AAP_Praxis
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Prozessorientierte Organisation Prozessorientierte Auftragsabwicklung 1 Inhalt I. Neue Herausforderungen - neue Lösungen II. Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel Firma XY III.Der Auftragsabwicklungsprozess bei Firma XY Situation heute Vorschläge für die Neuorganisation Chancen - Benefits 2 I. Neue Herausforderungen - neue Lösungen 3 I. Warum funktionieren bewährte Organisationskonzepte heute nicht mehr wie früher? Neue Herausforderungen in Markt und Wettbewerb Globalisierung Verschärfter Wettbewerb Kürzere Innovationszyklen Kürzere Produktlebenszyklen Gesättigte Käufermärkte Steigende Ansprüche der Kunden Wettbewerbsvorteile erzielen vor allem die Unternehmen, die schneller als ihre Wettbewerber auf Veränderungen von Märkten, Kunden und Technologien reagieren. 4 Materialwirtschaft Vertrieb Konstruktion Fertigungsvorbereitung Kalkulation Fertigung Montage 5 Wie reagieren Unternehmen ? Konsequente Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbedürfnisse I. Funktionsorganisation Prozessorganisation Management Ber. 1 Ber. 2 Ber. 3 Management Ber. 4 PV Ziel: Konsequente Ausrichtung der Prozessaktivitäten auf den Kunden. Am Beispiel Auftragsabwicklung Firma XY: Bereich 1 Zentralen PV Bereich 2 Outlets PV Bereich 3 Endverwender Starke Arbeitsteilung Spezialisierung auf Funktionen Tiefe Hierarchie Abteilungsziele Zentrales Fremdcontrolling Intransparenz Ziel: Ressourceneffizienz Arbeitsintegration Fokussierung auf ganzheitlichen Ablauf Flache Hierarchie Prozessziele Dezentrales Selbstcontrolling Klare Abläufe und Strukturen Ziel: Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz 6 Welche Merkmale machen eine prozessorientierte Organisation aus ... und was bringt das? Eine Checkliste I. 1 Prozesse bekannt Transparenz der Abläufe 2 Prozesse vom Kunden bis zum Kunden beschrieben Kundenbedürfnisse können ProzessOutputs zugeordnet werden Voraussetzungen für minimale Durchlaufzeiten und maximale Prozesssicherheit sind geschaffen 4 Prozessverantwortung ist klar zugordnet Wer ein Problem hat, hat auch die Macht und die Verantwortung dafür, eine Lösung zu suchen 5 Aufbauorganisation ist angepasst Die Aufbauorganisation folgt den Prozessen und stützt deren Funktionieren 6 KVP ist implementiert Alle Voraussetzungen für ständige Prozessverbesserungen sind gegeben Prozesse optimiert 3 • Schnittstellen minimiert • Aufgaben sinnvoll integriert • Leistungsvereinbarungen getroffen 7 I. ...und was kann sich dadurch konkret Verbessern? Schnellere Abläufe Steuerbarkeit/ Kontrollierbarkeit der Unternehmensoutputs Kostentransparenz OrganisaMitarbeitertionales Lernen zufriedenheit (KVPImplementierung) Beiträge der Prozessorientierung zum Unternehmenserfolg 8 II. Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel Firma XY 9 II. Entscheidungsverschleppung als Ergebnis der Funktionsorientierung Organisationseinheit L,V,M,SC KAM (Mitarbeiter A) Kunde Firma XX Logistik 01.12.03 Marketing Vertrieb Logistik Mitarbeiter A Mitarbeiter C Mitarbeiter A Kunde (L,V, M) (L,V, M) Mitarbeiter B (Antworten folgen) Logistik strategische Entscheidung notwendig Mitarbeiter A (L,V, M) Antwort Firma XX ist Kalk. endgültig? 02.12 03.12 04.12 05.12 10.12 15.12 07.01 19.01 23.02 02.03 Gespräch (Zuständige Mitarbeiter A, B und C) Mitarbeiter A Entscheidung 08.03 09.03 10.03.04 t0 10 II. Reine Funktionsorientierung: Die Auftragsabwicklung wird heute nicht als ein Prozess verstanden, Gesamtverantwortung für die Prozessoutputs fehlt Zentrale SCK • Vertriebssteuerung und -controlling • MDE-Stammdatenpflege • Festlegung/Pflege Händlerpreise Standardsortiment Vertr ieb/ KAM Outlet AD M SCV • Kundenindividuelle Aktionen • Auftragserstellung Sales • Vertragsgestaltung/ Konditionen/Abrec hung • Auftragsbearbeitung Sales • Telefonische Rückfragen • Reporting/ Gesprächsunterlag en • Stammdatenpflege Key-Account • Listungserstellung • Reklamationsbearb eitung Preise • Archivierung LUE EDV • Disposition ** EDV* LUK EDV • Versand EDV • Anzeigen • Weiterverkauf Fremdware EDV* Marketing EDV • Produktschulung RFI • Prüfung Zahlungsei ngang • Reklamationsverfolgung* • Kommissio nierung • Leerkartonagenv ersand • Werbeangebote/ Koordination/Reser vierung • Rücknahme Fremdartikel Endverbraucher EDV SCP SCH • Produktberatung • Kundenschalt er • EmailBearbeitung • Mitarbeiterverkauf • Auftragserstellung ET • Rechnungsve rsand Sales • Auftragsbearbeitung ET • ETDisposition • Reklamation Fehlteile ET bearbeiten • ET Lagerverwaltung (fällt u.U. weg) • Rücknahme ET (bei Falschlieferung) • Bewässerungs planung • Preiserstellun g ET • Stammdatenpflege ET • Bereitstellung Produktinformatio nen Viele Organisationseinheiten arbeiten heute in hoher gegenseitiger Abhängigkeit, jedoch ohne Gesamtkoordination, Teilprozesse der Auftragserfüllung ab. Fokussierung auf die Bedürfnisse der drei Kundentypen Zentralen, Outlets und Endverwender ist nur teilweise vorhanden. Durch das Fehlen einer eindeutigen Verantwortungszuordnung für die Prozessoutputs können Verbesserungspotenziale nur schwer gehoben werden, da beteiligte OE´s lediglich bezüglich der Abteilungsziele optimieren. 11 II. Diese Defizite wirken sich spürbar an vielen Stellen aus ...symptomatische Aussagen • Eingeschränkte Reaktionsfähigkeit bei Kundenwünschen, die vom Standard abweichen („Ich kann nicht definitiv sagen, ob das geht, das liegt nicht nur in meiner Hand...“) • Fehlende Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme für Gesamtprozessoutputs („In meiner Leistungsvereinbarung stehen Abteilungsziele, keine Prozessziele...“) • Bereichsübergreifende Probleme erscheinen nur schwer lösbar • Beispiel: Mangelnde Warenverfügbarkeit („Das Problem liegt nicht bei mir, sondern daran, dass...“) • Beispiel: Unzureichende Auskunftsfähigkeit gegenüber den Kunden („Wahrscheinlich hat die Lieferung das Haus heute verlassen, Genaueres weiss nur die Logistik...“) Quelle: Sinngemäß aus Interviews 12 Mengenteilung versus Artteilung Entweder Gesamtaufgabe Oder Abteilung 1 (Bsp. SCK) Abteilung 2 (Bsp. SCV) Abteilung 3 (Bsp. LSA) Abteilung 4 (Bsp. LUE) Artteilung Funktionale Organisation entspricht Artteilung Mengenteilung Artteilung Menge 1 (Bsp.: Inlandskunden) Menge 2 (Bsp.: Auslandskunden) Mengenteilung Prozess von Auftragsannahme bis Rechnungsversand mit möglichst wenig Schnittstellen 13 III. Der Auftragsabwicklungsprozess heute 14 III. Die Organisation heute (am Beispiel Sales Inland) Auftragseingang Besuch Außendienst Lieferung Auftragsbearbeitung Kommiss./ Versand Reklamationsbearbeitung Zahlung vollständig Zahlungseingang Zahlung buchen Vertriebsregion Service-Center Logistik Rechnungswesen Geschäftsprozess Auftragsabwicklung 4 Schnittstellen im Prozess über Bereichsgrenzen hinweg (Annahme: Bearbeitungszeit Informationsweitergabe pro Schnittstelle 5 Minuten) verantwortlich beteiligt Ergebnis: 20 Minuten Bearbeitungszeit für Koordination und Informationsweitergabe 200 Min. zusätzliche Durchlaufzeit (Faustformel 1:10 BAZ/Liegezeit) Informationsverlustean jeder Schnittstelle 15 Vorschlag für die zukünftige Organisation (am Beispiel Sales Inl.) III. Auftragseingang Besuch Außendienst Lieferung Auftragsbearbeitung Kommiss./ Versand Reklamationsbearbeitung Zahlung vollständig Zahlungseingang Zahlung buchen Vertriebsregion Logistik 2 Schnittstellen im Prozess über Bereichsgrenzen hinweg 10 Minuten Bearbeitungszeitfür Informationsweitergabe (50% Reduktion) 100 Min.zusätzliche Durchlaufzeit (Faustformel 1:10) weniger Informationsverluste verantwortlich beteiligt Geschäftsprozess Auftragsabwicklung Hauptmerkmale der Änderung: Integration der Service-Funktionen in die Vertriebsregion Process-Owner des Geschäftsprozess „Auftragsabwicklung“ ist die Vertriebsregion Die Logistikfunktionen sind als Leistungszentrum in den Prozess eingebunden 16 Potenziale Ganzheitliche kontinuierliche Prozessverbesserung Anzahl der Reklamationen Integration der Funktion Reklamationsbearbeitung in das Auftragsabwicklungsteam Mittlere Durchlaufzeit Reklamationsbearbeitung Reduktion der Schnittstellen Koordinationsaufwand Termintreue Mittlere Durchlaufzeit Warenlieferung Prozessqualität (z. B. FPY) Kurze Wege zwischen Vertriebsplanung und Auftragsabwicklung Schnelles Erkennen von Planabweichungen Lieferfähigkeit Organisatorische Ausrichtung am Kunden Kundenzufriedenheit Laufende Leistungskontrolle (Prozesskosten, Prozesszeiten, Prozessqualität) S der Kosteneinsparung: 20% 17 Die Vorteile des Prozessmanagements Situation heute Interne Zuständigkeiten sind teilweise unklar Aufgaben werden hin- und hergeschoben Effekte durch Prozessmanagement Zuständigkeiten sind klar geregelt (Process Owner) Übernahme atypischer Aufgaben Das Service-Center verliert den Auftrag ab Übergabe an die Logistik aus dem Blick Blick auf den gesamten Prozess vom Kunden zum Kunden Viele Schnittstellen Beseitigung der Schnittstellen oder Schnittstellenbeschreibung durch klare Leistungsvereinbarungen Informationsverluste an Schnittstellen Hoher Koordinationsaufwand Optimierung der Funktionen ohne Blick auf das Ganze Ganzheitliche Optimierung an Kundenbedürfnissen und Prozess-Leistungsparametern (Kosten, Qualität und Zeit) 18 Herausforderungen Abweichungen von Standardaufträgen nehmen zu - Kleinaufträge (unter VE) - Kundenkommissionierung Die Komplexität der Konditionen steigt an - mehr kundenspezifisches Wissen zur Auftragsabwicklung notwendig Der Kampf um den Kunden wird härter - stetig neuartige Vertriebsmaßnahmen mit Auswirkungen auf die Auftragsabwicklung Die Planbarkeit des Geschäfts nimmt ab 19 Key Account Betreuung KEY ACCOUNT BETREUUNGS-ORGANISATIONEN Company Henkel Waschmittel Deutschland KAM KAM-A 1 1 Henkel Waschmittel Frankreich Unilever Deutschland Unilever Frankreich Unilever Italien 1 1 1 5 3 1 1 3 Gillette D Nestle PL P&G Prestige Beauté D 4 1 1 1 1 0 Bosch EW 1 1 Bemerkungen Customer Management Team incl. Auftragsabwicklung/Supply Chain KAM müssen selbst Aufgaben übernehmen, Verhältnis unbefriedigend KAM übernehmen Innendienstaufgaben mit Bei arbeitsintensiven Accounts + Aushilfen, Aktivitäten z.T. outgesourct 20
