Ursachen für die Entwicklung eines Burnout-Syndroms und

Burnout und die Frage nach der
(Mit-)Verantwortung der Führung!
18. Steyrer FrühjahrsSymposion
4. und 5. April 2013
Karl-Heinz Weiland
Vorhaben, Zielsetzung
 Die Stellung und Sicht der Führung
 Fragen der Verantwortlichkeiten und des
Führungsverständnisses
 Ein Perspektivenwechsel und Anregungen im Umgang
mit dem Thema
„Es ist bereits alles gedacht –
wir müssen es nur immer wieder neu denken“
(Johann Wolfgang von Goethe)
Inhalte
 Begriffsklärung – fachlicher Zugang
 Ursachen für die Entwicklung eines Burnout-Syndroms
und die „Führung“
 „Führung“ und (Mit-)Verantwortung
 Burn on statt Burn out ein Perspektivenwechsel
 Anregungen - konkrete Maßnahmen …
 Anhang
Begriffserklärung – fachlicher Zugang
Statement führender
österreichischer
ExpertInnen auf dem
Gebiet der Psychiatrie,
Neurologie, Inneren
Medizin, Psychologie und
Allgemeinmedizin als
Leitfaden und
Orientierungshilfe für
ÄrztInnen, für die
Prävention,
Diagnosestellung und
Behandlung eines BurnoutSyndroms.
Internationale Zeitschrift für
ärztliche Fortbildung. Nr. 9/Juni 2011
Begriffserklärung – fachlicher Zugang
 Ohne chronische, vorwiegend berufsspezifische
Belastungssituation entsteht kein Burnout-Syndrom,
wenngleich außerberufliche Belastungen infolge der
Verknüpfung zwischen Privat- und Berufsleben eine
große Rolle spielen.
 Das Burnout-Syndrom zeigt in der Regel einen
phasenhaften Verlauf und verfügt über eine hohe
Komorbidität mit Depressionen, Sucht- und
psychosomatischen sowie internistischen Erkrankungen,
die im Zuge der Diagnosestellung in die
therapeutischen Überlegungen einbezogen werden
müssen.
ExpertInnenstatement S.11
Begriffserklärung – fachlicher Zugang
 Eine *Rezidivprophylaxe des Burnout-Syndroms sollte
Warnzeichen wie beginnende Erschöpfung oder
übertriebenen Energieeinsatz rechtzeitig identifizieren.
Die Früherkennung von Vorstadien auf persönlicher
Ebene, in der Arbeitsumgebung – meist durch den
Allgemeinmediziner, durch Arbeitsmedizin oder
Arbeitspsychologie – muss als stetiger Prozess
verstanden werden.
(*Als Rezidivprophylaxe bezeichnet man die Gesamtheit aller medizinischen
Maßnahmen zur Abwendung eines Wiederauftretens einer Erkrankung)
ExpertInnenstatement S.11
Ursachen für die Entwicklung eines BurnoutSyndroms und die Führung
Ursachen für die Entwicklung eines Burnout-Syndroms
a) Außenfaktoren (aus der Sicht der „Betroffenen“)
b) Individuelle Faktoren der Betroffenen
Methodische Erklärung:
Die Außenfaktoren aus dem ExpertInnenstatement sind mit
grauer Schriftfarbe angeführt!
ExpertInnenstatement S.8-9
Ursachen für die Entwicklung eines BurnoutSyndroms und die Führung
Mangelnde Ressourcen
 bei Personal
 Finanzmittel
Arbeitsbelastung
 Überbelastung und Zeitdruck
 Mangelnde Kompetenzen
Spezifische Symptome:
Überstunden, Urlaubsrückstände, Fehlerhäufigkeit …
Günstige Fragen:
Habe ich genug MitarbeiterInnen und haben meine
MitarbeiterInnen die erforderlichen Kompetenzen?
ExpertInnenstatement S.8-9
Ursachen für die Entwicklung eines BurnoutSyndroms und die Führung
Kontrolle
 unzureichende Rückmeldesysteme
 wenig Information und Ergebniskontrolle
 fehlendes oder wenig positives Feedback
Spezifische Symptome:
Häufige Rückfragen, Rückdelegation oder
Eigenmächtigkeiten, Orientierungslosigkeit,
Ungenauigkeiten etc.
Günstige Fragen:
Weiß ich, wie es in meiner Abteilung „ausschaut“?
Wissen meine Mitarbeiter wie ich ihre Arbeit bewerte?
ExpertInnenstatement S.8-9
Ursachen für die Entwicklung eines BurnoutSyndroms und die Führung
Gemeinschaft
 Rollenkonflikte und -unklarheiten
 mangelnde (soziale) Unterstützung durch Vorgesetzte/KollegInnen
Fairness
 in der Verteilung der Aufgaben
 ungerechte Entlohnungssysteme („Bonuszahlungen“)
Spezifische Symptome:
wenig Solidarität, jeder für sich, Konkurrenz, Streitereien …
Günstige Fragen:
Habe ich mit meinen MitarbeiterInnen die Aufgabenverteilung
erarbeitet?
Sind wir ein gutes Team und bin ich gerne Teamleiter?
Wie beurteile und honoriere ich (die Organisation) die
Leistungen der MitarbeiterInnen?
ExpertInnenstatement S.8-9
Ursachen für die Entwicklung eines BurnoutSyndroms und die Führung
Werte
 der Widerspruch in der Darstellung eines Unternehmens
nach außen und den „wirklichen“ Werten intern
Spezifische Symptome:
Stille Post, negative Äußerungen über die Organisation
im privaten Umfeld, das Leitbild „belächeln“ bzw. zynisch
kommentieren
Günstige Fragen:
Wie oft (gerne) spreche ich positiv über die
Organisation? Wie gerne gehe ich arbeiten?
ExpertInnenstatement S.8-9
Ursachen für die Entwicklung eines BurnoutSyndroms und die Führung
Daneben ist ein enger Zusammenhang zwischen der
Entwicklung eines Burnout-Syndroms und Mobbing bzw.
infolge ständiger Konflikte bzw. Konfrontationen zu
beobachten.
Günstige Fragen:
Sehe ich es als meine Aufgabe, aktiv Konflikte zu
„bearbeiten“?
Wie gelingt mir das?
ExpertInnenstatement S.8-9
Ursachen für die Entwicklung eines BurnoutSyndroms und die Führung
Die als Außenfaktoren angeführten Themen entsprechen
den funktionalen Aufgaben der Führung und sind somit
unmittelbar zu beeinflussen.
Die Individuellen Faktoren entspringen dem „Charakter“ der
Person und sind nur bedingt und mittelbar beeinflussbar,
erfordern hohe soziale und psychologische Kompetenz
und stellen zumeist eine Überforderung der „Beteiligten“
dar!
„Führung“ und (Mit-)Verantwortung
Rahmen der (Mit-)Verantwortung

rechtlich
ABGB, HGB, ArbeitnehmerInnenschutzgesetz
Mit 1. Jänner 2013 ist eine Novelle zum ASchG in Kraft getreten.
Bei den meisten Änderungen im ASchG handelt es sich um
Klarstellungen. Bereits bisher galt schon, dass die Gesundheit
der Arbeitnehmer/innen umfassend vor Gefahren zu schützen
ist. Die Novelle des ASchG stellt nun klar, dass unter Gefahren
neben physischen auch psychische Belastungen gemeint sind.
Diese Klarstellung dient der stärkeren Betonung arbeitsbedingter
psychischer Belastungen, die zu Fehlbeanspruchungen führen.
Dies mit dem Ziel den notwendigen
Bewusstseinsbildungsprozess bei den Verantwortlichen in
den Betrieben zu unterstützen und die Auseinandersetzung mit
diesem Thema in den Betrieben zu intensivieren
aus Merkblatt der Arbeitsinspektion (http://www.arbeitsinspektion.gv.at/NR/rdonlyres/CD1B4D2C-926346BF-999A-C6D5FBE36E1/0/Merkblatt_Arbeitsplatzevaluierung_psychischer_Belastungen_22_1.pdf)
„Führung“ und (Mit-)Verantwortung
Rahmen der (Mit-)Verantwortung
 moralisch
respektvoller Umgang, …!
 funktionsbezogen – „führen“
- Dienstvertrag
- Stellenbeschreibung
- „Leitbild“
…wofür bin ich verantwortlich und wofür nicht!
„Führung“ und (Mit-)Verantwortung
Funktionsbezogen – „führen“
 Soziale Einflussnahme eines Vorgesetzten auf
(mindestens einen) MitarbeiterInnen
 Gemeinsames Ziel und miteinander zu erfüllende
Aufgabe
„Gute Führung wirkt, schlechte auch!“
In allen Studien zum Thema Führen werden die
Führungskräfte ungünstig beurteilt! Warum?
Ein Beispiel
Einige grundsätzliche Überlegungen …
Gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen ..!
 Zu Beginn der Industrialisierung Kopie der
Führungsstrukturen von Obrigkeitsstaat und Armee – aus
Befehl und Gehorsam wurden Hierarchie und
Arbeitsanweisung (Beförderungen statt Sterne am Revers)
 In den sechziger und siebziger Jahren wurden diese starren
Strukturen Zug um Zug durch die Prinzipien von Delegation
und Kooperation abgelöst
 In den achtziger und neunziger Jahren ging die Entwicklung
hin zu Partizipation und Mitunternehmertum
Generell ...wachsende Leistungsanforderungen und
Individualisierung des Einzelnen!
Weitere Gründe …
Meist nicht „richtig“ und ausreichend auf den neuen
Führungsjob vorbereitet!
 Aufstieg (Sozial) versus Funktion (Aufgabe)
- fachliche Leistungen – „Belohnung“
- Seniorität ( …wartet schon lange…)
 Zuwenig Klarheit über neue (zusätzliche)
Verantwortungen und Aufgaben
 wurden selbst nie geführt (keine positiven Vorbilder)
 Mischfunktion - Führung/Experte („80/20“)
die fehlenden „20 %“ wirken sich aber langfristig zu
„100%“ aus!
Weitere Gründe …
Aus- und Weiterbildung
 zuviel Ausbildung Off statt On The Job
 Wissen auf Vorrat - „Theorie“
 Führung mit „Hausverstand“
Umgang mit Information und Kommunikation
 „zu wenig und zu viel“ (z.B. Mails, Meetings, etc.)
 Hierarchie als Hindernis (..die da oben, die da unten..)
 fehlendes Methodenwissen
„Führung“ und (Mit-)Verantwortung
Wie präsent ist das Thema in der Praxis?
..bei Früherkennung und Prävention?!
Durch die Dauer und phasenhafte Entwicklung des BurnoutSyndroms entsteht oft ein Gewöhnungseffekt (…die Person
ist halt so…)
Durch das Zusammenwirken von Außenfaktoren und
individuellen Faktoren ist eine richtige Einschätzung
(Diagnose) durch die „Beteiligten“ (Führungskraft und
MitarbeiterInnen) sehr schwierig, weshalb es oft zur
Verdrängung oder Verleugnung oder zur Bagatellisierung
der Situation kommt.
Oder die Frage der Verantwortung („Schuld“) wird beim
„anderen“ gesucht.
… Abgrenzung zu einer Krise?!?
„Führung“ und (Mit-)Verantwortung
Die Frage der Verantwortung darf aber nicht auf eine
individuelle Führungskraft „delegiert“ (geschoben) werden.
Die Führungsqualität einer Organisation braucht vielmehr einen
umfassenden Blick auf viele Dimensionen von Führung – von
den kulturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen über die zur Verfügung stehenden Instrumente
und Prozesse bis zu den einzelnen Führungsteams und
Führungskräften (Jan Krims, aus Karrierestandard „Wie sich Führung
verändert“; 16./17.2.2013)
Fragen für die Führung:
Macht jeder seinen Job nach „bestem Wissen und Gewissen“
und hat er die dazu nötigen Kompetenzen?
Burn on statt Burn out - ein
Perspektivenwechsel
Eine „gute“ Arbeit ist durch optimale Belastung
gekennzeichnet, die herausfordernd, aber nicht
überfordernd ist. (Expertinnenstatement S. 9)
These
„Burn on – ist alles was eine Organisation nachhaltig
erfolgreich macht und damit auch gleichzeitig die beste
Antiburnoutprävention.“
Burn on statt Burn out - ein
Perspektivenwechsel
Historischer Begriff „Gesundes“ Unternehmen/Organisation
 kapitalstark
 produktiv
 wettbewerbsfähig
… durch Leistungen der MitarbeiterInnen
Burn on statt Burn out - ein
Perspektivenwechsel
Der Begriff „Gesund“ umfasst aber sowohl die
 psychische und physische Verfassung der Mitarbeiter,
als auch die
 Organisatorischen, rechtlichen und wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen einer Organisation
„Der Schlüsselfaktor jeder nachhaltig erfolgreichen =
„gesunden“ Organisation sind leistungsfähige,
engagierte und gesunde „Menschen“ auf allen Ebenen.“
Anregungen - konkrete Maßnahmen …
 Wann ist eine Arbeit eine gute Arbeit?
 Sind wir eine „gesunde“ Organisation?
 Unterforderung – Herausforderung – Überforderung?
Wer weiß es wirklich?
Wer ist objektiv?
Die subjektive Meinung einzelner, objektivieren; d.h.
„gemeinsame Wirklichkeiten“ schaffen durch …
Anregungen - konkrete Maßnahmen …
… „Management ist Kommunikation“ (Peter Drucker)
Thema ist hier vor allem die Bereitschaft zur Reflexion:
 Selbstreflexion der Führungskraft
 Reflexion und Feedback durch die MitarbeiterInnen
und dem bewusster Einsatz von „Führungswerkzeugen“
 Mitarbeiterbefragung
 Mitarbeitergespräch
 Supervision/Coaching/Intervision
und dem methodisches Wissen hierfür!
Anregungen - konkrete Maßnahmen …
Führungswerkzeug MitarbeiterInnen-Befragung mit Impulstest
Ins Gleichgewicht kommen …
Anregungen - konkrete Maßnahmen …
Führungswerkzeug MitarbeiterInnen-Befragung mit Impulstest
Erfolgskriterien
 Echte Bereitschaft der „Führung“
„Wer fragen stellt, muss mit Antworten rechnen!“
 Analyse der Arbeitsinhalte und Arbeitsplatzbedingungen durch die MitarbeiterInnen selbst mittels
Projektteam(s)
 Zeit und MitarbeiterInnenressourcen, vor allem für die
Umsetzung der Ergebnisse… die eigentliche Arbeit und
die Widerstände beginnen mit der Umsetzung!“
 Externe Begleitung
„Betroffene zu Beteiligte machen – Mitarbeiterpartizipation“
Anregungen - konkrete Maßnahmen …
Führungswerkzeuge  MitarbeiterInnengespräch
strukturiert
mit qualitativen Zielen
eine gemeinsame Herausforderung …!
 Supervision/ Coaching
mit externer Begleitung
 Intervision
interne „Moderation“!
Anregungen - konkrete Maßnahmen …
Inhaltsschwerpunkte – „Unsere Zusammenarbeit“
Günstige Fragen:
Was fördert unsere Zusammenarbeit?
Was behindert sie?
Erfolgskriterien für den Einsatz
 damit (wieder) zu beginnen
 Erfahrungen sammeln
 regelmäßig
 Ergebnisse umsetzen!
Anregungen - konkrete Maßnahmen …
These
„Organisationen finden die effektivsten und effizientesten
Lösungen selbst, wenn die „Zusammen-Arbeit“ der
Beschäftigten ständig weiterentwickelt wird.“
Zusammenfassendes Resümee
Führungsbewusstsein und verantwortungsvolles
Handeln fördert die Leistungen und die
Arbeitszufriedenheit aller!
Gute Führung ermöglicht „Burn on“ schlechte Führung
begünstigt „Burn out“!
Beschäftigen wir und uns mit „Burn on“!
… und zu guter letzt..!
Anhang
Literaturverzeichnis
Burnout & Depression; Experten-Statement aus Internationale
Zeitschrift für ärztliche Fortbildung Nr. 9/Juni 2011
(http://www.seminarconsult.at/d/2011_DV_Experten_Statement_Burnout_&_Depression.pdf)
Impuls-Projekt und Impulstest; www.impulstest.at
BURN ON statt BURN OUT; Schriftreihe des
Wirtschaftförderungsinstitut Nr. 347
(http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?angid=1&stid=640548&dstid=6963)
ASchG-Novelle BGBl. I Nr. 118/2012
(http://www.arbeitsinspektion.gv.at/NR/rdonlyres/6B70F952-D5AE-4DBB-AE36A0183E1B172A/0/ASchG_idF_BGBl_I_Nr_118_2012.pdfetc.
Merkblatt der Arbeitinspektion
(http://www.arbeitsinspektion.gv.at/NR/rdonlyres/CD1B4D2C-9263-46BF-999AC6D5FBE36E1/0/Merkblatt_Arbeitsplatzevaluierung_psychischer_Belastungen_22_1.pdf)
Karl-Heinz Weiland
Managementtrainer und Organisationsberater
[email protected]
www.khweiland.at
Download dieses Vortrags unter
www.khweiland.at/Kunden/Burnout_und_die_Frage_nach_der_Mitverantwortung_der_Führung.pdf