Praxishandbuch Vertrieb
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Praxishandbuch Vertrieb Ein Leitfaden der Special Interest Group (SIG) Vertrieb unter Leitung von Hans-Jürgen Hunger Baden-Württemberg: Connected - Special Interest Group Vertrieb - Praxishandbuch Vertrieb – Ein Leitfaden Praxishandbuch Vertrieb Praxishandbuch Vertrieb – Ein Leitfaden Herausgeber: Baden-Württemberg: Connected e.V. Breitscheidstraße 4 D-70174 Stuttgart Tel.: +49 (0)711 90715-500 Fax: +49 (0)711 90715-550 [email protected] www.bwcon.de Stuttgart, Juli 2005 Special Interest Group Vertrieb 2 Praxishandbuch Vertrieb INHALTSVERZEICHNIS..............................................................................................................3 VORWORT ................................................................................................................................9 TEIL A: INHALTE UND STRUKTUREN .......................................................................................11 1 2 POSITIONIERUNG DURCH EINE VISION..........................................................................11 1.1 Vertriebsstrategie ..................................................................................................11 1.1.1 Aufbau von Kundenkontakten ...................................................................12 1.1.2 Wie gewinne ich Kunden.............................................................................12 1.1.3 Wie halte ich Kunden ...................................................................................12 1.2 Zeitplan zur Strategie ............................................................................................13 1.3 Tipps ........................................................................................................................14 1.4 Tricks .......................................................................................................................14 1.5 Verweise zum Thema............................................................................................14 VERTRIEBSPLANUNG (BUDGET UND RESSOURCEN).......................................................15 2.1 Die wichtigsten Schritte zur Budgetplanung.......................................................15 2.1.1 Vertriebsziel gibt ein erstes Budget ............................................................15 2.1.2 Das Budget muss klar strukturiert sein ........................................................15 2.1.3 Prioritäten festsetzen und Rückfallposition überlegen............................16 2.1.4 Überprüfung der angeforderten Budgetmittel ........................................16 2.1.5 Eigenverantwortlichkeit stärken..................................................................16 2.1.6 Liquiditätsplanung bewahrt vor bösen Überraschungen ......................16 2.2 Sind die gewünschten Ressourcen überhaupt vorhanden? ............................17 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 Die benötigten Ressourcen stecken im Budgetplan ..............................17 Planstärke bedeutet noch lange nicht Verfügbarkeit ...........................17 Die Ressourcen müssen auch geeignet sein............................................17 Nacharbeit einplanen und Lieferfähigkeit sicherstellen ........................17 2.3 Ständige Budgetkontrolle.....................................................................................18 2.3.1 Kontrolle erlaubt Korrekturmaßnahmen....................................................18 2.3.2 Erfolg oder Misserfolg herausfiltern.............................................................18 2.3.3 Kunden und Wettbewerb stellen ein prima Frühwarnsystem dar ........18 2.4 Tipps ........................................................................................................................19 2.5 Tricks .......................................................................................................................19 Special Interest Group Vertrieb 3 Praxishandbuch Vertrieb 3 VERTRIEBSORGANISATION .............................................................................................21 3.1 Aufbau-Organisation des Vertriebs ....................................................................21 3.1.1 3.1.2 3.1.3 4 Struktur des Vertriebs – Aufgaben und Hierarchien ................................21 Definition der Vertriebskanäle ....................................................................22 Flankierende Maßnahmen durch ein integriertes MarketingKonzept ...........................................................................................................23 3.2 Ablauf-Organisation des Vertriebs......................................................................25 3.2.1 Überlegungen zum Vertriebsprozess .........................................................25 3.2.2 Zielvereinbarung mit der Vertriebsmannschaft .......................................25 3.2.3 Harmonisierung der unterschiedlichen Vertriebskanäle ........................25 3.2.4 Handlungsspielraum und Eskalationsmanagement ...............................26 3.2.5 Berichtswesen – Mehr als ein notwendiges Übel .....................................26 3.3 Tipps ........................................................................................................................26 3.4 Tricks .......................................................................................................................26 3.5 Verweise zum Thema............................................................................................27 VERTRIEBSADMINISTRATION ...........................................................................................29 4.1 Angebotsphase .....................................................................................................29 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 Erfassen aller relevanten Kunden- und Auftragsinformationen ............29 Preiskalkulation ..............................................................................................29 Abschätzung Wettbewerber ......................................................................30 Vertriebs-Controlling .............................................................................................30 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 Planung ...........................................................................................................31 Zieldimensionen .............................................................................................32 Balanced ScoreCard ...................................................................................35 Koordination und Steuerung Vertrieb........................................................37 Instrumente für die Vertriebssteuerung .....................................................37 Berichtswesen im und für den Vertrieb .....................................................37 Vergütungsregelungen ................................................................................38 4.3 Tipps ........................................................................................................................38 4.4 Tricks .......................................................................................................................39 4.5 Verweise zum Thema............................................................................................39 Special Interest Group Vertrieb 4 Praxishandbuch Vertrieb TEIL B: PROZESSE ...................................................................................................................41 5 6 7 MARKTPLAN/KUNDENPLAN ............................................................................................41 5.1 Die wichtigsten Fragen und Analysen ................................................................41 5.2 Werkzeuge für Markt- und Kundenplanung.......................................................43 5.3 Tipps ........................................................................................................................44 5.4 Tricks .......................................................................................................................44 5.5 Verweise zum Thema............................................................................................45 AKQUISITIONSPLAN ........................................................................................................47 6.1 Faktoren .................................................................................................................47 6.2 Grundsätzliche Überlegungen / Ansätze zur Vorgehensweise........................48 6.3 Der Akquisitionsprozess ........................................................................................49 6.4 Tipps & Tricks ..........................................................................................................50 GESCHÄFTSPOTENTIALE ..................................................................................................51 7.1 Überblick ................................................................................................................51 7.2 Informationsbedarf................................................................................................51 7.2.1 7.2.2 7.2.3 Allgemeines – Rahmenbedingungen........................................................52 Kundenbedürfnisse und Bedarfsstruktur ....................................................52 Wettbewerber ...............................................................................................54 7.3 Erhebungsmethoden und Quantifizierung..........................................................55 7.3.1 Kooperationsmodelle ...................................................................................55 7.3.2 Unterschiedliche Ebenen und Quellen .....................................................55 7.3.3 Ermittlung von der Verbrauchsseite/Kundenseite her ............................56 7.3.4 Ermittlung von der Angebotsseite her .......................................................57 7.4 Tipps ........................................................................................................................58 7.5 Tricks .......................................................................................................................58 7.6 Verweise zum Thema............................................................................................58 Special Interest Group Vertrieb 5 Praxishandbuch Vertrieb 8 LÖSUNGSANSÄTZE ..........................................................................................................59 8.1 Faktoren .................................................................................................................59 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.1.6 9 Das Lastenheft ...............................................................................................59 Die Ansprechpartner (firmenintern/beim Kunden) .................................60 Das Pflichtenheft ...........................................................................................60 Eingesetzte Techniken, Infrastruktur, Lieferanten, Strukturen des Kunden............................................................................................................60 Investitionsschutz (ROI) .................................................................................61 Umfang der Lösung ......................................................................................61 8.2 Tipps ........................................................................................................................61 8.3 Tricks .......................................................................................................................62 DAS ANGEBOT.................................................................................................................63 9.1 Allgemeines – Rahmenbedingungen .................................................................63 9.2 Form und Aufbau – Der erste Eindruck ...............................................................64 9.3 Rechtliches – Hier entstehen später die Diskussionen ......................................65 9.4 Tipps und Tricks......................................................................................................65 9.5 Verweise zum Thema............................................................................................66 10 VERHANDLUNG ...............................................................................................................67 10.1 Vorbereitung ..........................................................................................................67 10.2 Durchführung .........................................................................................................68 10.3 Nachbereitung ......................................................................................................69 10.4 Tipps und Tricks aus der Praxis.............................................................................69 10.5 Verweise zum Thema............................................................................................70 11 VERTRAGSGESTALTUNG ..................................................................................................71 11.1 Vorbereitung des Vertrags ...................................................................................71 11.1.1 Grundsätzliche Überlegungen....................................................................71 11.1.2 Bestandteile – Mindestanforderungen......................................................71 11.1.3 Zusätzliche Bestandteile...............................................................................73 11.2 Tipps ........................................................................................................................74 Special Interest Group Vertrieb 6 Praxishandbuch Vertrieb 11.3 Tricks .......................................................................................................................75 12 AUFTRAGSABWICKLUNG ................................................................................................77 12.1 Internes Ressourcenmanagement ......................................................................77 12.2 Kostenmanagement .............................................................................................77 12.3 Deckungsbeitragsrechnung (DBR) ......................................................................78 12.4 Rechnungsschreibung und Kontrolle ..................................................................78 12.5 Kundenzufriedenheitsmessung............................................................................78 CHECKLISTEN.........................................................................................................................81 1. Vertriebsmanagement ..............................................................................................81 2. Vertriebsplanung (Budget, Ressourcen, Erfolgskontrolle) .....................................81 3. Vertriebsorganisation.................................................................................................83 4. Vertriebsadministration..............................................................................................83 5. Marktplanung/Kundenplanung................................................................................84 6. Kundenaquisition/Vorgehensweisen .......................................................................84 7. Geschäftspotentiale/Leistungsangebote................................................................85 8. Lösungsansätze (Spezifikation).................................................................................86 9. Angebot ......................................................................................................................86 10. Verhandlung .............................................................................................................87 11. Vertrag.......................................................................................................................88 12. Auftragsabwicklung.................................................................................................89 GLOSSAR ...............................................................................................................................91 AUTORENVERZEICHNIS .........................................................................................................95 SACHREGISTER ......................................................................................................................99 Special Interest Group Vertrieb 7 Praxishandbuch Vertrieb Special Interest Group Vertrieb 8 Praxishandbuch Vertrieb Vorwort „Von der Praxis, für die Praxis“ Entsprechend diesem Leitsatz freuen wir uns, Ihnen den vorliegenden Praxisleitfaden der SIG („Special Interest Group“) Vertrieb vorstellen zu können. Mit dem Vertrieb steht und fällt das Geschäftsmodell eines jeden Unternehmens. Nur wer Kunden erfolgreich gewinnen und halten kann, kann auch auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung hoffen. Dabei kommt es, wie bei vielen Dingen, auf die richtige Mischung aus Theorie und Praxis an. Die „richtigen Dinge richtig machen“ hört sich leicht an, aber in der Umsetzung, genau genommen in der NichtUmsetzung, zeigen sich dann Schwächen der Theorie und Unzulänglichkeiten der Praxis. Ziel dieses Leitfadens ist es daher, jungen, aber auch etablierten Unternehmen das Thema Vertrieb aus Sicht der Autoren und mit Priorität auf der Praxis näher zu bringen, damit Sie erfolgreicher am Markt auftreten und von den Erfahrungen der Autoren für Ihr eigenes Vorgehen gewinnen können. Besonderen Wert haben wir bei der Erstellung dieses Leitfadens auf die Anwendbarkeit und Umsetzung der behandelten Themen im Unternehmensalltag gelegt. Daher werden Sie in diesem Leitfaden wenig Theorie und keine wissenschaftlichen Hypothesen finden, dafür aber eine Menge an praktischen Erfahrungen und wertvollen Tipps für Ihren Vertriebsalltag. Alle an diesem Leitfaden beteiligten Personen und Unternehmen sind seit vielen Jahren mit dem Thema Vertrieb beschäftigt und haben ihre persönlichen Erfahrungen in die jeweiligen Kapitel einfließen lassen. Ein durchgängiges Thema in Kapiteln mit sehr persönlichen Noten der jeweiligen Autoren unterscheidet diesen Praxisleitfaden bewusst von einer Vielzahl auf dem Markt befindlichen Vertriebshandbüchern. Teil Eins des Praxisleitfadens befasst sich mit den strukturellen Voraussetzungen und übergeordneten Gesichtspunkten eines Vertriebs, d.h. was benötigt wird und welche Vorbereitungen nötig sind, um Kontakte zu Kunden systematisch aufzubauen und möglichst lange zu halten. Dabei werden die oft synonym verwendeten Begriffe „vertreiben“ und „verkaufen“ bewusst voneinander abgegrenzt. „Vertreiben“ wird als eine unternehmensübergreifende Aufgabe verstanden, wohingegen „verkaufen“ die Arbeit am Kunden beschreibt. Teil Zwei des Praxisleitfadens behandelt einzelne Schritte des „Verkaufens“. Gestartet als Projekt einer Gruppe vertriebsinteressierter Mitglieder der Wirtschaftsinitiative Baden-Württemberg: Connected e.V. (bwcon), dürfen wir uns für die Hilfe einer ganzen Reihe Mitarbeiter von bwcon für die Betreuung, die Organisation der Treffen und die redaktionelle Hilfe ganz herzlich bedanken. Obwohl jeder Autor für seinen Beitrag selbst verantwortlich zeichnet, war diese Hilfe unerlässlich für den Projektfortschritt. Special Interest Group Vertrieb 9 Praxishandbuch Vertrieb Sie als Leser und Nutzer des Leitfadens bitten wir um Ihre Kritik, Anregungen und Verbesserungsvorschläge an [email protected], gerne auch direkt an den jeweiligen Autor über seine Kontaktinformationen am Ende eines jeden Kapitels. Wir wünschen Ihnen beim Lesen dieses Praxisleitfadens, dass Sie finden, wonach Sie suchen und würden uns freuen, wenn dieser Leitfaden ein gern konsultierter Begleiter in Ihrem Unternehmensalltag wird. Ihr SIG – Vertrieb Team Stuttgart, im Juli 2005 Special Interest Group Vertrieb 10 Praxishandbuch Vertrieb Teil A: Inhalte und Strukturen 1 Positionierung durch eine Vision Jedes Unternehmen sollte eine Vision haben, d.h. die Motivation einen vorhandenen Kundenbedarf (Nachfrage) mit „hoffentlich unverwechselbaren“ Lösungen (Angebot) zu bedienen. Damit wird die Frage, „was das Unternehmen“ anbietet, beantwortet. Die Angebote sind in diesem Leitfaden auf IT-Unternehmen ausgerichtet und umfassen Hardware und Software-Produkte, Dienstleistungen (Beratung) und Infrastrukturen (Outsourcing) oder eine Mischung aus den drei Angebotstypen. Häufig wird für die Kommunikation zwischen Vision (eher externe Kommunikation) und Mission (eher interne Kommunikation) unterschieden. Mit letzterem werden die Spielregeln im Unternehmen vorgegeben, “wie das Angebot“ vertrieben werden soll (z.B. beste Qualität, günstigster Preis, hohe Funktionalität, schnellster Service, hohes Preis-/Leistungsverhältnis, u.v.m.) Die Vision sollte auch die Definition lang- und kurzfristiger Ziele beeinflussen. In die Überlegungen, welches Ziel wie formuliert werden soll, fließen unterschiedliche Faktoren ein die momentane unternehmerische Situation (Größe des Unternehmens, Liquidität, Auftragslage) die eigene Leistungsfähigkeit (persönliche Auslastung, Position) und das persönliche Umfeld (Familie, Gesundheit, Finanzen). Nicht zu unterschätzen ist die Wechselwirkung von unternehmerischen Zielen und dem privaten Umfeld. Beispielsweise kann der Markteintritt in China einen Umzug erforderlich machen, wenn auch nur temporär. Ob die Familie diesen mitmacht, steht auf einem anderen Blatt. 1.1 Vertriebsstrategie Dies ist zumeist noch ein Teilthema des Marketings und zunehmend auch ein Thema der Unternehmensleitung. Eine überlegte Vertriebsstrategie wird zukünftig deutlich mehr Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten müssen, da Produkte und Leistungen immer geringere Differenzierungsmerkmale aufweisen und vertriebsnahe Funktionen wie z.B. Pre-Sales Support, After-Sales Service, Consulting Services, Hotline/Helpdesk, Logistik Manage- Special Interest Group Vertrieb 11 Praxishandbuch Vertrieb ment immer stärker zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern beitragen und zunehmend die Unique Selling Proposition (USP) des Unternehmens darstellen. 1.1.1 Aufbau von Kundenkontakten Die wenigsten Kontakte zu Kunden werden über den Vertrieb hergestellt, sondern generieren sich über Empfehlungen/Referenzen Medien (Werbung, Zielgruppe) Interessengruppen (Verbände) Publikationen (Fachvorträge, Berichte) Initiativen (Sponsoring, soziale Engagements, Vereine) Foren (Internet Bewertungen, Chats) Branchenkataloge, Firmenverzeichnisse (Gelbe Seiten) Damit wird klar, dass der Vertrieb alleine diese Vielfalt an Kontaktpunkten nicht abdecken kann, aber das gesamte Unternehmen (alle Mitarbeiter) im Rahmen ihrer Möglichkeiten und Fähigkeiten vertrieblich aktiv werden müssen, um einen höchstmöglichen Aufmerksamkeitsgrad für die Unternehmens-Angebote zu erreichen. 1.1.2 Wie gewinne ich Kunden Nachdem wir das erste Vorurteil, „dass nur der Vertrieb für die Kundengewinnung zuständig ist“, beseitigt haben, müssen wir ein weiteres Vorurteil aus dem Weg räumen. Aus Sicht des Kunden werden nicht immer die besten Produkte/Leistungen gekauft, sondern manchmal z.B. die gerade verfügbaren Angebote. Der Kunde kauft ein IT-Produkt in der Regel nicht wegen seiner Ästhetik, sondern weil er sich einen konkreten Vorteil (siehe auch Werttaxonomien) davon verspricht. Entscheidend sind dabei oft 1. Das Firmenimage (Brand – Bsp. Intel inside) oder komplementäre Marken (z.B. Microsoft certified) 2. Die Unternehmenspräsentation (Internetauftritt, Broschüren, Freundlichkeit am Telefon) 3. Das Angebotsportfolio (Preis-/Leistungsverhältnis) 4. Die Reaktionsgeschwindigkeit (Flexibilität, Kundennähe, Antwortverhalten) 5. Die Werte des Unternehmens (Auftreten, Kultur) Natürlich müssen die Produkte und Leistungen wettbewerbsfähig sein, aber beim ersten Eindruck zählen vorwiegend die weichen Faktoren (soft facts). 1.1.3 Wie halte ich Kunden Auch wenn es schwieriger erscheint einen neuen Kunden zu finden (meist Aufgabe des Vertriebs), ist es eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, einen Kunden zu halten. Special Interest Group Vertrieb 12 Praxishandbuch Vertrieb Nicht zuletzt, weil die Vertriebskosten damit bis zu einem Faktor 10 geringer ausfallen und insbesondere alle Unternehmensfunktionen an dieser Aufgabe beteiligt sind. Was sind im IT-Umfeld oft Kriterien, um einen Kunden zu halten? 1. 2. 3. 4. Vertrauen in das Unternehmen und die angebotenen Leistungen wirtschaftlicher Nutzen (Verständnis der Kundeninteressen) Qualifikation der Mitarbeiter (Glaubwürdigkeit, partnerschaftlicher Umgang) Qualität der Leistungen (wirtschaftlicher Nutzen, Nachweis der Versprechungen) 5. Innovative Lösungen (nachhaltige Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Kunden). Auch hier zählen immer mehr die weichen Faktoren, nicht nur, wie weitläufig angenommen, die hard facts (Liefertreue, Kosten, Aufwand). In den meisten Fällen wird während der Lieferung eines Projektes bereits das nächste Projekt verkauft (Insiderwissen, Kenntnis des Kunden und der Entscheidungsträger). 1.2 Zeitplan zur Strategie In Hinsicht auf den zeitlichen Aspekt der strategischen Überlegungen müssen mehrere Dimensionen betrachtet werden: In welchem zeitlichen Rahmen soll das Ziel erreicht werden? Hat ein Mitbewerber gerüchteweise eine ähnliche Idee und ist der schnelle Markteintritt erforderlich? Welche „Halbwertszeit“ soll unser Unternehmen haben? Ist das Unternehmen, das Projekt eine Kampagne und daher nur von temporärer Natur? Oder ist es eine Firmengründung, also auf Dauer angelegt? Wie sehen die Meilensteine auf dem Weg zum Ziel aus? In welchen Abständen müssen die Steine gesetzt werden? Zeit ist nicht nur als strategisches Element zu sehen. Zeit ist auch eine Ressource. Wächst beispielsweise ein Unternehmen zu schnell, so kann dies eine veränderte Wahrnehmung des Unternehmens von innen her bedeuten. Alte Mitarbeiter fühlen sich fremd im ehemals „heimischen“ Unternehmen, das Umfeld wird unpersönlich. Das Unternehmen wird durch neue Projekte finanziell belastet. Welche Parameter tragen maßgeblich zum Erfolg des Vorhabens bei? Ist es die Qualifikation der eingesetzten Mitarbeiter, ist es der zeitliche Aspekt, z.B. der schnelle Markteintritt? Diese Fragen gilt es zu klären, da hier ein Regelkreis einsetzt. Aus der hier genannten Anforderung (beispielsweise „die IT-Fachleute müssen Erfahrung im Bankengewerbe haben“) ergibt sich das Profil, beispielsweise für die Anwerbung von neuem Personal. Welche Dinge müssen schnell in Angriff genommen werden, um das Vorhaben nicht zu gefährden? Müssen zum Beispiel Patente, Muster oder Marken angemeldet werden? Müssen gewisse Fristen (Fördermittel, Finanzierung) gewahrt werden? Diese Punkte entscheiden im Ernstfall über das Gelingen eines Vorhabens. Im schlimmsten Fall kann ein Projekt schon vor dem Beginn zu Fall gebracht werden. Special Interest Group Vertrieb 13 Praxishandbuch Vertrieb 1.3 Tipps Selbst in wirtschaftlich schwierigem Umfeld sind folgende Paradigmen geblieben: Zufriedene Mitarbeiter haben zufriedene Kunden Zufriedene Kunden erzeugen Folgeaufträge Folgeaufträge erzeugen zusätzlichen Umsatz Umsatz schafft/sichert Arbeitsplätze und damit interessante Aufgaben für Mitarbeiter und Freiräume für Innovationen Innovationen schaffen Wettbewerbsvorteile und erhöhen die Rentabilität Rentable Unternehmen teilen die Erfolge (Beteiligung der Mitarbeiter, Bonus) Erfolgreiche Unternehmen erhöhen die Visibilität des Unternehmens am Markt es ist effektiver, von alten Kunden neue Aufträge zu bekommen als von Neuen Lassen Sie ihre Idee oder Vision von einer Person Ihres Vertrauens überprüfen und kritisch hinterfragen, im Ernstfall von einem Anwalt (Pflicht zur Verschwiegenheit) Mit diesen kausalen Zusammenhängen können Sie nachvollziehen, dass Sie über die vertrieblichen Maßnahmen eine Erfolgsspirale starten. Negieren Sie die Argumente, lösen Sie damit auch die negative Entwicklung des Unternehmens. 1.4 Tricks Ein wesentlicher Erfolgsfaktor eines Unternehmens liegt nicht zuletzt in der optimistischen Betrachtungsweise der Unternehmenslenker, Chancen zu nutzen und mit unternehmerischem Handeln auch beherrschbare Risiken in Kauf zu nehmen, nach dem Motto: no risk, no fun! Es ist nur wenigen Unternehmen gelungen ohne unternehmerischem Mut Erfolge zu produzieren. Sorgen Sie deshalb für die notwendigen Herausforderungen, die Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern lösen können. Die nachfolgenden Kapitel helfen dabei, die notwendigen Maßnahmen zur vertrieblichen Ausrichtung ihrer Organisation zu gestalten. 1.5 Verweise zum Thema http://www.vertriebs-experts.de Bücher: Strategisches Management - mit strategischen Initiativen die zum Wandel führen. Autoren: Prof. Günter Müller Stewens, Christoph Lechner “Grundlagen Vertrieb“ von Werner Pepels (auch als eBook erhältlich), 2002 “Marketing und Vertrieb (4. Aufl.)“ von Peter Winkelmann, 2004 Kontakt für Anmerkungen, Kritik und Fragen: Axel Weirauch drei.neun Mediengestaltung GmbH Special Interest Group Vertrieb [email protected] www.drei.neun.de Tel.: +49 (0)711 222959-22 14 Praxishandbuch Vertrieb 2 Vertriebsplanung (Budget und Ressourcen) Mit der Vertriebsplanung legt man sich eine Vorgehensweise zurecht, wie man das gesteckte Ziel erreichen will, welche Mittel dafür erforderlich sind und welche Ressourcen vorhanden sind oder bereitgestellt werden müssen. Eine Erfolgskontrolle der durchgeführten Maßnahmen lässt schnell erkennen, ob etwas aus dem Ruder läuft oder alles „nach Plan“ vor sich geht. Diese Planung zwingt außerdem dazu, sich vorher über die anzusprechenden Zielgruppen Gedanken zu machen und eine entsprechende Marketing- und Vertriebsstrategie auszuarbeiten (z.B. Eigen-, Direkt- oder Partnervertrieb, Kundengewinnung und -betreuung), siehe auch Abschnitte 3.1.2 und 3.1.3. Drei Schritte sind wesentlich: Budgetplanung, Ressourcenzuweisung, Budgetkontrolle. 2.1 Die wichtigsten Schritte zur Budgetplanung (siehe Grafik auf Seite 16) 2.1.1 Vertriebsziel gibt ein erstes Budget Zunächst wird das Vertriebsziel festgelegt. Z.B. hinsichtlich des zu erreichenden Umsatzes oder der gewünschten Marktanteile, gemäß der vom Management vorgegebenen Vertriebsstrategie. Dieser vorgegebenen Rahmen erlaubt eine Abschätzung des erforderlichen Aufwandes für die geplanten Aktionen, z.B. für Personal, Spesen, Prospekte, Werbegeschenke, Anzeigenkosten, Messen. 2.1.2 Das Budget muss klar strukturiert sein Die einzelnen Budgetposten müssen Kunden, Produkten und Leistungen mit Zeitrahmen zugeordnet werden, damit sich in späteren Kontrollabschnitten Erfolg oder Misserfolg bzw. Aufwand und Ertrag bestimmter Vertriebsaktionen genau nachvollziehen lassen. Special Interest Group Vertrieb 15 Praxishandbuch Vertrieb 2.1.3 Prioritäten festsetzen und Rückfallposition überlegen Vertriebsziel Umsatz Marktanteil Profitabilität Dieses erste Gesamtbudget muss die gesamte Zeitdauer der jeweiligen Vertriebsaktion umfassen und wird in „absolut wichtige“ und „eher wünschenswerte“ Budgetposten unterteilt. Damit lässt sich eine Rückfallposition erarbeiten, falls unvorhergesehene Ereignisse wie z.B. ein totaler Fehlschlag durch Auswahl der falschen Zielgruppe oder des falschen Werbeträgers zu einer Umorientierung zwingen. Aufwandsabschätzung Mittelanforderung Prüfung durch Management Plausibilität Konkurrenzwerte Rentabilität Liquidität Ressourcen Lieferfähigkeit Nein Nein Vertriebsplanung Abb. 1: Budgetschritte 2.1.4 Überprüfung der angeforderten Budgetmittel Auf der Basis des geplanten Budgets werden die erforderlichen Mittel angefordert. Das Management prüft die Verfügbarkeit der Mittel über den gewünschten Zeitraum und klärt ab, ob die Mittelanforderung plausibel ist, z.B. durch Vergleich mit Erfahrungswerten bei ähnlichen Maßnahmen in der Vergangenheit und durch einen Blick zur Konkurrenz. Dabei prüft das Management auch, ob der Aufwand für die vorgesehenen Maßnahmen in einem vernünftigen Verhältnis zum möglichen Ertrag steht, d.h. ob der Einsatz der Mittel aus Gesamtsicht des Unternehmens zu vertreten ist. Falls mit den Aktionen Marktanteile "gekauft" werden sollen, muss vorher klar sein, wie viel man in die Aktion stekken will und wie man auf mögliche Maßnahmen der Konkurrenz reagieren will. 2.1.5 Eigenverantwortlichkeit stärken Ein ganz wesentlicher Punkt ist die Motivation der Mitarbeiter, die durch Eigenverantwortlichkeit für einen bestimmten Budgetposten ganz erheblich gestärkt wird. Die zugeteilten Mittel können z.B. im Rahmen einer Kostenstelle zur Verfügung gestellt werden. Wichtig ist hierbei, einerseits jedem Einzelnen das Gefühl zu vermitteln, er (resp. „sie“) bestimmt über Umfang, Zeitpunkt und Verwendungszweck. Andererseits muss bei der Auswahl der Budgetverantwortlichen sehr genau auf deren fachliche und persönliche Eignung geachtet werden. 2.1.6 Liquiditätsplanung bewahrt vor bösen Überraschungen Um die Liquidität jederzeit im Griff zu haben, wird eine genaue Planung angefertigt, zu welchem Zeitpunkt für welche Aktionen wieviel Mittel benötigt werden. Bei Einschaltung Dritter können die Zahlungsziele eine Rolle spielen und müssen mit berücksichtigt werden. Special Interest Group Vertrieb 16 Praxishandbuch Vertrieb Den geplanten Ausgaben werden die erfahrungsgemäß eingehenden Zahlungen gegenüber gestellt, so dass zu jedem Zeitpunkt die Liquidität gesichert ist. 2.2 Sind die gewünschten Ressourcen überhaupt vorhanden? 2.2.1 Die benötigten Ressourcen stecken im Budgetplan Bei der Abschätzung der benötigten Ressourcen wird davon ausgegangen, dass eine schlüssige und zielgruppengerechte Vertriebsplanung vorliegt. Ebenso muss eine verbindliche Vertriebsstrategie vorhanden und die Handlungsspielräume z.B. bei der Preispolitik jedem klar sein. Aus der Budgetplanung lassen sich die erforderlichen Ressourcen ableiten und schnell klären, ob die Kapazität der eigenen Vertriebsmannschaft prinzipiell für die geplanten Aufgaben ausreicht oder ob Fremdpersonal hinzugezogen werden muss. Falls Personal von außen benötigt wird, ist nochmals der entsprechende Budgetposten zu überprüfen. 2.2.2 Planstärke bedeutet noch lange nicht Verfügbarkeit Für den vorgesehenen Aktionszeitraum muss verbindlich abgeklärt werden, ob die benötigte interne Infrastruktur auch tatsächlich verfügbar und nicht schon anderweitig vergeben ist. 2.2.3 Die Ressourcen müssen auch geeignet sein Insbesondere ist wichtig, ob das Vertriebspersonal für die Aufgaben ausreichend qualifiziert und motiviert ist oder ob noch Trainingsbedarf besteht (mit entsprechender Vorlaufzeit). Die Kosten für das Personaltraining dürfen nicht unterschätzt werden und sind als eigenständiger Budgetposten aufzuführen. Zur Qualifizierungsfrage gehört auch eine selbstkritische Prüfung, ob genügend Wissen und Verständnis für die vorgesehenen Vertriebsmaßnahmen vorhanden ist, wie eine genaue Kenntnis über die Effizienz bestimmter Vertriebsmaßnahmen, z.B. bei Messeauftritten, Anzeigen in Zeitschriften oder durch Broschüren. 2.2.4 Nacharbeit einplanen und Lieferfähigkeit sicherstellen Im Rahmen einer Ressourcenplanung muss sichergestellt sein, dass genügend Arbeitsmittel für die Kampagne und die Nacharbeit, z.B. Prospekte, vorhanden sind oder kurzfristig verfügbar sein können. Dazu gehört auch, dass die Vertriebslogistik auf eine mögliche Erfolgswelle vorbereitet und eine schnelle Lieferfähigkeit gesichert ist und zugesagte Termine eingehalten werden können. Special Interest Group Vertrieb 17 Praxishandbuch Vertrieb 2.3 Ständige Budgetkontrolle 2.3.1 Kontrolle nahmen erlaubt Korrekturmaß- Eine ständige Budgetkontrolle soll weder dem eigentlichen Controlling Konkurrenz machen, noch ein Vertriebs-Controlling (Abschnitt 4.2) überflüssig machen. Die Kontrolle wird durch einen ständigen Soll-Ist-Vergleich erreicht, wobei in erster Linie der Auftragseingang und die Ausgaben wichtig sind. Wird der eine Wert unter-, der andere überschritten, können und müssen schnell Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. 2.3.2 Erfolg oder Misserfolg herausfiltern Erfolglose Aktionen werden erkannt und können abgebrochen werden, bevor weitere Kosten oder gar Schaden und Frust Abb. 2: Budgetkontrolle entstehen. Erfolgreiche Maßnahmen lassen sich verstärken und führen zu weiterem Umsatz. Mit dieser laufenden Kontrolle lassen sich „online“ erfolgreiche oder erfolglose Vertriebserfahrungen herausfiltern. 2.3.3 Kunden und Wettbewerb stellen ein prima Frühwarnsystem dar Verstärkt wird der Effekt der Budgetkontrolle noch durch eine systematische Erfassung von Kundenrückmeldungen oder Beschwerden, die eine sehr ergiebige Informationsquelle sind. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass Ideen und Anregungen des Kunden auch wirklich zügig an die richtigen Stellen im Hause weitergeleitet werden. Jedem Vertrieb muss klar sein, dass nur ein zufriedener Kunde ein potentieller Wiederholungskäufer ist und Altkunden nicht über den Neukunden vernachlässigt werden dürfen. Jeder im Hause mit Vertriebsverantwortung muss dieses „Frühwarnsystem“ verinner-lichen und auf schnelle und kompetente Reaktionen eingestellt werden. Die Reaktionen des Wettbewerbs müssen ebenfalls im Auge behalten werden. Auch dadurch kann ein völliges Umsteuern notwendig sein, falls die vorhandenen Ressourcen erfolgreich eingesetzt werden sollen. Special Interest Group Vertrieb 18 Praxishandbuch Vertrieb 2.4 Tipps Nehmen Sie die Planung ernst und betrachten sie nicht als unnötigen Papierkram. Entscheiden Sie bei Ausgaben nicht „nach Gefühl“ oder „aus dem Bauch“ heraus. Eine saubere Vorbereitung der geplanten Maßnahmen mit laufender Kontrolle ist die beste Erfolgsgarantie und schützt vor ungewollten Überraschungen. Frühes Erkennen von ungünstigen Trends kann Ihren Kopf oder Ihre Firma retten. 2.5 Tricks Sie müssen nicht alles selber machen oder neu erfinden. Fragen Sie Freunde oder Kollegen, besonders in Großfirmen sind oft erstaunliche (formale) Strukturen vorhanden, von denen Sie, natürlich nach entsprechender Anpassung und Vereinfachung, sehr leicht und vor allem schnell die Struktur der Planung ableiten können. Nutzen Sie z.B. Excel, um die Zahlen übersichtlich darzustellen und an verschiedenen Stellen weiterverarbeiten zu können. Mit Excel lassen sich aus trockenen Zahlenreihen schöne farbige Diagramme zaubern, deren Ergebnisse Sie direkt am Bildschirm ändern und Entwicklungen visualisieren können. Mit einem geschickt gewählten Maßstab für die Diagramme (z.B. ein logarithmischer Maßstab) können viele Grausamkeiten optisch "gemildert" werden. Begeistern Sie Ihre Mitarbeiter von diesen grafischen Möglichkeiten und Sie werden selbst mit guten Informationen versorgt. Kontakt für Anmerkungen, Kritik und Fragen: Dr. Peter Killius LocationWare GmbH Special Interest Group Vertrieb [email protected] www.locationware.com Tel.: +49 (0)7127 814229 19 Praxishandbuch Vertrieb Special Interest Group Vertrieb 20 Praxishandbuch Vertrieb 3 Vertriebsorganisation Die Organisation des Vertriebs bildet die nächste Vorbereitungsphase für eine erfolgreiche Markteroberung. Wird im Rahmen von Vertriebsplanung und Vertriebsmanagement zum Beispiel nach den zu erreichenden Zielen und den hierzu erforderlichen Ressourcen gefragt, so beschäftigt sich der Organisationsprozess mit dem eigentlichen Aufbau des Vertriebs (Aufbau-Organisation) und seinem geplanten Ablauf im täglichen Business (Ablauf-Organisation). 3.1 Aufbau-Organisation des Vertriebs 3.1.1 Struktur des Vertriebs – Aufgaben und Hierarchien Wie soll unser Vertrieb eigentlich aufgebaut sein? Wer soll sich um den Vertrieb kümmern? Ist es möglich Verantwortlichkeiten zu delegieren? Diese Fragen stehen im Mittelpunkt dieses ersten Punktes innerhalb der Organisation. Der Vertrieb ist zunächst als eine von mehreren Abteilungen, also eine weitere Funktionseinheit im Unternehmen zu sehen. Sie sichert den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens und sein Überleben. Ohne Vertrieb wird auch das beste und innovativste Produkt am Markt versagen. Für Unternehmen in der Gründung ist es häufig nicht möglich, die anstehenden Aufgaben klar den einzelnen (wenigen) Köpfen zuzuordnen. Trotzdem sollte darauf geachtet werden, dass die Verantwortung für den Vertrieb bei einer Person im Unternehmen liegt. Diese Person (Vertriebsleiter) sorgt dafür, dass Prozesse anlaufen und in Gang bleiben. Er sorgt für definierte Abläufe und bereitet so den Vertriebserfolg vor. Eine Vertriebsstruktur kann – gegliedert nach Funktionseinheiten – wie folgt aussehen: Geschäftsführung Leitungsebene Vertriebsleitung Leitungsebene VertriebsAssistenz Vertriebsvorbereitung Vertriebsmitarbeiter/Kanäle Special Interest Group Vertrieb 21 Praxishandbuch Vertrieb Die Vertriebsassistenz kümmert sich um unterstützende Maßnahmen und Tätigkeiten. Einerseits, damit die Vertriebsleitung eine fundierte Basis für die Festlegung von Zielen und Strategien erhält. Andererseits, um den Mitarbeitern in diesem Bereich die Arbeit zu erleichtern. Hierzu zählen Aufgaben wie Recherche, die Vorbereitung von Akquise-Mailings, Call Center-Aufgaben etc. 3.1.2 Definition der Vertriebskanäle Grundsätzlich unterscheidet man zwischen: internen und externen Vertriebskanälen sowie zwischen direkten und indirekten Vertriebskanälen. Interner Vertrieb Hier wird der Vertrieb mit „eigenen“, also mit beim Unternehmen fest angestellten Mitarbeitern realisiert. Der Vorteil liegt darin, dass sie ihre Arbeitskraft zu 100% einsetzen und leicht steuerbar sind. Der Nachteil – vor allem für kleine und/oder junge Unternehmen: (hohe) Fixkosten, da sie Personalkosten verursachen und diese sind in der Regel (weitestgehend) unabhängig von einem Vertriebserfolg. Externer Vertrieb Der Vertrieb wird über „fremde“, also beim Unternehmen nicht fest angestellte, in der Regel freie/selbständige Mitarbeiter realisiert. Vor- und Nachteile verhalten sich reziprok zu den genannten Punkten beim internen Vertrieb. Der Hauptvorteil von externen Vertriebsmitarbeitern ist, dass in der Regel keine oder nur sehr geringe Kosten entstehen, solange keine Umsätze über diesen Kanal getätigt werden. Externe Vertriebskosten sind fast ausschließlich variabel, also mengen- und umsatzabhängig (mit Ausnahme von eventuell gewährten Kostenübernahmen zum Beispiel in Form von Verwaltungspauschalen oder der Gewährung eines Fixums für die Anlaufphase des Vertriebsprozesses). Um eine Einarbeitungs- und „Anlern“-Phase kommt der Unternehmer aber nie herum. Direkter Vertrieb Wollen wir an die Endkunden direkt ohne Umwege verkaufen? Können wir das überhaupt (abhängig von der eigenen Manpower, der Vertriebsstrategie und dem Produkt)? In diesem Zusammenhang müssen auch die Themen Distribution (wie kommt unser Produkt zum Endkunden?) und Service (wer kümmert sich um Wartung, Kundendienst und Trouble Shooting beim Kunden?) betrachtet werden. Der direkte Vertrieb hat den klaren Vorteil, der Kundennähe. Der Aufbau einer intensiven und hoffentlich lang andauernden Beziehung „Hersteller-Kunde“ ist auf diese Weise sehr viel einfacher als zum Beispiel beim Vertrieb über Händler oder andere Partner. Dies wird insbesondere wichtig, um Erkenntnisse und Informationen über die Zufriedenheit der Kunden mit den eigenen Produkten und Leistungen zu erlangen und um Trends und Marktentwicklungen frühzeitig zu erkennen (Marktforschung, Markterkundung). Special Interest Group Vertrieb 22 Praxishandbuch Vertrieb Auch lässt sich in der Regel eine deutlich stärkere Bindung der Kunden an die Herstellermarke aufbauen, wenn die Kunden Produkt und Herstellerunternehmen als eine Einheit, ein Gesamtpaket, wahrnehmen. Indirekter Vertrieb In vielen Fällen ist aber ein Direktvertrieb aufgrund der verfügbaren eigenen Ressourcen und/oder dem angebotenen Produkt wenig sinnvoll oder gar nicht möglich. In diesen Fällen werden Vertriebspartner „zwischengeschaltet“. Diese Partner sind in der Regel Händler und freie Handelsvertreter. In besonderen Fällen macht es Sinn, das eigene Produkt an einen anderen Hersteller zu liefern, der es in seine eigene Leistung integriert, „umlabeled“ und als Komplettlösung anbietet. Indirekter Vertrieb macht insbesondere Sinn, wenn das Produkt niedrig-preisig ist und in kleinen Einheiten vom Endkunden gekauft wird, wenig erklärungsbedürftig und eher service-intensiv (einfache Service-Leistungen) ist. Durch die systematische Nutzung von indirekten Vertriebskanälen lässt sich in der Regel deutlich rascher eine gute Marktabdeckung und –Durchdringung erreichen als mit ausschließlich direktem Vertrieb. Jedoch wird ein Vertriebspartner nur dann ein neues Produkt aufnehmen, wenn es sich „von alleine“ verkauft (ohne großen Aufwand bei ihm), sich schnell absetzen lässt, eine hohe Marge (oder Provision) für ihn erwirtschaftet und sein bisheriges Angebot komplettiert bzw. abrundet. 3.1.3 Flankierende Maßnahmen durch ein integriertes Marketing-Konzept Wichtig, neben den eigentlichen vertrieblichen Aktivitäten, sind auch flankierende Maßnahmen, die den Vertriebsprozess vor- und nachgelagert unterstützen. Zu erwähnen sind hier die vier klassischen Instrumente des Marketing-Mix. Produktpolitik Eigentlich sollte dies die einfachste Übung für ein Start-Up Unternehmen sein, denn in der Regel kommt der Gründungsgedanke aus einer innovativen Produktidee. Um allerdings wettbewerbsfähig zu sein (und zu bleiben) gehört ebenso eine klare Produktphilosophie im Sinne von: Was soll es können? Wo liegt die technische/technologische Kompetenz? Was verlangt der Markt? Worin unterscheidet sich unser Produkt? Wie könnte eine Version 2.0 aussehen? Daneben gehören aber auch Überlegungen zum Produktpaket (Verpackung, Design, Produktbündelung etc.) und der Angebots- und Servicetiefe in den Bereich der Produktpolitik. Hier macht sich sehr schnell ein intensiver Kontakt zwischen Produkt- Special Interest Group Vertrieb 23 Praxishandbuch Vertrieb management und den Vertriebsmitarbeitern, die mit den (potenziellen) Kunden in Berührung kommen, bezahlt. Nur durch einen intensiven Austausch zwischen diesen beiden Bereichen wird ein markt-optimales Produkt entstehen können. Preis- und Konditionenpolitik Ein angemessener Preis für das Produkt und eine vernünftige Konditionengestaltung machen es dem Vertrieb einfacher, die Leistung am Markt unterzubringen. Wichtig hierbei ist die Ermittlung der Herstell- und Selbstkosten. Nur so lässt sich feststellen, welche Preise erzielt werden müssen, um noch kosten- und aufwandsdekkend zu arbeiten (Stichwort „positiver Deckungsbeitrag“). Auch sollte man erst nach der Bestimmung dieser „Rock Bottom-Preise“ über eventuell notwendige vorübergehende „Kampfpreise“ nachdenken. Nur wenn man vorher weiß, wie viel Geld man pro abgesetzter Einheit verliert, kann man wissen, wie lange man diesen Kampf durchhalten wird und ob dies überhaupt ein probates Mittel darstellt. Neben den eigentlichen Überlegungen zur Preisfestlegung müssen hier auch Fragen geklärt werden, die sich mit den Zahlungszielen und Nachlässen (Rabatte, Boni, Skonti) beschäftigen. Kommunikationspolitik Wie erfahren unsere Kunden von unserem Angebot und vor allem von unseren Alleinstellungsmerkmalen (USPs)? Ohne (ein Mindestmaß an) Markt-Kommunikation geht es nicht. Wichtig ist es aber, die zum Unternehmen und Produkt passenden Instrumente, Maßnahmen und Medien auszuwählen und sinnvoll – im Sinne von integriert – miteinander zu kombinieren. Selbstverständlich spielen hier auch die finanziellen Möglichkeiten eine entscheidende Rolle. Aber frei nach dem alten Grundsatz der Kommunikation „es ist nicht möglich nicht zu kommunizieren“, ist häufig schon viel erreicht, wenn die Mittel, die ohnehin notwendig sind (Geschäftsausstattung, Web-Auftritt, Verzeichniseinträge etc.), einfach stärker nach Marketing-Gesichtspunkten ausgerichtet werden. Der Vertrieb wird es danken, wenn er nicht bei jedem Akquise-Gespräch erst lange erklären muss, wer sein Unternehmen überhaupt ist und was es eigentlich tut. Insbesondere für indirekte Vertriebspartner sind dies wichtige Kriterien bei deren Entscheidung für oder gegen die Aufnahme unseres Produktes in ihr Angebot. Distributionspolitik Gut verkauft, aber schlecht geliefert oder mangelhafter After-Sales-Service. Damit aus einem Käufer ein Kunde wird (und auch möglichst lange bleibt), muss die gesamte Leistungskette lückenlos stimmen. Deshalb sollte hier bereits bei der Planung des Unternehmens und spätestens bei der Organisation der Abläufe und Prozesse darüber nachgedacht werden, ob und wie man dies gewährleisten kann. Special Interest Group Vertrieb 24 Praxishandbuch Vertrieb 3.2 Ablauf-Organisation des Vertriebs 3.2.1 Überlegungen zum Vertriebsprozess Zu Beginn des Vertriebsprozesses ist es notwendig sich Gedanken zu machen, wie der Vorgang der Kundengewinnung ablaufen soll. Hilfreich ist hierbei die Erarbeitung eines Vertriebs- und Akquiseplans, also die Identifikation potenzieller Neukunden. Bei der Vorbereitung einer solchen Kandidatenliste hat es sich bewährt, folgende Fragen zu stellen: Was ist das vordringlichste Problem der anvisierten Neukunden? Welchen Beitrag zur Problemlösung kann unser Produkt leisten? Lassen sich die Kandidaten/Neukunden in Cluster zusammenfassen? Wer könnte uns bei der Ansprache helfen (gibt es einen Fürsprecher)? Ist einmal klar, wie die potenziellen Neukunden strukturiert sind, werden Zuständigkeiten verteilt. Dies kann zum Beispiel in Form von geografischen Gebieten oder nach Branchen erfolgen. Wichtig ist es, hier die verbindenden Kriterien herauszufinden. Nur so lässt sich sinnvoll eine wirtschaftliche und effiziente Vertriebsstrategie aufbauen. Unterscheiden sich die Kandidaten zu stark voneinander, so bleibt der „Lerneffekt“ aus den einzelnen Akquisekontakten zu gering. 3.2.2 Zielvereinbarung mit der Vertriebsmannschaft Machen Sie einen Vertriebsplan für zunächst ein Jahr. Definieren Sie, wieviel Umsatz Sie in diesem Zeitraum erreichen wollen. Brechen Sie den Umsatz herunter auf Einheiten (wenn Sie ein Produkt anbieten in „Stück“, bei Dienstleistungen sind das wahrscheinlich „Personen-Tage“). Ist ein Erreichen der Ziele überhaupt möglich? Brechen Sie das Umsatzziel auf und verteilen es auf die einzelnen Monate. Machen Sie dasselbe für Ihre vereinte Sales Force (interner und externer Vertrieb, direkt und indirekt). Jetzt erhalten Sie langsam überschaubare Pakete. Wer kann realistisch welche Umsatzziele erreichen? Definieren Sie für jeden einzelnen Kanal und mit jedem Vertriebsmitarbeiter die spezifisch gültigen Ziele. Definieren Sie Toleranzkorridore, innerhalb derer eine Zielerreichung möglich ist. Legen Sie Sanktionen fest für Zielüberschreitungen (Incentivierung, Prämie), aber auch für –Unterschreitungen (z.B. Umschichtung der Kundenzuständigkeiten/“Kunden-Wegnehmen“). 3.2.3 Harmonisierung der unterschiedlichen Vertriebskanäle Stimmen Sie die verschiedenen Kanäle so gut es geht aufeinander ab. Nichts ist schlimmer, als wenn sie sich selbst (in der Regel auf Ihre Kosten) Konkurrenz machen. Segmentieren Sie z.B. nach Branche oder räumlich-geografisch oder nach Zielgruppe (Handwerksunternehmen, KMUs aus Industrie und Handel, Konzerne etc.) Special Interest Group Vertrieb 25 Praxishandbuch Vertrieb 3.2.4 Handlungsspielraum und Eskalationsmanagement Wer darf welche Entscheidungen treffen? Welche Freiheiten gestehen Sie Ihren Vertriebsmitarbeitern oder externen Partnern zu? Auch hier ist es sinnvoll einen Handlungskorridor zu vereinbaren. Allerdings dürfen Sie sich niemals das letzte Wort bei Preisverhandlungen nehmen lassen, wenn es um größere Nachlässe geht. 3.2.5 Berichtswesen – Mehr als ein notwendiges Übel Achten Sie von Anfang darauf, dass Sie möglichst viele relevante Informationen über Kunden von Ihrer Sales Force erhalten. Sie sind Ihr zukünftiges Kapital. Berichte können natürlich in schriftlicher Form gefordert werden. Sinnvoller – wenn gleichwohl auch aufwendiger – sind eigenerstellte Notizen. Veranstalten Sie regelmäßige Vertriebsmeetings, in denen Sie sich von den Fortschritten, Problemen und Geschehnissen am Markt berichten lassen. So gewinnen Sie neben den notwendigen Informationen auch einen Eindruck vom Engagement und der Vorgehensweise der verschiedenen Vertriebsmitarbeiter. 3.3 Tipps Verantwortlichkeiten: Bestimmen Sie von Anfang an, wer für den Vertrieb verantwortlich ist und diesen Prozess antreibt. Achten Sie darauf, das der Verantwortliche eine entsprechende Persönlichkeit mit Vertriebsmentalität besitzt. Ziele vereinbaren: Definieren Sie vor Beginn des eigentlichen Vertriebsprozesses verbindliche Ziele (mit einem Abweichungskorridor) und vereinbaren Sie feste Termine zur Überprüfung des Zielerreichungsgrad (am besten wöchentlich, mindestens aber monatlich) Vertrieb und Kundengewinnung ist teuer! Achten Sie deshalb darauf, dass Sie genau wissen, wen Sie akquirieren und was Sie sich von ihm erhoffen. Rechnet sich der Einsatz? Besteht eine realistische Erfolgschance? Gehen Sie konsequent nur die potenziellen Kunden an, die realistisch gesehen auch wirklich Ihre Kunden werden könnten. 3.4 Tricks Organisation kommt zu einem großen Teil aus jedem Menschen heraus. Das heißt, haben Sie keine Angst davor eine Struktur zu entwickeln und diese auch gegenüber Ihren Vertriebspartnern (extern/intern – direkt/indirekt) durchzusetzen. Keine Struktur ist endgültig. Allerdings braucht sie trotzdem eine gewisse Kontinuität. Vor allem am Anfang eines unternehmerischen Lebens empfiehlt es sich verstärkt auf das Instrument des externen Vertriebs zu bauen (Kostenersparnis). Verpassen Sie aber nicht den Aufbau eines eigenen Vertriebs. Interner Ver- Special Interest Group Vertrieb 26 Praxishandbuch Vertrieb trieb ist immer kostengünstiger als externer Vertrieb – vorausgesetzt, der Umsatz übersteigt eine kritische Größe und verfügt über Kontinuität. Bedenken Sie bei der Kalkulation Ihres Produktpreises Ihre Vertriebskosten. 3.5 Verweise zum Thema www.competence-site.de/ www.campus02.at www.n-u-k.de Kontakt für Anmerkungen, Kritik und Fragen: Edgar Leitinger JustIS – Just Innovative Software GmbH Special Interest Group Vertrieb [email protected] www.JustIS.de Tel.: +49 (0)7131 89878–0 27 Praxishandbuch Vertrieb Special Interest Group Vertrieb 28 Praxishandbuch Vertrieb 4 Vertriebsadministration 4.1 Angebotsphase 4.1.1 Erfassen aller relevanten Kunden- und Auftragsinformationen Basis eines erfolgreichen Angebotes ist die Kenntnis aller relevanten Auftragsdaten. Dies umfasst nicht nur die rein technische Betrachtung des Auftrages. Genauso wesentlich ist die damit verbundene Zielsetzung aus Sicht des Kunden, wie seine Erwartungshaltung. Zielsetzungen für den Kunden können ein Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Mitbewerbern, Kostenreduktion, Straffung und Transparenz in den Abläufen, Erschließung neuer Märkte, etc. sein. Die Erwartungshaltung deckt Bereiche wie die Qualität unserer erbrachten Leistung sowie die Kundenzufriedenheit ab. Hier gilt es, die Maßstäbe des Kunden in Erfahrung zu bringen. Sie haben entscheidenden Einfluss darauf, ob wir die Vorstellungen des Kunden erfüllen oder gar übererfüllen. 4.1.2 Preiskalkulation Mittels Prozesskostenrechnung und einer Kostenstellenstruktur werden die Leistungen der Beteiligten identifiziert und die Kosten transparent zugeordnet. Beteiligte können sowohl einzelne Personen wie auch Teams, also Abteilungen, sein. Die Kosten für diese sind je nach Anforderung bis auf Stundenbasis herunterzubrechen. Leitlinien zur Preisgestaltung helfen, Kundennutzen und Zahlungsbereitschaft der Kunden zu beurteilen. So wird zum Beispiel bewertet, wie groß der Nutzen des Sachguts ohne die Dienstleistung wäre. Ist er gering, ist eine Bündelung von Sachgut und Dienstleistung sinnvoll. Empfohlen wird, aus der eigenen Kostenstruktur eine Preisfindung für die angebotenen Dienstleistungen und Produkte zu ermitteln. Der kalkulierte Preis sollte mindestens die Größe haben, die es erlaubt, in weniger als einem Jahr das Geschäft aus Eigenmitteln zu finanzieren. Die auf diese Weise ermittelten Preise sind gegen die marktüblichen Preise abzugleichen und ggf. nachzukalkulieren. Ebenso sind Preisuntergrenzen (sogenannte Schmerzgrenzen) festzulegen; dies für jede angebotene Leistung bzw. jedes Produkt. Puffer, Spielräume sollten bei der Kalkulation ebenso berücksichtigt werden. Hier empfiehlt es sich Erfahrungswerte zu sammeln. Hierunter fällt auch der mögliche Special Interest Group Vertrieb 29 Praxishandbuch Vertrieb nachvertragliche Garantieanspruch des Kunden. In der Regel werden hier zwischen 5 – 10 % des Auftragsvolumens einkalkuliert. Nicht zu vergessen, der generelle Verhandlungsspielraum. Dieser sollte mit ca. 10 % einkalkuliert werden. Mit einer guten Preiskalkulation vermeiden Sie verlustbringende Aufträge, kennen die Parameter Ihrer Kalkulation und können sich bei Verhandlungen viel besser auf die jeweilige Situation einstellen. 4.1.3 Abschätzung Wettbewerber Um sich und Ihr Leistungsangebot einschätzen zu können, auch um es richtig positionieren zu können, ist es sinnvoll, mögliche Wettbewerber zu kennen und diese besser einschätzen zu können. Bei der Analyse gilt es zu erkennen, wer die Wettbewerber sind, die Inhalte und Erfolgschancen der voraussichtlichen strategischen Schritte der Wettbewerber zu beurteilen und deren Ziele sowie Stärken und Schwächen zu erkennen. Wenn Ihr Unternehmen mit einem Wettbewerber kooperiert, müssen Sie einen gesunden Ausgleich zwischen Wettbewerb und Fairness finden. Folgende Fragestellungen sollen Ihnen dabei helfen, Ihre Wettbewerber sowie deren Stärken und Schwächen zu identifizieren: 1. Wer sind Ihre Konkurrenten? 2. Gibt es Personen oder Unternehmen, die in Zukunft Ihre Konkurrenten sein könnten? 3. Mit wem sollten Sie sich anlegen, und in welcher Reihenfolge sollten Sie welche Maßnahmen ergreifen? 4. Was können Ihre Konkurrenten besonders gut? 5. Worin sind Sie eher schlecht? 6. Wie äußert sich dies in den entsprechenden Kennzahlen? 7. Welche Strategien verfolgen Ihre Konkurrenten? 8. Welche Gebiete sollten Sie meiden, weil der Konkurrent entweder emotional oder verzweifelt reagieren wird? 9. Gibt es neue Produkte oder Technologien, die Ihnen in der Zukunft gefährlich werden könnten? Bedenken Sie: Wettbewerb belebt das Geschäft. Er ist Ihr Ansporn, immer besser zu sein und zu werden. 4.2 Vertriebs-Controlling Ziel des Vertriebs-Controllings ist, eine marktorientierte Unternehmensführung zu ermöglichen, also eine markt- und kundenbezogene Unterstützung von Marketing und Vertrieb. Im Gegensatz zum klassischen Controlling liegt der Fokus des Vertriebs-Controllings stärker auf der Steuerung der Marketing- und Sales-Aktivitäten. Die Wirt- Special Interest Group Vertrieb 30 Praxishandbuch Vertrieb schaftlichkeitskontrolle spielt hinsichtlich der Planung und Steuerung verschiedener Zieldimensionen auch eine Rolle. Was verstehen wir unter Vertriebscontrolling? Vertriebscontrolling ist im Gegensatz zum klassischen Controlling auf Forecasting ausgerichtet, also zukunfts- und nicht vergangenheitsorientiert. Aufgrund des zukunftsorientierten Ansatzes des Vertriebs-Controllings ist die Planung der Vertriebsaktivitäten ein wesentlicher Bestandteil. 4.2.1 Planung »Ohne Planung keine Möglichkeit der Steuerung« Man unterscheidet dabei strategische, operative und taktische Planung. Strategische Planung Die strategische Planung erfolgt in der Regel auf der Ebene des obersten Managements und ist unternehmensumfassend. Sie hat einem Planungshorizont von drei bis fünf Jahren. Sie gibt mittelbar den Rahmen für die operative Vertriebsplanung wie Ressourcen, Budgets, Zielmärkte, Produktpositionierung und so weiter vor. Operative Planung Die operative Planung ist in der Regel auf ein Jahr angelegt und bildet die Basis für die Überwachung der Vertriebsaktivitäten. Ein Aufbrechen in Zwischenschritte (z.B. vierteljährlich) empfiehlt sich, um frühzeitig mögliche Abweichungen zu erkennen und ggf. Gegenmaßnahmen einzuleiten. Stufen der operativen Planung 1. Planungsgrundlage festlegen Auf Basis der strategischen Unternehmensplanung wird zunächst der Rahmen für die Planung definiert. Prognosen und strategische Entscheidungen beeinflussen die operative Planung. 2. Top-Down-Vorgabe von Vertriebszielen Die Top-Down-Planung erfolgt auf der Basis der Vorgaben des Managements mit Unterstützung des Marketings. Unter Berücksichtigung von Kennzahlen wie Marktvolumen, Marktentwicklung und Marktanteil erfolgt eine Einschätzung der Entwicklung im Planungszeitraum. Sie dient unter anderem der Überprüfung der Plausibilität, der Bottom-Up-Planung und ist Maßstab für den Vertrieb. 3. Dezentrale Vertriebsplanung und Bottom-Up-Aggregation Die dezentrale Vertriebsplanung kann parallel zur Top-Down-Planung erfolgen. Sie ist detaillierter und basiert auf den konkreten Einschätzungen der Vertriebsmitarbeiter. So können Kunden nach ihren Planprojekten sowie Investitionsplänen gefragt werden oder Händler in die Absatzplanung einbezogen werden. Die Ergebnisse der dezentralen Planung werden schließlich zu einer Unternehmensplanung aggregiert! Special Interest Group Vertrieb 31 Praxishandbuch Vertrieb 4. Konsolidierung und Verabschiedung des Planes »Gegenstromprinzip der Planung« Die Ergebnisse der Top-Down- und der Bottom-Up-Planung werden einander gegenüber gestellt. In der Regel wird es zwischen den beiden Plänen eine mehr oder weniger große Lücke geben. Bei der Konsolidierung der beiden Planungsansätze ist schließlich mit Vorsicht vorzugehen. Die Lücke zwischen Top-Down- und Bottom-UpPlanung sollte behutsam und im Konsens (zwischen Management und Vertrieb) geschlossen werden. Der Vertrieb ist aktiv in die Konsolidierungsphase einzubeziehen. Als Faustformel sollten die vereinbarten Ziele den folgenden Kriterien entsprechen: S. M. A. R. T. Spezifisch Die Planziele sollten dem Vertriebsverantwortlichen direkt zuzuordnen sein. Nur wenn der Vertriebsverantwortliche tatsächlich unmittelbaren Einfluss auf die Zielerreichung ausüben kann, wirkt das Ziel motivierend. Messbar Der Grad der Zielerreichung muss messbar sein, ein Ziel, dessen Erreichung nicht wahrnehmbar ist, ist sinnlos. Anspruchsvoll und gleichzeitig Realistisch Dieser Anspruch lässt sich durch eine konsequente Anwendung der oben aufgezeigten Konsolidierung von Top-Down- und Bottom-Up-Planung erfüllen. Durch den Konsens aus ehrgeiziger Vorgabe und konservativer aggregierter Planung ist gewährleistet, dass man beiden Ansprüchen in ausgewogenem Maß gerecht wird. Terminiert Alle Ziele werden terminiert; in der Regel auf ein Jahr. Es empfiehlt sich jedoch, Teilziele für die unterjährige Planung zu formulieren. Planabweichungen können dadurch kurzfristig erkannt und Gegenmaßnahmen ggf. eingeleitet werden. 5. Detaillierte Maßnahmenplanung (Taktische Planung) Hier handelt es sich z.B. um die Planung von Besuchen, Gesprächsinhalten und Folgeaktionen. Der Vertriebsmitarbeiter muss in der Lage sein, die eigenen Aktivitäten entsprechend eigenständig zu planen und zu überwachen. Die Bedeutung einer guten Vor- und Nachbereitung von Besuchen wird noch häufig unterschätzt. 4.2.2 Zieldimensionen Eindimensionale Zielsetzungen Die klassische Vertriebsplanung basiert auch heute noch vielfach auf einer einfachen Auftragseingangs- oder Umsatzplanung. Oft wird dabei der Vorjahresumsatz (oder Auftragseingang) zuzüglich einer Steigerungsrate als Planziel herangezogen. Umsatzziele gehen aber zu Lasten des Deckungsbeitrags, da der Vertrieb versucht, Special Interest Group Vertrieb 32 Praxishandbuch Vertrieb »um jeden Preis« zu verkaufen. Kundenzufriedenheit und Kundeninteressen geraten dabei in den Hintergrund. Mehrdimensionale Zielsetzungen Um den Nachteilen der eindimensionalen Zielsetzung entgegenzuwirken, setzen sich in der Praxis zunehmend Kennzahlensysteme durch, die nicht nur auf das Fernziel Auftragseingang beschränkt sind, sondern Teilerfolge auf dem Weg zum Vertragsabschluss berücksichtigen. Der Kreativität bei der Kennzahlenanalyse sind dabei in der Regel keine Grenzen gesetzt, allerdings birgt die Vielfalt der Möglichkeiten neue Risiken. Es besteht bei der Informationssammlung die Gefahr, dass „Datenfriedhöfe“ generiert werden. Es empfiehlt sich den tatsächlichen Informationsbedarf abzugrenzen und zu strukturieren. In der Praxis findet man häufig Situationen, die sich durch die nachfolgende Grafik charakterisieren lassen: Abb. 3: Informationssysteme in der Praxis in Anlehnung an Jürgen Weber, Marktorientiertes Controlling, 1997 Die Belegung der einzelnen Felder ist abhängig von den individuellen Unternehmenszielen und muss im Einzelfall überprüft werden. Nachfolgend sind einige typische Beispiele für die sieben aufgeführten Felder genannt: Feld 1: Informationen, die problemorientiert sind und sowohl angeboten als auch nachgefragt werden. Beispiel: Die Kosten für ein laufendes Zielprojekt werden vom Controlling erfasst und dem Vertriebsmanagement zur Verfügung gestellt. Die Projektkosten im Special Interest Group Vertrieb 33 Praxishandbuch Vertrieb Vergleich zu den mit der Erfolgserwartung gewichteten Erlöserwartungen sind ein wichtiges Kriterium für die Entscheidung über Fortführung oder Abbruch der Bearbeitung des Projektes. Feld 2: Informationen werden angeboten und auch nachgefragt, obwohl es keinen rational begründbaren Bedarf gibt. Beispiel: In der Praxis werden Zielprojekte oft klassifiziert, ohne dass ein objektives Verfahren zugrunde liegt. So erfolgt beispielsweise eine Einordnung in A-, B- oder C-Projekte nach dem subjektiven Gefühl der Mitarbeiter im Vertrieb. Da die Einordnung oft willkürlich erfolgt, ist der zielführende Gehalt dieser Informationen aber zweifelhaft. Feld 3: Fehlgeleitete Informationsnachfrage des Managements. Hier werden Informationen nachgefragt, die ohne jeglichen zweckgerichteten Charakter sind. Beispiel: In der Praxis werden häufig Besuchsberichte eingefordert, die über die Gesprächsinhalte informieren. Dabei werden weder Informationen über das vor dem Besuch vom Vertriebsmitarbeiter anvisierte Ziel, noch über das Ergebnis des Besuchs berichtet. Der Besuchsbericht ist nicht zweckorientiert und so im Sinne einer gezielten Vertriebssteuerung wertlos. Feld 4: Informationen mit hohem problemorientierten Wert, die vom Management tatsächlich eingefordert, jedoch nicht angeboten werden. Beispiel: Der Kundenwert wird aktuell in vielen Unternehmen diskutiert. Trotz der hohen Bedeutung, die das Vertriebsmanagement dem Kundenwert für eine gezielte differenzierte Marktbearbeitung beimisst, werden in der Praxis aber nur selten Bewertungen der Kundenbeziehungen vorgenommen. Feld 5: Versteckte Informationen, die weder angeboten noch nachgefragt werden, die aber einen hohen problemorientierten Wert haben. Beispiel: Vertriebsprozessinformationen haben einen hohen Wert für die Beurteilung der laufenden Vertriebsbemühungen. In der Praxis wird häufig aber nur das Endergebnis der Vertriebsbemühungen, der Auftragseingang, gemessen. Informationen über die Erfolge bei der Projektakquisition und der Angebotsbearbeitung werden in der Praxis häufig weder angeboten noch nachgefragt, obwohl sie für die Steuerung der Vertriebsaktivitäten relevant sind. Feld 6: Informationen mit hohem problemorientierten Wert, die auch angeboten werden, jedoch vom Management nicht nachgefragt werden. Beispiel: Der Vertrieb arbeitet in der Praxis regelmäßig mit dem Ziel der Absatzmaximierung. Dabei werden die angebotenen Informationen über die Fertigungsauslastung häufig nicht berücksichtigt, so dass es im Fall des Auftragseingangs zu Engpässen kommt, die zu Terminverzug und damit zu Unzufriedenheit beim Kunden führen können. Feld 7: Informationen die zwar angeboten werden, für die es aber weder einen Bedarf noch eine Nachfrage gibt. Special Interest Group Vertrieb 34 Praxishandbuch Vertrieb Beispiel: Der Umsatz pro Mitarbeiter ist eine häufig verwendete Effizienzkennziffer. Für den Vertrieb ist diese Kennzahl allerdings nur von sehr bedingtem Wert, da der Vertrieb keinen Einfluss auf die Produktivität der Fertigung ausüben kann. Ziel eines rationalen Kennzahlensystems sollte es sein, alle drei Kreise in Deckung zu bringen und nur solche Informationen zu verarbeiten, denen ein problemorientierter Bedarf zugrunde liegt. Ein möglicher Ansatz zur Integration von Informationsangebot und Informationsnachfrage ist die Implementierung der Balanced ScoreCard, die neben der Steuerung des Vertriebs auch andere Bereiche in ein simultanes Führungsinstrument einzubinden hilft. 4.2.3 Balanced ScoreCard Als Balanced ScoreCard bezeichnet man ein ausgewogenes Berichtswesen in Form von Kennzahlen, welches in einem Unternehmen eingesetzt wird, um strategische und operative Ziele eines Unternehmens zu erreichen; sie ist sozusagen ein Netz von miteinander verknüpften Kennzahlen. Die BSC verbindet die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter zu einer Gesamtsicht des Unternehmens. Dadurch kann das Unternehmen aus mehreren Blickwinkeln betrachtet und "ausbalanciert" gesteuert werden. Abb. 4: Die Dimensionen der Balanced ScoreCard Die Balanced ScoreCard wird in der Regel per Konsens in Workshops gestaltet, sie ist charakteristisch für das erstellende Unternehmen. Das Management definiert zuvor seine Ziele und seinen Informationsbedarf in Form der zur Messung des Zielerreichungsgrades notwendigen Kennzahlen. »Kochrezepte« für eine Balanced ScoreCard gibt es nicht. Für den Vertrieb können sich dabei vereinfacht und beispielhaft folgende Zielsetzungen ergeben: Special Interest Group Vertrieb 35 Praxishandbuch Vertrieb Finanzielle Ziele (Finanzkennzahlen) Finanzielle Ziele sind wesentlich, weil sie die Basis für weiterführende integrierte Unternehmenspläne bilden. Beispiele für finanzielle Ziele: Umsatz steigern Deckungsbeitrag steigern Kosten senken Return on Budget Einnahmeerwartungen steigern Effizienzziele des Vertriebsprozesses (Prozesskennzahlen) Umsatz und Deckungsbeitrag stehen in aller Regel erst am Ende des Vertriebsprozesses als Erfolgsmaßstab zur Verfügung. Der Umsatz ist also eine längerfristige Folge des Vertriebsaufwands und steht somit nicht mit dem aktuellen operativen Vertriebsaufwand in Zusammenhang. Beispiele für mögliche Prozessziele sind: Verteilung der Kontakte auf A-, B-, C- und Neukunden optimieren Besuchseffizienz (Anfragen pro Besuch) steigern Reaktionszeiten (Angebote auf Anfragen) senken Umwandlungsrate (Angebote in Aufträge) steigern Umsatz/Auftragseingang steigern Stornierungen reduzieren Durchlaufzeit des Auftrages bis zum Fertigungsbeginn senken Kundenwert steigern Lern- und Entwicklungsziele (Entwicklungskennzahlen) Zufriedenheit und Kompetenz der Mitarbeiter sichern langfristig den Vertriebserfolg. Signifikante Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit sind nachgewiesen. Beispiele für Lern- und Entwicklungsziele sind: Mitarbeiterzufriedenheit steigern Fortbildungsaufwand optimieren Fortbildungsbeurteilung verbessern Kundenorientierte Ziele (Kundenkennzahlen) Kundenorientierung ist wichtig. Kundenorientierte Ziele sind ein wichtiger Maßstab für den langfristigen Vertriebserfolg. Sie geben wesentliche Impulse für die Ausrichtung der Aktivitäten. Beispiele für kundenorientierte Ziele: Special Interest Group Vertrieb 36 Praxishandbuch Vertrieb Kundenzufriedenheit steigern Kundenloyalität erhöhen Kundenwert verbessern Kundenstruktur verbessern 4.2.4 Koordination und Steuerung Vertrieb Was versteht man darunter? Absatz oder Vertrieb der Produkte oder Leistungen schließen, zeitlich gesehen, den Leistungsprozess ab. Der Vertrieb ist das unverzichtbare Bindeglied des Unternehmens zum Kunden. Den Markt zu erkunden und den Kunden mit den richtigen Produkten, der richtigen Dienstleistung zu erreichen, ist Sache des Marketing; für den anrechenbaren Verkaufserfolg sorgt der Vertrieb. Beides in Einklang mit den Ressourcen des Unternehmens zu bringen, gehört zu den Pflichten des Controllers. Bei ihm laufen alle wichtigen Signale aus den unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammen. Er muss sie bündeln und daraus die notwendigen Steuerungssignale für den Vertrieb ableiten. Steuerungsziel ist der größtmögliche Beitrag zum Unternehmenserfolg. Dabei sollten die Vertriebsaktivitäten selbst wirtschaftlich sein und im Ensemble der Marketinginstrumente eingesetzt werden. 4.2.5 Instrumente für die Vertriebssteuerung Die Instrumente müssen helfen, folgende Fragen zu beantworten: Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchem Kunden muss sich der Vertrieb konzentrieren? Dazu hat sich folgendes Instrumenten-Paket als zweckmäßig erwiesen: Break-Even-Analyse: Aus ihr lässt sich ablesen, mit welchen Umsatzgrößen das Unternehmen in die Gewinnzone kommt. Sie kann sowohl für einzelne Produkte als auch für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden. Produktprogramm-Analysen nach der ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und ihrer Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdekkungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik. Kundenbewertung durch Vertreterkosten-Analyse: Kunde ist bekanntlich nicht gleich Kunde, auch wenn beide den gleichen Anteil am Umsatz Ihrer Firma haben. Ermitteln Sie, wie teuer ein Kunde ist. Ein gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz. Ein Kunde, der erst nach zehn Besuchen den gleichen Umsatz auslöst, der sich im allgemeinen schon nach zwei bis drei Besuchen erzielen lässt, ist kein guter Kunde. 4.2.6 Berichtswesen im und für den Vertrieb Wesentlich für eine gute Vertriebssteuerung ist ein ausgereiftes Reporting der Vertriebsmitarbeiter über Ihre Aktivitäten und Ergebnisse bei den jeweiligen Kundenkon- Special Interest Group Vertrieb 37 Praxishandbuch Vertrieb takten. Diese einzelnen Reports fließen in ein Berichtswesen, welches dem Management Aufschlüsse über die Wirkung des Vertriebs gibt. Der Informationsbedarf und die Struktur der gewünschten Informationen sind dem Vertrieb vom Management vorzugeben. Ziel des Vertriebsreporting muss es sein, umfassend über den Kunden (Kontaktdaten, Organigramm, ....), seine Bedürfnisse und seine aktuellen Problemstellungen informiert zu sein. Alle Aktivitäten und Maßnahmen des Vertriebs wie deren Wirksamkeit, Erfolg sind aufzuführen. Auf dieser Basis lässt sich der Vertrieb ständig verbessern, seine Effizienz steigern. 4.2.7 Vergütungsregelungen Zusätzlich zu den herkömmlichen Vergütungssystemen in Form von Fixgehältern bietet sich bei Personal im Vertriebsbereich eine gewinn- bzw. erfolgsorientierte Vergütungsvariante an, die abhängig vom Unternehmenserfolg und von der Erreichung der vereinbarten Ziele gezahlt wird; dies geschieht häufig in Form von Provisions- und Bonuszahlungen. Aus Unternehmersicht sind die Vorteile solcher erfolgsorientierten Vergütungssysteme folgende: Erhöhung der Produktivität und des Engagements der Mitarbeiter Sensibilisierung der Mitarbeiter und Förderung hinsichtlich ihres unternehmerischen Denkens und Handelns Steigerung der Selbstverantwortung der Mitarbeiter Steigerung der Einkommensgerechtigkeit -> „wer mehr leistet, bekommt auch mehr „ Generell empfiehlt sich ein Provisionssystem auf der Basis von Deckungsbeiträgen. Es ist wenig sinnvoll, gute wie schlechte Umsätze über einen Kamm zu scheren. Der Verkauf von Produkten und/oder Dienstleistungen mit hohem Ertragsanteil sollte durch entsprechende Provisionen forciert werden. Es ist jedoch nicht empfehlenswert, jeden Deckungsbeitrag offen zu legen; das könnte zu einer Vernachlässigung der Verkaufsanstrengungen von Produkten wie auch Dienstleistungen mit niedrigem Deckungsbeitrag führen. Diese sind oft wichtig für die Erschließung von neuen Tätigkeitsfeldern und Märkten. Eine praktikable Möglichkeit besteht darin, auf der Grundlage von Deckungsbeitragsinformationen differenzierte Provisionssätze für einzelne Produkte oder Produktgruppen vorzugeben. 4.3 Tipps Bauen Sie immer einen Puffer ein – sowohl in Terminen, Aufwänden und Preisen. Bei Terminen und Aufwänden greifen Sie auf Ihre Erfahrung zurück. Bei den Preisen zusätzliche auf eine gute diesbezügliche Kenntnis des Kunden. Formulieren Sie Milestones. So lässt sich der Auftragsfortschritt besser kontrollieren. Ausreißer frühzeitig erkennen. Special Interest Group Vertrieb 38 Praxishandbuch Vertrieb Es ist immer gut eine ´Kundenlandkarte´ anzulegen. Sie gibt Auskunft über die Entscheidungsstrukturen, internen Abhängigkeiten und kritischen Bereiche beim Kunden – zeigt das Beziehungsgeflecht beim Kunden auf. Nach jedem Auftrag eine ´lessons learned´ - Sitzung durchführen. Dies sowohl intern für die permanente Verbesserung der eigenen Prozesse und Leistungen wie extern mit dem Kunden – sein Feedback einholen, ihn damit wertschätzen und wichtig machen. 4.4 Tricks Schaffen Sie Streichpositionen in Ihrem Angebot. Positionen, die für den Kunden nicht so wichtig sind. Er kann damit den Preis reduzieren. Lassen Sie sich Preiszugeständnisse ´abkaufen´ durch Entgegenkommen/Zugeständnisse des Kunden, z.B. Leistungsreduzierung. Bestätigen Sie Änderungswünsche in der Auftragsdurchführung zeitnah und schriftlich; weisen auf Auswirkungen auf Kosten und Terminänderungen hin. 4.5 Verweise zum Thema Informationssysteme in der Praxis, Jürgen Weber, Marktorientiertes Controlling, 1997 Kontakt für Anmerkungen, Kritik und Fragen: Gerd Karsten Duering Logicline EDV-System Service GmbH Special Interest Group Vertrieb [email protected] www.logicline.de Tel.: +49 (0)7031 61177-13 39 Praxishandbuch Vertrieb Special Interest Group Vertrieb 40 Praxishandbuch Vertrieb Teil B: Prozesse 5 Marktplan/Kundenplan Abgeleitet von der Strategie des Unternehmens (z.B. Marktsegmente, Leistungsportfolio, Zielkunden abgeleitet aus der Geschäftsstrategie, Vision, Mission, Umsatzplanung), dem vorhandenen Entwicklungspotenzial und den verfügbaren Leistungsbzw. Produktionskapazitäten, besteht die wesentliche Aufgabe des Vertriebs in der Realisierung der Umsatzplanung. Ziel des Vertriebs ist, die Auslastung des Betriebs sicherzustellen und die Produkte und Leistungen gewinnbringend zu verkaufen. Die Markt- und Kundenplanung sollte auf jeden Fall einen längeren Zeithorizont haben (ca. 2 bis 5 Jahre) und ist damit eng an die Geschäftsstrategie gekoppelt. Die originäre Aufgabe der Vertriebsleitung besteht in der Planung und Einschätzung der Vertriebsmöglichkeiten, der Marktplanung und einer Einschätzung der Vertriebsprojekte, die mit Bestands- und Neukunden gegenüber dem vorhandenen Wettbewerb gewonnen werden können. Je präziser diese Planung gemacht wird, um so zielstrebiger und effektiver kann der Verkaufsprozess gestaltet werden. Abgeleitet von der Zielerreichung im Vorjahr wird der Vertriebsprozess in der Regel auf ein Kalenderjahr eingegrenzt und als Vertriebsvorgabe (Sales Quote) für die Vertriebsmitarbeiter festgelegt. 5.1 Die wichtigsten Fragen und Analysen Marktplanung - Angebot vs. Nachfrage Wie hoch ist die Nachfrage nach unseren Produkten und Leistungen? Welche Kunden benötigen unsere Produkte und Leistungen und wie erreichen wir Sie? Ist unser Angebotsportfolio komplett oder fehlen wichtige Leistungselemente? Bieten wir ein wettbewerbsfähiges Preis-Leistungs-Verhältnis an? Wie hoch ist der Vertriebsaufwand und haben wir die richtigen Repräsentanten? Sind wir gegenüber Kunden optimal aufgestellt? Besitzen wir marktfähige Produkte oder gibt es Substitute? Special Interest Group Vertrieb 41 Praxishandbuch Vertrieb Wie können wir mit Neukunden in Kontakt kommen? Gibt es weitere Möglichkeiten den Absatz zu steigern? Wettbewerberanalyse - Produkt Mix: Haben wir die richtigen Produkte? Stimmt der Preis? Ist unser Produkt-/unsere Leistung bekannt? Sind wir zum richtigen Zeitpunkt bei den Kunden? Sind unsere Mitarbeiter kompetent und vertrauenswürdig? Gibt es alternative Ansätze? Sind wir besser als unser Hauptwettbewerb? Kundenmanagement: Mit welchen Kunden machen wir namhafte Umsätze? Mit welchen Kunden arbeiten wir sehr profitabel? Welche Kunden haben einen hohen Bedarf an unseren Produkten und Leistungen? Welche Maßnahmen zur Kundenbindung setzen wir ein? Kennen wir die Kunden unserer Kunden? Binden wir Kunden in unsere Umsatzzielsetzung mit ein? Besitzen wir Top Management Kontakte? Erläuterung: Mit der Prognose für Nachfrage und Angebot ergeben sich innerhalb der Markt- und Kundenplanungsphase vier parallel verlaufende Vertriebsprozesse: Marktstrategie Wettbewerbsstrategie Kunden- Entwicklungsstrategie Indirekter Vertrieb (Vertriebspartnermanagement) Marktstrategie Die Stellung gegenüber den einzelnen Marktsegmenten bzw. Zielgruppen in einem Geschäftsfeld festzulegen, ist Aufgabe der Markstrategie. Die Marktstrategie definiert das Markenimage des Unternehmens und damit den Bekanntheitsgrad der Produkte und Leistungen. Vier Dimensionen bestimmen die Optionen der Marktstrategie Variation – inwieweit sind Veränderungen erforderlich? Substanz – welcher Nutzen soll geboten werden Feld – welche Marktsegmente/Zielgruppen werden bearbeitet Stil – welcher Auftritt/Verhalten wird gewählt. Special Interest Group Vertrieb 42 Praxishandbuch Vertrieb Wettbewerbstrategie Bei der Entwicklung der Wettbewerbsstrategie wird entschieden, ob man die Preis– oder die Leistungs-Führerschaft in seinem Leistungssegment anstrebt. Die vier Dimensionen, mit der die Wettbewerbsstrategie beeinflusst werden kann, sind: Schwerpunkt – womit soll konkurriert werden? Ort – wo soll konkurriert werden? Taktik – wie sollen Wettbewerber angegriffen werden? Regeln – wird eine Revolution an der Kundenfront geplant? Aus der Markt- und Wettbewerb-Strategie werden die Zielkunden (top down) festgelegt, die für das Unternehmen eine entscheidende Bedeutung aus Sicht des Vertriebs besitzen. Wichtige Anhaltspunkte für Zielkunden sind, dass sie eine kritische Größenordnung am Umsatz erreicht haben, eine höhere Penetration erwartet wird, eine langfristige Partnerschaft angestrebt wird und Wettbewerbsvorteile erreichbar sind. Indirekter Vertrieb In der Praxis ist der Aufwand für Neukunden ca. 10 mal so hoch wie die Betreuung von Zielkunden, deshalb ist es notwendig, die Vertriebskosten im Verhältnis zum erreichbaren Auftragswert einzuschätzen um damit die Vertriebskosten zu reduzieren. Beispiele für indirekte Vertriebskanäle sind Partner, als OEM, Extended Workbench, 3rd Party, o.ä. Händler, Agenten, Strukturvertrieb, Franchise, Rep. Office, Direkt Marketing m.E. Wettbewerber überwiegend bei Zielkunden Internet, Portale, Auktionen. Entscheidend ist die Zuordnung der Vertriebsbudgets auf Kunden, Produkte und Leistungen und die zeitliche Realisierung der Vertriebsprojekte. Entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens ist die realitätsnahe Einschätzung des Marktes und die Bewertung der Chancen, wie wettbewerbsfähig die Produkte und Leistungen von Kunden bewertet werden. Die Motivation des Vertriebs wird über eine Provisionierung geregelt, um die Vertriebswege und die Vertriebsvolumina zu erreichen. 5.2 Werkzeuge für Markt- und Kundenplanung Marktplanung Wertschöpfung im Unternehmen (Value Chain Analyse) 5 Forces Modell Productivity border Marktstrat Spieltheorie Special Interest Group Vertrieb 43 Praxishandbuch Vertrieb PIMS Szenario Techniken Kundenplanung Large Account Management Process Boston Grid SWOT- Analyse Radar Screens (Portfolio) Ergebnis Mit der Markplanung soll eine maximale Ausschöpfung der Nachfrage erreicht werden. Mit der Kundenplanung soll ein minimaler Aufwand von der Entwicklung und Produktion zum Kunden und Anwender geplant werden. Da diese beiden Ziele in den meisten Fällen divergent sind, ist eine Optimierung aus beiden Zielen anzustreben. 5.3 Tipps Marktstudien helfen in der Einschätzung der Marktentwicklung (Gartner, META Group, Forrester, ...) Kundenumfragen, was Sie zusätzlich kaufen würden, ist die billigste Marktstrategie Auch die Frage nach IT-Budgets und strategischen Investitionen wird häufig offen beantwortet Die Investitionszyklen des Kunden beachten (Branchenentwicklung) Erfolgreiche Unternehmen machen 70% des Umsatzes mit 30% der Kunden Profitable Unternehmen machen 90% des Profits mit 10% der Kunden Aufbau einer Kundenbeziehung entspricht der Dauer der Kundenpflege (installed base) Erfolgreiche Unternehmen suchen erfolgreiche Partner Zufriedene Sales Mitarbeiter korrelieren mit zufriedenen Kunden Keine “me too” Strategien (me too is only second best) Sell what you have (keine Versprechungen oder Zusagen auf neue Produkte) Jeder Tag ohne Kundenkontakt ist ein verlorener Tag 5.4 Tricks Der größte Fehler bei der Markt- und Kundenplanung ist das Stecken von unrealistischen Zielen Vorbereitung ist der halbe Gewinn Mit den Augen des Kunden sehen lernen „Auch Kleinvieh macht Mist“ (nicht nur namhafte Firmen) Win - Win Strategien für Kunden finden Special Interest Group Vertrieb 44 Praxishandbuch Vertrieb Marktrends früh erkennen und danach handeln Immer schneller als der Wettbewerb sein Kunde muss Teil der Lösung werden (buy in) Immer eine sportliche Herausforderung suchen Strategie der kleinen Gewinne Im alten Jahr schon an das Neue denken! Der Kunde hat immer recht! Keine easy deals suchen! Vorselektion der Kunden Aufwand vorher kalkulieren und begrenzen 5.5 Verweise zum Thema Marketing-Management, Philip Kotler/Friedhelm Bliemel, 2001 Strategic Selling, Large Account Management, Channel Partner Management, Conceptual Selling (Robert E. Miller / Stephen Heimann) Strategisches Account Management, mit CRM den Kundenwert steigern, Prof. Dr. Reinhold Rapp Special Interest Group Vertrieb 45 Praxishandbuch Vertrieb Special Interest Group Vertrieb 46 Praxishandbuch Vertrieb 6 Akquisitionsplan Die Akquisition, bzw. die Gewinnung von Neukunden stellt gerade für junge Unternehmen, die noch nicht über eine ausgeprägte Kundenbasis verfügen, eine elementare Notwendigkeit dar, deren Erfolg oder Misserfolg die Unternehmensentwicklung entscheidend beeinflussen kann. Je nach Ansatz und Vorgehensweise müssen für die Gewinnung von Neukunden nicht nur erhebliche Vorinvestitionen in Form von Zeit und Geld aufgewendet werden, sie beansprucht auch einen nicht zu unterschätzenden Anteil der verfügbaren Ressourcen. Daher sollte sie entsprechend effizient geplant und umgesetzt werden. Dieses Kapitel gibt dem Leser eine kurze Einleitung zu diesem wichtigen Thema und zeigt auf, welche Punkte es zu beachten gilt und nach welchen Prinzipien Unternehmen sich ihren Akquisitionsplan selber erstellen, bzw. aufbauen können. 6.1 Faktoren Welcher Vertriebsweg ist eigentlich der richtige? Die Frage des richtigen Vertriebsweges lässt sich in der Regel nur individuell, entsprechend der jeweiligen Unternehmenssituation und strategischen Zielsetzung beantworten. Da der direkte Vertrieb mit Abstand auch der teuerste Weg ist, macht er nur dann Sinn, wenn entsprechende Umsatzpotentiale dahinter stehen, die Produkte oder Leistungen eine hohe Erklärungsbedürftigkeit besitzen, oder es um individuelle Kundenlösungen geht, die letztendlich ein persönliches Verhältnis und eine entsprechende Vertrauensbasis zwischen Kunden und Anbieter voraussetzen. Für Produkte oder Leistungen, die mehr oder weniger standardisiert, wenig erklärungsbedürftig sind, und auch keinen direkten Dialog zwischen Kunden und Anbieter zwingend erfordern, bieten sich alternative Vertriebswege an. Aktives Telemarketing, aber auch entsprechende Internetplattformen, E-Shops, etc. sind hier interessante Alternativen. Auch stellen autorisierte Fachhändler/Partner einen guten Absatzkanal dar, wenn beide Ansätze mehr oder weniger in Einklang gebracht werden sollen. In Abhängigkeit des gewählten Vertriebsweges sollten einige grundlegende Fragestellungen aus Unternehmenssicht beantwortet und bewertet werden: Wen will ich gewinnen? (Endverbraucher, Geschäftskunden, Handelspartner, Fachhändler) s. Abschn. 5.1 Markt-/Kundenplanung Special Interest Group Vertrieb 47 Praxishandbuch Vertrieb Was genau braucht der Kunde? (individuelle Bedarfsermittlung) Was bringt es mir, diesen „Kunden“ zu gewinnen? (Potenzial- und Ertragsabschätzung) Was bringt es dem „Kunden“? (Nutzenargumentation) 6.2 Grundsätzliche Überlegungen / Ansätze zur Vorgehensweise Egal wen ich als Kunden gewinnen will, er wird kein Interesse an der Person, dem Unternehmen oder dem Produkt zeigen, wenn er für sich keinen Nutzen oder Vorteil darin erkennt. Daher bedarf es vor der ersten Kontaktaufnahme einer entsprechenden Vorbereitung hinsichtlich einer individuellen Vorteils- und Nutzenargumentation, die je nach Situation bis zur kundenindividuellen Argumentation heruntergebrochen werden muss. Je mehr Informationen dabei im Vorfeld über den Kunden gewonnen werden können, desto individueller kann die Argumentation ausfallen und die Chancen einer erfolgreichen Kundengewinnung steigen. Vorbereitende Fragen Kenne ich den für den Kunden entscheidenden Vorteil/Nutzen? Habe ich genügend Informationen über den Kunden und weiß ich, wo seine Probleme liegen? Kenne ich die für meine Produkte/Dienstleistungen zuständigen Ansprechpartner/Abteilungen? Habe ich einen Akquisitionsprozess festgelegt, bzw. bin ich mir der einzelnen Schritte bewusst? Wie kann ich mein Produkt/Dienstleistung bestmöglich präsentieren? Je mehr Informationen über den potentiellen Kunden bekannt sind, desto besser können die eigenen Lösungsansätze damit in Einklang gebracht und eine entsprechende Argumentationslogik individuell aufgebaut werden. Dies hilft zum einen dem Verkäufer bei der Argumentation seiner Verkaufsansätze, es ermöglicht aber auch dem potenziellen Käufer eine aus seiner Sicht realistische Vorstellung über mögliche Nutzenvorteile und Einsatzzwecke zu erkennen. Je nach Produkt oder Leistung gibt es im Unternehmen diverse Zuständigkeiten. Es gilt dabei zu unterscheiden, wer zuständig ist und wer letztendlich über die Auftragsvergabe entscheidet. In der Regel müssen mindestens zwei Personen in diesen Entscheidungsprozeß involviert werden, der "technische" Entscheider (Anwender) und der "kaufmännische" Entscheider. Ersterer entscheidet primär über die spätere Anwendung und den Einsatz des angebotenen Produktes, der letztere darüber, ob Geld ausgegeben wird oder nicht. Welcher zuerst angesprochen werden sollte, ist letztendlich abhängig von der jeweiligen Vorgehensweise. Special Interest Group Vertrieb 48 Praxishandbuch Vertrieb 6.3 Der Akquisitionsprozess Der Erstkontakt – Er kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. Möglich ist die Zusendung von Unterlagen per Post oder E-Mail, Call-Center, ein persönlicher Anruf, Messen und Veranstaltungen, etc. Bei allen Formen sollten vor allem die Kosten und eigenen Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden. Interesse wecken – In dieser Phase gilt es, je nach Situation und Zielsetzung bei der Kontaktaufnahme, das Interesse des Kunden zu gewinnen. Dies könnte z.B. eine Terminvereinbarung für einen Präsentationstermin sein, bei dem das Produkt näher vorgestellt werden soll. Die zur Zielerreichung notwendigen Argumente müssen dann entweder im Anschreiben oder während dem Telefonat entsprechend kommuniziert werden. Problem/Bedarf erkennen – Kein Kunde kauft ein Produkt des Produktes wegen, sondern weil er sich davon einen Vorteil/Nutzen verspricht. Welcher dieser sein kann, gilt es am besten schon bei der Informationsbeschaffung über die Kunden zu erkennen. Ist das Problem schon im Vorfeld bekannt und die Verkaufsargumentation entsprechend darauf abgestimmt, wird sich der Käufer schnell „wiederfinden“ und ein positives Gefühl zum Anbieter und seinen Produkten aufbauen. Überzeugend präsentieren – Das Problem zu erkennen ist allein noch kein Garant für eine erfolgreiche Kundengewinnung. Das Produkt, die Lösungen mit den entsprechenden Botschaften müssen auch nachhaltig in die Köpfe der Kunden gebracht werden. Mittlerweile bieten sich hier neben dem klassischen Powerpoint auch immer mehr multimediale Lösungen zur professionellen und nachhaltigen Präsentationen des Unternehmens oder des Produktes an. Zum „Abschluss“ kommen – ist in der Phase der Akquisition dahingehend zu verstehen, dass man während der einzelnen Phasen des Akquisitionsprozesses darauf achten sollte, die jeweilige Phase, in der man sich gerade befindet, immer abzuschließen, sich das Einverständnis des Gesprächspartners einzuholen, um dann zielgerichtet zum nächsten Schritt kommen zu können. Mögliche „Abschlüsse“ könnten sein: In der Phase des ersten Telefonkontaktes - die Vereinbarung. Unterlagen zuzusenden und sich dann zu einem verbindlichen Termin wieder zu melden. – Das Telefonat mit einem vereinbarten Präsentationstermin abzuschließen. Den Präsentationstermin mit der Vereinbarung schließen, ein Angebot zu einem festen Termin zu übergeben und sich nach 1 Woche wieder zu melden. Wenn Sie sich im Vorfeld ein eigenes Vorgehensmodell für Ihren Akquisitionsprozess definiert haben und diesen aktiv verfolgen, wird es auch nicht schwer fallen, sich von einem Schritt zum nächsten zu bewegen. Dabei ist es allerdings wichtig darauf zu achten, dass Sie und ihr potenzieller Kunde sich immer in der selben „Schrittgeschwindigkeit“ bewegen, denn zum Auftrag kommen sie nur gemeinsam mit ihrem zukünftigen Kunden. Special Interest Group Vertrieb 49 Praxishandbuch Vertrieb Die Kundengewinnung (Akquisition) ist der elementare Bestandteil eines jeden Unternehmensmodells und grundsätzlich kann ihr nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt werden. Da sie aber auch die meisten Kosten verursacht, sollte sie entsprechend durchdacht und professionell angegangen werden. Dabei sollte man sich ruhig auch mal die Frage stellen, ob es überhaupt Sinn macht, „diesen“ Kunden gewinnen zu müssen. Denn wer auf Dauer immer nur Kunden gewinnt, die keinen nachhaltigen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes leisten, wird es schwer haben, am Markt zu bestehen. 6.4 Tipps & Tricks Erstellen Sie einen Akquisitionsleitfaden, der die Vorteile für ihren Kunden in den Vordergrund stellt. Sammeln sie möglichst viele Informationen über ihren Kunden, sein Geschäftsmodell, seine Kunden und seine Probleme. Klären sie frühzeitig, wer zuständig und wer verantwortlich ist. Sie müssen nicht alles selbst machen, Informationen sammeln, Termine vereinbaren können auch andere für sie übernehmen. (Outsourcing von Teilleistungen) Wenn die Kontaktaufnahme über das Telefon erfolgt, und sie nicht wissen, wer zuständig ist, fragen sie an der Zentrale und lassen sich verbinden oder schauen sie auf den Internetseiten des Unternehmens nach, dort werden häufig auch Ansprechpartner genannt. Versuchen Sie bei der ersten Kontaktaufnahme ihren Gesprächspartner mit 46 Wahrheiten zu konfrontieren, um im Unterbewusstsein eine positive Einstellung zu erzielen. Stellen Sie Behauptungen auf, von denen Sie wissen, dass er sie entweder verbal oder im Unterbewusstsein mit Ja beantworten muss. - Spreche ich mit Herrn / Frau ..... ? Herr/Frau .... von der Zentrale hat mir gesagt, sie sind zuständig für .... - Stimmt es, dass sich ihr Stammmarkt auch in der Sättigung befindet? - Haben sie nicht auch das Problem, .... Wenn sie nicht zu ihrem Ansprechpartner durchkommen, sondern im Vorzimmer „hängen bleiben“, versuchen Sie, die Sekretärin zu ihrer Verbündeten zu machen, indem Sie Ihr die Vorteile klarmachen, die das Unternehmen/Ihr Chef/etc. hat, wenn sie Ihnen hilft, den gewünschten Gesprächspartner zu erreichen. 6.5 Verweise zum Thema “Vergessen Sie alles über Verkaufen ... und Ihre Kunden kaufen (fast) von selbst“ / Stephan Gebhardt-Seele / Gabler Verlag /2003 / ISBN 3-409-12420-9 Kontakt für Anmerkungen, Kritik und Fragen: Hans-Jürgen Hunger ProSelcon GmbH Vertriebsberatungsgesellschaft Special Interest Group Vertrieb [email protected] www.proselcon.de Tel.: +49 (0)7142 773338 50 Praxishandbuch Vertrieb 7 Geschäftspotentiale 7.1 Überblick Egal, ob Sie ein bestimmtes Produkt verkaufen oder Mitglieder für einen Verein werben möchten: Die zahlenmäßige Bestimmung des Geschäftspotentials ist aus vielerlei Gründen wichtig, wobei drei Punkte für Vertriebsaktivitäten hervorzuheben sind. Erstens ist damit zu entscheiden, ob es sich als Anbieter überhaupt lohnt, für ein bestimmtes Geschäftsmodell Vertriebsaktivitäten zu entfalten. Zweitens dient diese Größe als Meßlatte dafür, wie erfolgreich unsere Vertriebsaktivitäten bis dato waren. Und drittens beeinflußt diese Größe zusammen mit den Kunden- bzw. Marktanforderungen die notwendigen und erfolgreichen Vertriebsaktivitäten sowie deren Umfang. Das Geschäftspotential sollte in mindestens drei Dimensionen beschrieben werden: inhaltlich (Um welche angebotene Leistung handelt es sich?), zeitlich (In welchen Zeiträumen oder zu welchen Zeitpunkten besteht das Marktpotential?) und quantitativ (Wie hoch sind die möglichen Umsätze, oder wie viele Surfer sollen unsere Netzseiten besuchen?). Ein brauchbares, d.h. für Planung und Umsetzung von Vertriebsaktivitäten nützliches Marktpotential, kommt nicht aus dem hohlen Bauch, sondern ist datengetrieben. Die Potentialeinschätzung kann von unterschiedlichen Seiten / Perspektiven aus erfolgen, wobei die Produkt-/Angebotsperspektive und die Kundenperspektive am häufigsten sind. Im Vertrieb betrachten wir Marktpotentiale häufig aus der Produktperspektive. Da Produkte bzw. Angebote nur Mittel zur Befriedigung eines Bedürfnisses sind und der Kunde über den Kauf entscheidet, sollte auch das Geschäftspotential aus der Kundenperspektive ermittelt werden. 7.2 Informationsbedarf Zunächst geht es darum zu entscheiden, welches die „richtigen“ Informationen für eine Potentialeinschätzung sind, d.h. welche relevant, zielführend, einfach zu ermitteln sind, oder welche Eigenschaften Sie sonst für die Informationen fordern. Special Interest Group Vertrieb 51 Praxishandbuch Vertrieb 7.2.1 Allgemeines – Rahmenbedingungen Relevante, d.h. für den Markterfolg erforderliche, Informationen sind mindestens sol1 che, die als das strategische Dreieck zupotentieller / sammengefaßt werden, d.h. Informatatsächlicher Kunde tionen über potentielle und tatsächliche Kunden (1), über Wettbewer4 ber und ihre Angebote (2) sowie über uns, unsere Fähigkeiten Vertriebskanäle und unsere Angebote an den Markt (3). Als für den Markterfolg erforderlich und als 2 3 eigenständiges viertes Wir Wettbewerber Element werden zunehmend Informationen über die VertriebsAbb. 5: Strategisches Dreieck bzw. strategische Pyrakanäle (4) betrachtet mide (vgl. Abb. 5). Selbstverständlich sind auch die Beziehungen der Elemente untereinander für das Geschäftspotential relevante Informationen. Für den Markterfolg erforderlich sind meist weitere Informationen über das Marktumfeld, über das wir keine Kontrolle haben, z.B. gesetzliche Bestimmungen zur Produkthaftung, zum Umweltschutz, zu Nutzungsbeschränkungen usw., zu den auf dem Markt konkurrierenden Technologien, z.B. verschiedene Befestigungstechniken wie Kleben, Schrauben, Schweißen usw. und weitere Umweltbedingungen, wie z.B. geographische oder kulturelle Besonderheiten. Das Informationsziel bestimmt den notwendigen Informationsumfang. Je klarer der Informationsbedarf umrissen ist, desto besser kommt man mit begrenzten Mitteln aus. Besonders wichtig sind klare Aussagen zum Zweck der Markteinschätzung (Was wollen wir damit tun ?), zu den verfügbaren Budgets und den notwendigen Kosten sowie zu zeitlichen Grenzen (Bis wann wollen wir mit den Informationen etwas entscheiden ?). 7.2.2 Kundenbedürfnisse und Bedarfsstruktur Kriterien für die Kaufentscheidung eines Kunden, seine Bedürfnisstruktur, sind oft so unterschiedlich wie die Kunden selbst. Damit der Kunde sich für unser Angebot entscheidet, müssen wir aus Kundensicht einen Vorteil gegenüber dem jetzigen Zustand und gegenüber Vergleichsangeboten bieten, d.h. einen komparativen Konkurrenzvorteil (KKV). Welche Kriterien mit welchem Gewicht für wie viele (potentielle) Kunden eine Kaufentscheidung beeinflussen, sollte zunächst firmenintern erwogen und dann am Markt gemessen werden. Wir benötigen diese Messung unabhängig von unserer rosa Brille, weil wir als Gründer, Entwickler, und ähnlichem nicht mehr objektiv sein können, und weil Special Interest Group Vertrieb 52 Praxishandbuch Vertrieb der Kunde in den seltensten Fällen Immaterielle Nutzenlemente / „Intangibles“ logisch entscheidet, auch wenn wir, gerade bei größeren Kaufentscheidungen, oft anderes hören. Emotionaler Sozialer NeuartigOb man alle möglichen KaufkriteNutzen Nutzen keitswert rien ermittelt hat, kann man mit Nutzen- oder Werttaxonomien überprüfen, z.B. mit J. Sheth’s Sche- SituationsbedingKaufentscheidung ter Nutzen ma der 7 Kernnutzen (vgl. Abb. 6), die man an das eigene Marktangebot anpaßt (geht oft mit „gesundem Menschenverstand“), Funktioneller Service- Wirtschaftlicher oder man nutzt passende MarktforWert nutzen Nutzen schungsmethoden. Wie viele (potentielle) Kunden Materielle Nutzenelemente welches Gewicht auf die einzelnen / „Core Tangibles“ Merkmale eines Produkts, z.B. Bedienbarkeit oder Funktionsvielfalt, Abb. 6: 7 Kernnutzen nach J. Sheth oder Elemente des Angebots, z.B. mit oder ohne Finanzierung, mit oder ohne Wartung, legen und damit ein bestimmtes Kaufprofil zeigen, kann man i.d.R. auch nicht nur firmenintern ermitteln, sondern muß man ebenfalls messen. Da wir nicht alle potentiellen Bedürfnisse auch mit gewinnbringenden Angeboten bedienen können, müssen wir die Kunden in Bedarfsgruppen (Segmente) mit möglichst einheitlichem Kaufprofil einteilen und die Anzahl oder Größe dieser Gruppen quantifizieren. Man erhält dann Marktgrößen für z.B. die Preissensiblen, die Leistungsorientierten, die Geschwindigkeitsfanatiker und so weiter, und kann nun zielgruppengerechte und gewinnbringende Angebote entwickeln. Leider kleben auf den (potentiellen) Kunden keine Etiketten, die sie als „preissensible“ oder „leistungsorientierte“ Kunden ausweisen, d.h. wir müssen einen Kriterienkatalog definieren, wann wir einen Kunden einer bestimmten Gruppe zugehörig ansehen (Klassifizierung). Dies funktioniert am objektivsten mit standardisierten Verfahren, wie z.B. Punktbewertungsmodellen oder Mustererkennungsverfahren. Die Klassifizierung eines Kunden, d.h. seine Zuordnung zu einer bestimmten Kundengruppe, bestimmt, wie wir an diesen Kunden verkaufen, z.B. über welche Kanäle, mit welchen Werbemitteln, mit welcher Ansprache usw. Die Größe einer Kundengruppe bestimmt, welchen Verkaufsansatz wir uns leisten können. Wir können ein Marktpotential am einfachsten erschließen, wenn für die angepeilten Kunden entweder wenig Wettbewerb vorhanden ist (z.B. Markt ist intransparent, d.h. der Kunde kennt nicht die für ihn in Frage kommenden Wettbewerber zu unserem Angebot) und damit nur das gegenwärtige Vorgehen des Kunden als Vergleichsmaßstab dient, oder wenn wir Alleinstel- Special Interest Group Vertrieb 53 Praxishandbuch Vertrieb lungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern haben, die für die Kaufentscheidung des Kunden wichtig sind. Die Höhe des KKV bestimmt unseren möglichen Marktanteil, d.h. wie viel wir uns vom Marktkuchen abschneiden können. 7.2.3 Wettbewerber Für die Abschätzung unserer Markt- und Geschäftspotentiale betrachten wir oft nur das Naheliegende: das direkt vergleichbare Produkt und der direkt vergleichbare Kunde. Das ist zwar im täglichen Vertriebsgeschäft notwendig, zeigt uns aber nur das kurzfristig realisierbare und ein sehr eingeschränktes Potential. Zur Abschätzung unserer Marktund Geschäftspotentiale müsFinanzierung Erweitertes Produkt Installation sen wir uns aber fragen: Was (Augmented) Erfassbares Produkt stellt alles ein Wettbe(Tangible) Verpackung werbsangebot auf ProKern des Produkts Marke/Image (Core) duktebene dar (vgl. ProduktAbb. 7), mit wem und wo/Servicemit stehen wir darüber Service kern Merkmale hinaus im Wettbewerb, Qualität und wie viele WettbeMode/Stil Garantie werber haben wir dann? Welche KKVs haben meine Lieferbedingungen Wettbewerber ? Dies zeigt, wo Marktpotential noch erschlossen werden kann Abb. 7: Umfang eines Produkts, Ebene des Wettdurch Schließen einer Marktbewerbs lücke, d.h. durch ein Angebot, das die Wünsche bestimmter Kunden besser trifft als die vorhandenen Angebote, oder es zeigt, wo Bedrohungen des eigenen Marktanteils bestehen, oder wo bereits ein Überangebot besteht. Geschäftspotentiale sind auch zu erkennen, wenn man beobachtet, welche von uns unterschiedlichen Kundengruppen und Produktmärkte unsere Wettbewerber bereits erschlossen haben, welche Marktanteile sie sich erarbeiten konnten, und welche Marktbedürfnisse danach noch unzureichend abgedeckt werden ? Dieses Vorgehen eignet sich i.d.R. nicht für innovative Unternehmen. Welche Ziele, Vorgehensweisen und Mittel haben meine Wettbewerber, und wie beeinflussen diese das Geschäftspotential ? Gerade bei schwer erklärbaren Gütern der Informationstechnologie ist oft das Geschäftspotential durch eine Zusammenarbeit mit dem Wettbewerb, z.B. beim Bekanntmachen der Technologie und dem Herausstellen ihrer Vorteile gegenüber etablierten Lösungen, stärker ausweitbar als durch ein alleiniges Vorgehen bei der Markterschließung. Special Interest Group Vertrieb 54 Praxishandbuch Vertrieb Auch sollte man seine eigene Potentialeinschätzung sehr kritisch betrachten, wenn Wettbewerber eine völlig andere Einschätzung des Marktes haben als wir. 7.3 Erhebungsmethoden und Quantifizierung Nachdem geklärt ist, welches die „richtigen“ Informationen zur Einschätzung des Marktpotentials sind, geht es darum, keine handwerklichen Fehler bei der Erhebung, Umrechnung, Zusammenfassung usw. zu begehen. Wenn die Informationen, die Sie benötigen, nicht bereits als sogenannte Sekundärinformationen vorliegen, müssen Sie selbst Daten erheben. Das ist teuer, kompliziert und vor allem zeitaufwendig. Wenn es Ihr Budget erlaubt, lassen Sie sich helfen. Die Daten, die Sie sammeln, um Höhe und Qualität des Geschäftspotentials zu bestimmen, sollten fünf Kriterien genügen: Die Daten müssen entscheidungsrelevant, vollständig, aktuell, genau und vergleichbar sein. Was das in Ihrem Fall bedeutet, können wir mit Ihnen klären. So wie viele Programmiersprachen und Algorithmen für eine Lösung taugen, führen viele Wege (Methodiken) zu den von Ihnen gewünschten Informationen. Aber dort wie hier gibt es bessere und schlechtere Lösungen, und die besseren erhalten Sie nur vom jeweiligen Spezialisten, der meist auch bei der Auswahl helfen kann. 7.3.1 Kooperationsmodelle Eine einfache und billige Methode die Größe eines Marktes zu bestimmen ist es, wenn sich die Wettbewerber auf eine Meldung der Absatz- und Umsatzzahlen an eine neutrale Stelle, z.B. an einen Notar, verständigen und sich auf die Struktur der Meldung der Absatz- und Umsatzzahlen einigen. Der Notar faßt dann die Zahlen zusammen und verteilt die summarischen Segment- oder Produktzahlen an die meldenden Unternehmen. Diese können die Zahlen um fehlende Wettbewerber ergänzen und so einfach jeweils nur ihre eigenen Marktanteile in jeder gemeldeten Kategorie ermitteln, nicht aber auch die der Wettbewerber. Wenige Industrien können sich auch auf eine gemeinsame Erhebung der Daten verständigen, wie z.B. die Banken. Jede teilnehmende Bank erhält die Rohdaten und kann damit machen, was sie will. 7.3.2 Unterschiedliche Ebenen und Quellen Um sich die Realitätsnähe von Absätzen und Umsätzen klar zu machen, und um sich nicht in Luftschlössern zu verlieren, ist es oft sinnvoll zwischen den folgenden Begriffen zu unterscheiden: Special Interest Group Vertrieb 55 Praxishandbuch Vertrieb Marktkapazität: Die maximal mögliche Anzahl an Bedarfsträgern multipliziert mit dem größtmöglichen Bedarf pro Bedarfsträger. Bei Shampoo könnten das alle Haarträger multipliziert mit der durchschnittlich pro Haarwäsche verbrauchten Shampoomenge und einer Haarwäsche pro Tag sein. Bei Steuerberatungssoftware könnten das alle Steuerberater und alle Steuerpflichtigen sein, die mindestens jährlich (evtl. halbjährlich) ein Update ihrer Steuersoftware benötigen. (Versuch, die Obergrenze des Absatzes / Umsatzes festzustellen) Marktpotential: Die durchschnittliche Anzahl an Bedarfsträgern multipliziert mit dem durchschnittlichen Bedarf pro Bedarfsträger. Bei Shampoo könnten das wieder alle Haarträger multipliziert mit der durchschnittlich pro Haarwäsche verbrauchten Shampoomenge und drei Haarwäschen pro Woche (Durchschnitt in Deutschland) sein. Bei Steuerberatungssoftware könnten das alle Steuerberater und in- und außerhalb von Unternehmen mit Steuern beschäftigte Personen sein, die für sich oder andere die Steuererklärung bearbeiten und mindestens jährlich (evtl. halbjährlich) ein Update ihrer Steuersoftware benötigen. (Versuch, die mit Vertriebsmaßnahmen erreichbaren Bedarfsträger festzustellen) Marktvolumen: Der im Markt erfolgte und verbliebene Umsatz oder Verbrauch an Shampoo, das in einer bestimmten Region oder durch eine bestimmte Kundengruppe verbraucht wurde. Steuersoftware, die in einer bestimmten Region oder an eine bestimmte Kundengruppe verkauft wurde. Das Marktpotential sollte möglichst von zwei unterschiedlichen Quellen und möglichst von der Angebots- und der Nachfrageseite her ermittelt werden. Kommen beide Schätzungen auf ähnliche Größenordnungen, hat man eine gute Planungsbasis für die weitere Vertriebsarbeit. Gibt es nichts Vordefiniertes als Geschäfts- oder Marktpotential, muß man sich das Marktpotential anhand einer hierarchisch strukturierten Indikatorenkette selbst erschließen, was aber in der Regel billiger ist als eigene statistische Erhebungen (siehe die folgenden beiden Punkte). 7.3.3 Ermittlung von der Verbrauchsseite/Kundenseite her Die Ermittlung des Marktpotentials von der Verbrauchsseite kann an unterschiedlichen Stellen erfolgen und ist meist aufwendig: direkt durch Erhebung beim Kunden (Zählung, Befragung usw.) an einer Stelle zwischen Hersteller und Kunde, z.B. beim Einzelhändler oder Softwarehaus, beim Großhändler oder Distributor usw. Special Interest Group Vertrieb 56 Praxishandbuch Vertrieb Marktforschungsinstitute bieten meist vordefinierte Stichproben zur Markterhebung an (z.B. sogenannte Haushaltspanels oder Handelspanels), bei denen man sich auf statistische Genauigkeit verlassen kann. Sind die obigen Methoden nicht anwendbar oder erscheinen sie zu teuer, kann man das Marktpotential anhand einer hierarchisch strukturierten Indikatorenkette zu erschließen suchen (siehe Abb. 8): Eine allgemein verfügbare Kenngröße, die mit der gesuchten Größe in Zusammenhang steht (im Fachausdruck „korreliert“ ist), dient als sogenannter erster Indikator, z.B. das Bruttoinlandsprodukt (BIP), die Anzahl der Haushalte, die Anzahl der Telekomunternehmen, die Anzahl der Steuerberater usw. Industriespezifische Größen, z.B. Investitionsvolumen der Telekoms in Netze, werden mit diesen allgemein verfügbaren Größen in Beziehung gesetzt, z.B. 12 Prozent unseres BIPs geht in die Medizin, in den USA sind es 17 Prozent. Indikatoren Makroökonomisch: BIP, öffentl. Nachfrage Soziodemographisch:Einwohner, Haushalte, Anzahl Mitarbeiter Branchenspezifisch: EDV-Ausgaben, Anzahl Arbeitsplatzrechner Beziehungen, Trends Elastizität, Korrelation, Regression Kapazität / Potential / Volumen Gesamtmarkt und/oder Segmente (z.B. Anzahl Server im Unternehmen) Beziehungen, Trends Elastizität, Korrelation, Regression Kapazität / Potential / Volumen Zielmarkt (z.B. Fernwartungslizenzen) Beziehungen, z.B. %-Marktanteil Vergangenheitswerte, Prognosen Potential / Volumen Vom Unternehmen bedienter Markt (z.B. Fernwartungslizenzen) Verschiedene Kenngrößen können nun weiter zueinander in Beziehung gesetzt werden, z.B. mittels KorrelatiAbb. 8: Indikatorenkette Markt on, Elastizitätszahlen oder prozentual, bis das gewünschte Geschäftsfeld bestimmt ist, z.B. Telekommunikations-Meßtechnik oder Investitionen in mittelgroße Serversysteme. Zusammen mit Wettbewerbsinformationen lassen sich so auch Marktanteile bestimmen. 7.3.4 Ermittlung von der Angebotsseite her Von der Angebotsseite bedeutet die Volumenbestimmung eine Ermittlung von Produktion + Import – Export ± Bestandsveränderungen. Auch auf der Angebotsseite können mit Befragungen die geplanten Produktionsvolumina oder erwarteten Nachfragemengen erhoben werden. Die Import- und Exportzahlen können oft auch nur über eine Zwischenrechnung aus der offiziellen Statistik ermittelt werden. Special Interest Group Vertrieb 57 Praxishandbuch Vertrieb 7.4 Tipps Verwechseln Sie Kaufkriterien nicht mit Produktmerkmalen: Erstere müssen i.d.R. in letztere übersetzt werden, z.B. mittels „Quality Function Deployment“ (QFD), auch unter dem „House of Quality“ bekannt. Sie sollten aber auf eine immer bessere Übereinstimmung von beiden hinarbeiten. Marktstudien erscheinen zwar oft teuer, aber bedenken Sie den Aufwand, den Sie betreiben (müssen) und die vielen (auch Holz-)Wege, die Sie nur auf sich allein gestellt gehen. Marktstudien sind insbesondere dann sinnvoll, wenn Sie zum ersten Mal das Marktpotential ermitteln, und wenn das eigene Sammeln teurer kommt. Achtung: Marktstudien ersetzen nicht das eigene Denken, aber mit ihnen haben Sie eine viel bessere Ausgangslage für einen erfolgreichen Vertrieb. Ermitteln Sie Marktpotentiale nicht nur einmal in einem Projekt, sondern entwickeln Sie Methoden und Meßinstrumente periodisch weiter und ergänzen Sie ständig Ihre Informationsquellen.. Scheuen Sie nicht den Aufwand für gute Informationen. Falsche Informationen kommt Sie erheblich teurer zu stehen. 7.5 Tricks Marktstudien gibt es auch häppchenweise, so daß Sie Kosten und Nutzen für die Marktforschung optimieren. Die Marktbeobachtung erleichtern elektronische Datenbanken, auf die man sogenannte „Alerts“, vordefinierte Suchanfragen, legen kann, die man zu bestimmten Zeitpunkten und für bestimmbare Zeitintervalle (auch mittels PushTechnologien) auf seinen Schreibtisch geliefert bekommt. Repräsentativität für individuelle Fragestellungen wird sehr teuer. Mit eigenen Fragen bei so genannten Omnibus-Umfragen renommierter Marktforschungsinstitute wird die Informationsermittlung erheblich billiger. 7.6 Verweise zum Thema http://www.stz-ue.de Kastin, Klaus S., Marktforschung mit einfachen Mitteln, 2. Auflage, dtv 1999 Graumann, Jens und Weißmann, Arnold, Konkurrenzanalyse und Marktforschung preiswert selbst gemacht, mvg 1998 Kontakt für Anmerkungen, Kritik und Fragen Prof. Roland Heger, PhD STZ Unternehmensentwicklung, Reutlingen Special Interest Group Vertrieb [email protected] www.stz-ue.de Tel.: +49 (0)7121 333567 58 Praxishandbuch Vertrieb 8 Lösungsansätze Bei der Erstellung von Lösungsansätzen werden die Realisierungsmöglichkeiten eines Projektes bzw. einer Kundenanfrage ausgelotet, recherchiert und für die Angebotserstellung mit Aufwänden hinterlegt. Abhängig vom Kunden und von der Situation, in der sich das anbietende Unternehmen befindet, können Lösungsansätze durchaus sehr unterschiedlich ausfallen. Folglich muss bei der Lösungserstellung auch die Angebotssituation hinterfragt werden, um nicht eine große Lösung zu skizzieren, wenn eine kleine/günstige Lösung gefragt ist. Da dieser Punkt die Vorstufe zur Angebotserstellung ist, finden sich viele Aspekte auch dort wieder oder/und fließen dort ein. 8.1 Faktoren Die Erstellung eines Lösungsansatzes ist von vielen Faktoren abhängig. Zum einen von harten Faktoren, die nicht oder nur schwer beeinflussbar sind und von weichen, teilweise „Bauch“-Faktoren, die durch den Anbieter (also durch uns bzw. Sie) für eine passende Lösung genutzt werden können. Harte Faktoren sind z.B. die Anforderungen und Wünschen des Kunden, die Finanzkraft bzw. das eingeplante Budget, das technologische Umfeld des Kunden. Ein weicher Faktor ist zum Beispiel der Ansprechpartner beim Kunden oder die Angebotsform (Gesamtpaket vs. Module). 8.1.1 Das Lastenheft Das Lastenheft stellt den Anforderungskatalog des Kunden dar. Dieser ist noch oft allgemein gehalten, Wünsche werden nur ungefähr beschrieben. Die genaue technische Ausprägung kann naturgemäß zu diesem Zeitpunkt noch nicht festgelegt werden. Wobei es auch hier Ausnahmen gibt. Beispielsweise enthalten oft Ausschreibungen schon eine sehr genaue Beschreibung, aus welchem System und auf welche Weise eine Lösung realisiert werden soll. Auf der anderen Seite kann ein Lastenheft aus einer Powerpoint-Präsentation bestehen, die beschreibt, welche Ziele der Kunde mit der Anwendung erreichen will. Im Bereich der elektronischen Medien gibt es oft noch nicht einmal das. Der Kunde kommt dann mit grob skizzierten Ideen (Karopapier, handschriftlich) und stellt diese vor. Nicht selten soll dann schon ein ungefährer Preis genannt werden. Special Interest Group Vertrieb 59 Praxishandbuch Vertrieb 8.1.2 Die Ansprechpartner (firmenintern/beim Kunden) Haben Sie schon Kontakt zu einem (möglicherweise kompetenten) Ansprechpartner bei Ihrem Kunden oder arbeiten Sie bereits für Ihn, dann sind die Voraussetzungen für eine auf den Kunden zugeschnittene Lösung recht gut. So kann sehr früh und nicht durch Hierarchie-/Kompetenzebenen gefiltert nach den Anforderungen des Kunden, die möglicherweise nicht im Lastenheft stehen, später herauskamen oder unterschwellig beim Kunden existieren, gefragt werden. Denn Mitarbeiter, die beim Kunden in der Exekutive sitzen, können die Situation, die einer Lösung bedarf, in der Regel besser beurteilen als die Administrative (z.B.: Geschäftsführung). ACHTUNG: Auch externe Berater, die mit dem Kunden schon längere Zeit zu tun haben sind nicht vor Betriebsblindheit gefeit. Auf jeden Fall ist es von Vorteil, das „Gegenüber“ zu kennen. Denn zu einem hohen Prozentsatz entscheidet immer noch der Bauch bei einer Projektentscheidung. Das ist besonders dann vorteilhaft, wenn Ihre Lösung noch nicht zu 100% passt und Sie nochmals nachbessern dürfen. 8.1.3 Das Pflichtenheft In Zusammenarbeit mit dem Kunden wird der funktionelle Rahmen, der durch die spätere Anwendung abgedeckt werden soll, festgelegt. Zum einen ist dies als Gedankenstütze für den Kunden wichtig, um später bei der Angebotsdurchsicht nachvollziehen zu können, welche Funktionalitäten gefordert wurden. Das Pflichtenheft ist zudem wichtig, wenn es (hoffentlich nicht) zu Komplikationen kommt, beispielsweise, wenn der Kunde Funktionen, die er seiner Meinung nach gefordert hat, nicht vorfinden sollte. Weitere Vorteile: Eventuell fallen dem Kunden bei den Sitzungen weitere Funktionen ein, die im Lastenheft nicht erwähnt wurden. Vermeidet nachträgliche Erweiterungen von Lösungen und Angeboten, bzw. kann dann als Grundlage für Nachtragsangebote herangezogen werden. Sicherheit für beide Seiten, da der Umfang klar ist ("aneinander vorbeireden" wird vermieden). 8.1.4 Eingesetzte Techniken, Infrastruktur, Lieferanten, Strukturen des Kunden Die beim Kunden bereits existierende Infrastruktur, also Software, Hardware, Netztopologie und –komponenten, kann je nach Art des Projektes entscheidend für die Lösungserstellung sein. In diesem Bereich stellt sich die Frage, welche Teile der Infrastruktur der Kunde beibehalten, ausbauen oder ersetzen möchte. Ist beabsichtigt, die Lösung mit dieser Technik zu betreiben oder wird die angestrebte Lösung auf einer extra hierfür angeschafften Technik betrieben? Diese Fragen stellen sich vor allem dann, wenn diese Punkte nicht im Lastenheft geklärt wurden. Im Bereich der Internetapplikationen wird zum Beispiel gerne das zu verwendende Content-Management-System oder die Anbindung an Fremdsysteme und Daten- Special Interest Group Vertrieb 60 Praxishandbuch Vertrieb banken vorgegeben. Auch die Vorlieben (oder Beziehungen?) des Kunden lassen sich bei der Klärung der Technikbasis gerne herauslesen. 8.1.5 Investitionsschutz (ROI) Kann bereits Bestehendes (interne/abgeschlossene Produktionen, Lizenzsoftware, OpenSource) als Basis verwendet werden? Andererseits kann eine Anpassung aufwendiger sein als das Neuerstellen einer Software. Eventuell auf Lizenzsoftware zurückgreifen oder Standardsoftware konfektionieren. Vorher mit dem Kunden klären (wenn nicht sogar verlangt), ob Software auf OpenSource-Basis verwendet werden kann. Modulare Erstellung (OOP) anstreben, um auch Teile der Produktion wiederverwenden zu können. 8.1.6 Umfang der Lösung Der Kontakt zum Kunden und die Kenntnis darüber, was der Kunde mit der angestrebten Lösung „machen will“ sind hilfreich, um den realen Bedarf des Kunden zu ermitteln. Denn ein technisch hervorragender Lösungsansatz kann für manchen Kunden einfach zu groß sein. Im CMS-Bereich reicht für Kunde A die Möglichkeit aus, seine Website ab und an selbst aktualisieren zu können, Kunde B benötigt alle Schikanen, inklusive Usertracking und Newslettermodul, da er über diesen Kanal aktiv verkaufen möchte. In solchen Fällen – vor allem, wenn das Lastenheft diese Auskunft nicht hergibt – muss diese Frage bei der Erstellung des Pflichtenhefts angesprochen und geklärt werden. Dieser Punkt ist auch bezüglich der Angebotshöhe von Belang. Eine Lösung kann beispielsweise folgendermaßen „verpackt" werden: „All-Inclusive“-Lösung: Großes Paket, das alle Funktionalitäten auf einen Schlag abdeckt. Die Lösung wird komplett erstellt. Modullösung: Das Wort „Modul“ bezieht sich hier nicht auf die Programmierung, also die Programmmodule. Modul ist hier die Zusammenfassung von Funktionen zu einem logischen Block. Hierbei werden die wichtigsten Funktionen zum Betrieb der Anwendung als Basisanwendung als ein Modul zusammengefasst. Funktionen, die nicht zwingend erforderlich sind, werden als weitere Module separat auf Anforderung erstellt. Die Lösung kann später oder nach der Fertigstellung des Kernmoduls erweitert werden. Wird eine schrittweise (Modul-)Lösung angestrebt, sollten die vorhergehenden Module möglichst problemlos erweiterbar sein, sollte sich der Kunde für zusätzliche Lösungsoptionen entscheiden. 8.2 Tipps Bei der Lösungserstellung Kunden oder Kundenkontakter einbinden: Einen kurzen Draht zu Entscheidern und Vorstufe schaffen. Ansprechpartner zu Partnern machen. Im Idealfall fühlt sich der AP persönlich betroffen, sollte seine Wahl (= wir) von anderen kritisiert werden. Special Interest Group Vertrieb 61 Praxishandbuch Vertrieb Der Kunde muss sich in der Lösung wiederfinden (siehe oben): der Kunde muss die Lösung intern verteidigen können. Spricht im Idealfall von "seiner Lösung". Die Lösungsansätze mit dem Kunden/Kontakter vor Ausarbeitung besprechen: Grobskizzierung mit dem Ansprechpartner durchgehen (wenn möglich und kompetent genug). Vermeidet Unklarheiten und Mehraufwände, sollte der Kunde mit einfacheren Lösungen zufrieden sein. Erhöht Interesse/Neugier an der Lösung. Versuchen, den Budgetrahmen zu erfahren: Somit entfallen möglicherweise von Beginn an besonders aufwendige Lösungen. Auch kann abgewägt werden, ob eine Anfrage ernst genommen werden kann (Widerspruch: Anspruch/Budget). Miet-, Leasing-, Beteiligungs-, ASPModelle in Betracht ziehen. Modulbaukasten erstellen (auch bei Konzepten/Angeboten): Langfristig muss der Aufwand, einen Lösungsansatz für ein Angebot vorzubereiten, möglichst gering gehalten werden. Daher sollten Teile, die sich in allen/vielen Projekten wiederfinden (z.B. Schnittstellen zu Datenbanken, Parameterdateien, Formulare, News-, Newsletter-Module) als Software, aber auch als Konzepte und Angebote modularisiert werden (Excel/Datenbank/Textbausteine). 8.3 Tricks Recycling von bestehenden Produkten: Produktion auf Basis einer vorhandenen Software (siehe oben). Entwickler entsprechend briefen. Datenbank mit Modulreferenzen und -beschreibungen aufbauen. Lösungen an bekanntes Kundenverhalten anpassen: Lösung so ansetzen, dass problemlos Funktionen entnommen werden können, ohne dass die Realisierung des Gesamtprojekts gefährdet ist. Eventuell mehr Funktionen vorsehen als gewünscht, Module und Optionen, die im Ernstfall ohne Probleme entnommen werden können, vorsehen. Modulare Lösung anstreben: Erleichtert die Erweiterbarkeit der Lösung (Pro-Argument). Die einzelnen Module können in anderen Lösungen wieder verwendet werden. Kontakt für Anmerkungen, Kritik und Fragen: Axel Weirauch drei.neun Mediengestaltung GmbH Special Interest Group Vertrieb [email protected] www.drei.neun.de Tel.: +49 (0)711 222959-22 62 Praxishandbuch Vertrieb 9 Das Angebot Ist der Vertriebsprozess beim Angebot angelangt, hat der Anbieter die Chance, sich und seine Leistungen erneut zu präsentieren. Im Angebot lässt sich der erste Eindruck bestätigen, verbessern oder auch verschlechtern. Ähnlich wie bei den anderen Vertriebsprozess-Stufen ist auch beim Angebot auf Ausgewogenheit zwischen Angebotsvolumen und Aufwand zu achten. Was nicht heißen soll, dass mit „kleinen“ Angeboten nachlässig umgegangen werden kann. Jeder der in den folgenden Kapiteln beschriebenen Punkte muss beachtet werden, jedoch sollte auf die Verhältnismäßigkeit geachtet werden. Ein vermeintlich kleines erstes Angebot kann große Aufträge nach sich ziehen! 9.1 Allgemeines – Rahmenbedingungen Wichtigste Grundregel ist, sich das Ziel/den Nutzen des Kunden immer vor Augen zu halten. Versuchen Sie nicht, im Angebot die „eierlegende Wollmilchsau“ anzubieten. Bieten Sie statt dem „Big Bang“ ein stufenweises Vorgehen an. Zeigen Sie Ihrem Kunden, dass dieses Angebot nicht von der Stange kommt. Dennoch müssen Sie nicht bei jedem Angebot das Rad neu erfinden. Greifen Sie auf ähnliche Angebote im Sinne eines Baukastensystems zurück. Jegliche Information, die Sie rund um das Angebot von Ihrem Kunden erhalten können, verbessert Ihre Chancen bzw. reduziert den Aufwand. Soweit möglich, loten Sie die Chancen aus – oft genug werden nur Dummy-Angebote eingeholt und die Entscheidung für einen Wettbewerber steht schon fest. Aber auch in solchen Situationen können Sie Ihrer Kontaktperson einen Gefallen tun. Dies kann sich zu einem späteren Zeitpunkt für Sie lohnen. Insbesondere bei Ausschreibungen sollten Sie möglichst viel über die Wettbewerber herausfinden (Systeme, Schwerpunkte, Referenzen, örtliche Gegebenheiten). Mit diesen Informationen können Sie sich mit Ihrem Angebot entsprechend vom Wettbewerb abheben. Hilfreich sind außerdem Informationen bezüglich des ungefähren Budgets. Es wird Ihnen vermutlich kaum ein Kunde eine genau Zahl herausgeben, Größenordnungen können jedoch schon sehr hilfreich sein. Special Interest Group Vertrieb 63 Praxishandbuch Vertrieb Bei Festpreisangeboten gilt es v.a. folgende Punkte zu beachten: Pflichtenheft, ggf. Spezifikation beifügen, damit der Angebotsumfang eindeutig ist. Leistungen, die nicht klar definiert werden können, abgrenzen Festlegung der Änderungsprozedur („Change request“) bei neuen Anforderungen oder Abweichungen Achten Sie beim Angebot auf Qualität (fachlich, formal) und untermauern Sie dies z.B. durch eine zweite Unterschrift. Der Eindruck Ihres Angebots reflektiert Ihr Produkt bzw. Ihre angebotene Leistung. Transparenz im Angebot, z.B. statt eines Festpreises einzelne Stufen/Module mit Preisen oder Aufwand auszuweisen, schafft Vertrauen! Bieten Sie im Anschreiben auch eine Angebotspräsentation vor Ort an. Somit besteht die Chance, ggf. offene Punkte im Dialog zu klären. 9.2 Form und Aufbau – Der erste Eindruck Angebote sollten einheitlich aufgebaut sein. Dafür lohnt es sich, Dokumentvorlagen entsprechend dem Corporate Design anzulegen. Unterscheiden Sie die Vorlagen z.B. nach Angebotsform (Festpreis/Time&Material) oder –umfang. Wenn das anbietende Unternehmen noch nicht hinreichend bekannt ist, besteht hier die Möglichkeit ein Kurzprofil zu platzieren. Achten Sie auf eine klar strukturierte und übersichtliche Form. Seitenweise Text ist schwer zu lesen. Lockern Sie den Inhalt durch aussagefähige Grafiken oder Bilder auf. Bei umfangreichen Angeboten (> 20 Seiten) ist ein Management Summary empfehlenswert. Folgende Beispielstruktur beinhaltet die wichtigsten Elemente: Deckblatt mit Ansprechpartner des Kunden und von Ihnen Summary (Angebot > 20 Seiten) Aufgabenbeschreibung Technischer Teil Leistungsbeschreibung Rahmenbedingungen/Preisteil Achten Sie auch beim Versand auf Qualität. Es lohnt sich z.B. in einen kartonierten Umschlag zu investieren oder sehr umfangreiche Angebote zu binden. Bei Ausschreibungen sind besondere Regeln zu beachten. Diese werden Ihnen in den Ausschreibungsunterlagen i.d.R. exakt vorgegeben. Achten Sie peinlich genau auf Punkte wie z.B.: Termine Alle gewünschten Vordrucke ausfüllen An allen gewünschten Stellen unterschreiben I.d.R. Ausschreibungsunterlagen in separatem Umschlag mit darauf hinweisendem Aufdruck Unterlagen persönlich oder per Kurier mit Empfangsbestätigung Special Interest Group Vertrieb 64 Praxishandbuch Vertrieb 9.3 Rechtliches – Hier entstehen später die Diskussionen Beschreiben Sie den Leistungsumfang präzise und ausführlich. Vermeiden Sie schwammige Formulierungen wie z.B. „Schnittstellen zu diversen internen Systemen“. Beschreiben Sie stattdessen in diesem Fall jede Schnittstelle so exakt wie möglich. Ebenso wichtig sind alle Punkte, die nicht im Leistungsumfang enthalten sind. Auch hier gilt es alles aufzulisten, was später zu Diskussionen führen könnte. Beschreiben Sie sämtliche Voraussetzungen für dieses Angebot: Dokumente, auf denen das Angebot aufbaut oder auf die es sich bezieht Hardwarevoraussetzungen Softwarevoraussetzungen Zugriff auf Unterlagen und Systeme beim Kunden ggf. Arbeitsplatz beim Kunden ggf. notwendige Lizenzen klären Neben dem Preis sind noch weitere Eckdaten der kommerziellen Umgebung zu definieren: Zahlungsmodalitäten Zahlungsziele Reisekosten und Spesen Falls Sie AGBs haben, sollten Sie diese unbedingt dem Angebot beifügen. Alternativ können ins Angebot rechtliche Elemente wie Gewährleistung, Haftung, Rechte, Datengeheimnis, etc. mit aufgenommen werden. Speziell für den Fall, dass durch eine entsprechend im Angebot platzierte Rückantwortseite mit Unterschrift ein Vertrag zustande kommt, gelten die hier getroffenen Vereinbarungen und nicht das i.d.R. für Sie „schlechtere“ BGB. Wenn Sie diesen Weg gehen, sollten Sie analog zu AGB und/oder Rahmen/Einzelvertragswerken einen Rechtsanwalt konsultieren. Die Investition im Vorfeld hilft Ihnen im Streitfall. 9.4 Tipps und Tricks Bei komplexen Angeboten ist es sinnvoll, das Angebot persönlich zu übergeben und mit dem Ansprechpartner durchzusprechen. Alle Punkte, die klar im Angebot enthalten sind, führen später nicht zu Diskussionen. Aufwandschwelle senken: Letzte Seite mit Unterschrift und Fax-Nr. als Auftragsbestätigung. Im Falle einer Angebotspräsentation muss ein Entscheider dabei sein. Dies gilt für Anbieter und Kunden. Bei anschließenden Preisverhandlungen nicht zu viel Spielraum geben, dies führt zu Vertrauensverlust. Regel: Kein Nachlass ohne Grund. Bei Aussicht auf Folgeprojekte kann das erste Angebot enger kalkuliert werden (im Einzelfall gut abwägen – Risikobetrachtung). Special Interest Group Vertrieb 65 Praxishandbuch Vertrieb Die-tun-was-Effekt: Möglichst viele Fragen während der Angebotserstellung im direkten Kontakt klären. Mündliche Angebotsabsprache (kurz vor Versand). Fleißaufgaben, die vom Kunden übernommen werden können, extra ausweisen - dies mindert den Gesamtpreis. Teure Zusatzanforderungen ggf. durch günstigere, einfachere Lösungen im Angebot ersetzen, darauf aber explizit hinweisen. Bei den Zahlungsmodalitäten Luft für Verhandlungen schaffen, z.B. bei Versuchen, den Preis zu drücken, Kompensation durch vorgezogene Zahlungen (schafft Liquiditäts- bzw. Zinsvorteil für den Anbieter). 9.5 Verweise zum Thema Zu diesem Thema gibt es leider wenig Verweismöglichkeiten. Fragen Sie Partner oder befreundete Unternehmen, Angebotsrahmen sind keine vertraulichen Dokumente, da wird man Sie sicher unterstützen. Kommerzielle Anbieter von Dokumentvorlagen unterschiedlichster Art: www.vorlagen.de www.redmark.de www.formblitz.de Kontakt für Anmerkungen, Kritik und Fragen: Klaus Hillemeier comundus Unternehmensberatung GmbH Special Interest Group Vertrieb [email protected] www.commundus.com Tel.: +49 (0)7151 50028-0 66 Praxishandbuch Vertrieb 10 Verhandlung Von Verhandlung spricht man, wenn Personen oder Parteien mit unterschiedlichen Interessen miteinander kommunizieren, um zu einer Einigung zu kommen. Die Qualität einer Verhandlung bemisst sich nach ihrer Effektivität (Qualität des Resultats), nach ihrer Effizienz (Zeitökonomie) und nach dem Verhandlungsklima (Qualität der Beziehung). Ein gutes Verhandlungsergebnis ist klar, d.h. eindeutig in der Auslegung, realisierbar, d.h. keine Luftschlösser, fair, d.h. keiner wird übers Ohr gehauen und nützlich für beide Seiten ( win-win-Situation). Unterscheiden Sie eine Verhandlung in drei Phasen, die bestimmte Aktionen nach sich ziehen: Vorbereitung Durchführung Nachbereitung 10.1 Vorbereitung Die Hauptfragen vor einer Verhandlung lauten: “Was und bis wann wollen Sie es erreichen?“ und „Warum ist das wichtig für Sie?“ Um Antworten auf diese Fragen zu finden, führen Sie eine sorgfältige Untersuchung durch, um Informationen zu sammeln und damit gut vorbereitet zu sein und um nicht überrascht werden zu können. „Wer nicht weiß, wohin er will, braucht sich nicht zu wundern, wenn er ganz woanders ankommt.“ (Robert F. Mager) Die Zielsetzung ist ein entscheidender Aspekt bei der Analyse und Planung Ihrer Position. Listen Sie Ihre Ziele in konkreten, messbaren Einheiten auf, zum Beispiel in Währungseinheiten oder Prozentzahlen. Es ist nicht immer möglich sich konkrete Ziele zu stecken. Das sind dann abstrakte Ziele. Die sind in der Regel nicht messbar und es ist somit schwierig zu erkennen, ob Sie Ihr Ziel erreicht haben. Special Interest Group Vertrieb 67 Praxishandbuch Vertrieb Dennoch ist es wichtig, sich abstrakter Ziele bewusst zu sein und sie –wenn möglich – zu formulieren. Viele, wenn nicht sogar alle Verhandlungssituationen beinhalten mehrfache Ziele. Listen Sie alle Ziele für die Verhandlung auf und setzen Sie Prioritäten. Wenn eine Verhandlung mit zu vielen Zielen belastet ist, ist es schwer zu einer Einigung zu gelangen. Legen Sie im Rahmen Ihrer Zielsetzung einen Verhandlungsspielraum oder Zielkorridor fest. Je breiter Sie den Zielkorridor wählen, desto größer ist die Chance auf einen Verhandlungserfolg. Bestimmen Sie die beste Alternative, wenn es nicht zu einer Einigung kommt. Machen Sie sich klar, welche Interessen und Bedürfnisse eigentlich hinter Ihren Zielen stehen. Was sind die vermutlichen Ziele Ihres Verhandlungspartners und welche Interessen und Bedürfnisse vermuten Sie dahinter? Gibt es gemeinsame Interessen und wenn ja, wie lauten diese? Schreiben Sie sich Ihre Fragen, die Sie Ihrem Verhandlungspartner stellen wollen, bereits im Vorfeld auf und überlegen Sie sich mögliche Argumente auf die zu erwartenden Antworten. Rechnen Sie mit möglichst vielen Varianten und lassen Sie sich nicht aus dem Konzept bringen, wenn keine der erwarteten Antworten kommt und das Gespräch damit unter Umständen einen anderen Verlauf nimmt. Rechnen Sie damit, dass Ihr Gegenüber sich ähnlich auf die Verhandlung mit Ihnen vorbereitet. Denken Sie daran, dass „der Ton die Musik macht“. Ist der Raum vorbereitet? Ist für die Bewirtung gesorgt, ist eine Agenda erstellt, welche Materialien setzen Sie zur visuellen Unterstützung ein? Was werden Sie konkret tun, um zu Beginn, im Laufe der Verhandlung und zum Abschluss die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Verhandlungspartner positiv zu gestalten? 10.2 Durchführung Achten Sie bei der Begrüßung auf den Aufbau einer positiven Atmosphäre. Natürlich sind Ihnen, sollten Sie nicht in eigenem Haus verhandeln, gewisse Grenzen gesetzt. Ein charmantes Kompliment oder ein gekonnt geführter „Small-Talk“ tragen jedoch immer, egal wo, zu einer entspannten Atmosphäre bei. Aber Achtung! Ein Kompliment kann auch als Anbiederung verstanden werden und bewegen Sie sich darüber hinaus im internationalen Umfeld, empfiehlt es sich dringend, auf kulturelle Unterschiede zu achten. Sonst wird aus einer wohlgemeinten Aussage schnell eine „politische Unkorrektheit“ oder im schlimmsten Fall gar „sexuelle Belästigung“. Dass asiatische Geschäftspartner der Visitenkarte eine wichtige Bedeutung beimessen und die Überreichung einer solchen aus westeuropäischer Sicht fast schon an eine Zeremonie erinnert, ist indes hinlänglich bekannt. Peinlich könnte werden, wenn die zur Verfügung stehenden Arbeitsmittel entweder nicht vorhanden sind oder wenn vorhanden, nicht funktionieren. Jeder kennt die Situation mit den verbrauchten Stiften am Flipchart, dem Notebook, das gerade nicht hochfahren will, oder dem Beamer, der nicht funktioniert etc. Je nach Verhandlungsposition gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen. Dabei hat sich die Variante „sanft im Umgang, hart in der Sache“ meist als Erfolg versprechend erwiesen. Special Interest Group Vertrieb 68 Praxishandbuch Vertrieb Die Grundlage für eine erfolgreiche Verhandlung sind auch Ihre kommunikativen Fähigkeiten! Sie sind ein guter Gesprächspartner, wenn Sie gut präsentieren, hervorragend zuhören, geschickt die richtigen Fragen stellen, körpersprachliche Signale beachten (die Körpersprache teilt die Einstellung zu sich selbst, die Einstellung zum anderen und die Einstellung zur Sache mit). Optimal kommunizieren heißt auch, auf Abwehr des anderen nicht seinerseits mit Abwehrmechanismen zu reagieren. Dabei ist nicht wesentlich, ob Sie Ihren Gesprächspartner tatsächlich angreifen, wesentlich ist, ob dieser sich angegriffen fühlt! In einer optimalen Kommunikation gibt es kein Sieger-Verlierer-Denken! (win-winSituation, s.o.). Wann immer das Selbstwertgefühl des anderen verletzt wird, leidet die Kommunikation. Je besser das Selbstwertgefühl des anderen ist, desto harmonischer verläuft die Kommunikation. Trennen Sie also Person und Sache. Machen Sie sich klar, dass das nicht einfach ist! 80 Prozent der Kommunikation läuft auf der emotionalen Ebene ab. Nur 20 Prozent auf der Sachebene! Viele Verhandlungen enden ohne konkretes Ergebnis. Ein konkretes Ergebnis kann immer herbeigeführt werden. Es besteht entweder aus einem Konsens, einem Kompromiss oder aus einer Vertagung 10.3 Nachbereitung Oft vernachlässigt wird die Nachbereitung. Man geht auseinander im Vertrauen darauf, dass der andere es schon richten wird. Erstellen Sie deswegen ein Ergebnisprotokoll inklusive einer To-do-Liste und legen Sie Verantwortlichkeiten und Endtermine fest. Dieses Vorgehen beinhaltet natürlich auch, dass die Termine überwacht werden. So gerüstet steht Ihrem Verhandlungserfolg nichts mehr im Weg. 10.4 Tipps und Tricks aus der Praxis Schaffen Sie eine angenehme Verhandlungsatmosphäre. Behandeln Sie ihre Gesprächspartner zuvorkommend und freundlich. Achten Sie auf Ihre Körperhaltung! 90 Prozent unserer Kommunikation finden nonverbal statt, der Körper reagiert zwei bis drei Sekunden schneller und unverfälschter als die Sprache. Gestik, Mimik Körperbewegung, Zeichen und Symbole, Stimmklang Körperabstand – das alles ist beim Informationsaustausch signifikant. Special Interest Group Vertrieb 69 Praxishandbuch Vertrieb Das Besprechungsprotokoll wird immer von Ihnen verfasst. Am besten bereits vor Verhandlungsbeginn. So arbeiten Sie automatisch zielorientiert. Wenn auf Ihrer Seite mehrere Personen an der Verhandlung teilnehmen, legen Sie unbedingt vor Verhandlungsbeginn die Rollen/Aufgabenverteilung fest! ("Good Guy - Bad Guy") Nicht jede Verhandlung kann so akribisch vorbereitet werden. Orientieren Sie sich an Herrn Pareto. Mit 20 Prozent Ihres Aufwandes, erwirtschaften Sie 80 Prozent Ihres Ergebnisses. Der Rest ist oder wird Routine. 10.5 Verweise zum Thema http://www.methode.de http://www.methode.de/am/mu/am01.htm http://www.systems-world.de/?id=8223 Kontakt für Anmerkungen, Kritik und Fragen: Thomas Geiling thomas geiling _vertriebstraining und beratung Special Interest Group Vertrieb [email protected] www.geiling.biz Tel.: +49 (0)711 81608 62 70 Praxishandbuch Vertrieb 11 Vertragsgestaltung Der Abschluss eines Vertrags sollte immer das Ziel im Vertriebsprozess sein. Wenn der Anbieter soweit gekommen ist, dann ist der Rest eigentlich ein Leichtes. Allerdings kommt es gerade bei diesem Baustein darauf an, dass nicht mit einem mangelhaften Vertrag womöglich die langfristigen (und kostenintensiven) Bemühungen des Vertriebs zunichte gemacht werden. Deshalb lohnt es sich, in die Vorbereitung und Ausarbeitung eines Vertrags ausreichend Zeit und Aufwand zu investieren. An dieser Stelle soll auch darauf hingewiesen werden, dass in Deutschland (zumindest unter Vollkaufleuten) nahezu völlige Vertragsfreiheit besteht. Also haben auch mündlich getroffene Vereinbarungen vom Grundsatz her dieselbe Gültigkeit und Verbindlichkeit wie schriftlich geschlossene Verträge. Allerdings hat der schriftliche Vertrag den klaren Vorteil der Beweisbarkeit, weshalb es sich immer empfiehlt „ein Stück Papier“ aufzusetzen. 11.1 Vorbereitung des Vertrags 11.1.1 Grundsätzliche Überlegungen Liegt uns vielleicht bereits ein Vertragsentwurf der anderen Partei vor oder haben wir den Vertrag gestaltet bzw. noch zu gestalten? Sollten wir für die Ausarbeitung eines Vertragsentwurfs zuständig sein, so muss noch mehr auf die Formulierung und Vollständigkeit der einzelnen Konditionen und Vertragspunkte geachtet werden, als ohnehin schon. Eine „Nachbesserung“ aufgrund eines eigenen Versäumnisses ist peinlich und zeugt entweder von mangelnder Erfahrung oder aber einfach von „Schlamperei“. Darüber hinaus kann die andere Partei sich aber auch stur zeigen und die nachträgliche Veränderung bestehender oder die Hinzunahme neuer Punkte schlicht weg nicht zulassen und somit das Zustandekommen des gesamten Vertrags gefährden. 11.1.2 Bestandteile – Mindestanforderungen Vertragsparteien In der Regel in den Formularkopf gehören die einzelnen Parteien mit ihrer vollständigen Firmierung (also mit Rechtsform, z.B. GmbH, AG, KG etc.) und der kompletten Adresse. Es empfiehlt sich hier zu regeln, wie die einzelnen Partner Special Interest Group Vertrieb 71 Praxishandbuch Vertrieb nachfolgend genannt werden sollen (z.B. „Schulze & Partner Beratungsgesellschaft mbH, nachfolgend S & P genannt“). Gegenstand des Vertrags Um was geht es bei dem Vertragsabschluss? Welche Art von Leistung soll erbracht werden? Geht es um die Lieferung eines Produktes oder um die Erbringung einer Dienstleistung? Zu erbringende Leistung: Beschreibung und Umfang Welche Leistungen oder Teilleistungen werden von welchem Partner übernommen? Für welche Bereiche sind wir zuständig? Sind wir evtl. Generalunternehmer (GU) und tragen die Verantwortung für (zahlreiche) Sub-Lieferanten? Sich hieraus ergebene Weisungsrechte gegenüber anderen Projektbeteiligten (z.B. durch vom Auftraggeber direkt beauftragte Dritte) sollten unbedingt an dieser Stelle klar definiert und als fester Bestandteil des Vertrags fixiert werden. Laufzeit bzw. Gültigkeit des Vertrags In den häufigsten Fällen endet die Vertragslaufzeit mit der Erbringung der beauftragten Leistung und der Abnahme durch den Auftraggeber. In einzelnen Fällen kann es aber sinnvoll sein, die Gültigkeit bzw. die Laufzeit des Vertrags von der Erbringung einer Projektleistung zu entkoppeln. Zeitraum bzw. Zeitpunkt der Leistungserbringung Wann beginnt die Leistungserbringung (evt. hier auch Verweis auf separaten Projektplan)? In welchem Zeitraum soll daran gearbeitet werden? Haftung und Haftungsausschlüsse: Wer haftet für welche Bereiche, wer ist für welche Leistung verantwortlich (siehe auch „Umfang der Leistungserbringung“)? Können wir überhaupt einzelne Haftungsrisiken ausschließen oder zumindest absichern („Betriebshaftpflichtversicherung“)? Für die verschiedenen Berufsgruppen und Branchen gibt es bei den Versicherern verschiedene spezifische Angebote. Wichtig ist hierbei die möglichst genaue Definition der Tätigkeit und der sich daraus unter Umständen entwickelnden Risiken, damit diese auch Bestandteil des Versicherungsvertrags sind. Gerichtsstand, wird hierzu nichts vereinbart, so gelten die gesetzlichen Regelungen: „Geldschuld = Bringschuld“ (Gerichtsstand am Sitz des Gläubigers) „Lieferschuld“ = Holschuld“ (Gerichtsstand am Sitz des Schuldners) Besser man klärt dies bereits bei Abschluss des Vertrags; dies spart im Zweifel Reisekosten, da sich auch ein vom jeweiligen Sitz der Parteien unabhängiger Gerichtsstand, zum Beispiel in der geografischen Mitte, vereinbaren lässt. Salvatorische Klausel Es empfiehlt sich in jedem Fall diese Klausel aufzunehmen, um nicht zu riskieren, dass das gesamte Vertragswerk aufgrund einer rechtlich nicht durchsetzSpecial Interest Group Vertrieb 72 Praxishandbuch Vertrieb baren Formulierung anfechtbar wird. In der Praxis gibt es hierzu verschiedene Formulierungen, die im Kern aber stets dieselbe Aussage haben sollten. Zum Beispiel kann die Formulierung wie folgt lauten: „Sollte eine Bestimmung dieses Vertrages unwirksam oder undurchsetzbar sein oder werden, so bleiben die übrigen Bestimmungen dieses Vertrages hiervon unberührt. Die unwirksame oder undurchsetzbare Bestimmung ist durch eine durchsetzbare und wirksame Bestimmung zu ersetzen, welche dem Zweck der ersetzten Bestimmung am nächsten kommt. Ort, Datum und Unterschrift Hier ist es vor allem wichtig sicherzustellen, dass der Unterzeichner auch wirklich zeichnungsberechtigt ist. Sinnvoll ist auch, den Namen des Unterzeichners in einer lesbaren (Word/Maschinen)Schrift unter die Unterschrift zu setzen. 11.1.3 Zusätzliche Bestandteile Präambel/Executive Summary Vor allem bei einem umfangreicheren Vertragswerk empfiehlt es sich, zu Beginn Gegenstand, Beteiligte und Ziel des Projektes in einem separaten Absatz, quasi als „Vorwort“ und Kurz-Zusammenfassung, aufzuführen. Projektbeteiligte Um eine höhere Verbindlichkeit zwischen den Parteien herzustellen, empfiehlt es sich die Verantwortlichen (in der Regel die Projektleiter) namentlich im Vertrag zu definieren. Auch sollte an dieser Stelle an eine Stellvertretungsregelung gedacht werden. Besteht jedoch Unsicherheit, ob die definierten Personen über den gesamten Zeitraum des Projektes zur Verfügung stehen, so sollte hier eine Art „Freizeichnung“ integriert werden, die den Parteien den Ersatz durch eine andere Person zugesteht. Regelung von Nutzungs- und Verwertungsrechten Zum Beispiel für durch den Auftraggeber direkt beigestellte Softwarekomponenten oder (vor allem bei Web-Design-Projekten) Film-, Bild-, Tonmaterialien. Sind hier die Nutzungsrechte eindeutig geklärt oder könnten hier zusätzliche Kosten und Verpflichtungen (hier auch Haftungsrisiko beachten) entstehen? Zahlungsplan Es empfiehlt sich einen Zahlungsplan mit Terminen und exakten Größenordungen zu vereinbaren und im Vertrag zu fixieren (zum Beispiel „30%“ bzw. mit exakten Beträgen und klaren Zahlungszielen, wie zum Beispiel „sofort ohne Abzug“). Rücktrittsklauseln Was passiert, wenn der Auftraggeber das Projekt aussetzt oder ganz absagt? Zu welchen Konditionen kann er zu welchem Zeitpunkt absagen? In der Praxis erweist sich hier ein Terminplan mit abgestuften Konditionen als hilfreich. Zum Beispiel: Bei Rücktritt bis zum Zeitpunkt XY beträgt die Leistung gegenüber dem Auftragnehmer X% des Gesamtvolumens“. Special Interest Group Vertrieb 73 Praxishandbuch Vertrieb Nach Beginn des eigentlichen Projekts, könnte zum Beispiel vereinbart werden, dass der jeweilige bereits begonnene Teilschritt (auch „Teilprojekt“ oder „Arbeitspaket“ genannt) in jedem Fall voll bezahlt wird. Change Management (Änderungsprozedere) Zunächst sollte davon ausgegangen werden, dass Umfang und Zeitplan des Projektes bei Vertragsabschluss klar definiert sind. Was passiert aber, wenn sich die Rahmenbedingungen im Verlauf des Projektes ändern? Welche „Korrektur“ oder „Änderung“ bedeutet eine vertragswirksame Änderung im Sinne von Mehr- bzw. Minderaufwand und Zusatzkosten bzw. einer Kostenreduktion? Hierzu empfiehlt es sich im Vertrag die entsprechenden Definitionen zu verankern. Es ist auch notwendig eine Aussage zu treffen, in welchem Zeitraum Änderungsvorschläge (und die entsprechenden Angebote) vom Auftragnehmer durch den Auftraggeber freigegeben bzw. kommentiert werden müssen und was zu geschehen hat, wenn eine solche Freigabe nicht erfolgt. Hieraus entstehende Terminverschiebungen könnten sich sonst in erster Linie zum Nachteil des Auftragnehmers entwickeln. Abnahmeprozedere Ein sehr wichtiger Punkt, vor allem bei Projekten die in Teilschritten bearbeitet werden und das Erreichen dieser „Milestones“ eine (Teil-)Zahlung auslöst. Es sollte möglichst genau definiert werden, wann eine Leistung als abgenommen gilt und vor allem in welchem Zeitraum diese Abnahme durch den Auftraggeber zu erfolgen hat. Vertrag dokumentenecht ausdrucken! Banal aber vielleicht überlebenswichtig: kein Thermopapier, kein Tintenstrahldruck. Ist der Vertrag fehlerfrei? Zum einen sollte er grammatikalisch verständlich und ohne Rechtschreibfehler sein. Zum anderen sollte er auch keine Fehler hinsichtlich der Bezeichnung der Parteien (falsche Firma oder Rechtsform) oder alternierende Inhalte und Bezeichnungen aufweisen. Zum Beispiel, wenn einmal von „Software-Applikation“ und weiter unten Im Vertrag von „Software-Tool“ gesprochen wird. 11.2 Tipps Wird uns von der anderen Partei nicht bereits ein Vertragsentwurf vorgelegt, dann sollte hierzu die Initiative immer von uns ausgehen. Hierdurch haben wir einen deutlich größeren Spielraum, die Konditionen zu unseren Gunsten zu formulieren und einen größeren Einfluss auf die aufzunehmenden Vertragspunkte. Verträge immer schriftlich abschließen! Bereits Goethes Mephisto wusste um die beruhigende Wirkung eines Schriftstücks. Ganz abgesehen von einer deutlich höheren Verbindlichkeit der Abreden und einer im Zweifel vergleichsweise einfachen Beweisbarkeit. Special Interest Group Vertrieb 74 Praxishandbuch Vertrieb Bei eventuell auftretenden Unsicherheiten lohnt es sich immer, den Rat eines Spezialisten einzuholen. Das investierte Honorar macht sich schnell mehr als bezahlt, wenn sich später herausstellt, dass der Vertrag womöglich wichtige Lücken aufweisen würde oder keine Rechtsgültigkeit besitzt. Hier leisten auch Fachverbände oder die IHKs zum Teil kostenlose bzw. kostengünstige Hilfestellung. Die Aufnahme eines Zahlungsplans empfiehlt sich als sehr nützlich und macht für alle Parteien diesen Aspekt des Projektes planbar. 11.3 Tricks Auch bei der Gestaltung und Verhandlung von Verträgen gilt: Stets mehr fordern, als man unbedingt haben will! Sogenannte „Streichpositionen“ (Vertragskonditionen, die uns nicht sehr wichtig sind) sollten mit aufgenommen werden. Wenn man es geschickt anstellt, dann wird sich der Vertragspartner auf eine dieser Positionen einschießen, von denen man „zähneknirschend“ abrücken kann. Schließlich braucht jeder Mensch seinen Verhandlungserfolg. Kontakt für Anmerkungen, Kritik und Fragen: Edgar Leitinger JustIS – Just Innovative Software GmbH Special Interest Group Vertrieb [email protected] www.JustIS.de Tel.: +49 (0)7131 89878–0 75 Praxishandbuch Vertrieb Special Interest Group Vertrieb 76 Praxishandbuch Vertrieb 12 Auftragsabwicklung Wurde ein Vertrag abgeschlossen und alle Inhalte geprüft und zwischen den Parteien geklärt, dann gilt es, die zugesicherten Leistungen entsprechend der Vereinbarung zu erbringen. Die nachfolgend erläuterten Prozesse schaffen den Rahmen für eine professionelle Auftragsabwicklung und letztlich die Basis für einen nachhaltigenUnternehmenserfolg. 12.1 Internes Ressourcenmanagement Aufträge sollten immer zeitnah abgearbeitet werden. D.h. die hierfür notwendigen Ressourcen sollten bekannt und verfügbar sein. Dies erfordert ein internes Ressourcenmanagement. Die Komplexität wie die Notwendigkeit unterstützender Tools ist hier stark abhängig von der Anzahl der Mitarbeiter. Insbesondere in Dienstleistungsunternehmen empfiehlt sich bei einer Mitarbeiterzahl größer 20 der Einsatz eines Tools, z.B. eines gemeinsamen Kalenders, in dem die Aufgaben und Termine verwaltet werden und der allen zugänglich ist. 12.2 Kostenmanagement In Zeiten starken Wettbewerbsdruckes und erst recht in Zeiten einer Rezession kommt dem konsequenten Kostenmanagement eine hohe Bedeutung zu – dies gilt für alle Unternehmen, gleichgültig, in welcher Branche sie tätig sind. Daher ist ein effektives und effizientes Kostenmanagement zur mittel- bis langfristigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und damit zur Gewinnoptimierung die Grundvoraussetzung. Um erfolgreiches Kostenmanagement betreiben zu können, ist es unerlässlich, vorab eine Analyse hinsichtlich der Kostentreiber durchzuführen: Zuordnen der Kosten zu den jeweiligen Umsatzträgern Differenzieren nach variablen und fixen Kosten, daraus folgernd nach kurz-, mittel- und langfristig beeinflussbaren Kosten Differenzieren nach leicht quantifizierbaren (z.B. durch Lieferantenrechnungen bzw. exakt erfasste Aufwendung wie Stundenzettel der Mitarbeiter) und eher versteckten Kosten (z.B. verursacht durch ineffizienten Arbeitseinsatz) Nur durch die Analyse lässt sich letztendlich feststellen, an welchen Stellen sich sinnvollerweise Einsparungen vornehmen lassen. So führt z.B. in vielen Branchen nur ein Bruchteil der Angebote auch zu Aufträgen. Special Interest Group Vertrieb 77 Praxishandbuch Vertrieb Deshalb lohnen sich systematische Aufzeichnungen und Auswertungen über: Anzahl und Gesamtwert der Angebote einer Periode Bearbeitungszeit für die Angebotserstellung insgesamt Ergebnisse von Ausschreibungen Wichtig ist, dass das Kostenmanagement auf allen Ebenen ausgeführt wird. 12.3 Deckungsbeitragsrechnung (DBR) Die DBR bietet die Möglichkeit, Rentabilitäten von Unternehmen, Sparten, Vertriebswegen, Kunden und Verträgen zu analysieren. Hierzu zählt das Erkennen unrentabler Segmente, ständige Verbesserung der Dekkungsqualität und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen der Sparten. Messgröße für die Rentabilität ist der Deckungsgrad. Er gibt an, wie viel Prozent vom Umsatz nach Abzug der auftragsbezogenen Kosten und der weiteren Kosten übrigbleiben. Durch darüber hinaus angebotene Rentabilitätsübersichten, Ranglisten und Analysen auf Auftragsebene können erkannte Schwachstellen sofort ohne zeitaufwendige Recherchen bearbeitet werden. Als Steuerungsgröße dient der Zieldeckungsgrad. 12.4 Rechnungsschreibung und Kontrolle Die Rechnungsschreibung und die Kontrolle stehen am Ende des Prozesses der Auftragsabwicklung– nichtsdestotrotz kommt ihnen jedoch eine bedeutende Rolle zu. Zu beachtende Aspekte sind hierbei: inhaltliche und mengenmäßige Korrektheit (erbrachte Leistung) Zeitpunkt der Rechnungsstellung, der sich auswirkt auf die Zahlungsziele Zahlungs- und Liefermodi Kontrolle hinsichtlich der Einhaltung der Zahlungsziele Regelmäßige Mahnläufe In diesem Zusammenhang bietet es sich an, in regelmäßigen Abständen Berichte über die ausstehenden Forderungsbestände zu generieren und so die Zahlungsmoral der Kunden im Überblick zu behalten. Eine Erhöhung des durchschnittlichen Forderungsbestandes deutet auf eine Verschlechterung der Zahlungsmoral der Kunden hin. 12.5 Kundenzufriedenheitsmessung Während und nach einer Auftragserfüllung sollte eine Kundenzufriedenheitsmessung erfolgen. Sie gibt wesentliche Rückschlüsse auf das Image des Unternehmens wie Impulse für den zukünftigen Vertrieb. Die Kundenzufriedenheit hängt zunächst im besonderen Maße von den Erwartungen der Kunden ab. Die Kundenzufriedenheit geht aus einem Prozess des subjektiven Vergleiches aus. Der Kunde entwickelt vor dem Kauf Erwartungen, die er nach dem Kauf mit der Erfüllung vergleicht. Die Erwartungen können sehr unterschiedlich sein. Special Interest Group Vertrieb 78 Praxishandbuch Vertrieb Sie hängen meistens ab von: dem Anspruchsniveau des Kunden bisherigen Erfahrungen mit dem Lieferanten bisherigen Erfahrungen mit Konkurrenten Erfahrungen mit vergleichbaren Produkten oder Dienstleistungen Referenzen und Empfehlungen anderer Kunden Leistungsversprechungen des Anbieters dem Image des Anbieters dem Preis der angebotenen Leistung Finden Sie heraus, wer beim Kunden zufrieden ist. Meist haben mehrere Personen bei Ihrem Kunden mit dem Produkt und seiner Beschaffung zu tun: der Einkauf, der Anwender, seine Vorgesetzten und andere. Bei der Ermittlung der Kundenzufriedenheit kommt es also immer darauf an, wen Sie gerade fragen. Es lassen sich mehrere Methoden zur Analyse der Kundenzufriedenheit einsetzen. Jede Methode hat ihre eigenen Vor- und Nachteile: 1. Persönliches Interview: Im persönlichen Gespräch erfahren Sie eine Menge Details, wie Kunden in Zukunft zufriedener gemacht und so an Ihr Unternehmen gebunden werden können. Diese Methode ist sehr aufwendig und sollte nur mit ausgewählten Kunden durchgeführt werden. 2. Schriftliche Befragung: Sie erstellen einen standardisierten Fragekatalog, den Sie Kunden zusenden, die ihn ausfüllen und zurücksenden. Allerdings bekommen Sie nur Antworten auf Fragen, die Sie auch gestellt haben. Der Fragebogen muss sehr verständlich und eindeutig formuliert sein. 3. Telefoninterview: Hier führen Sie die Befragung telefonisch durch. Dieses Verfahren ist weniger aufwendig wie die persönliche Befragung, aber aufwendiger als der schriftliche Fragebogen. Andererseits lassen sich einzelne Fragen am Telefon auch individuell vertiefen. 4. Gruppendiskussion: Mehrere Mitarbeiter Ihres Kunden oder mehrere Kunden diskutieren über ihre Zufriedenheit mit Ihren Leistungen oder Ihrem Unternehmen. Vorsicht vor Schneeballeffekten; die Teilnehmer regen sich gegenseitig zu Diskussionsbeiträgen an. Welche Methode Sie wählen, hängt sehr stark von der jeweiligen Situation ab. Special Interest Group Vertrieb 79 Praxishandbuch Vertrieb Special Interest Group Vertrieb 80 Praxishandbuch Vertrieb Checklisten 1. Vertriebsmanagement Vision Haben Sie Ihre Vision definiert? Strategie Haben Sie einen Zeitraum definiert, in dem Sie Ihr Ziel erreichen möchten? Haben Sie eine Taktik festgelegt, mit der Sie Ihr Ziel erreichen können? Haben Sie die internen Zuständigkeiten definiert? Steht die Finanzierung? Sind die Ressourcen definiert (Personal, Infrastruktur)? 2. Vertriebsplanung (Budget, Ressourcen, Erfolgskontrolle) Budget Ist mein Vertriebsziel (Umsatz) festgelegt? Ist mein Vertriebsziel (Marktanteil) festgelegt? Liegen diese Vertriebsziele im Rahmen der abgesprochenen Vertriebsstrategie? Liegt eine Abschätzung der erforderlichen Kosten für die Vertriebsziele vor? Ist das Budget klar strukturiert, übersichtlich und mit einem Zeitrahmen versehen? Welche Summen müssen für die Ressourcen, Werbeträger und Vertriebsaktionen vorgesehen werden? Sind Vertriebsprioritäten festgelegt worden (unbedingt erforderlich, wünschenswert)? Wurde eine Rückfallposition für Fehlentwicklungen während der Vertriebskampagne erarbeitet? Sind die Mittel für die geplanten Maßnahmen angefordert (Personal, Spesen, etc.)? Wurden die Anforderungen vom Management auf Verfügbarkeit/Plausibilität geprüft? Steht der geplante Aufwand in einem vernünftigen Verhältnis zum Ertrag? Welches Budget kann das Unternehmen für den Vertrieb aufbringen (d.h. verkraften)? Was wurde bisher dafür aufgewendet und was gibt die Konkurrenz dafür aus? Ist der erforderliche Betrag sofort in voller Höhe oder in Teilbeträgen fällig? Gibt es eine Liquiditätsplanung für die Dauer der geplanten Vertriebsaktionen? Ist die Motivation der Mitarbeiter durch Eigenverantwortlichkeit gestärkt ( z.B Budget)? Special Interest Group Vertrieb 81 Praxishandbuch Vertrieb Ressourcen Liegt eine schlüssige und zielgruppengerechte Vertriebsplanung vor? Liegt eine verbindliche Vertriebsstrategie und eine Preispolitik mit abgesprochenem Handlungsspielraum vor? Reicht die eigene Vertriebsmannschaft für die vorgesehenen Maßnahmen? Muss Fremdpersonal hinzugezogen werden? Kann die interne Infrastruktur die geplanten Aktionen bewältigen? Steht die Infrastruktur im Rahmen der Vertriebsmaßnahmen tatsächlich zur Verfügung? Ist das Vertriebspersonal ausreichend qualifiziert? Besteht noch Schulungsbedarf? Benötige ich „Personenpower“ oder Knowhow von außen für die geplanten Maßnahmen? Sind Kenntnisse über die Effizienz bestimmter Vertriebsmaßnahmen vorhanden? Sind die Vertriebskanäle, Vertriebs- und Preis(Rabatt-)politik genau abgesprochen? Ist die Vertriebslogistik auf eine mögliche Erfolgswelle vorbereitet und eine schnelle Lieferfähigkeit gesichert? Kann die Vertriebslogistik zugesagte Termine einhalten? Sind genügend Arbeitsmittel für die Kampagne und die Nacharbeit (z.B. Prospekte) vorhanden oder kurzfristig verfügbar? Erfolgskontrolle Ist der Auftragseingang wie erwartet, kann der Plan erreicht werden? Sind die Vertriebsausgaben im Rahmen des Budgets? Werden festgelegte Grenzen bei den Ausgaben überschritten? Sind Gegenmaßnahmen erforderlich? Lassen sich bereits erfolgreiche oder nutzlose Vertriebserfahrungen herausfiltern? Werden die Rückmeldungen vom Kunden systematisch erfasst, ausgewertet und weitergeleitet? Werden Beschwerden vom Kunden ernstgenommen? Werden diese Rückmeldungen auch tatsächlich für Korrekturmaßnahmen genutzt? Werden die Altkunden nicht über den Neukunden vernachlässigt? Ist ein „Frühwarnsystem“ verinnerlicht und führt es zu entsprechenden (schnellen) Reaktionen? Ist jedem im Vertrieb klar, dass nur ein zufriedener Kunde ein potentieller Sub-Verkäufer ist? Werden die Reaktionen des Wettbewerbs auf die eigenen Aktionen verfolgt und analysiert? Special Interest Group Vertrieb 82 Praxishandbuch Vertrieb 3. Vertriebsorganisation Aufbauorganisation Wie ist unser Vertrieb aufgebaut? Wie wird unser Vertriebsprozess flankiert/unterstützt (gibt es ein integriertes Marketing- und Kommunikationskonzept)? Welche Hierarchien brauchen wir (bezogen auf unser Unternehmen und das Vertriebsziel)? Gibt es einen definierten Vertriebsleiter? Wer übernimmt innerhalb des Vertriebsprozesses welche Aufgaben? Regelung/Klärung des innerbetrieblichen Berichtswesens (wer berichtet an wen)? In welcher Form wird berichtet (schriftlich, Jour Fix, V-Meeting, etc. )? Definition von Preislisten, Zahlungskonditionen, Geschäftsgebaren, allgemeinem Vertriebskodex, Richtlinien. Ablauforganisation Wie ist der Vertriebsprozess organisiert (mit welchen Kanälen wird gearbeitet, wie ist das Sortiment auf die Kanäle aufgeteilt)? Sind die verschiedenen Kanäle aufeinander abgestimmt (unterstützen sie sich, konkurrieren sie miteinander)? Ist die Kommunikation/der Informationsaustausch zwischen den Kanälen und innerhalb der Kanäle sichergestellt? Ist die Strategie klar (bezogen auf das Unternehmen und den Vertrieb)? Gibt es klare Zielvorgaben/Zielsetzungen? Sind diese realistisch und erreichbar? Definition des Handlungsspielraums/der Entscheidungsgewalt auf den unterschiedlichen Hierarchiestufen. Eskalationsmanagement. Bis zu welcher Vertriebsstufe darf z.B. ein freier Absatzmittler verhandeln? Liegt die letzte Vertriebsentscheidung bei der Geschäftsführung? 4. Vertriebsadministration Kenne ich alle relevanten Daten über den Kunden (Ansprechpartner, Funktion, ...)? Weiß ich, wer Entscheider, Sponsor ist? Kenne ich das für mein Leistungsspektrum relevante Umfeld beim Kunden? Kenne ich die Preisvorstellung des Kunden, die Leistungen und Konditionen möglicher Mitbewerber sowie des Marktes allgemein? Ist mein Angebot klar und Präzise in der Leistungsbeschreibung und lässt möglichst keine Interpretationen zu? Habe ich mögliche Leistungsausschlüsse formuliert? Habe ich Gewährleistung und Garantie im Preis berücksichtigt? Gibt es eine von beiden Seiten akzeptierte ChangeRequest-Regelung? Gibt es im Falle von Konventionalstrafen von beiden Seiten akzeptierte, klare Regelungen? Sind die Mitwirkungspflicht des Kunden und die Konsequenzen bei Nichterfüllung klar formuliert? Wurde ein Verhandlungsspielraum im Angebotspreis berücksichtigt? Special Interest Group Vertrieb 83 Praxishandbuch Vertrieb 5. Marktplanung/Kundenplanung Fragen zur Vorbereitung Kenne ich den Kundenbedarf, Erarbeitung des Kundenprofils Marktbeschreibung, Markttrends Marktsegmente Geographie, Regionen, Definition von Accounts Firmenimage Taktik, IT Bedarf ermitteln Marketing, Kommunikation Kritische Erfolgsfaktoren (USPs) Vertriebsstrategie, Differenzierungsfaktoren Geschäftsprozesse, Umsetzungsplanung, Operative Planung Vertriebskanäle, Best Practice Wettbewerbsposition, Analyse der Wettbewerber Investitionsverhalten, Projekte Beziehungen, Relationship Management Tipps von Praktikern SWOT Analyse Beziehungen/Verbände Geschäftsmöglichkeiten Tricks im Geschäft Public Relations Marktforschung Referenzen 6. Kundenaquisition/Vorgehensweisen Fragen zur Vorbereitung Kenne ich den für meine Produkte/Leistungen richtigen Vertriebsweg? Stehen dabei die Vertriebskosten und der zu erzielende Umsatz in einem vernünftigen Verhältnis? Kenne ich das Problem des Kunden? Habe ich genügend Informationen über den Kunden? Habe ich einen günstigen Weg gefunden, die entsprechenden Infos zu beschaffen? Ist die kostengünstigste Form der Kontaktaufnahme ermittelt worden? Sind die einzelnen Schritte der Kundengewinnung geplant worden? Existiert eine differenzierte Bewertung der Kunden (welche Kunden machen am meisten Sinn gewonnen zu werden)? Existiert ein Gesprächsleitfaden für die Kontaktaufnahme am Telefon? Ist mir bewusst, wie ich das Interesse beim Kunden wecken kann? Existieren die entsprechenden Verkaufsargumente? Habe ich die Möglichkeit mit Einwänden umzugehen (keine Zeit, kein Geld)? Existiert ein Akquisitionsleitfaden für meinen Vertrieb? Habe ich alle notwendigen Demos für den Kunden verfügbar? Kenne ich die Präsentationsweise für mein Produkt? Ist klar, welcher Natur die Entscheidungsgründe beim Kunden sein werden (rational oder emotional)? Special Interest Group Vertrieb 84 Praxishandbuch Vertrieb Tipps von Praktikern Ansprechpartner und Entscheider sind meistens nicht identisch (Evaluierer- und Entscheider-Problematik beachten) Potentielle Interessenten sind auch nur Menschen und haben in der Regel keine Zeit, kein Budget und eine Menge Arbeit vor sich, deshalb: Zeitliche Zusage vom Interessenten einholen, Vereinbarung des nächsten Schrittes mit dem Interessenten. Viele Firmen nennen im Internet inzwischen Ansprechpartner für die wichtigsten Bereiche im Unternehmen. In der Regel ist der Ansprechpartner für PR und Investor Relations immer genannt und gut geeignet zum Durchfragen, je nachdem, für wen man sich ausgibt Der Sekretärin das Gefühl vermitteln, dass sie wichtig ist und einem behilflich sein kann. Einfach eine Durchwahl probieren und sich dann richtig verbinden lassen. 7. Geschäftspotentiale/Leistungsangebote Kennen wir die Bedürfnisse / Bedarfsstruktur einzelner Kunden (7 Kernnutzen oder anderes Klassifikationsschema)? Kennen wir sie von Kunden des Wettbewerbs? Welchen Produkten / Angebotsstrukturen haben wir und mit welchen stehen wir im Wettbewerb? Wo lassen sich Lücken / Überangebote identifizieren? Welche Trends / Entwicklungsrichtungen auf Angebots- u. Nachfrageseite sowie von Technologien lassen sich identifizieren? Bei der Quantifizierung von Bedarfen und Angeboten ist zu beachten: Welche Limitierungen (Zwecke, Kosten, Zeit, ...) bestehen? Welche Meßmethoden sind möglich und sinnvoll? Wie wird ge- bzw. wie ist zu messen? Soll das Ergebnis repräsentativ oder nur qualitativ sein? Wird das Potential von Angebots- und/oder Nachfrageseite bestimmt? Welche Sicherheiten sind intrinsisch / meßtechnisch gegeben? Haben wir Segmente (USP-Gruppen) quantifiziert? Haben wir Segmentkapazität / -potential / -volumen / -anteil? Genügt uns die nationale oder benötigen wir auch internationale Markteinschätzungen? Wie sind Entwicklungsdynamik / Wachstum? Welche Prognosemodelle benutzen wir (daten- oder bauchgetrieben)? Haben wir die Marktseite (Kunden) so erhoben, daß wir damit auch Programme umsetzen können? In welchem Detaillierungsgrad benötigen wir die Angebotsseite (intern und/oder Wettbewerb)? Haben wir auch ein Ohr für die weichen Faktoren, wie die Verpackung, können wir zuhören, kennen wir das soziales Umfeld unseres Marktes („Geiz ist geil“)? Special Interest Group Vertrieb 85 Praxishandbuch Vertrieb Tipps von Praktikern Suchen Sie nach den Unterschieden, nicht nur nach den Gemeinsamkeiten der Angebote auf dem Markt. Marktinformationen sind über Beziehungen / Verbände (gemeinsam) billiger zu erhalten als als Einzelkämpfer. Auch mit kleinen Budgets läßt sich zunächst viel erreichen. Hängen Sie sich für umfangreiche Untersuchungen an Marktforschungsuntersuchungen anderer an. Tricks im Geschäft „Best Practice“ von befreundeten Unternehmen kann sehr billige Marktforschung sein. Mit elektronischer Marktbeobachtung kann man dieselben Informationen erhalten wie die großen Konkurrenten mit den großen Budgets und mit etwas Geschick sogar schon anwendungsgerecht aufbereiten. Viele Tricks liest man nicht in Referenzen, sondern erfährt man von Insidern. 8. Lösungsansätze (Spezifikation) Fragen zur Vorbereitung Existiert ein Lastenheft, Vorgaben des Kunden oder Kundenberaters? Gibt es einen Ansprechpartner (intern/Kunde), der den Bedarf kennt? Kann ein rudimentäres Pflichtenheft erstellt werden? Ist bekannt, welche Techniken (Software, Hardware, Infrastruktur) beim Kunden bereits eingesetzt werden? Ist bekannt, ob die Lösung in Teilschritten oder als Gesamtpaket angeboten wird? Kann/muss etwas Bestehendes (beim Kunden) erweitert werden? Ist das Budget bekannt bzw. ist abschätzbar, welche Investitionen der Kunde tätigen kann? Kann bereits Bestehendes (wieder)verwendet werden? Wird bei der Lösungserstellung der Kunde oder der Kundenkontakter eingebunden? Kann der Lösungsansatz mit dem Kunden/Kontakter vor der Ausarbeitung besprochen werden? Ist ein Modulbaukasten für Angebote, Lösungsansätze und Konzepte vorhanden? Ist die Lösung modular aufgebaut? 9. Angebot Anmerkung: Viele Punkte aus 8. Lösungsansätze passen auch hier! Fragen zur Vorbereitung Sind alle relevanten Informationen vorhanden? Risikobewertung: Ist der Auftrag profitabel? Ist ein Rückgriff auf vergleichbare Angebote möglich? Ist der Wettbewerb bekannt? Einheitliche Form. Qualitätssicherung (2. Unterschrift). Special Interest Group Vertrieb 86 Praxishandbuch Vertrieb Wird wirklich der „Big Bang“ gewünscht oder ist ein schrittweises Vorgehen sinnvoller? Klare Abgrenzung des Leistungsumfangs. Strategie: Festpreis oder Aufwand. Ist das Pflichtenheft (v.a. beim Festpreisprojekt) klar und umfassend? Festlegung der Änderungsprozedur (Change Request). Klar strukturierte und übersichtliche Form. Management Summary bei einem Umfang von mehr als 20 Seiten. Im Falle von Ausschreibungen genau auf die formalen Anforderungen achten. Versand in kartoniertem DIN A 4-Umschlag, evt. in einer Unternehmensmappe. Dicke Angebotsschreiben binden. Mit dem Anschreiben eine Angebotspräsentation vor Ort anbieten. Gültigkeitsdauer/Bindungsfrist angeben. AGB`s. Kommerzielle Umgebung (Zahlungsmodalitäten/Zahlungsziele). Kurzprofil des Unternehmens. Tipps & Tricks Alle Punkte, die klar im Angebot enthalten sind, führen später nicht zu Diskussionen. Transparenz (soweit sinnvoll) schafft Vertrauen (z.B. modularer Aufbau). Erinnerungseffekt: Während der Angebotserstellung öfter den direkten Kontakt suchen. „Die-tun-was“ – Effekt: Möglichst viele Fragen während der Angebotserstellung im direkten Kontakt klären. Aufwandsschwelle senken: Letzte Seite mit Unterschrift und Faxnummer als Auftragsbestätigung. Der Entscheider muss bei der Angebots-Präsentation immer dabei sein. 10. Verhandlung Haben Sie Ihre Ziele definiert? Wissen Sie, welche Interessen und Bedürfnisse hinter diesen Zielen stehen? Kennen Sie die Ziele Ihres Verhandlungspartners? Haben Sie sich Ihren Verhandlungsspielraum klargemacht? Wissen Sie, auf welcher Entscheidungsebene Ihr Verhandlungspartner steht? Haben Sie die Interessen hinter den Zielen Ihres Verhandlungspartners bedacht? Gibt es gemeinsame Interessen mit dem Verhandlungspartner? Sind Sie sich über den Gegenstand der Verhandlung klar? Haben Sie die Fragen, die Sie Ihrem Verhandlungspartner stellen wollen, aufgelistet? Haben Sie Ihre wichtigsten Argumente aufgeschrieben? Haben Sie sich überlegt, in welcher Reihenfolge Sie diese anbringen wollen? Haben Sie sich überlegt, welche Materialien Sie zur visuellen Unterstützung verwenden wollen? Haben Sie sich mögliche Argumente Ihres Verhandlungspartners überlegt? Haben Sie mögliche Fragen bedacht, die auf Sie zukommen könnten? Haben Sie dazu passende Antworten vorbereitet? Gibt es faire, sachbezogene Kriterien, anhand derer evt. strittige Punkte geklärt bzw. entschieden werden können? Special Interest Group Vertrieb 87 Praxishandbuch Vertrieb Haben Sie sich Ihre beste Alternative klargemacht? Gibt es realistische Handlungsmöglichkeiten, wenn es nicht zu einer einvernehmlichen Lösung kommt (als Messlatte dafür, ob eine mögliche Verhandlungslösung noch attraktiv für Sie ist)? Haben Sie Vorbereitungen getroffen, um zu Beginn, im Laufe der Verhandlung und zum Abschluss die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Verhandlungspartner positiv zu gestalten? 11. Vertrag Liegt von der anderen Partei ein Vertragsentwurf vor? Haben wir einen Vertragsentwurf gestaltet? Sind alle wichtigen Bestandteile aufgenommen und abschließend geklärt: Vertragsparteien (vollständige Rechtsform und Adresse). Projektbeteiligte/Projektverantwortliche (namentliche Fixierung kann auch einschränken; Können wir garantieren, dass die benannten Verantwortlichen während des gesamten Verlaufs zur Verfügung stehen? Wenn nicht, dann besser keine Namen aufnehmen). Präambel/Executiv Summary. Gegenstand des Vertrages (zum Beispiel Art der zu erbringenden Dienstleistung). Hinweis auf Änderungs- und Abnahmeprozedur. Leistungsumfang (Was wird von wem übernommen? Welche Bereiche werden von uns bearbeitet? Sind wir das Generalunternehmen? Ergeben sich hieraus Weisungsbefugnisse gegenüber Dritten, zum Beispiel durch den Auftraggeber direkt beauftragte Dienstleister oder Lieferanten?). Laufzeit des Vertrages. Zeitraum/Zeitpunkt der Leistungserbringung. Haftungsausschlüsse (zum Beispiel: wir haften nur für unsere Mitarbeiter und durch uns direkt beauftragte Erfüllungsgehilfen; wir haften bis zu einem Maximalbetrag von XY € und sichern diese über eine Versicherung ab). Regelung von Nutzungs- und Verwertungsrechten (Welche Nutzungsrechte haben wir? In Welchem Umfang geben wir diese an andere Parteien weiter? Wer ist verantwortlich für die Beschaffung von Nutzungs- und Verwertungsrechte bei bereitgestellten Materialien?). Zahlungsplan mit exakten Terminen und Größenordnungen (zum Beispiel 30%) bzw. exakten Zahlbeträgen und Zahlungszielen (zum Beispiel: „sofort ohne Abzug“) Rücktrittsklauseln (Was passiert, wenn der Auftraggeber das Projekt verschiebt oder cancelled? Zu Welchen Konditionen kann er zu welchem Zeitpunkt absagen?) In der Praxis erweist sich hier ein Terminplan mit abgestuften Konditionen als hilfreich. Gerichtsstand und geltendes Recht (spart im Zweifelsfall Reisekosten). Salvatorische Klausel. Ort, Datum, Unterschriften. Wurde der Vertrag dokumentenecht ausgedruckt (kein Tintenstrahldrucker, kein Thermopapier)? Ist der Vertrag fehlerfrei (Rechtschreibung hinsichtlich Rechtsformen, Special Interest Group Vertrieb 88 Praxishandbuch Vertrieb Bezeichnungen, Namen von Verantwortlichen, ...)? Lassen wir zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch Verhandlungen zu? Haben wir hierzu eine eindeutige Haltung? Würden wir auf den Auftrag verzichten (können)? 12. Auftragsabwicklung Habe ich auf Basis meines Angebotes eine allgemeine Checkliste für die Kontrolle der Auftragsabwicklung erstellt? Ist die Budgetkontrolle etabliert, erfolgt eine Nachkalkulation der erbrachten Leistungen? Gibt es regelmäßige Statusmeetings während der Auftragsabwicklung? Sind Milestones definiert? Sind die Ansprechpartner auf Kunden- und Lieferantenseite bekannt und in ausreichendem Maße für Projektbelange verfügbar? Wird die ChangeRequest-Regelung aktiv gelebt? Wird ein Projektlogbuch geführt, welches insbesondere auftretende Sonderfälle dokumentiert? Gibt es eine von beiden Seiten akzeptierte verbindliche Projektplanung? Wird der Kunde zeitnah auf Abweichungen vom Projektplan, den Vorgaben sowie von der Nichteinhaltung seiner Mitwirkungspflicht informiert? Wird am Projektende eine „lessons learned“-Sitzung mit dem Kunden durchgeführt (Feedback, Verbesserungspotential, ...)? Special Interest Group Vertrieb 89 Praxishandbuch Vertrieb Special Interest Group Vertrieb 90 Praxishandbuch Vertrieb Glossar Stichwort Erläuterung Abschn. 5 Forces Model Industriestrukturmodell, Analysewerkzeug zur strategischen Marktpositionierung Eine Einteilung von Nutzenüberlegungen bei Kaufentscheidungen in 7 Arten, die anhand von über 200 Studien ermittelt wurde. Die Gewichte dieser Nutzenelemente sind für jeden Käufer und jede Kaufsituation unterschiedlich Kundenbetreuung/-bearbeitung über die Produktlieferung hinaus Allgemeine Geschäftsbedingungen Unique Selling Proposition. Merkmal, durch das man sich zwingend von der Konkurrenz abhebt Aquisition, Vertrieb Application Service Providing: Bereitstellung von Anwendungen auf einem zentralen Mehrmandantensystem. Praktische Anwendung: Routenplanung, E-Mail-Kommunikation bzw. Gruppenarbeitsfunktionen (MS Exchange) Gemeint ist ein ausgewogener - balanced - Satz von Zielkennzahlen. Nach Kaplan und Norton werden vier Perspektiven abgesteckt: Die Finanzen, die Kundenbeziehungen, die internen Prozesse sowie die Innovations- und Lernfähigkeit. Der BSC-Ansatz hebt vor allem hervor, dass eben nicht nur finanzielle, „harte“, Zielkennzahlen angesteuert werden, sondern ausgewogen auch weiche Größen wie Kundenzufriedenheit, Stammkundentreue, Mitarbeiterzufriedenheit. Wie grundsätzlich bei „Management by Objectives“/Führung durch Ziele geht es darum, die Zielgrößen des Unternehmens „herunterzubrechen“ in passende Einzelziele für Bereiche, Abteilungen, Teams. Auch kleinere Einheiten können ihre eigene Scorecard haben. Bürgerliches Gesetzbuch, bricht im allgemeinen Firmenrecht (AGB) Positionierung von Firmen/Produkten/Leistungen entlang des Product Life Cycle Modells ((*) Star,(?) Question Mark,(§)Dog, ($) Cash Cow) Bei der Bottom-Up-Planung beginnt die Planerstellung auf der untersten Planungsebene, die anschließend auf den höheren Planungsebenen schrittweise zusammengefasst werden, bis als Endergebnis ein integrierter Rahmenplan entsteht. Vorteile der Bottom-UpPlanung sind, dass sie den Informationsstand und die Erfahrung der betroffenen Mitarbeiter nutzt, so dass die Planprämissen generell realistischer sind und die Motivation der Mitarbeiter gefördert wird. Nachteilig wirken sich aus, dass ein erhöhter Koordinationsbedarf entsteht und dass der Bezug zur Unternehmensstrategie zusätzlich sichergestellt werden muss. 5.2 7 Kernnutzen nach Sheth After Sales Service AGB Alleinstellungsmerkmal (USP) Aquise ASP-Modelle Balanced ScoreCard (BSC) BGB Boston Grid Buttom-Up Special Interest Group Vertrieb 7.2.2 3.1.3 9.3 3.1.3 3.1.1 8.2 4.2.3 9.3 5.2 4.2.1 91 Praxishandbuch Vertrieb Budgets Bundling buy in-Lösung change request Cluster Controlling Deckungsbeitrag Dummy-Angebote Excel Executive Summary fixe und variable Kosten Forecasting Franchise good guy-bad guyStrategie House of Quality (s.a. QFD) installed base Kennzahlen(systeme) Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV) Kostenträger Das Wort Budget wird verwendet, um den rechnerischen Teil der Planung zu kennzeichnen (die Planungsrechnung) - z.B. Umsatz, Kosten, Finanzen. Budgets bilden eine spezielle Kategorie von Plänen, die auf organisatorische Verantwortungsbereiche zugeschnitten sind. Ein Budget kann als schriftliche Zusammenfassung von in Geldeinheiten bewerteten Planvorgaben für einen bestimmten Verantwortungsbereich in einer abgegrenzten Periode definiert werden. Das Budget dient als Hilfsmittel der zielorientierten Steuerung der Unternehmensaktivitäten, indem es organisatorischen Teileinheiten den finanziellen Rahmen für die von ihnen zu realisierenden Ergebnisse vorgibt. Engl. „bündeln“; beschreibt die sinnvolle Kombination z.B. mehrerer verschiedener Aktivitäten, Verträge, Dienstleistungen, um positive Kosteneffekte zu erzielen. Integration des Kunden in den Kaufprozess. Festlegung einer schriftl. Änderungsprozedur, wichtig bei Großprojekten Engl. „Haufen“; hier Kundengruppe, die nach bestimmten Merkmalen ausgewählt wird Überwachung und Steuerung eines Unternehmens mit Hilfe von erfolgsrelevanten Kennzahlen (sollte Kontrolle der erbrachten Leistungen durchführen, aber nicht vorgeben, wie viel Leistung nötig ist) Unter dem Deckungsbeitrag versteht man die Differenz zwischen Erlösen und variablen Kosten oder relativen Einzelkosten Angebote, die nur aus formalen Alibi-Gründen eingeholt werden (z.B. weil drei Angebote vorgeschrieben sind), die aber für die Kaufentscheidung keine Rolle mehr spielen Tabellenrechnungs-Programm von Microsoft, mit dem sich Zahlengruppen bearbeiten, miteinander verknüpfen und die Ergebnisse als Diagramme farbig darstellen lassen Zusammenfassung, nicht länger als ein bis zwei Seiten Fixe Kosten sind nicht änderbar, wie z.B. Miete, Abschreibung, Kernmannschaft, während hingegen variable Kosten beeinflussbar sind, z.B. stückzahlabhängige Produktions-/Personalkosten, Forschungsaufwendungen Vorhersage von Absatz – Entwicklungen Vergabe von Verkaufsrechten an Geschäftspartner unter Nutzung der Schutzrechte (Copyrights). Beispiel: Mc Donalds Verhandlungsstrategie, bei der einer die Rolle des aggressiven "bösen Buben" übernimmt, damit der andere (meist höherstehende) dann Kompromissen ohne Gesichtsverlust zustimmen kann. Ein systematisches Vorgehen zur Übersetzung von Kundenanforderungen in Produktmerkmale, dessen Ergebnis die Form eines Hauses hat. Installierte Kundenbasis sind Bestandskunden bzw. langjährige Kunden Träger betriebs-, finanz- und marktwirtschaftlicher sowie technischer und ökologischer Informationsinhalte. Quellen für ihre Ermittlung sind Jahresabschlüsse und (betriebs-) interne Informationen Ein Vorteil, den unser Produkt oder unser Angebot im Vergleich zu Konkurrenzprodukten oder -angeboten hat. Wird meist auf der Ebene von einzelnen Produkt- bzw. Angebotsmerkmalen verglichen. Kostenstelle, der alle anfallenden Kosten eines bestimmten Projektes zugeordnet werden (z.B. Personal, Materialkosten, Kosten Dritter) Special Interest Group Vertrieb 4.2.1 3.1.3 5.4 9.1 3.2.1 2.3.1 4.2 4.2.3 9.1 2.5 11.1 4.2.9 4.2 5.1 10.4 7.4 5.3 4.2.2 7.2.2 4.2.9 92 Praxishandbuch Vertrieb Leistungsportfolio Marktstrat Spieltheorie me too-Produkt Milestone nive-to-have-Funktionen OEM Omnibus-Umfragen OOP OSS Open Sourch Software Outsourcing Pareto-Prinzip PIMS Prozesskostenrechnung Push-Technologien Quality Function Deployment (QFD) Radar Screens Ressourcen Return on Investment Produktpalette oder Leistungskomponenten die ein Gesamtangebot bilden Computerunterstützte Geschäftssimulation die ein Marktmodell nachbildet, indem mehrere Wettbewerber ihre Geschäftsstrategien durchspielen und die Konsequenzen analysiert werden können Ein Produkt, das es schon von einem oder mehreren Anbietern auf dem Markt gibt und eigentlich nichts Neues darstellt "Meilenstein", z.B. Termin für die Fertigstellung einer Teilaufgabe eines Projektes, dessen Erreichen weitere Maßnahmen/Folgeschritte auslöst Funktionen, die zwar schön wären, aber nicht lebensnotwendig sind, also keine Kernfunktionen darstellen Original Equipment Manufacturer (Erstausstatter) Umfragen, die Marktforschungsinstitute in einer bestimmten Zielgruppe erheben, und in der man seine eigenen Fragen unterbringen kann, ohne eine vollständig eigene Studie bezahlen zu müssen. Objekt-orientierte Programmierung. Im Gegensatz zur prozeduralen Programmierung, bei der Aufgaben in Funktionen und Prozeduren abgebildet werden, verwendet die objekt-orientierte Programmierung Klassen, Objekte (Instanzen der Klassen) und Methoden. Vorteil der OOP ist die Möglichkeit, Fähigkeiten von Klassen zu vererben, wiederkehrende Aufgaben auszulagern und eine Anwendung modular in wieder verwendbaren Bestandteilen aufbauen zu können. Entwickler, die Anwendungen unter dieser Bezeichnung anbieten, müssen den Quelltext der Anwendung offen legen. Prominentes Beispiel: Der Browser Firefox/Mozilla, ex Netscape. Wird die Software durch einen Dritten weiterentwickelt bzw. verändert, muss der Quelltext genauso offengelegt werden. Auslagerung von Aktivitäten, z.B. Fertigung von Produkten im Ausland. Häufig werden dadurch Probleme aber nicht gelöst, sondern nur verschoben (uns sind damit nohc schwieriger lösbar). Das Pareto-Prinzip ist auch unter dem Namen 80/20 Regel bekannt. Es geht zurück auf Marquis Vilfredo Pareto, der von 1848 bis 1923 lebte und feststellte, dass 20% der Bevölkerung 80% des Volkseinkommens erwirtschaften. Daraus leitet sich ab, dass man 80% des Ergebnisses erzielen kann, wenn man sich auf das Wesentliche (20%) konzentriert. Product Impact Market Strategie ist eine Branchendatenbank, in der Investitionsentscheidungen für neue Produkte im Benchmark mit vergleichbaren /anderen Produkten getestet werden können Dient dazu, alle Kosten für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erfassen, damit ein kostendeckender und wettbewerbsfähiger Preis ermittelt werden kann EDV-Technologien, bei denen der Nutzer Informationen automatisch auf bzw. in sein Gerät bekommt, ohne sie abholen zu müssen. Ein systematisches Vorgehen zur Übersetzung von Kundenanforderungen in Produktmerkmale, dessen Ergebnis die Form eines Hauses hat (s.a. House of Quality). Positionierungsmatrix um die eigene Marktposition mit den Wettbewerbern darzustellen (Quelle: Mc. Kinsey & Co.) Ressourcen sind sowohl Mitarbeiter, Finanzmittel sowie für die Leistungserbringung notwendige Maschinen und Geräte Siehe ROI. Special Interest Group Vertrieb 5 5.2 5.3 11.1 8.1 5.1 7.5 8.1.5 1.3.2 6.4 10.4 5.2 4.1.2 7.5 7.4 5.2 4.2.1 4.3.2 93 Praxishandbuch Vertrieb Rock Bottom-Preise ROI Sales Force Sales Quote Salvatorische Klausel Strategisches Dreieck SWOT-Analyse Szenario-Techniken Teilkostenrechnung Telemarketing top down-Planung Umsatz VC Vollkostenrechnung Werttaxonomie win win-Strategie Zielmärkte Tiefste gerade noch akzeptable Preisgrenze, die vom Vertrieb nicht unterschritten werden darf; sollte immer mindestens die Herstellkosten decken (Ausnahme: „Kampfpreise“, um in einen Markt hinein zu kommen). Return-on-Investment (Verzinsung einer getätigten Investition). Renditekennzahl für die Gesamtkapitalrentabilität, die man weiter in die Teile Umsatzrendite und Kapitalumschlag zerlegen kann. Damit kann man sowohl die Rendite des investierten Kapitals bestimmen, als auch die Rückflussdauer. Vertriebsmannschaft Zielumsatz für einen Vertriebsrepräsentanten Wichtiger Passus in einem Vertragstext, der dafür sorgt, dass bei Nichterfüllung eines Vertragsteiles nicht der ganze Vertrag hinfällig wird Die drei Elemente für Markterfolg (siehe Bild), heute oft als Pyramide mit dem zusätzlichen Element der Verkaufskanöle dargestellt. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Analyse des eigenen Standortes mit Einschätzung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Beliebtes Kapitel in Geschäftsplänen. Es werden unterschiedliche Geschäftsentwicklungen (meistens best case, worstcase und realistic case) prognostiziert, auf die die Ressourcenplanung ausgerichtet werden kann Dem Kostenträger werden nur die direkt zurechenbaren Kosten (d.h. die variablen Kosten) zugeordnet Beschreibt im Allgemeinen die telefonische Kontaktaufnahme und Anpreisung von Produkten und Leistungen an potenzielle Kunden über das Medium Telefon Geschäftsplanung die vom Vorstand oder der Geschäftsführung vorgegeben wird und auf die Geschäftseinheiten verteilt wird (Gegensatz ist "bottom up") Umsatz ist die Summe aller Erlöse aus einem Auftrag, über einen Zeitraum, mit einem Kunden. Dies auch in Kombination miteinander Venture Capital (Wagniskapital) Dem Kostenträger werden alle anfallenden Kosten zugeordnet, also fixe und variable Kosten Eine Begriffswelt zu Werten und Wertentscheidungen. Meist fordert man für eine Taxonomie, daß die Begriffe vollständig sind, d.h. keine Gesichtspunkte ohne einen Begriff bleiben. Strategie, bei der beide (z.B. Kunde und Verkäufer) einen Vorteil aus der Geschäftsbeziehung gewinnen können Jedes Produkt, jede Dienstleistung hat einen Zielmarkt. Dieser definiert sich durch hohe Übereinstimmung der Produkteigenschaften bzw. der Charakteristika der angebotenen Dienstleistung mit den Bedürfnissen der anzusprechenden Kunden. Special Interest Group Vertrieb 3.1.3 4.3.2 8.1.5 3.2.2 5 11.1 7.2.1 5.2 5.2 4.2.9 6.1 5.1 4.2.1 4.2.3 1.3.3 4.2.9 7.2.2 5.4, 10 4.2.1 94 Praxishandbuch Vertrieb Autorenverzeichnis G. Karsten Düring, LogicLine EDV System Service GmbH Geschäftsführer, verantwortlich für Marketing & Vertrieb LogicLine ist ein Beratungs-, Software- und Schulungshaus und konzentriert seine Tätigkeit auf die technologische Beratung und Unterstützung bei der Entwicklung und dem Betrieb objektorientierter Anwendungen. Werdegang Sachbearbeiter in der Kommunalverwaltung; System Engineer; dz SchleswigHolstein; Continental GmbH; Glyco Metallwerke; IBM Deutschland; Geschäftsführer Logicline GmbH Kompetenzen für den Vertriebsleitfaden Aufbau und Umsetzung von Marketing und Vertrieb für die Dienstleistungen der LogicLine. Kontakt: Tel. +49 (0)7031 6117713; www.logicline.de; [email protected] thomas geiling _vertriebstraining und beratung Vertriebsberatung und Trainings vorrangig für Unternehmen des Mittelstandes mit Schwerpunkt im technischem Vertrieb und Einkauf. Entwicklung innovativer Konzepte zur Zukunftssicherung der Unternehmen. Werdegang 1956 in Stuttgart geboren; Diplom-Kaufmann (Uni Mannheim); Traineeprogramm in einer internationalen Werbeagentur; Vertriebsbeauftragter bei der Nixdorf Computer AG; Marketing- und Vertriebsleiter eines mittelständischen Unternehmens mit den Schwerpunktmärkten Südamerika und Afrika, mehrjähriger VorOrt-Einsatz als Geschäftsführer eines namhaften mittelständischen Unternehmens in Südostasien; seit 2001 selbständiger Vertriebstrainer und -berater Kompetenzen für den Vertriebsleitfaden Über 20 Jahre Vertriebserfahrung in unterschiedlichen Positionen Kontakt: Tel. +49 (0)711 8160862; www.geiling.biz; [email protected] Special Interest Group Vertrieb 95 Praxishandbuch Vertrieb Prof. Roland Heger, PhD, Steinbeis Transferzentrum Unternehmensentwicklung (STZ-UE), School of International Business (SIB), Hochschule Reutlingen Leiter des STZ-UE, Professor für Marketing und internationales Management an der Hochschule Reutlingen – Reutlingen University Werdegang Studium zum Diplom-Kaufmann (Universität Mannheim); Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Unternehmensberatung bei KPMG Peat Marwick in Frankfurt/M.; Promotion zum PhD (Dr.) in „Systems Science: Business Administration“ und Lehrtätigkeit an der Portland State University in Portland, Oregon; Schwerpunkte u.a. intelligente Softwaresysteme (neuronale Netze, Fuzzy Logic, genetische Algorithmen, Spieltheorie); Referent strategische Planung für die Geschäftsleitung der Kodak AG; Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, an der School of International Business (SIB), Hochschule Reutlingen (Vorlesungen, Seminare zu Marktforschung, Beschaffung, Marketing, Management). Kompetenzen für den Vertriebsleitfaden Ermittlung attraktiver Wachstumsbereiche (Kunden, Produkte, Märkte; auch weltweit) Das STZ Unternehmensentwicklung hat sich auf die Themen Wachstumsstrategien, Preismanagement, Electronic Business und auf die Erschließung internationaler Absatzmärkte, auf die Methodik Conjoint-Analyse sowie auf innovative Softwaretechnologien spezialisiert und bietet hierzu Seminare, Forschungsprojekte sowie Beratungsleistungen an. Kontakt: Tel. +49 (0) 7121 333567; www.stz-ue.de; [email protected] Klaus Hillemeier, comundus IT-Beratung GmbH Geschäftsführer comundus ist kompetenter Partner der IT im Mittelstand und im öffentlichen Sektor. In den Bereichen Internet-/Intranet-Anwendungen, Service-Management, Business Intelligence und Individualsoftware kann auf umfassende Projekterfahrung zurückgegriffen werden. Werdegang Nach dem Wirtschaftsinformatik-Studium an der Berufsakademie Stuttgart ging der Weg umgehend in die Beratung. Elf Jahre in einem renommierten Beratungsunternehmen, zuletzt als Business Unit Manager, legten den Grundstein für die Gründung von comundus. Kompetenzen für den Vertriebsleitfaden Aktiver Vertrieb seit acht Jahren spricht für sich! Kontakt: Tel. +49 (0)7151 50028-0; www.comundus.com; [email protected] Special Interest Group Vertrieb 96 Praxishandbuch Vertrieb Hans-Jürgen Hunger / ProSelcon GmbH Geschäftsführer ProSelcon ist eine umsetzungsorientierte Vertriebsberatungsgesellschaft mit Fokus auf das B2B Umfeld technologie- und medienorientierter Branchen. Unser Spektrum reicht von der Konzeption und Planung marktorientierter Unternehmensprozesse, über die Begleitung während der Umsetzung, bis hin zur Übernahme von Vertriebs- und Marketingaktivitäten. Werdegang Studium der Nachrichtentechnik (Abschluss; Dipl.-Ing. FH) Diverse Vertriebstätigkeiten und Positionen als Vertriebs- und Niederlassungsleiter bei internationalen Firmen der ITK und Pharmabranche. Gründung und Aufbau des eigenen Unternehmens. Kompetenzen für den Vertriebsleitfaden Kundenansprache, Akquisitionstätigkeiten, Kundenpräsentationen und das Führen von Verkaufsgesprächen sind u. a. Bestandteil unserer Dienstleistungen im Bereich der Vertriebsunterstützung. Kontakt: Tel. +49 (0)7142 773338; www.proselcon.de; [email protected] Dr. Peter Killius, LocationWare GmbH Geschäftsführer, Marketing & Vertrieb LocationWare bietet das innovative Ortungssystem "PersonPilot" an. Die Lokalisierungs-Software (für PC/Laptop) ermittelt vollautomatisch und präzise die Positionen von 25+ Personen oder Objekten und zeigt sie auf professionellen Landkarten an. Die Positionen der Mobiltelefone oder Satellitenmodems lassen sich auch gezielt abfragen. Werdegang Studium TU Berlin, Tätigkeit bei IBM Deutschland und Promotion an der Uni Stuttgart. Ab 1972 bei SEL Stuttgart (ITT), zuletzt Leiter des Labors für Integrierte Schaltungen. Ab 1984 Aufbau der neu gegründeten Dectroswiss AG in Neuchâtel/Schweiz, als Geschäftsführer und Direktor. 1989-2001 Bereichsleiter für Design & Test am Institut für Mikroelektronik Stuttgart. Danach LocationWare GmbH, seit 2003 als Geschäftsführer. Veröffentlichungen (Buch und Zeitschriften), Vorträge im In- und Ausland. Kompetenzen für den Vertriebsleitfaden Während der gesamten Berufstätigkeit verantwortlich für einen entsprechenden Umsatz (integrierte Schaltungen, elektronische Systeme sowie Lokalisierungs- und Alarmsysteme). Dadurch intensive Beschäftigung mit der gesamten Vertriebsproblematik. Kontakt: Tel. +49 (0)7127 814229; www.locationware.de; [email protected] Special Interest Group Vertrieb 97 Praxishandbuch Vertrieb Edgar Leitinger, JustIS – Just Innovative Software GmbH Kaufmännischer Geschäftsführer seit April 2002, verantwortlich für die Bereiche Finanzen, Steuern & Recht, Marketing & PR, Vertrieb JustIS bietet Lösungen rund um das Thema „Intelligente Informationsbereitstellung und Datenanalyse“. Wir unterstützen unsere Kunden durch Beratungskompetenz sowie durch die Entwicklung von spezifisch auf ihr Unternehmen abgestimmter Software. Werdegang Kaufmännische Ausbildung - Thyssen Handelsunion; Vertrieb Inland - Preussag AG; Studium der Außenwirtschaft (heute: International Business) Hochschule Reutlingen – Abschluss: Dipl.-Betriebswirt (FH); Assistent der Geschäftsleitung - GEMEX GmbH; Prokurist und Leiter Business Development & Marketing – avcommunication AG Agentur für Kommunikation u. Gestaltung; Kontakt: Tel. +49 (0)7131 89878-0; www.JustIS.de; [email protected] Axel Weirauch, drei.neun Mediengestaltung GmbH Ursprünglich als Spezialagentur für Neue Medien im Bereich Messepräsentationen gegründet, produziert die drei.neun Mediengestaltung GmbH heute klassische und neue Medien für Unternehmen verschiedenster Branchen und versteht sich so als Vollanbieter (Werbeagentur) für seine Kunden. Werdegang Geboren am 3.9.1969, staatlich geprüfter Informatiker (ADV). VVS-Jahresticket-Nutzer, Hobbygärtner, ADAC-Mitglied und evangelisch. Ju-Jutsuka (4. Kyu, orange) und Wirtschaftsjunior. Nimmt Dinge (und sich selbst) oft nicht ganz so ernst. 1998 Gründung der drei.neun Mediengestaltung zusammen mit Roland Enderle. Zuständig für Vertrieb, Marketing und Technik bei drei.neun. Kompetenzen für den Vertriebsleitfaden Sicht der Inhalte aus verschiedenen Perspektiven: als Jungunternehmer, als Techniker und Kreativer. Kontakt: Tel. +49 (0)711 222959–22; www.drei.neun.de; [email protected] Special Interest Group Vertrieb 98 Praxishandbuch Vertrieb Sachregister Weitere Stichworte finden sich im Glossar (Seite 91) Abnahmeprozedere 72 AGB 63 Akquisitionsprozess Abschluss 47 Erstkontakt 47 Problem/Bedarf erkennen 47 Vorgehensmodell 47 Alleinstellungsmerkmale 52 Änderungsprozedere 72 Angebot 11 Baukastensystem 61 Beispielstruktur 62 Dummy-Angebote 61 Eckdaten 63 Festpreis 62 stufenweises Vorgehen 61 Volumen und Aufwand 61 Voraussetzungen 63 Ausschreibungen 57, 61, 62 Balanced ScoreCard 33 Berichtswesen 25, 35 Budgetkontrolle Erfolg oder Misserfolg 18 Frühwarnsystem 18 Korrekturmaßnahmen 18 Budgetplanung Budgetkontrolle 18 Budgetposten 15 Eigenverantwortlichkeit 16 Liquiditätsplanung 16 Prioritäten 16 Rückfallpositionen 16 Struktur 15 Vertriebsziel 15 Budgetschätzung 61 Special Interest Group Vertrieb Datenfriedhöfe 31 Deckungsbeitragsrechnung 76 Deckungsgrad 76 Definition der Vertriebskanäle direkter Vertrieb 21 externer Vertrieb 21 indirekter Vertrieb 22, 41 interner Vertrieb 21 Eigenverantwortlichkeit 16 Erfolg oder Misserfolg 18 Ergebnisprotokoll 67 Fremdpersonal 17 Frühwarnsystem 18 Gegenstromprinzip der Planung 29 Gerichtsstand 70 Geschäftspotential Angebotsperspektive 49 datengetrieben 49 Klassifizierung eines Kunden 51 Kundenperspektive 49 Haftungsausschlüsse 70 Halbwertszeit 13 harte Faktoren 13, 57 Hierarchie-/Kompetenzebenen 58 Informationssysteme 31 integriertes Marketing-Konzept Distributionspolitik 23 Kommunikationspolitik 23 Preis- und Konditionenpolitik 23 Produktpolitik 22 interne Infrastruktur 17, 58 Kennzahlen Entwicklungsziele 34 finanzielle Ziele 34 Kundenorientierung 34 99 Praxishandbuch Vertrieb Vertriebsprozess 34 Kennzahlensysteme 31 komparativer Konkurrenzvorteil 50 Konkurrenten 28 Kostenstellenstruktur 27 Kostentreiber quantifizierbar, versteckt 75 variabel, fix 75 Kundengewinnung 12 autorisierte Fachhändler/Partner 45 Vorteils- und Nutzenargumentation 46 welcher Vertriebsweg 45 Kundenzufriedenheit Gruppendiskussion 77 persönliches Interview 77 schriftliche Befragung 77 Telefoninterview 77 Lastenheft 57 Leistungserbringung 70 Leistungsumfang 63 Lieferfähigkeit 17 Liquiditätsplanung 16 Lösungsansätze All-Inclusive-Lösung 59 Modullösung 59 Mahnläufe 76 Markt- und Kundenplanung Angebot vs. Nachfrage 39 indirekter Vertrieb 41 Kundenmanagement 40 Werkzeuge 41 Wettbewerberanalyse 40 Marktdefinitionen Marktkapazität 54 Marktpotential 54 Marktvolumen 54 Mission (interne Kommunikation) 11 Optimal kommunizieren 67 Organisationsprozess 20 Personaltraining 17 Pflichtenheft 58 Potentialeinschätzung, eigene 53 Preisuntergrenzen 27 Projektbeteiligte 71 Prozesskostenrechnung 27 Rechnungsstellung 76 Ressourcen 17 Fremdpersonal 17 interne Infrastruktur 17 Lieferfähigkeit 17 Personaltraining 17 Special Interest Group Vertrieb Vertriebsmannschaft 17 Ressourcenmanagement 75 Rückfallposition 16 Rücktrittsklauseln 71 S. M. A. R. T. 30 Salvatorische Klausel 70 Stellvertretungsregelung 71 strategisches Dreieck 50 Struktur des Vertriebs 20 Tipps Administration 36 Akquisitionsplan 48 Angebot 63 Geschäftspotentiale 56 Lösungsansätze 59 Management 14 Markt- und Kundenplanung 42 Organisation 25 Planung 18 Verhandlung 67 Vertragsgestaltung 72 To-do-Liste 67 Tricks externer Vertrieb 26 good guy - bad guy 67 Kontaktaufnahme 48 Modulare Lösung 60 Omnibus-Umfragen 56 Preisverhandlungen 63 realistische Ziele 42 Streichpositionen 37, 73 Struktur der Planung 19 wesentlicher Erfolgsfaktor 14 Verbesserungsmaßnahmen 76 Verhandlungsergebnis 65 Verhandlungsqualität 65 Vertrag Entwurf 69 Mindestanforderungen 69 zusätzliche Bestandteile 71 Vertragsfreiheit bei Vollkaufleuten 69 Vertriebscontrolling 28 Vertriebsmannschaft 17 Vertriebsplanung Operativ 29 Strategisch 29 Taktisch 30 Verkaufsprozess 39 Vertriebssteuerung ABC-Methode 35 Break-Even-Analyse 35 100 Praxishandbuch Vertrieb Vergütungsregelungen 36 Vertreterkosten-Analyse 35 Vertriebsstrategie Angebotsportfolio 12 Differenzierungsmerkmale 11 Firmenimage 12 Kundenbindung 13 Kundenkontakte 12 Reaktionsgeschwindigkeit 12 Umsatzplanung 39 Unternehmenspräsentation 12 Vertriebsziel 15 Verwertungsrechten 71 Vision (externe Kommunikation) 11 Special Interest Group Vertrieb Wechselwirkung 11 weiche Faktoren 13, 57 Weisungsrechte gegenüber Dritten 70 Wettbewerber 28, 52 Wettbewerbsfähigkeit 75 Zahlungsplan 71 Zeitplan zur Strategie 13 Ziel 11, 66 Zielsetzungen eindimensional 30 mehrdimensional 31 Verhandlung 65 101 Baden-Württemberg: Connected (bwcon) ist eines der erfolgreichsten Technologienetzwerke in Europa und die führende Wirtschaftsinitiative zur Förderung des IT- und HightechStandorts Baden-Württemberg. In bwcon haben sich über 400 besonders engagierte Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, Hochschulen, Lehrstühle und Forschungseinrichtungen zusammengeschlossen. Im Kreis der Mitglieder werden rund 3.700 Mitarbeiter vernetzt. Der Verein verfolgt das Ziel, die Innovationskultur in Baden-Württemberg zu stärken, Baden-Württemberg als führende Technologie-Region zu fördern, zu vernetzen und weiter zu entwickeln. Ausgehend von Baden-Württemberg will der Verein das stärkste technologieübergreifende Unternehmens- und Wissenschaftsnetzwerk Europas schaffen. Die Wirtschaftsinitiative bietet Plattformen, an denen sich alle an der Verwirklichung dieses Zieles interessierten Personen und Organisationen einbringen und beteiligen können. In Special Interest Groups werden u. a. Themen wie Mobile Business, Outsourcing, Vertrieb, IT-Recht, Breitband Kommunikation und CRM bearbeitet. Im Bereich Coaching und Finanzierung bietet bwcon mit den Projekten coach & connect und der bwcon:mcg – management coaching group ein umfangreiches Beratungs- und Betreuungsangebot für junge und innovative Unternehmen. Darüber hinaus führt bwcon vielfältige Veranstaltungen und Workshops sowie den jährlichen Hightech Award CyberOne durch. bwcon ist Mitglied bei kompetenznetze.de, einer Initiative des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF), in der über 100 führende thematische Netzwerke miteinander kooperieren. Die SIG Vertrieb bietet das praxisorientiertes Know-how von rund acht Unternehmen und Instituten zum Thema Vertrieb. Ziel dieser Arbeitsgruppe ist es, den intensiven inhaltlichen Austausch über den Themen- und Arbeitsbereich Vertrieb sowie eine stärkere Vernetzung der Mitglieder und den Anschub von Kooperationen zu fördern. Die Akteure der Special Interest Group erarbeiten in regelmäßigen Treffen Leitfäden und Tools für den Bereich Vertrieb, die jungen und innovativen Unternehmen und Gründern als guideline und Start-up Unterstützung zur Verfügung gestellt werden. Durch die Arbeit der SIG Teilnehmer wird ein großer Beitrag zur Standortsstabilisierung geleistet. Sollten Sie Interesse an den regelmäßigen Treffen oder eine Frage zum Thema Vertrieb haben, schreiben Sie uns. Die Mitglieder der SIG Vertrieb stehen Ihnen gerne zur Verfügung. Enter now! Baden-Württemberg: Connected e.V. Breitscheidstraße 4 70174 Stuttgart Tel. 0711-90715-500 Fax: 711-90715-550 [email protected] www.bwcon.de
