Vertrieb und Marketing: Gemeinsam unschlagbar
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Whitepaper | 2008 Vertrieb und Marketing: Gemeinsam unschlagbar Vertrieb und Marketing: Gemeinsam unschlagbar Überblick Ein typisches Szenario aus dem Geschäftsalltag: Das Quartalsende steht vor der Tür und die aktuellen Verkaufszahlen sind noch immer weit von den Zielvorgaben entfernt. Das Vertriebsteam macht die Marketingabteilung dafür verantwortlich: Sie hätten nicht genügend qualifizierte Leads hereingebracht. Die Marketingabteilung wehrt sich mit dem Hinweis, dass die Mitarbeiter im Vertrieb die Leads nicht richtig verfolgt hätten. Das kommt Ihnen bekannt vor? In vielen Unternehmen arbeiten Marketing und Vertrieb noch immer gegeneinander, statt miteinander. Und das hat folgende Gründe: • Der Erfolg von Marketing und Vertrieb lässt sich nicht mit dem gleichen Maßstab messen. • Beide Abteilungen haben unterschiedliche Auffassungen davon, wie die ideale Zielgruppe bzw. der ideale Kunde aussieht. • Informationen über Kunden befinden sich in unterschied- lichen, nicht vernetzten Datenbanken. • Niemand hat ein Gesamtbild der Kunden oder kennt ihr tatsächliches Kaufverhalten. • Eine Vielzahl von Einzelprozessen erschwert es, die wirk- lich funktionierenden Strategien zu erkennen. • Die verfügbaren Software-Lösungen sind kompliziert und werden von den Mitarbeitern nur ungern und selten genutzt. Die Realität: Fragmente und Brüche Das Kernproblem ist das Fehlen von Bindegliedern zwischen Marketing und Vertrieb. Viele Unternehmen müssen neue Verkaufschancen ungenutzt lassen oder können die Kommunikation mit ihren Kunden nicht zielgerichtet planen. Denn wenn Daten über Kunden und Interessenten an verschiedenen Stellen gespeichert sind und es keine koordinierten Strategien für den Marktauftritt gibt, können Unternehmen ihren Kunden und Interessenten nicht die richtigen Produkte zum richtigen Zeitpunkt anbieten. Mit geeigneten Softwarelösungen und Technologien kann es aber gelingen, die Abteilungen zu vernetzen und ein wirklichkeitsgetreues Abbild von Kunden, Marktsituation und Nachfrage zu schaf- ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. fen. Und erst ein enger Schulterschluss von Marketing und Vertrieb sorgt für langfristigen Unternehmenserfolg. Rhett Thompson, CRM Global Manager bei Tekla, einem international agierenden Softwarehersteller für modellbasierte Produkte und Lösungen, beschreibt die Situation so: „Bei uns waren Marketing und Vertrieb überhaupt nicht miteinander verbunden, so dass die linke Hand nie wusste, was die rechte tat – und umgekehrt. Unsere Conversion Rates waren deshalb sehr niedrig. Im Marketing wurden Leads in verschiedenen Datenbanken gespeichert, und bei der Bearbeitung von Kundenanfragen fehlten immer wieder die geforderten Produktinformationen. Auch im Vertrieb hatten wir mit mehreren Problemen zu kämpfen: schlechte Qualität von Kunden- und Kontaktdaten, lange Verkaufszyklen, keine einheitliche Behandlung von Leads und ungenaue Umsatzprognosen.” Die Vision: Vernetzung und Integration In einer perfekten Welt würden Marketing und Vertrieb gemeinsam eine Marktstrategie entwickeln, die den Kunden – und nicht die Produkte – in den Mittelpunkt stellt. Das Marketing würde die Nachfrage im Markt generieren, aussichtsreiche Interessenten gezielt ansprechen und die Marke erfolgreich bewerben, während der Vertrieb über alle Informationen und Werkzeuge verfügen würde, um angebahnte Geschäfte erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Der Schlüssel zu einer gemeinsamen Verantwortung für und einen kontinuierlichen Austausch von Informationen sind flexible und zuverlässige Technologien. Dieses Whitepaper zeigt auf, welche Faktoren dafür verantwortlich sind, dass die strategische Geschäftsentwicklung noch immer kein „Teamsport“ ist, und beschreibt erfolgversprechende Ansätze für die Verbindung von Menschen, Prozessen und Technologien in Marketing und Vertrieb. Ausgehend von den Erkenntnissen des Marktexperten Don Peppers stellen wir Ihnen die wesentlichen Aspekte einer neuen Geschäftsphilosophie vor, nämlich die Strategien, Prozesse, Anwendungen und Technologien, die Marketing und Vertrieb zu einem unschlagbaren Team machen. Daneben wird der Closed-Loop-Ansatz präsentiert, der die ganzheitliche, gemeinsame und rückkoppelnde Steuerung aller kundenorientierten Vorgänge in Marketing und Vertrieb ermöglicht. Die Ergebnisse: reibungslose Kommunikation und Zusammenarbeit für bessere und langfristig rentable Kundenbeziehungen. 2 Inhalt Vertrieb & Marketing heute und morgen 4 Die richtige Strategie für mehr Erfolg 7 • Erfolgskriterien: Eine zentrale Version aller Daten (nur „eine Wahrheit“) 8 • Gemeinsame Vision vom Idealkunden 9 • Weg von der Transaktion, hin zur Beziehung 10 • Closed-Loop-Ansatz für bessere Zusammenarbeit 11 • Eine zentrale Lösung für einheitlichere Prozesse 12 Die nächsten Schritte 13 Schlussfolgerung 14 ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. 3 Vertrieb & Marketing heute und morgen Bestandsaufnahme: Wo liegen die Probleme? In vielen Unternehmen scheinen Marketing und Vertrieb in verschiedenen Welten zu leben. Doch das liegt erfahrungsgemäß nicht daran, dass die Mitarbeiter untereinander nicht zusammenarbeiten wollen. Vielmehr lässt sich dieser Zustand aus den gewachsenen Strukturen erklären, die viele Unternehmen über Jahre geprägt haben. Abteilungen und Zuständigkeiten wurden einzeln definiert, unterschiedliche Zugriffsarten auf Kundendaten eingerichtet sowie separate Belohnungssysteme etabliert. Vertrieb im Fokus Marketing Abschlüsse je Quartal, Kosten je Abschluss Erfolgskriterien Anzahl neuer Leads, Awareness, ROI für Marketinginitiativen Dealgröße, einfacher Abschluss Vision vom Idealkunden Reaktion auf Kampagnen Transaktionsbasiert Qualität der Beziehung Kampagnenbasiert Selbstbezogen vs. missionsorientiert Prozess Aktivitätenbasiert vs. ergebnisorientiert Vertriebsautomatisierung Technologie Kampagnensteuerung Abb. 1: Unterschiede in Vertrieb und Marketing In den meisten Vertriebsorganisationen werden die Verkäufer an ihrer Leistung pro Quartal gemessen, so dass sie eher an kurzfristigen Ergebnissen interessiert sind. In die vierteljährliche Bewertung fließen in der Regel Parameter wie die Anzahl von Kundenkontakten oder Besuchen, Präsentationen, Zeit zwischen Erstkontakt und Verkaufsabschluss und natürlich die Anzahl der Angebote, die zu einem Verkauf geführt haben, ein. Aufgrund ihres ohnehin schon anspruchsvollen Jobs haben Vertriebsmitarbeiter meist zu wenig Zeit, um Kundeninformationen detailliert in einer Datenbank zu erfassen und anderen Kollegen zur Verfügung zu stellen. Zudem zählen für das Belohnungssystem lediglich die (kurzfristigen) Abschlüsse, nicht aber die Bemühungen um langfristige und nachhaltige Kundenbeziehungen. Martin Haggewald, ein Geschäftsführer bei Renault, erklärt diese „klassische Vertriebsmentalität” mit der transaktionsorientierten Haltung, die keinen Raum für eine eingehende Beschäftigung mit den Geschäftsbeziehungen zu den Kunden lässt. Doch für ihn zählt etwas anderes: „Nicht der Lebenszyklus eines Autos ist wichtig, sondern der des Kunden.“ ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. Auch aus den Marketingabteilungen sind ähnliche Probleme bekannt. Betrachtet man nur einen begrenzten Zeitraum, hat das Marketing die primäre Aufgabe, Awareness im Markt zu schaffen und Bedarf zu generieren, was auf Basis eines Lead-Generierungs-ROIs, von Werbewirksamkeit und Response-Quoten gemessen wird. Auf lange Sicht verbringen Marketingmitarbeiter viel Zeit mit der Etablierung und Positionierung ihrer Marke(n). Dies ist zwar für das Unternehmen sehr wichtig, läuft aber in der von Zahlen dominierten Marketingwelt häufig unter den „Soft Skills“ und erfährt demnach nur wenig Wertschätzung gerade auch von den Vertriebskollegen. Marketing und Vertrieb entfernen sich auch deshalb immer weiter voneinander, weil das Marketing seine Ergebnisse, z. B. einen Anstieg bei Awareness und Anzahl generierter Leads, häufig nicht in den gleichen kurzen Zeiträumen messen kann, wie der Vertrieb es tut. Was fehlt, ist ein Blick hinter die Kulissen, denn häufig wird nur die Anzahl neuer Verkaufschancen bewertet, nicht aber deren Qualität. Wenn Prioritäten so unterschiedlich gesetzt werden, kann man kaum erwarten, dass die betroffenen Abteilungen Hand in Hand arbeiten. Die grundlegenden Unterschiede zwischen Marketing und Vertrieb liefern eine Begründung dafür, weshalb der Fokus meist nur auf den kurzfristig zu erreichenden Zielen liegt. In Abbildung 1 werden diese Unterschiede zwischen Marketing und Vertrieb systematisiert. Finden Sie Ihr Unternehmen darin wieder? Die aktuelle Veröffentlichung der weltweit anerkannten Kundenstrategieexperten Don Peppers und Martha Rogers, Ph.D., –„Rules to Break & Laws to Follow: How Your Business Can Beat the Crisis of Short-Termism“ – liefert den Kontext für die aktuellen Probleme: „Unser erstes Gesetz bezieht sich auf eine einfache und weithin bekannte Wahrheit, die jedoch im von schnellen Abschlüssen dominierten Tagesgeschäft häufig untergeht: Kein Unternehmen kann langfristig Erfolg haben, wenn es sich nur auf seine aktuellen Verkäufe und Umsätze konzentriert. Dies sind nur zwei Faktoren mit eher geringem Einfluss auf die Unternehmenswerte. Um auf lange Sicht erfolgreich zu sein, müssen kurz- und langfristige Werte kombiniert und optimal austariert werden.“ 4 Vertrieb & Marketing heute und morgen Ein Blick in die Zukunft: Gemeinsames Ziel, gemeinsame Mission Um die Vision einer Marketing- und Vertriebsorganisation mit einem gemeinsamen Ziel und einer gemeinsamen Mission mit kurz- und langfristiger Perspektive wahr werden zu lassen, gibt es einen wirksamen Hebel: Werkzeuge und Technologien für eine bessere Kommunikation, Interaktion und Zusammenarbeit im Unternehmen. Die Abbildung 2 zeigt die Möglichkeiten, mit denen Marketing und Vertrieb zu einem unschlagbaren Team werden – auch in Ihrem Unternehmen: Im Fokus Das Ziel Die Lösung: Was wird benötigt, um die Ziele zu erreichen? Erfolgskriterien Rentabilität (Unternehmen) Umfassende Transparenz in allen Ergebnissen/KPIs, vorhersehbare Pipeline und präzise Prognosen, die kurzfristige Kurskorrekturen ermöglichen Vision vom Idealkunden Rentabilität (Kunden) Eine gemeinsame Definition vom idealen Kunden, die Kosten und Erträge über die gesamte Lebensdauer der Geschäftsbeziehung gleichermaßen im Blick behält Qualität der Beziehung Nachhaltigkeit Bedarfsbasierte gemeinsame Betreuung – als Ergebnis der kontinuierlichen Erfassung von Informationen Prozess Zusammenarbeit und Einfachheit Koordinierte Planung, gemeinsam zu nutzende und zentrale Kundendatenbank für alle Mitarbeiter Technologie Integriertes CRM Ganzheitliche Sicht auf den Kunden, Einführung und kontinuierliche Verbesserung von Workflows auf der Basis von Best Practices Abb. 2: Vertrieb und Marketing im engen Schulterschluss Schritt des Kunden Meldet Bedarf Prozessschritte Planung Sucht Lösungen, Evaluiert verschiedene um Bedarf zu befrie- Möglichkeiten, um Bedigen darf zu befriedigen Wählt das beste Angebot aus Gibt Bestellung auf Wird zum Fürsprecher für die Marke/ das Unternehmen Bedarfsgenerierung Verkaufschancensteuerung Angebotsabgabe Auftragserfüllung Folgeaufträge/Treue Gemeinsame Aufgaben Erarbeitung gemeinsamer Kriterien für den Idealkunden Gemeinsame Überprüfung von Kampagnenergebnissen anhand der Lead-Qualität und ggf. Kurskorrekturen Gemeinsame Überprüfung der Nutzenbedürfnisse und Eigenheiten des Interessenten und Entwicklung einer Beziehungsstrategie Gemeinsame Überwa- Gemeinsame Entchung des Pipelinescheidungen für die Status weitere Kontaktstrategie Gemeinsame Überwachung der Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit, Verfolgung von Serviceanfragen usw. Vertrieb Gebietsorganisation und Angebotsplanung Bewertung von Leads anhand vordefinierter Kriterien, Nachverfolgung von Leads Aufbau einer Beziehung mit dem Interessenten durch die Identifizierung seines Bedarfs, Aufnahme in Pipeline Übermittlung des Angebots und Unterstützung durch geeignete Materialien Fortwährender Kontakt mit dem Kunden via Account Management Marketing Definition des Kampagnenbudgets Entwicklung und Durchführung von Kampagnen, um die idealen Interessenten zu erreichen Zusammenstellung maßgeschneiderter Materialien auf Basis des identifizierten Bedarfs, Erstellung eines individuellen Angebots Marketing liefert Fall- Aktualisierung der studien, KundenrefeDatenbank für die renzen und ROI-Daten Marketinganalyse Einholung der Genehmigung vom Kunden, ihm weitere Marketingmaterialien zukommen zu lassen Technologie Marketingplanung und -budgetierung, Vertriebsteam- und Gebietsplanung Daten-Management & Segmentierung, Kampagnensteuerung, Lead-Steuerung Response- & Lead-Steuerung, Verkaufschancensteuerung Verwaltung der Interessenteninformationen & Angebote Marketinganalysen, Prognosen & Vertriebs­ analysen Abschluss der Transaktion, Aktualisierung der Kundendatei Verwaltung der Kundeninformationen & Aufträge/ Rechnungen Abb. 3: Ideales Zusammenspiel von Marketing und Vertrieb im Kundenprozess ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. 5 Vertrieb & Marketing heute und morgen Die Antwort ist eine einheitliche und missionsorientierte Strategie, die von führenden Mitarbeitern in Marketing und Vertrieb vorangetrieben wird. Als Säulen fungieren einheitliche Erfolgskriterien für beide Abteilungen, eine gemeinsame Vision vom Idealkunden sowie eine konsistente Steuerung der Geschäftsbeziehungen und Prozesse. Diese Philosophie kann optimal durch eine leistungsfähige technologische Basis ergänzt werden, die flexible, skalierbare, vertraute und einfach zu bedienende Anwendungen unterstützt. In diesem Idealzustand wird das Marketing zu einem Multiplikator für den Vertrieb, da alle Prozesse schon im Frontoffice einfacher zu definieren sowie einheitlich und konsequent umzusetzen sind. Gleichzeitig wird der Vertrieb zu einem unentbehrlichen Partner für das Marketing, indem er laufend aktuelle Informationen über Kunden und Best Practices liefert. Beide Abteilungen bringen ihre jeweiligen Stärken ein, um die Kunden optimal zu betreuen. Sie lernen voneinander und miteinander und werden so zu einem unschlagbaren Team. Die Abbildung 3 stellt besonders die Interaktion zwischen Marketing und Vertrieb heraus – einen künftigen Idealzustand, um den Kunden in seinem Kaufzyklus gemeinsam von A bis Z zu betreuen. Jede Prozessstufe wird mit einer Aktivität aus Vertrieb und/oder Marketing verknüpft. Ein Schlüsselfaktor sind dabei geeignete Softwarelösungen, die auch auf technologischer Ebene für eine optimale Integration der Prozesse sorgen. Im Folgenden werden die Phasen aus Abbildung 3 genauer erläutert: Der kundenzentrierte Prozess Planung: Die Vertriebs- und Marketingteams erarbeiten gemeinsam einen durchgängigen Prozess sowie ihre Definition des Idealkunden. In die Definition des Idealkunden gehen sowohl historische Kundendaten als auch Prognosen für künftige Geschäftsentwicklungen ein. Bedarfsgenerierung: Auf Basis der gemeinsamen Definition des Idealkunden steuert das Marketing die Awareness. ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. Dies führt zu neuen Leads, die an den Vertrieb übergeben werden, und der Vertrieb bearbeitet diese Interessenten nun in dem Zeitraum, der zusammen mit dem Marketing festgelegt wurde. Vertrieb und Marketing messen die Qualität der Leads mithilfe der zuvor gemeinsam erarbeiteten Definition. Verkaufschancensteuerung: Der Vertrieb initiiert den direkten Kontakt mit dem Interessenten, um sich ein genaueres Bild von seinen Anforderungen zu machen und bei ihm den Bedarf an den Produkten des Unternehmens zu wecken. Das Marketing stellt geeignete Instrumente bereit, um den Abschluss des Deals zu unterstützen, und der Vertrieb meldet später an das Marketing zurück, wie effektiv diese Werkzeuge waren. Angebotsabgabe: Der Vertrieb steuert den Lead durch den Verkaufszyklus – von der Bewertung über die Qualifizierung bis zum Abschluss. Während des gesamten Prozesses stehen Vertrieb und Marketing in engem Kontakt und arbeiten für optimale Ergebnisse Hand in Hand. Sie stellen sich gegenseitig unterstützende Materialien zur Verfügung und geben sich Feedback zum aktuellen Status. Auftragserfüllung: Sobald der Verkauf abgeschlossen ist, wird der Interessent als Kunde erfasst. Nun beginnt die Arbeit des Kundenbetreuers, der die Beziehung zu dem Kunden herstellt und langfristig pflegt. Er sammelt das Feedback oder neue Anforderungen des Kunden und gibt seine Informationen an das Marketing weiter. Sowohl Vertrieb als auch Marketing messen und verfolgen den Grad der Zufriedenheit des Kunden sowie seine Produktvorlieben. Anhand dieser Informationen können sie neue Verkaufschancen (Cross- und Up-Selling) leicht identifizieren. Folgeaufträge und Kundentreue: Das Team überwacht fortlaufend das Feedback vom Kunden und nutzt es, um seine eigenen Kommunikationsprozesse zu verbessern, das Kaufverhalten zu analysieren und Trends am Markt aufzuspüren. Zu diesem Zeitpunkt kann der Kunde zum Fürsprecher für die Marke des Unternehmens werden und die Marketingbemühungen durch Mundpropaganda an einen größeren Kreis potenzieller Neukunden tragen. 6 Vertrieb & Marketing heute und morgen Technologie als Bindeglied Workflows haben sich als unterstützende Maßnahme bewährt, da sie die Prozesse durchstrukturieren, die Effizienz steigern und für eine konsistente Umsetzung sorgen. Geeignete Technologien, mit denen sich Workflows abbilden lassen, müssen folgende Eigenschaften aufweisen: 1. Einfache Bedienung: Die Anwendungen müssen vertraut und leicht zu bedienen sein und einen rollenbasierten Zugang bieten, der den Mitarbeitern in Vertrieb und Marketing alle wesentlichen Aufgaben übersichtlich präsentiert. Auf diese Weise werden die Anwendungen rasch akzeptiert und produktiv genutzt. 2. Prozessoptimierung: Eine dynamische Workflow-Engine ermöglicht die Implementierung bewährter Verfahren (Best Practices), die am Erfolg gemessen und im Laufe der Zeit immer weiter verbessert werden. Die Workflows binden alle Mitarbeiter in einen zentralen Kundenlebenszyklus ein, und die Prozesse sind effizient und replizierbar. 3. Transparenz in Kundendaten: Marketing und Vertrieb können jederzeit eine 360-Grad-Ansicht ihrer Kunden nutzen und so Vorlieben und Kaufverhalten analysieren sowie eine Historie aller Geschäftsbeziehungen einsehen. 4. Aussagekräftige KPIs/Kennzahlen: Umfassende Analysefunktionen stellen präzise Daten über die Pipeline und zuverlässige Prognosen bereit. KPIs (Key Performance Indicators) ermöglichen eine durchgängige Transparenz in den Prozessen und das rasche Aufspüren von Problembereichen, so dass umgehend Kurskorrekturen vorgenommen werden können, um den künftigen Erfolg zu sichern. 5. Einfache Zusammenarbeit: Technologie ist der Schlüssel für eine reibungslose Zusammenarbeit unter Teamkollegen, die automatisierte Erfassung der Kommunikation mit Interessenten und Kunden sowie eine vollständige Steuerung aller strukturierten und unstrukturierten Daten. Die richtige Strategie für mehr Erfolg Auf den ersten Blick stößt keiner der bisher angesprochenen Punkte auf Widerspruch. Dennoch nutzen nur wenige Unternehmen das Potenzial, das in einer engen Verbindung von Marketing und Vertrieb liegt. Im Fokus Die Lösung Erfolgskriterien Eine zentrale Version aller Daten (nur „eine Wahrheit“) Vision vom Idealkunden Gemeinsame Vision vom Idealkunden Qualität der Beziehung Von der Transaktion zur Beziehung Prozess Closed Loop (rückkoppelnde Aktionssteuerung) Technologie Eine zentrale, integrierte Lösung für einheitliche Prozesse Abb. 4: Der integrierte Ansatz ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. Daher befassen wir uns hier noch einmal eingänglicher mit den Gründen für die nach wie vor vorhandene Kluft zwischen Marketing und Vertrieb und stellen geeignete Lösungsansätze vor. In einem idealen Zustand wird das Marketing zu einem Multiplikator für den Vertrieb, und gleichzeitig wird der Vertrieb zu einem unentbehrlichen Partner für das Marketing. Beide Abteilungen bringen ihre jeweiligen Stärken ein, um die Kunden optimal zu betreuen. In einer idealen Welt erarbeiten Marketing und Vertrieb gemeinsam eine erfolgreiche Marktstrategie, die den Kunden in den Mittelpunkt stellt – und nicht das Produkt. 7 Erfolgskriterien: Ein zentraler Datenbestand (nur „eine Wahrheit“) Problem: Vertrieb und Marketing sind nicht miteinander verbunden. Betrachtet man das Gesamtbild, haben Vertrieb und Marketing durchaus ähnliche Ziele: Sie wollen die Umsätze steigern, lukrative Interessenten gewinnen und Verkäufe so rasch wie möglich abschließen. Allerdings ist ihre Vorgehensweise bei der Verfolgung und Messung ihrer Aktivitäten so unterschiedlich, dass man kaum von gemeinsamen Zielen sprechen kann. Die Peppers & Rogers Group führte vor kurzem zwei große Vertriebs- und Marketing-Umfragen durch. An der ersten Umfrage waren 600 Mitarbeiter aus verschiedenen Vertriebsund Marketingorganisationen beteiligt, die One-to-One Media-Veröffentlichungen abonniert haben. Die zweite Umfrage wurde unter Mitgliedern von LinkedIn, der großen Online-Plattform für Social-Networking im Geschäftsumfeld, durchgeführt. Das Ziel war, ein umfassendes Verständnis der Faktoren zu gewinnen, die die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb behindern. Das folgende Zitat führt die Probleme deutlich vor Augen: „Verkaufen ist ‚Teamsport‘. Jede Abteilung sollte sich auf ihre Rolle konzentrieren und nicht hinter dem Rücken der anderen Abteilung oder gegen sie agieren. Vertriebsmitarbeiter können es häufig nicht unterlassen, die Materialien aus dem Marketing (Präsentationen, Broschüren, Briefvorlagen usw.) selbst noch einmal zu überarbeiten, und das Marketing verbringt viel zu viel Zeit mit Kampagnen, die weder mit dem Vertrieb noch auf die Kunden abgestimmt sind. Manchmal scheinen Marketing und Vertrieb in zwei verschiedenen Welten zu leben. Um wirklich Erfolg zu haben, ist ein kontinuierlicher Informationsaustausch unerlässlich. Ratespiele und Schätzungen sollten endgültig der Vergangenheit angehören. Stattdessen müssen sich die Mitarbeiter und Abteilungen zusammentun und gemeinsam an den Kundenprozessen arbeiten. Reißt die Mauern ein und beendet das isolierte Dasein von Marketing und Vertrieb.” (Aussage eines Teilnehmers an der Onlineumfrage der Peppers & Rogers Group) Auf den Punkt gebracht: Marketing und Vertrieb brauchen Zugriff auf eine zentrale Version der Geschäftsdaten. Diese „eine Wahrheit” ist ihre Basis für die Geschäftsplanung und alle daraus folgenden Marketing- und Vertriebsaktivitäten. ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. Lösung: Ein zentraler Datenbestand verbessert die Zusammenarbeit Damit beide Abteilungen dauerhaft an einem Strang ziehen können, brauchen sie leistungsfähige Softwarelösungen für Integration, Zusammenarbeit und Analysen. Alle Daten, die für die Geschäftsentwicklung relevant sind, stets in der aktuellen Version an einer zentralen Stelle zu haben, sorgt dafür, dass es nur „eine Wahrheit” gibt. Die Fähigkeit, diese Daten jederzeit abzurufen und daraus gemeinsam die richtigen Schlüsse zu ziehen, hilft den Marketing- und Vertriebsabteilungen, schneller auf veränderte Marktbedingungen und neue Kundenanforderungen zu reagieren, ohne dafür jedes Mal die bestehenden Prozesse ändern zu müssen. Mit dem direkten Zugriff auf konsistente, genaue und vollständige Kundendaten wird es viel einfacher, Trends zu identifizieren und sie für effektives Cross- und Up-Selling zu nutzen. Tekla, ein Softwareanbieter mit starker Branchenkompetenz, verfolgt mittels CRM einen vollständigen Kundenlebenszyklusansatz , bei dem auf Basis der Informationen aus den Kundendaten individuelle und maßgeschneiderte Aktivitäten entwickelt werden. Für Rhett Thompson, Global CRM Manager bei Tekla, zählt in seiner Position, „die Effizienz zu verbessern und rentable Kundenbeziehungen zu identifizieren, zu fördern und zu pflegen”. Die Rolle, die CRM dabei spielt, ist bei Tekla definiert als „Unterstützung von Mitarbeitern, Prozessen und Technologien“, um „die Umsätze zu steigern und die Kundenzufriedenheit zu verbessern“. Tekla hat im Zuge seiner erfolgreichen CRM-Implementierung die Funktionen von Marketing und Vertrieb im Unternehmen neu definiert. Auf diese Weise konnte Tekla die Anzahl qualifizierter Leads verdreifachen, den Verkaufszyklus um 50 % verkürzen, die Ergebnisse aus Umfragen zur Kundenzufriedenheit um 30 % verbessern sowie weitere Effizienzzuwächse bei Aufbau, Pflege und Ausbau rentabler Kundenbeziehungen erzielen. Tekla hat im Zuge der erfolgreichen CRM-Implementierung die Funktionen von Marketing und Vertrieb im Unternehmen neu definiert. Die Ergebnisse: Tekla konnte die Anzahl qualifizierter Leads verdreifachen, den Verkaufszyklus um 50 % verkürzen, die Ergebnisse aus Umfragen zur Kundenzufriedenheit um 30 % verbessern sowie weitere Effizienzzuwächse bei Aufbau, Pflege und Ausbau rentabler Kundenbeziehungen erzielen. 8 Gemeinsame Vision vom Idealkunden Problem: Vertrieb und Marketing haben keine gemeinsame Vision vom Idealkunden In den meisten Unternehmen fehlt eine Strategie für langfristige Kundenbeziehungen, oder die Zuständigkeiten zwischen Marketing und Vertrieb sind nicht eindeutig definiert. Don Peppers hält fest: „In den allermeisten Fällen gibt es kein Belohnungssystem für Marketing und Vertrieb, um langfristig stabile Kundenbeziehungen zu pflegen.“ Fast hat es den Anschein, als würde für den Vertrieb nur das Klingeln in der Kasse zählen und für das Marketing nur die Außenwirkung des Unternehmens. Der Vertrieb wird anhand der Umsätze bewertet, das Marketing anhand der Anzahl generierter Leads und eines messbaren Anstiegs der Awareness. Und in vielen Unternehmen wird ein einzelner hoher Verkaufsabschluss oft mehr gefeiert als die vielen kleineren Verkäufe im Quartal. Wenn aber in einem Unternehmen alle Mitarbeiter auf dieselben Informationen über die Rentabilität von Kunden zugreifen würden, könnte das Marketing die lukrativsten Kunden gezielt ansprechen, und der Vertrieb effektiv an diese verkaufen. Unternehmen, in denen diese Transparenz fehlt und zudem keine Strategie für die langfristige Betreuung lukrativer Kunden existiert, haben weder eine gemeinsame Sprache, noch ein gemeinsames Ziel oder einen gemeinsamen Anreiz, sich mit diesen Kunden zu befassen. Chris Dill, Vice President und CIO bei den Portland Trail Blazers der NBA, formuliert seinen Anspruch so: „Jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen muss die Kunden kennen, und er muss sich Gedanken darüber machen, wie er die Beziehung zu ihnen verbessern kann. Unser CRM-System schafft für alle Phasen einer Kundenbeziehung wirkliche Transparenz.” Auf den Punkt gebracht: Sowohl Vertrieb als auch Marketing brauchen eine vollständige Transparenz in ihren Geschäftsbeziehungen, denn nur so können sie die aussichtsreichsten Interessenten und lukrativsten Kunden herausfiltern und geeignete Strategien entwickeln, um deren Potenzial auszuschöpfen. Lösung: Rentable Kundenbeziehungen sind die Triebfeder für Vertrieb und Marketing Die Marketing- und Vertriebsorganisation der Zukunft, die Ziele gemeinsam verfolgt, verfügt über tragfähige kurz- und langfristige Strategien. Jeder Kundenkontakt bzw. -vorfall wird lückenlos erfasst und neue Kontakte immer wieder aktualisiert – etwas, das sich nur mit einer Datenbank realisieren lässt, die sowohl mit Marketing- als auch Vertriebsdaten gespeist wird. Wenn Aktivitäten, die die Nachfrage wecken sollen, mit den Transaktionsdaten aus dem Vertrieb verknüpft werden, ergibt sich ein Gesamtbild, das auf einen Blick zeigt, welche Kunden derzeit die lukrativsten sind und bei welchen Kunden noch Potenziale ausgeschöpft werden können. Dieses Gesamtbild, das Marketing und Vertrieb gleichermaßen zur Verfügung steht, unterstützt Führungskräfte dabei, Prioritäten zu setzen und eine gemeinsame Strategie zu entwickeln, die zu mehr Effizienz und Effektivität führt. Bei den Portland Trail Blazers ist Microsoft Dynamics CRM im Einsatz, um die Geschäftsbeziehungen im gesamten Kundenlebenszyklus zu steuern. Wenn ein Kunde online ein Ticket für ein NBA-Spiel kauft, werden seine Daten automatisch in der Interessentendatenbank für künftige Spiele gespeichert. Er erhält automatisch ein Angebot, auch ein Ticket für ein anderes Spiel zu kaufen, sowie eine Abonnement-Option für sechs weitere Spiele, die den Basketball-Fan ins Stadion locken könnten. Im Laufe der Zeit entwickelt der Kunde möglicherweise Interesse an einer Dauerkarte, und dann muss die Organisation den Kunden am Ball halten und Wege finden, damit er die Dauerkarte jedes Jahr erneuert. Chris Dill erläutert den Prozess: „Die zentrale Speicherung aller Informationen in einer Datenbank hilft jedem unserer Mitarbeiter dabei, zu verstehen, wie er Interessenten am besten in neue Leads umwandelt und wie er aus einem sporadischen Besucher einen Dauerkartenbesitzer macht.“ “Die zentrale Speicherung aller Informationen in einer Datenbank hilft jedem unserer Mitarbeiter dabei, zu verstehen, wie er aus bestehenden Interessenten zusätzliche Leads generiert und wie er aus einem sporadischen Besucher einen Dauerkartenbesitzer macht.” Chris Dill, VP und CIO bei den Portland Trail Blazers ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. 9 Weg von der Transaktion, hin zur Beziehung Problem: Vertrieb und Marketing können Kunden nicht individuell ansprechen, da die Prozesse transaktions- statt beziehungsorientiert sind Die Teams aus Vertrieb und Marketing verbringen meist viel Zeit damit, Pläne und Budgets zu erstellen, beschäftigen sich aber verhältnismäßig wenig mit einer Analyse, ob die geplanten Aktivitäten auch ihren Kunden zugute kommen oder zu Folgeaufträgen führen. Die Mitarbeiter nutzen zwar im Unternehmen vorhandene Technologien, um Kundeninformationen und die bevorzugte Kommunikationsart zu speichern, doch werden diese Informationen nur allzu selten in strategische Überlegungen einbezogen, um die Ansprache von Kunden zielgerichteter zu gestalten, die Beziehung mit neuen Aktionen zu intensivieren oder maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Stattdessen werden Produktangebote breit gestreut, individuelle Kontaktmöglichkeiten nicht genutzt und so die langfristigen Werte von Geschäftsbeziehungen leichtsinnig aufs Spiel gesetzt. Don Peppers betont die Wichtigkeit von Geschäftsbeziehungen: „In einer Welt, die von Milliarden Menschen bevölkert ist, sind Kunden dennoch immer eine knappe Ressource, knapper noch als Kapital. Aus diesem Grund kann es sich kein Unternehmen dieser Welt leisten, sich nicht um seine Kunden zu kümmern.” Schlechte Erfahrungen mit dem Marketing oder Vertrieb können Geschäftsbeziehungen so grundlegend erschüttern, dass ein Unternehmen seine wichtigste Ressource verliert. Ein Kunde berichtet durchschnittlich fünf Personen von positiven Erfahrungen mit einem Unternehmen. Ein unzufriedener Kunde gibt seine negative Mundpropaganda jedoch an zehn oder mehr Personen weiter. Ein Unternehmen, das seine Kunden vernachlässigt, kann seinen Ruf auf diese Weise langfristig ruinieren. Auf den Punkt gebracht: Für einen nachhaltigen Erfolg ist es wichtig, dass die Vertriebs- und Marketingteams ihren Schwerpunkt verlagern: weg von der Transaktionsorientierung, hin zu einer Geschäftsphilosophie, bei der die Kundenbeziehungen im Mittelpunkt stehen. Dazu gehört auch, dass die Kommunikation mit Kunden und Interessenten individuell, relevant und im Einklang mit ihren Kontaktvorlieben gestaltet wird. ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. Lösung: Eine relevante und individuelle Kommunikation motiviert Kunden zum Kauf Kunden haben unterschiedliche Vorlieben, durch welches Medium sie angesprochen werden möchten. Einige schätzen Besuche durch einen Vertriebsmitarbeiter vor Ort, andere bevorzugen die Kontaktaufnahme per E-Mail oder Telefon. Geht ein Unternehmen auf die individuellen Vorlieben eines Kunden ein, kann es auf diese Weise sein langfristiges Vertrauen gewinnen und künftige Verkäufe besser unterstützen. Laut einer Studie des Journal of Marketing gibt es für jeden Kunden ein optimales Niveau und eine optimale Art der Marketingkommunikation1. Auch hier zählt der goldene Mittelweg: Ein Unternehmen, das mit seinen Vertriebs- und Marketingaktivitäten beim Kunden eine bestimmte Grenze überschreitet, riskiert, dass er sich bedrängt fühlt und sich von dem Unternehmen abwendet. Werden andererseits die Kommunikationsbedürfnisse von Kunden einfach ignoriert, hat dies ebenfalls negative Auswirkungen. Marketing- und Vertriebsabteilungen, die unterstützende Technologien einsetzen, können Kundeninformationen leichter erfassen und nutzen, so dass jeder Kunde gemäß seinen individuellen Vorlieben angesprochen und mit relevanten Informationen versorgt werden kann. Umfassende Analyse- und Reportingfunktionen sorgen dafür, dass die Daten aussagekräftig sind und von den Marketing- und Vertriebsmitarbeitern effektiv genutzt werden können, um Trends zu identifizieren, Diskrepanzen zu beheben, bevorzugte Kommunikationskanäle zu bedienen und Verkaufschancen erfolgreich abzuschließen. Für den Vertrieb zahlen sich besonders mobile Lösungen aus, mit denen die Mitarbeiter auch von unterwegs auf aktuelle Informationen zugreifen und produktiv mit ihnen arbeitenkönnen. So können Außendienstmitarbeiter auf Basis aller unterwegs verfügbaren Kundendetails sogar direkt vor Ort ein maßgeschneidertes Angebot erstellen und Verhandlungsspielräume ausnutzen. Sean Flack, Global Accounts Services Sales Leader bei Nortel, einem Anbieter für Kommunikationslösungen, erklärt: „Jeder Mitarbeiter kann sich ganz einfach auf das konzentrieren, was er benötigt, damit sein Kunde einen AufSchlechte Erfahrungen mit trag erteilt. Mit Microsoft dem Marketing oder Vertrieb Dynamics CRM können eines Unternehmens können Gewir alle Daten einfach schäftsbeziehungen grundlegend erschüttern. Ein Kunde berichtet im Detail analysieren.” durchschnittlich fünf Personen von positiven Erfahrungen mit einem Unternehmen. Ein unzufriedener Kunde hingegen trägt negative Mundpropaganda an zehn oder mehr Personen weiter. 10 Closed-Loop-Ansatz für bessere Zusammenarbeit Problem: Vertrieb und Marketing brauchen neue Fähigkeiten und Prozesse Eine Geschäftsphilosophie, die die Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt stellt, erfordert die Ausbildung neuer Fähigkeiten in den Marketing- und Vertriebsabteilungen. Die herkömmliche Verkaufsmentalität, die vor allem auf rasche Abschlüsse fokussierte, passt nicht zu einer Philosophie, in der es um langfristige Geschäftsbeziehungen, Kundenbindung und eine enge Zusammenarbeit zwischen den Teams geht. Häufig ist es schwierig und/oder kostenintensiv, die Mitarbeiter z. B. mit Schulungen auf die neue Philosophie einzuschwören oder neues Personal mit entsprechenden Fähigkeiten in das Unternehmen zu holen. Aber den Unternehmen bleibt eigentlich keine andere Wahl: Sie müssen die geeigneten Instrumente finden und neue Prozesse implementieren, die eine beziehungsorientierte Strategie unterstützen können. Wie Don Peppers es ausdrückt: „Aufgrund der weit verbreiteten Geschäftsphilosophie, in der nur Verkaufsergebnisse und entsprechende Provisionsmodelle zählen, haben Topverkäufer in vielen Unternehmen gar nicht die Zeit, ihre aktuellen Interessenten mit den Marketingannahmen in Verbindung zu bringen, die zu deren Entstehung geführt haben.“ Aber gerade die fehlende Sichtbarkeit dieser Verbindung erschwert die Zusammenarbeit. Auf den Punkt gebracht: Eine Technologie kann noch so leistungsfähig sein; ihren wahren Nutzen offenbart sie nur, wenn sie einfach zu bedienen ist und von den Mitarbeitern in Marketing und Vertrieb gern und intensiv genutzt wird. ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. Lösung: Vertraute und einfache Software wird gern und intensiv genutzt Neue Fähigkeiten zu entwickeln ist kein einfaches Unterfangen. Die Zeit, die für die Aneignung neuer Fertigkeiten erforderlich ist, wird zudem nicht selten als unproduktive Zeit im eigentlichen Marketing- und Vertriebskontext angesehen. Technologien können einem Unternehmen dabei helfen, diese Hürden leichter zu nehmen, vorausgesetzt sie bieten leistungsfähige Funktionen, die dennoch einfach zu bedienen sind. Die Benutzeroberfläche spielt dabei eine besondere Rolle: Sie muss gut strukturiert sein und jedem Anwender eine intuitive und auf seine Aufgaben zugeschnittene Arbeitsumgebung bieten. Die mühsame Datenerfassung muss auf ein Minimum reduziert und dem Anwender so leicht wie möglich gemacht werden, z. B. durch Auswahllisten und Funktionen für das automatische Vervollständigen von Einträgen. Solche Funktionen bietet beispielsweise Microsoft Dynamics CRM, das vollständig in die vertraute Benutzeroberfläche von Microsoft Office Outlook® integriert ist. Mit Microsoft Dynamics CRM kann jeder Anwender online oder offline arbeiten und auch über PDAs direkt auf Daten in Echtzeit zugreifen – ein besonderer Vorteil für Mitarbeiter im Außendienst. Sean Flack erläutert den Nutzen der neuen Lösung für Nortel: „Unsere Mitarbeiter haben Microsoft Dynamics CRM deshalb so schnell als neues Arbeitswerkzeug akzeptiert, weil es nahtlos in die Anwendungen integriert ist, die sie ohnehin schon Tag für Tag nutzen, nämlich Outlook und Excel®. Die CRM-Lösung ist für sie einfach eine praktische Erweiterung der Hilfsmittel, die ihnen bereits seit Jahren vertraut sind. Sie merken nicht einmal, dass sie eigentlich mit einer anderen Anwendung arbeiten.” 11 Zentrale Lösung für einheitlichere Prozesse Problem: Wichtige Informationen sind auf verschiedene, separate Datenbanken verstreut In vielen Unternehmen sind mehrere unterschiedliche Systeme oder Eigenentwicklungen im Einsatz, die inzwischen veraltet sind oder die neueren, komplexer gewordenen Prozesse nicht abbilden können. Und obwohl viele der heute am Markt erhältlichen CRM-Systeme Standardberichte enthalten, mit denen sich die Geschäftsbeziehungen untersuchen lassen, sind sie dennoch meist nicht in der Lage, auch die individuellen Anforderungen von Vertriebsmitarbeitern zu erfüllen. In vielen Systemen fehlen Funktionen, um ein Gesamtbild von den Kunden aufzubauen, die Lösung in bewährte Desktop-Anwendungen zu integrieren oder die bewährten Verfahren im Unternehmen mit stabilen Workflows abzubilden und zu unterstützen. Steve Santana, IT-Direktor für den Bereich Marketing und Vertrieb bei Nortel, schildert seine früheren Probleme: „Unsere Geschäftsprozesse und unsere Lösung, mit der die Aktivitäten zwischen Verkäufern und Kunden gesteuert wurden, waren nicht mehr als Flickwerk. In jedem Land wurde ein eigenes CRM-System, ein eigener Verkaufsprozess und in einigen Fällen sogar eine eigene Marktstrategie mit verschiedenen Vertriebsmodellen geführt. Wir brauchten dringend eine Lösung, die trotz einer länderspezifischen Implementierung alle Fäden zentral zusammenführt. Außerdem sollte sie einfach zu bedienen sein und von unseren Mitarbeitern rasch akzeptiert werden.” Auf den Punkt gebracht: Um Marketing und Vertrieb auf einen gemeinsamen Erfolgskurs zu bringen, benötigen sie eine zentrale Lösung, die ihnen alle benötigten Vertriebsund Marketingfunktionen liefert und die dennoch einfach und intuitiv richtig zu bedienen ist. ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. Lösung: Ein integriertes CRM-System ersetzt heterogene und veraltete Einzellösungen und führt alle Kundeninformationen an zentraler Stelle zusammen Für die Anforderungen von Marketing und Vertrieb gibt es mittlerweile mehr als genug Werkzeuge, doch die wenigs­­ ten bieten eine nahtlose Integration aller Prozesse. Erst eine umfassende CRM-Anwendung, die sowohl zentrale Vertriebsfunktionen (z. B. Gebietsorganisation, Lead- und Verkaufschancensteuerung, Kunden- und Kontaktverwaltung sowie Prognosen und Absatzanalysen) als auch alle wesentlichen Aspekte im Marketing (wie Planung und Budgetierung, Daten- und Listenverwaltung, Kampagnensteuerung, Response- und Lead-Management sowie detaillierte Marketinganalysen) abdecken kann, ist eine Lösung, die diese Bezeichnung auch verdient. Marketing und Vertrieb benötigen eine zentrale, einheitliche und gemeinsam zu nutzende Anwendung. Eine geeignete CRM-Lösung bietet nicht nur die wesentlichen Funktionen, sondern verfügt auch über eine intuitive Benutzeroberfläche und einfache Navigation. Dan Evans, Global Owner, CRM bei Nortel, erklärt: „Die nativen Eigenschaften von Microsoft Dynamics CRM sowie die Integration der Lösung in Outlook und Excel haben nicht nur den Ausschlag für unsere Entscheidung gegeben, sondern waren auch wichtige Erfolgsfaktoren bei unserer Implementierung. In unserem Großunternehmen mit mehr als 3500 Mitarbeitern in Vertrieb und Vertriebsunterstützung haben wir einen riesigen Datenbestand mit unterschiedlichsten Kunden und Kontakten. Die leistungsfähige Dublettenprüfung von Microsoft Dynamics CRM 4.0 hilft uns, unsere Prozesse effizienter zu gestalten.” 12 Die nächsten Schritte Unabhängig von der Größe des Unternehmens, seiner regionalen oder internationalen Reichweite oder der Art der verkauften Produkte und Dienstleistungen müssen sich alle Marketing- und Vertriebsabteilungen einer Tatsache stellen: Der Kunde ist für den kurz- und langfristigen Unternehmenserfolg verantwortlich. Dabei sind Kunden heute eine äußerst knappe Ressource, knapper noch als Kapital. Nur im engen Schulterschluss können Marketing und Vertrieb diese Ressource so gewinnbringend wie möglich nutzen und zugleich dem Wettbewerb trotzen. Es ist höchste Zeit für einen Paradigmenwechsel: alt neu Organisation Separate Einheiten ohne Berührungspunkte Zusammenarbeit und Vernetzung Strategie Verkauf von Produkten an Kunden Aufbau und Pflege langfristiger Kundenbeziehungen Motivation Belohnung von kurzfristigen Transaktionen Belohnung von langfristigen Beziehungen zu lukrativen Kunden Zielgruppe Breite Zielgruppe Profilierte und segmentierte Zielgruppe durch mehr Wissen über Nutzen und Bedürfnisse von Kunden Beziehung Transaktionsbezogen Interpersonell und digital Verhalten Selbstbezogen Missionsbezogen Abb. 5: Die neue Beziehung zwischen Marketing und Vertrieb Um die neue Allianz zwischen Marketing und Vertrieb optimal zu fördern, gibt es verschiedene Anwendungen und Technologien. John Walker vom Phoenix Suns and US Airways Center der NBA berichtet: „Wir mussten unsere Wettbewerbsfähigkeit erheblich steigern, zumal nur ein paar Meilen weiter gerade ein neues Stadion mit 8000 Sitzplätzen gebaut wurde. Wir brauchten dringend ein Werkzeug, das uns dabei helfen würde, gegen die Konkurrenz anzukommen. Außerdem wollten wir gemäß einem neuen Strategieplan alle Kundendaten strukturierter sammeln und an zentraler Stelle zusammenführen, um mehr über unsere Kunden zu erfahren und die Ticketverkäufe anzukurbeln. Schon bald erkannten wir die Stärken von Microsoft Dynamics CRM: Unterstützung von Kampagnen, Steuerung und Überwa- ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. chung der Effektivität sowie die Möglichkeit, die Leistung einzelner Vertriebsmitarbeiter zu messen und zu fördern. Zudem ließen sich alle Werkzeuge an unsere Prozesse anpassen. Jetzt können wir Berichte nutzen, um die Effektivität bei Kundenaufträgen, unsere Abschlussquoten und vieles mehr zu messen.” Wie John Walker verdeutlichte: Den Suns war deutlich bewusst, dass sie etwas ändern mussten, um ihren Erfolg auch künftig zu sichern. Der Weg ist nicht immer einfach, doch die Veränderungen zahlen sich aus. Dies belegen auch die anderen Kundenbeispiele in diesem Whitepaper. 13 Schlussfolgerung: Ein unschlagbares Team für beste Ergebnisse Wie eine MathMarketing Benchmark Study2 zeigt, wird jedes Unternehmen, das den steinigen Weg zu einer engeren Verzahnung seiner Vertriebs- und Marketingteams auf sich nimmt, mit hohen Erfolgsquoten belohnt: Unternehmen, die ein bestmögliches Zusammenspiel ihrer Marketing- und Vertriebsprozesse erreicht haben, verzeichnen ein um 5,4 Prozentpunkte höheres Wachstum, können 38 % mehr Angebote zu einem erfolgreichen Abschluss bringen und verlieren 36 % weniger Kunden an den Wettbewerb. Auch Kunden von Microsoft Dynamics CRM können von derartigen Erfolgen berichten: Durch die Integration von Marketing und Vertrieb mithilfe eines zentralen CRM-Systems profitiert das Phoenix Suns and US Airways Center von einer Verdreifachung seiner Abschlussquoten. Tekla konnte die Anzahl seiner qualifizierten Leads ebenfalls verdreifachen und zudem den Verkaufszyklus um 50 % verkürzen. Der Speiseeis-Spezialist ColdStone Creamery erzielte einen 650-prozentigen Anstieg seiner Mitgliedszahlen im „Birthday Program”. Equinox, eine führende Fitness- und Spa-Gruppe in den USA, realisierte dank der CRM-Implementierung innerhalb von nur acht Monaten einen ROI von 184 Prozent, und der Druckerhersteller Roland DGA konnte die Bearbeitungszeit für Leads von mehreren Wochen auf nur wenige Tage reduzieren. ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. Unternehmen werden sich immer und ganz unabhängig von der derzeitigen wirtschaftlichen Lage gegenseitig die Kunden streitig machen. Bei einem wirtschaftlichen Aufschwung konzentrieren sie sich häufig auf die Akquise zusätzlicher Kunden und den Ausbau von Marktanteilen, während es bei Stagnation oder rückläufigem Wirtschaftswachstum eher darum geht, bestehende Kundenwerte auszuschöpfen und neue Wege zu mehr Effizienz zu finden. Doch in jeder Situation zählt, dass ein Unternehmen seine Kunden und ihr Potenzial für neue Verkaufschancen kennen muss, um selbst erfolgreich sein zu können. Bringen Sie Marketing und Vertrieb dazu, gemeinsam an einem Strang zu ziehen, und Sie haben ein unschlagbares Team an Ihrer Seite, mit dem Sie Ihr Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft führen können. Ein Unternehmen muss seine Kunden und ihr Potenzial für neue Verkaufschancen kennen. Marketing und Vertrieb werden zu einem unschlagbaren Team, wenn sie diese Aufgaben gemeinsam angehen. 14 Fußnoten Yankleovitch Inc., 2004 Study of Consumer Attitudes Towards Marketing Venkatatesan and Kumar: „A Customer Lifetime Value Framework for Customer Selection and Resource Allocation Strategy”, Journal of Marketing, 68 (Oktober), S. 106–125, Oktober 2005. 3 MathMarketing and Marketing Profs Benchmark Study: „How Measurement Can Align Marketing and Sales”, 2007. 1 2 Über Microsoft Dynamics CRM Microsoft Dynamics CRM ist die CRM-Software für alle Unternehmen, die ein strukturiertes und professionelles Kundenmanagement etablieren wollen. Die Module für Marketing, Vertrieb und Service vereinheitlichen die Sicht auf wichtige Kundendaten und steigern die Chancen für den Verkaufserfolg. Von der Interessentenanfrage über den Verkauf bis zum Kundenservice lassen sich Arbeitsabläufe flexibel abbilden, umfassend auswerten und besser steuern. Microsoft Dynamics CRM ist eng in die bekannten Microsoft-Produkte für Unternehmen integriert, so dass alle Prozesse durchgängig automatisiert und optimiert werden können. Das Produkt wird über ein Netzwerk qualifizierter Microsoft-Partner vertrieben. (©2008 Microsoft Corporation. Alle Rechte vorbehalten.) Weitere Informationen finden Sie im Web: www.microsoft.de/dynamics/crm Über die Peppers & Rogers Group Die Peppers & Rogers Group ist die 1to1® Strategy Division von Carlson Marketing. Sie hilft ihren Mandanten, ihre Unternehmensleistung zu verbessern, indem lukrative Kunden gezielt angesprochen und die Beziehungen langfristig gepflegt und ausgebaut werden. In einem Markt, in dem Produkte zu Massenware werden und die Globalisierung immer weiter voranschreitet, werden die Kunden zu einer knappen Ressource für Unternehmen. Kunden sind der Schlüssel zu neuen Umsatzsteigerungen und langfristigen Unternehmenswerten. Die Peppers & Rogers Group kann ihren Mandanten helfen, diese Ziele zu erreichen, indem die richtigen Beziehungen mit den richtigen Kunden über die richtigen Kanäle hergestellt werden. Die Peppers & Rogers Group lebt davon, die Probleme seiner Mandanten zu lösen. Mit der bewährten 1to1-Strategie werden alle operativen und organisatorischen Strukturen, die rentablen Kundenbeziehungen im Weg stehen, aufgelöst, und den Unternehmen werden Wege aufgezeigt, wie sie die Leistung ihrer Marketing-, Vertriebs- und Service-Initiativen noch verbessern können. Weitere Informationen finden Sie im Web: www.peppersandrogers.com ©2008 Peppers & Rogers Group. All rights protected and reserved. 15
