Führung

Gliederung der Veranstaltung: Personalführung
Hesseische Berufsakademie; SS 2008
Dozent: Prof. Dr. U. Breilmann
Teil 1: Grundlagen der Führung
1. Beschreibung des Führungsphänomens
2. Theoretische Ansätze der Personalführung
3. Ethische Aspekte der Personalführung
4. Corparate Governance als Beispiel für die Bedeutung der Unternehmensethik
5. Wertewandel als Herausforderung für die Personalführung
1
Teil 2: Psychologischer Hintergrund der Personalführung
1. Motivation und Motive
2. Theoretische Begründungsversuche der Motivation
2.1 Inhaltstheoretische Begründung
2.2 Prozeßtheoretische Begründung
3. Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und ihre Berücksichtigung im Unternehmen
Teil 3: Gestaltung der Personalführung
1. Führungsstile
2. Führungskonzepte
3. Führungsinstrumente
2
3
Führungsdefinitionen
• Führung ist zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer
Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation (Wunderer/Grunwald 1980).
• Führung ist Fremd-Willensdurchsetzung im Sinne einer intendierten, direkten,
asymmetrischen Fremdbestimmung, die im Wege informierender,
instruierender und motivierender Aktivitäten erfolgt (Seidel 1978).
• Führung ist Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung
(Stöber et al. 1974).
• Führung ist die Kunst, die eigenen Ziele durch die Anstrengungen anderer
Menschen zu erreichen (in Anlehnung an Parker Follett).
• Führung ist Unsicherheitsreduktion (Bavelas 1960).
• Führung bedeutet, andere erfolgreich in ihrer Arbeit und den vertrauten
Routinen zu stören (in Anlehnung an Baecker).
4
Führungsdefinitionen
• absichtliche, zielbezogene Beeinflussung
• intentionale soziale Einflussnahme
• Gruppenphänomen (Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen)
• zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen
personale Führung
Vorgesetzter
Teamleiter
informelle Führer
etc.
apersonale Führung
Anreizsysteme
Regeln und Vorschriften
Unternehmenskultur
etc.
5
Merkmale des Führungsphänomens
• Asymmetrische Beziehung zwischen Führenden und Geführten mit
differenzierten Rollen
• Interaktion
• Einfluss und Macht
z.B. auf Basis von Persönlichkeit, Expertise oder Position
• Intentionalität (Ziel- oder Interessenbezug)
• Einverständnis auf der Grundlage von Autorität
z.B. in Bezug auf die Sache, auf die Organisationsziele, auf individuelle
Interessen der Beteiligten
• Zusammenspiel von Persönlichkeit, Verhalten und Situation
• Zweidimensionalität des Führungsverhaltens Aufgabenorientierung und
Beziehungsorientierung
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Objekte der Führung
 einzelne Personen
 Personengruppen
 Soziale Gebilde
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Objekte der Führung
einzelne Personen
Einfluss, den eine Person auf eine andere ausübt
Beispiel:
 Eine Mutter kann durch ihre Erziehungsbemühungen die Tischmanieren
ihrer Tochter beeinflussen
 ein Vorgesetzter schafft es durch ein intensives Gespräch, einen
unzuverlässigen Mitarbeiter zukünftig zu der termingerechten Abgabe
seiner Arbeiten zu veranlassen
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Objekte der Führung
Personengruppen
Beispiel:

Führer einer Jugendbande, der die Grenzen des gemeinsamen Reviers
festlegt

Abteilungsleiterin in einer Organisation, die verbindliche
Verhaltensregeln für die Gesamtheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
in ihrem Verantwortungsbereich formuliert
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Objekte der Führung
Soziale Gebilde

Es werden ganze Organisationen, Institutionen oder Nationen betrachtet.
Konkrete Personen treten dabei mit Ausnahme des Führungsperson in den
Hintergrund
Beispiel:
Alfred Krupp, Alexander der Große
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zentrale gesellschaftliche Kontexte der Führung

Wirtschaft:
Führung eines Mitarbeiters durch den Vorgesetzten

Politik:
Führung eines Landes durch den Regierungschef
(Militär: Führung einer Armee durch den General)

Familie:
Führung eines Kindes durch die Eltern
11
Begründungsversuche der Führung
anthropologische
Begründung
funktionale
Begründung
12
Begründungsversuche der Führung
anthropologische
Begründung
unterschiedlich verteilten Fähigkeiten und Bereitschaften von Menschen,
Problemlösungsbeiträge für Gemeinschaften zu erbringen bzw.
Führungspositionen überhaupt besetzen zu wollen
=> Aus dieser Logik heraus gibt es Führung, weil:

Menschen geführt werden müssen bzw.

Menschen geführt werden wollen
13
Begründungsversuche der Führung
Menschen müssen geführt werden, weil:

anthropologische
Begründung
Begabungen und Leistungsmöglichkeiten von Menschen sind ungleich
verteilt
 einige Personen (bzw. Eliten) müssen besondere Verantwortung
übernehmen, um ungeordnete Zustände zu vermeiden
(Statt Chaos  Hierarchie)
 Menschen müssen notfalls auch gegen ihren Willen geführt werden
14
Begründungsversuche der Führung
Menschen wollen geführt werden, weil:

anthropologische
Begründung
Bedürfnisstrukturen von Menschen hinsichtlich Führen und Geführt werden
klaffen auseinander
 Menschen wollen von starken Persönlichkeiten geführt werden, um
z.B. die Last der Verantwortung nicht tragen zu müssen
 Problem: Bedürfnisse werden zum großen Teil erlernt
15
Begründungsversuche der Führung
funktionale
Begründung
setzt ganz allgemein bei den Problemen der Lebensbewältigung und
Lebensverbesserung von Menschen an

viele Problemlösungen ein gemeinschaftliches Agieren von Menschen
erfordern
 Durch gemeinschaftliches Agieren entsteht gleichzeitig ein
Koordinationsbedarf
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Begründungsversuche der Führung
Koordinationsbedarf durch zwei Formen der
Handlungskoordination gedeckt werden
funktionale
Begründung
 Kooperation
Handlungskoordination wird durch Diskussion und Konsensfindung
zwischen prinzipiell gleichberechtigten Akteuren erreicht.
 Führung
beruht auf einer generellen Einflussdifferenzierung
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Begründungsversuche der Führung
Die Ableitung von Führung aus dem Koordinationsproblem
basiert auf drei Annahmen:
funktionale
Begründung
 Koordinationsformen sind in unterschiedlichem Maß effektiv und/oder
effizient.
 Hinsichtlich Effektivität und Effizienz der Koordinationsformen wird ein
Optimum angestrebt.
 Führung ist die Koordinationsform, die als einzige dieses Optimum ermöglicht
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Begründungsversuche der Führung
anthropologische
Begründung
funktionale
Begründung
Beide Begründungszusammenhänge besitzen eine gewisse Plausibilität
 Es gibt sowohl anthropologische als auch funktionale Gründe dafür, dass
sich beim gemeinschaftlichen Handeln von Menschen Führungsstrukturen
herausbilden
 In Organisationen ergibt sich die Notwendigkeit der Führung primär aus
funktionalen Gründen. Sie ist aber nur dann erfolgreich, wenn
anthropologische Aspekte bei der Art und Weise der Ausübung
berücksichtigt werden.
19
Menschenbilder der Führung
Menschenbild
= Gesamtheit der Annahmen einer Theorie
bezüglich Eigenschaften, Bedürfnissen, Motiven,
Erwartungen und Einstellungen von Menschen

spielen im Führungsgeschehen eine entscheidende Rolle:

prägen als eine Art subjektive „Hinterkopftheorie" die
Wirklichkeitssicht von Führungskräften

üben Einfluss auf Handlungen aus
20
Allgemeines Menschenbildkonzept
von Knowles / Saxberg (1967)
Pessimistische Menschenbilder
• Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch (Machiavelli).
• Der Mensch ist prestige und machtsüchtig (Hobbes).
• Der Mensch ist selbstsüchtig (Smith).
• Der Mensch überlebt nur, wenn er tüchtig ist (DarzarinlSpencer).
• Der Mensch ist primitiv und triebgesteuert (Freud).
• Der Mensch ist wie ein Teil einer Maschine (Taylor).
21
Allgemeines Menschenbildkonzept
von Knowles / Saxberg (1967)
Optimistische Menschenbilder:
• Der Mensch ist vernünftig (Locke).
• Der Mensch wird von der Gesellschaft geprägt (Fromm).
• Der Mensch ist ein soziales Wesen und Gruppenmitglied (Mayo).
•
Der Mensch hat auch „hochwertige" Motive (Maslow, McGregor).
22
Differenziertes dualistisches Menschenbild
von McGregor (1973)
weist mit Theorie X und Theorie Y auf die Konsequenzen zweier extrem
unterschiedlicher Menschenbilder hin
Theorie X
• Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit.
• Die meisten Menschen müssen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung
gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der
Organisationsziele zu leisten.
• Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung
vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht sich vor allem Sicherheit.
23
Differenziertes dualistisches Menschenbild
von McGregor (1973)
Theorie Y
• Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit,
im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein.
• Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe
Kontrollen unnötig er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln.
• Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das
Streben nach Selbstverwirklichung.
• Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung.
 McGregor nimmt Bezug auf die motivationstheoretischen Erkenntnisse Maslows
24
Bedürfnispyramide nach Maslow
Selbstverwirklichungsbedürfnis
Streben nach
Selbsterfüllung durch
eine zufriedenstellende Tätigkeit
Anerkennungsbedürfnis
(Anerkennung durch Dritte,
z. B. Vorgesetzte, Mitarbeiter, Konkurrenten;
Respekt Status)
Soziale Bedürfnisse
(Liebe, Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit)
Sicherheitsbedürfnisse
(Beschäftigung, Einkommen, Altersvorsorge)
Physiologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Kleidung, Wohnung)
25
Theorie X - Theorie Y
Der Teufelskreis der
“Theorie X”
das
bestätigt
die Annahme
keiner Initiative
und Verantwor tungsübernahme
und
Theorie X
Der Teufelskreis der
“Theorie Y”
aufgrund
der Annahme
erfolgen
strenge Vorschriften und
Kontrolle
passivem
Arbeitsverhalten diese führen zu
das
verstärkt
die Annahme
Handlungspielräume und
Selbstkontrolle
Initiative und
Verantwortungsbereitschaft
und
aufgrund
der Annahme
erfolgen
Theorie Y
Engagement
für die Arbeit
diese
ermöglichen
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Theorie X - Theorie Y
Der Teufelskreis der
“Theorie X”
Die verstärkende Wirkung der
“Theorie Y”
Der Mensch wird gesehen als
Der Mensch wird gesehen als
• angeboren widerwillig
gegenüber Arbeit
• fremdbestimmt
• kontrollbedürftig
• verantwortungsscheu
• wenig ehrgeizig und
sicherheitssuchend
•
•
•
•
•
arbeitsfreudig
eigenbestimmt
selbstkontrollierend
verantwortungsfreudig
kreativ, nach Selbstverwirklichung strebend
27
Differenziertes dualistisches Menschenbild
von McGregor (1973)
Vorgesetzte, mit einem der Theorie X entsprechenden Menschenbild:
• besitzen eine unzutreffende Auffassung von der eigentlichen Natur des Menschen
(hier: Bedürfnisstruktur)
• treffen Führungsentscheidungen, die Motivationspotenziale bei den Mitarbeitern
verschenken können
Beispiel:
ausschließlicher Einsatz von materiellen Anreizen sowie rigide Kontroll- und
Überwachungstechniken
28
Differenziertes dualistisches Menschenbild
von McGregor (1973)
Folgerungen aus der Theorie X:
 Führungsentscheidungen nach dieser Theorie erhöhen die Wahrscheinlichkeit
dafür, dass Mitarbeiter im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung so
reagieren, wie der Vorgesetzte vermutet hat.
 Beispiel übertriebene Kontrolle führt zu einem Verhalten der Mitarbeiter,
sich der Kontrolle zu entziehen.
 McGregor empfiehlt daher, dass sich Führungskräfte der meist unbewusst
vertretenen Theorie X bewusst werden und durch das in der Theorie Yskizzierte
Menschenbild ersetzen sollten.
Kritik:
Es werden keine Bedingungen spezifiziert, unter denen die Annahmen der Theorie X
und Y jeweils Gültigkeit beanspruchen können.
29
Menschenbilder und organisationale Konsequenzen
nach Schein
Wenn-Komponente
Dann-Komponente
Merkmale
Konsequenzen für Management und Organisation
Rationaleconomic
man
Ist in erster Linie durch ökonomischen Anreiz motiviert; ist
passiv und wird von der Organisation manipuliert, motiviert und
kontrolliert; seine Gefühle sind
irrational und dürfen nicht mit den
rationalen egoistischen Interessen
kollidieren - Annahme der Theory X.
Klassische ManagementFunktionen: Planen, Organisieren,
Motivieren, Kontrollieren; Organisation und deren Effizienz steht im
Mittelpunkt; sie hat die Aufgabe,
irrationale Gefühle zu neutralisieren
und zu kontrollieren.
Selfactualizing
man
Menschliche Bedürfnisse lassen
sich in einer Hierarchie anordnen;
er strebt weitgehend nach Autonomie und Unabhängigkeit, er bevorzugt Selbstmotivation und Selbstkontrolle; es gibt keinen notwendigen Konflikt zwischen Selbstverwirklichung und org. Zielereichung
- Annahme der Theory Y.
Manager ist Katalysator und
Förderer (nicht Motivierender und
Kontrollierender); er delegiert;
Übergang von Amtsautorität zu
Fachautorität; Übergang von
extrinsischer zu intrinsischer
Motivation.
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Menschenbilder und organisationale Konsequenzen
nach Schein
Social
man
Wenn-Komponente
Dann-Komponente
Merkmale
Konsequenzen für Management und Organisation
Ist in erster Linie für soziale Bedürfnisse motiviert, als Folge der Sinnentleerung der Arbeit wird in den
sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz Ersatzbefriedigung gesucht;
wird stärker durch die sozialen Normen seiner Arbeitsgruppe als durch
Anreiz und Kontrollen des Management bestimmt; der Vorgesetze
wird dann akzeptiert, wenn er das
Bedürfnis nach Anerkennung und
die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt.
Manager ist Mittel zwischen Untergebenen und Vorgesetzten, zeigt
Verständnis und Sympathien für
die Gefühle und Bedürfnisse der
Mitarbeiter; die Bedürfnisse nach
Anerkennung, Uugehörigkeitsgefühl und Identität müssen
befriedigt werden; Arbeitsgruppen
sind eine Realität, Gruppenanreizsysteme müssen an die Stelle
individueller treten.
31
Menschenbilder und organisationale Konsequenzen
nach Schein
Complex
man
Wenn-Komponente
Dann-Komponente
Merkmale
Konsequenzen für Management und Organisation
Ist äußerst wandlungsfähig; die
Hierarchie der Bedürfnisse unterliegt starken Wandel; er ist lernfähig; erwirbt neue Motive, ändert
seine Motivstruktur; seine Motive
können in unterschiedlichen Systemen oder Subsystemen unterschiedlich sein.
Manager ist ein Diagnostiker, er
muss Unterschiede sehen können
und muss sein eigenes Verhalten
variieren können; es gibt keine
universell richtige Organisation.
32
Menschenbildtypologien
nach Weinerz und Langer (1995):
 Menschenbilder sind keine theoretischen Gedankengebäude ohne Realitätsbezug,
sondern lassen sich in der Praxis des Arbeitsalltags empirisch nachweisen
 Gibt es nicht in der „reinen" Form, sondern existieren als Mischtypen
 fünf Haupttypen von Führungskräften
33
Typenmodell
34
Menschenbildtypologien
nach Weinert und Langer (1995):
unprofilierte Typ
• keine deutlich artikulierte Position
• glauben nicht, dass materielle Anreize zentrale Motivationsfaktoren darstellen
• attestiert Mitarbeiter Unselbständigkeit, fehlende Logik, mangelnde Eigeninitiative
und fehlende Selbstverantwortlichkeit
tendenziell-negative Typ
• differenziert Mitarbeite kaum, Unterschiede in Erwartungen, Interessen und
Zielsetzungen sind nicht existent
• Mitarbeiter werden als egoistisch, materiell motiviert, ohne Eigenantrieb und
besonderes Interesse an Arbeit und Unternehmen wahrgenommen
35
Menschenbildtypologien
nach Weinert und Langer (1995):
realistisch-positive Typ
• erkennen klar die erheblichen unterschiede in den Werten, Interessen, Zielsetzungen
und Lebensplänen der Mitarbeiter
• Betonung von sozialen Motiven und Anerkennung
sowohl-als-auch Typ
• sehen den Mitarbeiter als planbare Komponente
• glauben, dass Mitarbeiter zu verantwortlichen und selbständigen Handeln fähig sind
• glauben nicht, dass alle Mitarbeiter die gleichen Zielsetzungen mitbringen
idealistische Typ
• sehen ihre Mitarbeite als eigeninitiativ und nach Selbstverwirklichung streben
• das positive im Menschen wird als Richtschnur aufgefasst.
36
37
Definition Führung
Führung
i.w.S.
i.e.S.
Beeinflussung, Steuerung
Beeinflussung von
und Lenkung ganzer
Personen oder Mitarbeitern
Institutionen oder Systeme
(z. B. Unternehmen)
38
Personalführung
(3)
Verhaltensbeeinflussung
(1)
Zielbezogene
Ausrichtung, Lenkung und
Beeinflussung von Personen
kann nur mit Hilfe von
Zielen vorgenommen
werden;
ohne Zielorientierung ist die
Rationalität menschlicher
Handlungen nicht
nachprüfbar oder bewertbar.
Verhalten von Personen
soll beeinflusst werden.
(4)
kann unmittelbar oder
mittels Kommunimittelbar geschehen,
kationsprozessen
indem auf Einstellungen,
Überzeugungen etc.
eingewirkt wird. Einflussnahme der Führungsperson
(2)
interpersonelle
Führungsperson kann
eigenes Verhalten
bestimmen,
fällt üblicherweise nicht
unter den
Führungsbegriff.
interpersonelle
Einwirkung, also die
Beeinflussung anderer,
erfüllt den Tatbestand
der Führung.
auf den (die) Geführten
immer mittels Kommunikation
(Aufträge, Anweisungen,
Informationen, Empfehlungen,
Vorschläge, Lob, Tadel etc.),
nicht toleriert wird
eine zwangsweise
psychische oder
physische Einwirkung.
Art und Weise,
wie diese Führungswirkung
auf die Mitarbeiter ausgeübt wird,
wird als Führungsverhalten des (der)
Vorgesetzten bezeichnet.
39
Führungstheorie
verhaltensorientierte
Theorie
Eigenschaftstheorie
situative
Theorie
Interaktionstheorie
40
Eigenschaftstheorie der Führung
älteste Führungstheorie
Eigenschaftstheorie
Grundannahmen:
• Menschen bringen unterschiedliche Voraussetzungen zur Übernahme von
Führungspositionen mit.
• Diese Voraussetzungen resultieren als Persönlichkeitsmerkmale aus
genetischer Disposition oder früher Sozialisation.
• Die Voraussetzungen sind situationsinvariant.
Forschungsansatz:
Suche nach differenzierenden Merkmalen von Führenden und Nicht-Führenden
bzw. von erfolgreichen und wenig erfolgreichen Führenden.
Praktische Konsequenzen:
Eigenschaftsgestützte Personalselektion, biographische Analyse
41
Eigenschaftstheorie der Führung
Zusammenfassung von empirischen Analysen zum Auffinden von
Führungseigenschaften verschiedenen Überblicksartikeln, z.B. Neuberger, O.
Führungsverhalten und Führungserfolg, 1976.
Beispiele für empirische Befunde (bis in die 70er Jahre):
- Intelligenz
196 Befunde
47% signifikant
- Anpassung
164 Befunde
32%
- Extraversion
119 Befunde
36%
- Dominanz
39 Befunde
54%
- Maskulinität
70 Befunde
24%
- Sensitivität
101 Befunde
16%
- Konservativismus
62 Befunde
32%
davon 99% positiv
96%
85%
71%
92%
94%
15%
Viele Persönlichkeitsmerkmalen haben einen korrelativen Bezug zum
Führungserfolg bzw. zum Erreichen einer Führungsposition.
42
Eigenschaftstheorie der Führung
Gruppierung der wichtigsten Befunde :
(1) Befähigung
(Intelligenz, Wachsamkeit, verbale Gewandtheit, Originalität, Urteilskraft)
(2) Leistung
(Schulleistung, Wissen, sportliche Leistung)
(3) Verantwortlichkeit
Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer, Aggressivität, Selbstvertrauen, Wunsch sich
auszuzeichnen)
(4) Teilnahme
(Aktivität, Soziabilität, Kooperationsbereitschaft, Anpassungsfähigkeit, Humor)
(5) Status
(sozioökonomische Position, Popularität)
43
Zusammenhang zwischen, Situation, Führungsverhalten
und Führungserfolg
Person
Situation
Führungsverhalten
Führungserfolg
44
Eigenschaftstheorie der Führung
Beurteilung*
• Es gibt Zusammenhänge zwischen Eigenschaften von Führenden und Erfolg
sowie Unterschiede zwischen Führenden und Geführten.
... aber wenn man lange genug sucht, findet man immer irgend etwas ...
• Im Durchschnitt sind diese Zusammenhänge schwach und die Unterschiede
gering. Die gesichertesten Befunde liegen zum Merkmal der Intelligenz vor.
Insbesondere bei Feldstudien zeigt sich im Vergleich von Führenden und
Geführten eine hohe Merkmalsvarianz innerhalb der beiden Gruppen.
• Es bestehen erhebliche Streuungen bei den Studienergebnissen.
• Kausalität ist häufig ungeklärt, da es an Längsschnittstudien fehlt.
(Bsp.: Resultiert Führungserfolg aus Selbstvertrauen oder entsteht
Selbstvertrauen aus Führungserfolg?)
• Es ist von einer Interaktion mit Verhalten und Situation auszugehen.
* nach Neuberger, O,: Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin 1976
45
Verhaltenstheorie der Führung
verhaltensorientierte
Theorie
Grundannahmen:
• Weitgehend unabhängig von ihren Eigenschaften unterscheiden sich
Führungskräfte in zeitüberdauernden Verhaltensmustern (= Führungsstil).
• Diese Verhaltensmuster setzen sich aus aufgabenbezogenen und
beziehungsbezogenen Aspekten zusammen.
• Die Wirkungen der Führungsstile sind situationsabhängig.
Forschungsansatz:
Suche nach differenzierenden Merkmalen von erfolgreichen und weniger
erfolgreichen Führungsstilen
Praktische Konsequenzen:
Assessment Center in der Rekrutierung, Führungsleitbilder, Führungskräfteentwicklung, laufendes Feedback über das eigene Führungsverhalten.
* nach Neuberger, O,: Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin 1976
46
Verhaltenstheorie der Führung
Bedürfnispyramide nach Maslow
Selbstverwirklichungsbedürfnis
Streben nach
Selbsterfüllung durch
eine zufriedenstellende Tätigkeit
Anerkennungsbedürfnis
(Anerkennung durch Dritte,
z. B. Vorgesetzte, Mitarbeiter, Konkurrenten;
Respekt Status)
Soziale Bedürfnisse
(Liebe, Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit)
Sicherheitsbedürfnisse
(Beschäftigung, Einkommen, Altersvorsorge)
Physiologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Kleidung, Wohnung)
47
Verhaltenstheorie der Führung
Führungsstiltypologie nach Wunderer
Prosoziale Dimension
der Führung
("Teilnahme")
kooperativ
konsultativ
delegativ
patriarchalisch
autoritär
autonom
Machtdimension der Führung
("Teilhabe")
48
situative Führungstheorie
• Führung vorzugsweise in Abhängigkeit von situativen Einflussfaktoren, denen sich Führungspersonen und Geführte gegenübersehen.
situative
Theorie
(vgl. empirischen Forschungen der Ohio State Studies, der Michigan Studies)
• berücksichtigt fünf Faktorgruppen:
- Personenspezifische Einflüsse
- aufgabenspezifische Einflüsse
- Positionsmacht
- Vorgesetzten / Mitarbeiterbeziehung
- sozio-kulturelle Umwelteinflüsse
49
situative Führungstheorie
Personenspezifische Einflüsse
setzen sich zusammen aus:
Eigenschaften des Vorgesetzten und
Eigenschaften der Mitarbeiter.
Von einer Führungsperson wird z. B. erwartet:
• Sachkompetenz für die jeweilige Tätigkeit (technical skill),
• Fähigkeit zur Motivation und Koordinierung der Mitarbeiter (social skill),
• Urteilsfähigkeit auch bei komplexen, vieldimensionalen Zusammenhängen
(conceptual skill).
Fähigkeit, “das Ganze zu sehen"
50
situative Führungstheorie
aufgabenspezifische Einflüsse
ergibt sich aus dem Ausmaß der Aufgabenstrukturierung,
d. h. die einem Mitarbeiter zugewiesene Aufgabe kann hochstrukturiert,
geringstrukturiert oder (in Einzelfällen) überhaupt nicht strukturiert sein.
Hochstrukturierte Aufgaben:
hohes Maß an Routinisierung (Wiederholungsgrad) sowie Standardisierung (Festlegung
aller Teilschritte), also durch programmierten, immer gleichen Ablauf, aus.
Ermessensfreiheit des Aufgabenträgers ist gering oder überhaupt nicht vorhanden.
Wenig bis nicht strukturierte Aufgaben
in der Regel ein hohes Maß an Novität und/oder Komplexität.
Ablauf der Aufgabenerfüllung nicht programmierbar und nicht standardisierbar, erfordert
Kreativität.
Folge: beträchtliches Maß an einzuräumender Entscheidungsfreiheit. Kontrolle der
Mitarbeiter ist in den nur über Ergebnis möglich. Veränderung der Aufgabenverteilung
kann auch das Strukturmaß der zugeteilten Aufgabe verändern.
51
situative Führungstheorie
Positionsmacht (formelle Autorität)
entspricht der Stellung im Rahmen der Organisationsstruktur
genauer: dem Rangunterschied zwischen Führungsperson und Mitarbeiter.
Positionsmacht des Vorgesetzten kann beinhalten
• positive Sanktionen
z. B. Beförderungsvorschlag, Gehaltsaufbesserung, höherrangige Aufgabenzuweisung
• negative Sanktionen
z. B. Tadel, Versetzung, Rückstufung
52
situative Führungstheorie
Vorgesetzten / Mitarbeiterbeziehung
gibt Auskunft, ob eine Führungsperson bei Mitarbeitern beliebt oder unbeliebt
ist.
Beispiel:
• gestellte Aufgabe ist schwach strukturiert und/oder komplex ist.
Vorgesetzte kann nicht durch Einsatz seiner Positionsmacht und auch nicht mittels
Standardisierung die Mitarbeiter zu einer guten Leistung zu zwingen, sondern nur
durch persönliches Vorbild und/oder gute Beziehungen zu Mitarbeitern diese zur
Leistung motivieren.
• gestellt ist Aufgabe stark strukturiert
Vorgesetzte kann Ablauf standardisieren oder gar programmieren, verfügt er darüber
hinaus über eine hohe Positionsmacht, so dominiert der Sachzwang bei der
Aufgabenerfüllung, keine besonderen Beliebtheit des Vorgesetzten nötig.
53
situative Führungstheorie
Sozio-kulturelle Einflüsse
bestehen aus drei Komponenten:
• Bildungsniveau der Arbeitnehmer / der Mitarbeiter hat erheblich
zugenommen
• Rechte und Stellung der Arbeitnehmer sind durch Mitbestimmungsgesetze
und sonstige Regelungen (z. B. Kündigungsschutz) beachtlich gestärkt
worden
• steigender Wohlstand und existentielle Absicherung lassen Wünsche nach
Selbstdarstellung und Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz stärker in
Erscheinung treten.
Arbeitnehmer verlangen daher einsichtige Begründungen für Anordnungen
sowie stärkere Delegation von Entscheidungsbefugnissen.
54
Kontingenzmodell der Führung
nach Fiedler
bekannteste Situationstheorie
Untersuchung derLeistungswirksamkeit unterschiedlichen Führungsverhaltens in
Abhängigkeit von der Führungssituation.
Unterscheidung zwischen zwei Führungsstilen
• mitarbeiterorientierter Führungsstil
gekennzeichnet durch ein starkes Bedürfnis nach guten Beziehungen zu den
eigenen Mitarbeitern
•
aufgabenorientierter Führungsstil
Motivation ist auf Aufgabenerfüllung gerichtet
Messung mit der LPC-Skala ('Least preferred coworker')
•
•
•
•
Situationsvariable
Affektive Beziehungen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern
Strukturierungsgrad der Aufgaben (Ziele und Vorgehensweise)
Positionsmacht der Führungskraft (Sanktionsmöglichkeiten)
Zuordnung von 63 empirischen Studien
F. Fiedler (1967) A theory of leadership effectiveness.
New York
55
Zusammenhang zwischen Führungsstil, Situation
und Gruppenleistung im Modell von Fiedler
Mitarbeiterorientiert
Aufgabenorientiert
56
Kontingenzmodell der Führung
nach Fiedler
Beurteilung
• erste empirisch prüfbare Situationstheorie der Führung.
• Fragwürdiges Konstrukt für den Führungsstil (Einstellung repräsentiert
Verhaltensmuster).
• Reihung der Situationsvariablen ist willkürlich und letztlich so gewählt, dass
sie eine Gesamtinterpretation des Zusammenhangs zulässt (U-Kurve).
• Empirische Bestätigung der Zusammenhänge nur durch Mitarbeiter von
Fiedler, während andere Forscher völlig andere Ergebnisse ermittelten.
F. Fiedler (1967) A theory of leadership effectiveness.
New York
57
Kontingenzmodell der Führung
nach Fiedler
Kritik
• LPC-Maß ist theoretisch unzureichend begründet, über die Zeit nicht stabil,weder mit
anderen Persönlichkeitsindikatoren noch mit messbaren Führungsverhaltensweisen
korrelierbar
• Auswahl der Situationsparameter erscheint willkürlich und wenig begründet.
• Die drei Situationsparameter, die als unabhängig voneinander angenommen werden,
sind nicht unabhängig.
• Die gefundenen Korrelationskoeffizienten beruhen meist auf einem kleinen N
(_ kleine Stichproben) und sind überwiegend nicht signifikant.
• Folgeuntersuchungen konnten zum Teil die von FIEDLER gefundenen Korrelationen
nicht bestätigen.
• Die Einengung des Erfolgskriteriums allein auf die Leistung erscheint einseitig.
• Die Optimierung des Führungserfolgs durch“ Situationsmanagement" ist vielfach
unrealistisch und zudem inhuman, wenn z. B. zur Optimierung des Leistungsergebnisses die Führer / Geführten / Beziehungen “schlechter" gemacht werden
sollen.
58
Interaktionstheorie
Interaktionstheorie
Forderung nach Integration der eigenschafts- und situationstheoretischer
Ansätze  Interaktionstheorie (derzeit am weitesten gefassten Theorie)
erklärt Führung vor allem als Interaktionsprozess zwischen Führern und
Geführten unter Berücksichtigung der Situationskomponente,
d. h. zu den Elementen der situativen Theorie treten noch Gruppenphänomene
Vorteil:
Einbeziehung aller für den Führungsprozess relevanten Variablen einschließlich
ihrer Interdependenzen und ihrer Dynamik.
Nachteil:
Komplexität und mangelnde Operationalität wirken nachteilig, wenn konkrete
Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis abgeleitet werden sollen.
59
Interaktionstheorie
Interaktionstheorie
Rollentheorie fasst Führung ebenfalls als Interaktionsprozess auf,
bei dem gruppendynamische Aspekte zusammen mit der sozialen Situation zwischen
Führungsperson und Mitarbeitern das Aktionsmuster der Gruppe bestimmen.
Führungsperson und Mitarbeiter übernehmen in der Gruppe verschiedene, aber
gleichwertige Rollen
- Von der Führungsperson erwarten Mitarbeiter die Ausrichtung ihres Verhaltens auf
vorgegebene Ziele
- jedes Mitglied lernt seinerseits, den Gruppenerwartungen, die in (s)eine Rolle gesetzt
wurden, zu entsprechen
bietet kein konsistentes Aussagesystem, weil sie nur rollenkonformes Verhalten erklärt,
jedoch keinen Beitrag zur Lösung der häufigen Rollenkonflikte liefert.
60
Führung bei unterschiedlichen Personen,
nach Hersey und Blanchard
61
Entscheidungsbaum
von Vroom und Yetton
positive Resonanz fand der "normative" Ansatz von VROOM und YETTON
(1973).
• geht von der subjektiven Rationalität des Vorgesetzten aus
• sehen in der Art des Entscheidungsverhaltens einen besonders wichtigen
Aspekt der Führung.
Je nach Situation führt das eine oder andere Entscheidungsverhalten zu besseren
Führungsergebnissen, wobei dieses “besser" an drei hierarchisch geordneten
Kriterien festgemacht wird:
- Qualität der Entscheidung
- Akzeptanz der Entscheidung
- Ökonomie des Entscheidungsverhaltens.
62
Entscheidungsbaum
von Vroom und Yetton
Diese situationsdiagnostischen Fragen lauten:
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
(F)
(G)
Gibt es ein Qualitätserfordernis: ist vermutlich eine Lösung rationaler als eine
andere?
Habe ich als Vorgesetzter genügend Information, um eine qualitativ hochwertige
Entscheidung zu treffen?
Ist das Problem strukturiert?
Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter bedeutsam für die
effektive Ausführung der Entscheidung und für das, was der Entscheidung folgt?
Wenn ich als Vorgesetzter die Entscheidung allein treffen würde, würde sie dann
von den Mitarbeitern akzeptiert werden?
Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch eine Lösung dieses
Problems erreicht werden sollen?
Werden die bevorzugten Lösungen vermutlich zu Konflikten zwischen den
Mitarbeitern führen?
Beantwortet man jede dieser Fragen mit ja oder nein
gelangt man an den "Spitzen der Äste" des Entscheidungsbaumes zu Ratschlägen,
wie man in dieser Situation entscheiden sollte.
63
Entscheidungsbaum
von Vroom und Yetton
V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh
64
Entscheidungsbaum
von Vroom und Yetton
Entscheidungsregeln
• Informationsregel:
Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist und die
Führungskraft aber nicht genügend Informationen oder
Fachwissen besitzt, um das Problem selbst zu lösen, soll
Führungsstil A I nicht angewandt werden.
• Strukturregel:
Wenn zusätzlich dazu das Problem unstrukturiert ist, sollen
auch A II und C I nicht angewandt werden.
• Vertrauensregel:
Wenn die Qualität der Entscheidung wichtig ist, die
Mitarbeiter aber die Organisationsziele nicht teilen,
soll G II nicht angewandt werden.
• Akzeptanzregel:
Wenn die Akzeptanz der Entscheidung durch die
Mitarbeiter wichtig ist und diese insbesondere einer
Alleinentscheidung nicht folgen würden, sollen A I
und A II nicht angewandt werden.
V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh
65
Entscheidungsbaum
von Vroom und Yetton
Entscheidungsregeln
• Konfliktregel:
Wenn zusätzlich dazu Konflikte zwischen den
Mitarbeitern möglich sind, soll auch C I nicht
angewandt werden.
• Akzeptanz-Vorrang-Regel: Wenn unter dieser Bedingung keine Konflikte zu
erwarten sind und andererseits die Mitarbeiter die
Organisationsziele teilen, soll G II angewandt werden.
• Fairnessregel:
Wenn die Qualität unwichtig ist, die Akzeptanz jedoch
wichtig und bei Alleinentscheidung nicht gewährleistet
ist, soll ebenfalls G II angewandt werden.
V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh
66
Entscheidungsbaum
von Vroom und Yetton
Beispielhafte Führungsstilalternativen:
• Die Führungskraft löst das Problem allein und auf Basis der vorliegenden
Informationen (A I).
• Die Führungskraft löst das Problem allein, nachdem sie sich von den
Mitarbeitern die nötigen Informationen durch gezielte Anfrage selbst besorgt
hat (A II).
• Die Führungskraft bespricht das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern im
Einzelgespräch. Sie holt Ideen und Vorschläge ein, entscheidet dann aber
selbst (C I).
V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh
67
Entscheidungsbaum
von Vroom und Yetton
Beispielhafte Führungsstilalternativen:
• Die Führungskraft klärt das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern in
einer Gruppenbesprechung. Sie holt Ideen und Vorschläge ein, entscheidet
dann aber selbst (C II).
• Die Führungskraft diskutiert das Problem mit den betroffenen Mitarbeitern in
der Gruppe und versucht einen Konsens zu erzielen. Am Ende liegt die
Entscheidung bei der Gruppe und die Führungskraft trägt sie mit (G II).
V. Vroom/P. Yetton (1973) Leadership and decision-making. Pittsburgh
68
Zusammenfassung
• Führung ist Einflussnahme
• kann unabhängig von Personen - durch Strukturen, Vorschriften, Regeln etc.
erfolgen.
• Führung durch Menschen ist erforderlich
•
Führungserfolg soll durch die Auswahl möglichst befähigter Führungsnachwuchskräfte und durch das Training möglichst guter Führungsverhaltensweisen erzielt werden
69
Zusammenfassung
• "die optimale Führungspersönlichkeit" oder "das optimale Führungsverhalten" gibt es nicht.
• die jeweilige Führungssituation muss mitbedacht werden
• vielfältige irrationale Komponenten liegen im Führungsverhalten
70
71
Führungsbeziehungen
• in Führungsbeziehungen stellt sich die Frage, wie richtig gehandelt werden soll und
welche Werte einfließen.
• Führende wie Geführte sind davon betroffen
• Führenden stehen im Mittelpunkt ethischer Betrachtungen.
(Führende und Geführte unterscheiden sich nicht nur in funktionalen Beiträgen, ,
sondern durch die mit der jeweiligen Position verbundenen Rechte, Pflichten und
Einwirkungsmöglichkeiten)
• Führende besitzen positionsbedingt größere Machtchancen, die es ihnen ermöglichen,
stärkeren Einfluss auf die Interaktionssituation zu nehmen. (Bewertung der mit der
Führerposition verbundenen Handlungen bzw. Handlungsspielräume)
• Führungsethik im normativen Sinn hat die Aufgabe, Sollvorstellungen darüber zu
entwickeln, was Führende in einer Organisation tun und unterlassen dürfen.
(Auffindung von Kriterien für ein angemessenes Handeln in der Führungsbeziehung)
72
Ökonomische Prinzip und Unternehmensethik
Ökonomisches Prinzip
• Orientierung an Erlösen,
Kosten und Gewinnen:
Gewinnmaximierung;
Ergiebigkeit bei der Kombination
von Produktionsfaktoren (Boden,
Kapital, Arbeit)
• Optimales Entscheiden über
knappe Güter
Unternehmensethik
• Soziale, gesellschaftliche
Verantwortung und
• Ökologischer Nutzen
(nach Wieland 1999, S. 20)
73
Ethische Konfliktsituationen in der Führungspraxis
1. Umweltschutz
2. Produktsicherheit
3. Sicherheit u. Gesundheit am Arbeitsplatz
4. Betriebsschließungen
5. Privatsphäre der Mitarbeiter
6. Schutz vor Betriebsdaten
7. Gleicher Kohn für gleichwertige Arbeit
8. Geschäftsgebaren im internat. Kontext
9. Öffentliche Indiskretion durch Mitarbeiter
10. Interessenkonflikte
11. Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz
12. Verhalten gegenüber Konkurrenz
13. Werbung
14. Bevorzug. Ausgewählt. Mitarb.-gruppen
15. Preispolitik
16. Spenden und Zuwendungen
17. Politische Aktionskomitees
18. Merges & Acquisitions
ethisch
kritisches
%
besonders
Problem
abs.
Ethisches
Problem
%
abs
41,8
19,6
19,3
15,6
13,1
10,5
9,8
9,5
8,7
8,0
7,6
6,9
6,2
6,2
4,7
4,4
4,0
4,0
115
54
53
43
36
29
27
26
24
22
21
19
17
17
13
12
11
11
41,1
34,2
62,9
26,5
45,1
17,5
29,3
29,5
23,6
24,0
26,2
34,9
34,2
34,2
21,1
37,8
12,4
7,3
113
94
173
73
124
48
108
81
65
66
72
96
94
94
58
104
34
20
74
Unterscheidung zwischen wirtschaftliche und ethische Vernunft
Man unterscheidet die Ausrichtung des Handels systematisch zwischen ...
Menschengerechtem
Sachgerechtem
Handeln,
das den Menschen
und ihren Bedürfnissen
gerecht wird
Handeln,
das der Sache
oder der Aufgabe
gerecht wird
die stehen
miteinander
im Wettstreit
ethische Vernunft:
ökonomische Vernunft:
bezieht sich auf das Menschengerechte
bzw.
das ethisch gebotene Handeln.
bezieht sich auf das Sachgerechte
bzw.
das ökonomisch gebotene Handeln.
Rich
75 (1985, 1990)
Wirtschaftliche und ethische Vernunft als Schnittmenge
aktive
SchnittmengenVergrößerung
ökonomische
Vernunft
ethische
Vernunft
(=> „Sachgerechtigkeit“)
(=> „Menschengerechtigkeit“)
76
Grundzüge der Ethik / Begriffliche Grundlagen
• Ethik hat als Wissenschaftsdisziplin eine lange Tradition (vgl. Staffelbach 1994, S. 17).
• gilt seit Aristoteles (384-322 v. Chr.) als ein Teilgebiet der praktischen
Philosophie (vgl. Höffe 1997b)
=> Ethik ist damit eine der ältesten Wissenschaftsdisziplinen überhaupt
77
Ethische Aspekte der Personalführung
Aristoteles (384-322 v. Chr.):
Untersuchungen über das menschliche Handeln und die Kriterien seiner
moralischen Beurteilung
Definition des Begriffs Ethik:
Lehre vom sittlichen Wollen und Handeln des Menschen in verschiedenen
Lebenssituationen allgemeingültige Normen und Maximen der Lebensführung,
die sich aus der Verantwortung gegenüber anderen herleiten
• Ethik: Theorie und Praxis von Handlungen, die hinsichtlich ihrer
allgemeinen Verbindlichkeit und damit unter moralischen Gesichtspunkten
beurteilt werden.
78
Ethische Aspekte der Personalführung
Ethik lässt sich im Unternehmen auf drei Ebenen ansiedeln:
• Unternehmensebene (Organisationsentwicklung)
ethische Grundsätze und Handlungsempfehlungen (Werte) haben interne und
externe Wirkung
• Führungsebene (Führung)
ethische Grundsätze (Werte und Regeln) dienen der Orientierung und helfen
bei der bewussten Entscheidungsfindung
• Mitarbeiterebene (Personalentwicklung)
Handlungsempfehlungen (Regeln) für die tägliche Arbeit
79
Definition ethischer Grundsätze auf der Unternehmensebene
Ethik ist ein Instrument, das eingesetzt werden kann, um eine interne und externe
Wirkung zu erzielen.
interne Wirkung: ethische Grundsätze (Regeln und Werte), mit denen Führungskräften
und Mitarbeitern im Unternehmen verbindliche Handlungsempfehlungen gegeben
werden (z.B. Ablehnung von Korruption oder Verbot der Beschäftigung von Kindern)
Handlungsempfehlungen gelten sowohl intern als auch außerhalb, d.h. bei den
Geschäftspartnern.
Das ethische Prinzip der Gerechtigkeit spielt bei der Entlohnung eine Rolle sowie bei der
Förderung von Anerkennung und der Vermeidung von Missbilligung eine Rolle.
Solidarität ist schließlich für die Kooperation von Mitarbeitern besonders wichtig.
80
Definition ethischer Grundsätze auf der Unternehmensebene
Definition unethischen Verhaltens:
"Verhalten ist immer dann unethisch,
wenn es gegen bestimmte ethische Prinzipien, wie z.B.
Menschenwürde, Freiheit, Gerechtigkeit und Solidarität verstößt." (Kadel 1993, S. 306)
Regeln
nicht klauen
pünktlich erscheinen
gepflegtes Aussehen
etc.
Werte
moralische Werte
Leistungswerte
Kommunikationswerte
Kooperationswerte
81
Definition ethischer Grundsätze auf der Unternehmensebene
Moralische Werte
Leistungswerte
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Integrität
Fairness
Ehrlichkeit
Vertragstreue
Verantwortung
Gerechtigkeit
Nutzen
Kompetenz
Leistungsbereitschaft
Flexibilität
Kreativität
Innovationsorientierung
Qualität
Kommunikationswerte
Kooperationswerte
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Achtung
Zugehörigkeit
Offenheit
Transparenz
Verständigung
Risikobereitschaft
Loyalität
Teamgeist
Konfliktfähigkeit
Offenheit
Kommunikationsorientierung
(nach Wieland 1999, S. 20)
82
Grundzüge der Ethik / Begriffliche Grundlagen
Abgrenzung des Begriffs Ethik gegenüber Moral und Sittlichkeit
Ethik stammt vom griechischem Wort “ethos" (Sitte, Brauch, Gewohnheit)
Synonyme: Moralphilosophie und Sittenlehre
 Ethik ist als Wissenschaftsdisziplin eine Teildisziplin der praktischen
Philosophie
 wird als die Wissenschaft vom moralischen Handeln bezeichnet
83
Grundzüge der Ethik / Begriffliche Grundlagen
Abgrenzung des Begriffs Ethik gegenüber Moral und Sittlichkeit
Moral (lateinisch mos = Sitte) bezeichnet die “Menge aller der gesellschaftlichen Praxis zugrunde liegenden [Handlungs]-Normen, insoweit sie von der
Gesellschaft oder von einer Gruppe als verbindlich akzeptiert werden" (Lay 1983, S.
58£; vgl. auch Hon/Rebstock 1989, S. 669; Pieper 1985, S. 19).
Norm bezeichnet dabei einen Maßstab oder Grundsatz, der die Einstellung und
das Verhalten und Handeln von Menschen bestimmt
84
Grundzüge der Ethik / Begriffliche Grundlagen
Unterschied zwischen Ethik und Moral:
Moral bezeichnet ..., das, was »man« tut, also Konventionen
Ethik ist die Reflexion darauf, ob das, was üblich ist, auch »wirklich« gut und
richtig ist“ (Honecker 1993, S. 249).
85
Moral - Ethik
Moral:
Ethik:
• Praxis
faktische Normen
= f (soziale Anerkennung)
• bedingte Geltung
= f (Kulturkreise)
= f (Kulturentwicklung)
z.B.
• Ehe und Familie
(Ehe ohne Trauschein,
uneheliche Kinder)
• Umgang mit religiösen
„Pflichten“ (Kirchgang, Beichte)
• Theorie
• ideale Normen
= f (rationale Begründung)
• unbedingte Gültigkeit
(Universalität = immer
und überall gültig)
• moralische Praktiken
bzw. „Moralen“
• ethische Theorien bzw. Ansätze
Ziel:
Kritik und
Weiterentwicklung
von „Moralen“
86
Konzept der Führungsethik
Werte
Moral Ethik
Wahrnehmung
der Realität
Einstellungen
Verhalten
87
Grundprobleme der Führungsethik
Führungshandeln gewinnt nun vor allem in dreierlei Hinsicht ethische Relevanz
(1) Selbstwert des Menschen
(2) Legitimationsbedarf von Macht und Herrschaft
(3) Fremdbestimmung
88
Grundproblem der Führungsethik
(1) Selbstwert des Menschen
Der Mensch ist nicht bloßes Mittel im Rahmen von Führungsbeziehungen
sondern stellt vielmehr ihren Mittelpunkt dar
“[S]ein Sinn gründet in ihm selber und er erhebt Anspruch auf einen Selbstwert"
(Staffelbach 1987, S. 460 mit Bezug auf Lattmann 1982a, S. 39ff.).
• Dieser Selbstwert oder Eigenwert des Menschen lässt seine Reduktion auf
einen bloßen Funktionsträger der Organisation (führungstechnische
Perspektive), der durch Führung zu einer optimalen Aufgabenerfüllung
gebracht werden soll, als verkürzt erscheinen (vgl. Ulrich 1983, S. 137).
89
Grundproblem der Führungsethik
(1) Selbstwert des Menschen
Das erste führungsethische Grundproblem kann darin gesehen werden,
auf welche Weise der humane Eigenwert des Menschen gegenüber “einer
technokratischen Verabsolutierung von Funktionalitäts- und
Effizienzgesichtspunkten" im organisationalen Kontext der Führung gesichert
werden kann.
90
Grundproblem der Führungsethik
(2) Legitimationsbedarf von Macht und Herrschaft
 Macht ist in Führungsbeziehungen als asymmetrischen Formen der sozialen
Interaktion notwendigerweise ungleich verteilt.
 Macht bedeutet in sozialen Beziehungen nicht nur die Möglichkeit zur
Beeinflussung anderer, sondern auch zur Schaffung von Realität
 Formale Führung (bzw. die Vorgesetztenposition) stellt die “Möglichkeit,
den eigenen Willen dem Verhalten anderer aufzuzwingen" dar.
 Da Führung stets zunächst einmal nur beansprucht werden kann, stellt sich die
Frage nach der (moralischen) Berechtigung oder der
Legitimation des Führungsanspruchs
91
Grundproblem der Führungsethik
(2) Legitimationsbedarf von Macht und Herrschaft
Das zweite führungsethische Grundproblem kann in Anlehnung an P. Ulrich (1998, S. 5)
darin gesehen werden,
unter welchen Voraussetzungen die gegenseitige zwischenmenschliche
Anerkennung von Führenden und Geführten als “Wesen gleicher Würde“ unter
den asymmetrischen Interaktionsbedingungen der Führungsbeziehung gesichert
werden kann.
92
Grundproblem der Führungsethik
(3) Fremdbestimmung
 Führung stellt eine Form der Fremdbestimmung (oder Fremdsteuerung) dar
(jede Form der Führung schränkt Handlungsspielräume von Geführten ein)
 Führende treffen Entscheidungen, die andere betreffen
 Einschränkung von Handlungsspielräumen geschieht in Organisationen zur
Erreichung von Leistungszielen (sog. Funktionalisierung von Geführten)
 Führende bestimmen in einem nicht unerheblichen Maß das Dasein der
Geführten.
In organisationalen Kontexten sind Menschen nun insofern notwendigerweise fremdbestimmt, als sie mit ihrem Eintritt in die Organisation vertraglich anerkennen, dass
ihnen Weisungen erteilt werden können (Dispositionsrecht).
93
Grundproblem der Führungsethik
(3) Fremdbestimmung
Das dritte führungsethische Grundproblem kann schließlich darin gesehen
werden, welchen Umfang die organisational notwendige Fremdbestimmung
bzw. Fremdsteuerung in der Führungsbeziehung annehmen darf, ohne die
“Subjektqualität" bzw. Menschenwürde der Geführten zu verletzen.
94
Grundproblem der Führungsethik
(3) Fremdbestimmung
95
Institutionen der Führungsethik
• Ethikkodex (engt.: Code of Ethics, Code of Conduct)
ist - vergleichbar den Unternehmungs- bzw. Führungsgrundsätzen - ein
Instrument, das die ethischen Grundlagen der Organisation definiert und
deren konsequente Einhaltung propagiert.
Man unterscheidet:
 Adressaten (z.B. nur oberstes Management, alle Organisationsmitglieder oder
zusätzlich auch die gesamte Öffentlichkeit)
 Generalisierungs-/Detaillierungsgrad (allgemeine Leitlinien, z.B. “Fairness
gegenüber dem Kunden", versus konkrete Handlungsanweisungen, z.B. "Keine
Geschenke annehmen/machen, die einen Wert von DM 100; übersteigen")
 Zweck (PR-Instrument, allgemeine Sensibilisierung der Mitarbeiter, konkrete
Handlungsanweisungen für die Mitarbeiter)
 Gültigkeitsdauer (begrenzt, d.h. regelmäßige Anpassung, versus unbegrenzt, d.h.
dauerhafte Gültigkeit)
 Gültigkeitsbereich (Gesamtorganisation versus bestimmte Teilbereiche, z.B.
Marketing, bzw. Hierarchieebenen, z.B. Topmanagement).
96
Institutionen der Führungsethik
• Ethikkomitee (engl. Ethics Committee):
Institution, deren Aufgabe darin besteht, das “ethische Programm" einer
Organisation zu konzipieren, zu kommunizieren, dessen Umsetzung zu
kontrollieren und in diesem Zusammenhang nach Möglichkeit auch (positiv/
negativ) zu sanktionieren.
 Zusammensetzung (nur organisationsinterne oder auch organisationsexterne
Mitglieder, hierarchische Stellung sowie abteilungsbezogene Herkunft der
organisationsinternen Mitglieder)
 Zuständigkeitsbereich (Gesamtpolitik oder lediglich Teilpolitiken einzelner
Funktionsbereiche, z.B. Personalpolitik)
 Befugnisse (Ethik-Komitee als reine Stabsstelle ohne Weisungsbefugnis oder als
Stelle mit konkreten Weisungsbefugnissen)
Ethik-Komitees erlangen nur dann Bedeutung, wenn sich deren Mitglieder
(zumindest teilweise) aus der obersten Führung der Organisation rekrutieren
und/oder diese Komitees über weitreichende Weisungs- sowie Sanktionsbefugnisse verfügen.
97
Institutionen der Führungsethik
Ethik-Komitees erlangen nur dann Bedeutung, wenn sich deren Mitglieder
(zumindest teilweise) aus der obersten Führung der Organisation rekrutieren
und/oder diese Komitees über weitreichende Weisungs- sowie Sanktionsbefugnisse verfügen.
 Ombudsmann
Institution, die im Falle konkreter ethischer Problemwahrnehmungen von
Seiten einzelner Organisationsmitglieder und unter Auslassung des
hierarchischen Dienstweges direkt angerufen werden kann
98
Institutionen der Führungsethik
 Ethik-Advokat

Institution ist dadurch charakterisiert, dass dieser nicht (reaktiv) auf die
Berichte ethisch fragwürdiger Verhaltensweisen angewiesen ist,
sondern vielmehr (aktiv) zur Aufspürung solcher Missstände berechtigt
bzw. aufgefordert ist.
 Funktion besteht in der Suche und Aufdeckung unethischer
Verhaltensweisen innerhalb der Organisation sowie in der Information
der entsprechenden Stelle über diese Probleme - verbunden mit der
Aufforderung, diese nachhaltig auszuräumen.
99
Institutionen der Führungsethik
Ethische Führungssysteme
 Ethikbewusste Personalbeschaffung,
d.h. Überprüfung und Berücksichtigung ethischer Kompetenzen von
Bewerbern im Rahmen des Selektionsprozesses.
 Ethikbewusste Personalentwicklung,
d.h. Förderung ethischer Kompetenzen durch Vermittlung ethischen
“Know-hows" (z.B. Intensivierung der ethischen Sensibilität, Reflexion
moralischer Dilemmata, Diskussion ethischer Führungskonzepte).
100
Institutionen der Führungsethik
Ethische Führungssysteme
 Ethikbewusste Personalbeurteilung,
d.h. möglichst systematische Evaluierung un-/ethischer Verhaltensweisen,
z.B. innerhalb von Führungsbeziehungen durch (vergleichende) Mitarbeiterbefragungen, Führungskräftebeurteilungen, Kollegenbeurteilungen, usw.
 Ethikbewusste Anreizsysteme,
d.h. positive wie negative Sanktionierungen ethisch relevanter Verhaltensweisen, z.B. im Rahmen der Honorierungs- und Beförderungspolitik der
Organisation.
101
Ethik heute und in der Zukunft
Heutige Bedeutung der Ethik
• Fach "Business Ethics" ist Bestandteil des Lehrplans an amerikanischen
Business Schools
• 90% der amerikanischen Unternehmen haben einen "code of ethics" oder
"code of conduct“
• in 40% dieser Unternehmen gibt es sogar einen "ethics officer“
• "US Sentencing Guidelines for Organizations" gibt es seit den 90er Jahren
• "Model Business Principles" gibt es seit 1995
• zunehmender ethischer Legitimationsdruck (wirtschaftlich, gesellschaftlich)
Zukunft der Ethik
• wird wichtiger werden aufgrund der Globalisierung
• allgemein gültiges ethisches Prinzip:
"Was Du willst, das andere Dir tun, das tue Du auch den anderen."
(Bechter, 1998, S. 164)
102
103
Die Krise der amerikanischen Corporate Governance ist die derzeit größte Herausforderung für Corporate
America
„The public perception is that too many
corporate executives have committed
egregious breaches of trust by cooking
the books, shading the truth, and enriching
themselves with huge stock-option profits
while shareholders suffered breathtaking losses.
The governance of the modern corporation
is going through a severe crisis of confidence“
John A. Byrne,
correspondent BusinessWeek,
May 2002
104
Wichtige Faktoren für ein erfolgreiches Corporate
Governance
•
•
•
•
Verständnis von Corporate Governance
Treiber für Corporate Governance
Corporate Governance in Deutschland
Anforderungen an ein effizientes Corporate
Governance Modell
105
Verständnis von Corporate Governance
106
Corporate Governance kodifiziert und entwickelt
Richtlinien
• Um Eigentümerrechte zu
schützen
• Um Eigentümerrechte
auszuüben
• Um Eigentümerrechte zu
übertragen
• Interessenkonflikte
zwischen dem
Management, dem
Eigentümer und anderen
betroffenen Parteien zu
lösen
107
Treiber für Corporate Governance
108
Treiber für Corporate Governance
• Investoren bestrafen eine ungenügende Corporate
Governance mit Anteilsverkäufen
• Viele Unternehmen verdienen nicht ihre Kapitalkosten und
zerstören Werte statt sie zu schaffen
• Stakeholder sehen Macht der Global Player kritisch
• Hoher Wettbewerbsdruck auf den Märkten (Deregulierung,
Technologiewettlauf, Überkapazitäten)
109
Treiber für Corporate Governance
Folgen:
 Unternehmen, deren Corporate Governance
unzureichend ist, werden das Vertrauen der
Kapitalgeber nur schwer gewinnen können.
 Die Finanzierungsmöglichkeiten werden knapp
und die Preise der Kapitalaufnahme steigen.
110
Corporate Governance in Deutschland
111
Indizien für eine ineffiziente Corporate Governance
in Deutschland
• Hohe Konzentration des Anteilsbesitzes bei
kontrollierenden Großaktionären zu Lasten von
Minderheitsaktionären
• Überproportional hoher Kursaufschlag der Stammaktien
gegenüber den stimmrechtlosen Vorzugsaktien in der
Langzeitbetrachtung
• Geringe Häufigkeit von Managementwechseln nach
schlechter Unternehmensperformance
• Spektakuläre Unternehmenskrisen (zum Beispiel Holzmann,
Bankgesellschaft Berlin)
112
Historische Entwicklung der Corporate Governance
in Deutschland
• Regierungskommission Corporate Governance vom
10.07.2001 stellt unter der Leitung von Prof. Baums 150
Empfehlungen zu möglichen Gesetzesänderungen in Ihrem
Abschlußbericht vor:
–Besetzung und Arbeitsweise des Vorstandes und
Aufsichtsrates
–Vorschläge zur Gestaltung der HV, der Aktionärsrechte
und des Anlegerschutzes
–Modelle zur Unternehmensfinanzierung
–Elektronisches Unternehmensregister
–Unabhängigkeitsvorschriften zur Prüfung,
Vergütungsmodell für Prüfer und Aufsichtsräte
113
Historische Entwicklung der Corporate Governance
in Deutschland
• Deutscher Corporate Governance Kodex unter der
Leitung von Dr. Cromme beschließt am
26.02.2002 die Selbstverpflichtungserklärung mit
den Inhalten:
–Verstärkte Ausrichtung auf die Aktionärsinteressen
–Duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und
Aufsichtsrat
–Verstärkte Transparenz der Unternehmensführung
–Unabhängigkeit der Abschlussprüfer und Aufsichtsräte
114
Historische Entwicklung der Corporate Governance
in Deutschland
• Das Transparenz- und Publizitätsgesetz
(TransPuG) wird am 26.07.2002 von der
Bundesregierung beschlossen:
–Interne Corporate Governance: Gremienarbeit und
Verhaltenspflichten und Deregulierung bei der
Kapitalaufnahme
–Externe Corporate Governance: Rechnungslegungs- und
Publizitätsvorschriften (Positiverklärung im
Prüfungsbericht, Kapitalflussrechnung,
Risikofrüherkennungssystem)
115
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im
Unternehmensbereich (KonTraG)
und viertes Finanzmarktförderungsgesetz
• Ziel: effizientere Managementüberwachung
durch Verbesserung der Corporate
Governance Regeln durch KonTraG seit
1998
116
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im
Unternehmensbereich (KonTraG)
und viertes Finanzmarktförderungsgesetz
• Ansatzpunkte:
Aufsichtsrat

Begrenzung der Aufsichtsrats-mandate auf 10

Erhöhung der Satzungsfrequenz

Erteilung des Prüfungsauftrages an den
Abschlussprüfer

Aushändigung des Prüfungsberichts an den AR
durch den Abschlussprüfer

Abschlussprüfer ist verpflichtet an der
Bilanzsitzung teilzu-nehmen

Überwachung zukünftiger Risken
Hauptversammlung
Vorstand

Verpflichtung zur Einrichtung eines
Überwachungssystems um
bestandsgefährdende Entwick-lungen zu
identifizieren

Konkretisierung der Angabe-pflichten im
Lagebericht zu Risiken

Erweiterung des Konzern-anhangs um
Kapitalfluss-rechnung und Segmenterichterstattung bei börsen- notierten
Unternehmen

Organlage: 5% Anteil am Grundkapital oder
Anteil von 1 Mio. DM an Nennkapital

Sonderprüfung
 Zusätzlich: Aktienoptionsplan zur Vergütung und Aktienrückkaufsoption bis max. 10% des GK
117
Anforderungen
Corporate Governance
an ein effizientes
118
Trends im Corporate Governance
• Verschärfung der Haftung von Vorständen und
Aufsichtsräten, insbesondere für vorsätzliche oder grob
fahrlässige Falschinformationen an die
Kapitalmarktteilnehmer
• Rückzahlung von Vergütungsbestandteilen, deren
Berechnungsgrundlage durch Bilanzmanipulation zustande
kam
• Vereinfachtes Klagerecht für Aktionäre (Herabsetzung der
Mindestbeteiligungsgrenze)
Quelle: Handelsblatt, 29.08.2002
119
Trends im Corporate Governance
• Anpassung der Bilanzregeln an internationale
Rechnungslegungsgrundsätze
• Verkürzung der Offenlegungsfrist für Jahresabschlüsse
börsennotierter Unternehmen
• Überwachung der Jahresabschlüsse durch eine
unabhängige Stelle
• Erweiterung der Befugnisse der Bundesanstalt für
Finanzdienstleistungsaufsicht (z.B. Recht zur
Sonderprüfung bei börsennotierten Unternehmen)
Quelle: Handelsblatt, 29.08.2002
120
Die Sechs-Bausteine von Corporate Governance
Vorstand und AufsichtsratArbeitnehmer und ihre
Mitbestimmung
Markt für Unternehmneskontrolle
Börse und Kapitalmarkt
Publizität und
Wirtschaftsprüfung
Banken
121
Anforderungen an ein effizientes Corporate Governance Modell
Glaubwürdigkeit
Transparenz
Corporate
Governance
Unabhängigkeit
Schutz von
Eigentümerinteressen
122
Transparenz
• Veröffentlichung der Aktionärsstruktur – Großaktionäre,
Anteil von Mitarbeiteraktionären, wechselseitige
Beteiligungsverhältnisse
• Darstellung der Struktur des Vorstandes (Namen, Ressort)
im Jahresbericht und auf der Website des Unternehmens
• Veröffentlichung der Struktur des Aufsichtsrates (Namen,
sonstige Aufsichtsratsmandate, Geschäftsbeziehungen mit
der Gesellschaft)
123
Transparenz
• Quartalsberichterstattung, in welchen zum einen über die
Unternehmensplanung und zum anderen Angaben zur
bisherigen Umsetzung der Planungsziele gemacht werden.
• Offenlegung der Managementvergütung des
Gesamtvorstandes und jedes individuellen
Vorstandsmitgliedes
124
Transparenz
• Publizieren eines Finanzkalenders in allgemein
zugänglichen Medien (inklusive Internet) um Aktionäre
über Veröffentlichungszeitpunkte von Ergebniszahlen oder
anderen kursrelevanten Ereignissen zu informieren
• Sofortige Weitergabe von Informationen, die
Finanzanalysten mitgeteilt worden sind, an alle
Anteilseigner
125
Glaubwürdigkeit
• Hohe Qualitätsstandards in der Investor Relations Arbeit
• Regelmäßige Überprüfung der Einhaltung der Corporate
Governance Richtlinien durch externe Berater,
Wirtschaftsprüfer
• Verpflichtung Sanktionsmöglichkeiten bei Verstoß gegen
die Corporate Governance Richtlinien auszuschöpfen
126
Schutz von Eigentümerinteressen
Lösung der Prinzipal Agent Problematik als Grundlage der Kodexentwicklung. Vermögenstransfers (Vermögensvorteile
durch überhöhte Managementgehälter, Beschäftigungsverhältnisse, Unternehmenstransaktionen mit Insiderwissen)
schädigen die Kleinaktionäre, da das Management durch strukturelle und opportunistisches Verhalten nicht immer im
Interessen der Eigentümer handelt.
• Anreizorientierte Vergütungsmodelle
• Regularien zur Stärkung des Vertrauens von
Minderheitsaktionären
• Schadensersatzpflichten des Vorstandes gegenüber dem
Einzelaktionär
127
Unabhängigkeit
• Im Aufsichtsrat sollten keine ehemaligen
Vorstandmitglieder der Gesellschaft vertreten sein
• Die Anzahl der Aufsichtsratsmandate sollte beschränkt
werden
• Die Aufsichtsratsitzung sollte mindestens einmal im
Quartal erfolgen
128
Vorteile einer professionellen und effizienten
Corporate Governance
• Steigerung des Shareholder Value
• Kommunikation mit Stakeholdern sichert
Verständnis und Zustimmung für die
Unternehmenspolitik
• Investoren belohnen die Entwicklung und
Durchsetzung von effizienten Corporate
Governance Richtlinien
Quelle: McKinsey
129
Vorteile einer professionellen und effizienten Corporate
Governance
The real value of Corporate Governance lies not in satisfying some
arbitrary code of best practice principles, but rather actually achieving
a lower cost of capital
Quelle: McKinsey
130
131
Wertewandel als Herausforderung für die Personalführung
Werte spielen eine zentrale Rolle für das Verhalten von Menschen in Organisationen.
• sind “kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln fungieren und so das
Verhalten steuern.
• Werte enthalten eine Komponente der “gesellschaftlichen Bedingtheit der erstrebten
Zustände.
• prägen nicht nur die Selbststeuerung und Selbstentwicklung von Menschen, sondern
auch die Erwartungen, die sie an das Verhalten anderer richten
• beeinflussen neben dem inneren Leistungsantrieb der Mitarbeiter in einer
Unternehmung auch die Erwartungen an das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten
• sind keine zeitstabilen Konstrukte, vielmehr ändern sie sich im Laufe der Zeit
132
Materialistische und postmaterialistische Werte
Werte
„Kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln fungieren
und so das Verhalten von Menschen Steuern.“
materialistische (traditionelle) Werte
•
•
•
•
Wirtschaftliches Wachstum
Förderung des technischen Fortschritts
Steigerung von Einkommen und Gewinn
Stabilisierung der bestehenden
Gesellschaftsstruktur
postmaterialistische (moderne) Werte
• Möglichkeit zur Selbstverwirklichung der
Mitarbeiter bei der Arbeitsausübung
• Förderung der Persönlichkeitsentwicklung
der Mitarbeiter
• Qualifikation und Weiterbildung der
Mitarbeiter im Rahmen der auszuführenden Arbeit
• Sicherheit des Arbeitsplatzes
• gutes Betriebsklima
• Internationale Konkurrenzfähigkeit
• Überleben der Unternehmung
• Erhaltung der Umwelt
• Entwicklung der „Dritten Welt“
• Streben nach Macht
133
134
Motivation
Motivation
ist Voraussetzung für zielgerichtetes Verhalten.
Im Prozess der Motivation wird
• zwischen Handlungsalternativen ausgewählt,
• das Handeln auf ein Ziel gerichtet,
• das Handeln gesteuert und in Gang gehalten.
Die Frage nach der Motivation ist die Frage nach dem "Warum" des menschlichen
Verhaltens und Erlebens.
135
Definitionen Motivation
Motivation
• bezeichnet den Prozess der Motivaktivierung und dem daraus resultierenden
Zustand.
• bezeichnet man auch das Problemfeld insgesamt. (Motivationsforschung,
Lernmotivation). (Schiefele1974, S.38) “
• ordnet und richtet das Handeln.”(Schiefele 1974, S38)
• momentane Bereitschaft eines Individuums, seine sensorischen, kognitiven
und motorischen Funktionen auf die Erreichung eines künftigen Zielzustandes
zu richten und zu koordinieren.” (Heckhausen1969 b, S194)
• situationsabhängig und ein kurzfristiges Geschehen. Man bezeichnet damit alle
aktuellen Faktoren und Prozesse, die unter gegebenen situativen
Anregungsbedingen zu Handlungen führen und diese bis zum Abschluss in
Gang halten. (Heckhausen 1974, S. 143)
•
136
Motivation
Motivation ist ein doppelgesichtiger Begriff:
1. Motivation dient zur Erklärung von Verhalten.
 Verhalten anderer Menschen kann man beobachten, ihre
Motive aber nicht unmittelbar sehen
 Man erklärt jedoch das beobachtbare Verhalten, indem
man bestimmte Motive dafür angibt.
137
Motivation
2. Motivation dient als Begriff für direkt Erlebtes:
 eigenen Hunger kann man selbst unmittelbar erleben und
benennen.
138
Definitionen Motiv
Motiv
 macht Aussagen etwa darüber, dass Personen sich in den
allgemeinen Erwartungen über der Erfolg und Mißerfolg ihrer
Handlungen unterscheiden
 desgleichen in den für sie verbindlichen Normwerten, die sie
erreichen oder aufrechtzuerhalten suchen;
 wiederkehrende Anliegen. (Heckhausen1974, S. 455)
139
Definitionen Motiv
Motiv
• hochgeneralisierte Wertungsdispositionen für einzelne Grundsituationen, die
letztlich in der menschlichen Existenzweise, in den Notwendigkeiten der
Daseinsfristung und Daseinsvorsorge unter den gegebenen Lebensbedingungen
begründet sind. (nach Heckhausen).
• hypothetischer Begriff Motive bezeichnet relativ dauerhafte psychische
Dispositionen. Motive werden durch soziale Interaktion im Bezugssystem der
Person entwickelt und bilden darin kognitive, affektive und wertgerichtete
Teilsysteme. Im Prozess der Motivation werden Motive aktiviert. Sie sind die
Beweggründe (Ursachen) einer Handlung und bestimmen, was diese für die
Person bedeutet. (Schiefele1974, S. 455)
140
Motiv+ Motivation
Gleichung:
Motivation = Motiv * Situation
 Motiv muss in der Person selbst gegeben sein
 Situation muss so beschaffen sein, dass dieses Motiv verhaltenswirksam werden kann
 muss Anreize, die zur Motivbefriedigung führen, enthalten
Erwartungs-Wert-Theorien:
 Erwartung + Wert sind Aspekte des situationalen Anreizes
 Erwartung = subjektive Wahrscheinlichkeit ein bestimmtes Ergebnis herbeizuführen
 Wert = Bedeutung, die dem Ergebnis beigemessen wird
141
Differenzierung eines zunächst unspezifischen
Motivs
Angeborene
Motive:
Hunger,
Bedürfnis
nach Wärme,
Durst
Nahrungsmittel
Geld als
Mittel zum
Zweck
Kleidung
Wunsch nach
Geld als
sekundäres
Motiv
Getränke
Quelle:
142von Rosenstiel, 1995
Die Pyramide der Motive
Selbstverwirklichung
Wachstumsmotive
Ich-Motive
(Anerkennung, Status,
Prestige, Achtung)
Soziale-Motive
(Kontakt, Liebe, Zugehörigkeit)
Sicherheitsmotive
(Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit)
Defizitmotive
Physiologische Bedürfnisse
(Hunger, Durst, Atmung, Schlafen ...)
Quelle:
143von Rosenstiel, 1995
Die Pyramide der Motive
Wachstumsmotive
Selbstverwirklichung
Ich-Motive
(Anerkennung, Status,
Prestige,
Achtung)
Soziale-Motive
(Kontakt, Liebe,
Zugehörigkeit)
Sicherheitsmotive
(Schutz, Vorsorge,
Angstfreiheit)
Physiologische Bedürfnisse
(Hunger, Durst,
Atmung, Schlafen ...)
„postmaterielle
Werte“
„materielle
Werte“
Defizitmotive
Selbstverwirklichung
Verschönerung der Umwelt,
Ideen statt Geld, freie
Meinungsäußerung
Sozialstatus
und
Solidarität
Freundlichere Gesellschaft,
mehr Mitbestimmung, mehr
einfluss der Bürger
Sicherheit
Versorgung
Sicherung einer starken
Landesverteidigung, Verbrechensbekämpfung,
Ruhe und Ordnung
Wirtschaftliche Stabilität,
Wirtschaftswachstum,
Kampf gegen steigende
Preise
Quelle:
144von Rosenstiel, 1995
Wie erlebt man Motive
Beispiel
1. Erfahrung eines Mangels
2. Erwartung, dass durch ein spezifisches Verhalten der Mangel beseitigt wird
3. Verhalten, von dem angenommen wird, dass es im Sinne der Erwartung zur
Befriedigung führt
4. Endhandlung
5. Zustand der Befriedigung oder der Sättigung
145
Wie erlebt man Motive
Beispiel
Jemand erlebt seine trockene Zunge,
einen trockenen Gaumen:
Er hat Durst.
Er erwartet, dass durch einen Gang zum Eisschrank, die Herausnahme des
Bier und durch Trinken des Inhalts das Mangelerlebnis beseitigt wird.
Er geht zum Eisschrank und nimmt das Bier heraus.
Er trinkt das Bier.
Der Durst ist beseitigt:
Er ist befriedigt.
146
Wie erlebt man Motive
Beispiel
Zwei Punkte verdienen hier nun Erwähnung:
1.
Wer eine falsche Erwartung hat, kann, selbst wenn alles Erwartungsgemäß abläuft,
enttäuscht werden.

Wer also erwartet, dass Himbeersaft den Durst löscht, und den Saft dann trinkt,
wird nur noch stärkeren Durst bekommen, also unbefriedigt bleiben.
147
Wie erlebt man Motive
Beispiel
2.
Zum zweiten ist zu beachten, dass nach der Befriedigung meist -nach kürzerer oder
längerer Zeit - der Mangelzustand erneut eintritt.

Bei körpernahen Motiven, wie Bedürfnis nach Sauerstoff, Sexualität, Hunger,
Durst ist das deutlich feststellbar, bei anderen Motiven - wie etwa dem
Bedürfnis, ins Kino zu gehen - ist es weniger deutlich, aber auch beobachtbar.
Motive schwanken also zwischen Mangelzustand und Sättigung periodisch hin und her.
Sie werden dabei in der Regel nur dann bewusst und für uns bemerkbar, wenn der
Mangelzustand eine bestimmte Intensität erreicht hat.
148
Intensität eines Motives zwischen Mangel und Befriedigung
149
Klassifikation von Motiven
unterschiedliche Motive werden nach verschiedenen Gesichtspunkten eingeteilt





nach Entstehung der Motiven (angeboren oder erlernt)
nach inhaltlicher Ausrichtung
nach Bewusstseinsgrad der aktualisierten Motive ( bewusst oder unbewusst)
nach Intensitätsgrad (stark oder schwach)
nach Verlauf von Motivaktualisierung (rhythmisch oder unregelmäßige
Wiederkehr)
Ziele, auf die Motive gerichtet sind, werden überwiegend in der Umwelt erlernt, daher
sind sie aber aufgrund von kulturellen und geographischen Unterschieden für jeden
anders.
fast unmöglich einen für verschiedene Menschen gültigen und vollständigen
Motivkatalog zu erstellen.  Abstraktion zu einem Motivkatalog, der für viele
generalisierbar ist (geschieht durch Zusammenfassung verschiedener Ziele)
150
Primäre und sekundäre Motive,
Einteilung nach der Entstehung der Motive
Primäre
 biogene, primäre Motive, die zur angeborenen
Grundausstattungdes Menschen gehören
 wirken von Geburt an oder entstehen durch Reifung (relativ
unabhängig von einem Lernprozess),z.B. Bedürfnis nach
Nahrung, nach Wärme, Sauerstoff
 Aufgabe der primären Motive ist die Homöostase des
Organismus herzustellen
151
Primäre und sekundäre Motive,
Einteilung nach der Entstehung der Motive
Sekundäre
 größte Teil menschlicher Motive gehört nicht zu den biologisch
begründeten Mangelmotiven, sondern wird durch Lernprozesse
erst erworben
 Mit dem Hineinwachsen in die menschliche Gesellschaft lernt
man welche Zustände wertvoll und erstrebenswert sind, und
welche schädlich sind, die es möglichst zu vermeiden gilt.
=> (Geld gelerntes Motiv)
152
Primäre und sekundäre Motive,
Einteilung nach der Entstehung der Motive
 Die umgebende Umwelt ist allerdings nicht allein Ursache für
das Entstehen sekundärer Motive, sondern das Zusammenspiel
der Umwelt mit primären oder anderen bereits gelernten
Motiven
 z.B. kann sich das Motiv Hunger (primär) bei
verschiedenen Menschen durch Verknüpfung mit
bestimmten Erfahrungen zu unterschiedlichen sekundären
Motiven herausbilden
=> (China Hunger nach Reis, in Deutschland nach Kartoffel).
153
Primäre und sekundäre Motive,
Einteilung nach der Entstehung der Motive
=> Sekundäre Motive werden erlernt durch das allgemeine
Lernmodell des Konditionierens
(klassisches Konditionieren oder Pawlowsches Lernen).
Konditionierung: geht der Befriedigung eines Motivs gehäuft ein
bestimmtes Ereignis zeitlich unmittelbar voraus, so entsteht
schließlich ein Bedürfnis nach diesem Ereignis.
154
Primäre und sekundäre Motive,
Einteilung nach der Entstehung der Motive
Intrinsische und extrinsische Motive
Es wird unterschieden, ob das Verhalten von innen her oder von
außen her motiviert wird.
extrinsische Motive
werden nicht durch die Tätigkeit selbst, sondern durch ihre
Folgen oder Begleitumstände befriedigt, z.B. Bedürfnis nach Geld
=> das Erreichen des Ziels selbst ist noch nicht befriedigend,
sondern erst die dadurch bedingte Belohnung in Form
materieller Entlohnung (Mittel zumZweck)
155
Primäre und sekundäre Motive,
Einteilung nach der Entstehung der Motive
Intrinsische und extrinsische Motive
Intrinsiche Motive werden durch die Tätigkeit selbst befriedigt,
z.B. Leistungsmotivation
 Intrinsisches Verhalten erfolgt um seiner selbst oder eng damit
zusammenhängender Zielzustände willen, dass es nicht bloßes
Mittel zu einem andersartigen Zweck ist
156
Primäre und sekundäre Motive,
Einteilung nach der Entstehung der Motive
Das Motivziel
Motiviertes Handeln ist dadurch gekennzeichnet, dass es zu einem
"natürlichen Abschluss“ (HECKHAUSEN, 1963) drängt.
Dieser natürliche Abschluss wird in den Verhaltenswissenschaften
häufig auch
 als"Endhandlung" oder als "konsummatorischer Akt" bezeichnet
157
Primäre und sekundäre Motive,
Einteilung nach der Entstehung der Motive
Das Motivziel
konsummatorischer Akt:
 wenn der Durstige, der lange nach etwas Trinkbarem gesucht
hat, ein großes Glas leer trinkt
 wenn der Leistungsmotivierte nach erheblichen Mühen eine
schwierige Aufgabe zu Ende führt oder
 wenn der Verängstigte soziale Unterstützung und Geborgenheit
im Kreise Gleichgesinnter findet.
158
159
Theorien der Motivation
Motivationstheorien
Inhaltstheorien
erklären, welche Teilmotive
und Bedürfnisse im
Individuum oder in seiner
(Arbeits-) Umwelt Verhalten
erzeugen.
•
•
•
Führungstheorien
...
Eigenschaftstheorie
Verhaltenstheorie
Situationstheorie
Erwartungstheorie
Systemtheorie
Schichtentheorie der Motivation
(Maslow)
Zwei-Faktorentheorie
(Herzberg)
Säulentheorie der Motivation
(McClalland)
160
Theorien der Motivation
Inhaltstheorien der Motivation
Schichtentheorien der Motivation (Maslow)
Selbstverwirklichung
Anerkennung
Zugehörigkeit
Streben
nach
Wachstum
Sicherheit
Streben
nach
Geschützsein
Physiologische Bedürfnisse
161
Theorien der Motivation
Inhaltstheorien der Motivation
Zwei-Faktorentheorie (Herzberg 1968)
Hygienefaktoren
Motivatoren
Hygienefaktoren entstammen der
Arbeitsumgebung.
Sie beeinflussen nicht die Motivation,
führen aber zu Unzufriedenheit,
wenn die Ausprägungen dieser Faktoren
als ungünstig empfunden wird.
Leistungserfolg
Anerkennung
Arbeitsaufgabe
Verantwortung
Entlohnung
Überwachung
Arbeitsbedingungen
Eine andere Wirkung haben die
Motivatoren, die sich eher im
Arbeitsinhalt begründen und zur
Persönlichkeitsentfaltung
beitragen. Ihr Vorhandensein in
einer Arbeitsituation motiviert
die Beschäftigten.
162
Theorien der Motivation
Inhaltstheorien der Motivation
Zwei-Faktorentheorie (Herzberg 1968)
EINDIMENSIONALE BETRACHTUNG
Zufriedenheit
Unzufriedenheit
ZWEIDIMENSIONALE BETRACHTUNG
Zufriedenheit
Motivatoren
keine Unzufriedenheit
Unzufriedenheit
keine Zufriedenheit
Hygienefaktoren
163
Theorien der Motivation
Inhaltstheorien der Motivation
Zwei-Faktorentheorie (Herzberg 1968)
164
Theorien der Motivation
Inhaltstheorien der Motivation
Säulentheorie der Motivation (McCalland)
Leistung
Macht
Zugehörigkeit
Bedürfnis nach ...
• Zielen
• Zielerreichung
• Aufgaben
Bedürfnis nach ...
• eigener
Überlegenheit
• Überlegenheit
der Gruppe
Bedürfnis nach ...
• Gruppenmitgliedschaft
• Harmonie
• geringer
Konkurrenz
165
166
Theorien der Motivation
Prozesstheorien der Motivation
Motivationstheorien
Prozesstheorien
erklären, wie bzw. durch
welche Mechanismen ein
bestimmtes Verhalten
hervorgebracht, gelenkt und
erhalten wird.
•
•
Führungstheorien
...
Eigenschaftstheorie
Verhaltenstheorie
Situationstheorie
Erwartungstheorie
Systemtheorie
Gleichgewichtstheorie der Motivation
(Adams)
Erwartungswerttheorie der Motivation
(Vroom)
167
Theorien der Motivation
Prozesstheorien der Motivation
Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams)
Vergleichsfälle
Handlung
Bedürfnis
Gleichgewicht
von Bedürfnis
und
Handlung
168
Theorien der Motivation
Prozesstheorien der Motivation
Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams)
Subjektiv wahrgenommene Input/Outputverhältnisse
?
mein Input
mein Output
>
=
<
dein Input
dein Output
169
Theorien der Motivation
Prozesstheorien der Motivation
Gleichgewichtstheorie der Motivation (Adams) oder Equity – Theorie
jeder Mitarbeiter ist bestrebt ist, zwischen sich und seinen Kollegen einen Gleichgewichtszustand herzustellen
• kommt es nun zu Ungleichgewichten werden die Mitarbeiter motiviert, das kognitive
Gleichgewicht wiederherzustellen, um entstehende Spannungen abzubauen
verschiedene Maßnahmen:
- Änderung des eigenen Inputs oder Outputs
- Verzerrte Wahrnehmung des eigenen Inputs oder Outputs
- Verzerrte Wahrnehmung des fremden Inputs oder Outputs
- Intervention beider Personen
- Wechsel der Vergleichsperson
• nachgewiesen wurde, dass bei Unterbezahlung mit Zeitlohn zu einer abnehmenden
Produktivität, bei Unterbezahlung mit Stücklohn zu einer Abnahme der Qualität
kommt. Überbezahlung führt bei Zeitlohn zu einem Anstieg der Produktivität, bei
Stücklohn zu einem Anstieg der Qualität.
170
Theorien der Motivation
Prozesstheorien der Motivation
Erwartungswerttheorie (Vroom) oder VIE-Theorie
Valenz-
Ausmaß der Attraktivität eines Ergebnisses
für das Individuum;
wahrgenommener Wert einer Handlungsfolge
Instrumentalitäts-
Ergebnis eines bestimmten Verhaltens führt zu einem
erwünschten Ziel;
Grad der Erwartung, welcher ein Handlungsergebnis,
nach sich zieht oder ausschließt
Erwartungstheorie
Ausmaß der Wahrscheinlichkeit, dass auf ein
bestimmtes Verhalten ein gewünschtes Ergebnis
eintritt
Anstrengung = Valenz des Ergebnisses x Erwartung
171
Theorien der Motivation
Prozesstheorien der Motivation
Erwartungswerttheorie (Vroom) oder VIE-Theorie
• kann als Grundmodell der Prozesstheorien angesehen werden.
• basiert auf einem Weg-Ziel-Ansatz und stellt damit quasi eine Entscheidungstheorie
dar: Der Mensch wählt solche Entscheidungen, die seinen subjektiv erwarteten
Nutzen maximieren.
Grundgedanke der Theorie besteht darin, dass Handlungen und ihre Ergebnisse in der
Regel eine Reihe von Folgen haben, die für den Handelnden positive sowie negative
Anreizwerte von unterschiedlicher Stärke darstellen.
Folgende Annahmen liegen der VIE -Theorie zugrunde:
• Individuen haben unterschiedliche Präferenzen für unterschiedliche Ergebnisse,
• Individuen haben Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass Handlung zu
gewünschtem Verhalten und Ergebnis führt,
• damit werden gewählte Handlungen von Erwartungen und Präferenzen bestimmt.
172
Theorien der Motivation
Prozesstheorien der Motivation
Erwartungswerttheorie (Vroom) oder VIE-Theorie
Erwartung
Anstrengungsbereitschaft
Instrumentalität
Ergebnis 1
Ergebnis 2
173
174
Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und
ihre Berücksichtigung im Unternehmen
Was sollte man bei der Gestaltung der motivierenden Situation bedenken?
Ein Betrieb ist
einerseits eine Leistungsorganisation,
zum anderen eine soziale Organisation.
Zwei Ziele sollte der Betrieb anstreben:
• Leistung im Sinne der Aufgabenstellung
• Zufriedenheit der Betriebsangehörigen
175
Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und
ihre Berücksichtigung im Unternehmen
Wenn Leistung und Zufriedenheit als gleichberechtigte Ziele genannt werden, so muss
doch gesehen werden, dass die Beziehung zwischen diesen Zielen komplex ist.
Der Leistung, die in unserem Wirtschaftssystem im Regelfall das Überleben einer
Organisation sichert, wird man so lange ein gewisses Primat zugestehen müssen, wie die
Organisation unmittelbar gezwungen ist, um ihr Überleben zu kämpfen.
Leistung ist aber auch in diesem Falle nicht Selbstzweck, sondern dient menschlichen
Bedürfnissen:
• denen der Betriebsangehörigen, deren Arbeitsplätze gesichert werden müssen
• und denen der Gesellschaft, der mit der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen durch die Organisation gedient wird
176
Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und
ihre Berücksichtigung im Unternehmen
In diesem Zusammenhang gewinnt die Anreiz- Beitrags - Theorie an Bedeutung:
zentrale Elemente der Anreiz-Beitrags-Theorie lassen sich die folgenden Thesen
herausstellen (MARCH/SIMON 1958; NICK 1975; MARR/STITZEL 1979):
1. Unternehmung ist wie jede andere soziale Organisation aufzufassen als ein System
gegenseitig voneinander abhängiger Handlungen einer bestimmten Anzahl von
Personen, wozu auch die Mitarbeiter als Organisationsteilnehmer gehören.
2. Alle Organisationsteilnehmer empfangen von der Unternehmung Anreize (z. B.
Entgelt, Anerkennung) und leisten dafür von der Unternehmung geforderte Beiträge
(z. B. Arbeitsleistungen).
177
Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und
ihre Berücksichtigung im Unternehmen
3. Die Teilnahme an der Unternehmung wird vom Mitarbeiter nur so lange
aufrechterhalten, als der Nutzen der von dieser gewährten Anreize durch den
Nutzenentgang der ihr geleisteten Beiträge zumindest auf erwogen wird.
Dabei werden Anreiznutzen und Nutzenentgang vom Mitarbeiter subjektiv im Lichte
seiner momentan aktualisierten Bedürfnisse bewertet. Die subjektiven
Einschätzungen sind insbesondere abhängig von der Wahrnehmung und dem
Vorhandensein alternativen Verwendungsmöglichkeiten für die Beiträge (z. B.
Möglichkeit des Arbeitsplatzwechsels).
4. Die Unternehmung transformiert die Beiträge ihrer Mitarbeiter in die diesen
zufließenden Anreize. Die Unternehmungsorganisation befindet sich im
Gleichgewicht, wenn aufgrund der Beiträge den Mitarbeitern so viele Anreize
geboten werden können, dass diese ihr Arbeitsverhältnis fortsetzen.
178
Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und
ihre Berücksichtigung im Unternehmen
Allgemein werden vier operationale Gruppen von Faktoren unterschieden, die einen
unmittelbaren Einfluss auf die Leistung(sentscheidung) ausüben:
(1) die objektiven Arbeitsbedingungen
(wie Arbeitsplatz, Arbeitsumgebung, Arbeitsobjekt, Arbeitsmittel und
Arbeitsrhythmus),
(2) das intrapersonelle subjektive Leistungspotential
(mit Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft),
(3) die interpersonellen sozialen Beziehungen und
Bedingungen sowie
(4) das Arbeitsentgelt.
€
179
Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und
ihre Berücksichtigung im Unternehmen
An welche Gestaltungsmaßnahmen sollte man nun bei einem solchen Blickwinkel
konkret denken?
Wichtige Gesichtspunkte sollen (im Sinne einer knappen Checkliste) nachfolgend
aufgeführt werden:
Anerkennung der
Kollegen
eigenen Leistung Verantwortung
ArbeitsVorgesetzter
Organisation
bedingungen
Arbeitszeit
und Leitung
Arbeit selbst
Tätigkeit
Möglichkeit zum
ArbeitsplatzWachstum
Bezahlung
Leistung
Aufstieg
sicherheit
Entwicklung
180
Bedürfnisstruktur der Mitarbeiter und
ihre Berücksichtigung im Unternehmen
Konzentration der Aussagen:
• Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit)
• Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebot)
• Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit)
• Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung
• Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen)
• „Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz)
181
Anreizarten und Anreizquellen
Anreize
Anreizarten
materiell
immateriell
Anreizquellen
intrinsisch
extrinsisch
182
183
Führungsstile
• In Anlehnung an den Begriff des Stils als nach “außen sichtbar werdende personenoder gruppenspezifische Gestaltungsweise eines Handelns oder Verhaltens" wird
Führungsstil folgend definiert:
konsistentes und typisches Verhalten,
das von einem Führenden gegenüber den Geführten vielfach wiederkehrend
gezeigt wird
(d.h., ein Führungsstil stellt ein erkennbares Muster im Verhalten eines Führers dar,
bedeutet jedoch nicht, dass jedes stabil wiederkehrende Detail eines Führerverhaltens
als ein Führungsstil anzusehen ist)
• Führungsstil ist eine Grundausrichtung des Führungsverhaltens bei der
Gestaltung der Führungsbeziehung
184
Mit Führungsstilen verbundene Fragen
• Welche Einflussfaktoren wirken auf Führungsstile ein?
• Welcher Führungsstil ist effektiv/effizient?
• Welcher Führungsstil soll in welcher Situation angewandt werden?
• Welcher Führungsstil passt am besten zu bestimmten Mitarbeitern?
-> Entwicklung verschiedener Typologien (Klassifikationsschemata oder Raster)
zur Bestimmung bzw. Einordnung der Führungsstile
185
Führungsstile
Führungsstil
autoritärer Stil
eines einzelnen
oder einer Gruppe
persönlichkeitsorientiert
1. charismatisch
2. patriarchalisch
entpersönlicht
demokratischer Stil
eines einzelnen
oder einer Gruppe
partizipativ
kooperativ
kolletiv
1. autokratisch
2. bürokratisch
186
Führungsstile
Autoritär
wenn Entscheidungen ohne Befragen, Anhören oder Mitwirken
der Geführten vom Vorgesetzter getroffen werden
Demokratisch
wenn mehr oder weniger intensive Mitwirkungsformen
der Geführten bei Entscheidungen vorgesehen sind.
187
Führungsstile
charismatische Führer leitet den Führungsanspruch aus seiner Einmaligkeit (Charisma
= göttliche Gnadengabe) ab.
ihm obliegt nicht die Sorgepflicht gegenüber den Geführten; vielmehr kann jedes Opfer
verlangt werden.
•
•
•
Führung - Ausstrahlung, z.B. bei Napoleon
Autorität wächst durch die eigene Ausstrahlung
Verstärkung der Autoritätswirkung durch die Medien
patriarchalische Führer handelt als alleiniges Führungsorgan in der Unternehmung, oft
in der Rolle des Gründers oder dessen familiären Nachfolgers. Die Mitarbeiter sehen ihn
als "Vater“ an und beschränken sich auf ausführende Tätigkeiten, erwarten aber, dass der
Patriarch für sie sorgt.
•
•
•
•
Familienoberhaupt, Firmengründer, König als Führungsperson mit Absolutheitsanspruch
Führung ab Geburt natürliche Autorität
Fürsorgeverpflichtung des Führenden gegenüber Familie und Angestellten (z.B. durch
Betriebsrente, Werkswohnungen, Mitarbeiterkonditionen, Loyalität gegenüber Mitarbeitern,
Kindertagesstätten)
Problem der Erbfolge im Todesfall
188
Führungsstile
autokratische Führer wie auch der bürokratische üben die Führung nicht direkt,
sondern über einen hierarchisch gegliederten Führungs- oder Machtapparat aus.
autokratische Führungsperson beansprucht die Führung allerdings allein (z. B. im
absolutistischen Staat),
Oftmals im Verbandswesen anzufinden (z.B. IOC)
• Institution, nicht die Einzelperson steht im Vordergrund
• Hierarchischer Führungsapparat
während in der Bürokratie an die Stelle der singularen Führungsperson die unpersönliche
Hierarchie der bürokratischen Instanzen tritt, die mit einer Flut von Verordnungen,
Erlassen, Verwaltungsanordnungen und sonstigen formalisierten Kontrollen und
Gegenkontrollen "regiert".
Oftmals zu finden, z.B. auch bei Ministern und Direktoren
• Autorität - Fachkompetenz
• Hierarchisches Führungssystem
• Legitimation durch Kompetenz
189
Führungsstile
demokratischer Führungsstil ist durch den polaren Gegensatz zum autoritären
Führungsverhalten geprägt
• partizipativem Verhalten eine lockere Mitwirkung der Geführten,
• kooperativem Verhalten eine stärkere Mitbestimmung und Mitentscheidung
• kollektivem Verhalten die Aufhebung der Unterscheidung von Führungsperson und
Geführten
Praktisch gehaltene Empfehlungen laufen meistens auf den kooperativen Führungsstil
hinaus, der eine nach Hierarchieebenen abgestufte Mitwirkung von Mitarbeitern bei
Entscheidungen ihrer Vorgesetzten vorsieht.
kooperative Führungsstil kommt der modernen gewandelten Einstellung des Menschen
zu seiner Arbeit am weitesten entgegen
•
•
Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen
Hierarchieebenen arbeiten gemeinsam (z.B. Teamchef und Bundestrainer beim DFB)
190
Führungsstile
Führungsstile sind von vielen Faktoren abhängig, u.a.
• Unternehmensgröße,
• Tradition,
• Rechtsform,
• Marktform,
• Menschenbild,
• Lage des Unternehmens,
• ...
wird vom jeweiligen Unternehmen und der jeweiligen Situation beeinflusst
- autoritärer Führungsstil in Krisensituationen und
wenn sich Chancen für das Unternehmen bieten, die eine schnelle Entscheidung
erforderlich machen
- Partizipierung der Mitarbeiter hingegen ist im Routinebetrieb oftmals die bessere
Wahl, da sie die Führungskräfte entlastet
191
Führung - Führungsstil
=> Suche nach dem idealen Führungsstil, der optimale Leistungseffizienz hervorbringt
• „Irgendein Führungsstil besser als keiner“
• Führung beinhaltet dispositive Rechte, die operative Unternehmensprozesse erst in
Gang setzen
Führungsverhalten ist gelebter Führungsstil:
situationsabhängige Einflussnahme auf einen Geführten mit Rückkopplung
(top down + bottom up)
192
Führung - Führungsstil
Führung:
Führungsstil:
• Beziehungsgeschehen mit
Einflussnahme
• Verantwortungsbewusstes Rollenspiel
• Grundeinstellung
(geistige Haltung, Persönlichkeit)
• Situationsunabhängig,
durchgängig und dauerhaft
• Dyadischer Prozess:
Austausch mit Mitarbeitern
• Willensbildung und -durchsetzung,
Kontrolle, Information und
Kommunikation
• Beschränkung durch kulturelles Umfeld
• Ergebnisorientierung:
Verhaltensveränderung
=> liefert theoretischen Hintergrund
=> praktische Umsetzung der Führung
193
Ausprägungsformen der Führungsstile
Autoritärer Führungsstil
Kooperativer Führungsstil
Entscheidungsspielraum
des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum
der Gruppe
despotisch
Vorgesetzter
entscheidet
und ordnet an
patriarchalisch
Vorgesetzter
entscheidet;
er ist aber
bestrebt,
die Untergebenen von
seinen Entscheidungen
zu überzeugen,
bevor er sie
anordnet
Vorgesetzter
entscheidet;
er gestattet
jedoch
Fragen zu
seinen Entscheidungen,
um durch
deren Beantwortung
deren
Akzeptanz
zu erreichen
partizipativ
Vorgesetzter
informiert
seine Untergeben über
seine beabsichtigten Entscheidungen;
die Untergebenen
haben die
Möglichkeit,
ihre
Meinung zu
äußern, bevor
der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft
Vorgesetzter
präsentiert das
Problem; aus
der Zahl der
gemeinsam
gefundenen
und akzeptierten möglichen
Problemlösungen
entscheidet sich
der Vorgesetzte
für die von ihm
favorisierte
demokratisch
Die
Gruppe
entscheidet,
nachdem der
Vorgesetzte
zuvor das
Problem aufgezeigt und
die Grenzen
des Entscheidungsspielraumes
festgelegt hat
Die
Gruppe
entscheidet;
der Vorgesetzte
fungiert als
Koordinator
nach innen
und außen
Quelle: Thommen,
194 2000, S. 719.
195
Führungskonzepte
Führungssysteme bzw. Führungskonzepte (Management-Prinzipien)
bieten Verhaltens- und Gestaltungsvorschriften an, um dem Management die
Führungsaufgabe zu erleichtern.
1. Problem:
2. Problem:
Empfehlungen erstrecken sich nur
zum Teil auf die Personen bzw.
Mitarbeiterführung;
zum anderen Teil beinhalten sie
nämlich allgemeine Organi
sationsprinzipien
(also Leitsätze i. S. des weiten
Begriffs der Führung)
Es gibt eine verhältnismäßig große
Zahl von oft verblüffend ähnlichen
Konzepten.
196
Management by Exception (MbE)
Führung durch Ausnahmeeingriff
Definition
Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff im
Ausnahmefall
Hauptziele
Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben
Systematisierung der Informationsflüsse
Entscheidungen sollen an Richtlinien gebunden werden
Voraussetzung
Klare Definition der Kompetenzen
Feststellung von Soll-Ergebnissen
Abweichungskontrolle
Definition der Normal- und Ausnahmefälle
197
Management by Exception (MbE)
Führung durch Ausnahmeeingriff
Delegation von Entscheidungsbefugnissen zwecks Lösung von Routineaufgaben
= zur Erfüllung vorhersehbarer "normaler" Aufgaben wird der nachgeordneten
Führungsperson Entscheidungsvollmacht zugewiesen
Ein Eingriff des Vorgesetzten erfolgt nur,
wenn fixierte Toleranzen überschritten werden,
die nicht mehr im Ermessensspielraum der Mitarbeiter liegen und/oder
wenn Ausnahmefälle (d. h. nichtvorhersehbare Ereignisse) eingetreten sind.
Prof.
198Dr. Ulrich Breilmann
Management by Exception (MbE)
Einzelschritte
Entwicklung von Richtlinien zur Abgrenzung
von Normal und Ausnahmefällen
Vorgeben von Sollwerten bzw. Zielen
für die jeweils untergeordnete Führungsebene
Kontrolle der untergeordneten Ebene,
d. h. Durchführung eines SollIstVergleichs mit Abweichungsanalyse
Eingreifen des (der) Vorgesetzten bei relevanten Abweichungen bzw.
Vorliegen einer Ausnahmesituation
Prof.
199Dr. Ulrich Breilmann
Management by Objectives
Führung durch Zielorientierung
Definition
Führung durch Zielvereinbarung
Hauptziele
Entlastung der Führungsspitze
Förderung der Eigeninitiative,
Motivation und Verantwortungsbereitschaft
Mitarbeiter sollen ihr Handeln an definierten Zielen ausrichten
Voraussetzung
Klare Kompetenzabgrenzung
Stellenbeschreibung
Regelmäßige Zielüberprüfung
Tatsächliche Verantwortungsübernahme
200
Management by Objectives (MbO)
Führung durch Zielorientierung
Vorgabe von Zielsetzungen für alle Führungsebenen
= Maßnahmenkataloge zur Realisierung der Ziele werden den verantwortlichen
Mitarbeitern zur freien Entscheidung überlassen
Voraussetzung ist eine klare Abgrenzung der
einzelnen Kompetenzbereiche
Prof.
201Dr. Ulrich Breilmann
Management by Objectives
Hauptbestandteile
(1) Zielorientierung
(2) regelmäßige Zielüberprüfung und Zielanpassung
(3) gegebenenfalls Partizipation der Mitarbeiter an der Zielerarbeitung
und Zielentscheidung
(4) Kontrolle der Zielrealisation bzw. Beurteilung der Leistung von Führungspersonen
anhand von Soll-Ist-Vergleichen
Prof.
202Dr. Ulrich Breilmann
Führungsinstrumente
Zielkonkretisierung im MbO-Prozess
Strategisches Organisationsziel
• neuer Drehmotor binnen 3 Jahre
• zu 80% der bisherigen Kosten
• Erhöhung des Marktanteils von 3% auf 8 10% in 5 Jahren
Taktisches Unternehmensziel
• Neuer Motor binnen 2 Jahren
• Fertigung in 2,5 Jahren mit 500 Stück/Monat
• in weitern 2 Jahren 10000 Stück/Monat
Gemeinsam formulierte operative Zielsetzung
• Verbesserungswert von 15 20% binnen eines Jahres
• Erstellung von Planungsunterlagen binnen eine Jahres
• Abschluss um 7% günstigerer Verträge bis Ende des Jahres
auf Basis des Furchschnitts des letzten Jahres
203
Management by Konzepte
Überblick
ManagementbyKonzepte
an der Zielbildungsphase
Management by Objectives
von Entscheidungen orientiert Management by Ideas
Managementprinzipien
als Führungsgrundsätze
auf Teilaspekte der
Führung bezogen
verhaltensorientierte
Managementprinzipien:
Management by Motivation
Management by Participation
an der Planungsphase
sowie an der
Durchsetzungsphase
von Entscheidungen
orientiert
Managementprinzipien zur
Lösung von Delegations
problemen
Management by Exception
Management by Delegation
Management by Rules
an der Kontrollphase
Management by Results
von Entscheidungen orientiert
Managementprinzipien
als umfassendes
Führungssystem
= Richtlinien für den
gesamten Führungsablauf
Management by Systems
St. Galler Managementmodell
Harzburger Modell
204
Weitere Management by Konzepte
Management-by-Konzepten, die an der Zielbildungsphase von Entscheidungsprozessen
orientiert sind, zählen z. B.
Management by Ideas
(Führung durch Vermittlung von Leitbildern).
Management by Objectives
Ein Leitmotiv bzw. eine Unternehmensphilosophie kann das gemeinschaftliche Handeln
von Menschen in Unternehmen bestimmen,
wenn es gelingt, diese Leitidee den
Mitarbeitern so nahe zu bringen, dass sie ihre
Handlungen und Entscheidungen daran
ausrichten.
205
Weitere Management by Konzepte
Verhaltensorientierten Managementprinzipien / -konzepte
• setzen an der Durchsetzungsphase von Entscheidungen an, die zur Lösung von
Delegationsproblemen beitragen sollen.
• betonen den Aspekt der Menschenführung betonen.
• Beispiele:
Management by Motivation
Management by Participation
206
Weitere Management by Konzepte
Management by Motivation
Management by Motivation (Führung durch Motivation)
• Leistungssteigerung durch verhaltensorientierte Anreize
• Leitbild ist der Mitarbeiter, der aufgrund seiner Bedürfnisstruktur bei der Aufgabenerfüllung nach Selbstverwirklichung strebt.
• Zur Durchführung wird ein Bündel ineinander greifender Maßnahmen angewendet
(z. B. Einräumung eines größeren Autonomiebereichs, Partizipation bei der Zielsetzung, Verschiebung des Schwerpunktes von der Fremd- zur Eigenkontrolle).
• Auswahl von Mitarbeitern spielt eine wichtige Rolle spielt.
• Problematisch jedoch: sehr unterschiedliche individuelle Persönlichkeitsstrukturen
müssen berücksichtigt werden müssen.
207
Weitere Management by Konzepte
Management by Participation
Management by Participation (Führung durch Beteiligung)
•
•
•
gemeinsame Ausübung von Kompetenz und Verantwortung
(Mitarbeiter werden an den sie betreffenden Entscheidungen beteiligt).
beruht auf der These,
dass die Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen um so größer ist,
je mehr sie selbst an deren Formulierung mitgearbeitet haben.
individuellen Persönlichkeitsstrukturen stehen einer problemlosen Umsetzung des
Konzeptes entgegen.
208
Weitere Management by Konzepte
Zu den Managementprinzipien, die die Lösung von Delegationsproblemen zum Ziel
haben, gehören folgende Konzepte:
Management by Delegation
Management by Decision Rules
Management by Exception
209
Weitere Management by Konzepte
Management by Delegation
Management by Delegation (Führung durch Aufgabendelegation)
• beinhaltet die Übertragung von Aufgaben sowie der dazugehörigen Ergebnisverantwortung von übergeordneten auf nachgeordnete Organisationseinheiten
• Entlastung übergeordneter Stellen von Routinearbeiten
• schnellere Entscheidungen
• motivationsfördernde Wirkung bei den Mitarbeitern
210
Weitere Management by Konzepte
Management by Decision Rules
Management by Decision Rules (Führung durch Vorgabe von Entscheidungsregeln)
• zur Lösung des Koordinationsproblems (mit der Delegation von Aufgaben) sind
genaue Entscheidungsregeln zu ihrer Erfüllung vorgegeben
•
beruht allein auf logisch-analytischen Annahmen.
• Verhaltensmäßige Aspekte werden außer acht gelassen
Kritik:
• mangelnde Operationalität
• Anwendungsbedingungen und methodische Voraussetzungen sind viel zu allgemein
gehalten
• vollständige Vorgabe von Entscheidungsregeln für jede denkbare Situation ist nur bei
vollkommener Information möglich,
• Anwendungsbereich reduziert sich auf Routineentscheidungen
211
Weitere Management by Konzepte
Management by Results
Management by Results
orientiert sich an der Kontrollphase von
Entscheidungen.
(Führung durch Ergebniskontrolle)
• ausschließliche Ergebnisorientierung.
• Nach Festsetzung von Leistungs-Solls werden die Leistungen der Mitarbeiter ständig
anhand der erzielten Ergebnisse durch einen Soll-Ist-Vergleich kontrolliert.
• durch hohe Anforderungen bei einer ergebnisorientierten Leistungsbeurteilung wird
implizit mit einer Leistungssteigerung gerechnet.
212
Weitere Management by Konzepte
Management by Results
Management by Results
orientiert sich an der Kontrollphase von
Entscheidungen.
(Führung durch Ergebniskontrolle)
Kritik:
• sehr autoritär angelegt
• kann durch permanente Kontrollmaßnahmen der Vorgesetzten leistungshemmend
wirken
• Ergebnisse sind nicht immer in klar zurechenbare Größen transformierbar
213
Weitere Management by Konzepte
Management by System
Management by System
greift nicht nur Teilaspekte der Führung, sondern
stellt sich als umfassendes Führungssystem dar.
(Führung durch Systemsteuerung)
• beinhaltet ein Regelkreis-System von Vorgaben hinsichtlich Zielsetzung, Realisierung, Kontrolle und Rückmeldung
• zeichnet sich dadurch aus, dass sowohl die Führungskräfte wie auch die Mitarbeiter
Regelungsverantwortung haben (Eigensteuerung)
• Grundlage dieses Führungskonzeptes:
Management by Objectives, mit der Integration von Elementen des Management by
Exception, Management by Decision und Management by Decision Rules
•
wird aufgrund seiner großen Komplexität jedoch eher als eine reale Utopie denn als
ein in der Realität praktikables Management-Konzept angesehen
214
Weitere Management by Konzepte
St. Gallener Managementkonzept
Begründer: Hans Ulrich und Walter Krieg
Entwicklung: 1964 bis 1972
wendet sich mit seinem systemtheoretischen Ansatz insbesondere gegen eine
eindimensional ausgerichtete Betriebswirtschaftslehre und die Aneignung
von disziplinär abgegrenztem Wissen
Definition: ein abstraktes Gestaltungsmodell für eine zu schaffende Wirklichkeit, die
verschiedene Konkretisierungsalternativen offen lässt.
Idee: ein gedankliches Ordnungsmuster für sinnvolles Handeln in sozialen
Organisationen zu schaffen und durch die integrative Lenkung und Interaktion der Teile
den Menschen Entfaltungs- und Kommunikationsmöglichkeiten zu eröffnen.
• Konzept wird als Handlungsrahmen der Unternehmensführung angesehen
• berücksichtigt eine Vielzahl von Disziplinen parallel
215
Weitere Management by Konzepte
St. Gallener Managementkonzept
Planung
Entscheiden
Kontrollieren
Unternehmenspolitik
In-Gang-Setzen
St. Gallener Führungswürfel
Disposition
216
Weitere Management by Konzepte
St. Gallener Managementkonzept
Das St. Galler Managementmodell besteht aus drei Blöcken:
(1)
Unternehmensmodell
(2)
Organisationsmodell
(3)
Führungsmodell
217
Weitere Management by Konzepte
St. Gallener Managementkonzept
(1) Unternehmensmodell
• nimmt (obwohl es nur einen Teil des St. Galler Führungskonzepts darstellt) zentrale Position ein
• enthält folgenden Dimensionen:
Umwelt, Märkte, Funktionsbereiche, Gestaltungsebenen
sowie repetitive und kreative Aufgaben
• vom Leitbild (Philosophie) der Unternehmung ausgehend werden, im Einklang mit
der Umwelt Zielvorstellungen entworfen werden, die mit geeigneten Maßnahmen
realisiert werden sollen
•
St. Galler Konzept bewegt sich auf dem konventionellen Boden üblicher Planungsüberlegungen, ohne freilich auf die besonderen Belange der Mitarbeiterführung
einzugehen.
218
Weitere Management by Konzepte
(2) Organisationsmodell
• übernimmt die Dimensionen des Unternehmensmodells und versucht sie zweckmäßig
zu gliedern =>gewisse Präferenz für Matrixstrukturen wird sichtbar
• eindeutige Bezüge von Problemen der Mitarbeiterführung auf die organisatorische
Struktur der Unternehmung sowie
insbesondere eine Kompatibilitätsbetrachtung zwischen gewünschtem Führungsverhalten und dem Organisationsaufbau werden vermisst
219
Weitere Management by Konzepte
(3) Führungsmodell
• untergliedert sich
•Führungsstufen (Unternehmenspolitik, Planung, Disposition)
•Führungsphasen (Ziel-, Mittel- und Verfahrensfestlegungen)
•Führungsfunktionen (Entscheiden, Ingangsetzen, Kontrollieren)
• Ableitung einer weitgehende Identität des Ansatzes mit dem konventionellen
Aufbau der Unternehmensplanung
220
Weitere Management by Konzepte
Kritik am St. Gallener Managementmodell
• kein Eingehen (außer in einigen pauschalen Bemerkungen) auf typische Probleme der
Mitarbeiterführung
• trägt folglich keine neuen Ergebnisse zur Personenführung
(es sei denn die Erkenntnis, dass Personenführung nicht losgelöst von der Führung
des Gesamtunternehmens betrieben werden kann)
• Brauchbarkeit des St. Galler Managementmodells als Rahmenkonzept für künftige
Forschungsergebnisse und/oder Management-by-Rezepte bleibt auf eine reine
Ordnungsfunktion beschränkt und ist daher wenig alltagstauglich
221
Management-by-Konzepte
Management by Champignon
Mitarbeiter im Dunkeln lassen, von Zeit zu
Zeit mit Mist bestreuen und, wenn sich
Köpfe zeigen, sofort absäbeln.
Management by Hippopotamus
(Nilpferd)
Auftauchen, Maul aufreißen, wieder
untertauchen!
Management by Crocodile
Bis zum Hals im Dreck stecken, aber das
Maul groß aufreißen.
Management by Känguru
Mit leerem Beutel große Sprünge machen.
Management by Jeans
Nieten an allen wichtigen Stellen.
Management by Robinson
Alle warten auf den Freitag.
Management by PingPong
Jeden Vorgang solange weitergeben, bis
sich die Sache von selbst erledigt hat.
Management by Chromosom
Führungsqualifikation ausschließlich durch
Vererbung
Management by Harakiri
Souveräne und dauernde Missachtung aller
Gegebenheiten
222
223
Führungsinstrumente
Pionierwerk der Führungslehre: Henri Fayols "Administration industrielle et générale"
von 1916.
Darauf aufgebaut: Erich Gutenberg (1897 - 1984) ("Urvater" der deutschen BWL)
Nach Gutenberg können folgende Führungsinstrumente unterschieden werden:
• Planung
• Organisation
• Kontrolle
Erich Gutenberg
(* 23. Dezember 1897 in Herford (Westfalen), † 22. Mai 1984 in Köln) war deutscher
Betriebswirt. Er gilt als Begründer der modernen deutschen Betriebswirtschaftslehre (BWL).
Gutenberg hatte von 1948 - 51 den Lehrstuhl für BWL an der Johann Wolfgang GoetheUniversität Frankfurt am Main inne. Danach wurde er an die Universität Kiel auf den Lehrstuhl
für Allgemeine BWL und die Spezielle BWL der Wirtschaftsprüfung und des Treuhandwesens
berufen (1951 - 66).
In seinem wahrscheinlich einflussreichstem Werk "Grundlagen der BWL" entwickelte
Gutenberg ein neues System der BWL. Er betrachtete den Betrieb nun nicht mehr in seinen
Teilbereichen, sondern in der Gesamtheit seiner Funktion.
224
Führungsinstrumente
Führende bedienen sich Führungsinstrumenten gegenüber den von ihnen Geführten.
Es existiert dabei ein Gegensatz Vorgesetzter  Untergebener.
Die Führungskraft verfügt dabei über die Führungsinstrumente:
Motivation und Druck
Kommunikation
Motivation
Delegation
usw.
225
Führungsinstrumente
• Führungsinstrumente lassen sich von Instrumenten
der Motivation,
der Personalentwicklung oder
der Arbeitsgestaltung
nicht eindeutig abzugrenzen.
• jedes Instrument muss aus unterschiedlichen Perspektiven heraus betrachtet werden
• Führungsinstrumente können so verstanden werden, dass sie geeignet sein müssen,
auf die Determinanten des Arbeitsverhaltens des Mitarbeiters zielgerichtet einwirken
zu können
226
Führungsinstrumente
Führungsinstrumente unterteilen sich also in Instrumente, die auf
die Qualifikation, Motivation,
auf die Arbeitssituation des Mitarbeiters
sowie auf die Führungskultur
Einfluss haben.
kritische Prüfgröße:
wurden diese Instrumente ausdrücklich zur Verbesserung der Führung geschaffen
(z.B. Führungsgrundsätze) ?
oder
bedient sich der Führer dieser Instrumente aktiv im Rahmen des Führungsprozesses
(z.B. Mitarbeitergespräch)?
227
Führungsinstrumente
• Der Qualitätszirkel (Personalentwicklungsinstrument) ist solange kein
Führungsinstrument, als der Führer diese Zirkel nicht dazu einsetzt, z.B. die
mangelhafte Dialogfähigkeit seiner Mitarbeiter zu verbessern.
(Qualitätszirkel ist lediglich ein Instrument zur Verbesserung der Produktion.)
• Anreize sind solange kein Führungsinstrument, als es dem Führer nicht gelingt, sie
zielorientiert für seine Führung einzusetzen.
(sind ein von der Unternehmensleitung zur Verfügung gestelltes, potenzielles
Motivationsinstrument)
Es kann also nicht von den Führungsinstrumenten gesprochen werden.
.
228
Führungsinstrumente
Anerkennung und Kritik
Mitarbeitergespräch
Anreizsysteme
Mitarbeiterentwicklung
229
Führungsinstrumente
Anerkennung und Kritik
Gegensatzpaar
Kritik
von Verhaltensweisen,
mit denen eine Person einer anderen Person oder einer Personengruppe
eine positive bzw. negative Bewertung von Verhalten oder
Verhaltensergebnissen mitteilt.
Anerkennung
Übermittlung kann auf verschiedenen Wegen erfolgen
verbal
(d.h. durch Worte)
nonverbal
(d.h. durch Zugehen,
Abwenden usw.)
paraverbal
(d.h. durch Gestik, Mimik)
230
Führungsinstrumente
Anerkennung und Kritik
Anerkennung und Kritik sind Verhaltensäußerungen,
mit denen der Führer seine positive oder negative Wertschätzung über das Verhalten der
Geführten artikuliert, mit dem Ziel, hierdurch ihr Verhalten zu beeinflussen.
• sind nicht formalisierte Führungsinstrumente
• werden im Alltag sehr häufig eingesetzt und stellen damit eines der wichtigsten
Führungsinstrumente dar
• angemessen angewandt kann es die Führungsaufgaben ganz erheblich erleichtern
• fehlende Übung in der Anwendung und Unkenntnis über die Wirkungszusammenhänge führt dazu, dass sich eine Führungsbeziehung durch seinen Einsatz ungünstig
entwickelt
231
Führungsinstrumente
Anerkennung und Kritik
Ziel:
Orientierung
Anerkennende oder kritische Verhaltensäußerungen geben dem Geführten eine Vorstellung
darüber, wie sein Verhalten eingeschätzt wird.
Daraus gewinnt der Geführte auch Anhaltspunkte, wie er sich zukünftig verhalten soll.
und
Motivation der Geführten
Da Menschen im Allgemeinen nach Anerkennung streben und sich ungern Kritik
ausgesetzt sehen, beeinflussen anerkennende
und kritische Verhaltensäußerungen des Führers
das Verhalten der Geführten.
Formen von Anerkennung und Kritik
materieller Art
(z.B. Sonderurlaub, Prämie/
Wochenendarbeit, Schadenersatz)
immaterieller Art
(z.B. Dank, Lob, Herausstellen, Zuweisung
einer chancenträchtigen Aufgabe/Vorwurf,
Bloßstellung, „Aktenarbeit" etc.)
232
Führungsinstrumente
Anerkennung und Kritik
Welche Formen zum Einsatz kommen hängt von folgenden Faktoren ab:
• Anzahl und Qualität der dem Vorgesetzten zur Verfügung stehenden
materiellen und immateriellen Ressourcen
• Menschenbild des Vorgesetzten
• Flexibilität des Vorgesetzten, die Ressourcen zu nutzen
• Person des Adressaten (Status, Alter, Geschlecht, Vorerfahrung, persönliche
Wertschätzung)
• kulturelle Gegebenheiten und Standards der Organisation
233
Führungsinstrumente
Mitarbeitergespräch
 wichtige Führungsaufgabe
 Kann nicht delegiert werden kann
 zwischen dem direkten Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern
 nur in Ausnahmefällen vom nächsthöheren Vorgesetzten
 nur in Ausnahmefällen von Mitarbeitern der Personalabteilung
234
Führungsinstrumente
Mitarbeitergespräch
Merkmale:
 besondere Anlässe oder Themen
 regelmäßig, geplant Terminen
 anlassbezogen
(z. B. Beurteilungs- oder Fördergespräche)
oder
(z. B. Einführungsgespräche)
235
Führungsinstrumente
Mitarbeitergespräch
Merkmale:
•zumeist Vier-Augen-Gespräche
•In Einzelfällen (z. B. bei Gesprächen mit disziplinarischem Inhalt) weitere Person (z. B.
ein höherer Vorgesetzter, ein Mitarbeiter der Personalabteilung, ein Mitglied des
Betriebsrats)
•In bestimmten, vom Gesetz genannten Fällen Teilnahme eines Betriebsratsmitglieds (z.
B. § 82 Abs. 2 BetrVG).
• immer bestimmter Sachinhalt und Zielsetzung
236
Die häufigsten Fehler in Mitarbeitergesprächen
Der Gesprächstermin wird zu kurzfristig festgesetzt,
Mitarbeiter sich nicht richtig vorbereiten können.
sodass
die
Der Gesprächsanlass ist nicht bekannt.
An dem gewählten Gesprächsort mangelt es an Ruhe und
Ungestörtheit.
Die Mitarbeiter sind mit der Umgebung nicht vertraut und.fühlen sich
unsicher.
Die Mitarbeiter werden vom Vorgesetzten ständig unterbrochen.
Es werden zwar manche Details besprochen, aber es kommt zu keinem
konkreten Ergebnis.
Der Vorgesetzte spielt seine größere Gesprächserfahrung
und hierarchische Stellung aus.
Der Vorgesetzte trifft Entscheidungen, obwohl noch nicht
alle Einzelheiten besprochen sind.
Die wesentlichen Entscheidungen sind bereits gefallen und
das Gespräch hat nur noch Alibifunktion.
237
Organisatorische Gesprächsvorbereitung
 Wann findet das Gespräch statt?
 Wurde genügend Zeit eingeplant
für das eigene Anliegen?
für die Anliegen des Mitarbeiters?
 Wo findet das Gespräch statt?
 Wurde (falls nötig) ein Besprechungsraum gebucht?
 Ist der Besprechungsraum vorbereitet?
238
Organisatorische Gesprächsvorbereitung
Sind Störungen ausgeschlossen?
 Wurde der Mitarbeiter rechtzeitig informiert
über den Termin und Ort?
über den Gesprächsanlass?
 über notwendige Vorbereitungen?

 Gibt es weitere Gesprächsteilnehmer? Sind diese über
Zeitpunkt, Ort und Inhalt des Gesprächs informiert?
Wer übernimmt welchen Gesprächsteil?
239
Inhaltliche Gesprächsvorbereitung
 Um was geht es (Gesprächsthema, -anlass)?
 Verfüge ich über ausreichend Informationen zum
Gesprächsgegenstand?
 Welche Themen sollen im Gespräch angesprochen werden?
 Welches Gesprächsziel wird verfolgt?
240
Inhaltliche Gesprächsvorbereitung
 Gibt es noch Teil- oder Alternativziele, falls das Hauptziel
nicht erreicht werden kann?
 Wie argumentiere ich, um meine Ziele zu erreichen?
 Mit welchen Einwendungen ist zu rechnen?
 Bin ich mit allen für den Gesprächsanlass relevanten Fakten
vertraut?
241
Vorbereitung auf den Gesprächspartner
 Welche Einstellung habe ich zum Gesprächspartner (Vorurteile,
Sympathie, Antipathie, ...)?
 Wie schätze ich unsere Beziehung zueinander ein — auch aus seiner
Sicht?
 Wie verliefen frühere Gespräche mit diesem Mitarbeiter?
242
Vorbereitung auf den Gesprächspartner
 Was weiß ich über diesen Mitarbeiter (z. B. persönliche Situation,
Gemeinsamkeiten, Lieblingsthemen, Eigenarten)?
 Was kann ich tun, wenn das Gespräch zu emotional wird?
Welche Ziele und Motive verfolgt der Mitarbeiter?
Welche Taktik wird er im Gespräch vermutlich anwenden?
243
Regelmäßige Mitarbeitergespräche
 Zielvereinbarungsgespräch
 Beurteilungsgespräch
 Fördergespräch
 Jahresgespräch
244
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch
 der Vorgesetzte stimmt mit seinem Mitarbeiter ab, welche operativen
Ziele dieser im Rahmen seiner Tätigkeit erreichen soll
 Kriterien für eine Zielvereinbarung
 Ziele müssen fordern, aber nicht überfordern
 Ziele müssen präzise formuliert und messbar sein
 Zielvereinbarungen verlangen nach Konstanz
 Zielvereinbarungen schriftlich festhalten
 Zielbindung
245
Strategisches Organisationsziel
• Neuer Drehmotor binnen 3 Jahren
• zu 80% der bisherigen Kosten;
• Erhöhung des Marktanteils von 3% auf 8-10% in 5 Jahren.
Taktisches Unternehmensziel
• Neuer Motor binnen 2 Jahren.
• Fertigung in 2,5 Jahren mit 500 Stk/Monat;
• in weiteren 2 Jahren 10000 Stk/Monat
Gemeinsam formulierte operative Zielsetzung
• Verbesserungswert von 15-20% binnen eines Jahres,
• Erstellung von Planungsunterlagen binnen eines Jahres.
• Abschluss um 7% günstigerer Verträge bis Ende des Jahres auf
Basis des Durchschnitts des letzten Jahres.
246
• bei der Zielformulierung ist unbedingt darauf zu achten, dass nicht zu viele Ziele
formuliert werden =>
• Problem der Priorisierung taucht auf
der Mitarbeiter weiß nicht, welches Ziel er im Zweifelsfall vorrangig
gegenüber einem anderen verfolgen soll.
• zu viele Ziele können nicht mit gleicher Konzentration bearbeitet werden
• Praxis: Beschränkung auf 3-7 herausfordernde, aber noch realistische Ziele an
können durchaus eine Mischung aus mehreren Bereichen enthalten,
z.B. aus folgenden Zielarten
247
Wirtschaftlichkeitsziele
z.B. Senkung des Rohstoffs X bei
gleichem Output um 1%
Mengenziele
z.B. Erhöhung des Umsatzes in
Europa um 4%
Innovationsziele
z.B. Entwicklung zweier
unterschiedlicher Duftlinien für
Kaufhäuser
persönliche Entwicklungsziele
z.B. Moderatorausbildung mit der
Metaplan-Methode
248
zu beachten ist,
• dass nicht die gesamte Tätigkeit des Mitarbeiters durch Leistungsziele festgelegt
wird, da hierdurch Kreativitätspotenziale stark eingeengt werden könnten.
• dass dem Mitarbeiter, die zur Zielerreichung notwendigen Ressourcen zur
Verfügung stehen (sind nach Möglichkeit bereits in der Zielvereinbarung zu
veranschlagen.
• Auch liegt eine wichtige Leistung in der Würdigung der Zielschwierigkeit im
Vergleich zu denen von Kollegen der gleichen Rangstufe
• Bei der Bewertung muss analysiert werden, ob die zur Bewertung stehenden Ziele als
„objektiv" schwierig oder leicht einzustufen sind.
249
250
251
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch
 Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch
Kriterien für eine Zielvereinbarung
 Vorgesetzter
 Information über die mittelfristigen (strategischen) Ziele des
Unternehmens
 Künftige Ausrichtung des eigenen Bereichs/der eigenen
Abteilung
 Einbettung des eigenen Bereichs in die Unternehmensstrategie
 Aus den Bereichszielen abgeleitete Schwerpunktaufgaben des
Mitarbeiters
 Interne und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
 Zu beachtende Rahmenbedingungen
 Gegebenenfalls notwendige Qualifizierungsmaßnahmen
252
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch
 Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch
Kriterien für eine Zielvereinbarung
 Mitarbeiter
 Welche Schwerpunktaufgaben in der Abteilung sieht der
Mitarbeiter
 Vorschläge zur künftigen Übernahme neuer oder anderer
Aufgaben
 Mittelfristige Ziele
 Erforderliche Mittel zur Zielerreichung
 Gggfs. notwendige Qualifizierungsmaßnahmen
 Persönliche Entwicklungsziele
253
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch
 Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch
1. Gesprächseröffnung
 Anlass des Gesprächs klären
 Grundsätzliches zum Führen mit Zielen
 bisherige Erfahrungen mit Zielvereinbarungen
2. Bereichsziele aus dem übergeordneten Zielsystem besprechen und
auf den Aufgabenbereich des Mitarbeiters herunterbrechen
254
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch
 Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch
3.
Darstellung
zukünftiger
Anforderungen
an
den
Arbeitsplatz
und daraus resultierender Aufgaben durch den Mitarbeiter
4.
Kommentierung
und
Weiterführung
der
Darstellungen
Mitarbeiters durch den Vorgesetzten
5.
Inhaltliche Vereinbarung zwischen dem Vorgesetzten und dem
Mitarbeiter über konkrete Ziele, Schwerpunkte und Prioritäten
255
des
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch
 Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch
6.
Diskussion
vorhersehbarer
Probleme
und
Schwierigkeiten
bei der Zielerreichung
7. Vereinbarung der Rahmenbedingungen
 Maßstäbe
zur
Überprüfung
der
Zielerreichung
(Quantität,
Qualität, Kosten)
Termine für Zwischenüberprüfungen
Zeitspanne bzw. Endtermin
8. Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters
256
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Zielvereinbarungsgespräch
 Leitfaden Zielvereinbarungsgepräch
9.
Gggfs. zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen festlegen
10. Überprüfen der Kompetenzen, um notwendige Entscheidungen
treffen zu können
11. Zeitliche Kapazitäten des Mitarbeiters selbst bzw. der Mitarbeiter,
die ihm unterstellt sind
12. Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters
13. Finanzielle Mittel
14. Schriftliche Dokumentation der Ziele und Vereinbarungen
257
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Beurteilungsgespräch
 Leitfaden Beurteilungsgespräch
1. Interesse wecken durch einen positiven Gesprächseinstieg
2. Selbstbeurteilung des Mitarbeiters
3. Vorgesetzteneinschätzung
4. Gelegenheit für Emotionen
5. Zurück zur Sachlichkeit
6. Ergebnis sichern
258
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Fördergespräch

1.
Leitfaden Fördergespräch
Positiver Gesprächseinstieg

freundlicher Empfang des Mitarbeiters

kurzen Erläuterung des Gesprächsanlasses
2. bisherige Aufgaben des Mitarbeiters.

Ziele, Erwartungen, Interessen und Wünsche.

Was ist gut gelaufen und warum?

Was ist nicht so gut gelaufen und warum nicht?

Was hat Spaß gemacht und was hat Frust erzeugt?

Welche Ziele hat der Mitarbeiter für das nächste Jahr?

Unterbrechen Sie ihn nur, wenn Sie etwas nicht verstanden

haben und deshalb nachfragen müssen
259
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Fördergespräch

Leitfaden Fördergespräch
3. eigene Sichtweise darstellen

Infos über die Ergebnisse von Beurteilungen, Befragungen oder
Potenzialerhebungen

auf die Ausführungen des Mitarbeiters eingehen, indem seine
Ausführungen bestätigt, korrigiert werden

Gemeinsamkeiten
ergänzen,
Abweichungen
aufzeigen
und
begründen
4. nicht alle Mitarbeiter wollen sich weiterentwickeln, um weiterführende
Aufgaben zu übernehmen
5. neben den betrieblichen Erfordernissen auch an den Bedürfnissen und
Erwartungen der Mitarbeiter orientieren
260
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Fördergespräch

Leitfaden Fördergespräch
6. wie können die Erwartungen, Wünsche oder Interessensgebiete des
Mitarbeiters mit den betrieblichen Möglichkeiten in Übereinstimmung
gebracht werden (gemeinsam!)
7.
Fördermaßnahmen
(z.
B.
eine
Nachfolgeregelung)
sowie
die
begleitenden Bildungsmaßnahmen festlegen
8. Festlegung:

genaue Inhalte und Lernziele,

grobe Zeitplanung,

die notwendigen finanziellen Mittel

in welcher Weise Sie selbst den Mitarbeiter bei der Entwicklung
unterstützen werden

Bobachtung und Sicherung des Entwicklungsfortschritts
261
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Jahresgespräch

Leitfaden Jahresgespräch
1. Gesprächseröffnung
2. Leistungen/Zusammenarbeit in der Vergangenheit

Welche
vereinbarten
Ziele
und
Leistungsstandards
wurden
erreicht?

Welche Faktoren haben den Mitarbeiter dabei unterstützt?

Welche Faktoren haben ihn behindert?

Wie liefen Zusammenarbeit, Kommunikation und Unterstützung
durch den Vorgesetzten?
3. Ziele und Vereinbarungen für das Folgejahr
4. Ziele, Aufgaben und Leistungsstandards
262
Regelmäßige Mitarbeitergespräche - Jahresgespräch

Leitfaden Jahresgespräch
5. Ziele, Aufgaben und Leistungsstandards Maßnahmen zur Verbesserung
der Zusammenarbeit
6. Förder- und Entwicklungsmaßnahmen
7. Unterstützung durch den Vorgesetzten
8. Sonstige Vereinbarungen
263
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche
 Vorstellungsgespräch
 Einführungsgespräch
 Feedbackgespräche
 Kritikgespräch
 Disziplinargespräch
 Rückkehrgespräch
 Abgangsgespräch
 Unterweisungsgespräch
 Mitarbeiterbesprechung
264
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Einführungsgespräch

Leitfaden Einführungsgespräch
1. am ersten Tag genügend Zeit für ein erstes Gespräch mit dem neuen
Mitarbeiter einplanen
2. Vorstellung und Erläuterung der eigenen Funktion und Aufgaben
3. Geben Sie dem neuen Mitarbeiter Gelegenheit, sich selbst vorzustellen
4. für den ersten Tag nur die wichtigen Informationen
5.
Kapazitätsproblem
bei
der
Informationsaufnahme
des
Mitarbeiters Handout oder Pate
6. hoher Redeanteil des Mitarbeiters im Einführungsgespräch
265
neuen
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Einführungsgespräch

Leitfaden Einführungsgespräch
7.
Ermutigung des neuen Mitarbeiters, von sich selbst zusprechen
8.
bei
Ausführungen des Mitarbeiters, die Affinität zum neuen
Arbeitsplatz hervorstellen Stärkung des Sicherheitsgefühls
9. Vermeidung von Vorurteilen; der neue Mitarbeiter soll sich seine
eigene Meinung bilden
10. auf informale Regeln aufmerksam machen
11. keine falschen Hoffnungen oder Erwartungen erzeugen, die später
nicht eingehalten werden können
266
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Kritikgespräch

Leitfaden Kritikgespräch
1. Positive Gesprächseröffnung
2. Fehlverhalten nennen und Mitarbeiter dazu äußern lassen (kein
einseitiges Abkanzeln!)
3. Geduldig zuhören — Verständnis aufbringen
4. Gemeinsam nach den Gründen für das Fehlverhalten suchen
5. Gemeinsam überlegen, was zu tun ist, um die Fehler in Zukunft zu
vermeiden
6. Je nach Anlass Auswirkungen auf den Betrieb untersuchen
267
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Kritikgespräch

Leitfaden Kritikgespräch
7. Prüfen, inwieweit der Vorgesetzte oder der Betrieb Hilfe leisten kann
8. Künftiges Verhalten vereinbaren (Mitarbeiter soll sich ausdrücklich zu
den angestrebten Verhaltensänderungen äußern)
9. Mitarbeiter Mut zusprechen
10. Auf Kontrolle des künftigen Verhaltens hinweisen
11. Gute Leistungen nicht vergessen
12. Positiver (einvernehmlicher) Schluss
268
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Disziplinargespräch

Leitfaden Disziplinargespräch
1. Begrüßung des Mitarbeiters und Vorstellung der weiteren
Gesprächspartner vor, soweit nicht bereits bekannt
2. höflich als Person, aber ernst in der Sache
3. Gesprächsanlass nennen (Erteilung einer Abmahnung, Aussprechen
der Kündigung)
4. Beteiligung des Betriebsrats gewünscht
5.
Beschreibung
des
Fehlverhaltens
sachlich
und
stichhaltig.
Entscheidungsbegründung. Verdeutlichung der ernsten Situation.
6. Sichtweise des Mitarbeiters
269
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Disziplinargespräch

Leitfaden Disziplinargespräch
7. Unumstößlichkeit der Entscheidung klarmachen
8. Zukunft ansprechen, d. h., was kann unternommen werden, um das zu
verhindern (Ausnahme: Kündigungsgespräch)
9. Konsequenzen verdeutlichen, wenn der Mitarbeiter sein Verhalten in
Zukunft nicht nachhaltig ändert
10. Beteiligung des Betriebsrats
11. Gespräch immer in der Hand behalten
270
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Rückkehrgespräch

Leitfaden Rückkehrgespräch
1. positiven Gesprächseinstieg wählen und Mitarbeiter über den Anlass
des Gesprächs informieren
2. Mitarbeiter über wichtige Dinge informieren, die während
seiner
Abwesenheit geschehen sind  Erleichterung des Wiedereinstiegs
3. Erkundigung nach derzeitigem Befinden des Mitarbeiters
4. Hängt
Abwesenheit mit der Arbeitssituation des Mitarbeiters
zusammen?

Länge und Häufigkeit der Abwesenheit,

Art und Schwere der Arbeit/Arbeitsbedingungen,

Führungsstil/Betriebs- oder Gruppenklima,

Entgelt und Sozialleistungen,

Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten
271
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Rückkehrgespräch

Leitfaden Rückkehrgespräch
5. Hängt Abwesenheit mit außerbetrieblichen Gründen zusammen?
6. Verdeutlichung je nach Dauer und Häufigkeit der Abwesenheit

die wirtschaftlichen Konsequenzen für das Unternehmen,

die Auswirkungen auf die Kollegen
7. gemeinsam mit dem Mitarbeiter Lösungen erarbeiten, um Fehlzeiten
zukünftig zu reduzieren bzw. ganz zu vermeiden.
8. Hilfestellung anbieten (Betriebsrat, Betriebsarzt, Stundenreduzierung,
Wechsel des Arbeitsplatzes, ...)
9. deutlich Stellung beziehen, aber auch soziale Komponente beachten
(Mitarbeiter wird
als Mensch geschätzt und im Unternehmen
gebraucht)
272
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Abgangsgespräch

Leitfaden Abgangsgespräch
1. Positive Eröffnung, Aufbau einer harmonischen Gesprächsatmosphäre
2. Zusicherung der Vertraulichkeit des Gesprächs
3. Hinweis, dass das Zeugnis durch dieses Gespräch nicht beeinflusst
wird
4. Ermunterung an den Gesprächspartner, alles auszusprechen
5. Soweit notwendig, (wirkliche) Gründe für die Kündigung erfragen
6. Inwieweit wurden die Erwartungen des Mitarbeiters an die eigene
Stelle erfüllt?
273
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Abgangsgespräch

Leitfaden Abgangsgespräch
7. Fragen nach dem Betriebsklima, Arbeitsbedingungen usw
8. Wie wird der Führungsstil des unmittelbaren Vorgesetzten
eingeschätzt?
9. Wie wurden die Möglichkeiten zur Weiterbildung beurteilt?
10. Konnten die eigenen Vorstellungen zum beruflichen Weiterkommen
erfüllt werden?
11. Fragen zum Arbeitsentgelt und den Sozialleistungen
12. Falls die Kündigung vom Mitarbeiter ausging: Wie hätte sie
verhindert werden können?
274
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Abgangsgespräch

13.
Leitfaden Abgangsgespräch
Welche
positiven
Eindrücke
werden
mit
dem
Unternehmen
verbunden?
14. Fragen nach neuer Position bzw. neuem Arbeitgeber
15.
Je
nach
Situation:
Versuch,
den
Mitarbeiter
noch
umzustimmen
16. Weitere Abwicklung des Ausscheidens
17. Gute Wünsche für die Zukunft
275
einmal
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Unterweisungsgespräch

1.
Leitfaden Unterweisungsgespräch
Stufe: Vorbereitung


Eigene Vorbereitung.

Zergliederung des Arbeitsvorgangs

Vorbereitung des Arbeitsplatzes für die Unterweisung

ausreichend Zeit
Vorbereitung des Mitarbeiters

Befangenheit nehmen und Sicherheit vermitteln

Aktuelle Fähigkeiten und Wissen feststellen

Interesse für die Aufgabe wecken
276
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Unterweisungsgespräch

Leitfaden Unterweisungsgespräch
2. Stufe: Erklären und vormachen

Gesamtüberblick über die Aufgabe vermitteln, indem man diese
in geraffter Form vormacht und erklärt


Machen Sie die Aufgabe ein zweites Mal ausführlich vor

ausführliche Erklärungen

notwendige Fachbegriffe verwenden

Vorgehensweisen begründen

auf mögliche Probleme hinweisen

Mitarbeiter zu Fragen anregen
Bei schwierigen Aufgaben: nochmals vormachen und Kernpunkte
wiederholen
277
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Unterweisungsgespräch

Leitfaden Unterweisungsgespräch
3. Stufe: Nachmachen lassen


den Unterwiesenen die Aufgabe ausführen lassen

Wenig Kommentar

Verbessern Sie (zunächst) nur grobe Fehler
den Unterwiesenen die Aufgabe ein zweites Mal ausführen lassen

detaillierte Erklärungen und Begründungen verlangen

Prüfen des Verständnisses der einzelnen Arbeitsschritte

Fehler verbessern

Fachausdrücke verwenden lassen
278
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Unterweisungsgespräch

Leitfaden Unterweisungsgespräch
4. Stufe: Abschluss

den Unterwiesenen selbstständig üben lassen



Probeauftrag
Kontaktperson benennen , die helfen kann

Kollegialitätsempfinden fördern

Sicherheitsgefühl erhöhen
Übungsfortschritte beobachten und Erfolge anerkennen
279
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Mitarbeiterbesprechung

Leitfaden Mitarbeiterbesprechung
Personelle Vorüberlegungen
1. Wer aus dem Team (der Abteilung) muss eingeladen werden?

Sind abteilungsexterne Teilnehmer zu berücksichtigen?

Ist der Teilnehmerkreis einigermaßen homogen?
2. Welche Kenntnisse bringen die Teilnehmer mit?
3. Was können die Teilnehmer zur Lösung des Problems beitragen?
4. Müssen alle Teilnehmer zu allen Besprechungspunkten anwesend sein?
280
Anlassabhängige Mitarbeitergespräche - Mitarbeiterbesprechung

Leitfaden Mitarbeiterbesprechung
Thematische Vorbereitung
1. Sind die Themen eindeutig formuliert?
2. Gibt es klare Besprechungsziele?
3. Lassen sich die Themen in begrenzter Zeit behandeln?
4. Welche alternativen Meinungen (Argumente) werden voraussichtlich
vertreten?
5. Welche zusätzlichen Probleme können zur Sprache kommen?
281
Führungsinstrumente
Vorgesetztenbeurteilung
Bertelsmann AG
BMW AG
LG Stuttgart
Beiersdorf AG
Ersteinsatzjahr
1975
1983
1992
1994
jährlich
beliebig
alle 2 Jahre
alle 2-3 Jahre
schriftlich
schriftlich
schriftlich
schriftlich
100%
60-70%
70%
90%
Durchführung
Form
Beteiligung
Art der Durchführung
Anonyme Abgabe des
Fragebogens ist
möglich,
Teilnahmepflicht besteht
für alle.
Anonym und freiwillig
für alle Beteiligten
Anonym und freiwillig für
MA, verpflichtend für
Vorgesetzte.
Anonym und freiwillig für
alle Beteiligten.
Art der Fragen
14 geschlossene
Fragen
32 geschlossene
Fragen
34 geschlossene Fragen
29 geschlossene und
3 offene Fragen
Skalierung
3er-Skala
8er-Skala
6er-Skala
5er-Skala
Verwendung der Ergebnisse bilden die
Grundlage für die
Ergebnisse
Vorgesetzte ist
aufgefordert, die
Ergebnisse den MA
bekannt zugeben und
sie zu diskutieren.
Ergebnisse werden vom
Vorgesetzten den MA
bekannt gegeben. Seit
1994: Ein moderiertes
Feedback-Gespräch
wird nachdrücklich
empfohlen.
Ergebnisse werden vom
Vorgesetzten den MA
bekannt gegeben und
gemeinsam diskutiert.
Form der
Ergebnisbekanntgabe
Beurteilte Vorgesetzte
kann seinen nächsthöheren Vorgesetzten
freiwillig über die
Ergebnisse informieren.
Ergebnisse bleiben
vertraulich; externe
Auswertung.
Der beurteilte
Vorgesetzte informiert
seinen nächsthöheren Vorgesetzten
über die Ergebnisse.
Gespräche mit den MA.
Beurteilte Vorgesetzte
kann seinen nächsthöheren Vorgesetzten
freiwillig über die
Ergebnisse und die
Maßnahmen
informieren.
282
Führungsinstrumente
Mitarbeiterentwicklung
Unter
oder gängiger Personalentwicklung
(kurz: PE) wird
• die Veränderung derjenigen Merkmale verstanden, die für die Ausübung beruflicher
Tätigkeiten relevant sind,
• die Maßnahmen, die auf diese Veränderungen einwirken sollen, sowie
• die Maßnahmen, mit denen auf die Veränderungen reagiert wird
Personalentwicklung wird dann zum Führungsinstrument, wenn sie
vom Vorgesetzten gezielt zur Optimierung der Führungsbeziehung eingesetzt wird;
beispielsweise im Falle der Erhöhung der fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter, um sich aus der
operativen Tätigkeit zurückziehen zu können.
Ziele der Personalentwicklung liegen aus Organisationssicht vor allem:
• in der Behebung von aktuellen Qualifikationsdefiziten,
• in der Vorbereitung auf zukünftige Aufgaben (z.B. technologieinduziert) und
• in der langfristigen Deckung des Personalbedarfs;
283
Führungsinstrumente
Mitarbeiterentwicklung
aus Mitarbeitersicht
• steht die Verbesserung der internen und externen beruflichen Position sowie
• die Reifung der Persönlichkeit
im Vordergrund.
•
aus Praktikersicht bevorzugt werden vor allem
- on-the-lobInstrumente
(darunter versteht man on-the-lobInstrumente i.e.S. wie z.B.: die Übernahme
von Stellvertretungen und Projektarbeit)
in einem möglichst sicheren Rahmen soll eine Förderung der speziellen
Qualifikation und auch der Potenzialerkennung erreicht werden
284
Führungsinstrumente
Mitarbeiterentwicklung
Ein anderer Block der on-the-lob-Maßnahmen (qualifikationsförderne Aufgabengestaltung, umfasst u.a.:
• job enlargement
(Ausdehnung des Aufgabenbereichs)
• job enrichment
(qualitative Anreicherung des Aufgabenbereichs),
• job rotation
(wechselnder Tausch des Aufgabenbereichs) und
• teilautonome Arbeitsgruppen
Diese Instrumente dienen der Erweiterung des Handlungsspielsraums des Mitarbeiters.
285
Führungsinstrumente
Mitarbeiterentwicklung
Konzepte der Personalentwicklung
into-the-Job
near-the-Job
• Berufsausbildung
• Juniorfirma
• Einarbeitung
• Trainee-Programm
on-the-Job
Qualifakationsfördernde
Lernpartnerschaft
Arbeitsgestaltung
• Mentoring
• job enlargement
• Coaching
• Mitarbeitergespräch • job enrichment
• job roration
• Lernstatt
• Entwicklungsarbeitsplatz
• Quality Circle
off-the-Job
• Konferenzen /
Fachseminar
• Studium an Fach-/
Hochschulen
• Erlebnispädagogik
on-the-Job (i.e.S.)
• gelenkte Erfahrungsvermittlung
• Stellvertretung
• Projektarbeit
286
Führungsinstrumente
Mitarbeiterentwicklung
Zielgrößen sind in unterschiedlichem Ausmaß die Verbesserung der
• Kenntnisse
• Kompetenzen (Entscheidungs-, Verantwortungs- und Kontrollkompetenz) sowie
• Motivation.
Lernpartnerschaften, unter denen hier auch das Mitarbeitergespräch gefasst wurde,
sind in ihrer Handhabung anspruchsvolle Instrumente, die einer Übung bedürfen, um
ihre Potenziale nutzen zu können.
Generell gilt, dass viele Konzepte der Personalentwicklung, gleichgültig ob sie nun
pädagogisch (z.B. Fachseminar) oder alltäglich (z.B. job rotation) vermittelt sind,
Lernprozesse bei den Mitarbeitern aktivieren, die auf den Prinzipien des
sogenannten Modell- oder Beobachtungslernens beruhen.
Veränderungen im Verhalten, d.h. Lerneffekte, gehen auf die Beobachtung eines für
den Wahrnehmenden attraktiven Modells zurück.
Im Mittelpunkt stehen dabei kognitive Prozesse der Informationsverarbeitung
und -speicherung.
287
Führungsinstrumente
Mitarbeiterentwicklung
Wichtig bei der Personalentwicklung:
• Weil Personalentwicklungsmaßnahmen auf Lernprozesse abzielen, die Zeit
brauchen, ist es unerlässlich, die Instrumente der Personalentwicklung rechtzeitig
einzusetzen.
• Mitarbeiter muss die Möglichkeit haben, das Gelernte in seinem Tätigkeitsbereich
umzusetzen, da ansonsten Motivationsbarrieren für nachfolgende Entwicklungsmaßnahmen entstehen können.
288
Führungsinstrumente
Anreizsysteme
könnten als Personalmotivationsinstrumente bezeichnet werden, denn Anreize sollen
gewünschte Motive aktivieren
• bei (betrieblichen) Anreizsystemen handelt es sich um
„die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt
bestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des
Auftretens anderer dagegen vermindern sollen“
• übliche Einteilung von Anreizen nach
- Anreizarten, d.h. materiellen wie immateriellen (Art der Arbeit, Prestige etc.)
Anreizen sowie nach
- Anreizquellen, d.h. extrinsischen (von außen gesetzten) wie intrinsischen (selbst
gefundenen, in der Tätigkeit selbst liegend).
289
Führungsinstrumente
Ziele von Anreizsystemen
• Aktivierungsfunktion
Mit der Bereitstellung von Anreizen werden bereits vorhandene Mitarbeitermotive
aktiviert und somit für die Organisation nutzbar gemacht.
• Steuerungsfunktion
sind an die Erfüllung organisationaler Ziele gebunden und steuern so
individuelles Verhalten.
• Informationsfunktion
geben den Mitarbeitern Informationen, welche Verhaltensweisen im Einklang mit der
Organisationskultur stehen und positiv sanktioniert werden bzw. der Organisationskultur entgegenstehen und deshalb negativ sanktioniert werden
• Veränderungsfunktion
helfen, veränderte Anforderungen an Organisationsmitglieder im Rahmen eines
organisationalen Wandels zu vermitteln.
Für eine bestmögliche Wirksamkeit ist eine differenzierte Ausgestaltung von Anreizsystemen notwendig.
290
Führungsinstrumente
Elemente des betrieblichen Anreizsystems
Materielles Anreizsystem
(Entgeltsystem)
obligatorisches
fakultatives
• Festgehalt
(v.a. nach Gehaltsgruppen,
Arbeitsbewertung,
Qualifikation)
• Sozialleistungen
• (Leistungs-)Zulagen
• variables Entgelt
(Bonus, Tantieme,
etc.)
• Erfolgsbeteiligung
• Kapitalbeteiligung
Immaterielles Anreizsystem
• Planungssystem
• Personalsystem
(v.a. Aus- und Weiterbildung,
Karrieresystem, Aufgabenstrukturierung)
• Informations- und
Kommunikationssystem
• Organisationssystem
• unternehmungspolitischer Rahmen
(Organisationskultur,
Identität)
291