Prüfungsvor. Unt. und Org. andere Reihenfolge

Prüfungsvorbereitung Unternehmen und
Organisation 1
Aufbau einer Unternehmung
 Begriffe wie Leitbild, Unternehmensgrundsätze, Unternehmenspolitik
und Unternehmensziele anhand von Beispielen erklären
■ Kernelemente der strategischen Unternehmensführung:
 Leitbild:

Das Leitbild (Unternehmensleitbild) enthält die grundsätzlichen
und damit allgemeingültigen Vorstellungen über Sinn und Zweck
der Unternehmung.

Es umreisst die Verhaltensweisen der Unternehmung gegenüber
den Mitarbeitern sowie der Umwelt und ist ein Leitsystem an
dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren sollen.

Schriftlich vereinbarte festgehaltene kommunizierte Vision.
Beispiel Leitbild:

Der Zweck der Unternehmung ist die Versorgung des Schweizer
Marktes mit erstklassiger Schokolade. Unsere Mitarbeiter sind
unser wichtigstes Kapital, wir sind deshalb stets bestrebt so zu
handeln, dass sie sich in unserem Unternehmen wohl fühlen. Wir
sind alle ein Teil dieser Welt und unser Unternehmen wird sein
Bestes geben unserer Umwelt Sorge zu tragen.
 Unternehmensgrundsätze:

Unternehmen neigen in letzter Zeit verstärkt dazu,
Unternehmensgrundsätze zu verfassen und zu veröffentlichen.
Mit einer solchen Unternehmensverfassung soll gegenüber
Unternehmensfremden der moderne innere Zustand des
Unternehmens beschrieben werden. Gerade im Zeitalter der
„Corporate Governance“ sind die Aufbaustrukturen eines
Unternehmens und die zur Firmenphilosophie gehörenden
Managementrichtlinien für potentielle Anleger entscheidende
Beurteilungskriterien bzgl. der Entscheidung, ob investiert
werden soll oder nicht? (Oder kurz gesagt, wie wird
gehandelt?)
1
Beispiele zukunftsweisende Unternehmensgrundsätze:
1. Wir sehen die Zukunft als Herausforderung für uns alle und
gestalten sie mit Pioniergeist und positiver Einstellung zu den
Menschen und Umwelt.
2. Wir betrachten den Markt und seine Veränderungen als Chance
und orientieren uns dabei an den Wünschen und Zielen unserer
Kunden. So sichern wir eine langfristige Partnerschaft.
3. Wir bieten unseren Kunden beste Ergebnisse bei System- und
Produktlösungen sowie Dienstleistungen. Hierfür bringen wir ein:
Fachkompetenz, Engagement, Flexibilität und Innovationskraft.
Dafür verlangen wir den entsprechenden Gegenwert.
4. Wir konzentrieren unsere ganze Kraft auf das Realisieren der
Unternehmensziele.
5. Wir handeln nach dem Prinzip: Was für das Unternehmen gut ist,
ist auf Dauer auch für jeden einzelnen Mitarbeiter gut.
6. Wir achten die Würde jedes Mitarbeiters und Partners. Klarheit
und Wahrheit, Toleranz und Fairness in der Zusammenarbeit
sind unsere Basis für Erfolg. Harmonie und Freude an der Arbeit.
7. Wir fördern die persönliche Entwicklung, Eigeninitiative,
Leistungsbereitschaft und das Verantwortungsbewusstsein
unserer Mitarbeiter und bauen dabei auf ihren Stärken auf: Wer
fordert, der fördert.
8. Wir unterstützen die Kooperation und Kommunikation aller
Betriebsabteilungen. Dadurch werden unsere Leistungen
verstärkt.
9. Wir gestalten die Verbindungen zu unseren Lieferanten
partnerschaftlich und langfristig. Von ihnen erwarten wir
Zuverlässigkeit, Flexibilität, Leistungsbereitschaft und Innovation.
10. Wir treten in der Öffentlichkeit massvoll, offen und kompetent auf
und informieren über unsere Ziele.
11. Wir bekennen uns zur freiheitlichen und demokratischen
Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung mit fairem
Leistungswettbewerb.
12. Wir erwirtschaften Gewinne. Sie sichern die Investitionen in
unsere Zukunft und das Einlösen unserer Verpflichtungen
gegenüber Mitarbeitern, Gesellschaftern, Partnern und der
Öffentlichkeit.
2
 Unternehmenspolitik:

Unter Unternehmenspolitik versteht man unter anderem; Wie ist
das Verhalten der Unternehmung gegenüber der
Konkurrenten? Feindlich oder freundlich oder gar gleichgültig?
Bricht man gleich einen Preiskrieg vom Zaun wenn die
Marktanteile mal ein Quartal nicht stimmen? Oder vertraut man
auf seine Stärken? Wenn man die Möglichkeit und das Geld hat
übernimmt man die Konkurrenz, oder investiert man lieber selber
in Forschung und Unternehmensexpansion?

Wie ist das Verhalten gegenüber den Lieferanten? Setzt man
sie wegen jedem Franken den man bei der Beschaffung zu
sparen glaubt gleich unter Druck, oder setzt man auf eine
partnerschaftliche langfristige Beziehung?

Wie ist das Verhalten gegenüber den Kunden? Bietet man den
Kunden für einen Mehrpreis den sie zu bezahlen bereit sind
auch einen guten Kundenservice? Mit z.b. einer 72 Stunden
Instandsetzungs-Garantie? Oder verkauft man seine Produkte
so billig wie nur möglich und bietet dafür einen
6 Wochen „Standby“ Service an?
Die Unternehmenspolitik umfasst:






Mission
Unternehmensziele
Interne Werte und Ideale
Interne Leitlinien
Interne Normen
Verhaltensregeln
Die Unternehmenspolitik regelt:
■ Sämtliche Aspekte und Massnahmen zur Erreichung der
Unternehmensziele.
3
 Unternehmensziele:

Die Definition von Zielen und Zielsetzungen stellen eines der
wichtigsten Instrumente der Unternehmensführung dar.
Ziele müssen quantifizierbar, messbar und klar zu
beschreiben sein. Sie müssen beeinflussbar sein, sowohl bei
der Zielsetzung als auch bei der Erfüllung. Zudem müssen sie
anspornend und erreichbar (motivierend) sein.

Die Unternehmensziele sowie die daraus abgeleiteten Ziele und
Massnahmen pro Organisationseinheit werden im Rahmen der
Unternehmensplanung erarbeitet.

Der Zielsetzungsprozess basiert auf der Strategie in der oberen
Stufe der Unternehmensplanung.

Die Unternehmensziele werden je nach Grösse und Struktur des
Unternehmens in unterschiedlicher Form über Abteilungsziele,
Bereichsziele etc. bis auf die Stufe Mitarbeiter gebrochen.
Unternehmensziele müssen sein:





Quantifizierbar / klar zu beschreiben (messbar)
Beeinflussbar (Zielsetzung und deren Erfüllung)
Anspornend
Erreichbar
Motivierend
Beispiele Unternehmensziele:




Marktanteil in %
Umsatz in Fr / EUR
Personalfluktuation maximal in %
Projekt ABC realisiert bis (Datum)
 Diesbezügliche Einflüsse der Umwelt nennen und erklären
 Das Unternehmen wird beeinflusst durch:

Kein Unternehmen hat das Glück, in einer geschützten
Umgebung, also sozusagen in einer heilen Welt, zu stehen!
Jedes Unternehmen ist positiven und negativen Einflüssen
ausgesetzt. Es gibt überall Konkurrenten, Nachbarn, Gesetzte,
Vorschriften und vieles mehr, das auf das Unternehmen
einwirkt. Ein Unternehmen hat sich diesen Einflüssen zu stellen.
Dazu braucht es Regeln und klare Verhaltensgrundsätze, um in
diesem Umfeld bestehen zu können.
4
Als die wichtigsten Umfelder gelten:






Das verkehrspolitische Umfeld
Das volkswirtschaftliche Umfeld
Das technologische Umfeld
Das rechtlich-gesetzgeberische Umfeld
Die natürliche Umwelt (Oekologie)
Das soziale, kulturelle Umfeld
 Bedeutung und Einordnung der Logistik im Unternehmen erklären
■ Die Anforderungen an die Unternehmen sind vor allem in den
Bereichen Flexibilität, Reaktionsbereitschaft, Innovation und gute
Organisation mit klaren Abläufen sehr hoch. Die Logistik trägt mit
ihrer Aufgabe als Querschnittsfunktion wesentlich dazu bei, dass ein
Unternehmen diesen Anforderungen gerecht werden kann. Eine gut
strukturierte und integrierte Logistik besitzt klar definierte Abläufe
mit geregelten Zuständigkeiten. Sie hat vor allem die
Gesamtoptimierung und die Kundenorientierung zum Ziel.
■ Aufgrund der Marktsituation ergeben sich die Anforderungen an
das Unternehmen, die Logistik hat im Sinne der
Querschnittsfunktion ihren Beitrag zu leisten.
 Eingliederung der Logistik:

Wenn die Bedeutung der Logistik in einem Unternehmen nicht
richtig erkannt und sie nicht korrekt eingegliedert wird, so besteht
die Gefahr der Zersplitterung der Logistik. Es findet kein
ganzheitliches Denken statt, es führt zu Teiloptimierungen statt
zur anzustrebenden Gesamtoptimierung, eine Koordination
der logistischen Aufgaben ist nicht möglich. Synergien können
nicht genutzt werden und meist führt es zu einer internen
Konkurrenzierung.

Um dies zu vermeiden zu können, muss der Logistik den ihr
zustehenden Stellenwert zugewiesen werden. In der Regel führt
das zu einer markanten Veränderung sowohl bei der Aufbau- als
auch bei der Ablauforganisation.
 Wenn die Logistik zersplittert ist:








Findet kein ganzheitliches Denken statt
Fehlt ein Logistikkonzept
Fehlt ein Hauptverantwortlicher für die Logistik
Haben die Logistikaufgaben einen untergeordneten Stellenwert
Ist die Koordination logistischer Aufgaben nicht möglich
Sind die Logistikkosten nicht transparent
Findet Teiloptimierung statt Gesamtoptimierung statt
Findet interne Konkurrenzierung statt
5
 Die heutige wirtschaftliche Situation kann wie folgt umschrieben
werden:







Grosser Preisdruck
Instabil
Schnelllebig
Unsicher
Dynamisch
Immer schnellere Zyklen
Schnelleres Reagieren auf neue Situationen ist ein „Muss“
 Unternehmen sind konfrontiert mit:




immer mehr Sonderwünsche der Kunden
immer kleinere Auftragsgrössen
immer schnellere Belieferung der Kunden
immer höhere Qualitätsansprüche
 Anforderungen an die Unternehmen:







Flexibilität
Reaktionsbereitschaft
Innovationen
Gute Organisation
Klare Abläufe
Preise senken
Kosten reduzieren
 Beitrag Logistik?







Klar definierte Abläufe
Geregelte Zuständigkeiten
Gesamtoptimierung
Kundenorientierung
Beschaffung optimieren
Lagerbestände senken
Optimierung von Abteilungen (Gesamtoptimierung nicht aus dem
Auge verlieren)
 Hauptbereiche der Logistik:
■
■
■
■
■
Beschaffungslogistik
Produktionslogistik
Lagerlogistik
Distributionslogistik
Entsorgungslogistik
 Die drei Ebenen in allen Hauptbereichen der Logistik. Die Art der
Aufgaben wird auf den drei Ebenen entsprechend differenziert.
6
Aufbau Unternehmenslogistik:
 Strategischen Ebene
 Dispositive Ebene:
=
=
 Operative Ebene:
=
■
Management Ebene
Planende und steuernde
Ebene
Materialfluss Ebene
Auf der strategischen Ebene (Management Ebene) sind im
Rahmen des Gesamtunternehmens übergeordnete Fragen der
Standortplanung, des Servicegrades, des Leistungsumfang sowie
der Aufbau- und Ablauforganisation zu beantworten. Innerhalb
eines Logistik-Controlling erfolgt die Überwachung logistischer
Leistungsprozesse als Informations- und Bewertungssystem. Eine
wichtige Aufgabe der Managementebene besteht in der
Gestaltung logistischer Systeme bezüglich Material- und
Informationsfluss, inkl. Organisation und Infrastruktur. Dabei sind
Strategien und Konzepte zu entwickeln, die im logistischen
Bereich die Erfüllung der langfristigen Unternehmensziele
sicherstellen.
Beispiele Haupttätigkeiten auf der strategischen Ebene:



Führen
Gestalten
Planen
■ Auf der dispositiven Ebene werden die Aufgaben der laufenden
Planung und Steuerung wahrgenommen. In dieser Ebene werden
die einzelnen Teilbereiche der Logistik untereinander sowie mit
den Kunden und Lieferanten über einen Informationsfluss
verbunden. Die dispositive Ebene steuert den Materialfluss. Alle
Informationen, die während des Materialflussprozesses anfallen,
werden von dieser Ebene verarbeitet.
Beispiele Haupttätigkeiten auf der dispositiven Ebene:



Disponieren
Planen
Steuern
7
■ Auf der operativen Ebene vollzieht sich der gesamte Materialfluss
mit den entsprechenden Durchführungsaufgaben der Logistik.
Beispiele Haupttätigkeiten auf der operativen Ebene:









Transportieren
Umschlagen
Lagern
Bearbeiten
Verpacken
Umpacken
Auszeichnen
Kommissionieren
Konfektionieren
 Zielsetzungen für die Logistik, abgeleitet aus den Unternehmenszielen
erklären
■ Das Hauptziel der Logistik ist die Gesamtoptimierung. Dabei geht
es darum, den Warenfluss, den Informationsfluss und den
Wertefluss von der Beschaffung bis zur Distribution im Rahmen der
übergeordneten Unternehmenszielen zu optimieren. Es sollen also
nicht in sich geschlossene Teilbereiche zu ihren besten
(optimalen) Ergebnissen geführt werden, sondern das betreffende
System (z.b. Unternehmen) als Gesamtes.

Die Definition von Zielen und Zielsetzungen stellen eines der
wichtigsten Instrumente der Unternehmensführung dar.
Ziele müssen quantifizierbar, messbar und klar zu
beschreiben sein. Sie müssen beeinflussbar sein, sowohl bei
der Zielsetzung als auch bei der Erfüllung. Zudem müssen sie
anspornend und erreichbar (motivierend) sein.

Die Unternehmensziele sowie die daraus abgeleiteten Ziele und
Massnahmen pro Organisationseinheit werden im Rahmen der
Unternehmensplanung erarbeitet.

Der Zielsetzungsprozess basiert auf der Strategie in der oberen
Stufe der Unternehmensplanung.

Die Unternehmensziele werden je nach Grösse und Struktur des
Unternehmens in unterschiedlicher Form über Abteilungsziele,
Bereichsziele etc. bis auf die Stufe Mitarbeiter gebrochen.

Die Logistikziele orientieren sich an den übergeordneten
Unternehmenszielen. Sie werden auf die generelle Zielsetzung
der Gesamtoptimierung und der Kundenorientierung
abgestimmt.
8
Unternehmensziele müssen sein:





Quantifizierbar / klar zu beschreiben (messbar)
Beeinflussbar (Zielsetzung und deren Erfüllung)
Anspornend
Erreichbar
Motivierend
Beispiele Unternehmensziele:




Marktanteil in %
Umsatz in Fr / EUR
Personalfluktuation maximal in %
Projekt ABC realisiert bis (Datum)
Logistikziele müssen sein:





Quantifizierbar / klar zu beschreiben (messbar)
Beeinflussbar (Zielsetzung und deren Erfüllung)
Anspornend
Erreichbar
Motivierend
Beispiele Logistikziele:





Durchlaufzeiten für Artikel X auf X Stunden senken.
Kosten für zugekaufte A-Artikel um 10% reduzieren
Bestandeskosten für......... bei gleichbleibender Lieferbereitschaft
auf Fr. X senken
Distributionskosten um x % senken
Projekt ABC bis Datum realisiert.
 Hauptaufgabe und Ziel der Logistik:
Die Hauptaufgabe der Logistik ist die Optimierung von:



Warenfluss
Informationsfluss
Wertefluss
■ Logistik ist die ganzheitliche Planung, Steuerung und
Überwachung aller Flüsse logistischer Objekte (Prozesse) in
Systemen. Dabei bedeuten:
Objekte:
Personen, Material (Ware), Informationen
Prozesse: Physische Funktionen, Führungsfunktionen
Systeme: Industrieunternehmen, Dienstleistungsunternehmen
9
Aufbauorganisation / Ablauforganisation
 Die möglichen Organisationsformen von Unternehmungen beschreiben





Die Kombination der unter den „Grundlagen
Aufbauorganisation“ genannten Kriterien führt zu
verschiedenen Organisationsformen. Besonders häufig sind die
funktionale (Gliederung nach Verrichtungen bzw. Funktionen),
divisionale (Gliederung nach Objekten, Sparten) und die
regionale Gliederung. Werden zwei dieser Kriterien miteinander
kombiniert, erhält man eine Matrixorganisation.

Besonders häufig sind die funktionale (Gliederung nach
Verpflichtungen bzw. Funktionen), divisionale (Gliederung nach
Objekten, Sparten) und die regionale Gliederung. Werden zwei
dieser Kriterien miteinander kombiniert, erhält man eine
Matrixorganisation. Die häufigsten Organisationsformen sind:
Linienorganisation
Stab / Linienorganisation
Spartenorganisation
Matrixorganisation
=
=
=
=
Funktionale Gliederung
Funktionale Gliederung
Objektorientierte Gliederung
Objektorientierte und
Funktionalorientierte
Organisation
 Einflussfaktoren auf die Organisationsform:









Geschichte des Unternehmens
Grösse des Unternehmens
Branche
Standorte
Produkte / Dienstleistungen
Absatzmärkte und Absatzwege
Produkte, Produktions- und Absatzprogramm
Strategie und Unternehmenskultur
Beteiligte Personen
 Funktionale Organisation:
■ Die funktionale Organisation entspricht den betrieblichen
„Hauptfunktionen“: z.B. Einkauf, Produktion Marketing
Vorteile:




Strukturen und Regelungen sind klar verständlich
Transparenz
Spezialisierung der Vorgesetzten
Grössenvorteile (z.b. Einkauf für alle Bereiche)
10
Nachteile:




Hoher Koordinationsaufwand
Schnittstellen
Bereichsegoismen
Denken in Funktionen statt in Kundenorientierung
 Arbeitsablauf funktionsorientiert:

Aneinanderreihung von entkoppelten Funktionen
 Darstellung eines funktionalen Arbeitsablaufes:

Einkauf

Produktion

Spedition

Verkauf
■ Schnittstellen / Übergänge = Probleme!
 Objektorientierte Organisation:
■ Die objektorientierte Organisation richtet sich nach „Objekten“:
z.B. Produkte, Kunden, Regionen
Vorteile:




Ungeteilte Konzentration auf Produkte, Kunden, Regionen
Sehr gute Kenntnisse des Objektes
Bessere Koordination
Umfassende Verantwortung für das Objekt
Nachteile:




Gefahr von Doppelspurigkeiten
Bereichsegoismen
Erschwerte Kapazitätsauslastung
Erschwerte Integration neuer Produkte, Regionen
 Darstellung eines prozessorientierten Arbeitsablaufes:

Einkauf

Produktion
 Arbeitsablauf als Prozess:
11

Spedition
Verkauf
■ Nahtloser Prozess unterteilt in Teilprozesse:




Jeder Prozess hat einen Prozessverantwortlichen
(Prozessowner)
Er ist für den gesamten Ablauf verantwortlich
Er sorgt für das reibungslose Ineinandergreifen der Teilprozesse
Heute wird immer mehr angestrebt, die gesamte Logistikkette
von der „Quelle“ bis zur „Senke“ zu optimieren. Dabei wird von
„Supply Chain Management“ gesprochen. Diese umfassend
betrachtete Logistikkette und damit der entsprechende Prozess
geht meistens über die Unternehmenspolitik eines
Unternehmens hinaus. Sie kann von den Lieferanten meiner
Lieferanten über das Unternehmen selber bis zu den Kunden
meiner Kunden führen.
 Die Aufbauorganisation eines Unternehmens darstellen
■ Definition und Zweck der Aufbauorganisation:
 Unter Aufbauorganisation versteht man die Verteilung von
Aufgaben auf Stellen:




regelt die Aufgabenverteilung im Unternehmen
gliedert Gesamtaufgaben, zerlegt sie in Teilaufgaben
flache Strukturen sind anzustreben
gewährleistet eine optimale Prozessorganisation
 Grundlagen der Aufbauorganisation:

Bei der Bildung einer Aufbauorganisation spielt eine Vielzahl von
Einflussfaktoren eine Rolle. Die Geschichte des Unternehmens,
dessen Grösse, die Branche, die Absatzmärkte, die Produkte
sowie die eigenen Standorte sind die wichtigsten Elemente. Es
muss überlegt werden, nach welchen Kriterien die
Gesamtaufgabe gegliedert und in Teilaufgaben zerlegt werden
könne. Nach welchen Kriterien können Teilaufgaben zu
Aufgabengebieten (Stellen) zusammengefasst und strukturiert
werden? Nach welchen Kriterien können die einzelnen Stellen in
Beziehung zueinander gesetzt werden?
12
 Elemente der Aufbauorganisation:

Strategie:
Übergeordnete Zielsetzungen
Art und Weise, wie diese zu erreichen
sind.

Organigramm:
Stellengliederung
- Stellenbesetzung
- Art und Weise, wie diese zu
erreichen sind.
- „Funktionale“ Struktur

Funktionsdiagramm:
Verteilung der Aufgaben und
Kompetenzen

Stellenbeschreibung:
Stellung sowie Aufgaben und
Kompetenzen pro Stelle
 Funktionsdiagramm / Stellenbeschreibung:

Das Funktionsdiagramm zeigt in Matrixform das funktionale
Zusammenwirken mehrerer Stellen bei der Bewältigung einer
Aufgabe. Es ist so angelegt, dass die eine Dimension der Matrix
die an einer Aufgabe beteiligten Stellen, die andere die zu
bewältigten Aufgaben aufführt. Dabei ist von Bedeutung, welche
spezifischen Funktionen einer einzelnen Stelle bei der
Erledigung einer Aufgabe zugeordnet sind.

Die Stellenbeschreibung legt für eine Stelle relevanten
Leistungsanforderungen und Führungsanforderungen fest und
ordnet diese in die Organisationsstrukturen ein. Die Analyse des
Stellenbildes führt zu einem Instanzen-. Aufgaben- und
Leistungsbild.
■ Für die Darstellung der Stellenbeschreibungen gibt es keine
allgemein gültigen Regelungen!
 Zweck Funktionsdiagramm:




Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen in einer Übersicht
Festlegung der Verantwortungsbereiche
Gewährleistung einer optimalen Koordination und
Zusammenarbeit
Grundlage für Stellenbeschreibungen
13
 Zweck Stellenbeschreibungen:
Die Stellenbeschreibung regelt:




Führungsanforderungen
Leistungsanforderungen
Einordnung in die Organisation
Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung
■ Für die Darstellung und Inhalt von Stellenbeschreibungen gibt es
keine allgemein gültigen Regelungen!
 Ein Organigramm analysieren und neuen Anforderungen anpassen
 Eine Stellenbeschreibung einer Aufgabe im logistischen Bereich
erstellen
 Instrumente der Ablauforganisation nennen und anwenden
 Die Ablauforganisation legt die Reihenfolge von
zusammengehörenden Tätigkeiten unter der Berücksichtigung
von Raum, Zeit, Sachmittel und Personen fest:

Während die Aufbauorganisation die Verteilung von Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortung an Stellen betrachtet, besteht das
Ziel der Ablauforganisation in der Koordination der
verschiedenen Stellen. Während früher häufig von der
Aufbauorganisation ausgegangen wurde, steht heute vermehrt die
Ablauforganisation im Vordergrund.
 Die Ablauforganisation:



Koordiniert die Tätigkeiten verschiedenen Stellen
Visualisiert und kommuniziert Abläufe
Zerlegt die Gesamtaufgabe in einzelne Tätigkeiten
 Die Ablauforganisation bedient sich verschiedener Instrumente,
mit denen die Abläufe visualisiert und kommuniziert werden
können:
Beispiele:




Datenflussdiagramme
Netzpläne
Balkendiagramme
Ablaufpläne
14
 Instrumente zur Darstellung der Ablauforganisation:



Flussdiagramm
Ablaufplan
Netzplan
 Eingliederung der Logistik:

Wenn die Bedeutung der Logistik in einem Unternehmen nicht
richtig erkannt und sie nicht korrekt eingegliedert wird, so besteht
die Gefahr der Zersplitterung der Logistik. Es findet kein
ganzheitliches Denken statt, es führt zu Teiloptimierungen statt
zur anzustrebenden Gesamtoptimierung, eine Koordination der
logistischen Aufgaben ist nicht möglich. Synergien können nicht
genutzt werden und meist führt es zu einer internen
Konkurrenzierung.

Um dies zu vermeiden zu können, muss der Logistik den ihr
zustehenden Stellenwert zugewiesen werden. In der Regel führt das
zu einer markanten Veränderung sowohl bei der Aufbau- als auch
bei der Ablauforganisation.
 Wenn die Logistik zersplittert ist:








Findet kein ganzheitliches Denken statt
Fehlt ein Logistikkonzept
Fehlt ein Hauptverantwortlicher für die Logistik
Haben die Logistikaufgaben einen untergeordneten Stellenwert
Ist die Koordination logistischer Aufgaben nicht möglich
Sind die Logistikkosten nicht transparent
Findet Teiloptimierung statt Gesamtoptimierung statt
Findet interne Konkurrenzierung statt
 Ablauf eines Prozesses im Unternehmen darstellen
 Prozess = Ablauf, Vorgang:

Unter einem Prozess ist die kleinste ablauforganisatorische Einheit
innerhalb einer Unternehmung zu verstehen.

Jede Tätigkeit lässt sich in einzelne Vorgänge zerlegen und genau
definieren. Zwischen den einzelnen Vorgängen ergeben sich
Übergänge, die sogenannten Schnittstellen. Diese Schnittstellen
stellen die kritischen Punkte eines Prozesses dar. Es gilt der
Grundsatz, dass ein Prozess nur so viele Schnittstellen haben sollte
wie unbedingt nötig. Die Schnittstellen müssen durch den
Verantwortlichen des Prozesses ganz besonders aufmerksam
bearbeitet werden. Der Prozessverantwortliche (Prozessowner) ist
für den gesamten Prozess verantwortlich.
15
 Arbeitsablauf funktionsorientiert:

Aneinanderreihung von entkoppelten Funktionen
 Darstellung eines funktionalen Arbeitsablaufes:

Einkauf

Produktion

Spedition

Verkauf

■ Schnittstellen / Übergänge = Probleme!



 Darstellung eines prozessorientierten Arbeitsablaufes:

Einkauf

Produktion

Spedition
Verkauf
 Arbeitsablauf als Prozess:
■ Nahtloser Prozess unterteilt in Teilprozesse:




Jeder Prozess hat einen Prozessverantwortlichen
(Prozessowner)
Er ist für den gesamten Ablauf verantwortlich
Er sorgt für das reibungslose Ineinandergreifen der Teilprozesse
Heute wird immer mehr angestrebt, die gesamte Logistikkette
von der „Quelle“ bis zur „Senke“ zu optimieren. Dabei wird von
„Supply Chain Management“ gesprochen. Diese umfassend
betrachtete Logistikkette und damit der entsprechende Prozess
geht meistens über die Unternehmenspolitik eines
Unternehmens hinaus. Sie kann von den Lieferanten meiner
Lieferanten über das Unternehmen selber bis zu den Kunden
meiner Kunden führen.
 Dokumentenstruktur Prozessmanagement:


Obere Ebene:
Kompendium (Handbuch)

Mittlere Ebene:
Prozessbeschriebe
Tätigkeiten, Inputs, Verantwortung,
Entscheidungen, Grundlagen,
Kriterien

Untere Ebene:
„Kochbuch“
Arbeitsanweisungen, Checklisten,
Formulare
„Logistik“ in die verschiedenen Organisationsformen eingliedern
16
Prozessorganisation / Qualitätsmanagement
 Prozessorganisation erklären
 Prozess = Ablauf, Vorgang:

Unter einem Prozess ist die kleinste ablauforganisatorische Einheit
innerhalb einer Unternehmung zu verstehen.

Jede Tätigkeit lässt sich in einzelne Vorgänge zerlegen und genau
definieren. Zwischen den einzelnen Vorgängen ergeben sich
Übergänge, die sogenannten Schnittstellen. Diese Schnittstellen
stellen die kritischen Punkte eines Prozesses dar. Es gilt der
Grundsatz, dass ein Prozess nur so viele Schnittstellen haben sollte
wie unbedingt nötig. Die Schnittstellen müssen durch den
Verantwortlichen des Prozesses ganz besonders aufmerksam
bearbeitet werden. Der Prozessverantwortliche (Prozessowner) ist
für den gesamten Prozess verantwortlich.
 Prozessorganisation im Unternehmen:

Die Kernkompetenzen und die Kernprodukte bilden die
Grundlage zur Definition der Kernprozesse. Kernprozesse sind
im Rahmen der Prozessorganisation funktionsübergreifende
Tätigkeiten, die darauf ausgerichtet sind, einen Kundennutzen zu
schaffen. In einem Unternehmen werden zwischen fünf bis
acht Kernprozesse definiert. Im „FAU Prozessmodell“ sind die
Kernprozesse in den Ausführungsprozessen enthalten. Mit einer
Optimierung der Prozessorganisation kann eine Vielzahl von
Problemen gelöst werden. Die Qualität der Produkte und damit
der Unternehmenserfolg wird heute nicht mehr allein an der
Funktionalität eines Produktes gemessen. Vielmehr ranken „um
das Produkt herum“ eine Reihe weiterer Ansprüche wie Service,
Schnelligkeit, Flexibilität, gutes Preis / Leistungsverhältnis
oder Innovationsfähigkeit. Die Art und Weise, wie Prozesse
gestaltet sind, trägt massgeblich dazu bei, die definierten Ziele
zu erreichen.
 Kernkompetenzen / Kernprodukte:

Unter Kernkompetenz versteht man das Potenzial einer
Unternehmung, das den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen in
verschiedenen Geschäftsbereichen ermöglicht. Es handelt sich
um die in einer Unternehmung vorhandenen, langfristig
aufgebauten Kompetenzen in Produkt-, Markt- oder ProzessKnowhow für die Entwicklung neuer Kern- und Endprodukte.
17
Beispiel Kernkompetenzen:

Herstellung von Milchprodukten
Beispiel Kernprodukte:

Jogurt, Kaffeerahm, Crémen in verschiedenen Ausgestaltungen.
Kernkompetenzen sind:





Schwer limitierbar
Schwierig zu ersetzen
Dauerhaft
Immer wieder auf innovative Produkte und Märkte anzuwenden
Die Kunden nehmen Sie als Vorzug (Nutzen) wahr.
 Kernprozesse:
■ Kernprozesse sind im Rahmen der Prozessorganisation
funktionsübergreifende Tätigkeiten, die darauf ausgerichtet sind,
einen Kundennutzen zu schaffen.





Maximal 5 – 8 im Unternehmen
Sie basieren auf den Kernkompetenzen
Generieren einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil
Sind vom Lieferanten bis zu den Kunden durchgängig
Werden vom Prozessverantwortlichen betreut
 Prozesshierarchie:
1.
2.
3.
4.
Gesamtprozess
Hauptprozess
Teilprozess
Aktivitäten
 Das FAU – Prozessmodell:

Führungsprozesse:




Ziel und Strategieprozess
Planungsprozess
Steuerungsprozess
Personalführungsprozess

Ausführungsprozesse:




Akquisitions- und Verkaufsprozess
Produktionsprozess
Auftragsabwicklungsprozess
Serviceprozess
18

Unterstützungsprozesse:




Personalbereitstellungsprozess
Informationsprozess
Beratungsprozess
Finanzmittelbereitstellungsprozess
 Unterschied zwischen funktions- und prozessorientierter Organisation
erklären
 Funktionale Organisation:
■ Die funktionale Organisation entspricht den betrieblichen
„Hauptfunktionen“: z.B. Einkauf, Produktion Marketing
Vorteile:




Strukturen und Regelungen sind klar verständlich
Transparenz
Spezialisierung der Vorgesetzten
Grössenvorteile (z.b. Einkauf für alle Bereiche)
Nachteile:




Hoher Koordinationsaufwand
Schnittstellen
Bereichsegoismen
Denken in Funktionen statt in Kundenorientierung
 Arbeitsablauf funktionsorientiert:

Aneinanderreihung von entkoppelten Funktionen
 Darstellung eines funktionalen Arbeitsablaufes:

Einkauf

Produktion

Spedition
■ Schnittstellen / Übergänge = Probleme!
19

Verkauf
 Objektorientierte Organisation:
■ Die objektorientierte Organisation richtet sich nach „Objekten“:
z.B. Produkte, Kunden, Regionen
Vorteile:




Ungeteilte Konzentration auf Produkte, Kunden, Regionen
Sehr gute Kenntnisse des Objektes
Bessere Koordination
Umfassende Verantwortung für das Objekt
Nachteile:




Gefahr von Doppelspurigkeiten
Bereichsegoismen
Erschwerte Kapazitätsauslastung
Erschwerte Integration neuer Produkte, Regionen
 Darstellung eines prozessorientierten Arbeitsablaufes:

Einkauf

Produktion

Spedition
Verkauf
 Arbeitsablauf als Prozess:
■ Nahtloser Prozess unterteilt in Teilprozesse:




Jeder Prozess hat einen Prozessverantwortlichen
(Prozessowner)
Er ist für den gesamten Ablauf verantwortlich
Er sorgt für das reibungslose Ineinandergreifen der Teilprozesse
Heute wird immer mehr angestrebt, die gesamte Logistikkette
von der „Quelle“ bis zur „Senke“ zu optimieren. Dabei wird von
„Supply Chain Management“ gesprochen. Diese umfassend
betrachtete Logistikkette und damit der entsprechende Prozess
geht meistens über die Unternehmenspolitik eines
Unternehmens hinaus. Sie kann von den Lieferanten meiner
Lieferanten über das Unternehmen selber bis zu den Kunden
meiner Kunden führen.
20
 Bedeutung der Qualitätssicherung im Unternehmen nennen und erklären
sowie das Prozessmodell gemäss ISO erklären
 Definition Qualität:
■ Die Gesamtheit aller Eigenschaften und Merkmalen eines
Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung
zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Bedürfnisse
bezieht.
 Philosophie Qualitätsmanagement:
Qualität ist:




Nie absolut sondern wird im Einzelfall definiert
Nur anhand von festgelegten Merkmalen prüfbar
Eine dynamische Grösse und passt sich den Bedürfnissen der
Kunden an.
Nicht mit Perfektion gleichzusetzen
 Ziel des Qualitätsmanagements ist die Sicherstellung des
angestrebten Qualitätsniveaus:




Qualitätsplanung (Festlegen der Q-Merkmale)
Qualitätslenkung (Steuerung der Q-Prozesse)
Qualitätssicherung (zur Vermeidung von Q-Fehlern)
Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen)
 Grundsätze des Qualitätsmanagements:






Kundenorientierung
Führung
Einbeziehung der Menschen
Prozessorientierter Ablauf
Systemorientierter Managementansatz
Ständige Verbesserung (Kaizen)
■ Was gute / richtige Qualität ist, bestimmt der Kunde. Was nicht
ebenfalls.

Die Qualitätssicherung ist heute sehr wichtig für alle
Unternehmen. „Die Kunden wünschen, dass der „Artikel“, den
sie erwerben, denn „Anforderungen“ die normalerweise an den
„Artikel“ gestellt werden und die Konkurrenz bietet, erfüllt
werden oder gar übertroffen werden und dies im besten
Preisleistungsverhältnis.
21
 Qualität aus der Kundensicht:
Kundenberatung:



Kundenbedürfnisse
Problemlösungen
Kundenberatung
Produkt:





Funktionserfüllung
Benutzerfreundlichkeit
Zuverlässigkeit
Sicherheit
Umweltfreundlichkeit
Belieferung:




Lieferbereitschaft
Lieferzuverlässigkeit
Lieferflexibilität
Lieferbeschaffenheit
Kundendienst:






Instruktion
Beratung
Wartung
Reparatur
Ersatzteile
Kundennähe
 Übergeordnetes Qualitätsniveau:

Die Kundenzufriedenheit
 Im Eigeninteresse des Unternehmens und im Sinn der
Fehlerverhütung sowie des Umfassenden QM-Systems:

Effizienz der Leistungserstellung (Abwicklungsqualität)
■ Für die Logistik beziehen sich die Qualitäts-Merkmale primär auf
Dienstleistungen, da die Qualität der Produkte nur sehr
beschränkt in den Verantwortungsbereich der Logistik fällt.
Dementsprechend sind auch die Messgrössen meistens nicht
physikalischer Natur, sondern bestehen aus Anforderungen und
Resultaten hinsichtlich Zeitpunkt, Dauer, Menge, Kosten, etc.
22
 Prozessmodell nach ISO:
■ Regelkreis der kontinuierlichen Verbesserung
1.
2.
3.
4.
Planen
Ausführen
Kontrollieren
Korrigieren
 Kontinuierliche Verbesserung: (Ständige Verbesserung des
Qualitätsmanagements):

Kaizen
 Qualitäts- Merkmale / Messgrössen in der Logistik:
Qualitätsmerkmale:

Pünktliche Anlieferung beim Kunden
Messgrössen:


Erfüllt in total %
Abweichung durchschnittlich in Zeit
Beispiele Qualitätsmerkmale:




Die maximale Geschwindigkeit
Benzinverbrauch eines Autos
Durchmesser einer Welle
Zeitpunkt der Anlieferung
 Kernelemente der strategischen Unternehmensführung:
 Corporate Identity:

Unter Corporate Identity (Unternehmensidentität) versteht
man die Selbstdarstellung und das Verhalten der Unternehmung
aufgrund widerspruchsfreier und eindeutiger Werte. Zu den
einzelnen Elementen der Corporate Identity zählen das
Verhalten, die Kommunikation und das Erscheinungsbild.
Die drei Unterteilungen der Corporate Identity:



Corporate Attitude
Corporate Design
Corporate Communication
23
 Kernkompetenzen / Kernprodukte:

Unter Kernkompetenz versteht man das Potenzial einer
Unternehmung, das den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen in
verschiedenen Geschäftsbereichen ermöglicht. Es handelt sich
um die in einer Unternehmung vorhandenen, langfristig
aufgebauten Kompetenzen in Produkt-, Markt- oder ProzessKnowhow für die Entwicklung neuer Kern- und Endprodukte.
Beispiel Kernkompetenzen:

Herstellung von Milchprodukten
Beispiel Kernprodukte:

Jogurt, Kaffeerahm, Crémen in verschiedenen Ausgestaltungen.
Kernkompetenzen sind:





Schwer limitierbar
Schwierig zu ersetzen
Dauerhaft
Immer wieder auf innovative Produkte und Märkte anzuwenden
Die Kunden nehmen Sie als Vorzug (Nutzen) wahr.
 Logistikkosten:

Die Logistikkosten stellen je nach Branche unterschiedlich hohen
Anteil an den Gesamtkosten eines Unternehmens dar. Nur ein
gutes und effizientes Kostenmanagement trägt dazu bei, dass
auch die Logistik schnell und wirksam auf Veränderungen
reagieren kann.
Beispiele Logistikkosten:







Systemkosten (Gestaltung, Planung, Controlling)
Kosten Produktionsplanung und Produktionssteuerung
Bestandeskosten
Lagerkosten
Transportkosten (intern, extern)
Handlingkosten (umschlagen, kommissionieren, verpacken
auszeichnen, etc.)
Verwaltungskosten
 Logistikziele:

Die Logistikziele orientieren sich an den übergeordneten
Unternehmenszielen. Sie werden auf die generelle Zielsetzung
der Gesamtoptimierung und der Kundenorientierung
abgestimmt.
24
Logistikziele müssen sein:





Quantifizierbar / klar zu beschreiben (messbar)
Beeinflussbar (Zielsetzung und deren Erfüllung)
Anspornend
Erreichbar
Motivierend
Beispiele Logistikziele:





Durchlaufzeiten für Artikel X auf X Stunden senken.
Kosten für zugekaufte A-Artikel um 10% reduzieren
Bestandeskosten für......... bei gleichbleibender Lieferbereitschaft
auf Fr. X senken
Distributionskosten um x % senken
Projekt ABC bis Datum realisiert.
 Leistungsziele Logistik:
Optimale Logistikleistung:


Hoher Grad Logistikservice
Minimale Logistikkosten
Hoher Grad Logistikservice:




Lieferfrist
Lieferzuverlässigkeit
Lieferflexibilität
Lieferbeschaffenheit
Minimale Logistikkosten:

Minimale Kosten für die Erfüllung der Logistikaufgaben.
 Unternehmenskultur:

Unter Unternehmenskultur versteht man die Gesamtheit aller
Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche als
kollektives Orientierungsmuster das Verhalten der Mitarbeiter
und der Unternehmung bestimmen.

Unternehmenskultur ist die Gesamtheit aller Normen,
Wertvorstellungen, Denkhaltungen, welche das Verhalten der
Mitarbeiter und der Unternehmung bestimmen.
25
Was prägt die Unternehmenskultur?










Lebensläufe
Führungskräfte
Werte
Materialien
Verhalten Mitarbeiter
Verhalten Führungskräfte
Gestaltung
Symbole
Normen
Kommunikation innen / aussen
 Unternehmensplanung:

Die Unternehmensplanung reicht von der Strategie bis zur
Ausführung der geplanten Massnahmen. Das Planungssystem
als Element der Planungskonzeption umfasst sämtliche
ausgearbeiteten Pläne und zeigt deren Beziehung zueinander.
 Unternehmensvision:
■ Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer
zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten und
Aufgaben zu vergeben, sondern lehre die Männer die Sehnsucht
nach dem endlosen Meer!

Eine Unternehmensvision besteht aus den richtungsweisenden
Ideen und den allgemeinen Zielen für die zukünftige
Unternehmensentwicklung. Sie hat neben dieser
orientierenden auch eine motivierende und sinngebende
Funktion. Sie bildet den Ausgangspunkt für das strategische
Management, insbesondere für die Strategieentwicklung,
Umsetzung und Kontrolle.
Die Unternehmensvision umfasst langfristig:



Mission
Unternehmensziele
Grundwerte (interne Werte, Ideale, Verfassung, Leitlinien,
Normen, Verhaltensregeln)
26
 Unternehmensstrategie:

Als Strategie wird der Weg zur Erreichung von bereits
festgelegten Zielen bezeichnet.

Die Strategie ist die Summe aller Pläne und Massnahmen zur
Erreichung der unternehmerischen Ziele.
■ Strategie im weiteren Sinn als Synonym von Unternehmenspolitik
ist ein langfristig angelegtes umfassendes Ordnungsmuster, das
als Leitlinie die zukünftige Ausrichtung der Unternehmung vorgibt
und es ihr ermöglichen soll, sich gegenüber den kommenden
Herausforderungen aus der Um- und Innenwelt mit Erfolg zu
behaupten. Jede Strategie leitet aus den definierten Zielen und
Massnahmen und Mittel zu deren Umsetzung ab.
■ Strategie im engeren Sinn grenzt den Begriff auf die Massnahmen
zur Umsetzung der Ziele einer Unternehmenspolitik ein.
Strategische Ziele:
■ Diese Ziele sollen umfassend gesehen und erreicht werden, um
die Unternehmensvision umzusetzen.
Unternehmensstrategie ist:
■ Gesamtheit aller strategischen Ziele und Grundsätze, welche in
den nächsten 3 – 5 Jahren anzustreben bzw. zu erreichen sind.
Unternehmensstrategie beinhaltet:



Strategische Ziele
Funktionale Grundsätze
Strategische Projekte
 Unternehmensmission:

Die Existenzberechtigung, das Angebot, die Grundlage des
Unternehmens.
 Unternehmensphilosophie:
Die Unternehmensphilosophie umfasst:





Mission
Interne Werte und Ideale
Interne Leitlinien
Interne Normen
Verhaltensregeln
27