Strategie Zusammenfassung 4

Inhalt
1. Nennen Sie alle 5 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter. Erklären Sie die Triebkraft:
„Verhandlungsmacht der Lieferanten“. ................................................................................................. 3
2. Was versteht man unter dem Begriff „Stakeholder“? Beschreiben sie wie Stakeholder Einfluss auf
ein Unternehmen nehmen können. .......................................................................................................... 3
3. Was versteht man unter dem Begriff „Strategie“? Erklären sie warum Unternehmen laut
Mintzberg Strategien benötigen. ............................................................................................................. 3
4. Erklären Sie den Begriff der Konzentrations Strategie (conzentration stragegy). Nennen Sie Vorund Nachteile. ......................................................................................................................................... 4
5. Was versteht man unter dem Begriff „Stakeholder“? Beschreiben sie wie Stakeholder Einfluss auf
ein Unternehmen nehmen können. .......................................................................................................... 4
6. Was versteht man unter dem Begriff „Strategie“? Erklären sie warum Unternehmen laut
Mintzberg Strategien benötigen. ............................................................................................................. 4
7. Erklären Sie den Begriff der Konzentrations Strategie (conzentration stragegy). Nennen Sie Vorund Nachteile. ......................................................................................................................................... 5
8.
Erläutern Sie die Begriffe „Strategie“ und „strategisches Management“..................................... 5
Nennen Sie die Merkmale von Kernkompetenzen ............................................................................... 5
Beschreiben Sie die Kostenführerschaft. Voraussetzungen, Vorteile, Risiken .................................... 5
S
z
K
V
z
K
................................... 5
Alternative Zielmarktfestlegung. (laut STP-Marketing) ....................................................................... 5
9.
Nennen Sie die Merkmale von Kernkompetenzen ........................................................................... 5
10.
Beschreiben Sie die Kostenführerschaft. Voraussetzungen, Vorteile, Risiken ............................ 5
11.
alternative Zielmarktfestlegung. (laut STP-Marketing) .............................................................. 6
12.
Beschreiben sie kurz den Strategieprozess: ................................................................................ 6
13.
Nennen Sie die Merkmale von Kernkompetenzen ....................................................................... 6
14.
Erklären Sie die Strategietypen nach Porter: ............................................................................. 6
15.
Beschreiben Sie die Kostenführerschaft. Voraussetzungen, Vorteile, Risiken ............................ 6
16.
Alternative Zielmarktfestlegung. (laut STP-Marketing) ............................................................. 6
17.
Erläutern Sie, wie die Umwelt eines Unternehmens nach formalen Dimensionen kategorisiert
werden kann. ........................................................................................................................................... 6
18.
Beschreiben Sie nach welchen Kriterien ein Markt segmentiert werden kann? ......................... 7
19.
Erläutern Sie die Konzeption/Phasen des Strategischen Managements/Portfolio Analysis? ..... 7
20.
Erklären Sie die Corporate Strategy: ......................................................................................... 7
21.
Erklären Sie den Begriff der Konzentrations Strategie (conzentration stragegy). Nennen Sie
Vor- und Nachteile. ................................................................................................................................. 7
22.
Erklären Sie die Integration Strategy: ........................................................................................ 7
23.
Erklären Sie die Diversification Strategy: .................................................................................. 7
1
24.
Erklären Sie das Strategic Partnering: ....................................................................................... 8
25.
Erklären Sie die Renewal Strategy: ............................................................................................ 8
26.
1. Erläutern und diskutieren Sie wesentliche Erfordernisse für eine wirksame
Marktsegmentierung. .............................................................................................................................. 8
27.
2. Was wird unter dem Begriff „Stakeholder“ verstanden? Erläutern Sie in welcher Weise
„Stakeholder“ auf ein Unternehmen Einfluss üben können. .................................................................. 9
28.
3. Zeigen Sie wie die Ressourcenzuweisung in einem Unternehmen mittels „Portfolio-Technik“
erfolgt. Welche Stärken und Schwächen hat diese Methode? ............................................................... 10
29.
4. Was ist ein strategischer Planungsprozess und welche Instrumente können im Rahmen dieses
Prozesses eingesetzt werden? ............................................................................................................... 11
30.
Was ist ein strategischer Planungsprozess und welche Instrumente können im Rahmen dieses
Prozesses eingesetzt werden? ............................................................................................................... 13
31.
Wie kann der Begriff „Strategie“ verstanden werden und welche Bedeutung hat „Strategie“ in
der Management-Praxis?...................................................................................................................... 14
32.
Zeigen Sie wie die Ressourcenzuweisung in einem Unternehmen mittels „Portfolio-Technik“
erfolgt. Welche Stärken und Schwächen hat diese Methode? ............................................................... 16
33.
Was wird unter dem Begriff „Stakeholder“ verstanden? ......................................................... 17
Erläutern Sie in welcher Weise „Stakeholder“ auf ein Unternehmen Einfluss ausüben können. ........ 17
34.
Wie kann der Begriff „Strategie“ verstanden werden und welche Bedeutung hat „Strategie“ in
der Management Praxis? ...................................................................................................................... 19
35.
Strategisches Management ....................................................................................................... 20
36.
Was ist ein strategischer Planungsprozess und welche Instrumente können im Rahmen dieses
Prozesses eingesetzt werden? ............................................................................................................... 20
37.
Erläutern und diskutieren Sie wesentliche Erfordernisse für eine wirksame
Marktsegmentierung. ............................................................................................................................ 22
38.
Zeigen Sie zentrale Inhalte der „Produktpolitik“ und diskutieren Sie deren Relevanz ............ 23
39.
Zeigen Sie wie die Ressourcenzuweisung in einem Unternehmen mittels „Portfolio-Technik“
erfolgt. Welche Stärken und Schwächen hat diese Methode? ............................................................... 24
40.
Wie kann der Begriff „Strategie“ verstanden werden und welche Bedeutung hat „Strategie“ in
der Management-Praxis?...................................................................................................................... 25
41.
Zeigen und diskutieren sie unterschiedliche Marketing-Philosophien: .................................... 26
42.
Zeigen Sie zentrale Inhalte der Produktpolitik und diskutieren Sie deren Relevanz: ............... 27
43.
Thema 1: Was ist ein strategischer Planungsprozess und welche Instrumente können im
Rahmen dieses Prozesses eingesetzt werden? ...................................................................................... 29
2
1. Zeigen und diskutieren Sie unterschiedliche Sichtweisen des Begriffs "Strategie".
2. Erläutern Sie, wie die Umwelt eines Unternehmens nach formalen Dimensionen kategorisiert werden kann.
3. Welche Triebkräfte bestimmen aus Sicht Porters die Rentabilität in einer Branche. Nennen Sie die Tiebkräfte
und beschreiben Sie eine Triebkraft Ihrer Wahl.
4. Beschreiben Sie nach welchen Kriterien ein Markt segmentiert werden kann?
1. Nennen Sie alle 5 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter. Erklären Sie
die Triebkraft: „Verhandlungsmacht der Lieferanten“.





Verhandlungsmacht der Lieferanten
Wenige Lieferanten
Keine Substitute
Produkt für uns sehr wichtig
Produkt/Branche für Lieferant unwichtig
Umstellungskosten der Abnehmer
Potential zur Vorwärtsintegration
Mitbewerber in der Branche
gleicher Aufbau
geringes Branchenwachstum
große Kapazitätserweiterungen
hohe Austrittsbarrieren
Verhandlungsstärke der Abnehmer
Hoher Anteil an unserem Umsatz
Standardisierte Produkte
Geringe Umstellungskosten
Niedrige Gewinnspanne der Abnehmer
Potential zur Rückwärtsintegration
Substitute
Bedrohung durch Substitute
Bessere Preis-Leistungs-Alternative
Geringe Umstellungskosten
Verteidigung durch kollektives Handeln
Bedrohung durch neue Konkurrenten
2. Was versteht man unter dem Begriff „Stakeholder“? Beschreiben sie wie
Stakeholder Einfluss auf ein Unternehmen nehmen können.
Personen die in jeglicher Hinsicht Einfluss auf das Unternehmen haben oder teilweise von diesem
profitieren können.
Aktionäre
Banken
Abnehmer
Gewerkschaften
Wettbewerber
Lieferanten
Regierung
3.
Was versteht man unter dem Begriff „Strategie“? Erklären sie warum
Unternehmen laut Mintzberg Strategien benötigen.
Fü
F
b ö
5P’ v M zb
:
 Planung
Gibt eine Richtung vor und bringt für jede Situation einen Lösungsvorschlag mit.
3




4.
Positionierung
Auf dem Absatzmarkt gegenüber den anderen Mitbewerbern positionieren. Gleichbedeutend mit
Differenzierung der Produkte oder auch der Prozesse gegenüber Konkurrenten. Setzen von
Maßnahmen um eine einzigarten wertvolle Position zu erreichen.
Blick nach unten: Kunden
Blich nach außen: Unternehmen
Perspektive
Analyse des eigenen Unternehmens und des Marktes.
Definition der Kernkompetenzen.
Resultat aus den Analysen am besten mit den Kernkompetenzen kombinieren und daraus resultiert
das Produkt(VRIO) eines Unternehmens und die Art und Weise wie diese agiert.
Blick nach innen: Innere Organisation, Strategie
Blick nach oben: Vision und Plan für die Zukunft.
Pattern
Aus Erfahrung entstandenes Verhaltens-/ Entscheidungsmuster. Dieses wurde schrittweise angepasst
und erweitert. Somit formt Strategie sich mit der Zeit selbst.
Ploy – List/Tücke
Setzen verschiedener Aktionen um Konkurrenten zu täuschen.
Strategie als Taktik.
Erklären Sie den Begriff der Konzentrations Strategie (conzentration stragegy).
Nennen Sie Vor- und Nachteile.
Mit Konzentrations Strategie ist das Wachstum eines Unternehmens gemeint, welches es entweder durch die
Erweiterung von Märkten oder durch hinzufügen von neuen Produkten oder Produktionsorten erreicht.
 Product-market exploitation versucht die Verkaufszahlen eines vorhandenen Produktes auf
vorhandenen Märkten zu steigern.
 Product Development versucht neue Produkte zu entwickeln und auf vorhandenen Märkten zu
verkaufen.
 Market Development versucht vorhandene Produkte auf neuen Märkten(fremde Länder) zu
verkaufen.
 Product-Market Diversification
Vorteile: viel Erfahrung mit dem Markt und Konkurrenten. Konzentration auf eigentliches Geschäft.
Nachteile: Risiko ist die Änderung der Industrie bzw. anderer externen Änderungen.
5. Was versteht man unter dem Begriff „Stakeholder“? Beschreiben sie wie
Stakeholder Einfluss auf ein Unternehmen nehmen können.
Personen die in jeglicher Hinsicht Einfluss auf das Unternehmen haben oder teilweise von diesem profitieren
können.
Aktionäre, Banken, Abnehmer, Gewerkschaften, Wettbewerber, Lieferanten, Politik
6.
Was versteht man unter dem Begriff „Strategie“? Erklären sie warum
Unternehmen laut Mintzberg Strategien benötigen.
Fü
F
b ö
5P’ v M zb
:
Planung: Gibt eine Richtung vor und bringt für jede Situation einen Lösungsvorschlag mit.
Positionierung: Auf dem Absatzmarkt gegenüber den anderen Mitbewerbern positionieren. Gleichbedeutend mit
Differenzierung der Produkte oder auch der Prozesse gegenüber Konkurrenten. Setzen von Maßnahmen um eine
einzigartige, wertvolle Position zu erreichen.
STP => Segmenting, Targeting, Positioning
Perspektive: Analyse des eigenen Unternehmens und des Marktes. Definition der Kernkompetenzen. Resultat
aus den Analysen am besten mit den Kernkompetenzen kombinieren und daraus resultiert das Produkt(VRIO)
eines Unternehmens und die Art und Weise wie diese agiert.
Pattern: Aus Erfahrung entstandenes Verhaltens-/ Entscheidungsmuster. Dieses wurde schrittweise angepasst
und erweitert. Somit formt Strategie sich mit der Zeit selbst.
Ploy – List/Tücke: Setzen verschiedener Aktionen um Konkurrenten zu täuschen. Strategie als Taktik.
4
7.
Erklären Sie den Begriff der Konzentrations Strategie (conzentration stragegy).
Nennen Sie Vor- und Nachteile.
Mit Konzentrations Strategie ist das Wachstum eines Unternehmens gemeint, welches es entweder durch die
Erweiterung von Märkten, Marktnischen oder durch hinzufügen von neuen Produkten oder Produktionsorten
erreicht.
Product-market exploitation versucht die Verkaufszahlen eines vorhandenen Produktes auf vorhandenen
Märkten zu steigern.
Product Development versucht neue Produkte zu entwickeln und auf vorhandenen Märkten zu verkaufen.
Market Development versucht vorhandene Produkte auf neuen Märkten(fremde Länder) zu verkaufen.
Product-Market Diversification
Vorteile: viel Erfahrung mit dem Markt und Konkurrenten. Konzentration auf eigentliches Geschäft.
Nachteile: Risiko ist die Änderung der Industrie bzw. anderer externen Änderungen.
8. Erläutern Sie die Begriffe „Strategie“ und „strategisches Management“
D B
S
b
5 P’ v M zb
:
Plan, Position, Perspektive, Pattern, Ploy
Nennen Sie die Merkmale von Kernkompetenzen
Die Merkmale einer Kernkompetenz sind:
Standort, Wissen / Erfahrungen, Patente, Image, Technologien, Mitarbeiter/Spezialisten, Prozesse
Eine Kernkompetenz ist aber nicht jede Stärke eines Unternehmens. Eine Kernkompetenz ist ein Zusammenspiel
aus Ressourcen und Fähigkeiten zu einem wertvollen, seltenen und schwierig ersetzbaren Konzept. -> VRIO
Beschreiben Sie die Kostenführerschaft. Voraussetzungen, Vorteile, Risiken
S
z
K
V
z
K
Grundlage: Erfahrungskurvenkonzept
Voraussetzungen: Hoher Marktanteil, Kostenvor
K
ü
P
z
=> Standardisierung
Umsetzung:
v
b v
P
z
z
G ö . Konsequentes
Ausnutzen von erfahrungsbedingten und sonstigen Kostensenkungspotenzialen. Strenge Kostenkontrolle und klar
gegliederte Organisation. Aggressive Preispolitik
Vorteil: Günstigere Kostenposition, auch bei geringer Branchenrentabilität überdurchsschnittliche Erträge.
Risiken: technologische Veränderungen, Nachahmung, Einseitige Konzentration auf Kosten.
Alternative Zielmarktfestlegung. (laut STP-Marketing)
S: Segmenting: Markt in verschiedene Segmente einteilen. Geografisch, psychografisch.
T: Targeting: Zielgruppe, Zielsegment auswählen. Größe und Wachstum entscheidend.
P: Positioning: Differenzierung ist der Vorgang, durch den sinnvolle Unterschiede in das Design eines
Produktangebots integriert werden, um das eigene Angebot vom Angebot der Wettbewerber abzuheben.
9. Nennen Sie die Merkmale von Kernkompetenzen
Die Merkmale einer Kernkompetenz sind:







Standort
Wissen / Erfahrungen
Patente
Image
Technologien
Mitarbeiter/Spezialisten
Prozesse
Eine Kernkompetenz ist aber nicht jede Stärke eines Unternehmens. Eine Kernkompetenz ist ein
Zusammenspiel aus Ressourcen und Fähigkeiten zu einem wertvollen, seltenen und schwierig ersetzbaren
Konzept.
10. Beschreiben Sie die Kostenführerschaft. Voraussetzungen, Vorteile, Risiken
5
11. alternative Zielmarktfestlegung. (laut STP-Marketing)
12. Beschreiben sie kurz den Strategieprozess:
Strategische Analyse => Entwicklung Optionen => Entscheidung => Umsetzung || Erfolg = Qualität x Anzahl
13. Nennen Sie die Merkmale von Kernkompetenzen
Die Merkmale einer Kernkompetenz sind: Standort, Wissen / Erfahrungen, Patente, Image, Technologien,
Mitarbeiter/Spezialisten, Prozesse
Eine Kernkompetenz ist aber nicht jede Stärke eines Unternehmens. Eine Kernkompetenz ist ein Zusammenspiel
aus Ressourcen und Fähigkeiten zu einem wertvollen, seltenen und schwierig ersetzbaren Konzept. -> VRIO
14. Erklären Sie die Strategietypen nach Porter:
Branchenweit: Differenzierung || Umfassende Kostenführerschaft
Segmentiert: Konzentration auf Schwerpunkte
15. Beschreiben Sie die Kostenführerschaft. Voraussetzungen, Vorteile, Risiken
S
z
K
V
z
K
Grundlage: Erfahrungskurvenkonzept
Voraussetzungen: H
M
K
v
K
ü
P
z
=> Standardisierung
Umsetzung:
v
b v
P
z
z
G ö . Konsequentes
Ausnutzen von erfahrungsbedingten und sonstigen Kostensenkungspotenzialen. Strenge Kostenkontrolle und klar
gegliederte Organisation. Aggressive Preispolitik
Vorteil: Günstigere Kostenposition, auch bei geringer Branchenrentabilität überdurchsschnittliche Erträge.
Risiken: technologische Veränderungen, Nachahmung, Einseitige Konzentration auf Kosten.
16. Alternative Zielmarktfestlegung. (laut STP-Marketing)
S: Segmenting: Markt in verschiedene Segmente einteilen. Geografisch, psychografisch.
T: Targeting: Zielgruppe, Zielsegment auswählen. Größe und Wachstum entscheidend.
P: Positioning: Differenzierung ist der Vorgang, durch den sinnvolle Unterschiede in das Design eines
Produktangebots integriert werden, um das eigene Angebot vom Angebot der Wettbewerber abzuheben.
17. Erläutern Sie, wie die Umwelt eines Unternehmens nach formalen Dimensionen
kategorisiert werden kann.
Umweltkomplexität || Unübersichtlichkeit, Zahl der Elemente, Verschiedenartigkeit der Elemente
Umweltdynamik || Häufigkeit/Ausmaß/Vorhersehbarkeit der Veränderung
Umweltdruck || Anpassungsdruck/Reaktionszwang
Inhaltliche Dimensionen || Globale Umwelt, Aufgabenumwelt
6
18. Beschreiben Sie nach welchen Kriterien ein Markt segmentiert werden kann?
Demografisch, Psychografisch, Geografisch
Homogene Präferenzen, Gestreute Präferenzen, Gebündelte Präferenzen
Effektives Segmentieren: Messbar, Substanziell, Erreichbar, Trennbar, Machbar
19. Erläutern Sie die Konzeption/Phasen des Strategischen Managements/Portfolio
Analysis?
Zielplanung -> Analyse & Prognose -> Formulierung und -bewertung -> Implementierung
20. Erklären Sie die Corporate Strategy:
Verschiedene Ausrichtungen des Unternehmens: Wachstum || Stabilität || Erneuerung(Neuorganisation)
Wachstumsstrategie(Growth strategy) zielt darauf ab, neuen Markt zu erschließen, entweder durch neue Produkte
oder Umorientierung auf neue Marktsegmente. Typen: Concentration, Vertical/Horizontal Integration,
Diversfication
21. Erklären Sie den Begriff der Konzentrations Strategie (conzentration stragegy).
Nennen Sie Vor- und Nachteile.
Mit Konzentrations Strategie ist das Wachstum eines Unternehmens gemeint, welches es entweder durch die
Erweiterung von Märkten, Marktnischen oder durch hinzufügen von neuen Produkten oder Produktionsorten
erreicht.
Product-market exploitation versucht die Verkaufszahlen eines vorhandenen Produktes auf vorhandenen
Märkten zu steigern.
Product Development versucht neue Produkte zu entwickeln und auf vorhandenen Märkten zu verkaufen.
Market Development versucht vorhandene Produkte auf neuen Märkten(fremde Länder) zu verkaufen.
Product-Market Diversification
Vorteile: viel Erfahrung mit dem Markt und Konkurrenten. Konzentration auf eigentliches Geschäft.
Nachteile: Risiko ist die Änderung der Industrie bzw. anderer externen Änderungen.
22. Erklären Sie die Integration Strategy:
Vertikale Integration: Rückwärts: Resourcenbeschaffung Vorwärts: Service, Distribution Vorteile:
Kostensenkung Nachteile: Flexibilitätsverlust
Horizontale Integration: Zusammenarbeit mit Konkurrenten, bei weiterem erreichen der eigenen Ziele, der
Wettbewerbsvorteile und unter Beachtung von gesetzlichen Richtlinien. Vorteile: Größere Marktanteile
Nachteil: Monopol
23. Erklären Sie die Diversification Strategy:
Wachstum durch Umorientierung in eine andere Branche. Ähnliche Branchen: Organisation, Distributionskanal,
Technologie ähnlich/gleich. Unterschiedlichen Branchen: komplett unabhängige neue Branche/Industrie.
7
24. Erklären Sie das Strategic Partnering:
Typen: Joint ventures || longterm contracts || Strategische Allianzen
Joint ventures: 2 Firmen gemeinsame Startegie (Firmenzusammenschluss)
25. Erklären Sie die Renewal Strategy:
Umgestaltung der inneren Organisation um mehr Flexibilität/Performance zu erhalten. Cost Cutting,
Restructuring
26. 1. Erläutern und diskutieren Sie wesentliche Erfordernisse für eine wirksame
Marktsegmentierung.
Der Markt kann sowohl als Gesamtmarkt oder als Teilmarkt bearbeitet werden. Die Marktsegmentierung ist die
Aufteilung des Gesamtmarktes in abgrenzbare und nach Möglichkeit vergleichbare Teilmärkte. Dadurch sollen
Zielgruppen besser erfasst werden, um ein entsprechendes Angebot für diese erstellen zu können.
D „M
“
ü
Produkt kaufen würden.
U
j
S
K
I
Diese KäuferInnenschicht kann nun nach verschiedenen Gesichtspunkten segmentiert werden:
-
Geographisch
(nach
regional/international
verschiedenen
Konsumgewohnheiten
Kaufkraftunterschieden
Demographisch (nach Alter, Geschlecht, Beruf, Familienstand, etc.)
Sozioökonomisch (nach sozialer Schicht, unterschiedlichem Einkommen, Lebensstil)
Psychografisch (nach Persönlichkeitsstruktur oder Lebenseinstellung)
und
Natürlich gibt es darüber hinaus noch zahlreiche andere Möglichkeiten, den Markt zu unterteilen. Jedes
Unternehmen muss für sich entscheiden, wie es dabei agieren möchte.
Nach welchen Kriterien sollte es aber dabei nun vorgehen?
Es wird dabei sinnvolle und weniger Sinn bringende Ansätze geben. Eine Kosmetikfirma wird den Markt stärker
nach dem Geschlecht segmentieren als eine Bäckerei.
Eine Information die dabei für das Unternehmen wichtig ist, ist natürlich die Größe des Segments. Wobei es
nicht ausschließlich darum geht, das größte Segment herauszuarbeiten und es als Zielgruppe zu definieren.
Wichtig ist die Information über den Umfang der KäuferInnenschicht und die potentielle Investitionsbereitschaft,
die sich daraus ergibt. Denn wenn der fokusierte Marktanteil eine bestimmte kritische Größe nicht erreicht, und
somit nicht gewinnbringend bearbeitet werden kann, dann lohnt es sich nicht diesen anzusteuern.
Um diese Segmentgröße feststellen zu können, muss sie natürlich messbar sein. Bei Dingen, die im Verborgenen
geschehen, ist dies naturgemäß schwieriger. Statistisch aufbereitete Informationen sind wiederum transparenter.
Will ein Unternehmer Seminare für gerichtlich verurteilte Straftäter anbieten, so ist diese Zahl messbar.
Schwieriger wird es schon, wenn er das Segment derer bearbeiten will, die jemals heimlich einen Kaugummi
gestohlen haben. Er wird nur schwer Informationen über die Größe und Kaufkraft dieses Segments erhalten.
Daher ist die Messbarkeit ein sehr zweckmäßiges Kriterium für die Segmentierung.
8
Wenn nun die Größe gemessen worden ist, so ist zusätzlich noch festzustellen, ob diese Zielgruppe auch erreicht
werden kann. Wenn wie im obigen Beispiel die herausgefilterte Kundenschicht im Gefängnis sitzt, so wird es
schwierig sein, diese am Markt gewinnen zu können. Außer natürlich man kann seinen Standort dort wählen, wo
sich diese Zielgruppe hauptsächlich aufhält. Die Erreichbarkeit ist somit ein sehr wesentlicher Faktor für eine
wirksame Aufteilung des Marktes.
Zusätzlich zu diesen Faktoren ist noch von Bedeutung, dass das herausgearbeitete Marktsegment nun auch
tatsächlich wirkungsvoll bedient werden kann.
Eine Marketingstrategie für alle österreichischen Haftanstalten macht nur dann wirklich Sinn, wenn man die
nötigen Ressourcen dafür auch parat hat. Vor allem personalpolitische Aspekte sind hier von Bedeutung. Mit zwei
TrainerInnen wird das beste Konzept fehl schlagen, weil es für die vordefinierte Zielgruppe nicht anwendbar ist.
Die tatsächliche Anwendbarkeit miest sich also daran, wieweit es in conreto möglich ist, das ausgewählte
Segment zufrieden stellend bedienen zu können.
27. 2. Was wird unter dem Begriff „Stakeholder“ verstanden?
Erläutern Sie in welcher Weise „Stakeholder“ auf ein Unternehmen Einfluss üben
können.
Ein Unternehmen existiert nicht nur für sich in einem abgeschlossenen Kreis, sondern ist stets Teil eines Systems
von verschiedenen Personen, Gruppen oder Organisationen, die ihrerseits wiederum verschiedene Interessen
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v
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„S
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dabei versucht, das Unternehmen in Zusammenhang zu allen relevanten Anspruchsgruppen zu betrachten.
Die Beziehungen untereinander sind vielfältig, ebenso wie die verschiedenen Bedürfnisse und unterliegen einem
permanenten Wandel. Diese Relationen zu beobachten, daraus Rückschlüsse zu ziehen und Entscheidungen zu
treffen, ist eine große Herausforderung für das Top-Management eines Unternehmens.
Wer sind nun diese Stakeholder?
Nun, darüber existieren in Theorie und Praxis keine einheitlichen Vorstellungen. Zweifelsfrei können
EigentümerInnen, KapitalgeberInnen, KundInnen, MitarbeiterInnen und LieferantInnen unter diesen Begriff
subsumiert werden, auch wenn deren Ansprüche und Bedürfnisse unter Umständen widersprüchlich sein können.
Auch die Konkurrenz ist Teil des Systems, in dem ein Unternehmen agiert. Und ein wesentlicher Faktor wird die
Rolle des Staates sein, der öffentliche Interessen zu vertreten hat.
Wie können diese einzelnen Gruppen nun auf ein Unternehmen Einfluss üben?
Bei der kapitalgebenden Gruppe (Shareholder) bzw. beim Management lässt sich das leicht erklären. Hier
werden grundlegende Entscheidungen über den wirtschaftlichen Verlauf getroffen. Werden zu viele Gewinne
entnommen, falsche Personalentscheidungen getroffen oder zu risikoreiche Investitionen geplant, so hat dies
einen sehr maßgeblichen Einfluss auf die generelle Performance. Jedenfalls haben sie Anspruch darauf, dass das
von ihnen eingebrachte Kapital erhalten und nach Möglichkeit vermehrt wird.
MitarbeiterInnen sind ebenfalls ein wesentlicher Faktor, denen rein arbeitsrechtlich verschiedene Ansprüche auf
Beschäftigung und Sicherheit zustehen. Ihr Einfluss wird besonders bei der radikalsten Form der Intervention,
dem Streik, deutlich. Aber schon alleine durch die Qualität und das Ausmaß der Leistungserbringung im
Unternehmen entfalten sie ihre Bedeutung. Besonders im Dienstleistungssektor ist jeder Betrieb vom Faktor
Mensch und seiner fachlichen und sozialen Kompetenz abhängig.
9
Nicht weniger beeinflusst wird das Unternehmen durch die Konkurrenz am Markt.
Ganz gleich ob ein Verdrängungskampf oder Kooperation angestrebt wird, die MitbewerberInnen am Markt
bestimmen viele Faktoren im eigenen Unternehmen. Welchen Preis und welches Service bietet ein Konkurrent?
Wo gibt es Synergien? Viele Fragen, denen das Management bei der eigenen Entscheidungsfindung Bedeutung
beimessen wird. Ein Konkurrent kann durch gezielte Kampagnen gegen oder mit einem Unternehmen vieles
bewegen.
Eine weitere maßgebliche Gruppe stellen die KundInnen dar. Die Größe und Kaufkraft dieser Schicht hat großen
Einfluss auf das Bestehen am Markt. Ebenso die Zahlungsmoral. Jede Unternehmerin wünscht sich eine große
Anzahl von KundInnen, die das eigene Produkt in großer Stückzahl kaufen und auch pünktlich bezahlen.
Ansonsten können viele Schwierigkeiten auftreten, sei es beim Absatz oder beim Eintreiben von Forderungen.
LieferantInnen spielen naturgemäß ebenfalls eine wichtige Rolle. Stimmt die Qualität der Lieferung nicht, oder
werden Liefertermine nicht eingehalten, so entstehen enorme Schwierigkeiten, für die allerdings der oder die
UnternehnmerIn selbst einzustehen hat.
Auch der Staat, die öffentliche Hand, ermöglicht durch sein Agieren ein breites Spektrum an
Interventionsmöglichkeiten. Welche abgabenrechtlichen Rahmenbedingungen werden geschaffen? Welche
Ressourcen zur Verfügung gestellt? Welche gewerberechtlichen Bestimmungen werden erlassen? Viele Faktoren
die Einfluss üben auf das Unternehmen. Ebenso wie die politische Einflussmöglichkeit und ökologische
Ansprüche die gestellt werden können.
Alle angeführten Bereiche ergeben in Summe ein sehr komplexes Konstrukt. Im Ergebnis wird es darum gehen,
die Beziehung eines Unternehmens zu all diesen Gruppen zu optimieren, um durch die Verknüpfung
unterschiedlichster Interessensgruppen bestimmte vorgegebene Unternehmensziele noch besser erreichen zu
können.
Dies alles geschieht auf der Basis, dass eine wechselseitige Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholder
gegeben ist.
28. 3. Zeigen Sie wie die Ressourcenzuweisung in einem Unternehmen mittels
„Portfolio-Technik“ erfolgt. Welche Stärken und Schwächen hat diese Methode?
Die Portfolioanalyse ist ein Instrument der strategischen Unternehmensplanung. Sie dient dazu die Position des
Unternehmens, strategischer Geschäftsfelder oder einzelner Produkte im Markt zu ermitteln und die komplexen
Zusammenhänge in einfacher Weise grafisch darzustellen. Daraus können dann Strategien, die das Überleben und
Wachstum des Unternehmens sichern und den Gewinn maximieren abgeleitet werden.
Die Portfoliotechnik geht auf diverse Unternehmensberatungen wie die Boston Consulting Group oder McKinsey
zurück. Im wesentlichen werden in ein xy-Diagramm die zu bewertenden Elemente eingetragen, die Achsen
weisen lediglich zwei Bereiche auf. Dadurch wird das Diagramm in vier Quadranten aufgeteilt.
Am bekanntesten ist die Auftragung der Produkte gemäß Umsatz und Umsatzwachstum. Die in den jeweiligen
Quadranten befindlichen Produkte werden dann als "Cash-Cows" (hoher Umsatz, niedriges Wachstum), "Dogs"
(niedriger Umsatz, niedriges Wachstum), "Stars" (hohes Wachstum, hoher Umsatz) oder "Problemkinder" (hohes
Wachstum, niedriger Umsatz) bezeichnet.
10
Dabei werden das Marktwachstum und der Marktanteil zueinander in Relation gesetzt und jeweils die
„
“
„
“
.D
b
4-Felder Matrix zeigt die 4 Grundtypen
“S ” “C
” “Q
”
“P
”
S
Unternehmens bestimmen lässt.
Die Question-Marks oder Fragezeichen (hohes Marktwachstum, niedriger Marktanteil) bezeichnen
Nachwuchsprodukte, die in der Anfangsphase Ihres Lebenszyklus stehen und ein hohes Wachstum versprechen.
Sie benötigen allerdings große finanzielle Mittel und es werden weitere Mittel benötigt, um den Marktanteil zu
vergrößern.
Stars (hohes Marktwachstum, hoher Marktanteil) bringen Gewinne, benötigen diese aber meist selbst, um in dem
stark wachsenden Markt die eigene Position zu sichern oder weiter auszubauen.
Bei einem verlangsamten Wachstum werden Stars zu Cash-Cow oder Goldesel. Diese setzen hohe Finanzmittel
frei und mit den von ihnen erwirtschafteten Überschüssen kann das Wachstum anderer strategischer
Geschäftsfelder finanziert werden.
Poor Dogs oder Sorgenkinder (niedriges Wachstum und niedriger Marktanteil) befinden sich häufig in der
Endphase ihres Produktlebenszyklus und erzeugen meist nur Gewinne für ihren eigenen Bedarf. Sie sind in der
Regel Problemfälle.
Ein Unternehmen braucht somit ein ausgewogenes und gesundes Portfolio an Produkten zur langfristigen
Sicherung seiner Gewinne.
Anhand der Matrix kann eine Firma raschen Überblick erhalten ob ihre Geschäftsfelder in einem Gleichgewicht
hinsichtlich Profitabilität, Wachstum und Risiko stehen.
Die Portfolio-Analyse liefert Informationen, in welches Produkt bzw. in welch Entwicklung investiert werden soll
um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Dazu muss man die momentane Stellung eines Geschäftsfeldes im
Markt ermitteln und wissen, an welcher Schraube man drehen kann, um eine gewünschte Veränderung
hervorzurufen.
Der Vorteil der Portfolio-Technik liegt in ihrer Einfachheit und darin, dass sich durch eine Vielzahl von
Bewertungsfaktoren ein relativ sicheres Bild einer bestimmten Ist-Situation ergibt. Außerdem gibt sie Klarheit bei
der Entscheidungsfindung.
Allerdings liegen auch die Nachteile klar auf der Hand. Die Interpretation der erhaltenen Diagramme leidet unter
ihrer stark vereinfachenden Wirkung. Das gelieferte Ergebnis ist abhängig von den Bewertungen und
Gewichtungen einzelner Faktoren, und somit leicht zu manipulieren. Außerdem wird jedes einzelne Geschäftsfeld
isoliert betrachtet und deren wechselseitiges Zusammenspiel bleibt unberücksichtigt.
Insgesamt kann man allerdings festhalten, dass die Portfolioanalyse durch die aus ihr gewonnenen
Schlussfolgerungen in Hinblick auf strategische Geschäftsfelder und deren Weiterentwicklung eine bessere
Positionierung am Markt ermöglicht.
29. 4. Was ist ein strategischer Planungsprozess und welche Instrumente können im
Rahmen dieses Prozesses eingesetzt werden?
Im Internetzeitalter spielt die Strategie – die Beschreibung des Weges zu einem klar formulierten
unternehmerischen Ziel – eine große Rolle. Firmen, die rasch wachsen und sich verändern spannen ein welt- und
branchenübergreifendes Netzwerk an Kooperationspartnern. Deshalb ist es wichtig, ein Zukunftsbild des
Unternehmens zu kreieren, und daraus Aufgaben und Ziele abzuleiten. Erst nachdem die Ziele klar sind, kann
auch über den Weg dorthin entschieden werden. Auf welche Weise diese Ziele erreicht werden können, beschreibt
die Strategie.
11
Dabei werden die Anforderungen der Umwelt des Unternehmens mit den eigenen Potentialen in einem
informationsverarbeitenden Prozess abgestimmt. Da Unternehmen auf Dauer angelegte Einrichtungen sind, liegt
der Fokus dabei auf der nachhaltigen Erzielung von Gewinnen.
Die Hauptaufgabe der strategischen Planung besteht somit darin, den Erfolg eines Unternehmens dauerhaft sicher
zu stellen.
Folgende Komponenten lassen sich dabei unterscheiden:






Zielbildung
Umweltanalyse
Unternehmensanalyse
Strategiewahl
Strategieimplementierung
Strategische Kontrolle
Innerhalb dieser einzelnen Teilbereiche werden vorhandene Informationen verarbeitet. Zur Erfüllung dieser
Aufgabe stehen verschiedene Techniken zur Verfügung. Diese Planungstechniken sollen den Planungsprozess
dadurch erleichtern, dass sie den emotionalen Entscheidungen einen kognitiven Aspekt hinzufügen. Natürlich
besteht hier – wie in vielen anderen Bereichen ebenfalls – die Gefahr, dass diese Techniken zum Selbstzweck
werden könnten. Das intuitive Moment soll daher nicht wegrationalisiert werden, sondern soll durch verschiedene
Planungsinstrumente unterstützt werden.
Im Laufe der Jahre wurde eine Fülle von Planungsmodellen entwickelt, die verschiedene Zwecke erfüllen und
sich auch methodisch unterscheiden. Für jede der oben genannten Komponenten stehen verschiedene Techniken
zur Verfügung: für die Zielbildung, die Umwelt- und die Unternehmensanalyse, die Strategieauswahl und deren
Implementierung.
Beispielhaft angeführt handelt es sich dabei um folgende Techniken:





Kennzahlensysteme zur Zielbildung
Markt- oder Branchenanalyse, Chancen- oder Risikoanlanyse für die Umweltanalyse
Benchmarking, Portfoliotechnik, Target Costing zur Unternehmensanalyse
Planungsmodelle oder Portfolioanalyse zur Strategieauswahl
Balanced Scorecard und Budgetierung für die Strategieimplemementierung.
Diese einzelnen Komponenten und der Einsatz der verschiedensten Techniken bedürfen einer Regelung. Und
genau das ist die Aufgabe des strategischen Planungssystems: Es schafft Struktur und Ordnung. Ob und in
welchem Maß der Verbindlichkeit nun diese Techniken zum Einsatz kommen, obliegt den einzelnen
Planungsträgern. Es kann keine generelle Wertigkeit oder ein Ranking zwischen den verschiedenen Techniken
geben. Dabei ist immer die jeweils individuelle Unternehmenssituation zu berücksichtigen. Jedenfalls muss
Klarheit herrschen, auf welche Handlungsbereiche sich die Planung innerhalb eines Unternehmens bezieht, und
wer mit der Wahrnehmung der Planung betraut wird.
Diese Klarheit ist Voraussetzung für einen erfolgreichen und gewinnbringenden strategischen Planungsprozess.
12
30. Was ist ein strategischer Planungsprozess und welche Instrumente können im
Rahmen dieses Prozesses eingesetzt werden?
Definition Strategische Planung:
Strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt
mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines
Unternehmens zu sichern.
Strategische Planung beinhaltet folgende 2 Begriffe:
1. Planung:
Planung soll als systematisches zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln
und Wege zur zukünftigen Zielerreichung verstanden werden. Ziele sind zukünftige Zustände die unter den
Rahmenbedingungen der Unternehmensphilosophie entwickelt und festgelegt werden und erreicht werden
sollen.
2. Strategie:
Strategien sind Entscheidungen und Maßnahmen eines Unternehmens zu Sicherung eines langfristigen Erfolges
des Unternehmens und eine Folge voneinander abhängigen Einzelschritten, die auf ein bestimmtes Ziel
z
B
„E z
“
M
v
b .
Vergleich Strategische versus operative Planung
Differenziertheitsgrad
Detailliertheitsgrad
Präzisionsgrad
Bezugszeitraum
Verhaltensweisen
Strukturmängel
Strategische Planung
wenig
Global (Kernprobleme)
Grobe Informationen
Quantitativ/Qualitativ
langfristig
Schlecht definierte probleme
Operative Planung
stark
Detailiert (Detailprobleme)
Detailierte Informationen
Quantitativ
kurzfristig
Wohldefinierte Probleme
Der strategische Planungsprozess lässt sich in fünf Planungsphasen zerlegen:
- Zielbildung
-Umweltanalyse
-Unternehmensanalyse
-Umwelt- und Unternehmensanalyse – strategische Analyse
-Strategiewahl
-Strategieimplementierung
Ein wichtiger Bestandteil des Planungsprozesses stellt auch die strategische Kontrolle dar.
Zielbildung:
Bei der Zielbildung können beispielsweise die verschiedensten Kennzahlensysteme angewandt werden.
Umweltanalyse:
Bei der Umweltanalyse wird oft die Marktanalyse, Branchenanalyse nach Porter, der Stakeholder – Ansatz, die
Chancen – Risiko Analyse oder auch die Szenario – Analyse eingesetzt
13
Unternehmensanalyse:
Die Potenzial-, Ressourcen-, Stärken – Schwächen-, Konkurrenzanalyse oder das Benchmarking finden oft
Einsatz in der Unternehmensanalyse.
Umwelt – und Unternehmensanalsye:
Die Portfolio – Analyse stellt eine Kombination von Umweltanalyse und Unternehmensanalyse dar. Sie wird auch
bei der Strategiewahl oft verwendet.
Strategieimplementierung:
Letztendlich stellen die Budgetierung
Strategieimplementierung dar.
und
die
Balanced
Scorecard
zentrale
Punkte
bei
der
Beim strategischen Planungsprozess ist es wichtig festzulegen, auf welche Bereiche sich die Planung bezieht. Die
Planungsbereiche können unterteilt werden nach dem Planungsträger und nach deren Funktionen.
Planungsträger:
Hier ist zwischen der Unternehmensplanung, der Geschäftsbereichsplanung und der Funktionsbereichsplanung zu
unterscheiden.
Funktionen:
Hier wird häufig differenziert zwischen der Beschaffungsplanung, der Fertigungsplanung, der Absatzplanung, der
Finanzplanung, der Investitionsplanung und der Personalplanung.
M
P
z
B
„V
“v b
.W
Unternehmen für die Zukunft? Man unterscheidet fünf Ebenen der Zielvorstellungen:
V
1, Als Vision bezeichnet man eine allgemein geltende Vorstellung von der Zukunft des Unternehmens. Sie wird
auch oft als Unternehmensphilosophie bezeichnet und gilt als richtungsweisend.
2, Das Unternehmensleitbild stellt eine Orientierungshilfe für beispielsweise die Mitarbeiter
dar. Sie sind Verhaltensrichtlinien. Im Unternehmensleitbild findet man häufig Grundsätze
zur Verwirklichung der Vision.
3, Durch die Unternehmensziele werden die Vision und das Unternehmensleitbild
konkretisiert. Es bezieht sich auf das gesamte Unternehmen.
4, Die Unternehmensziele werden weiter operationalisiert. Somit entstehen die
Geschäftsbereichsziele. Sie sind messbar und zeitlich begrenzt.
5, Durch eine weitere Reduktion gelangt man schließlich zu den Funktionsbereichszielen.
31. Wie kann der Begriff „Strategie“ verstanden werden und welche Bedeutung hat
„Strategie“ in der Management-Praxis?
D B
„S
“
ü
s dem Griechischen und bedeutet Heeresführung. Unter
Strategischem Handeln ist ein zielorientiertes Vorgehen nach einem langfristigen Plan unter Verwendung
gegebener Ressourcen zu verstehen.
14
Definition nach Porter:
Strategie bedeutet, dass man andere Maßnahmen als bisher setzt, um eine einzigartige und wertvolle Position zu
erreichen.
Definition von Mintzberg:
1, Strategie als Plan: Vorausschauende, rationale Planung der Unternehmensstrategie. Bewusst und beabsichtigt
eine Strategie vorgeben um die Unternehmensziele zu erreichen.
2, Strategie als Muster: Während Pläne vorausschauend geschmiedet werden, bildet sich ein Muster aus der
Vergangenheit heraus, es werden schrittweise Anpassungen vorgenommen. Diese sind nicht immer bewusst oder
rational.
3, Strategie als Position: Ziel kann hier die vorrangige Positionierung von bestimmten Produkten auf bestimmten
Märkten sein, meist einem Blick auf die Umwelt oder sogar spezieller auf Märkte.
4, Strategie als Perspektive: Hier geht der Blick nach Innen, also auf das Agieren der eigenen Organisation und
deren Werte, als auch in die Zukunft des Unternehmens.
5, Strategie als List: Strategie kann auch eine Art von Manöver sein. Sie kann benutzt werden um Märkte zu
sichern, indem man den Markteintritt von Konkurrenten verhindert oder einfach Konkurrenten täuscht um die
eigenen Ziele zu verbergen.
H x
S
:E b z
S
„D
D
“:
Zu Beginn erwähnt Hax, dass eine Strategie ein zusammenhängendes und komplexes Entscheidungsmuster
darstellt. Eine Strategie stellt einen evolutionären Prozess dar. Weiters befindet es Hax als wichtig, dass eine
Strategie den Zweck und die langfristigen Ziele eines Unternehmens festlegt. Das Wettbewerbsumfeld stellt eine
zentrale Position bei der Strategieentwicklung dar. Es werden häufig Ist – Soll – Vergleiche angestellt. Für einen
solchen Vergleich ist es unerlässlich, zuvor eine Marktsegmentierung durchzuführen. Dies bedeutet, es muss
überlegt werden, auf welchen Märkten man tätig wird und welche Zielgruppe man ansprechen möchte. Die
Festlegung des Marktes ist sehr wichtig und kann die Organisationsstruktur beeinflussen. Hax definiert den
B
„S
“
I
v C
R
b z
eise Stärken
und Schwächen Wettbewerbsvorteile erzielen zu können.
Es ist äußerst wichtig, sein Produkt einzigartig zu gestalten und jegliche Vorteile auszunützen. Dies wird auch oft
„U q
S
P
“ b z
. D b
v
, sich von der Konkurrenz zu
unterscheiden. Außerdem befindet Hax eine Differenzierung der Managementebenen wichtig. Letztendlich
befasst sich Hax auch mit den Stakeholdern. Es ist wichtig, diese nicht außer Acht zu lassen, da das Unternehmen
meist eine große Verantwortung ihnen gegenüber hat. Hier gibt es aber meist ein großes Problem, nämlich die
unterschiedlichen Interessen. Dies bedeutet beispielsweise, dass der Bereich der Produktion andere Wünsche hat
als die Personalverwaltung und die Stakeholder haben widerrum auch andere Interessen.
Die Unternehmensstrategie beschäftigt sich mit den langfristigen Zielen des Unternehmens. Es werden
Richtlinien, Mittel und Wege zur Erreichung dieser Ziele festgehalten. Eine Unterteilung findet statt in die
Bereichsstrategien. Diese Strategien sind nicht so umfassen. Sie befassen sich mit spezifischen
Geschäftsbereichen.
Für ein Unternehmen ist es von größter Bedeutung, Strategien gut zu planen und regelmäßig abzuändern. Vor
allem ist es wichtig zu wissen, wo man hin will und was man erreichen möchte. Wenn man sich über diese Punkte
nicht im Klaren ist, sollte man erst gar nicht mit einer Strategie beginnen.
Eine Strategie ist in den meisten Fällen hilfreich. Doch es gibt auch einige negative Aspekte, die bei einer
Strategie auftreten können.
15
In erster Linie besteht die Gefahr, dass der Wunsch, sich in eine strategische Richtung zu bewegen dazu führt,
G
üb
.D B
„S
“. M
z
x
ein Thema, so dass man die Umgebung, die Gefahren oder alternative Möglichkeiten gar nicht mehr wahrnehmen
kann.
Bei jeder Strategie ist es wichtig, nicht nur das Unternehmen selbst zu bedenken, sondern vor allem auch die
Umwelt und dessen Veränderungen einfließen zu lassen. Weiters muss bedacht werden, dass sich eine Strategie
nicht nur mit Fragen des Inhalts, sondern auch mit Fragen des Prozesses beschäftigt. Außerdem gibt es meist
Strategien auf verschiedenen Ebenen. Dies bedeutet, dass es zum Beispiel eine Gesamtstrategie gibt und
außerdem noch eine Geschäftsstrategie, die detaillierter ist.
32. Zeigen Sie wie die Ressourcenzuweisung in einem Unternehmen mittels
„Portfolio-Technik“ erfolgt. Welche Stärken und Schwächen hat diese Methode?
Unter diversen Methoden der Portfolio-Technik heben sich die Analyseverfahren
der Boston Consulting Group und von General Electic hervor.
Methodik der Boston Consulting Group
Die Boston Consulting Group entwickelte die Marktwachstum- Marktanteil- Matrix,
welche sich mittels Achsenkreuz (vertikal = jährliches Marktwachstum der SGE,
horizontal = relativen Marktanteil der SGE) in 4 Felder von SGE- Typen unterteilt.
Die Position jeder SGE in der Matrix gibt Aufschluss über das Wachstum des von der
SGE bearbeiteten Marktes und ihren relativen Marktanteil.
<<Fragezeichen>>
Dies sind Geschäftseinheiten, die in Wachstumsmärkten operieren,
jedoch nur über einen relativ geringen Marktanteil verfügen.
(Meistens in der Anfangsphase; mit ihrer Gründung will sich ein Unternehmen Zutritt zum Wachstumsmarkt
verschaffen => laufende Erweiterung der Anlagen, Ausrüstungen und Mitarbeiter sind notwendig)
<<Stars>>
„Stars“
B z
ü
M
ü
W
(erwirtschafteter Cash- Flow ist nicht immer positiv, da laufende Investitionen zur Erhaltung der Marktposition
erforderlich sind).
<<Milchkühe>>
Beim Sinken der jährlichen Wachstumsrate eines Marktes unter 10 Prozent, jedoch bei bestehender Position des
größten Marktanteils wird aus ein „Star“
„Milchkuh“.
(„Milchkühe“
I v
M
b
v
)
<<Arme Hunde>>
Dies sind Geschäftseinheiten, die mit geringem relativen Marktanteil in langsam wachsenden/ stagnierenden
Märkten tätig sind (gekennzeichnet durch niedrige Gewinne, rote Zahlen).
Allgemein wird eine Ausgeglichenheit des Portfolios der SGE in der Marktwachstum- Marktanteil- Matrix
angestrebt.
Jene Fragen, welches Ziel wird mit jeder SGE angestrebt, mit welcher Strategie wird operiert und welches Budget
fließt in welche Geschäftseinheit, können in 4 Möglichkeiten gegliedert werden.
Ausbauen
Vergrößerung des Marktanteils der Geschäftseinheit.
(Anwendung bei erfolgversprechenden Fragezeichen)
Erhalten
Den Marktanteil der SGE auf gegenwärtigem Niveau zu halten.
(zb. b
v „Milchkühen“)
16
Ernten
Abzug von liquiden Mitteln von einer Geschäftseinheit; Entscheidung sich aus dem betreffenden Geschäft
zurückzuziehen und die laufenden Aufwendungen (Forschung, Personal, A
….) z
z
.
(
b
„Milchkühen“ „Fragezeichen“
„armen Hunden“)
Abstoßen
Entschluss zur Veräußerung der Geschäftseinheit.
(
b
„Fragezeichen“ „armen Hunden“)
Multifaktoren Methode von General Electic
Diese Methode führt zusätzliche Faktoren in die Analyse ein, um genauere Handlungsziele abzuleiten. Die Matrix
ist in 9 Feldern eingeteilt, denen 3 Gruppen zugeordnet sind.
Jede SGE wird mittels zwei Indikatoren in die Matrix eingeordnet:

Marktattraktivität
hoch => ausbauen
mittel => selektiv vorgehen
gering => ernten/ desinvestieren

Eigene Wettbewerbsstärke
stark => ausbauen
mittel => selektiv vorgehen
schwach => ernten/ desinvestieren
Kritische Anmerkungen zu den Portfolio- Methoden
Stärken der Portfolio- Analyse:
- Förderung eines zukunfts und strategie- orientierten Denkens (besseres Verstehen
- von Strukturen und Funktionsweisen in einem Unternehmen).
- Qualitätsverbesserung der Pläne.
- Effizientere Kommunikation zwischen Unternehmensleitung und
- einzelnen Geschäftsbereichen.
- Schnellere Reaktionszeit bei Informationslücken.
- Eruieren und eliminieren schwacher Geschäftseinheiten; gezielte Investitionen.
- Analytische, datenbasierende Verfahrensweisen.
Schwächen der Portfolio- Analyse:
- Mögliche Vernachlässigung vorhandener Geschäftseinheiten aufgrund des Fokus auf Marktwachstum
und Einstieg in wachstumsintensive Branchen.
- Beeinflussung durch mögliche Manipulation der Ergebnisse (Bewertung und Gleichgewichtung
einzelner Faktoren)
- Abweichungen zwischen einzelne Faktoren; sind anhand des Durchschnittswerts der Indexrechnung
(zusammenfassend) nicht sichtbar.
- Nicht eindeutige Positionen von SGE erschweren die Strategiefindung.
- Synergetische Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten bleiben unberücksichtigt.
33. Was wird unter dem Begriff „Stakeholder“ verstanden?
Erläutern Sie in welcher Weise „Stakeholder“ auf ein Unternehmen Einfluss ausüben
können.
Stakeholder als Umwelt
Anspruchs/ Interessensgruppen (Stakeholder- Ansatz) sind externe Gruppierungen,
die Ansprüche an die Organisation richten und potentiell Einfluss ausüben können.
Interessensgruppen können sein:
Aktionäre, Banken, Umweltschutzgruppen, Abnehmer, Verbraucherverbände, Gewerkschaften,
Kommunalverwaltung, Industrieverbände, Wettbewerber, Lieferanten, Regierung und Parteien.
17
(Erweiterung der Bandbreite durch Thomas J Walson Sr. (IBM) mit: Gemeinschaften, Kunstorganisationen,
Universitäten)
Jedes Unternehmen steht in komplexen Bezügen zu anderen Personen, Gruppen und Organisationen der
Gesellschaft.
Diese Personen/ Gruppen haben Interesse und Einfluss auf Entscheidungen, Tätigkeiten, und Strategien eines
Unternehmens.
Stakeholder- Unternehmens Systemverbindungen lassen sich in unterschiedlichen Ebenen beschreiben:
Unterschiedliche Stakeholder- Ebenen
 Weitläufige konzeptionelle Ebene setzt sich zusammen aus:
Wirtschaft (Unternehmen) – Gesellschaft (Kultur) – Politik (Regierung)
 Zwischen/ Mitteleben
Allg. Industrie (Industriebereiche) – Stakeholders – Regierungen (national, fremd, lokal, international)
 Angewandte Management- Ebene
Unternehmen X – Primäre und sekundäre Stakeholder – Regierungsämter und ausführende Stellen.
Primäre und sekundäre Stakeholder
Unter primären Stakeholder versteht man die Interaktion eines Unternehmens mit Gruppen/ Personen, deren
Hauptanliegen das Anbieten von Gütern und Services in einer
Gesellschaft ist.







Arbeitnehmer (Verkauf von Arbeit und Wissen)
Stockholders (Investieren von Kapital)
Kreditoren (borgen von Geldbeträgen)
Lieferanten (Absatz von Energie, Material)
Kunden (Produktkauf)
Wettbewerber (Konkurrieren)
Großhandel/ Kleinhandel (Verteilen)
Sekundäre Stakeholder sind jene Personen oder Gruppen in der Gesellschaft, die direkt oder indirekt von den
Unternehmensaktivitäten betroffen sind.






Bundes und Lokalregierung (Steuerregulierung)
Ausländische Regierungen (entgegenkommend od. ablehnend)
Aktive soziale Gruppierungen (Soziales Verlangen)
Medien (Image, Öffentlichkeit)
Business support groups (Beratung, Forschung)
Allgemeinheit (positive/ negative Meinungen)
Die Kombination von primären und sekundären Stakeholdern ergibt das interaktive Modell von Business und
Gesellschaft.
Stakeholder- Interessen und Macht
Interessen:
J
S
„ z
“B z
z
U
.
Beispielsweise Abnehmer und Lieferanten haben Interesse am Austausch zwischen
Güter und Geld.
Bei Regierungen, Öffentlichkeitsgruppen, lokale Gemeinschaften bestehen die Interessen in Umweltschutz,
Menschenrechte und sozialer Fragestellungen.
Macht:
Da Unternehmen ohne Berücksichtigung seiner Stakeholder- Interessen nicht agieren kann,
haben Stakeholder somit Einfluss und Mitbestimmungsmacht bei unternehmerischen Entscheidungen.
18





Abstimmungsmacht: Aktionäre (Einfluss auf Fusionen..)
Ökonomische Macht: Lieferanten, Kunden (Streik, Konsumboykott)
Politische Macht: Gesetzte, Regelungen, Verfahren
Organisationsgrad der Stakeholder
Stakeholder Koalitionen: Dies sind temporäre Zusammenschlüsse von Stakeholdergruppen zu
bestimmten Zwecken (zb. Internationale Koalitionen = Umweltorganisationen = dynamisch, vernetzt)
34. Wie kann der Begriff „Strategie“ verstanden werden und welche Bedeutung hat
„Strategie“ in der Management Praxis?
„Strategie“
G
(
)
b
„H
ü
“.
Um 1900 wurde der Begriff aus der Militärwissenschaft (Carl v. Clausewitz, Sun Tsu),
sowie von der mathematischen Spieltheorie (John Neumann, Oskar Morgenstern) in den Wirtschaftsbereich
übernommen.
Der direkte Vergleich zwischen Militär und Wirtschaft (Ressourcenknappheit, Konkurrenzkampf), sowie die
Ähnlichkeit zur Spieltheorie (strategische Bewältigung von Konfliktsituationen/ Operation Research) waren
Kriterien für die Begriffsübernahme.
Allgemein besteht wenig Einigkeit im Diskurs über die genaue Definition des Strategiebegriffs.
Viele Auffassungen ergänzen einander und veranschaulichen die Komplexität dieser umfassenden Materie.
Gemeinsame Grundauffassungen über Strategie lassen sich wie folgt beschreiben:
Strategie ist die Richtung und der Bereich eines Unternehmens über längere Zeit,
die durch Ressourcenkonfiguration und Anpassung an Umweltveränderungen,
treffen der Marktbedürfnisse, Erfüllung der Stakeholder Erwartungen,
Vorteile für das Unternehmen anstreben.
In den 50er Jahren erfolgte die Einführung des Strategiebegriffs als Konzept für Unternehmensstrategie
(Corporate Strategy/ 7 Phasenkonzept) an der
Harvard Business School.
Weiterführende Modelle, wie das 5 Phasenkonzept von Hinterhuber (Ansatz des Portfoliomanagements)
erweitern und aktualisieren das klassische Konzept.
Mit der historischen Entwicklung änderten sich zunehmend die Bedeutung und die Schwerpunkte des Begriffs
„S
“
50er Jahre (Zukunft: gleich bleibend):
Phase der Finanzplanung (Management by Controlling = konstant)
Inhalte: Richtlinien, Finanzkontrolle, Jahresbudgets, Standardisierung, Funktionale Organisationen.
60er Jahre (Zukunft: stabile Veränderungen):
Langfristplanung (Management by Extrapolation/ reaktiv)
Inhalte: Mehrjahresbudgets, Langfristplanung, Extrapolation, Abweichungsanalysen, divisionale Organisation.
70er Jahre (Zukunft: instabil, aber vorhersehbar):
Strategische Planung (Management by Anticipation/ antizipativ)
Inhalte: Umweltanalyse, Strategische Pläne, Ressourcenverteilung/ Portfolio, strategische Geschäftseinheiten.
80er Jahre (Zukunft: unvorhersehbare Überraschungen):
Strategisches Management (Management by flexible, rapid response/ kreativ)
Inhalte: Strategische Planung und Implementierung, vom Planungs- zum Managementkonzept (interne
Veränderungsprozesse), externe und interne Faktoren (Kompetenzen)/ System- Umweltbeziehung, evolutionäres
Management, flexible Organisationen.
19
In der Management/ Unternehmens- Praxis weisen Strategien folgende Zweckmäßigkeiten auf:




Die Strategie gibt eine Richtung vor (geschlossenes Auftreten; Gefahr: Scheuklappen)
Die Strategie bündelt Aktivitäten (Koordination; Gefahr: Gruppendenkens)
Die Strategie definiert die Organisation (Versinnbildlichung d. Aufgabe;
Gefahr: stereotype Darstellung)
Die Strategie sorgt für Beständigkeit (kognitive Struktur, um zu vereinfachen;
Gefahr: keine Realitäten => nur Modelle)
Nach Mintzberg (5 P’s der Strategie) und Hax (6 Strategiedimensionen) lässt sich folgender Vergleich
gegenüberstellen:
P ↔C
/R
M
↔
v
P
↔D
P
v ↔Z
List
S
/S
E
W
b
b
Z
, Managementhierarchie, Stakeholder
35. Strategisches Management
Zwei Auffassungen:
1.) Strategisches Management als formaler Planungsprozess
2.) Strategisches Management als dynamischer Entwicklungsprozess (crafting process)
Schritte des Strategischen Managements:
Strategische Analyse (Basis für strategische Auswahlentscheidungen/ SWOT)



Umwelthänderungen und Einflüsse auf die Organisation => Chancen- Risken
Ressourcen und Kompetenzen => Stärken- Schwächen
Motivationen, Interessen der Stakeholder/ Shareholder => Einfluss auf Entwicklungen
Strategische Wahl (Entscheidungstheorien)
 Identifizierung der Grundlagen für die strategische Wahl
(Stakeholder/ Erwartungen- Einflüsse, Produkte- Märkte- Regionen)
 Identifizierung der Grundlagen der Wettbewerbsvorteile
(Kernkompetenzen, Portfolios, strategische Geschäftseinheiten)
 Entwicklung strategischer Optionen
(Auswahlentscheidungen/ Produkte- Märkte; interne Entwicklung)
 Evaluierung und Selektion strategischer Optionen
(Umgang mit Stärken u. Schwä
„F “ z
R
- Umwelt, Realisation)
Strategische Implementierung (Umsetzung der Strategie in Handlungen)
 V
Ä
P z
R
T
….
36. Was ist ein strategischer Planungsprozess und welche Instrumente können im
Rahmen dieses Prozesses eingesetzt werden?
Planungsprozesse sind interdependent (anhand von Vor- und Rückkoppelungsprozessen miteinander verbunden)
und durch multioperational,
multipersonal und multitemporalen Prozessen, sowie Mehrdurchläufen gekennzeichnet.
20
Der strategische Planungsprozess ist Teilbereich der zentralen Begriffe der strategischen Planung und bezieht sich
vorwiegend auf die Abstimmung zwischen Umwelt und Unternehmen.
Gliederung in drei wesentliche Aufgabengebiete:



Komponenten des strategischen Planungsprozesses
Techniken der strategischen Planung
Strategisches Planungssystem
Idealtypisch setzt sich der strategische Planungsprozess aus 5 Komponenten zusammen:
1.)
2.)
3.)
4.)
5.)
Zielbildung
Umweltanalyse
Unternehmensanalyse
Strategiewahl (Verhaltenswissenschaften, Entscheidungstheorien)
Strategieimplementierung (Umsetzung in Handlungen)
Erweiterung durch strategische Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich)
Strategische Analyse (= Umweltanalyse+ Unternehmensanalyse):
 Umwelt und Einfluss auf die Organisation
(Chancen u. Risken)
 Ressourcen und Kompetenzen
(Stärken und Schwächen)
 Motivation und Interessen der Stakeholder/ Shareholder
(Einfluss auf Zukunftsentwicklungen)
Strategiewahl:
 Identifizierung der Grundlagen für die Strategische Wahl
Erwartungen/ Einfluss der Stakeholder
 Identifizierung der Grundlagen der Wettbewerbsvorteile
Einzigartigkeit, Kernkompetenzen
Portfolios, strategische Geschäftseinheiten
 Entwicklung strategischer Optionen
Auswahlentscheidungen (Produkte und Märkte?, Zusammenschluss, interne Entwicklung?
 Evaluierung und Selektion strategischer Optionen
Stärken/ Möglichkeiten nutzen, Schwächen überwinden.
Umgang mit Bedrohungen
Zusammenspiel: Ressourcenpotential – Umwelt/ Machbarkeit der Umsetzung
Strategie – Implementierung:
 Verantwortung, Schlüsselaufgaben, Organisationsänderungen, Prozesse,
 Informationssystem, Informationen, Ressourcenplanung, Training,
 Organisatorischer Wandel
Planungstechniken sind strukturierte und formalisierte Instrumente zur Erleichterung und Verbesserung von
Denk- und Wahrnehmungsprozessen während einer Planung.
Unterscheidung zwischen instrumentalen und organisatorischen Funktionen (Arbeitsteilung, Transparenz,
Kontrolle)
Planungstechniken
Techniken der Zielbildung:
- Kennzahlensysteme (Du-Pont-System, RoI-System, ZVEI-System)
- Deduktive Zielauflösung (Ableitung der Unterziele durch Zielauflösung)
Techniken der Umweltanalyse:
- Markt- Wettbewerbsanalyse
- Branchenanalyse nach Porter (Bestimmung der Branche durch 5 Wettbewerbskräfte)
- Indikatorenanalyse
- Stakeholder-Ansatz
- Chancen-Risiko-Analyse
- Prognoseverfahren (Eruieren zukünftiger Entwicklungen)
- Szenario-Analyse (Entwurf möglicher Zukunftsbilder)
- Früherkennungssysteme (Erkennung v. plötzlichen Entwicklungen, Chancen, Gefahren)
- Konzept der schwachen Signale
21
Techniken der Unternehmensanalyse:
- Potenzialanalyse (Untersuchung des Vorhandenseins bestimmter Fähigkeiten)
- Ressourcenanalyse (Eigene Stärken und Schwächen in Relation zum Konkurrenten)
- Wertkettenanalyse (Aufschluss über die Kompetenz eines Unternehmens)
- Stärken-Schwächen-Analyse (Gesamte Marktwaren eines Handelsbetriebs)
- Konkurrentenanalyse (Identifikation relevanter Konkurrenten)
- Benchmarking (Prozess-, Produkt- Diensleistungs-Vergleich mit Wettbewerbern)
- PIMS-Studie (Klärung Unterschiede zwischen RoI u. Geschäftseinheiten)
- Produktlebenszyklus-Analyse (Umsatzverlauf eines Produktes)
- Erfahrungskurven-Analyse (Aussage über zukünftige Gewinnpotentiale)
- Preiserfahrungskurvenanalyse
- Strategische Kostenanalyse
- Target Costing (Zielkostenrechnung, Errechnung einer Kostenstruktur)
- Prozesskostenrechnung
- Lebenszyklusorientierte KER
Techniken der Strategischen Analyse(Kombination Umwelt- Unternehmensanalyse)
- Portfolio- Analyse (Ist-Situation, Entwicklungsmöglichkeit angestrebter Ziele)
- Lückenanalyse/ GAP-Analyse (Gegenüberstellung Soll- Ist Situation)
Techniken der Strategiewahl
- Portfolio- Analyse
- Planungsmodelle
Techniken der Strategieimplementierung
- Budgetierung
- Balanced Scorecard (Finanzieller Erfolg, Kundenzufriedenheit, Prozessoptimierung)
- Synoptische und inkrementale Planung, retrograde, progressive, zirkuläre Planung
37. Erläutern und diskutieren Sie wesentliche Erfordernisse für eine wirksame
Marktsegmentierung.
Markparzellierungsstrategien:
■ Massenmarktstrategie (Schrotflinten Konzept)
■ Marktsegmentierungsstrategie (Scharfschützen Konzept)
Der Massenmarktstrategie liegt die homogenisierte Sichtweise der Märkte zugrunde. Abdeckung erfolgt durch
Standardprodukte auf Massendistributionskanälen, der Nachteil liegt in der begrenzten Steuerbarkeit der Märkte.
Marktsegmentierungsstrategie:
Seit den Anfängen in den 50er Jahren, (durch Hummel 1954 und Smith 1956), wurden viele Ansätze und
Konzepte entwickelt, die Grundidee ist jedoch immer die gleiche:
Unter Marktsegmentierung wird somit die Aufteilung eines Gesamtmarktes in ihre Marktreaktionen intern
homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente), sowie deren Bearbeitung eines oder
mehrerer dieser Segmente verstanden.
Die Marktsegmentierung ist für eine Unternehmung nur dann dienlich, wenn die eingesetzten Mittel durch die zu
erwartenden Erlöse übertroffen werden. Je tiefgehender die gewonnenen Information sind, desto
wahrscheinlicher ist das Eintreten von Prognosen und das gezielte Einsetzten von Marketinginstrumenten, um
die gewünschte Reaktionen hervorzurufen.
Kriterien für eine erfolgreiche Marktsegmentierung
Zur Erfüllung einer Marktsegmentsabgrenzung ist es notwendig, dass Konsumenten innerhalb eines Segmentes
gleiche oder zumindest ähnliche Verhaltensreaktion auf die eingesetzten Marketinginstrumente aufweisen. Die
Zusammenfassbarkeit von Konsument stellt sich oft sehr problematisch dar, deshalb werden geeignete
Ersatzkriterien verwendet, um die Segmentszugehörigkeit der Konsumenten leichter zu erfassen.
22
Marketing-Mix bezogene Reaktionskoeffizienten:
■ Geographischen Merkmalen
■ Demographischen Merkmalen
■ Psychographischen Merkmalen
■ Verhaltensorientierten Merkmalen
Anforderung an Segmentierungskriterien
An diesen Kriterien der Markterfassung sind bestimmte Anforderungen gestellt:
Einerseits die Zweckmäßigkeit der Marktaufteilung und andererseits eine situationsbedingte Eingrenzung der
vielen Segmentierungsmöglichkeiten.
■
■
■
■
■
Messbarkeit (der aktuellen bzw. potentiellen Käuferschicht)
Tragfähigkeit (ausreichende Größe/ Potential des Segments nachzuweisen)
Erreichbarkeit (wirksame Zielung auf Segmente mittels Marketingprogrammen)
Stabilität (zeitliche ökonomische Ausschöpfbarkeit des Segments)
Profitabilität (Return of Invest für Erschließung)
38. Zeigen Sie zentrale Inhalte der „Produktpolitik“ und diskutieren Sie deren
Relevanz
Marketing Mix
Marketingentscheidungen fallen generell unter die 4 P-Marketinginstrumente:
■ Product (Produktpolitik)
■ Price (Preispolitik)
■ Place (Distributionspolitik)
■ Promotion (Kommunikationspolitik)
D
I
ö
v M
b
v
4 P’ so zu vereinen bzw.
überlappen zu lassen, dass sich in deren Mitte eine Überschneidung ergibt, welche die positive Kundenresonanz
auf dem Markt darstellt. (siehe Grafik)
Produktpolitik:
Die Produkte bzw. die Dienstleistungen, welche eine Unternehmung anbietet stellt die Basis zu ihrem
unternehmerischen Erfolg dar. Die Produktpolitik vereinigt somit alle Entscheidungstatbestände, welche zur
marktgerechten Gestaltung der Produkte für den Absatzmarkt beinhaltet.
Die Produkt- und Programmpolitik umfasst die Entscheidungsebenen:
Produkt, Produktlinie und Produktprogramm
Ein Produkt zeichnet sich immer durch einen Grund- und einen Zusatznutzen aus. Die Kombination bestimmt
über den Markterfolg.
Produktpolitik umfasst im weiteren Sinne somit auch: Marke, Service, Garantie und Verpackung. Zentrales
Thema der Produktdefinition im engeren Sinn ist die Produktinnovation, d.h. die Gestaltung des Produktes von
der ersten Idee bis zum marktreifen Produkt.
Die Grundentscheidungen in der Produktpolitik sind durch 2 Entscheidungsdimensionen geprägt:
1. Ob sich produktpolitische Entscheidungen sich auf nur ein einzelnes Produkt oder auf eine gesamte
Gruppe (Produktlinie) bezieht.
2. Entscheidungen über Einführung, Elimination oder Veränderung.
23
Zu den Planungskonzepten der strategischen und operativen Produkt- und Programmplanung gehören zum
Beispiel:
■ Produktlebenszyklus
■ Programmstrukturanalyse
■ Produktpositionierung
■ Portfolio-Analyse
■ Deckungsbeitragsanalyse
■ Kennzahlenanalyse
Die Produktpolitik stellt einen unverzichtbaren Teil des Marketing-Mixes dar. Mit Hilfe der Produktpolitik ist es
einem Unternehmen möglich, sein Leistungsprogramm an die Kundenwünsche und –bedürfnisse anzupassen.
39. Zeigen Sie wie die Ressourcenzuweisung in einem Unternehmen mittels
„Portfolio-Technik“ erfolgt. Welche Stärken und Schwächen hat diese Methode?
Portfolio-Modelle unterstützen das Management von Unternehmungen bei der strategischen Führung, indem sie
einerseits einen vereinheitlichten Maßstab definieren, der einen Vergleich der unterschiedlichen Geschäftsfelder
erlaubt.
Die bekannteste Form der Darstellung stammt aus den 1970ern und stammt von der BCG (Boston Consulting
Group). Es handelt sich hierbei um eine Matrixdarstellung, in der die Stärken und Schwächen einer
Geschäftseinheit bewertet und in einem Ordinatensystem eingetragen wird.
■
Die Fragezeichen sind Nachwuchsprodukte. Sie haben ein hohes Wachstumspotenzial, allerdings nur
geringe Marktanteile. Es muss entschieden werden, ob man investiert oder das Produkt aufgibt. Im
Falle einer Investition benötigt das Produkt sehr hohe Mittel, die es anfangs nicht selbst erwirtschaften
kann.
■
Die Stars sind die absoluten Spitzenprodukte (Steckenpferde) eines Unternehmens. Sie haben einen
hohen Marktanteil und auch ein hohes Marktwachstum. Normalstrategie lautet investieren. Der Ertrag
sollte vollständig reinvestiert werden.
■
Die Cash Cows haben den größten Marktanteil, jedoch ein geringes Marktwachstum. Sie sind
Spitzenreiter, können ohne weitere Investitionen "gemolken" werden. Eine Abschöpfungsstrategie ist
angebracht, dienen aber auch zur Reinvestition von Fragezeichen.
■
Die Poor Dogs sind die Auslaufprodukte im Unternehmen. Sie haben ein geringes Marktwachstum,
manchmal sogar einen Marktschwund sowie einen geringen Marktanteil. Zusätzlich entsteht sogar die
Gefahr der Etablierung des Verlustbringers, daher sollte das Portfolio bereinigt werden.
Beispiel für eine Portfolio-Matrix nach BCG-Ansatz:
Kritik an dem BCG-Modell:
U
b
z
F
„P
D “(
BCG-Kriterien) in ihrem
Produktangebot hatten, somit wären diese Firmen nicht überlebensfähig gewesen. Diese Produkte zeigten
trotzdem eine erstaunlich hohe durchschnittliche Rentabilität, so dass diese keineswegs Liquidationskanditaten
waren.
24
Somit sollten gerade bei Produkt-Liquidationen mehrere strategische Portfolio-Modelle herangezogen werden,
deren Berechnungsmethoden umfangreicher sind, um keine unnötige Schwächung des Unternehmens
herbeizuführen.
40. Wie kann der Begriff „Strategie“ verstanden werden und welche Bedeutung hat
„Strategie“ in der Management-Praxis?
In der Fachliteratur lässt sich keine einheitliche Definition von Strategie finden, da es sich um eine sehr komplexe
und vielschichtige Materie handelt. Grundsätzlich versteht man unter Strategie eine Verhaltensweise mit der man
langfristig seine Ziele erreichen will.
Henry Mintzberg unterscheidet zwischen fünf Verwendungsarten vo S
zusammenfasst.
■ Plan
■ Pattern
■ Position
■ Perspective
■ Ploy
. 5 P’
Unter Strategie als Plan versteht man die Handlungsabsicht, also die vorausschauende, rationale, bewusste und
beabsichtigte Herbeiführung eines bestimmten Zustandes.
Rückblickend bildet sich aus verschiedenen Handlungen ein strategisches Muster heraus. Dies ist häufig nur zum
Teil beabsichtigt und lässt sich nicht nur rational erklären.
Unter Strategie kann man auch die Positionierung von bestimmten Produkten auf bestimmten Märkten verstehen.
In diesem Punkt richtet das Unternehmen seinen Blick nach außen.
Nimmt man Strategie als Perspektive wahr, so richtet man den Blick in das Unternehmen hinein. Man versteht
darunter die grundlegende Art und Weise, wie eine Organisation agiert. Auch Visionen und Werte fallen unter
diesen Punkt.
Unter Ploy versteht man schlussendlich Strategie als List, d.h. strategische Manöver, um z.B. Konkurrenten zu
v M
bz
…
Der Zweck von Strategien besteht darin, dass sie eine Richtung vorgeben, Aktivitäten bündeln, eine Organisation
definieren und für Beständigkeit sorgen.
Neben der Strategiedefinition von Mintzberg gibt es auch noch eine ganze Reihe anderer Kategorisierungen von
Strategie. So haben z.B. die sechs Dimensionen nach Hax große Bedeutung. In den letzten Jahrzehnten hat sich
außerdem Strategisches Management entwickelt, auf das aber im Rahmen dieser Arbeit nicht mehr weiter
eingegangen werden soll.
25
41. Zeigen und diskutieren sie unterschiedliche Marketing-Philosophien:
Um die umfangreiche und ständige Änderung des Marketings verstehen zu können und somit auch die eigentliche
Marketing Philosophie sollte als erstes beschrieben werden was überhaupt Marketing ist:
Marketing wird als ein Sozial- und Betriebswirtschaftlicher Prozess beschrieben.
Historisch gesehen wurden überschüssige Produkte dem Verkäufer ohne jegliche Rücksicht auf spezifische
Bedürfnisse oder Nachfragen aufgedrängt. Dieses Verhalten von Unternehmen hat sich zunehmend als nicht
tragfähig erwiesen.
Das Marketing entwickelte sich und es entstand ein „klassischer Verkaufsprozess“ welche dem Unternehmen
durch zwei stark vereinfachte Möglichkeiten wieder zum Erfolg verhalf.
- Bedürfnisse beeinflussen zugunsten der angebotenen Produkte
- Anpassung der Produkte an die Bedürfnisse
Beide Möglichkeiten schließen einander nicht aus. Sie können parallel angewandt werden. 7
Heute wird Marketing als ein Sozialer- Betriebswirtschaftlicher Prozess definiert.
Wichtige Begriffe zu Definition sind:
Erfordernisse Bedürfnisse und Wünsche;Produkte und Dienstleistungen; Wert; Befriedigung und Qualität;
Austausch; Abwicklung und Beziehung; Markt; 8
Welche Philosophie lenkt bis heute diesen Marketing Aufwand in den Unternehmen?
Wie viel Wert soll dem Interesse des Unternehmens, dem Kunden oder der Sozialisation zugeteilt werden?
Es gibt FÜNF alternative Konzepte für das Verhalten der Marketing Aktivitäten:
1.
Produktions-Konzept:
Die Kunden bevorzugen Produkte welche greifbar und finanziell leistbar sind. Das Management sollte sich
hierbei auf das Überprüfen der Produktion und die Aufteilung der Produktivität konzentrieren.
Beispiel:
Dieses Konzept verwendete Henry Ford als er die Produktionskosten seines Ford Model T senkte um dieses
Model für mehr Kunden leistbar zu machen. Henry Ford bekam dadurch zwar einen sehr großen Marktanteil
jedoch wirkte sich dieses Konzept auf die Attraktivität und Vielfältigkeit seines Produktes aus. Diese Strategie
scheiterte!!
Daraus folgt nun das nächste Konzept.
2.
Produkt-Konzept:
Die Kunden bevorzugen hier das Produkt mit der höchsten Qualität, der besten Leistung und den besten
Eigenschaften. Hierbei sollten die Unternehmen ihre Energie in die immer fortlaufende Produktsverbesserung
investieren.
3.
Verkaufs-Konzept:
Die Firmen sollen nicht ihre Aufmerksamkeit widmen wie man ein Produkt verkauft sondern wie man Kunden
überzeugt das Angebotene Produkt zu kaufen. Das Verkaufs-Konzept sorgt sich nicht ob Produkte überhaupt
gebraucht werden, dass Ziel ist, mit wenig Aufmerksamkeit, die Kunden befriedigen, um die Kongruenz zu
schlagen.
D
K z
„
“B
v
.
Beispiel:
Politische Wahlkampagne: Um die Kandidaten politisch voranzutreiben, wird sehr viel in die Werbung investiert.
Der Nachteil ist jedoch das mit dieser Philosophie die Beziehung mit den Kunden (Wählern ) nicht lange gehalten
.E b
z
„K
“
„K “
.
4.
Marketing Konzept:
Die Marketing Management Philosophie, welche die erreichten Organisatorischen Ziele zurückhält, hängt ab von:
- der Ermittlung der Erfordernisse und Bedürfnisse des Kunden am Ziel Markt.
- einer Effizienteren und Effektiveren Lieferung der erwünschten Befriedigung als die Kongruenz.
26
Dieses Konzept wird wie folgt aufgebaut:
 gut definierter Markt  Kunden Erfordernisse Integriertes Marketing  Profit durch befriedigte Kunden
Beispiel:
T y
b ü
H z
G
K
„ z b
“. S
die Kunden wollen und versuchen ihnen jeden Wunsch zu erfüllen.
Auf Kunden orientierte Unternehmen versuchen von bereits vorhandenen Kunden zu lernen. Deren Wünsche,
neue Produkt- und Service-Ideen, sowie das Testen der selbst vorgestellten Verbesserungsvorschläge sollen zur
Verbesserung und Erneuerung der Produkte betragen.
Jedoch in vielen Fällen wissen die Kunden selbst nicht was sie wollen. Zu wissen was ein Konsument überhaupt
will ohne das er selbst weis was er will. Das Konzept von Sony Visionär Akio Morita:
„Unser Plan ist es die Öffentlichkeit mit unseren Produkten zu führen und nicht die Kunden zu fragen was für ein
Produkt sie wollen. Die Leute wissen nicht was möglich ist, aber WIR wissen es. So, anstatt der Marktforschung,
verfeinern wir unsere Denkweise von einem Produkt und seiner Verwendung, und versuchen einen Markt dafür zu
schaffen indem wir mit der Bevölkerung kommunizieren und sie darauf einlernen.“ 9
Ein Verkaufsorientiertes Unternehmen in ein Marketing orientiertes Unternehmen umzuwandeln ist mit sehr
harter Arbeit verbunden. Ziel soll es sein die Befriedigung des Kunden in die Struktur einer Firma einzubauen.
5.
Sozial Marketing Konzept
Dies ist das neueste Konzept der fünf Marketing Philosophien. Durch Probleme in der Ökologie,
Ressourcenknappheit, weltweite ökonomische Probleme und der Vernachlässigung des Sozialsystems, stellt
dieses Konzept den Firmen die Frage, nachzudenken welche Auswirkungen ihre Aktionen auf die Umwelt haben?
Das Wohlbefinden soll im Fordergrund liegen stehen nicht der Profit. 10
42. Zeigen Sie zentrale Inhalte der Produktpolitik und diskutieren Sie deren Relevanz:
Um den Inhalt der Produktpolitik verstehen zu können ist es als erstes einmal wichtig zu verstehen was überhaupt
ein Produkt ist.
Umfassend erklärt hat dies Bagozzi:
„Ein Produkt ist ein Bündel von Eigenschaften, das von einer Seite, dem Verkäufer, der anderen Seite, dem
Käufer, angeboten wird.“ 11
Die häufig vielfältigen Eigenschaften, die zusammengenommen ein Produkt ausmachen, werden gelegentlich in
bestimmten Gruppen eingeteilt. Ältere betriebswirtschaftlichen Kulturen verwendeten für diese unterschiedlichen
Eigenschaften die Begriffe Grundnutzen und Zusatznutzen (z.B. Auto: Fahrleistung / Raumangebot)
Bei der Produktpolitik geht es nicht nur um die Gestaltung des Produktes, sondern auch um mit dem Produkt
verbundene Leistungen und Merkmale, die für dessen Markterfolg bedeutsam sind.
Dazu gehören:  Marke  Service  Garantie  Verpackung
Marke:
„Der Hersteller will sein Produkt mit einer rechtlichen Kennzeichnung schützen um dessen Herkunft aus dem
Handelsbetrieb zu gewährleisten. Weiteres hat das Produkt eine gleich bleibende Eigenschaft.“ 12
Service:
Dies ist eine zusätzliche Dienstleistung welches beim Verkauf einer Ware mit angeboten wird. (z.B. Nach kauf:
LieferungMontageAnwenderschulung)
Service ist für den Markterfolg nicht nur beim Kauf sehr wichtig sondern auch für einen zukünftigen fixen
Kundenstamm von sehr großer Bedeutung.
Garantie:
Der Kunde hat bei Nichteinhaltung der Kundendienstleistung das Recht auf Austausch des Produktes oder auf
andere Kundendienstleistungen.
27
Verpackung:
Heute dient die Verpackung nicht mehr nur als Schutz sondern ist ein intensiv genutztes Marketinginstrument
geworden.  durch Ausbreitung der Selbstbedienung und die zunehmende Bedeutung von Marken
Die Produktpolitik wird von Kuß/Tomcak (2001, S.186) folgendermaßen charakterisiert:
„Die Produktpolitik umfasst alle Entscheidungstatbestände, welche sich auf die Gestaltung der Marktleistung
beziehen. Das Produkt bzw. Leistungsprogramm des Unternehmens ist nicht nur unverzichtbar sondern auch das
‚Herz des Marketings’. Es Stellt den eigentlichen Austauschgegenstand dar, welche dem Nachfrager einen
bestimmten Nutzen verschaffen soll.“13
Grundentscheidungen der Produktpolitik:
Einzelnes Produkt:
Produktinovation (Einführung)  Produktvariation (Veränderung) 
Produktelimination ( Elimination)
Produktlinie:
Diversifikation (Einführung)  Produktdifferenzierung oder Straffung (Veränderung)  Elimination einer
Produktlinie
„Eine bestehende Produktlinie kann verändert werden durch Erweiterung oder Reduzierung (=Straffung). Dies
findet dadurch statt, dass zu den zusätzlich vorhandenen Produkten einer Produktlinie ein neues oder mehrere
Produkte eingeführt werden. Insofern mündet eine Produktinnovation, wenn sie an bestehenden Produktlinien
anknüpft, in eine Erweiterung der betreffenden Produktlinien ein. Man spricht dann von einer
Produktdifferenzierung.“ 14
Die Angebotspalette eines Unternehmens wird beträchtlich durch eine neue Produktlinie erweitert. Man spricht
dann auch von Diversifikation.
Die vier Wachstumsmöglichkeiten von Ansoff (Wesen der Diversifikation):
Marktdurchdringung
Vorhandene Produkte werden verwendet um an den bisherigen Märkten (Marktanteile) Wachstum zu erzielen.
Marktausweitung
Das Angebot bisheriger Produkte wird zum Wachstum auf neue Märkte (Ausland) erzielt.
Produktinnovation
Durch neue, bessere Produkte will man sich einen Vorteil im Wettbewerb erzielen um somit den Wachstum zu
steigern.
Diversifikation
Hier erreicht man Wachstum durch bisher nicht angebotene Produkte, auf Märkten, in denen das Unternehmen
noch nicht vertreten war.
Ein wichtiger Punkt noch zur Produktpolitik ist, dass Produkte, deren Markt stagniert oder rückläufig sind, durch
„W
b b
-“ (P
-Relaunch) Versuche dessen Image und Attraktivität zu verbessern. (z.B. mit
Werbung). Im Grunde geht es dabei darum den Lebenszyklus des Produktes zu verlängern.
Die Bedeutung der Produktpolitik lässt sich in vier Aspekte zeigen:
1.
Die Engpasssituation im Absatzmarkt zwingt dazu nicht mehr zu vermarkten was man produziert hat
sondern das zu produzieren was man glaubt absetzen zu können.
2. Marketing-Mix (Werbung, Ve
b
.)
„P
“
b .
Bei der Marketing-Mix Planung werden oftmals sogar, durch die Risiken und Schwierigen Entwicklung
der Produkte, die Instrumente wie z.B. Werbung, Preis auf die Eigenschaften und Positionierung des
Produkts abgestimmt.
3. Das Angebot gleichwertiger Leistungen zu niedrigen Preisen oder das Angebot von höheren Leistungen
sind zwei Möglichkeiten zur Gewinnung von Vorteilen gegenüber Wettbewerbern wobei die zweite
Strategie von vielen Unternehmen bevorzugt wird. Produktvorteile sind schwieriger zu imitieren als
Preisunterschiede und außerdem führt diese Strategie langfristig zu einem sichereren Kundenbestand.
28
4.
Ein sehr hoher Anteil der Neuprodukteinführung hat keinen dauerhaften Erfolg. Extrem hohe
Entwicklungs- und Einführungskosten für neue technische Innovationen führen meist nicht zu den
erwarteten Zielen und Erwartungen. Darum ist es besonders wichtig, mit solch hohen Risiken
verbundenen Innovationen sorgfältig umzugehen und diese so zu planen, dass diese auch den
dauerhaften Erfolg eines Unternehmens garantieren.15
43. Thema 1: Was ist ein strategischer Planungsprozess und welche Instrumente
können im Rahmen dieses Prozesses eingesetzt werden?
Begriffsdefinition
Der strategische Planungsprozess hat die Aufgabe die Anforderungen der Umwelt mit dem Potenzial des
Unternehmens abzustimmen und mit Hilfe von Strategien einen langfristigen Erfolg des Unternehmens zu
gewährleisten. Die strategische Planung ist ein Prozess, mit dem zukünftige Probleme erkannt und gelöst werden
können.
Zentrale Begriffe der strategischen Planung sind
 Strategie - sind alle Maßnahmen, die einen langfristigen Erfolg eines Unternehmens sichern
 Anforderungen an die Umwelt – ein Unternehmen muss die Chancen und Gefahren ihrer spezifischen
Umwelt erkennen und sich damit auseinandersetzen
 Potenziale des Unternehmens – sind die Stärken und die Kompetenzen im Wettbewerb eines
Unternehmens
 Langfristiger Erfolg – ein Unternehmen kann nur langfristig existieren, wenn der Erfolg nachhaltig ist,
deshalb versucht die strategische Planung kurzfristiges Denken zu vermeiden und die langfristige
Sichtweise in den Vordergrund zu stellen
 Informationsverarbeitender Prozess – das Management der externen Informationen erfasst und
bewertet die Chancen und Risiken aus der Umwelt, während das Management der internen
Informationen die Stärken und Schwächen der Unternehmenspotenziale bearbeitet
 Abstimmung von Umwelt und Unternehmen – erstreckt sich über 3 Ebenen:
- Die Komponenten des strategischen Planungsprozesses
- Die Techniken der strategischen Planung
- Das strategische Planungssystem
Komponenten (Teilprozesse) des strategischen Planungsprozesses
Zielbildung
Unternehmensanalyse
Strategiewahl
Rückkopplung
Vorkopplung
Umweltanalyse
Strategieimplementierung
Die Komponenten des strategischen Planungsprozesses sind mit einer ständigen Vor- und Rückkopplung
miteinander verknüpft. D.h. sie werden nicht nacheinander abgeschlossen, sondern es erfolgt eine laufende
Angleichung zueinander.
Die Umweltanalyse und die Unternehmensanalyse werden auch als strategische Analyse zusammengefasst.
Manchmal wird der strategische Planungsprozess durch eine strategische Kontrolle in Form eines
Soll-Ist-Vergleichs erweitert.
29
Techniken der strategischen Planung
Planungstechniken sind strukturierte und formalisierte Instrumente, die den Wahrnehmungs- und Denkprozess,
die bei der Planung zu bewältigen sind, erleichtern und verbessern. Sie stehen den einzelnen Planungsträgern
(Personen, die mit der Planung betraut sind) bei der Bearbeitung der verschiedenen Planungsphasen zur
Verfügung.
Man unterscheidet zwischen instrumentalen und organisatorischen Funktionen:
Instrumentale Funktionen
 Erleichterung des Planungsprozesses
 Verbesserung des Planungsprozesses
Organisatorische Funktionen
 Arbeitsteilung – eine bewusste oder unbewusste Manipulation der Planungsschritte kann durch die
Arbeitsteilung der Techniken strategischer Planung verhindert werden
 Transparenz des Planungsprozesses – die einzelnen Schritte sind zu dokumentieren und daher leicht
nachzuvollziehen
 Kontrolle des Planungsprozesses
In der Praxis gibt es sehr viele verschiedene Techniken der strategischen Planung. Eine Einteilung kann in den
Anwendungsbezug für die einzelnen Komponenten des Planungsprozesses erfolgen. Demnach sind folgende
Einteilungen möglich:





Techniken der Zielbildung
Techniken der Umweltanalyse
Techniken der Unternehmensanalyse
Techniken der Strategiewahl
Techniken der Strategieimplementierung
Strategisches Planungssystem
Die Aufgabe des Planungssystems ist es nun eine Ordnung, Regelung, Struktur und Gestalt in die zum Einsatz
kommenden Komponenten und Techniken zu bringen. Das bekannteste Planungssystem ist das so genannte
Planning Programming Budgeting System (PPBS).
Elementen eines Planungssystems sind






Planungsträger
Planungsprozess
Planungstechniken
Planungsbereiche
Ablauforganisation der Planung
Planungsrechnung
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