Veröffentlichung der Ergebnisse von Forschungsvorhaben im BMBF

Veröffentlichung der Ergebnisse von Forschungsvorhaben im BMBF-Programm
Spitzencluster-BioEconomy ‘TG 5 Begleitforschung: Nachhaltige wettbewerbsstrategische
Handlungskonzepte und Steuerungsinstrumente des BioEconomy-Clusters in
Mitteldeutschland’ TP 5.1.1.4 / 5.1.2.1 / 5.1.2.2 / 5.1.2.3 / 5.1.3.4
Förderkennzeichen: 031A078D
Zuwendungsempfänger: HHL gemeinnützige GmbH, Jahnallee 59, 04109 Leipzig
Ausführende Stelle: Heinz Nixdorf-Lehrstuhl für IT-gestützte Logistik, Lehrstuhl für
Innovationsmanagement und Entrepreneurship, SVI-Stiftungslehrstuhl für Marketing,
insbes. E-Commerce und Crossmediales Management
Projektleitung: Prof. Dr. Iris Hausladen, Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Prof. Dr. Manfred
Kirchgeorg
Projektlaufzeit: 01.07.2012 bis 31.10.2015
„Das diesem Bericht zugrundeliegende BMBF-Forschungsvorhaben wurde mit Mitteln des
Bundesministeriums für Bildung und Forschung unter dem Förderkennzeichen 031A078D
gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt beim Autor.“
Schlussbericht
Zuwendungsempfänger:
Förderkennzeichen:
HHL gemeinnützige GmbH
031A078D
Jahnallee 59
04109 Leipzig
Ausführende Stellen:
Heinz Nixdorf-Lehrstuhl für IT-gestützte Logistik
Lehrstuhl für Innovationsmanagement und Entrepreneurship
SVI-Stiftungslehrstuhl für Marketing, insbes. E-Commerce und Crossmediales Management
Titel der Vorhabens/Teilvorhabens:
TG 5, Begleitforschung: Nachhaltige wettbewerbsstrategische Handlungskonzepte und Steuerungsinstrumente des BioEconomy-Clusters in Mitteldeutschland
AP 5.1.1.4 / 5.1.2.1 / 5.1.2.2 / 5.1.2.3. / 5.1.3.4
Projektleiter: Prof. Dr. Iris Hausladen, Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg
Kontaktdaten:
Tel.:
E-Mail:
Prof. Dr. Iris Hausladen
0341 9851-763
[email protected]
Prof. Dr. Andreas Pinkwart
0341 9851-828
[email protected]
Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg
0341 9851-680
[email protected]
Laufzeit des Vorhabens:
von 01.07.2012 bis 31.10.2015
Heinz Nixdorf-Lehrstuhl für IT-gestützte Logistik, zuwendungsneutral verlängert bis 31.10.2015
Lehrstuhl für Innovationsmanagement und Entrepreneurship, ohne Projektverlängerung
SVI-Stiftungslehrstuhl für Marketing, zuwendungsneutral verlängert bis 30.09.2015
Datum: Leipzig, 28.04.2016
Das diesem Bericht zugrundeliegende Vorhaben wird
mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und
Forschung, BMBF unter dem Förderkennzeichnen
031A078 D gefördert.
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Inhaltsverzeichnis
KURZDARSTELLUNG ........................................................................................................................ 3
I.
Teilprojekt 5.1.1: Stoffstrombewertung und Logistik ................................................... 3
AP 5.1.1.4: Entwicklung eines integrierten und nachhaltigen Logistik- und
Supply-Chain-Managementkonzeptes ...................................................................................... 3
Teilprojekt 5.1.2: Innovations- und Marketingmanagement ........................................ 8
AP
5.1.2.1:
Akteursspezifische
Analyse
und
Optimierung
von
Innovationsprozessen und Identifikation akteursübergreifender Innovationsund Gründungspotentiale ............................................................................................................. 8
AP 5.1.2.2: Marktpotential- und Positionierungsanalyse ................................................ 12
AP 5.1.2.3: Akteursübergreifender Zufriedenheitsmessansatz ...................................... 16
Teilprojekt 5.1.3: Governance und Clusterorganisation .............................................. 19
AP 5.1.3.4: Steuerungsinstrumente des Clustermanagements ....................................... 19
II.
EINGEHENDE DARSTELLUNG ....................................................................................................... 23
Teilprojekt 5.1.1: Stoffstrombewertung und Logistik ..................................................23
AP 5.1.1.4: Entwicklung eines integrierten und nachhaltigen Logistik- und
Supply-Chain-Managementkonzeptes .................................................................................... 23
Teilprojekt 5.1.2: Innovations- und Marketingmanagement ...................................... 42
AP
5.1.2.1:
Akteursspezifische
Analyse
und
Optimierung
von
Innovationsprozessen und Identifikation akteursübergreifender Innovationsund Gründungspotentiale ........................................................................................................... 42
AP 5.1.2.2: Marktpotential- und Positionierungsanalyse ................................................ 54
AP 5.1.2.3: Akteursübergreifender Zufriedenheitsmessansatz ...................................... 66
Teilprojekt 5.1.3: Governance und Clusterorganisation .............................................. 73
AP 5.1.3.4: Steuerungsinstrumente des Clustermanagements ....................................... 73
III.
KURZFASSUNG - BERICHTSBLATT ................................................................................................84
IV.
LITERATUR .................................................................................................................................... 88
V.
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................................................................... 95
VI.
TABELLENVERZEICHNIS ................................................................................................................ 97
VII.
ANHANG ..........................................................................................................................................98
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I. KURZDARSTELLUNG
Teilprojekt 5.1.1: Stoffstrombewertung und Logistik
AP 5.1.1.4: Entwicklung eines integrierten und nachhaltigen Logistik- und Supply-Chain-Managementkonzeptes 1
Aufgabenstellung
Die Aufgabenstellung des Arbeitspaketes (AP) 5.1.1.4 bestand in der Entwicklung eines integrierten
und nachhaltigen Logistik- und Supply-Chain-Managementkonzeptes (Sollkonzept) für die Akteure im
Spitzencluster BioEconomy. Bei den Akteuren, die die Zielgruppe der Projektergebnisse darstellen,
handelt es sich hauptsächlich um Unternehmen, die Mitglied im Cluster sind, sowie darüber hinaus
um das Clustermanagement. Die Umsetzung des Sollkonzeptes sollte durch die benannte Zielgruppe
erfolgen.
Das Sollkonzept als Aufgabenstellung umfasst mit dem Logistikmanagement einerseits und dem Supply Chain Management (SCM) andererseits zwei voneinander abgrenzbare Bereiche, die in der Regel
in der Fachliteratur sowie zunehmend auch in der Praxis getrennt voneinander betrachtet werden. Der
Bereich Supply Chain Management ist dabei dem Logistikmanagement übergeordnet, indem er den
Betrachtungsfokus über die Unternehmensgrenzen bzw. die Schnittstellen mit den direkt angrenzenden Partnern auf der Lieferanten- sowie der Kundenseite hinaus erweitert. Die Zielsetzung des Logistikmanagements, einen schnellen und kosteneffizienten Material- und Informationsfluss sicherzustellen, wird in ihrem Grundsatz auf die gesamte logistische Kette übertragen. 2
Voraussetzungen, unter denen das Vorhaben durchgeführt wurde
Das Arbeitspaket 5.1.1.4 stellt einen Bestandteil im Rahmen der interdisziplinären Begleitforschung
des Spitzenclusters BioEconomy dar und ist im Teilprojekt 5.1.1: „Stoffstrombewertung und Logistik“
integriert. Innerhalb des Teilprojektes 5.1.1 repräsentiert das AP die betriebswirtschaftliche Seite der
Begleitforschung.
Die ursprüngliche Projektablaufplanung sah eine Aufnahme von Ist-Prozessen des Logistikmanagements in Unternehmen ausgewählter Kaskaden vor (Ist-Analyse). Darüber hinaus sollten kaskadenübergreifende Prozesse im Supply Chain Management bezüglich der innovativen buchenholzbasierten
Produkte dokumentiert werden. Im Folgeschritt sollte eine Analyse der aufgenommenen Prozesse in
beiden Bereichen Hinweise auf Verbesserungspotenziale liefern und damit als Basis für die Formulierung von Sollprozessen für das Logistik- und das Supply Chain Management in holzbasierten Kaskaden mit Einbezug aller relevanten Akteure dienen. Eine zusätzliche Zielsetzung des AP 5.1.1.4 bestand
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Im Folgenden wird für das Arbeitspaket 5.1.1.4 die Kurzform „Logistik- und Supply Chain Management“ verwendet.
Im Kontext des Spitzenclusters BioEconomy wird im AP 5.1.1.4 im Folgenden von Kaskaden als einer besonderen Form
von logistischen Ketten gesprochen; weitere Erläuterungen hierzu erfolgen in der eingehenden Darstellung.
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darin, den Einsatz von Methoden der IT-gestützten Logistik hinsichtlich ihrer Verwendbarkeit zur
Prozessoptimierung zu prüfen.
Angesichts der insbesondere zu Beginn des Spitzencluster-Projektes vorliegenden, besonderen Rahmenbedingungen im Cluster hat sich jedoch die oben dargelegte Vorgehensweise als nicht zielführend
bzw. teilweise als nicht umsetzbar herausgestellt.
Der Fokus im Spitzencluster liegt auf der Entwicklung innovativer Produkte 3 auf Buchenholzbasis, was
während der Projektlaufzeit des AP 5.1.1.4 zur Folge hatte, dass sich die meisten zu entwickelnden
Produkte in den jeweiligen Teilprojekten im Anfangsstadium ihrer Entwicklung befanden, also z. B. im
Labor- oder Pilotmaßstab im Fall der Bioraffinerie-Produkte. Deshalb waren logistische Ist-Prozesse
in der Regel entweder noch gar nicht oder nur in einem geringen Ausmaß vorhanden. Weiterhin waren
die Zusammenarbeit und damit auch die Integration der Clusterakteure im Cluster kaum ausgeprägt.
Somit war die Erhebung einer für die Zwecke des AP 5.1.1.4 ausreichend umfassenden Datenbasis
(z. B. Informationen bezüglich benötigter Rohstoffmengen und -qualitäten, Produktionsmengen, Prozesskosten etc.) weder in Bezug auf logistische Ist-Prozesse noch in Bezug auf das SCM möglich.
Aufgrund der oben dargelegten Rahmenbedingungen erfolgte die Entwicklung des Logistik- und Supply-Chain-Managementkonzeptes für holzbasierte Kaskaden vornehmlich auf theoretischer Basis unter
Verwendung etablierter, praxiserprobter sowie neuer wissenschaftlicher Methoden. Die relativ eingeschränkte Menge der aus der Zusammenarbeit mit den Praxispartnern im Spitzencluster erlangten
Daten wurde bei der Konzeptentwicklung sowie bei der Formulierung von Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen unterstützend eingesetzt.
Planung und Ablauf des Vorhabens
Wie bereits oben dargelegt, erfolgte zunächst eine Analyse der spezifischen Rahmenbedingungen im
Spitzencluster (Ist-Analyse). Darauf basierend wurde ein Konzeptrahmen für die Gestaltung des Logistikmanagements in Unternehmen sowie des kaskadenübergreifenden Supply Chain Managements
in holzbasierten Kaskaden entwickelt. Bei der Formulierung von Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für die beiden Zielbereiche flossen zusätzlich – soweit verfügbar – relevante Erkenntnisse aus
der Zusammenarbeit mit Praxispartnern im Spitzencluster mit ein. Hierzu gehören vor allem die Ergebnisse einer Untersuchung von Clustern mit thematischer Positionierung im Bioökonomie-Bereich,
Informationen aus den Kickoff- und Arbeitsmeetings und Ergebnisse einer Befragung von Praxispartnern im Cluster.
Die folgende Abbildung 1 veranschaulicht die einzelnen Vorgehensschritte bei der Bearbeitung der
Aufgabenstellung des AP 5.1.1.4.
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Zur Vereinfachung werden an dieser Stelle Zwischenprodukte, Produktkomponenten und Endprodukte unter dem Begriff
Produkte zusammengefasst.
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Abbildung 1: Vorgehensweise bei der Bearbeitung des Arbeitspaketes 5.1.1.4
Anknüpfung an den wissenschaftlichen Stand
Der Bereich Bioökonomie weist bereits einen gewissen Bestand an Publikationen auf. Vor einigen Jahren wurde jedoch ein relativ großer Anteil davon als so genannte „graue Literatur“ seitens der Bundesregierung bzw. mehrerer Bundesministerien veröffentlicht, welche oft den Charakter von Positionspapieren, strategischen Papieren etc. tragen. Dazu gehören z.B. die „Nationale Forschungsstrategie
BioÖkonomie 2030“ (2010) und „Weiße Biotechnologie – Chancen für eine bio-basierte Wirtschaft“
des Bundesministeriums für Bildung und Forschung, die „Nationale Politikstrategie Bioökonomie“
(2014) des Bundesministeriums für Ernährung und Landwirtschaft sowie weitere Publikationen. Mittlerweile ist die Bioökonomie auch in einer zunehmenden Anzahl an wissenschaftlichen Artikeln, Konferenzbeiträgen und Büchern repräsentiert. Darunter sind u.a. auch einige Analysen auf internationaler bzw. europäischer Ebene. McCormick & Kautto (2013) geben z.B. in ihrem Artikel „The Bioeconomy in Europe: An Overview“ einen allgemeinen Überblick über das Konzept sowie den politischen
Rahmen der Bioökonomie in der EU. O’Brien et al. (2015) nehmen dagegen in “ The land footprint of
the EU bioeconomy: Monitoring tools, gaps and needs” eine Analyse verschiedener Methoden zur Bewertung von landwirtschaftlich genutzten Flächen für den Anbau von Biomasse auf EU-Ebene vor.
Es ist jedoch zu beachten, dass die Begriffsverwendung von Bioökonomie nicht immer einheitlich erfolgt. In mehreren Publikationen beschränkt sich der Fokus beispielsweise lediglich auf die energetische Verwertungsstufe der Biomasse. Neben biobasierten Kraftstoffen liegen die weiteren Hauptschwerpunkte der Forschung auf regulatorischen Rahmenbedingungen sowie zunehmend auf der
technologischen Umsetzung des Bioökonomie-Konzeptes, und zwar besonders im Bereich der Bioraffinerien, also z.B. hinsichtlich der Biomassekonversion und der chemischen Weiterverarbeitung.
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Logistische sowie SCM-bezogene Aspekte wurden in Verbindung mit holzbasierter Bioökonomie bislang nur sehr spärlich und lediglich auszugsweise behandelt. Im Bereich Logistikmanagement sind die
meisten Publikationen im Bereich Holzlogistik bzw. Logistik in der holzverarbeitenden und der Sägeindustrie angesiedelt. Bauer (2006) untersucht z.B. Verbesserungsmöglichkeiten logistischer Prozesse
an der Schnittstelle zwischen Kleinprivatwald und Holzindustrie mithilfe von Business Process Reengineering. Baumann (2008) setzt die Methodik der Prozessmodellierung ein, um Optimierungspotentiale in der Holzwertschöpfungskette zu analysieren, wobei sich die Betrachtung auf Forstunternehmen und die holzverarbeitende Industrie beschränkt. Mit Einsatzmöglichkeiten und Vorteilen des
Einsatzes der RFID-Technologie bei der Bereitstellung sowie dem Transport von Rundholz befasst sich
Holzmann (2009). Auch bei diesem Werk endet die Analyse beim Eintreffen der gelieferten Holzbiomasse im Sägewerk.
Im SCM-Bereich ist ebenfalls eine Reihe an Publikationen entstanden, die jedoch meistens entweder
nur ausgewählte Teilaspekte des SCMs adressieren oder einige wenige Kaskadenabschnitte betrachten.
Rauch et al. (2007) entwerfen z. B. ein kooperatives Versorgungssystem für Biomassekraftwerke im
überregionalen Maßstab in Österreich und zeigen mögliche Kostenvorteile gegenüber unabhängig
voneinander konzipierten Liefernetzen auf, womit der Fokus rein auf der bioenergetischen Nutzung
liegt. Schnetzler et al. (2008) zeigen anhand des SCOR-Modells eine Möglichkeit des SCProzessdesigns beispielhaft für die zweite Stufe der holzbasierten Wertschöpfungskette auf.
Weiterhin sind als Ergebnis aus Projekten mit Bioökonomiebezug mehrere Publikationen, Projektberichte und weitere Arbeiten entstanden. Eine Vielzahl davon ist nicht frei zugänglich. Veröffentlichte
Ergebnisse liegen dagegen beispielsweise in Form eines Tagungsbandes von der „First International
Conference on Resource Efficiency in Interorganizational Networks“ (2013) des DFG-Graduiertenkollegs 1703 vor.
Umfassende Arbeiten zum Logistik- und Supply Chain Management in bioökonomischen und im Besonderen in holzbasierten Kaskaden liegen bislang nicht vor. In den verfügbaren Veröffentlichungen
umfasst der Betrachtungsfokus zudem in der Regel nicht die gesamte Kaskade, was dem aktuellen
Anspruch der Bioökonomie in Bezug auf eine vollständige und effiziente Biomassenutzung nicht ausreichend gerecht wird.
Zusammenarbeit mit anderen Stellen
Der bedeutendste Abstimmungsbedarf wurde zu Beginn der Projektlaufzeit an der Schnittstelle zum
Verbundprojekt (VP) 1.1: „Erzeugung und werkstoffliche Nutzung von Non-food-Biomasse“ bzw. mit
ausgewählten, in das VP 1.1 integrierten Teilprojekten identifiziert. Im besonderen Maße war eine Koordination mit dem Teilprojekt „Entwicklung und Etablierung einer integrierten Rohstoffbereitstellungs-Logistik“ notwendig, um eine klare Differenzierung der zu bearbeitenden Inhalte sicherzustellen. Darüber hinaus fand im beschränkten Ausmaß ein Informationsaustausch mit den Unterneh6
mensvertretern im Spitzencluster statt. Dieser wurde zum einen in Form von bilateralen Meetings,
zum anderen in Form einer Praxispartner-Befragung umgesetzt.
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Teilprojekt 5.1.2: Innovations- und Marketingmanagement
AP 5.1.2.1: Akteursspezifische Analyse und Optimierung von Innovationsprozessen und Identifikation akteursübergreifender Innovations- und Gründungspotentiale
Aufgabenstellung
Das AP 5.1.2.1 zielte auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen in Bezug auf die Ausbildung von Innovationen aller im Stoffstromverbund beteiligten Akteure ab. Dabei wurden akteursspezifische Analysen im Hinblick auf sowohl einzelwirtschaftliche als auch auf die integrierte Optimierung der Innovations- und Vermarktungsprozesse im Stoffstromverbund vorgenommen. Teilziele waren die Analyse
und Optimierung von intra- und interorganisationalen Innovationsprozessen (ggf. Open Innovation)
und die akteursspezifische Identifikation und Hebung von Innovations- und Gründungspotentialen im
Hinblick auf vorhandene und erarbeitete Technologien im Cluster.
Zunächst galt es, dazu eine intra- und interorganisationale Struktur- und Prozessanalyse der im Cluster befindlichen Akteure hinsichtlich der Entwicklung von Innovationen durchzuführen. Die Erkenntnisse bildeten vordergründig die Grundlage zur Identifikation akteursspezifischer oder akteursübergreifender Innovations- und Gründungspotentiale. Daneben ließen sich dadurch auch mögliche Optimierungsempfehlungen für die Innovationsprozesse ableiten.
Unterstützend fungierte eine Bestandsaufnahme der sozioökonomischen und markwirtschaftlichen
Rahmenbedingungen des Clusters hinsichtlich der Entwicklung von Innovationen als Grundlage für
die Ableitung von Verwertungsempfehlungen auf den Innovationspotentialanalysen. Anhand der vorherigen Schritte sollten so Handlungsempfehlungen für das Cluster erarbeitet werden, die die Vermarktung der identifizierten Innovations- und Gründungspotentiale unterstützen.
Voraussetzungen, unter denen das Vorhaben durchgeführt wurde
Das Arbeitspaket 5.1.2.1 war ein Teilbereich der interdisziplinären Begleitforschung des Spitzenclusters BioEconomy und wurde im Teilprojekt 5.1.2: „Innovations- und Marketingmanagement“ integriert. Für die Projektkoordination wie auch die Datenerhebung war neben der Zusammenarbeit mit
dem SVI-Stiftungslehrstuhl für Marketing und dem Heinz-Nixdorf Lehrstuhl für IT-gestützte Logistik
auch die organisationsübergreifende direkte Zusammenarbeit mit dem Deutschen Biomasseforschungszentrum (DBFZ), dem Helmholtz-Zentrum für Umweltforschung (UFZ) und dem Clustermanagement vorgesehen. Diese beinhaltete grundsätzliche Abstimmungsprozesse hinsichtlich der Vorgehensweise und des Projektstatus.
Systembedingt entstanden für die Bearbeitung der Aufgaben des AP 5.1.2.1 Hemmnisse, die zum einen
aus dem Wechsel des Clustermanagements und den damit verbundenen Verzögerungen bei der Ar8
beitsaufnahme resultierten, zum anderen durch die Struktur und Prozesse des Clusters an sich entstanden. So war die Teilnahme der Clustermitglieder an der im Rahmen des TP 5.1.2.1 geplanten Datenerhebungen rein freiwillig, was dazu führte, dass im Vorfeld umfangreiche Werbemaßnahmen für
die Leistungen und geplanten Erkenntnisse durchgeführt werden mussten (inkl. vorgeschalteter Kontaktaufnahme). Allein die LOIs boten hierbei keine ausreichende Grundlage für die Analysen im Kontext der Begleitforschung, da sie rechtlich nicht bindend waren. Zudem hatte sich zweckmäßigerweise
das Clustermanagement den Erstkontakt zu den Unternehmen im Rahmen der Begleitforschung vorbehalten, was für das Arbeitspaket 1a bedeutete, dass vor der Durchführung einer Analyse die Freigabe
für die Durchführung der Unternehmensansprachen eingeholt werden musste, die sich durch oben
genannten Wechsel zusätzlich verzögerte.
Aus genannten Gründen konnte der ursprünglich geplante Projektablauf nicht eingehalten werden.
Die ursprüngliche Projektablaufplanung sah zunächst eine Struktur und Prozessanalyse des Clusters
(AP 1a) vor, welche durch alle Projektpartner des TP 5.2. in Form einer Datenerhebungsmatrix durchgeführt werden sollte. Hierbei sollte die gebündelte Durchführung den Arbeitsaufwand für die Befragungsteilnehmer reduzieren. Die Erhebung konnte jedoch nicht, wie geplant zum Beginn des Projektes
durchgeführt werden, da weder Informationen über die Clusterpartner noch eine entsprechende Freigabe durch das Clustermanagement vorlag. Zudem ergaben sich bei den Projektpartnern auch datenschutzrechtliche Fragen, die eine vollumfängliche Datenerhebung erschwerten. Schließlich wurde in
der Zwischenzeit mit den Arbeitsschritten 1b) und 1e) fortgefahren. Die geplante Datenerhebung mittels Datenmatrix wurde schließlich aufgrund des zu großen Umfangs nicht durchgeführt und stattdessen gemeinschaftlich ein weniger umfangreicher Fragebogen an die Clustermitglieder verschickt. Dieser wurde auf freiwilliger Basis durchgeführt, sodass im Ergebnis fünf Teilnehmer den Fragebogen
ausgefüllt zurücksandten. Zudem konnte die Verschränkung des TP 5.1.2.1 mit dem TP 5.1.2.2 hinsichtlich einer ganzheitlichen Analyse nicht durchgeführt werden, da die Partner entweder nur Interesse an einer Innovationspotentialanalyse oder der Durchführung von Marktpotential- bzw. Positionierungsanalysen, aber nicht an beiden Themen hatten. Die Freiwilligkeit der Teilnahme forderte hier
auch ein Umdenken der zuvor geplanten Strukturen in Form einer stärkeren Abgrenzung der Teilprojekte.
Planung und Ablauf des Vorhabens
Das TP 5.1.2.1 bildete zusammen mit dem TP 5.1.2.2 ein Verbundprojekt TP 5.1.2, wobei das TP 5.1.2.2
durch den Lehrstuhl für Marketingmanagement bearbeitet wurde. Dabei wurden produzenten- und
kundenspezifische Analysen im Hinblick auf sowohl einzelwirtschaftliche als auch auf die integrierte
Optimierung der Innovations- und Vermarktungsprozesse des Stoffkreislaufs vorgenommen. Angesichts der Komplexität der betrachteten Stoffstromflüsse sollte erstmals eine enge Verknüpfung von
Innovations-, Positionierungs- und Vermarktungsprozessen sichergestellt werden.
Zur Erreichung der Teilziele war das TP 5.1.2 in drei verbundene Arbeitspakete (AP) gegliedert:
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AP1:
Akteursspezifische Analyse und Optimierung von Innovationsprozessen und Identifikation
akteursübergreifender Innovations- und Gründungspotentiale.
AP 2:
Marktpotential- und Positionierungsanalysen für kreislaufspezifische Produkt-, Recycling-
und Serviceleistungen sowie Erstellung von Markenkonzepten.
AP 3:
Entwicklung eines akteursübergreifenden Zufriedenheitsmessansatzes zur Verbesserung der
kreislaufspezifischen Geschäftsbeziehungs- und Produktqualität.
Für das Arbeitspaket 1 (AP 1) wurden zunächst folgende Bearbeitungsschritte festgelegt:
1a) Struktur- und Prozessanalyse des Clusters: Erfassung von Unternehmenskennzahlen des
Clusters und Untersuchung der Infrastruktur im Unternehmen
1b) Angebots- und Nachfrageanalyse des Marktes: Marktstruktur- und Infrastrukturanalyse
des gesamten Clusters (Kreislaufbildung der vorher untersuchten Unternehmen)
1c) Analyse gesetzlicher Rahmenbedingungen: Identifikation relevanter nationaler/ internationaler Richtlinien und Analyse möglicher Implikationen auf das Innovationspotential
1d) Problemidentifikation und -formulierung: Analyse technischer und infrastruktureller
Probleme
1e) Erarbeitung von Innovationspotentialen: Identifikation von Innovationspotentialen
1f) Verwertungsanalyse der Innovationspotentiale: Aufzeigen von Verwertungsansätzen
Anknüpfung an den wissenschaftlichen und technischen Stand
Der Stand der für das AP 1 relevanten Forschung hinsichtlich stoffstromketten- bzw. kreislaufspezifischer Produkt- und Serviceinnovationen im Biomassebereich ist nur mäßig entwickelt. Eine allgemeine Analyse zur Steigerung der Innovationskraft durch Clusterbildung liefert z.B. Schiele (2003). Stepan (2009) zeigte ferner in seiner Arbeit, dass Cluster Innovationsräume bilden, die unmittelbar auf
Innovationspotentiale und Innovationsbedürfnisse innerhalb des Clusters ausgerichtet sind. Indem sie
aus ihren eigenen spezifischen Bedarfen Innovationen hervorbringen, die außenstehende Unternehmen nur schlecht nachahmen können, entsteht ein clustertypischer Wettbewerbsvorteil. Der Autor
stellt zudem Entwicklungsstrategien des Innovierens vor und bewertet diese. Darüber hinaus wurde in
Studien die Entwicklung von Markt- und Wettbewerbsstrukturen der Holzindustrie analysiert (vgl.
Krippendorf et al., 2007 und Bauer, 2006). Ferner wurde das zukünftige (Innovations-) Potential sowie innovatives Handeln im Bereich Holzwirtschaft vereinzelt untersucht (vgl. z.B. von Detten, 2007;
Giessen, 2010 und Brogt, 2007).
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Dagegen existieren weitaus mehr Forschungsarbeiten, die die Bedeutung und Entwicklung von Innovation, Technologietransfer sowie Entrepreneurship in Clustern und deren Wirkung untersuchen (vgl.
z.B. Feldman et al., 2005; Glaeser et al., 2010; Porter, 2001). Vorausgehende Arbeiten zu Industrieclustern unterstreichen zudem den Einfluss von erfolgreichen Unternehmensgründungen auf die
regionale Kooperation, Lieferantenbeziehungen, regionale Wertschöpfungsketten sowie die Ausrichtung regionaler Universitäten und Forschungseinrichtungen (Buenstorf & Fornahl, 2009). Gleichzeitig
existiert ein förderlicher Einfluss von Clusterumgebungen auf die erfolgreiche Entwicklung von Startups (Glaeser et al., 2010). Weiterhin heben Feldman et al. (2005) die besonderen Eigenschaften innovations- und gründungsfreundlicher Cluster hervor und betonen die Rolle von Entrepreneuren als
„Change-Agents“ für die Entwicklung von Technologie-Clustern, da durch ihre Gründungsaktivitäten
die regionalen Industrien transformiert werden.
Rocha & Sternberg (2005) zeigen ferner, dass Cluster einen positiven Effekt auf Unternehmertum
ausüben. Sie argumentieren, dass Cluster im Gegensatz zu industriellen Agglomerationen eine komplexere Interaktion aufweisen, die sich auf interpersonelle und firmenübergreifende Beziehungen
stützt, welche zu Mechanismen führen, die Unternehmensgründungen ermöglichen. Die Autoren
kommen deshalb zu dem Schluss, dass in Clustern bessere Bedingungen zur Unternehmensgründung
herrschen, als auf dem freien Markt. Reveiu & Dardala (2012) gehen noch einen Schritt weiter und
untersuchen den Zusammenhang zwischen den Clustereigenschaften und unternehmerischen Aktivitäten in einer Region. Sie konnten herausfinden, dass positive wechselseitige Effekte zwischen Unternehmensgründungen und der Entwicklung eines Clusters exisiteren. Daneben gehen Chatterji et al.
(2013) am Beispiel des Clusters „Sillicon Valley“ auf die Bedeutung von Forschern und Gründern mit
Migrationshintergund ein.
In ihrem Bericht für die OECD skizzieren Potter & Miranda (2009) Entwicklungsverläufe und Erfolgsfaktoren ausgewählter Cluster in Europa und nennen eine schwach augeprägte unternehmerische Kultur als eines der Haupthindernisse für die Entwicklung eines Clusters. Gleichzeitig benennen die Autoren eine starke Kooperationskultur, Social Capital, kontinuierliches Lernen, politisches Kommitment,
Leadership, Verwertung von Forschungsergebnissen und förderliche Lebens- und Arbeitsbedingungen
als Erfolgsfaktoren an. Daran anschließend betonen Avnimelech et al. (2007) die Bedeutung der Attraktion von Wagniskapitalgebern, die bei Gründungen aus Inkubatoren in Peripherieregionen die
Erfolgswahrscheinlichkeit gegenüber Gründungen aus Kernregionen erhöhen.
Weiterhin führen sich selbst verstärkende Dynamiken im Prozess der Ausgründungen langfristig zu
einer positiven Entwicklung von Regionen, auch wenn die Unternehmen selbst nicht langfristig erfolgreich sind (Buenstorf & Fornahl, 2009). Zudem beobachten Klepper (2007, 2008), Buenstorf & Klepper (2008) und Feldman et al. (2005), dass Spin-Offs sich eher in ihrer Heimatregion ansiedeln, was
die Clusterentwicklung unterstützt. Darüber hinaus geht nach Buenstorf & Fornahl (2009) von erfolgreichen Unternehmensgründern eine positive Sogwirkung auf die Gründungsneigung und Gründungskultur innerhalb einer Region aus. Gleichzeitig unterstützen Ausgründungen die Anziehung von Fachkräften, indem sie durch die Schaffung von Arbeitsplätzen die Attraktivität der Region steigern (Buenstorf & Fornahl, 2009).
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Die Analysemethodik des AP 1 ist weitreichend untersucht. Marktpotentiale und Wettbewerbsstrukturen können z.B. mit dem Fünf-Kräfte-Modell nach Porter analysiert werden (vgl. Porter, 1990), es sind
aber auch andere Methoden entstanden (vgl. z.B. Hildebrandt & Klappner 2002, Joas, 1990). Weitere
zahlreiche Literatur beschäftigt sich mit der Analyse von Nachfragebedürfnissen (v.a. im Bereich
Marktforschung, u.a. Malhotra & Birks, 2006; Naderer, 2011; Weis, 2008; Buber, 2007).
Zusammenarbeit mit anderen Stellen
Zur Durchführung der beschriebenen Aufgaben ist die Zusammenarbeit mit anderen Stellen unbedingt
notwendig. Hierbei ist besonders die Qualität der Zusammenarbeit für die Datenerhebung, aber auch
für die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen von essenzieller Bedeutung, wie eingangs bereits
dargestellt. Die Zusammenarbeit mit anderen Stellen umfasst hierbei alle Einrichtungen und Unternehmen im Cluster, da nur so eine adäquate Aussage zu Handlungsempfehlungen im Ergebnis getroffen werden kann. Seitens der Projektkoordination ist die Zusammenarbeit mit dem Clustermanagement, dem Deutschen Biomasseforschungszentrum sowie dem Helmholtz-Zentrum für Umweltforschung besonders relevant.
AP 5.1.2.2: Marktpotential- und Positionierungsanalyse
Aufgabenstellung
Für die im Arbeitspaket 5.1.2.1 ermittelten Innovationspotentiale und für die bereits vorliegenden bzw.
geplanten Produktinnovationen der im Spitzencluster beteiligten Akteure aus Wirtschaft und Wissenschaft sollten mit dem Arbeitspaket 5.1.2.2 Marktpotentialanalysen auf Grundlage von Kunden- und
Wettbewerbsanalysen durchgeführt werden, um erfolgversprechende stoffstromspezifische Differenzierungsmöglichkeiten für die Produktinnovationen im gesamten Marketing-Mix (Produktqualität,
Preis, Distribution, Kommunikation) zu identifizieren. Die wettbewerbliche Positionierung sollte sich
nicht nur auf die einzelnen Produkte innerhalb des Stoffstromverbunds erstrecken, sondern es sollte
zudem der aus der Gesamtanalyse im Rahmen der internationalen Wettbewerbsanalyse identifizierte
Positionierungsansatz für das gesamte BioEconomy-Cluster weiterentwickelt und Umsetzungsvorschläge erarbeitet werden. Ziel war es, sowohl die Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Akteure als
auch die des gesamten Clusters im Sinne einer internationalen Profilierung zu fördern.
Zur Bearbeitung waren folgende Arbeitsschritte vorgesehen:
· AP 5.1.2.2.1 Entwicklung von Marketing-Tools und Analyse-Modellen
· AP 5.1.2.2.2 Analyse stoffstromspezifischer Marktpotentiale
· AP 5.1.2.2.3 Aufzeigen von Positionierungs- und Wettbewerbsvorteilen
· AP 5.1.2.2.4 Entwicklung von Marken- und Marketingkonzepten für Innovationen & Cluster
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Voraussetzungen, unter denen das Vorhaben durchgeführt wurde
Zu Beginn der Projektarbeit beeinflusste der Wechsel des Clustermanagements die Arbeit an den Arbeitspaketen. Grund hierfür war zum einen eine Periode, in der kein Ansprechpartner für relevante
Informationen zur Verfügung stand. Zum anderen agierte das neu eingesetzte Clustermanagement zu
Beginn seiner Arbeit noch sehr vorsichtig, sodass eine Freigabe zur Unternehmensansprache nur zögerlich gegeben wurde und der Zugang zu Unternehmen mit einer Vielzahl von Rücksprachen verbunden war. Dies hatte zur Folge, dass die Bearbeitung der Arbeitspakete nicht vollumfänglich starten
konnte und durch komplexe Abstimmungsprozesse geprägt war.
Darüber hinaus war die Teilnahme der Clustermitglieder an der Datenerhebung der Begleitforschung
freiwillig und das „Angebot“ der Begleitforschung war noch wenig bekannt. Dies hatte zur Folge, dass
zusätzlich zu den vorgesehenen Arbeitspaketen die Arbeit der Begleitforschung gegenüber den Clustermitgliedern vorgestellt werden musste. Dies war wiederum mit umfangreichen Abstimmungsprozessen innerhalb der Begleitforschung sowie mit dem Clustermanagement verbunden. Grund hierfür
war zum einen, dass für die Unternehmensansprachen jeweils eine Freigabe durch das Clustermanagement eingeholt werden musste. Zum anderen bestand die Vorgabe, die Kontaktaufnahme gegenüber Clustermitgliedern zu bündeln, wodurch ein erhöhter Koordinationsaufwand innerhalb der Begleitforschung entstand und die Bearbeitung der Arbeitspakete zusätzlich verzögerte.
Weiterhin stellte sich beim Kontakt mit den Unternehmen heraus, dass sich viele Produkte noch in der
Entwicklung befanden, womit kaum relevante marktreife Produkte zur Verfügung standen. Ferner
entwickelte ein beträchtlicher Teil der Unternehmen keine „echten“ Innovationen, sondern vielmehr
biobasierte Substitute, die anstellte von bereits etablierten Produkten eingesetzt werden können. Dies
behinderte auch eine Verschränkung der Aktivitäten des AP 5.1.2.1 mit dem AP 5.1.2.2 hinsichtlich
einer ganzheitlichen Analyse, da Partner je nach Entwicklungsstand der Produkte entweder an einer
Innovationspotentialanalyse oder der Durchführung von Marktpotential- bzw. Positionierungsanalysen interessiert waren. Die spezifischen Bedürfnisse und Zeitpläne der Unternehmen forderten zudem
sowohl inhaltliche wie auch zeitliche Flexibilität hinsichtlich der Ausgestaltung der einzelnen Analyseschritte. Als positiv hervorzuheben sind themenspezifische Workshops wie z. B. im Rahmen des Strategieworkshops, welche die Begleitforschung bereicherten und auch auf Teilnehmerseite positiv angenommen wurden. Sie ermöglichten, Problemfelder bei der Vermarktung von biobasierten Produkten
direkt mit den Unternehmensvertretern und Clusterpartner zu identifizieren und zu diskutieren.
Aus genannten Gründen musste der Projektablauf hinsichtlich der ursprünglichen Planung angepasst
werden. Die Ausgestaltung des Arbeitspaketes wurde daher mit dem Clustermanagement hinsichtlich
der neuen Bedürfnisse des Clusters und der Unternehmen diskutiert. Auf Grundlage der Ergebnisse
aus dem Strategieworkshop vom November 2014 wurden die Inhalte des Arbeitspaketes angepasst,
dass statt einer zweiten Unternehmensanalyse ein Portfolio der Clusterprodukte entwickelt sowie die
bestehenden Unternehmensanalysen stärker vertieft wurden, um auf die genannten Umstände einzugehen.
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Planung und Ablauf des Vorhabens
Die Planung zur Bearbeitung des Arbeitspaketes wurde entsprechend der festgelegten Meilensteine
entwickelt und mit den Analysen aus dem Bereich Innovationsmanagement verknüpft, wie in Abbildung 2 nachvollzogen werden kann.
AP
1
AP
2
AP
2
AP
3
Abbildung 2: Verknüpfung der Arbeitspakete im TP 5.1.2 anhand des Entwicklungsprozesses von
Produktinnovationen
Da in der ersten Bearbeitungsphase des Arbeitspaketes die Unternehmen nicht angesprochen bzw.
zunächst nicht allumfänglich für die Analysen gewonnen werden konnten, wurde die zeitliche Planung
angepasst und als Vorarbeit für die Analysen ein Arbeitspapier zu Clusterprozessen in der Bioökonomie erstellt. Ziel war es, wichtige Stellschrauben und Tools in den Bereichen Logistik, Innovation,
Marketing und Clustermanagement in anderen Clustern zu identifizieren und auf diesem Weg eine
Grundlage für weitere Marketinganalysen zu erarbeiten.
Durch den verzögerten Beginn der Unternehmensanalysen sowie die veränderten Bedürfnisse im Cluster (Produktportfolio), welche bei dem Workshop „Innovation und Vermarktung“ im Rahmen des
Strategieworkshops (November 2014) deutlich wurden, wurde eine weitere Anpassung des Arbeitsund Zeitplanes notwendig. So wurde im Dezember 2014 mit dem Clustermanagement und dem Projektträger abgestimmt, dass statt zwei nur eine ausführliche Unternehmensanalyse durchgeführt und
dafür zusätzlich ein clusterübergreifendes Produktportfolio erstellt wird sowie clusterübergreifende
Marktpotentialanalysen vertieft werden. Die Analyse zweier weiterer Unternehmen hinsichtlich themenspezifischer Fragestellungen blieb davon unangetastet. Diese Neugewichtung des Aufgabenspektrums wirkte sich auf bereits laufende Arbeiten zu Profilierungs- und Marketingkonzepten aus. Da es
allerdings für das Cluster und dessen Entwicklung zielführend war, sowohl die aktuellen Aufgaben zu
beenden als auch die neuen Bedarfe umzusetzen, also dem Clustermanagement und den Unternehmen
die wertvollen Analysen für die praktische Umsetzung zur Verfügung zu stellen, wurde eine Verlänge14
rung der Projektlaufzeit als auch eine Mittelumschichtung zur Bereitstellung der dafür notwenigen
Personalressourcen beantragt und vom Projektträger bewilligt. Die Projektlaufzeit wurde daher um 3
Monate bis zum 30. September 2015 verlängert. Eine Übersicht der Aktivitäten im zeitlichen Verlauf
des Projektes kann in Abbildung 3 nachvollzogen werden:
Abbildung 3: Projektverlauf im AP 5.1.2.2
Anknüpfung an den wissenschaftlichen und technischen Stand
Für die Bearbeitung des Arbeitspaketes wurde auf bekannte und etablierte Analysemethoden wie z. B.
die Marktpotentialanalyse und entsprechende Analyseinstrumente wie beispielsweise die vergleichende Content-Analyse und Expertengespräche zurückgegriffen. Diese wurden weiterentwickelt und an
die spezifischen Rahmenbedingungen und Anforderungen von biobasierten Produkten angepasst.
Hinsichtlich des Stands der für die APs 2 des TP 5.1.2 relevanten Forschung ist einerseits festzustellen,
dass gute Erkenntnisse zu Prozessen und Instrumenten von Marktpotentialanalysen im BtoB-Bereich
(vgl. z.B. Backhaus & Voeth, 2007), zu Profilierungs- und Markenanalysen und zu der Gestaltung von
Marketinginstrumenten vorliegen (z.B. Meffert et al., 2015; Kotler & Bliemel, 2001; Esch, 2007; Porter, 2002, Kroeber-Riel & Gröppel-Klein, 2013). Andererseits sind nur wenige Analysen darüber verfügbar, wie diese Instrumente im Nachhaltigkeitsmarketing und für stoffstromkettenspezifische Produkt- und Serviceleistungen wirken und welche Anpassungserfordernisse bei der Übertragung der
Instrumente notwendig sind (z.B. Balderjahn, 2004; Belz & Peattie, 2010; Kirchgeorg, 1999; Meffert &
Kirchgeorg, 1998). Die Profilierung von nachhaltigkeitsorientierten Produktinnovationen stellt somit
erhebliche Herausforderungen an das Marketingmanagement, die erst in jüngster Zeit Beachtung in
der Forschung erfahren haben (Meffert & Kirchgeorg, 1998; Kirchgeorg, 1999; Hermann, 2007; Belz &
Peattie, 2010). Bei der Markteinführung nachhaltiger Produktinnovationen besteht vielfach das Problem, dass etablierte Konkurrenten die Markteinführung von Substitutionsprodukten erheblich behindern können (vgl. Backhaus & Voeth, 2007). Darüber hinaus wurden in der bisherigen Forschung vielfältige Barrieren (z.B. Preis, Verfügbarkeit) sowie weitere Einflussfaktoren (z.B. Markenliebe, Konsumentenverwirrung) identifiziert, welche auf den Konsum von nachhaltigen Produkten einwirken (vgl.
z.B. Gleim et al., 2013; Staufer, 2015; Buerke, 2016).
15
Zusammenarbeit mit anderen Stellen
Im Rahmen des Projektes wurde mit zahlreichen Stellen zusammengearbeitet. Es fand eine intensive
Zusammenarbeit mit den beiden Lehrstühlen Heinz Nixdorf-Lehrstuhl für IT-gestützte Logistik und
dem Lehrstuhl für Innovationsmanagement und Entrepreneurship statt. Neben administrativen Prozessen wurde insbesondere das benannte Arbeitspapier gemeinsam erstellt. Darüber hinaus fand ein
regelmäßiger organisationsübergreifender Austausch mit den TG5-Partnern, dem Deutschen Biomasseforschungszentrum (DBFZ) und dem Helmholtz-Zentrum für Umweltforschung (UFZ) statt: Es
wurden eine gemeinsame Unternehmensbefragung durchgeführt sowie Strategieworkshops organisiert. Zudem fand fortlaufend ein guter intensiver fachlicher Austausch statt, der beispielsweise für die
Erstellung eines Produktportfolios genutzt werden konnte.
Für die Kontaktaufnahme mit den Unternehmen sowie auch für fachliche Fragen wurde darüber hinaus auch mit den anderen TGs (TG 1-TG4) zusammengearbeitet.
AP 5.1.2.3: Akteursübergreifender Zufriedenheitsmessansatz
Aufgabenstellung
Letztlich hängt der Erfolg der Entwicklung des Spitzenclusters BioEonomy davon ab, ob die Erwartungen der beteiligten Akteure an den Clusterprozess bekannt sind und erfüllt werden können. Mit Hilfe
einer Zufriedenheitsmessung kann der Erfüllungsgrad von Erwartungen ermittelt werden. Auf der
Grundlage von Zufriedenheitsanalysen können wichtige Erkenntnisse für das Clustermanagement
gewonnen werden, um mit Hilfe eines gezielten Erwartungsmanagements oder der Verbesserung des
Clusterprozesses die Zufriedenheit der Akteure zu erhöhen. Somit stand die Entwicklung eines akteursübergreifenden Zufriedenheitsmessansatzes im Mittelpunkt des AP 5.1.2.3, der entsprechende
Daten und Informationen für das Clustermanagement und die beteiligten Akteure bereitstellen sollte.
Hierzu wurden die Erkenntnisse der Zufriedenheitsforschung auf den Kontext und die Akteure des
Spitzenclusters übertragen und auf der Grundlage einer Befragung die Erwartungen und die Zufriedenheit aller am Clusterprozess direkt oder indirekt beteiligten Akteure (Kunden, Produzenten, Wissenschaftliche Institutionen, Anwohner u.a.) zur kontinuierlichen Verbesserung der Leistungs-, Prozess- und Beziehungsqualität erfasst.
Voraussetzungen, unter denen das Vorhaben durchgeführt wurde
Da die im Arbeitspaket 5.1.2.3 entwickelte Zufriedenheitsanalyse ein wichtiges Kontroll- und Steuerungsinstrument für das Clustermanagement darstellt, wurde das Konzept in enger Abstimmung mit
dem Clustermanagement entwickelt.
16
Gleich zu Beginn der Projektaktivitäten wurde eine Bestandsaufnahme zu den relevanten Stakeholdern innerhalb und außerhalb des Clusters erstellt. Daraufhin wurde ein Messansatz für die Erwartungs- und Zufriedenheitsanalyse entwickelt und mit dem Clustermanagement abgestimmt. Im ersten
Jahr nach dem Anlauf des Spitzenclusterprojektes wurde eine erste clusterinterne Zufriedenheitsanalyse durchgeführt (2012), die dem Clustermanagement eine erste Orientierung vermittelte. Aufgrund
des Wechsels des Clustermanagements im Jahr 2012 und der Einarbeitung eines neuen Clustermanagers gab es eine Verzögerung bei der gezielten Fortführung der Zufriedenheitsanalysen, da zunächst
andere Aktivitäten priorisiert werden mussten, um die neue Managementstruktur zu etablieren. Im
Jahr 2015 wurde dann eine zweite, umfassendere clusterinterne Befragung durchgeführt und dem
Clustermanagement zur Verfügung gestellt. Ausgewählte Ergebnisse wurden in einer Mitgliederversammlung allen beteiligten Akteuren des Spitzenclusterprozesses vorgestellt.
Planung und Ablauf des Vorhabens
Grundsätzlich folgte die Entwicklung, Durchführung und Auswertung sowie Dokumentation der akteursübergreifenden Erwartungs- und Zufriedenheitsanalyse dem folgenden Vorgehen:
1.
Erstellung einer Akteurs- und Stakeholderübersicht (2011)
2. Generierung eines Fragebogens zur Erfassung von Erwartungen, Zufriedenheit und relevanten
Einflussfaktoren
3. Durchführung der Befragung bei den ausgewählten Akteuren (2011 & Anfang 2015)
4. Kontrolle des Rücklaufs und Nachfassaktion
5. Datenaufbereitung und multivariate Auswertung
6. Dokumentation
7. Präsentation und Diskussion der Ergebnisse mit Clustermanagement & Akteuren
Für die erste akteursübergreifende interne Zufriedenheitsanalyse war der Umfang des Fragebogens
begrenzt, weil das Clustermanagement noch im Aufbau war. Umfassender war die zweite Befragung,
deren Ergebnisse in Form einer Dokumentation dem Clustermanagement zur Verfügung gestellt wurde. Anschließend erfolgte eine Präsentation und Diskussion der Ergebnisse in Mitgliederversammlungen und Workshops.
Anknüpfung an den wissenschaftlichen und technischen Stand
Im Rahmen der akteursübergreifenden Analyse wurde auf Erkenntnisse der Cluster-, Zufriedenheits-,
Beziehungs-, Netzwerk- und Stakeholderforschung zurückgegriffen. U.a. wurden Erkenntnisse aus
folgenden Beiträgen mit einbezogen: Meffert et al., 2015; Bruhn & Strauss, 2003; Wurpts & Kirchgeorg, 2012; Kirchgeorg & Weinrich, 2010; Kirchgeorg & Fiedler, 2004; Zeithaml & Parasuraman, 2004.
17
Für die statistischen Analysen zur Aufbereitung der Daten wurde mit dem Programmpaket SPSS gerechnet. Grundsätzlich knüpfen die Analysen an den Erkenntnisstand der deskriptiven multivariaten
Analysen an (Backhaus et al., 2011).
Zusammenarbeit mit anderen Stellen
Zwischen dem Arbeitspaket AP 5.1.2.3 und dem Teilprojekt 5.1.3 gab es vielfältige Interdependenzen,
weil im Rahmen einer akteursübergreifenden Erwartungs- und Zufriedenheitsmessung sowohl die
direkt am Clusterprozesse beteiligten Akteure zu betrachten sind, wie auch die außerhalb des Clusters
einzuordnenden Stakeholder (Anwohner, EU, Bund, Länder, Gemeinden). Letztere können über ihre
Funktionen den Clusterprozess fördern wie auch behindern, sodass diese Akteure ebenfalls im Rahmen der Analyse betrachtet wurden. In Abstimmung mit dem Clustermanagement konzentrierte sich
der SVI-Stiftungslehrstuhl für Marketing auf die clusterinternen Akteure, während die Außenbereiche
von im Teilprojekt 5.1.3 involvierten Projektpartnern des UFZ (Helmholtz-Zentrum für Umweltforschung, Prof. Dr. Erik Gawel) analysiert wurden.
18
Teilprojekt 5.1.3: Governance und Clusterorganisation
AP 5.1.3.4: Steuerungsinstrumente des Clustermanagements
Aufgabenstellung
Die Aufgabenstellung des Arbeitspaketes 5.1.3.4 bestand in der Begleitung des Clustermanagements
bei der Entwicklung und Implementierung nachhaltiger Managementstrukturen, Clusterstrategien
und -instrumente. Ziel war es, auf Basis des Inputs der APs 1-3 sowie weiterer Grundlagen Strukturen,
Strategien und Instrumente zur Intensivierung der Kooperations- und Innovationsfähigkeit des Spitzenclusters BioEconomy vor dem Hintergrund der regionalen Nachhaltigkeit zu entwickeln und somit
das Clustermanagement zu unterstützen.
Im intensiven Erfahrungsaustausch mit dem etablierten Clustermanagement wurden Analyseinstrumente ausgewählt und eingesetzt, um auf Grundlage der gewonnenen Informationen Strategien sowie
Maßnahmenvorschläge abzuleiten und Organisationsstrukturen für die Koordination der Akteure im
Spitzencluster BioEconomy etablieren zu können (z.B. Vereinsstruktur, Vereinsgovernance, Workshops, Arbeitsgruppen, Datenbanken).
Nach zwei Jahren sollten „arbeitsfähige“ Strukturen und Instrumente des Clustermanagements mit
Hilfe einer im AP 5.1.1.3 entwickelten akteursübergreifenden Zufriedenheitsbefragung evaluiert werden, um hieraus Handlungsempfehlungen abzuleiten. Weiterhin wurde ein clusterspezifischer Business Development-Ansatz entwickelt sowie ein Evaluierungstool für die im Spitzencluster initiierten
Forschungs- und Unternehmensprojekte. Darüber hinaus wurden sekundärstatistische Daten für die
Erfassung des Vernetzungsgrades des Spitzenclusters erhoben, um Erkenntnisse über den regionalen
Agglomerationsgrad zu erlangen.
Voraussetzungen, unter denen das Vorhaben durchgeführt wurde
Die im Rahmen des Arbeitspaketes 5.1.3.4 vorgesehenen Aktivitäten der Begleitforschung erforderten
eine enge Zusammenarbeit mit dem Clustermanagement. Es ist als ein Sonderfall zu werten, dass nach
dem ersten Jahr die personelle Besetzung des Clustermanagements vom Vereinsvorstand ausgewechselt wurde. Der SVI-Stiftungslehrstuhl für Marketing hat sowohl mit dem Clustermanagement in der
Initialphase wie auch in der Folgephase eine sehr gute Zusammenarbeit etabliert. Als Formen der Zusammenarbeit wurden insbesondere persönliche Meetings, Mitgliederversammlungen, Workshops wie
auch Telefonkonferenzen genutzt.
Durch den Wechsel des Clustermanagements gab es bei den geplanten Aktivitäten im Arbeitspaket
5.1.3.4 zeitliche und inhaltliche Anpassungsnotwendigkeiten. So hat sich die Durchführung einiger
Erhebungen verzögert und es bestand die Notwendigkeit, die Begleitforschung auf die Kompetenzen
und Vorstellungen des neu eingesetzten Clustermanagements nach der Initialphase anzupassen.
19
Insgesamt konnte jedoch der geplante Arbeitsumfang auch unter etwas veränderten Anforderungen
vollständig durch die Begleitforschung geleistet werden.
Planung und Ablauf des Vorhabens
In den modernen Ansätzen der Clusterentwicklung wird die Funktion des Clustermanagements als
wesentlicher Erfolgsfaktor eingestuft. Weltweite Analysen zu Clusterprozessen (z.B. Porter, 1990,
2008; Delgado et al., 2012) belegen, dass ohne gewisse Organisationsstrukturen eine Professionalisierung und Beschleunigung einer Clusterentwicklung nicht zu erreichen sind. Eine systematische Situationsanalyse und ein Monitoring der Clusterentwicklung stellt die Grundlage für ein professionelles
Clustermanagement dar.
In Anlehnung an einen Managementprozess können auch für ein Clustermanagement die in der Abbildung 4 dargestellten Aufgaben und Planungsstufen hervorgehoben werden.
Abbildung 4:
Zuordnung der Aufgaben der Begleitforschung zu einzelnen Stufen des Clustermanagement-Prozesses
(Quelle: i. A. Kirchgeorg & Weinrich, 2010)
Die idealtypisch dargestellten Stufen des Clustermanagement-Prozesses bildeten das Grundgerüst für
den Ablauf der Aufgaben im Arbeitspaket 5.1.3.4. In Meetings mit dem Clustermanagement wurden
die einzelnen Stufen betrachtet und Notwendigkeiten für die Unterstützung durch die Begleitforschung systematisch erfasst. In der Abbildung 4 ist vermerkt, welche Instrumente in den einzelnen
Phasen eingesetzt wurden. Zur Fundierung der Informationsgrundlagen kamen folgende Analyseinstrumente zum Einsatz: Clusterbenchmarking, Vernetzungsanalysen, Stakeholderkategorisierungen
sowie eine akteursübergreifende Zufriedenheitsanalyse. Die Informationen dienten der Konkretisie20
rung der clusterspezifischen Ziel- und Strategieplanung. Weiterhin lieferte der regelmäßige Einsatz der
Instrumente auch für das Clustercontrolling im Längsschnittvergleich wichtige Kontroll- und Steuerungsinformationen.
In umfassender Weise hat sich die Begleitforschung mit der clusterspezifischen Adaption eines Business Development-Ansatzes beschäftigt, damit das Clustermanagement die Vielzahl der von den Clusterakteuren (Unternehmen und Forschungsinstitutionen) bearbeiteten Projekte systematisch evaluieren und mit Blick auf ihre Marktreife den clusterspezifischen Unterstützungsbedarf priorisieren kann.
Hierdurch wurde es dem Clustermanagement erleichtert, die Ressourcen für die Projektbetreuung
effizienter zu steuern. Schließlich war die Begleitforschung in der Endphase auch als Sparringspartner
bei der Etablierung eines länderübergreifenden Meta-Clusters involviert.
Anknüpfung an den wissenschaftlichen und technischen Stand
Im Rahmen der Begleitforschung zur Unterstützung des Clustermanagements mit geeigneten Analysetools sowie Strategie- und Strukturkonzepten wurden wissenschaftliche Erkenntnisse zur Clusterforschung und zum Clustermanagement einbezogen (z.B. Porter, 1990; Porter, 2000; Peters & Hood,
2000;
Delgado et al., 2012). Hierbei konnten auch langjährige Erfahrungen des SVI-
Stiftungslehrstuhls für Marketing mit Projekten im Bereich Clustermonitoring einbezogen werden
(z.B. Kirchgeorg & Fiedler, 2004; Bartsch, 2002).
Insbesondere für einzelne Analysetools wurden Erkenntnisse aus dem Bereich Business Development,
Portfoliomanagement und der Netzwerkanalyse einbezogen. Im Rahmen der Entwicklung eines Business Development-Ansatzes wurde eng mit dem Clustermanagement zusammengearbeitet, das aufgrund eines entwickelten Kriterienkataloges zur Evaluierung von Entwicklungsprojekten Daten zur
Erstellung eines Projektportfolios bei den Clusterakteuren erhoben hat. Zur Bewertung des technologischen Reifegrades der Projekte erfolgte eine Übernahme des Technology Readiness Index. Dieser basiert auf einer Skala zur Bewertung des Entwicklungsstandes von neuen Technologien auf der Basis
einer systematischen Analyse (z.B. Parasuraman, 2011.).
Zur Durchführung der regionalen Agglomerationsanalysen wurden Daten über die zum Spitzencluster
gehörenden Wirtschaftszweige in der Region Mitteldeutschland von den statistischen Landesämtern
verwendet. Die Daten wurden basierend auf den Wirtschaftszweigen abgerufen.
Zusammenarbeit mit anderen Stellen
Im Rahmen der im Arbeitspaket 5.1.3.4 durchgeführten Begleitforschung erfolgte zunächst eine sehr
enge Zusammenarbeit mit dem Clustermanagement. Im Rahmen von Meetings aller an der Begleitforschung beteiligten Institutionen (insbesondere UFZ) fand auch eine notwendige Abstimmung und
Koordination von Aktivitäten statt. Für die Erhebung von Daten zur quantitativen Evaluation des Agglomerationsgrades der in der Region des Spitzenclusters vorhandenen clusterspezifischen Branchen21
strukturen (differenziert nach Wirtschaftszweigen) wurde mit den statistischen Landesämtern in
Sachsen, Thüringen und Sachsen-Anhalt zusammengearbeitet.
22
II.EINGEHENDE DARSTELLUNG
Teilprojekt 5.1.1: Stoffstrombewertung und Logistik
AP 5.1.1.4: Entwicklung eines integrierten und nachhaltigen Logistik- und
Supply-Chain-Managementkonzeptes
Verwendung der Zuwendung
Die übergeordnete Zielsetzung des AP 5.1.1.4 bestand in der Entwicklung eines integrierten und nachhaltigen Logistik- und Supply-Chain-Managementkonzeptes für verschiedene Zielgruppen im Spitzencluster BioEconomy, wozu insbesondere die Clusterunternehmen, das Clustermanagement und – soweit vorhanden – eine kaskaden- bzw. mehrere Kaskadenstufen übergreifende Instanz zum Zweck des
SCMs zu zählen sind.
Die finanziellen Mittel der Zuwendung wurden in ihrer Gesamtheit für die Erreichung der obigen Zielsetzung verwendet. Im Verlauf des Projektes wurde jedoch eine Umschichtung der Projektmittel notwendig. Dies hing mit den Erkenntnissen aus der Analyse der Ist-Situation im Spitzencluster zusammen, welche die damals vorliegenden Rahmenbedingungen im Spitzencluster bezüglich des Entwicklungsstandes in den Bereichen Logistik- und Supply Chain Management aufgezeigt haben. Ein Ergebnis dieser Ist-Analyse war die eingeschränkte Möglichkeit, Daten zu den Ist-Prozessen im Logistiksowie im SCM in ausreichender Anzahl zu erheben. Aufgrund dieses Umstandes fand eine Anpassung
der ursprünglich geplanten Vorgehensweise derart statt, dass die Erreichung der gesetzten Zielsetzung
ungefährdet blieb.
Resultate des Forschungsvorhabens
Das Hauptergebnis des Logistik- und Supply-Chain-Managementkonzeptes stellen Handlungs- und
Gestaltungsempfehlungen für eine kaskadenweite Effektivitätssteigerung der Logistik- und SupplyChain-Prozesse dar. Diese sind in ihrer kompletten Form im umfassenden Projektbericht mit dem
Sollkonzept für das Logistik- und das Supply Chain Management in holzbasierten Kaskaden enthalten. 4
Zunächst werden grundlegende Begrifflichkeiten, die für die folgende Ergebnisdarstellung relevant
sind, definiert. Das Logistikmanagement ist die integrierte Planung, Koordination, Durchführung
und Kontrolle eines effektiven und effizienten Material-, Leistungs- und Informationsflusses sowie der
Lagerung mit dem Ziel, Kundenanforderungen zu erfüllen (in Anlehnung an Council of Supply Chain
Management Professionals, 2013, S. 117). Das Supply Chain Management umfasst dagegen die
Planung und das Management der Beschaffung, der Produktion und aller logistischen Aktivitäten und
4
Im Folgenden wird vornehmlich die Kurzform „Sollkonzept“ verwendet; weitere Informationen hierzu sind unter dem
Punkt „Veröffentlichungen“ auf S. 39 zu finden.
23
beinhaltet auch Koordination und Zusammenarbeit (auch: Kollaboration) mit den SC-Partnern, zu
denen z.B. Lieferanten, Logistikdienstleister, Kunden etc. gehören (vgl. Council of Supply Chain Management Professionals, 2013, S.187). Unter einer Kaskade 5 wird die Hintereinanderschaltung von
(mehrfacher) stofflicher, chemischer und energetischer Nutzung desselben Rohstoffs verstanden, die
eine Maximierung der mit diesem Rohstoff verbundenen Wertschöpfung sowie die Erreichung einer
höheren Nachhaltigkeit zum Ziel hat (in Anlehnung an Arnold et al., 2009, S. 3). Eine beispielhafte
Kaskade im Spitzencluster BioEconomy zeigt Abbildung 5.
Abbildung 5: Beispielhafte holzbasierte Nutzungskaskade im Spitzencluster BioEconomy
(Quelle: Arbeitsunterlagen der Arbeitsgruppe „Produktbaum" im Spitzencluster)
Die Basis und den Ausgangspunkt des Sollkonzeptes bildet die Analyse der Ist-Situation im Spitzencluster (Ist-Analyse). Die wesentlichen Ergebnisse der Ist-Analyse repräsentieren besondere Rahmenbedingungen des Logistik- und Supply Chain Managements in holzbasierten Kaskaden und umfassen
im Wesentlichen die folgenden Faktoren:
‒ Heterogenität der beteiligten Partner innerhalb der Kaskaden bezüglich mehrerer Faktoren,
wie z.B. bisherige Erfahrung mit buchenholzbasierten Prozessen im Logistik- und Supply
Chain Management, Unternehmensgröße, Branchenzugehörigkeit etc.
‒ Viele holzbasierte Kaskaden im Cluster befinden sich im frühen Entwicklungsstadium; deshalb
existiert noch keine ausgeprägte kaskadenübergreifende Zusammenarbeit im Cluster; dadurch
bedingt sind teilweise keine genauen Verantwortlichkeiten bezüglich der Kooperation mit
Partnern in der Kaskade festgelegt.
‒ Ein erschwerender Umstand ist durch die teilweise neuartigen Verknüpfungen zwischen den
Industrien gegeben, insbesondere zwischen der holzverarbeitenden und der chemischen Industrie.
‒ Eine hohe Komplexität im Wertschöpfungsnetzwerk BioEconomy, bedingt z.B. durch weit verteilte Standortagglomerationen (z.B. Chemiecluster in Leuna vs. Holzcluster Südharz etc.),
kleinteilige Eigentümerstrukturen im vorderen Kaskadenbereich etc.
Aufgrund der oben dargestellten Ausgangssituation wurde das Anlaufmanagement als die geeignete Form für die Umsetzung des Sollkonzeptes für das Logistik- und Supply Chain Management identifiziert. Das Anlaufmanagementkonzept für holzbasierte Kaskaden umfasst alle Tätigkeiten und Maßnahmen zur Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und
-übergreifenden Material- und Informationsflüsse sowie der kaskadenübergreifenden Zusammenar5
Auch als Nutzungskaskade bezeichnet.
24
beit in der Anlaufphase unter Berücksichtigung aller an der Kaskade beteiligten Akteure. Es wird im
Folgenden mit TIPP_LSCM 6 bezeichnet. In Abbildung 6 ist die Gesamtstruktur von TIPP_LSCM
dargestellt.
ANLAUFMANAGEMENTKONZEPT
Ausgestaltung eines Managementkonzeptes für einen
reifegradbasierten Anlauf des Logistik-Systems und
des SCM-Systems in holzbasierten Kaskaden
Absicherung einer höheren Effektivität logistischer sowie
Supply-Chain-Prozesse
Orientierung an
holzbasierten Kaskaden
Reifegradorientierung
Nachhaltigkeit
Prozessbezug
Klare Festlegung
von Verantwortlichkeiten
Transparenz (Vorhabenstatus,
Vertraulichkeiten, Nutzen etc.)
Frühzeitige Kommunikation
in der Kaskade
Methodenschulungen
(RG-Bestimmung, Methoden etc.)
Logistik-System
SCM-System
Abbildung 6: Gesamtschema des Anlaufmanagementkonzeptes für holzbasierte Kaskaden
Das Anlaufmanagementkonzept dient der übergeordneten Zielsetzung des Arbeitspaketes 5.1.1.4, indem es eine höhere Effektivität der logistischen sowie der Supply-Chain-Prozesse in holzbasierten
Kaskaden absichern soll. Mit der Erreichung einer stabilen bzw. der so genannten „Normalproduktivität“ schließt das Anlaufmanagement ab. Im Rahmen des im Folgenden erläuterten Reifegradmodells muss hierfür der dritte und somit der höchste Reifegrad des Logistik- sowie des SCMSystems einer holzbasierten Kaskade vorliegen.
Die beiden Systeme sind jeweils in mehrere Systemelemente gegliedert. Das Logistik-System umfasst
neben den prozessorientierten Systemelementen Beschaffungs-, Produktions- und (Re-)Distributionslogistik noch die Logistikstrategie, die Aufbauorganisation des Logistik-Systems sowie IT-Logistiklösungen. Im SCM-System werden die Systemelemente SC Strategy, SC Design, SC Collaboration und
E-SCM betrachtet. 7 Abbildung 7 zeigt die Gesamtstruktur des Logistik- sowie des SCM-Systems im
Überblick.
6
7
TIPP_LSCM ist ein Akronym für TImber ramP uP_Logistics & Supply Chain Model.
Weitere Ausführungen zu der Auswahl der Systemelemente finden sich im Sollkonzept.
25
Logistik-System
Systemelemente
Aufbauorganisation
Logistikstrategie
SC Strategy
Beschaffungslogistik
SC Design
Produktionslogistik
(Re)Distributionslogistik
SC Collaboration
IT-Logistiklösungen
E-SCM
Systemelemente
SCM-System
Abbildung 7: Struktur des Logistik- und des SCM-Systems im Anlaufmanagementkonzept
Dem Anlaufmanagementkonzept für holzbasierte Kaskaden liegt eine Annahme zugrunde, die einen
gewissen Grad an Schwerpunktverlagerung vom Logistik- hin zum Supply Chain Management im
Entwicklungsprozess einer Kaskade beinhaltet und in Abbildung 8 dargestellt ist. Dennoch sind die
Aspekte des SCMs auch schon in der Entstehungsphase einer Kaskade erfolgsrelevant.
Relative
Bedeutung
Logistikmanagement
SCM
Zeit
Abbildung 8: Schwerpunktverlagerung des Hauptfokus vom Logistik- zum SCM-System im Zeitverlauf
Wie weiter oben angemerkt, ist der Entwicklungsstand logistischer sowie der Supply-Chain-Prozesse
im Spitzencluster teilweise sehr unterschiedlich ausgeprägt. Aus diesem Grund ist das Anlaufmanagementkonzept für den Anlauf des Logistik-Systems und des SCM-Systems in holzbasierten Kaskaden reifegradbasiert. Das impliziert, dass die Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für die jeweiligen Systeme bzw. Systemelemente in Abhängigkeit vom jeweiligen Entwicklungsstand (Reifegrad)
formuliert sind. Zu diesem Zweck wurde ein an die speziellen Anforderungen holzbasierter Kaskaden
angepasstes Reifegradmodell zur Bewertung des tatsächlichen Entwicklungsstandes der Systemelemente entwickelt. Im Sollkonzept trägt das Modell die Bezeichnung RGM_TIPP_LSCM. 8 Es werden drei verschiedene Reifegrade (RG) unterschieden, wobei RG 1 die niedrigste und RG 3 die
höchstmögliche Stufe im Entwicklungsverlauf repräsentiert. Jeder Reifegrad kann mithilfe der folgenden drei wesentlichen Elemente beschrieben und bestimmt werden:
8
RGM steht dabei für Reifegradmodell.
26
‒ Einsatz von Methoden
‒ Beteiligung relevanter Akteure
‒ Berücksichtigung von Besonderheiten holzbasierter Kaskaden für das Logistik- sowie Supply
Chain Management
Eine generische Reifegradbeschreibung enthält die Tabelle 1. Diese Beschreibung wird im Sollkonzept
für jedes Systemelement im Einzelnen detailliert.
RGM_TIPP_LSCM (Reifegradmodell für Logistik und SCM in holzbasierten Kaskaden)
Reifegrad
1
2
3
Beschreibung
−
Es werden keine Methoden gezielt eingesetzt, Entscheidungen werden ad hoc getroffen
−
Keine klaren Zuständigkeiten definiert
−
Keine Beachtung von Besonderheiten holzbasierter Kaskaden bei der Gestaltung und den Entscheidungen bezüglich des
Systemelementes
−
Einsatz einfacher Methoden, aber keine/ nur teilweise Quantifizierung, Dokumentation und ein Controlling der Ergebnisse
−
Einbezug der meisten beteiligten Akteure, die Prozesse sind jedoch nicht klar geregelt
−
Teilweise Ausrichtung der Methoden und Prozesse auf die besonderen Anforderungen holzbasierter Kaskaden
−
Einsatz fortgeschrittener Methoden inkl. Dokumentation und Controlling
−
Klare Festlegung von Verantwortlichkeiten für alle beteiligten Akteure sowie Prozesse bzw. Prozessschritte
−
Regelmäßige Analyse und Berücksichtigung aller relevanten Besonderheiten holzbasierter Kaskaden
Tabelle 1: Generische Reifegradbeschreibung der Systemelemente im Sollkonzept holzbasierter
Kaskaden
Eine spezifisch an die einzelnen Systemelemente angepasste Reifegradbeschreibung sowie der jeweils
darauf basierende Fragebogen zur Reifegradbestimmung enthält das Sollkonzept. Basierend auf den
Reifegradbeschreibungen wird ein Fragebogen für die Einschätzung des aktuellen Entwicklungsstandes für das jeweilige Systemelement zur Verfügung gestellt. Weil die Bewertung durch die
Unternehmen bzw. kaskadenübergreifend ggf. mit Unterstützung des Clustermanagements vorzunehmen ist, wird dieser Prozess im Rahmen des Anlaufmanagements auch als Self-Assessment bezeichnet. Einen Fragebogen für das Self-Assessment zeigt Abbildung 9 beispielhaft für das Systemelement Beschaffungslogistik.
27
Trifft …
stets
Reifegradbewertung Beschaffungslogistik
überwiegend teilweise
nicht
… zu.
Setzen Sie spezielle Methoden für die Planung und Durchführung der Beschaffung
ihrer holzbasierten Rohstoffsortimente ein?
Erfolgt eine regelmäßige Abstimmung zwischen allen am Prozess der Beschaffungslogistik beteiligten Personen bzw. Abteilungen?
Analysieren und berücksichtigen Sie die besonderen Anforderungen der holzbasierten Rohstoffe und Zwischenprodukte bei der Planung und Umsetzung Ihrer
beschaffungslogistischen Prozesse?
3
2
1
0
Abbildung 9: Beispielhafter Fragebogen zur Bestimmung des Reifegrades des Systemelements
Beschaffungslogistik
Die Fragen sind von Personen bzw. Personengruppen zu beantworten, die über die notwendige fachliche Kompetenz für das jeweilige Systemelement verfügen. Im Fall der Beschaffungslogistik können
das z.B. der Leiter Einkauf/ Beschaffung oder der Leiter Logistik sein. Für jede Frage ist das Ankreuzfeld mit der für das jeweilige Unternehmen bzw. Kaskade zutreffenden Ausprägung zu wählen. Durch
die Summierung der drei Punktzahlen kann anschließend mithilfe des Auswertungsschemas in Tabelle
2 der Reifegrad bestimmt werden.
Punktsumme
Reifegrad
0-3
1
4-6
2
7-9
3
Tabelle 2: Auswertungsschema zur Bestimmung des Reifegrades im RGM_TIPP_LSCM
Für jeden durch das Self-Assessment ermittelten Reifegrad bietet das Sollkonzept Handlungs- und
Gestaltungsempfehlungen in Form von potenziell geeigneten Methoden (Methodenmix), deren Einsatz mit dem Ziel der Reifegraderhöhung im Sinne des RGM_TIPP_LSCM erfolgt. Dabei handelt es
sich nicht um eine abschließende Aufzählung, sondern um eine Methodenauswahl, ausgehend von den
speziellen Anforderungen des Logistik- und Supply Chain Managements holzbasierter Kaskaden. Abbildung 10 stellt schematisch die Zuordnung des jeweiligen Methodenmixes zu den drei Reifegraden
im RGM_TIPP_LSCM dar.
28
Reifegrad
3
C
2
1
B
A
Methoden
Abbildung 10: Zuordnung des Methodenmixes zu den Reifegraden im RGM_TIPP_LSCM
Eine Besonderheit besteht in Bezug auf RG 3. Mit der Erreichung von RG 3 ist das Anlaufmanagement
abgeschlossen. Somit ist die weitere Entwicklung der Systemelemente nicht mehr Bestandteil von
TIPP_LSCM. Der empfohlene Methodenmix ist deshalb auf zwei nicht näher spezifizierte Methoden
begrenzt und gilt gleichermaßen für alle Systemelemente. Zum einen wird die Implementierung von
KVP empfohlen, dessen Ziel eine Verbesserung von Prozessen oder Systemen in vielen kleineren, aufeinanderfolgenden Schritten ist. 9 Zusätzlich wird die Implementierung einer Richtlinie für alle an dem
betreffenden Systemelement beteiligten Personen, Abteilungen und Unternehmen empfohlen, um die
Bewahrung des dritten und im Rahmen des RGM_LSCM höchstmöglichen Reifegrades sicherzustellen. Aus den genannten Gründen wird bei der Darstellung von Methodenempfehlungen im Folgenden
auf RG 3 verzichtet.
Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für das Logistik- und SCM-System
Im Folgenden werden die Ergebnisse des Sollkonzeptes in Kurzform aufgeführt. Dabei handelt es sich
um beispielhafte Auszüge der Charakterisierung sowie der Methodenempfehlungen für die einzelnen
Systemelemente.
Logistik-System
Aufbauorganisation des Logistik-Systems
Die Aufbauorganisation des Logistiksystems nimmt eine Sonderstellung im Gesamtkonzept ein, weil
sie ein komplexes Gestaltungsfeld innerhalb des Logistik-Systems darstellt, welches situationsspezifisch auszugestalten ist. Deshalb wird die Aufbauorganisation den anderen Systemelementen vorangestellt und weist eine von den nachfolgenden Elementen abweichende Struktur auf. Die Entscheidungen im Hinblick auf die Gestaltung der Aufbauorganisation des Logistik-Systems beinhalten Fragestellungen wie z.B. Funktionsumfang der Logistikabteilung, Einbindung der Logistik in die Unternehmensstruktur (funktionale/ divisionale/ Matrix-Organisation), Zentralisierungsgrad (zentral/ dezent-
9
KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess; vgl. Becker (2008), S. 21.
29
ral) etc. (vgl. Schulte, 2013, S. 555). Diese Entscheidungen hängen von einer Reihe an Einflussgrößen
ab, welche beispielsweise die folgenden Faktoren umfassen:
‒ Strategische Ziele
‒ Produktart
‒ Unternehmensgröße
‒ Flexibilität, Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter etc. (vgl. Sztuka, 2015).
In Unternehmen mit innovativen holzbasierten Rohstoffen, Zwischen- oder Endprodukten muss demnach durch Personen mit Logistikverantwortung geprüft werden, welche Ausprägungen der oben aufgeführten sowie weiterer relevanter Einflussgrößen im betreffenden Unternehmen vorliegen, die veränderte oder ggf. ganz neue Anforderungen zur Folge haben. Dadurch kann z.B. eine Anpassung oder
Neuausrichtung der Logistikabteilung notwendig werden. Ein weiteres wichtiges Entscheidungsfeld
betrifft die Fremdvergabe logistischer Funktionen wie Transport, Umschlag etc. an spezialisierte
Dienstleister, welche z.B. durch die Implementierung neuer Prozesse für holzbasierte Materialien vorteilhaft sein kann.
Logistikstrategie
Die Logistikstrategie „[…] beinhaltet die strategischen Logistikziele sowie die Beschreibung der Wege
(sachlicher und finanzieller Natur), die zur Verwirklichung dieser Ziele zu gehen sind“ (Göpfert, 2013,
S.198). Das Ziel dieses Systemelementes besteht in der Einbindung der strategischen Potentiale der
Logistik (Kostensenkungspotential/ Kundennutzensteigerungspotential) in die Unternehmensstrategie (vgl. Schulte, 2013, S.33). Sie umfasst die Teilprozesse Strategiedefinition in Abstimmung mit der
Unternehmensstrategie, Formulierung strategischer Maßnahmen, Umsetzung strategischer Maßnahmen sowie Controlling und stetige Anpassung der Logistikstrategie. Die folgende Tabelle 3 stellt beispielhafte Methodenempfehlungen für RG 1 und RG 2 dar.
RG 1: Methodenmix A
Methoden
Beschreibung
Implementierungsaufwand (Kosten,
Zeit, Personal etc.)
SWOT-Analyse
Analyse von Unternehmen (intern) und Unternehmensumfeld (extern);
Darstellung der Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen
(Opportunities) und Risiken (Threats) in einer Matrix
Logistik-Portfolio
Geeignet für…
KMU
GU
gering-mittel
x
x
Beurteilung der Logistikattraktivität (hinsichtlich Kostensenkungs- und
Leistungssteigerungspotenzial) und Logistikkompetenz (Fähigkeit zur
gering-mittel
Umsetzung von Lösungen) in einer Matrix
x
x
RG 2: Methodenmix B
Implementierungsaufwand (Kosten,
Zeit, Personal etc.)
Methoden
Beschreibung
Balanced Scorecard
Verdeutlicht Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen und Entwicklung, um Einflüsse
hoch
der Logistikstrategie aufzuzeigen
Logistikkennzahlensystem
Zusammenstellung von quantitativ messbaren Kennzahlen zur Überprüfung der Erreichung von Logistikzielen
Geeignet für…
mittel
KMU
GU
x
x
x
Tabelle 3: Methodenempfehlungen für das Systemelement Logistikstrategie (Auszug)
30
Beschaffungslogistik
Der Begriff Beschaffungslogistik umfasst „[…] sämtliche logistische Abläufe zur Vorbereitung und
Durchführung sowie Steuerung des Materialflusses vom Lieferanten zum Unternehmen, einschließlich
der begleitenden Informationsflüsse […]“ (Hausladen, 2014, S. 82). Die Sicherstellung einer mengen-,
termin- und qualitätsgerechten Materialversorgung ist die Zielsetzung dieses Systemelementes (vgl.
Hausladen, 2014,S. 82). Die Beschaffungslogistik besteht aus den Teilprozessen Bedarfsplanung und
-ermittlung,
Bestellung
und
Transport
sowie
Wareneingang
(Wareneingangsprü-
fung/Qualitätskontrolle und Einlagerung). Tabelle 4 und Tabelle 5 zeigen einen Auszug der Methodenempfehlungen für die Gestaltung der Beschaffungslogistik in holzbasierten Kaskaden aus dem Sollkonzept.
RG 1: Methodenmix A
Methoden
Beschreibung
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
Zeit, Personal etc.)
KMU
GU
LLP
Der Lead Logistics Provider übernimmt im Auftrag des beschaffenden Unternehmens (z. B. eines
Bioraffinerie-Betreibers) die Koordination mehrerer Lieferanten unter dem Gesichtspunkt einheitlicher Prozesse (Qualität, IT, Zeitfenster, Kennzahlen etc.); potenziell vorteilhaft für mehrere Stufen
holzbasierter Kaskaden, insbesondere bei Vorliegen größerer Liefermengen sowie einer hohen Zahl
von Lieferanten holzbasierter Rohstoffe bzw. Materialien
gering
x
x
Gebietsspediteur
Kostengünstige Kombination mehrerer Teilmengenlieferungen aus einem Aufkommensgebiet durch
einen Spediteur
gering-mittel
x
x
Zeitfenstermanagement
Zeitliche Koordination der Anlieferung zwecks Ablaufoptimierung und Glättung von Aufkommensspitzen, um eine gleichmäßige Auslastung zu erhalten; diese spezielle Form des Zykluszeitverfahrens
ist besonders für nicht IT-gestützte Prozesse sowie periodisch erfolgende Lieferungen sowie für
Unternehmen der stofflichen Kaskadenstufe (z. B. Sägewerke) geeignet
gering-mittel
x
x
Tabelle 4. Methodenempfehlungen für das Systemelement Beschaffungslogistik I (Auszug)
RG 2: Methodenmix B
Methoden
Beschreibung
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
Zeit, Personal etc.)
KMU
GU
Gozintograph
Verwendung eines Schemas zur Beschreibung der Zusammensetzung eines Produktes;
kann für die Zusammenstellung von Stücklisten in der Beschaffungslogistik eingesetzt
werden
gering
x
x
Milkrun-Konzept
Erweitert das Konzept des Gebietsspediteurs um mit den Lieferanten vereinbarte Kriterien, wie Mengenmaximum und Zeitfenster; Transportprozesse werden einfacher und
transparenter; die Auslastung der einzelnen Transporte erhöht sich
mittel
x
x
Tabelle 5. Methodenempfehlungen für das Systemelement Beschaffungslogistik II (Auszug)
Produktionslogistik
Die Produktionslogistik umfasst sämtliche logistische Abläufe und Maßnahmen bei der Planung und
Steuerung des Materialflusses sowie der Versorgung des Produktionsprozesses mit Einsatzgütern (in
Anlehnung an Hausladen, 2014, S. 83 und Pfohl, 2010, S. 180). Ziel ist dabei die Gewährleistung einer
flexiblen und kundennahen sowie effizienten Produktion (vgl. Hausladen, 2014, S. 83.). Planung und
Gestaltung von Informations- und Materialflüssen in der Produktion, Produktionslager, innerbetrieblicher Transport sowie Bereitstellung und Steuerung von Ressourcen-, Termin- und Kapazitätsplanung
(vgl. Schulte, 2013, S. 387ff.; Seeck, 2010, S. 124; Pfohl, 2010, S. 180ff.; Bruchner, 2004,
31
S. 22) stellen die charakteristischen Teilelemente der Produktionslogistik dar. In Tabelle 6 ist ein beispielhafter Methodenmix aufgeführt.
RG 1: Methodenmix A
Methoden
Beschreibung
Implementierungsaufwand (Kosten,
Zeit, Personal etc.)
Geeignet für…
KMU
GU
Pufferbestände
Teil der Flexibilisierungsstrategie in der Produktionslogistik; Bereithalten von Beständen für die anstehende Be- oder Verarbeitung mit dem Ziel der Auslastungssicherheit
und der Vermeidung von Produktionsausfällen, z. B. bei schwierigen Beschaffungsbedingungen
gering
x
x
LIFO (Last-In-First-OutPrinzip)
Bereitstellungsprinzip, nach dem die zuletzt eingelagerten Ladeeinheiten als erstes für
die Produktion disponiert werden; eher geeignet für den Einsatz in bioenergetischen
und teilweise chemischen (z. B. konvertierte Holzbiomasse mit längerer Haltbarkeitsdauer) Kaskadenstufen; für die Anwendbarkeit von LIFO müssen jedoch bestimmte
Voraussetzungen gegeben sein, bei Lagerung von Biomasse z. B. in Silos, Tanks etc. ist
die Methode ungeeignet
gering
x
x
Methoden
Beschreibung
Implementierungsaufwand (Kosten,
Zeit, Personal etc.)
Kanban
Einfaches, dezentrales, wegen seiner möglichen Unabhängigkeit von IT-Strukturen
wenig störanfälliges Produktionssteuerungsinstrument geringer Komplexität; Anstoß
zur Produktion gibt nicht die Produktionsplanung mit vorgegebenen Losgrößen, sondern die konkrete Nachfrage über einen gewissen Sicherheitsbestand hinaus
Belastungsorientierte
Auftragsfreigabe (BOA)
RG 2: Methodenmix B
Geeignet für…
KMU
GU
gering
x
x
Eine Methode der engpassorientierten Steuerung; Ziel ist eine hohe Durchlaufsicherheit und eine geringe Durchlaufzeit von Fertigungsaufträgen; Anwendung nur bei
linearen Fertigungsstrukturen möglich und gut geeignet auch für KMU mit variantenmittel
reichen Aufträgen und variierenden Durchlaufzeiten; somit wäre eine Implementierung z. B. in der Produktionslogistik für Holzwerkstoffe wie Thermoholz oder Verbundwerkstoffe möglich
x
x
Tabelle 6: Methodenempfehlungen für das Systemelement Produktionslogistik (Auszug)
(Re)Distributionslogistik
Die Distributionslogistik befasst sich mit der „[…] Gestaltung, Steuerung und Kontrolle aller Prozesse
der Distributionspolitik, die erforderlich sind, um Güter von einem Industrie- oder Handelsunternehmen zu dessen Kunden zu befördern. Dabei liegt der Schwerpunkt […] in der Koordination von Material- und Informationsflüssen“ (Hausladen, 2014, S. 83.). Die Redistributionslogistik beinhaltet „[…]
logistische Maßnahmen zur Vorbereitung und Durchführung […] der Verwendung, Verwertung […]
der betrachteten [Objekte] […]“ (Hausladen, 2014, S.83.). Beide Teilbereiche des Systemelementes
dienen der Erfüllung des mit dem Kunden vereinbarten Lieferservicelevels bei gleichzeitiger Senkung
der Logistikkosten, Schonung natürlicher Ressourcen sowie Reduzierung von Emissionen in logistischen Prozessen (vgl. Pfohl, 2010, S. 220f.; Schulte, 1999, S. 371ff., zitiert nach Wannenwetsch, 2010,
S. 379). Die (Re)Distributionslogistik setzt sich aus den Teilprozessen Lagerung und Bereitstellung,
Verpackung und Transport, Auftragsplanung und Bestellabwicklung sowie Redistribution zusammen.
Im Sollkonzept wurden die in der Fachliteratur mitunter gesondert betrachteten Distributions- und
Redistributionslogistik zusammengeführt. Ein Grund hierfür liegt in der noch vergleichsweise geringen Bedeutung der Redistributionssysteme und -prozesse in holzbasierten Kaskaden, weil viele buchenholzbasierte Produkte im Clusterverbund noch nicht im Industriemaßstab hergestellt werden und
sich somit zu Beginn ihres Lebenszyklus befinden. Aufgrund dessen sind noch keine im Sinne der Redistributionslogistik bedeutenden Stoffmengen vorhanden. Darüber hinaus haben die Distributions32
und die Redistributionslogistik eine ähnlich gelagerte Zielsetzung und nutzen die gleichen
(Re)Distributionskanäle, nur in jeweils umgekehrter Flussrichtung (vgl. Pfohl, 2010, S. 220ff.; Schulte,
1999, S. 371ff., zitiert nach Wannenwetsch, 2010, S. 219ff.). In Tabelle 7 sind Methoden für die Reifegradsteigerung des Systemelementes (Re)Distributionslogistik exemplarisch dargestellt.
RG 1: Methodenmix A
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
Zeit, Personal etc.) KMU
GU
Methoden
Beschreibung
Kombinierter Verkehr
Integrierte Nutzung verschiedener Transportmittel; der Aufwand beim Umschlag
bzw. Wechsel der Verkehrsträger soll durch eine vorteilhafte Kombination von
gering-mittel
Verkehrsträgern minimiert werden; mögliche Formen:
a) Huckepackverkehr
b) Behälterverkehr
x
x
Erhebung und Auswertung
von Fuhrparkkennzahlen
Eine Methode des Logistikcontrollings; eine systematische Erhebung und Auswertung der Fuhrparkdaten dient als Informationsbasis sowohl zur operativen
Planung und Steuerung distributionslogistischer Abläufe als auch für strategische
Entscheidungen; kann im Rahmen der Redistributionslogistik beispielsweise zur
mittel
Leistungsoptimierung (z. B. Erhöhung des Auslastungsgrades von Fahrzeugen
etc.) oder zur Kostensenkung (z. B. durch Identifikation von Kostentreibern,
strategische Ausrichtung der Kennzahlen auf das Ziel der Kostenreduzierung etc.)
eingesetzt werden
x
x
RG 2: Methodenmix B
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
Zeit, Personal etc.) KMU GU
Methoden
Beschreibung
Methoden der
Tourenplanung
Z. B. kantenorientierte vs. knotenorientierte Rundreisen; die Umsetzung erfordert
gering-mittel
oftmals eine softwaretechnische Lösung
Marktorientierte Steuerung
von Rückflüssen an
Altprodukten
Methode für die Generierung bzw. Erhöhung der Stoffmengen bei den Rückflüssen an Altprodukten; dabei erhält der Kunde einen Rückkaufpreis, um ein
gebrauchtes holzbasiertes Produkt einer weiteren Kaskadenstufe zuzuführen;
diese Methode ist jedoch noch nicht praxisbewährt und wird hier als eine zu
prüfende Gestaltungsmöglichkeit aufgeführt
x
mittel-hoch
x
x
Tabelle 7: Methodenempfehlungen für das Systemelement (Re)Distributionslogistik (Auszug)
IT-Logistiklösungen
IT-Logistiklösungen dienen zur Unterstützung der Planung, Steuerung und Überwachung logistischer
Prozesse im Unternehmen. Im Fokus stehen dabei Material-, Personen-, Energie- und Informationsflüsse (vgl. Hausladen, 2014, S. 23; Huber & Laverentz, 2012, S. 161). Mit dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) im Logistik-System wird eine Reihe an Vorteilen assoziiert, wie z. B. Verkürzung der Durchlaufzeiten, Verbesserung der Logistikqualität, Erhöhung der
Prozessintegration und Transparenz, Kostenreduktion etc. (vgl. Hausladen, 2010, S. 235; Schulte,
2013, S. 67).
Die IT-Logistiklösungen können in Teilelemente IT-Lösungen in der Beschaffungslogistik, der Produktionslogistik, der (Re)Distributionslogistik, der Lagerlogistik sowie logistikprozessübergreifende
IT-Logistiklösungen, welche mehrere prozessorientierte Elemente des Logistik-Systems betreffen,
eingeteilt werden (vgl. Hausladen, 2014, S. 82ff.). Darüber hinaus werden in der Fachliteratur ITLösungen für die Instandhaltungslogistik als eigenständiger Bereich betrachtet, im Sollkonzept jedoch
aus Vereinfachungsgründen dem Teilelement IT-Lösungen in der Produktionslogistik zugeordnet. In
Tabelle 8 sind Methodenempfehlungen für den Bereich IT-Logistiklösungen aufgeführt.
33
RG 1: Methodenmix A
Methoden
Beschreibung
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
Zeit, Personal etc.) KMU
GU
Elektronische
Marktplätze und
Online-Shops
Methode der elektronisch gestützten Beschaffungs- bzw. Einkaufsprozesse; auf einer
virtuellen Plattform (Internet) werden mehrere Anbieter und Nachfrager von Waren bzw.
Dienstleistungen zusammengeführt; tragen zur Verringerung von Transaktions- und
Prozesskosten sowie zu einer höheren Markt- und Preistransparenz bei;
Beispiele:
http://www.ihb.de/, international ausgerichteter Markt für Holzsortimente;
http://www.chemdeals.com/, Marktplatz für Industriechemikalien und Rohstoffe, u. a.
für Zellstoff und Papier;
http://www.die-holzboerse.de/, Marktplatz kleineren Maßstabs mit der Möglichkeit eines
regional ausgerichteten Ein- und Verkaufs von Holzrohstoffen
gering bei
Leistungsnutzung
externer Anbieter;
hoch im Fall
eigenständiger
Implementierung
(x)
x
RG 2: Methodenmix B
Methoden
Beschreibung
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
Zeit, Personal etc.) KMU
GU
DesktopPurchasingSysteme
Methode des operativen Einkaufs, die mit einer Dezentralisierung der Einkaufsvorgänge
verbunden ist; die Produktion übernimmt eine aktive Rolle im Einkaufsprozess, indem sie
die Bestellung über einen Online-Katalog auslöst und überwacht; ist besonders gut für
standardisierte Materialien geeignet und kann deshalb in verschiedenen Kaskadenstufen
eingesetzt werden, z. B. beim Kauf von Holzhackschnitzeln für die Produktion von Holzwerkstoffen, von Holzsortimenten mit den noch zu definierenden Spezifikationen für die
chemische Verarbeitung in Bioraffinerien, von Energieholz (z. B. Waldhackgut, Kappholz
etc.) für die bioenergetische Verwertung etc.
gering
RFID
Methode der automatisierten Objektlokalisierung ud -identifikation (Tracking and Tracing); System aus Sender (RFID-Tag) und Empfänger (RFID-Scanner); es ist kein Sichtkontakt zwischen Sender und Empfänger erforderlich und der Inhalt sowie weitere Informationen ganzer logistischer Objekte wie Paletten können eingelesen werden; Datenerfas- gering-mittel
sung erfolgt durch mobile Datenerfassungsgeräte (MDE); potenziell geeignet für Tracking
and Tracing von Materialflüssen in der buchenholzbasierten chemischen Herstellung von
Produkten mit geringer Haltbarkeit bzw. weiteren spezifischen Charakteristika
x
x
x
x
Tabelle 8: Methodenempfehlungen für das Systemelement IT-Logistiklösungen (Auszug)
SCM-System
Das Supply Chain Managements befasst sich ebenso wie das Logistikmanagement mit der Gestaltung
und dem Management logistischer Prozesse. Der Fokus reicht jedoch über die Unternehmensgrenzen
sowie die Schnittstellen mit den direkten Lieferanten und Kunden hinaus, indem kaskadenübergreifende Material- und Informationsflüsse betrachtet werden (vgl. Lambert, 2008, S. 5). Aspekte der
Integration, der Kommunikation und der Kooperation zwischen allen Partnern in einer Kaskade spielen deshalb eine entscheidende Rolle im SCM. Im Folgenden werden die Ergebnisse zu den einzelnen
Elementen des SCM-Systems aus dem Sollkonzept überblicksartig präsentiert.
Supply Chain Strategy (SC Strategy) 10
Die SC Strategy ist ein langfristiger Plan mit Maßnahmen, welche die künftig benötigte Leistungsfähigkeit einer Supply Chain bzw. Kaskade ermöglichen (vgl. Dittmann, 2013, S. 1). Sie zielt auf
verschiedene Aspekte, wie z. B. Flexibilitätserhöhung, Risiko, Optimierung der Qualität, Komplexitätsbeherrschung in der Kaskade etc., bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Kundenanforderungen
ab. Analog zur Logistikstrategie besteht die SC Strategy aus den Teilprozessen Strategiedefinition,
Formulierung und Umsetzung strategischer Maßnahmen, Controlling und stetiger Anpassung der SC
10
Bezeichnungen der Elemente im SCM-System tragen im Sollkonzept englische Bezeichnungen, weil sie auch innerhalb der
deutschsprachigen Literatur Verwendung finden und weil für mehrere Systemelemente, wie z. B. SC Design, SC Collaboration etc., keine gleichwertigen deutschen Entsprechungen existieren.
34
Strategy. Tabelle 9 bietet eine beispielhafte Auflistung und Beschreibung der Methoden für dieses Systemelement.
RG 1: Methodenmix A
Methoden
Beschreibung
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
GU
Zeit, Personal etc.) KMU
Outsourcing/
Make or Buy
Analyse der Vorteilhaftigkeit der Auslagerung von wertschöpfenden Aktivitäten innerhalb der
Kaskade, z. B. von Produktionsprozessen: beispielsweise für den Betreiber einer BioraffinerieAnlage das Outsorcing der Produktion von Holzhackschnitzeln mit der Folge der Änderung in
der Kaskadenstruktur auf der Lieferantenseite, ggf. ergänzt durch ein Outsourcing bzw. Neuaufnahme von Logistikdienstleistern, die auf holzbasierte Rohstoffsortimente spezialisiert sind;
beide Änderungen hätten eine direkte Auswirkung auf das SC Design der betreffenden Kaskade
mittel
Kennzahlensystem des
SCOR-Modells
Stellt ein definiertes System von Kennzahlen auf drei Ebenen (Levels) in fünf verschiedenen
Leistungskategorien zur Verfügung: Reliability (Zuverlässigkeit), Responsiveness (Reaktionsfähigkeit), Agility (Agilität), Costs (Kosten) und Asset Management (Kapitaleinsatz); die jeweils
mittel-hoch
vorliegende SC Strategy bestimmt die Zielvorgaben für jede Kennzahlenkategorie, z. B. eine
hohe Zuverlässigkeit in der holzbasierten chemischen Kaskade; kann als Methode trotz eines
teilweise recht hohen Implementierungsaufwandes auch für KMU gut geeignet sein
x
x
(x)
x
RG 2: Methodenmix B
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
GU
Zeit, Personal etc.) KMU
Methoden
Beschreibung
Supply Chain
(Balanced)
Scorecard
Methode zur Implementierung von SC Strategy und zur Koordination unterschiedlicher Ziele
und Interessen der Partner einer Kaskade; basiert auf der generischen Balanced Scorecard von
Kaplan/Norton (1997); umfasst vier bis fünf Dimensionen bzw. Perspektiven, wie z. B. Kunden,
Finanzen, SC-Ziele, SC-Prozesse, Kooperationsqualität, Kooperationsintensität, Integration etc.; hoch
verdeutlicht die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Dimensionen, um Einflüsse der SC Strategy aufzuzeigen; ist aufgrund des hohen Implementierungsaufwandes eher für Großunternehmen geeignet
(x)
x
Tabelle 9: Methodenempfehlungen für das Systemelement Supply Chain Strategy (Auszug)
Supply Chain Design (SC Design)
Im Rahmen des SC Designs wird die Struktur bzw. Infrastruktur einer Supply Chain festgelegt (vgl.
Freiwald, 2005, S. 17; Melnyk et al., 2014, S. 1890; Schönsleben, 2011, S. 69). Dabei wird ein wesentlicher Beitrag zur Erreichung von Zielen des SCMs, insbesondere Kostenreduktion, Umsatzsteigerung,
SC-Rentabilität und Effizienzsteigerung der SC, erzielt (vgl. Rezapour et al., 2014, S. 125; Schnetzler
et al., 2009, S. 1). Das SC Design ist im Sollkonzept in zwei Hauptbereiche eingeteilt: das Design von
kaskadenübergreifenden Organisationsstrukturen sowie das Design von SC-Prozessen. Ersteres beinhaltet die Festlegung räumlicher Strukturen der Kaskade, die Standortplanung für Produktions-, Lagerstätten, Distributionszentren etc., die Auswahl von Lieferanten und Dienstleistern (Make-or-BuyEntscheidungen) sowie die Kapazitätsplanung für die Produktions-, Lagerstandorte etc. (vgl. Freiwald,
2005, S. 16ff.; Melnyk et al., 2014, S. 1890; Schönsleben, 2011, S. 70ff.). Das Design von SC-Prozessen
umfasst die grafische Darstellung kaskadenübergreifender SC-Prozesse, die Bewertung der SCProzesse (Prozess-Controlling) sowie das Design der kaskadenübergreifenden IT-Strukturen (vgl.
Beamon, 1998, S. 287; Schönsleben, 2011, S. 69). Letzteres wird jedoch im Rahmen des Sollkonzeptes
gesondert im Systemelement E-SCM betrachtet. Tabelle 10 zeigt eine Übersicht der Methoden zur
Reifegraderhöhung für das SC Design.
35
RG 1: Methodenmix A
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
Zeit, Personal etc.) KMU
GU
Methoden
Beschreibung
Outsourcing von SC-Prozessen an Logistikdienstleister
Standardisierte Transport-, Umschlags- und Lagerprozesse (TUL) insbesondere an kaskadenübergreifenden Schnittstellen werden an spezialisierte Drittanbieter übertragen, bei deren Auswahl
mittel
dem Kriterium Nachhaltigkeit bzw. Nachhaltigkeitsorientierung in bioökonomischen Kaskaden
besondere Bedeutung beigemessen werden sollte
x
x
Pipeline Inventory Prozessmapping
Visualisiert Durchlaufzeiten und Bestände über die gesamte Kaskade in einer gemeinsamen Grafik; Ziel ist die Reduzierung von Beständen im Istprozess in Anlehnung an einen optimierten Sollmittel
prozess, um die Kapitalbindung zu verringern; es ist zu beachten, dass Bestände, die innerhalb
der Kaskade näher am Endkunden liegen, werthaltiger sind als Bestände in den vorhergehenden
Kaskadenstufen
x
x
RG 2: Methodenmix B
Methoden
Beschreibung
ImplementierungsGeeignet für…
aufwand (Kosten,
Zeit, Personal etc.) KMU
GU
Mathematische
Optimierungsmodelle für
die strategische
Lieferantenauswahl
Diese Methode wird zur Ermittlung der Abweichung von Angebot und festgelegten Zielvorgaben
(Goal-Programming) bzw. der Ermittlung des besten Angebotes unter dem Gesichtspunkt minimaler Kosten mit teilweise mehreren Nebenbedingungen (lineare Optimierung) eingesetzt; auch
bei den mathematischen Optimierungsmodellen sollte für bioökonomische Kaskaden grundsätzlich die Nachhaltigkeitsorientierung als Kriterium aufgenommen werden
gering bei
Leistungsnutzung
externer Anbieter;
hoch im Fall
eigenständiger
Implementierung
(x)
x
Erweitertes WertstromMapping
Übertragung des Wertstrom-Konzeptes auf eine gesamte Kaskade; produktfokussierte Methode,
die alle Prozesse abbildet, die erforderlich sind, um ein Produkt auf den Markt zu bringen, beginnend beim ProduktDesign bis hin zur Lieferung zum Endkunden
mittel-hoch
(x)
x
Tabelle 10: Methodenempfehlungen für das Systemelement Supply Chain Design (Auszug)
Supply Chain Collaboration (SC Collaboration)
Unter SC Collaboration versteht man einen Partnerschaftsprozess, bei dem zwei oder mehr autonome
Unternehmen zur Verfolgung gemeinsamer Ziele und zur Erreichung beiderseitiger Vorteile, z. B. Kostenreduktion, Produktivitäts- und Gewinnsteigerung etc., im Bereich der Planung und Realisierung
von SC-Prozessen eng zusammenarbeiten (vgl. Cao & Zhang, 2011, S. 166). SC Collaboration kann auf
der Kundenseite, auf der Lieferantenseite oder kettenübergreifend (umfassend) realisiert werden. Zur
umfassenden SC Collaboration zählen z. B. Kooperationen mit Logistikdienstleistern sowie die Zusammenarbeit mit Konkurrenzunternehmen und Forschungseinrichtungen. Einen Auszug der Methoden für die Gestaltung der SC Collaboration enthält Tabelle 11.
36
RG 1: Methodenmix A
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
GU
Zeit, Personal etc.) KMU
Methoden
Beschreibung
Bewertung von
Lieferantenbeziehungen
Methode des Beziehungsmanagements auf der Lieferantenseite zur objektiven Erfassung und Evaluierung möglichst aller qualitativer und quantitativer Faktoren sowie
deren relativer Bedeutung für das eigene Unternehmen; das Bewertungssystem sollte
dabei flexibel genug sein, um sich neuen Anforderungen anpassen zu können; mögligering
che Bewertungskriterien sind: Preis und Konditionen, Service, Qualitätsleistung, Mengenleistung, Bonität und Finanzkraft, Logistikleistung, Informations- und Kommunikationsleistung, Innovationsleistung und Know-how; in holzbasierten Kaskaden stellt
weiterhin die Nachhaltigkeitsorientierung ein wichtiges Kriterium dar
x
x
Einkaufsgemeinschaft
Zusammenschluss mehrerer Einkaufsbereiche unterschiedlicher Unternehmen zur
Bündelung ihres Beschaffungsbedarfs, um bessere Konditionen zu erwirken
x
x
gering
RG 2: Methodenmix B
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
GU
Zeit, Personal etc.) KMU
Methoden
Beschreibung
Risikoanalyse bei
Lieferanten
Erstellung von lieferantenspezifischen Risikoprofilen nach verschiedenen Risikokategorien, z. B.:
1. Ökonomische Risiken (Haftungs-, Wettbewerbs-, Insolvenzrisiko)
2. Ökologische Risiken (Nichtbeachten von Umweltstandards,
mittel - hoch
Elementarschadenrisiko)
3. Prozessrisiken (Technologie-, Qualitäts-, IT-System-, Produktdesignrisiko)
4. Logistische Risiken (Lagerbestands-, Kapazitäts-, Bestellflexibilitätsrisiko, Risiko der
Sublieferanten)
Strategische
Partnerschaften
Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen bzw. Organisationen mit gemeinsamen Interessen, um
Synergieeffekte zu erzielen; dabei kann es sich um Risikoteilung, Kostenteilung,
gemeinsames Lernen, Produktionskooperationen oder einen gemeinsamen Einkauf
handeln
gering - mittel
(x)
x
x
x
Tabelle 11: Methodenempfehlungen für das Systemelement Supply Chain Collaboration (Auszug)
Electronic Supply Chain Management (E-SCM)
Das E-SCM stellt gewissermaßen die Entsprechung der IT-Logistiklösungen im SCM-System dar. Es
bezeichnet die „… Planung, Steuerung und Integration sämtlicher Waren-, Informations- sowie Finanzflüsse entlang der Supply Chain, innerhalb eines Unternehmens sowie unternehmensübergreifend mit Hilfe moderner eBusiness-, Informations- und Kommunikationstechnologien“ (Nicolai,
2004, S. 6). Ziel ist dabei die Koordination und Integration von Informations-, Material- und Finanzflüssen zwischen den Partnerunternehmen, die Verbesserung der (Kosten)Effizienz, der Flexibilität
und der Ergebnisqualität von SC-Prozessen sowie zeitnahe Bereitstellung benötigter Informationen für
alle beteiligten Partner (vgl. Schuh & Stich, 2013, S. 269; Angerhofer & Angelides, 2006, S. 284; Hausladen, 2014, S. 216; Nicolai, 2004, S. 1). Elektronischer Datenaustausch, Supply-Chain-Lösungen und
kaskadenübergreifendes Tracking und Tracing repräsentieren die Teilelemente von E-SCM im Sollkonzept. Beispielhafte Methodenempfehlungen für das E-SCM sind der Tabelle 12 zu entnehmen.
37
RG 1: Methodenmix A
Methoden
Beschreibung
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
GU
Zeit, Personal etc.) KMU
Supply Chain Event
Management
Schließt die Lücke zwischen dem langfristig orientierten Supply Chain Planning und der
Ausführung festgelegter Pläne (Supply Chain Execution), indem Planabweichungen bei
unternehmensübergreifenden kritischen Supply-Chain-Objekten mittels IT-gestützter
Systeme routinemäßig und automatisiert erfasst und behoben werden; hierfür werden die
Ereignisse, die sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch zwischen den Partnerunternehmen über mehrere Kaskadenabschnitte hinweg vorfallen, mithilfe von IT-Systemen erfasst und ausgewertet, um Probleme zu identifizieren; kann als Vorstufe vor der
Implementierung eines SCM-Systems (vgl. RG 2) eingesetzt werden
mittel-hoch
Tracking und Tracing:
Barcodes
Vergleichsweise einfache und kostengünstige Basistechnologie für ein kaskadenübergreifendes Tracking und Tracing, die auch im innerbetrieblichen Kontext zur automatischen
Identifikation (auch: Auto-ID) und Lokalisierung von Rohstoffen, Materialien, Zwischenund Endprodukten eingesetzt wird und im E-SCM einen Mehrwert durch den nahtlosen
kaskadenstufenübergreifenden oder zumindest mehrere Partner erfassenden Einsatz ohne
"Brüche" erzeugen kann
gering-mittel
Methoden
Beschreibung
Implementierungs- Geeignet für…
aufwand (Kosten,
GU
Zeit, Personal etc.) KMU
Supply-Chain-EventManagement
Schließt die Lücke zwischen dem langfristig orientierten Supply Chain Planning und der
Ausführung festgelegter Pläne (Supply Chain Execution), indem Planabweichungen bei
unternehmensübergreifenden kritischen Supply-Chain-Objekten mittels IT-gestützter
Systeme routinemäßig und automatisiert erfasst und behoben werden; hierfür werden
die Ereignisse, die sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch zwischen den Partnerunternehmen vorfallen, mithilfe von IT-Systemen erfasst und ausgewertet, um Probleme
zu identifizieren
hoch
Tracking und Tracing:
RFID
Dienen der automatischen Identifikation und Lokalisierung von Rohstoffen, Zwischenund Endprodukten über mehrere Kaskadenstufen hinweg; mithilfe von RFID können
Fehler in der Informationsverarbeitung und -weitergabe sowie "Brüche" im Informations- mittel
fluss weitgehend minimiert werden; der Einsatz dieser Technologie ist kostenintensiver als
z. B. bei Barcodes
(x)
x
x
x
RG 2: Methodenmix B
x
x
x
Tabelle 12: Methodenempfehlungen für das Systemelement E-SCM (Auszug)
Im Anschluss an die vollständige Reifegradbewertung aller Systemelemente kann der Entwicklungsstand des gesamten Logistik- bzw. des SCM-Systems visuell mithilfe eines Netzdiagramms dargestellt
werden. Ein solches Netzdiagramm stellt Abbildung 11 für ein fiktives Ergebnis der Reifegradbewertung des Logistik-Systems dar. Je größer die Fläche, die durch das Verbinden der im Rahmen des SelfAssessments bestimmten Reifegradausprägungen umspannt wird, desto höher ist der Reifegrad des
Gesamtsystems. Anhand des Diagramms werden Unterschiede in den Reifegraden zwischen den einzelnen Systemelementen sowie darüber hinaus z.B. bei den Systemelementen Logistikstrategie sowie
Produktionslogistik ein dringender Handlungsbedarf ersichtlich.
38
Logistikstrategie
RG
3
IT-Logistiklösungen
Aufbauorganisation
2
3
1
2
3
1
1
2
3
(Re)Distributionslogistik
2
1
1
1
2
3
2
3
Beschaffungslogistik
Produktionslogistik
Abbildung 11: Reifegradbewertung des gesamten Logistik-Systems mithilfe des Netzdiagramms
Verwertung der Ergebnisse
Vorgehensmodell
Das Anlaufmanagementkonzept richtet sich an die Unternehmen sowie im Speziellen beim
SCM-System auch an das Clustermanagement des Spitzenclusters BioEconomy. Die Gesamtverantwortlichkeiten für die praktische Umsetzung des Konzeptes sind beispielhaft in Tabelle 13 zusammengetragen.
System
Logistik-System
SCM-System
Verantwortlichkeit
Gesamtprozess
‒
Leiter Logistik
‒
SC Manager
‒
Geschäftsführung
‒
SCM-Verantwortliche im fokalen Unternehmen 11
‒
Externe Berater
‒
Supply-Chain-Komitee 12
‒
Clustermanagement
‒
Externe Berater
Tabelle 13: Gesamtverantwortlichkeiten im VM_TIPP_LSCM
Zur Erleichterung des Transfers des Anlaufmanagementkonzeptes in die Praxis ist im Sollkonzept das
Vorgehensmodell mit der Bezeichnung VM_TIPP_LSCM inkludiert. Es enthält Handlungsempfehlungen zur Realisierung von TIPP_LSCM in Form einer Beschreibung der fünf Phasen der Konzeptimplementierung. Tabelle 14 zeigt überblicksartig die Kurzbeschreibung der einzelnen Modellphasen
sowie das Ergebnis, das nach dem Abschluss der jeweiligen Phase vorliegt.
11
12
Unter fokalem Unternehmen wird das Unternehmen mit der „zentralen“ Position innerhalb der Kaskade verstanden,
häufig der Endprodukthersteller.
Lenkungsausschuss, dem in der Regel Vertreter aller Kaskadenpartner angehören, vgl. Karrer, 2006, S. 35.
39
Phase
1
Beschreibung
Ergebnis
Reifegradbestimmung
−
Dokumentierter Entwicklungsstand
der jeweiligen Systemelemente im
Logistik− und SCM−System
−
Methodenmix zur Erreichung des
nächsthöheren Reifegrades
−
Definierter Maßnahmen− bzw.
Projektplan
−
Implementierter Methodenmix
−
Dokumentierter Fortschritt
−
Entscheidung, ob weiterer Metho−
deneinsatz oder Abschluss des
Anlaufmanagements
−
Einsatz weiterer Methoden
−
KVP
−
Bewertung des aktuellen Entwicklungsstandes für jedes Systemelement im
Einzelnen unter Verwendung der Fragebögen für das Self−Assessment
Ermittlung des individuellen Methodenmixes
2
−
Bestimmung des individuell für das Unternehmen bzw. die Kaskade geeigneten
Methodenmixes für den ermittelten Reifegrad mithilfe der
Methodenempfehlungen des TIPP_LSCM
Methodenumsetzung
3
4
−
Planung und Realisierung des individuell ermittelten Methodenmixes
Monitoring
−
Überwachung und Steuerung des Methodeneinsatzes zur Erfolgssicherung
Neubewertung
5
−
Erfüllt die Rolle eines Soll−Ist−Vergleiches für den Reifegrad der Systemelemente
−
Bildet die Entscheidungsgrundlage für weiteres Vorgehen
Übergang zur Phase 2 oder Abschluss des Anlaufmanagements
(6)
−
Übergang zu Phase 2 solange, bis Reifegrad 3 erreicht ist
−
Bei Erreichen des Reifegrades 3 folgt die Implementierung von KVP (nicht mehr
Bestandteil des Anlaufmanagements)
Tabelle 14: Beschreibung der Phasen von VM_TIPP_LSCM
Projektbericht
Das Sollkonzept (umfassender Projektbericht) stellt die Forschungsergebnisse des AP 5.1.1.4 ausführlich dar. Neben der theoretischen Fundierung und Hinführung zur Konzeptentwicklung beinhaltet das
Sollkonzept für jedes Systemelement die Beschreibung dessen spezifischer Charakteristika, der Besonderheiten für die Anwendung im Kontext holzbasierter Kaskaden, Fragebögen für die Bewertung des
Reifegrades (Self-Assessment) sowie die vollständige Auflistung der Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen. Zusätzlich bietet es eine ausführliche Erläuterung des Vorgehensmodells bzw. der einzelnen Modellphasen, um einen effektiveren Methodeneinsatz und somit Theorie-Praxis-Transfer sicherzustellen.
Das Sollkonzept wird zur Wahrung von Projektinteressen vorerst ausschließlich den Mitgliedsunternehmen des Spitzenclusters BioEconomy zur Verfügung gestellt. Ab Januar 2017 wird ein allgemeiner
Zugang für diese Publikation in Form eines Projektberichtes der HHL ermöglicht.
Schlussbericht
Im vorliegenden Schlussbericht sind die Ergebnisse der Begleitforschung für das AP 5.1.1.4 in Kurzform zusammengestellt. Die darin enthaltenen Informationen gewähren einen Einblick in die Struktur
und die Kurzfassung der Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen sowie überblicksartige Hinweise
zur praktischen Realisierung des Anlaufmanagements. Dadurch wird auch den interessierten Unternehmen bzw. Unternehmenspartnern holzbasierter Kaskaden mit einem relativ geringen Zeitaufwand
die Prüfung eines potenziellen Konzepteinsatzes ermöglicht.
40
Ergebnisworkshop
Am 20.10.2015 wurden im Rahmen des Ergebnisworkshops an der HHL die Struktur, die Inhalte sowie der Einsatz des Anlaufmanagements für verschiedene Stakeholder bzw. Vertreter des Spitzenclusterprojektes präsentiert und somit ein erweiterter Kreis der Personen hervorgebracht, die als potenzielle Ansprechpartner für interessierte Praxispartner im Spitzencluster fungieren könnten.
Veröffentlichungen
Das Sollkonzept mit der kompletten Dokumentation der Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen
für das Logistik- und SCM-System in holzbasierten Kaskaden stellt die bedeutendste Publikation des
AP 5.1.1.4 im Rahmen der Begleitforschung dar. Es wird – wie bereits angemerkt – auf der Webseite
der HHL ab Januar 2017 für alle Interessenten frei zugänglich veröffentlicht.
Im Vorfeld wurde eine Analyse der aus Sicht des Projektvorhabens relevanten Aspekte des Logistikund Supply Chain Managements in Clustern, die bezüglich ihrer inhaltlichen Ausrichtung mit dem
Spitzencluster BioEconomy vergleichbar sind, durchgeführt. Hierzu wurden Vertreter einer Auswahl
deutscher sowie internationaler bioökonomienaher Cluster befragt. Die Ergebnisse dieser Analyse sind
in Form eines Arbeitspapiers der HHL mit dem Titel „Clusterprozesse in der Bioökonomie – Eine Bestandsaufnahme in den Bereichen Logistik und SCM, Innovations-, Marketing- und Clustermanagement von ausgewählten Bioökonomie-Clustern“ publiziert worden.
41
Teilprojekt 5.1.2: Innovations- und Marketingmanagement
AP 5.1.2.1: Akteursspezifische Analyse und Optimierung von Innovationsprozessen und Identifikation akteursübergreifender Innovations- und Gründungspotentiale
Verwendung der Zuwendung
Die übergeordnete Zielsetzung des AP 5.1.2.1 bestand in der Entwicklung von Konzepten und der Erarbeitung von Handlungsempfehlungen hinsichtlich der Innovations- und Gründungsprozesse im
Spitzencluster BioEconomy. Hierzu zählten insbesondere die Konzeption einer Systematik zur Erarbeitung von Innovationspotentialanalysen, die Durchführung von zwei Innovationspotentialanalysen
für ausgewählte Unternehmen, eine Infrastrukturanalyse für die im Cluster befindlichen Unternehmen, die Analyse von marktwirtschaftlichen Rahmenbedingungen im Cluster sowie die Unterstützung
bei der Entwicklung von innovativen Geschäftsideen für die Neu- und Ausgründung.
Die finanziellen Mittel der Zuwendung wurden in ihrer Gesamtheit für die Erreichung der obigen Aufgaben verwendet. Im Verlauf des Projektes wurde jedoch eine Umschichtung der Projektmittel notwendig. Dies resultierte einerseits aus der Erkenntnis, dass die Hypothese, der im Spitzencluster vorherrschende Entwicklungsstand hinsichtlich intra- und interorganisationaler Innovationsprozesse
bilde eine gute Basis, verworfen werden musste. Diese Situation und die weiter oben beschriebenen
vorherrschenden strukturellen Rahmenbedingungen im Spitzencluster behinderten eine wissenschaftlich valide Datenerhebung für das Arbeitspaket 1a) beträchtlich. Andererseits stellte sich im Projektverlauf heraus, dass für das Arbeitspaket 1c) inhaltliche Überschneidungen zum TP 5.1.3, AP 3
„BioÖkonomie-Innovation - Analyse der Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für Innovationen
zur Steigerung der Innovationsfähigkeit des Clusters“ bestanden, weshalb für das Arbeitspaket 1c)
beim Projektträger Jülich eine Streichung beantragt wurde, die in der Folge auch umgesetzt wurde;
während die Datenerhebung für Arbeitspaket 1a) zunächst auf einen späteren Zeitpunkt verschoben
wurde. Aufgrund der beschriebenen Änderungen fand eine Anpassung hinsichtlich der ursprünglich
geplanten Vorgehensweise derart statt, dass die Erreichung der gesetzten Ziele ungefährdet blieb.
Zusätzlich ergaben sich im Projektverlauf ungeplante Anfragen hinsichtlich der Moderation von
„World-Cafés“ und Workshops auf der Mitgliederversammlung sowie anderen Veranstaltungen (z. B.
vom FutureSax Innovationsforum). Darüber hinaus führten eine Vortragsveranstaltung „Energiecluster trifft Wissenschaft“ und Anfragen seitens des Pressesprechers des Clustermanagements sowie der
Freien Presse zu einer Mitwirkung bei der Öffentlichkeitsarbeit. Gleichzeitig wurde auf Veranstaltungen der HHL die Möglichkeit genutzt, das Spitzencluster vorzustellen und dafür zu werben. Im Rahmen des Businessplan-Wettbewerbes „HHL Investors´ Day“ (Juni 2014) wurde eigens eine Themensparte „BioEconomy“ konstruiert, um Gründern die Möglichkeit zu geben, Geschäftsideen auf dem
42
Spitzencluster vorzustellen. Hinsichtlich der Finanzierung von Unternehmensgründungen wurde zudem durch die HHL ein VC-Workshop am 5. März 2014 in Stuttgart ausgerichtet, der zum Ziel hatte,
Potentiale der Finanzierung für den Transfer von Projekten aus dem Spitzencluster in den Markt zu
eruieren und Partnerschaften anzustreben.
Resultate des Forschungsvorhabens
AP (1a) Struktur- und Prozessanalyse des Clusters: Erfassung von Unternehmenskennzahlen
des Clusters und Untersuchung der Infrastruktur im Unternehmen
Zu Beginn der Projektlaufzeit stand eine Ist-Analyse der Unternehmen sowie die Art und Weise ihrer
wirtschaftlichen Vernetzung im Mittelpunkt. Ziel war die Durchführung einer ganzheitlichen Analyse
des Clusters und der im Cluster befindlichen Unternehmen, welche Aufschluss über die für Innovationsprozesse und Innovationen wichtigen Voraussetzungen geben sollte. Dazu wurde wie bereits oben
beschrieben anfangs eine Datenerhebungsmatrix erarbeitet, die zusammen mit den Partnern UFZ und
DBFZ an die Unternehmen geschickt werden sollte. Diese bestand aus qualitativen und quantitativen
Frageelementen. Für die Erarbeitung der Fragen wurden schwerpunktmäßig Sekundärquellen herangezogen, aber es wurden auch zahlreiche Veranstaltungen genutzt, um mit den Unternehmen in Kontakt zu treten. Hierbei stand die systemische Erfassung von Innovationsprozessen im Vordergrund. In
Tabelle 15 werden die Dimensionen und ausgewählte Fragen zusammengefasst.
43
Erhebungsdimension
Fragestellung
Clustermanagement
•
Externe Netzwerkbildung: Wie ist die Zusammenarbeit mit regionalen Netzwerken organisiert?
•
Wie erfolgt die Zusammenarbeit mit anderen Clustern?
•
Gibt es arbeitsteilige Absprachen mit anderen Clustern im Hinblick auf die Hebung von Innovationspotentialen?
•
Erfolgt eine Zusammenarbeit mit externen Partnern?
Intraorganisationale Ebene
Innovationsmanagement
•
Verfügt ihr Unternehmen über eine eigene F&E-Abteilung oder werden F&E-Bemühungen anderweitig umgesetzt? Wann ja, wie?
•
In welchen Bereichen haben Sie im letzten Jahren Innovationsarbeit betrieben? (Prozess-/Service/Produktinnovation)
•
Welche Art von Innovationen werden Sie in den nächsten 12 Monaten umsetzen?
•
Existiert in Ihrem Unternehmen ein System zur Integration und Motivation von Mitarbeitern in
Bezug auf die Ideengeneration und –umsetzung? (z.B. „Man on the moon competition“, betriebliches
Vorschlagswesen)
•
Wie wichtig Schätzen Sie das Entwickeln und Implementieren von Ideen und Inventionen für Ihr
Unternehmen ein?
Technologietransfer
•
Arbeiten Sie mit Forschungseinrichtungen zum Zweck des Technologietransfers zusammen?
•
Wie funktioniert der Technologietransfer in Ihrem Haus? Haben Sie den Wunsch, diesen zu verbessern?
Internationalisierung
•
IP-Rechte-
•
Verfügt Ihr Unternehmen über ein eigenes IP-Rechte- bzw. Patentmanagement?
/Patentmanagement
•
Wie viele Patente haben Sie in den letzten 12 Monaten angemeldet?
•
Werden von Ihrem Unternehmen Open-Innovation Plattformen genutzt?
•
Wie reagieren Sie auf von Kunden herangetragene Problemstellungen?
Wie stark ist ihr Unternehmen international vernetzt? Wie stark arbeitet Ihre F&E-Abteilung mit
Internationalen Unternehmen zusammen?
Interorganisationale Ebene
Open Innovation
•
Wie häufig tauschen Sie sich mit anderen Firmen (Clusterpartner) über neue Ideen und Lösungen
aus?
Vernetzung
•
Werden Unternehmen und Forschungseinrichtungen aktiv angesprochen und eingebunden?
•
In welchem Umfang werden Kooperationsprojekte angestoßen und umgesetzt?
Tabelle 15: Dimensionen und ausgewählte Fragestellungen der Datenerhebungsmatrix
Aufgrund der Verzögerungen bei der Arbeitsaufnahme durch das neue Clustermanagement und Bedenken hinsichtlich des stark gewachsenen Umfangs der Datenerhebungsmatrix durch die Teilnahme
der drei Institutionen konnte diese nicht freigegeben werden. Zudem ergaben sich bei dem Vorhaben
bei den Unternehmenspartnern datenschutzrechtliche Fragestellungen, die eine vollumfängliche Datenerhebung erschwerten.
Aus diesem Grund wurden sehr stark vereinfachte Fragebögen durch das Clustermanagement an die
Clustermitglieder verschickt. Folgende Fragen wurden dabei gestellt:
44
Abbildung 12: Fragebogen zum Arbeitspaket 1a
Im Zeitraum von Mai bis August 2014 wurde in Zusammenarbeit mit weiteren Kollegen der Begleitforschung eine Befragung der Clusterpartner durchgeführt. Die Hauptzielgruppe waren dabei Mitgliedsunternehmen, jedoch wurden auch Forschungseinrichtungen adressiert. Den Fragebogen erhielten
insgesamt 32 Mitgliedsunternehmen im Cluster von denen 4 für das Arbeitspaket antworteten. Zusätzlich musste einer der Teilnehmer aus der Gruppe entfernt werden, da es sich hierbei nicht um die Zielgruppe der Datenerhebung handelte (es handelte sich hierbei um eine reine Forschungseinrichtung,
45
welche bei Berücksichtigung die Ergebnisse verfälscht hätte). Demnach ergab sich eine unzureichende
Rücklaufquote von 9,4 %, sodass auf Grundlage der daraus gewonnen Ergebnisse keine generalisierenden Aussagen getroffen werden konnten.
Dennoch soll an dieser Stelle kurz Auskunft über die Befragungsergebnisse gegeben werden. Bei den
drei Teilnehmern handelt es sich um ein Unternehmen aus der Logistikbranche, ein Unternehmen aus
der Energiebranche sowie ein Unternehmen, das auf dem Gebiet des Maschinen- und Anlagenbaus
tätig ist, wobei zwei der drei Unternehmen als Großunternehmen (> 500 Mitarbeiter) gelten und eines
als KMU. Alle Unternehmen sind älter als 20 Jahre, sodass davon ausgegangen werden kann, dass es
sich um am Markt etablierte und erfahrende Unternehmen handelt.
Alle drei Unternehmen gaben an, dass das „Entwickeln und Implementieren von Ideen und Inventionen“ sehr wichtig ist. Die Bedeutung von Innovationen im Wettbewerb kann deshalb als verinnerlicht
angesehen werden. Zudem haben alle drei Unternehmen angegeben, dass sie im letzten Jahr aktiv an
der Entwicklung von Innovationen beteiligt waren. Zwei von drei Unternehmen gaben an, dass sie ein
strategisches Innovationsmanagement betreiben. Das Unternehmen aus der Logistikbranche hat dies
verneint. Bei den im strategischen Innovationsmanagement aktiven Unternehmen sind Prozess- und
Serviceinnovationen von großer Bedeutung. Hierbei wird an inkrementellen wie auch disruptiven Innovationen aktiv gearbeitet. Dennoch gab nur ein Unternehmen an, im Jahr 2013 Patente angemeldet
zu haben, und zwar 152, allerdings über alle Standorte des Unternehmens hinweg. Somit kann festgehalten werden, dass die Bedeutung eines funktionierenden Innovationsmanagements erkannt wurde,
das aktive Vorantreiben von Innovationen allerdings sehr stark von den in der Branche vorherrschenden Rahmenbedingungen abhängen. Da gerade das KMU angab, kein strategisches Innovationsmanagement zu betreiben, kann davon ausgegangen werden, dass dies auch mit der Unternehmensgröße
und somit auch mit den dafür zur Verfügung stehenden Ressourcen in Zusammenhang steht.
Ferner gaben die zwei Großunternehmen an, auch über ein „System zur Integration und Motivation
von Mitarbeitern in Bezug auf die Ideengeneration und -umsetzung“ zu verfügen und hierbei „oft“
auch abteilungsübergreifend die Mitarbeiter in den Innovations- und Problemlösungsprozess einzubeziehen.
Hinsichtlich der Frage, mit welchen Stakeholdern die Zusammenarbeit bei der Entwicklung von Innovationen von den Teilnehmern als besonders wichtig erachtet wird, zeigten sich heterogene Ergebnisse. Die zwei Großunternehmen gaben an, dass besonders die Zusammenarbeit mit dem Kunden sowie
die Zusammenarbeit innerhalb des Konzerns als am wichtigsten erachtet wird, während der regelmäßige Austausch auf Netzwerktreffen sowie die Nutzung von virtuellen Plattformen als am wenigsten
wichtig erachtet wird. Eines der Großunternehmen gab zudem an, dass die intraorganisationale Zusammenarbeit als kaum wichtig eingeschätzt wird. Das KMU gab hingegen an, dass bei der Entwicklung von Innovationen vor allem Forschungseinrichtungen innerhalb des Clusters sowie der regelmäßige Austausch in Netzwerktreffen als sehr wichtig eingeschätzt wird. Hierbei erscheint die oben genannte Annahme, dass KMUs weniger Ressourcen für die Entwicklung von Innovationen haben, bestätigt, weswegen sie eher auf zur Verfügung stehende Forschungseinrichtungen im Cluster angewie46
sen sind. Zusammenfassend kann deshalb geschlussfolgert werden, dass gerade KMU auf die Serviceleistungen bei der Entwicklung von Innovationen im Spitzencluster BioEconomy angewiesen sind,
während die Großunternehmen, die meist über eigene F&E-Abteilungen verfügen auch eigenständig
leistungsfähig sind. Deshalb sollte seitens des Clustermanagements bei der Förderung von Innovationen besonderes Augenmerk auf die KMU gelegt werden.
AP (1b) Angebots- und Nachfrageanalyse des Marktes: Markstruktur- und Infrastrukturanalyse des Clusters
Anknüpfend an das Arbeitspaket 1a) sollte in diesem Arbeitspaket eine Marktstruktur- und Infrastrukturanalyse des Clusters durchgeführt werden, um eine umfassende Analyse des Ist-Zustandes zu erreichen. Dazu wurde im Rahmen von Gesprächen mit Vertretern aus dem Cluster, Clustermanagement
und Vorstand ein Analyserahmen erarbeitet, der die Wertschöpfungskette des Clusters abbildet.
Die Skizzierung der Wertschöpfungsketten im Cluster dient als Orientierung für den Suchraum der
Marktanalyse.
Im Rahmen der Markstrukturanalyse wurde als Grundlage eine explorativ-vergleichende Clusteranalyse durchgeführt. Hierbei wurden zwei bis drei dem Spitzencluster BioEconomy vergleichbare Cluster
ausgewählt und in Expertengesprächen Daten bezüglich der Innovationstätigkeit, der Marktpositionierung, eventueller Problemen und deren Lösungen erhoben.
Ziel war es, Handlungsempfehlungen für das Spitzencluster BioEconomy aus den „Best Practises“ abzuleiten. Das Spitzencluster BioEconomy erhielt somit Informationen über seine Wettbewerber und
deren Positionierung im Markt. Darauf aufbauend wurden Empfehlungen bezüglich der Positionierung des Clusters im Markt gegeben.
Hierzu wurden im Vorfeld potentielle Cluster identifiziert und nach Relevanz ausgewählt. Die Vorauswahl erfolgte anhand von Sekundärquellen (Internetseiten, Dokumente, Pressemitteilungen) unter der
Maßgabe der Vergleichbarkeit mit dem Spitzencluster BioEconomy. Zudem sollten zielführende Informationen zum Thema „Innovationsmanagement und Unternehmensgründung“ verfügbar sein.
Für Expertengespräche ausgewählt wurden deshalb „IB Nord/Cluster Biokatalyse 2012“ in Hamburg,
das Cluster „Holz & Forst“ in Baden-Württemberg und das „Finnish Bioeconomy Cluster“ in Finnland,
sowie das „Holzcluster Steiermark“ in Österreich. Weitere Zielcluster sind das französische „Industries
& Agro Ressources (IAR Pole)“ sowie belgische „BE-Basic“, die auf Wunsch des Clustermanagements
eingehender befragt werden sollten. Als nächster Schritt wurde ein Interviewleitfaden erstellt, welcher
folgende Fragen beinhaltete:
•
Gibt es ein gemeinsames clusterinternes (unternehmensübergreifendes) Innovationsmanagement?
47
o
Wenn ja, wie gestalten Sie es in prozessualer Hinsicht und wie ist es methodisch aufgebaut?
o
Erfolgt ein Top-down oder Bottom-up-Prozess?
•
Erfolgt eine gemeinsame (unternehmensinterne) Identifikation und Evaluation von Innovationspotentialen? Wenn ja, wie gestalten Sie diese?
•
Welche Maßnahmen führen Sie innerhalb des Clusters zum Erhalt der Innovationsfähigkeit
des Clusters durch?
•
Welches sind Ihrer Meinung nach die größten Innovationshemmnisse und haben Sie sie innerhalb des Clusters gelöst? Wenn ja, wie?
Vier von acht ausgewählten Clustern konnten erfolgreich interviewt werden. Dabei handelt es sich um
das „Holzcluster Steiermark“, das DFG Forschungsprojekt „Ressourceneffizienz“, das Cluster „Holz &
Forst“ in Baden-Württemberg sowie das Cluster „Industries & Agro Ressources“ (IAR Pole).
Aufgrund der zahlreichen unbeantworteten Kontaktversuche mit den übrigen Zielclustern wurde beschlossen, danach keine weiteren Interviews durchzuführen und gleichzeitig stärker Sekundärquellen
für die Auswertung einzubeziehen.
Die Befragung und seine ausführlichen Ergebnisse wurden in dem HHL Working Paper No. 149 hinreichend vorgestellt und sollen hier nicht weiter betrachtet werden.
Zusammengefasst kann für die Innovationsprozesse im Spitzencluster BioEconomy festgehalten werden, dass die Cluster zwar die Notwendigkeit einer Innovationsförderungsstrategie und eines clusterinternen Innovationsmanagements erkannt haben, diese bisher aber in unterschiedlichem Umfang aus
verschiedenen Gründen umgesetzt haben. Dabei kommt dem Clustermanagement als Dienstleister in
Bezug auf die Entwicklung, Organisation und Durchführung von Innovationsprojekten eine tragende
Rolle für den Erfolg dieser Projekte zu. Auf Seiten der Begleitforschung ist daher ein Bedarf an neuen
Unterstützungsinstrumenten offensichtlich. Diese betreffen neben den individuellen Strukturen des
Clusters auch Rahmenbedingungen, wie z.B. den Abbau der zunehmenden bürokratischen Hemmnisse
bezüglich der Innovationsförderung innerhalb der Cluster und die damit verbundene Implementierung von flexiblen und bedarfsgerechten Förderinstrumenten für Innovationsprojekte von KMU. Hinzu kommt, dass auch die Innovationsforschung bisher kaum in der Lage war, entsprechende Fragestellungen zu beantworten, was eindeutig eine Forschungslücke aufzeigt. Zukünftig könnten die Cluster
also mithilfe von spezifisch ausgerichteten Förderinstrumenten, Best-Practice-Vorstellungen und forschungsseitigen Lösungen unterstützt werden.
Daraus resultiert für die Clusterforschung die Notwendigkeit, für die untersuchten Bereiche systematisch wirksame Konzepte und Instrumente zur Evaluation und Weiterentwicklung von Clustern zu
etablieren. Eine Möglichkeit hierfür wäre eine Erweiterung der qualitativen Ergebnisse dieser Untersuchung durch eine quantitative Analyse. In einem weiteren Schritt wäre es für folgende Forschungsvorhaben interessant, Cluster weiterer Branchen zu untersuchen und Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten sowie Implikationen für die Implementierung abzuleiten.
48
AP (1d) Problemidentifikation und -Formulierung: Analyse technischer und infrastruktureller Probleme
Da die geringe Rücklaufquote der Erhebung im Rahmen von 1a) allerdings nur geringen Aufschluss
über die konkreten Probleme im Spitzencluster BioEconomy hinsichtlich der Gestaltung von Innovationsprozessen gab, werden in diesem Arbeitspaket generelle Probleme und Herausforderungen diskutiert. Als Resümee aus der Befragung unter 1a) stellt sich das Problem dar, dass KMU häufig nicht über
die nötigen Ressourcen für strategisches Innovationsmanagement verfügen. Daher sollten insbesondere KMU stärker in die Innovationsprozesse im Cluster angebunden werden.
Eine weitere Herausforderung für die Biochemie stellt der technologische Vorsprung der klassischen
Chemie dar, die über Jahrzehnte die Gelegenheit hatte economies of scale zu realisieren. Effiziente
Produktionsabläufe sind, insbesondere in der Rohstoffchemie mit ihren geringen Profitmargen ein
wichtiger Wettbewerbsvorteil, der für die Biotechnologie nicht einfach aufzuholen ist. Beispielsweise
kostet erdölbasiertes Ethylen, eine der meistverwendeten Grundchemikalien der Welt, in der Produktion ca. US-$1.100 pro Tonne, während Bioethylen in der Herstellung etwa 1,1- bis 2,3-mal so teuer ist
(OECD 2014, Stand 2013 - Preise können regional unterschiedlich sein). Allerdings wird erwartet, dass
die Verwendung von Lignozellulose den Preis von Bioethylen in Zukunft senken kann.
Grundsätzlich gelingt daher die nachhaltige Etablierung der Bioökonomie nur, wenn sich die in diesem
Bereich entwickelten Inventionen als wettbewerbsfähige Leistungen auf den jeweiligen Märkten
durchsetzen. Hierzu schaffen das Innovationsmanagement von bereits am Markt etablierten Großunternehmen des Spitzencluster BioEconomy, ebenso wie innovative Unternehmensgründungen innerhalb des Clusters bedeutende Voraussetzungen. Sie tragen dazu bei, im Rahmen des Technologietransfers aus den erzielten Forschungsergebnissen konkrete Produkt-, Service-, und Prozessinnovationen
zu generieren, mit denen vorhandene und neue Kundenbedürfnisse besser befriedigt werden können,
als es den bereits am Markt etablierten Wettbewerbern möglich ist.
Die Erschließung des Gründungs- und Innovationspotentials im Bereich der Bioökonomie erfordert
ein hohes Maß an Interdisziplinarität auf Seiten von Wissenschaft und Wirtschaft sowie der Gründungspraxis. Ferner bedarf es einer größeren Akzeptanz und Offenheit gegenüber der Bioökonomie
sowohl bei den Unternehmen in konventionell arbeitenden Branchen und deren potentiellen Kunden,
wie auch im Bereich der Wirtschaftswissenschaften sowie der gesamten Gründungsszene und damit
nicht zuletzt bei den Studierenden und Absolventen als potentiellen Gründern.
Hinsichtlich der Förderung von Neu- und Ausgründungen zeigte sich im Rahmen der Analyse, dass die
Gründungsaktivitäten im Spitzencluster BioEconomy kaum vorhanden sind und stärker gefördert
werden sollten, um den Innovationstransfer umzusetzen. Hierbei könnte die Verfügbarkeit von finanziellen Ressourcen für die Unternehmensgründung sowie das Vorhandensein von gründungswilligen
Personen in der Region ein infrastrukturelles Problem darstellen. Abhilfe kann der Aufbau eines „Entrepreneurial Ecosystems“ schaffen, welches als „Brutstätte“ für innovative Ideen fungiert. Durch die
49
Sogwirkung gründungsförderlicher Umweltbedingungen werden potentielle Finanzinvestoren auf den
Suchraum „Bioökonomie“ aufmerksam gemacht und zur Teilnahme motiviert. Gleichzeitig werden
über die Sogwirkung potentielle Unternehmensgründer eingeladen, ihre Ideen zu verwirklichen. Unterstützend wirken hierbei entsprechende Sensibilisierungs- und Ausbildungsmaßnahmen.
Zusammenfassend werden mögliche Schwächen und Risiken, aber auch Stärken und Chancen des
Spitzencluster BioEconomy hinsichtlich der Hebung von Innovationspotentialen in folgender SWOTAnalyse vorgestellt.
Stärken
Schwächen
Ganzheitliche Abdeckung einer Wertschöpfungskette
Hohe Forschungsaktivität im Cluster
Überregionale Einbindung von F&E-Aktivitäten von
Forschungseinrichtungen und KMU, internationale
Forschungskooperationen im Cluster und Netzwerkaktivitäten auf europäischer Ebene
 Wachsende Mitgliederzahl
 Gut ausgebaute Ausbildungsinfrastruktur in der Region des Clusters (insbesondere MINT-Fächer)
 HHL Leipzig Graduate School of Management als Hub
für Unternehmensgründer mit nationaler und internationaler Sichtbarkeit
Chancen

Bioökonomie ist eine Wachstumsbranche
Vielfältige Beratungsangebote für Gründer in der
Region, die ihre Kompetenzen zu unterschiedlichen
Technologiebereichen anbieten
Programme zur ganzheitlichen Betreuung von technologieorientierten Gründungen (Acceleratoren und Inkubatoren) existieren teilweise
Politische Unterstützung der Bioökonomie auf regionaler, nationaler und europäischer Ebene
Vielfältige Fördermaßnahmen für technologieorientierte Unternehmensgründungen auf regionaler, nationaler und europäischer Ebene









Mangelnder Technologietransfer von ausschließlich
forschenden Einrichtungen
 Fehlende Marktorientierung bei F&E-Projekten in Forschungseinrichtungen
 Keine Entrepreneurship-Professur an den Hochschulen
und Universitäten in der engeren Kernregion des Clusters
 Standortbezogene Gründungsnetzwerke in der Region
bisher kaum überregional vernetzt
 Geringe Verfügbarkeit privaten Wagniskapitals bei
gleichzeitig hohem Eigenkapitalbedarf und langen Investitionszeiten
Risiken







Geringe Gründungsneigung bei der deutschen Bevölkerung und überdurchschnittlich häufige Nebenerwerbsgründungen
Fehlende Akzeptanz von Unternehmen aus „konventionell arbeitenden Branchen“ und potentiellen Kunden für
die Bioökonomie
Geringes mediales Interesse für die Bioökonomie
Fachkräftemangel und demografischer Wandel bieten
wenig Potential für Unternehmensgründungen
Schwankungen des Erdölpreises
Ressourcenknappheit und lange Produktionszeiten bei
Buchenholz
Steigender Marktpreis für biobasierte Rohstoffe aufgrund steigender Nachfrage
Politische Kontroversen bei der Beschaffung von Rohstoffen
Tabelle 16: SWOT-Analyse für das BioEconomy-Spitzencluster
AP (1e) Erarbeitung von Innovationspotentialen: Identifikation von Innovationspotentialen
Die Bioökonomiebranche ist geprägt von zahlreichen Nutzungskonkurrenzen, z.B. die eingesetzten
Rohstoffe oder das verfügbare Kapital zur Finanzierung der Innovationen betreffend. Gleichzeitig behindert ein Marktversagen die optimale Ressourcenallokation, welches durch externe Effekte der fossil
hergestellten und konsumierten Güter entsteht, da deren ökologische Kosten die Marktpreise nicht
widerspiegeln. Hierdurch wird eine umfassende Marktdurchdringung aufgrund mangelnder Wettbewerbsfähigkeit gegenüber konventionell hergestellten Gütern verhindert (Pannicke et al., 2015).
Unter Berücksichtigung knapper Ressourcen bei der Verwertung von Innovationen am Markt, ist es
von großem wirtschaftlichem Interesse, die vielversprechendsten Innovationskandidaten zu verwerten. Ziel ist es, die Innovationspotential- und Verwertungsanalyse wissenschaftlich zu fundieren, wobei die Verwertungsanalyse als Übergang zu AP 5.1.2.2 durchgeführt wird. Dazu wurde ein Arbeitspa50
pier erstellt, welches einen Rahmen für die Identifikation, Bewertung und Auswahl von Innovationskandidaten vorstellt.
Die Recherchen zum Arbeitspapier ließen wenige Forschungsarbeiten zu dem Thema erkennen. Als
Pionier auf dem Gebiet ist der Werkstattbericht von Klaus Fichter und Ralph Hintermann hervorzuheben, der einen guten Ausgangspunkt für die Erarbeitung eines Konzeptes zu Innovationspotentialanalyse bietet.
Die Vorgehensweise wird im Folgenden grob aufgelistet und kann in der HHL-Working Paper Series
detaillierter nachgelesen werden (vgl. Hagedorn, 2016).
1) Identifikation und Abgrenzung des Innovationskandidaten zu bestehenden Systemen 13
2) Bewertung des Innovationskandidaten
a) Optional: historische Entwicklung des Forschungsgebietes und des
Innovationskandidaten -> Ursache, Nutzen, Ziele
b) Stärken-Schwächen-Analyse des identifizierten Innovationskandidatens
3) Auswahl und Abgrenzung eines geeigneten Marktes
4) Annäherung an das Thema durch Marktbetrachtung und Analyse der Marktsituation
a) Marktenwicklung
b) Wettbewerbsanalyse nach Porter
c) Untersuchung regulatorischer Rahmenbedingungen auf nationaler / internationaler
Ebene
i. Hemmnisse und Förderfaktoren
ii. Entwicklung der regulatorischen Rahmenbedingungen zur Abschätzung /
Interpolation der zukünftigen Entwicklung
d) Untersuchung der Risiko-Rendite-Relation basierend auf Marktdaten
5) Beturteilung der Verwertungsstrategie (Markttestung und optional Verfeinerung der
Verwertungsstrategie)
6) Beurteilung der organisationalen Ressourcenauslastung bei Verwertung am Markt
7) Entscheidung über die Umsetzung der Verwertungsstrategie.
AP (1f) Verwertung der Innovationspotentiale: Aufzeigen von Verwertungsansätzen
Hinsichtlich der Durchführung von Innovationspotentialanalysen musste im Vorfeld in großem Umfang geworben werden. Nach Abstimmung mit dem Clustermanagement wurden hierzu sechs Unternehmen kontaktiert. Von Q1 2014-Q3 2014 wurde hierzu mit der Durchführung einer Innovationspotentialanalyse begonnen. Die Analyse beinhaltete die Identifikation, Sammlung, Begutachtung, Auswertung und Verarbeitung aktueller Marktentwicklungen und zukünftiger Marktprognosen, rechtlicher und politischer Rahmenbedingungen, potentielle Abnehmer sowie Lieferanten für einen Markt,
auf dem die gewählte Innovation etabliert werden sollte. Durch Recherche der Vergangenheitsdaten
und unter Hinzunahme aktueller Entwicklungen konnten so ganzheitlich fundierte Handlungsempfehlungen getroffen werden. Die Unterlagen wurden abschließend an den Auftraggeber übergeben. Eine
zweite Innovationspotentialanalyse wurde in Q3 2014-Q1 2015 durchgeführt.
13
Dieser Prozessschritt ist nur im weiteren Sinne Teil einer Innovationspotentialanalyse.
51
Verwertung der Ergebnisse
Aus den Ergebnissen der Verbindung von Innovations- und Marketingmanagement mit dem Cluster
BioEconomy ergeben sich wissenschaftliche und wirtschaftliche Verwertungsmöglichkeiten in folgenden Bereichen:
•
Clustermanagement und beteiligte Unternehmen können die Ergebnisse zur Vermarktung des
Clusters und seiner Produkte verwenden. Die Vergleichsclusteranalyse kann zur Ausrichtung
der Marketingstrategie des gesamten BioEconomy-Spitzenclusters genutzt werden.
•
Die im Rahmen der Clusterentwicklung gewonnenen analytischen und methodischen Erkenntnisse können anschließend – ggf. nach entsprechender Anpassung auch auf ähnliche
bzw. andere Clusterprozesse übertragen werden.
•
Die neu gewonnenen Erkenntnisse aus Analyse, Methodik und Durchführung können in entsprechende Bereiche der Hochschulbildung und Weiterbildung integriert werden.
•
Nach Abschluss des Projektes können die entwickelten Leitlinien, Handbücher und Tools als
Beratungsleistungen auf vergleichbare Clusterinitiativen übertragen werden. Aufgrund der internationalen Verknüpfung des Projektes im Rahmen der Innovationspotential- und Benchmarkinganalyse sind auch Beratungs- und Weiterbildungsangebote für internationale Interessenten möglich. Für solche Vorhaben ist auch eine universitäre Ausgründung von kreislaufspezifischen Innovationsproblemstellungen zu prüfen, sodass hierüber talentierte Absolventen
als Entrepreneure ihre Karriereperspektiven verwirklichen können.
•
Die neu entwickelten Analysestrukturen könnten als Grundlage für einen Benchmark-Prozess
mit vergleichbaren oder ggf. konkurrierenden Clustern dienen und unmittelbar in einem Folgeprojekt umgesetzt werden.
•
Durch wissenschaftliche Publikationen und Tagungsbeiträge der beteiligten Lehrstühle werden die neuen Erkenntnisse und Erfahrungen der Fachöffentlichkeit zugänglich gemacht.
•
Die drei Bundesländer, in denen sich der BioEconomy-Cluster befindet, können die Clusterentwicklung und die generierten Erkenntnisse im Regionalmarketing nutzen.
•
Die HHL Leipzig Graduate School of Management ist in verschiedenen Clusteraktivitäten der
Region mit eingebunden. Hierdurch können andere Akteure in der Region auf die Entwicklung des BioEconomy-Spitzenclusters aufmerksam gemacht werden.
•
Schließlich stellen die Forschungsergebnisse aus diesem Projekt Ausgangspunkt für die aktive
Förderung und Unterstützung von Innovationsprozessen, Technologietransfer und Gründungsaktivitäten in einem weiteren BMBF-geförderten Projekt „GISBERT“ dar.
52
Veröffentlichungen
Im Rahmen des AP 5.1.2.1 wurden zwei Arbeitspapiere, ein Konzept zur Gestaltung eines unternehmerischen Ecosystems im Spitzencluster BioEconomy erstellt und teilweise veröffentlicht sowie ein Vortrag vor einem Fachpublikum gehalten. Hierbei handelt es sich um:
•
Hagedorn, Anja (2016): Methodenpapier Innovationspotentialanalyse. Durchführung von Innovationspotentialanalysen für forschungsbasierte Innovationen disruptiver Natur im Spitzencluster BioEconomy. HHL Working Paper. Im Erscheinen.
•
Lichtenberg, A.; Hagedorn, A.; Rudolph, K. (2015): Clusterprozesse in der Bioökonomie: eine
Bestandsaufnahme in den Bereichen Logistik- und Supply Chain Management, Innovations-,
Marketing und Clustermanagement von ausgewählten Bioökonomie-Clustern. HHL Working
Paper Nr. 149.
•
Hagedorn, Anja; Pinkwart, Andreas (2015): Handlungsempfehlungen zur Gründungsförderung. Gestaltung eines unternehmerischen Ecosystems im Spitzencluster BioEconmy. Internes
Papier.
•
Hagedorn, Anja; Innovationsmanagement im Cluster BioEconomy, Vortrag auf der Veranstaltung „Energiecluster trifft Wissenschaft“ am 23. Juni 2015 in Leipzig.
Zudem wurden im vorliegenden Schlussbericht die Ergebnisse der Begleitforschung für das AP 5.1.2.1
in Kurzform zusammengestellt. Die darin enthaltenen Informationen gewähren einen Einblick in die
Struktur und die Kurzfassung der Forschungstätigkeit sowie der Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen. Dadurch werden die Forschungsergebnisse auch einer breiteren interessierten Zielgruppe zur
Verfügung gestellt.
Ergebnisworkshop
Am 20.10.2015 wurden im Rahmen des Ergebnisworkshops an der HHL die Forschungsergebnisse
verschiedenen Stakeholdern bzw. Vertretern des Spitzenclusterprojektes präsentiert.
53
AP 5.1.2.2: Marktpotential- und Positionierungsanalyse
Verwendung der Zuwendung
Ziel des Arbeitspaketes 5.1.2.2 war es, Marktpotentialanalysen auf Grundlage von Kunden- und Wettbewerbsanalysen durchzuführen, um hieraus erfolgversprechende stoffstromspezifische Differenzierungsmöglichkeiten für die Produktinnovationen im gesamten Marketing-Mix (Produktqualität, Preis,
Distribution, Kommunikation) sowie Akzeptanzbarrieren von biobasierten Produkten zu identifizieren. Darüber hinaus sollte ein Positionierungsansatz für das gesamte BioEconomy-Cluster weiterentwickelt und Umsetzungsvorschläge hierzu erarbeitet werden. Ziel war es, sowohl die Wettbewerbsfähigkeit der einzelnen Akteure als auch die des gesamten Clusters im Sinne einer internationalen Profilierung zu fördern. Hierfür wurden Marketing-Tools und Analyse-Modelle weiterentwickelt, stoffstromspezifische Marktpotentiale analysiert und Positionierungs- und Wettbewerbsvorteile identifiziert.
Die Zuwendung wurde entsprechend der Zielsetzung im Projektantrag sowie der nachträglichen Korrektur von März 2015 für die Erreichung der obigen Aufgaben eingesetzt. Eine Umschichtung der Gelder wurde aufgrund der geänderten Bedarfe im Cluster notwendig, wie im Strategieworkshop im November 2014 deutlich wurde. Es wurden die Inhalte des Arbeitspaketes dahingehend angepasst, dass
statt einer zweiten ausführlichen Unternehmensanalyse ein Produktportfolio der Clusterprodukte
entwickelt sowie die bestehenden Unternehmensanalysen stärker vertieft wurden.
Folgend werden alle zentralen Projekte der Zuwendung vorgestellt und ausgewählte Ergebnisse im
Anschluss detailliert präsentiert.
Resultate des Forschungsvorhabens
Unternehmensbefragung
Zur Identifikation von zu untersuchenden Unternehmen und einer Erfassung deren Bedarfe für das
Arbeitspaket wurde neben persönlichen Gesprächen mit Unternehmensvertretern eine Unternehmensbefragung zum Themenfeld Vermarktung entwickelt und durchgeführt. Diese Befragung wurde
in eine TG5-übergreifende Befragung eingegliedert, um den Beantwortungsaufwand für die Clustermitglieder zu minimieren. Der Rücklauf zu dem Bereich Vermarktung war aufgrund der frühen Entwicklungsphase, in der sich die meisten Unternehmen noch befanden, eher gering und ließ keine intensivere Auswertung zu, sodass in der Ergebnisbetrachtung nicht weiter darauf eingegangen wird.
Dessen ungeachtet, bietet der erarbeitete Fragebogen eine wertvolle Grundlage zur Erfassung von
Herausforderungen bei der Vermarktung von biobasierten Produkten und kann vom Clustermanagement zu einem späteren Zeitpunkt erneut genutzt werden. Die benötigten Informationen konnten
54
alternativ über Workshops, Diskussionsrunden sowie bilaterale Gespräche mit den Unternehmen erfasst werden.
Abbildung 13: Fragebogen zum Bereich Marketing aus der clusterinternen UnternehmensBefragung
Fact Sheet
Im Rahmen der durchgeführten Marktpotentialanalysen wurden Marketing-Tools und AnalyseModelle spezifisch für die Anforderungen von biobasierten Produkten weiterentwickelt und modifiziert. Die Erkenntnisse daraus wurden in einem praxisnahen Leitfaden, einem Fact Sheet, für alle
Clustermitglieder zusammenfassend dargestellt. In diesem Fact Sheet werden allgemeine Informationen zum Gang einer Marktpotentialanalyse sowie zur Ausgestaltung konkreter Kommunikationsinstrumente zur Ansprache von B2B-Kunden und Kooperationspartnern gegeben. Das Fact Sheet hat
zum Ziel, die Erkenntnisse aus dieser Forschungsarbeit in Form eines kurzen Leitfadens für Unternehmen zusammenzufassen. Die wichtigsten Erkenntnisse werden im Folgenden überblicksartig dargestellt:
•
Biobasierte Produkte finden für die nachhaltige Ausrichtung der Wirtschaft zunehmend Beachtung. Vielfach können sie bestehende Produkte ersetzen oder Ansatzpunkte für innovative
Problemlösungen bzw. Produktinnovationen bieten.
55
•
Das Voranschreiten der Forschung zu biobasierten Produkten führt jedoch nicht automatisch
zu einer breiten Marktakzeptanz. Vielfach müssen sie sich gegenüber etablierten Produkten
behaupten, weil Nachhaltigkeitsvorteile häufig nicht gleichermaßen in Kosten- und Qualitätsvorteile übersetzt werden können.
•
Bei der Übersetzung von Nachhaltigkeitsvorteilen in Wettbewerbsvorteile können Nutzen-,
Wahrnehmungs- und Preisprobleme auftreten (siehe Abbildung 15).
Abbildung 14: Barrieren bei der Überführung von Nachhaltigkeitsvorteilen in Wettbewerbsvorteile
Eine dezidierte Marktpotentialanalyse bildet eine zentrale Grundlage, um biobasierte Produkte im
Markt positionieren zu können. Im Rahmen dieser ist zunächst der Markt bedürfnisorientiert abzugrenzen. Anschließend sind Zielgruppenanforderungen und bestehende Konkurrenzangebote zu erfassen, um Nutzenvorteile von biobasierten Produkten unter Beachtung möglicher Restriktionen gezielt
herauszuarbeiten und biobasierten Produkten eine breite Marktakzeptanz zu verschaffen. Auf Grundlage der Marktpotentialanalyse können Absatzpotentiale für Anbieter abgeschätzt und konkrete
Marktbearbeitungsstrategien abgeleitet werden, um biobasierte Produktinnovationen gegenüber potentiellen Kunden zu profilieren und gegenüber Konkurrenten zu differenzieren.
Die genauen Inhalte einer Marktpotentialanalyse variiert mit dem jeweiligen Produkt und Unternehmen und sind für die entsprechenden Bedingungen und Bedürfnisse anzupassen. Im Allgemeinen lässt
sich der Ablauf einer Marktpotentialanalyse wie folgt abbilden:
1.
Angebots- und kundenbezogene Produktnutzenanalyse
2.
Abgrenzung des relevanten Marktes
3.
Kunden- bzw. Zielgruppenanalysen
56
4.
Konkurrenzanalyse
5.
Ableitung von Marktbearbeitungsstrategien
Im Folgenden wird jeder Schritt vorgestellt und mit Erfahrungen aus der Forschungsarbeit im Spitzenclusterprojekt BioEconomy ergänzt.
1.
Produktnutzenanalyse
Ausgangspunkt für die Analyse des Marktpotentials biobasierter Produktinnovationen bildet zunächst
die angebotsbezogene Sicht unter Einbezug von Forschung und Entwicklungs- sowie Vertriebsinsights.
Ziel ist es, die spezifischen Produkteigenschaften zu identifizieren, die Stärken gegenüber bestehenden
Marktlösungen beinhalten, und Schwächen herauszuarbeiten, die sich als Markteintrittsbarriere erweisen können. Insbesondere Leistungseigenschaften, für die in Produktgruppen bereits zentrale
Standards bestehen (wie beispielsweise Schallschutz, Brandschutz, Montageaufwand), sollten wenn
nötig, von zentralen Instanzen oder im Selbstversuch getestet und bestimmt werden. Da ein bedeutender Anteil der Produkte aus der Bioökonomie Substitute für bereits existierende und etablierte Produkte darstellt, ist es wichtig, dass die Produktqualität den etablierten Produkten entspricht oder besser ist.
Die über die angebotsbezogene Analyse identifizierten Nutzenpotentiale müssen die Bedürfnisse von
potenziellen Kunden treffen, womit die Kundenanforderungen zu ermitteln sind. So können sich nur
biobasierte Produkte, die spezifische Kundenanforderungen erfüllen und auch einen wahrgenommenen Vorteil gegenüber Wettbewerbsprodukten haben, erfolgreich am Markt etablieren. Biobasierte
Produkte werden häufig mit Nachhaltigkeitsvorteilen in Verbindung gebracht. Darüber hinaus stehen
sie jedoch vielfach im Wettbewerb zu nicht biobasierten Produkten, sodass auch Qualitäts- und Preisanforderungen erfüllt bzw. übertroffen werden müssen. Tabelle 17 gibt einen Überblick zu Ansatzpunkten eines ökologieorientierten Marketings hinsichtlich der produktbezogenen Umweltvorteile. Bei
der strategischen Ausrichtung ist bezüglich produktbezogener Umweltvorteile zu unterscheiden, ob die
Vorteile dem Individuum direkt (Individualnutzen) oder der Allgemeinheit (Sozialnutzen) zu Gute
kommen. Mit Blick auf die Kosten ist bei der Festlegung der Marketingstrategie zu beachten, ob der
Preis des eigenen Produktes über oder unter dem von traditionellen Substitutionsprodukten liegt. Die
konkreten Ansatzpunkte für die Marketingstrategie von biobasierten Produkten können der folgenden
Tabelle entnommen werden:
Produktbezogene Nachhaltigkeitsvorteile als…
Individualnutzen
Sozialnutzen
Kosten
57
Preis geringer als bei traditionellen Substitutionsprodukten
Klassischer Ansatz des Nachhaltigkeits-Marketings
 Sicherung von Wettbewerbs-
Preis höher als bei traditionellen
Substitutionsprodukten
Klassischer Ansatz des Nachhaltigkeits-Marketings + gesellschaftsorientierte Profilierung
vorteilen
 Wettbewerbsvorteile herausstellen
Klassischer Ansatz des Nachhaltigkeits-Marketings + Rationalisierung + Differenzierung
Instrumente der Umweltpolitik
 Wettbewerbsnachteile abbauen
 Wertewandel und Verhaltensvorschriften
Tabelle 17: Ansatzpunkte für ein nachhaltigkeitsorientiertes Marketing
(Quelle: i. A. Meffert/Kirchgeorg 1998)
Biobasierte Produktvorteile müssen für potentielle Kunden wahrnehmbar gemacht werden. Da eine
Vielzahl der Eigenschaften biobasierter Produkte sogenannte Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaften darstellen, ist ihr Nutzenvorteil nicht direkt wie bei Sucheigenschaften (z.B. Farbe und Form eines
Produktes) sichtbar (vgl. Meffert et al. 2015). Produkten werden Erfahrungseigenschaften zugeschrieben, wenn diese vor dem Kauf nicht beurteilt werden können, sondern erst durch die konkrete Nutzung des Produktes nach dem Kauf. Dadurch kommt es zu einer erhöhten Informationsasymmetrie
zwischen Anbietern und Nachfragern, wodurch ein erhöhtes Kaufrisiko für den Kunden entsteht. Unsicherheiten können bspw. durch das Testen von Produkten (z.B. Produktprobe) oder Garantiegewährung reduziert werden. Güter mit einem hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften sind dadurch charakterisiert, dass Nachfrager deren Eigenschaften weder vor noch nach dem Kauf beurteilen können,
auch wenn diese Eigenschaften beim Kunden von hoher Relevanz sind (z.B. biologischer Anbau). Diese Produkte gehen für einen Konsumenten mit einem vergleichsweise noch höheren Kaufrisiko einher,
welches durch Kundenmeinungen, Warentestergebnisse sowie Siegel reduziert werden kann (vgl. Buerke & Gaspar, 2014). Es bedarf bei biobasierten Produkten daher einer guten Kommunikation, um
das Vertrauen zum Hersteller und Händler aufzubauen.
Hieraus ergeben sich besondere Anforderungen an die Marktbearbeitungs- und Kommunikationsstrategie. Eine explizite Aufstellung aller Nutzenkomponenten z. B. in Form eines Produktdatenblattes
(vgl. Anhang 1) kann einen ersten Schritt bilden, um eine Kommunikationsgrundlage gegenüber Kunden und weiteren Stakeholdern zu schaffen. Das Produktdatenblatt kann neben der Kundenansprache
auch im Rahmen von Expertengesprächen für die Marktanalyse eingesetzt werden.
2.
Abgrenzung des relevanten Marktes
Die Analyse des Marktes stellte eine zentrale Voraussetzung zur Positionierung eines neuen Produktes
dar. Sie liefert wichtige Erkenntnisse über potentielle Kundensegmente und gibt Hinweise darauf, wie
und wo ein biobasiertes Produkt positioniert werden kann. Über vertiefende Analysen kann zudem die
Attraktivität der einzelnen Kundensegmente beurteilt werden. Bei der Identifizierung von relevanten
Märkten für Produkte aus der Bioökonomie ist ein kreativer Blick auf die Einsatzmöglichkeiten von
58
Vorteil. Es ist wichtig, dass der Markt mit einer bedürfnisorientierten und nicht mit einer produktzentrierten Sicht abgegrenzt wird. Das heißt, es ist danach zu fragen, welches Grundbedürfnis hinter
einem biobasierten Produkt steht bzw. auf welches Kundenbedürfnis es ausgerichtet ist. Erfolgt eine
Marktabgrenzung über das Produkt selbst, so werden zentrale neue Bedürfnisfelder nicht identifiziert
und relevante Wettbewerber ggf. übersehen. Das Phänomen einer zu engen und produktzentrierten
Marktabgrenzung ist in der Marketingforschung wohl bekannt und wird als „Marketing Myopia“ bezeichnet (vgl. Meffert et al. 2015). In der Praxis werden Märkte oftmals viel zu eng abgegrenzt,
wodurch Substitutionsprodukte und neue Wettbewerber zu spät identifiziert werden. Die Folge ist,
dass Märkte hinsichtlich der Anzahl und der Art der Akteure nicht vollständig erfasst werden.
Grundsätzlich können Sekundär- und Primärdaten für die Marktpotentialanalyse verwendet werden.
Je innovativer Produkte sind, umso schwieriger ist es, Sekundärdaten einzubeziehen. Als Datenquellen
für Sekundäranalysen können genutzt werden:
•
Spezialisierte Verbände
•
Statistisches Bundesamt
•
Online-Datenbanken (z. B. Statistik-Datenbank Statista).
Eine weitere Möglichkeit, Primärinformationen zu potenziellen Märkten und Kunden zu erhalten, sind
Kunden- und Expertengespräche, in denen mit Branchenkennern oder anderen Spezialisten relevante
Aspekte des Marktes diskutiert werden.
3.
Kunden- und Zielgruppenanalyse
Neben der Abgrenzung des relevanten Marktes ist eine Betrachtung der Zielgruppen und Kunden unabdingbar, da ohne sie kein relevanter Markt existieren würde. Mit Blick auf die Art des Kunden ist
zwischen Business to Consumer- (BtoC) und Business to Business-Produkten (BtoB) zu unterscheiden.
BtoC-Produkte richten sich primär an private Nachfrager und stellen Handelsbeziehungen zwischen
Unternehmen und Privatpersonen dar. Bei BtoB-Produkten bilden hingegen Organisationen wie z. B.
staatliche Einrichtungen, öffentliche Institutionen oder andere privatwirtschaftliche Unternehmen die
Gruppe der Nachfrager. Zur Bearbeitung des Marktes ist es wichtig, Kunden zu segmentieren und
potenzielle Zielgruppen zu identifizieren. Kunden haben unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse. Indem Kunden hinsichtlich relevanter Kriterien in möglichst homogene Gruppen zusammengefasst werden, können sie gezielt angesprochen und passende Produkte angeboten werden. Segmentierungskriterien sind in der Regel kaufrelevante Merkmale (z. B. geografisch, soziodemografisch,
psychografisch) oder direkt spezielle Verhaltensmerkmale (z. B. Konsumentenverhalten).
4.
Konkurrenzanalyse
An die Kunden- und Zielgruppenanalyse schließt sich die systematische Analyse der im relevanten
Markt identifizierten Wettbewerber an. Hierbei kommen auch Sekundär- (z. B. mittels eines internet59
basierten Desk Researchs) und Primäranalysen zum Einsatz. Ziel ist es, relevante Kriterien wie z. B.
Unternehmensgröße, Vertriebsnetz, Produktpalette, Stärken, Schwächen, Produktion etc. zu erfassen.
Eine Wettbewerbsanalyse bildet daher die Basis, um Optionen des Markteintritts zu konkretisieren.
Zusätzlich ist zu prüfen, ob auch Kooperationsstrategien mit Wettbewerbern für den Markteintritt
erfolgsversprechend sein könnten. In diesem Fall dient die Konkurrenzanalyse als Grundlage für die
Suche nach einem geeigneten Kooperationspartner. Meist müssen zur Identifikation von Kooperationspartnern je nach Produkt und Unternehmenssituation noch weitere Kriterien der Unternehmen
analysiert werden. Eine Matrix für eine solche Analyse kann im Anhang 2 eingesehen werden.
5.
Ableitung von Marktbearbeitungsstrategien
Ausgehend von den durchgeführten Analysen und den daraus hervorgegangenen Ergebnissen, sind
abschließend entsprechende Implikationen für die Marktbearbeitungsstrategie des Fallstudienunternehmens abgeleitet worden. Diese sollen die erfolgreiche Etablierung eines Produktes auf dem Zielmarkt bzw. -märkten sichern und bilden somit einen wichtigen Teil der Marketingstrategie. Marktbearbeitungsstrategien definieren das strategische Verhalten gegenüber Abnehmern, Konkurrenten und
Absatzmittlern. Es ist wichtig, eine kohärente Strategieauswahl zu treffen. Die folgende Tabelle bietet
eine Übersicht möglicher Marktbearbeitungsstrategien:
Abnehmergerichtete
Strategien
Konkurrenzstrategien
Absatzmittlergerichtete
Strategien
Instrumentalstrategien
Qualitätsführer
Kooperationsstrategie
Push/Pull-Strategie
Produkt
Kostenführer
Konfliktstrategie
Kooperationsstrategie
Preis
Selektiver Kostenführer
Ausweichstrategie
Umgehungsstrategie
Vertrieb
Selektiver Kostenführer
Anpassungsstrategie
Konfliktstrategie
Kommunikation
Strategisch
Taktisch
Strategischer Schwerpunkt eines Unternehmens
Tabelle 18: Übersicht zu Marktbearbeitungsstrategien
(Quelle: i. A. Meffert et al, 2015)
60
In der Zusammenarbeit mit Unternehmen aus dem BioEconomy-Cluster wurde deutlich, dass insbesondere die Kommunikation von Produktvorteilen bzw. der Umgang mit Vorurteilen gegenüber biobasierten Substituten eine zentrale Rolle bei der Ansprache sowohl von BtoC- als auch von BtoB-Kunden
spielt. Daher sollen im Folgenden vertiefend drei Instrumente zur Kommunikation mit BtoB-Partnern
vorgestellt werden, die im Rahmen der Projektarbeit herangezogen und für die Bedürfnisse biobasierter Produkte weiterentwickelt wurden:
a)
Factbook
Ein Factbook ist eine kurze übersichtliche Darstellung der Kerneigenschaften eines Produktes und der
Kernkompetenzen eines Unternehmens. Es stellt ein Instrument dar, mit dem das durch Vertrauensund Erfahrungseigenschaften entstehende Kaufrisiko bei biobasierten Produkten reduziert werden
kann, indem Produktvorteile anschaulich dargestellt werden. Allgemein ist zu empfehlen, nur die
wichtigsten Argumente aufzunehmen. Pro Seite sollte ein Argument bzw. eine zentrale Produkteigenschaft präsentiert werden. Dabei ist es vorteilhaft, die zentralen Aspekte so knapp wie möglich zu benennen und diese mit Bildmaterial zu untermauern. Wenn verschiedene Märkte mit einem Produkt
angesprochen werden, ist es hilfreich, verschiedene zielgruppenspezifische Factbooks zu erstellen, die
jeweils auf die Bedürfnisse und Anforderungen des Marktes eingehen. Neben dem Einsatz im Vertrieb
kann das Factbook auch zur Ansprache von Kooperationspartnern genutzt werden.
b)
Leistungsvergleich
Ein leistungsfähiges Werkzeug zur Ansprache von BtoB-Kunden ist eine Preiskalkulation, verbunden
mit einer Gegenüberstellung von bereits etablierten Produkten. Ziel ist es, die Eigenschaften der Produkte gegenüberzustellen und alle Kosten in einem finalen Preis darzulegen. Durch die spezifischen
Charakteristika biobasierter Substitute ist es nicht selten der Fall, dass der Produktpreis höher ist als
jener, bereits bekannter Produkte. Biobasierte Produkte können jedoch hinsichtlich anderer Aspekte,
wie z.B. Montage, Entsorgung etc. Kosteneinsparungseffekte aufweisen. Eine Betrachtung der Kosten
über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes hinweg ist daher von zentraler Bedeutung. Dies wird
als Life Cycle Costing bezeichnet (vgl. Ciroth et al., 2008). Ziel dieser Methode ist es, verschiedene
Investitionsalternativen gegenüberzustellen und in die Planung, Bewertung und den Vergleich von
Alternativen einzubeziehen. Haben biobasierte Produktalternativen aufgrund bspw. eines aufwendigeren Herstellungsverfahrens höhere Produktionskosten und somit auch einen höheren Verkaufspreis
im Vergleich zu etablierten Produkten, kann dies den Markteintritt erheblich erschweren. Vorteile
biobasierter Produkte, wie zum Beispiel eine geringere Schadstoffbelastung oder eine gute Recyclingfähigkeit, sind beim Produktkauf nicht direkt ersichtlich, da es sich um Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften handelt. Über einen Leistungsvergleich können diese für den Kunden teilweise sichtbar
gemacht werden. Bei einem Leistungsvergleich werden eigene und Konkurrenzprodukte gegenübergestellt und hinsichtlich ihrer Leistung und Kosten über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg betrachtet. Hierdurch soll die Konkurrenzfähigkeit des Produktes in Bezug auf die Produktleistung und
den Preis verdeutlicht werden.
61
Eine Übersicht der Nutzenvorteile und Einführungsbarrieren von Produkten aus dem BioEconomySpitzencluster wurde in einem Produktportfolio festgehalten (siehe vertiefend auch den Unterpunkt
„Produktportfolio“). Dieses bietet gleichzeitig eine Übersicht, wie Produktvor- und -nachteile analysiert werden können. Die Übersicht kann über das Clustermanagement angefordert werden.
c)
Produktvideo
Ein weiteres Kommunikationsinstrument zur Überwindung von Kaufbarrieren, die aufgrund der Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften von biobasierten Produkten entstehen, sind Produktvideos.
Wenn Produkte eine hohe Komplexität aufweisen und deren Mehrwert nicht direkt erfasst werden
kann, bietet es sich an, ein Produktvideo zu erstellen und die Vorteile des Produktes in der direkten
Anwendung zu veranschaulichen. Ermöglicht ein Produkt zum Beispiel eine Zeiteinsparung bei der
Montage, kann dies und der Montageablauf an sich, für einen Kunden mit Hilfe eines Videos dargestellt werden.
Clustervergleichsanalyse (Arbeitspapier)
Die Erarbeitung und erfolgreiche Umsetzung von Clusterstrategien stellen wichtige Faktoren für die
Entwicklung eines Clusters und der betreffenden Region dar. Deshalb wurde die Ausgestaltung von
Clusterstrategien und -prozessen anhand ausgewählter Beispielcluster der Bioökonomie unter besonderer Berücksichtigung der Bereiche Logistik und Supply Chain Management, Innovations-, Marketing- sowie Clustermanagement untersucht. Im Rahmen einer explorativen Analyse wurde das strategische und operative Vorgehen und soweit möglich deren Erfolg systematisch untersucht sowie allgemeine Implikationen abgeleitet. Das Vorgehen kann in Tabelle 19 nachvollzogen werden.
Prozessschritt
Angewandte Methodik
Auswahl der untersuchten Cluster
Voranalyse, basierend auf Desk Research
Datenerhebung
Teilstrukturierte Experteninterviews, erweiterter
Desk Research
Auswertung der erhobenen Daten
Qualitative Inhaltsanalyse
Tabelle 19: Vorgehen bei der Clustervergleichsanalyse
Mit einem Arbeitspapier (Lichtenberg, Hagedorn & Rudolph, 2015) wurde für den Bereich Marketing
eine wichtige Grundlage für weitere in diesem Arbeitspaket durchgeführte Analysen gelegt. Das Arbeitspapier kann über die Website der HHL Leipzig Graduate School of Management kostenlos abgerufen werden.
Zentrale Ergebnisse für den Bereich Marketing sind: Fast alle untersuchten Cluster im Außenauftritt
verfügen über ein Logo, auch wenn nur zwei Cluster systematisch eine Marke aufbauen. Hier besteht
auch für das Spitzencluster BioEconomy weiterhin Potential. Veranstaltungen bilden bei den unter62
suchten Clustern eines der wichtigsten und vielfältigsten Kommunikationsinstrumente, wobei zu unterscheiden ist zwischen internen Veranstaltungen, die exklusiv für Mitglieder (z. B. Vorträge, Neujahrsempfang) angeboten werden, sowie externen Veranstaltungen zur Vernetzung mit Partnern (z. B.
Fachkonferenzen, branchenspezifische Informationsveranstaltungen). Ein Teil der untersuchten Cluster bietet seinen Mitgliedern Marketingdienstleistungen (z. B. Website, Marktanalysen, Vermarktungsempfehlungen) durch spezialisiertes Personal an, wodurch die Mitglieder alle Marketingdienstleistungen aus „einer Hand“ erhalten und erhebliche Transaktionskosten sparen. Ein solches Mitgliederangebot wäre auch für das Spitzencluster BioEconomy denkbar.
Produktportfolio
Im Rahmen der Diskussion beim Strategieworkshop des Spitzenclusters BioEconomy am 6. November
2014 zum Thema "Innovation und Vermarktung" wurde von Unternehmensvertretern, Wissenschaftlern und dem Clustermanagement mehrfach nach dem Nutzen und den Nachteilen von Produkten aus
dem Cluster gefragt. Das Voranschreiten der Forschung zu biobasierten Produkten führt nicht automatisch zu einer breiten Marktakzeptanz (vgl. z. B. Carrington, et al, 2010). Vielfach müssen sich biobasierte Produkte gegenüber etablierten Produkten behaupten, weil Nachhaltigkeitsvorteile häufig
nicht gleichermaßen in Kosten- und Qualitätsvorteile übersetzt werden können. Die detaillierte
Kenntnis von Zielgruppenanforderungen ist notwendig, um Nutzenvorteile von biobasierten Produkten unter Beachtung möglicher Restriktionen gezielt herauszuarbeiten und biobasierten Produkten
eine breite Marktakzeptanz zu verschaffen. Es wurde daher im Zuge der Bearbeitung des Arbeitspaketes deutlich, dass für die weitere Arbeit im Cluster eine Übersicht aller Produkte sowie deren vermarktungsrelevanten Mehrwerte notwendig sind. Eine systematische Erfassung des Mehrwertes von
biobasierten Cluster-Produkten stellt für die Erschließung von Absatzpotentialen und zur Überwindung von Akzeptanzbarrieren eine wichtige Voraussetzung dar. Aus diesem Grund wurde ein Produktportfolio entwickelt – eine Übersicht zu biobasierten Produktinnovationen aus dem Cluster und deren
marktrelevanten Nutzenvorteilen sowie Einführungsbarrieren.
Basierend auf Ansätzen der Nachhaltigkeit, Wettbewerbstheorie und Käuferverhaltensforschung sowie
den Workshopergebnissen, wurden unter Einbezug empirischer Studien folgende Kategorien für die
Generierung von Nutzenvorteilen identifiziert:
Ökologische Kriterien
•
Recyclingfähigkeit
•
Emissionen im Herstellungsprozess
•
Verfügbarkeit von Rohstoffen
•
Ökologischer Nutzen insgesamt
Ökonomische Kriterien
•
Preis im Vergleich zu Konkurrenzprodukten
63
•
Haltbarkeit des Produktes
•
Design des Produktes
•
Performancevorteile im Vergleich zu Konkurrenzprodukten
•
Produktionsaufwand im Vergleich zu Konkurrenzprodukten
•
Transportkosten von Rohstoffen und Zwischenprodukten
•
Erfüllung von kostenbeeinflussenden rechtlichen Standards
•
Preis-/ Kostenvorteile bei der Nutzung
•
Ökonomischer Nutzen insgesamt
Soziale Kriterien
•
Frei von gesundheitsgefährdenden Schadstoffen
•
Ansehen der Kunden bei Produktnutzung
•
Zeitvorteile bei der Nutzung
•
Schaffung von Arbeitsplätzen
•
Positives Gefühl der Kunden bei der Nutzung
•
Sozialer Nutzen insgesamt
Zur Erstellung des Produktportfolios wurden in einem ersten Schritt die oben genannten Kriterien für
eine solche Systematisierung identifiziert und zusammen mit den Produkten aus den einzelnen Teilprojekten des BioEconomy-Spitzenclusters in eine Matrix, anhand der clusterinternen Kaskade, eingepflegt. In einer ersten Datenerhebungswelle wurden alle zur Verfügung stehenden Informationen
aus Projektbeschreibungen, Gesprächen, Präsentationen sowie externen Quellen in die Übersicht eingearbeitet. Im Anschluss erfolgte eine Einschätzung der einzelnen Produkte und Kriterien von Experten aus dem Teilgebiet 5 sowie von den anderen Teilgebieten.
Das Produktportfolio ist als Status quo der gesammelten Erkenntnisse zu verstehen. Durch die Weiterentwicklung der Produkte sowie stetige Erkenntniszuwächse ist das Produktportfolio als ein "Living
Document" zu verstehen, welches fortlaufend weiterzuentwickeln ist.
64
Abbildung 15: Ausschnitt aus dem Produktportfolio
Verwertung der Ergebnisse
Fact Sheet
Das Fact Sheet wurde über das Clustermanagement allen Clustermitgliedern zur Verfügung gestellt. Es
bietet dem Clustermanagement die Möglichkeit, Unternehmen konkret bei Marktanalysen zu unterstützen und die Positionierung neuer biobasierter Produkte am Markt zu befördern. Des Weiteren
bietet das Fact Sheet für Unternehmen mit Bioökonomie-Produkten praktische Hinweise zur strukturierten Analyse von potenziellen Märkten sowie der Ableitung von konkreten Marktbearbeitungsstrategien. Ferner werden für die Vermarktung von BtoB-Produkten konkrete Instrumente vorgestellt und
diese mit Beispielen ergänzt, welche Unternehmen direkt für sich anpassen und nutzen können.
Clustervergleichsanalyse (Arbeitspapier)
Aus einem Teil der Ergebnisse des Arbeitspapieres lassen sich neben allgemeinen Erkenntnissen auch
konkrete Hinweise für die Ausgestaltung von Instrumenten des Clustermanagements ableiten. Dem
Clustermanagement wurde 2014 eine erste Auswertung der Ergebnisse und 2015 das komplette Arbeitspapier mit allen Informationen zur Verfügung gestellt.
Durch die Veröffentlichung des Arbeitspapieres in der HHL-Reihe, steht es zudem für jeden zur freien
Verfügung, sodass folgende Forschungsvorhaben direkt daran anknüpfen können.
65
Produktportfolio
Das erarbeitete Produktportfolio wurde dem Clustermanagement, der Begleitforschung sowie weiteren
Interessenten aus dem Cluster zur Verfügung gestellt. Da dieses als „Living Document“ zu verstehen
ist, welches stetig weiterentwickelt werden kann und sollte, wurde eine Erhebungsmatrix geschaffen,
die es dem Clustermanagement ermöglicht, stetig neue Produkte und Erkenntnisse aufzunehmen und
so eine systematische Übersicht zu Produkten aus dem Cluster und deren Mehrwert zu haben. Dies
soll zum einen durch die Weitergabe an die Mitglieder die Bekanntheit der Projekte und Produkte
steigern und die interne Unternehmensvernetzung befördern. Zum anderen ist es ein nützliches Werkzeug für das Clustermanagement, Unternehmen konkret bei der Vermarktung ihrer Produkte zu unterstützen und diese auch mit relevanten externen Partnern zu vernetzen.
Veröffentlichungen
Veröffentlicht
-
Lichtenberg, A.; Hagedorn, A.; Rudolph, K. (2015): Clusterprozesse in der Bioökonomie: eine Bestandsaufnahme in den Bereichen Logistik- und Supply Chain Management, Innovations-, Marketing und Clustermanagement von ausgewählten Bioökonomie-Clustern. HHL Working Paper Nr.
149 der HHL Leipzig Graduate School of Management, Leipzig.
Interne Publikationen:
-
Kirchgeorg, M.; Rudolph, K. (2016): Identifikation von Marktpotentialen für biobasierte B2BProdukte. Dargestellt basierend auf Fallbeispielen der Bioökonomie. Internes Papier.
-
Kirchgeorg, M.; Rudolph, K. (2016): Produktportfolio. Übersicht zu biobasierter Produktinnovationen und deren marktrelevanten Nutzenvorteilen sowie Einführungsbarrieren. Internes Papier.
Ergebnisworkshop
Am 20.10.2015 wurden im Rahmen des Ergebnisworkshops an der HHL die Forschungsergebnisse
verschiedenen Stakeholdern bzw. Vertreter des Spitzenclusterprojektes präsentiert.
AP 5.1.2.3: Akteursübergreifender Zufriedenheitsmessansatz
Verwendung der Zuwendung
Ziel des Arbeitspaketes 5.1.2.3 war es, dem Clustermanagement sowie den beteiligten Akteuren Ergebnisse einer Zufriedenheitsanalyse als Kontroll- und Steuerungsinformation an die Hand zu geben.
Hierzu wurden gemäß der Planung für zwei Zufriedenheitsanalysen entsprechende Aktivitäten durch66
geführt und die im Antrag aufgeführten Leistungen erbracht. Bei der zweiten Zufriedenheitsanalyse
gab es durch den Wechsel im Clustermanagement eine Verzögerung, die jedoch nicht zu einer Veränderung der Arbeitsinhalte geführt hat.
Für das Clustermanagement wurde ein umfassendes Tool für die Messung der akteursübergreifenden
Zufriedenheit erstellt, das auch zukünftig für den Längsschnittvergleich eingesetzt werden kann. Die
generierten Daten und Auswertungsergebnisse wurden ebenfalls aufbereitet und dokumentiert zur
Verfügung gestellt, sodass auf diese Informationen zukünftig auch direkt zurückgegriffen werden
kann.
Somit wurde die Zuwendung entsprechend der Zielsetzung im Projektantrag sowie der nachträglichen
Korrektur von März 2015 für die Erreichung der obigen Aufgaben eingesetzt. Während der durch den
Wechsel des Clustermanagements aufgetretenen Verzögerung konnten andere Aktivitäten aus dem
Teilprojekt 5.1.2 vorgezogen werden.
Im Folgenden werden zentrale Ergebnisse der Zufriedenheitsanalyse sowie ihrer Implikationen vorgestellt, die den angemessenen Einsatz der zur Verfügung gestellten Ressourcen dokumentieren.
Resultate des Forschungsvorhabens
Grundsätzlich geben die durchgeführten Zufriedenheitsmessungen darüber Auskunft, inwieweit die
Erwartungen von Akteuren im Spitzencluster durch die Clusteraktivitäten erfüllt werden. Aus identifizierten Lücken zwischen Erwartungshaltung und wahrgenommener Qualität der Clusteraktivitäten
können wichtige Hinweise für das Clustermanagement zur Qualitätsverbesserung und Akteurs- bzw.
Mitgliederbindung abgeleitet werden. Folgende Ziele wurden zusammen mit dem Clustermanagement
für die Durchführung der clusterinternen Zufriedenheitsbefragung definiert:
(1) Ermittlung der Gesamtzufriedenheit und der Zufriedenheit mit einzelnen Teilaktivitäten/
-prozessen des Spitzencluster BioEconomy zur Identifikation von Verbesserungspotentialen für
das Clustermanagement sowie aller beteiligten Institutionen
(2) Längsschnittvergleich mit der zum Beginn des Projektes vom Clustermanagement im Jahre 2012
konzipierten Zufriedenheitsbefragung (deshalb mussten Fragen von 2012 identisch übernommen
werden)
(3) Explizite Erfassung von Verbesserungsvorschlägen zur Erfüllung der Erwartungshaltung
(4) Erfassung der Zukunftserwartungen, welche weiteren Clusteraktivitäten einen besonderen Nutzen stiften würden
Die Tabelle 20 gibt einen Überblick über die in der Befragung 2012 und 2015 berücksichtigten Inhalte.
Die Fragebogeninhalte wurden auf der Grundlage von Erkenntnissen der Zufriedenheits- und Clusterforschung generiert und im Rahmen von Gesprächen mit Akteuren und dem Clustermanagement spezifiziert.
67
Nr.
Content der Befragung 2012 mit Ergänzungen
Befragung 2015
1a
Branche
X
1b
Institution
X
1c
Anzahl Mitarbeiter
2
Bedeutung der Clustermitgliedschaft
X
3
Bekanntheit der Strategie des Clusters
X
4
Rolle der Clusterstrategie für die Institutionen
X
5
Erwartung an den wirtschaftlichen Nutzen der Mitgliedschaft
X
6
Erwartung an weitere Nutzenbeiträge
X
7
Wichtigkeit von Nutzendimensionen für den eigenen Erfolg der
Institution
X (Items aktualisiert)
8
Wichtigkeit von Unterstützungsmaßnahmen durch das
Clustermanagement
X (Items aktualisiert)
9a
Zufriedenheit mit dem Clustermanagement
Neu
9b
Gründe für Unzufriedenheit
Neu
10
Präferierte Kommunikationswege
Neu
11
Prioritäre Maßnahmen zur zukünftigen Entwicklung des Clusters
X
12
Notwendige Ergebnisse des Clusters für die eigene Erfolgseinstufung
X
13
Bedeutung der BioEconomy für die Entwicklung bis 2020
Neu
Neu
Tabelle 20: Inhalt der akteursübergreifenden Zufriedenheitsanalyse
Vier zentrale Ergebnisse der akteursübergreifenden Zufriedenheitsanalyse aus dem Jahre 2015 sollen
im Folgenden vorgestellt werden:
68
(1)
Unterstützungsbereitschaft der Clusteraktivitäten
Abbildung 16: Relevanz der Strategie des Spitzenclusters für die eigene Institution
Es war ein hohes Unterstützungspotential der beteiligten Akteure im Spitzencluster auszumachen, so
haben 76 % die Unterstützung des Spitzenclusters signalisiert, während 16 % bisher noch zu wenig
Informationen hatten, um die Clusteraktivitäten beurteilen zu können.
Erwartungen an die Clustermitgliedschaft und an das Clustermanagement
(2)
Die Akteure wurden zu ihren clusterspezifischen Erwartungen gefragt, wobei im Detail die Ergebnisse
nach unterschiedlichen Akteursgruppen zu differenzieren sind (siehe in der Abbildung 17 beispielhaft
die Unterscheidungen nach Unternehmen und Forschungseinrichtungen). Betrachtet man die Ergebnisse über alle Akteure hinweg, so erwarten sie sich von der Mitgliedschaft vier zentrale Vorteile:
‒
Anregungen für neue Produkte und Prozesse
‒
Umsatzsteigerung
‒
Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit
‒
Zugang zu neuen Kunden
Somit zeigen die Ergebnisse, dass das Cluster in hohem Maß mit Innovationspotentialen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Kundenbasis verbunden wird.
69
Abbildung 17: Erwartungen der Akteure an die Clustermitgliedschaft
Differenziertere Ergebnisse konnten bei der Erfassung der Erwartungen gegenüber dem Clustermanagement gewonnen werden, wobei sich Prioritäten in der Abbildung 18 schlüssig aus den übergeordneten Erwartungen, die an die Clustermitgliedschaft gestellt werden, ergeben.
Abbildung 18: Erwartete Unterstützung durch das Clustermanagement
70
(3)
Zufriedenheit mit dem Clustermanagement
Im Verlaufe des Spitzenclusterprozesses konnte die Zufriedenheit der Akteure signifikant verbessert
werden und in der Erhebung 2015 wurde die Gesamtzufriedenheit über alle Akteure mit einem Wert
von 5,1 (Skala: 1 gar nicht zufrieden bis 7 sehr zufrieden) evaluiert. Mit Blick auf die zuvor kommentierten Erwartungshaltungen konnten wichtige Implikationen für das Clustermanagement abgeleitet
werden.
(4)
Priorisierungsportfolio für das Zufriedenheitsmanagement
Abbildung 19: Priorisierung von erfolgsrelevanten Akteurserwartungen
Ein effizientes Zufriedenheitsmanagement muss an der Erfüllung der prioritären Erwartungen der
Akteure ansetzen. Zur kompakten Visualisierung wurde ein Portfolio entwickelt, in dem die mit der
Clustermitgliedschaft erwarteten Vorteile mit ihrer Relevanz als Erfolgsfaktor für die Mitglieder des
Clusters eingetragen wurden. Hierbei wird deutlich, dass das Clustermanagement den Zugang zu Forschungspartnern, den Zugang zu Kunden für biobasierte Produkte, den Zugriff auf Know-how und die
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Akteure in besonderer Weise im Blick haben muss.
71
Verwertung der Ergebnisse
Die Verwertung der Ergebnisse des AP 5.1.2.3 zur akteursübergreifenden Zufriedenheitsanalyse erfolgt
im Rahmen des Spitzenclusters wie folgt:
•
Zufriedenheitsbefragungstool
Der entwickelte Fragebogen steht dem Clustermanagement für Längsschnittvergleiche zur
Verfügung und die entsprechenden Präsentationsvorlagen liegen in Power Point vor, sodass
zukünftige Analyseergebnisse effizient ergänzt werden können.
•
Kontroll- und Steuerungsinformationen
Die Ergebnisse der Befragung aus dem Jahre 2012 und 2015 sind dem Clustermanagement als
Kontroll- und Steuerungsinformationen zur Verfügung gestellt worden.
•
Benchmarking-Informationen
Bei der geplanten Zusammenarbeit mit weiteren nationalen wie auch internationalen Clustern
der BioEconomy können die Ergebnisse der Zufriedenheitsbefragung auch für Benchmarkinganalysen verwendet werden.
•
Entwicklung clusterspezifischer Serviceleistungen
Die detaillierten Ergebnisse über die Erwartungshaltung der am Spitzencluster beteiligten Akteure diente als Grundlage für einen Mitgliederworkshop, um die Notwendigkeit des Angebotes clusterspezifischer Serviceleistungen durch das Clustermanagement zu diskutieren. Die
Ergebnisse wurden auch im Rahmen einer Mitgliederversammlung vorgestellt.
Veröffentlichungen
Die Ergebnisse der akteursspezifischen Analyse sind primär als internes Kontroll- und Steuerungsinstrument zu verstehen und insofern wurden die zentralen Ergebnisse zunächst nur den Clustermitgliedern präsent gemacht. Insgesamt liegen folgende Dokumente vor, die dem Clustermanagement
überreicht wurden:
(1) Konzeptpapier zu Zielsetzung, Inhalt, Zielgruppe und Art der Befragung
(2) Fragebogen
(3) Ausführlich aufbereitete Dokumentation (Power Point) der Ergebnisse
Generalisierende Erkenntnisse können in die Clusterforschung einen weiteren Eingang finden.
Zudem wurden im vorliegenden Schlussbericht die Ergebnisse der Begleitforschung für das AP 5.1.2.3
in Kurzform zusammengestellt. Die darin enthaltenen Informationen gewähren einen Einblick in die
Struktur und die Kurzfassung der Forschungstätigkeit sowie der Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen. Dadurch werden die Forschungsergebnisse auch einer breiteren interessierten
Zielgruppe zur Verfügung gestellt.
72
Teilprojekt 5.1.3: Governance und Clusterorganisation
AP 5.1.3.4: Steuerungsinstrumente des Clustermanagements
Verwendung der Zuwendung
Ziel des Arbeitspaketes 5.1.3.4 war es, das Clustermanagement bei der Entwicklung und Implementierung nachhaltiger Managementstrukturen, Clusterstrategien und Instrumente zu unterstützen. Auf
Basis der Inputs der APs 1-3 sowie weiterer Grundlagen galt es geeignete Strukturen, Strategien und
Instrumente zur Intensivierung der Kooperations- und Innovationsfähigkeit des Spitzenclusters
BioEconomy zu entwickeln und somit das Clustermanagement zu unterstützen.
Im Rahmen des Arbeitspaketes wurden insbesondere folgende Instrumente eingesetzt bzw. auf den
spezifischen Kontext der Bioökonomie angepasst: Internationale Clusterbenchmarking-Analysen, Agglomerationsanalysen, Business Development-Prozess, Projektportfolio-Analysen, Scoringmodelle für
die Projektpriorisierung, Lebenszyklusmodell der Internationalisierung von Clusterstrukturen. Für
den Einsatz war zum Teil eine umfangreiche Erhebung von Primär- und Sekundärdaten erforderlich.
Somit wurde die Zuwendung entsprechend der Zielsetzung im Projektantrag sowie der nachträglichen
Korrektur von März 2015 für die Erreichung der obigen Aufgaben eingesetzt. Im Folgenden werden
zentrale Ergebnisse und Implikationen vorgestellt.
Resultate des Forschungsvorhabens
Nationale und internationale Clusterbenchmarking-Analyse
Ausgehend vom BMBF-geförderten
deutschen Spitzencluster BioEconomy und dessen hierfür
besonders geeigneten Voraussetzungen und Zielen, konnten auf Grundlage einer Recherche in
wissenschaftlichen Publikationen und im Internet im Jahre 2012 in Deutschland insgesamt zehn
und auf internationaler Ebene neun vergleichbare Cluster ausgemacht werden. Zusammen mit
einer ersten Recherche von Bioökonomie-Clustern und in Abstimmung mit dem Clustermanagement wurden für die Auswahl der Vergleichscluster die folgenden Kriterien festgelegt (siehe zur
Ableitung der Kriterien Wurpts 2013):
•
Verknüpfung vorhandener Clusterpotentiale
•
Clustermanagement-Organisation
•
Finanzierung pulic/privat
•
Rohstoffbasis: alle non-food
•
Nachhaltigkeitsanspruch für Rohstoffbasis
•
Endproduktvielfalt (Material, Chemie, Energie)
•
Energie, Futter, Nahrung etc. als Nebenprodukte.
Gemessen an diesen Vergleichskriterien erfolgte die Auswahl der Cluster sowie ihre ausführliche
Evaluierung (siehe Tabelle 21), wobei ausschließlich auf Sekundärdaten zurückgegriffen wurde. Als
73
zentrales Ergebnis konnte festgehalten werden, dass keines der analysierten Vergleichscluster alle
der für einen zielführenden BioEconomy-Clusterprozess zugrunde gelegten Vergleichs-Parameter
erfüllte. Hieraus wurde geschlussfolgert, dass der deutsche Spitzencluster BioEconomy bisher als
einzigartig betrachtet werden kann.
Vergleichsmerkmale
Anzahl
(x/19)
Verknüpfung vorhandener Clusterpotentiale
5
Clustermanagement-Organisation
4
Finanzierung public/privat
10
Rohstoffbasis: alle non-food
5
Nachhaltigkeitsanspruch für Rohstoffbasis
5
Endproduktvielfalt (stofflich, chemisch, etc.)
12
Energie, Futter, Nahrung etc. als Nebenprodukt
3
Tabelle 21: Benchmarkinganalyse von nationalen und internationalen Bioökonomie-Clustern
Auf der Grundlage der Ergebnisse der Vergleichsanalyse konnten eine Reihe von Schlussfolgerungen gezogen werden: Da die wirtschaftspolitische Diskussion und insbesondere Förderung der
Bioökonomie in Deutschland vornehmlich auf einzelne wertschöpfende Bioraffinerieprojekte fokussiert war und auch die internationale Clusterforschung derartige, branchenübergreifende, rohstofforientierte Prozesse bisher nicht näher betrachtet hat, gibt es weiteren Forschungs- und Handlungsbedarf. Dieser besteht in der konzeptionellen und analytischen Weiterentwicklung des Clusteransatzes, in der systematischen Erschließung und Gestaltung neuer Marktstrukturen, in der
besonderen Berücksichtigung des Nachhaltigkeitsanspruchs, in den neuartigen Anforderungen
an das Management derartiger Prozesse sowie in einem internationalen Wissens- und Erfahrungsaustausch über die Bioökonomie-Cluster.
Um die weitere Entwicklung des deutschen Spitzenclusters beobachten und gestalten zu können,
wurden drei Ebenen für eine künftige Evaluierung und ein vergleichendes Benchmarking aufgezeigt. Erstens kann ein Clusterentwicklungsprozess auf gesamtwirtschaftlicher (Makro-) Ebene
auf Grundlage statistischer Daten zur Entwicklung der Anzahl der Betriebe, des Umsatzsteueraufkommens, der Beschäftigtenzahl (u.v.m.) gemessen werden. Auf einer zweiten Mikro-Ebene kann
der strategische Organisationsstatus des Clustermanagementprozesses hinsichtlich strategischer
Ausrichtung, operativer Leistungen, Mitglieder- und Finanzbasis u.v.m. bewertet werden. Auf einer dritten, insbesondere für einen BioEconomy-Cluster elementaren Technologie- und Produktebene können Vielfalt und Qualität der Rohstoffe, der Verfahren und schließlich der neuen, auf
nachwachsenden Non-food-Rohstoffen basierenden Produkte vergleichende Analysen durchgeführt werden.
Auf der Grundlage dieser sekundärstatistisch angelegten Clustervergleichsanalyse wurden Cluster
für ein tiefergehendes Benchmarking ausgewählt, bei denen Interviews mit den jeweiligen Clus74
termanagern durchgeführt wurden. Die Ergebnisse sind in einem weiteren Arbeitspapier von Lichtenberg, Hagedorn, Rudolph (2015) umfassend dokumentiert worden.
Agglomerationsanalyse
Als weitere Informationsgrundlage wurde eine Agglomerationsanalyse für die Region, in der das
Spitzencluster angesiedelt ist, durchgeführt. Während über die Mitgliedschaft im Spitzencluster
BioEconomy nur ein kleiner Teil an Akteuren eine formale Bindung zum Cluster zum Ausdruck
bringt, ist zu erwarten, dass das Potential an Unternehmen, die für die Wertschöpfungskette des
BioEconomy-Clusters relevant sein könnten, erheblich höher ist. Letztlich sollte ein Cluster auch
im Vergleich zu anderen Regionen einen höheren Agglomerationsgrad von clusterspezifischen Industrien aufweisen, weil hierüber auch die Agglomerationseffekte und -vorteile gegenüber anderen
Regionen bzw. Clustern entstehen.
Abbildung 20: Verteilung von Unternehmen in der BioEconomy-Clusterregion im Vergleich zum
Bundesdurchschnitt
(Quelle: Statista, Daten der Landesämter und eigene Berechnungen)
Weiterhin wird durch die Agglomerationsanalyse auch deutlich, welche Potentiale bestehen,
Unternehmen und Forschungsinstitutionen als aktive und formale Mitglieder für das Spitzencluster
Bioökonomie zu gewinnen. Wie die Abbildung 20 zeigt, weist die mitteldeutsche Region auf der
Grundlage der dem Spitzencluster BioEconomy zuzuordnenden Wirtschaftszweige eine erheblich
überdurchschnittliche
Agglomeration
(mehr
als
das
1,5-fache
anderer
Regionen)
in
den
Wirtschaftszweigen auf:
75
Hersteller von Maschinen f. d. Verarbeitung und Herstellung von Kunststoffen und Kautschuk (4,39)
Institute für Maschinenbau und Ausrüstung (2,86)
Hersteller von Industriegasen (2,45)
Hersteller von sonst. organischen Grundstoffen u Chemikalien (2,01)
Forschung und Entwicklung im Bereich Biotechnologie (1,9)
Hersteller von Platten, Folien usw. aus Kunststoffen (1,62)
Hersteller von Baubedarfsartikeln aus Kunststoffen (1,58)
Über die absolute Größe der Agglomeration in den Wirtschaftszweigen gibt die Abbildung 21 Auskunft.
Abbildung 21:
Verteilung der Unternehmen in der BioEconomy-Clusterregion nach Wirtschaftszweigen
(Quelle: Statista, Daten der Landesämter und eigene Berechnungen)
Anhand dieser Daten kann das Clustermanagement die Potentiale für die Gewinnung zusätzlicher
Mitglieder für das Spitzencluster abstecken.
Business Development-Prozess & Projektevaluierung
Im Rahmen der Begleitforschung war ein weiteres, mit dem Clustermanagement definiertes
Aufgabenfeld, nämlich die Entwicklung eines spezifischen Business Development-Ansatzes, der auch
eine Evaluierung von Forschungs- und Produktentwicklungsprojekten beinhaltet, die von den
Clusterakteuren (insbes. Forschungsinstitutionen und Unternehmen) geplant bzw. bearbeitet werden
Bestandteil. Vielfach werden Business Development-Prozesse für Unternehmen implementiert. Die
76
Übertragung der Erkenntnisse auf ein Cluster bzw. Clustermanagement verlangt die Beachtung von
grundlegenden Unterschieden (siehe Abbildung 22).
Abbildung 22:
Unterschiede zwischen Business Development innerhalb von Unternehmen und
innerhalb von Clustern
Ausgehend von unternehmensspezifischen Business Development-Prozessen wurde ein Ansatz für das
Clustermanagement entwickelt. Die jeweiligen Prozessschritte sind in Abbildung 23 mit den in den
einzelnen Schritten zu beantwortenden Fragen dargestellt.
Abbildung 23:
Adaptierter Business Development-Prozess für das Clustermanagement des
Spitzenclusters BioEconomy
77
Ein besonderes Augenmerk wurde der Priorisierung und Auswahl von Business DevelopmentOptionen geschenkt, weil über die Vielzahl der Clusterakteure auch eine Vielzahl von Forschungs- und
Produktentwicklungsprojekten (über 140 Projekte) existiert, die es z. T. zu vernetzen und durch clusterspezifische Dienstleistungen zu fördern galt. Aufgrund begrenzter Managementkapazitäten wurde
somit eine Priorisierung von Entwicklungsprojekten auf der Grundlage einer multikriteriellen Bewertung durchgeführt.
Zur Bewertung wurden Schlüsselkriterien literaturgestützt identifiziert und ggf. angepasst. Die Abbildung 24 gibt einen Überblick über die verwendeten drei Kriterienkategorien (Technology Readiness,
Marktattraktivität und Absatzpotential) sowie die für jede Kategorie hergezogenen Subkriterien sowie
deren Operationalisierung. Letztlich können anhand der Kriterien die einzelnen Projekte im Spitzencluster bewertet und über einen gewichteten Index über ihre Gesamtbeurteilung priorisiert werden.
Abbildung 24:
Schlüsselindikatoren sowie Subkriterien für die Evaluierung von Projekten im
Rahmen des Business Development-Prozesses
78
Die drei Schlüsselindikatoren Technology Readiness, Marktattraktivität und Absatzpotential werden
über die oben dargestellten Subkriterien gemessen und zu einem Index pro Bereich und schließlich zu
einem Gesamtindex verdichtet. Grundsätzlich wird über den TRI-Index das Technologiereifestadium
vermessen. Hierbei erfolgte die Übertragung des in der Literatur diskutierten TRI-Index auf bioökonomische Produktentwicklungsprozesse. Ohne eine innovative Technologie bzw. Dienstleistung kann
die Erschließung von Märkten nicht erfolgen. Der TRI-Index gibt auch Hinweise darüber, wann eine
Markteinführung überhaupt möglich ist. Über das Schlüsselkriterium „Marktattraktivität“ wird zunächst unabhängig vom individuellen Unternehmen gemessen, wie attraktiv sich die Gesamtnachfrage
für die biobasierte Innovation/Technologie/Dienstleistung entwickeln wird. Eine hohe Anzahl von
Wettbewerbern (insbesondere von etablierten Produkten bei Substitutionsinnovationen) ist ein Indikator für eine hohe zu erwartende Marktdynamik, die je nach Ausprägung der Wettbewerbsvorteile
(Qualität/Kosten/Zeit) stärker oder schwächer zu bewerten ist. Das Schlüsselkriterium „Absatzpotential“ bewertet das jeweilige Unternehmen, in dem die Innovation entwickelt wird. Grundsätzlich können Innovationen mit einer hohen Marktattraktivität ermittelt werden, die aber von z. B. Start-ups
und mittelständischen Unternehmen nicht mit Erfolg in den Markt eingeführt werden können, weil
die Absatzpotentiale bzw. die Fähigkeiten zur Wettbewerbsdurchsetzung gering sind. In diesem Fall
können z. B. Integratoren oder clusterinitiierte Verbundunternehmen zur Lösung der Markterschließung beitragen.
Bei den Schlüsselindikatoren TRI und Marktattraktivität kann gerade in der ersten Stufe der Evaluierung eine größere Unsicherheit in der Einschätzung bestehen. Dies ist insbesondere dann der Fall,
wenn der Reifegrad einer Technologie noch gering ist und wenige Informationen zur Einschätzung der
Marktattraktivität vorliegen. Deshalb wird bei den Schlüsselkriterien TRI und Marktattraktivität eine
Einschätzung der Wahrscheinlichkeit bzw. Informationssicherheit vorgenommen, damit die Experten
bzw. Unternehmer einstufen können, ob die abgegebenen Beurteilungen eher vage oder sicher sind.
Der Wahrscheinlichkeitswert sollte pro Business Opportunity nicht in den Index mit eingehen, sondern explizit mit ausgewiesen werden (z. B. im Portfolio). Ggf. sind bei Business Opportunities, die
eine hohe Marktattraktivität mit einem hohen Unsicherheitsgrad aufweisen, vertiefende Analysen
notwendig, um die ermittelte Portfolioposition zu verifizieren.
Projektportfolio und Projektpriorisierung
In einem weiteren Schritt wurde ein Vorschlag zur Priorisierung von bewerteten Entwicklungsprojekten abgeleitet. Hierzu wurden mehrdimensionale Portfoliodarstellungen vorgeschlagen, über die Projekte hinsichtlich ihres Bewertungsstatus verglichen werden können. Je nach Positionierung im Portfolio können Normstrategien für die Projektentwicklung abgeleitet werden. Der Index pro Schlüsselindikator kann für die Erstellung eines BioEconomy Business Development-Portfolios genutzt werden.
Folgende Portfoliodarstellungen können aus der kriteriengestützten Evaluierung abgeleitet werden:
(a) Technology-Readiness/ Marktattraktivitäts-Portfolio
(b) Marktattraktivitäts-/ Absatzpotential-Portfolio
79
(c) TRI/ Marktatttaktivitäts-/ Absatzpotential-Portfolio (hierbei wird der TRI-Index als Kreisgröße
skaliert, sodass z. B. Stars-Positionen mit unterschiedlichen Technologiereifegraden priorisiert werden
können)
Wie die Abbildung 25 zu erkennen gibt, können anhand von zwei Dimensionen (Technologischer Reifegrad & Zeitbedarf & Erfolgswahrscheinlichkeit) bioökonomische Entwicklungsprojekte im Spitzencluster klassifiziert werden.
Abbildung 25: Klassifikation von bioökonomischen Entwicklungsprojekten im Spitzencluster
anhand der Kriterien Technologischer Reifegrad, Zeit und Erfolgswahrscheinlichkeit
Insgesamt konnte der Prozess des Business Development sowie die Projektevaluierung für das Clustermanagement erfolgreich etabliert werden. Erste Portfoliodarstellungen mit evaluierten Projekten
lagen Mitte 2015 vor.
Die Leistungsfähigkeit des entwickelten Business Development-Ansatzes für das Clustermanagement
und die Clusterakteure wurde wie folgt spezifiziert. Der Ansatz
•
definiert die Entwicklungsphasen des Business Developments für eine wirksame Unterstützung
des Clusters bei der Umsetzung von FuE-Projekten und bioökonomischen Geschäftsmodellen
•
unterstützt den Vorstand bei der Priorisierung und Auswahl der zu unterstützenden Clusterprojekte und der im CM bereitzustellenden Kapazitäten
•
sorgt für eine permanente Pipeline von Kern- und Entwicklungsprojekten unter der Prämisse der
Generierung von Wertschöpfung in der Clusterregion
•
bietet den Clusterakteuren Managementunterstützung zur Etablierung und zum
Controlling von Innovationsprozessen an
80
•
schlägt ein Business Development-Serviceportfolio für die unterschiedlichen Mitgliedergruppen
(Art, Größe, Lebenszyklus) vor
•
liefert einen Fahrplan zur Ermittlung des spezifischen Bedarfs und des Leistungsangebots der
Clusterakteure und zum Customized Support
•
definiert die interne (Clusterorganisation und Mitglieder) und externe (Clusterregion) Implementierung durch konkrete Maßnahmen, Zeitpläne, Verantwortlichkeiten und Ressourcen
•
Sichert den Dialog mit relevanten Stakeholdern zur Schaffung von innovationsfördernden Rahmenbedingungen für bioökonomische Geschäftsmodelle
Systematisierung von clusterspezifischen Internationalisierungsstrategien
In einer letzten Phase hat die Begleitforschung das Clustermanagements beim Aufsetzen der internationalen Vernetzung des Spitzenclusters unterstützt. Hierzu wurden unterschiedliche Internationalisierungsoptionen für nationale Cluster anhand eines Lebenszyklus der Internationalisierung systematisiert (siehe Abbildung 28).
Abbildung 26: Internationalisierungsoptionen für nationale Cluster anhand eines Lebenszyklus
der Internationalisierung
(Quelle: Transnational Alliance of Clusters Towards Improved Cooperation Support, 2012)
Für das Aufsetzen der Internationalisierungsstrategie wurde ein Managementprozess empfohlen, wie
er in der Abbildung 27 dargestellt ist. Das Clustermanagement hat drei weitere internationale Bioökonomie-Cluster in England, Frankreich und den Niederlanden identifiziert, sodass die Stufen des Managementsatzes als Orientierung hierfür angewendet werden konnten.
Die Ergebnisse der Begleitforschung zur Entwicklung eines Internationalisierungskonzeptes für das
Spitzencluster wurden im Juni 2015 auf einer internationalen Clusterkonferenz in Berlin der Fachöffentlichkeit vorgestellt.
81
Abbildung 27: Managementprozess zur Internationalisierung von Clustern
(Quelle: i. A. Köcker, 2007, 2011; Tactics, 2013; Cluster-Cord, 2013; European Observatory, 2014, 2015 a. o.)
Verwertung der Ergebnisse
Aus den Ergebnissen der Begleitforschung zum Arbeitspaket 5.1.3.4 ergaben und ergeben sich wichtige
Verwertungsmöglichkeiten. In diesem Zusammenhang sind insbesondere folgende Verwertungsmöglichkeiten hervorzuheben:
•
Die Ergebnisse sind in vielfältiger Weise vom Clustermanagement aufgegriffen worden, um Prozesse und Strukturen zu professionalisieren. Hierzu zählen insbesondere die Ergebnisse der Zufriedenheitsanalysen und zum Business Development-Prozess.
•
Die Clustervergleichsanalyse steht der Fachöffentlichkeit als Arbeitspapier zur Verfügung und bei
einer Fortschreibung kann auf die Ergebnisse der Agglomerations-, Zufriedenheitsanalyse und des
Business Development-Prozesses zurückgegriffen werden.
•
Die vorliegenden Ergebnisse können auch für die außen gerichtete Kommunikation und Mitgliedergewinnung des Spitzenclusters BioEconomy genutzt werden. Darüber hinaus können die drei
beteiligten Bundesländer ausgewählte Ergebnisse für das Regionenmarketing nutzen.
•
Die entwickelten Tools können auch auf den Kontext von anderen Clustern übertragen werden,
d. h. sie können für die Professionalisierung anderer Cluster genutzt werden.
•
Neu gewonnene Erkenntnisse zur Ausgestaltung und zum Einsatz der Instrumente können in entsprechende Bereiche der Hochschulbildung und Weiterbildung integriert werden. An der HHL
82
wird in Zusammenarbeit mit der Harvard Business School der Kurs „Microeconomics of Competitiveness“ angeboten. Hier sind bereits generalisierende Erkenntnisse aus dem Spitzenclusterprojekt einbezogen worden.
•
Dem Clustermanagement liegt eine umfassende Dokumentation zu den Tools und Bewertungskriterien vor, sodass diese Erkenntnisse in clusterspezifische Beratungsleistungen einbezogen werden
können.
•
Durch wissenschaftliche Publikationen und Tagungsbeiträge können Erkenntnisse und Erfahrungen der Fachöffentlichkeit zugänglich gemacht werden.
•
Die HHL Leipzig Graduate School of Management ist in verschiedenen Clusteraktivitäten der Region mit eingebunden. Hierdurch können andere Akteure in der Region auf die Entwicklung des
BioEconomy-Spitzenclusters aufmerksam gemacht werden.
Veröffentlichungen
Im Rahmen des AP 5.1.3.4 wurden z. T. in Kooperation mit dem TP 5.1.2. und TP 5.1.3 zwei Arbeitspapiere sowie vielfältige clusterinterne Konzeptdokumentationen und Präsentationen erstellt. Auf einer
internationalen Konferenz in Berlin wurden Ergebnisse zur Entwicklung eines Metaclusters vorgestellt, in das das Spitzencluster BioEconomy involviert ist. Weitere wissenschaftliche Veröffentlichungen sind in der Planung.
•
Wurpts, K. (2013): Mit Clustern zur BioÖkonomie – Eine internationale Bestandsaufnahme und
Grundlage für Benchmarking und Evaluation des Spitzencluster BioEconomy Mitteldeutschland,
HHL-Arbeitspapier Nr. 121, Leipzig
•
Lichtenberg, A.; Hagedorn, A.; Rudolph, K. (2015): Clusterprozesse in der Bioökonomie: eine Bestandsaufnahme in den Bereichen Logistik- und Supply Chain Management, Innovations-, Marketing und Clustermanagement von ausgewählten Bioökonomie-Clustern. HHL Working Paper Nr.
149, Leipzig
•
Kirchgeorg, M., How to develop a successful cluster strategy for internationalization? Vortrag auf
der internationalen Cluster Conference in Berlin am 30.6.2015
Zudem wurden im vorliegenden Schlussbericht die Ergebnisse der Begleitforschung für das AP 5.1.3.4
in Kurzform zusammengestellt. Die darin enthaltenen Informationen gewähren einen Einblick in die
Struktur und die Kurzfassung der Forschungstätigkeit sowie der Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen. Dadurch werden die Forschungsergebnisse auch einer breiteren interessierten Zielgruppe zur
Verfügung gestellt.
83
III. KURZFASSUNG - BERICHTSBLATT
1. ISBN oder ISSN
2. Berichtsart (Schlussbericht oder Veröffentlichung)
-
Schlussbericht
3. Titel
Begleitforschung: Nachhaltige wettbewerbsstrategische Handlungskonzepte und Steuerungsinstrumente für den BioEconomyCluster in Mitteldeutschland
Schlussbericht zu den Teilprojekten der HHL Leipzig Graduate School of Management:
•
Integriertes und nachhaltiges Logistik- und Supply-Chain-Managementkonzept für holzbasierte Kaskaden
•
Akteursspezifische Analyse und Optimierung von Innovationsprozessen und Identifikation akteursübergreifender
Innovations- und Gründungspotentiale
•
Marktpotential- und Positionierungsanalyse
•
Akteursübergreifender Zufriedenheitsmessansatz
•
Steuerungsinstrumente des Clustermanagements
4. Autor(en) [Name(n), Vorname(n)]
5. Abschlussdatum des Vorhabens
Prof. Dr. Iris Hausladen
Andrej Lichtenberg
31.10.2015
6. Veröffentlichungsdatum
Prof. Dr. Andreas Pinkwart
Anja Hagedorn
-
Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg
Katja Rudolph
7. Form der Publikation
8. Durchführende Institution(en) (Name, Adresse)
9. Ber. Nr. Durchführende Institution
HHL Leipzig Graduate School of Management
Jahnallee 59
04109 Leipzig
10. Förderkennzeichen
Heinz Nixdorf-Lehrstuhl für IT-gestützte Logistik
031A078 D
Lehrstuhl für Innovationsmanagement und Entrepreneurship
11. Seitenzahl
-
SVI-Stiftungslehrstuhl für Marketing, insbes. E-Commerce und 113 Seiten
Crossmediales Management
84
12. Fördernde Institution (Name, Adresse)
13. Literaturangaben
Vgl. Literaturverzeichnis
Bundesministerium für
Bildung und Forschung (BMBF)
53170 Bonn
14. Tabelle
Vgl. Tabellenverzeichnis
15. Abbildungen
Vgl. Abbildungsverzeichnis
16. Zusätzliche Angaben
17. Vorgelegt bei (Titel, Ort, Datum)
Forschungszentrum Jülich GmbH
Projektträger Jülich (PTJ)
Geschäftsbereich Bioökonomie (BIO)
z. Hd. Frau Dr. Leiritz
Wilhelm-Johnen-Straße
52425 Jülich
28.04.2016
85
18. Kurzfassung
AP 5.1.1.4: Vor dem Hintergrund des noch geringen Entwicklungsstandes im Logistik- und Supply Chain
Management holzbasierter Kaskaden bietet das Anlaufmanagement einen geeigneten Ansatz zur effektiven Gestaltung und Verbesserung dieser beiden Fachgebiete. Die Unternehmen sowie das Clustermanagement erhalten mit dem Sollkonzept einen praxisorientiertes Ansatz für den Wissenstransfer und die
Implementierung theoretisch fundierter Methoden. Die Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen für
das Logistik- und Supply Chain Management sind reifegradbasiert, was eine situationsspezifische Methodenanwendung ermöglicht. Weiterhin stellt das Vorgehensmodell eine effektive Konzeptrealisierung
sicher.
AP 5.1.2.1: Es findet eine Förderung der Ausbildung von Innovationen aller im Stoffstromverbund Beteiligten Akteure statt. Dabei werden akteursspezifische Analysen im Hinblick auf sowohl einzelwirtschaftliche als auch auf die integrierte Optimierung der Innovations- und Vermarktungsprozesse im Stoffstromverbund vorgenommen. Um Innovations- und Gründungspotentiale zu identifizieren, werden
Struktur- und Prozessanalysen durchgeführt. Anhand dieser Analyse werden Handlungsempfehlungen
für das Cluster und dessen spezifischen Akteure definiert, um eine höhere Innovationskraft zu realisieren.
AP 5.1.2.2: Eine erfolgreiche Vermarktung von neu entwickelten Produkten ist für Unternehmen wie
auch ein Cluster von zentraler Bedeutung. Im Rahmen des Forschungsprojektes wurden Spezifika von
biobasierten Produkten hinsichtlich deren Vermarktung identifiziert und darauf aufbauend Analysemodelle sowie Marketinginstrumente speziell für diese weiterentwickelt. Die Ergebnisse wurden in Form
eines Produktportfolio und eines zusammenfassenden Fact Sheets zur Verfügung gestellt.
AP 5.1.2.3: Der kontinuierliche Einsatz von akteursübergreifenden Zufriedenheitsanalysen im Spitzencluster BioEconomy stellt eine wichtige Voraussetzung eines clusterspezifischen Qualitätsmanagements
dar. Die entwickelte Zufriedenheitsanalyse und durchgeführten Befragungen liefern eine Grundlage für
die Professionalisierung des Clustermanagements sowie die Entwicklung eines clusterspezifischen Serviceangebotes. Gleichzeitig tragen die Ergebnisse der Zufriedenheitsanalyse dazu bei, die Erwartungshaltung der Akteure zu erfassen und auch die Mitgliederbindung innerhalb des Spitzenclusters BioEconomy gezielt zu erhöhen.
AP 5.1.3.4: Durch die Begleitforschung wurde das Clustermanagement bei der Entwicklung und Implementierung nachhaltiger Managementstrukturen, Clusterstrategien und Instrumente unterstützet. Im
Rahmen des Arbeitspaketes wurden insbesondere folgende Instrumente eingesetzt bzw. auf den spezifischen Kontext der Bioökonomie angepasst: Internationale Clusterbenchmarking-Analysen, Agglomerationsanalysen, Business Development-Prozess, Projektportfolio-Analysen, Scoringmodelle für die Projektpriorisierung, Lebenszyklusmodell der Internationalisierung von Clusterstrukturen. Für den Einsatz
der Instrumente wurde eine umfangreiche Erhebung von Primär- und Sekundärdaten durchgeführt.
Alle Instrumente wurden vom Clustermanagement eingesetzt, sodass ein wichtiger Beitrag zur Professionalisierung geleistet werden konnte.
86
19. Schlagwörter
Logistik- und Supply Chain Management, Gestaltung von Informations- und Materialflüssen, Innovations- und Ausgründungspotentiale, Positionierungs-/Marketingstrategien, Marktpotentialanalyse, Zufriedenheits-Monitoring, Managementstrategien zur Clusterentwicklung; Vermarktung biobasierter
Produkte
20. Verlag
21. Preis
-
-
87
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V. ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Vorgehensweise bei der Bearbeitung des Arbeitspaketes 5.1.1.4 .......................................... 5
Abbildung 2: Verknüpfung der Arbeitspakete im TP 5.1.2 anhand des Entwicklungsprozesses von
Produktinnovationen ................................................................................................................................... 14
Abbildung 3: Projektverlauf im AP 5.1.2.2 ................................................................................................. 15
Abbildung 4: Zuordnung der Aufgaben der Begleitforschung zu einzelnen Stufen des Clustermanagement-Prozesses ...............................................................................................................................20
Abbildung 5: Beispielhafte holzbasierte Nutzungskaskade im Spitzencluster BioEconomy .................. 24
Abbildung 6: Gesamtschema des Anlaufmanagementkonzeptes für holzbasierte Kaskaden ................. 25
Abbildung 7: Struktur des Logistik- und des SCM-Systems im Anlaufmanagementkonzept ................. 26
Abbildung 8: Schwerpunktverlagerung des Hauptfokus vom Logistik-zum SCM-System im Zeitverlauf
....................................................................................................................................................................... 26
Abbildung 9: Beispielhafter Fragebogen zur Bestimmung des Reifegrades des Systemelements
Beschaffungslogistik ....................................................................................................................................28
Abbildung 10: Zuordnung des Methodenmixes zu den Reifegraden im RGM_TIPP_LSCM ................. 29
Abbildung 11: Reifegradbewertung des gesamten Logistik-Systems mithilfe des Netzdiagramms ........ 39
Abbildung 12: Fragebogen zum Arbeitspaket 1a ........................................................................................ 45
Abbildung 13: Fragebogen zum Bereich Marketing aus der clusterinternen Unternehmens-Befragung
....................................................................................................................................................................... 55
Abbildung 14: Barrieren bei der Überführung von Nachhaltigkeitsvorteilen in Wettbewerbsvorteile .. 56
Abbildung 15: Ausschnitt aus dem Produktportfolio ................................................................................. 65
Abbildung 16: Relevanz der Strategie des Spitzenclusters für die eigene Institution .............................. 69
Abbildung 17: Erwartungen der Akteure an die Clustermitgliedschaft .................................................... 70
Abbildung 18: Erwartete Unterstützung durch das Clustermanagement ................................................ 70
Abbildung 19: Priorisierung von erfolgsrelevanten Akteurserwartungen ................................................ 71
Abbildung 20: Verteilung von Unternehmen in der BioEconomy-Clusterregion im Vergleich zum
Bundesdurchschnitt ..................................................................................................................................... 75
Abbildung 21:Verteilung der Unternehmen in der BioEconomy-Clusterregion nach Wirtschaftszweigen
..................................................................................................................................... 76
Abbildung 22: Unterschiede zwischen Business Development innerhalb von Unternehmen und
innerhalb von Clustern ................................................................................................................................ 77
Abbildung 23: Adaptierter Business Development-Prozess für das Clustermanagement des
Spitzenclusters BioEconomy ....................................................................................................................... 77
Abbildung 24: Schlüsselindikatoren sowie Subkriterien für die Evaluierung von Projekten im Rahmen
des Business Development-Prozesses......................................................................................................... 78
Abbildung 25: Klassifikation von bioökonomischen Entwicklungsprojekten im Spitzencluster anhand
der Kriterien Technologischer Reifegrad, Zeit und Erfolgswahrscheinlichkeit ...................................... 80
95
Abbildung 26: Internationalisierungsoptionen für nationale Cluster anhand eines Lebenszyklus der
Internationalisierung ................................................................................................................................... 81
Abbildung 27: Managementprozess zur Internationalisierung von Clustern ..........................................82
96
VI.
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Generische Reifegradbeschreibung der Systemelemente im Sollkonzept holzbasierter
Kaskaden ..................................................................................................................................... 27
Tabelle 2: Auswertungsschema zur Bestimmung des Reifegrades im RGM_TIPP_LSCM ....................28
Tabelle 3: Methodenempfehlungen für das Systemelement Logistikstrategie (Auszug) ........................30
Tabelle 4. Methodenempfehlungen für das Systemelement Beschaffungslogistik I (Auszug)................ 31
Tabelle 5. Methodenempfehlungen für das Systemelement Beschaffungslogistik II (Auszug) .............. 31
Tabelle 6: Methodenempfehlungen für das Systemelement Produktionslogistik (Auszug) ................... 32
Tabelle 7: Methodenempfehlungen für das Systemelement (Re)Distributionslogistik (Auszug) ........... 33
Tabelle 8: Methodenempfehlungen für das Systemelement IT-Logistiklösungen (Auszug) .................. 34
Tabelle 9: Methodenempfehlungen für das Systemelement Supply Chain Strategy (Auszug) ............... 35
Tabelle 10: Methodenempfehlungen für das Systemelement Supply Chain Design (Auszug) ................ 36
Tabelle 11: Methodenempfehlungen für das Systemelement Supply Chain Collaboration (Auszug) ..... 37
Tabelle 12: Methodenempfehlungen für das Systemelement E-SCM (Auszug) .......................................38
Tabelle 13: Gesamtverantwortlichkeiten im VM_TIPP_LSCM ................................................................ 39
Tabelle 14: Beschreibung der Phasen von VM_TIPP_LSCM ....................................................................40
Tabelle 15: Dimensionen und ausgewählte Fragestellungen der Datenerhebungsmatrix ...................... 44
Tabelle 16: SWOT-Analyse für das BioEconomy-Spitzencluster .............................................................. 50
Tabelle 17: Ansatzpunkte für ein nachhaltigkeitsorientiertes Marketing ................................................. 58
Tabelle 18: Übersicht zu Marktbearbeitungsstrategien .............................................................................60
Tabelle 19: Vorgehen bei der Clustervergleichsanalyse ............................................................................. 62
Tabelle 20: Inhalt der akteursübergreifenden Zufriedenheitsanalyse .....................................................68
Tabelle 21: Benchmarkinganalyse von nationalen und internationalen Bioökonomie-Clustern............ 74
97
VII. ANHANG
Anhang 1: Beispiel für ein Produktdatenblatt
Datenblatt für Produkt ABC
Kurzbeschreibung des Produktes
Kurze Beschreibung des Produktes
Bild des Produktes
Vorteile auf einen Blick
•
Auflistung der einzelnen Vorteile des Produktes, wenn
möglich, Veranschaulichung über Bilder, Grafiken und
Zahlen
Bild Vorteil 1
Bild Vorteil 2
Technische Daten
Brandschutz
Bewertung des eigenen Produktes
Montageaufwand
Bewertung des eigenen Produktes
Kosten
Bewertung des eigenen Produktes
Weitere Eigenschaften
Bewertung des eigenen Produktes
98
Anhang 2: Beispiel für eine Konkurrenz- bzw. Kooperationspartneranalyse
Kriterien
Marktanteil
Umsatz
Größe
Produkte
Welchen
Marktanteil hat
das Unternehmen?
Welchen Umsatz erwirtschaftet das
Unternehmen
im Jahr?
Wie viele Mitarbeiter hat das
Unternehmen?
Wie gestaltet
sich die Produktpalette?
Angebot biobasierter
Produkte
Wird ein biobasiertes Produkt
angeboten?
Fokus
Wo liegt der
Fokus des Unternehmens?
Strategisches InnovationsPotential
grad
Vorteile einer
Kooperation
mit dem Unternehmen?
Wie innovativ
scheint das
Unternehmen?
UN1
UN 2
UN 3
UN 4
99