Change Management

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Überblick
Auslöser und Strategien
 Umgang mit Widerständen
 Management des Organisationswandels
 Stressmanagement und Fusionen

Change Management
Präsentiert von




Carola Haas
Albert Fierlbeck
Aylin Serif
Tatjana Schweizer
Change Management
03.02.2004
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Auslöser für Änderungsprozesse
- veränderter Charakter der Belegschaften:
Auf multikulturelle Umwelt einstellen; Mitarbeiter verschiedenartiger Herkunft
gewinnen und halten; Kosten für Weiterbildung der Mitarbeiter.
- Technologie:
Weiterentwicklung der Informationstechnologie;
Von Arbeiten in spezialisierten Routinetätigkeiten zu Arbeitsteams.
- wirtschaftliche Erschütterung
Beispielsweise die Wirtschaftsprobleme in Russland, Asien und Lateinamerika
oder als der Ölpreis fiel in der 90ern.
- Wettbewerb:
Konkurrenten sind jetzt international, global.
Etablierte Organisationen gegen traditionelle Konkurrenten und kleine, agile,
innovative Unternehmen.
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Auslöser für Änderungsprozesse
- gesellschaftliche Trends:
Bsp. Trend bei Eheschließungen: Heiratsalter steigt und Scheidungen
nehmen zu.
=> mehr Singlehaushalte => Auswirkung auf z.B. Tiefkühlangebote und
Immobilien
- Weltpolitik:
Nicht vorhersehbar.
Beispiel: Wiedervereinigung Deutschlands; Zusammenbruch der Sowjetunion
=> Budgetkürzungen im Pentagon => Unternehmen strichen Arbeitsplätze.
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03.02.2004
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Maßnahmen zur Organisationsveränderung
- Strategie des Bombenwurfs (Werner Kirsch)
Organisation wird als Maschine gesehen.
Läuft diese nicht rentabel wird von den Entscheidern umstrukturiert, allein
oder mit Beratern und meist geheim. Die Verkündigung des neuen
Organisationsplans fällt dann wie eine Bombe. Einige werden nach oben,
andere nach unten gerissen und wiederum andere sind tot.
- Strategie partizipativer Organisationsentwicklung
Hier dominiert die Vorstellung daß Verhaltensweisen der
Organisationsmitglieder das Unternehmen bestimmen. Daraus folgt daß sich
die Organisation am besten dadurch verändern kann indem sie die
Verhaltensweisen der Mitglieder gezielt modifiziert.
Mitarbeiter werden partizipativ am Veränderungsprozeß beteiligt.
Die Verhaltensänderungen können auf verschiedene Weise herbeigeführt
werden.
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03.02.2004
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Maßnahmen zur Organisationsveränderung
Strategie partizipativer Organisationsentwicklung
Personale Ansätze
- Einzelne Personen ändern => Verhalten ändern => Organisation verändert
- Durch Training wird versucht Kompetenzen und Motivationen zielbezogen zu
entwickeln.
- Erfolg allerdings zwiespältig, da geschulte Personen nach ihrer Schulung in ihre alten
Gewohnheiten zurückfallen.
Gruppenzentrierte Ansätze
- Wechselseitige Rollenerwartungen, Spielregeln beeinflussen nachhaltig das Verhalten
zwischen Menschen.
- Ansatz bei den Organisationsfamilien, den Arbeitsgruppen oder Abteilungen.
- Workshops: bestehende zwischenmenschliche Erwartungen/Verhaltensweisen werden
reflektiert, analysiert anschließend neu definiert und eingeübt.
- Erfolg zerbricht hier auch oft an der Härte bestehender Aufgaben, Strukturen oder
Technologien.
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Maßnahmen zur
Organisationsveränderung
Strategie partizipativer Organisationsentwicklung
Strukturzentrierte Ansätze
- Änderung der Aufgaben, Strukturen und Technologien.
- Neugestaltung durch die Mitarbeiter selbst, für einen bestimmten Weg und
damit auch gegen einen anderen.
- Dadurch wird mit entschieden wie sie sich künftig verhalten.
Integrierte Ansätze
Empfehlenswert ist die Integration von personalen, gruppenzentrierten und
strukturzentrierten Ansätzen.
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Widerstände gegen Wandel

„Die Betroffenen haben die Ziele, Hintergründe oder
Motive einer Maßnahme nicht verstanden

Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, aber
sie glauben nicht was man ihnen sagt

Die Betroffenen haben verstanden und glauben was
man ihnen sagt, aber sie wollen nicht mitgehen, weil sie
sich keine positiven Konsequenzen versprechen
Schwierig zu verändern, da diese Personen Erklärungen
nicht zugänglich sind.
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Theorie der Reaktanz


Reaktanz ist eine motivationale Erregung mit
dem Ziel eine bedrohte oder abnehmende
Freiheit wieder herzustellen.
Der Inhalt dieser Theorie bezieht sich auf die
Wichtigkeit der Freiheit. Durch (vermeintliche)
Freiheitsverengungen kommt es zu
Widerstandsreaktionen und passiven
Verhalten
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„Grundgesetze“ von Änderungsprozessen




Änderungen beinhalten immer auch
Widerstand
Widerstand enthält verschlüsselte
Botschaften (sind somit nicht unbedingt
eindeutig erkennbar)
Die Nichtbeachtung führt zu Blockaden
Mit dem Widerstand umgehen, statt ihn
verleugnen
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Widerstände gegen den Wandel
Positive Funktion:
 Ausdifferenzierung innovativer Ideen durch
Kritik
 Voraussetzung: Die Anerkennung von Kritik
und die Kunst Kritik geben zu können.
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Widerstand auf der Ebene des
Individuums
Widerstand auf der individuellen Ebene liegt in grundlegenden
menschlichen Eigenschaften wie Wahrnehmung, Persönlichkeiten
und Bedürfnissen

Gewohnheit
Als Versuch nicht laufend Entscheidungen vornehmen zu müssen
(Komplexitätsreduktion)

Sicherheit
Veränderung als mögliche Bedrohung bei Personen mit ausgeprägtem
Sicherheitsbedürfnis

wirtschaftliche Faktoren
z.B. Unsicherheit bezüglich der Erfüllung neuer oder veränderter
Arbeitsanforderungen

Furcht vor dem Unbekannten
z.B. bei Systemwechsel wie neuer Beruf

selektive Informationsverarbeitung
Sicherheitshaltung gegenüber eigener Wahrnehmung. Neue Informationen
werden ausgeblendet. Z.B. bei Einführung eines QM-Systems
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Widerstand auf Organisationsebene






Strukturbedingte Trägheit
selbst geschaffene strukturelle Trägheit:
durch Formalisierung z. B. Arbeitsplatzbeschreibungen
Auswahlverfahren die eigener Sichtweise dient.
Trainings- und Sozialisationsmethoden
Auf Subsysteme beschränkter Wandel
Änderungen von Subsystemen bedarf Änderungen des Gesamtsystems, da eine
gegenseitige Abhängigkeit besteht (z.B. Technologie und Arbeitsstruktur oder Innovation
und Bürokratie)
Gruppenträgheit
Gruppennormen verhindern individuelle Veränderungsbereitschaft
Entwertung von Fachwissen
Veränderte Organisationsmuster können Fachwissen spezialisierter Gruppen entwerten:
z.B. Dezentralisierung oder öffentlicher Zugang zu Wissen lässt Präsenz von bisherigem
Fachwissen veralten
Gefährdung bestehender Machtbeziehungen
Umverteilung von Entscheidungsbefugnissen z.B. durch Partizipation
Gefährdung bestehender Ressourcenzuteilungen
Ressourcenkontrolleure sind bei Veränderungen bedroht da dies für sie Unsicherheit
bedeutet wie es weitergeht (ob sie Zuwächse bzw. Abflüssen von Ressourcen
ausgesetzt sind) .
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Allgemeine Symptome für den
Widerstand
verbal
non-verbal
aktiv
Widerspruch
Aufregung
Angriff
Gegenargumentation
Vorwürfe
Drohungen
Polemik
Sturer Formalismus
Unruhe
Streit
Intrigen
Gerüchte
Cliquenbildung
Passiv
Ausweichen
Lustlosigkeit
Flucht
Schweigen
Bagatellisieren
Blödeln
ins Lächerliche ziehen
Unwichtiges debattieren
Unaufmerksamkeit
Müdigkeit Fernbleiben
innere Emigration Krankheit
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Überwindung von Widerständen
Agieren auf 3 Ebenen:
 auf der individuellen
 auf der Ebene der Gruppe
 auf der Ebene der Organisation
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Überwindung von Widerständen
Auf der individuellen Ebene ansetzen am Verständnis (warum und
wozu das Ganze), Können und Wollen, z.B. durch Schulungen oder
einer entsprechenden Unternehmenskultur
Auf folgende Punkte bei der Problemlösung achten:
 Lohn/Gehalt
finanzielle Nachteile?
 Sicherheit
Wechsel des Arbeitsplatzes?
 Kontakt
Verlust persönlicher Beziehungen?
 Anerkennung
Überforderung?
 Selbständigkeit
Verlust von Entscheidungsbefugnissen?
 Entwicklung
Möglichkeiten in der zukünftigen Entwicklung
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Überwindung von Widerständen
Auf der Gruppenebene:
 Aufklärung über Gefahren von
Gruppendenken
Ermutigung der Gruppenmitglieder zu Zweifel
und Einwänden
Bildung von Untergruppen zu Bearbeitung
alternativer Lösungsvorschläge
 Hinzuziehen externer Beobachter
 Analyse der Pläne des Gegners vor Einigung
auf Lösung
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Überwindung von Widerständen
Auf der Organisationsebene
 Organisation setzt Rahmen innerhalb dessen sich
Veränderungsprozesse abspielen
 Intensive Außenkontakte um objektiver Sichtweise
zu gewinnen
Geringe Zentralisierung der Information und
Entscheidungsprozesse
 Geringe Standardisierung der internen Abläufe und
der Aufgabenbewältigung
 Förderung von auf Veränderung zielende
Unternehmenskultur
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Überwindung von Widerständen
Theorie der kognizierten Kontrolle
Menschen wollen Ereignisse erklären, vorhersagen und beeinflussen





Sinnvermittlung (Erklärbarkeit)
Schaffen von Problembewusstsein und Aufzeigen von Konsequenzen
Transparenz und Vorhersehbarkeit
Information über die Richtung des Wandels durch ständige
Kommunikation
Ziele, Verantwortlichkeiten und Termine klar setzen
Verweis auf nichtlineares Denken mit Unsicherheiten
Partizipation (Beeinflussbarkeit)
Mitwirkung befördert Bereitschaft zu Veränderungsprozessen
Gewinnen von Meinungsführern
Zeitkonsistente und beharrliche und flexible Argumentation fördert
Veränderungsprozesse (durch Minoritäten) auch hierarchieübergreifend
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Überwindung von Widerständen





Förderung von Selbstvertrauen
durch Qualifizierung und positives Feedback Ziel ist
Herausforderungsdenken
Vorschläge in Änderungsprozessen muss der
jeweiligen Unternehmenskultur entsprechen
Unterstützendes Verhalten gegenüber Verlierern
Laufende Reflexion von Veränderungsprozessen
keine übertriebene Perfektion anstreben sonder
eher 70%
Einführung einer Konsequenzkultur
bei Nichtänderung z.B. negative Konsequenzen
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Management des
Organisationswandels
-Lewin- Modell
-Aktionsforschung
-Organisationsentwicklung
Lewin-Modell

Kurt Lewin: Drei- Phasen-Modell erfolgreicher
Wandelprozesse in Organisationen


Auftauen => Bewegen/ Verändern => Einfrieren
Auftauen(Unfreezing) des Status quo, Bewegung
(Movement) zu einem neuen Zustand, der dann im
Einfrieren (Refreezing) konsolidiert wird
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1.1 Auftauen/Unfreezing

Status quo kann man als
Gleichgewichtszustand auffassen


Um diesen Zustand zu verlassen, also individuelle
Widerstände und Gruppenkonformität zu überwinden
=> Status quo muss in Frage gestellt werden
(Unfreezing=Auftauen)
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1.2 Drei Möglichkeiten



Verstärkung der fördernden Kräfte
=>begünstigen eine Verhaltensänderung
Verminderung der hindernden Kräfte
=>wirken jeder Veränderung des
bestehenden Gleichgewichts entgegen
Kombination dieser beiden Ansätze, wenn
Widerstände zu gross sind
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1.3 Beispiel:
Ein Ölkonzern im Westen der USA




Dieser Ölkonzern hatte 3 Gebietsleitungen
(Seattle, San Francisco, Los Angeles)
Ziel: ein einziger Regionalbüro => Versetzung
von 150 Mitarbeitern
Das Management erwartete einen Widerstand
gegen diese Konsolidierungsmaßnahme
Positive Anreize könnten die Mitarbeiter zur
Annahme der Veränderung bewegen
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1.3 Beispiel:
Ölkonzern im Westen der USA

Verstärkung der fördernden Kräfte
-Gehaltserhöhungen
-großzügige Umzugsbeihilfen

Verminderung der hindernden Kräfte:
-Mitarbeiter individuell beraten
-Sorgen und Vorbehalte anhören und
Lösungsmöglichkeiten vorschlagen
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1.4 Refreezing (Einfrieren)



Die neue Situation muss gefestigt werden
(Refreezing) => um Dauerhaftigkeit und
Stabilität zu verleihen
Bei Ausbleiben von Refreezing => Wandel
nur von kurzer Dauer
vorübergehenden Maßnahmen durch
Dauerregelungen ersetzen
-Bsp.: bleibende Gehaltserhöhung
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2. Aktionsforschung


Nach Analyse systematisch erhobenen Daten
wird ein gezielter Veränderungsprozess in
Gang gesetzt
Der Prozess besteht aus fünf Schritten





Diagnose
Analyse
Feedback
Handeln
Evaluation
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2.1 Fünf Schritte der
Aktionsforschung

Diagnose:


Der Change Agent ( oft ein externer
Aktionsforschungsberater) sammelt Informationen
über Probleme, Anliegen und notwendige
Veränderungen
Die Diagnose enspricht der Erfragung spezifischer
Beschwerden



Der Change Agent stellt Fragen
Führt Gespräche mit Mitarbeitern
Hört sich die Anliegen der Mitarbeiter an
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2.1 Fünf Schritte der
Aktionsforschung


Analyse:
Der Change Agent ordnet die Informationen,
benennt die primären Anliegen,
Problemgebiete und möglichen
Gegenmaßnahmen
Feedback:
Die Ergebnisse werden mit Mitarbeitern
besprochen => Gemeinsame Entwicklung
von Aktionsplänen
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2.1 Fünf Schritte der
Aktionsforschung


Phase des Handelns:
Die Mitarbeiter und der Chance Agent
ergreifen gezielte Maßnahmen zur Behebung
der erkannten Probleme
Evaluierung:
Vergleich mit den ursprünglich erhobenen
Daten => die erfolgten Veränderungen
werden beurteilt
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2.2 Vorteile der Aktionsforschung


Problemorientiert:
Der Charakter der Probleme entscheidet über
die Veränderungsmaßnahmen
starke Einbeziehung der Mitarbeiter
=> Widerstände gegen Wandel werden
abgebaut
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3. Organisationsentwicklung


OE umfasst Maßnahmen des geplanten
Wandels, die Effektivität der Organisation und
das Wohlergehen der Mitarbeiter erhöhen
sollen
OE legt Wert auf persönliches und
organisationales Wachstum, auf
Zusammenarbeit und Partizipation
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3.1 Werte der OE





Respekt vor den Menschen
Vertrauen und Unterstützung
Machtausgleich
Auseinandersetzung mit Problemen
Partizipation
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3.2 Fünf OE-Techniken





Sensitivity Training
Survey Feedback
Prozessberatung
Teamentwicklung
Intergruppen-Intervention
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3.2.1 Sensitivity Training
(Labortechnik, Trainingsgruppen)

Methode der Verhaltensänderung durch unstrukturierte
Gruppeninteraktionen




Versammlung der Mitglieder in einer offenen zwangslosen
Umgebung => Besprechung der Interaktionsprozesse mit
einem professionellen Wissenschaftlers
Gruppe arbeitet prozessorientiert
Mitarbeiter sorgt dafür, dass Mitglieder Gelegenheit erhalten
ihre Einstellungen zu äußern
Ziel: Das Bewusstsein der Teilnehmer über das eigene
Verhalten sowie über dessen Wahrnehmung durch andere
Schärfen
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3.2.2 Survey Feedback

Ermittlung von Wahrnehmungsunterschieden unter den
Mitgliedern einer Organisation => anschließende
Auflösung der Abweichungen auf Feedback-Sitzungen





Alle Mitglieder füllen einen Fragebogen aus
Erhoben werden die Wahrnehmungen und Einstellungen
der Mitglieder hinsichtlich einer Vielzahl von Themen
Die ermittelten Daten werden im Hinblick der „Familie“
(Manager und ihm direkt untergebene Mitarbeiter) und im
Hinblick der Gesamtorganisation dargestellt und an alle
Mitglieder verteilt
Benennung von Problemen
Gespräche, Diskussionen
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3.2.3 Prozessberatung

Bei der Prozessberatung hilft ein externer Berater einem
Kunden ( einem Manager), betreffende Prozesse
wahrzunehmen, zu verstehen und auh ihrer Grundlage
zu handeln





Es kann sich um Arbeitsabläufe, informale beziehungen
zwischen Mitgliedern handeln
Leistungsfähigkeit der organisation kann durch die Lösung
interpersonaler Probleme gesteigert werden
Betont Einbeziehung und Partizipation
Der Berater durchleuchtet die Prozesse, um den Klienten in
die Lage zu versetzen, seine Probleme selbst zu lösen
Der Berater muss kein Fachmann sein
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3.2.4 Teamentwicklung

Die Teamentwicklung dient der Steigerung von Vertrauen
und offenheit unter den Teammitgliedern durch
Gruppenaktivitäten, die mit intensiver Interaktion
verbunden ist



Teamentwicklung lässt sich gegenseitiger Abhängigkeit
einsetzen
Ziel: Verbessern der koordinierten Anstrengungen der
Mitglieder => Verbesserung der Gesamtleistung des Teams
Organisationen greifen verstärkt auf Teams zurück, um
bestimmte Arbeitsaufgaben zu erfüllen
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3.2.4. Teamentwicklung

Weitere Ziele:






Das Aufstellen von Zielen -> günstig, da am Anfang die
unterschiedlichen Auffassungen über die Zielsetzung ans
Tageslicht kommen
Die Entwicklung interpersonaler Beziehungen zwischen den
Teammitgliedern
Klärung der Rollen und verantwortlichkeit jedes einzelnen
Mitglieds => Jede Rolle kann benannt und geklärt werden
Die Analyse der Teamprozesse
Die Teamentwicklung kann je nach Zielsetzung oder spezifischer
Problemlage best. Aktivitäten betonen oder ausschließen
Allgemein: Versuch, Vertrauen und Offenheit zwischen den
Mitgliedern durch intensive Interaktion zu steigern
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3.2.5 Intergruppen-Intervention

Zielt auf die Veränderung von Einstellungen,
Stereotypen und Wahrnehmungen ab, welche die
Beziehung zwischen Gruppen prägen




Konzentriert sich auf die Problemlösung
Jede Gruppe erstellt Listen darüber, wie sie sich selbst
wahrnimmt, wie sie die andere Gruppe wahrnimmt und wie sie
aus eigener Meinung von der anderen Gruppe wahrgenommen
wird -> Listen werden ausgetauscht
Es wird versucht den Charakter des Konfliktes zu erfassen
Lösungen werden entwickelt, die zur Verbesserung der
Beziehungen zwischen den Gruppen beitragen
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Fusionen – Eine Definition
Durch einen
Unternehmenszusammenschluss
werden zwei oder mehrere zuvor
rechtlich und wirtschaftlich
unabhängige Unternehmen zu einer
dauerhaften Einheit verbunden.
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3 Dimensionen von Fusionstypen
Art der strategischen Ausrichtung
 Grad der Freundlichkeit
 Grad der Integration

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Ursachen für Stress bei Fusionen
Umwelt
 Struktur
 Kultur
 Rollen

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Das Merger-Syndrom
Extremer Schock, Unglaube,
Hoffnungslosigkeit
 Konstruktion von Worst-CaseSzenarien
 Vertrauensverlust, Commitment und
Engagement nehmen ab
 Weitere Stressreaktionen, z.B. Ärger,
Depression, innere Kündigung

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Kontrolltheoretische Grundlagen
Menschen streben nach
Gelegenheiten, über Situationen
Kontrolle zu haben
 Objektive Kontrolle
 Subjektive Kontrolle
 (Individuell, kolllektiv, stellvertretend)
 Illusionäre Kontrolle
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Wirkung von Kontrolle auf Stress
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