Entrepreneurship - Zusammenfassung M 1-10

Entrepreneurship Zusammenfassung
Entrepreneur = Unternehmer
M01 - Einführung:
Entwicklung von Entrepreneurship:
Erste Ansätze:
- Unternehmer unterzeichneten Verträge mit Leuten die Geld besaßen
Bsp.: Marco Polo
Mittelalter:
– Unternehmer waren Schauspieler und Leute die große Projekte betreuten
(z.B. große Burgen, Kathedralen)
17. Jahrhundert:
- Unternehmer beschlossen vertragliche Vereinbarungen mit der Regierung
Bsp.: Mississippi Company
18. Jahrhundert:
- Im Zuge der Globalisierung wurden Unternehmer von Kapitalgebern auch als
Unternehmer angesehen.
- Innovationen die sich während dieser Zeit entwickelten waren Reaktionen auf die sich
verändernde Welt
Bsp.: Edison & Whitney
19. und 20. Jahrhunderte:
- Unternehmer wurden nicht von Managern als solche angesehen
- Sie wurden meistens von einer wirtschaftlichen Perspektive aus gesehen
- Das Konzept von Innovationen und Neuheiten war ein wesentlicher Bestandteil
Bsp.: Andrew Carnegie (Stahl & Kohle Barone, siehe Ruhr Bsp.)
Schumpeter:
Schumpeter „entdeckt“ den Entrepreneur und die „schöpferische Zerstörung“, welche als Antrieb
der wirtschaftlichen Entwicklung gesehen wird.
Ziel: Wirtschaftliche Entwicklung innerhalb der Wirtschaft ergründen, nicht als ein Resultat
externer Wirtschafts-Schocks.
Statische Märkte im Gleichgewicht
vs.
Dynamische Wirtschaft und wirtsch. Entwicklung mit diskontinuierlichen Veränderungen aus sich
selbst heraus
– Unternehmer erschaffen neue Kombinationen (Innovationen) und setzen diese durch.
– Der Unternehmer muss nicht Inventor oder Kapitalgeber sein
– alte Strukturen werden dadurch verändert oder zerstört
– Innovationen erhöhen die Produktivität und erzeugen Nachfrage
– Generelle Erhöhung des Wohlstands
Neue Kombinationen:
– Herstellung eines neuen Gutes, oder einer neuen Qualität eines Gutes.
– Einführung einer neuen Produktionsmethode
– Erschließung eines neuen Absatzmarktes
– Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen
– Neuorganisation (z.B. Schaffung einer Monopolstellung)
Neu heißt „neu im dazugehörigen Rahmen“ - es kann sehr gut auch von einem anderen Land
kopiert werden (bsp.: Japan)
Dynamischer Wettbewerb: Schöpferische Zerstörung
Der Prozess der „schöpferischen Zerstörung“ (Schumpeter) von „Start-Ups“ (neue, junge
Unternehmen) unterstützt Industrieneuerungen und stabilisiert Wirtschaftswachstum.
– Start-Ups neigen dazu in weniger populären Technologiefeldern zu forschen und zu
innovieren, während große Firmen eher in etablierten Technologiefeldern sich bewegen.
→ Innovative Aktivitäten wirken komplementär zwischen den Unternehmen
- Start-Ups neigen dazu neue Geschäftsmodelle auszutesten und tragen so zur Vielfältigkeit
des Marktangebots bei.
→ mikroökonomisch: Heterogenität von Firmen, Makroökon.: Stabiles Wachstum
Definitionen:
Entrepreneurship: Ist der Prozess etwas neues zu erschaffen während man die Risiken und Preis
den man zu zahlen hat, während und nach dem Prozess, eingeht.
4 Aspekte des „Entrepreneur“:
– Schöpferischer Prozess
– Hingabe (Zeit und Aufwand)
– Preis ein Entrepreneur zu sein
– Eingehen nötiger Risiken
Erfinder:
Kreiert etwas Neues, hochmotiviert von seiner eigenen Arbeit und seinen persönlichen Ideen.
Charakteristika des Erfinders:
– Gebildet
– Viel Erfahrung
– Problemlösende Eigenschaften
– Hohes Selbstvertrauen
– Gewillt Risiken einzugehen
– Toleriert Ungewissheit und Unsicherheiten
– Sieht einen finanziellen Nutzen in Folge eines Erfolgs
Der Unternehmensprozess:
Vier eindeutige Phasen:
– Identifizierung und abschätzen der Chance
„begrenzte Gelegenheit“
– Entwickeln eines Businessplans
– Festlegung des Bedarfs an Ressourcen
– Leiten des daraus resultierenden Unternehmens
Aspekte des Unternehmensprozess:
I. Erkennung sozialer Bedürfnisse
II. Initiierung der technologischen Innovation
III. Schrittweise, sich wiederholende Entstehung, Bis zur Erfindung
IV. Entwicklungsphase
V. Produktionsphase
Innovation wird dargestellt als ein Schlüssel zu wirtschaftlicher Entwicklung.
→ Produktions-Evolutions-Prozess: Prozess durch welchen die Innovation entwickelt und
kommerzialisiert wird. (häufig durch Unternehmer)
Drei Typen der Innovation:
• Inkrementelle
• technologischen
• Radikale
Typen von Start-Ups:
• Lifestyle Firma (privat geführt, für gewöhnlich nur moderate Umsätze)
• Foundation Company (Entsteht aus Forschung und Entwicklung, Legt den Grundstein für
eine neue Branche)
• High-potential venture (Erhält die größten Investitionsinteressen, Startet wie eine
Foundation Company, wächst aber rapide, auch „Gazelle“ genannt)
Regierung als Innovator:
• Nur wenige Innovationen erreichen kommerzielle Märkte, da „business skills“ fehlen um
eine Neuheit erfolgreich zu vertreiben. Die Bürokratie verzögert alles.
Unternehmerische (entrpreneurial) Universitäten:
• Fallbearbeitung
• Seminare
• Technologieentwicklung und -transferierung
• Joint ventures und Strategische Allianzen
Unternehmer entwickeln normalerweise einen Sinn für Ethik
Bsp.: Google: „do no evil“
Social Responsibility (Soziale Verantwortung) neigt dazu von folgendem beeinflusst zu werden:
 Gruppendruck
 Allg. gültige Soziale Normen in der Gesellschaft
 Druck von den Wettbewerben
M02 – Theorien und Fakten des Entrepreneurships :
Im Laufe der Zeit wurden Start-Ups immer populärer. So wurde es immer wichtiger das verlässliche
Studien und Forschungsarbeiten entstehen. In Dtld. existieren zur Zeit ca. 40 Universitäten die sich
mit der akademischen Disziplin des Entrepreneurships auseinandersetzen. (Zum Vergleich: USA ca.
370 Universitäten)
Status der Entrepreneurship Theorie:
– junge Disziplin, vor allem in Deutschland noch nicht lange erforscht
– Jedoch sind auch groß-Beitragende deutschsprechend (Schumpeter, Weber, Simmel)
– Existierende Forschungsarbeiten sind hauptsächlich aus den USA
Elemente einer Firmengründung:
1) Ausstattung (z.B. Kapital, Lieferantenzugang, Industriegebiet, etc.)
2) Individuelle Dinge (z.B. Alter, Ausbildung, Risikofreude, etc.)
3) Prozess (Der Unternehmer tut bspw. Ressourcen sammeln, das Produkt herstellen, etc.)
4) Organisation (z.B. Differenzierung, Joint Ventures, Lizenzierung, Markteintritt, etc.)
Drei kritische Faktoren für ein erfolgreiches Unternehmen sind:
Die Chance(Opportunity), der Unternehmer selbst und seine zur Verfügung stehenden
Ressourcen. Zwischen diesen drei Faktoren herrscht immer eine gewisse Unsicherheit, die zu
überwinden, und den Punkt zu finden in dem alle drei Faktoren ineinandergreifen, ist Aufgabe des
Unternehmers.
Ein Unternehmer muss die Chance sehen die für andere nicht augenscheinlich ist (z.B. eine
Innovation die völlig neu ist) und dann in diese Chance investieren um Kapital daraus zu schlagen.
(Pionierunternehmer wollen Monopolgewinne erzielen)
Prozess einer neuen Unternehmung (Bygrave, 1989):
Innovation → Initiierung des Ablaufs → Implementierung → Wachstum
Um dieses Modell bauen sich persönliche Faktoren (z.B. Motivation, Bildung, Führung, Alter, etc.),
Soziale Faktoren (z.b. Netzwerke, Teams, Eltern, Vorbilder, etc.) und Umweltbedingungen (z.B.
Chancen, Wettbewerb, Ressourcen, Gesetze, etc.) auf.
Shane und Venkataraman (2000) konzentrieren sich auf die Chancen „Opportunities“:
Warum, wann und wie treten sie auf? (wichtige Faktoren:)
– Innovationsquellen
– Entwicklung des Markts / der Industrie
– Infrastruktur
– Veränderungen in der Gesetzgebung
Warum, wann, wie und von wem werden die Chancen entdeckt und positiv bewertet?
– Persönlichkeit des Unternehmers
– Informationsprozess
– Bewertung von verschiedenen Akteuren
Wie werden Sie ausgenutzt?
– Strategien von Start-Ups
– Finanzierung
– Marketing
– Krisen und deren Überstehung
Entscheidungen eines potenziellen Unternehmers:
Veränderung des aktuellen Lebensstils? → Arbeitsumgebung, Neuausrichtung
Neues Unternehmen gründen?
– Wünschenswert? Hängt ab von : Kultur, Subkultur, Familie, Lehrern, Kollegen
– Machbar? Hängt ab von: Regierung, Hintergrund, Finanzierung, Marketing, Vorbildern
in Deutschland hat sich innerhalb der letzten 10 Jahre die Angst vor dem Versagen durch ein
eigenes Start-Up um ca. 20% verringert. Die meisten Start-Ups im Bereich Internet / e-commerce in
Dtld entstanden um das Rhein-Ruhr Gebiet herum (3.000), Warum?
→ viele Universitäten, viele Studenten ist ein Grund.
SMEs (small & medium enterprises):
Mikro, kleine, und mittelgroße Unternehmen:
weniger als 250 arbeitende Personen
Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro, und /oder
Jahresbilanz die 43 Millionen Euro nicht überschreitet.
Klein: <50 Personen, Jahresumsatz <= 10 Mio. Euro
Mikro: <10 Personen, Jahresumsatz <= 2 Mio. Euro
SMEs:
– bilden ca 80% aller Arbeitnehmer aus
– zahlen rund 50% aller Steuern
– Sorgen für Heterogenität im Markt
– fördern Wettbewerb
– dynamischer Wettbewerb zw. Alten/jungen, großen/kleinen Firmen
– erhöhen die globale Wettbewerbsfähigkeit des Landes
– kreieren neue Jobs
Total Entrepreneurial Activity (TEA) Index: siehe Folie 27 ff.
Typen neuer Unternehmungen:
Neue Unternehmen unterscheiden sich in dem Grad ihrer Neuerfindung:
Marktreplikation:
-Kunden kennen das Produkt/ den Service gut
-viel Wettbewerb
-Etablierte Technologien und Prozesse
Markterweiterung / Marktschaffung:
– Kunden kennen Produkt/Service nicht
– wenig Wettbewerb
– Neue Technologien oder Prozesse
Was ist Entrepreneurship?
Es ist eine Art Management das die Verfolgung von Chancen ohne Beachtung der momentanen
Ressourcen im Blick hat. Es beinhaltet die Wertschöpfung indem die nötigen Ressourcen beschafft
werden und die geldmäßigen Resultate und persönliche Zufriedenstellung und Unabhängigkeit
erreicht wird.
Ein Entrepreneur ist jemand der eine Chance voraussieht und eine Organisation darum herum
kreiert, um diese Chance zu nutzen.
Einen unternehmerischen Gedankengang zu haben bedeutet:
– konstant nach neuen Geschäftsideen mit Potenzial zu schauen
– den vielversprechendsten Ideen nachzugehen mit Disziplin ohne sich selbst zu erschöpfen
– Ausführen anstatt zu analysieren, aber lernfähiges ausführen
– Jeden im Team mitreißen für die Idee
M03 Unternehmerische Absichten und individuelle Charakteristika:
Typischer Unternehmer:
✔ Innovater
✔ Optimist
✔ Antreiber von Fortschritt
✔ Visionär
✔ Held
- Opportunist
- Rücksichtslose Person
- Einzelkämpfer
- Kapitalist
- Ausnutzer
Der Entrepreneur verbindet Vision und Tatkraft miteinander:
Seine Aktivitäten:
– erschafft etwas Neues durch Neukombination vorhandener oder neuer Ressourcen
– macht aus Ideen profitable Produkte oder Services
– entwickelt neue Produktionsprozesse um Kunden in einer neuen Art zufrieden zu stellen
– führt neue Wege der Zusammenarbeit zwischen den Marktteilnehmer ein
– tätigt Investitionen mit unsicherem Rückfluss
– er denkt in bestimmten Situationen anders
– lernt aus Fehlern
Causation and Effectuation (Kausalität und Ausführung)
Unternehmer neigen eher zu ausführenden Prozessen als zu kausalen Prozessen.
Kausaler Prozess:
– startet mt einem gewünschten Ergebnis
– beschäftigt sich mit den Mitteln die benötigt werden um das Ergebnis zu erzielen
Ausführender Prozess:
– startet mit dem was man hat
– wählt zwischen möglichen Ergebnissen
Aufgaben im Kausalen Prozess:
– Analysieren der langlebigen Möglichkeiten im Markt
– Erforschen und auswählen des Zielmarktes
– Identifizierung von Segmentierungsmöglichkeiten innerhalb des Marktes
– Profile der Segmente entwickeln
–
–
–
–
–
–
Abschätzen der Attraktivität der einzelnen Segmente
Auswählen der Segmente
Identifizierung der möglichen Konzepte für jedes Segment (Teilmarkt)
Auswählen, Entwicklung und Kommunizierung des ausgewählten Konzepts
Marketingstrategien und -programme entwickeln
Organisierung, Implementierung und Kontrolle des Marketingaufwands
→ Dieser Prozess wird STP (segmentation,targeting and positioning) Prozess genannt.
Fünf Prinzipien des Ausführungsprozesses:
– Stück für Stück-Arbeit: Betonung der Schaffung von etwas Neuem mit vorhandenen
Mitteln, anstatt neue Wege zu suchen vorhandene Ziele zu erreichen.
– Finanziell tragbarer Verlust: man verpflichtet sich im Voraus dazu einen bestimmten Verlust
einzugehen anstatt in Kalkulationen für erwartete Umsätze zu investieren
– Spatz in der Hand (bird-in-the-hand): beinhaltet Verhandlungen mit jedwedem und allen
Stakeholdern (Anspruchsgruppen) welche bereit sind sich dem Projekt zu verpflichten,
bestimmt das Ziel der Unternehmung
– Limonade: vorrauschauend auf Überraschungen reagieren statt zu versuchen sie zu
umgehen.
– Pilot im Flugzeug (pilot-in-the-plane): drängt dazu sich auf Leute zu verlassen und mit
ihnen zu arbeiten während er der hauptantreiber der Innovation ist und die
unternehmerischen Aufwendungen nicht limitiert, damit er externe faktoren ausnutzen kann.
Ein Entrepreneur muss gedanklich schnell schalten und mobilisieren können, selbst unter
schwierigen Umständen.
Kognitive Adaptionsfähigkeit
→ beschreibt das Ausmaß in welchen Unternehmern folgende Eigenschaften zugeschrieben werden
können:
– Dynamisch
– flexibel
– Selbstregulierend
– Engagiert im Prozess verschiedene Entscheidungsrahmen zu schaffen
– Konzentriert darauf Änderungen der Umstände zu erkennen und darauf zu reagieren
→ Spiegelt die metakognitive Bereitschaft eines Entrpreneurs wieder.
Kognitive Adaptionsfähigkeit erhalten:
– Auffassungsgabe (Verstehen der Umstände, der Bedingungen)
– Verbindung herstellen (zw. Zwei versch. Zuständen, Unterschieden, Ähnlichkeiten)
– Strategiebildung (Welche Strategien sind die richtigen zur Problemlösung und warum?)
– Reflexion (den Verlauf der eigenen Gedanken und Gefühle im Laufe des Prozesses
nachvollziehen zu können)
Unternehmer die diese Eigenschaften und Fähigkeiten besitzen können sich schnell neuen
Situationen anpassen, kreativ sein und den Grund bestimmter Aussagen schneller erfassen.
Von Misserfolgen lernen: Unsicherheiten, sich verändernde Bedingungen und unzureichende
Erfahrung können zu einem Misserfolg führen.
Die Motivation eines Entrepreneurs kommt nicht nur von persönlichem Profit sondern auch:
– Loyalität zum Produkt
- Loyalität zum Markt und den Kunden
–
Persönlicher Erfahrungszuwachs
- Sich selbst zu beweisen
Der Verlust eines Geschäfts kann negative Emotionen hervorrufen (Grief = Trauer, Betrübnis),
es kann sich auf die Fähigkeit von einem Misserfolg zu lernen auswirken, sowie die Motivation es
nochmal zu versuchen.
Davon erholt hat man sich erst wenn Gedanken über diesen Verlust oder Misserfolg nicht mehr zu
negativen Emotionen führt.
Klassifizierung des „Recovery-process“:
– Verlust-orientiert
– Wiederherstellungs-orientiert
Verlust orientiert:
Schließt das Auseinandersetzen mit dem Misserfolg ein, und als Ergebnis davon die emotionale
Bindung dazu zu verlieren.
– Konfrontationen, die physisch und mental anstrengend sind
– kann eine Sehnsuchten nach „früher war alles besser“ hervorrufen
– fördert einen Sinn für Erleichterung dafür, das die Ereignisse des Verlusts vorbei sind
Wiederherstellungs-orientiert:
Basiert auf Umgehung und Eigeninitiative gegenüber zweitrangigen Quellen von Stress die aus dem
Misserfolg entstehen.
– Schließt ein: Unterdrückung, benötigt mentales Bemühen
– Hat die Möglichkeit sekundäre Ursachen des Stress zu finden
→ kann emotionale Bedeutung verringern
Beide Orientierung zusammen „Dual Process of Grief“ ermöglichen einer Person die Vorteile beider
Strategien zu verwenden und die Kosten einer einzelnen zu minimieren.
Die Folgen sind:
– Wissen, das die Gefühle und Reaktionen die erfahren werden, normal sind.
– Symptome der Trauer können sekundären Stress reduzieren
– Prozess der Erholung wird mgl.weise abbauen
– Erholung und Lernprozess kann erweitert werden
– Die Erholung vom „Grief“ kann einem die Möglichkeit geben seine Erfahrungen im
Entrepreneuship zu erweitern.
Unternehmerische Absichten (Entrpreneurial Intentions):
→ Faktoren die die Individuen dahingehend beeinflussen unternehmerische Resultate erzielen.
Die Erkenntnis der Ausführbarkeit führt zu Selbstvertrauen beim Unternehmer.
→ Überzeugung fähig zu sein, unternehmerischen Prozess zu leiten
Wahrgenommene Attraktivität: der Grad zu welchem ein Individuum eine erfolgreiche bzw. nicht
erfolgreiche Einschätzung des potenziellen Resultats hat
Hintergrund von Entrepreneurs und Charakteristika:
Bildung ist ein wichtiger Faktor, dies spiegelt sich wieder im Bildungsniveau und der Fähigkeit sich
klar ausdrücken zu können.
Unternehmer unterscheiden sich von bürokratischen Einrichtungen wie folgt:
– Natur des Unternehmen
– Opportunismus
– Individualität
– Ethik und ethisches Verhalten
Entrepreneur Alter (meistens zw. 22-45 Jahren)
→ Erfahrung ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren
dazu kommt:
→ Finanzieller Support
→ Energie und Wille zur Umsetzung der Geschäftsidee
Die Unzufriedenheit im eigenen Job gibt meistens die Motivation ein neues Unternehmen zu
gründen:
→ Vorher angeeignetes technisches und industrielles wissen ist von Vorteil
→ Erfahrungen in folgenden Bereichen sind wichtig:
– Finanzen
– Produkt- oder Serviceentwicklung
– Produktion
– Entwicklung von Vertriebskanälen
– Marketingplan
– frühere Erfahrungen mit Start-Ups
„Typischer“ Entrepreneur (US):
– Eltern oft selbstständig
– manchmal von Religion beeinflusst
– Master Abschluss (meist in Ingenieurwissenschaften)
– ca 35 Jahre alt bei Gründung
– ca 10 Jahre Arbeitserfahrung
– mehr in Forschung als in Entwicklung angestellt
– sehr produktiv als Ingenieur / Forscher
– braucht die Selbstständigkeit
– streben nach Macht und Erfolg
Vorbilder:
Vorbilder können Eltern, Familienmitglieder oder andere Unternehmer sein. Sie sind unterstützend
als Mentoren während und nach dem Start des Unternehmens.
→ Unternehmer müssen Netzwerke aufbauen
→ Stärke der Beziehung zwischen Unternehmer und einer Person im Netzwerk hängt von der
Häufigkeit und des Austauschverhältnisses der Beziehung ab.
Moral-Support-Network:
Personen die psychologische Unterstützung an Unternehmer geben.
Unternehmer müssen so ein Netzwerk mit Familien und Freunden aufbauen – ein Team das einen
anfeuert.
Freunde können Ratschläge geben, Aufmunterung, Verständnis und Hilfestellung geben.
Professional-Support-Network:
Unternehmer brauchen Ratschläge während der Gründung und im späteren Verlauf, und zwar von:
– Beratern
– Geschäftspartnern
– Handelspartnern
Unternehmerische Aktivitäten sind eingebunden in Netzwerken von interpersonellen Beziehungen.
Unternehmungen von Minderheiten:
– Bis jetzt nur wenige Untersuchungen dazu. Problem im Verständnis für das Verhalten von
verschiedenen ethnischen Minderheiten im Kontext
– zukünftige Studien müssen den Fokus auf den kompletten Prozess legen, der von
Unternehmern mit ethnischem Hintergrund gebraucht wird um ein Unternehmen zu gründen
und zu führen.
– Diskriminierung als mögliches Problem in Märkten für Arbeit und Arbeitslohn
M04 Opportunity recognition (Erkennung der Chance):
Geschäftsidee:
– Kern einer erfolgreichen Unternehmensgründung
– Im Nachhinein sehen viele Ideen nachvollziehbar aus, was sie vorher nur selten sind.
– Chancen zu identifizieren hat eine stark „visionäre“ Komponente die abhängt von des
Unternehmers Sicht der Dinge
– Außenstehende haben möglicherweise Schwierigkeiten den Wert der Geschäftsidee zu
erkennen
– Selbst Experten machen dort Fehler (z.B. Edison Phonograph)
Faktoren die Erkennung von Chancen beeinflussen:
– Wachsamkeit des Unternehmers → die Neigung des Unternehmers, Chancen wahrzunehmen
– wahrnehmen was andere nicht sehen, unbefriedigte Nöte, ungelöste Probleme
– neue Kundenbedürfnisse
– Vorhergehende Erfahrung und persönliche Charakterzüge
→ bspw. Bildung, Familienhintergrund, Marktwissen, vertraut mit Kundenbedürfnissen
Vor- und Nachteile von Start-ups:
Nachteile:
✗ wenig Erfahrung - geringe Ressourcen (Finanziell, Personell,...)
✗ kein Marktzugang - kein Partnernetzwerk
Vorteile:
✔ flexibler, unbürokratisch - enthusiastisch und motiviert
✔ Innovation nicht imWettbewerb mit eigenen Produkten
✔ kleine (wachsende) Märkte reichen aus
Quellen neuer Ideen:
– Konsumenten
– bereits existierende Produkte und Dienstleistungen
– Vertriebskanäle
– Regierungseinrichtungen (Patentamt)
– Forschung und Entwicklung
– eigene Erfahrungen
– „Ideenmärkte“ z.b. www.geschaeftsidee.de
Kundenbedürfnisse können Innovationen erzeugen (demand pull), sind meistens erfolgreicher als
Innovationen die aus neuen Technologien entstehen (technology push).
Methoden um neue Ideen zu erzeugen:
– Focus groups (Diskussionen um neue Innovationsmöglichkeiten)
– Brainstorming (großes Kreativitätspotential)
→ Alle Ideen werden aufgeschrieben. Regeln: keine Kritisierung, Quantität über Qualität,
Fantasie ist freien Lauf gesetzt
– Problemanalyse (Lösungsansätze finden)
Morphologie:
– Problem definieren
– Identifizierung und Auflistung relevanter Parameter für das Problem
– Alternativlösungen für jeden Parameter suchen
– Lösungsalternativen verbinden
– Abschätzung in neuen Kombinationen
→ vgl. Parameteranalyse (Hisrich et al.)
Kreativität beschreibt die Fähigkeit einer Person oder einer Gruppe in einer Art zu Denken bzw zu
handeln die Fantasie, Assoziierung und Schöpfung vereint. Synthese von konvergentem
(analytisch,logischem) und divergentem (intuitivem, fantasiebewegtem) Denken.
1. Infromationen sammeln
2. Ideen zusammenbringen
3. Idee bewerten
4. Idee weiterentwickeln
5. Idee verkaufen: Innerhalb der Organisation, auf dem Markt
Techniken:
– Brainstorming
– Reverse brainstorming (Neue Ideen mit Blick auf die negativen Aspekte)
– Brainwriting (geschriebenes Brainstorming)
– Gordon method (Entwicklung neuer Ideen während die Personen in Unkenntnis vom
Problem haben)
– Checklist method (Entwicklung einer neuen Idee durch eine Liste ähnlicher Probleme)
– Free association (Entwicklung einer neuen Idee durch Wortassoziierung)
– Forced relationships (Entwicklung einer neuen Idee mit Blick auf Produktkombinationen)
– Collective Notebook Method (Entw. einer neuen Idee durch regelmäßiger Festhaltung der
Ideen)
– Attribute Listing (Entw. einer neuen Idee mit blick auf die positiven und negativen
Eigenschaften)
– Big-Dream Approach (Entw. einer neuen Idee durch Denken ohne Einschränkungen)
– Parameter Analysis (vgl. Morphologie)
– Attribute Mapping (vorhandene Produkte analysieren, diese erweitern, Alternativen
entwickeln)
– Quizzing (Fragen über das Produkt stellen)
Attribute Mapping:
→ Kundenbedürfnisse verstehen, den Nutzen des Produkts erläutern
→ Die Industrie und ihre Probleme verstehen
Quizzing:
– When? (When do customers make use of the product?)
– Where? (Where are the customers while using the product?)
– How? (How do customers learn to use the product?)
–
What else? (What else could the customers want/need while using our product?)
Zusammenfassung M04:
– Eine innovatie Geschäftsidee ist der Kern für ein erfolgreiches Start-Up
– Es gibt viele Bezugsquellen für Geschäftsideen (vor allem eigene Erfarhungen als
Verbraucher)
– Werkzeuge für die systematische Suche nach Geschäftsideen: Attribute mapping, Quizzing,
etc.
– Bevor man ein neues Geschäft startet, sollte das Potenzial der Idee über bestimmte Kriterien
geprüft werden.
→ Betrachtung der Analyse der Chance/idee und deren Auswertung (siehe M05)
M05 Opportunity analysis (Gelegenheits-Analyse):
Identifizierung einer brauchbaren Geschäftsidee ist ein Ergebnis der Forschung auf sowohl Marktals auch Produktseite:
Innovationsarten:
– Radikale Innovation (Breakthrough)
→ schafft die Plattform auf welcher zukünftige Innovationen entwickelt werden
Bsp.: Pennicilin, Dampfmaschine, Computer
– Technologische Innovation:
→ nicht auf dem selben Level des technischen und wissenschaftlichen Fortschritts wie
radikale Innovationen
→ Bietet Erweiterungen im Produkt und/oder im Markt an
Bsp.: personal computer (PC), Sprach und text messaging
– inkrementelle Innovation (Ordinare, market-pull incremental)
→ tritt häufiger auf
→ kommt meistens von einer Marktanalyse und nicht durch neue Technologie
Eine Neuheit kann sein:
– eine Veränderung in der Verpackung
– eine Veränderung in der Farbe der Verpackung
Auf industrieller Ebene:
→ Produkte werden „neu“ genannt wenn auch nur geringe Veränderung oder Modifikationen
gemacht wurden
→ Unternehmen fügen auch Produkte zu ihrer Produktlinie hinzu, die bereits von anderen
Unternehmen auf Märkten existieren
Produktplanung und Entwicklungsprozess:
5 Stufen:
– Ideenfindung
– Konzeptfindung
– Produktentwicklung
– Testmarketing
– Kommerzialisierung
Bewertungskriterien aufstellen! Jede Stufe braucht Kriterien zur Bewertung des Produkts. Um
Sicherzustellen wo sich das Produkt auf qualtiativen und quantitativen Aspekten beruhend befindet.
Dazu gehören: Wettbewerb, finanzielle Faktoren, Produktionsfaktoren, Marketingsystem und die
Möglichkeiten im Markt.
Opportunity Analysis Plan:
Der Plan blickt auf die Idee an sich und den Markt für diese Idee.
Vier Abschnitte: Beschreibung der Idee und des Wettbewerbs, Einschätzung des Heimat- und des
internationalen Marktes der Idee, Einschätzung des Unternehmers und seines Teams, Schritte die
unternommen werden müssen um die Idee zu einem brauchbaren Unternehmen zu machen.
Die Idee und das Konzept dahinter:
Schaffung eines Prototyps oder Schemas des Produkts und dann identifizieren wir alle
Wettbewerbsunternehmen die in diesem Markt mit uns konkurrieren. Vergleich mit mindestens drei
Konkurrenzprodukten/-dienstleistungen die unserem am ähnlichsten sind.
→ Unique Selling Proposition hervorheben
Der Unternehmer muss neu abschätzen ob die Idee nicht 3-5 USP hat.(Alleinstellungsmerkmale)
Marktgröße und Charakteristiken des Markts erfassen, dazu die Daten der letzten drei Jahre
erfassen. Dann muss bestimmt werden ob der Markt groß genug und passend ist, auch nach der Zeit
die es dann noch benötigt einen Businessplan aufzustellen und den Markt dann zu betreten.
Die nächsten Schritte müssen geplant werden,
das benötigte Geld dafür auch,
und wenn sich die Idee nicht selbst finanzierne kann, dann muss Kapital rangeschafft werden.
Auswertung der Geschäftsmöglichkeiten.
Gute „opportunities“ sind attraktiv (Erfolgspotenzial) und erreichbar (team, Zeit, ressourcen,..)
Kriterien:
1. Industrie und Markt
- wie viele potenzielle Kunden?
- was für Kunden?
- welcher Wert wird für den Kunden generiert?
2. Profitabilität
- Wann wird der break-even erreicht?
- welcher Return of Investment kann erzieltwerden?
- Wieviel Kapital wird gebraucht?
3. Umsatzprobleme
- Potenzial für Wertsteigerung?
- Brauchbare Austrittsstrategien?
4. Wettbewerbsvorteil
- Kann der Wettbewerbsvorteil beschützt werden? (z.B. Patent)
- gibt es Markteintrittsbarrieren? Können diese umgangen werden?
- Welche Reaktion der Wettbewerber wird erwartet?
5. Management Team
- Hintergrund? Ausbildung? Erfahrungen?
- Integrität? Atmosphäre im Team?
6. Persönlichkeit des Gründers
- Unternehmensziele deckungsgleich mit Charakteristika?
- Lebensstil des Unternehmers gewünscht?
- Verhalten gegenüber Risiken?
7. Gesamtheitliche Strategie
- Wie gut pasen die Elemente des Unternehmens zusammen? (z.b. Team mit Markt)
- Timing? Window of opportunity? Zeitfenster?
- Fatale Fehler im Konzept? („fatal flaw“)
Bsp für Business das etwas anders macht als andere: VL 05 Folie 28 f.
E-Commerce and Business Start-Up
Die zunehmend verbreitete Nutzung von Computern, Intranet, Internet und sicheren Systemen, gibt
ein hohes Wachstum für E-Commerce aus. Dies können sich Start-Ups zu Nutze machen.
Die Frage ist ob man selbst innerhalb der Firma die Internetarbeiten vergibt, oder das ganze an
externe Internetspezialisten abgibt.(oder: „e-commerce packages“)
Zwei Komponenten: Front-end operations, Back-end operations.
Integration der beiden stellt die größte Herausforderung im Internet business dar. Ermöglicht aber
einen andauernden Wettbewerbsvorteil.
Was zu beachten ist bei „business durchs Internet“:
– Produkte sollten wirtschaftlich und bequem geliefert werden
– Produkte müssen einen großen Markt anziehen
→ Unternehmen müssen bereit sein ihre Waren außerhalb ihres Heimatlandes zu versenden
– Online-Funktionen müssen zu signifikanten Kostenreduzierungen führen
– Fähigkeit die Kunden auf die Website zu bringen
M06 Business Planning (Geschäftsplanung) part 1 :
(Achtung! Im Folgenden wurden die Ausführungen zum Businessplan aus der Übung zu U&U –
Unternehmertum und Unternehmensführung genommen – diese wurden teilweise um Stellen aus
den Entrepreneurship VL ergänzt, zur Sicherheit nochmal die VL-Unterlagen durchgehen)
Definition und Zweck eines Businessplans:
Lange Zeit wurde der Begriff Businessplan mit der Gründung von Unternehemn assoziiert, jedoch
beschreibt ein Businessplan das Konzept für die Unternehmensstrategie, auch Geschäftsplan
genannt.
Definition:
Ein Businessplan ist ein schriftliches Dokument, das die Realisierungsstrategie der
Unternehmensziele mit allen wesentlichen Voraussetzungen, Planungen und Maßnahmen in einem
Zeithorizont von meist 3-5 Jahren darstellt.
Gründe für einen BP:
Änderung der Unternehmenslage: Neugründung, Übernahme/Kauf und Verkauf, Fusion,
Erweiterung
Gewinnung von Partnern: Entwicklungspartner, Vertriebspatner
Kapitalakquisition: Banken (Kredite- u. FK), Förderinstitute (Darlehen, Fördergelder), Investoren
(Venture Capitalists, Business Angels)
Ziele des BP:
– Darstellung des Unternehmens für Dritte (→ Konzentration auf unternehmerische Aspekte)
– Wirtschaftlichkeitsprüfung eines Vorhabens (z.B. Unternehmen, Projekt, Partnerschaft)
→ Strukturiertes Erarbeiten aller relevanten Aspekte
→ Sicherheit für Gründerteam
– Grundlage für den Einsatz von Managementinstrumenten
→ Unternehmensentwicklugn (Milestones)
→ Controlling (Soll-Ist-Vergleiche)
→ Steuerungsinstrument (Strategiesysteme)
→ Risikomanagement
Tiefe und Detail des BP hängen ab von:
– Größe und Ziel des möglichen neuen Geschäfts
– Größe des Markts
– Wettbewerb
– Potenzielles Wachstum
Struktur eines Businessplans:
1) Zusammenfassung
2) Geschäftsmodell / Unternehmenskonzept
3) Zielmarkt
4) Ziele und Strategien
5) Leistungs- und Produktportfolio
6) Marketing und Vertrieb
7) Management, Personal und Organisation
8) Chancen und Risiken
9) Finanzplanung
(Executive Summary)
(Venture description)
(industry analysis)
(industry analysis)
(Venture description)
(Marketing , production & operational plans)
(management, organizational plans)
(risk assessment)
(financial plans)
+ Anhang (Briefe von Kunden o. Zulieferern, Sekundäre Daten z.b. Forschungsdaten, etc.)
1)
Ziel:
–
–
–
Inhalt:
–
–
–
–
–
–
Zusammenfassung (ES):
Zusammenfassung des BP (max. 2 Seiten)
Interesse des Investors für BP und Geschäftsmodell wecken
Vermittlung der wesentlichen Punkte des Plans in 5-10 Minuten lesbar und in verständlicher
Form
keine Einführung, sondern komprimierte Darstellung der folgenden Ausführungen
kurzer Abriss der wichtigsten Kernaussagen des Businessplans
Einblick in das Unternehmen
Erläuterung der Zielsetzung des Businessplans
Herausstellung der langfristigen Ziele
Fundierte und plausible Begründung der Chancen und Notwendigkeit des Vorhabens
2) Geschäftsmodell / Unternehmenskonzept (venture description I)
Ziel:
– Überblick über das Geschäftsmodell und das Unternehmenskonzept
– Kundennutzen klar definieren und quantifizieren (Zeit/Kosten/Qualität)
– Alleinstellungsmerkmal (USP – Unique Selling Proposition) verdeutlichen
– Innovationsvorsprung herausstellen
Inhalt:
– Darstellung der Leistung des Unternehmens
– Darstellung der Leistung der Unternehmenspartner
– Vision, die Zeile und die Strategie
– Kundennutzen / Kundenbedürfnisse / Kunden
Wichtig! → Keine technischen Details!
3) Zielmarkt (industry analysis)
Ziel:
– Wahl des Zielmarktes, d.h. Einordnung des Unternehmens in Markt bzw Marktsegment
– Detaillierte Analyse des ZM durch Erhebung aussagekräftiger Informationen
Inhalt:
– Darstellung der aktuellen Marktsituation (Gesamtmarkt und Marktsegment)
– Darstellung der Marktentwicklung
– Analyse des Wettbewerbs
– Analyse der Branchenstruktur
– SWOT-Analyse (strengths,weaknesses,Opportunities, Threats)
Wichtig! → Unausgereifte Markt- und Branchenanalyse => unausgeschöpften Marktpotenzialen
bzw. Fehlinvestitionen
→ Informationen nur über fundierte Marktforschung zu erhalten
4)
Ziel:
–
–
Inhalt:
–
Ziele und Strategien (industry analysis)
konkrete und realistische Ziele festlegen
Strategiebildung, Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns bestimmen
Konrekte Aussagen über angestrebte Zustände u. Ergebnisse treffen, die mittels
unternehmerischer Maßnahmen erreicht werden sollen.
Strategie als Bindeglied zw. Den Unternehmenszielen einerseits und den laufenden
operativen Maßnahmen andererseits
– Wettbewerbsstrategie
- Marktfeld / Zielgruppenstrategie
Wichtig! → Strategien bedürfen einer laufenden kritischen Überprüfung
→ Ziele müssen realistisch gesteckt sein
–
5) Leistungs- und Produktportfolio (venture description II)
Ziel:
– Beschreibung der Produkte / Leistungen → Grundlage des Geschäftsmodells
– Kundennutzen klar definieren und quantifizieren (Zeit/Kosten/Qualität)
– Alleinstellungsmerkmal (USP) verdeutlichen
Inhalt:
– Innovative Produkt- oder Dienstleistungsidee beschreiben
– Eigentliche Leistung
– Kundennutzen / Kundenbedürfnisse / Kunden
– Stand der Produktentwicklung und erforderliche weitere Schritte
– Schutz des Innovationsvorsprungs
Wichtig! → Der Nutzen des Produkts bzw. der DL muss klar werden!
→ Schauen sie durch die Kundenbrille
→ Welches Problem des Kunden werden Sie lösen?
→ keine hochtechnischen Ausführungen mit technischen Details
6) Marketing und Vertrieb
Ziel:
– Strategische Marketingplanung → Festlegung der Ziele für die kommenden fünf Jahre
→ Definition der notwendigen Mittel und Maßnahmen
– Operative Marketingplanung → kurzfr. angelegt, zielt auf einen Zeitraum von einem Jahr ab
Inhalt:
– Bestimmung der kurzfr. Absatzziele auf der Grundlage der langfristigen und auf Basis von
kurzfristigen Konjunktur- und saisonspezifischen Bedarfs- und Absatzprognosen,
ausgedrückt in Umsatzgrößen und Marktanteilen
– Festlegung und Abstimmung der Marketinginstrumente im Einzelnen
– Kurzfristige Budgetplanung für die Durchführung der Maßnahmen
– Einteilung des Einsatzgewichts und der Einsatzzeiten der einzelnen Marketingmaßnahmen
auf die konkreten Tage, Wochen u. Monate des Jahres
Wichtig! → Enge Abstimmung der strategischen und operativen Teilaufgaben
→ Marketing ist nicht gleich Werbung
→ Marketing muss auf jedes einzelne Marktsegment zugeschnitten sein
→ Vertrieb muss auf jede einzelne Kundengruppe zugeschnitten sein
7)
Ziel:
–
–
Inhalt:
–
–
–
Management, Personal und Organisation
Überzeugende Darstellung, dass die Verantwortlichen das Unternehmen führen können
Vertrauen bei den Investoren wecken
Qualifikation des Mngmt im technischen und kaufmännischen Bereich
→ Erfahrungen u. Fähigkeiten zur Umsetzung der Geschäftsidee
→ Vorkenntnisse, Erfolge, berufliche Qualifikation
Verteilung der Verantwortlichkeiten im Unternehmen
→ Aufbau- und Ablauforganisation → Organigramm
Systematische Personalplanung und Personalentwicklung
Wichtig! → Aufbau des richtigen Teams ist entscheidend
→ Nicht vorhandenes, notwendiges Know-How aufzeigen
→ Kein Zeichen von Schwäche, sondern von Weitsicht
Bsp:
8) Chancen und Risiken
Ziel:
– Dokumentation der positiven + negativen Ursachen für Unwägbarkeiten in der Planung
– Möglichkeit zur Beurteilung: → der getroffenen Annahmen
→ des Investitionsrisikos
→ der unternehmerischen Weitsicht
Inhalt:
– Chancen-Risiken-Analyse in Form von Szenarien
Wichtig! → Zeigen, dass Sie die Risiken erkennen und in die Planung mit einbezogen haben
→ Chancen und Risiken realistisch darstellen
→ Lösungsansatz! (mehr als bloß eine Analyse)
9) Finanzplanung
Ziel:
– finanzielle Konsolidierung aller Planungen und Annahmen aus vorigen Kapiteln
– Unternehmensinternes u. -externes Steuerungs- u. Kommunikationsinstrument
–
–
Inhalt:
–
–
Geschäftskonzept profitabel und finanzierbar?
Frühwarnsystem → schnelle Reaktion auf Veränderungen/Engpässe
Einzelpläne
Finanzplanung der nächsten 3-5 Jahre: (Erfolgsplan, GuV-Rechnung, Planbilanz,
Liquiditätsplanung, Kennzahlen)
Wichtig! → Signalwürkung für potenzielle Kapitalgeber
→ Regelmäßige, unterjährige Überprüfung und Anpassung
→ Heranziehen von Experten
Ohne gute Planung wird der Unternehmer dafür höchstwahrscheinlich einen hohen Preis zahlen,
und die Arbeitnehmer werden die Unternehmensziele nicht verstehen. Geschäfte versagen weil die
Unternehmer nicht fähig sind richtig zu planen.
Der Unternehmer sollte regelmäßig folgende Punkte überprüfen:
– Profit und Verlust
– Cash-Flow
– Inventar
– Produktion
– Qualität
– Verkauf
– Ausgaben
– Website
Er muss behutsam mit Änderung in der Firma, in der Industrie und am Markt umgehen und
überlegen inwieweit diese die Überlegungen im Businessplan ändern könnten. (Updating the Plan)
Warum Businesspläne fehlschlagen:
– Ziele unzumutbar
– Ziele nicht messbar
– Der Unternehmer hat sich nicht total reingehängt ins Business
– Keine Erfahrungen im geplanten Geschäft
– Kein Sinn für potenzielle Gefahren oder Schwächen
– Kundenbedürfnisse wurden für das Produkt bzw. die Dienstleistung erörtert
Mögliche Fehler:
– ES zu lang
– Plan zu lang und zu detailliert
– Verkaufsvolumen zu klein
– Unvollendeter Businessplan (nicht konsistent oder logisch)
– Schlechte Präsentation (z.B. zuviele technische Details, keine Selbstkritik, etc.)
Merkmale eines guten Businessplans:
– Kurz und auf den Punkt gebracht (20-30 Seiten)
– glaubhaft
– Marktchancen → umso größer umso besser
– Kompetentes Management
– brauchbares Geschäftsmodell
– Strategische Partnerschaften
– Wettbewerb durch und durch analysiert
–
Austritt strategisch machbar
Sätze die man vermeiden sollte:
„Es gibt keine Wettbewerber“
→ vielleicht außer machen Großunternehmen die zufällig die selbe Idee haben,gibt es keine
„Wenn Sie in unser Unternehemn investieren, versprechen wir eine Rendite von 50%“
→ wenn alles gut läuft und wir Glück haben kriegen wir unser Investment zurück
„Wir werden die niedrigsten Produktionskosten haben“
→ wir haben noch nichts produziert, aber wir sind dort selbstsicher, am Ende werden wirs
rausfinden
→ Lieber ehrlich, bodenständig und objektiv bleiben!
Wichtig! → Kosten sind meistens doppelt so hoch als vorher angenommen
→ Nötige Investments sind viel höher als geplant
→ es benötigt doppelt soviel Zeit Verkäufe zu machen, als die Planung an sich
Zusammenfassung M06-M07:
– Der Businessplan ist einer der wichtigsten Dokumente für Start-Ups, aber er ist auch in
anderen Situationen sehr nützlich
– Prozess der Geschäftsplanung: verschiedene Schritte und schrittweise
– Die Basis bildet eine vielversprechende Idee
– Der Businessplan dient internen (Planung) und externen (Kommunikation) Zwecken
– Er muss die Adressaten erreichen (richtige Aufmachung, richtiger Fokus der Informationen)
– keine allg. Vorlage vorhanden, aber einige wenige Schlüsselpositionen sind ein must-have
– Geschäftsplanung ist harte Arbeit, aber jede Anstrengung wert.
M08 Entrepreneurial Marketing , E-Marketing (Unternehmerisches Marketing)
Sehr wichtig für Start-Up-Erfolg.
Die zentrale Idee hinter Marketing ist es, eine langfristigen, vorteilhaften Austausch mit allen
relevanten Gruppen zu schaffen.
Branchenanalyse (industry analysis) sorgt für ausreichendes Wissen darüber, was um das
Unternehmen herum geschieht, das kann die Marketingentscheidungen beeinflussen.
– Lokale Marktanalyse
– weitere Einschätzungen
Informationen werden durch Sekundäre Quellen gesammelt, oder durch Marktforschungsinitiativen.
Dadurch kann der Unternehmer die Stärken und Schwächen der Wettbewerber sich vor Augen
führen.
Wettbewerbsanalyse dokumentiert die aktuellen Strategien der primären Wettbewerber.
→ führt zur Marktstrategie im Hinblick auf die eigene Position im Markt
Marktforschung:
Eine Liste mit benötigten Informationen erstellen, um den Marketingplan vorzubereiten.
Sekundäre Quellen der Information:
– Handelsblätter
– Zeitungsartikel
– Bibliotheken
– Regierungseinrichtungen
– Internet
Primäre Quellen der Information:
– Observation , Netzwerke, Interviews, Fokusgruppen, Experimente
– Befragung
→ Analysieren und Interpretierung der Resultate
Aspekte die die Marketingaktivitäten eines Unternehmens beeinflussen:
– finanzielle Ressourcen – Management Team – Zulieferer – Unternehmensmission
Segmentierung und Positionierung:
Werden gemeinsam entwickelt. Alle folgenden Schritte im Marketing bauen darauf auf.
Segmentierung → Welche sind meine Zielmärkte?
Positionierung → Warum würde jemand in meinem Zielmarkt mein Produkt kaufen oder meine
Dienstleistung in Anspruch nehmen anstatt die meines Wettbewerbers
Im Gegensatz zu großen, etablierten Firmen, wird bei den Jungunternehmern oder Start-Ups nur ein
Segment bedient. Dieses benötigt vollste Aufmerksamkeit.
Zentrale Frage: Wer sind meine Kunden?
Beispiele auf M08 Folien 13 ff.
Der Unternehmensname kann ein brauchbares Mittel sein um eine Position im Zielmarkt
einzunehmen. Bei der Namenswahl sollte man darauf achten das eine nachträgliche Veränderung ist
schwierig, teuer und zerstört das Markenkapital.
Marketingplan sollte:
– Strategie vorgeben
– auf Fakten / Annahmen basieren
– Die Organisation die nötig ist zur implementierung beschreiben
– Für kurzfristige und langfristige Weiterarbeit sorgen
– Simpel und kurz sein
– Flexibel sein
– Kriterien der Kontrolle spezifizieren
Schritte zur Vorbereitung des Marketingplans:
– Die Geschäftssituation definieren
– Zielmarkt, Chancen und Risiken
– Stärken und Schwächen beachten
– Ziele setzen
– Marketingstrategien definieren
Marketing-Mix
Kritische Entscheidungen
Product
Qualität der Komponenten und Materialien, Style, Zusätze, Markenname,
Verpackung, Größen, Garantien
Price
Qualitäts-Image, Listenpreis, Quantität, Rabatte, Kartenzahlung,
Kreditbedingungen
Place
Großhändler und/oder Einzelhändler, wieviele, geographische Abdeckung,
Inventar, Transport
Promotion
Mediale Alternativen, Nachrichten, media budget, Persönlicher Verkauf, sales
promotion (displays, coupons, etc.)
Welcher Preis maximiert langfristigen Profit? (Determinanten: Wettbewerb, Geschäftsmodell,
Psychologischer Effekt, Segmentierung und Positionierung)
Beispiele Folien 30ff.
Zusammenfassung M08:
– Marketing ist für Start-Ups extrem wichtig und besonders schwer
– Positionierung im Zielsegment ist eine sehr wichtige langfristige marketing Entscheidung
– Marketing ist nicht nur für den Ausgangsmarkt wichtig, die Konzepte können (und müssen)
transferiert werden auf andere Märkte
M09 Organisational aspects and entrepreneurship within corporations (Organisationsaspekte und
Unternehmertum innerhalb einer Kapitalgesellschaft):
Organisation:
– Struktur - Planung – Größe – Bewertungspläne
– Belohnungen - Selektionskriterien - Training
Organisationsentwicklung:
Empirische Forschungen belegen das manche Start-Ups eine zusammenwachsende Organisation
(organically structure) besitzen, manche besitzen eine hierarchische Struktur.
Organically structure:
– die Gründer dominieren das Unternehmen
– Fokus auf Produkt- und Marktentwicklung
– Gründer neigen dazu Managementaufgaben zu umgehen
– Hauptsächlich informelle Kommunikation, um die Kreativität zu steigern
– Authoritäre Sturkturen und Netzwerktypische Kontrollen
Hierarchische Strukturen:
– Entwicklung, Produktion und Marketing- Aufgaben verteilt auf Spezialisten
– Formaler Prozess
– Kontinuierliche Überwachung und Verbesserung des internen Informationsfluss
– Eindeutig definierte Kontrollen und authoritäre Strukturen
Wachstum obliegt einer guten Organisation
„Hyper-Wachstum zu erreichen benötigt organisatorische Skalierbarkeit. Dort wo der
organisastorische Output in kurzer Zeit dramatisch steigt, dort steigt auch das Informationsvolumen.
Wenn die Organisation nicht skaliert, funktionieren die Prozesse und Strukturen nicht wirklich gut.“
Typische Probleme die während organisatorischem Wachstum auftreten können:
– Kontrollmechanismen sind meistens unzureichend
– Überbelastung des Management
– Überarbeitung des Teams, führt zu Frustration und Motivationsverlust
– Aufgaben werden von Individuen und deren Persönlichkeit erstellt, nicht von
Jobbeschreibungen → Problem im Falle von Fluktuation
– Effizienzverlust durch geringe Transparenz (intern,extern) und Redundanzen
– Informationsfluss wird zu komplex
Vorteile für organisatorische Skalierbarkeit sind:
– flexible Prozesse, klare Regeln
– verteilte, hierarchische Strukturen
(weil sie die Komplexität eingehender Informationen verringern)
(schnelles Reagieren innerhalb ungewisser Umstände möglich)
Venture Capital
→ ermöglicht Wachstum von hochinnovativen Firmen, wirft einen sehr guten Return of Investment
ab.
Können große Firmen den Erfolg von kleinen innovativen Start-Ups nachahmen?
→ Corporate Venturing
→ Corporate Venture ist ein Projekt, dass
– Aktivitäten beinhaltet die neu für die Organisation sind
– beginnt intern (kommt aber möglicherweise von außen)
– bringt ein höheres Risiko zu Scheitern mit sich, als das Kerngeschäft
– größere Ungewissheit als das Kerngeschäft
– wird gesondert behandelt
– Der Zweck ist höhere Verkäufe, Profit, Produktivität oder Qualität zu erreichen
Corporate Venture Capital (CVC) bedeutet:
– Investments von großen Firmen in Start-Ups
– Wird von ausgeschriebenen „CVC units“ innerhalb der Gesellschaft ausgeführt
– sind direkte Investments, d.h. Keine Fonds Managements einer Drittgesellschaft
Beispiele:
IT/Telekom: Intel, Nokia, Lucent
Software: Microsoft
Gesundheitsvorsorge: Johnson & Johnson , Merck
In Deutschland:
– T-Telematik Venture Holding GmbH (1997)
– DaimlerChrysler Venture GmbH (1997)
– Siemens Venture Capital GmbH (1999)
Ähnliche Konzepte:
- Venture Management (Gründung unabhängiger „spin-offs“, im Besitz des Mutterunternehmens)
– Intrapreneurship
– Incubator
Ziele von CVC:
– Überwachung von Technologieentwicklungen
– Erhöhung der Effizienz von Innovationsprozessen
– Transfer der Unternehmenskultur in das Hauptunternehmen
– Finanzielle Ziele
Probleme:
– Gesellschaften haben schwierigkeiten langfristige Bindung zu erzeugen
– Fehlende Freiheit um autonome Entscheidungen zu treffen
– eine zwanghafte umgebung
Im Durchschnitt sind unabhängige Start-Ups zweimal so erfolgreich,und das doppelt so schnell.
Bsp.: HP , IBM , 3M
Herausforderungen des CVC:
– Start-Ups suchen Finanzierung von CVC, negative Auswahl
– Technologietransfer ist offenkundig schwer
–
–
–
wie belohnt man CVC Manager? Als VC manager oder als Manager der investierten Firma?
Nicht klar wieviel Informationen von den Start-Ups zu der Investmentfirma fließt
Start-Ups treten in Abhängigkeit zur Investierenden Firma
→ Interessantes Konzept, aber gemischte Ergebnisse bisher
Corporate Entrepreneuship
Intentionen:
Annahmen: Unternehmerisches Handeln ist etwas was die Leute tun wollen.
Das Topmanagement einer Organisation kann diese Wahl beeinflussen indem sie die Bedingungen
drumherum schaffen.
Das Interesse an Corporate Entrepreneurship wird durch Soziale, Kulturelle und Geschäftliche
Faktoren beeinflust.
Wiederstände gegen Flexibilität, Wachstum und Diversifikation kann, in Teilen, überwunden
werden durch die Entwicklung eines Willens nach Unternehmertum (entrepreneurship) innerhalb
der existierenden Organisation.
Es entsteht erhöhter sozialer, kultureller und geschäftlicher Druck.
Hyper-Wettbewerb hat Unternehmen dazu gezwungen ein gesteigertest Interesse in folgenden
Bereichen zu haben:
– Neue Produktentwicklungen
– Diversifikation
– Erhöhte Produktivität
– Abnehmende Kosten z.b. durch Verringerung der Arbeitskräfte
Unternehmerische Anstrengungen, 4 Schlüsselelemente:
– Neues business venturing: corporate venturing (Schaffung eines neuen business innerhalb
einer existierenden Organisation)
– Innovativheit (Produkt-/Dienstleistungsinnovation)
– Selbst-erneuerung (Transformation einer Organisation durch neue Schlüsselideen)
– Eigeninitiative (Risikobereitschaft, wettbewerblich aggressiv sein, Kühnheit)
Klima für Corporate Entrepreneurship:
– Die Organisation arbeitet an den Grenzen der Technologie
– Multidisziplinäres Teamwork
– Neue Ideen
– Langer Zeithorizont
– Versuch und Irrtum erlaubt
– Freiwilligenprogramm
– Fehlschläge erlaubt
– Angemessenes Belohnungssystem
– Sponsoren verfügbar
– Ressourcen verfügbar und zugänglich
– Support vom hohen Management
Merkmale der Führer von Corporate Entrepreneurship (Corporate Entrepreneurs):
– Versteht die Umstände
– Visionär und flexibel
– Schafft Managementoptionen
– Ermutigt zur Teamarbeit
–
–
–
Ermutigt zur offenen Diskussion
Baut eine Gemeinschaft von Unterstützern auf
Beharrlichkeit
Schritte zur Errichtung von Corporate Entrepreneurship in die Organisation:
1. Schritt:
- Sicherstellung der Bereitschaft zum corporate entrepreneurship innerhalb unterer,mittlerer
und oberer Management-Ebenen
- Errichtung von Rahmenbedingungen und Umhüllung des Konzepts
- Identifizierung, selektierung und Training der Corporate Entrepreneurs
2. Schritt
- Identifizierung der Ideen und Bereiche in denen das oberste Management interessiert sein
könnte (für Unterstützung)
- festlegen des Risikogeldes das für die Entwicklung des Konzepts verfügbar ist
- Festlegen der Erwartungen und Zielresultate für jedes corporate venture
- Einrichten eines Mentor/Sponsor – Systems
3. Schritt:
- Nutzen der Technologie die uns organisatorische Flexibilität garantiert
4. Schritt
- festlegen der Manager die die Arbeitnehmer ausbilden und ihre Erfahrungen mit diesen
teilen
5. Schritt
- Wege entwickelt die die Organisation näher an ihre Kunden bringt
6. Schritt
- Lernen produktiver zu sein mit weniger Ressourceneinsatz
7. Schritt:
- Errichten einer starken Unterstützer-Struktur für Corporate Entrepreneurship
8. Schritt:
- Verknüpfung der Leistung von Unternehmenseinheiten (corporate units) mit Belohnungen
Finaler Schritt:
– Implementierung eines Auswertungssystems das erfolgreiche Unternehmenseinheiten
die Möglichkeit gibt sich zu erweitern und unerfolgreiche eingestampft werden.
Zusammenfassung M09:
– Das Team ist eine wichtige Determinante für den Erfolg neuer Projekte (=^ venture)
– gebraucht wird Industrie-Erfahrung und komplementäre Fähigkeiten
– Wachstum einer Organisation (Anzahl der Leute) stellt eine Herausforderung für die
Organisation dar
– Große Firmen versuchen die Stärken von Start-Ups nachzuahmen oder davon zu profitieren
– CVC (Corporate Venture Capital), ist ein interessantes Konzept , aber sehr
konjunkturabhängig mit gemischtem Erfolg
– Coporate Entrepreneurship steht in größerem Zusammenhang mit CVC
M10 Entrprenerial Financing (Unternehmerische Finanzen):
Besonderheiten im Start-Up Financing:
Der Prozess ist gekennzeichnet durch:
– Relativ hohe Transaktionskosten, auf Grund des geringen Volumens
– Informationsassymmetrien, Benachteiligung der Kapitalquellen
– Keine bisher aufgebaute Beziehung zu Banken
– Oft hohe emotionale Beteiligung
Risiken:
– Keine / wenige Sicherheiten, das Fremdkapital basiert auf Vorhersagen (bspw. erwartete
Verkäufe)
– Zersplitterte, wachstende Märkte, schwer vorherzusagen
– Gründer sind meist unerfahren
Wo wird Kapital gebraucht?
Das für Start-Ups vorzusagen ist schwer, dazu gehört aber:
– Gründungskosten (Anwälte, Registrierungsgebühren,..)
– Ausgaben (Gehälter, Löhne, Mieten, Verbrauchsgüter,...)
– mittelfristige Investments (Aktien,...)
– Langfristige Investments (gebundenes Kapital → Maschinen, Autos,..)
Woher kommt das Kapital?
Am Anfang: Business Angels
Frühe Phase / Erweiterungsphase : VC (für 2-8 Jahre)
Zusätzliche Finanzierungsquellen: Private Equity (Fonds) → (externes Anteilskapital)
IPO (initial public offer / Stock market Launch) → Gang an die Börse
Quellen der Finanzierung können Anteile sein (Equity) oder Fremdkapital (Debt).
Equity kann vom Gründer selbst kommen (Eigenkapital) oder von Private Equity sowie Venture
Capital.
Fremdkapital ist zu unterteilen in:
Kurzfristiges FK:
– Rechnungsstellung beim Kunden
– Lieferantendarlehen
– Bankdarlehen
Langfristiges FK:
– Hypotheken
– Investmentdarlehen
– Staatsfinanzierung
Anderes:
– Leasing etc.
Anteile auszugeben bedeutet Kapital zu bekommen im Austausch für Eigentümerschaft am
Unternehmen. → benötigt keine Sicherheiten → Bietet dem Investor eine Form von
Eigentümerschafts-Position
Fremdkapitalfinanzierung bedeutet geliehenes Kapital/Geld für die Firma zu bekommen.
→ Vermögensbasierte Finanzierung, benötigt eine Anlage als Sicherheit
→ Geliehenes Geld muss plus Zinsen zurückgezahlt werden.
Welcher Typ Finanzierung gewählt wird hängt ab von:
– Verfügbarkeit des Kapitals
– Vermögen des Unternehmens (z.b. Patente)
– geltende Zinsratten
Aus Sicht des Gründers:
Finanzielle Kriterien (→ Volumen → Verfügbarkeit (wann?)→ Zeitfenster (lang-/kurzfr.)->Kosten)
Managementkriterien (→ Unterstützung im Finanzierungsprozess? → zusätzlicher Wert? (z.B. Ruf)
Weitere Kriterien (Unabhängigkeit, Grad der Unterscheidung von Kapitalquelle und Start-Up)
Sicht des Investors:
Finanzielle Kriterien (Risiko und Rendite, Liquidität,kurzfr. Verfügbarkeit, Portfoliooptimierung,
Möglichkeiten wieder rauszukommen)
Managementrisiken (Einfache Einschätzung? Behördenproblem?)
Quellen von Finanzierung:
– Man Selbst (am günstigsten, essenziell um externe Finanzierung heranzuziehen,
Bsp.: Ersparnisse, Lebensversicherung, Hypotheken)
– Familie und Freunde
(einfach an Geld zu kommen, jedoch direkten Einsatz auf die Firmenaktivitäten, eine
formales Abkommen muss niedergeschrieben werden um die Höhe des Geldes, die
Bestimmungen, die Rechte , die Verantwortung des Investors und was passiert wenn das
Geschäft fehlschlägt, bestimmen.)
– Kommerzielle Banken
– R&D limited partnerships
– Regierungsdarlehen (Programme)
– Subvention
–
–
venture capital
Privates Investment
Kommerzielle Banken:
Vermögensbasierte Darlehen:
Konkrete Sicherheiten müssen mehr Wert sein als das Geld das man leiht.
– Equipmentdarlehen
– Immobiliendarlehen
Cash-Flow Finanzierung:
Konventionelle Bankdarlehen, Standardweg auf den Banken Geld an Unternehmen leihen
– langfristige Darlehen
– Vorschussdarlehen
Die Entscheidung für das Darlehen geht aus folgenden Punkten hervor:
– Basierend auf quantifizierbaren Informationen und Subjektiven Beurteilungen
– Entscheidungen werden anhand der fünf Cs des Leihens gemacht:
- Charakter, Kapazität (Capacity) , Kapital (Capital), Sicherheit (Collateral) und
Konditionen (Conditions)
– Rückblick auf vergangene Finanzerklärungen
– Abschätzung zukünftiger Projekte
Fragen:
– Erwartet der Unternehmer für eine längere Zeit von dem Darlehen zu leben?
– Ist der Unternehmen davon überzeugt mit den benötigten Aufwenden das Geschäft zum
Erfolg zu führen?
– Hat das Geschäft einen einzigartigen Vorteil in einem wachsenden Markt?
– Was sind die Risiken bei Betrachtung der Kehrseite?
– Gibt es einen Schutz in möglichen Katastrophenszenarien?
Prozedere:
– Anmeldeformular („mini“ businessplan) ausfüllen
– festsetzen von Alternativ-Banken
– Wähle eins aus mit einer positiven Darlehenserfahrung im Geschäftsbereich
– Termin ausmachen
– Sorgfältige Prästentation des Sachverhalts
– Leih das maximale an Geld das möglich ist
Privates Investment (Private Placement)
– Finanzierung von privaten Investoren, auch „angels“ genannt (Familie oder Freunde oder
wohlhabende Leute)
→ Investor kann die Richtung des Unternehmens ein wenig bestimmen
→ Ist möglicherweise in Geschäftsaktivitäten involviert
→ der Unternehmer muss den Grad der Involvierung bedenken
Nachteile von Fremdkapital:
– Dauert 3 und 6 Monate um die Verfügbarkeit zu erhöhen / zu checken.
– Verringert den Schwung der Firmen für Verkäufe und Profite
– Verfügbarkeit von Kapital erhöht den Drang es auszugeben
– Kann Störungen und Probleme im Unternehmen verursachen
Alternativen? → z.B. bootstrap financing
An die Börse gehen:
→ Teile der Firma am Aktienmarkt verkaufen
→ Gibt der Firma finanzielle Ressourcen und eine gewisse Liquidität
→ Die Firma bekommt kontinuierlich Zugang zu Kapitalmärkten
→ Eine etwas objektivere Sicht des Unternehmenswertes
Vorteile:
– Kapitalgewinnung
– höhere Chancen Geld zu leihen
– höhere Chancen Kapital zu erhöhen
– Liquidität und Einschätzung des Unt.-Wertes
–
–
Prestige
Persöhnlicher Wohlstand
Nachteile:
– erhöhtes Risiko der Haftbarkeit
– Ausgaben
– Regulierungen durch Vorschriften und Prozeduren (Regierungsseitig)
– Aufdeckung aller Informationen
– Druck das Wachstum zu halten
– Kontrollverlust
Sollte man an die Börse?:
→ Ist die Firma groß genug?
→ Wie hoch sind die Einnahmen, und wie gut ist die finanzielle Leistung?
→ Sind die Marktbedingungen optimal für einen Gang an die Börse? (IPO)
→ Wie dringend wird das Geld benötigt?
→ Was sind die Wünsche und Bedürfnisse der aktuellen Firmenbesitzer?
Emissionsbank:
Faktoren: Reputation, Verteilungskapazitäten, Beratungsleistungen, Erfarhung, Kosten
IPO brauchen ca. 6-8 Wochen (abh. Von Marktaktivitäten, Hochsaison, die Emissionsbank)
Emissionsprospekt (Prospectus)
Nach dem Gang an die Börse:
– Unterstützung durch Emissionsbank um den Preis der Aktien dem Markt zu folgen
– Beziehung zur Gemeinschaft der Finanzleute
– Berichte (Jährlich,vierteljährlich, spezielle Transaktionen oder Event Berichte)
Typische Fehler in der Finanzierung:
der sich selbst erzeugende Kreislauf (bzw. die „Eigen-Finanzierung) (bootstrap-system) wird nicht
genug verwendet.
Jede Möglichkeit nutzen Cash zu generieren:
– Kundenrabatte
– Promotionsrabatte
– Abschreibung
– Sparen durch Massenabfertigung
– Finanzierung der Warensendung
Empfehlungen für Gründer:
– Ehrlicher Businessplan als Basis für Finanzbeschaffung
– Vertrauen aufbauen
– Politik der offenen Information
– Up-to-date Kontrollwerkzeuge
– Die Ziele nicht aus den Augen lassen: Liquidität, Profitabilität, Sicherheit und
Unabhängigkeit
– Cash-Flow Kalkulationen
– Austrittsstrategien bedenken (IPO, Handelsverkauf,...)
Zusammenfassung M10:
–
–
–
Kapitalgebrauch zu bestimmen ist nicht einfach. Was dazugehört: Finanzierungskosten,
weitere Ausgaben, mittel- und langfristige Investments
Die Wahl der optimalen Kapitalquelle hängt von Volumen, Verfügbarkeit, Zeithorizont,
Kosten, Abhängigkeit von der Quelle, usw. ab
Finanzierung eines neuen Unternehmens ist eine der Kernthemen von Firmengründungen.
Es benötigt höchste Aufmerksamkeit.