Kein Folientitel - Universität Zürich

Vertrauen in der Krise: Worauf kann man
sich im revolutionären Wandel verlassen?
Dr. Guido Möllering
Gastvorlesung | Universität Zürich | 3. Mai 2007
Gliederung der Vorlesung
1. Fallbeispiel: Werbeverbot
2. Crisis Response Model (Mishra 1996)
3. Konzeptualisierung von Vertrauen (Möllering 2006)
4. “Krisendilemma”: Vertrauen ohne Basis?
5. Krisenmanagement: Vertrauen im Wandel
6. Fallbeispiel: Werbeverbot (Reprise)
Dr. Guido Möllering | Zürich | 3. Mai 2007 | 2
1. Werbeverbot für Zigaretten in der Schweiz!
>
Sie sind in der Geschäftsführung der Schweizer Werbeagentur
“Smokelife” mit 30 Mitarbeitern. Ihr Hauptkunde (mit 80% des
Umsatzes) ist British American Tobacco. Unerwartet wurde heute
nun doch für die gesamte Schweiz ein absolutes Werbeverbot für
Zigaretten erlassen und BAT hat bereits alle Aufträge gekündigt.
>
Bevor Sie Ihre Mitarbeiter über die Krise und das weitere
Vorgehen informieren, fragen Sie sich:
– ob Sie Ihren Mitarbeitern vertrauen,
– ob die Mitarbeiter Ihnen vertrauen und
– ob die Mitarbeiter einander vertrauen – oder nicht.
>
Diskutieren Sie, warum diese Fragen wichtig sind und inwiefern
die Antworten Ihr Krisenmanagement beeinflussen werden!
Dr. Guido Möllering | Zürich | 3. Mai 2007 | 3
2. Crisis Response Model (Mishra 1996)
Trust
- TMG
- Organization
- Interorganization
Decentralization
Crisis
Communication
Adequacy of
Resources
Collaboration
Dr. Guido Möllering | Zürich | 3. Mai 2007 | 4
3. Konzeptualisierung von Vertrauen (Möllering 2006)
Vernunft
• Nutzen, Interessen
• Vertrauenswürdigkeit
Aufheben
• Als Ob, Ausklammern, Fiktion
• Wille, Leap of Faith
• Just Do It
Erfahrungen
Routinen
• Reflexivität, Lernen
• Institutionen, Isomorphie
• Prinzip der kleinen Schritte
• Regeln, Rollen, Routinen
• Vertrautmachen, Strukturation
• Selbstverständlichkeit(en)
Dr. Guido Möllering | Zürich | 3. Mai 2007 | 5
Vertrauenskonzept: Eine Definition
> Vertrauen ist ein fortlaufender Prozess, im Zuge dessen –
aufbauend auf Vernunft, Routinen und Erfahrungen –
die nicht reduzierbare Verwundbarkeit und Ungewissheit
gegenüber anderen aufgehoben wird,
als ob sie zum Guten gelöst worden sei,
wodurch eine positive Erwartung
gegenüber den Handlungen und Intentionen
mehr oder weniger spezifischer anderer
erreicht und aufrecht erhalten werden kann.
(Möllering 2006, S. 111)
Dr. Guido Möllering | Zürich | 3. Mai 2007 | 6
Direkte Wechselwirkung zwischen Vertrauen und Krise?!
Trust
- TMG
- Organization
- Interorganization
Decentralization
Crisis
Communication
Adequacy of
Resources
Collaboration
Dr. Guido Möllering | Zürich | 3. Mai 2007 | 7
4. “Krisendilemma”: Vertrauen ohne Basis?
>
Dilemma: Um die Krise zu überwinden, braucht
man Vertrauen, aber wegen der Krise, kann man
sich nicht mehr vertrauen!
Lösung: Vertrauen trotz Krise?
>
Vertrauen in der Krise = Vertrauenskrise?
– Die Krise zerstört die Vertrauensbasis.
– Die Krise erfordert eine andere Art von Vertrauen.
– Zu starkes oder blindes Vertrauen lähmt in der Krise.
>
Vertrauen in der Krise = Vertrauenstest?
– In der Krise wird Vertrauen positiv sichtbar.
– In der Krise lernt man zu vertrauen. (vgl. auch Six 2005)
Dr. Guido Möllering | Zürich | 3. Mai 2007 | 8
5. Krisenmanagement: Vertrauen im Wandel
Vernunft
• Nutzen, Interessen
• Vertrauenswürdigkeit
Aufheben
• Als Ob, Ausklammern, Fiktion
• Wille, Leap of Faith
• Just Do It
Erfahrungen
Routinen
• Reflexivität, Lernen
• Institutionen, Isomorphie
• Prinzip der kleinen Schritte
• Regeln, Rollen, Routinen
• Vertrautmachen, Strukturation
>
• Selbstverständlichkeit(en)
Kann und soll man sich in Krisen auf Vertrauen verlassen?
Dr. Guido Möllering | Zürich | 3. Mai 2007 | 9
6. Werbeagentur “Smokelife” diversifiziert!
>
Sie sind in der Geschäftsführung der Schweizer Werbeagentur
“Smokelife” mit 30 Mitarbeitern. Ihr Hauptkunde (mit 80% des
Umsatzes) ist British American Tobacco. Sie haben mit Ihren
Mitarbeitern schon häufiger die Gefahr des Werbeverbots für
Zigaretten und die Abhängigkeit von BAT diskutiert.
>
Als das Werbeverbot kommt, werden die Mitarbeiter nicht misstrauisch, sondern erkennen, dass dies das Signal ist, um an
einem Strang zu ziehen und neue Kunden zu gewinnen.
>
Dennoch gibt es viel Ungewissheit und Verwundbarkeit; Ressourcen werden neu verteilt; Fehler passieren. Durch faires
Verhalten wird das Vertrauen gefestigt und ausgebaut.
>
Einige Mitarbeiter sind jedoch unkooperativ: Sie sind in der Krise
zu egoistisch, zu unbekümmert oder schlicht überfordert.
Dr. Guido Möllering | Zürich | 3. Mai 2007 | 10