Unternehmensplanspiel an der Otto-Friedrich
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Unternehmensplanspiel an der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg Gründung eines Studentencafés als Alternative zur Cafeteria/Mensa Andre Schramm Seite 1 [email protected] Café Amico 1. Executive Summary.....................................................................................................3 2. Produkt und Dienstleistung..........................................................................................6 2.1 Produkt...................................................................................................................6 2.2 Kundennutzen........................................................................................................7 3. Markt und Wettbewerb.................................................................................................8 3.1 Aktuelle Markttendenzen........................................................................................8 3.2 Wettbewerbsumfeld .............................................................................................11 4. Marketing und Vertrieb ..............................................................................................13 4.1 Werbemaßnahmen ..............................................................................................13 4.2 Vertrieb ................................................................................................................14 4.3 Preise...................................................................................................................15 5. Geschäftsmodell, Geschäftssystem und Organisation ..............................................15 5.1 Geschäftsmodell ..................................................................................................15 5.2 Aufbau- und Ablauforganisation...........................................................................16 5.3 Lieferanten ...........................................................................................................17 5.4 Standort ...............................................................................................................18 6. Management und Unternehmerteam .........................................................................18 6.1 Management ........................................................................................................18 6.1.1 André Schramm.............................................................................................18 6.1.2 Eva Albert......................................................................................................19 6.1.3 Nadine Trimbach ...........................................................................................19 6.2 Unternehmerteam ................................................................................................19 7. Realisierungsfahrplan ................................................................................................20 8. Chancen und Risiken.................................................................................................21 8.1 Chancen...............................................................................................................21 8.2 Risiken .................................................................................................................22 9 Finanzplanung und Finanzierung ...............................................................................23 9.1 Kalkulation und Umsatzprognose.........................................................................23 9.2 Ermittlung Personalkosten/-aufwand....................................................................25 9.3 Investitionen.........................................................................................................25 9.4 Kostenaufstellung.................................................................................................27 9.5 Planzahlen ...........................................................................................................27 9.6 „Worst-Case Szenario“.........................................................................................32 10. Anhang ....................................................................................................................36 Andre Schramm Seite 2 [email protected] Café Amico 1. Executive Summary „Ein leerer Magen ist ein schlechter Ratgeber!“ Dies wusste auch schon Albert Einstein. In der heutigen „Fast-Moving-Generation“ haben die Menschen weniger Zeit, da in 24 Stunden immer mehr Aufgaben erledigt werden müssen. Doch allein von Arbeit kann sich ein Mensch nicht ernähren, eine ausgewogene Ernährung sollte auch in einem vollen Alltag nicht fehlen. Somit ist es an der Zeit ein neues Konzept zu entwickeln, welches sich dieser schnelllebigen Generation anpasst. In der Gastronomiebranche gab es dementsprechend in den letzten Jahren einen Strukturwandel, weg von der herkömmlichen Bedienungs- hin zur innovativen Selbstbedienungsgastronomie. Genau hier setzt die Geschäftsidee des Café Amico an; ein SB-Café – schnell, bequem und preiswert – mit einem kundenfreundlichen Service, italienischem Ambiente, TopQualität und der Möglichkeit die Speisen mitzunehmen, das so genannte „Take-away“Prinzip. Das Café liegt in unmittelbarer Nähe der Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Feldkirchenstraße, des Dientzenhofer Gymnasiums und der Heidelsteigschule. Es soll hauptsächlich Studenten, Schüler und Universitätsmitarbeiter sowie Lehrer ansprechen. Des Weiteren werden Mitarbeiter umliegender Unternehmen als potentielle Kunden in Betracht gezogen. Erwartet werden an einem normalen Universitätstag 400 Gäste, dies sind rund 10 % des gesamten Marktpotentials. Das Getränkeangebot des Café Amico setzt sich aus frischem Kaffee sowie diversen anderen Heißgetränken und verschiedenen Kaltgetränken zusammen. An Speisen bietet das Café Frühstück, Panini (italienisches Sandwich) und unterschiedliche kleine Snacks an. Andre Schramm Seite 3 [email protected] Café Amico Als Wettbewerber treten in der Nähe der Universität, die universitätseigene Cafeteria und Mensa, die Bäckerei Loskarn, die Metzgerei Geigenberger sowie ein chinesischer Imbiss und eine Pizzeria auf. Sich in einem bereits bestehenden Markt zu etablieren ist nicht immer einfach, aus diesem Grund ist es nötig, eine effektive Marketingstrategie zu schalten. Hierzu werden sehr unterschiedliche Marketingmaßnahmen in Betracht gezogen, besonders hervorzuheben ist hierbei das große Eröffnungsevent im April 2006. Durch Einschätzungen und Marktbeobachtungen wird ein durchschnittlicher Tagesabsatz von ca. 230 Heißgetränken und von etwa 75 Kaltgetränken prognostiziert. Bei Speisen wird ein Durchschnittsverkauf von 75 Panini, 40 „süße Frühstück“ sowie jeweils 55 Croissant und Gebäckstücke erwartet, abhängig von Vorlesungs-/ bzw. vorlesungsfreier Zeit. Das Managementteam setzt sich aus André Schramm, Eva Albert sowie Nadine Trimbach zusammen. André Schramm hat erfolgreich eine Ausbildung zum Bankkaufmann absolviert, er bringt wichtige Erfahrungen aus den Bereichen Controlling und Finanzen in die Unternehmung ein. Eva Albert ist zuständig für die Personalplanung und den Kundenservice. Ihre Kenntnisse gewann sie während einer Ausbildung zur Handelsfachwirtin sowie durch ihre Tätigkeit als Servicekraft in der Gastronomie. Nadine Trimbach legte eine Ausbildung zur Groß- und Außenhandelskauffrau ab. Im Rahmen dieser Ausbildung konnte sie wertvolle Einblicke im Einkauf und Marketing gewinnen. Des Weiteren sind an der Unternehmung Claudia Buchner, Sebastian Hauck, Viktoria Kaminski, Nadine Schuh und Daniel Tröger beteiligt. Alle Gesellschafter sind Studierende der Wirtschaftswissenschaften und können somit auf ein stetig wachsendes Wissensspektrum zurückgreifen. Bei der Existenzgründung gibt es sowohl Chancen als auch zu kalkulierende Risiken, die bedacht werden müssen. So kann beim Übertreffen der erwarteten Besucherfrequenz über eine Ausweitung der Öffnungszeiten, eine Vergrößerung der Fläche oder eine Einrichtung eines Bring- und Lieferservice nachgedacht werden. Andre Schramm Seite 4 [email protected] Café Amico Als Risiko stellt sich das Nichterreichen des erwarteten Umsatzes, die schwer vorhersehbaren Reaktionen der Konkurrenz, sowie ab 2007 die Erhöhung der MwSt. bzw. die Einführung der Studiengebühren zum Sommersemester dar. Um den Geschäftsbetrieb in Gang zu setzen sind Investitionen in Höhe von rund 41.000 € nötig. Diese werden für Umbau- und Gestaltungsmaßnahmen, Mobiliar sowie für die Küchenerstausstattung verwendet. Im Jahr der Geschäftsaufnahme belaufen sich die Aufwendungen auf etwa 132.000 €. Ab dem zweiten Geschäftsjahr betragen die Aufwendungen ungefähr 152.000 €. Im Gründungsjahr wird ein Nettoumsatz von 135.000 € angestrebt, dieser soll ab dem zweiten Geschäftsjahr auf über 170.000 € ausgebaut werden. Bei diesen Umsätzen handelt es sich um Minimalziele, Umsatzsteigerungen sind durchaus möglich und erstrebenswert. Es wurde jedoch bewusst keine Umsatzprogression in die Planzahlen mit einbezogen, da diese auf Annahmen basieren, die nur schwer kalkulierbar sind. Der Kapitalbedarf liegt bei rund 57.000 €, gedeckt werden soll er durch 16.000 € Eigenkapital sowie durch ein KfW-Existenzgründerdarlehen „StartGeld“ über knapp 24.500 €, dieses wird zu 96 % ausgezahlt. Hinzu kommen 2.500 € Zuschuss von der Kulmbacher Brauerei AG. Der Rest wird durch einen Kontokorrentkredit in Höhe von 10.000 € und den laufenden Einnahmen gedeckt Die Gewinne vor Steuern entwickeln sich wie folgt: Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag 25.000,00 € 20.000,00 € 15.000,00 € 10.000,00 € 5.000,00 € - € 2006 2007 2008 2009 2010 Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag Andre Schramm Seite 5 [email protected] Café Amico Die Eigenkapitalquote des Unternehmens beträgt bereits im Jahr 2006 38 % und wächst kontinuierlich. Schon im ersten Jahr verzinst sich das Eigenkapital mit 35 %. Der Return on Investment steigt von 13 % in 2006 über 54 % in 2008 auf 64 % im Jahr 2010. In den folgenden Kapiteln werden die einzelnen Themen im Detail erläutert. 2. Produkt und Dienstleistung 2.1 Produkt Das Café Amico ist ein kleines Café im italienischen Stil. Aufgrund der günstigen Lage, in der Nähe der Universität Bamberg, Standort Feldkirchenstraße, sollen vorrangig Studenten und Mitarbeiter der Universität angesprochen werden. Das Café überzeugt mit günstigen Preisen und sehr guter Qualität, d.h. mit erlesenen Speisen, frisch geröstetem Kaffee, sowie einem gemütlichen Ambiente und schnellem Service. Ansporn ist es, die Kunden stets mit qualitativ hochwertigen Kaffeevarianten zu erfreuen. Als Alternative zum Kaffee werden heißer Kakao und diverse offene Teesorten angeboten. Wem dies zu heiß ist, erhält im Café Amico auch Erfrischungsgetränke wie Mineralwasser, Softdrinks, Bier und Säfte. Angeboten werden Speisen und Getränke, die eine hohe Durchlaufzeit ermöglichen. Die kleine Auswahl an Imbissen erfreut sich höchster Qualität, angelehnt an die italienische Küche. Das Café offeriert eine Reihe verschieden belegter Panini (italienisches Sandwich), unter anderem belegt mit bestem italienischen Schinken, würzigem Käse, frischen Tomaten mit Mozarella oder leckerem Thunfisch. Für eine ausgewogene Ernährung sorgt der knackige Salat, der auf keinem Panini fehlen darf. Den Gästen, die ihren Tag gerne mit einem gemütlichen Frühstück beginnen, denen aber zu Hause die Zeit bzw. Lust fehlt, wird ab 07.30 Uhr ein ausgiebiges, abwechslungsreiches Frühstück angeboten. Hier kann der Kunde zwischen verschiedenen Angeboten wählen oder sich sein Frühstück nach seinen Wünschen selbst zusammenstellen. Dafür stehen verschiedene Brötchen, Croissants, Marmelade Andre Schramm Seite 6 [email protected] Café Amico und Konfitüre, Honig, diverse Säfte sowie Heißgetränke zur Verfügung. Außerdem können die Gäste zwischen süßem Gebäck, wie zum Beispiel Donuts und Cookies wählen. Auch das Frühstück ist mit dem „Take-away“-Prinzip vereinbar. 2.2 Kundennutzen Qualität und schneller Service schließen sich im Café Amico nicht aus. Neben hervorragenden Speisen und Getränken wird, während den Öffnungszeiten von Montag bis Freitag (07.30 Uhr – 18.00 Uhr), ein kundenfreundlicher Selbstbedienungsservice geboten. In der heutigen schnelllebigen Zeit ist es für die Kunden von Vorteil, dass sich das Café in unmittelbarer Nähe der Universität befindet und die Speisen sowie Getränke auch zum Mitnehmen anbietet. Es wird davon ausgegangen, dass im Schnitt das Verhältnis von „Take-away“ zum Vorortverzehr eins zu eins beträgt. Wer diesem Trubel entgehen möchte, kann sich im Café Amico bei gemütlichem Ambiente in der „Chillecke“ („Chillen“, engl. kühlen, abkühlen; im Amerikanischen Slang auch: sich beruhigen, sich entspannen; ist ein aus dem englischen Sprachgebrauch übernommener Begriff) entspannen und in aller Ruhe einen Kaffee genießen. Die schnelle und zuverlässige Versorgung mit Getränken sowie Snacks im angenehmen italienischen Ambiente ist in der Umgebung der Universität einzigartig und stellt somit einen besonderen Mehrwert für die Kunden dar. Das Motto lautet: „Weg vom Automatenkaffee, weg vom Spülwasserkaffee hin zum Frischekaffee!“. Denn während die Mitbewerber ihre Produkte emotions- und fantasielos anbieten, so schwingt im Café Amico immer das italienische Flair mit und ist somit nicht mit einer schlichten Bäckerei- oder Metzgereitheke zu vergleichen. Auf die genaue Konkurrenzsituation wird später im Detail eingegangen. Andre Schramm Seite 7 [email protected] Café Amico 3. Markt und Wettbewerb 3.1 Aktuelle Markttendenzen Das Unternehmen ist in der Gastronomiebranche angesiedelt. Diese befindet sich im Moment in einem deutlichen Strukturwandel weg von der klassischen Gastronomie, die ausgezeichnet ist durch so genannten Fullservice, d.h. herkömmliche Bedienung und große Speisekarten, hin zur Convenience- und Selbstbedienungsgastronomie. Dies sind Gastronomieausprägungen, die eine schnelle und einfache Versorgung der Kunden mit Speisen und Getränken, sowohl vor Ort als auch zum Mitnehmen, gewährleisten. Beispiele hierfür wären Fast-Food-Ketten, Imbissstände, Salattheken im Lebensmitteleinzelhandel, sowie das gastronomische Angebot von Tankstellen-Shops. Die Gesichtspunkte „Zeiteinsparung“ und „Bequemlichkeit“ stellen heutzutage für den Verbraucher einen großen Nutzen dar, das Motiv „Befriedigung des Hungers“ rückt in den Vordergrund, das Event „Essengehen“ in den Hintergrund. Die Zahl der Personen, die regelmäßig zu Mittag isst, ging von 1991 bis 2002 von 37 % auf 32,5 % zurück, der Verzehr „zwischendurch“ stieg im gleichen Zeitraum von 7,9 % auf 12,2 %. Der Strukturwandel wird durch die steigende Zahl der Selbstbedienungsrestaurants deutlich, die seit Mitte der 90er Jahre um ca. 200 % zugenommen haben. Mit einem weiteren Anstieg wird gerechnet. Ein weiteres Indiz für den Strukturwandel ist, dass Selbstbedienungsrestaurants, mit einem Umsatzplus von 400 % im Betrachtungszeitraum von 1994 bis 2003, das wachstumsintensivste Segment des Gaststättengewerbes darstellen. Obwohl sie nur etwa 1 % der Unternehmen repräsentieren, erwirtschaften sie aber 8 % der Umsätze. (Vgl. Anhang S. 36/37, Abbildung 1 und Abbildung 2) Diese Erkenntnisse gaben dazu Anlass, das Café Amico im Bereich der Selbstbedienungs- und Convenience-Gastronomie anzusiedeln. Insgesamt belief sich der Umsatz des Gaststättengewerbes 2003 auf 34 Mrd. €. Das Jahr 2002 war, abgesehen von den Umsätzen der Selbstbedienungsrestaurants, von Umsatzrückgängen gekennzeichnet. 2003 stagnierten die Umsätze in dieser Branche (Vgl. Anhang S. 37, Abbildung). Andre Schramm Seite 8 [email protected] Café Amico Für die Zukunft stehen die Zeichen in der Gastronomiebranche mittelfristig auf Wachstum. Trotz positiver Zahlen für das Segment Selbstbedienung ist ein wesentliches Strukturproblem des Gesamtmarktes die Marktsättigung. Vor allem in Großstädten und Ballungszentren herrscht oft ein Überangebot an Gastronomiebetrieben, so dass es für Neueinsteiger nicht einfach ist, sich zu etablieren. Trotz dieses wettbewerbintensiven Umfelds gibt es laut Statistik seit 2000 jährlich 60.000 Gewerbeanmeldungen im Hotel- und Gaststättensegment. Allerdings stieg auch die Zahl der Insolvenzen. Im Jahr 2004 stieg diese im Vergleich zum Vorjahr um 12 %, hauptsächlich waren davon Restaurants mit herkömmlicher Bedienung betroffen. Dem Unternehmen ist es daher wichtig, den Unique Selling Proposition (=USP, Einzigartiger Wettbewerbsvorteil) klar zu definieren, der dabei hilft, das Unternehmen am Markt zu positionieren und zu differenzieren. Der USP stellt die Grundidee des Konzeptes dar, welche in allen Bereichen konsequent durchgezogen werden muss. Das Café Amico setzt sich dauerhaft von seinen Mitkonkurrenten durch gute Qualität zu angemessenen Preisen, umrahmt vom italienischen Lifestyle, ab. Die Markteintrittsbarrieren sind in dieser Branche relativ gering. Beispielsweise werden Gaststätten, Imbisse oder Cafés häufig von Brauereien durch die Finanzierung der Schankanlagen, Einrichtung oder Ausstattung, was oft einen großen Teil der Anschaffungskosten ausmacht, unterstützt. Zu beachten ist hier allerdings, dass sich Gastronomen dadurch an Lieferanten und ihre festgesetzten Preise vertraglich binden. Ein weiterer Vorteil ist, dass in diesem Handwerkssegment keine Meisterpflicht gegeben ist, somit kann jeder vollgeschäftsfähige Bürger ein Gastgewerbe eröffnen. Lediglich sind Auflagen vom Gesundheitsamt, hygienische Bestimmungen und Genehmigungspflichten zu beachten. Andre Schramm Seite 9 [email protected] Café Amico Die Rendite der speiseorientierten Anbieter hat sich insgesamt von 2002 auf 2003 verbessert. Im Jahr 2003 hat sich zwar bei den getränkeorientierten Marktteilnehmern in der Klasse von 0 bis 250.000 € Gesamtleistung die Umsatzrentabilität um 1,6 Punkte auf 13,4 % reduziert, jedoch ist die durchschnittliche Umsatzrentabilität aller Leistungsklassen durchaus akzeptabel bei 8,7 %. Die Umsatzrentabilität in der speisekonzentrierten Gastronomie in der Klasse von 0 bis 250.000 € lag 2003 bei 11,4 %. Insgesamt belief sich die Umsatzrentabilität aller Leistungsklassen im Bereich der speiseorientierten Gastronomie auf 7,3 %. Das Café Amico wird bereits im zweiten Geschäftsjahr, bei vorsichtiger Schätzung eine Umsatzrentabilität von über 10 % realisieren. Auch bei Betrachtung der Gesamtkapitalverzinsung aller Leistungsklassen liegen die getränkeorientierten Gastronomen mit 18,2 % zu 15,9 %, bei den speiseorientierten Gastronomen, vorne. (Vgl. Anhang S. 38, Abbildung 4) Prognosen ergeben beim Café Amico durchschnittlich etwa eine doppelt so hohe Rendite des Gesamtkapitals als der Branchenmittelwert. Näheres hierzu wird im Kapitel 9 Finanzplanung erläutert. Der Kundenstamm des Unternehmens setzt sich in erster Linie aus Universitätsangehörigen, d.h. Studenten und Angestellten zusammen. Durch das Konzept werden allerdings auch Gäste erwartet, die in umliegenden Unternehmen beschäftigt sind oder Einkäufe dort getätigt haben sowie Schüler und Lehrer der angrenzenden Schulen. An der Universität Bamberg, Standort Feldkirchenstraße, studieren rund 2.000 Studenten, in den umliegenden Schulen, Dientzenhofer Gymnasium und Heidelsteigschule, sind es etwa 1.500 Schüler. Zusätzlich bieten wissenschaftliche Mitarbeiter, Professoren und Lehrer weiteres Absatzpotential. Es wird mit etwa 400 Besuchern an einem normalen Universitätstag gerechnet. Das Einzugsgebiet ist vorwiegend der universitätsnahe Bereich in einem Umkreis von etwa 1.000 m. Andre Schramm Seite 10 [email protected] Café Amico Voraussichtlich setzt sich das Klientel zu ca. 20 % aus Universitätsmitarbeitern, Angestellten und Kunden der anliegenden Unternehmen zusammen. Diese Gruppe ist durch ein festverfügbares Einkommen gekennzeichnet. Den Hauptanteil der Gäste, mit voraussichtlich 80 %, stellen die Studenten und Schüler dar. Charakteristisch für diese ist, dass ihnen in der Regel monatlich ein begrenztes, eher geringes Haushaltsbudget zur Verfügung steht. Studenten werden das Café relativ gleichmäßig über den Tag verteilt besuchen, sei es kurz zwischen zwei Vorlesungen oder zur Überbrückung freier Stunden. Aufgrund der Tatsache, dass die meisten Gäste Studenten sein werden, ist es wichtig auf eine faire Preispolitik zu achten. 3.2 Wettbewerbsumfeld Als stärkster Wettbewerber ist die Universitätscafeteria zu erwähnen, die vor allem aufgrund ihrer sehr günstigen Preise einen hohen Marktanteil bei den Studierenden erzielt. Das Angebot der Cafeteria setzt sich aus Süßwaren, Gebäck und belegten Brötchen sowie diversen Heiß- und Kaltgetränken zusammen. Das Café Amico liegt zwar auf einem ähnlichen Preisniveau, aber aufgrund der Frische und Auswahl der gesunden Produkte, ergänzt durch das emotional ansprechende Ambiente, entsteht hierdurch ein Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen. Weiterhin ist zu erwähnen, dass die Cafeteria bereits um 17.00 Uhr schließt und oftmals bereits um 16.00 Uhr alle Speisen ausverkauft sind. Die Mensa, die keine direkte Konkurrenz aufgrund des unterschiedlichen Warensortiments darstellt, bietet zur Mittagszeit täglich 3 - 4 warme Speisen an. Auch hier handelt es sich um einfache warme Gerichte, dies rührt daher, dass das Universitätsessen täglich für mehrere Tausend Studenten zentral zubereitet wird und somit hohen Geschmacksanforderungen nicht gerecht werden kann. 1.600 Studenten besuchen täglich die Mensa, wobei ca. 1.000 Studenten auf die Feldkirchenstraße entfallen. Dieser Kundenstamm bietet auch Absatzpotential für das Café Amico. Bei den Preisverhältnissen ist zu beachten, dass Cafeteria und Mensa der OttoFriedrich-Universität durch Zuschüsse vom Studentenwerk Würzburg subventioniert werden. Andre Schramm Seite 11 [email protected] Café Amico Weitere Mitbewerber sind die Bäckerei Loskarn, die Metzgerei Geigenberger, eine Pizzeria und ein chinesischer Imbiss in der näheren Umgebung: Die Bäckerei Loskarn hat zwar ein größeres Sortiment und bietet auch mittags warme Speisen. Allerdings wird ein stärkerer Studentenzulauf im Café Amico aufgrund des ansprechenden italienischen Flairs erwartet, welcher den Studenten, laut einer durchgeführten Befragung, besonders wichtig ist. Die Pizzeria und der Chinese bieten eine völlig andere Produktpalette an somit besteht ähnlich der Mensa nur indirekte Konkurrenz. Weiterhin sind bei beiden längere Wartezeiten einzuplanen, hier liegt das Café Amico klar im Vorteil. Die Metzgerei Geigenberger ist eine herkömmliche Metzgerei, die eher auf den Verkauf von Wurst und Fleisch spezialisiert ist, als auf die Zubereitung frischer, gesunder Zwischenmahlzeiten. Zwar gibt es ein „Take-away“-Angebot in Form deftiger Snacks, wie zum Beispiel Schnitzel-Sandwichs. Aus diesem Grund ist hier eher mit geringer Konkurrenz zu rechnen, da sich die Produktpaletten wenig überschneiden. Allgemein kann gesagt werden, dass die unmittelbare Konkurrenz eher verhalten Werbung schaltet. Das Café befindet sich nicht im Zentrum, sondern im Randgebiet der Stadt Bamberg. Die Entscheidung für diesen Standort erwächst aus der Konzentration auf den Universitätsstandort Feldkirchenstraße. Im Zentrum wäre eventuell ein breiteres Marktpotential zu erreichen, doch ist auch dort der Markt weitgehend gesättigt. Am Standort des neuen Unternehmens ist weiterhin noch Wachstumspotenzial gegeben. Darüber hinaus ist das geringere Mietpreisniveau von Vorteil, was niedrigere Fixkosten und somit geringere Betriebskosten zur Folge hat. (Alle Zahlen sind dem Branchen Report 2005, Gastronomie entnommen) Andre Schramm Seite 12 [email protected] Café Amico 4. Marketing und Vertrieb 4.1 Werbemaßnahmen Die größte Herausforderung einer Neueröffnung ist das Erreichen eines gewissen Bekanntheitsgrades, sich gegenüber der Konkurrenz zu etablieren und einen festen Kundenstamm aufzubauen. Somit ist eine gut organisierte und genau an die Kundenwünsche angepasste Marketingstrategie unabdingbar. Um die Aufmerksamkeit und Neugierde der potentiellen Kunden zu gewinnen wird während der zweiwöchigen Umbaumaßnahme die komplette Fensterfront des Cafés verhängt. Bereits einige Tage vor Eröffnung werden Flyer an der Universität verteilt. Auf diesen wird auf das zukünftige Café aufmerksam gemacht. Der Vorteil dieser Art von Direktmarketing ist, dass es sich nicht wie die Mediawerbung an eine breite Masse richtet, sondern gezielt an den einzelnen Kunden. Auch nach der Eröffnung ist ein regelmäßiges Verteilen von Flyern geplant, auf denen aktuelle Angebote angepriesen werden. In der Eröffnungswoche wird zusätzlich das „Team Kulmbacher Gold“, welches kostenlos von der Kulmbacher Brauerei AG zur Verfügung gestellt wird, Aktivitäten rund um das Café veranstalten. In diesem Zuge ist eine Eröffnungsfeier angedacht. Mit diversen Promotionaktionen in der Universität zu Beginn jeden Wintersemesters, bei denen Kaffee und verschiedene „Minipanini“ des Unternehmens kostenlos zum Probieren angeboten werden, soll das Interesse neuer Kunden geweckt werden. Zudem werden „Give-aways“ wie bedruckte Feuerzeuge und Kugelschreiber verteilt, um auch weiterhin im Bewusstsein potentieller Kunden zu bleiben. In der heutigen Zeit ist ein Internetauftritt besonders wichtig. Aus diesem Grund wird bei der Eröffnung eine Zusammenarbeit mit Feki.de angestrebt. Auf deren Internetseite www.feki.de, die Studenten der Feldkirchenstraße sehr gerne nutzen, wird ein Bericht über die Neueröffnung des Cafés Amico angesetzt. Da nicht nur Studenten als Gäste, sondern auch Laufkundschaft oder Mitarbeiter umliegender Unternehmen als Kunden erwartet werden, wird durch Aufsteller vor dem Laden und Plakate im Schaufenster auf aktuelle Angebote hingewiesen. Für das Marketing ist im April 2006 ein Budget von 1.500 € vorgesehen, dies ergibt sich aus den hohen Kosten für die Internetpromotion sowie für das Drucken der Flyer und Andre Schramm Seite 13 [email protected] Café Amico das Verteilen der Häppchen. In den darauf folgenden Monaten liegt der Werbeaufwand deutlich darunter, einzige Ausnahme bildet jährlich der Oktober, hier ist ein höherer Aufwand geplant, denn die große Anzahl an Erstsemestlern soll auf das Café aufmerksam gemacht werden. 4.2 Vertrieb Da das Café hauptsächlich vom Frequenzgeschäft abhängig ist, d.h. hohe Durchlaufquoten erzielt werden sollen, ist eine schnelle Ausführung der Kundenwünsche erforderlich. Aus diesem Grund wurde als Absatzweg die Form der Selbstbedienung gewählt. Somit sollte die durchschnittliche Verweildauer der Kunden bei etwa 20 Minuten liegen. Durch die Form der Selbstbedienung und der Möglichkeit des „Take-away“ kann der Kunde den Trend des „Zwischendurchverzehrs“ genießen. Durch das „Take-away“ Verpackungsmaterialien, Prinzip entstehen jedoch gleichen sich zwar zusätzliche Kosten für diese Mehrkosten durch einen niedrigeren Mehrwertsteuersatz wieder aus. Während auf Speisen die im Café verzehrt werden eine Mehrwertsteuer von 16 % zu entrichten ist, beträgt diese beim Straßenverkauf nur 7 %. Somit werden zum einen die Mehrkosten für Verpackung gedeckt und zum anderen ist bei einem Steuersatz von 7 %, eine leicht erhöhte Handelsspanne zu erwarten. Kalkuliert wird mit einem Absatz von etwa 300 Heißgetränken sowie ca. 100 Kaltgetränken an einem Universitätstag bei 100 % Auslastung. Da es sich bei der Unternehmung trotz des Convenience-Prinzips um ein Café im traditionellen Sinne handelt, sind nach Einschätzung die Absatzzahlen für Kaltgetränke niedriger als die für warme Getränke. Aufgrund der angebotenen Snacks, wird dennoch eine nicht zu vernachlässigende Anzahl an Kaltgetränken abgesetzt. Denn es ist zu erwarten, dass zu den nicht süßen, eher deftigen Speisen Kaltgetränke gewünscht werden. Der Verkauf von Panini ist mit 100 Stück pro Referenztag kalkuliert. Zudem wird ein Absatz von ca. 50 Frühstück, sowie 150 Gebäckstücken am Tag erwartet. Diese werden überwiegend zur Frühstücks- und Kaffeezeit nachgefragt. Aufgrund der ansprechenden Preise, der Frische, des Geschmacks und auch den attraktiven Öffnungszeiten für Studenten, ist im Zuge der konservativen Annahmen durchaus mit dem Erreichen der prognostizierten Stückzahlen zu rechnen. Andre Schramm Seite 14 [email protected] Café Amico Unter Berücksichtigung der monatlichen Nachfrageschwankungen, die durch Semesterbzw. Schulferien entstehen, wird im Jahr 2006 ein Nettoumsatz in Höhe von ca. 135.000 € erzielt. In den Folgejahren wurden konstante Umsatzzahlen angenommen, somit beläuft sich der Umsatz hier auf etwa 172.000 €. 4.3 Preise Als Studentencafé, ist es oberstes Gebot das Preis-Leistungsverhältnis für alle Produkte auf hohem Niveau zu halten. Ein Heißgetränk wird im Durchschnitt 1,10 € pro 200 ml kosten. Bei den Kaltgetränken ist ein durchschnittlicher Verkaufspreis von 1,30 € angesetzt. Auch die Speisen sind mit 2,00 € für ein reichlich belegtes Panini bzw. ein Frühstück und 1,00 € bis 1,50 € für Gebäckstücke preiswert gehalten. Die Handelsspanne beträgt bei Heißgetränken mindestens 0,81 € und bei Kaltgetränken mindestens 0,90 €, bei Panini und Frühstück 0,93 €, bei Croissants 0,43 € und bei Gebäck 0,72 €. Beim „Take-away“ wurde ein Mehrwertsteuersatz von 7 % veranschlagt, während bei dem „Vor-Ort-Verzehr“ ein Steuersatz von 16 % angesetzt wird. Der niedrigere Mehrwertssteuersatz wirkt sich zum Teil begünstigend auf diese Spanne aus. Der Verkaufspreis wurde durch eine Befragung unter potentiellen Kunden abgeleitet. Des Weiteren wurde bei der Preisgestaltung die Preispolitik der universitätseigenen Cafeteria berücksichtigt. Der Preis deckt die entstehenden Kosten und trägt zu einem Gewinn bei. Bewusst wurde keine Niedrigpreisstrategie angestrebt, da der Name „Café Amico“ für gute Qualität in Verbindung mit einem guten Preis-Leistungsverhältnis stehen soll. Der Erfolg hängt somit unweigerlich von einer sorgfältigen Einkaufspolitik ab. Nur durch die gründliche Recherche nach qualitativ hochwertigen und gleichzeitig günstigen Zulieferern ist es möglich, die Preise auf diesem stabilen Niveau zu halten und trotzdem einen Unternehmenserfolg zu erzielen. 5. Geschäftsmodell, Geschäftssystem und Organisation 5.1 Geschäftsmodell Die Wahl der Rechtsform ist nicht von primärer Bedeutung. Das Café Amico wird als Gesellschaft des bürgerlichen Rechts gegründet und siedelt ihr Geschäftsfeld in der Convenience- und Selbstbedienungsgastronomie an. Gegründet wird das Café von acht Gesellschaftern, Eva Albert, Claudia Buchner, Sebastian Hauck, Viktoria Kaminski, Andre Schramm Seite 15 [email protected] Café Amico André Schramm, Nadine Schuh, Nadine Trimbach und Daniel Tröger, jeder der Gesellschafter bringt Einlagen in Höhe von 2.000 € mit in die Unternehmung. Zur Sicherung der persönlichen Vermögenswerte sollte jedoch langfristig die Einrichtung einer Kapitalgesellschaft angestrebt werden. 5.2 Aufbau- und Ablauforganisation Als geschäftsführender Gesellschafter fungiert André Schramm, er übernimmt die Gesamtführung des Unternehmens sowie den Geschäftsbereich Finanzen und Controlling. Für die Bereiche Marketing und Personal sind Nadine Trimbach bzw. Eva Albert zuständig. Zusammen bilden die acht Gesellschafter eine Gesellschafterversammlung, hier werden die wichtigsten Entscheidungen getroffen. Alle Rechtsgeschäfte, die zur Aufrechthaltung des täglichen Betriebes nötig sind, werden von André Schramm alleine getätigt. Nur er vertritt die Gesellschaft im Außenverhältnis. Zusätzlich soll er sich mit dem jeweiligen Bereichsleiter (Finanzen, Marketing und Service) zur Entscheidungsfindung beraten. Im Innenverhältnis ist die Zustimmung aller Gesellschafter zu nachfolgenden Rechtshandlungen und Rechtsgeschäften erforderlich: Ankauf, Verkauf und Belastung von Grundstücken; Abschluss von Miet- und Dienstverträgen jeglicher Art; Aufnahme von Krediten, Übernahme von Bürgschaften; Abschluss von Verträgen, deren Wert im Einzelfall den Betrag von Euro 5.000 übersteigt; Aufnahme neuer Gesellschafter und Erhöhung der Einlagen. Jährlich werden 20 % des Jahresüberschusses nach Steuern dem Eigenkapital zugeführt. Die Einlage eines jeden Gesellschafters erhöht sich damit um gleiche Beträge. 80 % des Gewinnes werden an die Gesellschafter verteilt. Der Anteil am auszuschüttenden Gewinn wird in Relation zur getätigten Arbeit gesetzt. André Schramm erhält 25 %, Nadine Trimbach und Eva Albert jeweils 12,5 %, die restlichen fünf Gesellschafter erhalten je 10 % vom Ausschüttungsbetrag. Im Falle eines Verlustes kommt es zu keiner Vergütung der Unternehmer. Ein Entnahmerecht besteht nicht. Andre Schramm Seite 16 [email protected] Café Amico Im Falle der Kündigung scheidet der kündigende Gesellschafter aus der Gesellschaft aus. Die verbleibenden Gesellschafter sind berechtigt, das Unternehmen mit Aktiva und Passiva unter Ausschluss der Liquidation gegen Auszahlung des Auseinandersetzungsguthabens zu übernehmen und fortzuführen. Der Personaleinsatz ist den Absatzwegen und Frequenzzeiten angepasst. Eingesetzt werden zwei Vollzeitkräfte, beide sorgen neben dem Zubereiten der Speisen und Getränke auch für eine reibungslose Versorgung der Gäste. Eine der beiden Vollzeitkräfte übernimmt zusätzlich die Aufgaben der täglichen Abrechnung. Im Falle einer Erkrankung bzw. während der Urlaubszeit wird diese Tätigkeit von der zweiten Vollzeitkraft ausgeführt. Ferner werden zwei Aushilfen beschäftigt, die zu den Stoßzeiten am Morgen bzw. am Abend die Vollzeitkräfte unterstützen, hier sind primär Studenten vorgesehen. Für die Reinigung der Räume wird eine professionelle Reinigungskraft angestellt. Buchhaltung, Jahresabschluss und monatliche Lohnabrechnung werden von einem Steuerberater übernommen. Dieser übernimmt zudem eine allgemeine Beratungsfunktion. 5.3 Lieferanten Ziel der Unternehmung ist es unter anderem eine hohe Qualität der Produkte sicher zu stellen. Aus diesem Grund wird das Café nur von Lieferanten beliefert, die diese geforderte Qualität garantieren. Die Tchibo Coffee Service GmbH ist Experte für die professionelle Kaffeeversorgung in der Gastronomie. Sie liefert eine Vielfalt erlesener Kaffeekompositionen zu einem akzeptablen Preis-Leistungs-Verhältnis. Die EDNA International GmbH produziert und vertreibt Tiefkühlbackwaren. Mit mehr als 700 verschiedenen Artikeln bietet EDNA in Deutschland das größte TiefkühlBackwaren-Vollsortiment an. Von Laugengebäck, Baguette, Brote, Brötchen und Snacks über süße Plunderteilchen und Fettgebäck, bis hin zu Kuchen, Torten sowie regionalen als auch internationalen Spezialitäten und Besonderheiten deckt das Unternehmen alle Bedürfnisse ab. Andre Schramm Seite 17 [email protected] Café Amico Die Kulmbacher Brauerei AG ist ein Unternehmen, das tief in der fränkischen Heimat verwurzelt und zugleich auf dem überregionalen Biermarkt sehr aktiv ist. Sie tritt als Lieferant bei alkoholischen (Kulmbacher, EKU, Mönchshof und Kapuziner) und alkoholfreien (Bad Brambacher) Getränken auf. Außerdem gewährt diese, bei Abnahme von 100 hl Bier, einen Zuschuss in Höhe von 2.500 €. Der Lebensmittelversand Riedel und Sven Richter GbR „doit24.de“ hält täglich über 24.000 Artikel von süßen Aufstrichen, über Wurst und Käse, bis hin zu Obst und Gemüse bereit. Die Lieferung erfolgt innerhalb von 24 Stunden frei Haus. Als Lieferant von Gastronomiebedarf, wie Pappbecher zum „Take-away“, Servietten u.ä., tritt die Krings und Schuh OHG auf (Plastikbecher.de). Besonders hervorzuheben ist dabei die kompetente Beratung und schnelle Lieferung zu angemessenen Preisen. 5.4 Standort Als Standort wurde die Feldkirchenstraße gewählt, da hier eine unmittelbare Nähe zur Otto-Friedrich-Universität in Bamberg besteht, denn das Café soll für die Studenten bequem und schnell erreichbar sein. Ein anderer Standort kommt somit nicht in Frage. Zudem sind in der näheren Umgebung des Amico verschiedene Unternehmen angesiedelt, sowie zwei Schulen. Diese beinhalten zusätzliches Kundenpotential. 6. Management und Unternehmerteam 6.1 Management 6.1.1 André Schramm André Schramm, 24 Jahre, ledig, bringt sein fundiertes kaufmännisches Wissen aus einer Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Sparkasse Kulmbach in das Unternehmen ein. Während seiner zweijährigen Ausbildungszeit lernte Herr Schramm sämtliche Bereiche des Kreditinstitutes kennen. So konnte er sowohl neben dem professionellen Umgang mit Kunden auch wertvolle Erfahrungen im Controlling und dem Kreditwesen sammeln, was vor allem hinsichtlich der Risikobewertung von Vorteil ist. So handelt und kalkuliert Herr Schramm stets als vorsichtiger Kaufmann und versucht zu erwartende Risiken im Voraus zu vermeiden. Für seine hervorragenden Leistungen wurde er mit dem Rolex-Preis 2004 der Hans-Wilsdorf-Schule, als Schulbester, ausgezeichnet. Das Andre Schramm Seite 18 [email protected] Café Amico Studium der Betriebswirtschaftslehre, welches er im Wintersemester 2004/05 aufnahm, erweitert kontinuierlich seinen Wissenshorizont. Herr Schramm wird sich um den Bereich Finanzen und Controlling sowie um die Gesamtführung des Unternehmens kümmern. 6.1.2 Eva Albert Eva Albert, 23 Jahre, ledig, absolvierte eine dreijährige Ausbildung zur Handelsfachwirtin. So lernte sie betriebsinterne Abläufe zu gestalten, Umsatz- und Verkaufstatistiken auszuwerten und sowohl den Personalbedarf als auch die Personalorganisation zu planen. Darüber hinaus bringt sie langjährige Fertigkeiten durch ihre Tätigkeit als Servicekraft in der Gastronomie mit. Hier entwickelte sie unter anderem ein Gespür für die zu erwartende Gästezahl und das Preisbewusstsein der Kunden. Im Wintersemester 2004/05 nahm Frau Albert das Studium der Wirtschaftspädagogik auf, was hinsichtlich ihres Aufgabenbereiches von Vorteil ist. Mit ihrer zusätzlichen Ausbildereignungsprüfung qualifiziert sich Frau Albert für den Bereich Kundenservice und Personalplanung. 6.1.3 Nadine Trimbach Nadine Trimbach, 22 Jahre, ledig, legte eine Lehre zur Groß- und Außenhandelskauffrau ab. Dabei wurde sie hauptsächlich im Einkauf und Marketing eingesetzt, was ihr sowohl ein Gefühl Verhandlungsgeschick für günstige einbrachte. Der Preise richtige und Konditionen Einsatz von als Produkt-, auch Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik gehörte ebenfalls in ihren Aufgabenbereich. Folglich eignet sich Frau Trimbach für die Betreuung der Unternehmensbereiche Wareneinkauf und Marketing. Wie die beiden erstgenannten Hauptverantwortlichen nahm auch sie im Wintersemester 2004/05 ein Studium an der Universität in Bamberg auf. Die Wirtschaftspädagogik vermittelt ihr auf diesem Wege wertvolle Informationen bezüglich ihrer Unternehmensverantwortung. 6.2 Unternehmerteam Weiterhin gehören Claudia Buchner, Sebastian Hauck, Victoria Kaminski, Nadine Schuh und Daniel Tröger zu den beteiligten Gesellschaftern. Laut Gesellschaftsvertrag vom 09.11.2005 hat nur André Schramm Einzelvertretungsbefugnis bei allen gewöhnlichen Geschäften im Außenverhältnis der Unternehmung, jedoch sollte eine Andre Schramm Seite 19 [email protected] Café Amico Diskussion und Einigung mit dem jeweiligen Bereichsverantwortlichen angestrebt werden. Näheres zum Gesellschaftsvertrag wird im Anhang S. 39 unter 10.2 erläutert. Das achtköpfige Team arbeitet bereits seit einigen Monaten erfolgreich zusammen. Auch anfängliche Differenzen in der Unternehmensausrichtung wurden sachlich diskutiert und zur allgemeinen Zufriedenheit geklärt. Gemeinsam ziehen alle Gesellschafter an einem Strang und sind sowohl von einem erfolgreichen Markteintritt sowie einer langfristigen Behauptung am Markt überzeugt. 7. Realisierungsfahrplan Bereits im März 2006 kommen die Verträge mit den Lieferanten zur Unterschrift. Somit ist eine reibungslose Versorgung des Cafés ab der Eröffnung möglich. Außerdem sind die Darlehen abzuschließen und der Kontokorrentkredit in Höhe von 10.000 € zu vereinbaren, um die Rechnungen für die Inneneinrichtung und die Erstausstattung an Material zu finanzieren. Der Mietvertrag läuft ab 01.04.2005. Während des zweiwöchigen Umbaus Anfang April beginnen bereits intensive Marketingmaßnahmen. Das Café Amico öffnet dann pünktlich zum Sommersemester 2006 seine Pforten. Ziel ist es, innerhalb des ersten Öffnungsmonats, aufgrund der hohen Marketingmaßnahmen und des Neuheitscharakters des Gastronomiebetriebes, den vollen „normalen“ April-Umsatz zu erwirtschaften. Im Oktober erfolgen nochmals intensive Werbemaßnahmen, um die Studienanfänger des Wintersemesters 2006/2007 als potentielle Kunden zu gewinnen. Als wichtigsten Meilenstein im ersten Geschäftsjahr gilt es, den prognostizierten Nettoumsatz in Höhe von ca. 135.000 € zu erreichen. Im Jahr 2007 gilt der geplanten Mehrwertsteuererhöhung und der Einführung von Studiengebühren zum Sommersemester besonderes Augenmerk. Bei angenommenen stabilen Preisen sollte ein Nettoumsatz in Höhe von knapp 175.000 € möglich sein. Dieser soll auch in den Folgejahren als Ziel anvisiert werden. 2009 läuft der Leasingvertrag über die Kaffeemaschine aus. Somit ist rechtzeitig für entsprechenden Ersatz zu sorgen, damit ein reibungsloser Übergang möglich ist. Andre Schramm Seite 20 [email protected] Café Amico Ein weiterer Einschnitt in das Unternehmen erfolgt im September des Jahres 2010. Zu diesem Zeitpunkt wird, bei normalem Verlauf der Vorjahre, das Bankendarlehen vollständig getilgt sein. Hier eine kurze grafische Übersicht der wichtigsten Aktivitäten 2006 - 2011: 8. Chancen und Risiken 8.1 Chancen Sollten die Annahmen über Durchschnittsumsatz und Frequentierung übertroffen werden, so kann mit einer Verlängerung der täglichen Öffnungszeiten sowie mit einer Öffnung am Wochenende reagiert werden. Dabei sind aber die erhöhten Personalkosten mit den zusätzlichen Einnahmen ins Verhältnis zu setzen und Renditebetrachtungen durchzuführen. Außerdem wäre es möglich, weitere Sitz- und Stehplätze, unter anderem im Freien, zu schaffen. Im Zuge dieser Vergrößerung des Platzangebots ist mit weiteren Kosten zu kalkulieren (Anschaffung von wetterresistenten Tischen und Stühlen, Kosten für Genehmigungen, evtl. Miete weiterer Räumlichkeiten). Darüber hinaus wäre bei entsprechender Nachfrage über eine Ausweitung des branchenspezifischen Angebots nachzudenken: Dies reicht von einer Differenzierung der Kaffeevarianten mittels verschiedener Geschmacksrichtungen (sog. Flavours) über Eisverkauf im Sommer bzw. Glühweinverkauf im Winter bis hin zu einem Andre Schramm Seite 21 [email protected] Café Amico größeren Angebot an Snacks. Hier muss darauf geachtet werden, dass die Kosten in einem angemessen Verhältnis zu den Gewinnerwartungen stehen. Ferner kann über die Einrichtung eines Bring- und Lieferservices („Frühstück ans Bett“) nachgedacht werden. Folglich würde die Anschaffung eines Fahrzeuges notwendig werden. Hier kämen verschiedene Finanzierungsmodelle wie Leasing, Ratenkauf oder einem Abschöpfen unternehmenseigener Liquidität in Betracht. In der „Best-Case“ Betrachtung könnte sich das Unternehmen zu einem Szene-Café der Universität Bamberg, Feldkirchenstraße, entwickeln. Daher wäre ein Engagement im universitären Bereich (z.B. Sponsoring von Veranstaltungen der Hochschulgruppen) erstrebenswert, um das Unternehmensimage bzw. die Kundenbindung und Kundenzufriedenheit weiter zu fördern. 8.2 Risiken Mit der Eröffnung des Café Amico sind auch unternehmerische Wagnisse verbunden. So könnte es sich herausstellen, dass die Gästezahlen und der Durchschnittsumsatz überschätzt wurden und die Studenten, Schüler sowie Lehrkräfte weiterhin an Altbewährtem festhalten. Dementsprechend sollte als Reaktion das Warenangebot nachhaltig berichtigt, und eine Steigerung des Frequenzgeschäftes durch erhöhte Werbemaßnahmen und Kundenbindungsprogramme angestrebt werden. Auch kurzfristige Sonderaktionen mit sehr günstigen Preisen einzelner Produkte sollen neue Gäste locken und Stammgäste weiter binden. Hier ist allerdings auf die zeitliche Beschränkung des Sonderangebots, sowie auf die Erwirtschaftung eines Deckungsbeitrages zu achten. Die Wahrscheinlichkeit solcher Fehleinschätzungen wurde bereits durch konservative Annahmen minimiert. Sollten die Nachfragewünsche mit dem angebotenen Produktkatalog nicht übereinstimmen, so kann auch hier relativ leicht reagiert werden, indem die Sortimentstiefe oder -breite erweitert bzw. verringert wird. Als Belastungsprobe könnte sich auch die Reaktion anderer Marktteilnehmer herausstellen. So wird vom Ignorieren des neuen Gastronomiebetriebes seitens der Wettbewerber über verstärkte Werbemaßnahmen bis hin zur Einführung von „Kampfpreisen“ mit allem gerechnet. Das junge Café Amico möchte nicht in einen ruinösen Wettbewerb einsteigen, da dies einerseits die finanziellen Mittel bei weitem übersteigen würde und andererseits das Gesamtkonzept („Sehr guter Kaffee in Andre Schramm Seite 22 [email protected] Café Amico Verbindung mit angemessenen Preisen“) in Frage stellen würde. Der Mehrwert müsste daraufhin weiter in den Mittelpunkt des Interesses gerückt werden. Die größte Unsicherheit besteht in den umsatzschwachen Monaten, in denen Semester- und/oder Schulferien sind. Wobei die Schulferien aller Voraussicht nach geringer ins Gewicht fallen, so wird während der vorlesungsfreien Zeit mit deutlichen Umsatzeinbußen, bis zu 50 %, gerechnet. Dieser Belastung wird mit den flexiblen Arbeitszeiten der Mitarbeiter entgegengewirkt. So empfiehlt es sich, den Haupturlaub der fest angestellten Vollzeitkräfte in die umsatzschwachen Monate (März, August, September und Übergang Dezember/Januar) zu legen. Auch lässt sich das Café an ruhigen Tagen voll und ganz von einer einzigen Arbeitskraft betreiben. Auch die Aushilfen auf 400-€-Basis werden dann nur bei Bedarf, wie z.B. bei Urlaub einer Vollzeitkraft eingesetzt. Schwankungen der täglichen Nachfrage kann somit auch mit Hilfe der Personalkosten schnell und einfach begegnet werden. Eine nicht zu beeinflussende Unsicherheit besteht in der von der Bundesregierung geplanten Mehrwertsteuererhöhung zum 01.01.2007. Dabei wird der Umsatzsteuersatz um drei Prozentpunkte auf 19 % angehoben. Der ermäßigte Steuersatz ist hiervon nicht betroffen und bleibt bei 7 % bestehen. Ab 2007 ist somit der Markt, das Nachfrageverhalten sowie die Kundenreaktionen genau zu beobachten. Letztendlich hängt die Entscheidung darüber, ob die Umsatzsteuererhöhung die Kunden allein, zum Teil oder gar nicht tragen, von diesen Faktoren ab und kann hier noch nicht prognostiziert werden. Ein weiteres nicht zu beeinflussendes Risiko liegt in der Einführung von Studiengebühren ab 2007. Da Studenten bereits mit einem relativ geringen Budget auskommen müssen, könnte diese Maßnahme die Kauflust deutlich mindern. Allerdings wird davon ausgegangen, dass sich die Konsumzurückhaltung nicht so sehr auf Güter des täglichen Bedarfs wie Essen und Trinken auswirken werden. 9 Finanzplanung und Finanzierung Die genauen Berechnungen, verarbeitete Zahlen und komplette Aufstellungen sind im Anhang zu diesem Businessplan ersichtlich. 9.1 Kalkulation und Umsatzprognose Um die voraussichtlichen Umsatzzahlen zu ermitteln wurden vielfältige Berechnungen durchgeführt. Zuerst wurde der Einstandspreis für Heißgetränke, Kaltgetränke, Paninis, Andre Schramm Seite 23 [email protected] Café Amico „süßes Frühstück“, Croissants und Gebäck kalkuliert. Dabei wurden die in den einzelnen Kategorien enthaltenen Produkte zusätzlich nach ihrem wahrscheinlichen Absatz gewichtet. Z.B. wird in einem Café mehr Kaffee oder Cappuccino als Tee abgesetzt. Folglich ergibt sich ein Durchschnittseinstandspreis für jede einzelne Produktgruppe. Im nächsten Schritt wurden die direkten, variablen Kosten berechnet. Der tägliche Absatz wurde geschätzt, abgleitet aus der Annahme, dass ca. 400 Gäste an einem normalen Universitätstag (100 % Auslastung) das Café besuchen. Von den 400 Besuchern erwirbt jeder ein Getränk und drei von vier Kunden greifen auch zu einem Snack. Somit lassen sich mit Hilfe der gebildeten Einstandspreise leicht die Tageskosten errechnen. Zu beachten ist allerdings, dass es von Monat zu Monat Schwankungen in der Nachfrage geben wird. Dies liegt vor allem an der universitäts/schulfreien Zeit. Betroffene Monate sind hauptsächlich Februar, März, August und September. Der tägliche Verbrauch und Absatz wurde hier um 50 % reduziert. Im April, Juli und Oktober ist mit leicht rückläufigen Umsätzen zu kalkulieren, da im Laufe des Monats entweder die vorlesungsfreie Zeit beginnt oder endet. Um auch hier realistische Annahmen treffen zu können, wurde der Bedarf und Umsatz auf 75 % reduziert. Daher ergibt sich die Position „Materialaufwand“ in der Gewinn- und Verlustrechnung als typische variable Kostengröße. Um auch die Umsatzsteuer korrekt abführen zu können, ist es notwendig, den Verzehr an „Ort und Stelle“ vom Verzehr „Take-away“ zu differenzieren. Dies wird durch eine getrennte Kassenführung ermöglicht. Somit können die unterschiedlichen Umsatzsteuersätze (16 % „an Ort und Stelle“ und 7 % „Takeaway“) berücksichtigt werden. Addiert man die unterschiedlichen Monatsplanumsätze, so strebt das Café Amico im ersten Jahr, aufgrund des verkürzten Geschäftsjahres, einen Nettoumsatz von ca. 135.000 € an. Ab 2007 wird ein Jahresumsatz von ca. 172.500 € anvisiert. Der durchschnittliche Bruttoumsatz pro Kunde liegt somit bei knapp 2,40 €, ein Wert, der bei der Zielgruppe „Studenten und Schüler“ leicht vertreten werden kann. Die genauen Produkt- und Umsatzkalkulationen sind im Anhang hinterlegt. Aufgrund vorsichtiger Schätzungen wurde keine Umsatzprogression einkalkuliert, Wachstumspotential ist aber hinreichend gegeben. Ab dem zweiten Geschäftsjahr wird eine Umsatzrendite von 12 % erreicht. Somit werden mit jedem Euro Umsatz 12 Cent verdient. Andre Schramm Seite 24 [email protected] Café Amico 9.2 Ermittlung Personalkosten/-aufwand Das Café Amico wird als Selbstbedienungscafé geführt. Dies hat zum Vorteil, dass die Personalkosten im Verhältnis zu ähnlichen Gastronomiebetrieben gering gehalten werden können. Die Personalaufwandsquote beläuft sich ab 2007, bei angenommenen konstanten Umsätzen, auf ca. 37 % der Gesamtleistung. Fest eingestellt werden zwei Vollzeitkräfte, die nach dem Entgelttarifvertrag für das Gaststätten- und Beherbergungsgewerbe in Bayern bezahlt werden. Die Entscheidung für die Festanstellung wurde deshalb getroffen, um ein stabiles, hochwertiges Qualitätsniveau zu gewährleisten. Eingestuft werden beide in die Kategorie Küchenhilfspersonal, da nur leichte Tätigkeiten zu verrichten sind. Laut Tarifvertrag ist ein monatliches Gehalt in Höhe von ca. 1.250 € zu entrichten. Beide Arbeitnehmer erhalten aber Zuschüsse, da Sie auch andere Aufgaben erledigen. In diesen Zuschlägen sind somit auch evtl. Änderungen des Tarifvertrages berücksichtigt. Im Juni und November erhalten die zwei Angestellten Urlaubs- bzw. Weihnachtsgeld. Darüber hinaus arbeiten drei Aushilfen auf 400-€-Basis. Somit könnten in umsatzschwachen Zeiten Kosten reduziert werden. Das Verhältnis „fest angestelltes Personal“ zu „Aushilfen“ beträgt, bezogen auf den Personalaufwand, 71 % zu 29 %. Eine detaillierte Aufstellung der Personalplanung ist im Anhang hinterlegt. 9.3 Investitionen Bereits kurz nach Einzug in die Feldkirchenstraße sind viele Rechnungen zu begleichen. So sind Investitionen in Höhe von ca. 41.500 € nötig, um die kleinen Umbau- und Gestaltungsmaßnahmen, sowie die Erstausstattung des Lokals mit Mobiliar und den Kauf von Elektrogeräten und weiteren Gastronomieutensilien zu gewährleisten. Die Investitionen setzen sich brutto wie folgt zusammen: Andre Schramm Seite 25 [email protected] Café Amico 11% 14% 10% 65% Ausstattung der Küche Kundenutensilien wie Geschirr, Besteck ú Mobiliar im Gastraum Raumgestaltung pauschal Im Gründungsjahr 2006 wird ein Teil der Investitionen als geringwertige Wirtschaftsgüter (ca. 5.500 €) bzw. sofort als Aufwand (ca. 7.500 €) abgeschrieben. Die verbleibenden monatlichen Abschreibungsbeträge belaufen sich dann voraussichtlich auf ca. 360 €. Eine genaue Aufstellung der benötigten Güter, sowie deren Abschreibungsdauer, befindet sich im Anhang. Der Anlagendeckungsgrad I verzeichnet eine positive Entwicklung: So wird bereits im Gründungsjahr aufgrund hoher Abschreibungen ein Wert von fast 90 % erreicht. Eine Ausnahme bildet die benötigte Gastronomiekaffeemaschine. Da diese großen Belastungen ausgesetzt ist und gleichzeitig hohen Ansprüchen gerecht werden muss, entschied man sich hier für einen Leasingvertrag über 36 Monate mit der Sparkasse Kulmbach-Kronach. Somit kann bereits nach drei Jahren ein aktuelleres und leistungsfähigeres Gerät angeschafft und auf evtl. Marktgegebenheiten und Marktänderungen reagiert werden. Eine Übernahme am Ende der Laufzeit ist unattraktiv, da eine hohe Schlusszahlung den Leasingvorteil gegenüber der Finanzierung zunichte macht. Die bezogenen Räume wurden bereits vorher von einem Gastronomiebetrieb genutzt und können mit sehr geringem Aufwand den eigenen Bedürfnissen angepasst werden. Eine teure Ummeldung der Gebäudenutzungsart entfällt aus diesem Grund. Auch auf eine teure Sanierung der sanitären Anlagen kann verzichtet werden, da sich diese in einem sehr guten Zustand befinden. Andre Schramm Seite 26 [email protected] Café Amico 9.4 Kostenaufstellung Ab dem ersten Monat fallen folgende, regelmäßig wiederkehrende Kosten an, die in der Erfolgsrechnung unter dem Begriff „sonstige Kosten“ zusammengefasst sind. Im Folgenden werden die einzelnen Positionen der „sonstigen Kosten“ mit den ungefähren Bruttobeträgen aufgeschlüsselt: Pacht für die Räumlichkeiten in der Feldkirchenstraße 750 € Mtl. Nebenkosten für Strom, Ab-/Wasser und Gas 500 € Mtl. Kosten für die Finanzbuchhaltung und Lohnabrechnung 500 € Mtl. Leasing der Kaffeemaschine 130 € Mtl. Gastronomiebedarf wie Papierbecher, Servietten, Papiertücher, Toilettenpapier u.ä. 250 € Mtl. Versicherungen, insbesondere Betriebshaftpflichtversicherung 400 € Jährl. Telefon, insbesondere für Warenbestellungen 40 € Mtl. Werbung 50 € Mtl. Reinigungskosten insbesondere für Putzmittel und Arbeitsgeräte 100 € Mtl. Müllgebühren für Speiseabfälle und Restmüll 700 € Jährl. Büromaterial, insbesondere für das Kassengerät 50 € Mtl. Reparatur und Instandhaltung (jährlich ca. 1 % vom Netto-Jahresumsatz) 170 € Mtl. Beiträge zur Berufsgenossenschaft (Unfallversicherung für Arbeitnehmer) 1.200 € Jährl. GEMA-Gebühren, für das öffentliche Abspielen von CDs 210 € Jährl. IHK-Beitrag 180 € Jährl. Kosten für die Anmeldung des Gewerbes und die Konzession für Alkoholausschank 900 € Einm. Die veranschlagten Kosten wurden durch eigene Recherchen mittels persönlichen Gesprächen oder per Steuerberatungskanzlei Telefon verifiziert. Siegfried Semba, Angesprochen die Sparkasse wurden dabei die Kulmbach-Kronach, verschiedene Institutionen der Stadt Bamberg sowie erfahrene Gastronomen in Bamberg mit ähnlichem Ausrichtungssektor. Aufgrund dessen handelt es sich bei den angegebenen Posten um sehr realitätsnahe und mehrfach bestätigte Prognosen. Da diese Kosten monatlich bzw. jährlich immer wieder anfallen und größtenteils vom Auslastungsgrad des Betriebes unabhängig sind, handelt es sich um Fixkosten. Sie betragen in einem normalen Geschäftsjahr ohne Personalkosten durchschnittlich ca. 2.800 € brutto pro Monat. 9.5 Planzahlen Die einzelnen Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung stellen sich wie folgt dar: Andre Schramm Seite 27 [email protected] Café Amico 2006 Umsatzerlöse Sonstige betriebliche Erträge Materialaufwand Personalaufwand Abschreibungen Sonstige betriebliche Aufwendungen Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge Zinsen und ähnliche Aufwendungen Ergebnis der gewöhlichen Geschäftstätigkeit Ausserordentliche Erträge Ausserordentliche Aufwendungen Außerordentliches Ergebnis Steuern vom Einkommen und vom Ertrag Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag 2007 135.280,11 € 2.500,00 € 41.235,28 € 47.685,78 € 16.377,73 € 25.486,53 € - € 1.338,99 € 5.655,79 € - € - € 5.655,79 € 707,12 € 4.948,68 € 172.598,76 € - € 52.610,53 € 62.894,28 € 4.506,30 € 30.458,00 € - € 1.543,50 € 20.586,14 € - € - € 20.586,14 € 3.431,71 € 17.154,43 € 2008 2009 172.598,76 € - € 52.610,53 € 62.894,28 € 4.506,30 € 30.458,00 € - € 1.102,50 € 21.027,14 € - € - € 21.027,14 € 3.505,22 € 17.521,92 € 172.598,76 € - € 52.610,53 € 62.894,28 € 4.506,30 € 30.561,45 € - € 661,50 € 21.364,69 € - € - € 21.364,69 € 3.561,49 € 17.803,20 € 2010 172.598,76 € - € 52.610,53 € 62.894,28 € 4.451,86 € 30.613,18 € - € 220,50 € 21.808,41 € - € - € 21.808,41 € 3.635,46 € 18.172,95 € Man kann erkennen, dass bereits im Gründungsjahr, trotz hoher Abschreibungen, der Break-Even-Point erreicht und ein Gewinn vor Steuern erzielt werden kann. Die detaillierten Planungen der GuV-Rechung sind im Anhang zu finden. Aus den ermittelten Daten lassen sich die Eigenkapital-Rendite, sowie der „Return on Investment“ berechnen: 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2006 2007 2008 Eigenkapital-Rendite 2009 2010 ROI Von dem erwirtschafteten Überschuss nach Steuern werden 80 % an die teilhabenden Gesellschafter ausgeschüttet. Die verbleibenden 20 % fließen dem Eigenkapital zu. Die abnehmende Eigenkapitalrendite resultiert daraus, dass bei den angenommenen stabilen Umsätzen und somit auch nahezu unveränderten Jahresüberschüssen das Eigenkapital zunimmt. Andre Schramm Seite 28 [email protected] Café Amico Bei Aufnahme der Geschäftstätigkeit im April 2006 entstehen Zahlungsverpflichtungen in Höhe von ca. 57.000 €, bestehend aus Rechnungen für Neuinvestitionen, laufende Monatsausgaben, sowie Gehälter und Materialkosten. Die meisten dieser Zahlungen werden gegen Ende des ersten Monats vorgenommen. Dieser Finanzbedarf wird über Einlagen der Gesellschafter von jeweils 2.000 €, einem bereits zugesagten Zuschuss der Kulmbacher Brauerei AG in Höhe von 2.500 € und über ein Förderdarlehen der KfW, „StartGeld“, finanziert. Im Gegenzug verpflichtet sich das Café Amico gegenüber der Brauerei insgesamt einmalig 100 hl Bier abzunehmen. Diese Subvention wird deshalb als sinnvoll erachtet, da die Laufzeit beliebig in die Länge geschoben werden kann und somit keine zeitlich befristete Abnahme erfolgen muss. Das Existenzgründungsdarlehen über 24.500 € wird zu 96 % ausgereicht. Der Nominalzins beträgt 7,2 % bei einer 80 %-igen Haftungsfreistellung. Das Disagio ist über die geplante Laufzeit von 54 Monaten abzuschreiben. Auf das Darlehen erfolgt zum ersten Mal im März 2007 eine Tilgungszahlung. Diese setzt sich dann jeweils halbjährlich zum 30.09. und 30.03. mit abnehmenden Beträgen fort. Die Zinszahlungen werden nachschüssig zum jeweiligen Quartalsende fällig. Als Sicherheiten für die Bank werden neben der persönlichen Haftung durch die Gesellschafter auch Sicherungsübereignungen der teuren Elektrogeräte angestrebt. Selbst bei einem Wertansatz von 50 % der angeschafften Gegenstände reicht diese Sicherstellung aufgrund der geforderten 20 % Wertunterlegung aus. Darüber hinaus wird ein Kontokorrentkredit in Höhe von 10.000 € vereinbart. Die fehlenden 5.000 € Kapitalbedarf ergeben sich aus den laufenden Einzahlungen des geschätzten Bruttoumsatz in Höhe von ca. 15.000 €. Aus folgenden Quellen wird der Finanzbedarf, der im April entsteht, gedeckt. Andre Schramm Seite 29 [email protected] Café Amico eingebrachtes EK KfW "StartGeld" abzgl. Disagio Kulmbacher Brauerei AG KK-Kredit erwarteter Bruttoumsatz Die folgende Tabelle zeigt die Eigenkapital- und Fremdkapitalquote sowie den Verschuldungsgrad: Kennzahl Eigenkapitalquote Fremdkapitalquote Verschuldungsgrad 2006 2007 2008 2009 2010 38% 49% 61% 76% 92% 62% 51% 39% 24% 8% 165% 105% 63% 32% 9% Für ein junges Unternehmen ist es besonders wichtig, jederzeit Liquidität in ausreichendem Maße verfügbar zu halten. Der Liquiditätsplan für die ersten sechs Monate des Gründungsjahres zeigt, dass aller Voraussicht nach nur im April der Kontokorrentkredit leicht in Anspruch genommen werden muss. Zu beachten ist, dass immer noch genügend Raum vorhanden ist, um die Zahlungseingänge aus den erwarteten Umsätzen zu überbrücken. Andre Schramm Seite 30 [email protected] Café Amico Betrag Liquidität 2006 70.000,00 60.000,00 50.000,00 40.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00 -10.000,00 € € € € € € € € € April Juni August Oktober Dezember Zeitraum Anfangsstand Bank April Anfangsstand Bank Einnahmen aus Warenverkauf Einnahmen aus Zinsen Einzahlung Neuaufnahme von Darlehen Ausserordentliche Einzahlungen Eigenkapitalveränderung Summe Cash In Auszahlung Personal Auszahlung Material Auszahlung sonstige betriebliche Kosten Auszahlung Zinsen Auszahlung Investitionen Auszahlung Tilgung Auszahlung Steuern Auszahlung Umsatzsteuersaldo Sonstige Auszahlungen Ausschüttungen Summe Cash Out Endbestand Bank Kontokorrent Summe Cash In Mai Juni 16.000,00 € - 1.668,56 € 15.509,02 € 20.678,69 € 23.520,00 € 2.500,00 € - € 41.529,02 € 5.069,50 € 4.564,32 € 6.005,00 € - € 41.308,76 € - € - € € Juli 9.962,50 € 20.678,69 € - Summe Cash Out € € August 14.650,33 € 15.509,02 € - € € 20.678,69 € 5.069,50 € 6.085,76 € 2.695,00 € - € - € - € 235,71 € - 5.038,33 € 20.678,69 € 5.653,60 € 6.085,76 € 2.545,00 € 456,99 € - € - € 15.509,02 € 5.069,50 € 4.564,32 € 2.545,00 € - € - € - € 1.249,51 € 1.270,20 € 9.047,63 € 9.962,50 € 15.990,86 € 14.650,33 € 13.449,02 € 16.710,34 € September 16.710,34 € 10.339,35 € 10.339,35 5.069,50 3.042,88 2.545,00 235,71 864,89 € € 15.291,71 € 10.339,35 € - € € € € € € € € € € € 10.339,35 € 5.069,50 € 3.042,88 € 2.545,00 € 441,00 € - € - € 11.757,98 € 15.291,71 € 11.557,96 € 14.073,09 € 459,58 € 2.250,00 € - 59.197,58 € 1.668,56 € Anmerkung: Bei der Position „Sonstige Auszahlungen“ handelt es sich um die Mietkaution. Eine genaue Aufstellung und Erklärung zu ausgewählten Posten ist im Anhang vorhanden. Auch die längerfristige Liquiditätsplanung ist trotz hoher Zahlungsabflüsse bei Gewinnausschüttungen am Jahresende durchweg positiv. Dies verdeutlicht das folgende Schaubild: Andre Schramm Seite 31 [email protected] Café Amico Liquidität von Apr 2006 - Dez 2010 70.000,00 € 60.000,00 € 50.000,00 € Betrag 40.000,00 € 30.000,00 € 20.000,00 € 10.000,00 € - € -10.000,00 € Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt Jan Apr Jul Okt 06 06 06 07 07 07 07 08 08 08 08 09 09 09 09 10 10 10 10 Zeit Summe Cash In Summe Cash Out Bankguthaben Das Guthaben auf dem Bankkonto sollte in jedem Fall auf einem Tagesgeldkonto zwischengelagert werden, um einen Zinsertrag zu generieren. In der Planung wurde dies aber nicht berücksichtigt, da Überträge situativ von Erfahrungsmomenten, Erwartungswerten und Zahlungsgepflogenheiten abhängen. Als Alternative wäre auch eine Sondertilgung auf das Existenzgründungsdarlehen erwägenswert, welche ohne Vorfälligkeitsentgelt möglich ist. Sollten die sorgfältig recherchierten und vorsichtigen Schätzungen der Umsätze eintreffen, so steht einer erfolgreichen Entwicklung des Café Amico nichts mehr im Wege. 9.6 „Worst-Case Szenario“ Im „Worst-Case“ geht das Café Amico von einer geringeren Kundenbesuchsfrequenz aus. Dies könnte vor allem durch eine deutlich verfehlte Markteinschätzung oder exogene Faktoren, wie z.B. die Einführung von Studiengebühren, verursacht werden. Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass sich der Umsatz um 15 % gegenüber den „Normal-Case“ Annahmen verringert. Im Gegenzug wird die Gewinnausschüttung halbiert, d.h. um die Liquidität des Unternehmens langfristig zu sichern, verringert sich der Ausschüttungsbetrag von 80 % auf 40 % des Jahresüberschusses nach Steuern. Andre Schramm Seite 32 [email protected] Café Amico Mit geringeren Absatzzahlen sinken die variablen Kosten, in erster Linie der Materialverbrauch. Zu überlegen ist weiterhin, ob wirklich alle Aushilfen notwendig sind, denn zum Teil bieten die Personalkosten aufgrund der niedrigeren Auslastung jetzt Einsparungspotenzial. In der Betrachtung wurden diese aber konstant gehalten. Bei den „sonstigen betrieblichen Aufwendungen“ reduzieren sich die Positionen „Gastronomieaufwand“ sowie „Reparatur und Instandhaltung“, aufgrund des geringeren Verbrauchs bzw. der geringeren Abnutzung. Die Gewinn- und Verlustrechnung ändert sich folgendermaßen: Umsatzerlöse Sonstige betriebliche Erträge Materialaufwand Personalaufwand Abschreibungen Sonstige betriebliche Aufwendungen Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge Zinsen und ähnliche Aufwendungen Ergebnis der gewöhlichen Geschäftstätigkeit Ausserordentliche Erträge Ausserordentliche Aufwendungen Außerordentliches Ergebnis Steuern vom Einkommen und vom Ertrag Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag 2006 2007 2008 2009 2010 114.988,09 € 2.500,00 € 35.049,99 € 47.685,78 € 16.391,48 € 25.057,65 € - € 1.446,76 € - 8.143,57 € - € - € - 8.143,57 € - € - 8.143,57 € 146.708,94 € - € 44.718,95 € 62.894,28 € 4.524,64 € 29.863,18 € - € 1.673,44 € 3.034,46 € - € - € 3.034,46 € 505,84 € 2.528,62 € 146.708,94 € - € 44.718,95 € 62.894,28 € 4.524,64 € 29.863,18 € - € 1.195,31 € 3.512,59 € - € - € 3.512,59 € 585,55 € 2.927,04 € 146.708,94 € - € 44.718,95 € 62.894,28 € 4.524,64 € 29.966,62 € - € 717,19 € 3.887,26 € - € - € 3.887,26 € 648,01 € 3.239,26 € 146.708,94 € - € 44.718,95 € 62.894,28 € 4.465,61 € 30.018,35 € - € 239,06 € 4.372,69 € - € - € 4.372,69 € 728,93 € 3.643,76 € Zu erkennen ist, dass trotz dieses drastischen jährlichen Umsatzrückganges um über 25.000 €, der Break-Even-Point bereits Anfang 2007 erreicht wird. Die Eigenkapital-Rendite und der ROI stellen sich nachfolgend dar: 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50% -60% 2006 2007 2008 Eigenkapital-Rendite Andre Schramm Seite 33 2009 2010 ROI [email protected] Café Amico Auch hier ist nach dem großen Anfangsverlust ein deutlich positiver Trend zu beobachten. Die Eigenkapital-Rendite beläuft sich 2007 auf ca. 39 %. Auch der „Return on Investment“ steigert sich von 9 % im Jahr 2007 auf 25 % im Jahr 2010. Die Unterschiede in der Eigen- und Fremdkapitalquote und dem Verschuldungsgrad im Gegensatz zum „Normal-Case“ können der folgenden Tabelle entnommen werden: „Normal-Case“: Kennzahl Eigenkapitalquote Fremdkapitalquote Verschuldungsgrad 2006 2007 2008 2009 2010 38% 49% 61% 76% 92% 62% 51% 39% 24% 8% 165% 105% 63% 32% 9% Kennzahl Eigenkapitalquote Fremdkapitalquote Verschuldungsgrad 2006 2007 2008 2009 2010 21% 29% 41% 59% 86% 79% 71% 59% 41% 14% 379% 243% 142% 70% 16% „Worst-Case“: Da nicht der Jahresüberschuss oder –fehlbetrag über eine drohende Insolvenz entscheidet, gilt im „Worst-Case-Szenario“ ein besonderes Augenmerk der Liquiditätsplanung. Betrag Liquidität 2006 70.000,00 € 60.000,00 € 50.000,00 € 40.000,00 € 30.000,00 € 20.000,00 € 10.000,00 € - € -10.000,00 € April Juni August Oktober Dezember Zeitraum Anfangsstand Bank Andre Schramm Seite 34 Summe Cash In Summe Cash Out [email protected] Café Amico Wie man erkennen kann, läuft die Liquidität nicht aus dem Ruder, Zahlungsverpflichtungen kann uneingeschränkt nachgekommen werden. Dies zeigt auch die längerfristige Planung: Liquidität von Apr 2006 - Dez 2010 70.000,00 € 60.000,00 € 50.000,00 € Betrag 40.000,00 € 30.000,00 € 20.000,00 € 10.000,00 € - € -10.000,00 € Apr 06 Jul 06 Okt Jan Apr 06 07 07 Jul 07 Okt Jan Apr 07 08 08 Summe Cash In Jul Okt Jan Apr 08 08 09 09 Zeit Summe Cash Out Jul 09 Okt Jan 09 10 Apr 10 Jul 10 Okt 10 Bankguthaben Die Liquidität folgt innerhalb der ersten fünf Jahre einem minimalen, kaum spürbaren Abwärtstrend. Dies stellt keinerlei Gefahr dar, da einerseits nie ein kritischer Engpass eintritt und andererseits 2010 das Existenzgründungsdarlehen vollständig getilgt ist und somit ab 2011, neben der vierteljährlichen Zinsersparnis, die halbjährlichen Tilgungsbeträge in Höhe von über 6.000 € die Liquidität nicht mehr belasten. Ab diesem Zeitpunkt werden wieder flüssige Mittel aufgebaut. Wie man sieht, besteht für das Café Amico immer noch genügend Luft, um sich am Markt behaupten zu können, selbst wenn die erwarteten, sehr konservativ angenommenen Umsatzzahlen aus dem „Normal-Case“ nicht erreicht werden sollten. Andre Schramm Seite 35 [email protected] Café Amico 10. Anhang Andre Schramm Seite 36 [email protected]
