Quarterly Digital Intelligence Briefing: Finding the
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Marktdaten / Lieferantenwahl / EventPräsentationen / User Experience Benchmarking / Best Practice / Vorlagen / Trends und Innovationen Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Investitionen in Technologie und Marketing für eine kundenorientierte Zukunft in Kooperation mit Teradata Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing in Kooperation mit Teradata Veröffentlichungsdatum September 2014 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Econsultancy London Wells Point 79 Wells Street London W1T 3QN Großbritannien Telefon: +44 207 269 1450 http://econsultancy.com [email protected] Econsultancy New York 350 7th Avenue, Suite 307 New York, NY 10001 USA Telefon: +1 212 971 0630 Inhalt 1. Vorwort von Teradata ...................................................... 4 1.1. 1.2. 1.3. Über Teradata .............................................................................. 5 Über Econsultancy ...................................................................... 5 Über die Marktforschung ............................................................ 6 2. Zusammenfassung ........................................................... 7 3. Angleichung von strategischer Priorität und Technologie .................................................................... 10 3.1. 3.2. Die Anwendung von Technologien und Daten .......................... 15 Personalisierung ist der Weg, Kundenorientierung das Ziel ....19 4. Das Budget für digitales Marketing ............................... 24 4.1. 4.2. Verteilung und Trends .............................................................. 24 Ausgaben nach Kanälen ............................................................ 28 5. Anhang: Teilnehmerprofile ........................................... 34 Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 3 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 1. Vorwort von Teradata 2013 fand Teradata heraus, dass 75% der Marketingexperten planten, in den folgenden zwei Jahren eine Lösung für Big-Data-Analysen einzuführen.1 Angesichts der Masse an Kundendaten, die ihnen zur Verfügung stehen, suchen Marketer nach Methoden, diese Informationen zu organisieren und für eine bessere Kommunikation mit dem Kunden und den Reingewinn ihrer Unternehmen nutzbar zu machen. Datenbasiertes Marketing ermöglicht es Marketern, Informationen in eine stärkere Kundenbindung zu verwandeln. Die Strategie besteht darin, große Mengen an Onlinedaten mit herkömmlichen Offlinedaten zu verbinden, schnell zu analysieren und auf diese Weise über mehrere Kanäle hinweg Einsichten über Kunden zu gewinnen. Integrierte Kommunikationstools erlauben es, diese Ergebnisse bedarfsorientiert und in Echtzeit für Interaktionen zu nutzen, die stark für den Kunden personalisiert sind. Als Pionier im datenbasierten Marketing fragt Teradata, wie sich das Marketing verändert hat und wie es sich – insbesondere in Bezug auf verschiedene digitale Marketinganstrengungen – weiter verändern muss. Angesichts der Vielzahl an Möglichkeiten für Online-Interaktion und analysebasierte Anpassungen ist nun der Kunde am Zug. Soziale Kanäle, Websites, mobile und E-Mail-Optionen werden jetzt als herkömmliche Marketingkanäle betrachtet und bieten Marketern durch datenbasierte Strategien neue Möglichkeiten. Wie haben diese durch Kunden kontrollierten Kanäle die Marketingbudgets verändert? Wie hat die Verwendung digitaler Marketingkanäle die Marketinglandschaft beeinflusst? Wie haben Marketer ihre Technologieinvestitionen genutzt, um die Kundenbindung zu stärken? Wie stimmen sich Marketing- und IT-Chefs ab, um sicherzustellen, dass sämtliche Kundendaten verfügbar sind? Teradata hat Econsultancy als Partner hinzugezogen, um diese und viele andere Fragen zu beantworten. Dieser Bericht basiert auf einer weltweiten Umfrage unter mehr als 400 Führungskräften aus dem Marketing. Die aus unterschiedlichen Branchen stammenden Teilnehmer bieten wertvolle Indikatoren zur aktuellen Marketinglandschaft. 1 Ergebnisse aus der Teradata Data-Driven Marketing Survey 2013, Global. Der vollständige Bericht in englischer Sprache steht unter www.teradata.com/datadrivenmarketing zum Download bereit. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 4 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 1.1. Über Teradata Teradata ist weltweit führender Anbieter von analytischen Datenplattformen, Marketing- und Analyse-Anwendungen sowie von Beratungsdienstleistungen. Teradata unterstützt Unternehmen beim Sammeln, Integrieren und Analysieren aller Daten, damit diese ihre Kunden und Geschäftsaktivitäten besser verstehen und sich so verstärkt in den wirklich wichtigen Bereichen engagieren können. Mit mehr als 10.000 Fachleuten in 43 Ländern ermöglicht es Teradata seinen Kunden, zu datenbasierten Unternehmen zu werden, die Daten für Erkenntnisse und Wertschöpfungen zu nutzen wissen. Die weltweit mehr als 2.500 Kunden entstammen zahlreichen Branchen, darunter: Automobil und Industrie, Kommunikation, Verbrauchsgüter, E-Commerce, Finanzdienstleistungen, Behörden, Gesundheitswesen und Biowissenschaften, Gastgewerbe und Spiel, Versicherung, Produktion, Medien und Unterhaltung, Öl und Gas, Einzelhandel, Transport, Vertrieb sowie Logistik, Reise und Energiedienstleister. Mit fünfunddreißig Jahren Erfahrung in der Innovationsförderung bietet Teradata an spezifische Workloads angepasste Plattformen, die die Daten eines Unternehmens zu einem vereinheitlichten Geschäftsbild integrieren. Teradata bietet darüber hinaus Datenbanksoftware, wie die einmalige Teradata® Database sowie für Big Data-Analysen Teradata Aster® Discovery Platforms. Unsere Teradata Unified Data Architecture™ bietet einen umfassenden Ansatz für Unternehmen, der diesen hilft, Erkenntnisse zu gewinnen und diese zu operationalisieren, indem mehrere Technologien, darunter Hadoop, in eine robuste hybride Architektur integriert werden. Die Marketing- und Analyseanwendungen von Teradata, die vor Ort oder in der Cloud verfügbar sind, nutzen Daten, um die Marketingeffizienz zu verbessern, die Profitabilität zu ermitteln und den Bedarf vorherzusagen. Unsere Berater bieten bewährte Methoden, umfassende Branchenkenntnisse und jahrelange praktische Erfahrung, die Kunden helfen, den Wert ihrer Daten optimal zu nutzen. Als ethisch handelndes und zukunftsorientiertes Unternehmen wird Teradata weithin für seine technische Exzellenz, Nachhaltigkeit, unternehmerische Verantwortung und geschäftlichen Nutzen anerkannt. Weitere Informationen unter teradata.com 1.2. Über Econsultancy Die Mission von Econsultancy besteht darin, unsere Kunden durch Marktforschung, Training und Veranstaltungen bei der Erreichung exzellenter Ergebnisse im digitalen Geschäft, Marketing und E-Commerce zu unterstützen. Econsultancy wurde 1999 gegründet und wird mit seinen Niederlassungen in New York, London und Singapur monatlich von mehr als 600.000 Geschäftsleuten genutzt. Unsere Abonnenten haben Zugriff auf Marktforschung und -daten, Best Practice-Empfehlungen, Fallstudien und E-Learning, die Einzelnen und Unternehmen dabei helfen, sich besser in der digitalen Welt zurecht zu finden. Das Abonnementangebot wird durch digitale Transformationsdienste unterstützt, darunter Capability-Programme, Schulungskurse, Kompetenzeinschätzungen und Auditierungen. Wir schulen und entwickeln jedes Jahr Tausende von Personen und bieten Events und Netzwerkveranstaltungen, die die Econsultancy Community auf der ganzen Welt zusammenbringen. Melden Sie sich bei Econsultancy an, um Ihre Reise zur digitalen Exzellenz zu beschleunigen. Für weitere Informationen erreichen Sie uns auch telefonisch: New York: +1 212 971 0630 London: +44 207 269 1450 Singapur: +65 6809 2088 Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 5 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 1.3. Über die Marktforschung Dieser Bericht basiert auf einer weltweiten Umfrage unter 402 Führungskräften aus dem Marketing globaler Unternehmen. Sämtliche Teilnehmer arbeiten für Unternehmen mit mehr als 500 Millionen US-Dollar Umsatz, wobei 56% Umsätze von mehr als 3 Milliarden US-Dollar aufweisen. Die Teilnehmer entstammen einer großen Bandbreite an Branchen mit Schwerpunkten in der Automobilbranche, Verbrauchsgütern, Verbrauchertechnologien, Einzelhandel und Reise/Gastgewerbe. Die budgetbezogenen Fragen wurden nur den Teilnehmern gezeigt, die angaben, Entscheidungsträger oder an der Entscheidung über die Verteilung von Marketingbudgets beteiligt zu sein. Anderen Teilnehmern wurden Fragen zum digitalen Marketing und damit verwandten Technologien sowie zu Prioritäten und Herausforderungen Ihrer Unternehmen gestellt. Die Umfrage wurde im Juli 2014 mithilfe eines von Econsultancy entwickelten Fragebogens durchgeführt. Weitere Informationen finden Sie im Anhang: Teilnehmerprofile. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 6 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 2. Zusammenfassung Econsultancy und Teradata unternahmen diese Marktforschung mit dem Ziel, mithilfe spezifischer Benchmarks von führenden Experten im digitalen Marketing von Großunternehmen richtungsweisende Orientierungen für die Zukunft bereit zu stellen. Dieser Bericht konzentriert sich auf die technologischen Prioritäten der weltgrößten Unternehmen, die von ihnen unterstützten Strategien und die Marketingbudgets, an denen diese ausgerichtet sind. Der Bericht zeigt durchweg als klares Ziel die Entwicklung eines stark kundenorientierten Ansatzes. Aktuelle, zeitnah ausgerichtete Pläne für die Technologien zur Kundenanalyse und zur Customer Experience belegen, dass Unternehmen sich entfernen von einfachen Plattitüden hin zu einer Optimierung der Investitionen ihrer hart erarbeiteten Budgets. Sie zeigen jedoch auch, dass der Weg noch weit ist. Dieser Bericht basiert auf einer internationalen Befragung von 402 Führungskräften (Direktor und höhere Positionen) aus dem Marketing globaler Unternehmen. Die Teilnehmer stammen aus Unternehmen mit mehr als 500 Millionen US-Dollar Umsatz, wobei 56% Umsätze von mehr als 3 Milliarden US-Dollar aufweisen. Strategische Ausrichtung und die dafür erforderlichen Tools Die Branchen und Kontinente übergreifende Diskussion darüber, wie der moderne Verbraucher zu erreichen ist, ist mittlerweile beendet. Die weltweit größten Marketingunternehmen sind zu dem Schluss gekommen, dass die Kundenbeziehung der einzige Weg zu nachhaltigem Wachstum und verlässlicher Bindung ist. Ihr Bekenntnis zur Kundenorientierung zieht sich durch diesen gesamten Bericht. Denn Investitionen liefern ein überzeugenderes Bild als sämtliche Pressemitteilungen. Diese Konzentration darauf, die Kunden und ihren Kontext (Ort, Zeit, Verhalten usw.) zu verstehen, führt zu einer beispiellosen Nachfrage nach Technologie. Marketingdaten bieten den einzigen Weg, Rückmeldungen von den Kunden zu erhalten und mit ihnen zu arbeiten. Marketer müssen daher eine Reihe von Kompetenzen daran ausrichten, diese Rückmeldungen zu erfassen und damit umzugehen. Geplante Investitionen in neue Technologien werden von 36% der Unternehmen angeführt, die gerade Marketing Attribution-Lösungen bewerten, wobei 32% dies im Rahmen von Marketingmanagementsystemen tun. Zeitrahmen für geplante Technologieinvestitionen Evaluierung (< 12 Monate) Marketing-Attribution-System Marketing Cloud-/MarketingAnwendungs-Management-System Evaluierung (12 - 24 Monate) 36% 32% Audience Management-System 28% Test/Konversionsoptimierungsplattform 25% Daten-Managementplattform (DMP) 22% 48% 46% 53% 48% 48% Eine der wesentlichen Social Media-Management-System 20% 33% Herausforderungen für viele Tag-Management-System 19% 54% Unternehmen besteht in der Nachfrage nach Technologien Content-Management-System 19% 47% und Daten, mit denen skaliert E-Mail-Management-System 18% 39% über verschiedene Funktionen hinweg gearbeitet 0% 15% 30% 45% 60% 75% 90% werden kann. Bei fast 40% der Unternehmen ist der Workflow nicht so effizient, wie er sein sollte, da die vorhandenen Technologien nicht gut aufeinander abgestimmt sind. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 7 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Bei Unternehmen, die über robuste Technologie verfügen, lagen die fortlaufenden Prioritäten in der Verwaltung und Nutzung ihrer Daten. 29% gaben als wichtigste Priorität ihre Datenverwaltungsplattform an, gefolgt von jeweils 23% mit wichtigster Priorität bei Audience Management- und Marketing Management-Systemen. Investitionen in Technologie sind getrieben durch hohe Prioritäten bei der Personalisierung und der Kundenorientierung. 86% der Großunternehmen praktizieren eine Form der Personalisierung, wobei weniger als 20 % dies in Echtzeit tun. Kundenorientierung ist eine der zwei wichtigsten Prioritäten bei 49% der teilnehmenden Unternehmen. Maßnahmen, um diese zu erreichen, umfassen unter anderem die Implementierung einer holistischen Attribution (45%) und eine Neustrukturierung der KPIs, um die Komplexität der Customer Journey (41%) abzubilden, wie auch die Förderungen der Zusammenarbeit unterschiedlicher Teams (54%) und die Einstellung von neuen Mitarbeitern speziell für kundenorientierte Maßnahmen (32%). Digitale Budgets Obwohl Großunternehmen ein datenbasiertes Modell verfolgen, werden die Budgets immer noch stark auf Grundlage vergangener Erfahrungen vergeben. Während die Umfrageteilnehmer auf belastbare Belege und Experimente als wichtigste Faktoren bei der Bestimmung anderer Elemente strategischer Ausrichtung verweisen, spielt die Erfahrung bei Budgetentscheidungen immer noch eine große Rolle. Der allgemeine Aufwärtstrend in Marketing und Werbung scheint sich 2015 fortzusetzen, wobei der Schwerpunkt weiterhin im digitalen Bereich liegt. Wie schon in den letzten Jahren ist dieser Trend besonders im digitalen Bereich stärker ausgeprägt. Hier erwarten fast 70% der teilnehmenden Unternehmen einen Anstieg über die Inflationsrate, während nur 6% einen Rückgang prognostizieren. Geplante Budgetänderungen für 2015 100% Durchschn. Zuwachs: 10% 80% 60% 69% Durchschn. Zuwachs: 9% 23% 40% 20% 0% 48% 25% 6% Durchschn. Rückgang: 10% Durchschn. Rückgang: 5% Digitales Marketing 29% Herkömmliches Budget In herkömmliche Offlinekanäle Budgetkürzung Keine Änderung Budgeterhöhung werden verstärkt gemischte Investitionen fließen, da fast 30% einen Rückgang der Budgets um einen Durchschnittswert von 10% für wahrscheinlich halten. Bei einem Blick in die Zukunft erwarten viele Unternehmen, dass ihre Investitionen in den digitalen Bereich bis 2019 einen Anteil von 50% erreichen werden, wobei der erwartete Durchschnittswert bei 40% liegt. Digitale Werbung verfügt mit durchschnittlich 17% über das größte Einzelbudget, dicht gefolgt von Search (16%) und Content (15%). Digitale Werbung weist auch die größte Variation bei den Ausgaben auf. Dieser Bericht betrachtet auch Ausgaben für die Bereiche Website, soziale Netzwerke, E-Mail und mobil. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 8 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Ein Blick auf die Budgets des kommenden Jahres zeigt, dass der mobile Bereich ein Schwerpunkt bleiben wird. 34% der führenden Marketer gaben an, Budgets für diesen Bereich deutlich erhöhen zu wollen. Content Marketing und Display ergänzen die drei Hauptbereiche für geplante Budgeterhöhungen. Am anderen Ende des Spektrums werden Budgets für Paid Search weiterhin steigen. Dies geschieht jedoch stufenweise, wobei 37% eine geringe Erhöhung, aber nur 14% eine deutliche Erhöhung planen. Weitere im Bericht angesprochene Fragen: Wodurch werden Ausgaben in neue Technologien gefördert? Welche Hauptmerkmale werden beim Erwerb neuer Technologie berücksichtigt? Welchen Prozentsatz ihres Umsatzes wenden Unternehmen für Marketing und insbesondere digitales Marketing auf? Wie verteilen Unternehmen ihre Investitionen zwischen Akquise- und Kundenbindungsmarketing? Wie verteilen Unternehmen ihre Budgets zwischen Earned, Owned und Paid Media und anderen wichtigen Bereichen wie Technologie und Analyse? Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 9 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 3. Angleichung von strategischer Priorität und Technologie Abbildung 1: Priorität verwendeter Technologien Am wichtigsten Daten-Managementplattform (DMP) Hoch 29% Audience Management-System 23% Marketing Cloud-/Marketing-AnwendungsManagement-System 23% Content-Management-System 23% Test-/Konversionsoptimierungsplattform 22% Marketing-Attribution-System 20% Tag-Management-System 20% Social Media-Management-System 18% E-Mail-Management-System 16% 0% Mittel 43% 50% 34% 43% 4% 23% 4% 4% 29% 54% 5% 19% 4% 29% 33% 36% 40% 39% 60% 5% 12% 30% 34% 40% 25% 40% 46% 20% Niedrig 13% 11% 80% 100% N=184 Marketer verfügen gegenwärtig über eine bemerkenswerte Bandbreite an Technologien. Die entsprechenden Priorisierungen und Investitionen erweisen sich dabei als Herausforderung, insbesondere deshalb, weil viele Unternehmen und ihre Marketingabteilungen versuchen, sich besser auf die digitale Welt einzustellen. Abbildung 1 zeigt, wie Führungskräfte aus dem Marketing die Prioritäten ihrer bereits eingesetzten Technologien bewerten, und erlaubt Rückschlüsse darauf, wo sich führende Unternehmen im Moment befinden. Es überrascht wenig, dass die durch Daten gebotenen Möglichkeiten und die Herausforderungen, die in ihrer Verwaltung bestehen, als Prioritäten angegeben werden und zu hohen Bewertungen für die Bereiche Daten- und Audience Management führen. Übergreifend lässt sich jedoch feststellen, dass alles Priorität hat. Jede Technologie wird von mindestens der Hälfte aller Teilnehmer als „hohe“ bzw. „wichtigste“ Priorität angegeben. Technologien am unteren Ende der Bewertungsskalen befinden sich dort aus unterschiedlichen Gründen. So ist das Tag Management bspw. eine kostengünstige und etwas zur Massenware gewordene Lösung. Es ist wichtig und im Begriff, allgegenwärtig zu werden. Unwahrscheinlich ist jedoch, dass es als strategische Priorität betrachtet wird, außer vielleicht als Teil einer umfassenderen Herangehensweise bei der Organisation von Daten und Anwendungen. Social Media-Systeme waren in den letzten 24 bis 36 Monaten stark nachgefragt und sind in diesem Zeitraum mit hoher Wahrscheinlichkeit durch die Großunternehmen implementiert worden. Sie bieten einen wichtigen Service, der jedoch in keinem direkten Zusammenhang zum Umsatz steht. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 10 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 E-Mail ist ein längst etablierter und genutzter Kanal, dessen Beitrag zum Umsatz und hohe Rentabilität gut dokumentiert sind. Wobei diese Taktik möglicherweise übersehen wird, während Unternehmen sich mit neuen Tools und Kanälen vertraut machen. 50% der Teilnehmer bewerten dies als hohe kurzfristige Priorität. Abbildung 2: Pläne für neue Technologieinvestitionen Evaluierung (< 12 Monate) Marketing-Attribution-System Evaluierung (12 - 24 Monate) 36% Marketing Cloud-/Marketing-AnwendungsManagement-System 48% 32% Audience Management-System 46% 28% Test-/Konversionsoptimierungsplattform 53% 25% Daten-Managementplattform (DMP) 22% Social Media-Management-System 20% Tag-Management-System 19% Content-Management-System 19% E-Mail-Management-System 18% 0% 15% 48% 48% 33% 54% 47% 39% 30% 45% 60% 75% 90% N=147 Die Teilnehmer wurden zu den Technologien befragt, die gegenwärtig nicht in ihren Unternehmen verwendet werden. Sie gaben Attribution, Marketing Clouds und Audience Management-Systeme als die höchsten kurzfristigen Prioritäten an. Beachten Sie, dass dieses Diagramm sowohl die Priorität als auch die Durchdringung der jeweiligen Technologien angibt. So verfügen die meisten Unternehmen beispielsweise über Systeme für die E-Mail-Verwaltung. 18% planen in den nächsten 12 Monaten eine Bewertung; dieser Wert ist im Vergleich zu weniger ausgereiften Technologien jedoch gering. Einzeln genommen ist es ein Zeichen für die fortdauernde Bedeutung von E-Mail, dass mehr als die Hälfte aller teilnehmenden Unternehmen gerade entsprechende Systeme prüfen oder dies in den kommenden 12 bis 24 Monaten planen. Im Gegensatz dazu werden Marketing Attribution-Systeme nur in ca. 35% der Großunternehmen genutzt. Es besteht eine Nachfrage sowohl auf Seiten derjenigen, die die Technologie zum ersten Mal implementieren möchten, wie auch bei jenen, die einen Ersatz evaluieren. Obwohl es über Branchen und Regionen hinweg eine allgemeine Übereinstimmung am oberen Ende der Liste gibt, zeigen Teilnehmer aus Großbritannien und Australien eine höhere Tendenz zur Bewertung von Social Media-Systemen, da diese beiden Länder bei den frühen Implementierungen etwas nachhinkten. Vertikal gesehen neigen Einzelhandelsunternehmen eher dazu, ihre Content ManagementKompetenzen zu prüfen, die für viele mit den Echtzeit-Marketingzielen verzahnt sind. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 11 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Abbildung 3: Motive für Investitionen in neue Technologien Verbessern des Kundenservice/der Kundenzufriedenheit 62% Kundenbindung erhöhen 59% Customer Experience verbessern 55% Den ROI des Kanals erhöhen 35% Marketingausgaben reduzieren/Effizienz steigern 25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% N=233 Globale Unternehmen haben verstanden, dass das digitale Zeitalter ihre jeweiligen Märkte grundlegend verändert hat. Teil dieser Veränderung ist ein Machtwechsel in Richtung der Verbraucher, der einen realen Druck aufbaut, um deren Zufriedenheit und damit die Gesamtheit aller Interaktionen zwischen einer Person und der Marke zu verbessern. Die Verbesserung der Kundenzufriedenheit bzw. der Customer Experience (CX) ist nicht einfach, da sich diese auf zahlreiche Marken, Eigenschaften und Kommunikationskanäle verteilt, ganz abgesehen von Geräten, Sprachen und Betriebssystemen. Jedoch investieren Unternehmen, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Die am häufigsten genannten Motive für die Einführung neuer Technologien liegen fast ausschließlich in der Kundenorientierung. Dazu zählen unter anderem Maßnahmen zur Verbesserung des Kundenservice und der Customer Experience insgesamt wie auch das Bemühen um eine längere und verlässlichere Kundenbindung. Über unterschiedliche Branchen hinweg gibt es nur wenige Ausnahmen zu den oben genannten Prioritäten. Die bemerkenswerteste findet sich im Bereich der Verbrauchsgüter, in dem die Customer Experience fast ausschließlich produktbasiert ist. Obwohl hier wie auch in anderen Sektoren die Kundenzufriedenheit das wichtigste Motiv ist, neigen Marketer aus dem Bereich der Verbrauchsgüter eher als ihre Kollegen dazu, den ROI des Kanals und des Marketings zu priorisieren. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 12 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Abbildung 4: Schlüsselkriterien für neue Technologie Volle Integration mit anderen Technologien 49% Datensicherheit/Datenschutz 45% Schnelle Entwicklung neuer Funktionen für zukünftige Anforderungen 29% Für Marketing einfach zu benutzen, ohne Hilfe der IT-Abteilung 26% Die Funktionen entsprechen unseren heutigen Anforderungen 21% Reputation des Kundenservices des Anbieters 19% Verankerung in der „Cloud“ (Zugriff, Flexibilität usw.) 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% N=219 Zahlreiche Marketingunternehmen sind angesichts der Vielfalt und Verschiedenheit ihrer Tools verwirrt und machen fehlende Integration für ausbleibende Erfolge im digitalen Bereich verantwortlich. Eine effektive Verwaltung von Anwendungsdaten ist für grundlegende und entstehende Kompetenzen erforderlich. Marketer und technische Manager wissen, dass ihre Technologien einen Wettbewerbsvorteil oder -nachteil bedeuten können. Aus diesem Grund wird die Integrationsfähigkeit dieser Technologien als wichtigste Priorität gewertet. Marketer geben in der Technologiebewertung „Datenschutz und Datensicherheit“ als zweite Priorität an. Aus praktischen Gründen fällt dies jedoch vor allem in die Bereiche IT und Technologie. Für Marketer könnte es vorteilhafter sein, sich auf ihre vierte Priorität, die Implementierung von einfach zu verwendenden Technologien, zu konzentrieren. Wenige andere Faktoren hatten solche Auswirkungen auf die Marketingeffizienz wie Fortschritte, die es Marketern ermöglichen, wichtige Funktionen zu verwalten, ohne dass sie dazu auf die ITbzw. technischen Mitarbeiter zurückgreifen müssen. Diese Praxis spart Zeit und steigert gleichzeitig die Flexibilität und Kontrollmöglichkeiten der Marketer. Der vielleicht wichtigste Faktor ist, dass in dem Maße, in dem Technologie routinemäßige Kampagnenaufgaben überflüssig macht bzw. vereinfacht, technisches Talent für anspruchsvollere Projekte freigesetzt wird. Allgemein gesagt zwingt der Wettbewerb zwischen Marketingtechnologien die Anbieter dazu, mit den Funktionsentwicklungen Schritt zu halten. Nur selten sieht man längerfristige Lücken auf der Ebene grundlegender Funktionen. Während sich also das zügige Hinzufügen von Funktionen für einige als realer Vorteil erweist, entscheiden sich jene mit langer Erfahrung in SaaS-basierten Technologien insbesondere in den frühen Phasen der Implementierung eher dafür, diese durch einen starken Kundenservice zu ersetzen. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 13 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Kapitel 3 – Zusammenfassung Anhand relativ ähnlicher Rangplätze zeigt sich, dass eine Reihe von Technologien dabei ist, im Marketing von Großunternehmen zum Standard zu werden. Die Herausforderung für viele Unternehmen besteht in der Einführung und Integration der entsprechenden Qualifikationen, um die Vorteile mehrerer parallel implementierter Systeme nutzen zu können. Wenn digitale Initiativen scheitern, liegen die Probleme häufig bei den Mitarbeitern, nicht bei den Tools selbst. In dem Maße, in dem Technologie eine immer grundlegendere Rolle bei der Stärkung oder Schwächung von Marketingabteilungen spielt, ist es einfach, sich auf Merkmale, Funktionen und Integration zu konzentrieren. Diese sind zweifelsohne wichtig, jedoch nicht immer der Schwachpunkt. Investitionen in neue Technologien müssen von einem umfassenden Plan für deren optimale Nutzung begleitet sein. Solche Pläne müssen spezifisch sein und Anreize bieten, um die Annahme von und Kompetenz im Umgang mit neuen Technologien zu fördern. In zahlreichen Fällen sehen wir, dass Unternehmen nur einen Bruchteil der vollen Leistungsfähigkeit einer Technologie nutzen, nur um dann das Experiment für gescheitert zu erklären. Unternehmen, die sich technologisch weiterentwickeln, müssen ausreichende Personalzuteilungen und/oder Kompetenzentwicklungen vorsehen und in ihren Budgets berücksichtigen. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 14 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 3.1. Die Anwendung von Technologien und Daten Abbildung 5: Anzahl gleichzeitiger digitaler Kampagnen Anzahl gleichzeitiger digitaler Kampagnen zur wichtigsten Zeit 112 37 32 9 1. Quartil 14 2. Quartil 3. Quartil 4. Quartil Mittelwert insgesamt N=289 Digitales Marketing kann auch für die weltgrößten Unternehmen eine überwältigende Herausforderung darstellen. Ein Grund für die Komplexität liegt schlicht in der Masse. Zu ihren wichtigsten Zeiten betreiben einige der teilnehmenden Unternehmen durchschnittlich 37 Kampagnen gleichzeitig. Die aktivsten 25% unter ihnen haben sogar 112 gleichzeitig laufende Kampagnen im Durchschnitt. Diese Menge stellt, wie in Abbildung 6 unten zu sehen, die meisten Unternehmen vor die Herausforderung, ihre Kampagnen effizient zu verwalten. Bei fast 40% der Unternehmen sind die Workflows das Hauptproblem. Abbildung 6: Herausforderungen bei Technologien und Daten Die häufigsten Antworten Die skalierte Verwaltung von kanalübergreifenden Kampagnen ist eine Herausforderung 52% Die Workflows sind aufgrund von technischen Problemen ineffizient 39% Erkenntnisse aus einer Kampagne können schlecht auf eine andere übertragen werden 38% Durch Datenintegration/Datentransfer geht uns Zeit verloren 31% Durch Integrationsprobleme geht uns die Genauigkeit verloren 28% 0% Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing 20% 40% 60% Seite 15 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 N=219 Abbildung 7: Priorität der Integration von Marketingtechnologien und -daten 50% 45% 40% 32% 31% 30% 25% 19% 20% 12% 14% 10% 10% 6% 6% 0% Die höchste Priorität für unser Marketing Eine der wichtigsten Prioritäten Eine mittlere Priorität Technologieintegration Eine niedrige Priorität Keine Priorität für unser Marketing Datenintegration N=219 Globale Unternehmen haben das dringende Bestreben, die Herausforderungen bei der Nutzung ihrer Daten zu meistern. Fast 60% geben Datenintegration als „wichtigste“ bzw. „höchste“ Priorität an. Das übergreifende Motiv dafür ist die Steigerung des Umsatzes, ausgehend von einer verbesserten Customer Experience bei gleichzeitiger Optimierung in Vertrieb und Marketing. Der Weg dahin ist noch weit. Die Priorisierung der Integration zeigt sich darin, dass nur 37% angeben, einzelne Kunden in den Fokus zu nehmen – dies ist aber eine grundlegende Basis für das Verständnis der Kunden. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 16 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Abbildung 8: Unternehmensinterne Kompetenzen in Abhängigkeit von Daten Analyse der "Customer Journey" 49% Analyse diverser Datensätze auf Korrelationen 38% Einzelne Kunden in den Fokus nehmen 37% Verhaltensabhängiges Retargeting 34% Media-Einkauf/-Optimierung in Echtzeit 33% Erweiterte Segmentierung (RFM-Analyse: Aktualität-Häufigkeit-Geldwert usw.) 25% Content-Optimierung in Echtzeit 22% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% N=226 Es ist wichtig zu beachten, dass Abbildung 8 den Anteil an Großunternehmen darstellt, die unternehmensintern über diese Kompetenzen verfügen. Einige Kompetenzen wie verhaltensabhängiges Retargeting oder Medienkauf in Echtzeit werden beispielsweise mit hoher Wahrscheinlichkeit an Agenturen und Medienpartner ausgelagert. Es gibt jedoch einen allgemeinen Trend dahin, Fachkenntnisse im digitalen Marketing unternehmensintern aufzubauen und die unterstützenden Technologien zu implementieren. Alle diese Prozentsätze werden mit der Zeit steigen, wobei ein Hauptfokus auf die erweiterte Segmentierung gelegt werden sollte. Die Fähigkeit, Ansätze wie RFM-Analysen (nach Aktualität, Häufigkeit und Geldwert) anzuwenden, wird Multi-Channel-Kampagnen vereinfachen und verbessern. Dazu müssen Unternehmen jedoch ihre Kundendaten konsolidieren. Content-Optimierung in Echtzeit ist eine weitere Kompetenz, die zweifelsohne zum Standard für Großunternehmen werden wird, obwohl sie gegenwärtig nur in einem von fünf Unternehmen eingesetzt wird. In dem Maße, in dem Push Media an Wirksamkeit verliert, hat sich die Rolle des Content-Marketings über Lead Nurturing hinaus entwickelt, um die Lücke am oberen Ende des Trichters zu schließen. Die Fähigkeit, diese gezielt und maßgeschneidert einzusetzen, ist ein natürlicher nächster Schritt und verspricht in Echtzeit die beste Wertschöpfung. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 17 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Kapitel 3.1 – Zusammenfassung Bereits seit einigen Jahren ist klar, dass die digitale Revolution für das Marketing in Großunternehmen eine neue Rolle bedeutet. Das Wesen dieser Rolle unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen wie auch die Geschwindigkeit der Veränderungen. Unvermeidlich ist jedoch, dass die Hinwendung zum Kunden auch eine Hinwendung zum Marketing bedeutet. Keine andere Gruppe ist in diesem Maße mit der Aufgabe konfrontiert, mit aktuellen und potenziellen Kunden zu kommunizieren und diese zu verstehen. Die groß angelegten Investitionen in Technologien, die einen kundenorientierten Ansatz in Vertrieb und Marketing unterstützen, sind ein wichtiger Teil dieses Prozesses und ein Beleg dafür, dass die Unternehmen ihren Absichten nun Taten folgen lassen. Dem Marketing wird dabei jedoch nicht einfach das Steuer überlassen. Die Gesamtstrategie wird nach wie vor hauptsächlich in den Führungsetagen festgelegt, auch wenn das Marketing an dieser Strategie mittlerweile einen größeren Anteil hat. Die kommenden Jahre sind von zentraler Bedeutung, nicht nur für das digitale Marketing innerhalb der gesamten Abteilung, sondern auch für das Marketing selbst als treibende Kraft im Unternehmen. In dem Maße, in dem ein Großteil der Technologieinvestitionen in das Marketing fließt, steigt auch die Verantwortung dafür, seinen Wert zu beweisen. Daraus ergibt sich eine zweiseitige Gefahr. Erstens muss sich das Marketing entwickeln, in dem es auch seine Umsatzziele erreichen muss. Ähnlich wie ein Student, der Vollzeit arbeitet, um sein Studium zu finanzieren, muss das Marketing ohne Ausfälle gleichzeitig lernen und leisten. Zweitens müssen Marketer dem Ruf nach totaler Rechenschaft widerstehen. Digitale Kanäle und Technologien bedeuten, dass wir besser denn je messen und analysieren können. Dies sollte eine Stärke sein und ein Reportingsystem unterstützen, das den Wert von Marketingaktivitäten beweist, wo immer es geht. Gleichzeitig dürfen Unternehmen nicht vergessen, dass sie Marken sind und in der Beziehung zu Kunden – wie in jeder anderen Beziehung auch – Gefühle eine Rolle spielen. Wir können einige Aspekte dieser eher esoterischen Elemente der Markenbeziehung messen, das bedeutet jedoch nicht, dass Marketer auf das beschränkt sein sollten, was sie quantifizieren können. In vielen Unternehmen wird die Implementierung von Technologien zur Attribution und Analyse eine enge Palette an einfach zu messenden Kanälen und Ideen mit sich bringen. Führende Unternehmen werden in Experimenten und Analysen entwickeltes Wissen als Grundlage nehmen, um Risiken einzugehen, aus ihren Fehlern zu lernen und neue Grundregeln festzulegen. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 18 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 3.2. Personalisierung ist der Weg, Kundenorientierung das Ziel Direkt hinter den größeren Zielen der Konsolidierung von Daten und Technologie wird Personalisierung als „wichtigste“ oder „höchste“ Priorität von 37% der Großunternehmen angegeben. Etwa ein Drittel räumen ihr „niedrige Priorität“ oder überhaupt keine Priorität ein. Abbildung 9: Priorität von Personalisierung 35% 32% 30% 30% 23% 25% 20% 15% 10% 10% 5% 5% 0% Die höchste Priorität für unser Marketing Eine der wichtigsten Prioritäten Eine mittlere Priorität Eine niedrige Keine Priorität Priorität für unser Marketing N=226 Personalisierung deckt eine Vielzahl von Kompetenzen und Kanälen ab. Das Wesentliche darin ist jedoch einfach: Den Kunden zu kennen. Dies kann auch das Wissen sein, wo er sich wann befindet. Möglicherweise umfasst dies auch Daten über seine Einkaufsgewohnheiten, sein Verhalten oder einfach nur zu wissen, dass er einen bestimmten Content konsumiert hat. Jede einzelne dieser Informationen ist ein wichtiger Hinweis darauf, wer er ist und was er will. Mitarbeiter können nur darauf hinarbeiten zu verstehen, was diese Hinweise bedeuten, und die bestmögliche Reaktion ausprobieren. Damit mit den Analyseergebnissen gearbeitet werden kann, wird Technologie benötigt, die in der Lage ist, ausgehend von den zugehörigen Daten und Anwendungen sofort zu reagieren. Für Unternehmen, bei denen Personalisierung bereits eine Priorität einnimmt, ist die Begründung einfach (und wird auf den folgenden Seiten ausführlicher erklärt). Aber wie ist die Einstellung der Unternehmen, bei denen sie noch keine hohe Priorität hat? Wir haben Teilnehmer aus diesen Unternehmen gebeten zu erklären, warum sie eine niedrige oder mittlere Priorität angegeben haben. 1. Die meisten haben angegeben, dass die Personalisierung durch technische Probleme verhindert wird, die sie als symptomatisch für den Umgang ihres Unternehmens mit digitalem Marketing und den dazugehörigen Technologien bezeichnen. 2. Für manche ist es einfach eine Frage der Zeit. Ihr Unternehmen hat mehr Prioritäten als Bandbreite, und die Personalisierung muss daher warten. 3. Die generelle Einstellung im Verbrauchermarketing (vor allem bei Konsumgütern) ist, dass Personalisierung zwar zum Erfolg beitragen kann, ihre Rentabilität aber noch abschließend bewiesen werden muss, bevor sie von einer wünschenswerten zu einer notwendigen Fähigkeit wird. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 19 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Abbildung 10: Primäre Vorteile von Personalisierung (die häufigsten Antworten) Verbesserte Customer Experience 47% Verbesserte Leistung 37% Neugeschäft 36% Umsatzsteigerung bei Bestandskunden 34% Steigerung der Konversion 29% Niedrigere Akquisekosten 14% N=129 Nach den beiden wichtigsten Vorteilen ihrer Personalisierungsprogramme gefragt, gaben die Teilnehmer unterschiedliche Antworten. Die Verbesserung der Kundenerfahrung führt jedoch und wurde von 47% der Befragten genannt. Diese Vorteile und impliziten Ziele heben die Lücken hervor, die immer noch zwischen Vorsatz und Handeln existieren, und zeigen, warum Investitionen in Technologie ein wesentlicher Bestandteil strategischer Prioritäten sind. Zum Beispiel kann Personalisierung nicht voll wirksam werden, wenn kein klares Bild des Kunden vorhanden ist, eine Kompetenz, die, wie aus Abbildung 8 zu erkennen ist, nur 37% haben. Abbildung 11: Personalisierungskompetenzen Personalisierung des Lebenszyklus des Kunden (Phase des Kaufprozesses, Neukunde, Bindungsstadium usw.) 51% Einfache Personalisierung (Ansprechen mit Namen in E-Mails usw.) 45% Personalisierung auf Segmentebene (häufiger Kunde, m/w usw.) 39% Nachträgliche Personalisierung (basierend auf früheren Käufen, in der Vergangenheit betrachteten Inhalten usw.) Personalisierung potenzieller Kunden (Profilbildung von potenziellen Kunden während des Generierens von Leads nach Position) Personalisierung in Echtzeit (dynamische ContentBereitstellung basierend auf Verhaltens- und/oder Profildaten) 33% 30% 19% Keine Personalisierung 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% N=226 Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 20 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Langsam aber sicher verbessern Marketingunternehmen ihre Personalisierungskompetenzen. Ein deutliches Signal in diese Richtung ist, dass mehr als die Hälfte eine Personalisierung vor dem Hintergrund des Lebenszyklus des Kunden durchführen. Nur 14% geben an, dass sie überhaupt nicht personalisieren. Das größte Wachstum in den kommenden Jahren ist auf Segmentebene und in der Echtzeit-Personalisierung zu erwarten. Beides sind Prioritäten und beide profitieren direkt von den Bemühungen um Daten- und Anwendungsintegration, die gerade bei so vielen Unternehmen laufen. Abbildung 12: Priorität der Kundenorientierung 40% 34% 36% 30% 20% 15% 12% 10% 3% 0% Die höchste Priorität für unser Marketing Eine der wichtigsten Prioritäten Eine mittlere Priorität Eine niedrige Priorität Keine Priorität für unser Marketing N=226 Der Wunsch, kundenorientierter zu werden, stellt angesichts der Höhe der Investitionen in die mit Hilfe von Analysen und Personalisierung angestrebte Verbesserung der Customer Experience keine Überraschung dar. Interessanter sind dabei die von Unternehmen verfolgten Ansätze (Abbildung 13). Abbildung 13: Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenorientierung Unternehmen, die Kundenorientierung als „hohe“ oder „wichtigste“ Priorität einstufen Teams zur Zusammenarbeit ermutigen 54% Konzentration auf Vertriebsattribution 45% Änderung von internen KPIs, um die MultiChannel Customer Journey widerzuspiegeln 41% Miteinbeziehung von digitalem Marketing in allen Marketingteams 35% Einstellung von stärker kundenorientierten Mitarbeitern oder Marketinggeneralisten Ersetzen der Channel Marketing-Budgets durch Customer Experience-Budgets 32% 13% N=87 Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 21 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Die Änderungen in den Ansätzen lassen sich in zwei grobe Kategorien einteilen: Kundenorientierung bei Marketing- und Medienausgaben und Neuorganisation der Interaktion von Teams und Abteilungen. Kundenorientierung im Marketing klingt selbstverständlich, aber die Realität ist kompliziert. Bisher operieren die Medienkanäle weitgehend unabhängig voneinander. Jeder argumentiert ausgehend von internen Messungen für seine Wirkung und sein Budget. Soll der Kunde im Mittelpunkt stehen, muss diese Unternehmenskultur einem kooperativen Modell folgen, bei dem die Wirkungen der unterschiedlichen Kanäle im Ganzen und nicht einzeln verstanden werden. In der digitalen Welt verwischen die Grenzen zwischen Marketing, Produkt und Service. Aus Sicht des Kunden sind diese Grenzen unerheblich. Er hat einfach Bedürfnisse, die eine Marke vielleicht erfüllen kann. Es liegt für Marketer auf der Hand, dass die Customer Experience nicht unter dem Wettbewerb und der gegenseitigen Ignoranz der internen Kanäle leiden darf. Vom Standpunkt der Budgetverteilung und Anreize aus gesehen findet durch die Implementierung neuer Technologien und Veränderungen in der Organisation ein Wandel hin zu einer holistischen Perspektive und zu gemeinsamen Zielen statt. Der Fokus auf Attribution wird mit 45% der Teilnehmerantworten am zweithäufigsten genannt. Dies entspricht ihrer Priorität bei den Ausgaben für neue Technologien. Sie geht bei vielen Unternehmen einher mit der Neuausrichtung von Schlüsselleistungsindikatoren (KPIs), durch die die Komplexität der "Customer Journey" und der vielen Faktoren und Kanäle abgebildet werden kann, die dabei eine Rolle spielen. Die menschliche Seite dieser Neuausrichtung ist mit der technischen eng verflochten. Die häufigste Antwort auf die Frage, wie Kundenorientierung gefördert werden kann, lautet Teams zur Zusammenarbeit ermutigen (54%). Zusammenarbeit erfordert jedoch gemeinsame Datenquellen und gut integrierte Tools. Um diese Ziele zu erreichen, stellt fast ein Drittel mehr Mitarbeiter speziell für die Kundenorientierung ein. Es ist schwer, die Unternehmenskultur zu ändern, insbesondere wenn nicht alle wichtigen Akteure zusammenarbeiten. Führungskräfte sagen häufig, dass die strategische Vision gut artikuliert und unterstützt werden muss, aber der Sand im Getriebe ist oft die praktische Seite der Leistungsanreize. Channel-Teams werden häufig nach Medienausgaben oder Anteil am Umsatz vergütet. Um sie dazu zu bringen, an einem gemeinsamen Strang in Richtung Kundenorientierung zu ziehen, muss ihre Incentive-Struktur dahingehend überarbeitet werden, dass sie Zusammenarbeit mit Hilfe von kanalübergreifenden Metriken und Messungen belohnt. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 22 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Kapitel 3.2 – Zusammenfassung Trotz der raschen Einführung digitaler Marketingtechnologien sollten Unternehmen deren Einführung als einen Wettbewerbsvorteil sehen. Auch unter den Großunternehmen sind die meisten noch damit beschäftigt, ihre Datenquellen so weit zu integrieren, dass sie zu einer Stärke im operativen Geschäft werden. Noch weniger Unternehmen haben die Vorteile der Daten über reines Promotionmarketing hinaus auf Marktforschung, Kundenservice oder Produktentwicklung ausgeweitet. Es ist an den einzelnen Unternehmen, die Planung ihrer strategischen Roadmaps an der "Customer Journey" auszurichten. Einigen wird die Kompetenzentwicklung in den Bereichen Echtzeit-Analyse und -Reaktion einen echten Wettbewerbsvorteil sichern. Abgesehen vom Tourismus/Gastgewerbe und wenigen Einzelhändlern sind im Echtzeit-Marketing und -Service wenige Branchen weit gekommen. In einer Welt, in der der Verbraucher jederzeit erreichbar und mobil ist, erwartet er, dass ihm jederzeit Dienstleistungen und Content zur Verfügung stehen, unabhängig davon, ob die Marken dazu in der Lage sind oder nicht. Die Nutzung von Technologie als Wettbewerbsvorteil hängt von vielen Faktoren ab. Einer, der oft übersehen wird, ist die Steuerung. Wenn Marketer in der Lage sind, einige oder alle ihre digitalen Schlüsseltechnologien zu verwalten, ohne auf IT bzw. technische Mitarbeiter angewiesen zu sein, hat dies entscheidende Auswirkungen auf Timing, kreative Kompetenzen und Verantwortung. Aktuelle SaaS-Marketing-Technologien legen Wert darauf, dass sie benutzerfreundlich und einfach zu nutzen sind. Das ist ein enormer Fortschritt sowohl für Marketer als auch für Technologen. Marketer sind bei Routine-Implementationen, Datenbankverbindungen und ähnlichen weniger anspruchsvollen Tätigkeiten, die jetzt automatisiert sind oder mit Hilfe eines Assistenten durchgeführt werden, nicht mehr auf die Hilfe anderer angewiesen. IT- bzw. technische Mitarbeiter können sich auf anspruchsvollere Tätigkeiten im Marketing oder in anderen Unternehmensbereichen konzentrieren. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 23 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 4. Das Budget für digitales Marketing 4.1. Verteilung und Trends Abbildung 14: Wie Budgetentscheidungen getroffen werden: Instinkt oder Daten 100% 40% 80% -- Daten/Experimente-- 23% 26% 60% 19% -- Erfahrung/Instinkt -- 40% 23% -- Wettbewerbsanalyse -- 27% 20% 22% -- Trends/Analysten -- 20% 0% Strategische Ausrichtung Trends/Analysten Wettbewerbsanalyse Budgetentscheidungen Erfahrung/Instinkt Datenbasiert N=239 Wie werden Entscheidungen wirklich getroffen? Marketer und ihre Finanzpartner verlangen nach belastbaren Zahlen. Die Priorität der Attribution als Investition zeigt, dass das Thema Rechenschaft und das Versprechen digitaler Messbarkeit wichtige Motivationen sind. Aber die Realität, wie die Entscheidungen getroffen werden, ist eher nuanciert als schwarz-weiß. Abbildung 14 untersucht die Komponenten strategischer und finanzieller Entscheidungsfindung und zeigt die Unterschiede zwischen ihnen auf. In beiden Fällen profitiert die Entscheidungsfindung von vielen Einflüssen. Einige Entscheidungen basieren jedoch eher auf einem oder zwei. Z. B. kann eine Wettbewerbsanalyse unterstützt durch eine Prognose stetigen Wachstums genügen, um Investitionen in einen zuvor unterfinanzierten Kanal zu veranlassen. Budgetierung sollte auf Daten basieren, tatsächlich wird sie jedoch eher aufgrund von strategischen Fragen entschieden, auch wenn diese scheinbar schwerer zu definieren sind. Für die meisten Unternehmen spielt Erfahrung bei der Budgetierung eine große Rolle, und der Grund ist: Trägheit. Es werden einfach die Budgets vom Vorjahr oder vom Vorgänger übernommen. Das einfachste Vorgehen liegt dann in stufenweise vorgenommenen Änderungen. Anders gesagt: Budgets entwickeln sich und passen sich an, eine radikale Umstrukturierung ist jedoch unwahrscheinlich. Dieser Ansatz geht auf Nummer sicher, ist jedoch möglicherweise nicht so sicher wie er scheint. Viele Unternehmen haben es mit schnell wechselnden Marktbedingungen, Verbraucherverhalten und Konkurrenten mit digitaler Priorität zu tun. Ihre Strategie muss dynamisch und sogar transformativ sein. Wenn die Budgets damit nicht Schritt halten, kann die Strategie nicht erfolgreich sein. Initiativen ohne oder mit zu kleinem Budget sind selten erfolgreich und noch seltener sind sie so erfolgreich wie sie mit ausreichender Unterstützung hätten sein können. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 24 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Abbildung 15: Anteil des Umsatzes, der in Marketing und digitales Marketing investiert wird 60% 50% 50% 40% 30% 25% 20% 20% 15% 11% 10% 10% 5% 5% 0% Anteil des Umsatzes, der in Marketing investiert wird Mittelwert Am häufigsten (Modalwert) Anteil des Marketingbudgets, der in digitales Marketing investiert wird Unteres Quartil Oberes Quartil N=186 Großunternehmen geben ungefähr ein Viertel der Marketing-Gesamtausgaben für digitales Marketing aus. Der Anteil des Umsatzes, der in großen Unternehmen für Marketing ausgegeben wird, variiert kaum, insbesondere im Vergleich zum digitalen Anteil. Wie schon erwähnt, werden diese Zuteilungen mit vier Metriken beschrieben. In Ergänzung zum Mittelwert ist der Modalwert der Wert, der am häufigsten für jeden Kanal angegeben wurde. Meistens entspricht der Modalwert in etwa dem Mittelwert. Das spricht für relativ stabile Zahlen. Die Normalverteilung zwischen dem unteren Quartil und dem oberen Quartil stellt die 50% der Antworten um den Mittelwert herum dar. Dies wird auch als Interquartilsabstand bezeichnet und eliminiert einfach nur die abweichenden 25% an beiden Enden. Abbildung 16: Änderung bei digitalen und herkömmlichen Budgets 2014/2015 100% 80% 60% 69% Durchschn. Zuwachs: 9% 48% Durchschn. Zuwachs: 14% 40% 20% 0% 23% 25% 6% Durchschn. Rückgang: 5% Durchschn. Rückgang: 10% Digitales Marketing Budgetkürzung 29% Herkömmliches Budget Keine Änderung Budgeterhöhung N=175 Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 25 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Der allgemeine Aufwärtstrend bei Marketing und Werbung scheint sich 2015 fortzusetzen. Wie auch in den letzten Jahren ist dieser Trend insbesondere im digitalen Bereich stärker ausgeprägt. Hier erwarten fast 70% der teilnehmenden Unternehmen einen Anstieg der Budgets, während nur 6% einen Rückgang prognostizieren. Offline werden sich verstärkt gemischte Ergebnisse zeigen, da fast 30% einen Rückgang der Budgets um einen Durchschnittswert von 10% für wahrscheinlich halten. Abbildung 17: Aufteilung der Ausgaben – Akquise im Vergleich zu Kundenbindung 49% Neukundenakquise 51% Marketing für Bestandskunden N=170 Marketer geben in etwa gleich viel für Akquise und Kundenbindung aus. Hier gibt es viel Bewegung, aber die größte Verschiebung verläuft von undifferenzierten Mediaausgaben zu kundenorientiertem Marketing. Das Geld, das früher für die Marke ausgegeben wurde, wird auf Technologie und Content verteilt – den Werkzeugen der Kundenorientierung. Das Streudiagramm unten (Abbildung 18) zeigt die Prozentzahl, die jeder Teilnehmer der Akquise zuteilt, und ist damit ein Spiegelbild ihrer Kundenbindungsbudgets. Trotz der relativen Ausgewogenheit insgesamt zeigt es auch die Vielseitigkeit der Investitionen. Abbildung 18: Verteilung des Akquisebudgets 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 25% 50% 75% 100% N=170 Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 26 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Abbildung 19: Die geplanten Änderungen beim Budgetanteil für digitales Marketing in den nächsten fünf Jahren 100% 25,1% 27,6% 80% 30,4% 33,4% 36% 39,7% 69,6% 66,6% 63,6% 60,3% 2016 2017 2018 2019 60% 40% 74,9% 72,4% 20% 0% 2014 2015 Herkömmliches Marketing Digitales Marketing N=176 Zukunftsbezogene Prognosen sind von Natur aus unzuverlässig und dies umso mehr, je weiter sie in die Zukunft reichen. Großunternehmen haben jedoch eine recht gute Vorstellung von ihren Investitionen für die kommenden Jahre. Außerdem deckt sich ein jährlicher Wachstum von 10% beim digitalen Budget mit den internen Erwartungen von Econsultancy. Eine beträchtliche Zahl von Unternehmen erwartet, dass ihre Investitionen in den digitalen Bereich in den kommenden fünf Jahren einen Anteil von 50% erreichen werden, wobei der erwartete Durchschnittswert bei 40% liegt. Bis 2019 wird eine größere (bzw. zu diskutierende) Frage sein, wie diverse Taktiken der Verteilung zwischen digitalem und herkömmlichem Marketing definiert werden. Während Verbraucher z.B. zweifellos beträchtliche Zeit mit Fernsehen verbringen werden, wird die Programmgestaltung mehr und mehr auf diversen Geräten in verschiedenen Werbeplattformen stattfinden. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 27 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Kapitel 4.1 – Zusammenfassung Strategische Ausrichtung ist nur so mächtig wie die Investitionen, die sie unterstützen. Das Festhalten an einer Vision darüber, wie sich das Unternehmen mit der Zeit ändern soll, ist eine Herausforderung, kann sich aber als der einfache Teil herausstellen. Oft beobachten wir eine Diskrepanz zwischen großen Zielen (z.B. kundenorientiertes Produktmarketing oder personalisierte Customer Experience) und dem Engagement für die Komponenten, die nötig wären, um sie in die Realität umzusetzen. Die Investitionen, die nötig wären, um sich zu einem kundenorientierten Unternehmen zu entwickeln, werden von den Budgets für digitales Marketing bzw. das gesamte Marketing nicht abgedeckt. Hierfür werden Technologien und Ressourcen mit Budgets in der Größenordnung der Bereiche IT/Technischer Support, Vertrieb, Produkt- und Kundenservice benötigt. Führungskräfte müssen besser bewerten, wo die Strategien für die Zukunft und die aktuellen Kompetenzen auseinander gehen. Um in der heutigen Situation erfolgreich zu sein, erfordern die meisten Prioritäten die Implementierung oder den Ausbau neuer Technologien, Schulungen oder Neueinstellungen, um erforderliche Kompetenzen zu erwerben, die Einigung auf bzw. die Implementierung einheitlicher Maßstäbe sowie verschiedene funktionsübergreifende Beiträge. Ein digitales Unternehmen zu sein, heißt in der Lage zu sein, funktionsübergreifend effizient und kreativ zu arbeiten. Das ist eine Herausforderung, da die Budgetierung in Großunternehmen ein jahrzehntelanges Momentum aufweist. Traditionelle, gehütete „feudale Herrschaftsgebiete“ innerhalb des Unternehmens (mit den entsprechenden Budgets) können mit modernem Marketing in Konflikt geraten, wenn die langfristige Vision und die nötigen Investitionen nicht von Führungskräften in allen betroffenen Abteilungen und Bereichen unterstützt werden. 4.2. Ausgaben nach Kanälen Abbildung 20: Die Töpfe im Budget für digitales Marketing 35% 33% 31% 30% 25% 20% 16% 15% 11% 10% 9% 5% 0% Paid Owned Technologie Earned Messungen und Analysen Mittelwert des Anteils des Budgets für digitales Marketing N=173 Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 28 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Abbildung 20 schlüsselt die Ausgaben nach ihren wichtigsten Komponenten auf. Die Anzahl der Mitarbeiter und Fremdbeschaffung ist bei jeder Zahl berücksichtigt. 1. Earned Media bezeichnet normalerweise das Kundeninteresse, das mit Hilfe von Öffentlichkeitsarbeit und Werbeaktionen gewonnen und über Unpaid Social Channels verbreitet wird. Am schwersten zu erzielen ist die Mund-zu-Mund-Propaganda. Sie bietet die größte Wertschöpfung im Bereich Vertrauen, ist jedoch am schwersten zu steuern, zu optimieren oder zu planen. 2. Owned Media setzt sich zusammen aus Sites, Apps, E-Mail-Listen und anderen internen und externen Kanälen, die der Marke gehören oder von ihr gesteuert werden. Hier findet ein Großteil der Customer Experience statt. 3. Paid Media ist einfach zu verstehen und zu steuern, aber teuer. Bestenfalls werden Kunden direkt und im großen Umfang erreicht. Dies führt zu vorhersagbarer Nutzung bei Owned Media sowie zu Zuwachs im öffentlichen Interesse und bei Earned Media. Im schlechtesten Fall ist es schwer zu bewerten, zu messen und zu rechtfertigen. 4. Eigene Zuteilungen für digitale Messungen und Analyse sind ein relativ neues Phänomen. Viele Unternehmen unterscheiden diese nicht von den Budgets für Technologie oder allgemeine Messungen. 5. Die Ausgaben für Technologie sind mitunter am schwersten festzustellen, da sie nicht unbedingt Teil des Marketingbudgets sind. Aufgrund des Anwachsens bei den Ausgaben für Marketingtechnologie hat sich in vielen Unternehmen das Verhältnis zu Ungunsten von IT/technischen Abteilungen verschoben, während andere noch nach dem herkömmlichen Vergabeverfahren arbeiten. Etwa die Hälfte der Teilnehmer, die Angaben zum Budget machten, gaben an, dass Technologie Teil des Budgets für digitales Marketing ist. Abbildung 21: Die Töpfe im Budget für digitales Marketing im Einzelnen Anteil des Budgets für digitales Marketing 70% 60% 60% 50% 50% 40% 33% 30% 31%30% 30% 25% 20% 20% 16% 10% 15% 11%10% 10% 10% 5% 15% 9% 10% 5% 3% 0% Paid Owned Technologie Earned Mittelwert des Anteils des Budgets für digitales Marketing Modalwert Unteres Quartil Oberes Quartil Messungen und Analysen N=173 Wie in den vorangegangenen Grafiken werden die Zuteilungen mit vier Metriken beschrieben. In Ergänzung zum Mittelwert ist der Modalwert der Wert, der am häufigsten für jeden Kanal angegeben wurde. Meistens entspricht der Modalwert in etwa dem Mittelwert. Das spricht für relativ stabile Zahlen. Die Normalverteilung zwischen dem unteren Quartil und dem oberen Quartil stellt die 50% der Antworten um den Mittelwert herum dar. Dies wird auch als Interquartilsabstand bezeichnet und eliminiert einfach nur die abweichenden 25% an beiden Enden. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 29 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Abbildung 22: Aufschlüsselung des Budgets für digitale Kanäle Durchschnittliche Zuteilung des Budgets für digitale Kanäle Digitale Werbung 17% Search 16% Content 15% Website 14% Soziale Medien 11% E-Mail 10% Mobile 7% Andere Kanäle 10% 0% 5% 10% 15% 20% N=173 Abbildung 21 zeigt das durchschnittliche digitale Budget aufgeschlüsselt nach Kanälen. Kosten für Technologie, Anzahl der Mitarbeiter und Agenturen sind dabei berücksichtigt. Eine genauere Darstellung folgt in Abbildung 22. Das digitale Budget für 2014 ist eine Mischung aus alt und neu. Klassische Internetwerbung (Display) und Search waren bspw. über zehn Jahre lang der größte Posten beim digitalen Marketing. E-Mail hat seine Bedeutung und seinen Anteil am Budget langsam aber sicher ausgebaut. Inzwischen sind Taktiken, die vor einigen Jahren erst im Aufkommen begriffen waren, ein beträchtlicher Teil des Marketingplans auf Unternehmensebene. Erstellung und Verwaltung von Content ist in vielen Unternehmen kein eigener Posten, sondern fließt in die zugehörigen Kanäle ein. Dort, wo sie ein eigener Posten sind, stellen sie mittlerweile den drittgrößten Investitionsbereich dar. Mobile steht bei den großen Kanälen an letzter Stelle. Dabei muss beachtet werden, dass sich dies nur auf mobile Werbekanäle bezieht. Bei den meisten Unternehmen sind Ausgaben für SMS, Content, Sites und Apps Teil anderer Budgets. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 30 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Trotz der enormen Abweichungen lassen sich aus den Daten einige Muster bei den Branchen erkennen. Bereich Mehr Investitionen in... Mittelwert Auf Kosten von... Automobil Klassische Internetwerbung (Display) 24% E-Mail Verbrauchsgüter Content 27% Hightech Search 25% Search Klassische Internetwerbung (Display) Medien Content 22% Search Einzelhandel Partner 20% Content Reise/Gastgewerbe Search 33% Content Abbildung 23: Genaue Aufschlüsselung des Budgets für digitale Kanäle 46% 9% Digitale Werbung 15% 17% 30% 5% Search 20% 16% 27% 4% Content 20% 15% 31% 8% 10% Website 14% 21% 5% 5% Soziale Medien 11% 16% 3% Andere Kanäle 10% 10% Oberes Quartil 17% 5% E-Mail Unteres Quartil 10% 10% Modalwert 19% 2% Mobile Mittelwert 5% 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% N=173 Die Teilnehmer wurden in Hinblick auf ihre digitalen Kanäle gebeten, Angaben zu den Kosten für Mitarbeiter, Technologie und Agenturen zu machen. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 31 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Erneut wird jeder Kanal mit Hilfe von vier Metriken beschrieben. Der angegebene Mittelwert errechnet sich aus dem Durchschnitt in den Budgets für alle oben genannten Kanäle. Nicht alle Unternehmen oder Abteilungen nutzen jeden Kanal. Manche geben für einen oder mehrere Kanäle deutlich mehr als den Durchschnitt aus. Der Modalwert ist der Wert, der am häufigsten für jeden Kanal angegeben wurde. Meistens entspricht der Modalwert in etwa dem Mittelwert. Das spricht für relativ stabile Zahlen. Die Normalverteilung zwischen dem unteren Quartil und dem oberen Quartil stellt die 50% der Antworten um den Mittelwert herum dar. Dies wird auch als Interquartilsabstand bezeichnet und eliminiert einfach nur die abweichenden 25% an beiden Enden. Die Ausgaben für Partner wurden in die Untersuchung einbezogen, aber nicht im Diagramm dargestellt, da sie nur eine Rolle spielen, wenn E-Commerce betrieben wird. Der Mittelwert der an Partner gezahlten Gebühren und die Unterstützung dieser Unternehmen liegt bei knapp 15%. Dazu passt der Modalwert von 10%. Die Normalverteilung liegt zwischen 1% und fast 20%. Abbildung 24: Prognostizierte Änderungen beim Budget für Kanäle 2015 Deutliche Zunahme Zunahme unverändert Mobile Kürzung 34% 42% Content-Marketing 19% Klassische Internetwerbung (Display) 18% E-Mail 17% Suchmaschinenoptimierung (SEO) 16% 34% Suchmaschinenmarketing (SEM) 14% 37% Soziale Medien 11% 0% Deutliche Kürzung 13% 10% 1% 51% 22% 46% 28% 26% 20% 27% 7% 2% 43% 9% 3% 35% 14% 1% 40% 6% 3% 53% 40% 7% 1% 60% 7% 3% 80% 100% N=171 Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 32 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Abbildung 23 zeigt Investitionen auf Ebene der Kanäle in den Budgets für digitales Marketing 2015. Mehrere stechen dadurch hervor, dass die Wahrscheinlichkeit besteht, dass sie den größten Änderungen unterworfen sein werden. Alle Unternehmen konzentrieren sich weiterhin hauptsächlich auf den Bereich Mobile, insbesondere jene, die mehrere internationale Marken haben. Da die weltweite Nutzung von Mobilgeräten die Kunden von ihren Desktops wegführt, wird sich die Konzentration auf Mobile Experience und Mobile Branding über 2015 hinweg fortsetzen. Die Nutzung von Content im Verbrauchermarketing wächst mit dem Rückgang der Wirksamkeit von Paid Media. Wahrscheinlich funktionieren die beiden letztendlich zusammen am besten. In der Vielzahl kostenloser Inhalte wird es schwer, ohne eine bezahlte Verstärkung aus der Masse herauszustechen. Klassische Internetwerbung (Display) wird ständig angezweifelt. Kritiker glauben, dass Verbraucher sie nicht sehen, und falls doch, sie nicht wirksam ist. Programmatischer MediaEinkauf ist jedoch der Schlüssel zum Wachstum. Die Wirkungslosigkeit manueller Einkäufe hat den Einkauf von klassischer Internetwerbung eingeschränkt. Dadurch liegt sie beim Erreichen der Verbraucher zurück. Suchmaschinenoptimierung wird immer noch im großen Umfang betrieben, wird aber zunehmend innerhalb von Content Marketing verschleiert und ihre Wirksamkeit sinkt theoretisch mit jeder Aktualisierung der Suchalgorithmen. Es ist die einzige Strategie, bei der über 10% der Befragten „Kürzung“ angegeben haben. Kapitel 4.2 – Zusammenfassung Keine zwei Budgets sind gleich. Als „normal“ sollte nur definiert werden was funktioniert und das sollte immer wieder geprüft und neu definiert werden. Benchmarks sind nützlich, aber Unternehmen, die an Branchenstandards festhalten, nur weil sie Standards sind, verpassen viele Chancen. Trotz gegenteiliger Bemühungen ist digitales Marketing weit davon entfernt eine exakte Wissenschaft zu sein. Es ist eine neue Disziplin, die stetig im Wandel ist. Zu behaupten, es gäbe die eine, perfekte Budgetverteilung, hieße, die offensichtlichen Erschütterungen in der Welt der Verbraucher zu ignorieren. Kluge Marketer führen Tests durch und setzen konsequent um, was sie daraus gelernt haben. Benchmarks sind dazu geeignet, festzustellen, wo die Branche steht, dies festzuhalten und regelmäßig zu kontrollieren, ob sich etwas geändert hat. Aber sie sollten auch ein Ausgangpunkt für systematische Untersuchungen sein. Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 33 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 5. Anhang: Teilnehmerprofile Abbildung 25: Umsätze 2013 20% 56% 24% 500 Millionen USD - 1 Milliarde USD 1 - 3 Milliarden USD > 3 Milliarden USD N=399 Abbildung 26: Positionen der befragten Personen 2%6% 12% 80% Vorstand/Inhaber des Unternehmens Vorstandsebene Executive Vice President/Vice President Senior Director/Director N=399 Abbildung 27: Branchen, in der die befragten Personen tätig sind 19% 20% 14% 15% 12% 10% 9% 10% 5% 7% 4% 7% 5% 7% 5% 2% 0% N=399 Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 34 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014 Unternehmensprioritäten beim digitalen Marketing Seite 35 Alle Rechte vorbehalten. Diese Publikation darf weder als Ganzes noch in Teilen durch elektronische oder mechanische Verfahren vervielfältigt oder in sonstiger Weise übertragen werden, einschließlich Fotokopien, Aufzeichnungen oder sonstiger Systeme zum Speichern bzw. Abrufen von Daten, ohne dass dafür die vorherige schriftliche Erlaubnis des Verlags ergangen ist. Copyright © Econsultancy.com Ltd 2014
