Ulm
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
110
4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Verfahren der Kostensenkung (1)

Grundlagen-Analyse:
Bei jeder Tätigkeit wird geprüft, ob sie notwendig ist. Arbeiten, die nicht erforderlich sind
und keine Vorteile bringen, sollten ersatzlos gestrichen werden, wenn nicht andere
Gründe dafür sprechen.

Wirtschaftlichkeits-Analyse:
Mit Hilfe der Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung werden die Tätigkeiten
untersucht und verglichen. Für einen derartigen Vergleich müssen aussagefähige SollWerte zur Verfügung stehen.

Technizitäts-Analyse:
Verschiedene Verfahren werden hinsichtlich Leistung und Kosten verglichen.

Checklisten-Technik:
Sie dienen dem Auffinden von betrieblichen Schwachstellen durch Zusammenstellen
von Fragen, die sowohl logisch abgeleitet als auch aus der Erfahrung gewonnen werden
können.
Quelle: Peemöller,V.: Controlling, Berlin 2005, S.252-253
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
111
4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Verfahren der Kostensenkung (2)

Sensibilitäts-Analyse:
Es wird untersucht, wie empfindlich das Ergebnis auf die Änderung der verschiedenen
Faktoren reagiert. Stellt sich eine große Empfindlichkeit heraus, mag es lohnend sein,
für diesen Faktor Mittel aufzuwenden. Bei geringer Empfindlichkeit können die Mittel
gesenkt oder auch eingespart werden.

Nutzwert-Analyse:
Alle Maßnahmen werden hinsichtlich ihrer Zielwirksamkeit beurteilt. Es wird jeweils
gefragt, wie geeignet der Einsatz einer bestimmten Maßnahme zur Erreichung des
Zieles erscheint. Es geht um eine subjektive, aber nachvollziehbare Bewertung der
einzelnen Maßnahmen durch Wertpunkte, die multipliziert und addiert werden.

Qualitative Analyse:
Hier geht es darum, die einen bestimmten Sachverhalt bestimmenden Faktoren isoliert
zu betrachten und zu den Ausprägungsformen der verschiedenen Alternativen in
Beziehung zu setzen. Durch subjektive Bewertung und Kostenzurechnung kann dann
die jeweils kostengünstigste Alternative ermittelt werden.

Prüfmatrix:
Die Prüfmatrix dient dazu, Mängel zu erfassen und ihnen die verursachenden Faktoren
zuzuordnen. Werden z.B. die Ursachen bestimmter Kostensteigerungen ermittelt,
können zweckentsprechende Maßnahmen ergriffen werden.
Quelle: Peemöller,V.: Controlling, Berlin 2005, S.252-253
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
112
4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Konzeptionen zur Kostensenkung
Aus der großen Anzahl von Verfahren zur Gemeinkostensenkung haben
sich drei Verfahren als die bedeutendsten herauskristallisiert:

Die administrative Wertanalyse (AWA),

Die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) und

Das Zero-Base-Budgeting (ZBB)
Quelle: Peemöller,V.: Controlling, Berlin 2005, S.253
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
113
4.4 Umsatz- und
Kostenplanung
Methoden zur Aufdeckung von Kosteneinsparungspotentialen
Abbildung: Welche Methoden nutzen Sie, um Potentiale in Ihrem Unternehmen aufzudecken? Wie haben sich diese auf Ihr
Unternehmen ausgewirkt?, Quelle: http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/Kostenmanagement-Studie(2).pdf, Zugriff 04.04.2006
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
114
4.4 Umsatz- und
Kostenplanung
Methoden zur Realisierung von Kosteneinsparungspotentialen
Abbildung: Prozentualer Anteil der Unternehmen, die die jeweilige Methode einsetzen (ca.140 Unternehmen),
Quelle: http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/Kostenmanagement-Studie(2).pdf, Zugriff 04.04.2006
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
115
4. Spezifische Instrumente für das
Controlling im Krankenhaus
Strategische Instrumente




4.1 Erlösrechnung
4.2 Portfolioanalyse
4.3 SWOT-Analyse
4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Operative Instrumente





4.5 Geschäftsprozessmanagement
4.6 Appropriateness Evaluation
Protocol (AEP-Kriterien)
4.7 Evidence-based medicine
(EBM)
4.8 Netzplantechnik
4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis
 Kooperation
 Umstellung der Stationsstruktur
der Universität Ulm
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
116
4.5 Geschäftsprozessmanagement
Business Reengineering:
Radikale und grundlegende Umgestaltung von Geschäftsprozessen durch ein
(top down) von der Unternehmensleitung eingesetztes Reorganisationsteam.
Dieses durchforstet punktuell die Abläufe in ausgewählten Abteilungen auch
gegen den Widerstand der dort beschäftigten Mitarbeiter und optimiert die
Prozesse, um in kurzer Zeit nennenswerte Produktivitätsfortschritte zu
erreichen.
Zwei übliche Strategien:
1. Schrittweise Information und Implementation („Step by Step“)
2. Umsetzung quasi über Nacht („Bombenwurfstrategie“)
Kaizen: allmähliche, in kleinen Schritten vollzogene Produktivitätsverbesserung,
die von den Mitarbeitern in kleinen hierarchieübergreifenden Zirkeln ständig
betrieben wird. Die Unternehmensleitung hat nur die Voraussetzungen zu
schaffen und die organisatorischen Gegebenheiten auf diese fortdauernde
Qualitätsverbesserung einzustellen (einschl. Incentives).
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
117
4.5 Geschäftsprozessmanagement
Kriterium
Veränderungsausmaß und
-rhythmus
Kaizen
kleine Schritte
regelmäßig und
kontinuierlich
Business Reengeneering
große Schritte, fallweise und
abrupt
Erfolgskriterien
und -kennzahlen
Verbesserungsprozess, nicht
primär monetär,
für die Beteiligten verständlich
Ergebnisse, monetär messbar
komplex, nur für das Management
verständlich
Protagonisten
alle Mitarbeiter
Teams
Unternehmensleitung und von ihr
eingesetztes Reorganisationsteam
Entscheidungsprozess
zirkulär, Unterstützung durch
das Management
linear, Vorgaben und Delegation
aufgrund von Autorität
Feedback
umfassendes
Feedback,
kurze Regelkreise
eingeschränktes Feedback
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
118
4.5 Geschäftsprozessmanagement
Total Quality Management (TQM) Grundsätze, Grundlagen, Ziele
 Orientierung am Kundennutzen
 Kontinuierliche Verbesserung
 Vorbeugen statt Fehlersuche
 Holistischer Qualitätsbegriff
- im Sinne von Organisationsqualität
 Umsetzung mittels Qualitätszirkeln
 Durchdringung des gesamten
Unternehmens mit Qualitätsdenken
 Erhöhung der Produktivität und
 der Motivation der Mitarbeiter
Quelle: http://www.hinderer-thd.de/schul_qual.htm, Zugriff: 04.04.2006
 Zertifizierung nach DIN/ISO 9000ff.
Inhaltlicher Querverweis: vgl. Kapitel 4, Controlling in ausgewählten Funktionsbereichen, besonders Öko-Controlling (ISO-Normen und EMAS)
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
119
4.5 Geschäftsprozessmanagement
Quelle: http://www.tcw.de/tcw_V1/main.php?Action=DoPublics.showPage&menuId=174, Zugriff: 04.04.2006
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
120
4.5 Geschäftsprozessmanagement
Beispiel der Umstellung von Tagessätzen zur Fallpauschale
(gleiche Erkrankung, unterschiedliche Behandlungsdauer)
Dauer
Fall 1 3 Tage
OP-Kosten
Pflege
(150 € pro Tag)
Erlöse Pflegesatz Erlöse
(350 € pro Tag)
Fallpauschale
1.200 €
450 €
1.050 €
2.700 €
3.000 €
7.000 €
2.700 €
Fall 2 20 Tage 1.200 €
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
121
4. Spezifische Instrumente für das
Controlling im Krankenhaus
Strategische Instrumente




4.1 Erlösrechnung
4.2 Portfolioanalyse
4.3 SWOT-Analyse
4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Operative Instrumente





4.5 Geschäftsprozessmanagement
4.6 Appropriateness Evaluation
Protocol (AEP-Kriterien)
4.7 Evidence-based medicine
(EBM)
4.8 Netzplantechnik
4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis
 Kooperation
 Umstellung der Stationsstruktur
der Universität Ulm
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
122
4.6 Appropriateness Evaluation
Protocol (AEP-Kriterien)
Schematische Kriterien, um die Krankenhausaufnahme und Anzahl der
Behandlungstage ohne haftungsrechtliche Freistellung zu beurteilen.




Überprüfung der Notwendigkeit der Krankenhausaufnahme nach
– 13 Kriterien bei der elektiven Operation
– 16 Kriterien bei übrigen Fällen
Überprüfung der Notwendigkeit eines präoperativen Behandlungstages
– 13 Kriterien bei der elektiven Operation
– 16 Kriterien bei übrigen Fällen
Krankenhausarzt kann mit erheblichem Begründungsaufwand abweichende
Entscheidung treffen
Vgl. auch Brückenprinzipien in 4.7 Exkurs
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
123
4. Spezifische Instrumente für das
Controlling im Krankenhaus
Strategische Instrumente




4.1 Erlösrechnung
4.2 Portfolioanalyse
4.3 SWOT-Analyse
4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Operative Instrumente





4.5 Geschäftsprozessmanagement
4.6 Appropriateness Evaluation
Protocol (AEP-Kriterien)
4.7 Evidence-based medicine
(EBM)
4.8 Netzplantechnik
4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis
 Kooperation
 Umstellung der Stationsstruktur
der Universität Ulm
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
124
4.7 Evidence-based medicine (EBM)
Gesundheitsökonomik:
EBM begründet sich auf den besten verfügbaren externen wissenschaftlichen
Erkenntnissen und Informationen. Dazu gehören:





Wissenschaftliche kontrollierte Analysen und Studien
Experimentelle und quasi-experimentelle Untersuchungen
Vergleichs-, Korrelations- oder Fall-Kontroll-Studien
Meinungen, Überzeugungen und klinische Erfahrungen von Expertenkommisssionen
und Autoritäten ohne transparenten Beleg
http://www.uni-ulm.de/cebm/Publikationen/Innere_Med/EBM_in_der_Inneren_Med.pdf
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
125
4.7 Evidence-based medicine (EBM)
Definition Gesunheitsökonomik
 Bewertung von Gesundheitsleistungen aus der Sicht des Patienten
– Quantifizierung der erreichbaren Ziele / Konsequenzen
(Vorstellung: Gesundheitsleistung verlängert/verbessert Leben):
EFFEKTIVITÄT der Gesundheitsleistungen
– Benennung der tangiblen / intangiblen Kosten, die aufgebracht werden
müssen
– Abwägung von Kosten und Konsequenzen (= Kosten-Effektivität):
EFFIZIENZ der Gesundheitsleistungen
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
126
4.7 Evidence-based medicine (EBM)
Begriffsunterscheidungen

EFFEKTIVITÄT und EFFIZIENZ von Gesundheitsleistungen
– Unterschied Efficacy / Effectiveness
» Efficacy: Wirkung einer Gesundheitsleistung unter den kontrollierten
Bedingungen einer Studie
» Effectiveness: Wirksamkeit einer Gesundheitsleistung unter AlltagsBedingungen
– Unterschied zwischen Effectiveness [Wirksamkeit] und Efficiency [ökonomische
Effizienz] und
Value to Patients [Patienten-Nutzen]
» Wirksamkeit [eindimensionl] kann aus er Sicht verschiedener Perspektiven
bewertet werden. Die Dimension ist abhängig vom verwendeten Messsystem
» Effizienz und Patienten-Nutzen [beide zweidimensional weil Aufwand und
Ertrag berücksichtigt werden]
» Effizienz wird aus der Sicht der Ökonomie, Nutzen aus der Sicht des Patienten
beurteilt. Nutzen wird in den Dimensionen der Lebenslänge und Lebensqualität
gemessen
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
127
Brückenprinzipien
Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte

Bedarf
– Daten zu outcomes von Gesundheitsleistungen liegen nur selten
vor.
– Um den Ersatz von outcome Daten durch output Daten nicht
willkürlich vorzunehmen sondern transparent zu gestalten, ist die
Definition von Kriterien sinnvoll
– Diese Kriterien werden in den Brückenprinzipen genannt
(Hans Albert. Treatise on Critical Reason, Princeton University Press 1985)
Outcome: z.B. Behandlungserfolg im Einzelfall, schwierig zu bewerten/messen
Output: z.B. Fallstatistiken (Häufigkeiten, Verweildauer)
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
128
Brückenprinzipien
Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte

Aussagen
– Es ist zu unterscheiden zwischen explikativen und normativen
Aussagen.
– Explikative Aussagen sind wahrheitsfähig, normative nicht.
– Normative Aussagen dagegen sind gültig oder nicht gültig.
– Aus explikativen Aussagen werden häufig unzulässigerweise
normative Aussagen abgeleitet.
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
129
Brückenprinzipien
Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte

Beispiel
– Durch körperliche Aktivität kann ein erhöhter Blutzuckerwert bei
diabetischer Stoffwechsellage gesenkt werden
(explikative Aussage).
– Daraus wird fälschlicherweise häufig abgeleitet, dass Diabetiker
Sport treiben sollten (normative Aussage).
– Diese Folgerung ist unzulässig, weil aus explikativen Aussagen
keine normativen Aussagen abgleitet werden können.
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
130
Brückenprinzipien
Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte

Erklärung
– Um diese Aussage zu rechtfertigen, fehlt bisher die Bennennung
einer Zielsetzung.
– Wenn vorher festgelegt wurde, dass bei einem Diabetiker erhöhte
Blutzuckerwerte gesenkt werden sollen (um Spätfolgen des
Diabetes zu vermeiden), wird die Ableitung der Handlungsanweisung legitimiert.
– In der Medizin ist der geschilderte Sachverhalt häufig zu
beobachten. Aus explikativen Aussagen werden häufig Normen
abgeleitet, die sinnvoll (Beispiel Sport bei Diabetes) oder wenig
sinnvoll sein können (Beispiel CEA Bestimmung (CarcinoEmbryonales Antigen = Tumormarker )
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
131
Brückenprinzipien
Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte

Lösung des Problems
– Dieses häufig auftretende Problem, nämlich die unzulässige
Ableitung normativer Aussagen aus explikativen Aussagen, kann
durch zwei Schritte vermieden werden.
– Zum einen ist das Ziel zu definieren, welches durch die normative
Aussage erreicht werden soll (Verlängerung oder Verbesserung
des Lebens).
– Zweitens ist das formulierte Ziel hinsichtlich seiner normativen
Qualität zu beurteilen. Mit anderen Worten: kann durch die
geplante Maßnahme das angestrebte Ziel tatsächlich erreicht
werden?
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
132
Brückenprinzipien
Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte

Vier dieser Brückenprinzipien betreffen
– das Praktikabilitätsprinzip
(„Sollen“ impliziert „Können“),
– das Verknüpfungsprinzip (nur hinsichtlich ihrer Implikationen
erkannte und akzeptierte Normen sollen angewandt werden),
– das Prinzip der komparativen Beurteilung (Normen und die durch
sie ausgezeichneten Tatbestände sind im Lichte von Alternativen zu
beurteilen) und
– das Kongruenzpostulat (Normen sind zu kritisieren, wenn sie auf
falschen Tatsachen beruhen).
Beispiele für Vorsorgeuntersuchungen:
Prostatakarzinom
Mammographie
Vgl. auch AEP-Kriterien in 4.7
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
133
4. Spezifische Instrumente für das
Controlling im Krankenhaus
Strategische Instrumente




4.1 Erlösrechnung
4.2 Portfolioanalyse
4.3 SWOT-Analyse
4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Operative Instrumente





4.5 Geschäftsprozessmanagement
4.6 Appropriateness Evaluation
Protocol (AEP-Kriterien)
4.7 Evidence-based medicine
(EBM)
4.8 Netzplantechnik
4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis
 Kooperation
 Umstellung der Stationsstruktur
der Universität Ulm
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
134
4.8 Netzplantechnik




Die Netzplantechnik ist eine der meist genutzten Projektplanungsverfahren.
Gemäß DIN 69900 umfasst sie „alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung,
Planung, Steuerung, Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der
Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen
berücksichtigt werden können.“
Einsatzschwerpunkt der Netzplantechnik ist die auftragsorientierte,
termingebundene Einzelfertigung, z.B.
– Bau von Messeständen, Verkehrswegen, Staudämmen, Gebäuden,
Schiffen, Produktionsanlagen, Fertigungsstraßen
– Umstellung auf ein neues Fertigungsverfahren
– Implementierung einer DV-Lösung
Je mehr sich die Fertigung der Automation nähert, umso geringer ist ihr Nutzen.
Quelle: Rinza, 1998, S. 70
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
135
4.8 Netzplantechnik
Begriffe





Vorgänge
– Ein Vorgang ist eine Zeit beanspruchende Tätigkeit, die über einen
definierten Anfang und ein definiertes Ende verfügt.
Ereignisse
– Ein Ereignis signalisiert das Eintreten eines definierten und beschreibbaren
Zustandes im Projektablauf.
Pufferzeit
– Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann
Gesamtpufferzeit
– Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann, ohne dass das
Projektende verschoben werden muss
freie Pufferzeit
– Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann, ohne dass ein
nachfolgender Vorgang verschoben werden muss
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
136
4.8 Netzplantechnik
Begriffe

Termine
– frühester Anfangstermin (FAT)
» Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang frühestens beginnen kann
– frühester Endtermin (FET)
» Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang frühestens beendet werden kann
– spätester Anfangstermin (SAT)
» Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang spätestens beginnen darf
– spätester Endtermin (SET)
» Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang spätestens beendet werden darf
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
137
4.8 Netzplantechnik
Begriffe

Beispiel – Termine
Vorgang 4
Vorgang 3
Vorgang 2
Vorgang 1
Zeit
FAT
FET SAT
SET
Prof. Dr. Beschorner / Institut für Unternehmensplanung / Vorlesung Controlling im Krankenhaus / SS 2007 / Universität Ulm
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4.8 Netzplantechnik
vorgangsorientiert
ereignisorientiert

Übersicht der Netzplanverfahren
deterministisch
stochastisch
(Entscheidungsnetzplan)
PERT (Programm
Evaluation and Review
Technique)
GERT (Graphical
Evaluation and Review
Technique)
Ereignis
Ereignisknotennetze
MPM (Metra-PotentialMethode)
Vorgang
Vorgangsknotennetze
CPM (Critical-PathMethode)
Ereignis
Ereignis
Vorgang
Vorgangspfeilnetze
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4.8 Netzplantechnik
Metra-Potential-Methode

Bei der Metra-Potential-Methode werden die Vorgänge beschrieben und als
Knoten dargestellt:
Vorgangsnummer
Vorgangsnummer
Vorgangsbezeichnung
frühester
Anfang
Vorgangsdauer
frühestes
Ende
spätester
Anfang
Gesamtpuffer
spätestes
Ende
Zeitbedarf
Vorgangsbezeichnung
frühester
Anfang
spätester
Anfang
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4.8 Netzplantechnik
Critical-Path-Methode



Ein CPM-Netzplan ist ein Vorgangspfeilnetzplan mit den folgenden,
graphenspezifschen Eigenschaften:
– gerichtet
– zyklenfrei
– genau ein Start- und genau ein Endknoten
– jeder Knoten liegt auf einem vom Start- zum Endknoten führenden
gerichteten Weg
– nichtnegative Kantenbewertung
Quelle = Startknoten, Senke = Zielknoten
Scheinvorgang
– Vorgang mit Dauer 0
– gekennzeichnet durch gestrichelte Pfeile
– dient zur Zeitsynchronisation der Anfangs- bzw. Endknoten von
Vorgangspfeilen
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4.8 Netzplantechnik
Critical-Path-Methode

kritischer Pfad
– Der kritische Pfad ist der Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf
dem ausschließlich Vorgänge ohne Pufferzeit (freier Puffer = 0) liegen.
– Die Länge des kritischen Pfads ist mit der minimalen Projektdauer identisch.

kritischer Vorgang
– Vorgang auf dem kritischen Pfad
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4.8 Netzplantechnik
Critical-Path-Methode

Grundaufbau der CPM-Knoten:
Knotennummer
i
FZi
Frühestmöglicher
Startzeitpunkt in
Knoten i
SZi
Spätestmöglicher
Endzeitpunkt in
Knoten i
12
N
57 57 (14)
Aktivität
(Dauer)
13
71 71
P
(2)
15
73 73
Q
(2)
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16
75 75
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4.8 Netzplantechnik
Critical-Path-Methode

einfaches Beispiel: Garagenbau
Vorgangs-Nr.
Dauer Vorgang
Vorgangs-Nr.
A
1
Aushub Fundamente
G
2
Eindecken Dach
B
2
Verlegung Abwasserrohre
H
1
Einziehen Garagentor
C
1
Verlegung elektr. Erdleitung
I
3
Außenverputz
D
1
Gießen Fundamente
J
2
Innenverputz
E
3
Hochziehen der Mauern
K
1
Streichen Garagentor
F
1
Betonieren Garagenboden
L
1
Anschluss Erdleitung
4
B (2)
1
A
0 0 (1)
2
D
1 1 (1)
4 9
3
7
9 10 L (1)
C
(1)
J (2)
2 2
E (3)

Dauer Vorgang
5
6
G
H
5 5 (2) 7 7 (1)
8
10 K
11
9
F
11 11 (1) 12 12 (1) 13 13
I (3)
8 8
kritischer Pfad: 1-2-3-5-6-8-9-10-11
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
allgemeines Vorgehen
beim Einsatz der
Netzplantechnik
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4.8 Netzplantechnik
Clinical Pathways / Klinische Pfade
 Behandlungsprotokolle zur Standardisierung von Diagnostik, Therapie und
Prozeduren auf der Ebene des einzelnen Krankenhauses.
 Bestimmen medizinische Vorgehensweise zur Qualitätssicherung, zur
Reduktion von Komplikationen, Senkung von nosokomikalen Infektraten und
Vermeidung von Fehlern von der Aufnahme bis zur Entlassung.
 Bestimmen die Standard-Bearbeitungszeiten
 Bestimmen die Standard-Verbrauchsmengen
 Analyse der Varianzen (Abweichungen vom Protokoll)
 Kontinuierliche Qualitätsverbesserung und permanentes Hinterfragen des
aktuellen Standards
 Umsetzung von medizinischen Leitlinien in konkrete, kosteneffiziente
Handlungsanweisungen
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4.8 Netzplantechnik
Quelle: Greiling, Michael:
Klinische Pfade optimaler gestalten
Krankenhaus Umschau 11/2006
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4.8 Netzplantechnik

Vor- und Nachteile:
+ vollständige und konsistente
Beschreibung eines Projekts
(zeitliche und sachliche
Abhängigkeiten)
+ transparente Darstellung des
Projektablaufs
+ rechtzeitige Identifizierung von
Engpässen hinsichtlich Kosten,
Terminen und Ressourcen
+ Förderung der Zusammenarbeit der
beteiligten Stellen
+ Zwang zur systematischen
Aufgabengliederung des Projekts
–
–
–
Notwendigkeit einer DVUnterstützung auf Grund des
hohen Aufwands
Schulung erforderlich
kleinere Projekte sind in der
Darstellung des Balkenplans
(Gantt-Diagramm)
anwenderfreundlicher
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4. Spezifische Instrumente für das
Controlling im Krankenhaus
Strategische Instrumente




4.1 Erlösrechnung
4.2 Portfolioanalyse
4.3 SWOT-Analyse
4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Operative Instrumente





4.5 Geschäftsprozessmanagement
4.6 Appropriateness Evaluation
Protocol (AEP-Kriterien)
4.7 Evidence-based medicine
(EBM)
4.8 Netzplantechnik
4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis
 Kooperation
 Umstellung der Stationsstruktur
der Universität Ulm
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4.9 Kooperation mit
häuslicher Pflege








Verlegung von Patienten in
Kooperationshäuser optimal gestalten
Überleitungspflege in das häusliche
Umfeld oder eine stationäre
Pflegeeinrichtung organisieren
Anschlussheilbehandlung in eigenen
Gesundheitszentrum oder in festen
Kooperationseinrichtungen fortsetzen
Kurzzeitpflege organisieren
Clinical Pathways erarbeiten und
anwenden
Warte- und Wegezeiten verkürzen
Qualifizierte Nachbetreuung entlassener
Patienten sichern
Zusammenarbeit mit einweisenden
Ärzten vertiefen
Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 24
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4.9 Kooperation von div. Kliniken


Klinikverbund Oberschwaben,
geschlossen 1997
Verhinderte Schließung eines/mehrerer
Häuser
Eine oder mehrere Schwerpunktkliniken pro Aufgabenbereich
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4.9 Strukturbeispiel Pflegekonzept
Alte Struktur: 14 Stationen mit nachfolgendem Aufbau
STELLE
Stationsleitung
Stellvertretende
Stationsleitung
TÄTIGKEITEN
Pflege/ Anamnese
Organisatorische Arbeiten
Organisatorische Arbeiten
Pflege/Anamnese
BESONDERHEITEN
Stundenweise Freistellung
für Organisatorisches
Stundenweise Freistellung
wenn Stationsleitung krank/Urlaub
Pflegekraft
Pflege/Anamnese
----
Pflegekraft
Pflege/Anamnese
----
Pflegekraft…
Pflege/Anamnese
----
Pflegekraft
Pflege/Anamnese
Geräteverantwortlicher
----
Feststellung:
Organisatorische Einheiten zu klein, um Steuerungsaufgaben zentral bündeln zu können
Effektivitätssteigerung bei Spezialisierung und Bündelung diverser Aufgaben
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4.9 Strukturbeispiel Pflegekonzept
Neue Struktur: 7 Stationen mit nachfolgendem Aufbau
STELLE
TÄTIGKEITEN
BESONDERHEITEN
Stationsleitung
Organisatorische Arbeiten
KEINE PFLEGERISCHEN TÄTIGKEITEN
Stellvertretende
Stationsleitung
Organisatorische Arbeiten
Pflege
Stundenweise Freistellung
wenn Stationsleitung krank/Urlaub
Geräteverantwortlicher
Geräte instand halten
Pflege
Stundenweise Freistellung zur
Gerätepflege
Anamnesefachkraft
Pflegeseitige Anamnese
Keine pflegerische Tätigkeit,
wochenweise Rotation
Pflegekraft
Pflege
----
Pflegekraft…
Pflege
----
Feststellung:
Pflegerisch tätige Mitarbeiter wurden von Sekundärtätigkeiten entlastet, die nun aufgrund des
größeren Umfangs der Arbeiten eigens dafür freigestellte Mitarbeiter übernehmen.
Die Stationsleitung übernimmt keine ausführenden Tätigkeiten mehr, sondern führt
hauptberuflich Management auf Stationsebene aus.
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LITERATUREMPFEHLUNGEN
Spezielle Literatur

Schirmer, Herbert: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für
Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. 2. völlig neu bearbeitete Auflage.
Renningen 2003.

Goldschmidt, Andreas, Kalbitzer, Manfred u.a. (Hrsg.): Praxishandbuch
Medizincontrolling. Heidelberg, München u.a. 2005.
Basisliteratur

Beschorner, D. / Peemöller, V.H.: Allgemeine BWL, Berlin 2006.
Horváth, P: Controlling, 10. Aufl., München 2006.

Peemöller, V.H.: Controlling, Grundlagen und Einsatzgebiete, 5. Aufl., Berlin 2005.

Weber, J.: Einführung in das Controlling, 9. Aufl., Stuttgart 2002.

International Group of Controlling (Hrsg.):
Wörterbuch, Deutsch-Englisch/Englisch-Deutsch, Stuttgart 1999

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