Marketing im Verdrängungswettbewerb

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MARKETING
Foto: Greinwalder
Wege aus der Falle
Marketing im Verdrängungswettbewerb
Fitnessstudios sehen sich einem
immer größer werdenden
Konkurrenzkampf ausgesetzt. Um
am Markt bestehen zu können,
müssen einige Grundregeln
beachtet werden. Marketingexperte Michael Heining verrät Ihnen,
wie Sie die Positionierung Ihres
Clubs festigen können.
er Begriff Verdrängungswettbewerb beschreibt
das Bemühen von Wettbewerbern, in einem begrenzten Markt ihren Marktanteil zu Lasten anderer Wettbewerber zu erhöhen, sie aus dem Markt zu
verdrängen. Der klassische Verdrängungswettbewerb
ist durch den Trend gekennzeichnet, dass starke Marktteilnehmer expandieren und sich auf Kosten der kleineren Wettbewerber vergrößern, während schwächere
Teilnehmer zunehmend vom Markt verschwinden: Die
Starken werden noch stärker, während die Schwachen
immer schwächer werden.
D
Seitenblick auf andere Branchen
Ein Blick auf die deutsche Wirtschaft macht deutlich,
dass sich viele Branchen zurzeit in einem Verdrängungswettbewerb befinden. Laut Untersuchung der
Deutschen Verkaufsleiter Schule befinden sich mittlerweile 45% der deutschen Unternehmen in einem intensiven Verdrängungswettbewerb mit harten Preiskämpfen und 25% in einer Hyperwettbewerbsposition mit
ruinösen Preiskämpfen.
Sieht man sich z.B. den Automobilmarkt, die Airlines
oder den Markt der Mobilfunkanbieter an, erkennt man
Parallelen zur Fitnessbranche. Lange Zeit befanden sich
diese Branchen in einem sogenannten Verkäufermarkt.
Die Nachfrage stieg ständig an und die Anbieter konzentrierten sich auf die schnelle Produktion von Waren, damit sie die hohe Nachfrage befriedigen konnten.
Aktuell existiert ein Käufermarkt, das heißt, dass der
Markt gesättigt ist (durch Abverkauf und wachsende
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Konkurrenz); die Nachfrage stagniert. Eigenes Wachstum kann nur noch über
Marktanteilsgewinne erreicht werden. Ein
„Nullsummenspiel“ ist die Folge: Ein Anbieter kann immer nur zu Lasten eines anderen wachsen. Und selbstverständlich
wehren sich die Wettbewerber, die erkennen, dass sie angegriffen werden. Ein umkämpfter Bereich ist häufig die Preispolitik. Durch extreme Kosteneinsparungen
wird versucht, die Produkte/Dienstleistungen möglichst günstig anzubieten und
den Mitbewerber zu unterbieten.
Aktuelle Situation
der Fitnessbranche
Bis zum Jahr 2001 stieg die Zahl der Fitnessclubs in Deutschland permanent an.
Statistisch betrachtet, eröffnete täglich eine neue Anlage. Vor allem in den 90er Jahren schossen neue Clubs wie Pilze aus
dem Boden. Auch eine rückläufige Konjunktur und eine gestiegene Arbeitslosigkeit konnten den Boom nicht aufhalten.
Dieses Wachstum hatte natürlich zur
Folge, dass in kurzer Zeit fast jedes Studio
mit einer neuen Situation klarkommen
musste: dem Wettbewerb. Monopolisten
gibt es heutzutage kaum mehr. Nur in den
seltensten Fällen (in sehr kleinen Einzugs-
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gebieten) darf man noch alleine um die
Gunst der Kunden buhlen. In der Regel
sieht es anders aus: Jeder Club hat zwischen
vier bis fünf (im eher ländlichen Bereich)
und zwölf Wettbewerber (in der Großstadt).
Der Bundesdurchschnitt liegt aktuell bei
einem Club pro 15.000 Einwohner.
Frisst der Große die Kleinen?
Vor allem in Städten ab 60.000 Einwohner
decken Ketten und Franchisebetriebe einen Großteil des Bedarfs. Vom DiscountKonzept über Lifestyle-Anlagen im Mediumtarifsegment bis hin zu High-EndBusiness- und Healthclubs reicht das
Spektrum der etwa 40 Kettenanbieter,
welche mindestens drei Anlagen betreiben. Alleine die fünf größten Ketten erzielen zurzeit bundesweit einen Anteil von
19,7% an den Mitgliedschaften.
Die Fitnessketten in Deutschland weisen ca. 1,55 Millionen Mitgliedschaften
auf und besitzen einen Marktanteil von
30%. An der Spitze steht Kieser mit über
130 Anlagen und ca. 350.000 Mitgliedern.
In Anbetracht der Tatsache, dass in den
letzten vier Jahren ca. 1.000 Anlagen ihre
Tore schließen mussten, stellt sich natürlich die Frage, ob ein Zusammenhang zwischen dem Wachstum der Ketten und der
Geschäftsaufgabe von „klassischen Clubs“
besteht.
Wer muss kapitulieren?
Es sind in der Regel Clubs, die
쐍 in guten Zeiten nicht genügend Rücklagen gebildet haben,
쐍 ihre betriebswirtschaftlichen Zahlen
nicht im Griff haben,
쐍 zu langsam auf Veränderungen der
Kundennachfrage reagieren,
쐍 dem Thema Marketing keine A-Priorität einräumen,
쐍 keinen klaren USP (Unique Selling Proposition – Alleinstellungsmerkmal)
haben.
Die Frage, ob die Großen die Kleinen
schlucken, kann man in der Regel mit einem Nein beantworten. Viel eher trifft die
Aussage zu, dass die Starken (professionellen) die Schwachen (unprofessionellen) geschluckt haben.
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(August)
Vor allem Clubs, die keinen klaren USP
haben, tun sich gegenüber großen und
starken Mitbewerbern schwer. Denn ist das
Angebot vergleichbar, entscheidet sich der
Endverbraucher für die neuere, schönere
Anlage bzw. für die Anlage mit dem besseren Verhältnis von Preis und Leistung.
Preisdumping
Viele Clubs haben aus Panik vor Mitbewerbern mit Preisdumping reagiert. Diese
leichte und kostengünstige Art, die Nachfrage zu erhöhen, ist zugleich die gefährlichste. Denn es darf nicht nur kurzfristig
gedacht werden – schließlich muss der
langfristige betriebswirtschaftliche Erfolg
gesichert werden. Wer kein optimales
Kostenmanagement betreibt und übersieht, dass es nicht entscheidend ist, wie
hoch die Mitgliederzahl ist, sondern die
Rendite, der wandert auf einem schmalen
Grad der Insolvenz. Wird permanent mit
extremen Gratisaktionen geworben, sinkt
die Wertigkeit der Dienstleistung „Fitness“
am Markt. Und wer einmal in der Gratisfalle sitzt, kommt aus dieser nur sehr schwer
wieder heraus.
Niedriger Grundpreis, Aufpreis
für Zusatzleistungen
Dieses kundenorientierte Konzept kann eine Strategie gegen übermächtige hochpreisige Anbieter sein. Vor allem dann,
wenn in den Segmenten Kundenorientierung, Qualität, Service, Betreuung und Personal nicht mitgehalten werden kann. Die
Werbebotschaft, „Bei uns zahlen Sie nur
das, was Sie wirklich nutzen“, kann als USP
eingesetzt werden. Aber auch hier
ist zu empfehlen: Ein Eingriff in die Preispolitik hat massive langfristige Auswirkun-
gen. Bevor Sie solche radikalen Maßnahmen umsetzen, müssen alle Konsequenzen berücksichtigt werden. Eine detaillierte Analyse des eigenen Studios, des Marktes und aller Mitbewerber ist obligatorisch
– genauso wie eine betriebswirtschaftliche
Zielplanung auf mindestens drei Jahre.
Vorsicht: Ein Schnellschuss in der Preispolitik geht oft nach hinten los!
Position der Discounter
Discounter haben einen großen Vorteil:
Sie haben einen klaren USP und kommunizieren diesen. Doch wird es nicht mehr
lange genügen, nur eine alte Halle anzumieten, zweitklassige Geräte hineinzustellen und ein Preisschild vor die Türe zu
hängen. So einfach ist es dann doch nicht.
Wenn keine klare Strategie hinter dem
Konzept steckt, tut sich sogar ein Discounter schwer. Es wird nicht mehr lange
dauern, bis auch im Discountbereich ein
Verdrängungswettbewerb einsetzt. Starke
Clubs, vor allem Ketten und professionelle Franchise-Anbieter, werden alte und
schwache Billigclubs verdrängen.
Ängste von Besitzern „klassischer
Clubs“ blieben trotz der Invasion von Discountern bislang weitgehend unbegründet. Da die Billiganbieter eine andere Zielklientel fokussieren, hat ein klar positioniertes Studio mit gutem Image kaum
Einbußen. Problematischer hingegen
sind Discounter für veraltete Clubs mit
schlechtem Preis-Leistungs-Verhältnis.
Erfahrungen zeigen, dass es sogar
möglich ist, zwei Clubs in einem Haus zu
betreiben. So können ein Premiumclub
und ein Discounter unter einem Dach ihre
Leistungen anbieten. Entscheidend ist
die richtige Zielgruppenansprache!
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MARKETING
Studio A
Studio B
Studio C
Positionieren Sie sich!
Sechs Verhaltenstipps im
Verdrängungsmarkt
1. Beachten Sie die Grundregeln
Der leichteste Sieg in einer Schlacht ist der,
die Schlacht nicht zu führen.
Bewahren Sie in jedem Fall die Ruhe!
Ist Ihnen Ihr Mitbewerber in einer Sache
meilenweit überlegen, vermeiden Sie eine
direkte Auseinandersetzung. Trauen Sie
sich, Ballast abzuwerfen. Was nutzt beispielsweise eine teure Kinderbetreuung,
wenn sie trotz vieler Versuche nicht läuft
und Ihr Mitbewerber die wesentlich besseren räumlichen und personellen Voraussetzungen hat? Überlassen Sie dieses
Territorium der Konkurrenz. Sichern Sie
sich stattdessen strategisch wertvolle Bereiche, die (noch) nicht umkämpft sind.
Stärken Sie Ihre Stärken und schwächen Sie Ihre Schwächen! Nehmen Sie
sich ein Beispiel am niederländischen Navigationsspezialisten Tomtom. Er dominiert einen gigantischen Markt, auf den
übermächtige Konkurrenten drängen. Dabei hat das Gerät nur einen Knopf, den
zum Ein- und Ausschalten. Tomtom lehnt
überflüssige Technik strikt ab. „Wir glauben daran, dass es besser ist, sich auf eine
Sache zu konzentrieren“, sagt CEO Alexander Ribbink. Der Erfolg gibt ihm Recht.
Kämpfen Sie nicht frontal gegen einen offensichtlich übermächtigen Gegner.
Symptomatisch für einen Frontalkampf ist ein vorhergehendes teueres
Wettrüsten. Wer frontal kämpft, braucht
also viel Budget und riskiert hohe Verluste. Schlagen Sie Ihren Konkurrenten mit
anderen Waffen, indem Sie sich Verbündete suchen. Bauen Sie Kooperationen
auf und profitieren Sie von Synergieeffek-
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ten. Kooperationsmarketing ist ein Vertriebsweg, an dem gute Fitnessclubs zukünftig nicht mehr vorbeikommen. Ärzte,
Apotheken, Krankenkassen, Heilpraktiker,
Autohäuser, Reisebüros, Friseure und
Schulen sind nur einige potenzielle Partner von vielen. Wertvolle Verbündete können zum Beispiel auch die Medien sein.
Bauen Sie deshalb einen guten Kontakt zu
Redakteuren auf.
Wer nicht frontal kämpft, sollte seine
Gegner permanent im Auge behalten und
schneller als diese agieren. Seien Sie also
der Erste, der Branchentrends aufspürt
und sich dadurch Marktanteile sichert.
Wer Trends wie das Zirkeltraining an Geräten oder den Pilates- und Yogaboom
missachtet, braucht sich nicht wundern,
wenn die Konkurrenz davonzieht.
Kämpfen Sie niemals an mehreren Fronten
mit einem kleinen Heer.
Nehmen Sie sich nicht zu viel auf einmal vor. Besser ein einziges Vorhaben im
Detail planen und umsetzen, als sich an
zehn Baustellen verzetteln. Bedenken Sie,
dass es lange Zeit dauern kann, bis sich
Dinge verändern und bis der Markt weiß,
dass sich bei Ihnen etwas verändert hat.
2. Positionieren Sie sich!
Nehmen Sie sich einen Tag Zeit, um Ihre
Positionierung und die Ihrer Mitbewerber
zu checken. Verwenden Sie dazu ein Schema, wie Sie es in der Abbildung sehen.
쐍 Weisen Sie jedem Bereich eine Zahl
von null bis zehn zu.
Null bedeutet: Positionierung trifft
nicht zu. Zehn bedeutet: Positionierung trifft zu 100% zu.
쐍 Verbinden Sie anschließend die Punkte, so dass sich ein Zwölfeck ergibt.
쐍 Definieren Sie die Positionen auch für
Ihren Mitbewerber (andersfarbige Stifte verwenden).
In Zeiten eines harten Konkurrenzkampfs ist eine klare Positionierung nicht
nur entscheidend, sondern ein Muss!
Überlegen Sie genau, welche Bereiche Sie
erobern oder ausbauen wollen. Überlegen
Sie auch, von welchen Gebieten Sie sich
besser zurückziehen.
Anhand des abgebildeten Diagramms
sehen Sie die Positionierung von drei konkurrierenden Clubs. Bei der Analyse des
Studios A (blaue Linie) erkennen Sie dessen Stärken und Potenziale. Für diesen Anbieter macht es wesentlich mehr Sinn, die
Stärken „Gesundheit und ältere Zielklientel“ zukünftig weiter auszubauen. Hier ist
am meisten Potenzial vorhanden. Auch
der Bereich „Abnehmen/Figur“ und „Frauen“ könnte forciert werden. Eine Investition in den Wellness-Bereich könnte kritisch
sein, da Club B (rote Linie) dieses Terrain
bereits für sich beansprucht und eventuell
zu übermächtig ist. Club C hat seine Stärken im Preis- und Kraftsportsegment. Ohne die Positionierung im Bereich „Low
budget“ hätte dieses Fitnessstudio wahrscheinlich große Schwierigkeiten, da sonst
kein klar erkennbarer USP vorhanden wäre.
Ein Formblatt zur Analyse Ihrer Positionierung steht Ihnen im Download-Bereich unter www.bodylife.de zur Verfügung.
3. Kommunizieren Sie Ihren USP!
Bei harter Mitbewerbersituation sollten
Sie mindestens eine Dienstleistung ganz
besonders gut beherrschen. Stellen Sie
sich deshalb folgende Fragen:
쐍 Wo sind meine Stärken? In welchen Bereichen bin ich Spezialist?
쐍 Was unterscheidet meinen Club überhaupt von denen meiner Mitbewerber?
쐍 Welche Alleinstellungsmerkmale (USP)
hat mein Club?
쐍 Wo hat mein Club klare Vorteile?
쐍 Welche Zielgruppen kann ich besonders gut bedienen?
Wenn Sie ein oder mehrere Alleinstellungsmerkmale haben, müssen diese
auch kommuniziert werden. Es nützt
nichts, wenn nur Sie alleine wissen, was
Ihren Club von denen Ihrer Mitbewerber
unterscheidet. Hier ist professionelles
Marketing gefragt! Alle Vertriebswege
müssen genutzt werden. Dass dazu natürlich Energie und Budget notwendig sind,
wird gerne übersehen. Wenn Sie sich also
demnächst einen Wettbewerbsvorteil verschaffen wollen, indem Sie zum Beispiel
in neueste Hightechgeräte investieren,
dann sollten Sie immer genügend Budget
für die Vermarktung einplanen.
쑺
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Erst analysieren, dann reagieren
Bevor Sie Maßnahmen ergreifen, ist eine vorhergehende detaillierte Analyse wichtig. Befinden Sie sich in einem Verdrängungsmarkt? Analyse in vier Schritten.
1. Schritt: Ermittlung der Einwohnerzahl im Einzugsgebiet
a.) Ermitteln Sie die Einwohnerzahl in Ihrem direkten Einzugsgebiet (bis 10 Min. Fahrzeit).
b) Berechnen Sie die Einwohnerzahl in Ihrem indirekten Einzugsgebiet (bis 20 Minuten
Fahrzeit).
Setzen Sie von dieser Zahl nur 50% an.
Berechnen Sie die Summe aus a) und b).
Beispiel: Im direkten Einzugsgebiet leben 40.000 Einwohner, im erweiterten Einzugsgebiet
leben 20.000 Einwohner. Das ergibt eine Ausgangszahl von 50.000 Einwohnern.
2. Schritt: Ermittlung des Gesamtpotenzials
Dabei können Sie drei Ansätze wählen:
쐍 pessimistisch (ca. 4%),
쐍 realistisch (ca. 5%),
쐍 optimistisch (ca. 6–7%).
Um das Potenzial möglichst genau zu berechnen, sollten regionale Unterschiede berücksichtigt werden. So trainieren z.B. im Bundesland Mecklenburg-Vorpommern 4,1% der Bevölkerung in Fitnessclubs, im Bundesland Bremen hingegen 8%.
(Durchschnitt: 6,7%. Quelle: DSSV)
3. Schritt: Ermittlung des bereits gebundenen Potenzials
Addieren Sie Ihre aktuelle Mitgliederzahl mit den Mitgliederzahlen Ihrer Mitbewerber. Sollten
Sie diese nicht kennen, setzen Sie den bundesweiten Durchschnittswert von 0,7 Mitgliedern
pro m2 Gesamtfläche an.
Beispiel: 1.000 eigene und 1.800 Mitglieder der Wettbewerber ergeben 2.800 gebundene Mitglieder.
4. Schritt: Ermittlung des freien Mitgliederpotenzials
Ziehen Sie vom Gesamtpotenzial das bereits gebundene Potenzial ab. Ergibt die Berechnung
einen positiven Wert, besteht (noch) Wachstumspotenzial. Ergibt die Berechnung einen negativen Wert, kann man von einem Verdrängungsmarkt sprechen. Aber keine Panik! Es gibt
zwei Chancen, um langfristig und profitabel überleben zu können:
쐍 wenn der Bedarf nach Fitnesstraining im Einzugsgebiet steigt, sich also der prozentuale
Anteil an Mitgliedern in der Bevölkerung erhöht. Sicherlich ein langfristiger Prozess, verbunden mit viel Imagewerbung. Einige mittelgroße Städte in Bayern beispielsweise belegen, dass
ein prozentualer Anteil von über 10% möglich ist.
쐍 wenn ihr Club besser ist als mindestens ein anderer Mitbewerber. Dann ist dieser in der
Regel der Erste, der aus dem Markt gedrängt wird. Verdrängung ist jedoch nicht mit einer Kapitulation gleichzusetzen. Es bedeutet vielmehr, dass dieser Club Marktanteile abgeben muss
bzw. keine Marktanteile dazugewinnen kann.
Beispiel: 2.500 – 2.800 = -300
Beispiel: 5% = 2.500 Mitglieder
4. Setzen Sie auf Soft Skills und Teamgeist
Aus vielen Untersuchungen ist bekannt,
dass Soft Skills (Service, Freundlichkeit
des Personals, Ambiente) einen höheren
Einfluss bei der Kaufentscheidung haben
als Hard Skills (Ausstattung, Räumlichkeiten etc.). Großanlagen oder Ketten haben
zwar meist eine erstklassige Lage und
Ausstattung, jedoch häufig eine anonyme
Atmosphäre sowie eine hohe Fluktuation
beim Personal. Diese Schwäche können
kleine und persönliche Clubs ausnutzen.
Der 37-jährige Dipl.-Sportwissenschaftler ist seit über
15 Jahren in der Fitnessbranche tätig. Nach jahrelanger Studioleitertätigkeit wechselte er im Jahr 2001 zu
Greinwalder & Partner. Hier ist er als Marketingberater, Verkaufstrainer und Konzeptentwickler tätig. Bei
der Konzeption von Werbekampagnen und Marketingstrategien arbeitet er unter anderem mit Fachhochschulen und Universitäten zusammen.
Infos: www.greinwalder.com
Binden Sie Ihr Personal immer in Ihre
strategischen Pläne ein. Jeder Mitarbeiter
soll erfahren, welche Ziele verfolgt werden. Bedenken Sie: Solch ein Konkurrenzkampf wird niemals alleine gewonnen,
sondern immer vom gesamten Team.
5. Bauen Sie Ihre Kundenbeziehungen aus
In Zeiten mit geringen Wachstumsmöglichkeiten gilt es, bestehende Kundenbeziehungen besonders gut zu pflegen. Deshalb sollten Sie mindestens ein Mal pro
Jahr eine Kundenumfrage machen. Finden
Sie heraus, wie die Bedürfnisse Ihrer Kunden konkret aussehen und in welchen Bereichen Sie sich noch verbessern können.
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Ziel ist es, die Fluktuation möglichst niedrig zu halten. Mein Tipp: Beauftragen Sie
ein externes Institut für die Kundenbefragung. Denn nur so erhalten Sie die ehrliche Meinung Ihrer Kunden und ziehen
später bei der Interpretation keine falschen Rückschlüsse.
Überraschen Sie außerdem Ihre Kunden mit außergewöhnlichen Serviceerlebnissen. Sorgen Sie für Begeisterung, für
„magic moments“. Nur begeisterte Kunden empfehlen Ihren Club weiter! Wer
denkt, er könne Mitglieder binden, indem
er seinen Kunden unseriöse und rechtswidrige Verträge unterjubelt, schadet der
gesamten Branche und sich selbst. Vor allem im Verdrängungsmarkt ist ein
schlechter Ruf der Anfang vom Ende!
6. Überprüfen Sie Ihren Verkauf
Verkäufer dürfen sich keine Fehler erlauben! Auf keinen Fall soll ein Interessent
spüren, dass Sie unter Wettbewerbsdruck
stehen. Wer als Verkäufer zum Bittsteller
wird, der scheitert. Die Kunden sind sensibel geworden. Spüren sie, dass ihr Geld
zum Überleben des Clubs gebraucht wird,
ziehen sie sich zurück.
Verkäufer, die unter starkem Erfolgsdruck stehen, neigen häufig zu einem aggressiven Pressverkauf. Dieser funktioniert
schon seit vielen Jahren nicht mehr. Lassen Sie deshalb Ihr Team im „Verkauf durch
Sympathie“ schulen. Die Persönlichkeit
des Verkäufers spielt dabei eine entscheidende Rolle. Achten Sie darauf, dass in
den Verkaufsgesprächen kein schlechtes
Wort über Ihre Mitbewerber fällt; Sie schießen sonst ein Eigentor. Kommunizieren
Sie besser Ihre Stärken und machen Sie
dem Interessenten klar, dass er mit seinem
Problem bei Ihnen am besten aufgehoben
ist. Voraussetzung dafür ist, dass jeder Verkäufer den USP des Clubs kennt und die
Stärken des Studios in der Angebotspräsentation geschickt kommuniziert.
Die Branche befindet
sich aktuell in einer
Konsolidierungsphase. Schlechte Clubs
wurden bereits aus dem Markt gedrängt.
Trotz geringerer Anlagenzahl ist ein Anstieg der Mitgliedschaften um ca. 4,7% zu
verzeichnen. Deshalb kann optimistisch
in die Zukunft geblickt werden. Die große
Frage bleibt, ob der prozentuale Anteil der
trainierenden Bevölkerung in Deutschland weiter ausbaufähig ist. Dann kann
aus einzelnen Verdrängungsmärkten wieder ein Wachstumsmarkt entstehen. Länder wie Spanien, die Niederlande und
Großbritannien belegen deutlich, dass
dies möglich ist. Um den Bedarf an Fitness zu erhöhen, ist es erforderlich, dass
gemeinsam an einem guten und seriösen
Image der Branche gearbeitet wird.
Wenn Sie sich in einem Verdrängungsmarkt befinden, gibt es keinen Grund,
hektisch zu reagieren. Bleiben Sie ruhig
und überlegen Sie sich eine Strategie, wie
Sie Ihre Stärken ausbauen und nach außen kommunizieren. Konzentrieren Sie
sich dabei immer mehr auf sich als auf IhMichael Heining
re Mitbewerber.
FAZIT
Quelle: Deloitte & Touche GmbH; Innovationsreport 4/06;
Wirtschaftsmagazin, Ausgabe 06, Juni 2007;
DSSV 2006, Eckdaten der deutschen Fitnessbranche