Technischer Vertrieb
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Werner Pepels Technischer Vertrieb eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 2 Technischer Vertrieb 2. Auflage Bei diesem Text handelt es sich um die aktualisierte Fassung des Buches „Technischer Vertrieb“ des Autors, erschienen im Cornelsen-Verlag Düsseldorf. Alle Inhalte wurden revisioniert und geben sowohl einen systematisch-analytischen als auch transferorientierten Überblick über das Thema. © 2012 Werner Pepels & Ventus Publishing ApS ISBN 978-87-7681-981-1 eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 3 Technischer Vertrieb Inhalt Inhalt 1Marketing-Definition 7 1.1Marketing-Denkweise 7 1.2Marketing-Entwicklung 9 1.3 Marketing und Vertrieb 13 1.4 Technischer Vertrieb 15 2 Business to business-Marketing 18 2.1Gegenstand 18 2.2Einteilungen 21 3 25 Business to business-Märkte 3.1Rohstoffgeschäft 25 3.2Systemgeschäft 27 3.3Anlagengeschäft 34 3.4Produktgeschäft 41 3.5Energiegeschäft 44 3.6Immobiliengeschäft 45 3.7Dienstleistungsgeschäft 47 Bitte klicken Sie auf die Anzeige Treten Sie ein und lernen Sie uns kennen auf einem unserer Karriereevents. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunter­nehmen. Jedes dieser Mitglieds­ unternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. © 2011 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 4 Technischer Vertrieb Inhalt 4Organisationales Beschaffungsverhalten 53 4.1 54 Gewerblicher Einkauf 4.2Beschaffungsmarketing 55 4.3 61 Geschäftliche Transaktionen 4.4Kaufsituation 63 4.5 Vertikale Partialmodelle 66 4.6 Horizontale Partialmodelle 69 4.7Totalmodelle 71 4.8Interaktionsansätze 73 5Absatzkanal 77 5.1Absatzstruktur 77 5.2Absatzmethode 80 6 Mitarbeiter im Vertrieb 86 6.1 Internes Marketing 86 6.2Personalbeschaffung 88 6.3Mitarbeiterführung 90 6.4Mitarbeitermotivation 93 6.5Mitarbeiterentlohnung 99 Bitte klicken Sie auf die Anzeige 6.6Mitarbeitereinsatz 102 /FVF8FHF[VSOBDIIBMUJHFO.PCJMJUjU .JU*IOFO 'SEFOCFTUFO8FHJOEJF;VLVOGUEFS.PCJMJUjUIBCFOXJSFJOFOFJO[JHBSUJHFO,PNQBTT EJF*EFFOVOTFSFS.JUBSCFJUFSJOOFOVOE.JUBSCFJUFS%VSDIEJF'jIJHLFJUFOKFEFT&JO [FMOFOVOEEJF.zHMJDILFJUTJDITUjOEJHXFJUFS[VFOUXJDLFMOFOUTUFIFOJOEFO5FBNT [VLVOGUTGjIJHF1SPEVLUFVOEVOLPOWFOUJPOFMMF-zTVOHFO/JDIUOVSJOEFS'PSTDIVOHVOE &OUXJDLMVOHTPOEFSO[#BVDIJOEFS1SPEVLUJPO-PHJTUJLJN7FSUSJFC&JOLBVGPEFSJO EFS*OGPSNBUJPOTUFDIOPMPHJF/VSTPCFS[FVHFOXJSVOTFSF,VOEFOBVDIXFJUFSIJONJU "VUPNPCJMFOEJFJOQVODUP,PNGPSU4JDIFSIFJUVOE7FSCSBVDIEJF3JDIUVOHWPSHFCFO *IS8FHJOEJF;VLVOGUTUBSUFUIJFS*OFJOFN,PO[FSOJOEFNBMMFTNzHMJDIJTUXFJM4JFFT NzHMJDINBDIFO +FU[UCFXFSCFOVOUFS XXXDBSFFSEBJNMFSDPN eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 5 Technischer Vertrieb Inhalt 7Verkaufstaktik 104 7.1Gesprächspartner 104 7.2Verkäufertätigkeiten 107 7.3 109 Verkaufsabwicklung 111 Literaturhinweise 113 Autorenhinweis 115 Bitte klicken Sie auf die Anzeige 7.4Verkaufs-/Kauf-Grid eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 6 Technischer Vertrieb Marketing-Definition 1Marketing-Definition Unter Marketing versteht man allgemein eine Grundhaltung, die sich mit der konsequenten Ausrichtung aller unmittelbar und mittelbar den Markt berührenden Entscheidungen an den Bedürfnissen der Abnehmer umschreiben lässt. Dies führt zur Schaffung von Präferenzen und damit Wettbewerbsvorsprüngen durch systematische Marktbeeinflussung über absatzpolitische Instrumente und deren kombinierten Einsatz. 1.1Marketing-Denkweise Es gibt vielfältige, abweichende Begriffsbestimmungen für das Marketing. Einigkeit besteht jedoch darüber, dass Marketing in allererster Linie eine Denkhaltung ausdrückt, sich also nicht in bloßen Techniken erschöpft, sondern eine bestimmte geistige Einstellung im Management ausdrückt. Diese stellt das Interesse des Transaktionspartners in den Mittelpunkt aller Bemühungen. Von daher haben alle Vorgänge zur zielorientierten Anbahnung, Erleichterung, Abwicklung und Bewertung zum Austausch von ideellen und materiellen Werten zwischen Parteien eine Marketingdimension. Betriebliches Marketing bedeutet daher zunächst Unternehmensführung als passive Marktanpassung durch Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Markterfordernissen. Dies bedingt, dass die Unternehmen ihre Märkte kontinuierlich beobachten und immer dann, wenn sie ein Bedürfnis festzustellen glauben, ein entsprechendes Angebot offerieren. Der Kunde entscheidet dann nach seiner Kenntnis und Beurteilung, ob er ein solches Angebot annehmen will oder nicht. Er entscheidet auch, ob er eine Offerte zum ersten Mal oder als bessere Alternative zu einer anderen annimmt. Das daraus erwachsende Risiko für Anschubinvestitionen des Anbieters leuchtet unmittelbar ein. Außerdem wird den Anbietern dabei eine nur reaktive Rolle zugewiesen. Sie hetzen den mutmaßlichen Nachfragerbedürfnissen hinterher und versuchen, sich gegenseitig in der mutmaßlichen Bedürfnisbefriedigung zu übertreffen. Außerdem stellt sich die Frage, wie Anbieter neue Bedarfssituationen erkennen können, denn Nachfrage ist weder kreativ noch organisiert. Sie kann lediglich individuell auf vorhandene Marktangebote reagieren. Deshalb ist es wichtig, die zeitgemäßen Chancen des Marketing durch Unternehmensführung als aktive Marktgestaltung zu nutzen, d.h., die Absicht, Vermarktungsbedingungen den eigenen Zielvorstellungen anzupassen. Die Vermarktungsbedingungen können dabei durch den Einsatz von Marketinginstrumenten im Marketing-Mix gezielt zu verändern gesucht werden. Damit beeinflussen Anbieter den Markt in einer Art und Weise, die ihren unternehmensegoistischen Zielen entspricht. So schaffen sich Hersteller durch Marketing letztlich die Märkte selbst, die sie zum Erfolg brauchen. Damit aber wird Marketing zum Engpass für den Unternehmenserfolg. Fortschrittliche Anbieter haben dies erkannt und räumen der Marketingfunktion daher Priorität innerhalb ihrer Organisation ein. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 7 Technischer Vertrieb Marketing-Definition Die Ursprünge der Marketingentwicklung liegen in Deutschland in der Handelsbetriebslehre begründet. In Leipzig und Köln gab es die ersten Hochschulen, die sich mit dem, was man heute unter Marketing subsumiert, beschäftigten, als Handelshochschulen. Dies liegt auch nahe, wird doch die abstrakte Marktleistung kaum irgendwo sonst so konkret und alltäglich erlebbar wie im Handel. Aus diesen Anfängen zur Jahrhundertwende entwickelte sich dann etwa 1925 - 1970 die Absatzwirtschaftslehre, wesentlich verbunden mit dem Namen Gutenberg. Im Mittelpunkt der Absatzwirtschaft stand die Distributionsfunktion als Verkaufsvorgang, also die Verwertung der wie auch immer erstellten Unternehmensleistung zur Liquidierung am Markt. Zwischen etwa 1965 - 1985 ergab sich daraus, aufbauend auf amerikanischen Ansätzen (Kotler), die Marketinglehre, hierzulande wesentlich verbunden mit dem Namen Meffert. Sie stellte erstmals ein in sich geschlossenes Konzept zur Marktbearbeitung dar, das die Ausrichtung aller Aktivitäten auf die Nachfrageseite postulierte, weil diese als Engpass für den Unternehmenserfolg identifiziert wurde. Ab etwa 1980 wurde dieser Ansatz entscheidend dadurch erweitert, dass eine Marketingsichtweise als Maßgabe für jede strategische Betriebsausrichtung angesehen wurde, eben als Marketing-Management, um damit entscheidende kompetitive Angebotsvorteile zu erreichen. Aktuell wird Marketing als marktorientiertes Führungskonzept verstanden, das die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf sein Vermarktungsumfeld umfasst, also alle Anspruchsgruppen integriert. Dies erfordert die Fokussierung auf die Nachfrage, verkörpert durch Kunden, in der Geschäftstätigkeit. Die Ausbreitung des Marketing in der betrieblichen Praxis erfolgte im Zeitablauf in verschiedenen Phasen. Zunächst gab es noch verteilte Marketingaufgaben, d.h., vermarktungsrelevante Aufgaben waren verschiedenen Funktionen im Unternehmen zugeordnet. So waren etwa im Produktionsbereich Produkt- und Packungsgestaltung, Transport- und Kundendienst angesiedelt, im Finanzbereich Absatzkreditwesen, Inkasso und Mahnwesen, im Personalbereich Schulung und Training von Verkaufsmitarbeitern, im Verwaltungsbereich Vertriebskostenrechnung und Auftragsabwicklung etc. Es ist einleuchtend, dass es angesichts solcher organisatorischer Bedingungen zu keinem konsistenten, schlagkräftigen Marketingkonzept kommen konnte. Vielmehr war eine eindeutige Zusammenfassung aller Marketingfunktionen in einem gemeinsamen Bereich erforderlich. Dies führte zur gleichberechtigten Stellung der Vermarktung neben andere betriebliche Funktionen. Im Zeitablauf wurde jedoch schnell deutlich, dass dem Marketing ein Primat für den Unternehmenserfolg zukam. Dem wurde eine zu anderen betrieblichen Funktionen gleich berechtigte Stellung aber nicht angemessen gerecht. Insofern erhielt Marketing eine vorrangige Stellung eingeräumt. Dies gilt zumindest für marktorientiert arbeitende Unternehmen. Die strikte Kundenorientierung führt nunmehr dazu, dass die Marketing-Denkweise aus dem Marketingbereich herausgelöst und auf alle betrieblichen Funktionen übertragen wird, d.h., die Kundenorientierung ist selbstverständliche Zielgröße auch für eher marktfern agierende Bereiche geworden. Besonders deutlich wird dies im Rahmen der Produktion durch Qualitäts- und Prozessorientierungskonzepte. Insofern ist eine verteilt vorrangige Stellung von Marketing in allen Funktionen gegeben („Everybody´s in marketing“). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 8 Technischer Vertrieb Marketing-Definition Marketing bedeutet, den Kunden kompromisslos in den Mittelpunkt aller Aktivitäten zu stellen. Daraus folgt die Ausrichtung aller Arbeiten nicht am eigenen Willen (entgegen der genetischen Codierung), sondern allein am Willen von Kunden. Die Marketingdenkweise ist im Vertrieb oft noch unterrepräsentiert. Aber beinahe alle Märkte entwickeln sich zum Käufermarkt. Kunden werden damit zum Engpass für den Geschäftserfolg. Das bedeutet konkret: Ernstmachen mit „Der Kunde ist König“, Überarbeitung aller Geschäftsabläufe auf Kundenorientierung hin und Sichtbarmachung von Services. Zentrale Begriffe sind dabei Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für Kundenbindung, Qualitätssicherung bei Services durch Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter für eine Kombination aus Sympathie und Kompetenz sowie Kontakthalten zu Kunden (Kundenwert im Zeitablauf). Unter Markt ist dabei die räumlich und zeitlich abgegrenzte Menge aller aktuellen und potenziellen Käufer zu verstehen, die ein ähnliches Problem haben sowie die Menge der aktuellen und potenziellen Verkäufer, von denen diese erwarten, dass sie ihr Problem lösen können. 1.2Marketing-Entwicklung Versucht man, die betriebliche Engpassentwicklung hin zur Marketing-Denkweise im Zeitablauf aufzuzeigen, so kommt man zu folgender Abfolge: 1. Produktion als Engpass der betrieblichen Leistungserstellung, 2. Beschaffung als Engpass der betrieblichen Leistungserstellung (Betriebsstoffe, Finanzen, Personal), 3. Absatz/Verkauf als Engpass (Marketingfunktionen auf verschiedene Bereiche verteilt), 4. Marketing als Hilfsfunktion des Verkaufs (Absatzvorbereitung), 5. Produkt-Marketing, gleich berechtigt neben anderen betrieblichen Funktionen, 6. Dominanz von Marketing als Engpasssektor gegenüber anderen Funktionen, 7. Marketing-Management (Kunde als Engpassfaktor), 8. Marktorientierte Unternehmensführung (Verteilung der Marketingdenkhaltung auf alle Funktionen), 9. Kundenbeziehungsmanagement 10.Stakeholder-Beziehungsmanagement. Zunächst gab es in der wirtschaftlichen Tätigkeit nur den Engpass der Leistungserstellung (Produktion), der durch massiven Technologieeinsatz jedoch bald überwunden werden konnte. Daran schloss sich der Engpass in der Beschaffung von Betriebsstoffen, Finanzen und Personal an. Auch dieser konnte durch pragmatische Maßnahmen wie Kolonialisierung, Gründung von Kapitalgesellschaften, duale Ausbildung etc. überwunden werden. Nunmehr erst ergab sich, im Zuge der Käufermarktsituation, ein Engpass in der Leistungsverwertung, der bis zum heutigen Tage den wirtschaftlichen Erfolg limitiert. Das Kennzeichen der Verkäufermarktsituation war, dass die Anstrengungen, die Nachfrager unternehmen müssen, um in den Besitz von ihnen gewünschter Güter zu gelangen, größer sind als die Anstrengungen der Anbieter, verfügbare Güter loszuschlagen. Diese Phase ist in den entwickelten Gesellschaften der westlichen Welt jedoch längst der Phase der Käufermarktsituation gewichen. Dabei müssen Anbieter im Parallelwettbewerb zueinander versuchen, Nachfrager für die von ihnen angebotenen Güter zu finden, während diese ihrerseits bequem verschiedene Angebote vergleichen und das bevorzugte auswählen können. In einer solchen Situation ist Marketing jedoch überlebenswichtig für jeden Anbieter. Allerdings bedurfte es erst der weitgehenden Sättigung der Märkte, um diesen Engpass entstehen zu lassen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 9 Technischer Vertrieb Marketing-Definition Dem wurde zunächst durch die Betonung des Verkaufsvorgangs (Marketing als Vertriebsfunktion) entsprochen. Als dies nicht ausreichte, kam es zur Betonung der Endabnehmer (Marketing als Konzeptionsfunktion) als Nachfrager von Leistungen. Nachdem sich auch dies immer mehr Anbieter zueigen gemacht hatten, wurde, vor allem im Bereich der schnelldrehenden Konsumgüter (FMCG´s), der für die Marketingentwicklung trendsetzend ist, eine Betonung der Absatzmittler erforderlich (Marketing als Distributionsfunktion), um den Absatzkanal zu steuern. Danach kam es angesichts stagnierender Marktvolumina, die den eigenen Erfolg nur noch zu Lasten des direkten Mitbewerbs erlauben, zu einer Betonung der Wettbewerbssicht (Marketing als Konkurrenzverdrängung). Mit jeder dieser Phasen änderte sich notwendigerweise auch das Selbstverständnis des Marketing. War zu Beginn noch das dynamische Aufreißen von Kunden, der schnelle Abschluss, das clevere Manipulieren dominant, so wird nunmehr die Verantwortung des Marketing für das Gemeinwohl postuliert. Dieser Wandel ist nicht nur ethisch-moralisch fundiert, sondern vor allem dadurch bedingt, dass stagnierende Märkte und restriktive Umfeldbedingungen die Bedeutung der Akquisition neuer Kunden weiter hinter die der Pflege der Beziehungen zu bestehenden Kunden zurücktreten lassen. Denn unter diesen Vorzeichen ist es unmittelbar einsichtig, dass es zunächst einmal der Absicherung der bestehenden Kunden bedarf, bevor man sich an die Gewinnung neuer Kunden macht, denn ansonsten kommt es nur zum kostenaufwendigen Tausch von Abnehmern im Nullsummenspiel. Das heißt, der Fokus der Aktivitäten ist vom Vorkauf-Marketing längst zum Nachkauf-Marketing, verbunden mit Begriffen wie Kundenzufriedenheit, Beschwerdeverhalten, Kundenlebenszeitwert, Beziehungsmanagement, gewandert. Mehr noch, bereits früh hatte Kotler festgestellt, dass eigentlich jegliche Form sozialer Transaktion Marketingüberlegungen zugänglich ist, Marketing also keineswegs auf geschäftliche oder gar erwerbswirtschaftliche Zwecke begrenzt bleibt, sondern ebenso gut auch im privaten oder gemeinwirtschaftlichen Bereich instrumentalisiert werden kann. Da es sich bei diesen Beziehungen aber um soziale Austauschprozesse handelt, d.h., es werden Werte transferiert, und die Marketingdomäne in der Gestaltung solcher Austauschprozesse liegt, wird modernes Marketing ganz zwangsläufig zum Beziehungsmanagement. Die Entwicklung des Marketing zeigt damit eine sich zunächst verengende Ausrichtung und danach sich wieder ausweitende Ausrichtung an. Letzterem liegen die Tendenzen des Broadening und des Deepening zugrunde, also der Verbreiterung der Marketingbedeutung sowie ihrer Vertiefung. Das Broadening erfolgte durch sukzessive Ausweitung des Geltungsbereichs: • erwerbswirtschaftliches Marketing: privatwirtschaftliche, gewinnorientierte (Profit-)Unternehmen und öffentliche, gewinnorientierte Betriebe (Staatsunternehmen), • versorgungsorientiertes Marketing: privatwirtschaftliche, konservierende (Non profit-)Betriebe (Stiftungen etc.) und öffentliche, gemeinwirtschaftliche (Non profit-)Betriebe (Verkehrsbetriebe etc.), • gemeinnütziges Marketing: erwerbsfreie, ideelle (Non business-)Organisationen (Umweltschutzorganisationen etc.) und erwerbsfreie, institutionale (Non business-) Organisationen (Stadtverwaltung etc.), • privates Marketing, • originäre, nicht wirtschaftliche Betriebe (Haushalte), • generische Transaktionen der Nicht-Betriebe (Personen). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 10 Technischer Vertrieb Marketing-Definition Das Deepening erfolgte durch sukzessive Einschränkung der rein ökonomischen Orientierung von Unternehmen durch die Aspekte: • Verhaltenswissenschaft (Human concept of marketing), • Ökologie (Sustainable marketing), • Gemeinschaft/Ethik (gesellschaftliches und internes Marketing). Insofern kann man zwei Sichtweisen des Marketing unterscheiden: • Marketing i.e.S. mit dem Inhalt der Kunden- und Wettbewerbsorientierung, für die Zielgruppe Abnehmer und in der Form für kommerzielle Institutionen, • Marketing i.w.S. mit dem Inhalt der Transaktionen und Beziehungen nach dem Gratifikations- und Kapazitätsengpass-Prinzip, den zentralen Prinzipien im Marketing, innerhalb der Gesellschaft, für die Zielgruppe der Absatz-/Beschaffungs- und Public-Märkte (Stakeholder), des internen Markts und des PRMarkt (Multiplikatoren) und in der Form für kommerzielle und nicht-kommerzielle Institutionen/Personen. Demzufolge wird Marketing definiert als • Planung, Implementierung, Organisation und Kontrolle (Management) aller Aktivitäten mit der Absicht der Erreichung psychographischer und/oder ökonomischer Vorgaben (Zielorientierung) durch Aufbau, Unterhalt, Ausbau oder Wiederherstellung (Pflege) von Geschäftsbeziehungen mit jeweils relevanten Anspruchsgruppen in Beschaffung, Produktion, Absatz, Umfeld und Medien (Stakeholder). Dem Stakeholder-Ansatz liegt der Shareholder-Ansatz (Rappaport) als Steuerung des Unternehmens unter dem Postulat des Shareholder value zugrunde. Freeman erweiterte diesen Ansatz dahingehend, dass er auch alle anderen Anspruchsgruppen außer den Anteilseignern in der Unternehmensführung berücksichtigt wissen will. Zu den Stakeholders gehören vielfältige Gruppen mit individuellen Zielen, vor allem folgende: • Top-Management: Einfluss auf das Unternehmen und seine Umwelt, Prestige, hohes Einkommen, Verwirklichung schöpferischer Ideen, Erweiterung professioneller Kenntnisse und Fähigkeiten, • Mitarbeiter: hohes Einkommen, soziale Sicherheit, Selbstentfaltung am Arbeitsplatz, zufriedenstellende Arbeitsbedingungen und zwischenmenschliche Beziehungen, • Eigenkapitalgeber: hohe Gewinnausschüttung, Teilnahme an Wertsteigerung durch Kursentwicklung und günstige Angebote bei Kapitalerhöhungen, Einfluss auf Top-Management, • Fremdkapitalgeber: hohe Verzinsung, pünktliche Rückzahlung und Sicherheit des zur Verfügung gestellten Kapitals, • Lieferanten: günstige Lieferkonditionen, Zahlungsfähigkeit, anhaltende Liefermöglichkeiten, • Kunden: qualitativ hochstehende Leistungen zu günstigen Preisen, Nebenleistungen wie eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 11 Technischer Vertrieb Marketing-Definition Konsumentenkredite, Service, Ersatzteile oder Beratung, gesicherte Versorgung, • Behörden: Bereitstellung von Arbeitsplätzen, Beiträge zur Infrastruktur und zu Kultur- und Bildungsinstitutionen, • Staat: Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, hohes Exportniveau, Steuereinnahmen, • Gewerkschaften: Anerkennung der Gewerkschaftsvertreter als Verhandlungspartner, Verhandlungsfairness, Möglichkeit, Gewerkschaftsanliegen im Unternehmen zu artikulieren und Mitglieder zu werben, • Arbeitgeberverbände: Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen an eigenen Interessen, Beitragszahlung. Daraus entstand der Ansatz des Beziehungsmanagement als systematischer Pflege von Beziehungen zu Anspruchsgruppen. Genauer, zur Anbahnung, Forcierung, Aufrechterhaltung und Wiederherstellung von Beziehungen mit Hilfe von Marketing zur Steuerung von Interaktionen und Transaktionen. Ebenso wie ein Unternehmen sich zahlreichen Anspruchsgruppen gegenübersieht, die es durch Marketing in Bezug auf die Erfüllung eigener Ziele zu steuern versuchen kann, sind auch Personen in ein dichtes Netzwerk sozialer Beziehungen zu Anspruchsgruppen eingebunden, die sie in Bezug auf die Erfüllung eigener (privater) Ziele durch Gestaltung der Interaktionen und Transaktionen zu steuern versuchen kann. Neben materiellen Werten sind dabei vor allem ideelle Werte betroffen. Folglich gelten neben ökonomischen zunehmend Bitte klicken Sie auf die Anzeige verhaltenswissenschaftliche Kategorien. our ambition! Copenhagen Master of Excellence are two-year master degrees taught in English at one of Europe’s leading universities Come to Copenhagen - and aspire! PHARMACEUTICAL SCIENCES LIFE SCIENCES SCIENCE COPENHAGEN RELIGIOUS STUDIES LAW Apply now at www.come.ku.dk SOCIAL SCIENCES HUMANITIES eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 12 Technischer Vertrieb Marketing-Definition Gegen diese sehr weitgehende Applizierung des Marketing werden drei Arten von Kritik festgemacht: • Erstens wird negiert, dass ein Einfluss dieser Kategorien überhaupt vorhanden ist. Dieser Standpunkt lässt sich aber immer weniger halten. • Zweitens wird zwar konzidiert, dass solche Einflüsse vorhanden sind, aber diese sollen bewusst außer acht gelassen werden, weil sie nicht zur Betriebswirtschaftslehre gehören. Denn Marketing gehört wissenschaftssystematisch zur BWL, und wird diese Grenze überschritten, sind auch Nicht-BWLErkenntnisbereiche zu berücksichtigen (Verlassen des Objektbereichs). • Drittens wird sowohl zugestanden, dass solche Einflüsse bestehen als auch, dass in vielfältiger Weise NichtBWL-Erkenntnisbereiche in das Marketing einfließen, eine entsprechende Ausweitung wird aber als nicht mehr praktikabel angesehen. Das heißt, es werden nicht wissenschaftssystematische, sondern pragmatische Gründe gegen eine weite Applizierung angeführt. Eine sinnvolle Abgrenzung ist jedoch nicht analytisch, sondern allenfalls durch Konvention möglich. Für eine Fassung des Marketing i.w.S. spricht die Fortentwicklung der Marketingwissenschaft, vor allem die Verknüpfung zu den angrenzenden Sozialwissenschaften mit dem Ziel der Erarbeitung einer Meta-Theorie der Austauschprozesse (dies könnte auf Basis der Neuen Institutionenökonomik geschehen). Dagegen spricht jedoch der Verlust an Präzision in den Aussagen, die steigende Entfremdung der Theorie von der betrieblichen Praxis und vor allem das Auseinanderfallen von Marketing und seinem übergeordneten Objektbereich Betriebswirtschaft. Daher sind ein „Narrowing“ und ein „Flattening“ auf den Unternehmensfokus und die Gewinnorientierung für die Definition zwar in der Sache nicht unbedingt richtig, aber in der Form zweckmäßig. Zumal ansonsten Marketing unangemessen zu einer Meta-Wissenschaft mutiert, die einen enormen Verlust an Präzision erfährt, unter terminologischer Unschärfe leidet und sich zunehmend der betrieblichen Praxis entfremdet. Dort ist die Ansiedlung des Marketing aber zu sehen, legt doch die Einordnung in die BWL eine Selbstbeschränkung auf ökonomische Sachverhalte nahe. Diese Begrenzung auf ökonomische Sachverhalte scheint gerade angesichts des Bereichs Technischer Vertrieb angezeigt. 1.3 Marketing und Vertrieb Die Zuordnung der Begriffe Marketing und Absatz/Vertrieb/Verkauf ist nicht ganz einfach, da diese vielfältig, gerade im Business to business-Bereich, als Wechselvokabeln verwendet werden. Dennoch kann bei näherem Hinsehen eine Abstufung im Aktivitätsniveau erkannt werden: • Der Begriff Marketing umfasst neben dem Instrument der Verfügbarkeits- und Übergabepolitik noch die komplementären Instrumente der Angebots- und Sortiments-, der Preis- und Gegenleistungs- sowie der Informations- und Präsentationspolitik. Der Vertrieb ist also nur ein Ausschnitt des Marketing. • Der Begriff Absatz beschreibt die planvolle Anlage des Instruments der Distributionspolitik im Marketing. Nicht hingegen sind die übrigen Marketing-Mix-Instrumente damit abgedeckt. Insofern kann nicht von einem systematischen Ansatz ausgegangen werden. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 13 Technischer Vertrieb Marketing-Definition • Der Begriff Vertrieb beinhaltet nurmehr das Umfeld zur unmittelbaren Herbeiführung der Tauschakte, also der Akquisition von, der Transaktion mit und der Nachbereitung bei Kunden. • Am Engsten ist der Begriff Verkauf ausgelegt, der sich allein auf den unmittelbaren Vollzug der ökonomischen Transaktion bezieht. Jede Leistung im Vertrieb setzt sich aus Potenzial, Prozess und Ergebnis zusammen. Unter Potenzial versteht man die Bereitstellung von Kapazitäten, also von Leistungsfähigkeit und Leistungswilligkeit. Unter Prozess versteht man den Ablauf des Absatzaktes, also die Abfolge von Andienung und Annahme von Wert (Produkt) und Gegenwert (Kaufpreis). Unter Ergebnis versteht man die vollzogene Transaktion, also die Hingabe eines Gegenwertes für den Erhalt eines Wertes. Inhalt des Marketing ist es allgemein, Austauschpartner zu finden, die für eine angebotene Leistung den höchstmöglichen Wert empfinden bzw. für gegebene Werte das kostengünstigste Angebot bereitstellen. Dazu muss womöglich das Nutzenempfinden bei Marktpartnern forciert oder auch überhaupt erst entwickelt werden. Marketing setzt dabei mindestens zwei beteiligte Parteien voraus. Jede der Parteien muss etwas haben, was für die andere von subjektivem Wert ist. Die Parteien müssen untereinander in Kontakt treten (Informationsaustausch) und die Tauschobjekte (Ware/ Geld) übergeben können. Jede Partei muss weiterhin frei in der Annahme oder Ablehnung sein. Und jede Partei muss zu Aktivitäten bereit sein. Die Austauschobjekte haben jedoch verschiedene Eigenschaften: • Beruhen die Eigenschaften auf „Inaugenscheinnahme“, handelt es sich um Sucheigenschaften bei Inspektionsgütern (Inspection goods), was voraussetzt, dass die Leistungsmerkmale dem Abnehmer zum Zeitpunkt des Kaufentscheids (und auch danach) zugänglich sind, d.h., ihr Vorhandensein oder Fehlen kann vor dem Kauf festgestellt werden. Dies gilt für alle Produkte, deren technische Eigenschaften eindeutig messbar sind. Die Information erfolgt hierbei durch das Produkt selbst, durch Prospekt, Katalog, Datenblatt, Messestandsbesuch, Fachanzeige, Betriebsbesichtigung, Verkaufsberatung, Besuch von Kompetenzzentren etc. Die Wahrscheinlichkeit negativer Konsequenzen für den Käufer ist gering, da insgesamt gute Beurteilungsmöglichkeiten gegeben sind. • Beruhen die Eigenschaften auf Nutzung der infrage stehenden Produkte in der Vergangenheit, handelt es sich um Erfahrungseigenschaften bei Erfahrungsgütern (Experience goods), wobei diese Erfahrung zum Zeitpunkt des Kaufentscheids aber noch nicht zugänglich ist, d.h., ihr Vorhandensein kann zwar nicht vor dem Kauf, wohl aber danach festgestellt werden. Die Information erfolgt hierbei durch Besichtigung der Referenzanlage, Gespräche mit Anwendern in User-Zirkeln, Beratung durch unabhängige Consultants oder Institute, Gespräche mit anderen Unternehmen, Seminarbesuche, Erfahrungen mit dem Anbieter, Kontakte zu Konkurrenten, Fachkonferenzen, Seminarbesuche etc. Anstelle eigener Erfahrung können Erfahrungsberichte anderer Anwender als Beurteilungshilfen dienen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 14 Technischer Vertrieb Marketing-Definition • Beruhen die Eigenschaften auf Vertrauen, handelt es sich um Vertrauenseigenschaften bei Vertrauensgütern (Credence goods), wobei diese nicht nur nicht zum Zeitpunkt des Kaufs, sondern nicht einmal nach dem Kauf zugänglich sind. Man muss sich also auf die Zusicherung des Anbieters verlassen. Die Information erfolgt hierbei durch Aussagen anderer Anwender bzgl. des Rufs des Unternehmens, Kompetenzzentren etc. Vor allem die Anbieterkompetenz dient als Anhaltspunkt für die Qualitätsbeurteilung, denn Kompetenzen sind Fertigkeiten und Fähigkeiten, die einem Anbieter zugeordnet werden, um Probleme des Kunden zu lösen. Dies erfordert Kompetenzkommunikation durch Fachaufsätze, User-Groups (Kundenbeiräte), Referenzen, Prototypen, Kompetenzzentren (Funktionsmodelle), Fachwerbung etc. Jedes Produktangebot hat nunmehr sowohl Sucheigenschaften als auch Erfahrungseigenschaften und ertrauenseigenschaften, jedoch jeweils in unterschiedlichem Ausmaß. Beide Dimensionen, Leistungsmerkmal und Eigenschaft, lassen sich auch kombiniert betrachten: • Leistungspotenzial und Sucheigenschaften z.B. bei der Mitarbeiterausbildung, • Leistungspotenzial und Erfahrungseigenschaften z.B. bei der Sozialkompetenz der Mitarbeiter, • Leistungspotenzial und Vertrauenseigenschaften z.B. bei der Bonitätsbeurteilung, • Leistungsprozess und Sucheigenschaften z.B. bei der Projektplanung, • Leistungsprozess und Erfahrungseigenschaften z.B. bei der Reklamationsbehandlung, • Leistungsprozess und Vertrauenseigenschaften z.B. bei der Lieferzuverlässigkeit, • Leistungsergebnis und Sucheigenschaften z.B. bei ergonomischen Arbeitsmitteln, • Leistungsergebnis und Erfahrungseigenschaften z.B. bei der Ausfallrate von Maschinen, • Leistungsergebnis und Vertrauenseigenschaften z.B. bei der Lebensdauer von Maschinen. 1.4 Technischer Vertrieb Der Begriff Technischer Vertrieb steht in Konkurrenz zu vergleichbar erscheinenden anderen Begriffen, vor allem Investitionsgütermarketing oder Industriegütermarketing oder Business to business-Marketing. Daher ist es notwendig, zunächst eine begriffliche Abgrenzung vorzunehmen. Dabei treten allerdings eine Reihe von Problemen zutage. Bei Investitionsgütermarketing wird, schon rein sprachlich, eine Investitionsentscheidung, also ein gewisser einzusetzender hoher Geldbetrag, unterstellt, aber diese Investitionsentscheidung erfolgt ebenso auch im privaten Bereich, etwa beim Kauf einer Wohnung oder eines Autos, andererseits werden im gewerblichen Bereich auch Anschaffungen getätigt, die keine Investitionsentscheidung im sprachlichen Sinn bedingen (z.B. Kleinanschaffungen wie Büromaterial). Diese werden durch den Begriff Investitionsgut nicht abgedeckt, denn dabei hat man gemeinhin eine bestimmte Art von großen, teuren, selten angeschafften Gütern im Vorstellungsbild. Marketing darf sich aber nicht vom Produkt her definieren, sondern allein von der Vermarktungssituation her. Weiterhin betrifft der gewerbliche Bereich durchaus nicht nur Güter des Anlagevermögens, also solche, mit denen andere Güter produziert werden, sondern durchaus auch Güter des Umlaufvermögens wie Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe, Teile etc., die Verbrauchsgüter (Produktionsgüter) sind, man könnte auch sagen, Konsumtionsgüter, wobei man jedoch typischerweise im Bereich der privaten Vermarktung landet, von dem man sich ja gerade absetzen will. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 15 Technischer Vertrieb Marketing-Definition Im Übrigen legt der Begriffsbestandteil „-güter-“ nahe, dass es sich um Sachleistungen handelt. Aber im gewerblichen Bereich werden durchaus, und zwar im verstärkten Maße, auch Dienstleistungen vermarktet. Diese lassen sich unter dem Begriff „-güter-“ jedoch nur schwerlich semantisch subsumieren. Das gleiche gilt auch für den Begriff Industriegütermarketing. Dieser leitet sich aus dem analogen anglo-amerikanischen Begriff Industrial Marketing ab. Damit werden aber alle Geschäftsbeziehungen zu gewerblichen Dienstleistern, die zweifelsfrei auch Industriegüter nachfragen (z.B. der Fotokopierer beim Steuerberater) nicht erfasst, weil diese nicht dem industriellen (sekundären), sondern dem tertiären gesamtwirtschaftlichen Sektor angehören. Diese investiven oder industriellen Dienstleistungen sollen jedoch unbedingt miterfasst werden, weil der tertiäre Sektor generell immer bedeutsamer wird, man spricht geradezu von einer Tertiarisierung der Wirtschaft. Daher wird in neuerer Zeit verstärkt der Begriff Business to business-Marketing (B-t-b) vorgeschlagen. Damit wird deutlich, dass hier, unabhängig davon, um welche Güter oder Dienste es sich im Einzelnen handelt und welche Art von Branche jeweils tangiert ist, der Betrachtung die Beziehungen zwischen gewerblichen Anbietern und gewerblichen Nachfragern zugrunde liegen. Dies in Abgrenzung zum Business to consumer-Marketing (B-t-c), bei dem die Beziehungen zwischen gewerblichen Anbietern und privaten Nachfragern zugrunde liegen. B-t-b-Marketing befasst sich nun vor allem mit den abweichenden Besonderheiten des ansonsten traditionell durch die Konsumentenzielgruppe dominierten Marketing. Allerdings sind dabei auch Beziehungen tangiert, die typischerweise nicht primär unter den technischen Vertrieb subsumiert werden, wie die Beziehungen zwischen Hersteller- und Handelsstufen im Absatzkanal oder innerhalb von Bitte klicken Sie auf die Anzeige Handelsstufen in Bezug auf gehandelte Waren. Oder auch die Beziehungen zu Verwaltungen (B-t-A). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 16 Technischer Vertrieb Marketing-Definition Im Deutschen wird der Begriff Business to business zudem gemeinhin meist mit Direktmarketing übersetzt. Doch darin liegt eine große Problematik, denn dieser Begriff ist praktisch wiederum durch Direct response-Maßnahmen der Dialogwerbung wie Aussendungen, Telefonkontakt, DR-TV etc. besetzt und eben nicht durch den Direktverkauf, also den Absatz von Waren und Diensten von Herstellern/Erzeugern, für gewöhnlich ohne zwischengeschaltete Absatzmittlerstufen, unmittelbar an Endabnehmer. Eine angemessene Übertragung des englischen Begriffs Industrial marketing findet hingegen durch den Begriff Technischer Vertrieb statt. Obgleich auch dieser Schwächen hat. Denn durchaus nicht alle Vertriebsobjekte sind als technisch zu bezeichnen, obgleich ihnen B-t-b-Beziehungen zugrunde liegen (z.B. der Catering-Service für eine Betriebskantine). Auch eine spitzfindige Auffassung, die den Begriffsbestandteil „Technisch“ vom Einsatz vertriebstechnischer Elemente abhängig sieht, geht fehl, denn diese werden in starkem Maße auch im Vertrieb an private Endabnehmer eingesetzt, und zwar nicht nur als Verkaufstechniken, sondern etwa auch als Finanzierungstechniken. Außerdem lässt der Begriffsbestandteil Vertrieb den Einsatz der übrigen Marketing-Mix-Instrumente außer Distributions- und Verkaufspolitik außen vor. Will man diese, also die Produkt- und Programmpolitik, die Preis- und Konditionenpolitik sowie die Kommunikations- und Identitätspolitik, aber einbeziehen, müsste man eigentlich von Technischem Marketing sprechen, was jedoch wiederum unüblich ist. Dennoch scheint der Begriff Technischer Vertrieb der insgesamt tragfähigste Kompromiss. Technischer Vertrieb betrifft insofern alle Absatzprozesse, die sich von Unternehmen oder sonstigen Organisationsformen an Unternehmen oder sonstige Organisationsformen richten. Wesentliche Merkmale des Technischen Vertriebs sind die Folgenden: • verbreitete Produktindividualisierung als einzelkundenbezogene Leistungsgestaltung, z.B. Spezialmaschinenbau, anwenderspezifische Speicher-Chips, Anwendungs-Software, • Individualisierung durch produktbegleitende Dienstleistungen wie Just in time-Verbund, Key account management etc., • Customer integration, d.h. Einbeziehung des Abnehmers bereits bei der Konzipierung und Erstellung der Güter/Dienste, also keine standardisierten Problemlösungen, sondern vielmehr Tailormade productions, • Netzeffekte, und zwar bei physikalischer Verbindung zwischen verschiedenen gleichartigen Geräten, deren gemeinsame Nutzung erst den eigentlichen Zweck erfüllt, dies oft verbunden mit einer kritischen Masse, • Komplementäreffekte, etwa durch Software, die standardisierter Hardware zugeordnet ist, z.B. Anwenderprogramme für ein bestimmtes Betriebssystem, Datenträger für einen bestimmten Gerätestandard. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 17 Technischer Vertrieb Business to business-Marketing 2 Business to business-Marketing Business to business-Marketing ist darauf gerichtet, alle Aktivitäten eines Anbieters auf das Kaufverhalten des oder der Nachfrager auszurichten, um gegenüber Wettbewerbern strategisch günstige Marktpositionen zu erreichen und Markttransaktionen erfolgreich abzuwickeln (Management von komparativen Konkurrenzvorteilen nach Backhaus). 2.1Gegenstand Business to business-Märkte umfassen alle Vermarktungsobjekte (Leistungen), die von Organisationen (Produzenten/ Dienstleistern/Händlern, also Nicht-Konsumenten) beschafft werden, um mit ihrem Einsatz (Ge- und/oder Verbrauch) weitere Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder, in geringerem Maße, um sie unverändert an andere Organisationen weiter zu veräußern, die diese Leistungserstellung vornehmen. Wichtig ist dabei zu beachten, dass diese Definition über die Größen Nachfrager und Verwendungszweck erfolgt und nicht von rein stofflichen oder technischen Gegebenheiten ausgeht, d.h. ganz so, wie es dem Marketinggedanken entspricht. Nachfrager oder Gruppen von Nachfragern beschaffen demnach zur Lösung eines bestimmten Problems der Leistungserstellung für die Fremdbedarfsdeckung Güter oder veräußern diese unverändert an andere Nachfrager weiter, die ihrerseits Güter für die Fremdbedarfsdeckung erstellen. Kennzeichen ist damit eine derivative Nachfrage. Diese selbstverständliche und überlebensnotwendige Aktivität stößt in der Branche allerdings oft auf Ablehnung, weil Marketing dort eher als exotisch betrachtet werden. Gründe liegen wohl vor allem in der • vorwiegend technischen Prägung des Sektors (Ingenieursausbildung). Dort herrscht immer noch eher ein Produktdenken anstelle des Kundendenkens vor, d.h., die Bereitschaft, Produktvorteile in komparative Konkurrenzvorteile zu übersetzen, muss oftmals erst noch geweckt werden. • Ablehnung des Marketing als „Drücker“-Funktion (Hard selling). • nur vereinzelt anzutreffenden Marketingforschung. Die nur abgeleitete Nachfrage erschwert die Erhebung von Marketinginformationen (Ursprungsbedarf für nachgelagerte Marktstufen). Dabei lassen es Merkmale des Business to business-Marktes hochangeraten erscheinen, sich Marketingprinzipien zunutze zu machen. Sie liegen begründet in der • Vielfalt der betroffenen Güter mit unterschiedlichen Problemstellungen für die marketingmäßige Bearbeitung und hoher Individualisierung. • Heterogenität der Transaktionssituation mit nach dem Leistungsergebnis so verschiedenartigen Objekten wie Anlagen als Maschinen, Gebäude etc., kleinere Anlagegüter, Zubehör etc., Einsatz- und Betriebsstoffe, Primärmaterial, Halbfabrikate und Teile sowie Rohstoffe. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 18 Technischer Vertrieb Business to business-Marketing • Mehrstufigkeit der Marktstrukturen durch Unternehmen des Produktionsverbindungshandels (PVH), die Güter, im Wesentlichen unverändert, an produzierende oder dienstleistende Organisationen wiederzuverkaufen. • Problematik der Verzweigung nachgeordneter Vermarktungsstufen mit der Folge einer starken Segmentierung. • weit verbreitet anzutreffenden Internationalität des Geschäfts. • Tatsache, dass Käufer und Verwender oft nicht personenidentisch sind. • oft erheblichen Nutzungsdauer der vermarkteten Güter, die nur seltene Transaktionen zulassen. • hohen Bedeutung von produktbegleitenden Services, die regelmäßig Angebotsbündel entstehen lässt. Akteure in der gewerblichen Beschaffung sind Hersteller und Nachfrager, Absatzhelfer, teils auch Beschaffungshelfer, Ingenieurbüros, Consultants, Marktveranstaltungsteilnehmer, Produktionsverbindungshändler etc. In allen Bereichen besteht ein nicht unerheblicher Marketing-Nachholbedarf. Dabei ist unzweifelhaft, dass es letztlich dieselben Menschen sind, die abends nach weitgehend irrationalen Gesichtspunkten selbst hochwertige Produkte einkaufen, wie Kleidung, Unterhaltungselektronik etc., die tagsüber die Entscheidung für oder gegen gewerblich genutzte Güter treffen. Es entspricht einer seltsamen Persönlichkeitssicht, wenn unterstellt wird, dass der Mensch, kaum dass er die Eingangshalle seines Unternehmens passiert hat, sich in einen streng rational handelnden Technokraten verwandelt, kaum dass er wieder draußen ist, aber ganz normal emotionale Käufe tätigt, zumal diese für seinen persönlichen Bedarf bestimmt sind und aus seinem persönlichen Einkommen finanziert werden, also noch viel eher eine strikte Objektivierung rechtfertigten. Viel wahrscheinlicher ist es hingegen, dass Menschen, sei es im Betrieb oder im Privatleben, nun einmal so sind wie sie sind, nämlich unberechenbar. Scheinbar objektivierte Anforderungs- und Leistungsprofile dienen dann verbreitet nurmehr der rationalen Absicherung einer zutiefst emotional gefällten Kaufentscheidung. Deshalb werden auch Entscheide im B-t-b-Bereich wohl nicht nach grundsätzlich anderen Maßstäben getroffen als solche über private Konsumgüter und Dienstleistungen. Er gehört allerdings viel Mut dazu, zuzugeben, Entscheide „aus dem Bauch heraus“ zu treffen, wenn es um hohe Investitionssummen und geschäftliche Nutzung, an der Gewinne und Arbeitsplätze hängen, geht. Da dieser Mut, zumal bei angestellten Managern, die Kapitaleignern gegenüber berichtspflichtig sind, aus verständlichen Gründen nicht vorhanden ist, versteckt man sich oftmals hinter pseudorationalen Argumenten. Dann darf man aber nicht dem Irrtum erliegen, dass dies unbedingt die wahren Entscheidungsgründe sind, vielmehr sind sie oft nur vorgeschobene Gründe, um eine gefühlsmäßig richtige Entscheidung zu rechtfertigen. Darin liegt übrigens keinerlei Abwertung, ganz im Gegenteil, denn Manager, die intuitiv richtige Entscheidungen treffen, sind weitaus rarer und wertvoller als solche, die umfassend abgesichert arbeiten. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 19 Technischer Vertrieb Business to business-Marketing Zentrales Kennzeichen des Business to business-Marketing ist die Heterogenität der vermarkteten Leistungen, daher bestehen zahlreiche Typologisierungsbestrebungen: • vom Leistungsergebnis her (Commodity approach/Copeland) gibt es Installations (große Anlagegüter wie Maschinen, Gebäude etc.), Accessory equipment (Zubehör und kleinere Anlagegüter), Operating supplies (Einsatz-/Betriebsstoffe), Fabricating materials (Halbfabrikate), Parts (Teile) und Primary materials (Rohstoffe). Darin spiegelt sich jedoch eine herstellerbezogene Sichtweise, nicht eine abnehmerbezogene, sodass die Marketingorientierung dabei zu bezweifeln ist. • aus der Produktklasse heraus (Miracle) dienen zur Klassifikation vielfältige Kriterien wie der Wert der Produkteinheit, die Bedeutung des einzelnen Kaufs für den Nachfrager, die für den Kauf aufgewendete Zeit und Mühe, der Grad des technologischen Wandels, die technische Komplexität, die Servicebedürftigkeit des Nachfragers, die Kaufhäufigkeit, die Lebensdauer und die Verwendungshäufigkeit. Aus diesen Kriterien ergeben sich dann fünf Produktklassen (I - V). Das Ergebnis ist zwar recht differenziert, zugleich praktisch aber auch stark verwirrend. • nach Kaufverhalten und Verwendung werden Anlagen, Einzelaggregate, Teile, Roh- und Einsatzstoffe, Energie und Systeme unterschieden. STUDY. PLAY. The stuff that makes life worth living Bitte klicken Sie auf die Anzeige The stuff you'll need to make a good living NORWAY. 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Anlagen sind komplexe Objekte mit projektspezifischer Kaufentscheidung zu bestimmtem, einmaligem Zeitpunkt, es erfolgt keine Leistungsvernetzung, d.h., es gibt keine systematischen Erweiterungs- und Ergänzungskäufe, die Beschaffung ist vielmehr damit beendet. • nach der Transaktionssituation erfolgt eine Unterteilung in Abhängigkeit von den Größen Bedeutung von Kundenbindung und Wiederholungskäufen sowie Individualisierung auf einzelne Kunden/Marktsegmente. Diese beiden Dimensionen ergeben eine Matrix mit den Ausprägungen Wiederkauf bzw. Einzeltransaktion sowie Einzelkunde bzw. Gesamtmarkt. Daraus wiederum ergeben sich vier Kombinationen: -- Einzelkunde und Wiederkauf: Key account(Schlüsselkunden-)-Marketing, -- Einzelkunde und Einzeltransaktion: Project(Projekt-)-Marketing, -- Gesamtmarkt und Einzeltransaktion: Transaction(Transaktions-)-Marketing, -- Gesamtmarkt und Wiederkauf: Relationship(Beziehungs-)-Marketing. Dies vermeidet zwar die Gefahren der warentypologischen Ansätze, wie Zersplitterung und Kasuistik, um auch Besonderheiten zu erfassen, begrenzte theoretische Fundierung, Wiederholungen in den Aussagen, fragliche Abgrenzung der Güterkategorien etc., führt jedoch zu einem recht komplexen Ansatz. Dafür wird eine strikt nachfragebezogene Sichtweise eingehalten. Als kleinster gemeinsamer Nenner ergibt sich, dass Industriegüter in Organisationen zum Zwecke der Leistungserstellung längerfristig genutzt werden und von Organisationen beschafft werden, um mit ihrem Einsatz weitere Güter für die Fremdbedarfsdeckung zu erstellen oder um sie unverändert an andere Organisationen weiterzuveräußern, die diese Leistungserstellung vornehmen. 2.2Einteilungen Eine andere, zweckmäßig erscheinende warentypologische Einteilung geht von folgender Sicht aus: • Produktionsgüter (gewerbliche Verbrauchsgüter), • Investitionsgüter (gewerbliche Gebrauchsgüter), • Systeme, • Dienstleistungen. Diese Bereiche sind aber durchaus nicht so trennscharf wie wünschenswert. So gehören zu den Produktionsgütern, die unverändert oder nach Bearbeitung und/oder Verarbeitung verändert in Erzeugnisse eingehen oder zu deren Produktion verbraucht werden, ganz unterschiedliche Kategorien: eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 21 Technischer Vertrieb Business to business-Marketing • Urprodukte sind Erzeugnisse der ersten Fertigungsstufe (Urproduktion) vor ihrer Weiterverarbeitung, wie etwa land- und forstwirtschaftliche Produkte, mineralische Rohstoffe, energielieferende Rohstoffe etc. Die Vermarktung ist eng an den natürlichen Anbau- oder Abbaustandort gebunden. • Energie ist für jegliche Art der Leistungserstellung erforderlich. Sie entsteht durch die Ausnutzung von Rohstoffen (wie etwa Kohle, Rohöl, Erdgas etc.). • Einsatzstoffe sind ver- oder bearbeitete Rohstoffe, die selbst wiederum Ausgangspunkt für weitere Produktionsprozesse sind (wie etwa Baustoffe, Stahl etc.). Oft werden die Rohstoffe vom Anbieter zugleich zu Einsatzstoffen als Vorwärtsintegration in der Wertschöpfungskette veredelt. • Hilfsstoffe gehen als Roh- oder Einsatzstoffe nicht als wesentlicher Bestandteil, sondern nur als Nebenbestandteil in die Produktion ein (wie etwa Lack, Klebstoff etc.). Dennoch sind diese Produkte unerlässlich für die Produktion. • Betriebsstoffe gehen gar nicht in das Produkt der Weiterbe- oder -verarbeitung ein, sondern sind zur Aufrechterhaltung der betrieblichen Prozesse erforderlich (wie etwa Schmierstoff, Kühlmittel etc.). Ihre ökonomische Relevanz schwankt sehr stark von bedeutungslos bis erfolgsentscheidend. • Teile gehen unter Wahrung ihrer Identität in andere Produkte ein oder werden zu neuen Produkten zusammengefügt. Sie sind in sich allein funktionsfähig (wie etwa Pumpen, Kupplungen etc.), können aber allein nicht sinnvoll genutzt werden, und werden von Erstausstattern (Original equipment manufacturers/ OEM´s) an Weiterver- oder -bearbeiter komplett angeliefert. Voraussetzungen für das OEM-Geschäft (z.B. Intel) sind ein kaufrelevanter Produktvorteil auf den nachfolgenden oder der Endstufe, ein identifizierbares Produkt (Markierung) sowie keine Sperrmöglichkeit gegen eine Zangenbewegung aus Pull bei der Zielstufe (Endabnehmer) und Push auf den Zwischenstufen (Weiterverarbeiter). Die Erfassung der Produktionsgüter ist wegen ihrer Heterogenität sehr schwierig. Kennzeichnend ist, dass sich die Nachfrage für diese Güter aus der Nachfrage nachgelagerter Marktstufen ableitet (derivative Nachfrage) und dass sich ein Zusammenwirken mit anderen Produktionsfaktoren ergibt, die vielfältige Interaktionen bedingen. So existieren Substitutionsbeziehungen zwischen verschiedenen Lösungsprinzipien für ein Problem, z.B. Kleben, Schrauben, Löten zum Verbindung von Werkstoffen. Aber es bestehen auch Komplementärbeziehungen als integrale Produktqualität, Zeitqualität, Verfügbarkeitsqualität etc. im Verbund mit anderen Produktionsgütern zur Zielerreichung (z.B. Normen, Standards). Dann bestehen Beziehungen zwischen Produktionsgütern und den Produktionsanlagen (Investitionsgütern), auf denen sie ver- oder bearbeitet werden (z.B. Hitzebeständigkeit, Verschnitt). Und es bestehen Beziehungen zum Einsatzfeld der Nutzung (z.B. Belastung). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 22 Technischer Vertrieb Business to business-Marketing Zu den Investitionsgütern zählen im Wesentlichen maschinelle Anlagen, die in Unternehmen/Organisationen zur Fremdbedarfsdeckung eingesetzt werden. Dabei ergeben sich zwei große Bereiche: • Unter Großanlagen versteht man serien- oder einzelgefertigte Maschinen, die integriert und vermarktet werden. Dabei muss es sich nicht unbedingt um die komplette Erstellung einer neuen Anlage handeln, vielmehr kann auch die Aufarbeitung einer bestehenden Anlage auf den neuesten technischen Stand gegeben sein (Revamping). Dabei sind meist mehrere Anbieter beteiligt (Anbieterkoalitionen). Es handelt sich also um komplexe Hardware-Software-Kombinationen, die sehr individuell auf die speziellen Bedürfnisse und Einsatzbedingungen des Abnehmers ausgerichtet sind. Sie repräsentieren meist einen hohen Wert, haben eine lange Produktionsdauer, werden selten angeschafft und implizieren ein hohes Risiko. Typischerweise handelt es sich um eine internationale Vermarktung, die Beschaffungsentscheidungen sind multipersonal und/oder multiorganisational. Hinzu treten unverzichtbar produktbegleitende Dienstleistungen wie maßgeschneiderte Absatzfinanzierung, Inbetriebnahme etc. Die Vermarktung basiert auf langen, intensiven Verhandlungsprozessen, die mehr oder minder formalisiert sind. Daher bedarf es einer gründlichen Projektplanung, um Problemursachen frühzeitig zu ergründen, Problemlösungen zu konzipieren und Leistungen mehrerer Anbieter zu integrieren. Der Leistungsanteil des Nachfragers zur Realisierung geht dabei zunehmend zurück (Turn key projects), sodass teilweise sogar der Betrieb der Anlagen vorgenommen wird. Als Organisationsform dient dabei meist die Projektorganisation. • Einzelaggregate sind Leistungsangebote, die einzeln funktionsfähig und auch isoliert einsetzbar sind wie etwa Lkw, Rechenanlage, Kran etc. und zum Zweck der Erfüllung einer bestimmten abgegrenzten Funktion in Produktion oder Verwaltung nachgefragt werden. Es fehlt also an einer direkten Verbundwirkung zu anderen Leistungsangeboten im Kaufprozess. Auch werden Einzelaggregate nicht in das zu erstellende Produkt eingebaut, sondern verbleiben zur mehrfachen Nutzung im nachfragenden Unternehmen. Ebenso gut können die Einzelaggregate auch kapazitativ und/oder additiv gemeinsam eingesetzt werden, z.B. mehrere Kräne auf einer Großbaustelle oder Druckwerk, Verarbeitungsstation und Sortierer zu einer Druckstraße für Presseerzeugnisse verbunden. Damit erfolgt ein gleitender Übergang zu Systemen. Man unterscheidet Universalmaschinen, die vielseitig einsetzbar sind (Mehrprodukt), Sondermaschinen, die nur speziell einsetzbar sind (Einprodukt), und Einverfahrensaggregate, die zwischen diesen beiden Polen angesiedelt sind. Systeme sind serien- oder einzelgefertigte Produkte und investive Dienste auf Basis einer durchgängigen Systemphilosophie aus Zentral- und Peripheriegeräten, die interagieren, z.B. PC, Drucker, Bildschirm. Dazu sind einerseits Netzwerke erforderlich, die den Informationsfluss zwischen den einzelnen Systemelementen ermöglichen und andererseits kompatible Schnittstellen, die bei allen Systemelementen Informationen gleichartig aufnehmen, verarbeiten und abgeben. Dabei werden häufig betriebsinterne Informationsnetze mit betriebsübergreifenden Informationsnetzen kombiniert, etwa bei mehreren Standorten oder bei Kommunikation zwischen Vorlieferant und Weiterverarbeiter. Man unterscheidet dabei öffentliche Netze (Telekom), Anschlussstellen, von denen interne Netze abzweigen (DSL-Anschlus), Inhouse-Netze, die nur betriebsintern angelegt sind (z.B. für Computer integrated manufacturing wie PPS, CAD, CAM, CAQ) und Netzdienste (Service provider in Lizenz der Netzbetreiber wie Alice) mit Basis- und Mehrwertdiensten (VANS). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 23 Technischer Vertrieb Business to business-Marketing Bei investiven Dienstleistungen ist die Sachlage nicht ganz so eindeutig. Zunächst zeigt der Begriff einmal an, dass Dienstleistungen eben keine gleichberechtigte dritte warentypologische Einteilung neben Investitions- und Konsumtionsgütern darstellen, wie die Zuordnung zum tertiären Sektor nahelegt, sondern dass es sowohl Sachleistungen als auch Dienstleistungen gibt, die konsumtiv, also im privaten Ge- und Verbrauch, als auch investiv, also im gewerblichen Ge- und Verbrauch, eingesetzt werden. Investive Dienstleistungen können selbstständige Dienste sein, also ohne Anbindung an ein Investitionsgut als Primärdienstleistung, oder produktbegleitende Dienste, die auch Sekundärdienstleistungen oder Kundendienste genannt werden. Daraus leitet sich der Begriff industrielle Kundendienste als solche investive Dienstleistungen ab, die produktbegleitend erfolgen. Bei diesem Bündel aus Sach- und Dienstleistung kann jeweils der Sachleistungsanteil überwiegen oder aber der Dienstleistungsanteil. Der Sachleistungsanteil überwiegt für gewöhnlich bei kaufmännischen und technischen Kundendiensten, die vor, beim oder nach dem Kauf stattfinden können, obligatorisch oder fakultativ, (direkt bzw. indirekt) berechnet, pauschaliert oder gratis sind. Der Dienstleistungsanteil überwiegt im Produktionsverbindungshandel (PVH) sowie bei spezialisierten Anbietern investiver (Business to business-)Services. REDEFINE YOUR FUTURE GLOBAL RISK GRADUATE PROGRAM 2013 Bitte klicken Sie auf die Anzeige Visit www.axa.com/en/careers/ eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 24 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte 3 Business to business-Märkte Im Folgenden wird eine Einteilung in Rohstoffgeschäft, Systemgeschäft, Anlagengeschäft, Produktgeschäft, Energiegeschäft, Immobiliengeschäft und Dienstleistungsgeschäft verfolgt. 3.1Rohstoffgeschäft Rohstoffe sind Ausgangsstoffe für nachfolgende Verarbeitungsstufen und werden ohne weitere Umformungsprozesse erstmals einer wirtschaftlichen Verwendung zugeführt. Sie verändern sich in der Produkten (davon zu unterscheiden ist die Energie als Betriebsstoff). Der Markt der Rohstoffe umfasst Urprodukte und Einsatzstoffe. 3.1.1Urprodukte Urprodukte sind Ausgangsstoffe für weitere Verarbeitungsstufen, werden aber keiner weiteren Bearbeitung unterzogen außer derjenigen, die erforderlich zur Verfügbarmachung, zum Schutz, zur Lagerung, zum Transport ist und/oder bei denen gewisse Manipulationen zur Erreichung der Marktfähigkeit vorgenommen werden, wie Zerkleinerung, Klassifizierung, Konzentrierung etc.). Dazu gehören im Einzelnen: • Anbauwaren, die aus der Natur gewonnen werden (land- und forstwirtschaftliche Erzeugnisse), • Abbauwaren als nicht regenerierbare Mineralien und fossile Träger sowie Energie. Diese werden zumeist als Commodities (Handelsware, Rohstoff, Einsatzstoff) bezeichnet, die in einem solchen Ausmaß standardisiert sind, dass die Produkte verschiedener Hersteller/Provenienzen zueinander weitgehend austauschbar sind. Eine andere Unterteilung geht von Soft commodities, d.h. Rohstoffen, die nichtmetallisch sind, wie Getreide, Zucker, Kakao etc., aber auch Mineralöl, Steine, Erden, und Hard commodities, die metallisch sind, aus (z.B. Stahl, NE-Metalle). Für deren Börsenfähigkeit sind Fungibilität und Standardisierung der Kontrakte Voraussetzung. Als Soft commodities werden davon abweichend allerdings oft auch Rohstoffe bezeichnet, die nichtbörsenfähig sind. Commodities lassen unter Vermarktungsgesichtspunkten kaum Chancen zur Differenzierung. Rohstoffe werden häufig in Commodity agreements gegen Preisschwankungen zu Lasten von Entwicklungsländern gesichert (Buffer stocks). Wesentliche Kennzeichen von Urprodukten sind folgende: • Die Geschäftstätigkeit ist standortgebunden nur dort möglich, wo Urprodukte gewonnen bzw. geerntet werden können. Der Marktzugang ist also objektiv begrenzt. Sofern es sich um nicht regenierbare Rohstoffe handelt, ist ein wesentliches Anliegen die Sicherung fortdauernder Rohstoffverfügbarkeit (z.B. durch Abbaulimitationen) sowie die Recyclierbarkeit der verwerteten Rohstoffe zur Rückgewinnung. • Die Waren sind starken Quantitäts- und Qualitätsschwankungen unterworfen, die aus den Unwägbarkeiten natürlicher Bereitstellungsbedingungen folgen, also z.B. Witterung, Fundstätte. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 25 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte • Dennoch wird versucht, eine Homogenität der Urprodukte herzustellen, da ansonsten eine sinnvolle Handelbarkeit nicht gegeben ist. Dies geschieht durch Klassifikationen (z.B. Güteklasse), denen Urprodukte innerhalb definierter Toleranzgrenzen zugeordnet werden. Diese sind dann auf Marktveranstaltungen (Warenbörsen als Effektiv- oder Termingeschäfte) unter bestimmten Voraussetzungen wie Fungibilität und Standardisierung der Kontrakte handelbar. • Die Märkte für Urprodukte werden infolge ihrer geringen Angebotselastizität, oftmals zu unrecht, als wenig funktionsfähig angesehen, weshalb sie bewirtschaftet (z.B Agrarmarkt) oder besichert (z.B. durch Termingeschäft) sind, wodurch deren Marktergebnisse aber nicht unbedingt besser werden. • Es kommt immer wieder zu natürlichen Monopolen aufgrund gegebener, nicht beeinflussbarer Betriebsbedingungen, die nicht wettbewerbsrechtlich, wohl aber sozialpolitisch angegriffen werden. Ökonomisch ist der hohe Konzentrationsgrad nicht zu beanstanden. Oft steht dem sogar eine Nachfragemacht entgegen. • Das Aufkommen an Rohstoffen ist teilweise nur begrenzt lagerfähig, z.B. wegen Verderb, oder steuerbar, z.B. durch Anlaufkosten. Zum Ausgleich werden häufig Rahmenverträge abgeschlossen, die einen hinlänglich verstetigten Umsatz bedeuten und damit betriebliche Risiken begrenzen. • Da überwiegend die Bestimmung zur Weiterverarbeitung gegeben ist, besteht eine hohe Abhängigkeit von diesen Folgemärkten. Die Nachfrage ist dabei häufig international und sehr heterogen, weil ein und derselbe Rohstoff zu sehr unterschiedlichen Verarbeitungszwecken eingesetzt werden kann (z.B. Mineralöl in der Chemie oder als Treibstoff). Bitte klicken Sie auf die Anzeige Wirtschaftswissenschaftler talanxieren jetzt ihren Karrierestart. Profitieren Sie vom Wachstum der drittgrößten deutschen Versicherungsgruppe, die auch in Europa sehr erfolgreich ist. Setzen Sie Maßstäbe für Ihre individuelle Entwicklung. Mit einem Wort: Talanxieren Sie Ihren Karrierestart. Hochschulabsolventen (m/w) der Wirtschaftswissenschaften gesucht, die von Anfang an tatkräftig mitgestalten wollen. 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Sie werden in diesem Zusammenhang mehr oder minder starken Veränderungen unterworfen (im Gegensatz zu Teilen) und mutieren über Halbfabrikate, die als Zwischenprodukte eine weitere Be- oder Verarbeitung erfahren und dabei ihre Identität verlieren, zu Fertigfabrikaten. Ihre Produktion erfolgt durch Wertstoffverarbeitung oder -rückgewinnung (Recycling), wie Säuren, Granulate, Glas, Schnittholz, Papier, Rohtextilien etc. • veredelte Rohstoffe als Spezialitäten. Dabei handelt es sich um Stoffe, die auf die spezifischen Bedürfnisse einzelner Abnehmer oder eines Marktsegments ausgerichtet sind und einen hohen Differenzierungsgrad aufweisen. Das Spezialitäten-Geschäft erfolgt mit z.B. speziellen Klebstoffen, Spezialstählen, witterungsbeständigen Farben, umweltfreundlichen Schmiermitteln, Spezialbohrern, Spezialschrauben etc. Daraus resultieren typischerweise zwei gegensätzliche Strategien, die Branchenmarkt-/Anpassungsstrategie als optimal angepasste Verhaltensweise zur Erfüllung gegebener Ansprüche (passive Marktanpassung) oder die Differenzierungs-/Emanzipationsstrategie zur proaktiven Entwicklung von Marktangeboten durch Weckung von Bedürfnissen bzw. zur frühzeitigen Besetzung von Marktnischen (aktive Marktgestaltung). Insgesamt ist eine heterogene Nachfragerschaft, oft mit zwischengeschaltetem Produktionsverbindungshandel, bei niedrigem Verarbeitungsgrad und hoher Homogenität der Produkte gegeben. 3.2Systemgeschäft 3.2.1Merkmale Das Systemgeschäft betrifft den Kauf mehrerer unterschiedlicher Leistungen bzw. den Kauf eines Leistungsangebots mit dem Ziel deren/dessen gemeinsamer Nutzung mit anderen kompatiblen Teilleistungen als Systemkomponenten oder Teilsysteme: • Systemkomponenten sind Güter, die ohne das Zusammenwirken mit anderen Systembauteilen keine sinnvolle Funktion erfüllen können (z.B. CD-Laufwerk), • Teilsysteme hingegen können auch isoliert genutzt werden (z.B. Laptop). Ein System ist damit ein durch die Verkaufsfähigkeit abgegrenztes, von einem oder mehreren Anbietern in einem geschlossenen Angebot erstelltes Anlagen- bzw. Anlagen-Dienstleistungs-Bündel zur Befriedigung eines komplexen Bedarfs. Das Vermarktungsobjekt steht in einem objektiv-technischen Bedarfsverbund zu anderen Vermarktungsobjekten, woraus eine zeitraumbezogene Nachfrageverbundenheit resultiert. Bildet das Vermarktungsobjekt den Startpunkt, handelt es sich um einen Initialkauf, während Folgekäufe dann vorliegen, wenn das Transaktionsobjekt auf der Nachfragerseite in eine existierende Systemlandschaft integriert werden muss. Eine Lock in-Situation liegt immer dann vor, wenn ein Entscheidungsträger erzwungen aufgrund spezifischer Investitionen (Sunk costs) und/oder eigenständig aufgrund positiver Erfahrungen (Evoked set) durch seine jetzige Entscheidung in seinen zukünftigen Handlungsweisen mehr oder minder stark festgelegt ist. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 27 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte Das Systemgeschäft besteht typischerweise aus systematischen, sukzessiv getätigten investiven Erweiterungs- und Ergänzungskäufen, im Unterschied zum Systems selling, bei dem das Hard- und Software-Paket einmalig gemeinsam gekauft wird, also nicht in einem Zug, sondern im Zeitablauf auf Abruf oder nach eigenem Ermessen. Die Aufträge gehen an einen Lieferanten (als Gesamtauftrag) oder werden aus den Angeboten mehrerer Lieferanten zusammengestellt (als Elementenkauf). Wesentliche anbieterseitige Merkmale sind dabei: • der Systembindungseffekt, d.h., bei systemindividuellen Spezifikationen legt der Initialkauf systemtreue Folgekäufe fest. Die Bindung des Abnehmers an den Anbieter bzw. seine Systempartner impliziert erhebliche Risiken. • das Informationsdefizit, d.h., das Angebot zukünftig zu beschaffender Systemkomponenten ist notwendigerweise zum Zeitpunkt des Initialkaufs unbekannt. Dies verursacht einen erheblichen Informationsbedarf. • die hohe Komplexität, d.h., die funktionsfähige Integration verschiedener Systemkomponenten (evtl. von verschiedenen Herstellern) birgt technische Probleme. Systeme werden recht schnell kompliziert und intransparent, daher ist Anbieterhilfe erstmalig und laufend erforderlich, dies erhöht den Umfang begleitender Dienstleistungen. • der Vertrauensgutcharakter, d.h., die Systembindung erfolgt auf Basis kompetenzerweckender Signale, die von Anbietern gezielt auszusenden sind. • die fragliche Wirtschaftlichkeit, d.h., den Vorteilen eines Systemwechsels sind die Kosten der Anschaffung und die untergehenden Kosten des alten Systems entgegenstellen, die oft nur zu geringem Restwert zu monetarisieren sind. Nachfragerseitig werden demnach vorausgesetzt: • Kompatibilität, d.h., nur solche Systemkomponenten kommen für die Beschaffung in Betracht, die zu bestehenden verträglich sind (Steckerkompatibilität) oder verträglich gemacht werden können. • eigenes Know-how, d.h., die Fähigkeit, professionell zu beurteilen, welche Systemkomponenten in Kombination die individuell geforderte Leistung bestmöglich erbringen. • bekannter Bedarf, da Systemkomponenten nur zur Lösung vertrauter Problemstellungen planvoll geeignet sind. • hohe Markttransparenz, d.h. ein Informationsstand, der nicht nur die erforderlichen Systemkomponenten repräsentiert, sondern auch die jeweils dafür gegebenen Anbieterstärken und -schwächen. • Risikofreude, d.h. die Bereitschaft, für die Nutzbarkeit von Leistungen die Gefahr von Fehlinvestitionen einzugehen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 28 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte Abhilfe für eine hohe Risikowahrnehmung kann auf mehrerlei Weise geschehen. Generell hilfreich sind der Aufbau und die Kommunikation von Kompetenz in Form eines bewussten Management der Geschäftsbeziehungen. Diese kann sich als Methoden- (Wie-Element), Fach- (Was-Element) oder Sozialkompetenz (Wer-Element) ausdrücken. Sinnvoll ist auch das Angebot kundengewünschter Systemkonfigurationen. Ein breites Feld bietet sich dabei für die Gestaltung des Dienstleistungsumfangs. Zu denken ist an Turn key projects, Folgedienste (besonders geeignet zur Realisierung des Kundenlebenszeitwertes), Cross selling oder Paketangebote (Bundling). Durch die Entscheidung über die Art eines Systems wird somit eine Bindung zu einem bestimmten Anbieter hergestellt, bei Erweiterungen oder Modernisierungen dieses Systems muss daher im Zweifel über einen längeren Zeitraum auf diesen entsprechenden Anbieter zurückgegriffen werden. Dies ist vor allem ein Problem bei immer kürzeren, untereinander selbst intern inkompatiblen Produktlebenszyklen. So verleiten die bereits getätigten Investitionen in ein System selbst angesichts offensichtlich leistungsfähigerer anderer Systeme oft zur, betriebswirtschaftlich irrationalen, Aufrüstung des bestehenden Systems, um die darin bereits investierten Geldmittel nicht untergehen zu lassen. Letztlich wird dabei meist nur gutes Geld schlechtem hinterhergeworfen, denn die Abschreibung des bestehenden Systems und der anderweitige Einsatz der Geldmittel für ein überlegenes, neues System führt rasch auf ein weitaus höheres technisches Niveau und alimentiert die zusätzlichen Investitionen durch gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit. Bei Systemgeschäften handelt es sich um einen speziellen Geschäftstyp, der durch marketingrelevante Besonderheiten des Transaktionsprozesses zwischen Anbieter und Nachfrager gekennzeichnet ist. Diese beruhen auf Leistungen, die durch ein spezifisches Schnittstellenkonzept, besser eine Systemarchitektur und -philosophie, miteinander verknüpft sind. Erstkäufe führen so zu einer Festlegung, die den Käufer bei den Folgekäufen an die einmal gewählte Architektur bindet (Unterschied zum Anlagengeschäft), z.B. TIME Industries, d.h. Telekommunikation, Informationstechnologie, Medienbranche, Unterhaltungsbranche. Es besteht also ein enger Verbund zwischen einer langfristig wirkenden Architekturentscheidung (Systemphilosophie) und einer durch z.T. extrem kurzfristige Lebenszyklen gekennzeichneten Systemkomponenten-Beschaffung. Dies setzt freilich voraus, dass das System, für das man sich entschieden hat, weiterentwickelt wird bzw. der Systemanbieter, für den man sich entschieden hat, weiterhin erfolgreich am Markt agiert. Dies ist selbst bei großen Herstellern durchaus nicht immer der Fall (z.B. Computersysteme von IBM). Für die Zukunftssicherheit ist es daher bedeutsam, dass die Weiterentwicklung des Systems nicht nur möglich ist, sondern auch tatsächlich realisiert wird, und zwar in einer Art und Weise, die dem jeweilig fortschreitenden Marktniveau entspricht. Deshalb sind Systemgeschäfte Vertrauensgüter, bei denen in Ermangelung anderer Anhaltspunkte meist die Anbieterreputation als Indikator für die Möglichkeit längerfristiger Geschäftsbeziehungen herhalten muss. Daher ist es ein wesentliches Ziel der Anbieter, eine im Wahrnehmungsumfeld der Nachfrager verankerte bessere Beurteilung der Zukunftssicherheit zu erreichen als Konkurrenzanbieter. Je mehr vom Nachfrager bereits in ein bestehendes System investiert wurde, desto höher sind für ihn die Systemwechselkosten (Entwertung/Sunk costs). Von großer Bedeutung ist für Nachfrager daher die externe Kompatibilität, d.h. die Möglichkeit der Verbindung mit Teilsystemen anderer Lieferanten (Integralqualität), denn dadurch wird einerseits die Abhängigkeit von einem Anbieter reduziert und andererseits eine größere Flexibilität im Systemdesign erreicht. Ein typisches Beispiel ist die Betriebssystem-Ebene UNIX, welche die Integration unterschiedlicher Anwendungs-Software erlaubt. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 29 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte Ist Kompatibilität hingegen nicht gegeben, bedeuten Anfangsinvestitionen eine Bindungswirkung für Folgegeschäfte, die Systemarchitektur legt den Anwender damit langfristig bei der Erweiterung des Systems in der Auswahl der Erweiterungsbausteine fest. Geschlossene (intern kompatible) Systeme haben, im Gegensatz dazu, daher keine Architekturschnittstellen, insofern besteht eine hohe Erstentscheidungsbedeutung. Ein geschlossenes System ist jedoch praktisch nur durch große Anbieter durchsetzbar, z.B. VHS/Matsushita, MS-DOS/Microsoft + IBM, bietet aber einen extrem hohen Kundenwert für diese. Der Systemträger versucht zudem, durch ein breites Produktprogramm sämtliche für die Systemrealisierung benötigten Komponenten und Teilsysteme anzubieten (evtl. gemeinsam mit Komponentenlieferanten als Handelsware). Diese Komponentenanbieter liefern bestimmte Teilleistungen, zumeist mit technologischer Schrittmacherfunktion, um ihre Substituierbarkeit zu verringern. Der Integrator als Anbieter hat Problemlösungskompetenz, ist unabhängig (neutral) in der Systemwahl und bietet die Software (nicht unbedingt IT-bezogen gemeint) zur Anwendbarkeit. 3.2.2Konfiguration Man unterscheidet im Einzelnen zwei Formen von Systemen. (Horizontale) Erweiterungssysteme. Diese lassen sich in zwei Unterformen unterteilen: • Ein Stand alone-System ist ein erweiterungsfähiges System mit eindeutiger Schnittstellendefinition, das auch unvernetzt genutzt werden kann (z.B. PC-Arbeitsplatz). Bitte klicken Sie auf die Anzeige Karriere. Hier ist die Chance. Ohne Jungheinrich bliebe Ihr Einkaufswagen vermutlich leer. Und nicht nur der. Täglich bewegen unsere Geräte Millionen von Waren in Logistikzentren auf der ganzen Welt. 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D-Netze bei Mobilfunk), aus Service providers, die Mehrwertdienste (Value added network services) im System anbieten sowie dem Systemnutzer als Endkunden. VANS ergeben in Kombination mit einer Primärleistung ein Leistungsbündel, das zumindest einzelnen Abnehmergruppen einen zusätzlichen Nutzen gegenüber anderen Angeboten mit gleicher Primärleistung verspricht und damit dem einzelnen Anbieter eine positive Differenzierung ermöglicht. (Vertikale) Verkettungssysteme weisen eine Verkettung eigenständig konzipierter Teilkonzepte durch eine flexible Systemarchitektur auf, welche die Integration unterschiedlicher, interaktiver Teilsysteme erlaubt, dadurch bestehen unterschiedliche Schnittstellen. Es ist also keine einheitliche Architektur gegeben, sondern das System wird kundenindividuell zusammengestellt. Ein Beispiel ist die auf Informationstechnik basierende Kombination von serien- und einzelgefertigten Produkten, die über die Systemarchitektur in einen integrativen Nutzungsverbund treten: • Computer-/Telekommunikationsausrüster (Net providers) stellen Netz-, Multimedia- und Infrastrukturdienste und -endgeräte bereit und setzen Standards als Technologieführer (z.B. Set top box, Videoserver), • Telekommunikations-/Breitband-Netzbetreiber (Infrastructure providers) integrieren die Infrastrukturkomponenten und schaffen dadurch Plattformen für multimediale Dienste mit Übertragungskapazität, Rückkopplungshandling und hoher Anwendungsflexibilität bis zu Endkunden, • Inhaltsanbieter (Content providers) stellen Materialpakete mit optimaler Zielgruppenorientierung für multimediale Anwendungen bereit, wie Spielfilme, Teleshopping, Arcade games etc., • Diensteanbieter (Service providers) gestalten die Schnittstelle zu Endkunden über die Vermietung von Set top boxes, Kundenadministration (Inkasso) über effiziente Datenbanksystem zur Kundenbindung etc. Wichtige Vermarktungsziele sind der Aufbau von Kompetenz (Vertrauen) in die zukünftige Leistungsfähigkeit des Anbieters, die Umsetzung von Kundenbindung, um von den systemtreuen Käufen tatsächlich auch zu profitieren und das richtige Timing, um schnell den Markt zu durchdringen und das eigene System womöglich zum Standard zu erheben, selbst wenn es das technisch unterlegene sein mag. Entscheidend für Anbieter ist auch die Bestimmung des Systemumfangs: • Dabei gibt es das enge Angebot von Teilsystemen oder Komponenten, also keiner kompletten Systemarchitektur. Dies ist vor allem als Einstieg interessant und bei Spezialistentum (z.B. nur Monitore für Computer). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 31 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte • Weiterhin gibt es die Systemträgerschaft, dazu ist das Full line-Angebot aller wesentlichen Systemkomponenten erforderlich, eigenerstellt oder durch Zukauf. • Und es gibt das Angebot als Integrationsdienstleister, d.h. Service zur erstmaligen Schaffung bzw. laufenden Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft von Systemen. Entscheidend ist weiterhin die Schnittstellengestaltung (Interface). Schnittstellen sind die Übergangspunkte zwischen den Teilsystemen/Komponenten eines Systems. Bei einem offenen System sind die Komponenten verschiedener Anbieter frei nach dem Wunsch des Abnehmers miteinander kombinierbar. Dies setzt standardisierte Schnittstellen voraus. Bei einem geschlossenen (proprietären) System hingegen sind nur die Komponenten eines einzigen Anbieters miteinander kombinierbar. Folgekäufe haben daher anbietertreu zu geschehen. Die Standardisierung von Schnittstellen fördert die Marktdurchdringung des Systems, züchtet aber zugleich auch Wettbewerb. Dies ist vor allem für Verkettungssysteme relevant. Die Individualisierung von Schnittstellen wirkt zwar als Markteintrittsbarriere für Konkurrenten, behindert jedoch die rasche Diffusion des Systems. Dabei können Kritische Masse-Systeme unterhalb ihrer Mindestverbreitung bleiben und floppen (z.B. Beta-Videosystem/Sony). Entscheidend ist schließlich auch die Breite und Tiefe des begleitenden Dienstleistungsangebots. Ziel ist die störungsarme Systemimplementierung, dadurch der Abbau von Marktwiderständen und die Induzierung von positiven Multiplikationen über zufriedene Entscheider. Dazu sind technische, soziale, organisationale, absatzmäßige und finanzielle Hilfestellungen erforderlich. Dazu gehört auch die Integration der Abnehmer in den Systementwicklungs- bzw. -weiterentwicklungsprozess, z.B. als Händlerbeirat. Lead user zeichnen sich durch Bedürfnisse aus, die beispielhaft für zukünftige Markttrends sind. Damit sind sie prädestiniert zur Produktivitätssteigerung bei Neuproduktentwicklungen, zur Kundenwunschentsprechung, zur Marktdatenbeschaffung und als Prototypen-Tester (Beta-Version). Davor sind noch Systemanalysen erforderlich, betreffend Problemformulierung, Systemlayout, betriebsindividuelle Anpassung, Komplementärprodukte, Projektleistung, Organisationsberatung, Personalentwicklung, Wartung etc. 3.2.3Spezifikation Die Spezifikation ist allgemein das Ergebnis eines Prozesses, an dessen Ende bestimmte Produktmerkmale allgemein akzeptiert werden. Sie ist der Oberbegriff für die Unterbegriffe. Eine Norm ist eine durch rechtlich fixierte Vereinbarung (Gesetzgeber) bzw. von einer normberechtigten, national oder international anerkannten Institution definierte Spezifikation als neutraler Standard. Eine Norm ist eine technische Beschreibung oder ein anderes Dokument über die Beschaffenheit von Einzelwaren bzw. Einzelleistungen, das für jedermann zugänglich ist und unter Mitarbeit und im Einvernehmen oder mit allgemeiner Zustimmung aller interessierten Kreise erstellt wurde. Sie beruht auf abgestimmten Ergebnissen aus Wissenschaft, Technik und Praxis und strebt einen größtmöglichen Nutzen für die Allgemeinheit an. Die wichtigste internationale Normungsinstitution ist die ISO (International Organization for Standardization). Ziel ist die Entwicklung von Normen zur Erleichterung des internationalen Waren- und Diensteaustauschs. Die Arbeitsergebnisse werden in Leitfäden veröffentlicht und teilweise für Europa (EN/Europäische Norm) und Deutschland (Deutsche Industrie Norm) übernommen. Am Bekanntesten sind sicherlich die Normen 9000 ff. (Qualitätsmanagement). Das Normungsverfahren durchläuft in Deutschland folgende Stadien: eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 32 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte • Normungsantrag, Veröffentlichung des Normvorhabens, Erarbeitung eines Normentwurfs durch Arbeitsausschüsse, Veröffentlichung als Normentwurf, ohne Einspruch innerhalb von vier Monaten Veröffentlichung als DIN-Norm, mit Einspruch erneute Beratung unter Beteiligung des Einsprechenden, bei Ablehnung des Einspruchs Veröffentlichung als (evtl. veränderte) DIN-Norm, ansonsten Schlichtungs- oder Schiedsverfahren zur Einigung. Im Einzelnen unterscheidet man verschiedene Arten von Normen, so: • Verständigungsnormen über Terminologie, Zeichen und Systeme, • Sortierungsnormen für die Einteilung von Größen und Qualitäten in Sorten/Klassen, • Typnormen für die Stufung bestimmter Produkte nach deren Art/Form/Größe, • Planungsnormen für Baugrundsätze bei Entwurf, Berechnung, Ausführung, Betrieb, • Konstruktionsnormen für die Gestaltung bestimmter Produktarten • Abmessungsnormen für Ausmaße und Toleranzen, • Stoffnormen für technische, physikalische und chemische Eigenschaften von Produkten, • Gütenormen für qualitative Eigenschaften, • Verfahrensnormen für Herstellung und Behandlung von Erzeugnissen, • Prüfnormen für Materialien/Produkte hinsichtlich Methoden und Bedingungen der Prüfung, • Liefernormen (Lieferungsbedingungen), • Sicherheitsnormen hinsichtlich einzuhaltender Schutzvorschriften. Ein Typ ist eine hersteller- bzw. anwenderorientierte Spezifikation für Fertigerzeugnisse. Ein Typ ist eine von einem Hersteller erarbeitete Schnittstelle zwischen unterschiedlichen Komponenten des Herstellers selbst oder zur Außenwelt hin. Komponenten anderer Hersteller können zu diesem Typ, zumindest in Bezug auf die wichtigsten Funktionen, kompatibel ausgelegt sein, sodass sie problemlos angeschlossen werden können (Plug compatible manufacturers/PCM) oder zu diesem identisch sein, sodass sie anstelle des Originalprodukts innerhalb einer Konfiguration eingesetzt werden können (Clones). Normen- und Typenkartelle sind wegen des gesamtwirtschaftlichen Nutzens denn auch vom generellen Kartellverbot des GWB ausgenommen. Ein Standard ist eine von einer Vielzahl oder von allen Marktteilnehmern akzeptierte Spezifikation, die ein Anbieter mit Marktgeltung dafür erreicht hat oder an die er sich anpasst (De facto-Standard). Es handelt sich um einen externen Standard, im Unterschied zu innerbetrieblichen, internen Standards. Um die Diffusion zu erhöhen, kann ein Anbieter freizügig Lizenzen, welche die technischen Bedingungen des Standards offenlegen, vergeben (z.B. Java). Ein Standard ist also eine innerhalb einer Branche übliche Norm, die für gewöhnlich von der Typung eines dominanten Herstellers ausgegangen ist, ohne dass dem eine ausdrückliche Vereinbarung zugrunde liegt. Wegen des raschen technischen Fortschritts ist ein Produkt zum Zeitpunkt der faktischen Standardisierung allerdings meist technisch bereits überholt. Insofern ist im Entscheidungszeitpunkt durchaus ungewiss, welcher Standard sich zur Norm erheben wird. Dennoch verbessern Standards den Informationsstand und reduzieren das Risiko für Nachfrager. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 33 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte 3.3Anlagengeschäft 3.3.1Phasenmerkmale Eine Anlage ist ein Leistungsangebot, das ein durch die Vermarktungsfähigkeit abgegrenztes, von einem oder mehreren Anbietern in einem geschlossenen Angebot erstelltes, kundenindividuelles Hardware- oder Hardware-Software-Bündel zur Fertigung weiterer Güter darstellt. Es wird meist in Einzel- oder Kleinserienfertigung hergestellt und überwiegend erst beim Abnehmer montiert (z.B. Kraftwerk). Im Anlagengeschäft werden demnach komplexe Projekte vermarktet. Die jeweilige Spezifikation der zu erstellenden Anlage wird zu einem bestimmten Zeitpunkt festgelegt. Die Kaufentscheidung fällt projektspezifisch, die Realisierung erstreckt sich dann meist über einen längeren Zeitraum. Das Projekt ist damit in der Regel abgeschlossen, es findet keine Leistungsvernetzung durch systematische Erweiterungs- und Ergänzungskäufe statt. Merkmale des Anlagengeschäfts sind im Einzelnen zumeist folgende: • Auftragsfertigung, d.h., Art und Umfang der Leistungsmerkmale werden erst im Akquisitionsprozess kundenindividuell festgelegt. Damit erfolgt die Vermarktung bereits vor der Herstellung, es werden also eigentlich Leistungsversprechen angeboten. Dafür erfolgt die Anlagenausführung dann „tailormade“. • Wertdimension des Einzelauftrags, d.h., Anlagen repräsentieren absolut oder relativ zum Geschäftsvolumen des Auftraggebers einen hohen Wert und implizieren damit auch ein hohes Risiko, insofern ist ein eigenständiges Vertragsmanagement erforderlich. Von daher spielen Referenzen und Garantien eine große Bitte klicken Sie auf die Anzeige www.olb.de Rolle (Erfahrungsgutcharakter). Ein Baustein Ihrer Karriere: die OLB. Sie haben ein berufliches Ziel – wir haben die Herausforderung. Sie studieren erfolgreich an Ihrer Hochschule? Sie sind engagiert und zielorientiert? Sie sind kontaktfreudig und teamfähig? Sie möchten Praxisluft in einem erfolgreichen Unternehmen schnuppern? Dann sollten wir uns kennenlernen. Bewerben Sie sich für ein Praktikum in allen Bereichen des Bankgeschäfts. Sie sind dabei, Ihr Studium erfolgreich abzuschließen? Sie sind qualifiziert, sich in einem erfolgreichen Unternehmen aktiv einzubringen? Dann bewerben Sie sich für das Trainee-Programm der OLB. Weitere Informationen erhalten Sie im Internet unter www.olb.de. Oldenburgische Landesbank AG, Personal, Bahnhofstr. 7, 26122 Oldenburg oder [email protected] eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 34 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte • Internationalität, d.h., durch eine überschaubare Anzahl von Anbietern und Nachfragern sind ländergrenzenüberschreitende Leistungserstellungen die Regel, dies impliziert eine internationale Ausrichtung des Marketing. • Diskontinuität des Auftragseingangs, d.h., durch lange Nutzungszyklen und wenige Abnehmer schwanken die Auftragseingänge stark, was zu Kapazitätsauslastungsproblemen führt. Es werden jeweils Einzelaufträge akquiriert, die diskontinuierlich eingehen, dann aber über lange Zeit Beschäftigung sichern. • Kooperative Anbieterorganisation, d.h., es sind zumeist keine Einzelanbieter, sondern Anbietergemeinschaften tätig, einerseits, weil die Kapazität eines einzelnen Anbieters nicht zur Leistungserstellung ausreicht, andererseits, weil Leistungsbündel die Zusammenarbeit verschiedener Spezialisten erfordern. • Langfristigkeit. Es liegen häufig lange Zeiträume zwischen Angebotsabgabe, Auftragsvergabe und Projektabschluss. Dies bezieht sich sowohl auf die Erstellung wie auch die Nutzung. • Auftragsfinanzierung. Wegen des hohen Auftragswerts kommt der Absatzfinanzierung (Financial engineering) hohe Bedeutung zu, z.B. ist regelmäßig eine Exportfinanzierung erforderlich. • Dienstleistungsanteil. Die Komplexität von Anlagen erfordert oft produktbegleitende Services wie etwa Personalschulung und kontinuierliche Wartung durch den Ersteller. • Veränderungen des Auftrags während der Abwicklung. So zwingen Erkenntnisse, die erst im Verlauf der Realisierung gesammelt werden, zur Anpassung der Ausführung an diese neuen Anforderungen im Lieferumfang und im Auftragsinhalt. • Know-how-Gefälle zwischen Lieferant und Abnehmer. Dieses wird auf Nachfragerseite oftmals durch Berater (Ingenieurfirmen) ausgeglichen. Das Anlagengeschäft betrifft damit die „typischen“ Investitionsgüter. Empfehlenswert ist für die Erfassung des Anlagengeschäfts generell ein phasenspezifisches Vorgehen. 3.3.2Voranfrage In der Voranfragephase sind zwei Verhaltensstrategien, Aktivität oder Passivität, möglich. Passivität bedeutet, dass nicht aktiv akquiriert wird, vielmehr werden eingehende Anfragen nur entgegengenommen. Dies wird durch die vergleichsweise hohe Markttransparenz ermöglicht, es gibt wenige Anbieter und wenige Nachfrager, d.h., man wird angefragt. Allerdings entsteht ein Bindungseffekt durch fortschreitende Festlegung von Entscheidungsalternativen mit Mitbewerbern im Zeitablauf, d.h. andere Anbieter haben möglicherweise einen Angebotsvorteil allein aus der Tatsache, dass sie früher mit dem potenziellen Abnehmer interagiert haben. Daher ist eine möglichst frühe Einschaltung zur Akquisition sinnvoll. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 35 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte Aktivität bedeutet daher, dass aktiv akquiriert wird. Dazu wird meist gezielte Kommunikationspolitik zur Stimulierung des Bedarfs eingesetzt, d.h., ein Signaling, dass man als Anbieter zu einer bestimmten Problemlösung fähig ist und auch willens, diese Problemlösung mit dem potenziellen Abnehmer zu finden. Häufig wird im öffentlichen Einkauf das formalisierte Verfahren der Ausschreibung als Auftragsvergabe gewählt, bei der entweder ein begrenzter Kreis von Anbietern (beschränkte Ausschreibung) oder die Gesamtheit am Markt auftretender Anbieter (offene Ausschreibung) öffentlich zur Angebotsabgabe aufgefordert wird. Grundlage ist dabei ein detailliertes Leistungsverzeichnis ohne Nachverhandlungsmöglichkeit. Oft wird neben dem offiziellen Angebot nach vorgegebenen Spezifikationen ein zweites Parallelangebot mit veränderter Technologie abgegeben, das den abweichenden Empfehlungen des Anbieters entspricht. Im Unterschied dazu ist die freihändige Auftragsvergabe durch einen geringen Formalisierungsgrad gekennzeichnet. Meist werden drei Angebote eingeholt (Triple pitch), und das günstigste daraus, nicht unbedingt das billigste, erhält den Zuschlag. Auf Wunsch von Nachfragern ist eine finanzielle Sicherheit (Bietungsgarantie) zu hinterlegen, die Gewähr dafür bieten soll, dass ein Bieter sein Angebot nicht nach Erhalt des Zuschlags wieder zurückzieht. Eine weitere Sicherungsvorkehrung ist der positive Gewährleistungsnachweis, durch den der Lieferant sicherstellt, dass seine angebotene Anlage die vertraglich vereinbarte Leistung tatsächlich zu erbringen imstande ist. Eine weitere Vorbedingung, um als Anbieter in die engere Wahl zu gelangen, ist oftmals die Erfüllung des Nachweises über die grundsätzliche Leistungsfähigkeit als Präqualifikation (Referenz). Sie bezieht sich auf erfolgreich abgewickelte, vergleichbare Projekte des Anbieters und bietet damit eine wünschenswerte Risikoreduktion. Schließlich wird durch die Anfrage gelegentlich auch erst eine grob strukturierte, technisch-ökonomische Vorstudie (Scope of work) zur Problemlösung initiiert (Engineering). Die Anfrage soll eine möglichst genaue Beschreibung der Art der geplanten Anlage bzw. des zu lösenden Problems incl. der anzuwendenden Standards bieten. Dazu gehören möglichst konkrete Angaben über die gewünschte Kapazitätsauslegung und die erwarteten Durchsatzmengen einer Anlage, Hinweise auf den geplanten Rohstoffeinsatz sowie das verfügbare Personal, außerdem Aussagen über absatzmarktbestimmte Anforderungen an die mit der Anlage zu erzeugenden Produkte insb. hinsichtlich ihrer Qualität, Angaben über Integrationsmöglichkeiten bzw. -notwendigkeiten mit anderen Anlagen des Betreibers, Vorstellungen über gegebene Restriktionen (z.B. bedingt durch Standort, Klima, Umweltauflagen, staatliche Vorschriften), dann Lieferzeitvorstellungen, Garantiewünsche incl. Vertragsstrafen bei Nichteinhaltung, weiterhin Bedingungen des Nachfragers bzgl. der Übernahme und Heranziehung von Eigenleistungen seinerseits bei der Erstellung, aber auch beim Betrieb der Anlage, gleiches gilt für Leistungen Dritter, Finanzierungsmöglichkeiten bzw. -grenzen und allgemeine Geschäftsbedingungen. 3.3.3Angebotserstellung In der Angebotserstellungsphase werden bei der Anfragenanalyse/-selektion zumeist Punktbewertungsmodelle eingesetzt. Allerdings ist eine Bewertung schwierig, weil in dieser Phase aufgrund mangelnder Kompetenz der Abnehmer nur relativ vage Vorstellungen über die erforderliche Leistungserstellung bestehen und die Risiken einer langfristigen, aufwendigen Zusammenarbeit zu diesem Zeitpunkt nur schwer abschätzbar sind. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 36 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte Dennoch geht es um das frühzeitige Erkennen von Projektrisiken. Sofern, was die Regel ist, eine Anlage von einem Anbieter nicht komplett selbst erstellt werden kann, stellt sich die Frage der Wahl einer Anbietergemeinschaft, und zwar die Wahl der Partner betreffend, z.B. nach technischer Leistungsfähigkeit, Landesherkunft, Erfahrungen, oder die Wahl der Rechtsform betreffend. Beim Konsortium schließen sich mehrere Unternehmen zusammen, um gemeinsam die Kapazitäten für die Bewältigung eines Großauftrags bereitzustellen, der für jedes von ihnen allein nicht realisierbar oder nicht opportun ist. Es handelt sich demnach um eine spezielle Form der Werkgemeinschaft (Arbeitsgemeinschaft) mit begrenzter Anzahl rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Konsortialpartner mit gleichen (vertikal) oder zumindest komplementären Arbeitsgebieten (horizontal), die objektbezogen und/oder zeitlich begrenzt miteinander kooperieren. Beim offenen Konsortium treten die Konsorten gemeinsam gegenüber Kunden auf, z.B. als Gemeinschaft bürgerlichen Rechts/GbR, oft mit einem Konsortialführer (Pilot contractor). Jeder der Konsorten haftet gesamtschuldnerisch nach außen. Im Innenverhältnis haftet jeder jedoch nur für seinen Leistungsanteil. Das stille Konsortium ist eine Anbietergemeinschaft mit eigenem Gesamthandvermögen als Generalunternehmerschaft. Dabei fungiert ein Unternehmen als Koordinator für ein Projektteam selbstständiger Spezialisten. Der Abnehmer hat damit nur einen Ansprechpartner, und dieser versorgt sich seinerseits mit dem jeweils erforderlichen Know-how. Nur der Generalunternehmer hat Vertragsbeziehungen zum Kunden. Er kontrahiert die Gesamtleistung einer Anbietergemeinschaft mit dem Kunden. Zwischen den Unterlieferanten (Sub contractors) und dem Kunden bestehen dann keine Vertragsverhältnisse. Der Generalunternehmer haftet allein gegenüber dem Kunden (Außenverhältnis), im Innenverhältnis kommt es für die Haftung auf die Vertragsgestaltung an. Dies ist nicht ganz unproblematisch, weil etwa bei langlaufenden Projekten die Garantiezeit eines Unterlieferanten bereits abgelaufen sein kann, bevor der Mangel bei Inbetriebnahme der gesamten Anlage erkennbar wird. Bitte klicken Sie auf die Anzeige Growth from Knowledge Wir suchen hellwache Köpfe. Bewerben Sie sich jetzt. Expresso! Sie wollen in einem der führenden Marktforschungsunternehmen weltweit denken? Wollen über sich hinaus wachsen? Viel bewegen? Sie wollen es wissen? Dann bewerben Sie sich bitte. Wir freuen uns auf Sie. GfK SE Human Resources Management Nordwestring 101 90419 Nürnberg Telefon 0911-395 34 20 www.gfk.com/group/careers eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 37 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte Anbietergemeinschaften sind meist erforderlich oder sinnvoll, weil • ein Auftrag für einen Anbieter allein kapazitätsmäßig zu groß ist, eine Risikoteilung angestrebt wird, Local content-Anteile vom Abnehmer vorgeschrieben sind, vom Auftraggeber Koalitionspartner vorgegeben werden, Gewerbliche Schutzrechte beachtet werden müssen, nur Teil-Know-how zur Anlagenerstellung zur Verfügung steht, Partner in Billiglohnländern die Durchschnittskosten drücken oder die Zahl der Mitbewerber dadurch verringert werden kann. Kernpunkt des Angebots ist die preispolitische Entscheidung hinsichtlich Preishöhe und Preisfeinsteuerung. Die Bestimmung des Angebotspreises bei Einzelprojektierung ist generell wegen des Individualcharakters des Projekts problematisch und erfolgt regelmäßig noch kostenorientiert. Häufig werden dabei Ansätze wie Kilokosten auf Basis von Erfahrungswerten, Einflussgrößenkalkulation nach multipler Regressionsrechnung oder Grobprojektierungen als Schätzung der Kostenkomponenten angewendet. Außerdem sind sowohl eine Preissicherung wegen des langen Zeitraums zwischen Anbahnung und Abschluss des Projekts (z.B. durch Festpreis, Preisvorbehalt, Preisgleitklausel) als auch eine Zahlungssicherung über die Vertragslaufzeit (Festpreis, Gleitpreis nach Preisindexierung, Preisvorbehalt bei Ausgangsdatenveränderung) erforderlich. Oft erfolgen auch Submissionen, vor allem bei staatlichen Institutionen und anderen juristischen Personen als Auftraggeber. Diese erfordern klar definierte Qualitäten und Quantitäten, so dass der Preis bei normierter, vergleichbarer Leistung zum entscheidenden Auswahlkriterium wird. Unter Financial engineering versteht man die Planung und Ausarbeitung von maßgeschneiderten Finanzierungskonzepten durch Erschließung und Kombination aller zweckadäquaten Finanzierungsalternativen als Grundvoraussetzung für die Durchführung komplexer Anlagenprojekte. Dadurch kann bei zunehmender sachlicher Austauschbarkeit von Angeboten noch ein komparativer Konkurrenzvorteil erlangt werden. Zugleich werden damit aus ehedem reinen Sachleistungsgeschäften kombinierte Sach- und Dienstleistungsgeschäfte. Oftmals erhalten Anbieter den Vorzug oder auch nur dann den Zuschlag, wenn sie zugleich ein Finanzierungskonzept vorlegen können. Nicht selten verlangt der Nachfrager, vor allem, wenn es sich um einen öffentlichen Auftrag handelt, auch die Errichtung lokaler Infrastrukturmaßnahmen. Üblich sind zudem An- und Zwischenzahlungen je nach Projekt-Fortschritt (z.B. Drittelung) sowie durchaus auch Zahlungsziele von bis zu zehn Jahren. Im internationalen Geschäft kommt noch das Erfordernis einer Exportkreditversicherung hinzu. Neuerdings werden hierfür verstärkt computergestützte Angebotssysteme mit den Zielen der Abgabe korrekter und treffender Angebote, des aktuellen Informationsstands für alle Mitarbeiter, der sicheren Beurteilung des Kunden und seines Bedarfs, der zielgenauen Nutzung der eigenen Vertriebskapazität, der Abstimmung zwischen Vertrieb und Produktion sowie des Know-how-Transfers eingesetzt. Dazu sind folgende Elemente erforderlich: eine Kundendatenbank, ein elektronischer Produktkatalog, eine Know-how-Datenbank, eine Zeichnungsdatenbank, eine rechnergeführte Bedarfserhebung sowie ein Konfigurator („Angebots-Baukasten“) für Kalkulation, Preisfindung, Finanzberatung, Folgekostenabschätzung, Zuordnung von Informationen, Angebotsausdruck und Angebotsverfolgung. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 38 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte 3.3.4Kundenverhandlung In der Kundenverhandlungsphase erfolgt meist eine technische Leistungsmodifikation, dazu liegen zahlreiche Interaktionsstudien der Verhandlungsforschung vor. Der Korrespondenzhypothese zufolge sind analoge Erwartungen und Einstellungen in Bezug auf den Verhandlungsrahmen, z.B. organisatorische Stellung des Verhandlungsteams, und den Verhandlungsinhalt förderlich. Demnach laufen Interaktionen eher erfolgreich ab, wenn korrespondierende Funktions-, Hierarchie- und Entscheidungsstrukturen, ähnliches Anspruchsniveau und Interaktionsmuster („Chemie“) bestehen. Dabei kann dann nur mit einem Anbieter oder mit mehreren Anbietern verhandelt werden. Vorläufiges Ergebnis der Verhandlungen ist oft ein Letter of intend als Absichtserklärung des Anlagenabnehmers, den Auftrag zur Erstellung an den Adressaten zu vergeben, ohne dass daraus aber bereits formaljuristische Ansprüche des Anbieters erwachsen. Es handelt sich vielmehr eher um eine moralische Verpflichtung. Oftmals spielen bei den Verhandlungen Fragen der Generalunternehmerschaft eine zentrale Rolle. Diese zu übernehmen, ist für einen Anbieter nicht ungefährlich, denn es gibt vielfältige Probleme. So stößt er auf Schwierigkeiten, die durch Lieferverzug eines einzelnen Sublieferanten entstehenden Folgen für das Gesamtprojekt dem Verursacher voll aufzubürden. Besondere Probleme entstehen beim zufälligen Untergang eines bereits vom Unterlieferanten erstellten Anlagenelements vor Gefahrenübergang an den Kunden. Die Gewährleistungsfrist für Teilleistungen kann infolge langlaufender Projekte bereits abgelaufen sein, bevor die entsprechenden Fristen für die Gesamtanlage überhaupt beginnen. Probleme entstehen auch aus der Abstimmung der Zahlungen von Seiten des Anbieters mit denen des Generalunternehmers an die Sublieferanten (Delkrederehaftung des Generalunternehmers). Die Abgrenzung und Zurechnung der Garantieverpflichtungen und Pönale machen oft Schwierigkeiten. Werden vom Sublieferanten bei der Erstellung seiner Teilleistungen Schäden am Gesamtprojekt bewirkt, so haftet grundsätzlich zunächst der Generalunternehmer dem Kunden. Die Möglichkeit des Regresses beim Schadensverursacher ist oft durch die Unverhältnismäßigkeit von Schaden und Lieferung bzw. Finanzkraft des Sublieferanten kaum durchsetzbar. Auf jeden Fall kommen für den Generalunternehmer zusätzliche finanzielle Belastungen hinzu, die in Bankgarantien, Bevorschussungen von Transportkosten, Zollauslagen, Erstattung von Hafengebühren etc. bestehen. Die Durchführung der Generalunternehmerschaft setzt ein Projektmanagement voraus, das hochqualifizierte Kräfte bindet und Kapazitäts- wie Rentabilitätsprobleme aufwirft. Daher empfehlen sich Vereinbarungen über Schiedsgerichtsentscheidungen und andere Konfliktlösungsmechanismen. Zwar kann eine verbindliche Entscheidung von Rechtsstreitigkeiten nur von staatlichen Gerichten getroffen werden. Ausnahmsweise kann jedoch auch durch formlose Abrede bzw. Handelsbrauch vorgesehen werden, an die Stelle der Gerichte private Schiedsrichter zu setzen. Dabei unterwerfen sich die Streitparteien durch freie Vereinbarung dem Spruch eines oder mehrerer Schiedsrichter. Eine wirksame Schiedsgerichtsabrede begründet, wenn ein Beteiligter dennoch ein ordentliches Gericht anruft, eine Einrede, die zur Abweisung der Klage als unzulässig führt. Schiedsgerichte fällen Schiedssprüche, die bei Verletzung bestimmter Grundsätze eines ordnungsgemäßen Verfahrens von einem ordentlichen Gericht aufgehoben, ansonsten aber für vollstreckbar erklärt werden können. Zusätzlich werden in einem Schiedsrichtervertrag die Rechtsbeziehungen zwischen den Parteien und den Schiedsrichtern geregelt. Erst wenn sich die unterlegene Partei dem Schiedsspruch entzieht, kann eine Klärung durch ein ordentliches Gericht eingeleitet werden. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 39 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte 3.3.5 Abwicklung und Gewährleistung Die Abwicklungs- und Gewährleistungsphase betrifft die Durchführung als Erledigung des Auftrags, dazu gehören die Auftragserstellung, -übermittlung und -erteilung, dann Informationen zu Liefermodalitäten, Kundenbonität, Bestandsdisposition, Produktionsplanung, Versandpapiere, Kommissionierung, Transportmittelwahl und Fakturierung. Von einer vorgabegerechten und reibungslosen Abwicklung können beachtliche akquisitorische Wirkungen ausgehen, indirekt auch über Lieferservice, kurze Lieferzeiten und hohe Liefergenauigkeit. Abgewickelte Projekte sind immer wichtige Referenzanlagen für nachfolgende Aufträge anderer Nachfrager, daher ist Kulanz bei Abnahme bzw. Gewährleistung angezeigt, damit man sich positive Multiplikatoren erhält. Das ist auch für den Abnehmer interessant, weil er gewiss sein kann, dass der Anbieter sein Bestes gibt. Allerdings wirken Referenzen oft auch als Markteintrittsbarrieren, d.h., weil für einen Anbieter keine Referenz vorliegt, kann von ihm kein Anlagenprojekt abgewickelt werden, weshalb es auch in Zukunft an einer Referenz fehlt. Eine Referenz ist wegen des hohen Risikos hilfreich und daher meist als Präqualifikation erforderlich. Sie kann sich auf das gesamte System zur Abwicklung komplexer Großprojekte (Anlagenreferenz), einzelne Anlagenteile (Komponentenreferenz), Kenntnisse und Fertigkeiten (Know-how-Referenz) oder eine gegebene Koalition (Anbietergemeinschaftsreferenz) beziehen. Für die Errichtung einer technologisch neuartigen Anlage werden dem Besteller oft vergünstigte Konditionen mit der Auflage eingeräumt, dass die Anlage für eine gewisse Zeit dem Hersteller zu Demonstrationszwecken zur Verfügung steht (ähnlich Musterhaus). Auf diese Anlagen wird dann nach ihrer Fertigstellung und/oder nach ihrem Verkauf bei absatz- und/oder beschaffungspolitischen Entscheidungen innerhalb mindestens eines weiteren Kauf-/Verkaufsprozesses Bezug genommen. Ansonsten geht es im Nachkaufmarketing wie immer um die Bitte klicken Sie auf die Anzeige Reduktion unvermeidlich auftretender Dissonanzen. hi & >]g6chegjX]/VcYZgHe^ioZ ojhiZ]Zc#JchZg6c\ZWdi/ 6ahKdghiVcYhVhh^hiZcib$l ^c+W^h-?V]gZc^chHZc^dg BVcV\ZbZciZ^cZhLZai" `dcoZgch# lll#eZgheZ`i^kZc#Vaa^Vco#YZ eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 40 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte Häufig werden eine technische Beratung bei der Entwicklungsplanung von industriellen Projekten, die Ausarbeitung technischer Gutachten, die Projektierung und Errichtung von Anlagen sowie technische Schulungen und Industriegüterlieferungen abgeschlossen. In Form eines Beratungsvertrags geht es dabei um die Zurverfügungstellung entsprechenden Fachwissens für Abnehmer, die konzerninterne Übermittlung von Wissen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften erfolgt in Form von Regieverträgen häufig im Außenhandel. 3.4Produktgeschäft Das Produktgeschäft umfasst alle Gebrauchsgüter und damit verknüpften Dienste, die von Unternehmen/Organisationen für Zwecke der Fremdbedarfsdeckung beschafft und eingesetzt werden, sofern sie nicht Anlagen- und nicht Systemgüter sind. Ein Produkt ist eine im Hinblick auf eine erwartete Bedürfnisbefriedigung bei bekannten oder unbekannten Verwendern von einem Anbieter gebündelte Menge von Eigenschaften, die zum Gegenstand einer Transaktion werden soll, um durch die im Tausch erlangte Gegenleistung zur Erfüllung der Anbieterziele beizutragen. Typisch ist die Produktion für einen anonymen Markt, also Sorten-, Serien- oder Massenfertigung, auf jeden Fall in größeren Stückzahlen vorgefertigt und über einen längeren Zeitraum hinweg zum isolierten Einsatz. Abnehmer sind investive Verwender, daher erfolgt die Gestaltung im Produktgeschäft teilweise in Abstimmung mit diesen und in längerfristigen Rahmenverträgen eingebunden. Kooperationen mit anderen Anbietern sind selten anzutreffen. Die konjunkturellen Amplituden sind gemäßigt. Der Absatz erfolgt zumeist über den Produktionsverbindungshandel. Kaufentscheidung und Produktverwendung liegen zeitlich eng beieinander. Beim Kauf standardisierter Produkte liegt nur eine kurze Zeitspanne zwischen dem Bestellvorgang und dem Einsatz des Produkts (Lieferung ab Lager). Erfahrungen mit dem Produkt bzw. Lieferanten können so ohne größere Verzögerung bei späteren Kaufentscheidungen eingebracht werden und zur Festigung der Lieferantenbeziehung (Stay) bzw., bei Unzufriedenheit, zum Lieferantenwechsel (Exit) führen. Beim Produktgeschäft ergibt sich eine gewisse Annäherung zum Konsumgütergeschäft. Es besteht im Einzelnen aus zwei Bereichen. Teile werden als Fertigprodukte im Produktionsprozess des Abnehmers ohne wesentliche Be- oder Verarbeitung unter Wahrung ihrer Identität in andere Produkte eingebaut bzw. zu Fertigprodukten zusammengefügt und somit keinem Veränderungsprozess unterworfen. Sie werden jedoch nicht getrennt verkauft wie bei Handelswaren bzw. Halbfabrikaten. Dies ist möglich für Bauteile (z.B. Mikroprozessor) oder Komponenten (z.B. ABS-Einheit, Lichtmaschine beim Pkw, Elektromotor bei der E-Lok), sie werden als Verbrauchsfaktor Elemente eines größeren Ganzen. Im Gegensatz zur Gesamtauftragsvergabe eines geschlossenen Systems werden dabei einzelne Elemente gekauft, die dann vom Nachfrager zu größeren Einheiten zusammengefügt werden. Im Unterschied zu Halbfabrikaten unterliegen Bauteile/ Komponenten keinen Veränderungen im Produktionsprozess durch Verarbeitung. Sie können charakterisiert werden nach: Produktart, Komplexität, Erklärungsbedürftigkeit, Grad der physischen Verbundenheit mit dem Folgeprodukt, Funktionsnotwendigkeit, Funktionalität/ästhetischer Dimension, Evidenz (Sichtbarkeit), Ausrichtung auf bestimmte Endprodukte, relativer Lebensdauer und Wertdimension. Allgemeine Kennzeichen sind ihre überschaubare Komplexität, die vergleichsweise noch geringe Bedeutung von Services, geringe technische Unterschiede zwischen Angeboten, ein relativ großes verfügbares Know-how auf der Nachfragerseite, der vorstruktrierte Bedarf, die hohe Bedeutung der Investitionsrentabilität und eine Gefahr des Abflusses von AnbieterKnow-how. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 41 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte Aggregate sind allein funktionsfähig, Systemelemente nur im Verbund. Was ein Aggregat ist und was ein Systemelement, bestimmt sich nicht vom Produkt her, sondern von der Vermarktung. Einzelaggregate erfüllen beim Nachfrager eine bestimmte, abgegrenzte Funktion in Produktion oder Administration, ohne dass ihre Integration in größere Systeme entscheidende Bedeutung hat (z.B. Kopierer, Kran). Es handelt sich demnach um mehr oder minder komplexe, isoliert einsetzbare, bestimmte Teilfunktionen erfüllende Betriebsmittel, die mit anderen zu komplexen Anlagen zusammengefügt oder auch selbstständig vermarktet werden können. Der Unterschied zu Teilen besteht darin, dass Aggregate sowohl im System weiterintegriert als Systemeinheit wie auch als selbstständiger Potenzialfaktor nutzbar sind (z.B. Büromaschinen, Nutzfahrzeuge). Sie werden oft in größerer Stückzahl beschafft (Unterschied zum Systemkauf). Kennzeichnende Merkmale sind ihr hoher Standardisierungsgrad, ihre technische Komplexität, ihre hohe Losgröße und ihr hoher Wert. Bedeutsam sind hier vor allem Ersatzteillieferungen, Wartungs- und Reparaturleistungen und die technische Weiterentwicklung sowie produktverbundene Dienstleistungen. Das gleiche Produkt kann durchaus Aggregat oder Teil sein, denn es kommt nicht auf das Produkt an sich an, sondern auf den Prozess, in den es eingebunden ist. Aggregate unterscheiden sich in ihrer Vermarktung nicht sehr stark von Konsumgütern. Sie werden für einen mehr oder minder anonymen Markt entwickelt, vorgefertigt und unter Einsatz der üblichen Marketinginstrumente abgesetzt. Für Teile ist die Integralqualität bedeutsam, d.h., das Erzeugnis eines Anbieters muss sich in das Endprodukt und den Produktionsprozess eines Abnehmers im Hinblick auf Produkteigenschaften, Lebensdauer, räumliche/ zeitliche Verfügbarkeit etc. möglichst gut einfügen. Daher bietet sich die Kooperation von Zulieferern und ihren Abnehmern bereits bei Forschung und Entwicklung und technologischen Innovationen des Zulieferers an, die dem Abnehmer der entsprechenden Teile bzw. Aggregate Wettbewerbsvorteile verschaffen (z.B. ABS von Bosch für Automobilhersteller). Das Produktgeschäft erfolgt zur Erstausrüstung (Original equipment manufacturing), zur Nachrüstung, auch durch No name-Anbieter/Pirate parts, oder als Ersatzteil (Identteil). Die Vermarktung tangiert den Ursprungsmonteur, die Endnutzer und den Produktionsverbindungshandel. Handelt es sich um weitgehend standardisierte, genormte Produkte, entfällt ein großer Teil der Differenzierungsmöglichkeiten, und der Preis wird zentral. Bei nicht standardisierten Produkten hat der Anbieter deutlich größere Möglichkeiten, durch Differenzierung gegenüber Wettbewerbern seine Kundenbeziehungen zu sichern, z.B. durch weitestgehende Einhaltung der Qualitätsanforderungen des Kunden (Qualitätssicherung) oder Synchronisierung von Lieferservice und Produktionsprozessen des Kunden (Just in time). JiT ist dabei ein logistikorientiertes, dezentrales Organisations- und Steuerungskonzept im Sinne einer Grundeinstellung bzw. Produktionsphilosophie, das die Materialver- und -entsorgung für eine Produktion auf Abruf bedingt, zur kurzfristigen Anpassung der Kapazitäts- und Materialbedarfsplanung an die aktuelle Fertigungs- und Auftragssituation, also die richtigen Teile am richtigen Ort in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit und in der richtigen Qualität. Wichtige Voraussetzungen des JiT sind folgende: • Harmonisierung der Kapazitäten durch ablauforientierte Fertigung (Heijunka), Bildung teilautonomer Arbeitsgruppen, absolute Qualitätssicherung (Jidoka, Poka Yoke, Qualitätszirkel etc.), Verkürzung von Rüst- und Einrichtezeiten, Reduzierung der Durchlaufzeiten, kleine Lose in Fertigung und Montage sowie Material- und Informationsflusssteuerung auf Werkstattebene (Kanban). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 42 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte Kanban ist ein Wertschöpfungsketten-System mit Produktionssteuerung nach dem Hol-Prinzip. Nachdem eine Losgröße von einer Stelle bearbeitet und abgeliefert wurde, geht ein Mitarbeiter (bildlich gesprochen) mit einem leeren Standardbehälter und einem Verbrauchs-Kanban (Formularkarte) zum Zwischenlager. Aus dem Zwischenlager wird ein Standardbehälter mit einem neuen Los an Ware entnommen. Der mitgebrachte Verbrauchs-Kanban wird diesem neuen Material zugeordnet. Der ebenfalls mitgebrachte leere Standardbehälter und der dem gerade abgegebenen Material ursprünglich beiliegende Fertigungs-Kanban werden anstelle des entnommenen Materials im Zwischenlager hinterlassen. Beides dient als Auftrag an die vorgelagerte, erzeugende Stelle und weist diese an, das angeforderte Material bereitzustellen und in entsprechender Menge ebenfalls in einem standardisierten Behälter abzulegen. Dieses neue Material wird zusammen mit dem FertigungsKanban in das Zwischenlager gebracht, wo es von der nachgelagerten Stufe mit dem Verbrauchs-Kanban wieder entnommen wird. Damit schließt sich der Kreislauf. Der ganze Betrieb wird so zu einem System vermaschter, selbststeuernder Regelkreise für die gesamte Wertschöpfungskette, also über das eigene Unternehmen hinaus zu Zulieferern (Fertigungssignal) und Konsumenten (Verbrauchssignal). Die Kanban-Formularkarte dient als Informationsträger in diesem Regelkreis, sie kursiert immer nur innerhalb eines Teilsystems, also nur zwischen zuliefernder Stelle und Zwischenlager (FertigungsKanban) oder nur zwischen verbrauchender Stelle und Zwischenlager (Verbrauchs-Kanban). Dabei wird lediglich ein Sicherheitsbestand permanent vorgehalten, ansonsten wird nur produziert, was abgeflossen ist. Grundlegend ist dafür eine interne Lieferanten-Kunden-Sichtweise, d.h., Produkte dürfen nur bereitgestellt werden, wenn sich ein Nachfrager findet, der sie abnimmt, der externe Abnehmer erlöst dann die Kosten und den Gewinn am Markt. Damit dies gelingt, ist es nur konsequent, dass Bedarfsmeldungen im Hol-Prinzip von dieser letzten Stufe nach vorn gegeben werden. e Graduate Programme for Engineers and Geoscientists I joined MITAS because I wanted real responsibili Bitte klicken Sie auf die Anzeige Maersk.com/Mitas Real work Internationa al opportunities International wo or placements ree work Month 16 I was a construction supervisor in the North Sea advising and helping foremen he ssolve problems eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 43 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte 3.5Energiegeschäft Energie (Kraft, Licht, Wärme) hat gleichermaßen Produkt- wie Dienstleistungscharakter. Die Befriedigung des Energiebedarfs dient produktiven und konsumtiven Zwecken, dafür sind kapitalintensive Distributionsprozesse erforderlich. Die Energienachfrage ist eine abgeleitete, woraus erhebliche Auslastungsschwankungen der Kapazität folgen. Die Verwendung von Rohstoffen für die Energieumwandlung ist von Sekundäranforderungen (vor allem Umweltschutz und Politik) stark beeinflusst. Die Substitutionskonkurrenz verschiedener Energien ist begrenzt, daraus folgt eine geringe Preiskonkurrenz. Die Kapazität ist starr, eine Anpassung nach oben ist nur mittelfristig, eine solche nach unten nur unter Hinnahme von Leerkosten möglich. Die Energie wird oft durch ihre Verbraucher selbst erzeugt bzw. die Energieerzeuger haben eigene Verbraucher. Die Energieerzeugung ist durch Kuppelproduktion gekennzeichnet. Der Energiemarkt ist in vielfältiger Weise reglementiert (Leitungsmonopole, Gebietskörperschaften als Träger, Gebietsschutz, Kartelle, Zwangskontrahierung). Und er ist als einer der wenigen Märkte durch De-Marketing gekennzeichnet (Energiesparen). Energie kann sowohl auf den Vorstufen der Primär- und Sekundärenergieträger vermarktet werden wie Kohle, Gas, Öl, die zunächst der Vornahme von Umwandlungsprozessen bedürfen, als auch als Endenergieträger in unmittelbar verwendungsfähigem Zustand (allenfalls sind noch Umspannungen notwendig). Die Vermarktung von Primär- und Sekundärenergieträgern ist zu den Merkmalen des Rohstoffgeschäfts eng verwandt. Sofern es sich um leitungsgebundene Energien handelt, unterliegt der Leitungsaufbau jedoch vielfältigen rechtlichen Beschränkungen. Als Anbieter treten zumeist Großunternehmen auf, die vertikal integriert sind und flächendeckend agieren. Als Nachfrager treten neben gewerblichen auch private Abnehmer auf. Wegen der stark schwankenden Auslastung und der Versorgungspflicht ist eine umfassende Kapazitätsbereitstellung erforderlich, die eine hohe Fixkostenbelastung impliziert. Die Geschäftsbedingungen der Energieversorgungsunternehmen (EVU´s) sind mit Tarifabnehmern weitgehend standardisiert, mit Sonderabnehmern jedoch mehr oder minder individualisiert. Dies gilt vor allem für Großabnehmer mit der Möglichkeit zur Eigenversorgung mit Energie. Wesentliche Kennzeichen des Energiegeschäfts sind: • der enge Rechtsrahmen (u.a. Energiewirtschaftsgesetz, Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen), • die Erschöpfbarkeit der meisten Energieressourcen (nicht z.B. Wind- oder Solarenergie). Dies bedingt einen gesamtwirtschaftlich verantwortungsvollen Umgang mit Einsparungszielen und die Förderung regenerierbarer Energieträger, • die hohen Markteintrittsschranken (u.a. Regulierung, Kapitalbedarf) mit der Folge der Wettbewerbseinschränkung, • der geringe Wirkungsgrad der Energie (u.a. Umwandlungs-/Leitungsverluste), • die erforderliche ubiquitäre Distribution im Verbreitungsgebiet (teils nur unter Einschaltung indirekter Absatzwege). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 44 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte 3.6Immobiliengeschäft Das Immobiliengeschäft ist weithin vernachlässigt. Die Besonderheiten der Immobilie als Wirtschaftsgut führen zu einem Versagen bzw. zu mangelnder Anwendbarkeit bekannter theoretischer Ansätze und Konzepte. Zu den Besonderheiten der Immobilie als Wirtschaftsgut gehören ihre: • Standortgebundenheit, daher gibt es unendlich viele räumliche und sachliche Teilmärkte, • Heterogenität des Marktes, d.h., die Angebote sind nicht normiert, sondern individuell, • Dauerhaftigkeit der Objekte, • Anonymität mit geringer Anbieter-Nachfrager-Bindung, • projektbezogene Verknüpfung von Sach- und Dienstleistungen, • hoher Beratungsbedarf durch Unsicherheit, • hohe Investitionsvolumina und Erfordernis komplexer Problemlösungen, • hohe Transaktionskosten (Eigentumsübergang, Besicherung), • beschränkte Teilbarkeit, • beschränkte Substituierbarkeit (Monopol), • geringe Markttransparenz (fraktioniertes Angebot/Thin markets), • Abhängigkeit von anderen Märkten (Zinsen, Steuern, Subventionen, Politik), • geringe Anpassungselastizität an Marktveränderungen (Bauzeiten). Die Vielschichtigkeit des Untersuchungsgegenstands macht eine mehrdimensionale Auseinandersetzung erforderlich. Gewerbeimmobilien betreffen die Nutzung von Raum zu erwerbswirtschaftlichen Zwecken, Wohnimmobilien betreffen die Nutzung von Raum zur Befriedigung von Wohnbedürfnissen (hier nicht betrachtet). Ein Immobilienprojekt ist ein Grundstück im Zustand der Bebauung (Entwicklung), das anschließend einer neuen bzw. veränderten Nutzung zugeführt wird, sowie ein bebautes Grundstück, das bereits einer Nutzung zugeführt wurde. Dabei lassen sich drei Phasen unterscheiden: • Projektentwicklung bedeutet, die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu verbinden, dass eine einzelwirtschaftlich rentable und zugleich gesamtwirtschaftlich sozialverträgliche Investition gewährleistet ist. Zentrale Entscheidungskriterien sind dabei Kosten, Qualität und Termin. • Projektmanagement bedeutet die Wahrnehmung aller Führungsaufgaben, die zur zielorientierten Abwicklung eines Immobilienprojekts nach dessen Realisierungsentscheid erforderlich sind. Hier geht es um die eigentliche architektonische Erstellung der Immobilie. • Objektmanagement umfasst die Wahrnehmung kaufmännischer und technischer Dienste. Gegenstand sind Austauschbeziehungen mit Nutzern und Investoren im Rahmen der Vermietung oder des Verkaufs von vorhandenen oder projektierten Immobilien unter Einsatz des absatzpolitischen Instrumentariums (Facility management). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 45 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte Das Angebot rekrutiert sich aus Flächen und Räumen durch Leerstand, Neubau, Umwidmung, die Nachfrage bezieht sich auf Eigennutzung, Mietnutzung oder Kapitalanlage. Immobilien-Marketing betrifft daher die systematische Analyse, Planung, Organisation und Kontrolle sämtlicher marktbezogener Immobilienaktivitäten sowie deren bestmögliche Nutzung in einer komplexen Umwelt. Man unterscheidet Vermietungsmarketing und Verkaufsmarketing, in der Makelung auch Einkaufsmarketing. Voraussetzung für die effiziente Bearbeitung sind permanente Nutzer- und Standortanalysen. Diese dienen vor allem der Kundennähe, einer intensiven Betreuung und optimalen Beratung. Dabei lassen sich verschiedene Aufgaben unterscheiden: • Produktbezogene Aufgaben. Ausgehend von den bestehenden Produkten ist es eine permanente Aufgabe, sich um die Anpassung des Leistungsprogramms an die Erfordernisse des Markts zu bemühen (Produktverbesserung, -differenzierung, -innovation etc.). • Marktbezogene Aufgaben. Neben der Bearbeitung bestehender Märkte ist die Erschließung neuer Märkte erforderlich (Schließung von Programmlücken, Diversifikation, Internationalisierung etc.). • Endkundenbezogene Aufgaben. Hier geht es darum, durch die Verbesserung der Kundenbearbeitung eine stärkere Kundenbindung (Kundentreue) zu erreichen bzw. eine Ausrichtung auf weitere Kundensegmente zu Bitte klicken Sie auf die Anzeige erzielen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 46 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte • Handelsbezogene Aufgaben. Diese fallen nur an, sofern Absatzmittler bei der Vermarktung zwischengeschaltet sind. • Konkurrenzbezogene Aufgaben. Hier geht es um die Suche nach langfristig wirksamen Wettbewerbsvorteilen gegenüber bisherigen Hauptkonkurrenten und die Absicherung von Erfolgspotenzialen gegenüber zukünftig neu in den Markt eintretenden Wettbewerbern. • Unternehmensbezogene Aufgaben. Es besteht die Notwendigkeit, innerbetriebliche Voraussetzungen für Markterfolge zu schaffen, vor allem hinsichtlich der Integration aller Aktivitäten und von Schulung/Training des Vertriebspersonals. Die Rahmenbedingungen der Immobilienvermarktung sind dabei folgende: • Marktsättigung, vor allem bei Gewerbeimmobilien, ungünstige Bevölkerungsentwicklung („Pillenknick“), starker Konjunktureinfluss mit zeitlichem Vorlaufcharakter, Abhängigkeit von der Kreditpolitik der Geschäftsbanken und der Zentralbank, Einfluss von Steuervergünstigungen und erratischer Steuerpolitik, starke Substitutionskonkurrenz der Objekte untereinander. 3.7Dienstleistungsgeschäft 3.7.1Abgrenzung Im technischen Vertrieb sind meist Leistungsbündel gefragt, und zwar nicht nur zwischen Anbieterleistungen und Abnehmerleistungen, sondern auch zwischen Sachleistungen und Dienstleistungen. Dabei gibt es Angebote, die • ausschließlich aus Sachleistungen bestehen, die vom Anbieter erstellt werden (z.B. Teile), • aus einem mehr oder minder großen Anteil von Dienstleistungen bestehen, die vom Anbieter autonom erbracht werden (z.B. Geldverkehr), • ausschließlich aus Sachleistungen bestehen, die zu einem mehr oder minder großen Anteil auch vom Abnehmer erstellt werden, • aus einem mehr oder minder großen Anteil von Dienstleistungen bestehen, die zu einem mehr oder minder großen Anteil auch vom Abnehmer erbracht werden (z.B. Unternehmensberatung). Bevor man jedoch näher auf das Dienstleistungsgeschäft eingeht, ist es wichtig, zu definieren, was Dienstleistungen eigentlich genau sind. Und das ist gar nicht so einfach. Im Wesentlichen bestehen sieben Ansätze: • Die Negativabgrenzung geht davon aus, dass alles, was nicht agrarische oder industrielle Produktion ist, zwangsläufig Dienstleistung sein muss. Dienstleistungsinstitutionen wären danach alle, die nicht land- oder fertigungswirtschaftliche Betriebe sind. Dabei wird allerdings verkannt, dass auch bei diesen erhebliche Dienstleistungskomponenten vorhanden sind. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 47 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte • Die Aufzählung geht davon aus, dass man positiv Dienstleistungen, etwa anhand der Klassen des Statistischen Bundesamts, festlegen kann. Alle Leistungen, die in diese Klassen fallen, wären demnach Dienstleistungen. Jedoch kann es durchaus eine innovative Art von Angeboten geben, die nicht durch diese Klassen erfasst, dennoch aber zweifelsfrei Dienstleistung sind. Auch ist eine bloße Enumeration noch keine Definition. • Die Prozessdefinition stellt Dienstleistungen als Prozesse dar. Das reicht allerdings wiederum nicht aus, weil jegliche Produktion, auch die von Sachleistungen, auf Prozessen basiert. Außerdem gibt es Dienstleistungen, deren Prozesse nicht erkennbar sind (z.B. Fertigungsaufsicht) oder bei denen nur das Potenzial, also die Bereitschaft zu Prozessen gegeben ist (z.B. Versicherung). • Ein anderer Ansatz geht von Dienstleistung als Fremdleistung (Verrichtung gegen Entgelt) aus. Der Unterschied besteht dann also nicht zwischen Dienstleistung und Sachleistung, sondern zwischen Eigenleistung und Dienstleistung. Abgesehen davon, dass alle unentgeltlichen Leistungen (z.B. karitative Dienste) außen vor bleiben, werden damit auch typische Sachleistungen auf diese Weise zum Dienst (z.B. Sondermaschinenbau). • Ein weiterer Ansatz sieht als Dienstleistung jegliche Leistungserstellung unter Kundenbeteiligung an, also wiederum auch die Erstellung von Sachleistungen, sofern der Kunde an deren Design mitgewirkt hat. Das führt dann aber befremdlicherweise dazu, dass im Sprachgebrauch typischerweise als Sachleistungen bezeichnete Produkte insofern Dienste wären (z.B. Anlagenerstellung). • Die Ergebnisdefinition geht davon aus, dass die Prozesse allein nicht zur Qualifizierung als Dienstleistung ausreichen, sondern es vielmehr auf deren Ergebnis ankommt. Es wird also eine Erfolgsabhängigkeit gesehen. Dies gilt jedoch für alle Arten von Dienstverträgen nicht, bei denen der Lieferant nicht den Erfolg, sondern vielmehr die auf Erfolg gerichtete Leistung, unabhängig davon, ob ein Erfolg tatsächlich eintritt, schuldet (z.B. Maklung). • Die Potenzialdefinition sieht bereits die Bereitstellung von Leistungsfähigkeiten als Dienstleistung an, es kommt also dabei nicht auf die Ausführung oder den Erfolg an. Jedoch muss bestritten werden, dass diese Leistungsfähigkeiten wirklich selbstständig marktfähig sind, es sei denn, sie sind mit festen Leistungsversprechen gekoppelt, dann sind sie aber wieder ergebnis- und nicht potenzialorientiert. Keine dieser Definitionen vermag daher zu befriedigen, was nicht verwundert, wenn man sich die extreme Vielfalt von Dienstleistungen vor Augen führt. In diesem Zusammenhang sollen Dienstleistungen als Prozesse (also Verrichtungen) angesehen werden, die durch einen (gewerblichen oder sozialen) Anbieter unter Beteiligung eines externen Faktors (Kunde bzw. Objekt im Besitz des Kunden) vorgenommen werden, um an diesem gewünschte Wirkungen zu produzieren (also Ergebnisse) oder zu gewährleisten (also Potenzial). Dienstleistungen sind im Wesentlichen durch drei Besonderheiten gegenüber Sachleistungen gekennzeichnet, nämlich ihre Intangibilität, die erforderliche Integration eines externen Faktors und ihre Individualität. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 48 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte Die Intangibilität bedingt eine Materialisierung der Dienstleistung, denn der Markt honoriert im Regelfall nur wahrnehmbare Leistungen. Dienste sind aber abstrakt, d.h. stofflich nicht fassbar. Daraus resultieren ganz erhebliche Probleme, zugleich aber auch Möglichkeiten zur willkommenen Abhebung vom Mitbewerb, wenn es gelingt, etwa über Symbole wie Markenzeichen (Logo), Dienstleistungen zu konkretisieren, also „anfassbar“ zu machen. Die Tangibilisierung durch „Markierung“ bezieht sich auf interne Kontaktsubjekte, also die Mitarbeiter des Anbieters, interne Kontaktobjekte, also die Arbeitsmittel im Corporate design, externe Kontaktobjekte wie bei akzidentellen Werbemitteln wie Lkw-Planen etc. und externe Kontaktsubjekte durch Character licensing, Labelling etc.). Daraus leitet sich die konkrete Empfehlung ab, möglichst viele der im Betrieb erstellten Leistungen kundensichtbar zu machen, sei es unmittelbar, z.B. durch Sicht auf die Werkstatthalle im Kfz-Handel, oder zumindest symbolisch. Bei Leistungen, für die dies nicht darstellbar ist, ist zu prüfen, ob sie wirklich notwendig sind, denn sie mindern die Wertschöpfung, wenn man wohl zutreffend davon ausgeht, dass Kunden nur für das zu zahlen bereit sind, was sie nachweisbar erleben oder wahrnehmen. Bitte klicken Sie auf die Anzeige Meet the world in your classroom MBA at Maastricht School of Management If the goal of your career is to be an uncontested asset to company operations in emerging and developing markets, then the MBA of Maastricht School of Management is the right program for you. This internationally accredited one-year fulltime program combines management theory with practical experience and applied research. You will be trained within an international and multicultural environment to become one of tomorrow’s global leaders. 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Der Arbeitsanfall ist also fremdbestimmt, deshalb muss eine stetige Leistungsbereitschaft vorgehalten werden, um Dienste jederzeit in vertretbarer Frist auf hohem Niveau anbieten zu können. Daraus ergibt sich eine starke Fixkostenbelastung, von welcher der Gehalts- und -nebenkostenblock für gewöhnlich den größten Anteil ausmacht. Dem kann nur durch eine hohe sachliche, räumliche, zeitliche und personelle Flexibilität der Kapazitätsplanung begegnet werden, die jedoch angesichts menschlicher Arbeitsleistung durch vielfältige Restriktionen beschnitten wird (z.B. Gesetze, Verordnungen, Tarifverträge). So werden Arbeitnehmer zumeist nach ihrer Kapazitätsbereitstellung bezahlt und nicht nach ihrer Auslastung. Insofern ist im Controlling eine schwierige Gratwanderung erforderlich, zwischen einer eher knapp dimensionierten Leistungskapazität, um Leerkosten als ungedeckte Fixkosten zu vermeiden, und einer großzügig dimensionierten Leistungskapazität, um einen wettbewerbsfähigen Service zu bieten. Daher ist zu empfehlen zu versuchen, anstelle der Leistungsbereitstellung, also der Angebotskomponente, die Leistungsinanspruchnahme, also die Nachfragekomponente, zu steuern. Wenn es gelingt, die Nachfrage gemäß der jeweils vorhandene Angebotskapazität zu beeinflussen, ist damit eine gleichmäßigere Auslastung gegeben, die sowohl ungedeckte Fixkosten durch Unterauslastung als auch kostentreibende Anpassungen bei temporärer Überauslastung vermeidet. Man spricht hier vom Yield management als preisgesteuerter Kapazitätbereitstellung. Voraussetzungen sind dabei allerdings, dass ein Abschluss bereits vor Inanspruchnahme der Dienstleistung möglich ist, dies ist nur bei fungiblen Diensten der Fall, z.B. Flugreise, die Nachfrage auf Entgeltveränderungen elastisch reagiert und eine rechnergestützte Datenerfassung, -analyse und -ausgabe erfolgt. Eine andere Empfehlung besteht in der Veredelung von Dienstleistungen, d.h. der Speicherung zur Überwindung der Nichtlagerfähigkeit oder der Übertragung zur Überwindung der Nichttransportfähigkeit. Diese verlieren dadurch jedoch ihre Immaterialität und damit ein konstitutives Kennzeichen von Dienstleistungen. Es ist also durchaus fraglich, ob Datenträger oder Telekommunikation, noch als Dienstleistungen anzusehen sind, zumal es ihnen auch an der Beteiligung des externen Faktors zur Honorierbarkeit fehlt, stattdessen liegt vielmehr physische Logistik als Distributionsweg vor. Es handelt sich zumindest um eine der verbreiteten Mischformen, wobei ein mehr (z.B. Handel) oder minder (z.B. Handwerk) großer Dienstleistungsanteil zu finden ist. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 50 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte 3.7.3Nichttransportfähigkeit Die Nichttransportfähigkeit als weiteres abgeleitetes Merkmal der Intangibilität bedingt eine Steuerung der Distributionsdichte gemäß der Nachfrageverteilung, also breit distribuiert für engmaschig verteilt nachgefragte und eng distribuiert für breitflächig verteilt nachgefragte Dienstleistungen. Ausschlaggebend dafür ist wiederum der relative Standort des Diensteangebots. Allgemein werden damit die Ziele der Präsenz und Erreichbarkeit von Diensten, deren kurzzeitige Verfügbarkeit, des problemlosen Zugangs zum externen Faktor, des hochstehenden Images und der Kooperationsbereitschaft des Absatzkanals angestrebt. Diese sind für gewöhnlich nur durch Multiplizierung der Leistungserstellungsprozesse möglich, wobei die Verlagerung auf eigene oder fremde Einheiten erfolgt. Im letzten Fall werden Absatzmittler/-helfer eingeschaltet. Der indirekte Absatz erfolgt dann mit Dienstleistungsversprechen, die erst zu einem späteren Zeitpunkt in definierter Weise erfüllt werden und durch einen Anrechtsbeleg (Voucher) manifestiert sind (z.B. das Ticket für die Flugbuchung im Reisebüro) oder über Schutzrechtsnehmer unmittelbar (z.B. beim Franchising). Der direkte Absatz erfolgt durch Ausweitung des Einzugsgebiets mit oder ohne Strukturerweiterung (neue Standorte). Dies ist jedoch ein sehr kapitalintensiver Weg. Daraus leitet sich die Empfehlung ab, eine bessere Marktdurchdringung über Lizenzierungen von Dienstleistungen anzustreben. Da die Leistungen der Lizenznehmer von Kunden bereits als fester Bestandteil der Dienstleistung wahrgenommen werden, ist es erforderlich, auf die Qualität der Leistungserstellung dort möglichst großen Einfluss zu nehmen. Dies erfolgt in der Praxis durch je nach Marktmacht mehr oder minder rigide Überwachungs- und Überprüfungsmechanismen. 3.7.4 Integration des externen Faktors Für die Integration des externen Faktors ist mehr noch als bei Sachgütern, bei denen die Produktion zumindest kurzfristig auch ohne Kunden erfolgen kann und deren Mangel erst beim Absatz, dann allerdings um so stärker, spürbar wird, bedeutsam, dass nicht einmal eine Produktion ohne Kunden möglich ist. Dienste sind also personenund kundenpräsenzgebunden, d.h., sie werden für und unter Beteiligung jedes einzelnen Kunden erbracht. Davon ausgenommen sind nur veredelte Dienstleistungen, die ohne externen Faktor auskommen, dafür aber eines Speicherungsoder Übertragungsmediums bedürfen. Wo eine Veredelung nicht sinnvoll möglich ist, ist zu prüfen, inwieweit es gelingt, den externen Faktor zu standardisieren, denn dadurch kann eine Rationalisierung der Leistungserstellung erreicht werden. Dies betrifft die inhaltliche Komponente der Dienstleistung, denn Veränderungen in der Leistungsart erfordern entsprechende Vorbereitungen (Rüstzeiten) und Durchführungen (Maßschneiderung). Beides erschwert die Einhaltung hoher Effizienz. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 51 Technischer Vertrieb Business to business-Märkte 3.7.5Individualität Ein Problem stellt dabei jedoch die Individualität der Leistungserstellung dar. Mit Bezug darauf gibt es vier Ansätze. Erstens kann eine Standardisierung des Potenzials angestrebt werden. Dies bezieht sich sowohl auf das Anlagen- als auch auf das Humanpotenzial. Bei Ersterem gehört dazu etwa die Gewährleistung gleichbleibender Leistungsabgabe durch Wartung, Austausch oder Reparatur bei Defekt, Einhaltung von Toleranzen etc. Bei Letzterem gehört dazu die Einhaltung von Mindestqualifikationen in Ausbildung und Erfahrung (Wissen), Motivation durch Anreize, Identifikation etc. (Wollen). Damit sind aber immer noch erhebliche Streuungen in der Leistungserstellung wahrscheinlich. Denn die hierzulande weit verbreitet geringe Bereitschaft zur Dienstleistung (Serviceability) lässt nicht unbedingt Mitarbeiter mit hohem Potenzial Zugang dazu finden, und die folglich eher widerwillig erbrachten Leistungen führen angesichts anspruchsvoller Kunden rasch zur Frustration, die in mangelnder Dienstleistungsqualität mündet. Daher ist zweitens eine Standardisierung der Prozesse sinnvoll. Dies betrifft die Art und Weise der Leistungserstellung, denn ausgehend vom gleichen Potenzial kann die Erbringung dennoch ganz unterschiedlich erfolgen. Dazu ist eine chronologische Dokumentation von Arbeitsabläufen erforderlich, die vorgibt, wie genau bestimmte Komponenten der Leistungserstellung kompetent zu erbringen sind. Anlagen müssen so eingestellt werden, dass sie diesen Prozessvorgaben entsprechen, und Menschen müssen so angewiesen werden, dass sie diese Prozessvorgaben einhalten. Als Anleitung dient ihnen die Dokumentation, wenn abgestufte Ergebnisse erreicht werden sollen. Aber auch damit sind noch Streuungen wahrscheinlich. Dennoch ist es durch straffe interne Organisation möglich, weitgehend konstante Qualitäten zu erreichen. Allerdings ist dabei die Balance zur Motivation als Leistungsanreiz der Mitarbeiter schwierig zu halten. Ganz abgesehen von sozialpolitischen Erwägungen. Deshalb ist drittens eine Standardisierung der Ergebnisse wichtig. Dabei wird anhand eines Lastenhefts mit funktionalen, strukturellen und ästhetischen Anforderungen (Whats) und Pflichtenkatalogs mit Beschreibung der Realisierung aller Anforderungen dieses Lastenhefts (Hows) festgeschrieben, wie genau eine Leistung auszugestalten ist, die den vom Anbieter selbst gestellten oder extern vorgegebenen Anforderungen entspricht. Solange die Ist- von der Soll-Leistung nach unten abweicht, gilt der Dienst als nicht hinreichend erbracht. Insofern sind konkrete Ansatzpunkte für Korrekturen gegeben. Allerdings ist es dann im Einzelfall regelmäßig bereits zu spät, sodass zeit- und damit kostenaufwendige Wiedergutmachung, wenn überhaupt möglich, erforderlich wird. Problematisch ist dabei, dass die Ergebnisse so individuell betrachtet werden wie die Abnehmer, an denen oder an deren Sachen die Dienstleistung erbracht worden ist. Insofern ist eine Objektivierung von Ergebnisqualitäten schwierig. Viertens kann eine Standardisierung des externen Faktors erfolgen. Dies gelingt jedoch ansatzweise nur über eine Normierung der Kundenerwartungen. Je feinteiliger Märkte differenziert sind, desto eher kommt es zu deren Homogenität, die eine Qualitätssicherung wahrscheinlich macht. Das bedeutet, dass nur eine möglichst trennscharfe Marktsegmentierung mit „spitzer“ Positionierung des Angebots Querelen vermeiden hilft. So ist, in einem populären Beispiel, der Geschmacksanspruch von Gästen in Fastfood-Restaurants von vornherein so begrenzt, dass eher durchschnittliche Speiseund Getränke-Levels ohne Beanstandung durchgehen. Hingegen ist deren Zeitanspruch so hoch, dass jede verzögerte Leistungserstellung zu Beschwerden führen kann. Diese Homogenität des externen Faktors ist durch entsprechende Kommunikation erreicht worden. In Gourmet-Restaurants ist diese Relation eher eine Gegenteilige. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 52 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte 4Organisationales Beschaffungsverhalten Kaufentscheidungen in Organisationen werden zumeist kollektiv getroffen, d.h., an ihrem Zustandekommen sind mehrere Personen beteiligt. Dies ist immer dann problematisch, wenn keine homogene Präferenzstruktur aller Beteiligten bei einheitlichen Zielsetzungen gegeben ist, sondern die einzelnen Mitglieder des Kollektivs verschiedene Ziele verfolgen, nach Art und Höhe unterschiedliche Mittel einsetzen wollen und/oder verschiedene Wahrnehmungen der Realität besitzen. Kollektive Kaufentscheide laufen zumeist als extensive Entscheidungsprozesse ab, die durch mehrere, aufeinander folgende Phasen gekennzeichnet sind. Dabei ist der Einfluss der einzelnen Mitglieder nach Art und Status ihrer sozialen Macht Bitte klicken Sie auf die Anzeige und ihrer sozialen Rolle unterschiedlich. Studieren in Dänemark heißt: nicht auswendig lernen, sondern verstehen in Projekten und Teams arbeiten sich ausbilden in einem globalen Milieu den Professor duzen auf Englisch diskutieren Fahrrad fahren Mehr info: www.studyindenmark.dk eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 53 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte Für organisationale Analysen ist die Thematisierung des kollektiven Charakters der Beschaffungsentscheidung erforderlich. So kommt es zu Buying-Selling-Centers, den Promotoren-Opponenten- und den Simplifier-Clarifier-Konzepten. Diese Ansätze haben den Nachteil, monoorganisational zu sein, d.h. nur vertikal eine Organisationsseite zu berücksichtigen. Jede Beschaffung ist jedoch ein Prozess zwischen zwei Partnern, die sich gegenüberstehen. Dabei sind vor allem die Verhandlungsprozesse von Interesse. Diese werden in dual-organisationalen, horizontalen Modellen untersucht, die eigentlich weniger Beschaffungs- als vielmehr Interaktionsmodelle darstellen. Sie versuchen, die Verkäufer-Käufer-Dyade als multiorganisationales, multitemporales und multipersonales Phänomen zu erfassen. Dabei wird, ausgehend von eher konflingenten Zielsetzungen ausgehend eine wachsende gegenseitige Bindung erzeugt (Creeping commitment), die bei Überschreiten einer gewissen Schwelle zu Einigung und Abschluss führt, ansonsten aber zum Abbruch. Allerdings bleibt die konkrete Auswirkung auf die Marketinginstrumente dabei eher unklar. Modelle der mikroökonomischen Investitionstheorie und Bestellpolitk heben nur auf das beschaffende Individuum ab und lassen die sie umgebende Organisation außer acht. Es zeigt sich jedoch rasch, dass diese Erkenntnisse nicht ausreichen. Außerdem sind emotionale, nicht-aufgabengerechte und nicht-ökonomische Determinanten einflussstark. Daher wird meist eine begrenzte Rationalität unterstellt. Stattdessen gewinnen verhaltenstheoretische Aspekte an Einfluss (analog zu den S-O-R-Modellen des Konsumentenverhaltens). Im Mittelpunkt steht dabei die Lieferantenauswahl in Abhängigkeit von Kaufsituation, Persönlichkeitsvariablen, Organisationsregelung und Risikoempfinden. So kann nach dem Grad der Neuartigkeit, dem Wert des Kaufobjekts, der Notwendigkeit zur Umstellung der Ablauforganisation, dem Informationsverhalten etc. unterschieden werden. 4.1 Gewerblicher Einkauf Zu den Marktbesonderheiten im gewerblichen Einkauf gehören folgende: • Es ist für gewöhnlich eine überschaubare Anzahl von Anbietern und eine beschränkte Zahl von Nachfragern gegeben. Dadurch ist meist bekannt, wer in der Lage ist, ein Einkaufsgut anzubieten, und den Anbietern wiederum ist bekannt, wer als Abnehmer dafür in Frage kommt. • Charakteristisch sind stabile Marktpartnerbeziehungen. Zum einen sind nur geringe Ausweichmöglichkeiten gegeben, zum anderen gibt Erfahrung aus der Zusammenarbeit der Vergangenheit willkommene Sicherheit für die Geschäftsbeziehungen in der Zukunft. • Dem Kauf gehen oft lange, meist harte Entscheidungsprozesse voraus. Angebote werden selten unverhandelt akzeptiert oder abgelehnt. Vielmehr birgt die Komplexität der Materie meist das Erfordernis der Erläuterung und Hinterfragung. • Jeder Verkaufsakt repräsentiert einen hohen Umsatzwert für den Anbieter infolge langer Kaufintervalle und hohen Warenwerts. Dementsprechend bedeutsam ist es, den Abschluss jetzt zu erreichen und nicht erst später. • Jedes Kaufobjekt involviert für gewöhnlich einen hohen Projektwert für den Nachfrager (einzeln oder kumuliert). Damit lohnt sich für ihn eine umfangreiche Informationssuche, zumal auch meist eine hohe Bindungsdauer gegeben ist. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 54 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte • Es sind kurze Absatzwege vorhanden, da Direktvertrieb (nullstufiger Absatz) vorherrscht. Dies erfordert umfangreiche Kapazitäten für den technischen Vertrieb zur Kundenberatung und -betreuung. • Durch die Abhängigkeit von Primärmärkten liegt vielfach eine hohe Konjunkturempfindlichkeit vor. Die Nachfrage ist dann eine abgeleitete Größe aus konsumnäheren Märkten und verstärkt deren Ausschläge. • Oft erfolgt eine kundenindividuelle Leistungserstellung durch „Maßanfertigung“. Dabei wird jeweils auf den konkreten, von Fall zu Fall abweichenden Bedarf des potenziellen Käufers abgestellt. • Das Angebot besteht meist aus komplexen Hardware-Software-Kombinationen. Gerade „schlüsselfertige“ Projektauslegungen sind in der Lage, etwaige Preisnachteile zu kompensieren. • Die endgültige Ausgestaltung des Projekts erfolgt oft erst unter Abnehmereinfluss. Dies wirft Zeit- und Kostenprobleme bei der Erstellung auf. • Häufig kommt es auch zum Drittparteieneinfluss durch Fachberater wie Architekten, Betriebsingenieure, Consultants etc. • Aufgrund der Umfeldbedingungen herrscht weitgehender Preiskonservatismus vor. Dies bezieht sich weniger auf die Preishöhe als auf die Konditionentaktik, die Nachlässe von Gegenleistungen abhängig macht. 4.2Beschaffungsmarketing 4.2.1Gegenstand Die Beschaffung ist in gewisser Hinsicht das Spiegelbild des Absatzes (Reverse marketing). Insofern liegt es nahe, das übliche absatzpolitische Instrumentarium entsprechend zu modifizieren. Dafür gibt es vielfältige Ansätze. So wird etwa unterschieden in: • Quantitätspolitik. Diese umfasst die Beschaffungsdefinition nach Menge, die Voraussetzungen, d.h. Bedarfs- und Vorratsplanung, und die Entscheidungsparameter wie Make or buy, Subcontracting, Leasing, Kooperation, Bestellmengen, Lagerung oder Recycling. • Qualitätspolitik. Diese umfasst die Beschaffungsdefinition nach Güte, die Voraussetzungen, d.h. Produktionsbedingungen und Marktgegebenheiten, und die Entscheidungsparameter wie Standardisierung/ Normung/Typung, Qualitätsprüfung, Lebenszyklus, Garantie- und Serviceleistungen, ABC- und Wertanalyse. • Preispolitik. Diese umfasst die Beschaffungsdefinition nach Entgelt, die Voraussetzungen, d.h. Marktforschung und Mengenvorgaben, und die Entscheidungsparameter wie Marktgegebenheiten, -formen, Preiselastizität, -differenzierung, Preiszusätze und -strategie. • Selektionspolitik. Diese umfasst die Definition der Marktauswahl, die Voraussetzungen, d.h. Beschaffungsziele und Umweltkonstellationen, und die Entscheidungsparameter wie Direkt-/ Indirektbeschaffung, Eigen-/Fremdbeschaffung, externer/interner Materialfluss und Organisation. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 55 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte • Kommunikationspolitik. Diese umfasst die Definition der Marktpflege, die Voraussetzungen der Ausformulierung der Beschaffungsphilosophie, und die Entscheidungsparameter wie Gewinnung/Erhaltung/ Erhöhung von Leistungsfähigkeit, -willigkeit und Vertragstreue der Lieferanten. Diese und andere Ansätze lassen jedoch Zweifel daran aufkommen, ob es ein Beschaffungsmarketing überhaupt in nennenswertem Ausmaß gibt. Denn Marketing ist von der Voraussetzung des Käufermarkts abhängig, d.h., die Nachfrager „sitzen am längeren Hebel“. Wenn dem aber so ist, ist kaum einsichtig, warum diese Nachfrager Anstrengungen zur Transaktion unternehmen sollten. Diese wären nur auf Verkäufermärkten erforderlich. Ebenso ist es für einkaufende Unternehmen nicht erforderlich, Beschaffungsmarketing zu betreiben, können sie doch als Nachfrager unter mehr oder minder vielen Anbietern auswählen. Eine Ausnahme bilden lediglich die seltenen Fälle, in denen ein Angebotsmonopol gegeben ist und einkaufende Unternehmen um die Beziehungsaufnahme und -pflege werben müssen. Aber selbst in diesen Fällen zeigt sich, dass eine einfache Umkehrung des Marketing-Mix-Instrumentariums nicht zweckadäquat ist. Bei näherem Hinsehen stellt sich freilich heraus, dass Ursache dieses Missverständnisses wieder die Verwechslung von Absatz und Marketing ist. Denn natürlich gibt es, ebenso wie es Absatz gibt, auch Beschaffung, nur eben nicht unbedingt Beschaffungsmarketing. Die Bedeutung der Beschaffung steigt sogar in letzter Zeit erheblich, weil die Fertigungstiefe der Produktion sinkt, gleichzeitig steigt das Transportaufkommen. Im Industriestandard liegt sie z.B. bereits unter 50 %, d.h. aber, mehr als die Hälfte des Umsatzes wird durch zugekaufte Waren gebildet und damit auch mehr als die Hälfte des Gewinnpotenzials im Einkauf erzielt. Dieser in der Vergangenheit eher vernachlässigte Bereich entwickelt sich damit zum Bottle neck. Der Mikrowagen Smart wird mit einer Fertigungstiefe von nur 18 % produziert, dabei kommen nur noch 107 Bauteile zum Einsatz, die von sechs Systemlieferanten beschafft, produziert und im Herstellerwerk montiert werden. Infolge international verflochtener Konzernstrukturen dominieren dabei globale Aspekte. Dazu werden einzelne Teile spezialisierten Zulieferern zugewiesen und deren Experten-Know-how und Facilitäten dann weltweit genutzt. Und zwar unter Ausspielung der Nachfragemacht der Einkäufer. Dies resultiert aber nicht nur in niedrigeren Einstandspreisen (Design to costs, kein Over-engineering), sondern auch in höheren Qualitäts- und Serviceansprüchen. Bei der heute anzutreffenden, überwiegend vollautomatisierten Fertigung streiken Handhabungsroboter bereits bei Überschreitung geringster Maßtoleranzen. Hinzu kommt die lagerlose Anlieferung der Waren zum Produktionszeitpunkt (Just in time). Dies ist oft nur durch Lagerstätten in unmittelbarer Nähe der Abnehmer realisierbar und zwingt Zulieferer zur Globalisierung. Deshalb werden Lieferanten bereits frühzeitig in den Entwicklungsprozess neuer Komponenten einbezogen. Das geht bis zur Einbindung in die Datenfernübertragung des Kunden. Fragliche Taktiken betreffen im übrigen die Ausklammerung von Rüstkosten (Werkzeuge etc.), häufige Besprechungen mit dringlichen Nachfragen, engen Deadlines und verzögerten Entscheidungen, Kurzzeitverträge mit Option auf Langzeitverträge, chronisch zutagetretende Unzufriedenheit etc. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 56 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte Motivation zu Höchstleistungen winkt dagegen durch Auszeichnungen und langlaufende Abnahmeverträge. Lieferanten werden zudem zunehmend zur Systemlieferung veranlasst. Dazu wird ein Produkt in Module zerlegt, die von jeweils einem Systemlieferanten komplett verantwortet werden. Je komplexer die angelieferte Problemlösung ist, desto unentbehrlicher macht sich allerdings der Lieferant. Je weitreichender er sich aber den Bedürfnissen eines Abnehmers anpasst, desto mehr wächst auch seine Abhängigkeit von ihm. Denn Kunden unterziehen ihre Lieferanten rigorosen Bewertungsverfahren, die zum Ausschluss führen, sobald rigide Standards nicht mehr erfüllt werden. Oder dafür sorgen, dass man erst gar nicht in den Kreis potenzieller Lieferanten aufgenommen wird. Dieses Benchmarking versucht, die jeweils besten Standards im Unternehmen, beim Wettbewerb, bei Substitutionsgutanbietern, am Markt generell als Maßstab zu setzen. Ebenso wird angestrebt, wettbewerbsneutrale Teile gemeinsam bei einem Lieferanten einzukaufen, um durch Auftragskonzentration dort Kostenvorteile zu realisieren. Dies bedeutet einerseits unternehmensübergreifende Standardisierung, andererseits unternehmensintern ein Gleichteilekonzept mit möglichst später Individualisierung dieser Teile im Produktionsfortschritt. Unter wettbewerbsneutralen Teilen versteht man solche, die nicht die Kernkompetenz eines Anbieters repräsentieren. Solche Kernkompetenzen schaffen den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten, leisten einen signifikanten Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen und sind nur schwer vom Wettbewerb imitierbar. Bitte klicken Sie auf die Anzeige LOOKING TO DEVELOP YOUR BUSINESS CAREER? “My strategy class taught and enabled me to use systems and tools e.g. multivariate decision analysis in my projects. The management lectures at BI provided me with a lot of useful and applicable tools that I can adapt and use in many situations that I face in business life today.” Rudiger Braun, Master of Science in Business and Economics, 2008 Currently employed at Philips Consumer Lifestyle DACH, Executive Assistant to Management Business & Economics Strategic Marketing Management International Marketing & Management Leadership & Organisational Psychology Political Economy Financial Economics Innovation & Entrepreneurship For more information, visit www.bi.edu/msc .bi.edu for more APPLY Visit www.bi.edu for more information. NOW EFMD eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 57 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte 4.2.2Auftragsvergabe Oft wird ein Order split vorgenommen, d.h. die Verteilung von gleichartigen Aufträgen auf zwei (Dual sourcing) oder mehr Lieferanten (Multiple sourcing) zur Risikostreuung oder aus Sicherheitsdenken heraus. Konträr dazu verläuft das Single sourcing als Konzentration auf nur einen Lieferanten, mit dem verzahnt zusammengearbeitet wird (verlängerte Werkbank). Damit wird Know-how-Zukauf von Spezialisten als ausgelagerte Forschungs- und Entwicklungs-Kapazitäten realisiert. Letztlich resultiert daraus ein extremes Lieferantenrisiko, zumal wenn die Zulieferung nur als Ausgleich organisatorischer Engpässe angesehen wird. Für eine Bezugsquellenkonzentration (Single sourcing) sprechen folgende Argumente: • Größere Mengen je Lieferant ergeben eine stärkere Position bei Preisverhandlungen. Es kommt zu einer Senkung der Transportkosten. Die Gefahr qualitativer Abweichungen bei den beschafften Produkten ist geringer. Es ist eine leichtere Qualitätskontrolle möglich. Insgesamt sinkt der Beschaffungsaufwand. Die Kommunikation mit Lieferanten wird durch engere, womöglich langjährige, mit institutionellem und persönlichem Vertrauen versehene Beziehungen verbessert. Dies führt zur Planungserleichterung. Es kann Hilfestellung des Lieferanten bei technischer Anwendung, abnehmerbezogener Forschung und sonstigen Sonderproblemen erwartet werden. Stellt der Abnehmer Werkzeuge, Muster, Formen etc. zur Verfügung, entsteht Kostenersparnis. Damit kommt es zu einer Senkung des Einstandspreises sowie hoher Qualität der Vorprodukte durch aktiven Aufbau eines leistungsstarken und innovativen Lieferanten. Dies betrifft eher Güter höherer Spezifität. Allerdings ist die Gefahr opportunistischen Verhaltens auf beiden Seiten durch wechselseitige, asymmetrische Informationsverteilung erheblich. Die langfristige Ausrichtung führt zu Rahmenverträgen mit relativ langer Laufzeit. Insofern ist der Lieferant auch nicht kurzfristig substituierbar, da hohe Austrittsbarrieren bestehen. Die Gefahr des Produktionsstopp bei Lieferausfall besteht ebenso wegen hoher gegenseitiger Abhängigkeit. Für eine Bezugsquellenaufteilung (Multiple sourcing) sprechen folgende Argumente: • Es entsteht eine Beschaffungsverbesserung durch Reduktion des Versorgungsrisikos infolge Streuung der Risiken. Der Wettbewerb unter den Anbietern kann zur Verringerung der dort entstehenden Marktmacht genutzt werden. Eine geringere Abhängigkeit von einem Anbieter schafft höhere Flexibilität, da die Beziehung nur kurzfristig, also auf einzelne Transaktionen, ausgerichtet ist. Daher gibt es keine Rahmenverträge oder nur solche mit kurzer Ausrichtung. Evtl. können Kosten auf die Anbieter verlagert werden, wenn die Stellung des Abnehmers mehreren Lieferanten gegenüber dadurch gestärkt wird und er zusätzliche Leistungen verlangen kann. Es ergeben sich größere Chancen der Innovation, welche die Entwicklungsmöglichkeiten kleinerer Anbieter verbessern. Es bestehen keine ökonomischen und moralischen Verpflichtungen zur weiteren Unterstützung wie bei einem allein von einem Nachfrager abhängigen Anbieter. Ein niedrigerer Einstandspreis ergibt sich durch Förderung der Konkurrenz unter den Lieferanten, womit auch eine kurzfristige Substituierbarkeit möglich ist. Dies bietet sich eher für Güter geringer Komplexität und Spezifität sowie guter marktlicher Verfügbarkeit an. Die Gefahr opportunistischen Verhaltens der Beteiligten ist wegen der vorhandenen Markttransparenz gering. Da niedrige Austrittsbarrieren bestehen und für neue Anbieter leichter Markteintritt möglich ist, ist die gegenseitige Abhängigkeit eher gering. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 58 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte Eng damit zusammen hängt die Entscheidung zum Global sourcing oder zum Local sourcing. Global sourcing bedeutet, dass global nach dem einzelnen, für betriebliche Zwecke bestgeeigneten Lieferanten Ausschau gehalten wird, so dass die Gefahr suboptimaler Auswahl geringer ist. Local sourcing bedeutet, dass, bei räumlich verteilten Betriebsstandorten, verschiedene Lieferanten gemäß den jeweiligen Anspruchsprofilen der Standorte beauftragt werden. Auf diese Weise können Synergiepotenziale besser genutzt werden. Für ein Outsourcing von Leistungen an Lieferanten sprechen vor allem folgende Argumente: Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten, verbesserte Kostentransparenz, stärkeres Kostenbewusstsein im Unternehmen, Entlastung von Randarbeiten, Verringerung des Personalbestands, Verlagerung von Risiken auf Dritte, Zugang zu speziellem Know-how, Nutzung von Kernkompetenzen. Folgende Argumente sprechen vor allem gegen ein Outsourcing: Umstellungskosten, Intransparenz der Wertschöpfung außerhalb, fehlende Kostensenkungen, schwierig einschätzbare Preisentwicklung, Know-how-Verlust, Bindung an fremde Technologie, Datenschutzproblematik, langfristige Bindung, mögliche Irreversibilität. Die Probleme des Outsourcing haben dazu geführt, dass vielfach ehemals an Lieferanten ausgelagerte Bereiche wieder in das Unternehmen rückgeführt werden (Re-Outsourcing). Wesentlicher Punkt ist dabei die Gefahr der Abkopplung von der Entwicklung des technischen Fortschritts, die nach einer gewissen Zeitspanne nicht wieder rückgängig gemacht werden kann, sodass diese Bereich endgültig verloren sind. Wichtig ist auch die Entwicklung zu einer Hierarchie der Lieferanten, wie sie in der Automobilindustrie weit verbreitet ist, bei der nur noch die an der Spitze stehenden Systemlieferanten, die in Gesamtsystemen zu denken und handeln, fähig sind, unmittelbaren Kontakt zum gewerblichen Endabnehmer halten. Diese liefern dann komplexe Leistungseinheiten, wie Armaturenbrettinstallationen, Kühlergrill-/Scheinwerfer-/Stoßfängereinheiten, Türöffnungs-/-sicherungs-/ Fensterhebesysteme, Audiosysteme, Benzineinspritzung etc., an, die sie jedoch keineswegs komplett selbst herstellen, sondern ihrerseits von Komponentenlieferanten, die zur Systemintegration fähig sind, in Teileinheiten beziehen und fertig montieren, z.B. Radio, CD-Laufwerk, Lautsprecher, Einspritzsteuergerät, Benzinpumpe, Motorsensoren. Dabei besteht die Beziehung nur noch zwischen Komponentenlieferant und Systemabnehmer, nicht aber mehr zum eigentlichen Abnehmer. Die Aufgabe der zweckmäßigen, d.h. kostengünstigen und leistungsfähigen, Zusammenstellung von Komponenten verlagert der gewerbliche Endabnehmer so in den Bezugskanal. Komponentenlieferanten wiederum beziehen ihre Teile von Teilelieferanten mit geringem Entwicklungspotenzial, die sich am Ende der Lieferantenhierarchie enormem Konditionendruck ausgesetzt sehen und daher zumeist nur noch an kostengünstigen Auslandsstandorten produzieren können, z.B. Abdeckung für Lautsprecher, Konnektor für Kabelsätze, Befestigungselemente. Ziel jedes Anbieters muss es nun sein, in der Hierarchie der Lieferanten möglichst weit oben angesiedelt zu werden. Denn desto werthaltiger wird die dem gewerblichen Endabnehmer gebotene Leistung. Um allerdings eine solche Position einzunehmen, bedarf es vorab der Übernahme gewaltiger Risiken. Diese bestehen im Aufwand zur Zusammenstellung eines leistungsfähigen Systems aus Komponenten und Teilen, in der Notwendigkeit zur globalen Ausrichtung analog zum gewerblichen Endabnehmer und in der daraus entstehenden Abhängigkeit von diesem. Gewerbliche Endabnehmer bemühen sich, diese Risiken kalkulierbar zu machen, indem sie lebenslange Verträge (Lifetime contracts) abschließen, die besagen, dass ein Systemlieferant, solange ein bestimmtes Produkt (z.B. Automodell) produziert wird, alleiniger Lieferant für bestimmte, darin eingebaute Systeme ist. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 59 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte Dies ist auch allein schon deshalb sinnvoll, weil diese zumeist nach genauen Spezifikationen des gewerblichen Endabnehmers von Systemlieferanten weitgehend auf eigene Kosten und Risiken entwickelt, konstruiert und erprobt worden sind, ein adäquates Know-how dafür also anderweitig kaum verfügbar ist. Modular sourcing bedeutet eine produktpolitische Strategie, bei der (nur) einzelne Elemente verschiedener Produkte, z.B. eines Automodells, standardisiert und damit untereinander austauschbar werden. Durch unterschiedliche Kombination der Elemente und Hinzufügung von Spezialeigenschaften bewirkenden Sonderelementen wird dadurch eine begrenzte Individualisierung mit kostensparender Varietät erreicht (Baukastensystem). Auf diese Weise wird versucht, die Vorteile der Standardisierung in der Produktion und denen der Individualisierung im Vertrieb zu kombinieren. Erstere werden durch vereinheitlichte Basiselemente (Platforms), die in hohen Auflagen produziert werden können, erreicht, Letztere durch Heterogenisierung spezifischer Ausführungen auf Nachfragebedarfe möglichst spät im Produktionsfluss. In der Automobilindustrie sind solche Baukästen zwischenzeitlich weit verbreitet. So verfügt Audi über vier Bodengruppen (A 1/3, A 4/5, A 6/7, A/R 8), zwei Antriebsstränge (Vorderachse, Quattro) und sieben Motorengruppen (in 10 PS-Klassen), die mit unterschiedlichen Aufbauten (Limousine, Coupé, Avant, Cabrio) zu 60 Grundtypen rationell kombiniert werden können (vertikaler Baukasten). Horizontal, also markenübergreifend, werden sogar konzernweit nur vier Plattformen für alle Modelle von Volkswagen, Audi, Seat und Skoda vorgehalten (Aoo/Ao, A, B/C, D). Bitte klicken Sie auf die Anzeige Treten Sie ein und lernen Sie uns kennen auf einem unserer Karriereevents. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunter­nehmen. Jedes dieser Mitglieds­ unternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. © 2011 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 60 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte Für die Beschaffung bedeutet dies die Zusammenarbeit mit Systemlieferanten (First tiers), die ihrerseits Teilleistungen von Komponentenlieferanten (Second tiers) zusammenstellen, die ihrerseits wiederum Artikel von Teilelieferanten (Third tiers) beziehen. Der Abnehmer steht unmittelbar nur in Kontakt mit den First tiers, trägt jedoch durch Zertifizierungen dafür Sorge, dass auch die Second tiers und Third tiers seinen Anforderungen genügen. Jeder Lieferant steht daher vor der Entscheidung, sich mit der Bereitstellung auch bislang sachfremder Leistungen zu befassen und damit als kompetenter Systemlieferant zu qualifizieren oder ins zweite oder dritte Glied zurückzutreten. Vor allem Third tiers unterliegen extremem Kostendruck, sodass diese praktisch nur noch in Billiglohnländern bestehen können. Durch diese Aufgabenteilung entsteht eine langfristige, institutionelle Arbeitsteilung innerhalb der Wertschöpfungskette mit einem führenden Unternehmen als Koordinator rechtlich selbstständiger, wirtschaftlich aber mehr oder minder abhängiger anderer. Dies führt im extrem bis zur Bildung virtueller Unternehmen, die sich nur mit dem Aufbau und Unterhalt eines solchen strategischen Netzwerks beschäftigen, aber keinen eigenen Wertschöpfungsanteil mehr leisten. Ein solches Netzwerk hat Aktoren in Form der Beteiligten und Beziehungen in Form des Leistungsaustauschs unter ihnen, es kann nach seiner Dichte als Enge der Anbindung, Flexibilität durch festgelegte Arbeitsteilung, Varietät durch Anpassung an Anforderungen, Veränderlichkeit infolge Austausch einzelner Teilnehmer und seinem Ausmaß als Anteil am Geschäftsumfang der Beteiligten beschrieben werden. 4.3 Geschäftliche Transaktionen Geschäftliche Transaktionen sind allgemein dadurch gekennzeichnet, dass ein Kontakt zwischen mindestens zwei Individuen, auch stellvertretend für Organisationen, in einer zeitlichen Abfolge von Aktionen und Reaktionen bei Interdependenz der Handlungen der Interaktionspartner erfolgt. Typisch für organisationale Käufe ist ihre: • Multitemporalität, d.h., der Kaufentscheid läuft in mehreren Phasen ab, diese sind oft nicht eindeutig voneinander abzugrenzen, gehen fließend ineinander über, werden aber auch bei Bedarf übersprungen oder wiederholt. • Multioperativität, d.h., es ergibt sich eine längere Transaktionsperiode, die sich durchaus über mehrere Jahre hinziehen kann, und zwar um so länger, je komplexer das jeweils zur Beschaffung anstehende Objekt ist. • Multiorganisationalität, d.h., es sind mehrere Stellen im Betrieb daran beteiligt, diese werden meist im Buying center zusammengefasst, wobei im Einzelnen unklar bleiben kann, in welcher Funktion und mit welchem Einfluss sie darin engagiert sind. • Multipersonalität, d.h., es sind auch mehrere Personen im Betrieb daran beteiligt, dies folgt logisch aus der Einbindung mehrerer Stellen, die ja eher arbeitsteilig und weniger in Personalunion wahrgenommen werden. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 61 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte Probleme rühren daher, dass Konflikte zwischen den Entscheidungsbeteiligten entstehen, die Entscheider als interagierendes Kollektiv auftreten, dabei Rollenstrukturen einnehmen und sich situationsbezogen flexibel verhalten. Solche Konflikte sind stark bei Entbehrlichkeit gemeinsamer Entscheidungen, Abweichungen der Zielvorstellungen und unterschiedlichen Wahrnehmungen der Realität. Gemeinsame Entscheidungen sind um so weniger entbehrlich, je stärker die gegenseitige Abhängigkeit von beschränkten Ressourcen und planerischen Aktivitäten ist. Die Zielvorstellungen werden um so ähnlicher sein, je kohärenter die Zielplanung erfolgt. Und die Wahrnehmungen werden um so ähnlicher sein, je mehr die Mitarbeiter durch die gemeinsame Unternehmenskultur geprägt sind. Geschäftliche Transaktionen sind somit der Spezialfall von Transaktionen, die auf die Klärung von Sachfragen zur Problemlösung gerichtet sind, sowie auf die Konflikthandhabung durch Festlegung von Leistungen und Gegenleistungen. Sie sind überwiegend kosten-nutzen-orientiert und werden von den Interaktionspartnern nur fortgesetzt, wenn beide Seiten aus der Erfahrung ihrer Interaktion heraus das Gefühl haben, für ihr Verhalten belohnt zu werden. Für die Analyse dieser Interaktion gibt es mehrere Ansätze. Nach den Akteuren unterscheidet man folgende: • Personale Ansätze. Sie analysieren den Einfluss von personellen Eigenschaften von Verkäufern und Käufern (z.B. Ähnlichkeit, Machtsaldo). Einzentrige Willensbildung, die entweder nur auf der Nachfrageseite (individuell) oder sowohl auf der Nachfrage- wie auf der Angebotsseite (dyadisch) vorhanden ist. Mehrzentrige Willensbildung in Gruppen, die entweder nur auf der Nachfrageseite (vertikal) oder sowohl auf der Nachfrage- wie auf der Angebotsseite (horizontal) vorhanden ist. So geht der dyadische Ansatz von Ähnlichkeiten in ökonomischen, sozialen und physischen Merkmalen zwischen Anbieter und Nachfrager als wesentlicher Erfolgsvoraussetzung aus. Der multilaterale Ansatz stellt Hierarchiestrukturen/ Rollenerwartungen und Machtverhältnisse/Beziehungsmuster in den Mittelpunkt der Untersuchung, wobei auch die Möglichkeit von Koalitionen auf einer Seite denkbar ist. • Organisationale Ansätze. Sie sind auf bestimmte Rollen ausgerichtet, die in Einkaufs- und Verkaufsgremien eingenommen werden. Monoorganisationale Ansätze gehen davon aus, dass die Verhandlungsseiten ungebunden, d.h. rechtlich und wirtschaftlich selbstständig, sind. Dies ist in einer zunehmend verflochtenen Wirtschaftsstruktur allerdings immer seltener der Fall. Multiorganisationale Ansätze hingegen berücksichtigen die Einbindung mehrerer Organisationen auf beiden Seiten in Gruppen (z.B. Konsortien). Die dadurch entstehenden Beziehungen werden in Netzwerkansätzen untersucht, die Organisationen als Systeme auffassen, die durch ihre Elemente Beziehungen untereinander und zur Umwelt haben, wobei mehrere Transaktionsepisoden, wie Anfragen-/Vorstudienphase, Angebotsphase, Nachverhandlungsphase, Lieferphase, Gewährleistungsphase, vorausgesetzt werden. Nach den Einflussgrößen unterscheidet man folgende: • Strukturelle Ansätze. Sie stellen Organisationsmerkmale in den Vordergrund und nehmen Beziehungen zwischen Organisationen und deren Umweltbeziehungen in die Untersuchung mit auf. Dadurch wird der Komplexität der Wirtschaftsrealität besser Rechnung getragen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 62 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte • Prozessuale Ansätze. Sie richten ihr Interesse auf bestimmte Phasen des Transaktionsprozesses, die sich gegenseitig abgrenzen. Sie stellen somit eine Abfolge von Transaktionsepisoden dar. Dabei ist auch der ablaufbezogene Verhandlungsstil von Bedeutung. 4.4Kaufsituation 4.4.1Kauftypen-Ansatz Im organisationalen Bereich ergeben sich drei Typen von Kaufentscheidungen (Robinson/Faris/Wind). Beim Erstkauf (New task) stehen die Beteiligten vor einer völlig neuen Problemstellung, bei der bisherige Erfahrungen wenig helfen. Dementsprechend besteht großer Informationsbedarf. Erstkäufe lassen sich kennzeichnen durch individuelle Kaufprozesse, die neuartig sind, deren Leistungsinhalt und -umfang also jeweils neu festgelegt werden muss, die extensive Entscheidungsprozesse darstellen, bei denen regelmäßig ein vergleichsweise hoher Auftragswert gegeben ist und bei denen eine einzelfallabhängige Lieferantenbewertung erfolgt. Es ist ein neues, vorher nicht gegebenes Problem mit oft noch sehr wenig strukturiertem Bedarf vorhanden. Der Anstoß zum Kauf kann von außerhalb der Unternehmung kommen oder auf interne Anregung. Es gibt nur geringe oder keine diesbezügliche Käufererfahrung. Daraus resultieren ein hohes Informationsbedürfnis und die Notwendigkeit, alternative Problemlösungen und alternative Anbieter zu suchen. Neukäufe treten unregelmäßig auf, sind aber von großer Bedeutung für nachgelagerte Entscheidungen. Der modifizierte Wiederholungskauf (Modified rebuy) ist seiner Art nach nicht neu, weicht jedoch von Erfahrungswerten ab. Daher müssen ergänzende Informationen eingeholt werden. Der Kaufentscheid ist nicht innovativ, wie beim Erstkauf, aber auch nicht routinisiert, wie beim reinen Wiederholungskauf. Man kann daher von einem adaptiven Verhalten sprechen. Es liegen bekannte Kaufalternativen vor, die sich aufgrund äußerer Ereignisse oder interner Einflüsse geändert haben, so dass zusätzlicher Informationsbedarf besteht. Der Kaufprozess wird dazu nur teilweise wieder aufgerollt. Insofern ist der Informationsbedarf auf die Unterschiede zu den bereits bekannten Produkten reduziert. Beim reinen Wiederholungskauf (Straight rebuy) handelt es sich um wiederkehrende Problemstellungen bei völlig ausreichender Informationslage. Solche Routinetransaktionen sind charakterisiert durch habitualisierte Kaufprozesse, die sich vergleichsweise häufig wiederholen, im Rahmen derer dieselben, normierten und ggfs. vorproduzierten Leistungen nachgefragt werden, die eine vergleichsweise geringe Komplexität aufweisen, bei denen ein vergleichsweise geringer Auftragswert gegeben ist und eine Neubewertung von Lieferanten nur vergleichsweise selten geschieht (z.B. bei Nachbestellungen). Daher ist kaum noch Informationssuche notwendig. Der Lieferant stammt aus dem Kreis von Anbietern, mit denen bereits Geschäftsbeziehungen bestehen. Dazu besteht explizit oder implizit eine Liste der möglichen Lieferanten. Neue Lieferanten werden nicht berücksichtigt. Die Käufer haben Erfahrungen und benötigen wenig neue Informationen. Kaufobjekt, Preis, Lieferzeit etc. können in diesem Rahmen durchaus variieren, und zwar von Kauf zu Kauf solange, bis sich die Aufgabe so verändert hat, dass eine neue Lieferquelle in die Überlegungen aufgenommen wird. Der In supplier ist an der Aufrechterhaltung bestehender Geschäftsverbindungen zum Abnehmer interessiert, an der Erhöhung der Lieferantentreue seitens des Nachfragers und an der mengen- und wertmäßigen Ausweitung des Transaktionsvolumens. Persönliche Beziehungen spielen hier eine kaum zu unterschätzende Rolle angesichts objektiv zunehmend vergleichbarer Angebote. Dabei sieht er sich der kontinuierlich vorgetragenen Verdrängungsversuche von Out suppliers gegenüber. Der Out supplier ist an der Änderung des Interaktionsverhaltens zwischen Nachfrager und Lieferant interessiert. Er will eine In supplier-Position erreichen und dazu bestehende In suppliers verdrängen. Er ist an einer Bekanntheitsgradsteigerung seines Angebots und an dessen positiver Beurteilung interessiert. Er wirkt auf die Neubewertung der Lieferanten hin und eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 63 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte auf eine zumindest probeweise Aufnahme von Geschäftsbeziehungen. 4.4.2Kaufphasen-Ansatz Eindimensionale Prozessmodelle untersuchen den industriellen Kaufentscheidungsablauf zumeist in acht Stufen (Robinson/Faris/Wind): • Antizipation der Wahrnehmung eines Problems und Erkennung einer allgemeinen Lösungsmöglichkeit, • Feststellung und Beschreibung der Eigenschaften und Mengen der benötigten Artikel, • Suche und qualitative Einschätzung potenzieller Bezugsquellen, • Einholung und Analyse von Vergleichsangeboten, • Bewertung der Angebote, • Auswahl des Lieferanten, • Festlegung eines Bestellverfahrens, • Leistungsfeedback (Eignungsprüfung) und Neubewertung. Daneben gibt es zahlreiche weitere Kaufphasenkonzepte, die sich aber kaum davon unterscheiden. Wichtig ist die Verhaltensweise der Entscheider in den jeweiligen Phasen. Allerdings sind die Phasen weder generalisierbar noch sind Überschneidungen und Rückkopplungen auszuschließen. Jedoch ist die Chronologie der Abfolge recht anschaulich und Bitte klicken Sie auf die Anzeige daher für didaktische Zwecke gut geeignet. /FVF8FHF[VSOBDIIBMUJHFO.PCJMJUjU .JU*IOFO 'SEFOCFTUFO8FHJOEJF;VLVOGUEFS.PCJMJUjUIBCFOXJSFJOFOFJO[JHBSUJHFO,PNQBTT EJF*EFFOVOTFSFS.JUBSCFJUFSJOOFOVOE.JUBSCFJUFS%VSDIEJF'jIJHLFJUFOKFEFT&JO [FMOFOVOEEJF.zHMJDILFJUTJDITUjOEJHXFJUFS[VFOUXJDLFMOFOUTUFIFOJOEFO5FBNT [VLVOGUTGjIJHF1SPEVLUFVOEVOLPOWFOUJPOFMMF-zTVOHFO/JDIUOVSJOEFS'PSTDIVOHVOE &OUXJDLMVOHTPOEFSO[#BVDIJOEFS1SPEVLUJPO-PHJTUJLJN7FSUSJFC&JOLBVGPEFSJO EFS*OGPSNBUJPOTUFDIOPMPHJF/VSTPCFS[FVHFOXJSVOTFSF,VOEFOBVDIXFJUFSIJONJU "VUPNPCJMFOEJFJOQVODUP,PNGPSU4JDIFSIFJUVOE7FSCSBVDIEJF3JDIUVOHWPSHFCFO *IS8FHJOEJF;VLVOGUTUBSUFUIJFS*OFJOFN,PO[FSOJOEFNBMMFTNzHMJDIJTUXFJM4JFFT NzHMJDINBDIFO +FU[UCFXFSCFOVOUFS XXXDBSFFSEBJNMFSDPN eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 64 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte 4.4.3 Buygrid-Ansatz und weitere Ansätze Werden neben den Phasen auch noch die Rollen der daran jeweils dominant Beteiligten und die Kauftypen unterschieden, ist ein zweidimensionales Buygrid-Ansatz gegeben. Dabei werden folgende Phasen des Kaufs unterschieden: • Problemwahrnehmung, Zuordnung von Verantwortung und Kompetenz für die Kaufentscheidung innerhalb der Organisation, Suchprozesse zur Identifizierung von Angeboten und für die Festlegung von Entscheidungskriterien, Auswahlverfahren für die Prüfung und Entscheidung hinsichtlich der Alternativen. Zusätzlich werden die verschiedenen Kauftypen (Erstkauf, modifizierter Wiederkauf, reiner Wiederkauf) einbezogen. Im Ergebnis können dann die Funktionsträger (Geschäftsführung, Techniker, Einkäufer, zertifizierter Lieferant) gemäß Phasen und Kauftypen zugeordnet werden. Dies schafft zwar eine starke Klassifikation, jedoch zu Lasten der Übersichtlichkeit, ohne dabei wirklich realitätsnah zu sein. Eine weitergehende dreidimensionale Typologisierung (Kirsch/Kutschker) stellt neben die Neuartigkeit der Problemdefinition den organisatorischen Wandel und den Wert des Beurteilungsobjekts (jeweils gering, mittel, hoch). Daraus lassen sich dann drei Typen von Beschaffungsentscheidungen ableiten: • Typ A für sehr einfache Bestellvorgänge: reiner Wiederholungskauf, geringer organisatorischer Wandel, geringer Wert des Beurteilungsobjekts, • Typ C für extrem komplexe, hochbedeutsame Bestellvorgänge: Erstkauf, großer organisatorischer Wandel, hoher Wert des Beurteilungsobjekts, • Typ B für alle Zwischenformen. Eine andere Unterscheidung betrifft • Produkte vom Typ 1, die häufig bestellt werden, keine besonderen Analysen erfordern und keine nennenswerten Probleme erwarten lassen, • Produkte vom Typ 2, die nach Auffassung der Entscheider für den jeweiligen Zweck klar geeignet sind, für deren Einsatz im Unternehmen aber besondere Maßnahmen (z.B. Schulung) notwendig sind, • Produkte vom Typ 3, bei denen Zweifel an ihrer technischen Eignung und Leistungsfähigkeit für den Einsatzzweck bestehen, • Produkte vom Typ 4, die interne Probleme mit sich bringen können (z.B. in Bezug auf Kultur und Politik). Ein induktives Modell der Lieferantenauswahl besteht aus folgenden Einzelelementen: • Protokollanalyse, d.h. dem Notieren sämtlicher Gedanken während des Beschaffungsentscheidungsprozesses, wobei eine zusätzliche Systemanalyse durch Interviews mit Entscheidungsträgern über die Vernetzung von Teilentscheiden erreicht wird, eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 65 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte • direkte Beobachtung, d.h. während der Entscheidungsfindung wird das beobachtbare Verhalten der Entscheidungsträger registriert, • Dokumentenanalyse, d.h. Ergänzung dieser Erkenntnisse um eine Durchsicht von Protokollen und Geschäftspapieren. 4.5 Vertikale Partialmodelle Zur Erklärung des organisationalen Beschaffungsverhaltens werden, je nachdem, ob nur Ausschnitte erklärt oder ganze Systeme von Einflussfaktoren abgebildet werden sollen, Partial- und Totalmodelle unterschieden, deren Elemente die Determinanten der Einkaufsentscheidung sind. Zu den Partialmodellen gehören Phasenansätze, Einflusserklärungsansätze und Determinanten des organisationalen Kaufprozesses, vor aller aber das Buying center-Konzept und die Promotorenund Reagierer-Konzepte. 4.5.1 Buying center-Konzept Einkaufsentscheidungen ab einer gewissen Größenordnung werden typischerweise nicht mehr von Einzelpersonen getroffen, sondern von Einkaufsgremien, weil die damit verbundene Verantwortung für eine einzelne Person als zu empfunden wird. Diese Gremien, Buying centers, bestehen aus unterschiedlichen Personen, die verschiedene Funktionen wahrnehmen. Denkbar ist aber auch, dass ein Mitglied mehrere Funktionen gleichzeitig oder nacheinander übernimmt oder mehrere Mitglieder dieselbe Funktion übernehmen. Einzelne Funktionen können auch von externen Dritten übernommen werden. Folgende Typen lassen sich im Buying center (Webster/Wind) als hybrider Organisationsform, die nicht eigens aufbauroganisatorisch verankert ist, unterscheiden: • Der Vorselektierer (Gatekeeper) übernimmt die Informationssammlung, die Identifikation der in Betracht kommenden Kaufalternativen und trifft damit die Entscheidungsvorbereitung. Informationen, die diese Schleuse nicht passieren können, gelangen damit erst gar nicht zur engeren Beurteilung. Daher ist es für Verkäufer hoch bedeutsam, sicherzustellen, dass Informationen, die Entscheidungsgrundlage sind, auch tatsächlich im Buying center ankommen. Die Funktion des Gatekeeper wird häufig von einer Stabsstelle übernommen, dies kann aber auch die Sekretärin sein. • Der Entscheider (Decider) übernimmt die Letztauswahl des Kaufobjekts bzw. dessen Lieferanten. Dabei handelt es sich meist um eine Person in leitender Stellung (Positionsmacht), welche die vorgeleistete Gremiumsarbeit durch ihr Votum sanktioniert. Je nach Einmischungsgrad in die operative Ebene übt sie mehr oder minder großen formalen Einfluss auf die Beschaffungsentscheidung aus. Sie erteilt die Kaufgenehmigung, verwaltet einen eigenen Etat und verfügt über Budgets, sie kann Mittel freigeben und hat eine Veto-Macht. Der Entscheider konzentriert sich gemeinhin auf die Auswirkungen des Kaufs auf das Unternehmen und das Geschäftsergebnis. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 66 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte • Der Einkäufer (Buyer) trifft die Vorauswahl der Lieferanten, indem eine Transaktion ausgeschrieben und potenzielle Partner zur Angebotsabgabe aufgefordert werden. Er schließt außerdem formal den Kaufvertrag ab, führt die Nachverhandlungen en detail und überwacht die Kaufabwicklung incl. aller Vor- und Nacharbeiten. Oft hat der Einkäufer bei hochspezialisierten Kaufobjekten lediglich administrative Funktion. Er gehört der Einkaufsabteilung an und erledigt Routinetransaktionen auch allein. • Der Anwender (User) bringt den Kaufentscheidungsprozess in Gang, indem er einen empfundenen Mangelzustand signalisiert. Er definiert Anforderungsmaßstab und Verfügbarkeitstermin. Außerdem beurteilt er nachher die Eignung der gekauften Betriebsmittel. Denn er ist Erfahrungsträger im Hinblick auf die Produktqualität, sein Einsatzverhalten ist wichtig für die gesamte Beschaffungsaktion. Er ist persönlich durch die Anschaffung betroffen, sowohl bei Erfolg wie bei Misserfolg. Folglich konzentriert er sich auf die Funktionserfüllung und will konkrete Nutzen haben. Gelegentlich wird hiervon die Funktion des Auslösers (Initiator) unterschieden. Dies ist immer dann der Fall, wenn die Bedarfsmeldung nicht vom Verwender selbst, sondern von einer anderen Stelle ausgeht. • Der Beeinflusser (Influencer) nimmt durch Fachkompetenz Einfluss auf die Beurteilung der Kaufobjekte und die Entscheidung zugunsten einer Alternative. Oft handelt es sich dabei um einen externen Berater oder Mitarbeiter einer internen Service-Abteilung, der nicht unmittelbar von den Konsequenzen des Kaufs betroffen ist und deshalb vermeintlich vorurteilsfrei werten kann. Problematisch ist dabei zumeist, dass die den einzelnen Funktionen zugehörigen Personen nicht vorab identifiziert werden können und deren tatsächlicher Entscheidungsanteil verschwommen bleibt, obgleich diese Informationen gerade von höchster Bedeutung sind. Gemeinhin wird eine eher rationale Entscheidungsfindung unterstellt, obgleich dies in praxi stark anzuzweifeln ist. 4.5.2Potenzial-Konzept Bei Kaufentscheidungen in Organisationen lassen sich unterschiedliche Rollenauffassungen feststellen. Das PotenzialKonzept (Witte) unterscheidet dabei zwischen Promotoren als Machtpromotoren und Fachpromotoren (sog. Champion power). Es basiert auf einer Untersuchung zur Durchsetzung von Innovationen, gegen die sich technologische, ökonomische und umfeldbezogene Widerstände ergeben, z.B. Willensbarrieren aus weltanschaulichen, sachlichen oder persönlichen Gründen. Promotoren fördern Veränderungen, Opponenten behindern, d.h. verhindern, verzögern oder fraktionieren, Veränderungen. Machtpromotoren verfügen aufgrund ihrer hierarchischen Stellung in der Organisation über Entscheidungsmacht. Sie sind intern legitimiert, Vertragsabschlüsse bindend zu tätigen. Sie können Vorgänge durch Anordnung, Sanktion gegenüber „Bremsern“ und Unterstützung treibender Kräfte in Richtung und Tempo maßgeblich beeinflussen. Sie haben dabei weniger technisch-organisatorische Details im Sinn als vielmehr deren Auswirkungen auf das Unternehmen insgesamt. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 67 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte Fachpromotoren zeichnen sich, unabhängig von ihrer hierarchischen Stellung, durch spezifisches Wissen aus. Sie nehmen aufgrund fachlicher Legitimation auf die Entscheidung Einfluss. Fachpromotoren sind typischerweise im Middle management angesiedelt. Promotoren sind Personen, die einen Beschaffungsprozess initiieren und bis zum Schluss aktiv und intensiv fördern. Der Promoter ist also eher jemand, der Initiative ergreift, sich engagiert, als jemand, der nur mit Umsicht und Gelassenheit seine Pflicht erfüllt und einschlägige Vorschriften beachtet. Selten treten Macht- und Fachpromotoren in Personalunion auf. Macht- und Fachpromotoren können aber gemeinsam auftreten, was ihnen besondere Effektivität verleiht. Gelegentlich werden Prozesspromotoren ergänzt, die für die Durchsetzung von Entscheidungen in der Organisation Sorge tragen. Sie wirken mittels Kenntnis der organisatorischen Prozesse ein. Opponenten (sog. Veto power) hemmen den Innovationsprozess bei der erstmaligen Anschaffung neuer Einkaufsobjekte ebenso wie Promotoren ihn fördern. Folglich unterscheidet man Machtopponenten (qua hierarchischer Stellung), Fachopponenten (qua Spezialistenwissen) und Prozessopponenten (qua Kenntnis interner organisationaler Abläufe). Wer im spezifischen Fall freilich Opponent und wer Promotor ist, ist vom Standpunkt des Betrachters abhängig. 4.5.3Reagierer-Konzept Das Reagierer-Konzept unterscheidet zwischen den Prototypen des Clarifier und des Simplifier. Der Clarifier als „zerlegender“ Faktenreagierer ist für die Einkaufsentscheidung an möglichst viel Information interessiert, die er dann sichtet und verarbeitet, um zu einem fundierten Ergebnis zu gelangen. Ihn ist an einer möglichst vollständigen, abgerundeten Beurteilung hinsichtlich der angebotenen Produkte für sich selbst gelegen. Dabei werden alle für die Anwendung im Unternehmen relevanten Gesichtspunkte geprüft, um das Entscheidungsrisiko zu senken. Wichtig ist daher eine detaillierte, aussagefähige, schriftliche und/oder mündliche Argumentation. Dem Simplifier als „sammelndem“ Imagereagierer ist hingegen gleich an verdichteten Informationen gelegen, die für ihn einfach zu verarbeiten sind. Es kommt also nicht auf die Vollständigkeit der Informationen an, sondern nur auf die Vorlage als wichtig erachteter Schlüsselinformationen, die einen Gesamteindruck über die angebotenen Alternativen erlauben. Dabei ist jeweils der Nutzen aus dem Einsatz der anzuschaffenden Produkte zu betonen. Als Mischtyp aus beiden gilt der Reaktions-Neutrale. Ihm ist an einer ausgewogenen Relation aus punktuell vertiefenden Informationen bei gleichzeitiger Wahrung eines gesamthaften Überblicks gelegen. 4.5.4Segmentierung Die Zielgruppendefinition kann einstufig oder mehrstufig erfolgen, sukzessiv oder simultan nach mindestens drei Prinzipien. Der zweistufige Ansatz unterscheidet in eine Makrosegmentierung der Beschaffungsorganisation und eine Mikrosegmentierung der Mitglieder dieser Organisation. Der dreistufige Ansatz kennt folgende Ebenen: • Ebene: Organisationsbezogen/Umwelt wie Betriebsform, Zentralisation, Beschaffungsregeln etc., • Ebene: Entscheidungskollektiv wie Buying center-Größe, Buying center-Zusammensetzung etc., • Ebene: Individuumsbeteiligung wie Informationsverhalten, Einstellungen etc. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 68 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte Der fünfstufige Ansatz (Nested approach) unterscheidet schließlich: • demographische Merkmale der beschaffenden Organisation, • die Geschäftstätigkeit der beschaffenden Organisation beschreibende Variable, • formelle/informelle Vorgehensweise in der Beschaffung, • Merkmale der Beschaffungssituation, • persönliche Charakteristika der beschaffenden Personen. In jedem Fall geht es bei Gruppenentscheidungsprozessen darum, festzustellen, wer genau an einer Kaufentscheidung beteiligt ist (Name, Funktion, Position, Rolle etc.). Weiterhin müssen die Kommunikationsstruktur im Netzwerk, die Art der Kommunikation (einseitig/zweiseitig) und die Position (isoliert, verbunden, Brücke, Zentrale, Randfigur, Gatekeeper, Meinungsführer etc.) identifiziert werden. Dazu sind die Konflikte zwischen Personen und Gruppen im Netzwerk ebenso zu analyisieren wie deren Macht und Einfluss (Machtbasen, individuelle Taktik der Einflussnahme etc.). Daraus leitet sich schließlich der Versuch einer Prognose der Kaufentscheidung ab. 4.6 Horizontale Partialmodelle 4.6.1 Selling center Bei den horizontalen Partialansätzen geht es nicht mehr nur um die Betrachtung nur einer Organisationsseite, sondern um die wechselseitige Beziehung zwischen Anbieter- und Nachfragerseite. So steht dem Buying center auf Einkaufsseite meist ein Selling center auf Verkaufsseite gegenüber. Zum Selling center gehören für gewöhnlich folgende Teilnehmer: • Techniker (als Äquivalent zum User), • Schlüsselkundenberater (als Äquivalent zum Buyer), • Anwendungsberater (als Äquivalent zum Influencer), • Außendienstler (als Äquivalent zum Gatekeeper), • Geschäftsführer (als Äquivalent zum Decider). Auf Handelsseite sieht sich ein derart besetztes Selling center meist einem folgendermaßen besetzten Buying center gegenüber: • Ressorteinkäufer (in der Funktion des User), • Chefeinkäufer (in der Funktion des Buyer), • Vertriebsleiter (in der Funktion des Influencer), • Verkaufsförderer (in der Funktion des Gatekeeper), • Geschäftsführer (in der Funktion des Decider). Als strategische Verhaltensalternativen stehen dabei, je nach relativer Stärke der Seite, der Kampf bei beidseitiger Dominanz, die Abstimmung bei beidseitiger Subordination, die Anpassung oder die Umgehung, jeweils bei einseitiger Dominanz bzw. Subordination, zur Verfügung. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 69 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte 4.6.2Bonoma/Zaltman/Johnston-Modell Im Modell von Bonoma/Zaltman/Johnston wird die industrielle Beschaffung als multiorganisationaler Austauschprozess aufgefasst. Dabei wird unterstellt, dass Personen in sozialen Austauschbeziehungen solchen Transaktionen den Vorzug geben, bei denen sie auf kurze oder lange Sicht eine äquivalente Gegenleistung zur eigenen Leistung zu erhalten erwarten. Es gibt vier Austauschbeziehungen: • Die Mitglieder des Buying center erbringen für ihr Unternehmen die Leistung, den Einkauf zieladäquat durchzuführen und damit zur Lösung des anstehenden Problems beizutragen. Dafür beziehen sie Gehalt. • Der Verkäufer bietet den Mitgliedern des Buying center Information und Beratung an. Wenn es zum Kauf kommt, wird ihm dafür der Abschluss als Erfolg zugerechnet, was wiederum direkt einkommenswirksam ist. • Die Austauschbeziehung zwischen Verkäufer und dem Unternehmen, für das er tätig ist, besteht darin, dass der Verkäufer im Sinne des Unternehmens Verkaufsanstrengungen unternimmt und dafür entlohnt wird. • Zwischen verkaufendem und beschaffendem Unternehmen schließlich findet der Austausch von zu erbringender Leistung und vereinbarter Bezahlung statt. Bitte klicken Sie auf die Anzeige Diese Beziehungen werden noch durch wechselseitige Vorstellungsbilder beeinflusst. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 70 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte 4.7Totalmodelle Totalmodelle streben eine vollständige Erfassung aller Faktoren an, welche die unternehmerische Kaufentscheidung beeinflussen. Die Modelle von Webster/Wind und Sheth sind Strukturansätze, das Modell von Choffray/Lilien ist ein Prozessansatz. 4.7.1Webster/Wind-Modell Hierbei werden vier hierarchische Ebenen, die Umwelt, die Organisation, die Gruppe und das Individuum, als Einflussgrößen für den Kaufentscheid angesehen: • Zu den umweltbedingten Determinanten gehören physikalische, technologische, ökonomische, politische, gesetzliche und kulturelle Faktoren. Deren Einfluss geht von Institutionen aus, die Macht ausüben, also Lieferanten, Kunden, Konkurrenten, Staat und Gewerkschaften. Physische, technologische und ökonomische Umweltvariablen bestimmen vor allem die Nachfrage nach Gütern und Diensten. Die ökonomischen und politischen Faktoren sind bestimmend für die allgemeine Geschäftslage. Außerdem stellen Werte und Normen als kulturelle Faktoren Restriktionen dar, vor allem in Form von Gesetzen. • Organisationale Bedingungen berücksichtigen die Einbindung der Kaufentscheider in Organisationen, die von Zielen gelenkt und von finanziellen, technologischen und menschlichen Ressourcen begrenzt werden. Zu den Organisationsbedingungen gehören insofern Arbeitsklima, Technologie, Ökonomie und Unternehmenskultur. • Interpersonelle Determinanten ergeben sich aus den Gruppenprozessen des verantwortlichen Einkaufsgremiums. Die Rolleninhaber haben individuelle Zielvorstellungen, die sie zu realisieren suchen. Dabei werden Macht- und Autoritätsverhältnisse wirksam. Zu diesen Gruppenbedingungen gehören aufgaben- und nicht-aufgabenbezogene Tätigkeiten, Interaktionen und Gefühle. • Intrapersonelle Determinanten betreffen das Individualverhalten, das hinter dem Gruppenverhalten steht. Es ist von der Motivation gekennzeichnet, die von einer komplexen Kombination individueller und organisationaler Ziele ausgeht. Zu diesen Individuumsbedingungen gehören Motivation, Lernen, Kognition, Rollenverhalten und Persönlichkeit. Dieser mehrstufige Erklärungsansatz von Webster/Wind macht deutlich, dass eine Beeinflussung des organisationalen Beschaffungsverhaltens nur möglich ist, wenn das Einkaufs- und Informationsverhalten transparent gemacht wird. Dabei reicht eine bloße Betrachtung des Ergebnisses nicht aus, vielmehr muss der Prozess analysiert werden, der zu dieser Wahlhandlung führt. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 71 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte 4.7.2Sheth-Modell Hierbei erfolgt eine Integration partialanalytischer Erklärungsansätze in einem System. Dessen Elemente sind die am Kaufprozess beteiligten Personen, der Beschaffungsentscheidungsprozess und die Konfliktlösung. Der Kaufprozess wird danach von Erwartungen verschiedener Personen beeinflusst, die von ihrer persönlichen Ausbildung, ihrem Rollenverhalten und ihrem Lebensstil geprägt sind. Daneben wirken die für die aktive Informationssuche zur Verfügung stehenden Quellen und die Zufriedenheit mit den bisherigen Käufen auf die Erwartungen ein. Zusätzlich üben produktbedingte Faktoren, wie Zeitdruck, empfundenes Risiko, Kaufklasse etc., und unternehmensspezifische Faktoren, wie Ziele, Größe, Organisationsform etc., Einfluss aus. Als Störgrößen wirken situative Faktoren wie Streiks, Maschinenschäden, Preisänderungen etc. Die Konflikthandhabung und -lösung wird durch rationale Argumentation oder Überzeugung erreicht. Kritikpunkte machen dabei vor allem an folgenden Aspekten fest: Die zeitliche Erstreckung des Kaufprozesses bleibt unberücksichtigt. Leistungsspezifische Bestimmungsfaktoren (z.B. Services) gehen nicht in das Modell mit ein. Als Phasen des Kaufprozesses sind nur Informationssuche und Entscheidung explizit erfasst. Die Gewichtung der Einflussaktoren ist unklar. Ebenso bleibt die Messung der Faktoren unklar. Es fehlt die Berücksichtigung der Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager. 4.7.3 Weitere Modelle Das Konzept von Choffray/Lilien besteht, im Sinne der Reduzierung, nur aus den Hauptstufen Eliminierung von Alternativen, die den Unternehmensanforderungen nicht entsprechen, Präferenzbildung bei den einzelnen Entscheidungsträgern und Präferenzbildung in der Organisation insgesamt. Ausgangsbasis sind eine bestimmte Anzahl erwogener Alternativen, die aus den Informationsquellen der Mitglieder des Buying center resultieren. Umweltrestriktionen und Anforderungen des Unternehmens reduzieren diesen Set auf die realisierbaren Alternativen. Für diese entwickeln die einzelnen Mitglieder des Buying center individuelle Präferenzen. Die daraus entstehende Gruppenentscheidung beruht auf deren Aggregation und Gewichtung. Die Operationalisierung erfolgt durch Bewusstseins-, Akzeptanz-, Bewertungs- und Gruppenentscheidungs-Modelle. Zwar sind auf relativ wenige Einflussgrößen reduzierte Modellierungen eher praktikabel als eine Vielzahl kaum überschaubarer Größen umfassende Ansätze. Doch bleibt die Frage, ob eine derart reduzierte Form wirklich die Haupteinflussgrößen repräsentiert oder nicht doch wesentliche Faktoren ausgelassen werden. Das Matbuy-Konzept (Möller) richtet sich auf die Entwicklung eines umfassenden Modells des Materialeinkaufs, auf die Identifikation und Abwägung relevanter Einflussfaktoren und auf die Entwicklung von Vorschlägen zu dessen empirischer Überprüfung. Die Stufen umfassen die Anregung zum Einkauf, die Bildung von Bewertungskriterien, die Informationssuche, die Auswahl der zur Angebotsabgabe aufzufordernden Lieferanten, die Bewertung der Angebote, die Verhandlungen, die Lieferantenauswahl und die Realisierung dieser Wahl. Einflussfaktoren darauf sind allgemeine Faktoren wie Politik, Konjunktur, Technologie etc., spezielle externe Faktoren wie Beschaffungsmarkt, neutrale und käuferdominierte Informationsquellen etc., das kaufende Unternehmen hinsichtlich Kultur, Führungsstil, Produktionstyp etc. und interne Faktoren wie Einkaufsorganisation, Kaufprozess-Typ etc. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 72 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte 4.8Interaktionsansätze Hiebei liegen nicht mehr Reaktionsschemata, wie bei S-R oder S-O-R-Modellen, sondern wechselseitige Beeinflussungen zugrunde und nicht mehr nur eine vertikale monoorganisationale Betrachtung nur der Anbieter- (z.B. Buying center) oder nur der Abnehmerseite (z.B. Selling center), sondern vielmehr die horizontale Betrachtung der Interaktion von Anbieterund Abnehmerseite. Die Austauschbeziehungen stehen im Mittelpunkt der Analyse. Aus der Abfolge von Interaktionen entstehen dann Geschäftsbeziehungen. 4.8.1Relationen-Konzept Zwei oder mehr Partner orientieren dabei ihre verbalen und nonverbalen Aktionen sinngemäß aneinander, wobei ihre Aktion und Reaktion interdependent sind. Zwischen den Beteiligten entsteht ein zeitlich begrenztes, aufgabenorientiertes Zwischensystem aus Mitgliedern der kaufenden und der verkaufenden Seite als Transaction center. Untersuchungen beziehen sich auf Verlauf oder Ergebnis von Transaktionsprozessen durch die Beziehungen zwischen den beteiligten Bitte klicken Sie auf die Anzeige Parteien. our ambition! Copenhagen Master of Excellence are two-year master degrees taught in English at one of Europe’s leading universities Come to Copenhagen - and aspire! PHARMACEUTICAL SCIENCES LIFE SCIENCES SCIENCE COPENHAGEN RELIGIOUS STUDIES LAW Apply now at www.come.ku.dk SOCIAL SCIENCES HUMANITIES eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 73 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte Meist handelt es sich bei entsprechenden Studien um Strukturansätze als statisch erfasste Beziehungsmerkmale zu einem Zeitpunkt. Prozessansätze hingegen sind komparativ-statisch und vergleichen Veränderungen im Zeitablauf. Werden zwei Partner analysiert, handelt es sich um dyadische Beziehungsmuster, bei mehr als zwei Partnern um multilaterale. Handelt es sich bei den Parteien um Personen, spricht man von personenbezogenen Ansätzen, handelt es sich um Organisationen, spricht man von organisationsbezogenen Ansätzen. Daraus entstehen vier Kombinationen: • Bei dyadisch-personalen Interaktionsansätzen stehen Matching-Studien im Vordergrund, d.h. Ähnlichkeiten zwischen Käufer und Verkäufer. Danach ist derjenige Verkäufer am erfolgreichsten, der dem jeweiligen Käufer am Ähnlichsten ist. Daraus kann man schließen, sich im Verkaufsgespräch durch kongruentes Rollenverhalten an den Käufer anzupassen (Adaptive selling) oder Verkäufer organisatorisch nach Affinität zuzuordnen (Kundenorganisation). Es können aber auch die Machtbeziehungen in der personalen Dyade untersucht werden, dabei erfolgt die Beeinflussung durch eine Kombination aus Kompetenz und Sympathie. Nur Kompetenz („Der ekelhafte Könner“) oder nur Sympathie („Der nette Taugenichts“) reichen nicht aus. Auch ist der Verkaufserfolg vom Involvement der Verhandlungspartner abhängig, je höher dieses ist, sei es aus Eigenmotivation oder äußerem Druck, desto wahrscheinlicher ist ein Erfolg. • Bei multilateral-personalen Interaktionsansätzen wird untersucht, inwieweit Statusprobleme mit der hierarchischen Struktur der Beteiligten auf beiden Seiten entstehen können und inwieweit es zur Bildung von Koalitionen (horizontal) oder Absprachen (vertikal) kommt. Wichtig ist die Kompetenz-, Sozial- und Rangadäquanz zwischen den Angehörigen der potenziell kaufenden und verkaufenden Seiten. Außerdem sind meist bestimmte Rollen verteilt. So gibt es den Angreifer, der aggressiv in das Gespräch einsteigt, den Nachfasser, der unterstützend zur Seite steht, den Moderator, der das Gespräch leitet, den Ausgleicher, der Standpunkte wieder aufeinander zuführt, den Faktenkenner, der die Munition bei Gegenargumenten liefert, den Vertrauten, der Verständnis für die andere Seite zeigt etc. • Die dyadisch-organisationalen Interaktionsansätze untersuchen die intra-organisationalen und die interorganisationalen Beziehungen zwischen Käufer und Verkäufer. Danach ist vor allem die Kongruenz von Erwartungen an und Erlebnissen in der Interaktion bedeutsam. Es geht um eine Problemlösungsaufgabe der Entwicklung und Auswahl einer neuartigen technisch-organisatorischen Konzeption sowie die Konflikthandhabungsaufgabe zur Erzielung von Konsens über die von beiden Seiten zu erbringenden Leistungen und Gegenleistungen. Nach dem Delegationsmodell macht der Anbieter automon Vorschläge, die der Abnehmer annimmt oder ablehnt, nach dem Zusammenarbeitsmodell erarbeiten Anbieter und Abnehmer gemeinsam tragfähige Lösungen. Ersteres ist für den Käufer bei relativ anspruchslosen Problemlösungen mit frühzeitiger Bindung an einen Lieferanten effizient, Letzteres bei eher anspruchsvollen Problemlösungen mit Verhandlungen bei mehreren Anbietern. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 74 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte • Die multilateral-organisationalen Interaktionsansätze untersuchen den realistischsten Fall im technischen Vertrieb. Dabei werden meist chronologisch Episoden als kollektive Planungs-, Entscheidungs- und Verhandlungsprozesse zwischen und innerhalb von Organisationen in Bezug auf die Anbahnung, den Abschluss und die Realisation einer Transaktion unterschieden. Episodeninformationen sind alle, die in der konkreten Einzeltransaktion zur Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses im Hinblick auf die Erzielung von Kundenvorteilen von Bedeutung sind. Dazu gehören so verschiedenartige wie Lastenheft, Pflichtenkatalog, Buying center-Analyse, Promotoren oder Wertkettengestaltung. Allerdings ist eine Abgrenzung von Episoden gegeneinander schwierig. Zeitlich vorgelagerte Episoden schaffen dabei Chancen- und Risikenpotenziale für nachfolgende. Eine Transaktionsepisode umfasst die Gesamtheit aller Interaktionen, die mit der Anbahnung, Vereinbarung und Realisation der interessierenden Transaktion verbunden sind. Potenziale (wie Macht, Wissen, Konsens etc.) beeinflussen den Ablauf des Transaktionsprozesses. 4.8.2Netzwerk-Konzept Das Netzwerkkonzept stellt eine Erweiterung der organisationalen Interaktionsansätze um episodenübergreifende Informationen dar. Dabei werden Organisationen als soziale Systeme durch ihre Elemente, die Beziehungen zwischen den Elementen und durch die Beziehungen zur Umwelt charakterisiert. Daraus entstehen als Hauptelemente der Interaktionsprozess selbst, die beteiligten Personen, die Umwelt und die Atmosphäre. Das Verhalten von Personen ist nicht nur durch sie selbst bestimmt, sondern vor allem durch ihre Beziehungen zu anderen Personen geprägt. Diese Beziehungsstruktur soll für Zwecke des Anbieters genutzt bzw. Veränderungen zu seinen Gunsten daran bewirkt werden (Hakansson). Instrumentelle Netzwerke sind durch Beziehungen gekennzeichnet, die im Rahmen der Arbeit entstehen und den Austausch aufgabenbezogener Ressourcen beinhalten. Expressive oder primäre Netzwerke enthalten Beziehungen privater Art, unabhängig von der formalen Organisation. Am Wichtigsten sind bei diesem Netzwerken die Kommunikationsbeziehungen. Dabei können verschiedene Typen von Aktoren unterschieden werden: • Isolierte im Netzwerk sind Personen, die höchstens mit einer einzigen anderen Person kommunizieren, nicht aber mit weiteren Personen des Netzwerks. • Verbinder (Liaison) sind Positionen, die zwei oder mehr Untergruppen (Cliquen) miteinander verbinden. Sie sind damit Gatekeeper für den Informationsfluss zwischen Untergruppen. Entfallen sie, fallen auch die Untergruppen in Gruppen auseinander. • Brücken (Linking pins) sind Personen, die als Mitglied einer Clique Kommunikationsbeziehungen zu einem Mitglied einer anderen Untergruppe unterhalten. • Grenzgänger (Boundary role) stellen die Verbindung des Unternehmens zur Umwelt her. Sie sind psychologisch, organisational und meist auch physisch von der Gruppe entfernt angesiedelt. • Zentralen (Stars) sind Personen, die direkt untereinander durch Kommunikation verbunden sind. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 75 Technischer Vertrieb Organisationales Beschaffungsverhalte Von der Position einer Person im Netzwerk hängt es ab, inwieweit sie auf Entscheidungen der Gruppe Einfluss nehmen kann. Dabei stehen ihr Ressourcen zur Verfügung, die sie unmittelbar kontrollieren kann (wie Fachwissen, Budget etc.), diese dienen als Machtbasen, sowie Ressourcen, die sie nur mittelbar kontrollieren kann (wie Kontakte zu anderen Personen). Der Einfluss ist um so größer, je vielfältiger die Beziehungen sind, die eine Person zu einer anderen in der eigenen Gruppe und zu fremden Gruppen unterhält, sowohl nur aufgabenbezogene als auch private. Und er ist um so größer, je zentraler die Position einer Person im Netzwerk ist. Weitere Ansätze stammen u.a. von der International Marketing und Purchasing Group (IMP) als Netzwerk Konzept mit Bitte klicken Sie auf die Anzeige den Elementen Interaktionsprozess, daran Beteiligte, Interaktionsumgebung und Atmosphäre. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 76 Technischer Vertrieb Absatzkanal 5Absatzkanal Jeglicher Vertrieb bedarf des Absatzkanals zur Institutionalisierung der Aktivitäten. Der Absatzkanal kann hinsichtlich seiner Struktur und der angewendeten Absatzmethode analysiert werden. 5.1Absatzstruktur Der Absatzkanal hat die Funktionen des Waren-, Geld- und Informationsaustauschs zwischen Marktpartnern wahrzunehmen. Realgüterströme betreffen dabei die Distribution der Leistungsobjekte von der Produktion zum Verbrauch und in umgekehrter Richtung im Rahmen der Redistribution (Reklamation, Retoure, Entsorgung). Diese werden je nach Lage der Dinge von Ort zu Ort durch den Raum bewegt, gelagert, gesammelt, aufgeteilt, umgepackt, kommissioniert und aussortiert, manipuliert, markiert, sortiert und um Dienste ergänzt. Nominalgüterströme betreffen die Distribution von Entgeltobjekten vom Ge- und Verbrauch zur Produktion bzw. Nachbesserung/Verwertung. Diese werden als Zahlungsmittel, Zahlungs- und Gebührenbelege von Ort zu Ort übertragen, als raumüberbrückende Verbindung zum Forderungs- und Verbindlichkeitsausgleich hergestellt (Umtausch, Gutschrift), zur Festlegung und Überwachung von Zahlungs- und Fälligkeitsterminen für Gebührenzahlungen, zum Sammeln und Aufteilen von Zahlungsbelegen und -beträgen, zum Ausgleich von Forderungen und Verbindlichkeiten, zum Ausgleich zwischen zur Zahlung von Entsorgungsgebühren verpflichteter Wirtschaftssubjekte und deren Empfänger und zur Bestimmung der Zahlungsarten oder -sicherheiten sowie zur Preis- und Spannenfindung. Informationsströme betreffen die Distribution von Nachrichten über die Real- und Nominalgüterströme zwischen Produktion, Verbrauch und Verwertung. Diese finden durch Übermittlung der Daten von Ort zu Ort, durch Datenspeicherung, durch Sammeln, Aufteilen, Sortieren, Scannen von Daten und durch Verdichten, Verknüpfen, Kombinieren, Interpretieren von Daten, Bestimmen der Kommunikationsmedien, Ermittlung neuer Daten und Beschwerdepolitik statt. Diese Ströme fließen sowohl von Herstellern zu Absatzmittlern im indirekten Absatz als auch von Herstellern zu Endabnehmern im direkten Absatz und Absatzmittlern zu Endabnehmern, aber auch in Umkehrung von Endabnehmern zu Absatzmittlern und Hersteller als auch von Absatzmittlern zu Herstellern im Rahmen einer Feedbackschleife. Diese Beziehungen sind deshalb äußerst komplex. Der Absatzkanal kann vorwiegend in zwei Dimensionen gestaltet werden, hinsichtlich seiner Breitendimension nach der Anzahl der Akteure, mit denen auf einer Stufe interagiert werden soll, und hinsichtlich seiner Tiefendimension nach der Anzahl der Stufen, auf denen mit Akteuren interagiert werden soll. Im Absatzkanal des privaten Endabnehmerbereichs sind typischerweise vier Gruppen von Akteuren einbezogen, Hersteller oder deren Absatzhelfer zum Großhandel, Großhändler oder deren Absatzhelfer zum Einzelhandel, Einzelhändler und Endabnehmer, im Absatzkanal des Weiterverarbeiterbereichs drei Gruppen, Hersteller oder deren Absatzhelfer zum Verbindungshandel, Verbindungshändler oder deren Absatzhelfer zum Gewerbeabnehmer und Gewerbliche Abnehmer (als Produzenten, Weiterverarbeiter oder Großabnehmer). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 77 Technischer Vertrieb Absatzkanal Zwischen diesen bestehen verschiedenartige Beziehungen: • Unter Push versteht man den Hineinverkaufsdruck von der vor- an die nachgelagerte Absatzstufe zu Endabnehmern. Dadurch soll ein Lagerdruck ausgeübt werden, wodurch sich der Absatz insgesamt erhöht, das Lager leert und damit die Chance zu erneutem Push bietet. • Unter Pull versteht man den Herausverkaufssog von der nach- an die vorgelagerte Absatzstufe. Dadurch soll ein Überbedarf erzeugt werden, der Abnehmer dazu veranlasst, sich verstärkt mit dem nachgefragten Produkt zu bevorraten. • Unter Durchverkauf (Push & pull) versteht man den gleichzeitigen Hineinverkaufsdruck vom Hersteller und Herausverkaufssog von Endabnehmern innerhalb derselben Pipeline. Um zu vermeiden, dass sich gepushte Ware im Absatzkanal staut und in Verstopfung resultiert bzw. gepullte Ware sich verknappt und zu Vorratslücken führt, sind beide Aktivitäten möglichst aufeinander abzustimmen. Die Tiefendimension des Absatzkanals betrifft die ein- oder mehrstufige Auslegung für den Fluss von Waren, Geldern und Informationen zwischen Hersteller, Absatzmittler und Endabnehmer. Auch dafür können verschiedene Abstufungen unterschieden werden. Beim Direktvertrieb (nullstufiger Absatz) treten Hersteller unmittelbar mit Endabnehmern, also unter Ausschaltung zwischengeschalteter Absatzmittlerstufen, in Kontakt. Diese Alternative kommt ohne den Handel aus und ist für den Technischen Vertrieb typisch. Stattdessen treten Geschäftsleitung, Verkaufsabteilung, Verkaufsniederlassung, Verkaufsaußendienst, Vertriebsholding, Direktmarketing, Telefonverkauf oder Werksverkauf in Kraft. Beim Indirektvertrieb treten Hersteller nur mittelbar mit Endabnehmern, also unter Einschaltung zwischengeschalteter Absatzmittlerstufen, in Kontakt. Dies bietet sich etwa bei Produkten an, die sich seitens des Absenders nicht zielbewusst, effektiv vermarkten lassen, eine flächenmäßig weit verteilte Nachfrage aufweisen, eine Einordnung in ein Sortiment zum Verkauf erforderlich machen oder die Kosten einer direkten Belieferung nicht tragen. Ein Absatzweg ist für den Absender um so kostspieliger, je direktere Verbindungen zwischen ihm und dem Endkäufer bestehen. Direkter Vertrieb ist dann günstiger, wenn bei gleichen Endverkaufspreisen und Absatzmengen die zusätzlichen Vertriebskosten geringer sind als die Ersparnisse aus der Handelsspanne. Je direkter ein Absatzweg ist, desto stärkere Einflussnahmen und Kontrollen sind möglich und desto besser ist der Informationsfluss. Der Indirektabsatz kann wiederum unterschiedlich ausgelegt sein: • Einstufig indirekter Absatz bedeutet, dass im Absatzkanal nur eine Absatzmittlerstufe zwischengeschaltet ist. Meist handelt es sich dabei um Verbindungshändler, die an Produzenten (Weiterverarbeiter) liefern. • Zweistufig indirekter Absatz bedeutet, dass im Absatzkanal zwei Absatzmittlerstufen nacheinander zwischengeschaltet sind. Meist handelt es sich dabei um Großhändler und Einzelhändler, die nacheinander aktiv werden. Ausnahmsweise aber auch um Verbindungshändler, die an Weiterverarbeiter wie Handwerk o.Ä. liefern und Exporteigenhändler im Auslandsabsatz, die an fremdgebietsansässige Importeure liefern. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 78 Technischer Vertrieb Absatzkanal • Mehrstufig indirekter Absatz bedeutet, dass im Absatzkanal mehr als zwei Absatzmittlerstufen zwischengeschaltet sind. Dies ist durchaus nicht selten der Fall, wenn sich Groß- und Einzelhandelsstufe ihrerseits in Teilstufen aufteilen. Hinsichtlich der Absatzkanalbreite sind verschiedene Abstufungen zu unterscheiden: • Von ubiquitärer Distribution spricht man, wenn alle objektiv überhaupt in Frage kommenden Akteure einer Stufe in den Absatzkanal einbezogen werden. Dies ist außerordentlich schwierig zu realisieren. • Von intensiver Distribution spricht man, wenn möglichst viele, mit vertretbarem Aufwand zu erfassende Akteure einer Stufe in den Absatzkanal einbezogen werden. Dies sorgt zwar für eine hohe Erhältlichkeit im gewählten Absatzgebiet, bedingt aber eine sehr heterogene Struktur der Absatzstellen. • Von selektiver Distribution spricht man, wenn bewusst nur ausgewählte Akteure einer Stufe in den Absatzkanal aufgenommen werden. Dies entspricht dann einer geringeren Erhältlichkeit im gewählten Absatzgebiet, führt aber zur homogenen Struktur der Absatzstellen • Von exklusiver Distribution spricht man, wenn das Absatzgebiet so aufgeteilt ist, dass es zur relativen Monopolstellung der Akteure einer Stufe kommt. Dies ist nur in Ausnahmefällen wünschenswert und ansatzweise bei Automobilen, Mineralölen etc. gegeben. STUDY. PLAY. The stuff that makes life worth living Bitte klicken Sie auf die Anzeige The stuff you'll need to make a good living NORWAY. YOUR IDEAL STUDY DESTINATION. WWW.STUDYINNORWAY.NO FACEBOOK.COM/STUDYINNORWAY eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 79 Technischer Vertrieb Absatzkanal Stellt man sich die Breitendimension des Absatzkanals dabei als Kontinuum vor, so markieren ubiquitäre und exklusive Distribution die beiden Endpole, intensive und selektive Distribution bewegen sich dazwischen, wobei die Übergänge untereinander fließend sind. Zu unterscheiden ist jeweils zwischen realisierter und gewünschter Distribution. Insofern ist auch zwischen Zustands- und Prozesssicht zu unterscheiden. Nach § 20,1 GWB ist für die Zulässigkeit selektiven bzw. exklusiven Vertriebs zu prüfen, ob eine Behinderung oder eine unbillige Benachteiligung ohne sachlich gerechtfertigten Grund beim Geschäftsverkehr vorliegt, der gleichartigen Unternehmen üblicherweise zugänglich ist. Nicht zu beanstanden ist allerdings, wenn die Auswahl der Abnehmer aufgrund objektiver Gesichtspunkte qualitativer Art, die sich auf deren fachliche Eignung, die Personal- und Sachmittelausstattung beziehen, erfolgt, sofern diese Kriterien einheitlich für alle in Betracht kommenden Abnehmer festgelegt und ohne Diskriminierung angewendet werden. Bei einem offenen Absatzkanal ist es jedem Absatzmittler oder -helfer möglich, sich einzuklinken, beim geschlossenen Absatzkanal bestehen Zutrittsschranken, meist durch dauerschuldvertraglich geregelte Bindung. 5.2Absatzmethode Die Absatzmethode gliedert sich, nicht ganz überschneidungsfrei, nach den Kriterien Absatzform, Absatzweg und Vertriebssystem. Bei der Absatzform kann man Eigengestaltung, Fremdgestaltung und gebundene Gestaltung unterscheiden. Es handelt sich demnach um rechtlich und wirtschaftlich unselbstständige Organe. Eigengestaltung liegt beim Persönlichen Verkauf durch Unternehmensrepräsentanten vor. Dieser kann nach vier Prinzipien erfolgen: • Beim Residenzprinzip findet der Verkauf in den Räumlichkeiten des Verkäufers statt. Der Käufer begibt sich dazu an den Ort des Verkaufs, bei Herstellern an deren Geschäftssitz. • Beim Domizilprinzip findet der Verkauf in den Räumlichkeiten des Käufers statt. Der Verkäufer begibt sich dazu an den Ort des Kaufs, also das Büro des Gewerbetreibenden. Dieser Außenverkauf ist typisch für die meisten Formen des Business to business-Kontakts. • Beim Treffprinzip findet der Verkauf an „neutralem“ Ort statt. Sowohl der Verkäufer als auch der Käufer begeben sich dazu dorthin, etwa den Messestand bei Marktveranstaltungen, um formalisierte und ungeplante Transaktionen zu vollziehen. • Beim Distanzprinzip findet kein persönlicher, sondern ein medialer Verkauf statt. Die Willenserklärungen zu Verkauf und Kauf erfolgen also über geprintete Medien, wie Anzeigencoupon, Direct mailing, Katalog etc., oder verstärkt auch über elektronische Medien wie Telefon, Telefax, WWW, e-Mail etc. Fremdgestaltung liegt beim Verkauf über wirtschaftlich und rechtlich selbstständige Absatzorgane vor. Die Absatzfunktion wird also vom Ersteller der Leistung abgetrennt und an externe Absatzorgane delegiert. Dabei handelt es sich um zwei Gruppen: • Absatzmittler sind in eigenem Namen und auf eigene Rechnung als (Produktionsverbindungs-)Händler tätig. Sie werden Eigentümer der gehandelten Güter und veräußern diese wiederum ohne wesentliche Beund Verarbeitung. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 80 Technischer Vertrieb Absatzkanal • Absatzhelfer sind in fremdem Namen und auf fremde oder eigene Rechnung, dauerhaft oder fallweise tätig. Sie werden dabei selbst nicht Eigentümer der gehandelten Güter. Absatzhelfer wiederum sind akquisitorisch, logistisch oder leistungsergänzend aktiv. Gebundene Gestaltung liegt beim Verkauf über rechtlich selbstständige, wirtschaftlich aber unselbstständige Absatzorgane vor. Es handelt sich damit um eine Zwischenform weder völliger Ausgliederung noch Eigenwahrnehmung der Absatzfunktion (z.B. Verkaufsholding, Verkaufssyndikat, Kontraktmarketing). Hinzu kommt der kooperative Absatz in Form von Anschlussabsatz, Gemeinschaftsabsatz oder Anbieterkoalitionen wie Konsortium u.Ä. Beim Absatzweg kann man indirekte oder direkte Gestaltung unterscheiden. Bei indirektem Absatzweg sind Absatzmittler zwischen Hersteller und Endabnehmer zwischengeschaltet. Dabei handelt es sich um den Großhandel, regelmäßig als Handel unter Kaufleuten, den Einzelhandel als Handel mit privaten Endabnehmern, den Verbindungshandel mit Produzenten und Weiterverarbeitern und den Außenhandel als grenzüberschreitendem Im- und Export. Von besonderer Bedeutung im Technischen Vertrieb ist der Produktionsverbindungshandel (PVH). Dabei handelt es sich um auf Investitionsgüter spezialisierte Absatzmittler, die schwerpunktmäßig Güter beschaffen, um sie unverändert bzw. nach handelsüblichen Manipulationen an Organisationen weiter zu veräußern, die damit ihrerseits Güter für die Fremdbedarfsdeckung erstellen oder die sie, ausnahmsweise, selbst wiederum unverändert bzw. nach handelsüblichen Manipulationen an solche Organisationen verkaufen. Dies impliziert die Erfüllung der Handelsfunktionen. Der PVH ist oft international angelegt sowie eng spezialisiert. Als Sonderform gilt der Handwerkshandel. Man unterscheidet den: • produktorientierten PVH für Massengüter (Massenguthandel/Bulk products) oder Spezialitäten (Spezialitätenhandel/Specialities), • herstellerorientierten PVH, rechtlich selbstständig, aber wirtschaftlich konzerngebunden in Werkshandelsgesellschaften, • länderorientierten PVH, meist nach Ländergruppen ausgerichtet, • verwenderorientierten PVH nach Branchen oder Anwenderproblemen zur Lösung technischer Probleme, von Abwicklungs- oder Beschaffungsproblemen. Hinzu kommen noch Versandhändler etwa bei PC´s oder Bürozubehör zur Bestellung über Medien und die riesigen (japanischen) Universalhandelshäuser (Sogo Shosha). Eine Zwischenform zwischen indirektem und direktem Absatz stellt das Streckengeschäft dar. Dabei sind der Realgüterstrom einerseits und die Nominalgüter- und Informationsströme andererseits getrennt, Ersterer läuft auf direktem Absatzweg zwischen Hersteller und Abnehmer, Letztere laufen über den indirekten Absatzweg. Dadurch werden die Vorteile, aber auch die Nachteile beider Absatzwege kombiniert. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 81 Technischer Vertrieb Absatzkanal Eine weitere Zwischenform sind konzerneigene Werksverkaufs-/-handelsgesellschaften. Diese sind zwar rechtlich selbstständig, aber wirtschaftlich unselbstständig tätig und übernehmen die Funktionen ansonsten selbstständiger Absatzmittler als Andienungsstelle für konzernintern erstellte Leistungen, ggfs. plus zugekaufter, fremdersteller Handelsware. Letztlich lohnt dies, sofern hierarchisierte Transaktionen vorteilhafter sind als solche über die Marktmechanik (Transaktionskostenbetrachtung). Bei direktem Absatzweg erfolgt der Absatz unter Ausschluss dieser Absatzmittler über interne Absatzorgane (Betriebsangehörige), externe Absatzorgane (Absatzhelfer) oder Medien (geprintet oder elektronisch). Der Absatz erfolgt über herstellergebundene Vertriebsgesellschaften (Werksverkaufs-/Werkshandelsgesellschaft), Verkaufsniederlassungen, Mitglieder der Geschäftsleitung, Handelsvertreter, Dauerschuldverträge (Ausschließlichkeitsbindung, Kopplungsvertrag, Vertragshandel, Franchise etc.) oder Reisende. Wichtige Vorteile des Direktvertriebs sind folgende: • Hohe Produktkompetenz der Vertriebsmitarbeiter, hohe Anpassungsflexibilität des Vertriebsmitarbeiters an Kundenbedarfe, oft rationelle Produktion durch große Mengen, meist gute Möglichkeit zur Zielgruppenbildung, gute Voraussetzungen für den Aufbau einer Stammkundschaft, gute Bedingungen für eine rasche Marktbesetzung und -durchdringung, hohe Flexibilität durch rasche und zuverlässige Rückkopplung vom Markt, gute Abschätzbarkeit des Kundenbedarfs, meist gute Kundenbonitätskenntnisse, Unabhängigkeit von Zeitrestriktionen, Vertriebskontrolle bis zum Endverbraucher, gute Bedingungen zur Kontaktverstetigung, hohe Potenziale für innovative Produkte, teils intensivere Marktbearbeitung und Erschließung von mehr Marktpotenzial als bei indirektem Vertrieb. REDEFINE YOUR FUTURE GLOBAL RISK GRADUATE PROGRAM 2013 Bitte klicken Sie auf die Anzeige Visit www.axa.com/en/careers/ eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 82 Technischer Vertrieb Absatzkanal Wichtige Nachteile des Direktvertriebs sind allerdings folgende: • Hohe Kosten der Kommunikation für Kundengewinnung, persönliche und telefonische Kundenberatung sowie Messebeschickung und Niederlassungsleitung erforderlich, schwierige Steuerung der Vertriebsmitarbeiter, hoher Aufwand zur Gewinnung und Schulung der Mitarbeiter, hohe Fluktuationsrate der Vertriebsmitarbeiter, diskriminierende gesetzliche Regelungen, teils hohe Abwicklungs- und Logistikkosten, hohe Abhängigkeit von der kommerziellen und persönlichen Kompetenz der Mitarbeiter. Ein näherer Blick auf die Akteure im direkten Absatz zeigt drei Gruppen: • Betriebsangehörige im internen, eingegliederten Direktvertrieb, Absatzhelfer im externen, ausgegliederten Direktvertrieb und Medien im Distanzprinzip. Zunächst zum internen (eingegliederten) Direktvertrieb. Bei Betriebsangehörigen ist vor allem an Mitglieder der Geschäfts-/Vertriebsleitung zu denken. Dies bietet sich vor allem im Anlagengeschäft an, aber auch bei Abschlüssen mit sonstigen Schlüsselkunden (Key accounts). Bei geringem Geschäftsvolumen oder routinisierten Abwicklungen tritt der Verkaufsinnendienst an dessen Stelle. Die Geschäfts-/Vertriebsleitung kapriziert sich dann auf die Neukundengewinnung bzw. gelegentliche Auftritte bei bestehenden Kunden, mit allen damit verbundenen Gefahren für die Beziehungspflege. Die wesentliche Leistung im internen Direktabsatz wird wohl vom Verkaufsaußendienst erbracht. Im Residenzprinzip stellt die Filiale einen Geschäftssitz dar, den der Hersteller selbst betreibt, wobei er also Handelsfunktionen wahrnimmt. Denkbar sind sowohl ein ausschließlicher Vertrieb über die Werksfilialen als auch ein paralleler Vertrieb über Werksfilialen und Absatzmittler. Die Filiale ist damit eine wirtschaftlich und rechtlich unselbstständige Verkaufsstätte. Eine weitere Form ist die Zweigniederlassung als Betriebsstandort, der, im Unterschied zur Filiale, einen eigenen Erfüllungsort und Gerichtsstand hat. Sie ist von der Hauptstelle räumlich getrennt und wirtschaftlich selbstständig, wenngleich ohne eigenes Vermögen, aber rechtlich unselbstständig. Zum externen (ausgegliederten) Direktvertrieb gehören folgende. Der Vertragshändler ist ein selbstständiger Kaufmann und durch ein Dauerschuldverhältnis in die Vertriebsorganisation des Lieferanten eingebunden. Grundlage sind Sukzessivlieferungen bei einem unbefristeten Rahmenvertrag und ein Kaufvertrag über die einzelne Lieferung. Er ist verpflichtet, aktiv den Absatz der Produkte des Unternehmens zu fördern und seine gesamte Betriebstätigkeit darauf auszurichten. Konkurrenzerzeugnisse dürfen de defacto nur mit ausdrücklicher Genehmigung vertrieben werden. Dafür erhält er im Gegenzug regionale Ausschließlichkeitsrechte. Das System ist weder gebühren- noch vergütungspflichtig. Daher kann eine engste Einbindung in die eigene Absatzorganisation ohne jeden Kapitaleinsatz erreicht werden. Franchising beruht auf einem in der Regel auf meist bestimmte Dauer angelegten Vertrag zwischen zwei selbstständigen Unternehmen. Der Franchisenehmer erhält vom Franchisegeber Lizenzen für Schutzrechte, Informationen über Knowhow sowie Beratungs- und Managementunterstützung. Der Franchisenehmer verpflichtet sich, seine Produkte oder die Gestaltung seines Unternehmens nach den vom Franchisegeber festgelegten Vorgaben auszurichten. Insofern besteht eine intensive Kooperation zwischen einem Franchisor, der Systemzentrale, und, meist mehreren, Franchisees zu einer vertikalen Vertriebsorganisation. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 83 Technischer Vertrieb Absatzkanal Als akquisitorische Absatzhelfer kommen Handelsvertreter, die in fremdem Namen und auf fremde Rechnung tätig sind, Kommissionäre, die im eigenen Namen und auf fremde Rechnung tätig sind, sowie Handelsmakler, die nur zur fallweisen Vermittlung tätig werden, in Betracht. Sie begleiten den Weg der Ware vom Hersteller zum Abnehmer, ohne, im Unterschied zu Absatzmittlern, dabei selbst Eigentümer der Ware zu werden. Beim Handelsvertreter ist nach der Ermächtigung zum Verkaufsabschluss zu unterscheiden in Vermittlungsvertreter, die keine Geschäftsabschlüsse tätigen dürfen, sondern Nachfrage nur sondieren und Auftragsoptionen zur Entscheidung an das vertretene Unternehmen weiterleiten, sowie Abschlussvertreter, die für den Auftraggeber verbindlich zu dessen Konditionen Geschäftsabschlüsse tätigen dürfen. Nach der Zahl der Vertretungen sind zu unterscheiden Einfirmenvertreter, die ausschließlich für einen Auftraggeber tätig sind, was jedoch eher die Ausnahme darstellt, sowie Mehrfirmenvertreter, die für mehrere, jedoch nicht konkurrierende Auftraggeber tätig sind. Nach dem Umfang der Rechte sind zu unterscheiden Alleinvertreter, die für das vertretene Unternehmen in ihrem Bezirk ausschließlich allein tätig sind, jedoch Anfragen von Bedarfsträgern aus Kollegenbezirken bearbeiten können, Bezirksvertreter, die Anspruch auf Provision aus allen Geschäften haben, die mit Abnehmern ihres Bezirks abgeschlossen werden, unabhängig von ihrem tatsächlichen Tätigwerden, sowie Generalvertreter, die als Alleinvertreter die Vermittlungstätigkeit für das vertretene Unternehmen durch Untervertreter ausüben lassen. Der Kommissionär nimmt das Interesse des Kommittenten wahr und folgt dessen Weisungen, andernfalls ist er schadensersatzpflichtig. Seine Entlohnung erfolgt über Provision und Auslagenersatz durch den Auftraggeber. Ein Konsignationslager sichert in vielen Fällen schnelle Lieferzeiten und kurze Transportwege. Der Handelsmakler weist Geschäftsabschlusschancen durch Kontakt zu mehreren potenziellen Käufern und Verkäufern nach und erhält dafür Provision (Courtage), normalerweise von beiden Parteien hälftig. Über das vermittelte Geschäft wird eine Schlussnote erstellt. Ein Tagebuch dient dem Nachweis der Tätigkeit als Entlohnungsvoraussetzung. Marktveranstaltungen stellen die bewusste Zusammenführung von Angebot und Nachfrage zum Zwecke der Repräsentation, z.B. als Ausstellung, oder, hier relevant, zum Abschluss, z.B. als Messe, Auktion, Einschreibung, Lizitation, Submission, Börse, Märkte, Musterung, dar. Sie dienen der Gewinnung von Informationen über die Marktlage, der Herstellung und Pflege von Kontakten zu Abnehmern und Lieferanten sowie der Anbahnung und Einholung von Aufträgen. Im Distanzprinzip kommen geprintete und elektronische Medien zum Zuge. Dem liegt ein Direktversand zugrunde, wie er im Business to business-Markt, vor allem bei vergleichsweise problemlosen Gütern, immer häufiger wird (z.B. PC-Direktversand). Für die beidseitige Kontaktaufnahme können praktisch alle Medien dienen, schriftlich (Direct mailing), fernschriftlich (Fax), telefonisch, telekommunikativ (e-Mail, www) oder massenmedial (TV/HF). Vor allem der Telefonverkauf hat in einigen Bereichen eine große Bedeutung. Es ist strittig, inwieweit diese Medien in der Lage sind, den persönlichen Verkauf zu ersetzen. Einerseits wird davon ausgegangen, dass die räumliche Entfernung zwischen Hersteller und Abnehmer dadurch immer bedeutungsloser wird, anderseits wird darauf hingewiesen, dass gerade angesichts dessen nur noch der Face to face-Kontakt imstande ist, Konkurrenzvorteile zu erbringen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 84 Technischer Vertrieb Absatzkanal Beim Vertriebssystem kann man zentrale, dezentrale oder ausgegliederte Gestaltungen unterscheiden: • Beim zentralen Vertriebssystem findet der Absatz über die eigene Marketingabteilung statt. Alle Absatzfunktionen werden zentral initiiert, durchgeführt und koordiniert. Dieses System impliziert tendenziell eine relativ große Marktferne, bedarf daher der steten Beobachtung der Nachfrageseite. • Beim dezentralen Vertriebssystem findet der Absatz über eigene Niederlassungen statt. Diese akquirieren Aufträge eigenständig, organisieren deren Abwicklung und sorgen auch für eine entsprechende Nachbereitung. Durch die räumliche Ausgliederung kann meist marktnäher agiert werden, zumal wenn andere Spezialisierungen hinzukommen. • Beim ausgegliederten Vertriebssystem findet der Absatz über rechtlich getrennte Absatzorgane statt. Zu nennen sind Verkaufsholdings und Vertriebssyndikate, die früher als willkommene Nebenwirkung zur Konkurrenzberuhigung beitrugen. Heute ist dies angesichts verschärfter Wettbewerbsgesetzgebung und vor allem außenstehender, internationaler Anbieter schwierig. Bitte klicken Sie auf die Anzeige Wirtschaftswissenschaftler talanxieren jetzt ihren Karrierestart. Profitieren Sie vom Wachstum der drittgrößten deutschen Versicherungsgruppe, die auch in Europa sehr erfolgreich ist. Setzen Sie Maßstäbe für Ihre individuelle Entwicklung. Mit einem Wort: Talanxieren Sie Ihren Karrierestart. Hochschulabsolventen (m/w) der Wirtschaftswissenschaften gesucht, die von Anfang an tatkräftig mitgestalten wollen. 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Sie verkörpern in den Augen der Abnehmer schlechthin das Unternehmen. Mitarbeiterqualifizierung wird damit zur zentralen Führungsaufgabe. Mitarbeiter sollen auch den Einsatz der Unternehmensleistungen bei Kunden beobachten und dadurch deren Eignung verbessern. Sie bieten ein hohes Potenzial an Ergebnis- und Verfahrensverbesserungen. So sollen Mitarbeiter nicht nur entsprechend ihrer Fachkenntnisse, sondern auch entsprechend ihrer Sozialkompetenz ausgewählt und eingesetzt werden. 6.1 Internes Marketing Internes Marketing bedeutet die Übertragung der Marketingdenkweise auf innerbetriebliche Strukturen. Es stellt damit die Adaptation des für externe Austauschprozesse entwickelten Marketingkonzepts auf unternehmensinterne Beziehungen zwischen Management und Mitarbeitern dar. Insofern handelt es sich um ein personalorientiertes Marketingkonzept. Betrachtet man die Entwicklung des Marketing hin zum Beziehungsmanagement, das unterschiedliche externe Anspruchsgruppen integriert, so scheint es nur konsequent, diese Beziehungen auch auf interne Anspruchsgruppen auszudehnen. Internes Marketing ist vom Inhalt her gleichbedeutend mit dem Personalmarketing, also eigentlich nichts Neues, jedoch von der Orientierung her völlig anders. „Traditionelles“ Personalmarketing ist mitarbeiterorientiert, d.h., die Mitarbeiter werden als Zielgruppe verstanden und Maßnahmen für sie so ausgerichtet, dass sie sich an deren Bedürfnissen orientieren. Beim Internen Marketing hingegen werden die externen Abnehmer als Zielgruppe verstanden und Maßnahmen gegenüber den internen Mitarbeitern so gestaltet, dass sie sich an den Bedürfnissen dieser Abnehmer ausrichten. Darin kommt die explizite Marktorientierung des Internen Marketing gegenüber der Mitarbeiterorientierung des Personalmarketing zum Ausdruck. Internes Marketing betrifft somit die planmäßige Gestaltung der unternehmerischen Austauschbeziehungen mit internen Systemelementen zu absatzorientierten Zwecken. In diesem Zusammenhang sind Mitarbeiter als Systemelement Personal Adressaten von Steuerungsmaßnahmen. Grundlegendes Ziel ist die Gewinnung, Entwicklung und Erhaltung hochmotivierter, kundenorientierter Mitarbeiter. Maßnahmen beziehen sich auf die Information des Personals über Unternehmenszweck und Marketingstrategien, die Relevanz der kundenbezogenen Interaktionen und die Verantwortlichkeit des Einzelnen für die wahrgenommene Leistungsqualität und das Image des Unternehmens. Absicht sind die Schaffung von Akzeptanz in Bezug auf die Maxime der konsequenten Verhaltensorientierung an den Kundenwünschen, die Vermittlung von Fähigkeiten und Fertigkeiten für die zielgerechte Bewältigung von Kundenkontaktsituationen und die Erzeugung eines organisationsinternen Umfelds, das kundenorientierte Einstellungen und Verhaltensweisen stützt. Es kommt also zur personalbezogenen Absicherung der Kundenorientierung. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 86 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb Bei der Personalbeschaffung geht es primär darum, Mitarbeiter einzustellen, denen es Spaß macht, die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erkennen und zu erfüllen. Im Technischen Vertrieb scheint jedoch eine fatale Tendenz zu bestehen, gerade solche Mitarbeiter zu beschaffen, die in anderen, eher kundenfernen Tätigkeiten besser aufgehoben wären. Dies rührt meist daher, dass die Mitarbeiter mit den komplexen Verhaltensanforderungen der Praxis oftmals überfordert sind. Oft liegt das Problem aber auch darin, dass Personalmaßnahmen nicht unter Marketingaspekten konzipiert und durchgeführt werden, obgleich die sachbezogenen, sozialen und konzeptionellen Anforderungen an Vertriebsmitarbeiter bekannt sind. Allerdings sind diese, zugegebenermaßen, anspruchsvoll. Zu nennen sind etwa: • die Fähigkeit, sich in den Interaktionen mit Kunden verbal und schriftlich klar auszudrücken, das Gespür dafür, die Gefühle und den Standpunkt der Kunden anzuerkennen und darauf einzugehen, die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen und etwas zu unternehmen, um Kundenwünsche zu erfüllen, ein hoher Grad an Wachheit und Aufmerksamkeit im gesamten Interaktionsprozess, die Fähigkeit, den eigenen Stil entsprechend der jeweiligen Situation oder der Persönlichkeit der Kunden zu variieren, eine zeitgerechte und adäquate Leistung entsprechend den gemachten Zusagen zu bieten. Hinzu kommt ein sauberes und ordentliches Auftreten mit positivem Eindruck auf Kunden, eigene Aktivitäten, um Kundenerwartungen immer wieder voll zu erfüllen, die Einhaltung hoher sozialer und ethischer Standards im Umgang mit Kunden, vertiefte Kenntnisse wechselnder Angebote und der kundenbezogenen Leistungsprozesse, die Fähigkeit, verfügbare Informationen richtig zu beurteilen und zur Entwicklung von Problemlösungen zu nutzen, die Gabe, Arbeitszufriedenheit aus dem Umgang mit Kunden, der Erfüllung ihrer Bedürfnisse und der Behandlung ihrer Probleme zu gewinnen, die Fähigkeit, mit Ideen und Problemlösungen bei Kunden Akzeptanz zu finden und sie vom Angebot des Unternehmens zu überzeugen, die Fähigkeit, unerwartete Kundenprobleme, unvorhersehbaren Arbeitsanfall oder Arbeitsdruck während des Kundenkontakts auszuhalten, die Sammlung und logische Analyse von wichtigen Informationen über die Situation von Kunden. Hinsichtlich des Personaleinsatzes ist zu beachten, dass es eher aufgabenorientierte und eher beziehungsorientierte Arbeitsplätze innerhalb des Leistungsprozesses gibt, denen entsprechend aufgaben- oder beziehungsorientierte Persönlichkeiten zuzuordnen sind. Im Rahmen von karrierebedingten Job rotations kommt es häufig vor, dass eher beziehungsorientierte Mitarbeiter vorwiegend aufgabenorientierte Arbeitsplätze zugewiesen erhalten und umgekehrt. Auch bei der Entgeltbestimmung soll qualitätsgerechtes Verhalten unmittelbar belohnt werden. Diese Belohnungen können materieller oder ideeller Art sein, wobei gerade Letztere in Form von Privilegien eine starke Anreizwirkung ausüben. Weiterhin ist die interne Kommunikation ein wesentliches Steuerungsmittel, einerseits zur Übertragung von Sachinformationen, andererseits zur Vermittlung der Unternehmenskultur, denn diese wirkt maßstabsetzend für die Beziehung der Mitarbeiter zu Kunden. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 87 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb Gleichzeitig ist eine zweite Dimension des Internen Marketing zu erheblichem Anteil entscheidend, die auf die innerbetriebliche Kette von Leistungsabsendern und Leistungsempfängern abhebt. Zwischen den einzelnen Abteilungen/ Arbeitsgruppen werden Lieferanten-Kunden-Bezüge hergestellt, indem die Lieferstelle gemäß den Vorgaben der Kundenstelle bzw. der zuvor getroffenen Vereinbarungen über Quantitäten, Qualitäten, Kosten und Termine agiert und die Folgen einer etwaigen Nichterfüllung zu tragen hat. Dabei hat sich vor allem die Möglichkeit der wahlweisen externen Versorgung bewährt, sofern einer Kundenstelle deren Konditionen gegenüber denen einer internen Lieferstelle vorziehenswert erscheinen. Dabei spielt allerdings die interne Kostenverrechnung über Transferpreise eine entscheidende Rolle. Hier kommt es vor allem auf eine Vollkostenverrechnung an, die derzeit nur in Konzepten der Prozesskostenrechnung ausreichend gewährleistet ist, sowie die Bewertung bereitgestellter und in Anspruch genommener Support-Leistungen. Ansonsten ist ein Vergleich immer fragwürdig. Allerdings steht dem nicht selten das Interesse des Management an einer Auslastung vorhandener eigener Kapazitäten entgegen, die bei externer Versorgung neben den berechneten pagatorischen Kosten zu Leerkosten führen, somit also zur schlechtesten aller Lösungen. 6.2Personalbeschaffung Die Personalbeschaffung erfolgt auf mehreren Wegen. Betriebsexterne Beschaffungsquellen sind etwa Stellenanzeigen in Zeitungen oder Fachzeitschriften, die Einschaltung von Personalberatern, Personal-Leasing, die Beauftragung der Arbeitsagentur, die Auswertung von Blind- und Vorratsbewerbungen sowie die Nutzung persönlicher Kontakte. Bei den Stellenanzeigen ist neben der Wahl geeigneter Medien vor allem die informative Gestaltung des Inhalts bedeutsam. Die Dienste von Headhunters machen nur bei der Suche von leitenden Mitarbeitern Sinn, zumal ein hohes Vermittlungsentgelt (mind. drei Monatsgehälter) fällig wird. Der Datenbestand der Arbeitsagentur ist oft unzureichend, da von Teilen der arbeitslos Gemeldeten zu vermuten ist, dass sie tatsächlich keiner Beschäftigung nachgehen wollen und andere Teile sich aus Langzeitarbeitslosen rekrutieren, die leider aufwendige Wiedereingliederungsmaßnahmen in den Betrieb erfordern. Hinzu kommt ein hoher Anteil älterer Arbeitnehmer, die, unverständlicherweise, gegenüber jüngeren benachteiligt werden. Blindbewerbungen sind da oft eine gute Quelle, weil einerseits von Aktivität seitens des potenziellen Bewerbers ausgegangen werden kann und andererseits eine gewisse Affinität zum kontaktierten Betrieb unterstellt werden kann. Zumal dafür keine weiteren Recherchekosten und Zeitaufwendungen anfallen. Daher sollten solche Bewerbungen, selbst wenn aktuell kein Bedarf besteht, unbedingt mit einer entsprechenden kurzen Nachricht annonciert in den Bewerbungsvorrat übernommen werden, um bei Bedarf darauf zurückzugreifen. Am wirkungsvollsten ist sicherlich die Nutzung persönlicher Kontakte, weil man dabei ein recht genaues Leistungsprofil des potenziellen Bewerbers als bekannt und dessen Übereinstimmung mit dem Anforderungsprofil voraussetzen kann. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 88 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb Hinzu kommen betriebsinterne Quellen wie die interne Stellenausschreibung, die Versetzung im Rahmen von Job rotations oder die Umschulung qualifizierbar erscheinender Mitarbeiter. Interne Ausschreibungen haben gleich mehrere wichtige Funktionen. Zum einen steigern sie die Effektivität des Betriebs, indem sie spezielle Vorlieben von Mitarbeitern für den Einsatz nutzen, zum anderen erhöhen sie deren Motivation, die Aufgaben wahrzunehmen, für die sie sich am Besten geeignet halten. Aber sie beugen auch Neid und Missgunst vor, die oft Quereinsteigern von außen entgegengebracht wird, die nicht erkennbar besser qualifiziert sind als vergleichbare Mitarbeiter anderer interner Bereiche oder Hierarchiestufen. Und schließlich ist die Gewissheit der Leistungsfähigkeit bei bekannten Mitarbeitern weitaus größer als bei jedem von außen kommenden Bewerber. Planvolle Versetzungen innerhalb von Abteilungen bzw. Betrieben helfen nicht nur, aktuelle Personalbedarfsprobleme zu lösen, sondern leisten als willkommenen Nebennutzen noch eine Ausweitung an Kenntnissen und Fertigkeiten der Mitarbeiter, die per Saldo wiederum dem Betrieb zugute kommt. Selbst wenn zwischen dem aktuellen Leistungsprofil eines Mitarbeiters und dem Anforderungsprofil einer zu besetzenden Stelle eine Qualifikationslücke klafft, ist zu überlegen, ob nicht die Weiterbildung eines Mitarbeiters sinnvoller ist als eine Neubesetzung, und zwar aus motivatorischen ebenso wie aus Effektivitätsgründen. Wichtig sind vor allem aussagefähige Ausschreibungsunterlagen. So gehören zum Mindestumfang die ausgeschriebene Position mit einer kurzen Beschreibung der Aufgaben, Kompetenzen und internen Stellung sowie die Darstellung von Aufstiegschancen, Ausschreibungsgründen und Besetzungstermin. Ebenso ist die geforderte Qualifikation darzustellen, also Fähigkeiten, Berufserfahrungen, Kenntnisse, Ausbildung, Altersspanne etc. Bei externer Suche ist zudem eine Beschreibung des suchenden Betriebs erforderlich, so hinsichtlich Branche, Aktivitäten, Standort, Größe und Firmenstil. Dazu gehört auch die Nennung einer Ansprechperson für die Kontaktaufnahme. Fakultativ ist die Auslobung des Angebots hinsichtlich Gehalt, Weiterbildungschancen, Sozialleistungen, Einarbeitungshilfen etc. Geschickt aufgemachte Unterlagen werden von professionellen Betrieben längst als akzidentelle Werbemittel genutzt. Sie bieten einen hervorragenden Anlass, die Eigenschaften, die einen Betrieb besonders auszeichnen, auszuloben und weisen durch Inhalt und Form auf Selbstverständnis und Bedeutung eines Betriebs hin. Die Bewerberauswahl kann durch unpersönliche oder persönliche Verfahren erfolgen. Zu den unpersönlichen Verfahren gehört die Ansicht eingereichter Bewerbungsunterlagen (Zeugnis, Lebenslauf, Anschreiben), die Anhörung von Referenzpersonen, die Einholung eines graphologischen Gutachtens oder die Auswertung eines biographischen Fragebogens. Zu den persönlichen Verfahren gehört das Vorstellungsgespräch, und zwar einzeln, seltener auch in Gruppen, unter Stress, in mehreren Etappen durch verschiedene Beurteiler oder strukturiert. Weitere Möglichkeiten betreffen das Assessment center oder den Einsatz psychologischer Testverfahren. Das Verkaufstraining bedient sich im Einzelnen unpersönlicher, persönlicher und On the job-Verfahren. Zu den unpersönlichen Trainingsverfahren gehören die Auswertung von Büchern und Zeitschriften, das Selbststudium durch Lehrbriefe, programmierte Unterweisungen, die Vorführung von Audio- und/oder Video-Datenträgern sowie das computerunterstützte Training (CBT) auch durch Education channels (Company TV). Zu den persönlichen Trainingsverfahren gehören der Besuch von Vorträgen und Kongressen, die Teilnahme an Seminaren und Diskussionen, die Erarbeitung von Fallstudien und Simulationen sowie die Übung in Rollenspielen und Gruppenarbeiten. Zu den On the job-Verfahren, die sicherlich zu den effektivsten Trainingsmethoden gehören, sind Job rotation, also der planmäßige Aufgabenwechsel, Job enrichment, also die Aufwertung des Arbeitsinhalts durch Übertragung von mehr Verantwortung, und Job enlargement, also die Ausweitung des Aufgabenumfangs und/oder der Kontrollspanne, zu zählen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 89 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb Die Beurteilung von Mitarbeitern im Vertrieb bezieht sich meist auf folgende wünschenswerten Eigenschaften: • Auftreten/Erscheinung, Benehmen/„Serviceability“, Auffassungsgabe, Ausdrucksvermögen, Verhandlungsgeschick/Argumentation, Eigeninitiative/Ehrgeiz, Kontaktfähigkeit/Verhalten in der Gruppe, Arbeitstempo/Belastbarkeit, Zuverlässigkeit, Selbstorganisation/Arbeitsvorbereitung, Produkt-/ Marktkenntnisse, Produktangebot/Verkaufsabschluss, Berichterstattung/Abrechnung, Gründlichkeit/ Zuverlässigkeit, Bereitschaft, sich für die besonderen Anforderungen des Kunden im eigenen Unternehmen einzusetzen und ihn darüber auf dem Laufenden zu halten, Verständnis für die Einbindung der angebotenen Produkte in den Bedarf des Kunden, Kenntnis der Produkte des Kunden, Regelmäßigkeit der Besuche und gute fachliche Ausbildung. Die Beurteilung eines Vertriebsmitarbeiters kann jeweils relativ zu anderen Vertriebsmitarbeitern geschehen, was aber die Gefahr des Vergleichs von „Schlendrian mit Schlendrian“ beinhaltet, oder absolut gegen ein abstrakt-optimales Anforderungsprofil. 6.3Mitarbeiterführung Über die Notwendigkeit der Führung von Mitarbeitern bestehen kontroverse Vorstellungen. Für die konkrete Ausgestaltung der Mitarbeiterführung gibt es eine ganze Reihe von Führungsmodellen, im Folgenden werden einige zentrale Führungsmodelle kurz charakterisiert. Trainingsprogramme sollen Mitarbeiter entlang dieser Führungsstile entwickeln Bitte klicken Sie auf die Anzeige Karriere. Hier ist die Chance. Ohne Jungheinrich bliebe Ihr Einkaufswagen vermutlich leer. Und nicht nur der. Täglich bewegen unsere Geräte Millionen von Waren in Logistikzentren auf der ganzen Welt. 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Die autoritäre Grundhaltung ist generell dadurch gekennzeichnet, dass der Vorgesetzte entscheidet und anordnet: • Beim despotischen Führungsstil handelt es sich um einen charismatischen Herr im Haus-Standpunkt, bei dem das Eigentum an Produktionsmitteln Herrschaftsdenken legitimiert. • Beim patriarchalischen Führungsstil entscheidet immer noch der Vorgesetzte allein, er ist aber bestrebt, seine Untergebenen zu überzeugen, bevor er anordnet. • Auch beim paternalischen Führungsstil dominiert das autokratische Herrschen, jedoch besteht ein Verantwortungsgefühl für die Belange der Mitarbeiter, ohne diese aber aktiv zu beteiligen. • Beim pädagogischen Führungsstil wird die Selbstständigkeit der Mitarbeiter gefördert und entwickelt, indem Fragen gestattet werden, um die Akzeptanz von Entscheidungen zu erhöhen. Die demokratische Grundhaltung ist generell dadurch gekennzeichnet, dass der Vorgesetzte lenkt und koordiniert: • Beim partnerschaftlichen Führungsstil fordert der Vorgesetzte seine Mitarbeiter auf, an der Zielfindung mitzuwirken und informiert diese über anstehende Entscheidungen. • Beim partizipativen Führungsstil werden Entscheidungsvorlagen unter Einbeziehung von Wissen, Können und Interesse der Mitarbeiter gemeinsam erarbeitet, die der Vorgesetzte sanktioniert. • Beim kollektiven Führungsstil zeigt der Vorgesetzte das Problem und den Handlungsspielraum auf und überlässt es Mitarbeitern, unter seiner Anleitung selbstständig Lösungen zu erarbeiten. • Beim autonomen Führungsstil entscheidet die Gruppe selbst, und der Vorgesetzte vertritt diese Gruppenmeinung nach innen und außen mit formaler Kompetenz. Von den zweidimensionalen Führungsmodellen ist das von Blake/Mouton am bekanntesten. Es besteht aus einer Matrix mit den Gestaltungsdimensionen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung, jeweils unterteilt in niedrig und hoch, aus denen sich vier Extrempositionen und eine Mittelposition wie folgt ergeben: • Glacéhandschuh-Management (Country club, 1.9): Die Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zufriedenstellenden zwischenmenschlichen Beziehungen (hohe Mitarbeiterorientierung) sorgt für ein gemächliches und freundliches Betriebsklima und Arbeitstempo (niedrige Aufgabenorientierung). • Gruppen-Management (Team, 9.9): Es ist eine hohe Arbeitsleistung vom engagierten Mitarbeitern gegeben (hohe Aufgabenorientierung). Die Interdependenz im gemeinschaftlichen Einsatz für das Unternehmensziel verbindet die Menschen in Vertrauen und gegenseitiger Achtung (hohe Mitarbeiterorientierung). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 91 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb • Überlebens-Management (Impoverished, 1.1): Eine minimale Anstrengung zur Erledigung der geforderten Arbeit (niedrige Aufgabenorientierung) genügt gerade noch, sich im Unternehmen zu halten. Das Management denkt an sich selbst immer zuerst (niedrige Mitarbeiterorientierung). • Befehls-Gehorsam-Management (Task, 9.1): Hier ist ein optimales Einrichten der Arbeitsbedingungen (hohe Aufgabenorientierung), das die Wirkung persönlicher Faktoren auf ein Minimum beschränkt (niedrige Mitarbeiterorientierung), die Grundlage des Betriebserfolgs. • Organisations-Management (Middle of the road, 5.5): Eine angemessene Leistung wird ermöglicht durch die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen der Notwendigkeit, die Arbeit zu tun und der Aufrechterhaltung einer zufriedenstellenden Betriebsmoral. Bei den dreidimensionalen Führungsmodellen sind die Ansätze von Reddin und Hershey/Blanchard hervorzuheben. Reddin unterscheidet, aufbauend auf Blake/Mouton, bei der Aufgaben- bzw. Mitarbeiterorientierung jeweils noch ineffektive und effektive Dimensionen. Entsprechend ergeben sich vier Positionen: • Der Verfahrensstil ist durch starre Regeln und Vorschriften geprägt und nicht auf Situationen mit hoher Dynamik anwendbar. Aus Angst vor Verantwortung flüchtet der Vorgesetzte in Paragraphen und Dienstanweisungen (Kneifer/ineffektiv) oder sorgt für reibungsloses Funktionieren des Unternehmens (Verwalter/effektiv). • Der Beziehungsstil bemüht sich um ein gutes Verhältnis zu Mitarbeitern. Der Vorgesetzte geht dabei allen Umstimmigkeiten und Problemen aus dem Weg und vermeidet Konflikte (Gefälligkeitsapostel/ineffektiv) bzw. sorgt für eine vertrauensvolle Atmosphäre und motiviert Mitarbeiter zur Selbstverwirklichung (Förderer/effektiv). • Der Aufgabenstil stellt Leistung und Arbeitsergebnis in den Vordergrund. Dies erfolgt durch Druckausübung mit Reibungsverlusten (Autokrat/ineffektiv) bzw. durch Erfahrung, Fleiß und Initiative mit Entscheidungsrecht in der Gruppe (Macher/effektiv). • Der Integrationsstil bedeutet Berücksichtigung sowohl der Aufgaben- als auch der Beziehungskomponente. Dies erfolgt durch Zwang zu Kompromissen mit langer Bearbeitungszeit von Problemen (Kompromissler/ ineffektiv) bzw. Akzeptierung der Persönlichkeit von Mitarbeitern mit Koordination ihrer Aktivitäten anhand hoher Maßstäbe (Integrierer/effektiv). Hersey/Blanchard versuchen eine Synthese aus verschiedenen Führungsvorschlägen und einem eigenen Führungsansatz. Er hat die Dimensionen des Reifegrads der Mitarbeiter durch stellenbezogene Reife als technische Fähigkeit, eine Aufgabe zu erfüllen, und psychologische Reife als Selbstvertrauen und Motivation (jeweils niedrig oder hoch) sowie eine aufgabenorientierte und eine mitarbeiterorientierte Dimension. Entsprechend ergeben sich vier situative Positionen: • Beim autoritären Führungsstil (Telling: niedrige Mitarbeiterorientierung, hohe Aufgabenorientierung, niedriger bis mittlerer Reifegrad) fixiert der Vorgesetzte eindeutig die Tätigkeiten der Untergebenen und gibt Zeitpunkte für ihre Erfüllung vor (militärischer Kommandoton). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 92 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb • Beim integrierenden Führungsstil (Selling: hohe Mitarbeiterorientierung, hohe Aufgabenorientierung, niedriger bis mittlerer Reifegrad) berücksichtigt der Vorgesetzte auch die Meinung der Mitarbeiter, aber entscheidet selbst, er ist bemüht, seine Entscheidung zu „verkaufen“. • Beim partizipativen Führungsstil (Participating: hohe Mitarbeiterorientierung, niedrige Aufgabenorientierung, mittlerer bis hoher Reifegrad) spielt der Mitarbeiter bei Entscheidungsfindung und Durchführung eine wichtige Rolle, wer entscheidet, ist nicht eindeutig festgelegt. • Beim delegierenden Führungsstil (Delegating: niedrige Mitarbeiterorientierung, niedrige Aufgabenorientierung, mittlerer bis hoher Reifegrad) kommt es zum Verzicht auf Führung, da Mitarbeiter über Mittel und Wege selbst entscheiden. 6.4Mitarbeitermotivation Da im Technischen Vertrieb Menschen als Mitarbeiter den Engpass darstellen, liegt es nahe zu überlegen, in welcher Weise ihre Motivation gesteigert werden kann. Dazu gibt es eine ganze Reihe von Ansätzen, die versuchen, Erklärungen zu liefern. Motivation beinhaltet allgemein Energie und Erregung, die Ausrichtung auf ein Ziel, eine selektive Aufmerksamkeit für dieses Ziel und gleichzeitig verminderte Aufmerksamkeit für andere Ziele, die Organisation der Aktiviertheit in ein integriertes Reaktionsmuster und die Aufrechterhaltung dieser Aktivität, bis sich die Ausgangsbedingungen verändert haben. Im Folgenden sind die wichtigsten Motivationstheorien kurz skizziert. Maslow geht in der wohl bekanntesten Motivationstheorie davon aus, dass ein Motiv nur dann und nur solange verhaltensbestimmend wirkt, wie es nicht vollständig befriedigt ist. Er unterscheidet dabei fünf Gruppen von Motiven: Physiologisches, Sicherheit, Soziales, Achtung (= Defizitbereiche, die über das Individuum bestimmen) und Selbstverwirklichung (= Wachstumsbereich, der durch das Individuum selbst bestimmt wird). Seine Rangfolgethese besagt, dass die Befriedigung von Motiven auf der höheren Ebene erst dann erfolgt, wenn Motive auf der niedrigeren Ebene zufriedenstellend erfüllt sind. Die Umsetzung erfolgt durch verschiedene Maßnahmen, z.B. auf der ersten Stufe durch Lohn und Gehalt, Urlaubsregelung, Kantinenverpflegung, ärztliche Betreuung, verbilligte Einkaufs- und Wohnmöglichkeiten, auf der zweiten Stufe durch großzügigen Kündigungsschutz, Alterversorgungszusage, Versorgung bei Krankheit und Unfall, auf der dritten Stufe durch Kommunikation am Arbeitsplatz, Information, Problemlösungsgespräche, Zugehörigkeit zu Teams, auf der vierten Stufe durch Übertragung von Kompetenzen, verbale und materielle Anerkennung, Erlangung von Status und Ehrentitel, Bereitstellung eines Dienstfahrzeugs, und auf der fünften Stufe durch Erfüllung auf Grund von Aufgabenstellung, Selbstverantwortung bei der Arbeitsgestaltung und Pausenregelung, Weiterbildungsangebot, Aufstiegsmöglichkeiten. Diese Ansicht ist jedoch vielfältiger Kritik unterworfen. Am Häufigsten werden in diesem Zusammenhang genannt, dass sich für die unterstellte Hierarchisierung keine empirische Bestätigung findet und dass die Inhaltsbeschreibung von Selbstverwirklichung als oberstem, anzustrebenden Ziel durchaus fraglich ist. Menschen unterscheiden sich deutlich darin, in welchem Ausmaß sie ein niedrigeres Bedürfnis befriedigt wissen wollen, bevor sie sich auf die Befriedigung des nächsthöheren konzentrieren. Oft sind im Arbeitsprozess egoistische Bedürfnisse wichtiger als soziale. Viele reale Kategorien überlappen allerdings einander, z.B. Gehalt bietet sowohl Sicherheit als auch Anerkennung, und Bedürfnisse können einander substituieren, z.B. mehr Anerkennung rechtfertigt weniger Gehalt. Allerdings ist dieser Ansatz wegen seiner Prägnanz didaktisch gut geeignet. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 93 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb Herzberg entwickelt einen Zweifaktoren-Ansatz der Motivation. Die Satisfaktoren oder Motivatoren wie Leistung, Anerkennung, Arbeit selbst, Verantwortung, Aufstieg, Wachstum etc. eignen sich dazu, die Zufriedenheit mit der Arbeit zu erhöhen. Dabei handelt es sich um intrinsische Faktoren. Dissatisfaktoren oder Hygienefaktoren wie Unternehmenspolitik, Führung, Beziehung zu Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen, Gehalt, Beziehungen zu Kollegen, persönliche Lebensbedingungen, Beziehungen zu Unterstellten, Status, Arbeitssicherheit etc. verhindern hingegen nur, dass Unzufriedenheit entsteht bzw. bauen Unzufriedenheit ab, sind jedoch nicht selbst imstande, Zufriedenheit zu erzeugen. Motivatoren helfen, das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung zu befriedigen, führen somit bei positiver Arbeitseinstellung zu Zufriedenheit. Sie stehen in direktem Zusammenhang mit dem Arbeitsinhalt, sorgen für hohe Arbeitsleistung, wirken langfristig und reichern den Arbeits- und Aufgabenbereich an. Hygienefaktoren hängen nicht mit der Arbeit selbst zusammen, sondern mit den Bedingungen, welche die Ausführung der Arbeit lediglich umgeben, analog zur medizinischen Hygiene, die nicht heilen kann, aber Gesundheitsrisiken mindert. Ihre angemessene Erfüllung wird als selbstverständlich angesehen, führt also noch zu keiner gesteigerten Arbeitsleistung. Empfehlenswert ist daher eine Anreicherung der „normalen“ Arbeit um Elemente wie Initiative, Selbstkontrolle und Verantwortung, um Mitarbeiter aus der Suche nach Unzufriedenheitsstiftern in die Suche nach Zufriedenheitsstiftern zu versetzen. Problematisch ist allerdings die Messung dieser Faktoren. Auch werden Gründe für Unzufriedenheit eher bei anderen gesucht. Außerdem wurden die ursprünglichen Schlussfolgerungen aus Befragungen über Extremsituationen bei kleinen Testgrupppen gezogen, sind also wohl nicht generalisierbar. Und einige Faktoren können sowohl Zufriedenheit als auch Unzufriedenheit stiften, z.B. flexible Arbeitszeit. Unbewusste Faktoren werden nicht berücksichtigt, auch ist keine Kausalität erkennbar. Alfelder unterscheidet in der Motivationspsychologie drei Gruppen von Bedürfnissen, Existence (E), Relatedness (R) und Growth (G), weshalb dieser Ansatz auch als ERG-Ansatz bezeichnet wird. G-Bedürfnisse betreffen die Selbsterfüllung und sind Zufriedensteller oder Motivationszustand, R-Bedürfnisse betreffen die Beziehungen und E-Bedürfnisse Dasein und Existenz als Unzufriedensteller. Jedoch müssen die unteren Ebenen hierbei nicht zuerst erfüllt sein, damit Bedürfnisse der oberen Ebene in Aktion treten, ebenso wie Bedürfnisse, die auf oberen Ebenen blockiert sind, durch Substitution auf unterer Ebene dennoch motivatorisch wirken können. Nun werden vier grundlegende Prinzipien dafür behauptet: Die Frustrationshypothese besagt, dass ein unbefriedigtes Bedürfnis dominant wird. Die Befriedigungs-Progressionshypothese besagt, dass, sobald ein Bedürfnis befriedigt ist, das in der Hierarchie nächsthöhere Bedürfnis dominant wird. Die Frustrations-Regressionshypothese besagt, dass, wenn ein Bedürfnis nicht befriedigt ist, das in der Hierarchie niedrigere Bedürfnis dominant wird. Die Frustrations-Progressionshypothese besagt, dass, auch wenn ein Bedürfnis nicht befriedigt wird, höhere Bedürfnisse aktiviert werden, weil diese Frustrationserfahrung zur Entwicklung der Persönlichkeit und ihres Anspruchsniveaus beitragen kann. Das bedeutet insgesamt, Bedürfnisse der unteren Ebenen müssen nicht zuerst erfüllt sein, damit Bedürfnisse der oberen Ebenen wirksam werden. Und die Bedürfnishierarchie arbeitet durchaus auch in umgekehrter Richtung, wodurch auch zufriedengestellte Bedürfnisse motivatorisch wirken können. Kritik bezieht sich vor allem auf die mangelnde empirische Bestätigung der zugrunde liegenden Annahmen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 94 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb McClelland hat einen Vierfaktoren-Ansatz der Motivation entwickelt. Er geht davon aus, dass Bedürfnisse aus der kulturellen Umwelt erlernt werden und eine verhaltensbeeinflussende Konfiguration einnehmen. Die vier Motive sind: Das Leistungsmotiv als Bedürfnis zum Setzen von Zielen bzw. aus Befriedigung durch Zielerreichung, in Begeisterung an der Arbeit selbst und an der Bedeutung von Effizienz und Effektivität. Typisch ist dafür das Streben nach innovativen Aufgaben, die ein kalkuliertes Risiko von Eigenverantwortung und schnellem Feedback bringen. Dann das Machtstreben, das sich im Versuch äußert, eine Position der Überlegenheit gegenüber anderen Personen zu realisieren. Analog zur psychosexuellen Entwicklung wird dabei in vier Reifestadien unterschieden. Diese Phasen gelten auch für Unternehmen. Weiterhin das Bedürfnis nach Zugehörigkeit als Wunsch, Bestandteil einer Gruppe zu sein und dort Sicherheit zu finden. Personen mit hohem Bedarf daran präferieren konfliktfreie Situationen und Interaktionen mit geringem Wettbewerb. Schließlich das Vermeidungsstreben, das darauf gerichtet ist, die Eintrittswahrscheinlichkeiten für Versagen, Ablehnung, Erfolg und Macht zu beeinflussen. Es folgt aus der Erfüllung eines Grundmotivs bzw. aus einer zum Grundmotiv entgegengesetzten Größe. Alle Faktoren unterliegen Bitte klicken Sie auf die Anzeige www.olb.de allerdings kurzfristigen Schwankungen, ändern sich im Zeitablauf und sind situationsabhängig dominiert. Ein Baustein Ihrer Karriere: die OLB. Sie haben ein berufliches Ziel – wir haben die Herausforderung. Sie studieren erfolgreich an Ihrer Hochschule? Sie sind engagiert und zielorientiert? Sie sind kontaktfreudig und teamfähig? Sie möchten Praxisluft in einem erfolgreichen Unternehmen schnuppern? Dann sollten wir uns kennenlernen. Bewerben Sie sich für ein Praktikum in allen Bereichen des Bankgeschäfts. Sie sind dabei, Ihr Studium erfolgreich abzuschließen? Sie sind qualifiziert, sich in einem erfolgreichen Unternehmen aktiv einzubringen? Dann bewerben Sie sich für das Trainee-Programm der OLB. Weitere Informationen erhalten Sie im Internet unter www.olb.de. Oldenburgische Landesbank AG, Personal, Bahnhofstr. 7, 26122 Oldenburg oder [email protected] eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 95 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb Nach McGregor gibt es Menschenbilder als vereinfachte Muster menschlicher Verhaltensweisen, die sich Personen im Laufe der Zeit aufgrund ihrer Erfahrungen und Einstellungen zurechtlegen. Daher findet eine dualistische Diskussion auf Basis eingängiger, stark simplifizierender Beschreibung von Extremtypen statt. Die Annahme ist dabei, dass jede Führungsentscheidung auf einer Reihe von Hypothesen über die menschliche Natur und Verhaltensweise beruht, die nicht expliziert werden, jedoch das Verhalten desjenigen beeinflussen, der von diesen Annahmen ausgeht. Menschenbild X entspricht dabei folgenden Annahmen: Der normale Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und wird sie deshalb vermeiden. Daher müssen Untergebene gezwungen, kontrolliert, geführt und sanktioniert werden, um zu „funktionieren“. Der normale Mensch wird gern geführt und weicht Verantwortung aus, er ist nicht ambitioniert und strebt nach Ruhe. Menschenbild Y entspricht entgegengesetzt folgenden Annahmen: Physische und geistige Anstrengungen sind völlig normal. Zielerreichung und -verpflichtung werden durch Selbstkontrolle und Eigeninitiative erreicht. Die Mitarbeiter identifizieren sich mit den Organisationszielen. Das Kreativitätspotenzial der Menschen wird nur unvollkommen genutzt. Als Kritik ist einzuwenden, dass sowohl Menschenbild X als auch Y jeweils zur Self fulfilling prophecy neigen, d.h. Menschen, die eng geführt werden, entwickeln sich zur Unselbstständigkeit, was die Führungsnotwendigkeit für Vorgesetzte begründet. Menschen, die zur Selbstständigkeit angehalten werden, entwickeln sich eigengesteuert, was die Führungsnotwendigkeit für Vorgesetzte erübrigt. Oder umgekehrt, wenn ein Mitarbeiter keine Verantwortung übernehmen möchte, führt auch das Einräumen eines Autonomiespielraums nicht zwingend zum Gefallen an eigenverantwortlichem Handeln bei ihm. Das Menschenbild Z ist als Kompromiss aus X und Y gedacht. Danach benötigen Mitarbeiter humane Arbeitsbedingungen, sowohl um die Produktivität als auch um die eigene Zufriedenheit und das Selbstbewusstsein zu steigern. Mitarbeiter partizipieren an Entscheidungsprozessen. Ziel sind Konsensentscheidungen. Die kommunikative und interpersonelle Kompetenz der Mitarbeiter wird als wichtig anerkannt und gefördert. Das Unternehmen ist dem psychischen und physischen Wohlergehen der Mitarbeiter aller Ebenen verpflichtet. Zwischen den Mitarbeitern wird über die Hierarchieebenen hinweg ein Klima des Vertrauens gefördert. Nach Vroom ergibt sich die Motivation aus drei Faktoren: der Erwartung, d.h., der subjektiven Einschätzung für eine bestimmte Handlung und einem damit erreichbaren Ergebnis, der Instrumentalität, d.h., der Unterstellung eines Mitarbeiters, dass ein bestimmtes Ergebnis seines Handelns zu einem konkreten, persönlichen Ziel führt, und der Valenz, d.h., dem Wert, den ein Mitarbeiter mit der Attraktivität des Ergebnisses seines Handelns verbindet, positiv bei Appetenz, negativ bei Aversion (daher auch VIE-Ansatz genannt für Valenz = Stärke des individuellen Verlangens gegenüber einem Ziel, Instrumentalität = subjektive Einschätzung der Zielerreichung, Erwartung = Erfolgswahrscheinlichkeit). Dabei setzt sich die Anstrengungsbereitschaft einer Person funktional aus der subjektiven Wertigkeit des Ziels (Valenzmodell) und aus dessen Wahrscheinlichkeit der Realisierung zusammen (Kraftmodell), d.h., die Anstrengung ist davon abhängig, mit welcher Wahrscheinlichkeit sie zu einem bestimmten Ergebnis führt (z.B. Gehaltserhöhung) und mit welcher Wahrscheinlichkeit das Ergebnis zur persönlichen Zielerreichung beiträgt (z.B. neues Auto kaufen). Ressourcen werden dahingehend geprüft, inwieweit sie fähig sind, den gewünschten Zielzustand zu erreichen. Das Individuum strebt stets danach, diejenige Verhaltensalternative unter mehreren zu wählen, deren subjektiv erwarteter Nutzen am höchsten ist. Daher müssen Wege zur besseren Zielerreichung durch das Management aufgezeigt oder Aufwertungen des Ziels vorgenommen werden, weil dadurch der Arbeitseinsatz steigt. Als Kritik ist zu nennen, dass vor allem die Unterscheidung der zwei Ergebnisarten Schwierigkeiten bereitet. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 96 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb Der Erwartungs-Valenz-Ansatz nach Porter/Lawler fordert, dass Belohnungen, die erreicht werden können, den Mitarbeitern hoch genug erscheinen sollen. Das Erreichen der Endziele soll durch ein Leistungsbeurteilungssystem erfolgen, das objektiv und nachvollziehbar ist. Und es sollen Bedingungen geschaffen werden, die dem Einzelnen sein Leistungsergebnis durch eigene Anstrengungen beeinflussbar erscheinen lassen. Inwieweit Belohnungen zur Zufriedenheit führen, hängt von der subjektiven Vorstellung der Person ab, was als gerechte Belohnung für eine erbrachte Leistung angesehen wird. Vorwiegend intrinsisch motivierte Personen sind an der Leistungserbringung aus eigenem inneren Antrieb interessiert, bedürfen also nicht so sehr der externen Belohnung, vorwiegend extrinsisch motivierte Personen erfahren eine Belohnung erst aus der positiven Einschätzung ihrer Leistung durch Dritte. Basis sind dabei eigene oder fremde Erfahrungen, die der Mitarbeiter in seine Ressourcenplanung einfließen lässt, die Einschätzung der eigenen Fähigkeiten und sein Selbstbewusstsein, interne/externe Einflussfaktoren, Belohnung, Fähigkeiten, Erfahrungswerte für Belohnung und Zufriedenheit durch Leistungserfüllung. Daraus ergeben sich die Anstrengungserwartung und die Konsequenzerwartung (positiv z.B. Lob durch Vorgesetzten, negativ z.B. Kräfteverschleiß). Kausale Beziehungen sind durch diese Verknüpfung allerdings nur schwer darstellbar. Nach Mitchell sind Attributierungen Urteile von Personen über die Ursachen ihres eigenen Verhaltens und über das Verhalten anderer Personen. Sie sind oft vereinfachend (holzschnittartig) und unzutreffend (vorurteilsbeladen). Es liegt ein zweiphasiger Prozess vor. Er umfasst eine Diagnosephase, in welcher der Vorgesetzte die Ursache für die schlechte Leistung festlegt, und eine Entscheidungsphase, in der eine bestimmte Reaktion aus einer Menge von Alternativen heraus ausgewählt wird. Dabei spielen Vorurteile eine verhängnisvolle Rolle. Erfolge werden oft der eigenen Person, Misserfolge hingegen anderen oder den „Umständen“ zugeschrieben. Führer nehmen Attributierungen vor, die dem ähnlich sind, was die Geführten sich selbst zuschreiben. Leichte Fehler, Entschuldigungen, generelle Leistungsschwäche und soziale Beliebtheit führen tendenziell zu geringerer Bestrafung. Umgekehrt haben Mitarbeiter Führungsprototypen im Sinn und akzeptieren einen Vorgesetzten um so eher, je mehr dieser ihrem Prototyp in Verhalten und Erscheinungsbild entspricht. Nach Festinger empfindet ein Individuum, das eine Entscheidung getroffen und umgesetzt hat, immer ein Reuegefühl, da nicht zu verhindern ist, dass weitere Informationen über die Entscheidung zugänglich sind. Dabei kommt es immer dann zu Problemen, wenn die ursprünglich der Entscheidung zugrunde liegenden Informationen zu neuen Erkenntnissen in Widerspruch stehen. Die Größe der Dissonanz hängt dann von der Bedeutung der Alternative und der relativen Attraktivität der gewählten Alternativen ab. Dissonanzreduktion erfolgt z.B. durch Erhöhung der subjektiven Attraktivität der gewählten Alternative, durch gezielte Suche nach neuen Informationen, durch die sich die Richtigkeit der getroffenen Entscheidung bestätigen lässt, durch gezielte Missinterpretation oder Ausklammerung von Informationen, welche die kognitive Dissonanz erhöhen oder durch Herbeiführung einer Einstellungsänderung bei den Personen, die sich bisher gegen die gewählte Alternative ausgesprochen haben. Das Anspruchsniveau wird also an die Sollvorstellungen angepasst. Mitarbeiter sind demnach nicht zur Selbstkontrolle und -beurteilung fähig, weil sie Tatbestände in der gezeigten Form subjektiv umwerten. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 97 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb Adams (Gleichheitstheorie) geht bei der Motivation davon aus, dass Zufriedenheitsurteile auf der Interpretation von Gerechtigkeit beruhen, vor allem in Bezug auf die in eine Transaktion investierten Kosten und die daraus entstehenden Nutzen. Ziel einer Person ist danach ein Ertrag, der von ihr im sozialen Vergleich als gerecht für den erbrachten Einsatz angesehen wird. Steht dem hohen Input kein hoher Output gegenüber, entsteht danach Unzufriedenheit, auch wenn dies rein ökonomisch betrachtet unsinnig sein mag. Sie zielt also auf das Anstreben eines Gleichgewichts zwischen erbrachter Leistung und dafür erhaltener Belohnung ab. Dafür gelten drei Axiome: Menschen beurteilen ihre Beziehungen nach dem Verhältnis von Geben und Nehmen. Menschen leiden darunter, wenn das, was sie in eine Beziehung eingeben, nicht dem entspricht, was sie herausbekommen. Menschen, die in ihren Beziehungen derart leiden, wollen die Ausgewogenheit wieder herstellen. Dies unterstellt erstens den Erhalt einer Gegenleistung für einen wie immer auch gearteten Einsatz und zweitens, dass dieser Ertrag im Vergleich zu anderen beurteilt wird. Einsatz ist dabei alles, was als für die Tauschbeziehung relevant erachtet wird, Ertrag alles, was als relevante Gegenleistung erachtet wird. Jedes Ungleichgewicht führt zu Spannungen, die abzubauen versucht werden. Folglich ist nicht die absolute, sondern nur die relative Höhe von Einsatz und Ertrag ausschlaggebend. Nach Grossman werden zwei Triebmechanismen unterschieden. Homöostatische Triebe beziehen sich auf Verhaltensweisen, die „Lust“ zur Folge haben (Appetenz) und das Überleben des Individuums oder seiner Spezies sichern. Sie wirken motivatorisch. Nicht-homöostatische Triebe hingegen bedrohen das Überleben und bewirken daher Unlust (Aversion). Sie wirken demotivatorisch. Im Gehirn sind Strukturen vorhanden, die bei Erregung „Lust“ oder „Unlust“ vermitteln und damit bestimmen, welches Verhalten bleibt und welches eliminiert wird. Externe Reize führen so, vorausgesetzt sie überschreiten einen Schwellenwert, der im Organismus gesteuert wird, zu Reaktionen (S-R-Modell), „Lust“-Reize sind etwa Hunger, Durst, Schlaf etc., „Unlust“-Reize sind etwa Emotion, Exploration, Erregung etc. Bitte klicken Sie auf die Anzeige Growth from Knowledge Wir suchen hellwache Köpfe. Bewerben Sie sich jetzt. Expresso! Sie wollen in einem der führenden Marktforschungsunternehmen weltweit denken? Wollen über sich hinaus wachsen? Viel bewegen? Sie wollen es wissen? Dann bewerben Sie sich bitte. Wir freuen uns auf Sie. GfK SE Human Resources Management Nordwestring 101 90419 Nürnberg Telefon 0911-395 34 20 www.gfk.com/group/careers eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 98 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb 6.5Mitarbeiterentlohnung Die Mitarbeiterentlohnung hat dreierlei Anforderungen zu genügen, betrieblichen, mitarbeiterbezogenen und rechtlichen: • Als betriebsspezifische Anforderungen sind vor allem die Berücksichtigung aller relevanten Ziele, ein angemessener Flexibilitätsgrad, hohe Wirtschaftlichkeit, weitgehende Leistungsorientierung, geeignete Führungs- und Steuerungsfähigkeit, sinnvolle Einkommensrelationen und eine gewisse Dauerhaftigkeit der Geltung zu nennen. • Als mitarbeiterspezifische Anforderungen sind vor allem die Sicherung einer Mindestentlohnung, ein attraktives Gesamtniveau, gute Übersichtlichkeit und Nachprüfbarkeit, strikte Gerechtigkeit und ein nachvollziehbares Kausalitätserlebnis zu nennen. • Als rechtliche Anforderungen sind vor allem die Einhaltung von gesetzlichen und tariflichen Normen in Betriebsvereinbarungen, Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechten sowie die Berücksichtigung des Nichtdiskriminierungsgrundsatzes zu nennen. Dabei bieten sich verschiedene Möglichkeiten der Entlohnung an. Allgemein lassen sich folgende monetären Entlohnungssysteme unterscheiden: nur Festgehalt, Festgehalt und Provision, Festgehalt und Prämie, Festgehalt und Provision und Prämie, nur Provision, Provision und Prämie. Dabei geht der Entlohnungscharakter sukzessiv von fix nach variabel über. Das Festgehalt ist über einen gewissen, längeren Zeitraum konstant, variiert aber periodenbezogen. Es bietet sich bei Schwerpunkt auf verkaufsbegleitenden Tätigkeiten an, bei langen Verkaufsintervallen, bei starken saisonalen Schwankungen, bei arbeitslastbezogener Gebietseinteilung, bei Teamtätigkeit und während der Aufbauphase eines Marktes. Vorteile liegen darin, dass es einfach und übersichtlich zu handhaben ist, ein finanzielles Sicherheitsgefühl vermittelt, die Relation zwischen Innen- und Außendienst wahrt, der Kundenpflege dient, bei Gebietsänderung oder -versetzung nützlich ist und Mengendegressionseffekte aufweist. Nachteile liegen darin, dass Unwirtschaftlichkeiten gefördert werden, eine eher geringe Motivation besteht, die Leistungsgerechtigkeit problematisch ist und eine doch störende Starrheit der Bemessung vorliegt. Bei fallenden Umsätzen entstehen steigende Kosten pro abgesetzter Einheit, und es besteht die Gefahr der Abwanderung der besten Mitarbeiter und des Verbleibs weniger leistungsfähiger. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 99 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb Die Provision ist eine von einer Bezugsgröße abhängige, relative Entlohnungsform. Sie bietet sich für rein verkaufsbezogene Tätigkeiten an, sofern diese direkt beeinflusst werden können und einer objektivierten Beurteilung zugänglich sind. Die Provision findet allerdings vorwiegend auf selbstständige Absatzhelfer Anwendung. Vorteile liegen darin, dass ein unmittelbarer, starker Leistungsanreiz besteht, Kontrollmaßnahmen reduziert werden können und ein variabler Kostencharakter gegeben ist. Nachteile liegen darin, dass die Gefahr von Fehlanreizen bei falscher Bezugsgrößenwahl gegeben ist, dass die Kundenzufriedenheit als zentraler Erfolgsfaktor unter möglichem Hard selling leidet, die Beziehung zwischen Verkaufsinnen- und -außendienst problematisch bleibt, Anpassungswiderstände bei Versetzung bzw. Gebietsänderung gegeben sind, die Einkommen konjunkturell und saisonal schwanken, Ungerechtigkeiten bei der Zurechnung von externen Effekten entstehen sowie die Zielgrößen diffus sind und eine angemessene Höhe schwierig zu bestimmen ist. Es kann zur Vernachlässigung indirekter, vor- und nachbereitender Verkaufsaufgaben kommen und die Integration neuer Mitarbeiter in das Provisionssystem ist schwierig. Als Bemessungsgrößen werden meist Umsatz, Absatz und Deckungsbeitrag angewandt. Verbreitet ist die Umsatzprovision, die sich auf Gesamtumsatz, differenzierte Umsatzanteile, Umsatzvorgaben oder sonstige Größen beziehen kann. Der Provisionsverlauf kann linear als gleichbleibender Satz bei Bezugsgrößenänderung, progressiv, also steigend gegenüber der Bezugsgröße, degressiv, also sinkend gegenüber der Bezugsgröße, oder s-förmig als progressiv-linear-degressiver Verlauf zur Bezugsgröße gestaltet sein. Dies bezieht sich zumeist auf den Einzelumsatz, den Gesamtumsatz, differenzierte Umsatzanteile oder Umsatzvorgaben. Oft wird eine Mindestprovision garantiert oder sie wird nur bei Überschreiten einer Zielvorgabe oder auch nur bei deren Einhaltung fällig. Die Prämie stellt ebenfalls eine variable Entlohnungsform dar, die immer zusätzlich zu anderen Größen verwendet wird. Prämien werden also fallweise für spezielle Absatzziele, die durch Festgehalt oder Provision so nicht erreichbar scheinen, in Form von Absolutwert, Punktwert, Korrekturfaktor zur sonstigen Entlohnung oder Zuschlagssatz eingesetzt. Prämien sind diskontinuierlich angelegt. Solche Sonderziele sind z.B. Spitzenleistung, Neukundengewinnung, Lagerabbau, Besuchsfrequenz. Diese Ziele können kurz- oder langfristig angestrebt werden, sich auf Haupt- oder Nebenleistungen beziehen, quantitativer oder qualitativer Natur sein. Vorteile liegen in der Flexibilität des Einsatzes, der Zusatzmotivation der Verkäufer und einer hohen Gerechtigkeit. Nachteile liegen in einer gewissen Unübersichtlichkeit sowie in Gefahren für Fehlanreize und Verzerrungen. Zudem sind Prämien nur schwer rückgängig zu machen. Die Festlegung der Prämienhöhe erfolgt unterschiedlich. Beim fixen Prämienfonds wird ein vorher definierter Geldbetrag auf alle prämienberechtigten Verkäufer im Anteil ihrer Leistungen aufgeteilt. Beim variablen Prämienfonds ist dieser Geldbetrag von einer Bezugsgröße abhängig (z.B. Umsatz oder Gewinn). Dann ist der auszuschüttende Betrag allerdings im Vorhinein nicht bekannt. Die Prämie kann aber auch als gleicher Geldbetrag je Verkäufer definiert sein, sich auf Grundlage seines jeweiligen Festgehalts berechnen oder durch individuelle Zu- und Abschläge beeinflusst sein. Bei Poolprämien partizipieren alle Gruppenmitglieder gleichmäßig unabhängig von ihrer individuellen Leistung. Neben diesen quantitativen kommen auch qualitative Zielgrößen in Betracht, die allerdings der subjektiven Verzerrung unterliegen (z.B. nach Besuchsberichten, Kundenzufriedenheit, Verkaufsgesprächsführung). Gratifikationen und Boni stehen normalerweise dem gesamten Personal eines Betriebs zu, nicht nur dem Vertrieb und werden nachträglich vergütet (z.B. Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld). Dabei ist der Zusammenhang zwischen individueller Leistung und Belohnung jedoch nur sehr indirekt einsichtig. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 100 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb Sammelentlohnungen als Gruppenprovision und/oder -prämie gelten nicht mehr nur für einen Verkäufer, sondern für mehrere gemeinsam. Die Entlohnung kann an die Gruppe gemeinsam oder jedes einzelne Mitglied gerichtet sein. Letzteres kann wiederum mit einheitlichen oder differenzierten Beträgen erfolgen. Vorteile liegen vor allem in der Vermeidung von Zurechnungsproblemen auf einzelne Personen, in gruppendynamischen Prozessen zur Leistungssteigerung und der Einbeziehung verkaufsbegleitender Arbeiten (z.B. Telefonkontakt, Kundendienst). Nachteile liegen jedoch in der Nivellierung der Leistung, möglicher Frustration bei höher leistungsfähigen Mitarbeitern, fehlendem Wettbewerb untereinander, schwieriger leistungsgerechter Zurechnung und Stress durch überzogene Gruppenerwartungen. Mischsysteme kombinieren Festgehalt, Provision und/oder Prämie. Dabei sollen die jeweiligen Vorteile der Einzelentlohnungssysteme gekoppelt und deren Nachteile vermieden werden. Zum Beispiel stellt die Kombination aus Fixum (also zeitabhängig) und Provision (also leistungsabhängig) einen Kompromiss zwischen dem Sicherheitsbedürfnis auf Seiten des Mitarbeiters und dem Leistungsanreiz auf Seiten des Arbeitgebers dar. So können z.B. Festgehalt und Provision parallel berechnet werden, wobei dann immer der höhere Wert zur Auszahlung kommt. Zu klären ist die Relation zwischen Fixum und Provision. Empfohlen wird höchstens eine Relation von 3 : 1. Dies kann nach der Zeitrelation der verkaufsvorbereitenden und -abwickelnden Tätigkeiten zu den eigentlich verkaufsbewirkenden geschehen. Zu Ersteren gehören z.B. Tourenplanung, Terminvereinbarung, Angebotsabgabe, Wege- und Wartezeiten bzw. Auslieferung, Reklamationsbearbeitung, Letztere betreffen nur den Verkaufsakt selbst. Neben den monetären gibt es auch indirekt materielle und immaterielle Entlohnungssysteme. Erstere betreffen geldwerte Sachleistungen, die Verkäufern unentgeltlich oder subventioniert zur Verfügung gestellt werden. Letztere betreffen emotionale Idealleistungen, die Verkäufer im Betrieb hervorheben (z.B. Titel, 100 %-Club). Allerdings kommt es auch hier zu Wear out-Effekten, und die Chancengleichheit der Teilnehmer ist durchaus fraglich. Weit verbreitet ist bei Ersteren das sog. Cafeteria-System. Dabei hat der Mitarbeiter die Auswahl, sich unter verschiedenen Anreizen zu entscheiden (Self selection scheme). Zu denken ist dabei etwa an folgende Anreize: • Zusätzlicher Urlaub, kürzere Tagesarbeitszeit, kürzere Wochenarbeitszeit, kürzere Jahresarbeitszeit, freie Tage, Langzeiturlaub (Sabbatical), Vorruhestandsregelung/Frühpensionierung, Teilzeitarbeit, Job sharing, Geld statt Urlaub, Heimarbeit (Teleworking), • Urlaubsangebote, flexible Arbeitszeiten, • Arbeitgeberdarlehen, Kapitalanlagen, Investivlohn, Vermögensbeteiligung/Stock options, Gewinnbeteiligung/ Profit sharing, Studien-/Erziehungsgelder, zusätzliche betriebliche Altersversorgung, • Bildungsurlaub, Auslandsaufenthalt, Forschungsmöglichkeiten, Kongressteilnahme, • Lebensversicherung/Direktversicherung, zusätzliche Krankenversicherung (zahnärztlich, stationär, augenärztlich etc.), Unfallversicherung, Arbeitsunfähigkeits-/Invaliditätsversicherung, Haftpflichtversicherung, Rechtsschutzversicherung, Versicherung gegen Vermögensschäden, • periodische kostenlose ärztliche Vorsorgeuntersuchung, eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 101 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb • Rechts- und Steuerberatung, Geldanlageberatung, • Firmenwagen, Firmenwohnungen, Firmeneinkäufe, Entlohnung in Naturalien, verbesserte Büroausstattung, reservierte Parkplätze, Sportangebote, First class-Flugreisen, längere Kündigungsfristen. In der Praxis dominieren als Vergütungssysteme im Vertrieb (in fallender Reihenfolge) nur Provision, nur Festgehalt, Provision und Prämie, nur Prämie, Provision und Prämie und Wettbewerb, Provision und Wettbewerb sowie Prämie und Wettbewerb. 6.6Mitarbeitereinsatz Der Mitarbeitereinsatz im Vertrieb betrifft vor allem die Aufteilung der Verkaufsbezirke. Dazu gibt es zwei Verfahren. Das Absatzpotenzialverfahren geht davon aus, dass die Produktivität jedes Verkäufers gleich hoch, jeder einzelne also in der Lage ist, in einem bestimmten Zeitraum die gleichen Umsätze zu erzielen wie jeder seiner Kollegen. Es geht wie folgt vor: Zunächst wird das Marktpotenzial ermittelt. Daraus ergibt sich das Absatzpotenzial gemäß eigenem Marktanteil. Insofern lässt sich der Arbeitsumfang jedes einzelnen Mitarbeiters ermitteln. Dividiert man das Absatzpotenzial (durchschnittlicher Marktanteil am Marktvolumen) durch den Arbeitsumfang (eines durchschnittlichen Verkäufers), ergibt sich daraus die Anzahl der Verkaufsbezirke. Vorteile des Absatzpotenzialverfahrens sind vor allem der direkte Wettbewerb zwischen den Verkäufern, da jeder Mitarbeiter gleiche Chancen hat, und die einfache, verständliche Provisionsregelung. Nachteile liegen in der ungleichen Gebietsgröße und damit unterschiedlichem Reiseaufwand und unterschiedlicher Arbeitslast. Vor allem aber liegt ein logischer Zirkelschluss vor, wenn die Zahl einzusetzender Verkäufer aus einem geschätzten Abschlussvolumen Bitte klicken Sie auf die Anzeige hergeleitet wird. Gerade dieses soll ja durch den Einsatz der Verkäufer erst beeinflusst werden. hi & >]g6chegjX]/VcYZgHe^ioZ ojhiZ]Zc#JchZg6c\ZWdi/ 6ahKdghiVcYhVhh^hiZcib$l ^c+W^h-?V]gZc^chHZc^dg BVcV\ZbZciZ^cZhLZai" `dcoZgch# lll#eZgheZ`i^kZc#Vaa^Vco#YZ eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 102 Technischer Vertrieb Mitarbeiter im Vertrieb Das Arbeitslastverfahren basiert hingegen auf der Grundidee, dass jeder Verkäufer dieselbe Arbeitslast bewältigen soll. Zur Ermittlung der Anzahl ist es nötig, den gesamten Arbeitsaufwand zu ermitteln, der für die Bearbeitung des anvisierten Marktes notwendig ist. Dazu geht es wie folgt vor: Potenzielle Kunden werden nach ihrem Umsatzpotenzial eingeteilt. Dann wird die Besuchshäufigkeit pro Zeiteinheit je nach Bedeutung der Kunden festgelegt. Daraus ergibt sich das Produkt aus Kundenzahl und Besuchshäufigkeit. Dagegen werden die Arbeitstage je Verkäufer gestellt. Dividiert man die Bruttobesuchstage (Kundenzahl x Besuchshäufigkeit) durch diese Arbeitstage, ergibt sich die Anzahl der erforderlichen Verkäufer. Vorteile des Arbeitslastverfahrens sind vor allem die faire Verteilung des Betreuungsaufwands und die Einfachheit und Verständlichkeit. Nachteile liegen in den unterschiedlichen Umsatzpotenzialen, die in der Provisionsregelung zu berücksichtigen sind. Zudem müssen auch neue Kunden akquiriert werden Für die Verkaufstätigkeit gelten meist die Inhalte einer Betriebsordnung. Diese bestimmt im Einzelnen meist folgendes: • Geltungsbereich, Einstellung und Anstellungsvertrag (Unterlagen der Mitarbeiter, Veränderungsmeldungen, Krankenversicherungspflicht, Tätigkeitsbereich, Einführung und Patenschaft), Geheimhaltung und Betriebstreue, Arbeitszeit, Pausen und Mehrarbeit (Pünktlichkeit, Arbeitsbeginn, Verspätung, Arbeitszeitkontrolle), Arbeitsentgelt (Höhe der Lohn- und Gehaltszahlung, Aufwandsersatz, freiwillige Leistungen, Abtretung und Pfändungen, Personalkauf), Urlaub (Anspruch, Planung, Sonderfälle), Arbeitsversäumnis (Abwesenheitsmeldung, Krankmeldung, Gesundheitsfürsorge), Pflichten des Mitarbeiters (Grundsätze, Umgang mit Kunden, Maßnahmen bei Verstössen), Zusammenarbeit und Beschwerden der Mitarbeiter (Schlichtung, Zurechtweisung), Ordnung und Ordnungshilfsmittel (Mitteilungen, Aufenthalt im Betrieb, Erscheinungsbild der Mitarbeiter, Sauberkeit, Verpflegung, Alkoholverbot, Haftung bei Schäden, private Telefonate, Benutzung von Firmenfahrzeugen, Betriebsfriede, Kontrollen, Rauchverbot), Sicherheitsvorschriften (Unfallverhütung, Verhalten bei Unfällen, Schadensverhütung), Beendigung des Arbeitsverhältnisses (Kündigung, Ansprüche, Rückgabe von Betriebseigentum, fristlose Entlassung). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 103 Technischer Vertrieb Verkaufstaktik 7Verkaufstaktik Bei der konkreten Verkaufstaktik sind folgende Aspekte von Interesse: Gesprächspartner, Verkäufertätigkeit, Verkaufsabwicklung und Verkaufs-/Kauf-Grid. 7.1Gesprächspartner Mit dem Zusammentreffen von Käufer und Verkäufer im Gespräch sind immer auch bestimmte Käufer- bzw. Verkäufertypen involviert. Bei den Käufertypen unterscheidet man gemeinhin folgende: • Der Aggressive ist provozierend und ständig schlecht gelaunt. Hier ist es hilfreich, Verständnis zu signalisieren und immer wieder Übereinstimmung zu erreichen. • Der Schüchterne ist unsicher und leicht zu irritieren. Hier ist es sinnvoll, keine Alternativen aufzuzeigen, Vertrauen zu gewinnen und Garantieerklärungen abzugeben. • Der Vielredner ist egozentrisch und weitschweifig. Hier gilt es, ihn auf den Punkt zu bringen, den Sprachschwall zu reduzieren und Klarheit zu schaffen. • Der Schweiger ist misstrauisch und einsilbig. Hier ist es wichtig, Vertrauen zu gewinnen und das Gespräch aufzulockern. • Der Rechthaberische ist leicht erregbar, besserwisserisch und energisch. Hier soll man als Verkäufer nicht widersprechen und ihn durch geschlossene Fragen (Ja/Nein) steuern. • Der Nervöse ist unkonzentriert und eilig. Hier hilft eine knappe Beratung und der sichtbare Respekt vor der Terminnot des Kunden. • Der Arrogante schließlich ist überlegen und eitel. Hier werden Suggestivformulierungen und Referenzaussagen sinnvoll eingesetzt. Es ist auch der Versuch unternommen worden, die Käufertypen in Analogie zu Tieren zu charakterisieren: • Das positive Pferd ist dabei sanftmütig, selbstsicher, geht zügig und direkt auf sein Ziel zu. • Der allwissende Affe weiß alles besser und unterbricht stets mit Einwänden. • Der redselige Frosch redet um des Redens willen. • Das träge Flusspferd ist uninteressiert, wortkarg und gelangweilt. • Der ablehnende Igel macht auf Opposition, weist alles zurück, will sich nicht integrieren. • Das schüchterne Reh schweigt am liebsten und enthält sich der Meinung. • Die erhabene Giraffe ist überheblich, eingebildet, dominierend und kritikempfindlich. • Der schlaue Fuchs wartet nur darauf, andere hinterrücks reinzulegen. • Die streitsüchtige Bulldogge verhält sich widerstrebend und sieht überall Probleme. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 104 Technischer Vertrieb Verkaufstaktik Weiterhin gibt es Ansätze, Käufer zu typologisieren. Wer an diese Stereotype glaubt, kann seinen Gesprächspartner dann besser einschätzen. Dazu einige Beispiele: • Bei den Körperbautypen unterscheidet man folgende. Der Athletiker ist durch muskulöse Physiognomie, breite Schultern und stattlichen Brustkorb gekennzeichnet. Er ist, dem Vorurteil entsprechend, schwerfällig, nüchtern, wortkarg und verlässlich. Der Leptosome hat einen großen, aufgeschossenen Körperbau, ist schmalwüchsig, mit langen Extremitäten, engem Brustkorb, länglichem Kopf und schwacher Muskulatur ausgestattet. Er ist zäh, systematisch, formalistisch, wenig anpassungsfähig und leicht verwirrbar. Der Pykniker hat einen gedrungenen, kleinen Körperbau, kurze Extremitäten, breite Hüften, Bauchansatz, einen kurzen, massiven Hals und ein weiches, breites Gesicht. Er sieht das Ganze, vernachlässigt das Detail, ist wechselhaft, ermüdet schnell, ist mitteilungsbedürftig und zu unüberlegten Äußerungen reizbar. • Bei den Temperamentstypen unterscheidet man folgende. Der Sanguiniker ist ein heiterer Typ und Lebenskünstler, aber nicht immer verlässlich. Er gilt als extravertiert und stabil, führend, gesellig, gesprächig, großzügig, lebhaft, mitteilsam, sorglos und verständnisvoll. Der Choleriker ist leicht reizbar und durcheinander zu bringen, hat aber einen guten Kern. Er gilt als extravertiert und instabil, aggressiv, aktiv, impulsiv, optimistisch, reizbar, unruhig und wechselhaft. Der Phlegmatiker ist durch Ruhe und Beständigkeit geprägt, kann aber auch schwerfällig sein. Er gilt als introvertiert und stabil, ausgeglichen, beherrscht, friedlich, nachdenklich, passiv, ruhig, sorgfältig und zuverlässig. Der Melancholiker ist zwar schwermütig und trübsinnig, aber oft beharrlich und zuverlässig. Er gilt als introvertiert und instabil, ängstlich, launisch, nüchtern, pessimistisch, starr, still, ungesellig und zurückhaltend. • Bei den Konstitutionstypen unterscheidet man folgende. Der zyklothyme Typ wechselt die Gefühle zwischen heiterer und trauriger Stimmung, er ist gutmütig, aber auch unbeständig und wenig konzentriert. Der visköse Typ hat einen starken Bewegungs- und Betätigungsdrang, er ist zäh, ausdauernd, kann aber auch engstirnig und pedantisch sein. Der schizothyme Typ stellt Abstraktionsfähigkeit und folgerichtiges Denken in den Vordergrund, er ist stark Ich-bezogen und zutiefst ernsthaftig. • Bei den Struktogrammtypen werden folgende unterschieden. Der Stammhirn-Typ sucht und findet rasch persönlichen Kontakt, hat ein Gespür für Menschen, ist beliebt, baut auf Bekanntem auf, wird von Erfahrungen geleitet, meidet radikale Veränderungen, verfügt über Intuition und Fingerspitzengefühl, erfasst Signale aus dem Unbewussten, kann sich auf erste Eindrücke verlassen und hat Erfolg durch Sympathie. Der Zwischenhirn-Typ besitzt natürliche Autorität und Überlegenheit, misst sich gern mit und an anderen, erfasst den Augenblick, entscheidet spontan, ist von mitreißender Dynamik, denkt konkret und praktisch, erkennt das Machbare, neigt zum Probieren, ist gut im Improvisieren und hat Erfolg durch Imponieren. Der Großhirn-Typ braucht Abstand, gewinnt erst bei längerem Kennenlernen, lässt nicht in sich hineinschauen, muss alle Konsequenzen zu Ende denken, tut nichts ohne Plan, teilt die Zeit fest ein, denkt systematisch, hat hohes Abstraktionsvermögen und beherrscht die Sprache als Werkzeug. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 105 Technischer Vertrieb Verkaufstaktik Zu den Verkäufer-Typen lässt sich feststellen, dass entscheidende Erfolgsfaktoren im Verkaufsgespräch die Dimensionen der Sympathieausstrahlung (Mögen des Verkäufers) und der Kompetenzbeeindruckung (Achten des Verkäufers) sind. Geht man jeweils von den ordinalen Ausprägungen gering und hoch aus, ergeben sich vier Kombinationen: • Verkäufer mit sowohl geringer Sympathieausstrahlung als auch Kompetenzbeeindruckung sind für den Beruf leider ungeeignet. Bei ihnen ist daher zu prüfen, inwieweit eine sozialverträgliche Freisetzung vorgenommen werden kann. • Verkäufer mit geringer Sympathieausstrahlung und hoher Kompetenzbeeindruckung wirken meist als unsensible Technokraten. Bei ihnen ist zur Erfolgssteigerung dringend eine Qualifizierung durch Verhaltenstraining notwendig. • Verkäufer mit hoher Sympathieausstrahlung und geringer Kompetenzbeeindruckung kommen eher als nette Kumpel über, was für dauerhaften Verkaufserfolg nicht ausreicht. Daher ist eine Qualifizierung durch Wissensschulung notwendig. • Verkäufer mit sowohl hoher Sympathieausstrahlung als auch Kompetenzbeeindruckung sind die idealen Verkäufer. Bei ihnen kommt es für den Betrieb darauf an, Motivierung und Bindung an das Unternehmen zu erreichen. e Graduate Programme for Engineers and Geoscientists I joined MITAS because I wanted real responsibili Bitte klicken Sie auf die Anzeige Maersk.com/Mitas Real work Internationa al opportunities International wo or placements ree work Month 16 I was a construction supervisor in the North Sea advising and helping foremen he ssolve problems eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 106 Technischer Vertrieb Verkaufstaktik 7.2Verkäufertätigkeiten Verkäufer nehmen verschiedenartige Funktionen wahr. Zu unterscheiden sind: • Verkäufer, welche die rein physische Distribution von Waren zur Aufgabe haben, also ausschließlich Lieferanten sind, und bei denen ein aktives Bemühen um Umsatz allenfalls sehr gering ausgeprägt ist (Produktanlieferung), • Verkäufer, die in erster Linie im Innenverkauf Aufträge entgegennehmen bzw. Interessenten Produkte demonstrieren und übergeben, die Umsatzbeeinflussung ist auf die zum Verkäufer kommenden Interessenten begrenzt (Präsentation), • Verkäufer, die im Außenverkauf in erster Linie Aufträge entgegennehmen, aber nicht als Berater oder Problemlöser auftreten, dabei führen selbst geringe Problemlösungsfähigkeiten zum Umsatz (Orderaufnahme), • Verkäufer, die im Prinzip reine Berater sind, von ihnen wird eine Auftragsentgegennahme nicht erwartet, manchmal ist sie ihnen auch verboten, ihre Aufgabe ist vielmehr in erster Linie, gegenwärtige und potenzielle Abnehmer zu informieren, zu beraten und Goodwill aufzubauen (Kundenkontaktpflege), • Verkäufer, bei denen die Problemlösung für bzw. mit dem Kunden im Vordergrund steht, an sie werden technische Anforderungen gestellt, nur wenn der Interessent sieht, dass seine Probleme besser als vordem gelöst werden, wird er auch zum Kunden (Problemlöser), • Verkäufer, die beim Verkauf eines konkreten Objekts in erster Linie kreativ vorgehen müssen, um den potenziellen Kunden zu überzeugen, dass das Produkt eine bessere Problemlösung erbringt (Neukundengewinnung), • Verkäufer, die Dienstleistungen verkaufen, was meist die abstrakte Demonstration des Produktnutzens erforderlich macht und deshalb als besonders herausfordernd anzusehen ist. Als Aufgaben des Verkäufers im Rahmen des Gesprächs sind folgende zu nennen: • Verkaufsvorbereitung, dazu gehört die Prüfung der Vollständigkeit und Richtigkeit aller Verkaufsunterlagen, die Planung von Kundenbesuchen und die Zielsetzung für solche Gespräche, • Anmeldung beim Kunden, denn die Terminvereinbarung ist in den meisten Fällen zweckmäßig, dazu gehören auch die Dauer und ggfs. der Zweck des Gesprächs, • Fahrt zum Kundenstandort, die Anfahrt ist in jedem Fall so zu wählen, dass vereinbarte Termine pünktlich eingehalten werden können, eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 107 Technischer Vertrieb Verkaufstaktik • Eröffnung des Verkaufsgesprächs, dies ist die „Eisbrecherphase“, für die es sich schickt, nicht gleich „mit der Tür ins Haus zu fallen“, sondern allgemeine Themen als Aufhänger zu finden, • Problemqualifizierung / Informationssammlung, denn jedes Gespräch muss kundenorientiert geführt werden, und das setzt zunächst die Identifizierung des Kundenproblems voraus, • Problemlösung anbieten / Beratung, hier werden die Nutzen des angebotenen Produkts argumentiert, • Leistungen demonstrieren / Vorführung, noch besser ist es, den Kunden selbst nutzenstiftende Tätigkeiten mit dem Produkt ausführen zu lassen, da dies zu unmittelbaren Aha-Erlebnissen bei ihm führt, • Einwände beseitigen, denn Einwände sind Kaufbarrieren, die, wenn es nicht gelingt, sie zu überwinden, einem Abschluss unverrückbar im Weg stehen, • Konditionen aushandeln / Verkaufsabschluss erzielen, zuerst kommen immer die Leistungen und erst dann die Aufwendungen, um in deren Genuss zu gelangen, • Bestätigung des Kunden zur wirksamen Reduktion unvermeidlich nach dem Abschluss auftretender kognitiver Dissonanzen, • Verabschiedung zur stilvollen Beendigung von Verkaufsgesprächen, um beim Kunden nicht das Gefühl aufkommen zu lassen, dass man nur am Abschluss, nicht aber an seiner Person interessiert ist, • Rückfahrt, die je nach Lage der Dinge bereits zu ersten Handlungen genutzt werden kann, wenn z.B. besondere Dringlichkeit gegeben ist, • Besuchsbericht schreiben, um wichtige Eckdaten des Gesprächs für sich selbst zu dokumentieren und dem Arbeitgeber bzw. beauftragenden Unternehmen hinlängliche Transparenz über die Tätigkeiten zu geben, • Auftragsabwicklung veranlassen, um die unverzügliche Leistungsausführung zu gewährleisten, denn Schnelligkeit ist ein wichtiger Wettbewerbsparameter, • Sonderwünsche erledigen, gerade diese sind, angesichts zunehmend austauschbarer Basisleistungen am Markt, noch in der Lage, Präferenzen und damit akquisitorisches Potenzial aufzubauen, • Reklamationen bearbeiten / Wiedergutmachung, dies ist eine heikle Aufgabe, die jedoch, richtig behandelt, zu hoher Kundenzufriedenheit und sogar zur Chance auf Zusatzabschlüsse führen kann. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 108 Technischer Vertrieb Verkaufstaktik 7.3 Verkaufsabwicklung Anfragen dienen im geschäftlichen Verkehr zur Ermittlung der günstigsten unter mehreren ausgewählten Bezugsquellen. Sie sind formfrei, unverbindlich und verpflichten nicht zum Kauf. Der Inhalt der Anfrage kann allgemein gehalten oder spezifiziert sein, z.B. nach Qualität, Preis, Lieferzeit. Als Reaktion auf eine Anfrage erfolgt ein Angebot. Dieses Angebot wird in dem Augenblick verbindlich, in dem es den Empfänger erreicht, außer es handelt sich um Besonderheiten wie ein Angebot an die Allgemeinheit, unter Anwesenden, unter Abwesenden, mit Fristsetzung oder freibleibend. Ein Widerruf ist nur wirksam, wenn er vor oder spätestens gleichzeitig mit dem Angebot eingeht. Ein Angebot besteht regelmäßig mindestens aus folgenden Bestandteilen: • Erfüllungsort. Der gesetzliche Erfüllungsort ist dort, wo der Schuldner seinen gewerblichen Sitz hat, d.h. für die Warenlieferung ist dies der Ort des Verkäufers, für die Kaufpreiszahlung der Ort des Käufers. Vertraglich kann davon beliebig abgewichen werden. • Gerichtsstand. Dies ist der Ort, an dem sich bei Leistungsstörungen ergebende Streitigkeiten ausgetragen werden. Gesetzlicher Gerichtsstand ist der Geschäftssitz des Schuldners, d.h. für die Warenschuld der des Verkäufers, für die Geldschuld der des Käufers. Vertraglich kann Abweichendes vereinbart werden, meist der Ort des Verkäufers für Ware und Geld. • Art, Güte und Beschaffenheit der Ware. Dies betrifft die Spezifikationen auf Basis von Abbildungen und Beschreibungen, Mustern und Proben, Güteklassen (Handelsklassen, Typen), Waren- und Gütezeichen, Bitte klicken Sie auf die Anzeige Warenherkunft, Warenjahrgang, Warenzusammensetzung. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 109 Technischer Vertrieb Verkaufstaktik • Preis pro Wareneinheit. Dabei geht es um gesetzliche Maßeinheiten, Stückzahlen, handelsübliche Bezeichnungen mit Ausweis der Währung, in der der Preis berechnet wird (ggfs. incl. Währungsparitäten). • Lieferungsbedingungen. Dies betrifft Bestimmungen über die Verteilung von Kosten und Risiken zwischen Käufer und Verkäufer, vor allem Lieferzeit, Lieferhäufigkeit, Lieferort, Lieferart, Lieferkosten, Risiken und sonstige Vereinbarungen. • Zahlungsbedingungen. Inhalte sind die Zahlungsart, die Zahlungsfrist, der Zahlungsort und der Zahlungszeitpunkt. Dazu gehören, vor allem im Außenhandel, auch der Zahlungsweg, die Zahlungssicherung und der Zahlungszweck. Ein Kaufvertrag kommt dabei durch zwei übereinstimmende Willenserklärungen zustande, also durch Antrag und Annahme. Er entsteht außerdem durch Warenbezahlung oder Ge- bzw. Verbrauch der Ware. Der Antrag geht vom demjenigen aus, der einen Vertrag abschließen möchte, die Annahme vom demjenigen, an den sich der Antrag richtet. Durch den Kaufvertrag verpflichtet sich der Verkäufer zur Besitzübergabe der Ware an den Käufer, der Käufer zur Abnahme der Ware des Verkäufers und zur Zahlung des vereinbarten Kaufpreises gemäß den vereinbarten Zahlungsbedingungen an diesen sowie der Verkäufer zur Eigentumsübertragung an den Käufer. Eigentümer einer Sache ist, wem eine Sache gehört. Er kann damit im gesetzlichen Rahmen beliebig verfahren und andere von jeder Einwirkung ausschließen. Besitzer einer Sache ist, wer eine Sache tatsächlich in Verfügung hat. Er darf sie nur nutzen und muss sie auf Wunsch jederzeit herausgeben. Der Vertrag enthält im Einzelnen mindestens Angaben zu folgenden Inhalten: • Vertragsgegenstand, genauer Leistungs- und Lieferumfang der Lieferorganisation incl. begleitender Dienste, • einzuhaltende Normen/Standards, • Termine, meist nach Zwischen-, Eck- und Endterminen für isolierte Teilleistungen gesplittet, • Preis, d.h. Preishöhe, Preisgleitung, Währung mit Wertstichtag, Abrechnung der Nebenkosten etc., • Zahlungsbedingungen, vor allem Termine, Teilzahlungsbedingungen, Zahlungsverzug, • Eigentums- und Gefahrenübergang (für gewöhnlich gemäß Incoterms bestimmt), • Verpackung (meist handelsüblich), Transport (Verkehrsmittelwahl), Verzollung bzw. Zollfreistellung, • Versicherung, • Inbetriebnahme, wie Probebetrieb, Leistungsnachweise, Übergabe, • Abnahme (Termine, Abnahmeerklärung, Abnahmeprotokoll für Mängel, Teilabnahmen), • Gewährleistung bzw. Garantie, • Vertragsstörungen (vor bzw. nach Abnahme, Mängelfolgeschäden), • anzuwendendes Recht (des Käuferlandes, des Verkäuferlandes, eines Drittlandes), • Schiedgerichtsvereinbarung, salvatorische Klausel. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 110 Technischer Vertrieb Verkaufstaktik Selbst bei zwei übereinstimmenden Willenserklärungen kann ein Kaufvertrag nicht zustande gekommen sein (= Nichtigkeit) oder nachträglich für unwirksam erklärt werden (= Anfechtbarkeit). Gründe für die Nichtigkeit sind die Abgabe einer Willenserklärung durch einen Geschäftsunfähigen, die fehlende Zustimmung durch den gesetzlichen Vertreter zum Rechtsgeschäft eines beschränkt Geschäftsfähigen, der Verstoß gegen die gesetzlich vorgeschriebene oder vereinbarte Form, der Verstoß gegen ein gesetzliches Verbot, die Sittenwidrigkeit eines Rechtsgeschäfts, das Scheingeschäft und das Scherzgeschäft. Gründe für die Anfechtbarkeit sind der Irrtum als Erklärungsirrtum (z.B. Verschreiben, Versprechen) oder Inhaltsirrtum, die unrichtige Übermittlung, die arglistige Täuschung oder eine widerrechtliche Drohung. Die zuvor abgegebene Willenserklärung wird erst durch fristgerechte Anfechtung, also ein Jahr nach Kenntnis der Täuschung bzw. Wegfall der Zwangslage bei arglistiger Täuschung oder widerrechtlicher Drohung bzw. unverzüglich nach Feststellung bei Erklärungs- oder Inhaltsirrtum, nichtig. 7.4Verkaufs-/Kauf-Grid Zur Analyse der Käufer-Verkäufer-Beziehung werden hierbei zwei Dimensionen zugrunde gelegt, das Interesse des Verkäufers am Verkauf (geringe/hohe Leistungsbetonung) und das Interesse des Verkäufers am Kunden (geringe/hohe Partnerorientierung). Daraus ergeben sich dann vier Kombinationen: • Geringes Interesse sowohl am Kunden als auch am Verkauf drückt sich in folgender Einstellung aus: „Ich lege dem Kunden meine Ware vor, und die verkauft sich ohne mein Zutun. Wie und wann, das liegt allein an der Ware.“ • Hohes Interesse am Kunden und geringes am Verkauf drückt sich in folgender Einstellung aus: „Ich bin der Freund meines Kunden. Ich möchte ihn verstehen und auf seine Gefühle und Interessen reagieren, damit er mich mag. Er kauft bei mir wegen unserer persönlichen Beziehungen, weniger wegen der Ware.“ • Hohes Interesse am Verkauf und geringes am Kunden drückt sich in folgender Einstellung aus: „Ich überfahre den Kunden und dränge ihm alles auf. Ich bediene mich dabei aller Tricks, die nötig sind, ihn zum Kauf zu veranlassen.“ • Hohes Interesse sowohl am Kunden als auch am Verkauf drückt sich in folgender Einstellung aus: „Ich berate mich mit dem Kunden, um seine Bedürfnisse, die meine Ware befriedigen kann, zu erfahren. Wir erarbeiten gemeinsam eine angemessene Strategie, die ihm die Vorteile bringt, die er von mir erwartet.“ In gleicher Weise kann das Interesse des Käufers analysiert werden. Dabei werden wiederum zwei Dimensionen zugrunde gelegt, das Interesse des Käufers am Kauf (geringe/hohe Leistungsbetonung) und das Interesse des Käufers am Verkäufer (geringe/hohe Partnerorientierung). Auch daraus ergeben sich vier Kombinationen: • Geringes Interesse sowohl am Verkäufer als auch am Kauf drückt sich in folgender Einstellung aus: „Wenn ich kann, gehe ich Verkäufern aus dem Weg. Wenn die Gefahr besteht, dass ich mich irren könnte, dann soll der Chef oder sonstwer meine Entscheidung absegnen.“ • Hohes Interesse am Verkäufer und geringes am Kauf drückt sich in folgender Einstellung aus: „Wenn ein Verkäufer, der mir sympathisch ist, mir etwas empfiehlt, dann muss es wohl gut sein. Also bin ich geneigt, es zu kaufen. Ich scheine mehr zu bestellen als ich gebrauchen kann.“ eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 111 Technischer Vertrieb Verkaufstaktik • Hohes Interesse am Kauf und geringes am Verkäufer drückt sich in folgender Einstellung aus: „Kein Verkäufer soll aus mir Vorteile ziehen können. Im Gegenteil: Ich bin der Überlegene, und wenn ich kaufe, will ich für mein Geld soviel wie möglich bekommen.“ • Hohes Interesse sowohl am Verkäufer als auch am Kauf drückt sich in folgender Einstellung aus: „Ich kann die Grundbedürfnisse meines Unternehmens gut abschätzen und sehe mich nach der Ware um, die mich zu einem Preis, den ich vertreten kann, zufriedenstellt.“ Bitte klicken Sie auf die Anzeige Meet the world in your classroom MBA at Maastricht School of Management If the goal of your career is to be an uncontested asset to company operations in emerging and developing markets, then the MBA of Maastricht School of Management is the right program for you. 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Auflage, München 2008 Esch, Franz-Rudolf/Hermann, Andreas/Sattler, Hendrik: Marketing, 2. Auflage, Wiesbaden 2007 Fritz, Wolfgang/von der Oelsnitz, Dietrich: Marketing, 4. Auflage, Stuttgart u.a. 2006 Fuchs, Wolfgang: Management der Business-to-Business-Kommunikation, Wiesbaden 2003 Godefroid, Peter/Pförtsch, Waldemar: Business-to-Business-Marketing, 4. Auflage, Ludwigshafen 2009 Hippner, Hajo/Wilde, Klaus (Hrsg.): Grundlagen des CRM, 3. Auflage, Wiesbaden 2011 Hofbauer, Günter/Hellwig, Claudia: Professionelles Vertriebsmanagement, 2. Auflage, Erlangen 2009 Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Marketingmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2009 Homburg, Christian/Krohmer, Harley: Grundlagen des Marketingmanagements, 2. Auflage, Wiesbaden 2009 ders./Schäfer, Heiko/Schneider, Jana: Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, 6. Auflage, Wiesbaden 2010 ders./Wieseke, Jan (Hrsg.): Handbuch Vertriebsmanagement, Wiesbaden 2011 Kotler, Philip/Armstrong, Gary/Saunders, John/Wong, Veronica: Grundlagen des Marketing, 5. Auflage, München 2010 Kuhlmann, Eberhard: Industrielles Vertriebsmanagement, München 2001 Kuß, Alfred: Marketing-Einführung, 3. Auflage, Wiesbaden 2006 Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Kirchgeorg, Manfred: Marketing, 11. Auflage, Wiesbaden 2011 Nieschlag, Robert/Dichtl, Erwin/Hörschgen, Hans: Marketing, 19. Auflage, Berlin 2002 eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 113 Technischer Vertrieb Literaturhinweise Pepels, Werner: Handbuch des Marketing, 6. Auflage, München 2011 ders.: Vertriebsmanagement in Theorie und Praxis, München 2006 Ramme, Iris: Marketing, 3. Auflage, Stuttgart 2009 Rentzsch, Hans Peter: Kundenorientiert verkaufen im Technischen Vertrieb, 4. Auflage, Wiesbaden 2008 Scharf, Andreas/Schubert, Bernd/Hehn, Sascha: Marketing, 4. Auflage, Stuttgart 2009 Scheuch, Fritz: Marketing, 6. Auflage, München 2006 Specht, Günther/Fritz, Wolfgang: Distributionsmanagement, 4. Auflage, Stuttgart u.a. 2005 Weis, Hans Christian: Marketing, 15. Auflage, Ludwigshafen 2009 Weis, Hans Christian: Verkaufsmanagement, 7. Auflage, Ludwigshafen 2010 Werani, Thomas/Gaubinger, Kurt/Kindermann, Harald: Praxisorientiertes Business-to-Business-Marketing, Wiesbaden 2006 Winkelmann, Peter: Marketing und Vertrieb, 7. Auflage, München-Wien 2011 Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 5. Auflage, München 2012 eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 114 Technischer Vertrieb Autorenhinweis Autorenhinweis Werner Pepels studierte nach Fachabitur und kaufmännischer Berufsausbildung Wirtschaft an der FH Niederrhein und Wirtschaftswissenschaften an der Universität Duisburg mit Abschluss Dipl.-Betriebsw. und Dipl.-Kaufm. Danach war er zwölf Jahre als Kundenberater in internationalen Werbeagenturen für renommierte Markenartikler tätig. Dabei stieg er vom Trainee über die Stationen Kontakter, Etat-Direktor und Prokurist zum Geschäftsführenden Gesellschafter einer der seinerzeit größten rein deutschen Werbeagenturgruppen auf. 1989 wurde er zum Professor für Betriebswirtschaft, insb. Marketing, im Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Pforzheim berufen. Es folgte 1995 ein Ruf in gleicher Funktion an die neugegründete Fachhochschule Gelsenkirchen. Er ist Autor zahlreicher Bücher und Fachaufsätze, Herausgeber diverser Sammelwerke und Lexika sowie mehrerer Schriftenreihen und gehört bei über 165.000 Exemplaren zu den Bitte klicken Sie auf die Anzeige bestverkauften Autoren seines Fachs im D-A-CH-Raum. 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