Gesellschaftliches Engagement von Banken
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Gesellschaftliches Engagement von Banken Nicole Fabisch* 1. Einleitung 2. Instrumente gesellschaftlichen Engagements 2.1 Traditionelle Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements 2.1.1 Spenden und Stiftungen 2.1.2 Sponsoring 2.2 Innovative Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements 2.2.1 Cause-Related Marketing 2.2.2 Corporate Volunteering 2.2.3 Strategische sozial-ökologische Maßnahmen und Kooperationen 2.3 Gesellschaftliches Engagement im Sinne des Corporate Citizenship 3. Empirische Untersuchung des gesellschaftlichen Engagements von Banken in Deutschland 3.1 Zielsetzung und Methodik 3.2 Wesentliche Ergebnisse 3.2.1 Informationen über Instrumente gesellschaftlichen Engagements 3.2.2 Informationen über internes soziales Engagement 3.2.3 Beurteilung hemmender und fördernder Faktoren 3.2.4 Zentrale Ergebnisse der Hypothesenprüfung und der Pfadanalyse 4. Zusammenfassung Literatur * Dr. Nicole Fabisch, Lehrbeauftragte der HWP für „Marketingethik“, Beraterin und Dozentin für die Themen „Corporate Social Responsibility“ und Unternehmensethik, Email: [email protected] Nicole Fabisch 2 ________________________________________________________________ 1. Einleitung In den letzten Jahren lässt sich international und auch in Deutschland eine verstärkte Diskussion um die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft und die ethischen Grundlagen des Wirtschaftens verzeichnen. Fortschreitende Globalisierung, gesellschaftlicher Wertewandel, der zunehmende Rückzug des Staates aus der sozialen Verantwortung sowie eine Reihe von wirtschaftlichen Skandalen und nachfolgende Proteste haben dazu beigetragen, dass die gesellschaftliche Verantwortung der Wirtschaft sowie deren ethische Fundierung auf verschiedenen Ebenen diskutiert werden. Gesellschaftliches Engagement, Corporate Social Responsibility (CSR) oder Corporate Citizenship (CC), diese Schlagworte oder Konzepte sind aktuell Schwerpunktthemen in der wirtschaftsethischen und -politischen Diskussion. Eine besondere Rolle kommt in diesem Zusammenhang den Banken1 zu, die auf Grund ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutung besonders im Fokus der Öffentlichkeit stehen. Diese wirtschaftliche und gesellschaftliche Exponiertheit hat dazu geführt, dass der ethische Rechtfertigungsdruck sich im gesamten Bankengewerbe erhöht hat. Befördert werden diese kritische Haltung sowie die Diskussion um soziale Verantwortung aktuell durch den angekündigten massiven Stellenabbau der Deutschen Bank, der zeitgleich mit einem erheblichen Jahresüberschuss verkündet wurde.2 Parallel dazu veränderte sich seit etwa Anfang der 90er Jahre das wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Umfeld des deutschen Bankenmarktes dramatisch. Die Wettbewerbssituation hat sich seitdem auf nationaler und internationaler Ebene vehement verschärft. Neben dem Auftauchen neuer inländischer Anbieter von Finanzdienstleistungen, wie den so genannten Near-Banks (Versicherungen, Kreditkarteninstitute etc.), Non-Banks (Automobil-, Touristik- oder Medienkonzerne etc.) oder New-Banks (Direktbanken, Discountbroker etc.), führten Deregulierungs- und Globalisierungstendenzen sowie die Einführung des Euro dazu, dass zunehmend Tochterunternehmen ausländischer Institute beziehungsweise Finanzprodukte internationaler Anbieter auf den deutschen Markt drängen. Dies hat nicht nur eine Konzentration im Bankensektor zur Folge, sondern bedingte auch einen Rückgang der Kundenloyalität, da eine Vielzahl neuer Dienstleister mit attraktiven Angeboten um Neukunden warb. In diesem Spannungsfeld zwischen öffentlichem Rechtfertigungsdruck und völlig neuen ökonomischen Herausforderungen an das Bankmarketing gewinnt gesellschaftsbezogene Unternehmensführung und gesellschaftliches Engagement eine neue Bedeutung. Banken müssen sich – wie Unternehmen in anderen Branchen auch – verstärkt um die Emotionalisierung der Kommunikation als Basis für Sympathie- und Vertrauensaufbau bemühen. Dies gilt für Kreditinstitute umso mehr, als das Vertrauen im Kre- 1 2 Im Folgenden wird allgemein von Banken gesprochen, wobei alle drei Gruppen von Universalbanken im Mengengeschäft, nämlich Kreditbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken gemeint sind. Die Deutsche Bank hatte im Februar 2005 bei Bekanntgabe eines Jahresüberschusses von 2,5 Milliarden Euro angekündigt, rund 6400 Stellen streichen oder verlagern zu wollen. Gesellschaftliches Engagement von Banken 3 ditgewerbe von noch elementarerer Bedeutung als in anderen Branchen ist.1 Zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges kann es sich folglich als sehr sinnvoll erweisen, sich gerade auch in Krisenzeiten als aktiver, vertrauenswürdiger und verlässlicher „Corporate Citizen“ zu positionieren. Die zentrale Überlegung ist hierbei, sich nicht nur passiv oder diskret als gelegentlicher Geldspender am gesellschaftlichen Geschehen zu beteiligen, sondern sich im Sinne des Corporate Citizenship aktiv auch unter Einsatz nichtmonetärer Unternehmensressourcen, wie Mitarbeiterzeit oder Know-how, einzubringen und verschiedene Instrumente gesellschaftlichen Engagements einzusetzen, strategisch auszurichten und aktiv zu kommunizieren.2 Darüber hinaus gilt es, sich nicht nur auf bestimmte Gruppen, wie beispielsweise Aktionäre („Shareholder“), zu konzentrieren, sondern sich den Anforderungen verschiedener Anspruchsgruppen („Stakeholder“) zu stellen und für ein möglichst intaktes und befriedetes soziales Umfeld zu sorgen, um hierdurch die Verantwortung eines „Unternehmensbürgers“ mit Rechten, aber auch Pflichten innerhalb der Gesellschaft zu dokumentieren. So lassen sich in einem dynamischen Markt Vertrauen und ein positives Image aufbauen, die eine wesentliche Grundlage zur Sicherung langfristiger Unternehmensziele, wie beispielsweise der Kunden- und Mitarbeiterloyalität, bilden. Eine solche systematische Vorgehensweise steht in Deutschland auch im Bankensektor noch ganz am Anfang,3 erscheint aber für einen langfristigen und zielführenden Einsatz unabdingbar. Zielsetzung der im Folgenden vorgestellten empirischen Untersuchung war es daher, erstmalig Art und Umfang des gesellschaftlichen Engagements der größten deutschen Banken zu erfassen sowie hemmende und fördernde Faktoren empirisch näher zu bestimmen. Aufbauend auf diesen Ergebnissen sollen dann Managementimplikationen abgeleitet werden. 2. Instrumente gesellschaftlichen Engagements Ein gewisses Maß an Wohltätigkeit gehört seit jeher zum Selbstverständnis deutscher Unternehmen inklusive der Banken. Allerdings betrachten viele deutsche Unternehmenspraktiker gesellschaftliches Engagement oftmals noch als Addendum, das nach dem „Gießkannenprinzip“ (kleinere Summen an viele Nachfrager), „aus dem Bauch heraus“4 oder nach den persönlichen Vorlieben des Vorstandes beziehungsweise der wichtigsten Kunden entschieden wird. Im Folgenden sollen traditionelle und innovative Instrumente gesellschaftlichen Engagements skizziert und anschließend dargestellt werden, was Corporate Citizenship vom herkömmlichen Vorgehen unterscheidet. 1 2 3 4 Vgl. zur Bedeutung des Vertrauens in der bankbetrieblichen Literatur Schuster, L. (1998), S. 11. Vgl. Habisch, A. (2003), S. 58. Vgl. Enquete-Kommission (2002), S. 468. Vgl. Maaß, F./Clemens, R. (2002), S. 105. Nicole Fabisch 4 ________________________________________________________________ 2.1 Traditionelle Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements 2.1.1 Spenden und Stiftungen Spenden gehören als freiwillige und unentgeltliche Wertabgaben in Form von Geldoder Sachzuwendungen zu den traditionellen Formen gesellschaftlichen Engagements. Außer einer Spendenquittung für das Finanzamt wird keine Gegenleistung erwartet. Auch Unternehmensstiftungen stellen eine Möglichkeit dar, den Firmennamen mit einem guten Zweck zu verbinden und diesen steuerlich vorteilhaft geltend zu machen.1 Hierbei führen private Großbanken die Liste der stifterisch engagierten Unternehmen dem Vermögen nach an,2 während die Sparkassen sich entsprechend ihres Regionalprinzips vor allem im kommunalen Umfeld engagieren. Letzteres wird auch vom genossenschaftlichen Finanzverband angestrebt, der seit dem Jahre 2002 vermehrt finanzielle Unterstützung bei der Gründung von Bürgerstiftungen anbietet. 2.1.2 Sponsoring Sponsoring ist ein Marketinginstrument jüngeren Datums und wird definiert als „Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Institutionen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales und/oder den Medien verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen“.3 Sämtlichen so genannten traditionellen Formen ist gemein, dass sie nur wenig oder gar nicht an die Kernkompetenzen des Unternehmens geknüpft sind. Dies gilt zu nahezu 100 Prozent im Spenden- und Stiftungswesen und auch die Durchführung von Sponsorships beschränkt sich häufig auf die Bereitstellung von Finanzmitteln, um die entsprechenden imagewirksamen Gegenleistungen zu erhalten.4 2.2 Innovative Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements Als innovative Maßnahmen werden im Folgenden Aktivitäten beschrieben, die im Sinne des Corporate Citizenship-Verständnisses zur nachhaltigen Lösung gesellschaftlicher Probleme beitragen sowie alle Arten von Ressourcen des Unternehmens unter besonderer Berücksichtigung seiner spezifischen Kompetenzen nutzen (vgl. Abbildung 1). Hierdurch entstehen die viel zitierten Win-Win-Situationen, von denen die Unternehmen wie die Begünstigten gleichermaßen profitieren. 1 2 3 4 Im Jahr 2000 wurde im deutschen Bundestag das „Gesetz zur weiteren steuerlichen Förderung von Stiftungen“ verabschiedet, das die steuerliche Abzugsfähigkeit der Zuwendungen sowie der Gründungsaufwendungen verbesserte, vgl. Fabisch, N. (2002), S. 242 f. Vgl. Bundesverband Deutscher Stiftungen e.V. (2000), S. 13. Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 22. Vgl. Enquete Kommission (2002), S. 468. Gesellschaftliches Engagement von Banken 5 Ressourceneinsatz vorwiegend finanziell und / oder Traditionelle Maßnahmen Spenden Sponsoring Stiftungen vorwiegend personell Innovative Maßnahmen Cause-Related Marketing Corporate Volunteering Maßnahmen gegen soziale Ausgrenzung Unterstützung des privaten ehrenamtlichen Mitarbeiterengagements - Firmenressourcen - Freistellungen - Ehrenamtsbörsen - „ matched giving“ Unterstützung des ehren Existenzgründerförderung amtlichen Mitarbeiteren Übernahme von Mindergagements im Rah men beteiligungen von Unternehmensprojekten Maßnahmen de r Nachhaltig- langfristig keitsförderung - kurz fristig Sonderkredite Kunden- und Lieferantenscreening Schuldnerberatung Girokonten für jedermann Sonderdrucke Micro-lending Maßnahmen de r regionalen Wirtschaf tsförderung Abbildung 1: Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements von Banken 2.2.1 Cause-Related Marketing Unter Cause-Related Marketing wird die Nutzung von Marketingbudgets, -techniken und -strategien zur Unterstützung einer „guten Sache“ unter gleichzeitiger Berücksichtigung der eigenen Geschäftsinteressen verstanden, oder wie es die englische Vereinigung “Business in the Community“ (BITC) definiert: „a commercial activity by which businesses and charities form a partnership with each other to market an image, product or service for mutual benefit.“1 Es handelt sich um ein Instrument, das im angloamerikanischen Raum sehr erfolgreich eingesetzt wird.2 In Deutschland sind dieser Marketingsonderform durch das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) bislang noch Grenzen gesetzt. Nach § 1 UWG laufen Unternehmen Gefahr, Abmahnungen wegen „gefühlsbetonter Werbung“ zu erhalten, wenn sie ihren Produktverkauf und die „gute Sache“ werblich verknüpfen. Einige Unternehmen sind dieses Risiko bereits eingegangen, wie American Express, die eine Kreditkarte zugunsten des WWF herausgegeben haben. 1 2 Vgl. Adkins, S. (1999), S. xvii. Ebd., S. 4. 6 Nicole Fabisch ________________________________________________________________ 2.2.2 Corporate Volunteering Corporate Volunteering beginnt sich als innovatives Modell zur Förderung des ehrenamtlichen Mitarbeiterengagements zu etablieren. Der Vorteil einer aktiven Einbindung von Mitarbeitern liegt in erster Linie darin, dass sich diese Form des sozialen Engagements hervorragend mit den Kernkompetenzen und Ressourcen des Unternehmens verknüpfen lässt. Dies gilt vor allem dann, wenn die Firma aktiv eigene Projekte entwickelt, in denen die Mitarbeiter tätig werden. Aber auch die Unterstützung der privaten ehrenamtlichen Aktivitäten durch die Erlaubnis Firmenressourcen, wie Poststelle oder Kopierer, nutzen zu dürfen oder private Spenden durch das Unternehmen aufzustocken, sind Möglichkeiten, das ehrenamtliche Engagement der Mitarbeiter zu fördern. 2.2.3 Strategische sozial-ökologische Maßnahmen und Kooperationen Bei sozial-ökologischen Kooperationen handelt es sich um Maßnahmen oder Netzwerkpartnerschaften mit gesellschaftlichen Gruppen oder Projekten, die einen deutlichen Bezug zur Unternehmensstrategie aufweisen. Im Bankenkontext erscheinen in diesem Zusammenhang vor allem Maßnahmen gegen die finanzielle Ausgrenzung bestimmter Bevölkerungsschichten sowie Aktivitäten, die sich mit der Förderung der regionalen Wirtschaft und der Nachhaltigkeit1 befassen, sinnvoll. Die Bank könnte ihre Verantwortung gegenüber privaten Haushalten dokumentieren, indem sie beispielsweise konsequent Girokonten für jedermann einrichtet oder überschuldete Kreditnehmer berät. Weitere Maßnahmen, die sich entlang der Kernkompetenzen der Banken entwickeln ließen, wäre die Etablierung unabhängiger außergerichtlicher Schlichtungsstellen (Ombudsleute), die Kunden im Konfliktfall objektiv und kostenneutral zur Seite stehen. Daneben bietet sich die gezielte Unterstützung älterer oder behinderter Menschen an, um ihnen den problemlosen Zugang zu Bankprodukten und entsprechenden Informationen zu erleichtern. Einige Vorreiter der Branche bieten ihre Produkte und Geschäftsbedingungen bereits im Großdruck für Senioren oder in Blindenschrift an. Auch die Vergabe von Kleinkrediten ohne persönliche Sicherheiten (Micro lending) an Erfolg versprechende und sozial-ökologisch sinnvolle Existenzgründungen oder die Beratung arbeitsloser Jugendlicher bei Bewerbungen und/oder Finanzproblemen wäre vorstellbar. Neben diesen Maßnahmen gegen die finanzielle Ausgrenzung bestimmter sozialer Gruppen, werden international vor allem innovative Aktivitäten zur Nachhaltigkeitsförderung diskutiert. Eine pro-aktive Vorgehensweise im Rahmen ihrer Kreditvergabepolitik bietet den Banken Chancen, sich gegenüber relevanten Stakeholdergruppen, wie Politikern, Behörden, Umweltverbänden und interessierten Kunden, als verantwortliches Unternehmen zu positionieren. Im Rahmen eines innovativen nachhaltigen Maßnahmenkataloges könnten beispielsweise Projekten mit positivem sozial-ökologischen Potenzial vergünstigte Kredite eingeräumt werden.2 Eine weitere Variante bestünde 1 2 Nachhaltigkeit wird hier im Sinne der englischen Bezeichnungen „Triple Bottom Line“ verstanden und bezieht sich auf den Versuch des Unternehmens, neben ökonomischen auch ökologische und soziale Aspekte angemessen zu berücksichtigen. Vgl. Jeucken, M./Bouma, J. J. (2001), S. 28. Gesellschaftliches Engagement von Banken 7 darin, das im Rahmen der „Equator Principles“1 vorgeschlagene NachhaltigkeitsScreening auf alle größeren Projektvorhaben auszudehnen. Da Untersuchungen ergeben haben, dass eine positive Korrelation zwischen der Qualität des Umweltmanagements eines Unternehmens und seiner Bonität besteht,2 unterstützt ein internes VorabScreening nicht nur die Reputation der Bank als verantwortlicher Finanzier, sondern reduziert darüber hinaus die Ausfallwahrscheinlichkeit der Kredite. Hierdurch lässt sich dieses Vorgehen auch gegenüber Kritikern und dem Vorwurf einer Ungleichbehandlung von Kreditnehmern unter Aspekten der Optimierung des Risikomanagements vertreten. 2.3 Gesellschaftliches Engagement im Sinne des Corporate Citizenship Corporate Citizenship ist keineswegs nur als neues Modewort für alt hergebrachte Wohltätigkeit zu verstehen. Sein innovatives Potential liegt darin, dass gesellschaftliches Engagement systematisch geplant und mit den Kernkompetenzen des Unternehmens vernetzt wird. Dieses Vorgehen ist nicht nur in ökonomischem Effizienzdenken begründet, sondern vor allem in der Notwendigkeit, soziales Engagement langfristig zu verankern und einen Wandel der Unternehmenskultur zu vollziehen. Wie die angloamerikanische Forschung3 als auch internationale Best-practice-Unternehmen,4 die auf eine längere Tradition des Corporate Citizenship-Engagements zurück blicken, immer wieder betonen, ist der „strategic approach“ entscheidend, damit gesellschaftliches Engagement sein volles Potential für einen Einsatz zur Unterstützung relevanter Unternehmensziele entfalten kann. Zu den notwendigen strukturellen, strategischen und kommunikativen Rahmenbedingungen gehört als zentrale Erfolgsgröße die Involvierung der Unternehmensleitung, die in Theorie und Managementpraxis für alle geplanten Innovationen oder Modifikationen, so auch für die Implementierung eines CC-Konzeptes, gefordert wird.5 Da gesellschaftliche Aktivitäten neben den Interessen der Öffentlichkeitsarbeit gerade auch personal- und marktpolitische Zielsetzungen unterstützen, bedarf es einer entsprechenden Koordination der relevanten Abteilungen, die für die Vergabe von Spendengeldern, die Durchführung von Sponsorships, die Ausschüttung von Stiftungsmitteln oder die Personalführung verantwortlich sind. Es genügt nicht, eine Stabsstelle oder externe Agentur mit der Aufgabe zu betrauen. Nur wenn es zu einer 1 2 3 4 5 Diese Richtlinien basieren auf Regeln und Empfehlungen der Weltbank sowie der „International Finance Corporation“ und fordern die Banken dazu auf, bei der Vergabe von Krediten, deren Summe mehr als 50 Millionen Dollar beträgt, auf die nachweisliche Berücksichtigung sozialer und ökologischer Kriterien seitens der Kreditnehmer zu achten. Vgl. Lang, L. F. (2001), S. 203. Vgl. u.a. Porter, M. E./Kramer, M. R. (2003), S. 40ff., Googins, B. (2002), S. 85ff., Carroll, A. B./ Buchholtz, A. K. (1999), S. 583ff. Zu einem Überblick über den aktuellen Stand der Forschung vgl. Fabisch, N. (2004a), S. 10-22, speziell zu den notwendigen Rahmenbedingungen für einen zielführenden Einsatz gesellschaftlichen Engagements auch S. 144-183. Vgl. u.a. Grayson, D./Hodges, A. (2004), Business in the Community (2003), Co-operative Bank (2002). Vgl. World Economic Forum (2002). 8 Nicole Fabisch ________________________________________________________________ internen Zusammenarbeit kommt, können mögliche Synergieeffekte ausgeschöpft, Ressourcen effizient eingesetzt und die ökonomische Erfolgswahrscheinlichkeit für alle Seiten erhöht werden.1 Darüber hinaus gilt es, sämtliche Schritte der strategischen Planung, von der SWOT-Analyse über die schriftliche Fixierung der Strategie bis hin zur Erfolgsmessung, auf gesellschaftliches Engagement anzuwenden2 und die als relevant ermittelten Themen und Stakeholder in das Unternehmensleitbild zu integrieren. Vor allem die Evaluation gesellschaftlichen Engagements gehört immer noch zu den Stiefkindern der deutschen Planer. Dennoch ist es zur langfristigen Optimierung der Aktivitäten allen Interdependenz- und Attributionsproblemen zum Trotz notwendig, Indikatoren zur Messbarmachung der angestrebten Zielsetzungen zu entwickeln. Hierbei kann teilweise auf bewährte Verfahren zurückgegriffen werden, die zur Messung der Reputation3, der Absatzentwicklung oder der Errechnung von Marktanteilen verwendet werden. Darüber hinaus ist es wichtig, neue Indikatoren zu entwickeln, um überprüfen zu können, inwieweit der vielzitierte Win-Win-Effekt sich auch wirklich einstellt. Das heißt, es gilt Messgrößen zu finden, mit denen sich nicht nur der jeweilige Ist-Zustand innerbetrieblicher Zielsetzungen abbilden lässt, sondern auch inwieweit zur nachhaltigen Lösung gesellschaftlicher Probleme beigetragen wird.4 Einen weiteren zentralen Bestandteil eines innovativen CC-Konzeptes stellt die aktive Kommunikation gesellschaftlicher Aktivitäten dar. Sie unterstützt nicht nur die Reputation des Unternehmens, sondern trägt auch dem Informationsbedürfnis der Mitarbeiter sowie interessierter Stake- und Shareholder Rechnung. Fehlt diese planerische Systematik läuft gesellschaftliches Engagement immer Gefahr als Schönwetterpolitik verstanden zu werden, die bei einem wirtschaftlichen „Tiefdruckgebiet“ von der Agenda gestrichen wird. Auch kann ein „Teufelskreis“ entstehen, bei dem fehlende Systematik und strategische Ausrichtung mit einem vermeintlichen Mangel an messbarem betriebswirtschaftlichen Nutzen rückkoppelt und die entsprechenden Maßnahmen anfällig für Kritik und den Vorwurf der Ineffizienz macht. 3. Empirische Untersuchung des gesellschaftlichen Engagements von Banken in Deutschland 3.1 Zielsetzung und Methodik Die hier vorgestellte empirische Untersuchung basiert auf einem Forschungsprojekt, dessen Hauptziel darin bestand, einen adaptiven und innovativen Konzeptansatz zur Integration gesellschaftlichen Engagements in das Bankmarketing zu entwickeln.5 Da für das konkrete Forschungsfeld bislang keine primärstatistischen Daten vorlagen, wur1 2 3 4 5 Vgl. Googins, B. (2002), S. 96. Vgl. u.a. Carroll, A. B./Buchholtz, A. K. (1999), S. 596f., Coutsoukis, P./Delaney, T. (2002), S. 3. Vgl. Fombrun, C. J. (2001), S. 23f. Vgl. u.a. Coutsoukis, P./Delaney, T. (2002), S. 7, The Corporate Citizenship Company (2002). Vgl. Fabisch, N. (2004a). Gesellschaftliches Engagement von Banken 9 de an der Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik erstmals für Deutschland eine empirische Untersuchung zum gesellschaftlichen Engagement von Banken durchgeführt. Erfahrungsobjekte der vorliegenden Arbeit waren die 150 größten1 Universalbanken ohne Sonderaufgaben, die in Deutschland im Mengengeschäft mit privaten Kunden tätig sind. Die jeweilige Rechtsform der Institute wurde vernachlässigt, da diese aus Kundensicht eine untergeordnete Rolle spielt. Trotz der Besonderheiten des deutschen Dreisäulenmodells mit seiner Unterteilung in private Kreditinstitute, Sparkassen und Genossenschaftsbanken wurden diese Universalbanken zusammengefasst. Tochterunternehmen ausländischer Anbieter wurden explizit einbezogen, da diese zum Teil auf eine längere Tradition der Corporate Citizenship-Diskussion zurückblicken können.2 Als Erhebungsmethode wurde die Befragung mittels eines 13-seitigen standardisierten Fragebogens gewählt, der an die jeweils verantwortlichen Entscheidungsträger verschickt wurde.3 Der gesamte Rücklauf umfasste 83 Fragebögen, die – bis auf wenige Items – vollständig ausgefüllt wurden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 55%, was für eine schriftliche Befragung mit einem relativ umfangreichen Fragebogen als ungewöhnlich hoch betrachtet werden kann. Bei den retournierten Fragebögen war mit 57 Rückläufern (68,7 %) die Sparkassengruppe am stärksten vertreten ist, gefolgt von 21 privaten Bankinstituten (25,3 % einschließlich ausländischer Tochterunternehmen) und fünf Genossenschaftsbanken (6 %). Die Studie sollte neben der Erfassung der Fakten zum aktuellen Status Quo, vor allem dazu dienen, anhand der Daten zu ermitteln, welche Faktoren die Ausgestaltung sozialen Engagements von Banken in Deutschland in der gängigen Praxis beeinflussen. Der Datenerhebung lagen 31 Forschungshypothesen zugrunde, mit derer Hilfe überprüft werden sollte, inwieweit die Ausprägung und Ausgestaltung der Unternehmensstruktur, -strategie und -kommunikation einen fördernden Einfluss auf Art und Umfang der Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements und den Grad der positiven Einschätzung des Unterstützungspotenzials dieser Maßnahmen auf Bankenziele hat (vgl. Abbildung 2). Die unabhängigen Variablen bildeten die jeweiligen betriebsinternen Elemente der strategischen Planung (z. B.: Einbettung sozial-politischer Themen in das Leitbild oder die Existenz von Elementen zur Erfolgsmessung), der Organisationsstruktur (z.B.: Abteilungsübergreifende Koordination oder besondere Berücksichtigung freiwilliger interner Maßnahmen) oder der Kommunikation (z.B.: Veranstaltungen mit kritischen Stakeholder-Gruppen oder „Runde Tische“ zu kontroversen Themen), während als abhängige Variablen zwei Indices konstruiert und verwendet wurden, die nachfolgend beschrieben werden. 1 2 3 Als Größenindikator wurde die Bilanzsumme der jeweiligen Bank festgesetzt, die aus dem BankenJahrbuch 2003 ermittelt wurde. Zur detaillierten Abgrenzung der Banken, der Auswahl und Begründung zur Vollerhebung vgl. Fabisch, N. (2004a), S. 44-46 und 191-193. Sämtliche Bankinstitute und Ansprechpartner wurden im Vorfeld telefonisch kontaktiert, um die Verantwortlichkeit für Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements zu klären und um Unterstützung bei der empirischen Untersuchung zu bitten. Nicole Fabisch 10 ________________________________________________________________ Der MESE-Index (MESE = Maßnahmen externen sozialen, also gesellschaftlichen Engagements) steht als additiver Summenindex für die dokumentierten gesellschaftlichen Aktivitäten des jeweils befragten Kreditinstitutes. Es handelt sich um einen ungewichteten Index, der sich aus 22 möglichen Einzelitems zusammensetzt. Hierbei wurde eine inhaltliche Gewichtung dieses Index vorgenommen, indem den innovativeren Formen gesellschaftlicher Maßnahmen, wie Corporate Volunteering oder sogenannten sozial-ökologischen Maßnahmen durch eine größere Gliederungstiefe und der daraus resultierenden höhere Anzahl von Einzelitems indirekt mehr Gewicht verliehen wurde. Ein höherer MESE-Index deutet auch auf ein erweitertes Marketingverständnis unter Einbeziehung vielfältiger Stakeholder, inklusive der Umwelt und benachteiligter beziehungsweise kritischer gesellschaftlicher Gruppen hin. Der ZEG-Index wurde als Einschätzungsindex gebildet, um das Vertrauen zu ermitteln, das die verantwortlichen Bankmanager gesellschaftlichem Engagement hinsichtlich seines Unterstützungspotenzials für die Erreichung von Zielen des Bankmarketing entgegen bringen. Mit Hilfe dieses Procederes sollte ermittelt werden, inwieweit sich die theoretischen Vorüberlegungen zu einem Soll-Zustand bereits empirisch nachweisen lassen, das heißt, inwieweit sich Unterschiede zwischen Banken ermitteln lassen, die ihr gesellschaftliches Engagement bereits gemäß der oben geschilderten Rahmenbedingungen ausrichten und denjenigen, die in diesem Zusammenhang Defizite erkennen lassen. Entscheidungsprozess CorporateCiti zenshipKonzept Art Artund und Umfang Umfangder der Maßnahmen Maßnahmen externen externensozial sozialen en Engagements Engagements (MESE) (MESE) BBAANNKK Management Koordination Interne soziale Dimension Strategische Planung Kommunikation Was Waswirkt wirkt positiv positiv(negativ)? (negativ)? Einschätzung Einschätzung des des UnterstützungsUnterstützungspotenzials potenzials für für Ziele Zieledes des Bankmarketing Bankmarketing (ZEG) (ZEG) Abbildung 2: Konzeptioneller Bezugsrahmen der empirischen Untersuchung Gesellschaftliches Engagement von Banken 3.2 11 Wesentliche Ergebnisse Da bislang keine empirischen Untersuchungen zum gesellschaftlichen Engagement von Universalbanken in Deutschland existieren, werden zunächst einige zentrale Ergebnisse der deskriptiven Statistik dargestellt. 3.2.1 Informationen über Instrumente gesellschaftlichen Engagements 96,4 % der befragten Unternehmen vergeben Spenden, wobei die Höhe der angegebenen Spenden bei den einzelnen Unternehmen stark variiert und von rund 10.000 Euro bis zu einer Gesamtsumme von 3,5 Millionen Euro reicht. 67,5 % der Banken verfügen bereits über eine eigene Stiftung und 2,4 % der Unternehmen geben an, eine solche zu planen. Während Sponsoring bis vor etwa 10 Jahren im Bankenbereich noch wenig verbreitet war, geben mittlerweile 91,6 % der befragten Unternehmen an, Sponsoringaktivitäten durchzuführen. Hierbei wurde im Fragebogen explizit betont, dass mit Sponsoring im Kontext dieser Untersuchung ausschließlich diejenigen Aktivitäten gemeint waren, die Initiativen oder Kooperationen mit nichtkommerziellen Organisationen, wie zum Beispiel die Unterstützung von Sozial- oder Gesundheitseinrichtungen, Museen, Universitäten oder Umweltprojekten, betreffen, wobei Gegenleistungen erwartet und vereinbart werden. Das heißt, die Unterstützung von Profisportlern, Profimusikern oder von Veranstaltungen, die ausschließlich der Pflege spezieller Kundengruppen dienen, wie beispielsweise Polo- oder Golfturniere, wurde explizit ausgeschlossen. Die Sponsoringaktivitäten verteilen sich auf die Bereiche (Breiten-)Sport (86,7 %), Kunst und Kultur (86,7 %), Soziales, wie beispielsweise Gesundheit (71,1 %), Umwelt (54,2 %) sowie Bildung und Wissenschaft (62,7 %) (vgl. Abbildung 3). Sport 86,7% 86,7% Kunst/Kultur 71,1% Soziales 54,2% Umwelt 62,7% Bildung 6,0% Sonstiges 0 20 40 (Mehrfachnennungen möglich) 60 80 100 n=83 Abbildung 3: Sponsoringbereiche von Banken Da Corporate Volunteering als Form der Ehrenamtsförderung in Deutschland tendenziell zu den neueren Varianten gesellschaftlicher Aktivitäten zählt, gaben auch nur 25,3 % der Banken an, dass Mitarbeiter die Erlaubnis erhalten, während der Arbeitszeit ehrenamtlichen Tätigkeiten nachzugehen. Bei 33,7 % der Unternehmen können Mitarbeiter Firmenressourcen für private Ehrenämter nutzen und in 19,3 % der Fälle werden 12 Nicole Fabisch ________________________________________________________________ die Mitarbeiter aktiv unterstützt, sich zu engagieren, indem beispielsweise Ehrenamtsbörsen im Intranet zugänglich gemacht oder weitere Aktivitäten initiiert werden. Die Aufstockung privater Mitarbeiterspenden durch das Unternehmen („matched giving“) wird nach Angaben der Befragten in 24,1 % der Banken betrieben. Die Zahlen einer aktiven Unterstützung der ehrenamtlichen Tätigkeit der Mitarbeiter im Rahmen von Unternehmensprojekten fielen vergleichsweise geringer aus. Insgesamt beantworteten 37,3 % der Banken die Frage positiv, wobei lediglich 15,7 % der Bankenvertreter angaben, Mitarbeiter kurzfristig in soziale Projekte zu entsenden, um sowohl die soziale Kompetenz der Mitarbeiter zu fördern, als auch die gemeinnützigen Organisationen zu unterstützen. 22,9 % der Unternehmen gaben an, Mitarbeiter langfristig als ehrenamtliche Berater in Kooperationen mit nichtkommerziellen Einrichtungen einzusetzen. Die Übernahme von Mentorenpflichten kreuzten 13,3 % der Befragten an, worunter beispielsweise die Unterstützung und Beratung benachteiligter Jugendlicher gemeint war. Die meisten sogenannten strategischen sozial-ökologischen Maßnahmen entlang der Kernkompetenzen des Bankgeschäftes, wie Schuldnerberatung, Maßnahmen der regionalen Wirtschaftsförderung oder zur Unterstützung benachteiligter Bevölkerungsgruppen kommen bei weniger als 50 % der Befragten zur Anwendung. Eine Ausnahme stellen die Kredite für Existenzgründer dar, die nach eigenen Aussagen von 74,7 % der Banken zu besonders günstigen Konditionen vergeben werden. Da die Erfahrungsberichte von Existenzgründern oftmals ein anderes Bild vermitteln und auch die Presse von einer aktuell eher restriktiven Kreditpolitik berichtet, ist die Selbsteinschätzung der Banken entweder besser als die Außenperspektive oder aber es werden die Konditionen der Kredite subjektiv bereits dann als günstig wahrgenommen, wenn sie überhaupt vergeben werden. Ansonsten richten 56,6 % der Unternehmen Girokonten für „jedermann“ ein, 45,8 % der Unternehmen verfügen über Ombudsstellen oder verweisen auf deren Vorhandensein bei den Verbänden und 41 % geben an, kostenlose oder „kostengünstige“ Schulungen für Existenzgründer durchzuführen. In 33,7 % der Banken werden Schuldnerberatungen durchgeführt und 32,5 % beteiligen sich an Existenzgründungen. Weitgehend ungenutzt bleiben Aktivitäten, wie Micro lending, das nur von 15,7 % der Unternehmen durchgeführt wird und auch die aktive Unterstützung nachhaltiger Investitionen gehört offenbar noch kaum zur gängigen Geschäftspraxis. Lediglich 15,7 % der Unternehmen geben an, nachhaltigen Projektvorhaben besondere Kreditkonditionen einzuräumen; nur 12 % überprüfen ihre Lieferanten und 6 % ihre Firmenkunden hinsichtlich deren sozialer und ökologischer Verantwortung. 10 % geben nach eigenen Angaben Sonderdrucke für alte oder blinde Menschen in Auftrag, aber nur 1,2 % bieten Kreditkarten zugunsten gemeinnütziger Organisationen an.1 3.2.2 Informationen über internes soziales Engagement Da es für einen integrierten und glaubwürdigen Corporate Citizenship-Ansatz unabdingbar ist, sich nicht nur als „guter Bürger“ gegenüber externen Stakeholdergruppen 1 Zu detaillierten Ausführungen der erhobenen Daten und grafischen Darstellungen vgl. Fabisch, N. (2004a), S. 202ff. Gesellschaftliches Engagement von Banken 13 zu positionieren, sondern ein ganzheitliches Konzept zu verfolgen, wurde die Frage nach innerbetrieblichen Maßnahmen gestellt, die vom Arbeitgeber „freiwillig“ durchgeführt werden. Die meisten Unternehmen (81,9 %) bieten ihren Mitarbeitern Möglichkeiten zur Weiterbildung an. An zweiter Stelle folgen mit 66,3 % positiver Antworten regelmäßige innovative Angebote zur Gesundheitsförderung und -erhaltung, wie innerbetriebliche Check-Ups oder die Unterstützung von aktiven Fitnessmaßnahmen. Flexible Arbeitszeitmodelle kommen in 69,9 % der Unternehmen zur Anwendung; dies kann eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Arbeit im Sinne der europäischen Gleichstellungsbestrebungen begünstigen. Eine aktive Förderung des Anteils weiblicher Führungskräfte findet trotz der EU-Ermahnungen offenbar kaum statt, da 71,1% der Banken antworteten, nicht über derartige Förderprogramme zu verfügen. Fast die Hälfte der Befragten (48,2 %) bieten ihren Mitarbeiterinnen jedoch Wiedereinstiegsmöglichkeiten nach dem Erziehungsurlaub an. 51,8 % der Banken gaben an, über den eigenen Bedarf hinaus regelmäßig auszubilden und 44,6 % der Befragten unterstützen Mitarbeiter, die aus betrieblichen oder Altergründen aus dem Unternehmen ausschieden. Lediglich ein Drittel der Unternehmen (32,5 %) gab an, regelmäßig Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit durchzuführen, was dahingehend überrascht, als die Erhebung interner Daten der Zufriedenheit ein gängiges Instrument darstellt, um eventuelle Missstände aufzudecken und abzubauen. So gut wie unbekannt ist in der Praxis deutscher Banken offenbar die Durchführung interner Ethiktrainings. 3.2.3 Beurteilung hemmender und fördernder Faktoren Zusätzlich zur Erhebung der Daten zu Art und Umfang gesellschaftlichen Engagements sowie zur strategischen Planung, Koordination und Kommunikation wurden zwei Fragenkomplexe entwickelt, um mögliche hemmende oder fördernde Faktoren und eventuelle persönliche Vorbehalte oder Wünsche hinsichtlich der Rahmenbedingungen ermitteln zu können. In diesem Teil der Untersuchung wurde besonders deutlich, dass eine erhebliche Diskrepanz zwischen der Einschätzung der Bedeutsamkeit ausgewählter betriebswirtschaftlicher Zielsetzungen und der Beurteilung des Unterstützungspotenzials sozialen Engagements für deren Erreichung besteht. Während die Relevanz strategischer, markt- und kundenorientierter, mitarbeiterbezogener oder gesellschaftlicher Zielsetzungen übereinstimmend hoch bewertet wurde, sahen nur die wenigsten Bankmanager eine Chance, diese Ziele auch mit Hilfe gesellschaftlichen Engagements zu erreichen. Dies lässt in Anbetracht evidenter Belege aus wissenschaftlichen und unternehmenspraktischen Untersuchungen auf ein erhebliches Misstrauen in den Business Case sowie auf gewisse Defizite im Hinblick auf das Wissen um notwendige zielführende Rahmenbedingungen schließen. Diese Deutung korrespondiert mit der Tatsache, dass ein Großteil der Befragten die entsprechenden innerbetrieblichen Voraussetzungen noch nicht hinreichend geschaffen hatte. Darüber hinaus erwiesen sich in der individuellen Beurteilung vor allem die Schwierigkeiten der Erfolgsmessung und der Mangel an strategischer Planung als hauptsächlich hemmende Faktoren für einen intensiveren Einsatz gesellschaftlicher Maßnahmen. 14 Nicole Fabisch ________________________________________________________________ Eine positivere Medienberichterstattung, aktivere Kundennachfrage und mehr Aufmerksamkeit durch Rating-Agenturen und Analysten wurden als potenziell fördernde Faktoren genannt. 3.2.4 Zentrale Ergebnisse der Hypothesenprüfung und der Pfadanalyse Fast alle Forschungshypothesen konnten angenommen werden.1 Hierbei zeigten sich deutliche positive Zusammenhänge zwischen vorhandenen Elementen der strategischen Planung, der internen Struktur sowie einer aktiven Kommunikation sowohl mit Art und Umfang gesellschaftlicher Maßnahmen (MESE-Index), als auch mit der Einschätzung des möglichen Zielerreichungsgrades dieser Aktivitäten (ZEG-Index). Diejenigen Trendsetter unter den Banken, die beispielsweise bereits sozialpolitische Themen im Leitbild verankert, die UNEP-Erklärung zur nachhaltigen Entwicklung unterzeichnet oder eine soziale Strategie schriftlich fixiert haben, betreiben aktiver und innovativer Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements und schätzen deren betriebswirtschaftliches Potential höher ein. Das Gleiche gilt für Banken, die sich bemühen, den Erfolg ihrer Maßnahmen mit den entsprechenden Instrumenten der Erfolgsmessung zu evaluieren oder mehrere Abteilungen an der Maßnahmenplanung beteiligen. Auch die vermuteten Zusammenhänge zwischen einer ausgeprägten internen Sozialpolitik, wie freiwilligen internen Maßnahmen oder Mitarbeiterbefragungen, und einer höheren Zieleinschätzung sowie stärkerem externen sozialen Engagement konnten empirisch bestätigt werden. Sämtliche Ergebnisse weisen mittlere oder sogar große Effekte2 auf. Die Intensität der Kommunikation insbesondere gegenüber nichtmarktlichen Stakeholdern scheint ebenfalls eine besonders große Rolle zu spielen. Die größten Effekte zeigten sich bei denjenigen Banken, die innovative Formen des Dialogs, wie zum Beispiel Roundtable-Veranstaltungen zu sozialpolitischen Themen oder mit kritischen Stakeholdern anbieten. Diese Tatsache lässt sich dahingehend interpretieren, dass Unternehmen mit einer ausgeprägteren Kommunikationskultur auch gesellschaftlich engagierter sind. Darüber hinaus schätzen diese Banken auch das Potenzial der sozialen Maßnahmen deutlich höher ein, als die Vergleichsgruppe. Um die verschiedenen Einflussgrößen auf das gesellschaftliche Engagement in einem Modell zusammenzufassen und weitergehend interpretieren zu können, wurde folgendes Pfadmodell3 empirisch ermittelt (vgl. Abbildung 4). Als mögliche Einflussgrößen werden diejenigen Variablen verwendet, die neben der theoretischen Begründung vor allem auch in der Hypothesenprüfung auffallend große empirische Effekte aufwiesen. Es handelt sich hierbei um die Anzahl der internen sozialen Maßnahmen (SIM), der internen Kommunikation (SIK) sowie um die aktive Stakeholder-Kommu1 2 3 Zur Hypothesenübersicht vgl. Fabisch, N. (2004a), S. 183-185, zu Prüfverfahren, Operationalisierung und detaillieren Analyseergebnissen vgl. ebd. S. 241-275. Um die Bedeutsamkeit der Mittelwertunterschiede besser darstellen zu können, wurden Effektgrößen auf Basis von Cohen’s d ermittelt. Die Effektstärke für Mittelwertunterschiede ist ein Berechnungsmaß dafür, um zu zeigen, wie viele Einheiten einer Standardabweichung zwei Verteilungen auseinander liegen. Vgl. hierzu ausführlich Fabisch (2004a), S. 242f. Zum pfadanalytischen Vorgehen mittels schrittweiser Regressionsanalyse vgl. ausführlich Fabisch, N. (2004a), S. 276-286. Gesellschaftliches Engagement von Banken 15 nikation (SAS). Darüber hinaus wurde als zusätzliche erklärende Variable das so genannte soziale Commitment (SC), als Index zur Messung des Ausmaßes der Verankerung sozialer Verantwortung im Unternehmen ausgewählt. Deutlich wurde vor allem, dass es keinen direkten Pfad vom sozialen Commitment zu Art und Umfang der Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements (MESE) gibt. Es ließ sich empirisch nachweisen, dass es der Vermittlung über internes soziales Engagement und die interne Kommunikation im Sinne von Mediatorvariablen bedarf. Die bloße Implementierung sozialpolitischer Themen im Leitbild einer Bank reicht allein offenbar nicht aus, um Art und Umfang externen sozialen Engagements fördernd zu beeinflussen. Das heißt, für eine Positionierung als guter Corporate Citizen im gesellschaftlichen Umfeld bedarf es unbedingt einer Positionierung des Unternehmens als guter Arbeitgeber gegenüber den eigenen Mitarbeitern und eines Wandels der Unternehmenskultur. Summe Summeinterner interner sozialer sozialerM Maßnahmen aßnahmen (SIM (SIM)) 0,28 0,38 0,30 Soziales SozialesCommitment Commitment (SC) (SC) 0,32 Summe Summeder derM Maßnahmen aßnahmen aktiver aktiverStakeholderStakeholderKommunikation Kommunikation(SA (SAS) S) 0,30 0,38 M Maßnahmen aßnahmenexternen externen sozialen sozialenEngagements Engagements (M (MESE) ESE) 0,30 Summe Summeinterner interner Kommunikationskanäle Kommunikationskanäle (SIK) (SIK) Abbildung 4: Empirisches Pfadmodell Nicole Fabisch 16 ________________________________________________________________ 4. Zusammenfassung Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass gesellschaftliches Engagement im Sinne des Corporate Citizenship auch für Banken in Deutschland ein erhebliches Potenzial birgt, sofern die notwendigen strategischen, strukturellen und kommunikativen Rahmenbedingungen geschaffen worden sind. Dies zeigen nicht nur internationale wissenschaftliche Studien1 und praktische Erfahrungen des angewandten Managements,2 sondern lässt sich auch für den Bereich der deutschen Banken empirisch belegen. Gerade unter Marketinggesichtspunkten ist die Erkenntnis aufschlussreich, dass es nicht ausreicht, nur die klassischen Marktpartner, wie Kunden, Wettbewerber oder Geschäftspartner zu berücksichtigen. Die Ergebnisse dieser empirischen Untersuchung zeigen, dass diejenigen Banken, die mehr als andere Unternehmen den kritischen Dialog mit gesellschaftlichen Gruppen suchen, sowohl aktiver, als auch überzeugter vom Potenzial des sozialen Engagements sind. Gleiches gilt auch für Banken, die bestimmte Interessengruppen innerhalb der Belegschaft fördern und sich besonders um familienfreundliche Arbeitszeiten, Weiterbildung oder die Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiter bemühen. Diese Ergebnisse sprechen dafür, internem Marketing eine größere Bedeutung zuzubilligen und die eigenen Mitarbeiter als sehr wichtige Stakeholdergruppe verstärkt zu berücksichtigen. Hierbei ist für einen ganzheitlichen Konzeptansatz vor allem die Förderung von Frauen, ethnischen Minderheiten sowie anderer benachteiligter Gruppen zu berücksichtigen. Dies ist kein sozialer Selbstzweck, sondern eine deutliche Chance, sich im vereinten Europa als zukunftsfähiges Finanzdienstleistungsunternehmen zu positionieren, für das „Diversity“ kein Fremdwort ist. Auch dient eine aktive Förderung der internen Aktivitäten nicht nur der Binnenmotivation der Belegschaft, die sich auf Grund der angespannten Situation in der Bankenlandschaft teilweise von Arbeitslosigkeit bedroht fühlt, sondern wirkt sich über die enge Mitarbeiter-Kunden-Beziehung im Bankwesen direkt positiv auf markt- und kundenorientierte Zielsetzungen aus. Selbst die eingangs erwähnte Kritik an der Deutschen Bank scheint diese empirischen Ergebnisse praktisch zu unterstützen. Wenngleich das gesellschaftliche Engagement des größten deutschen Kreditinstituts vom finanziellen Volumen her nicht unerheblich ist, wird es zurzeit wohl von den meisten interessierten Stakeholdern als reines „window dressing“ interpretiert. Durch die Vernachlässigung der eigenen Belegschaft fehlt dem Engagement die Glaubwürdigkeit im Sinne eines integrativen Corporate Citizenship-Ansatzes und einer gelebten, ganzheitlich sozialen Verantwortung. Darüber hinaus spielt die glaubwürdige Kommunikation sämtlicher Aktivitäten nach dem Motto „Tue Gutes und rede darüber, aber sei ehrlich und beleg es“ eine zentrale Rolle. Die bei einigen deutschen Banken übliche „vornehme“ Zurückhaltung ist hier eindeutig kontraproduktiv. Besonders die Veröffentlichung eines Nachhaltigkeitsberichtes erwies sich als fördernder Faktor, wenngleich dies bislang nur von rund 10 % der befragten Banken praktiziert wird. Offenbar schätzen viele Kreditinstitute die politi1 2 Vgl. u.a. Maignan, I./Ferrell, O. C. (2001), S. 462f., Weiser, J./Zadek, S. (2000), The Center for Corporate Citizenship at Boston College (2000). Vgl. u.a. Business in the Community (2003), Arthur D. Little, Inc. (2002), Co-operative Bank (2002). Gesellschaftliches Engagement von Banken 17 sche Bedeutsamkeit des Themas noch zu gering ein und fühlen sich als „saubere“ Branche nicht angesprochen, obwohl die internationalen Vorzeichen, wie die europäische Politik oder die Initiativen der Vereinten Nationen, in eine andere Richtung weisen. Die Übernahme sozialer Verantwortung wird von Politik und Gesellschaft zunehmend auch von Banken erwartet. Im Laufe dieses Artikels wurde versucht, mit Hilfe empirischer Daten aufzuzeigen, dass diese neue Herausforderung keineswegs nur als zusätzlicher Kosten- oder Zeitfaktor, sondern als Chance zu verstehen ist. Eine Bank, der es gelingt sich glaubwürdig als fördernder Arbeitgeber, fairer Geschäftspartner und verantwortungsbewusster (Standort-)Nachbar, kurz als guter Corporate Citizen, zu positionieren, wird das Vertrauen nicht nur seiner Kunden, sondern der meisten Stakeholder gewinnen können. In Zeiten erodierter Werte in weiten Teilen der Wirtschaft stellt dies einen unschätzbaren emotionaler Zusatznutzen dar, der zu einer Generierung eines wahrhaft nachhaltigen Markenwertes führen kann und somit hilft, im Sinne eines „doing well by doing good“ den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Literatur Adkins, S. (1999): Cause Related Marketing. Who cares wins, Oxford u.a. Arthur D. Little, Inc. (2002): The Business Case for Corporate Citizenship, Cambridge. Business in the Community (2003): Getting Started – Community Projects, URL: <http://www.bitc.org.uk>, 03.01.03. Bruhn, M. (1998): Sponsoring. Systematische Planung und integrativer Ansatz, 3. Auflage, Frankfurt am Main. Bundesverband Deutscher Stiftungen e.V. (Hrsg.) (2000): Zahlen, Daten, Fakten, Berlin. Carroll, A.B./Buchholtz, A.K. (1999): Business & Society: Ethics and Stakeholder Management, 4th edition, Cincinnati, Ohio Coutsoukis, P./Delaney, T. 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