- Marketing Club Berlin
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no 2 : 2007 das magazin des marketing club berlin e.v. schutzgebühr 7€ USP menschen im marketing Themenschwerpunkt: Kooperationen im Marketing Was vom Second Life-Hype übrig bleibt Willkommen in der realen Virtualität Warum Netzwerke nicht funktionieren Plädoyer für einen neuen Weitblick Wer spricht mit wem? Kooperations-Controlling mattheis-werbeagentur.de Scharf auf Marketing? 20. Nationale Juniorentagung des Deutschen Marketing-Verbandes e. V. 28. Februar bis 1. März 2008 in Berlin www.njt-berlin.de usp – menschen im marketing. 2 : 2007 editorial 003 Editorial Liebe Mitglieder und Freunde, in der heutigen USP-Ausgabe führen wir das Thema „Trends im Marketing“ vor dem Hintergrund des Netzwerk-Gedankens fort. Wir kennen das alle: Jeder Mensch kennt andere Menschen, die wiederum andere Menschen kennen. Daraus entsteht ein Beziehungsgeflecht, auch Netzwerk genannt. Oft die Basis für ein gelungenes Marketing. Schon einfache Beispiele wie der Packungsaufdruck „Sollte Ihnen dieses Produkt gefallen haben, empfehlen Sie es Ihren Freunden und Bekannten“ verdeutlichen die Wirkung von Netzwerken. Aber was verbirgt sich dahinter? Mund-zu-Mund-Propaganda oder „Word of Mouth“ – auch als Empfehlungs-, Guerillaund Virales Marketing bezeichnet – wird immer öfter im Marketing eingesetzt. Man will die Aufmerksamkeit erhöhen und die Kundenbindung durch Referenzen und Empfehlungen verstärken. Die Marketingbotschaften werden dabei über Freunde, Bekannte, Multiplikatoren ohne den Einsatz von Massenmedien transportiert. Es geht darum, Anlässe zu schaffen, über die gesprochen wird. Die Öffentlichkeit ist nicht länger nur passiver Empfänger von Informationen. Die Zielgruppen wollen mehr und mehr eine aktive, teilnehmende Rolle bei ihrer Beziehung mit den jeweiligen Unternehmen spielen. Der Kontakt und die Erlebnisse mit Unternehmen, Marken und Produkten erlauben ihnen, positiv darüber zu berichten. Je stärker Konsumenten dabei durch „Word of Mouth“ Instrumente, durch Netzwerke involviert werden, desto mehr Gründe haben sie, darüber zu sprechen – positiv wie negativ. Nach Studien zum Thema „Vertrauen und Glaubwürdigkeit“ sind persönliche Netzwerke und Experten die glaubwürdigste Informationsquelle. Die Effizienz von Mund-zu-Mund-Propaganda basiert darauf, dass Menschen sich bei ihrer Entscheidungsfindung immer an anderen Personen orientieren – an Menschen wie du und ich. Sie vertrauen dabei ihnen bekannten Personen mehr als Quellen mit eindeutig kommerzieller Interessenslage. Empfehlungsmarketing auf Basis funktionierender, glaubwürdiger Netzwerke ist ein effektiver und kostengünstiger Weg, um die eigenen Botschaften gezielt zu transportieren. Sprechen wir in anderen Zusammenhängen und Beiträgen in dieser USP-Ausgabe auch von dem berühmten und oft zitierten „Vitamin B“ als Ausdruck und Beweis funktionierender Netzwerke, so beweist doch das „Word of Mouth“ Prinzip den erfolgreichen Einsatz von Netzwerken und Beziehungen im Marketing. Ein Prinzip, was ich auch für den MC-Berlin als bestes Marketing-Instrument halte. Lassen Sie uns erfolgreiche Club-Arbeit machen, gute, ja beste Veranstaltungen organisieren und die besten MarketingKampagnen ab 2008 mit dem „M – Berlin Marketing Award 2008“ auszeichnen, dann wird man über den MC-Berlin reden, ihn empfehlen und aus dem „Word of Mouth“Prinzip wird das „Talk of the Town“-Prinzip. In diesem Sinne wünsche ich viel Spaß beim Lesen der vorliegenden Ausgabe des USP. Ihr Michael T. Schröder Geschäftsführender Gesellschafter wbpr Ihr gutes Recht Jeder Band ,95 € (D) 6 Rechtsratgeber im Kompaktformat Diesen Ratgeber brauchen alle in der Werbebranche: Agenturen, ihre Kunden, Mitarbeiter und Unterauftragnehmer. Er erläutert vertragsrechtliche Besonderheiten aller Art. ISBN 978-3-589-23804-0 Dieses Buch informiert darüber, welche Rechte und Pflichten man als Verbraucher bei den Geschäften des täglichen Lebens hat und wie man seine Rechte einfordert. ISBN 978-3-589-23411-0 Was dürfen Arbeitgeber wirklich? Was tun in Konfliktfällen? Dieser Ratgeber macht das komplexe Arbeitsrecht verständlich(er). ISBN 978-3-589-23895-8 Cornelsen Verlag | 14328 Berlin www.cornelsen-berufskompetenz.de MC-Fotoimpressionen: 2. GPRA Golf-Cup (20.04.2007), MC-at its best Nintendo – Das einzigartige Spiele-Konsolen-Konzept (07.05.2007), MC-we present Virales Marketing – Wie YouKnut.com zur Erfolgsstory wurde (18.04.2007), MC-Lounge Get-together (21.05.2007). Mehr Fotos zu diesen und anderen Events finden Sie auf unserer Internetseite www.marketingclubberlin.de usp – menschen im marketing. 2 : 2007 inhalt 005 Inhalt Porträts AUMA Menschen zum Anfassen – Produkte zum Begreifen – Markenwelten zum Erleben ....................................................................010 016 Come to Spandau Country ICL Ltd. Andreas Geng und Thomas Wolfrum verbinden Abenteuer mit Wissen, Gefühle mit Freiheit und Erinnerung mit Freude und Dankbarkeit. Mit Sinn, Charme und Methode ................................................................................028 Come to Spandau Country ........................................................................................016 ALL SENSES Marketing & Unternehmen Kooperation und Vernetzung machen Berlin stark Gastkolumne von René Gurka ..................................................................................007 M – BERLIN MARKETING AWARD 2008 Der Preis des MC Berlin ............................................................................................008 Was gibt's Neues? Neuigkeiten aus den Unternehmen des MC Berlin ..................................................034 Marketingwissen Strategieoption Kooperation Sylvia Nickel ..............................................................................................................012 Der Erfolgsfaktor Nr. 1: Das optimale Netzwerkportfolio 028 Mit Sinn, Charme und Methode Die Geschäftsführerinnen von ALL SENSES Eventmarketing Dana Weise und Jennifer Nowak-Mischkowsky Michael Böhm ..........................................................................................................014 Willkommen in der realen Virtualität Andreas Haderlein ....................................................................................................018 Wer spricht mit wem? Ralph Klocke ............................................................................................................020 Warum können Netzwerke nicht funktionieren? Margot Schaper M.A. ................................................................................................024 Wunschdenken & Wirklichkeit Klaus Harzer ..............................................................................................................026 Netzwerke managen – Herausforderung für die Zukunft Prof. Dr. Jürgen Howaldt ............................................................................................030 Clubleben MC-Fotoimpressionen Menschen im Marketing bei MC-Veranstaltungen ....................................................004 Who is Who? ........................................................................................................006 MC-Junioren ..........................................................................................................032 020 Wer spricht mit wem? Ralph Klocke über Kooperations-Controlling per Netzwerkanalyse Herzlich Willkommen! Neue Mitglieder..........................................................................................................036 Buchempfehlungen ............................................................................................037 Impressum ............................................................................................................038 006 clubleben :: who is who? usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Who is Who? Auf dieser Seite stellen wir Ihnen Mitglieder des Marketing-Club vor Thorsten Doil blue pin Was bringt Sie herzhaft zum Lachen? Humor und die Kunst, über sich selbst zu lachen. Was ist Ihre schönste Erinnerung? Die Geburt meiner Kinder. Haben Sie ein „Motto fürs Leben“? Jeder Tag könnte der Letzte sein. Sie denken an die Zukunft; was macht Ihnen Angst? Dass das Leben sich innerhalb von Sekunden verändern kann. Andererseits: Was macht Ihnen Hoffnung auf die Zukunft? Immer stark zu sein und nie den Kopf in den Sand zu stecken. Welche Träume haben Sie? Nie zu verlernen, nach den Sternen zu greifen. Welche Wünsche erfüllen Sie sich mit einem 6er im Lotto zuerst? Ich betreibe kein Glücksspiel – aber wenn, dann den Altersabend sichern und ein kleines hübsches Haus im Süden. Gibt es für Sie Vorbilder im Marketing? Keinen Bestimmten, such mir meinen Weg selbst. Erkennen Sie Zuhören als eine Form der Kommunikation? Ja, es ist eine Voraussetzung, wenn man gut zuhören kann, seine Gesprächspartner respektiert und auf diese einfühlsam eingeht. Nennen Sie uns Ihre größten „Zeitdiebe“ im Berufsalltag. Das Aufschieben von Unangenehmem und Multitasking, da es schnell zu Verzettelungen führen kann. Vertrauen und Respekt: Hat das heute noch einen Wert? Ja, unabdingbar – wo wären wir, wenn es kein Vertrauen und Respekt gäbe? Wo möchten Sie leben? In Berlin oder Zürich, beide Städte sind interessant und bieten eine Menge Abwechslung. Carola Anna Elias CAE BRANDCONSULTING Was bringt Sie herzhaft zum Lachen? Alles und Nichts! Vor allem aber meine eigene Unzulänglichkeit. Was ist Ihre schönste Erinnerung? Die Grenzöffnung 1989 – Ich war auf einer kleinen Malediveninsel und hörte die Nachricht über ein Transistorradio. Damals hatte ich zum ersten Mal das Gefühl "Nichts ist unmöglich!" Haben Sie ein „Motto fürs Leben“? "Leben und Lernen!" Es ist nicht wichtig, wie oft man im Leben hinfällt, sondern wie glamourös man es schafft, wieder aufzustehen! Sie denken an die Zukunft; was macht Ihnen Angst? Was mich persönlich betrifft, wenig! Was die Allgemeinheit betrifft – zunehmender Werteverfall, Skrupellosigkeit und Radikalität oft unter dem Deckmantel der Mildtätigkeit! Andererseits: Was macht Ihnen Hoffnung auf die Zukunft? Leidenschaft, Stärke und Engagement meiner Studenten. Da wächst eine Generation nach, die viel will, mehr fordert und sich durch mediale "Schwarzmalerei" nicht schrecken lässt! Welche Träume haben Sie? Viele! Weltfrieden, Vollbeschäftigung in Deutschland, eine Liebe, die niemals endet, ... Welche Wünsche erfüllen Sie sich mit einem 6er im Lotto zuerst? Eine 6-monatige Reise nach Neuseeland und den Aston Martin V8 Vantage Roadster. Gibt es für Sie Vorbilder im Marketing? Die Managerlegende Lee Iacocca, der immer seinen Ideen treu geblieben ist und dessen neues Buch "Where have all the leaders gone" mich sehr inspiriert hat. Erkennen Sie Zuhören als eine Form der Kommunikation? Unbedingt – nur wer aktiv zuhört, kann die Motivation und den Inhalt der Botschaft des Anderen verstehen. Ich denke, das ist die Basis für einen echten Dialog. Nennen Sie uns Ihre größten „Zeitdiebe“ im Berufsalltag. Meetings "bloody" Meetings! Vertrauen und Respekt: Hat das heute noch einen Wert? In jedem Fall. Nur wen ich als Persönlichkeit respektiere, dem kann ich auch von ganzem Herzen vertrauen. Wo möchten Sie leben? In Berlin – wo sonst? usp – menschen im marketing. 2 : 2007 marketing & unternehmen :: gastkolumne 007 Kooperation und Vernetzung machen Berlin stark von René Gurka „Wohin man in Berlin seinen Fuß setzt, tritt man in ein Netzwerk“. An diesem ironischen Bonmot ist viel dran – und zwar Gutes. Dichte Vernetzung, kurze Wege, intensive Kommunikation und ständiger Austausch machen ein Unternehmen oder einen Standort flexibel und deshalb krisenfest und erfolgreich. Netzwerke transportieren Wissen und bündeln Kräfte. Kooperation und Vernetzung sind heute die Konzepte, die Unternehmen wie Standorte voran bringen. Vernetzung und Kooperation machen Berlin stark. Diese Erkenntnis setzt sich zunehmend in unserer Stadt durch. Ein gutes, für alle Beteiligten Nutzen bringendes Netzwerk ist kein Spinnennetz, in dem ein Akteur die Strippen zieht und alle anderen zappeln. Ein gutes und nachhaltiges Netzwerk lebt von Transparenz, Kooperation, Gegenseitigkeit und einem gemeinsamen Ziel. „Geben und Nehmen“ statt „Eine Hand wäscht die andere“, „Überzeugen statt Übervorteilen“, „An einem Strang ziehen und auch noch am selben Ende“ – diese Leitsätze machen ein modernes und starkes Netzwerk aus. • Gegenseitigkeit: Ein Netzwerk ist keine karitative Einrichtung und wohltätig entweder nur für alle Beteiligten oder aber für keinen. Wer gibt, soll auch etwas empfangen. • Transparenz: Alle Beteiligten legen ihre Interessen offen und teilen ihre Informationen. Andenfalls wird ein Netzwerk nicht lange stabil bleiben und auch nicht weiter wachsen. • Kooperation: Wer einem Netzwerk angehört, versteht sich als Partner, der sich mit gleichberechtigten Partnern aus Überzeugung einem gemeinsamen Ziel unterordnet. • Gemeinsames Ziel: Ein aktives Netzwerk hat ein Ziel, will etwas erreichen, ist sich nicht selbst genug. Andernfalls wäre es lediglich ein besserer Stammtisch. All diese Kriterien sehe ich in Berlin Partner erfüllt. Das Erfolgsgeheimnis von Berlin Partner ist das Netzwerk: Etwa 150 Unternehmen derzeit unterstützen uns als Berlin Partner bei unserer Arbeit. Standortmarketing, Außenwirtschaftsförderung und Unternehmensansiedlung. Mehr als 60 Unternehmen sind sogar Gesellschafter bei uns. Ohne diese Partner könnten wir unsere Ziele nicht so effektiv verfolgen wie wir das zurzeit tun. Berlin-Partner unterstützen uns mit Bargeld und Sachleistungen und können im Gegenzug dafür nicht nur das Berlin Logo nutzen, sondern erhalten auch exklusiv Zugang zu unserem Netzwerk aus Wirtschaft, Politik und Kultur. Je nach Grad des Engagements unterstützt die Berlin Partner GmbH ihre Partner auch in Kommunikation und Marketing. Jede erfolgreiche Unternehmensansiedlung, jedes neue Mitglied der Berliner business community bedeutet mehr Geschäft am Standort, kommt damit auch direkt unseren Partnern zu Gute. Kontakte der Partner untereinander sind potenziell immer auch neue Geschäftskontakte. Gemeinsam machen wir Berlin zu einer starken Marke. Die besondere Qualität des Netzwerkes von Berlin Partner liegt darin, dass sich hier öffentliche Hand und private Unternehmen gemeinsam engagieren. Die vergangenen Jahre habe ich beruflich in den USA verbracht. Dort ist es zwar gang und gäbe, dass sich Unternehmen rasch und direkt untereinander vernetzen. Doch dass sich die öffentliche Hand ebenfalls aktiv engagiert, ist dort immer noch selten. Eine gelebte public-private-partnership wie bei Berlin Partner ist sicher nicht die ein- fachste Variante, eine Wirtschaftsförderund Marketinggesellschaft zu organisieren. Denn immer wieder müssen sich alle Beteiligten ihrer gemeinsamen Ziele vergewissern und ihre Interessen ausgleichen. Das geht nicht immer ohne Diskussionen. Aber am Ende ist diese Form der Vernetzung und Kooperation die nachhaltigste und effektivste Form der Zusammenarbeit. Wichtig ist dabei: Netzwerke dürfen sich nicht selbst genug sein. Selbstorganisation und Interessenvertretung sind nur die halbe Miete. Immer müssen solche Netzwerke auch nach außen wirken, eine Botschaft für den Standort Berlin aussenden. Denn nur so können wir die Chancen, die in Berlin stecken, auch zum Tragen bringen. Um diese Botschaften zu bündeln und nach außen zu tragen, bietet sich Berlin Partner als Plattform an. Daher wird Berlin Partner auch Partner des Berliner Senats sein bei der Entwicklung der neuen Imagekampagne unter dem Arbeitstitel „Berlin – Stadt des Wandels“. Gemeinsam mit allen Berlinerinnen und Berlinern, Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Kultur, Wissenschaft und Gesellschaft wollen wir definieren, was die Marke Berlin ausmacht, um unsere Stadt im Wettbewerb der Weltmetropolen besser zu positionieren. Auch dieser strategische Prozess wird auf Kooperation und Vernetzung gründen. René Gurka Geschäftsführer Berlin Partner GmbH [email protected] www.berlin-partner.de 008 marketing & unternehmen :: m – berlin marketing award usp – menschen im marketing. 2 : 2007 M – BERLIN MARKETING AWARD 2008 von Claudia Mattheis Tagtäglich kämpfen die Marketingmenschen in Berlin darum, mit Hilfe des richtigen Marketing-Mixes ihr Unternehmen erfolgreich auf dem Markt zu positionieren. Und als wenn dies nicht schon schwer genug wäre, müssen sie oft auch noch interne Überzeugungsarbeit bei den eigenen Kollegen aus Vertrieb und Controlling leisten. Höchste Zeit also, dass die Arbeit der Berliner Marketer endlich einmal gewürdigt wird: mit dem M – BERLIN MARKETING AWARD vom Marketing Club Berlin. MC Präsident Michael T. Schröder erläutert, warum dieser Preis für Club und Stadt so wichtig ist: Warum braucht der MC Berlin einen eigenen Preis? Michael T. Schröder: „Der Marketing Club Berlin wird immer mehr zum Treffpunkt für alle, die sich in der Stadt mit Marketing beschäftigen. Um aber noch deutlicher als Kompetenzzentrum für Marketing in Berlin wahrgenommen zu werden, ist die Vergabe des Marketing-Awards ein wichtiger Schritt in die Öffentlichkeit. Wie positiv unsere Initiative aufgenommen wird, zeigt auch, dass Wirtschaftssenator Harald Wolf die Schirmherrschaft übernommen hat. Aber nicht nur für die Bekanntheit des Clubs ist der Preis bedeutend. Wir meinen auch, dass die Arbeit der Marketer im Spannungsfeld von Controlling und Verkauf bislang viel zu selten gewürdigt wird.“ Was ist der Unterschied zum Deutschen Marketing-Preis? Michael T. Schröder: „Unser regionaler Preis soll eine Ergänzung zum überregionalen Deutschen Marketing-Preis des Deutschen Marketing-Verbandes sein, der eher Unternehmen mit großen Budgets anspricht. In Berlin sind die Budgets aber vergleichsweise klein. Dazu kommen die Besonderheiten unserer Stadt wie z.B. ein starkes soziales Gefälle, eine Vielzahl Nationalitäten sowie eine extreme Dichte an Medien. Wir meinen, dass dies ein anderes und besonders intelligentes Marketing erfordert. Und um diese innovativen Marketingideen zu würdigen, haben wir den „M-Berlin Marketing Award“ ins Leben gerufen.“ Wer kann sich bewerben? Michael T. Schröder: „Bewerben können sich Unternehmen aus den Bereichen Industrie, Handel oder Dienstleistung. Der Erfolg der Bewerbung ist nicht abhängig von Unternehmensgröße, Marketingbudget oder Mitgliedschaft im Marketing Club Berlin. Entscheidend ist ausschließlich die Qualität und Überzeugungskraft ihres Marketingkonzeptes.“ Wie werden die Preisträger ermittelt? Michael T. Schröder: „Der Marketing Club hat eine unabhängige Jury mit Vertretern aus der Wirtschaft, Medien, Verbänden, Forschung und Politik einberufen. Jedes Jurymitglied erhält nach dem Einsendeschluss jeweils ein Exemplar aller eingereichten Konzepte. Dann ist ein Monat Zeit, alle Einsendungen zu sichten und mit Hilfe einheitlicher Beurteilungsbögen eine Vorauswahl zu treffen. Mitte/Ende Dezember findet eine 1-tägige Jurysitzung statt, bei der die Bewertungen diskutiert werden. Die besten fünf Einreichungen kommen auf eine Shortlist, aus der die Jury drei Sieger wählt. marketing & unternehmen :: m – berlin marketing award usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Für besondere Marketingleistungen in Bezug auf das Standortmarketing der Region Berlin-Brandenburg werden die Marketing Clubs Berlin und Potsdam zusätzlich gemeinsam einen Sonderpreis vergeben.“ Wann und wo findet die Preisverleihung statt? Michael T. Schröder: „Der Berlin Marketing Award 2008 wird am 29. Februar 2008 im Rahmen einer festlichen Gala im „Belle et Fou“ stattfinden. Unser Ziel ist es, daraus ein fest etabliertes jährliches MarketingEvent zu entwickeln. Darum wollen wir mit dieser Gala auch hinsichtlich der Präsentation der Preisträger neue Maßstäbe setzen. So werden z. B. die Gewinner durch professionelle Film-Trailer und Interviews vorgestellt. Großen Wert legen wir auch auf ein kurzweiliges und hochwertiges Begleitprogramm. Um die Exklusivität dieses Events zu wahren, können maximal 300 Gäste die Preisverleihung mit anschließender Party live erleben. Der Kartenverkauf beginnt im Juli. Vor allem Unternehmen, die einen ganzen Tisch für Mitarbeiter und Geschäftspartner reservieren wollen, sollten an die rechtzeitige Reservierung denken.“ Die Preisverleihung Der Berlin Marketing Award 2008 wird am 29. Februar 2008 in Berlin verliehen. Die Kriterien Die Marketingleistung muss in ihrer Konzeption beispielhaft für eine konsequente Marktorientierung sein. Die Marketingleistung kann national, international oder global angelegt sein, muss jedoch einen Bezug zum Standort Berlin haben. Die Marketingleistung muss in ihrer ökonomischen Relevanz nachvollziehbar sein. Die Marketingleistung darf nicht im Widerspruch zu dem ethisch-gesellschaftlichen Selbstverständnis des Deutschen Marketing-Verbandes stehen. Die Jury Michael T. Schröder Präsident Marketing-Club Berlin Uli Mayer-Johannsen Vorstand MetaDesign Stefan Hansen Geschäftsführender Partner Dorland / Grey Werbeagentur André Schmitz Staatssekretär für Kulturelle Angelegenheiten beim Regierenden Bürgermeister von Berlin Dr. Eric Schweitzer Präsident IHK Berlin Prof. Peter Wippermann 009 Die Bewerbung Die Darstellung der Marketingleistung muss folgende Punkte umfassen: Unternehmensbezeichnung Ansprechpartner im Unternehmen Management Unternehmensentwicklung Anzahl der Beschäftigten Standorte Geschäftsentwicklung / Umsatz Produktspektrum / Markenportfolio Leistungsangebot Zielsetzung Marketingstrategie Marketing-Mix Produktpolitik Servicepolitik Preispolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Absatzmärkte Wettbewerb Marktdaten / Marktposition Besondere Stärken im Leistungsspektrum Innovationen Erfolgsstrategien Service Wachstum Marktanteilausweitung Kundennutzen / Kundenorientierung trendbüro Hamburg Raimund Hosch Was gibt es zu gewinnen? Michael T. Schröder: „Kein Geld, aber Ruhm, Ehre und eine Trophäe aus Plexiglas mit persönlicher Gravur. Die Gewinner können außerdem zu Recht von sich behaupten, echte Marketingprofis zu sein, die es verstehen, die Techniken und Instrumente des Marketings erfolgreich einzusetzen. Eine Auszeichnung, die sich bestimmt sowohl in der Pressearbeit des Unternehmens, als auch in der Vita der Beteiligten gut liest.“ Vorsitzender der Geschäftsführung, Messe Berlin GmbH Ihr Wunsch für den Berlin Marketing Award? Michael T. Schröder: „Ich hoffe, dass wir dem Marketing an sich wie den MarketingVerantwortlichen insbesondere mit „M” zu der öffentlichen Anerkennung verhelfen, die sie verdienen, denn ohne effizientes Marketing kein Unternehmenserfolg.“ Prof. Dr. Reinhold Roski Dr. Kai-Marcus Thäsler Geschäftsführer TV.Berlin Wolfgang Zügel stellv. Ressortleiter Wirtschaft Berliner Morgenpost / DIE WELT / Welt am Sonntag Hannelore Steer Direktorin Hörfunk RBB Thorsten Fricke Bereichsleiter Hauptstadt Marketing, BerlinPartner Professor Fachbereich 4, FHTW Berlin Katja Kühnel Branchenkoordinatorin Medien-und Kulturwirtschaft, IHK Berlin Götz Th. Friederich Präsident Marketing-Club Potsdam e. V. Die Bewerbungsunterlagen Ihre Bewerbungsunterlagen senden Sie bitte in 10-facher Ausfertigung (inkl. einer digitalen Fassung) bis zum 16. November 2007 an: Marketing Club Berlin e.V. Geschäftsstelle Sabine Demuth Bundesallee 89 · 12161 Berlin Tel.: 030 85956555 · Fax: 030 85956511 [email protected] Die Teilnahmegebühr beträgt 250 € pro Kampagne. Es können pro Bewerber maximal drei Kampagnen eingereicht werden. Anlagen sollten integraler Bestandteil der Bewerbungsmappe sein. Die eingereichten Unterlagen werden selbstverständlich vertraulich behandelt. 010 firmenporträt :: auma usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Menschen zum Anfassen – Produkte zum Begreifen – Markenwelten zum Erleben Bundespräsident Horst Köhler gratuliert zu 100 Jahren AUMA von León W. Schönau „Es reicht eben nicht, ein gutes Produkt zu haben – es muss auch seinen Käufer finden, da helfen Messen“, sagt Horst Köhler am Schluss seines Grußwortes zum Festakt „100 Jahre AUMA“ am 7. Mai 2007 im Theater des Westens. Und hält dabei einen kleinen Teddybären hoch. Er spielt auf die Geschichte von einer Bärenrettung und Rettung der Firma Steiff auf einer längst verflossenen Leipziger Spielzeugmesse an: Nach Zittern und Zagen, endlich, kurz vor Messeschluss, fand der gerade neu entwickelte Stoffbär dann doch noch einen entschlossenen Käufer aus Amerika – die Messe rettete Produkt und Unternehmen. Der Teddybär war geboren. Dann wechselt, applausbegleitet, der kleine Teddy, „Handmade in Germany“, den Besitzer und geht als Geschenk an den AUMA. „Geben Sie ihm bitte ein gutes Zuhause ...“ – Fast 700 Gäste aus Politik, Diplomatie, Wirtschaft und Medien waren gekommen, um die Zeit zwischen zwei historischen Jahreszahlen, 1907/2007, Revue passieren zu lassen, Meinungen auszutauschen – und natürlich den Anlass entspannt zu feiern. Ortswechsel. Berlin-Stadtmitte. Hinter gläserner Bürohausfassade, nahe der Berliner Stadtmauer, die AUMA-Präsenz, 30 Mitarbeiter. Hier eingezogen im Jahre 2001. Berlin sog Köln auf – rechtzeitig, aber nicht komplett. Der AUMA startete hier mit 10 Kölnern und 20 neuen Berlinern. Einer, der ausdrücklich bekennt, hier glücklich zu sein, ist Dr. Peter Neven, seit 1990 Geschäftsführer des AUMA. Als gebürtiger und damit gelernter Rheinländer gewinnt er nicht nur jeder neuen Situation etwas ab, erlebt sie nicht nur bewusst – er lebt sie. Neven strahlt für Berliner Verhältnisse ungewohnte Heiterkeit aus, er wirkt gelassen, ja locker. Er ist Interessenvertreter, Lobbyist, starker Moderator und arbeitet gern regierungsnah. Zugleich bekennender „amante de España“, was soviel wie „Liebhaber von ...“ bedeuten könnte und was heraus kommt, als wir auf die Internationalität seines Jobs zu sprechen kommen: Sevilla 1992, Weltausstellung, der deutsche Pavillon – und sein spanisch sprechender Koordinator. Begegnungen und Interessen „Das Wasser ist für den Fisch, was die Messe für den Menschen ist“, so führt Neven gleich am Anfang in die Essenz von Messewirkung ein. Das Benutzen des Multidimensionalen eignet sich gut, um nicht gleich mit dem üblichen einschichtigen Medienbegriff ein solch komplexes Organicum, wie die Messe es ist, zu erschlagen. Messe ist Lebenselixier im Wirtschaftsgetriebe, wohl auch, weil sie so schön real-fantasievoll daherkommt und die inzwischen schier überbordende Digitalisierung des Business menschlichanschaulich kommentiert. Was ist das Gemeinsame zwischen der ersten urkundlich überlieferten Messe im Jahre 634 in Saint Denis bei Paris und der Cebit 2007? Es ist die persönliche Begegnung, der persönliche Austausch, also Kommunikation und Interaktion. Auch wenn heute „LiveKommunikation“ dazu gesagt wird, gemeint wird wohl immer bleiben: Kraft der Begegnung, Face to Face, Dialog. Das heutige durchaus modernisierte Gemisch bringt es immer noch zu erstaunlichen Leistungen: Messe als kalkulierbares Marketing-Tool im Mix, Psychologikum, Ereignis per se, Therapeutikum, als begegnungskulturelles Etwas, als Politikum der wirtschaftsprägenden Art ... Wenn Messen Spiegel des Marktes sind, dann ist der AUMA Spiegel der Messen. So vertritt der Ausschuss seine über 80 Mitglieder aus der Wirtschaft und dem Veranstaltungssektor und schafft national und international eine Markttransparenz, die sich sehen lassen kann. Daten und Durchblick Spitzenmeldung 2007: Über 140 internationale Messen mit erwarteten 160.000 Ausstellern und 10 Millionen Besuchern. „Es plust“ – Wirtschaftswachstum macht’s möglich. Trotz schärfstem weltweiten Messewettbewerb befinden sich Deutschlands Messeplätze in Top-Form. Dazu kommen nochmals 173 Messen und Ausstellungen im so genannten Regional- oder Spezialbereich. Und im Lande des Exportweltmeisters möchte man auch gern ganz genau wissen, welche der über 3000 Auslandsmessen sich lohnen. Für alle Messeofferten also her mit dem AUMAMesse-Nutzen-Check (MNC)! Und dann erkennen, was sich lohnt und was nicht. Hier zeigt der AUMA mit seiner „FKM“ (Gesellschaft zur freiwilligen Kontrolle von Messe- und Ausstellungszahlen) sein wahres Dienstleistungsportfolio: Die ganze Welt der Messedaten und -fakten in einer eigenen Datenbank übersichtlich aufberei- usp – menschen im marketing. 2 : 2007 tet (über 5000 Veranstaltungen) und prozess- und projektorientiert im MNC kostenfrei für die Wirtschaft nutzbar. 200.000 Zugriffe pro Monat auf www.auma-messen.de belegen das große Interesse daran. Messen kosten Geld? Kein Zweifel! Messen haben den Ruf des teuersten Marktinstruments? Stimmt nicht, wenn richtig gerechnet wird! Was hätte mich denn eigentlich ein Beteiligungsverzicht gekostet? Und vor allem: Bitte die Messe auch als Medienereignis erfassen. Messen und Ausstellungen sind heute sowohl quanti- als auch qualifizierbar. „Und Aktivitäten, die quantifizierbar sind, lassen sich auch exakt managen“, ermutigt Peter Neven Messezweifler und Controller. „Wir beehren uns, Ihnen ganz ergebenst anzuzeigen, dass seitens der zu einer Interessengemeinschaft zusammengeschlossenen industriellen Verbände, nämlich des Centralverbandes Deutscher Industrieller, der Centralstelle für Vorbereitung von Handelsverträgen und des Bundes der Industriellen, eine ,Ständige Ausstellungskommission für die Deutsche Industrie‘ begründet worden ist.“ Aus: Mitteilung der Ständigen Ausstellungskommission für die Deutsche Industrie vom 8. Januar 1907 Draußen und drinnen Für rund 70 % deutscher Aussteller beginnt das Auslandsmarketing schon vor der Haustür – sagen sie selbst. Für Firmen mit einem Exportanteil von mehr als 25 % waren sogar 82 % Inlandsmessen mit internationaler Beteiligung exportrelevant. Und Messen im Ausland selbst schätzen 56 % aller exportierenden Aussteller als unersetzlich ein. Das Datawarehouse AUMA hat wieder gearbeitet! „Draußen und drinnen“ bringen die AUMA-Rechercheure und Forscher gut sicht- und abrufbar zusammen. AUMA-Messe-Trends sind begehrt. Das und anderes mehr sollte auch innovative Jungunternehmer zur AUMA-Beratung locken. Zur Beteiligung solcher Firmen an internationalen Messen in Deutschland lädt gerade ein Förderprogramm ein. Erfahrungen des AUMA besagen, dass damit leichter ein erster Messeauftritt zustande zu bringen ist, um sich auf diese Art vom Gründer zum dauerhaften Exporteur entwickeln zu können. firmenporträt :: auma 011 1. Dr. Peter Neven, Moderator für Messen und Menschen; 2. Auch für Harald Kötter besitzt die Messebibliothek viele Schätze; 3. Annette Fink leitet die Deutsche Messebibliothek und steuert die Events des AUMA Mehrwert und noch mehr wert „Wissen Sie, Messen sind so gnadenlos marktwirtschaftlich, die finden nur statt, wenn sie wirklich von Ausstellern und Besuchern gebraucht und effizient veranstaltet werden“, lässt Experte Neven uns wissen. Das AUMA-Auslandsmarketing für den Messeplatz Deutschland: Per Print, Internet und Downloads wird unter dem Slogan „Messen made in Germany“ in zehn Sprachen überall auf der Welt bewiesen, wie gut es ist, hierher (auch) der guten Messegeschäfte wegen zu kommen. Der Messe- und Ausstellungsauschuss startete gerade Anfang März 2007 die neue Werbekampagne mit dem Claim „Erfolg durch Messen“. Mehr Unternehmen des Mittelstandes sollen vor allem damit ermutigt werden, Messen in ihren Marketingund Kommunikationsmix einzubauen, wie AUMA-Public-Relations-Chef Harald Kötter betont. „Messen führen zu Erfolgen, weil Innovationen internationalem Fachpublikum via direktem Kontakt, also persönlich, präsentiert werden können. Und, weil nachweislich viele Entscheider unter den Messefachbesuchern sind, die nach neuen Lieferanten suchen“, ergänzt er. Messezukunft und Zukunftsmessen Der AUMA ist die einzige deutsche Institution, die sich gezielt mit Messezukunft beschäftigt: Von Exportauswirkungen bis Besucherverhalten, von neuen Positionen im Marketing-Mix, dem Verhältnis von Messen zu Fachzeitschriften, den Beziehungen zwischen Messen und Internet, dem Auftauchen neuer Spieler im Messewesen bis hin zu virtuellen Messen und Web 2.0. Mit einem Bestand von 5.400 Medien gibt es die kleine aber feine „Deutsche Messebibliothek“ unter dem Dach des AUMA, natürlich auch online. Messetrends 2007: TNS Bielefeld hat im AUMA-Auftrag geforscht. Der Bericht auf 28 Seiten steht Interessenten zur Verfügung. Einen Messeguide durch Messedeutschland 2007? Bitte hier: „Unsere Bibel“ (Dr. Neven). Das 670-Seiten-Paperback kann, einschließlich Online-Aktualisierung, bei AUMA erworben werden. Szenario „Weltmessewirtschaft 2020“? Prof. Dr. Kirchgeorg von der Handelshochschule Leipzig als Herausgeber ist noch an der Arbeit. Im Herbst 2007 wird es vorgestellt. Wer Messen schätzt, kann also gespannt bleiben, kann viel Neues erwarten – und auf „AUMA 100+“ anstoßen. AUMA Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V. Littenstraße 9 · 10179 Berlin Tel.: 030 24000–0 · Fax: 030 24000–330 [email protected] · www.auma-messen.de Firmenmitgliedschaft im Marketing-Club Berlin seit 2006 Vorsitzender: Thomas H. Hagen Geschäftsführer: Dr. Peter Neven Geschäftsfelder: Interessenvertretung der deutschen Messewirtschaft Information und Beratung von Messeinteressenten im In- und Ausland Geschäftsführung der FKM (Gesellschaft zur freiwilligen Kontrolle der Messe- und Ausstellungszahlen) Koordinierung der Auslandsmessearbeit der deutschen Wirtschaft Auslandsmarketing für den Messeplatz Deutschland Messe-Forschung / Aus- und Weiterbildung PR und Events: Presseinformationsdienst, Informationsdienst „Auma_Compact“, AUMA-Bilanz „Die Messewirtschaft“, Deutsches Messe-Forum, AUMAHauptstadt-Treff 012 marketingwissen :: strategieoption kooperation usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Strategieoption Kooperation Wie kleine Unternehmen Größe beweisen von Sylvia Nickel Manchmal ist klein und gut nicht groß genug. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die Ihre Nische gefunden haben (USP 01:2007). Die fehlende Größe oder Vollständigkeit im Leistungsprogramm ergänzen betroffene Unternehmen durch strategische Zusammenarbeit. Die Möglichkeiten sind vielfältig und die Kooperationsgewinne manchmal hoch. Doch welche Formen gibt es und wie findet man den geeigneten Kooperationspartner? Unternehmenskooperationen sind Formen einer bewusst organisierten Zusammenarbeit von mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen, welche unter parziellem Verzicht der unternehmerischen Entscheidungsfreiheit eine Steigerung der gemeinsamen Leistungsfähigkeit sowie die Erreichung eines höheren Zielerreichungsgrades beabsichtigen. Damit lässt sich die Kooperation vom informellen Netzwerk oder Geschäftsempfehlungszusammenschlüssen wie etwa das K.L.U.G.-Netzwerk (www.klug-netzwerk.de), die Business Börse Berlin (www.businessboerse-berlin.de) oder das Business Network International (www.bni-europe.com) abgrenzen. Die bewusste Entscheidung, zu investieren und Entscheidungsfreiheit abzugeben, setzt ein hohes Maß an Vertrauen in Funktionsweise und Zuverlässigkeit des Kooperationsnetzwerks voraus. Wege zur virtuellen Größe Ausgehend von der Überlegung, dass sich der Gewinn aus Umsatz abzüglich Kosten ergibt, bieten sich prinzipiell zwei Motive zur Kooperation: die Kostensenkung, etwa durch die gemeinschaftliche Beschaffung oder durch die Nutzung gemeinsamer Ressourcen, und die Umsatzerhöhung durch ein attraktives Leistungsspektrum und stärkere Marktpräsenz. Kooperationen können unterschiedlicher Intensität, Dauer und Herkunft sein. Darüber hinaus kann sich eine Kooperation als horizontale Zusammenarbeit auf eine Wirtschaftsstufe oder vertikal über mehrere Wirtschaftsstufen erstrecken. Allen Formen gemein ist die Nutzung von Synergieeffekten in den verschiedenen Unternehmensbereichen. Neben den primären Aktivitäten wie Beschaffung, Produktion und Absatz haben auch überbetriebliche Weiterbildung, ITInfrastruktur sowie Kunden- bzw. Marktinformationen eine große Bedeutung in der Kooperationslandschaft. Kooperation durch Konzentration Unabhängig von der Wahl der Kooperationsform sollte den beteiligten Unternehmen klar sein, was sie von der jeweiligen Zusammenarbeit erwarten und was sie einbringen wollen. Hier gilt: Spezialisierung führt zu Synergie – unabhängig davon, ob sich die jeweiligen Partner mit Ihrer Spezialisierung in die Kooperation einbringen oder dank dieser ihre Kernkompetenzen ungestört von „Nebenaufgaben“ stärken können. Über Einkaufsgemeinschaften lassen sich bessere Beschaffungskonditionen realisieren. Die Kostensenkungen können von wenigen Prozentpunkten bis 30% reichen: ein klarer Wettbewerbsvorteil und ein Argument für die Beschaffungskooperation. Allerdings ist die Zusammenarbeit häufig auf das Kernsortiment der zu verarbeitenden Materialien oder der Handelswaren beschränkt. Hierdurch unterscheiden sich Kooperationen wie etwa die Optics Network GmbH (www.opticsnetwork.de) für Optiker von Franchisekonzeptionen, welche in der Regel neben dem vollständigen Sortiment auch die Geschäftsprozesse standardisieren. Quasi als virtuelle Unternehmen treten häufig projekt- bzw. auftragsgebundene Zusammenschlüsse auf. Diese durch die Baubranche als Bietergemeinschaft bekannte Kooperationsform greift in der Regel auf Netzwerke zurück, welche häufig informeller Natur, also nicht durch bestimmte Rechtsformen gebunden sind, und ist mittlerweile in vielen Branchen zu finden. Eine klare Umsatzerhöhung durch Konkurrenz mit den Großen ist hier ebenso Kooperationsertrag wie die Konzentration auf das Kerngeschäft anstatt auf Vertriebsaktivitäten. Allerdings betreffen diese Kooperationsformen die für Kunden relevanten Eigenschaften: Heikel für das Image! Ob Business Improvement District (BID) im Einzelhandel oder die standortbezogene Werbegemeinschaft: die für den Kunden wahrnehmbare Kooperation steigert die Standortattraktivtät und nutzt daher allen Beteiligten. Sie ist daher ein Klassiker unter den eher losen Kooperationsformen. In manchen Kooperationsbereichen sind große Investitionen der Beteiligten notwendig, z.B. in den Aufbau einer gemeinsamen Logistik oder einer IT-Infrastruktur. Beispielsweise hat sich das apothekereigene IT-Unternehmen ASYS Softwareentwicklung GmbH (www.asys-online.de) aus dem Bedarf einer branchenspezifischen Warenwirtschaftslösung heraus entwickelt. Die Kosten für individuelle Lösungen konnten auf diese Weise mit steigender Anzahl an Kooperationspartnern gesenkt werden. Im Handelsbereich erreichen Logistikkooperation zuweilen die 15%-Marke der Kostensenkung. Wann sich Kooperationen auszahlen Insbesondere in zwei Konstellationen erscheint die Kooperation sinnvoll: Einerseits können sich Nischenstrategen, die sich an einer Wachstumsschwelle befinden, Risiken durch Kooperation reduzieren und bei ent- usp – menschen im marketing. 2 : 2007 sprechender Partnerwahl die lokalen Besonderheiten besser berücksichtigen. Andererseits bietet sich eine Kooperation bei gravierenden Veränderungen der Branchenstruktur an, um die Marktposition nachhaltig zu stärken. Dies kann durch eine bessere Befriedigung geänderter Bedürfnisse oder eine Verbesserung der Kostenposition erfolgen. Die Netzwerkbildung bietet sich quasi als Mischstrategie an. Netzwerke können das Ergebnis einer Kooperationsstrategie sein oder aktiv fokussiert werden. Dabei ist ein Netzwerk im Vergleich zur strategischen Kooperation ein dynamisches Konstrukt, welches über eine begrenzte zeitliche Stabilität im Sinne einer Konstanz interorganisationaler Beziehungen verfügt. Kooperationsintensität niedrig hoch Strategische Allianz Franchising marketingwissen :: strategieoption kooperation zur Marktabdeckung entsprechende Leistungen im Angebotsprogramm gewünscht sind. Beispielsweise könnte ein im Gesamtmarkt aktives Reisedienstleistungsunternehmen Spezialangebote wie Erlebnis- oder Kulturreisen an Allianzpartner übertragen. Diese wiederum sind in ihrem begrenztem Leistungsspektrum Nischenbearbeiter. Im Gegensatz zur strategischen Allianz ist bei einem virtuellen Unternehmen eine stark unternehmensübergreifende Aufgabenverteilung zu verzeichnen, da die Netzwerkpartner temporär und auftragsbezogen dem Kunden gegenüber als Einheit auftreten. Insbesondere in der Nische ist diese Form der Zusammenarbeit ein geeignetes Mittel, um den Aktionsradius auf neue Marktsegmente zu erweitern. Die Arbeitsteilung kann so weit gehen, dass sich ein Netzwerkpartner allein auf Koordination und Kundenkommunikation konzentriert. Virtuelles Unternehmen Bietergemeinschaft Bildungsverbund Einkaufsverbund Werbegemeinschaft Umsatzerhöhung Kostensenkung Kooperationsziel Kooperation statt Konkurrenz? Informale Netzwerke wie Business Clubs eignen sich insbesondere für kleine Unternehmen zum Relationship-Mining als Vorbereitung für Kooperationsvorhaben. Ein aktives Engagement in Netzwerken kann Beziehungsgeflechte zutage fördern, welche Angebot und Nachfrage oder Kooperationspartner zusammenführt. Für Kooperationen mit wechselnden Machtverhältnissen ist jedoch ein großes Vertrauen zwischen den Netzwerkteilnehmern erforderlich, zumal regelmäßig nicht unerhebliche Investitionen getätigt werden. Zwei prinzipielle Grundformen von formalen Netzwerken lassen sich unterscheiden: die strategische Allianz und das virtuelle Unternehmen. Die strategische Allianz ist als horizontales Netzwerk angelegt. Diese bietet sich an, wenn dadurch das Absatzpotenzial besser ausgeschöpft, die Segmentgrenzen überschritten oder ein Marktzutritt ermöglicht werden. Als Allianzpartner kommen dabei auch Generalisten in Betracht, wenn der bearbeitete Teilmarkt für diese unattraktiv ist, jedoch Chancen und Risiken kollektiver Strategien Letztlich ist die Kooperation sowohl mit Chancen als auch mit Risiken verbunden, denn kooperatives Handeln wird durch externe und interne Wirkungsfaktoren veranlasst und beeinflusst. Die Kenntnis der eigenen und der für den möglichen Kooperationspartner relevanten Wirkungsfaktoren sowie deren Dynamik ist daher eine unabdingbare Voraussetzung für die Partnerwahl. Mögliche interne Wirkungsfaktoren können beispielsweise Kostendruck, Risikoverteilung, Kapazitätsengpässe, fehlendes Know-how, Allokationsprobleme, Markterweiterungsziele sowie organisatorische Veränderungen sein. Extern geleitete Faktoren sind im Wettbewerbsdruck, Ressourcenzugang, Marktbarrieren, Nutzung staatlicher Investitionszulagen sowie Liberalisierung von Märkten zu sehen. Eine besondere Variable ist das Vertrauen, denn bei Auflösung der Kooperationsbeziehung wandert regelmäßig transferiertes Knowhow ab, wodurch die Gefahr entsteht, einem möglichen späteren Konkurrenten das „gewusst wie“ gelehrt zu haben. D’rum prüfe, wer sich bindet ... Der Kooperationserfolg ist neben den Marktbedingungen abhängig vom Input. Zu prüfen sind daher die möglichen Partner auf strategische und organisatorische Übereinstimmung. Mögliche Anhaltspunkte sind Kooperationsstruktur, partnerschaftliche Basis, Organisation der 013 Kooperation, rechtliche sowie personalwirtschaftliche Rahmenbedingungen. Kooperation als Allheilmittel? Die Kooperation ist prinzipiell eine Secondbest-Lösung, da eine Abhängigkeitsbeziehung begründet wird. Es ist daher abzuwägen, ob und inwieweit der Kooperationsertrag in Form zusätzlicher Erträge den Kooperationsaufwand, beispielsweise durch Investitionen oder Koordinationskosten, übersteigt. Letztlich gilt: Kooperieren muss gelebt werden. Dies bedingt die aktive Beteiligung aller Partner und keine Konsumentenhaltung, auch nicht bei formalisierten Kooperationsformen. Dann gilt: „Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success” (Henry Ford). Beginnen Sie mit dem „Coming together“ und loten Sie Ihr Netzwerk aus! Chancen Risiken • Konzentration auf • Koordinationskosten Kernkompetenzen • Know-how- • Know-how-Gewinn Verflechtung • Verteilte Risiken • Kapitalverflechtung • Verminderte • Gefahr von versun- Investitionskosten kenen Investitionen • Stärkung der (Sunk Costs) Marktposition • Verteilungs- und • Bessere Bedürfnis- Vertrauenskonflikte befriedigung der • Know-how-Verlust Kunden • Qualitätsunter- • Marktzutritt/Erweiterung des Aktionsradius schiede der Partnerleistungen • Führungsdominanz eines Partners Exklusiv für USP-Leser Checkliste zur Kooperation. Einfach anfordern: [email protected] Sylvia Nickel Sachbuchautorin und Inhaberin der Nickel Consulting, Oberhausen [email protected] 014 marketingwissen :: das optimale netzwerkportfolio usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Der Erfolgsfaktor Nr. 1: Das optimale Netzwerkportfolio von Michael Böhm Vitamin B sorgt für das Funktionieren des Netzwerkstoffwechsels Der Volksmund spricht an vielen Stellen vom (über-)lebenswichtigen Vitamin B und bezieht sich dabei nicht auf die ebenfalls wichtigen Nahrungsergänzungsstoffe, sondern das persönliche Beziehungsnetzwerk zu anderen Individuen. Das wichtigste Element im Stärken-Portfolio erfolgreicher Menschen ist ihr effektives Beziehungsnetzwerk. Netzwerke sind keine Erfindung des modernen Industriezeitalters. Seit den ersten Tagen der Menschheitsgeschichte existiert neben dem familiären Netzwerk ebenfalls das der Kooperations- und Tauschpartner. Auch die noch weitgehend autarken Selbstversorger waren keine Robinson Crusoes, die völlig ohne Netzwerkpartner lebten. Mit der fortschreitenden Spezialisierung der einzelnen Mitglieder einer Gesellschaft nahm auch die Notwendigkeit des Tauschhandels und somit die Abhängigkeit von den Tauschpartnern immer mehr zu. Das Wissen um und der Kontakt zu den richtigen Partnern ist heute, in der Zeit des Überangebots und der Angebotsüberflutung dabei fast noch wesentlicher, als zur Zeit der Angebotsknappheit. Über Erfolg oder Misserfolg der eigenen Karriere entscheidet laut verschiedenen Erhebungen nur zu ca. 10 % fundiertes Fachwissen, zu ca. 30 % die eigene Vermarktung und zu ca. 60 % das richtige Beziehungsnetzwerk. Auch der unternehmerische Erfolg und der Markterfolg eines Produktes hängen in hohem Maße von einem optimal zusammengesetzten Netzwerkportfolio ab. Gute Ideen und Konzepte finden ohne sich entsprechend ergänzende Protagonisten nicht ihren Weg auf die Erfolgsstraße des Marktes. Gesellschaft und Politik haben mittlerweile erkannt, wie wichtig Bildung und FachKnow-how sind und versuchen Problemlösungen für diesen 10 % Erfolgsfaktor zu finden. Die eigene Vermarktung und Netzwerkmanagement, also ca. 90 % des Erfolgsfaktors, werden jedoch gerade in Deutschland immer noch sträflich vernachlässigt. Ausgehend davon, dass die Leser über fundiertes Fachwissen verfügen und sich auch entsprechend präsentieren können, wenden wir uns in diesem Artikel dem Netzwerkmanagement zu. Von Kontaktsammlern und Netzwerkern Kinder und Jugendliche lernen neben vielfachen mathematischen, grammatikalischen und naturwissenschaftlichen Regeln sowie einer Reihe von Benimmregeln nur sehr wenig über effektives Netzwerken. Dieses Manko führt dann oftmals dazu, dass auch die Erwachsenen wenig Übung darin haben. Denken Sie nur an die nach jeder Messe oder sonstigen Unternehmerveranstaltung überschwappende Visitenkartenschwemme. Stolz präsentieren einige Teilnehmer Ihre Anzahl von neu geknüpften Kontakten und verbringen die nächsten Stunden damit, dieses tolle Potenzial in Ihre Sammelmappen einzusortieren. Dank der umfangreichen Kontaktsammlungen scheint die Zukunft gesichert zu sein. In den meisten Unternehmen wird auch in Zeiten zahlloser CRM-Angebote dieses unsystematische Anhäufen von Kundenkontaktbergen betrieben. Stolz präsentiert man die große Kundenkartei und nutzt diese natürlich auch als Ausgangsbasis für Mailings und sonstige Werbeaktionen. Gerade bei vielen Vertrieblern gibt es noch ein ganz besonderes Phänomen: die sogenannte Potenzialschublade. In ihr schlummern eine oft zahlenmässig unbekannte Anzahl von möglichen Geschäftsanbahnungen oder potenziellen Kooperationen. Niemand kennt die genaue Zusammensetzung und natürlich auch niemand das wirkliche Potenzial. Die reine Existenz wirkt oftmals wie ein Ruhekissen oder der berühmte Sparstrumpf für schlechte Zeiten. Die Schublade wird immer unter Verschluss gehalten und der größte Feind derselben wäre eine Inventur. Ausufernde Kontaktdatensammlungen, Po- tenzialschubladen und ungepflegte Kundendatenbanken sind kein Fundament für ein effizientes Netzwerk. Verlassen Sie also das Stadium des Kontaktsammlers und entwickeln sich zum aktiven Netzwerker. Netzwerkaufbau und -ausbau Wie schon erwähnt, verfügt jeder Mensch über ein mehr oder weniger stark ausgebautes Grund-Netzwerk. Dieses wird durch meist zufällige Kontaktpartner des alltäglichen Lebens eher ziellos erweitert. Strategischer Netzwerkauf- und -ausbau ist immer zielgerichtet und wird aktiv betrieben. Dafür müssen Sie natürlich zuerst Ihre Lebens- und Arbeitsziele festlegen. Wenn Sie selbst nicht wissen, welches Projekt Sie realisieren wollen oder welches Produkt Sie am Markt platzieren wollen, können Sie auch nicht nach strategischen Netzwerkpartnern suchen. Effektives Netzwerken kostet Zeit und meist auch Geld. Es handelt sich dabei jedoch um sinnvolle Zukunftsinvestitionen mit Nachhaltigkeitsfaktor und lukrativen Gewinnen. Den Austauschprozess in einem Netzwerk kann man am besten mit einem Tauschbasar vergleichen. Selbstverständlich müssen auch Sie einen Input anbieten, denn einseitige Tauschgeschäfte haben keine lange Lebenszeit. Aber überlegen Sie mal, wie oft Sie Ihr Know-how sinnlos an Gesprächspartner weitergeben, die es nicht zu schätzen wissen oder die dafür keine Verwendung haben. In einem Netzwerk befinden sich hingegen meist nur Menschen, denen das Know-how anderer wichtig ist. Sie erhalten somit eine Plattform / einen Markt, in dem Ihr Wissen als Tauschware geschätzt wird. Ähnlich wie bei Investitionen am Aktienmarkt kommt es hierbei auf das richtige Portfolio an. Wählen Sie ein Netzwerk aus bzw. bauen sich ihr eigenes Netzwerk so auf, dass es auch genügend „Tauschinteressenten“ gibt. Brancheninterne Netz- usp – menschen im marketing. 2 : 2007 werke bieten interessante Informationen über Einkaufsmöglichkeiten und spezifische Problemlösungen an. Wichtiger sind jedoch Branchen übergreifende Netzwerke. Ein wichtiger Grund hierfür: In brancheninternen Netzwerken sitzen Mitbewerber, aber in den wenigsten Fällen Kunden für Ihr Unternehmen. In Branchen übergreifenden Netzwerken finden sich jedoch meist auch potenzielle Kunden für Ihr Unternehmen sowie Partner für Kooperationen. Der viel wesentlichere Grund ist jedoch das Kreativitäts- und Ideenpotenzial. Wenn Sie sich darauf einlassen und offen mit Gesprächspartnern aus anderen Bereichen umgehen, haben Sie die Möglichkeit, völlig neue Anregungen für Ihre unternehmerische Tätigkeit zu erhalten. Wenn Sie diese Gespräche unter dem Aspekt „was kann ich von dem Gehörten in meiner Situation anwenden und wie kann ich es auf meine Bedürfnisse umstricken“ sehen, kann Ihre Kreativität wachsen und Sie können für ihr Unternehmen neue Möglichkeiten entwickeln. Überprüfen Sie die in Ihrem Umfeld vorhandenen Netzwerkplattformen und wählen diejenigen aus, die Sie Ihren gesetzten Zielen näher bringen. Netzwerkpflege Der Aufbau und die ständige Pflege des eigenen Netzwerkes ist eine aufwändige und zeitintensive Aufgabe. Sie beschäftigt den Netzwerker das ganze Leben. Immer wieder müssen aktive Kontakte aufgefrischt, passive Kontakte reaktiviert oder gestrichen und durch neue Partner ersetzt werden. Und das gilt nicht nur für die beruflichen Bereiche, sondern auch in besonderem Maße für die persönliche Entwicklung. Jedes Individuum ist bei seiner Weiterentwicklung auf ständige Kommunikation, den Austausch von Know-how, Meinungen und auch Philosophien mit anderen Menschen angewiesen. Sie benötigen also effiziente Partner in allen Bereichen. Doch wie ist es um Ihr persönliches Beziehungsnetzwerk bestellt. Kennen Sie überhaupt den Umfang und die darin enthaltenen Entwicklungspotenziale und Werte? Wissen Sie, an welchen Stellen Ihr Netzwerk lückenhaft ist bzw. an welchen es Möglichkeiten beinhaltet, die Ihnen bisher noch nicht bekannt sind? Verschaffen Sie sich in einem ersten Schritt einen ersten Überblick über Ihre Kontakte. marketingwissen :: das optimale netzwerkportfolio Legen Sie dazu ein Tabelle an, in der alle Ihre Kontakte mit Nachname, Vorname, Ort und dem jeweiligen Netzwerk-Zweig (Privat (P), Geschäft/Beruf (G), Freizeit (F) und Alltag (A)) aufgelistet sind. Fügen Sie zusätzlich noch 6 weitere Spalten ein. Führen Sie nun mit Hilfe der in den ersten 4 Spalten vollständig ausgefüllten Kontakttabelle einen Netzwerk-Check durch. Überprüfen und bewerten Sie jeden Kontakt auf folgende Punkte: • Kommunikations-Status des Kontaktes (regelmäßig aktiv (KKK), unregelmäßig aktiv (KK), aktiv ruhend (K), passiv/ Potenzial (K0), abgebrochen (K-)) • Wertigkeit des Kontaktes (unerlässlich (WWW), wichtig (WW), weniger wichtig (W), unwichtig (W0), negativ (W-)) • Vertraulichkeits-Grad (partnerschaftlich (VVV), freundschaftlich (VV), bekanntschaftlich (V), sachlich (V0)) • Aufwand zur Pflege des Kontaktes (gering (T), durchschnittlich (TT), hoch (TTT)) In die Spalten 5-8 tragen Sie die jeweiligen Werte für die oben genannten Punkte ein. Da das persönliche Netzwerk ein wichtiger Bestandteil des eigenen Stärkensegments ist, müssen Sie dieses auch auf Weiterentwicklungspotenziale untersuchen. Tragen Sie dazu in die 9. Spalte ein, wie Ihnen der jeweilige Kontakt in Zukunft bei der Erreichung Ihrer Ziele behilflich sein kann. Welches Ziel verfolgen Sie mit diesem Kontaktpartner? In der 10. Spalte führen Sie stichwortartig die dafür notwendigen Maßnahmen auf. Wenn Sie noch zwischen kurz-, mittel- und möglicherweise auch langfristig unterscheiden wollen, wählen Sie dafür verschiedene Farben. Sie sollten Ihre Netzwerktabelle ständig aktualisieren und diesen Check regelmäßig, mindestens jedoch 1 mal jährlich durchführen. So erhalten Sie zusätzlich zum umfassenden Überblick über die Zusammensetzung und den Zustand Ihres Netzwerkes auch noch eine ganze Reihe von kreativen Anregungen für Ihr unternehmerisches Handeln und für weiterbringende Kooperationen. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg beim nachhaltigen Aufbau und der ressourcenschonenden Nutzung Ihres persönlichen Netzwerkes. 015 3 Bücher für USP-Leser! Wie Sie mit schmalem Budget erfolgreich werben von Michael Böhm 2. Auflage, 224 Seiten, Festeinband, Cornelsen Verlag Scriptor Ego-Marketing – Ihre persönliche Erfolgsstrategie von Michael Böhm 128 Seiten, kartoniert, Cornelsen Verlag Scriptor Local Marketing – Den Kunden vor Ort gewinnen von Michael Böhm 136 Seiten, kartoniert, Cornelsen Verlag Scriptor Senden Sie eine E-Mail mit Ihrem Wunschtitel an: [email protected] Begrenzt auf die ersten drei Eingänge! Michael Böhm Jg. 1967, verheiratet, 1 Sohn. Gehörte während seines Studiums der Wirtschaftswissenschaften zum GründungsTeam des ersten Callcenters der Citibank. War danach als Verkaufsleiter im Finanzdienstleistungssektor tätig. Berät seit 14 Jahren mit seiner Agentur „Die Augenfänger“ in erster Linie mittelständische Unternehmen in Marketingfragen. Als Spezialist im Bereich des Low-Budget-Marketings / Guerilla-Marketings hält er Vorträge und veranstaltet Seminare. [email protected] www.augenfaenger.de 016 firmenporträt :: icl ltd. usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Come to Spandau Country Nordwestberlin. Seitdem ziehen sie zusammen an einem Strang und leben ihr sprechendes Logo. „Berlin, wir kommen“ Abenteuer und Freiheit – gestern so faszinierend wie heute von León W. Schönau Wie lange ist es her, dass Inhalte einer gewissen rot-weißen Schachtel ein Bekenntnis darstellten? Kein geringerer als Leo Burnett, geschichtsbewusste Werber erinnert euch, war es, der 1964 den Slogan entzündete „Marlboro – Come to where the flavor is“ und gleich darauf, 1965, nochmals nachschob „Come to Marlboro Country“. Der Geschmack von Freiheit und Abenteuer ward geboren. Stängel, Rauch, Musik und visuelle Zutaten sind inzwischen aus der Werbung verbannt – von Freiheit und Abenteuer aber zeugen auch heute noch Bilder in uns. Und eine inzwischen nikotinabstinente Generation schwärmt von einer Marke wie Marlboro, weil sie sich von Kleidung bis zum konkreten Abenteuer frei und ungezwungen in größter Weite und Nähe der Natur austoben und sich erproben kann. Andreas Geng und Thomas Wolfrum, beide Sportler und Nichtraucher, arbeiten seit 1999 gemeinsam an Konzepten und Umsetzungen für Ereignisse, die immer Abenteuer mit Wissen, Gefühle mit Freiheit und Erinnerung mit Freude und Dankbarkeit verbinden wollen. „Marlboro Abenteuer Team“ ist die wohl berühmteste Markenpromotion der Welt, trotz- und alledem. Erfunden hat sie Christian Timmer, Philip Morris und Werner Fleischer von Adventure Tours in Freiburg, Germany. Andreas Geng (43), Informationselektroniker, Handelsfachwirt, Vertriebsleiter, Marketingleiter im Süddeutschen, war bisher brav auf der Karriereleiter leidlich nach oben gelangt. Dennoch, von Jugend an „programmiert“: Abenteurer, Grenzgänger, Freidenker. Trifft im Schwarzwald den Macher von Adventure Tours, der sieht ihn, wenig später ein Handschlag und Geng ist umgehend in Gottes freiestem Land tätig und lenkt und denkt und schafft anderen unvergessliche Erlebnisse: Grand Canyon, Horses, Hitze, Kälte ... Extreme. Ein anderer mit gleicher Ambition, Freelancer, Abenteurer, Grenzgänger, Freidenker, heißt Thomas Wolfrum (53). Er ist Berliner, genauer, Spandauer, AdventureTourer seit 1989. Man trifft sich erstmalig unbekannterweise auf dem Frankfurter Flughafen, macht sich bekannt, fliegt neun Stunden über den großen Teich natürlich mit dem Ziel „Adventure“ und – freundet sich nachhaltig an. Südbaden trifft Große weißgetünchte Hallen, flache Satteldächer, schier endlose Schaffensfläche – rechtwinklige Straßen, große Einfahrten ... Hin und wieder bellt ein Hund. Wir sind in Berlin-Spandau, Mertensstraße. Das frühere Areal des Druckmaschinenherstellers KBA, geschätzt mindestens 100.000 qm groß, ist heute Jobpark GmbH, ein großzügiges soziales Projekt mit Arbeitsplätzen für behinderte Menschen. Geng und Wolfrum haben hier seit 2005 ihr gemeinsames Büro, Teil einer der Hallen. „Wir engagieren uns sozial, das ist für uns beide selbstverständlich. Susanne Kinder, ihre Assistentin, ist die angenehm klingende Empfangsstimme am Telefon und hat alle Tourdaten im Griff – klug, freundlich und beweglich, im Rollstuhl. Andreas Geng und Thomas Wolfrum bilden die geschäftsführende Doppelspitze der ICL International Consulting & Logistics Ltd., Eventorganisation, Berlin. Geng hält zwar noch das „ICL-Office Süd, Baden-Baden“ und ist zur Zeit noch der „erfahrenste ICL-ICE-Pendler“, aber beide sagen: „Rechnen Sie unbedingt mit uns in Berlin.“ Das abenteuerliche Understatement dabei: Sie sind ja schon da! „Diesen Beruf kann man eigentlich gar nicht erlernen.“ Andreas Geng Was passiert, wenn es „eventful“ wird? Andreas Geng, auch ein wenig Marketingtheoretiker, lehrte „Event“ an der Angell Akademie Freiburg. Der Dozent in ihm gibt aber ehrlich zu bedenken: „Diesen Beruf kann man eigentlich gar nicht erlernen. Nur die Summe aller Erfahrungen im Fach, einschließlich aller Dummheiten, macht doch das Ereignis erst zum Ereignis“. usp – menschen im marketing. 2 : 2007 firmenporträt :: icl ltd. 017 1. Susanne Kinder: Planung, Telefon, PC und „Gute Fee“; 2. Was sagt die Uhr vor Ort? Locations-Zeitvergleich im ICL-Büro, 3. Alle an einem Strang: ICL-Logo mal praktisch demonstriert „Filmstars? Schnittchen? Hollywood? Parties? Das ist doch wohl nicht alles vom Berufsbild? Hier trennt sich schnell Spreu vom Weizen.“ Worte von Thomas Wolfrum, dem Mann mit dem starken logistischen Part in der Crew, der auch noch den letzten Strang im dicken Tau auf Zugkraft kontrolliert. „Natürlich kann man Events lernen, also wie viel Wasser, Wein, Brot, Stromanschlüsse gebraucht werden, wann Etwas entdecken in bereits entdeckten Terrains Bekanntes Terrain: Geng & Wolfrum schaffen es seit Jahren, in echten Landschaften, tief in der Natur des Marlboro Country, Hunderten von Erlebnisenthusiasten, die vorher nur diesen virtuellen Ort im Kopf hatten, die Seele zu massieren („not owned but shared, where you take only what you need and respect what's wild and free ...“). Dann „Natürlich kann schließen sich die Kreise, eins man Events lernen, kommt zum anderen: Nicht „man“ aber ...“ begegnet sich, sondern Menschen, Thomas Wolfrum eine wichtige Basis für natürliche Erlebnisse. Aber nicht nur das. Sie inszenieren dem weltweit größten exakte Statik, wo Durchfahrts- und Baustoffzulieferer Holcim AG aus der Podesthöhen gefragt werden ... Aber es ist Schweiz bei der Einweihung eines schon so, andererseits fehlt oft die Zementwerkes in Baden-Württemberg eine Bodenhaftung. Es verliert sich manchmal unvergessliche „Elefantenstory“. Sie überdas sprichwörtlich Bodenständige, das nehmen einen der großen organisatoriHandwerkliche, das Organisatorische, das schen Parts beim 10.000-Meilen-Test des Zupackende, der ganze Erfahrungsschatz, Opel-Omega in Arizona, schaffen es, mit den man unbedingt braucht. “ Dieses alles Fingerspitzenlogistik 10.000 Menschen in bieten beide mit geballten 25 Jahren nur einer Stunde in den Europa-Park Erfahrung. Auch dadurch wurden sie zum Südbaden zum dortigen Coca-Cola-Tag einprofunden Partner anderer Eventagenzulassen, machen Kindern Freude mit turen. „Wir suchen uns mittlerweile die einem Dolfi-Tag für die Novotel-Kette. All Menschen aus, mit denen wir zusammendas sind auch beste Voraussetzungen für arbeiten. Verlässliche Stammkunden zu unbekanntes Terrain: Ein gutes Auge, um haben, das ist in heutigen Zeiten schon den kreativen Wald vor lauter Bäumen zu etwas wert.“ Was natürlich heißt, in ähnsehen oder die Exotik der Nische zu erspülich aussuchender Weise auch auf neugieren. „Unser zentraler Standort Berlin ist rige Neukunden zuzugehen – siehe ihr unsere bewusste Wahl für ein Marktfeld Berlin-Credo. Nach stärkerem Drängen vermit außerordentlichem Potenzial“, sagt raten mir beide wenigstens eines ihrer Andreas Geng. Thomas Wolfrum, Berliner Managementgeheimnisse: Menschen soEreignismacher und „gelernter Westberlizialorientiert und psychologisch einfühlner“ hat hier Vorlauf. Von ihm stammt die sam führen, und zwar so, dass es sich für erste Beach-Party, maßgeblich war er beim beide Seiten, Unternehmen und Kunde, als ersten Westberliner Streetfestival dabei. das bewusst Gewollte und zu Erreichende Ereignis-Stichworte der damaligen Zeit, wie anfühlt. Das betriebswirtschaftliche Zufrie„Mensa“, „Rockkonzerte Hasenheide“, denheitsgefühl eingeschlossen. „Joes Bierhaus“ kann er heute noch erklä- ren, denn viele der Ideen stammten von ihm. Mit internationaler Stammcrew im Rücken, wollen sie die ihrer Meinung nach „bisher nicht ausgeschöpfte Exotik einiger Produkte und Leistungen für diese Stadt“ sichtbar machen, in Nischen vorstoßen. „Wir braten selbst keine Schnitzel, wir können gewisse Dinge nicht, aber wir besitzen Netzwerke, haben verlässliche Partner in aller Welt ... Die Dinge jedoch, die wir können, sollen nicht so schnell dem Vergessen anheim fallen.“ Sie versprechen, dazu eine Menge Leute zu bewegen, die wiederum jede Menge Leute bewegen, bewegt zu sein. Und dann klappt es einfach: „... we make it happen!“ ICL Ltd. International Consulting & Logistics Eventorganisation „... we make it happen!“ Mertensstr. 127-131 · 13587 Berlin-Spandau Serviceline: 0700 - ICL PHONE Office: 030 36750-667 Fax: 030 36750-669 [email protected] www.icl-worldwide.com Geschäftsführung: Thomas Wolfrum Andreas Geng, Mitglied im MarketingClub Südbaden seit 2000, im Marketing-Club Berlin seit 2007 Geschäftsfelder: Erlebnisorientierte Marketingmaßnahmen im In- und Ausland Naturorientierte Incentive & Promotionlösungen Eventpersonal & Equipment 018 marketingwissen :: willkommen in der realen virtualität Willkommen in der realen Virtualität Was vom Hype um Second Life übrig bleibt von Andreas Haderlein Kernschauplätze unserer postmodernen Kommunikationskultur sind immer häufiger die virtuellen 3-D-Parallelwelten der Gaming-Enthusiasten. Aber nicht nur: Im Web sein, das heißt heute „am Leben sein“. Hier verbringen Millionen von Usern weltweit einen Großteil ihrer Freizeit. Marketing und Kommunikation müssen sich darauf vorbereiten, ohne in die HypeFalle zu treten. Als der ARD-Report aus Mainz am 7. Mai 2007 über Pädokriminalität und Kinderpornografie in Second Life berichtete, war das mit Sicherheit nicht das Ende des Paralleluniversums. Aber eines war es ganz gewiss: Eine große Ernüchterung für alle Kommunikationsstrategen und Marketers, die meinten, Second Life sei der neue Hotspot für Markenauftritte. Der ImageSchaden, den die Betreiberfirma Linden Lab mit dieser investigativen Berichterstattung aus den „Old Media“ erlitten hat, ist noch nicht abzusehen. All jene Unternehmen zumindest, die derzeit immense MarketingEtats für ihre Präsenz in Second Life verplanen, sollte der Vorfall zu Denken geben. Die Ernüchterung tut gut. Schon lange rumort es in den Weblogs und Fachforen des Web 2.0, ob Investitionen in Second Life überhaupt Sinn machen. Die werberelevanten Daten der User sind äußerst dürftig. Zudem kommen viele der für teures Agenturengeld aus dem digitalen Boden gestampften Flagships über Reichweiten jenseits von 200 Besuchern täglich nicht hinaus – mit 70 Usern zur gleichen Zeit am gleichen Platz leidet ohnehin bereits die Stabilität des Programms. „Werben & Verkaufen“ (18/2007) titelte bereits „Ende einer Party“ und zog eine nüchterne Bilanz: Weltweit blieben lediglich ein paar zehntausend potenzielle Kunden, die man in der 3-D-Welt erreichen könne. Und dennoch: Fast 6 Millionen Menschen weltweit haben sich einen Avatar, ein Alter Ego im zweiten Leben zugelegt – von den zahlreichen weiteren „Identitäten“ auf diversen Community-Plattformen einmal ganz abgesehen. Es ist noch nicht lange her, da verbanden wir mit Cyberspace und Internet-Communitys das Abtauchen von computersüchtigen Heranwachsenden in eine technoide Scheinwelt mit Cyberanzug und 3-D-Brille. Der große „Verdienst“ von Second Life und sog. MMORPGs (Massively Multiplayer Online Role-Playing Games) wie „World of Warcraft“ oder „EverQuest“ ist es, dass viele Internetnutzer, insbesondere natürlich die jüngeren Zielgruppen, Kulturtechniken verinnerlicht haben, die Analogveteranen noch kalte Schauer über den Rücken laufen lassen: VIRTUALISIERUNGSVERMÖGEN und SPIELKOMPETENZ. Der Cyberspace ist in uns – willkommen in der realen Virtualität! Längst sind Spiel-Elemente im Marketing angekommen, Cross-Media-Anwendungen mit Spielcharakter boomen und kein Unternehmen verzichtet auf spielerische Problemlösungsansätze: ob bei der Anwendung von Kreativitätstechniken im Strategie-Workshop oder mit einem AssessmentCenter beim Recruiting der Mitarbeiter. Spielen ist also nicht mehr nur (und war es wahrscheinlich noch nie) ein abgegrenzter Akt, eine sinnfreie Freizeitbeschäftigung. Das Spielerische jenseits von EgoShootern, WLAN-Partys und Online-Pokerspielen wird mehr und mehr zu einem Teil der Lebenswelt. Aus virtueller Realität wird „reale Virtualität“, das Virtuelle wird alltäglicher, weil kaum eine Handlung – vom Online-Shopping über Freunde finden bis zum Zeitunglesen – sich nicht über digitale Plattformen „abspielt“. Virtual Reality (VR) hat endgültig den Makel des Kalt- usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Künstlichen abgelegt. Insbesondere an der Sogkraft der MMORPGs ist abzulesen, dass die Immersion, das Eintauchen in eine andere, digitale Parallelwelt, ein originäres Bedürfnis unserer Zeit ist. Warum das so ist, das kann man nicht nur aus der Sicht der Hirnforschung, sondern auch aus der Sicht der Anthropologie begründen. Unser Hirn, jene ewig halluzinierende Wirklichkeitsmaschine, füllt gewissermaßen die leeren Räume zwischen den Pixeln. Der Cyberspace ist IN uns. Wir schaffen Welten im Kopf. Das ist beim Bücherlesen nicht anders. Mit Technologie geht nun noch ein bisschen schneller, was früher den Rausch, die Ekstase oder die religiöse Verzückung erforderte. Mixed Reality: Aus Spiel wird Ernst – Breitband und der eingeübte Umgang mit Avataren machen das Shopping im Netz zum Erlebnis Das, was uns die geschasste Insellandschaft Second Life hinterlässt, sind: 1. ein weiter wachsender Markt des virtuellen Business (siehe z.B. die HSV AOLArena in 3D), 2 neue Dimensionen der OnlineKommunikation (z.B. der selbstverständliche Umgang mit Avataren) und 3. die Erkenntnis, dass das Internet ein Experimentierfeld für den Unternehmensalltag sein kann, etwa um Neueinführungen oder – zumindest – Marketingmethoden zu testen. Weniger Zapping-, mehr Immersionseffekte Ein entscheidender Grund für die hohe Attraktivität der virtuellen Landschaften bei Unternehmen ist, dass Werbung wieder PLATZIERT und Markenkommunikation wieder KONKRET werden kann – als Bandenwerbung im Autorennen (In-Game-Advertising) oder durch eine 3-D-Webpräsenz mit entsprechenden Marketing-Bemühungen. Nielsen Interactive Entertainment hat in einer Befragung herausgefunden, dass beworbene Produkte, die intelligent und sinnvoll in Spielabläufe integriert sind, von 60 Prozent der User positiv wahrgenommen werden. Die Hype-geschuldete Versteifung auf eine Plattform (z.B. Second Life) ist aber ebenso unsinnig wie aus der Klassik (TV, Print und Radio) vorschnell auszusteigen. Die kommunikative Verknüpfung der digitalen und analogen Welt ist das Entscheidende. usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Anders als der konventionelle Online-Kauf über Webadressen und Produktlisten ermöglicht die 3-D-Umgebung ein Shopping-ERLEBNIS auch im digitalen Raum: flanierend an Geschäften vorbei mit Auslagen, Cafés, Schaufenstern und Beratungspersonal wie im Einkaufszentrum. Hier finden sich genügend Ansätze für Werbung und Kommunikation: • Virtual Sales Persons: Angesichts steigender Nutzerzahlen in GamingCommunitys wird die virtuelle Stellvertreterfigur nicht mehr als künstliches, sondern als dialogbereites intelligentes Gegenüber empfunden. Online-Shopping erhält so eine menschliche Note. Und Konversionsraten lassen sich steigern, weil der Kunde durch ein Dickicht von Bestellformularen gelotst werden oder gar mit direkten Anfragen zu Produkten und Dienstleistungen 7x24 Stunden an den Avatar herantreten kann. • Avatar-Advertising: Virtuelle Figuren werden schon jetzt in WerbeKampagnen eingesetzt. Flash, Text-toSpeech-Software, Voice-RecognitionTechnologie und die einfache Handhabe bei der Erstellung animierter virtueller Wesen machen es leicht möglich, audiovisuell emotionalisierte Kontakte im Internet herzustellen. Der SitePal Avatar des New Yorker Unternehmens Oddcast (www.sitepal.com) lässt sich über ein paar Mausklicks in unzählige Charaktere verwandeln und in die eigene Website integrieren. Diese „Character Driven Interfaces“ setzte auch American Express ein: In einer Storytelling-Kampagne mit der beliebten amerikanischen Komikerin Ellen DeGeneres als Zugpferd ein. Besucher der Website www.800thecard.com/ellen können in die Rolle von Tieren schlüpfen und eine Kurzgeschichte ausmalen. • Lebendiges Web und digitale Mundpropaganda: Ein Alter Ego für jeden Internet-Surfer in Form eines Avatars macht Weblin möglich. Eine SoftwareInstallation genügt und man „trifft“ auf jeder Internetseite andere Weblin-User und kann mit ihnen in Kontakt treten. Hier verbergen sich immense Ansatzpunkte für virales Marketing, denn jede Internetseite wird zum potenziellen Kontaktraum. Windows Live integriert den Avatar-Dienst bereits in seiner ChatCommunity (www.weblin.com). marketingwissen :: willkommen in der realen virtualität Für die interne Unternehmenskommunikation sind die Vorteile des digitalen Raumes offensichtlich: • Kosten sparen, Zeit gewinnen: Das in den neuen digitalen Umgebungen eingeübte Virtualisierungsvermögen weicht auch Vorbehalte gegen Video-Conferencing oder Avataren als „Ersatz“ für Faceto-Face-Beziehungen auf. Dienstleister und Software-Entwickler, die Multimedia-Lösungen für E-Learning, BusinessKommunikation und Webpräsenz anbieten, profitieren schon jetzt davon. Denn das Netz wandelt sich mehr und mehr zum Interaktions- und KommunikationsTV. Internationale Teams finden darin ideale Voraussetzungen. 019 immersiven Medien statt. In Zukunft gilt es aber dennoch, virtuellen Identitäten handfeste Sehnsüchte zu entlocken. Werber und Marketers müssen also von veränderten Lebensentwürfen ausgehen: Virtualisierung bedeutet in Zukunft alles andere als das Abgleiten in eine technoide Parallelwelt. Zahlen & Fakten Einer Untersuchung der amerikanischen Entertainment Software Association zufolge liegt das Durchschnittsalter des Computerspielers bei 30 Jahren, er kann im Schnitt auf 9 Jahre digitale Spielerfahrung zurückgreifen. Der Online-Games-Blockbuster der letzten zwei Jahre, World of Warcraft (WoW), hat weltweit 8 Millionen Mitspieler, davon allein 3,5 Millionen Total Gaming: Der Homo Ludens ist der Prototyp des Wissensarbeiters der Zukunft Die virtuellen Landschaften des Internets sind wahre Testlabore für das reale Leben und sie zeigen, wie das Internet der Zukunft aussieht. Sie bieten alles, was das Menschsein ausmacht: Freundschaft, Liebe, Sex, Hass, Kreativität, Geld, Gier, Kriminalität. Sogar Langeweile. Wie im richtigen Leben eben, nur nicht von Angesicht zu Angesicht, sondern „fernanwesend“. Ein handelsüblicher Computer und Netzanschluss genügen. Zudem haben Verhaltensforscher bereits herausgefunden, dass sich virtuelle Avatare in der künstlichen Umgebung nach denselben Grundmustern verhalten wie ihre Urheber in der realen Welt. in China, 1,5 Millionen in Europa und über 2 Millionen in Nordamerika. Das Online-Spiel wird weltweit in sieben Sprachen betrieben. Weltweit wird heute mehr Geld mit ComputerGames umgesetzt als mit Kinofilmen. Die Umsätze mit PC- und Videospielen kletterten in Deutschland 2006 um 13 Prozent auf 1,77 Mrd. €. 50 Prozent des Internets sind Gaming-Sites (comScore Networks, April 2006). Andreas Haderlein Zukunftsinstitut Die neuen Spielwiesen erstrecken sich dabei weitläufig über berufliche und Freizeit-Kontexte. Und ganz entscheidend: Die Lust am Spiel ist altersübergreifend. Denn Rollenspiel- und Abstraktionsvermögen werden zu kulturellen Schlüsselqualifikationen in der wissensbasierten Ökonomie, in der Simulation, Experiment und Inszenierung zu Kernmethoden der Kommunikation und des Lernens heranreifen. Trendprognose Ein Gros der globalen Konsumgüterhersteller wird Gaming-Plattformen für Product Placement und Brand Marketing schon bald mit großer Selbstverständlichkeit nutzen. Cyber-Marketing-Agenturen werden dabei auch wichtige Akzente für die Offline-Werbung liefern. Denn die alltagsstrukturierende Funktion des TV ist passé – Hollywood findet heute in den Andreas Haderlein, Jg. 1973, ist seit 2002 Mitarbeiter des Zukunftsinstituts und leitet neben seiner Forschungsund Autorentätigkeit mit den Schwerpunkten Neue Medien, Wissenskultur und sozialer Wandel die Online-Redaktion. Er ist Autor des Trenddossiers „Marketing 2.0“ zu den Entwicklungen des neuen Internets und – ganz aktuell – Co-Autor von „Die neue BusinessMoral“, einer Studie zum aktuellen Topthema „Corporate Social Responsibility“. Außerdem moderiert und konzipiert er das Unternehmensradio „Future News“. Er studierte Kulturanthropologie in Frankfurt am Main und Rom und promoviert derzeit zum Thema „Social Media“. www.zukunftsinstitut.de/marketing 020 marketingwissen :: wer spricht mit wem? usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Wer spricht mit wem? Kooperations-Controlling per Netzwerkanalyse von Ralph Klocke Wer Kooperationsberatung als Geschäft betreibt, der weiß, der Aufbau von Unternehmensnetzwerken ist erwachsen geworden. Bemerkbar macht sich das in erster Linie an der großen Konkurrenz der Berater, zu denen auch die einst beratenen Institutionen der Wirtschaftsförderer und ähnlicher öffentlicher Einrichtungen zählen. Diese entwickeln „ihre“ Netzwerke inzwischen gerne selber; nicht immer professionell, aber dafür so stark subventioniert, dass die Konkurrenz der privaten Unternehmensberater beim typischen Klientel der kleineren Unternehmen häufig chancenlos ist. Man kann den Reifegrad der Kooperationsberatung aber auch daran ermessen, dass inzwischen eine Vielzahl von Unternehmensnetzwerken aktiv ist, die ihrerseits professionelle Unterstützung suchen. In der Folge entstehen zunehmend neue, spezialisierte Dienstleistungen. Kooperationen sind anders Ein Gebiet auf dem Kooperationen bisher vergeblich nach praxisnahen Instrumenten gesucht haben ist das Controlling des Netzwerkmanagements. Natürlich heben auch Kooperationen nicht die Marktgesetze auf – das Messen des betriebswirtschaftlichen Erfolgs unterscheidet sich nur unwesentlich von dem Vorgehen bei Einzelunternehmen. Aber Netzwerke sind anders, weil komplexer in ihren Strukturen. Vertrauen, Zusammenhalt und Interaktion zwischen den beteiligten Unternehmen sind wesentliche Erfolgsfaktoren, die das Netzwerkmanagement zu verantworten hat. Kann es den Erhalt dieser Faktoren nicht gewährleisten, scheitert das Netzwerkmanagement unweigerlich, die Kooperation zerfällt, der gemeinsame Misserfolg ist sicher. Es ist daher unumstritten, dass Kooperations-Controlling hier ansetzen muss. Wie misst man aber diese immer gern sogenannten weichen Faktoren, die in Wirklichkeit die härtesten Fakten der Kooperationsexistenz sind? lich stärkere Netzwerkstrukturen geformt hatten. Die beste Antwort, die wir in elf Jahren Kooperationsberatung gefunden haben lautet: Durch die direkte Messung der Beziehungen innerhalb des Netzwerkes. Die Methode, mit der sich das zielgerichtet und ohne praxisfernen Aufwand bewerkstelligen lässt, heißt Soziale Netzwerkanalyse für Organisationen (ONA). Es ist an dieser Stelle nicht möglich, alle Ergebnisse zu zeigen oder gar zu erläutern (der Ergebnisbericht umfasst ca. 50 Seiten). Auch möchte ich Ihnen keine Zahlenkolonnen und deren Interpretation zumuten. Stellvertretend für die mathematischen Analyseergebnisse zeigen drei exemplarische Grafiken die Netzwerkbeziehungen innerhalb der NIWE. Soziale Netzwerkanalyse Die Netzwerkanalyse untersucht Beziehungen; ihr Hauptziel ist es, Muster heraus zu arbeiten. Dass sich Netzwerkzusammenhänge dabei sehr anschaulich visualisieren lassen, ist einer der großen Vorzüge dieser Methode. Alleine dadurch entsteht bereits ein tiefer gehendes Verständnis der Strukturen und Beziehungen eines Netzwerkes. Im Controlling von Strategischen Allianzen, Fusionen und Kooperationen lassen sich damit Fragen zur Dichte, Stabilität und Zentralität des Netzwerkes beantworten, man findet Engpässe, Schwachstellen, Risiken, strukturelle Löcher, aber auch Meinungsführer und die wichtigsten Mitglieder. Das Beispiel NIWE Eine exemplarische Anwendung zeigt die Analyse eines regionalen Netzwerkes von metallverarbeitenden Unternehmen, welches durch die Wirtschaftsförderung im Kreis Eschwege initiiert und koordiniert wird. Die 2003 entstandene NIWE (Netzwerk Initiative Wirtschaft Eschwege) hat 2006 durch gemeinsame Workshops und Arbeitsgruppen das Ziel einer intensiveren Kooperation ihrer Mitglieder verfolgt. Unter Einsatz einer Befragung, die etwa 20 Minuten Aufmerksamkeit beanspruchte, sollte herausgefunden werden, ob sich tatsäch- NIWE Gesamtnetzwerk Bereits bei der einfachen Analyse dieser Netzwerkgrafik lässt sich feststellen, dass durchaus ein engmaschiges Netzwerk entstanden ist, welches aber an den Rändern fragiler wird und vorwiegend von den zwei Koordinatoren (K) und einigen sehr zentralen Unternehmen zusammen gehalten wird. Im Schnitt verfügt jedes Unternehmen über Kontakte zu etwas mehr als einem Drittel der anderen Unternehmen, wobei die Streubreite von 7% bis 91% reicht. Die Netzwerkdichte ist zufriedenstellend, es ist robust und es bestehen kaum Engpässe. Gefahr droht dem Netzwerk allerdings, wenn sich die Koordinatoren zurückziehen. usp – menschen im marketing. 2 : 2007 marketingwissen :: wer spricht mit wem? 021 Erste Strategieempfehlungen, die sich aus dieser oberflächlichen Analyse ergeben, sind eine stärkere Einbeziehung der Unternehmen an den Rändern und die Verlagerung von Verantwortung von den Koordinatoren hin zu den bereits aktiven Unternehmen. Aufgrund eingehender Analysen konnte zudem die Notwendigkeit zusätzlicher vertrauensbildender Maßnahmen wie die Erarbeitung von Kooperationsregeln abgeleitet werden. Etwas mehr an Details erkennt man beim Blick auf die „Egonets“ zweier Unternehmen (U12 und U19), die hinsichtlich Größe und Arbeitsfeld vergleichbar sind. Egonets stellen nur die direkten Beziehungen eines Unternehmens innerhalb des Gesamtnetzwerkes dar. Es ist unschwer zu erkennen, welches Unternehmen im Zentrum des Netzwerkes und welches an der Peripherie angesiedelt ist. untersucht. Ein hoher In-Degree deutet darauf hin, dass dieses Unternehmen ein wichtiger Kooperationspartner ist. Ein hoher Out-Degree impliziert, dass sich dieses Unternehmen stark um eine Vernetzung bemüht. benötigt man neben praktischen Erfahrungen mit der Methode immer auch Kompetenzen im Netzwerkmanagement und vor allem eine unternehmerische Sichtweise bei der Interpretation und Ableitung von Maßnahmen. Idealerweise erstellt man eine solche Analyse nicht nur einmalig, sondern, wie im Controlling üblich, regelmäßig. Dann lassen sich Entwicklungen im Zeitverlauf genauso erkennen, wie die Auswirkungen der eingeleiteten Maßnahmen. Mit den entsprechenden Tools kann man dann sogar die Entwicklung seines Netzwerks wie in einem Video mit Zeitraffer betrachten. Ich bin davon überzeugt, dass sich die Netzwerkanalyse zukünftig im Methodenkasten moderner Organisationen einen festen Platz erobern wird. Eine vielseitige Methode Egonet Unternehmen 12 Soziale Netzwerkanalysen leisten übrigens nicht nur im Controlling des Netzwerkmanagements gute Dienste. Eine Vielzahl weiterer Anwendungen für Organisationen findet sich in Bereichen wie Führung und Teamentwicklung, Wissensmanagement, Marketing, Organisationsentwicklung und dem Supply Chain Management. Für die Anwendung der Netzwerkanalyse in Unternehmen spricht Egonet Unternehmen 19 Darüber hinaus wurden auch die Unterschiede bei In-Degrees (eingehende Verbindungen; wie oft wurde ein Unternehmen als Kontakt genannt) und OutDegrees (ausgehende Verbindungen; wie viele Kontakte nennt ein Unternehmen) • die Verbindung von analytischer Genauigkeit und Praxisrelevanz • die anschauliche Darstellung der Ergebnisse in Grafiken • der geringere Aufwand gegenüber anderen Analysemethoden. Damit das Management von den Ergebnissen in seiner Arbeit profitieren kann, Ralph Klocke Ralph Klocke leitet die 1996 von ihm gegründete PZN Kooperationsberatung. Die bundesweit erste auf Unternehmensnetzwerke spezialisierte Unternehmensberatung unterstützt vorwiegend mittelständische Kunden beim Aufbau von Allianzen und dem Management interner und externer Netzwerke. Als Gründungsmitglied des Kompetenzzentrums Netzwerkmanagement, Mitinitiator des Fachforums für Kooperationskultur „netswork“ und Autor von Fachartikeln arbeitet er heute freiberuflich von Bielefeld aus. [email protected] www.pzn.de www.netzwerkanalyse.org 022 unternehmens-pr :: bedirect / creditreform usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Solide Kunden durch geprüfte Adressqualität Inaktive oder bonitätsschwache Firmen werblich anzusprechen, ist ausgesprochen unproduktiv. Mit den bedirect SELECTAdressen können Sie dies jetzt bereits vor dem ersten Kundenkontakt verhindern. Das Tochterunternehmen der Creditreform liefert Ihnen ein für den deutschen Markt bisher einzigartiges Angebot an bonitätsgeprüften Geschäftsadressen. Beste Annahmequoten bei Neukunden von Firmenkredit- und -servicekarten Die Neukundengewinnung für Firmenkreditkarten per Telefon ist ein schwieriges Geschäft. Vor allem mangelnde Adressqualität kann zu großen Problemen führen. So ist die Ausfallquote bei den zur Verfügung gestellten Geschäftsanschriften oft hoch. Und wenn ein Verkauf getätigt wurde, kommt oftmals das böse Erwachen bei der Bonitätsprüfung, denn ein erheblicher Teil wird abgelehnt. Dies kostet für alle Beteiligten viel Zeit und Geld. Die Tochtergesellschaft der Creditreform AG bedirect beweist, dass es auch anders geht – dank bonitätsgeprüfter Basisadressen und einem maßgeschneiderten System der Risikominimierung. Die Aufgabenstellung lautet: die Erreichbarkeitsquote sowie die Umwandlungsquote zu steigern. Lösungsansatz: Mit einer Vorauswahl bonitätsgeprüfter Adressen mit aktuellen Telefonnummern und der Scorekarten-Optimierung durch ein Partnerunternehmen, kann auch Ihr Unternehmen die Erreichbarkeitsquote deutlich erhöhen. Optimieren Sie Ihre Mailingerfolge Auch beim Direktmarketing hängen Qualität und Erfolg eng zusammen. Mit den bedirect SELECT-Adressen können Sie den Erfolg Ihrer Mailings sogar dreifach optimieren: tionalen Abhängigkeit von der Datenqualität. Die einzigartige SELECT-Qualität gewährleistet, dass Sie nur potenzielle Kunden anschreiben, die aktiv am Wirtschaftsleben teilnehmen und wirklich Bedarf an Waren und Dienstleistungen haben. 1. Mit bedirect SELECT-Adressen vermeiden Sie unzustellbare Sendungen. Unsere Adressen sind optimal gepflegt, so dass unsere Kunden kaum Retouren zu beklagen haben. Überflüssige Portokosten und interne Kosten, wie sie durch die manuelle Nachbearbeitung entstehen, fallen gar nicht erst an. 3. Mit bedirect SELECT-Adressen verhindern Sie, dass Neukunden bestellen, ohne zu zahlen. Die Qualitätsmarke SELECT ist ein Synonym für bonitätsgeprüfte Adressen. Neu gewonnene Kunden, deren Bestellungen Sie aufgrund der Bonitätsprüfung im Nachhinein ablehnen müssen, wenn Sie bereits bares Geld in diese Kontakte investiert haben, sprechen Sie gar nicht erst an. Mahnverfahren gehen Sie im Vorfeld aus dem Weg. 2. Mit bedirect SELECT-Adressen steigern Sie die Responsequote Ihrer Mailings. Die Responsequote steht in einer propor- :: firmenprofil bedirect :: :: firmenprofil creditreform :: Die Tochtergesellschaft der Creditreform AG bedirect ist der Full-Service-Adressanbieter für B2B-Marketing und versteht sich als Problemlöser für Direktmarketing und Datenmanagement. 2001 als Joint Venture von AZ Direct und Creditreform gegründet, liegt die Kernkompetenz in der Vermietung von topaktuellen Marketingadressen für Neukundengewinnung und Kundenbestandspflege. In die SELECT-Unternehmensdatenbank fließen auch die Informationen des Risikomanagement-Experten Creditreform ein – ein für den deutschen Markt einzigartiges Angebot. Creditreform verfügt über die weltweit größte Datenbank über deutsche Unternehmen, verbindet Tradition und Innovation und schafft damit die Basis für sichere, unternehmerische Entscheidungen. Die Produkte aus den Sparten Wirtschaftsinformationen, Risikomanagement, Inkasso, Marketingund Datendienste werden von ca. 160.000 Kunden europaweit genutzt. Mit über 3.950 Mitarbeitern und 130 selbständigen Geschäftsstellen allein in Deutschland steht Creditreform Kunden aller Branchen zur Verfügung. Creditreform Berlin beschäftigt 175 Mitarbeiter. Jährlich werden in der Hauptstadt mehr als 420.000 Wirtschaftsauskünfte erteilt und ca. 5.000 Mitglieder betreut. Damit bietet bedirect, wirtschaftsaktive und zugleich bonitätsgeprüfte Geschäftsadressen und ermöglicht den Zugang zu hoch qualifizierten Marketingzielgruppen und Unternehmensinformationen. Um die ständige Optimierung des Angebots zu gewährleisten, arbeitet bedirect mit einem Netzwerk von mehr als 20 renommierten Partnerunternehmen aus der Direktmarektingbranche zusammen. Creditreform Berlin Wolfram KG Einemstraße 1 · 10787 Berlin Tel.: 21294-350 [email protected] www.creditreform-berlin.de Ihr Ansprechpartner: Hans-Ulrich Fitz, Leiter Vertrieb Key Account usp – menschen im marketing. 2 : 2007 unternehmens-pr :: immobilienscout24 023 PR Report Award 2007 für ImmobilienScout24 Kampagne für WM-Initiative „Übernachten bei Freunden“ ausgezeichnet Über den PR Report Award freuen sich Birgit Ströbel, Marketingchefin von ImmobilienScout24, Ergin Iyilikci, Leiter Public Relations von ImmobilienScout24 und Silvia Conesa von Klenk & Hoursch. Das Berliner Internet-Immobilienportal ImmobilienScout24 ist mit dem PR Report Award ausgezeichnet worden. Die erfolgreiche PR-Kampagne für die Initiative „Übernachten bei Freunden“ zur FußballWeltmeisterschaft 2006 erhielt den begehrten Branchenpreis in der Kategorie Consumer Marketing. ImmobilienScout24 setzte sich mit seiner PR-Kampagne für die Initiative „Übernachten bei Freunden“ im Finale der PR Report Awards 2007 am 19. April 2007 in Berlin gegen vier namhafte Mitbewerber in der Kategorie Consumer Marketing durch. Aus der Rekordbeteiligung von insgesamt 382 Einreichungen hatte eine 22-köpfige Jury zuvor die überzeugendsten Projekte und Kampagnen auf die Shortlist der 15 unterschiedlichen Kategorien gewählt. Für die Initiative „Übernachten bei Freunden“ nutzte ImmobilienScout24 seine Kernkompetenz, um möglichst vielen WMFans gute und günstige Übernachtungsmöglichkeiten zu bieten: Auf dem OnlinePortal www.wm-zimmer-2006.de konnten private Anbieter freie Zimmer und Gäste- wohnungen für Fußball-Touristen inserieren. Mit über 17.000 Angeboten entstand der bundesweit größte Marktplatz für private WM-Unterkünfte. „Das Ergebnis unserer WM-Kampagne ‚Übernachten bei Freunden’ hat unsere Erwartungen sowohl in Bezug auf den Erfolg des Zimmerportals als auch hinsichtlich der Medienresonanz bei weitem übertroffen“, berichtet Ergin Iyilikci, Pressesprecher und Leiter Public Relations von ImmobilienScout24. „Umso mehr freut es uns, dass diese Leistung mit dem PR Report Award honoriert wird.“ Ratgeberinformationen, Umfragen unter Gastgebern und Fußballfans und weitere begleitende Maßnahmen rundeten die Kampagne ab und lieferten kontinuierlich neue, interessante Themen für die Medien, wie „Über die Hälfte der Bundesbürger würde Fans aufnehmen, aber nicht primär aus Geldgründen“ und „Brasilianer und Holländer sind beliebteste Fans“ (oder wie die Bild schrieb: „Männer wollen Samba, Frauen lieben Käse“). Mit dem Projekt wurden 30.000 Euro für die Stiftung Jugendfußball generiert, die damit Straßenfußballprojekte für benachteiligte Kinder und Jugendliche in aller Welt finanziert. In etwa 2.000 Berichten informierten insbesondere bundesweite und ausländische Printmedien, Radio und TV über die Aktion. Damit erreichte ImmobilienScout24 eine Gesamtreichweite von 263 Millionen sowie einen PR-Wert von rund 7,8 Millionen Euro. Mit der Aktion „Übernachten bei Freunden“ konnte ImmobilienScout24 die Markenbekanntheit ausbauen und das Image des OnlinePortals positiv unterstreichen. Die Pressearbeit wurde von der Frankfurter PR-Agentur Klenk & Hoursch begleitet. Die PR Report Awards werden seit 2003 jedes Jahr auf Einladung des Magazins PR Report (Haymarket Verlag) von einer unabhängigen 22-köpfigen Jury verliehen, bestehend aus Kommunikationsexperten aus Unternehmen und Organisationen, Agenturen und Dienstleistungsfirmen. Ausgezeichnet werden die erfolgreichsten Menschen und die besten Projekte aus der deutschsprachigen PR-Wirtschaft. 024 marketingwissen :: funktionieren von netzwerken usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Warum können Netzwerke nicht funktionieren? Plädoyer für einen neuen Weitblick von Margot Schaper M.A. Netzwerke sind von vielseitigem Nutzen, das ist allgemein bekannt, auch wenn sich dieses Allgemeingut an Wissen in der Praxis häufig schwer belegen lässt. Tatsache ist, ein Großteil des Nutzens von Netzwerken erschließt sich erst auf die Distanz, auf den zweiten Blick, nicht selten in der rückschauenden Betrachtung. Wie aber funktionieren sie oder – noch besser – wie bekommt man sie dazu zu funktionieren? Das Kernproblem: Konkurrenzwahn und andere „Hinkefüße“ In einer langjährigen Netzwerk-Praxis begegnet man immer wieder – ob man möchte oder nicht – einem besonderen Typ „Networker“. Man erkennt ihn schon von weitem am spitzen Schweif, zwei kurzen Hörnern – und einer dicken Brille. Er hat viele Namen: Egoismus, Konkurrenz, Futterneid ... . Tatsache ist, der halbblinde Anti-Geist schleicht sich in jede noch so produktive, motivierte, professionelle Runde und verbreitet seinen muffigen Gestank. Aber ernsthaft: Natürlich ist es das gute Recht jedes Netzwerkers zu fragen: „Was habe ich denn davon?“ Vernetzung ohne jede klare Ökonomie ist StammtischRomantik. Dennoch führt die isolierte Maximierung der individuellen Einzelnutzen deutlich nicht zu einem synergetischen Gesamtkonzept. Eine Einsicht, die sich anscheinend leider immer noch nicht umfassend verbreitet hat. Zu diesen Befindlichkeiten kommt in der Regel noch ein babylonisches Wirrwarr an Vorwissen zum Subjekt. So meinen und erwarten alle Beteiligten faktisch etwas anderes, wenn sie von Netzwerken sprechen. Dieser Mangel an „Erwartungskongruenz“ bedeutet in der Praxis: einige Netzwerke scheitern schon in einer sehr frühen Phase, weil die Beteiligten endlos darüber debattieren, wer oder was sie eigentlich sind oder sein wollen. Dies betrifft leider besonders häufig die lobenswerten Initiativen regionaler Interessengemeinschaften. „Netzwerk“ ist nicht gleich Netzwerk Die von vielen zugrunde gelegten Erfahrungen mit Netzwerken beruhen dabei nicht selten auf einem Irrtum. Tatsächlich sind manche Einrichtungen, die sich selbst als „Netzwerke“ bezeichnen, bei genauer Betrachtung eher höher entwickelte PRInstrumente. Hier gibt es klassische ImagePflege, die Informationsflüsse werden kanalisiert – und nützen traditionellerweise in erster Linie den edlen Zwecken des Veranstalters. Was auch erklärt, warum der „gefühlte Vernetzungseffekt“ vor Ort hier nicht immer als ganz so optimal empfunden und entsprechend zurückhaltend auf zukünftige Vernetzungs-Projekte projiziert wird. Andererseits können auch solche „Quasi-Netzwerke“ in Teilen ähnlich wie „richtige“ Netzwerke wirken, denn sie nutzen klassische Eigenschaften und Vorteile derselben: Sie erhöhen die Informationsgeschwindigkeit und -frequenz und führen so zu einer Verdichtung der ökonomischen Bedarfsstrukturen. Ebenfalls nicht unter das Netzwerk-Modell fallen einige Zulieferer-Gemeinschaften soweit hier keine „selbststeuernde“ Vernetzung zwischen den Teilnehmern stattfindet, bzw. Art und Entwicklung der Beziehungen durch einseitige Machtkonstellationen beschränkt werden. Diese Einseitigkeit von Einflussstrukturen gehört zu den Hauptproblemen von Netzwerken. Und das nicht nur in KMU, sondern auch in industriellen Trend-Branchen wie der Automobilwirtschaft, wie bereits 2005 die Netzwerk-Studie von Mercer und der TU München zeigte. Die beiden angeführten Extreme „Chaotik“ und „Beschränkung“ in Netzwerken sind jedoch weit mehr als lästige Mangelerscheinungen. Tatsächlich stellen sie die Eckpunkte erfolgreicher Netzwerk-Arbeit dar. So kann ein Netzwerk erst bei einem Gleichgewicht beider Elemente funktionieren, sich entwickeln und Bestand erhalten. In Anlehnung an Dee Hock könnte man diese Charakteristik als „chaordisch“ bezeichnen. Die „chaotischen“ Elemente wie die Entwicklung selbststeuernder Zellen, eine gelebte interdisziplinäre Innovationskultur sowie emotionelle Selbstverpflichtung der Beteiligten sind dabei ebenso wichtig wie die „ordentlichen“ Elemente: Netzwerkverfassung und Verhaltenskodex, klare Aufgabenteilung, systematische und transparente Kommunikation sowie – besonders hervorzuheben – die neutrale Moderation. Figurationen und Economic Ecosystems Das wesentliche Grundprinzip der Vernetzung ist die Interaktion. Das bedeutet – vereinfacht ausgedrückt – das wechselseitig aufeinander bezogene (kommunikative) Handeln. Vor diesem Hintergrund sind Netzwerke nichts anderes als „Figurationen” nach Norbert Elias, also interdependente, dynamische Konstellationen unterschiedlicher Interaktionspartner mit untrennbar verbundenen Interessenlagen. usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Die in Netzwerken wirkenden FigurationsPrinzipien lassen sich dabei auch auf die Mechanismen von Märkten übertragen, wie H.-D. Evers 1995 in seiner Untersuchung globaler Märkte feststellte. Die ökonomische Dynamik und weitreichende Bedeutung von Netzwerk-Figurationen zeigt sich ebenso bei der Erforschung von Clustern oder auch von „Economic Ecosystems“ am Modell Silicon Valley (siehe auch Anmerkung). Quintessenz: Konstruktive, offene Interaktion, auch durch interdisziplinäre und komplementäre Kompetenzträger, legt den Grundstein für neue Wirtschaftszweige und Märkte – nicht Konkurrenz. Hieraus ergeben sich für die „marktorientierte Unternehmensführung“, wie strategisches Marketing heute umschrieben wird, weitreichende Konsequenzen. Netzwerke sind nunmehr nicht nur interessant unter Aspekten neuer Kommunikations- und Distributionskanäle als Ersatz für veraltete Instrumente. Sie bewegen und schaffen selbst neue Märkte – eine unbezahlbare Option, die systematisch genutzt werden will. Strategisches Interaktionsmanagement – Vernetzung ausbauen Synergetische Vernetzungseffekte treten somit in vielen Bereichen auf – auch an branchenfremden Schnittstellen. Hieraus folgt, dass ein Unternehmen sich nicht nur um bestehende Netzwerke kümmern, sondern auch eigene Vernetzungsprozesse initiieren und systematisch ausbauen sollte. Auch kleine Figurationen können hier strategisch wichtig sein, da sie wie selbststeuernde Zellen im bestehenden Netzwerk variabel größere Einheiten bilden können. Einige Ansätze für solche VernetzungsProzesse finden sich auch im Unternehmen selbst. Dies wird besonders deutlich, wenn man das Unternehmen als Matrix aus realisierten und potentiellen Handlungs- und Entwicklungsfeldern begreift. Die konsequente Anwendung des Interaktionsprinzips verwandelt das Unternehmen so zu einem eigenen Netzwerk aus Interaktionspartnern – mit einer fast unüberschaubaren Menge an potenziellen Anknüpfungspunkten und Schnittstellen. marketingwissen :: funktionieren von netzwerken Wenn man die oben angeführten Nutzen und Strukturen von Netzwerken zugrunde legt, steht hinter jedem dieser Interaktions-„Knoten“ ein wirtschaftliches Potenzial. Für den Unternehmer ergibt sich allerdings zwangsläufig auch schnell die Frage nach der systematischen, ressourcen-schonenden Erschließung, dem „richtigen“ Management des Interaktionspotenzials, das zweifelsohne nur strategisch zu erschließen ist. Außerdem wird deutlich, welche Bedeutung die Interaktionsträger eines Unternehmens generell in Vernetzungsprozessen tragen können, und zwar alle und nicht nur einzelne „Networker“ an exponierten Stellen der Organisationsstrukturen. 025 Anmerkung Weitere Informationen und Hintergründe zum Thema finden sich in dem Fachbeitrag „Engpass Strategisches Interaktionsmanagement“ von Margot Schaper M.A. zum Projekt Agora-Tagungsband, der in Kürze erscheint. Das Projekt Agora und der Ansatz zum „Strategischen Interaktionsmanagement“ wurden 2005 von der Wirtschaftssoziologin M.A. Margot Schaper, dem Politikwissenschaftler Dr. Mark Euler und dem Physiker M.Sc. Henning Müller begründet. Das Projekt Agora beschäftigt sich mit der Nutzung von „Strategischem Interaktionsmanagement“ für Unternehmen und Institutionen. Weitere Informationen zum Erhalt des Fachbeitrags/Tagungsbandes über E-Mail: [email protected]. Fazit: Plädoyer für einen neuen Weitblick Netzwerke können nicht funktionieren – solange sich nicht bei allen Beteiligten die Erkenntnis durchsetzt, dass das Grundprinzip der Interaktion immer eine gewisse Dynamik und Offenheit im System wie auch ein vorausschauendes Management erfordern. Entsprechend lassen sich nur dann erfolgreiche Netzwerke erkennen und etablieren, wenn die Bereitschaft, der Wissensstand und die Instrumente zur systematischen Nutzung der InteraktionsRessourcen konsequent weiterentwickelt werden. Nach einer anfänglichen Euphorie, wie sie jede neue Management-Philosophie mit sich bringt, erreichen wir heute das Netzwerk-Zeitalter der reiferen Generation. Nun muss sich zeigen, ob wir sowohl aus den Problemen und Fehlern als auch aus den Erfolgsgeschichten der frühen Netzwerke gelernt haben – und diese Erkenntnisse umsetzen wollen. Dann können Netzwerke auch funktionieren. Margot Schaper M.A. Wirtschaftssoziologin Nach Studium von Soziologie, Kommunikation, Statistik und Marketing sowie langjähriger Marketing- und PR-Tätigkeit in Agenturen, Mittelstand und Industrie ist Margot Schaper M.A. seit 2000 beratend für Unternehmen und Institutionen tätig. Hier zeichnet die Wirtschaftssoziologin u. a. verantwortlich für Konzeption, Moderation und Evaluation verschiedener strategischer Kooperationsprojekte und Netzwerke. [email protected] www.unicatio.com 026 marketingwissen :: wunschdenken & wirklichkeit usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Wunschdenken & Wirklichkeit Das ABC erfolgreicher Kooperationen als Navigationssystem von Klaus Harzer Warum sich überhaupt mit Kooperationsfragen beschäftigen? Wir müssen akzeptieren, dass vor allem für den Mittelstand, egal welcher Branche, in Deutschland ein gravierender Wandel stattgefunden hat. Regionale und lokale Mittelstandsmärkte haben sich nachhaltig aufgelöst und stehen plötzlich im globalen Wettbewerb mit Ländern aus Osteuropa und Asien, die vergleichbare Qualität deutlich billiger liefern. Auch das Kundenverhalten hat sich verändert. Die Anforderungen sind komplexer geworden und individueller. Um in einem derartigen Umfeld erfolgreich überleben zu können, müssen in der Tat Strukturen aus dem letzten Jahrhundert, die für ein überholtes Industriezeitalter entwickelt wurden, über Bord geworfen werden, weil sie einfach nicht mehr greifen. Die Suche nach neuen Möglichkeiten, sich den schnell wandelnden Marktbedingungen anpassen zu können führt zwangsweise zu Netzwerk- und Kooperationsthemen. Gerade Mittelständler haben dabei sehr hohe Hemmschwellen, sich anderen Firmen wirklich zu öffnen. Grund dafür ist oft eine auf den Inhaber fixierte Firmenstruktur – der Chef trifft alle Entscheidungen und alle Wege führen zum Chef. Hier wird an erster Stelle ein Umdenken stattfinden müssen. Ohne entsprechendes Fachwissen geht das nicht. Es ist also eine Auseinandersetzung mit der Thematik nötig. Was ist eine Kooperation? Um sich mit Kooperationsfragen auseinandersetzen zu können, ist Grundwissen erforderlich. Fragt man heute fünf Personen, was eine Kooperation ist, wird man 10 Antworten bekommen. Mit eine Ursache dafür ist, dass die Begriffe Kooperation, Netzwerke, Cluster usw. gegenwärtig derart inflationär und oft ohne jegliche Sachkenntnis genutzt werden, dass es wirklich verwirrend wird. Viel zu oft werden ganz normale Geschäftsverbindungen damit bezeichnet. Eine Kooperation findet erst dann statt, wenn sich mindestens zwei Betriebe zu einer freiwilligen zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit verständigen, ohne ihre wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit aufzugeben, um gemeinsam ein Ziel zu erreichen, das jeder alleine nicht erreichen würde. Das unterscheidet Kooperationen von Netzwerken, die letztlich einen relativ offenen Zusammenschluss darstellen, um bestimmte Leistungen oder Fähigkeiten bereitzustellen, während der Begriff „Cluster“ eine räumliche Konzentration verschiedenster Fähigkeiten zu einem bestimmten Themenfeld beschreibt. Vom Grundsatz her unterscheiden wir zwischen drei Kooperationsarten: 1. Mit „horizontaler Kooperation“ werden Verbünde von Firmen bezeichnet, die gleiche Leistungsprofile haben und im Markt im Wettbewerb zueinander stehen. Es ist eine relativ schwierige Kooperationsart, weil sehr viele offensichtliche Konfliktpotenziale möglich sind. 2. Dem gegenüber wird mit „vertikaler Kooperation“ eine Zusammenarbeit entlang einer Wertschöpfungskette beschrieben. Es ist ein Verbund unterschiedlicher Produktionsstufen, die von verschiedenen Partnern erbracht werden. Diese Struktur erlaubt eine sehr rationelle Produktion bei hoher Flexibilität und hat den Vorteil, dem Kunden bereits eine komplexe Leistung anbieten zu können. 3. Dritte Form ist die so genannte „diagonale Kooperation“. Sie wird auch „interdisziplinär oder komplementär “ bezeichnet, weil es eine branchenübergreifende Zusammenarbeit von sich gegenseitig ergänzenden Betrieben beschreibt. Es ist eine Verbundform, die in Zukunft sehr an Bedeutung gewinnen wird, weil der Markt derartige Strukturen fordert. Die Form der Zusammenarbeit kann ein frei gestalteter Kooperationsvertrag sein, aber oft werden auch bestimmte Rechtsformen bis hin zur eigenständigen Kapitalgesellschaft gewählt. Der Weg zur Kooperation Phase 1: Kooperationschancen erkennen Bevor man sich näher mit dem Thema „Kooperation“ beschäftigt, ist es sinnvoll, sich sehr gründlich mit dem eigenen Markt und den daraus ableitbaren Zielsetzungen zu beschäftigten. Sind Ihre Ziele auch alleine erreichbar? Was wollen Sie mit der Kooperation erreichen? Was können Sie einbringen, was müssten Partner einbringen? Können Sie die Konsequenzen aus einer kooperativen Zusammenarbeit für sich akzeptieren? Hierzu hilft eine nüchterne StärkenSchwäche-Analyse und eine Definition des eigenen Verbesserungspotenziales. Davon ausgehend lassen sich Visionen über die Ziele, Inhalte, Aufgaben und Umsetzung einer angedachten Kooperation entwickeln Wichtig dabei ist, sich von Anfang an über den Nutzen einer Kooperation klar zu sein. Frühere Ziele wie Kosteneinsparung oder Risikoreduzierung bringen keine optimale Marktanpassung mehr. Zukunftsorientierte Erfolgsstrategien werden sich noch mehr als bisher auf Kernkompetenzen konzentrieren und ein stabiles Partnernetzwerk schaffen, um unter einem einheitlichen Erscheinungsbild im Markt sehr schnell und noch flexibler auf sich verändernde Bedürfnisse reagieren zu können. Phase 2: Partnersuche Wenn Sie sich über Ihre Ziele klar sind und greifbare Visionen haben, ist es ratsam, die eigenen Mitarbeiter in Ihre Überlegungen mit einzubeziehen, denn die müssen Veränderungsprozesse mittragen wollen! Sie kennen auch aus der Tagesarbeit heraus Ihre bisherigen Geschäftspartner sehr gut, und können sagen, wo das Prüfen einer engeren Partnerschaft sinnvoll wäre. Weitere Möglichkeiten zur Partnersuche bieten mittlerweile viele Wirtschaftsorganisationen, aber auch die verbreiteten usp – menschen im marketing. 2 : 2007 regionalen Kompetenznetzwerke. Deren Manager kennen im Regelfall deutlich mehr Unternehmen, als die Organisation Mitglieder hat und werden Ihnen gerne helfen. Auf der Basis Ihrer Vorüberlegung hinsichtlich eigener Stärken und Schwächen können Sie ein Partnerprofil erarbeiten mit sog. „harten“, also sachlichen und „weichen“, also menschlichen Partnerfaktoren. Unterschätzen Sie dabei die weichen Faktoren nicht – die beste Kooperation ist immer noch die von Mensch zu Mensch. Dazu muss einfach die „Chemie“ stimmen. Vorgehen: Ist ein Kontakt hergestellt, wird es zunächst eine Reihe Einzelgespräche geben, aus denen sich dann Gruppengespräche entwickeln bis hin zu einem „Kick off“, einem Startgespräch für eine Konzeptions- und Planungsphase. Ganz wichtig: Auch im Rahmen „persönlicher“ Gespräche den Kontakt von Mensch zu Mensch anbieten, herstellen und pflegen. Phase 3: Kooperationskonzeption / -planung Die konkrete Konzeption und Planung einer kooperativen Zusammenarbeit lässt sich mit einem Projektmanagement vergleichen. Sinnvoll ist daher, eine firmenübergreifende Arbeitsgruppe einzurichten, die Details erarbeitet, die dann besprochen und entschieden werden können. Vereinfachend ist dabei natürlich, wenn man Schritt für Schritt mit einfach praktikablen Themen anfängt wie Informationsaustausch, Weitergabe von Aufträgen, die man nicht selbst realisieren kann, Einbindung in eigene Projekte, erste gemeinsame Messeauftritte unter einheitlichem Erscheinungsbild usw. Kooperations-Coaching: Bisherige Erfahrungen haben gezeigt, dass Verbundentwicklungsprozesse ohne entsprechendes Fachwissen im Regelfall zu 80% innerhalb von 24 Monaten scheitern. Ein spezielles Coaching mit externen Experten kann kostengünstig helfen, diese Risiken deutlich zu minimieren und vor allem die damit verbundenen Verlust-Kosten einzusparen! Phase 4: Kooperationsrealisierung Die Phasen 3 und 4 werden in der Regel gleitend übergehen. In beiden Phasen gilt die Regel „Fehler anderer sollte man kennen, aber nicht selber machen“. Ein wesentliches Erfolgselement ist daher das marketingwissen :: wunschdenken & wirklichkeit strikte Einhalten klassischer Spielregeln wie • Eindeutige und rechtzeitige Zielabstimmung • Detaillierte Projektplanung • Straffes Projektmanagement • Einbeziehung der Mitarbeiter • Klare vertragliche Spielregeln • Gemeinschaftliches Kontrollorgan • Gleich große Motivation Eine sehr kritische „Falle“ ist dabei die erreichte neue Gesamtgrößenordnung. Oft wird vergessen, dass neue Größenordnungen auch entsprechend straff durchorganisierte Regelungen und Abläufe benötigen sowie ganz klare und saubere Schnittstellenlösungen zwischen den Partnerbetrieben. Hierfür müssen Lösungen geschaffen werden. Kooperations-Management: Last not least muss ein erfolgreicher Entwicklungsprozess in ein geordnetes Regel- und Tagesgeschäft übergehen. Auch hierfür ist von Anbeginn eine Absicherung der Koordinierungsaufgaben und der firmenübergreifenden Organisation von Prozessen durch ein Kooperations-Management vorzusehen und in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Ob ein derartiges Management durch einen der Partner erfolgt, durch eine externe Kraft oder wie auch immer, ist egal. Es gibt viele Lösungswege. Wichtig ist, dass das Prozessmanagement geregelt ist. Risiken kennen und beachten Kooperationsideen brauchen natürlich Begeisterung und Visionen. Trotzdem sollte man sich bewusst sein, dass in Verbundprozessen auch Risiken lauern, die in der Anfangsphase gerne übersehen werden. Typischer Verlauf solcher Prozesse ist eine Begeisterung am Anfang einer Verbundentwicklung, ein Euphorieabbau in der Entwicklungsphase, meist proportional zu den langsam entstehenden Kosten und das Erreichen eines Nullpunktes während der Realisierungsphase bis hin zu einem Scheitern der Kooperation. Gründe für diesen Ablauf sind oft Konzeptionsmängel, Management-Defizite, Fehleinschätzungen von Kooperationen, unzureichende Informationen, Zeitmangel durch Tagesarbeit, fehlende Umdenk-Bereitschaft und eine fehlende Gewinner-Gewinner-Bereitschaft und -Einstellung. 027 Die häufigsten Scheiterungsgründe sind Misstrauen, Zufallsbekanntschaften, unzureichende Informationsbasis, emotionale Entscheidungen, Kommunikationsprobleme, übersteigerte Erwartungen, Größenunterschiede, übersteigertes Autarkiestreben sowie Organisations- und Managementmängel im Verbund. Was hat Marketing mit Kooperation zu tun? Der Begriff „Marketing“ wird umgangssprachlich zwar in erster Linie für Werbung und Vertrieb angewandt, ist aber eigentlich sehr weit gefasst bis hin zu einer übergreifenden, marktorientierten Unternehmensführung. Sehr viele Experten, besonders aus dem Bereich „Marktkommunikation“ sind heute sehr spezialisiert und kleinstrukturiert. Aber auch hier gilt, der Kunde will eigenorganisierte Komplettleistungen kaufen! Für einen großen Teil dieser mittelständischen Dienstleister im Marketingsektor ist es also durchaus spannend, für sich selbst neue, kooperative Strukturen zu überlegen, die einfach eine bessere Marktplatzierung erschließen. Klaus Harzer Arbeitswissenschaftler und Kooperationsexperte Klaus Harzer, Inhaber des Institut für Innovations-Management, beschäftigt sich seit langem mit Kooperationsfragen im Mittelstand und hat u.a. neue Kooperationsformen entwickelt sowie verschiedene Modellprojekte mitgestaltet sowie aktuelle Fachbücher zum Thema geschrieben. Zusammen mit der Grundig Akademie, Nürnberg, hat er zudem ein Trainingssystem entwickelt, um praxisgerechtes Kooperationswissen in den Mittelstand zu tragen. Veröffentlichung: Wie Sie Gewinn bringend Kooperationen schmieden Cornelsen Verlag Scriptor ISBN-13: 978-3589236015 www.kooperation-im-mittelstand.de 028 firmenporträt :: all senses eventmarketing usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Mit Sinn, Charme und Methode essanten Geschäftskontakten auf dem Kongress anbahnen zu können. Während der Veranstaltungstage erhielt der Auftraggeber regelmäßig Auskunft darüber, wie viele Teilnehmer und Journalisten sich gerade wo befanden. Und um die Veranstaltung messbar zu machen, fand im Anschluss noch eine Gäste-Befragung statt. Dana Weise & Jennifer Nowak-mischkowsky Text von Claudia Mattheis, Foto von Lars Halbauer Natürlich können Sie sich von ALL SENSES auch nur Ihre Weihnachtsfeier ausrichten lassen. Und mit Sicherheit wird diese auch ein voller Erfolg. Doch das ist noch nicht ganz das, was ALL SENSES insgesamt zu leisten vermag und was man unter ganzheitlichem Eventmarketing versteht. Und vor allem würde die Agentur dafür auch keine eigene IT-Abteilung benötigen. Die hat sie aber, doch warum? Weil es immer mehr Unternehmen gibt, für die LiveKommunikation in einer anderen Dimension abläuft. Wie z. B. der ECM-Kongress von IBM / FileNet Ende Mai in Rom: Für über 1.200 internationale Teilnehmer wurden dort verteilt auf 3 Tage 3 Plenumsveranstaltungen, 140 Vorträge, 13 parallele Breakouts, 3 Abendveranstaltungen sowie jeweils eine festliche Willkommens- und Abschlusszeremonie organisiert. Parallel fand eine Messe mit 40 Ausstellern statt, für die der Kunde ein besonderes Partnerkonzept benötigte. Um bereits im Vorfeld umfangreich über diesen Kongress zu informieren, wurde eigens eine mehrseitige Website entwickelt und programmiert. Vor Ort übernachteten die Teilnehmer dann in 5 unterschiedlichen Hotels, für die ALL SENSES die Einbuchungen übernahm und wodurch diverse Shuttle-Services organisiert und koordiniert werden mussten. Und um es noch ein wenig komplizierter zu machen, hatte nicht jeder Teilnehmer Zutritt zu allen Veranstaltungen. Um die Anmeldung zum Kongress und um die Abrechnung der Teilnehmergebühren musste sich der Kunde ebenfalls nicht selbst kümmern. Diese erfolgte automatisch, ebenso wie der Versand von Teilnahmebestätigungen und Rechnungen. Stornos gab es natürlich auch. Etwa 10 % aller Teilnehmer nahmen zudem vor Ort noch kurzfristig Änderungen an der Buchung von Programm, Hotel und Shuttle vor. Kundenwunsch war es, dass die Teilnehmer sich bereits einige Wochen vor der Veranstaltung mit einem persönlichen Profil in ein digitales Gäste-Meeting-System eintragen sollten, um so gezielt Gespräche mit inter- Jeder, der Excel-Tabellen oder herkömmliche Datenbanken kennt, kann sich nun sicher vorstellen, dass solche logistischen Meisterleistungen damit schlichtweg nicht machbar sind. Zumindest dann nicht, wenn man wie die ALL SENSES Geschäftsführerinnen Dana Weise und Jennifer NowakMischkowsky einen hohen Anspruch an die eigene Effizienz hat. Die Konsequenz: Eine eigene Event-Software wurde entwickelt, programmiert und permanent an die Bedürfnisse der Auftraggeber angepasst. Der Erfolg gibt den Power-Frauen Recht – bereits zum 3. Mal haben sie Ende Mai den oben beschriebenen Kongress durchgeführt, immer in verschiedenen Städten in Europa und immer mit einer wachsenden Zahl an Teilnehmern. Strukturen schaffen Kreativität Der Einsatz ausgereifter Event-IT steht übrigens nicht im Widerspruch zum hochemotionalen Produkt Event. Vielmehr liefert sie die tragfähige Basis. Denn wenn Strukturen zeitsparend vereinfacht und Fehlerquellen reduziert werden, bleibt mehr Platz und Budget für kreative Ideen. Wie auch jetzt in Rom, wo ALL SENSES mit 12 Leuten vor Ort war und sich nicht nur um die administrative Technik kümmerte, sondern verantwortlich für die gesamte Eventplanung und -durchführung war, inklusive Messebau, Dekoration, Programm, Catering, Personal, Grafik sowie der Koordination aller Gewerke. Ein schöner Auftrag, auch weil die Agentur bei der Entwicklung und Umsetzung von Bühnenbildern und Showprogramm ihr gestalterisches Potenzial voll ausschöpfen durfte. Wobei auch der Name ALL SENSES eine Verpflichtung ist. Erinnert der doch immer wieder daran, was die Basis für ein erfolgreiches Event ist – ALLE SINNE. firmenporträt :: all senses eventmarketing usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Zwei Persönlichkeiten, 14 Mitarbeiter – ein Ziel Um eine Agentur so erfolgreich zu führen, ist ein ausgewogenes Verhältnis von „Ratio“ und „Emotion“ notwendig. Wie bei der Führungsdoppelspitze Dana Weise und Jennifer Nowak-Mischkowsky. Die erste – Gründerin der Agentur im November 2002 – ist (auf den ersten Blick) nordisch zurückhaltend, feingeistig und sehr strukturiert. Und ihre passende Ergänzung – seit 2005 bei ALL SENSES und jetzt auch neue weitere Geschäftsführerin – eine „typische“ Berlinerin, schlagfertig und spontan herzlich. Jede Kundenpersönlichkeit hat so die passende Ansprechpartnerin. Dass die Zusammenarbeit trotz aller Unterschiede sehr freundschaftlich verläuft, merkt man schnell bei einem gemeinsamen Gespräch. Denn beide verbindet der gleiche professionelle Anspruch an die Marketingberatung. Dana Weise: „Wir haben ein gemeinsames Ziel: Events sollen nicht einzeln, sondern als Teil einer gesamten Kommunikationsstrategie gesehen werden.“ In diesem Sinne haben sie zusammen mit ihrem 14-köpfigen Team auch die Eventkultur bei den Kunden geprägt. Wobei das Verständnis dort für eine integrierte Kommunikation oft erst langsam erarbeitet werden musste. Jennifer Nowak-Mischkowsky: „Vor einigen Jahren gab es eher nur ein großes Event, bei dem es wichtig war, dass möglichst :: zur person dana weise :: Geboren 1973 in Berlin Werdegang: Ausbildung zur Hotelkauffrau; Rezeptionistin / Cashier, Grand Hotel Berlin; Weiterbildung Betriebswirtschaft; Unternehmensberater für Hotellerie und Gastronomie, Treugast Unternehmensberatung; 2. Geschäftsführerin, Lutter & Wegner am Gendarmenmarkt; Projektleiterin, Profile Events und Munich Affairs; 11/2002 Gründung ALL SENSES Eventmarketing GmbH Mitglied im Marketing-Club Berlin seit 1.1.07 Verheiratet, keine Kinder, 1 Hund (Simba, Rhodesian Ridgeback) Freizeit: Spazieren, Rad fahren und Joggen mit dem Hund, seit frühester Kindheit Tennis (Zehlendorfer Wespen), leidlich Golfen, Dekorieren mit Blumen, Stoffen und Möbeln, wo man mich lässt und wer mich lässt, mein Garten zur Entspannung und Einladen von Freunden zum Essen Lebensmotto: Besonderes Glück hat man, wenn man sein Hobby zum Beruf machen kann. 029 viele Kunden oder Journalisten gleichzeitig angesprochen wurden. Heute steht zunehmend die zielgruppenorientierte Ansprache im Vordergrund. So gibt es die Events für Partner, Kunden oder Mitarbeiter. Aber immer häufiger werden auch kleinere Incentive-Veranstaltungen nachgefragt, z. B. als Motivation für den Vertrieb oder um die Teambildung bei Führungskräften zu fördern. Dabei ist für uns die Größe der Veranstaltung egal, wichtig ist einzig das Ziel und der Sinn.“ Diese unterschiedlichen Sinnhaftigkeiten bedeuten für ALL SENSES auch Kontakt zu ganz unterschiedlichen Ansprechpartnern in einem Unternehmen. Abhängig vom Kommunikationsziel kann es die Marketingabteilung sein, die Personalentwickler oder auch die Vorstandsetage. Alter Palast – neue Projekte So vielfältig die bisherigen Kunden und Projekte bislang auch waren, ALL SENSES strebt permanent nach einem „Tapetenwechsel“ und hat dies auch zum Motto der Agenturdarstellung erhoben. Denn nur wer sich verändert, bleibt aktiv. So wie Dana Weise und Jennifer Nowak-Mischkowsky. Es bleibt also immer alles anders und innovative Ideen werden permanent geboren: z. B. die Vermarktung des Palazzo Farnese in Mitte seit Anfang 2007; das neue Angebot für Incentives im Baltikum; neue Tools für die Event-IT u.v.m. :: zur person jennifer nowak-mischkowsky :: Geboren 1973 in Berlin Werdegang: Ausbildung Dipl. Kommunikationswirtin; Bild Zeitung: Klatschtante; Projektleitung Events: Sponsor Partners, Bob Bomliz Group; Freie Projektarbeit für Deutsche Bahn, EADS; seit 2005 bei ALL SENSES Mitglied im Marketing-Club Berlin seit 1.1.07 Verheiratet, keine Kinder Freizeit: Golfen (Handicap 31), Tauchen, Kochen Lebensmotto: Nur kein Mittelmaß! :: unternehmensprofil :: ALL SENSES Eventmarketing GmbH Schützenstraße 8 10117 Berlin Tel. 030 20616111 Fax 030 20616161 [email protected] www.all-senses.de Neue Eventfläche in Mitte: Palazzo Farnese ALL SENSES vermietet Ihnen den Palast in der Schützenstraße für Ihre Veranstaltung. Im EG und 1. OG befindet sich eine umfangreiche Ausstellungsfläche, im 4. OG der ehemalige Musiksaal von Kent Nagano. Geeignet für Hausmessen, Ausstellungen, Vernissagen, Präsentationen, Empfänge, Konzerte, Parties u.v.m. Daten/Fakten: Gründerin und Geschäftsführerin: Dana Weise (Schwerpunkt Finanzen, Marketing und Akquise) Weitere Geschäftsführerin ab Juni 07: Jennifer Nowak-Mischkowsky (Schwerpunkt Projektsteuerung und Personal) Jahresumsatz: 2,5 Mio. EUR Produkte/Leistungen: Professional Congress & Event Organizer, Incentives Destination Management Grafik Spezialisten für Event-IT (Programmierungen von Websites, Registrierungen, Umfragen, Event Spielen etc.) 030 marketingwissen :: netzwerke managen usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Netzwerke managen – Herausforderung für die Zukunft von Prof. Dr. Jürgen Howaldt Befördert werden diese Prozesse seit der Jahrtausendwende durch neue technologische Entwicklungen. So entsteht zurzeit laut Thomas L. Friedman, Kolumnist der New York Times, ein neues globales Spielfeld, welches die Ausgangsbedingungen aller Akteure angleicht und die Herausbildung neuer Kompetenzen und Geschäftspraktiken erfordert. Es entwickelt sich „eine ganz neue, webbasierte Plattform der globalen Kooperation, die es Individuen, Gruppen, Unternehmen und Universitäten überall auf der Welt ermöglicht, in einem nie dagewesenen Maße miteinander zu kooperieren ...“ (Friedman 2006: 253 f.). Netzwerkmanagement als Kernkompetenz der heutigen Geschäftswelt Dem Netzwerk gehört die Zukunft! Dies jedenfalls behaupten zahlreiche Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. Ohne Netzwerke und Kooperationen geht heute fast nichts mehr. So betont Bundesforschungsministerin Annette Schavan in ihrem Vorwort zur Hightech-Strategie für Deutschland, mit der sie Deutschland wieder an die Weltspitze der wichtigsten Zukunftsmärkte führen will: „Wir schlagen Brücken zwischen Wissenschaft und Wirtschaft: Kooperationen und Gemeinschaftsprojekte werden so stark gefördert wie noch nie ...“ (BMBF 2006: 2). Aber auch in der deutschen Wirtschaft werden Kooperationen und Netzwerke immer mehr zentraler Bestandteil einer Strategie, die auf den Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit zielt. „Wer alleine arbeitet, addiert, wer intelligent kooperiert, der multipliziert“, so der Aufsichtsratvorsitzende von BMW, Joachim Millberg, im Handelsblatt. Für Friedman gehört das Herstellen und Fruchtbarmachen von Partnerschaften somit zu einer Kernkompetenz der heutigen Geschäftswelt (vgl. Friedman 2006: 535). Aber gerade im Hinblick auf diese Kernkompetenz lassen sich noch deutliche Defizite feststellen. Das Management von Netzwerken und Kooperationen erfordert neue Kompetenzen, die heute nur in Ausnahmefällen in Unternehmen, Verbänden und sonstigen Organisationen vorhanden sind. Um ihre Leistungsfähigkeit ausschöpfen zu können, brauchen Netzwerke ein professionelles Netzwerkmanagement, welches sich von traditionellen Formen des Managements eines Unternehmens deutlich unterscheidet. Netzwerke sind komplexe soziale Systeme, deren Management weitgehend ohne formales Direktionsrecht auskommen muss. Notwendig sind deshalb Managementkonzepte, die für die spezifischen Bedingungen von Netzwerken ‚gemacht’ und in solchen Strukturen erprobt wurden. Hier spielen Aspekte wie Selbstverpflichtung, Vertrauen und managing diversity eine bedeutende Rolle. Insbesondere in der Aufbauphase ist die Netzwerkarbeit mit einer Reihe von neuen Anforderungen und Aufgaben für die beteiligten Partner verbunden. Insofern verwundert es nicht, dass viele Kooperationen trotz des guten Willens aller Beteiligter bereits früh scheitern. Netzwerke und Kooperationsverbünde entstehen nicht im Selbstlauf. Und so lässt sich neben den vielen Erfolgsstories, die inzwischen die Netzwerkliteratur durchziehen, eine große Anzahl von gescheiterten Versuchen der Netzwerkbildung ausmachen. Die wichtigsten Funktionen des Netzwerkmanagements lassen sich dabei folgendermaßen zusammenfassen: • die richtigen Akteure auszuwählen, zu gewinnen und in die Netzwerkaktivitäten einzubinden; • den verschiedenen Erwartungen der Beteiligten Rechnung zu tragen; • konkrete Ziele zu verfolgen, ohne die Autonomie der beteiligten Akteure zu sehr zu beschneiden; • die Einzelaktivitäten im Sinne des Gesamtverbundes auszubalancieren; • Öffentlichkeitsarbeit innerhalb und außerhalb des Verbundes zu betreiben; • Ressourcen zu erschließen und zu koordinieren; • Ergebnisse zu sichern und zu bewerten; • soziale, methodische, organisatorische und fachliche Kompetenz zu entwickeln. Die Arbeit beginnt vor der Netzwerkbildung Dabei werden wichtige Grundlagen für eine erfolgreiche Kooperation in der Regel bereits im Vorfeld der eigentlichen Netzwerkarbeit gelegt. Bevor mit der Netzwerkbildung begonnen wird, müssen die Ziele definiert und Chancen und Risiken abgewogen werden. Erst wenn nach dieser Analyse die Antwort lautet, dass die Kooperation usp – menschen im marketing. 2 : 2007 die richtige Option ist, sollte mit dem Netzwerkaufbau begonnen werden. Wichtiger Faktor für das erfolgreiche Networking ist die Auswahl geeigneter Partner. Häufig wird dabei der Weg des geringsten Aufwandes beschritten und auf den „erstbesten“ bereits bekannten Partner zurückgegriffen. Ein solches Vorgehen ist jedoch nicht empfehlenswert. Notwendig ist vielmehr eine ziel- und leistungsorientierte Partnerwahl. Kriterien wie komplementäre Kompetenzen, vorhandene Kooperationserfahrungen spielen ebenso eine Rolle wie die Frage nach gemeinsamen Leitbildern und kompatiblen Unternehmenskulturen. Auch die Reputation des Partners sowie seine Bereitschaft zum Engagement sind wichtige Kriterien der Partnerwahl. Die Partnersuche ist ein entscheidender Meilenstein für den Erfolg von Kooperationen und sollte dementsprechend sorgfältig betrieben werden. Aber auch die eigentliche Arbeit des Netzwerkes erfordert sorgfältige Planung und effizientes Management. Denn in Netzwerken arbeiten in der Regel Akteure aus unterschiedlichen Kontexten zusammen. Um dabei erfolgreich zu sein, müssen geeignete Arbeitsformen entwickelt, erprobt und optimiert werden. Zu den Arbeitsformen, die sich in Netzwerken besonders bewährt haben gehören • ein regelmäßiger Erfahrungsaustausch • funktionsfähige Kommunikationsplattformen • regelmäßige Netzwerktreffen • unternehmensübergreifende Workshops • gemeinsame Qualifizierungsmaßnahmen • übergreifende Projektteams • der Austausch von Mitarbeitern Von besonderer Bedeutung für den Zusammenhalt des Netzwerkes ist die Herausbildung einer gemeinsamen Identität, die sich in einem Leitbild und einer angemessenen Außendarstellung niederschlagen kann. Dabei geben Leitbilder wichtige Orientierungen und erlauben die Koordination von Partnern aus unterschiedlichen Kontexten und Arbeitsfeldern. Leitbilder ermöglichen eine Steuerung von Kooperationen jenseits von Direktiven und Vorschriften. Sie basieren auf Überzeugung und Freiwilligkeit. Mit der Entwicklung eines Leitbildes können die Netzwerkpartner die Ziele ihrer Kooperation definieren marketingwissen :: netzwerke managen und sich über die Grundlagen ihrer Zusammenarbeit verständigen. Netzwerkmanagement ist Wissensmanagement Angesichts der wachsenden Bedeutung der Ressource Wissen ist Netzwerkmanagement immer auch Wissensmanagement. Netzwerke vermehren leider nicht nur die Anzahl nutzbarer Wissensquellen, sondern auch die Anzahl der Akteurs- und Handlungsebenen. Insofern stellt die Organisation des Informations- und Wissensaustauschs bzw. die Wissensintegration zwischen den Akteuren höchste Anforderungen an das Wissensmanagement. Netzwerke sind Erfahrungsdrehscheiben, die nur in Schwung bleiben, wenn es dem Wissensmanagement gelingt, die jeweiligen Wissensträger bzw. -geber und Wissensempfänger bzw. -nehmer zu identifizieren, zu aktivieren und über geeignete Kommunikationsformen zu „verlinken“. Die Beziehungen der Netzwerkakteure zueinander unterliegen einer hohen Dynamik, in der die Rollen als Wissensgeber und -nehmer ständig wechseln. Insofern stellt gutes Wissensmanagement sicher, genügend Situationen und Anlässe zum Wissensaustausch zu organisieren und methodisch zu unterstützen. Hohe Kommunikationsdichte, eine überschaubare Zahl heterogener Akteure sowie die Auswahl geeigneter Partner sind wichtige Elemente gelingenden Wissensmanagements. Dies setzt die Fähigkeit voraus, Vertreter verschiedenster Kulturen nicht nur miteinander „ins Gespräch“ zu bringen, sondern auch in konkrete gemeinsame Projekte und Vorhaben einzubinden. Halten wir fest: Erfolgreiche Kooperation benötigt mehr als guten Willen. Sie setzt sorgfältige Planung, engagierte Promotoren und ein kompetentes Netzwerkmanagement voraus. Netzwerkmanagement ist dabei immer zugleich auch Wissensmanagement. Wissens- und Netzwerkökonomien werden so zu dominanten, sich gegenseitig durchdringenden Paradigmen der Moderne. Wie das Wissensmanagement wird das „thinking in networks“ zur Herausforderung für das Managementhandeln der Zukunft! 031 Literatur Becker, Thomas/Dammer, Ingo/Howaldt, Jürgen/ Killich, Stephan/Loose, Achim (Hrsg.) (2007): Netzwerkmanagement. Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg, Berlin und Heidelberg. 2. erweiterte Auflage Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) (2006): Die Hightech-Strategie für Deutschland, Bonn/Berlin. Friedman, Thomas L. (2006): Die Welt ist flach. Frankfurt a. M. Kannegießer, Martin (2007): Geleitwort. In: Becker, Thomas/Dammer, Ingo/Howaldt, Jürgen/ Killich, Stephan/Loose, Achim (Hrsg.) (2007): Netzwerkmanagement. Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg. Berlin und Heidelberg. Netzwerkmanagement Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg Thomas Becker, Ingo Dammer, Jürgen Howaldt, Stephan Killich, Achim Loose (Hrsg.) Prof. Dr. Jürgen Howaldt Sozialforschungsstelle Dortmund Prof. Dr. Jürgen Howaldt ist Geschäftsführender Direktor der Sozialforschungsstelle Dortmund und Honorarprofessor an der Universität Dortmund. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Organisationsberatung und -entwicklung, Unternehmensnetzwerke und regionale Kooperationsverbünde sowie Wissensmanagement. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren theoretisch und praktisch mit den Anforderungen eines effizienten Netzwerkmanagement und ist Mitglied des Kompetenzzentrums Netzwerkmanagement (www.Kompetenzzentrum netzwerkmanagement.de). Darüber hinaus ist er Mitherausgeber des Buches „Netzwerkmanagement. Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg“ (vor einigen Wochen in der 2. erweiterten Auflage im Springer Verlag erschienen). 032 clubleben :: mc-junioren usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Bühne frei für die Junioren … von Marc Rosenfeld Was jüngere Mitglieder im Verbands- und Organisationsinteresse zu leisten fähig sind, haben die Junioren des Münchener Marketingclubs eindrucksvoll unter Beweis gestellt. Zur diesjährigen Nationalen Juniorentagung (NJT) fuhren aus Berlin vierzehn engagierte und erwartungsfrohe Teilnehmer in die bayerische Hauptstadt. 280 Young Professionals aus dem gesamten Bundesgebiet versammelten sich in München zum „Get-Together“ und erarbeiteten dort kompetent-kreative Lösungsvorschläge zu aktuellen Marketingthemen renommierter Workshoppartner. Konzentriertes Networking und ausgelassene Gespräche untereinander prägten zusätzlich das informative und unterhaltsame Stimmungsbild dieser NJT-Tage. Keine Frage: Aus Berlin respektvolle Gratulation zum erlebnisreichspannenden „Marketing-Stadl“, wie man das in München formulierte! Die 20. Nationale Juniorentagung des DMV e.V. wird bekanntlich im kommenden Jahr in Berlin stattfinden. Wir freuen uns darüber ganz außerordentlich! Notieren: Terminsache > 28.2. bis 1.3.2008. Als zukünftiger Ausrichter der NJT waren wir selbstverständlich sehr neugierig sowie äußerst aufgeschlossen gegenüber Ideen, Anregungen und Erfahrungen. Und tatsächlich konnten wir konstruktive Impulse aus München in die Hauptstadt Berlin mitbringen. Da wir im nächsten Jahr große organisatorische Herausforderungen zu bewältigen haben, sind wir dankbar für diverse Erkenntnisgewinne. Zum Abschluss der Münchner Veranstaltung durften wir als der nächste Ausrichter der NJT herzliche, werbende Grußworte aussprechen und neben NJT Einladungsflyern (Berlin. Macht. Sexy.) auch unseren speziell gedrehten Imagefilm präsentieren. Die projizierte Erwartungshaltung, die auf die NJT 2008 abzielt, kann als anspruchsvoll charakterisiert werden. Die Teilnehmer registrierten unsere lebendige NJT Mission für Berlin sehr positiv. Der detaillierte Grundtenor manifestierte sich in: toller Auftritt, klasse Organisation, super Pro- gramm. Anschließend mussten die ersten Erfolgsmeldungen wie folgt registriert werden: In nur kurzer Zeit lagen über 100 Anmeldungen sowie Zusagen von interessanten Workshoppartnern für die NJT 2008 vor. Solche Meldungen stimulieren natürlich unsere Motivation für anstehende Aufgaben. An dieser Stelle danken wir den Mitgliedern unseres Organisationsteams und unsere kooperativen Sponsoren, ohne die unser gelungener Auftritt in München so nicht möglich gewesen wäre. Informationen zur NJT 2008 sind im Internet unter www.njt-berlin.de abrufbar. Das zurückliegende Quartal war aber nicht nur auf nationaler Ebene ein Erfolg unseres Berliner Juniorenkreises. Auch regional konnten wir wieder zahlreiche Zeichen setzen, die allgemeine Anerkennung fanden. Abgesehen davon, dass sich der Juniorenkreis verstärkter Resonanz erfreut, wurden auch Struktur und Kontinuität unserer Organisation optimiert. Beispielsweise sehen wir uns jeweils am ersten Dienstag eines Monats zum dialogorientierten Stammtisch, zu dem wir gerne MCB-Mitglieder und darüber hinaus Clubinteressierte einladen. Der jeweilige Treffpunkt wird rechtzeitig über die Website des Marketing Club Berlin kommuniziert. Seit Beginn dieses Jahres treffen sich regelmäßig die Sprecher der Juniorenabteilungen des MCB, VBKI, BJU, Wirtschaftsrates der CDU sowie der Wirtschaftsjunioren zum organisationsübergreifenden Gedankenaustausch. Dabei prüfen die Sprecher unter dem Arbeitstitel „Initiative Junge Wirtschaft Berlin“ situative und vernetzbare Kooperationsformen im Sinne zielgerichteter Projektarbeit. Selbstverständlich wollen wir den Jungeisbär Knut nicht vergessen, der in Berlin sehr schnell einen großen Aufmerksamkeitswert erzielte, die Menschen „kuschelig“ emotionalisierte und über die Medien so zu „Weltruhm“ gelangte. Dieses Medienereignis griffen die Junioren für das Veranstaltungsprogramm auf und luden die reaktionsschnellen Macher des Portals www.youknut.com ein. Dieses Portal wurde Anfang April ins Leben gerufen und entwickelte sich binnen kürzester Zeit richtungsweisend für typisch „Virales Marketing“. Wie die Initiatoren den „Tipping Point“ erreichten und von der Presse u.a. zum „Berliner des Tages“ gekürt wurden, verrieten die Portalgründer Sascha Stolzenburg und Oliver Weiß dem sehr interessierten Publikum im Rahmen einer stark frequentierten Veranstaltung. Diesen Termin nutzten wir gleichzeitig als gute Gelegenheit, eine Kooperation mit MTP e.V. zu initiieren. Wir konnten somit ca. 15 Studenten als zusätzliche Veranstaltungsbesucher verbuchen. Für die Zukunft ist eine engere Zusammenarbeit mit MTP vorgesehen. So werden wir die Möglichkeiten des MTP nutzen, Teilnehmer für die NJT in Berlin, aber auch neue Junioren für den MCB zu akquirieren. Für die zweite Jahreshälfte sind fernerhin zwei gemeinsame Veranstaltungen geplant. Entsprechende Informationen werden rechtzeitig veröffentlicht. Auch in diesem Jahr konnten wir gern den Deutschen Preis für Wirtschaftskommunikation (DPWK) unterstützen, in dem wir den Initiatoren, allesamt Studenten der FHTW bei Prof. Dr. Roski, die Möglichkeit boten, sich u.a. auf einer MCB-Veranstaltung zu präsentieren. Der Preis wurde in diesem Jahr zum siebenten Mal vergeben – eine weitere Erfolgsgeschichte junger Marketer. Natürlich waren die Junioren des MCB auf der Preisverleihungsgala zugegen. Das erste Halbjahr 2007 verbuchen wir als einen Erfolg auf ganzer Linie. Die NJT 2008 in Berlin, die vielen Aufgaben, die wir uns immer wieder im Interesse des Marketing selbst stellen, sind für uns Motivation und Weiterentwicklung zugleich. Danke an alle Mitwirkenden. (MRe) usp – menschen im marketing. 2 : 2007 unternehmens-pr :: bboxx 033 bboxx – ein neuer Kiosk aus Berlin erobert die Welt Wie kommt solch ein kompakter und massiver Baukörper an seinen Standort? „Der Transport der bboxx erfolgt mit Fahrzeugen, die über ein spezielles Kranund Hebesystem verfügen. Somit kann jede Einheit schnell und ohne hohen Personalaufwand angeliefert oder versetzt werden. Hier wird ein weiterer Vorteil dieses Multifunktions-Moduls deutlich: Es ist ein stabiles Bauwerk und trotzdem beweglich. Das Gewicht von ca. 9 Tonnen ist ein Garant für eine sichere Positionierung auch auf unerschlossenem Grund. Außerdem bietet die bboxx einen maximalen Schutz gegen Vandalismus.“ Am 25. April wurden die bboxx terrassen am Hauptbahnhof eröffnet. Vor zwei Jahren in Berlin gegründet, hat die bboxx GmbH mittlerweile 47 der mobilen Betonröhren an prominenten Standorten in Berlin platziert. Sie stehen z. B. vor dem Pergamonmuseum, am BallonGarten am Checkpoint Charlie oder gegenüber vom Hauptbahnhof. Auch in Frankfurt, München, London und der Schweiz sind die ersten bboxxen im Einsatz. Seit 2006 ist die Berliner Firma zudem offizieller Kooperationspartner der Messe Berlin. Zum Konzept der neuen Stadtmöbel hat Geschäftsführer und MC-Mitglied Dr.-Ing. Anselm Franz dem USP einige Fragen beantwortet: Dr. Franz, was ist eigentlich eine bboxx? „Die bboxx ist ein neuartiger Kiosk, rund, stabil und transportierbar. Oder anders umschrieben: Sie ist eine Litfasssäule mit Verkaufsfenster. Das multifunktionale und moderne Design macht den Einsatz als Messe- und Informationsstand sowie als Kiosk und Lagerungs-Zweckbau möglich.“ Was unterscheidet die bboxx von anderen Kiosken? „Das Besondere an der bboxx ist, dass sie zunächst als stabiles Bauwerk erscheint. Sie ist aus massivem Beton und Edelstahl gefertigt und wirkt niemals improvisiert. Es gibt 7 verschiedene Grundtypen, die ganz individuell auf die Bedürfnisse von Mietern und Gästen zugeschnitten werden können. Zugangstür und Verkaufsfenster können verschlossen werden. So sind Waren und Zubehör im Inneren vor Diebstahl und Witterung geschützt. Unterschiedliche Fenster- und Türformen können mit Dachterrassen, Aussen- und Innentreppen sowie weiteren bboxxen kombiniert werden. Die Nutzung des Daches als Aussichtspunkt ist einzigartig im Segment der Stadtkioske. Neuzugang in der bboxx Familie ist die Rechteck-Box. Sie bietet allen Komfort der runden Form, ist jedoch von der Fläche doppelt so groß.“ Wie sind Sie überhaupt auf die Idee gekommen? „Getragen von der Erkenntnis, dass in großen Städten immer eine Reihe von CityGrundstücken temporär ungenutzt bleiben und brach liegen, dachten wir über eine logische neue Wertschöpfung für Kommunen und Unternehmer gleichermaßen nach. Innerhalb weniger Stunden ist eine bboxx auf- oder abgebaut und jeder Grundstückseigentümer kann mit ihr freie Flächen aufwertend zwischennutzen. Auch wollten wir Existenzgründern und Mittelständlern eine Möglichkeit eröffnen, innerhalb von Tagen – und nicht Monaten – „am Markt“ zu sein.“ Als was kann eine bboxx genutzt werden? „So vielfältig wie die Formen sind auch die Einsatzmöglichkeiten: als Imbiss, Ausschank, Souvenirshop, Fahrkartenschalter, Verkaufs-, Info-, Messe- und Präsentationsstand; Beratungsbüro, Vorführraum, Werbeträger, Technikraum für TV oder Rundfunk, ... Überzeugen Sie sich selbst von den Möglichkeiten. Auf unserer Website können Sie sich Ihre eigene bboxx konfigurieren und auch gleich Miet- oder Kaufpreis kalkulieren lassen.“ bboxx GmbH in der Backfabrik Saarbrücker Straße 36a 10405 Berlin Tel.: 030 400562-30 [email protected] www.bboxx.de 034 unternehmen im mc berlin usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Was gibt’s Neues? Kurznachrichten aus den Unternehmen der Marketing-Club-Mitglieder :: Feuersozietät mit „sehr gut“ bewertet Die Ratingagentur Standard & Poor’s hat zum 1. Mal die seit 2004 zum Konzern Versicherungskammer Bayern gehörende Feuersozietät Berlin Brandenburg Versicherung AG und Öffentliche Lebensversicherung Berlin Brandenburg AG bewertet. Beide Versicherer wurden als „A-“ (sehr gut) eingestuft; der Ausblick ist stabil. Vorstandsvorsitzender Dr. Roßbeck sagt: „Damit haben die unabhängigen Prüfer das Geschäftsmodell der Feuersozietät als zukunftsweisend bestätigt.“ www.feuersozietaet.de :: Fleurop unterstützt UNICEF Wie in den vergangenen Jahren unterstützt Fleurop auch 2007 das Kinderhilfswerk UNICEF. In den Monaten Juni bis August wird der UNICEF-Strauß im Online-Shop www.fleurop.de zu bestellen sein. Insgesamt gehen 4 Euro pro Strauß an UNICEF. Davon spendet der Kunde 2 Euro, Fleurop verdoppelt diesen Betrag noch mal. Die Spenden kommen dem UNICEF-Projekt zur Förderung der Wasserversorgung in der sudanesischen Provinz Kordofan zugute. Prominenter Unterstützer der Aktion ist Schauspieler Hardy Krüger jr. :: Marke, Medien, Management ... Seit 01.04.2007 ist Carola Anna Elias, Geschäftsführerin der Berliner Markenagentur CAE BRANDCONSULTING als Dozentin im Fachbereich Medienmanagement an der MD.H in Berlin tätig. Für die 43-jährige international tätige Markenspezialistin erfüllte sich mit der Verknüpfung von „Praxis und Lehre“ ein lang gehegter Herzenswunsch. Frontnahe, effiziente Nachwuchsförderung an einer privaten Hochschule, dafür macht sich Carola Anna Elias mit Leidenschaft und Engagement in der Zukunft stark. www.cae-brandconsulting.com :: Deutsche Post „Neukunden-Sommeraktion“ Deutsche Post Direkt bietet Unternehmen mit Consumer-Zielgruppen ab sofort attraktive Sonderkonditionen: bei der „Neukunden-Sommeraktion“ erhalten Kunden bei Anmietung von mind. 15.000 Haushaltsadressen eine Basis-Profilierung im Wert von 1.200 Euro sowie weitere Leistungen gratis. Die Vorteile: Anhand des Kundenprofils können Unternehmen Haushaltsadressen zielgruppenspezifisch selektieren und damit die „richtigen“ potenziellen Neukunden ansprechen. Das Resultat: Deutlich höhere Response. :: blue pin stellt sich vor Seit über einem Jahr ist das Einzelunternehmen blue pin, Thorsten Doil verantwortlich für den Internetauftritt des MarketingClub Berlin. Die Seiten vom MCB werden mit dem Open Source Content Management System Joomla! generiert. blue pin hat sich für Joomla! entschieden, weil sich möglichst viele Funktionalitäten mit einer sehr einfachen Bedienung vereinen. Wenn auch Sie sich für das CMS Joomla entscheiden möchten, sind wir Ihnen bei der Durchführung gern behilflich. www.blue-pin.de :: Forschungskooperation von Adjouri und Tongji-Universität Shanghai Adjouri: Brand Consultants GmbH in Berlin hat mit der Tongji-Universität in Shanghai ein Marken-Forschungsprojekt ins Leben gerufen. Viele Markenansätze gehen von westlich geprägten Wahrnehmungen aus. Einstellungen in Bezug auf Marken unterliegen jedoch kulturellen Schwankungen. Erfahrungen von westlichen Märkten sind nicht direkt auf asiatische Räume übertragbar. Ziel ist es, unterschiedlichen Wahrnehmungen von Marken in China und in Europa zu analysieren. www.adjouri.com :: MetaDesign erweitert Vorstand Deutschlands führende Agentur für Corporate Identity und Branding erweitert das Topmanagement. Aufgrund des in den letzten Jahren deutlich gestiegenen Geschäftsvolumens wurde der Ausbau des Vorstandes beschlossen, dem Gründerin Uli Mayer-Johanssen als Managing Director vorsteht. Das neue Vorstandsmitglied wurde intern mit Tobias Phleps gefunden, der vorher eine der Units bei MetaDesign leitete. Phleps ist seit sechs Jahren in der Geschäftsleitung des Unternehmens. www.metadesign.de :: Movemanagement GmbH erweitert Geschäftsfeld Seit dem erfolgreichen Relaunch des Markenauftritts zu Beginn des Jahres, bietet die Movemanagement GmbH als einer der führenden Anbieter im Bereich Fahrservice und VIP-Shuttle, zusätzlich exklusive Incentives rund um das Thema Sportwagen an. Diese aufregenden Kurzreisen werden zur Teambildung, sowie zur Mitarbeitermotivation oder zur intensiven Bindung von Kunden genutzt. www.movemanagement.de. :: Andersen Marketing KG Auf Initiative des eBusiness-Portalbetreibers xebax GmbH und der Andersen Marketing KG wurde ein neues Gründerportal unter www.gruender2business.de geschaffen, dessen Schwerpunkt auf der Begleitung des Gründers nach der Gründung liegt. Produkt- und Leistungskataloge von Gründern werden in regionale B2B-Portale verlinkt, so dass schnell ein solider Online-Umsatz entsteht. Mit Sponsoren aus der Berliner Wirtschaft laufen die Verhandlungen. :: Wall AG übernimmt VVR Decaux GmbH Nach erfolgreichem Closing des Asset Swaps stimmte die BVG Beteiligungsholding GmbH dem Eigentümerwechsel der VVR Decaux GmbH zu. Die Wall AG, Spezialist für Stadtmöblierung und Außenwerbung, erwarb damit im Rahmen eines Vermögenstausches das Berliner Außenwerbeunternehmen. Gleichzeitig erfolgt die Umfirmierung der VVR Decaux GmbH in VVR Wall GmbH sowie die Bestellung von Olaf Wall zum Geschäftsführer. www.wall.de unternehmen im mc berlin usp – menschen im marketing. 2 : 2007 :: T+R schafft Hattrick Beim diesjährigen Mailing-Wettbewerb der Deutschen Post AG (Region Berlin/Brandenburg) konnte T+R die Jury nach 2005, 2006 nun in 2007 schon im 3. Jahr in Folge mit einem sehr kreativen Mailing überzeugen. Dieses Mal wurde mit „Geschenke von Herzen“ ein Fundraising-Konzept umgesetzt, das förderungswürdige Einrichtungen auf kreative Art unterstützte. Die Angeschriebenen trugen indirekt zum sozialen Engagement bei und konnten es ebenso unterstützen. www.tobienundritter.de :: Johanniter: CSR nach Maß für Mittelstand Zunehmend wird nicht nur von großen Konzernen, sondern auch vom Mittelstand ein Bewusstsein des unternehmerischen Umfeldes und soziales Engagement gefordert. Mit einem neuen Team rund um den Leiter des Fundraising Andreas Schiemenz, sind Sascha Stolzenburg und Marc Rosenfeld als Berater in Sachen Corporate Social Responsibility für den Mittelstand aktiv und entwickeln nachhaltige, ökonomisch vertretbare Konzepte in Zusammenarbeit mit Partnern aus der Wirtschaft. www.johanniter-helfen.de :: Druckhaus Schöneweide: Der Umwelt verpflichtet. Das Druckhaus Schöneweide wurde im März 2007 erneut nach den Richtlinien der EMAS II als Unternehmen mit einem geprüften Umweltmanagement zertifiziert. So verursacht z. B. die Herstellung von Coldset-Rollenoffsetprodukten bei uns einen 75 % geringeren CO2-Ausstoß als ein vergleichbares Heatsetprodukt. Alle rele- vanten Informationen zum Umweltmanagement im Druckhaus Schöneweide sind in einer Umwelterklärung 2007 umfassend dargestellt und können hier bestellt werden: www.dhsberlin.de :: MINI UNITED. FRIENDS. FESTIVAL. CHALLENGE. MINI Fans treffen sich vom 22. – 24. Juni 2007 auf dem Circuit Park Zandvoort. Sie erleben dort das gesamte Wochenende ein einzigartiges Festival. Ein riesiges Programm von Live-Acts, Fahraktivitäten, der MINI Challenge, DJs bis zu einer Fun-Zone für Kinder ist alles dabei. 70 Promoter von TRUST Promotion sind dabei, um den Circuit Park Zandvoort zu einem Schmelztiegel zu machen und den MINI Fans ein unvergessliches Wochenende zu bereiten. www.trustpromotion.de :: ImmobilienScout24 erhält PR Report Award 2007 Die erfolgreiche PR-Kampagne für „Übernachten bei Freunden“ zur Fußball-WM 2006 erhielt den Branchenpreis in der Kategorie Consumer Marketing. ImmobilienScout24 nutzte seine Kernkompetenz, um möglichst vielen WM-Fans gute und günstige Übernachtungsmöglichkeiten zu bieten: Unter www.wm-zimmer-2006.de konnten private Anbieter freie Zimmer und Gästewohnungen für Fußball-Touristen inserieren. Mit über 17.000 Angeboten entstand der bundesweit größte Marktplatz für private WM-Unterkünfte. :: Deutscher Internetpreis 2007 gestartet Der BITKOM und seine Partner haben den Wettbewerb zum Deutschen Internetpreis 035 2007 gestartet: Bis zum 31. Juli können sich mittelständische Unternehmen aller Branchen um 60.000 Euro Preisgeld bewerben. Mit dem Deutschen Internetpreis werden innovative ITK-Lösungen, die sich im Praxiseinsatz bewährt haben, einer breiten Öffentlichkeit präsentiert. Damit sollen weitere Unternehmen animiert werden, das Potenzial moderner Informationstechnologien gewinnbringend zu nutzen. www.deutscher-internetpreis.de :: ALL SENSES Eventmarketing verstärkt Spitze Jennifer Nowak-Mischkowsky, 33, verstärkt nach über zwei Jahren Projektleitung die Führungsspitze als weitere Geschäftsführerin. Damit verantwortet sie ab dem 1.6.2007 das operative Geschäft im Bereich Kongresse, Events & Incentives sowie den Bereich Human Resources. In dieser Position unterstützt sie Dana Weise, Gründerin und Geschäftsführerin der Agentur, die sich damit zunehmend auf die Geschäftsbereiche Key Account Management und Business Development konzentrieren wird. www.all-senses.de :: Analytics Solutions von LexisNexis Für die Markt- und Wettbewerbsbeobachtung und Unternehmenskommunikation wird die globale Auswertung von Medien, insbesondere von Webseiten, Foren und Blogs immer bedeutender. Die Masse an Informationen macht dies jedoch zunehmend schwieriger. Mit Analytics Solutions von LexisNexis werten viele Unternehmen heute sprachübergreifend neben 16.000 Printmedien weltweite Inhalte aus Websites und Blogs aus. Interaktive Grafiken fassen die Ergebnisse übersichtlich zusammen. [email protected] !BDURCHDIE-ITTE %NTLANGDER3PREEDURCHDASMODERNE"ERLIN !M3ONNTAG*ULI5HR KOSTENLOSE4EILNAHMEF~R -ARKETING#LUB-ITGLIEDER !NMELDUNGUNTER WW WMARKETINGCLUBBERLINDE WIRD $ER,ICHTENAUER7ASSERLAUF"ERLIN UNTERST~TZTVON 036 clubleben :: herzlich willkommen usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Herzlich Willkommen! Neue Mitglieder Annick Albe Johanna Bäumer Harmen De Keijzer DFW – Deutsche Fernsehwerke GmbH geb. 06.09.1981 Juniormitglied geb. 28.10.1982 Juniormitglied Geschäftsführer myspace GmbH geb. 06.08.1959 Firmenmitglied Dennis Gebhard Ron Heußen Nicole Lanners geb. 01.09.1983 Juniormitglied Grafikdesigner realbrands design geb. 21.01.1977 Juniormitglied geb. 21.09.1982 Juniormitglied Raiko Lehmann Jens-Peter Liedtke Marco Mikulla geb. 05.06.1975 Juniormitglied Bereichsleiter Marketing & Vertrieb STIFTUNG WARENTEST geb. 13.09.1966 Firmenmitglied Movemanagement GmbH geb. 24.04.1980 Juniormitglied Benjamin Reiß Manuel Strunz Manon Raschke Juniormitglied Juniormitglied Tobien und Ritter, Direktmarketing-Services GmbH geb. 05.10.1979 Juniormitglied full service für den mittelstand. : nschrift Neue A er d in . is matthe rik! Backfab . 36 cker Str Saarbrü Berlin 10405 WERBEAGENTUR Anzeigenkampagnen · Broschüren/Flyer · Corporate Design · Direkt- & Dialogmarketing · Geschäftsberichte · Kundenmagazine · Messedesign Onlinemarketing · POS-Maßnahmen · Pressearbeit · Suchmaschinenoptimierung · Verpackungsdesign · Webdesign · Werbetext · ... fon 030 . 34 806330 · [email protected] · www.mattheis-berlin.de usp – menschen im marketing. 2 : 2007 buchempfehlungen 037 Mitglieder empfehlen Bücher von Manfred Remitz Handbuch Maßgeschneiderte Lösungen für den Kunden – Die Mitarbeiter zum Partner machen – Optimale Rahmenbedingungen schaffen. Von Heiko von Eckert. Cornelsen Verlag. Vertrieb: Von wegen nur reine „Klinkenputzerei“. So reden meist die persönlich strukturierten Leute, die – weil von Natur aus ungeeignet – „keinen Bock“ auf kommunikative, disziplinierte, zielfixierte und kontrollierbare Vertriebsarbeit haben. Nein – Vertrieb ist eine spannende Angelegenheit! Wir empfehlen deshalb zwei Bücher zum Thema Vertrieb als Bundle, die sich – mit sehr guter theoretischer Fundierung – glaubhaft im praxisorientierten Selbstverständnis präsentieren. Ganz im Sinne einer zukunftsgerichteten Berufskompetenz: Wissen entdecken, ergänzen, erneuern. Ergo: besser werden! Beide Bücher beweisen den herausragenden Stellenwert guter Vertriebsarbeit und das damit verbundene vielfältige Aufgabenspektrum. Daraus ergibt sich ein anspruchsvolles Anforderungsprofil für den geeigneten Vertriebler. Für viele Unternehmen und Branchen ist der persönliche Vertrieb eine Königsdisziplin. Besonders deutlich untermauert wird diese Feststellung im „Business-to-Busi- ness-Geschäft“ (B2B), wenn man auf die Kontaktqualität zwischen den Kunden und dem Unternehmen abzielt. Kann diese als sensibel für den differenzierten, analytischen, umsetzungskreativen Blick und als durchsetzungsstark im Abschlusswillen charakterisiert werden, so mutiert Vertrieb zweifelsfrei zum wichtigen Erfolgsfaktor. Vertrieb will Transaktionen herstellen: Akquisition und Verkauf. Prozessbausteine sind: Anfragen, Angebote, Verhandlungen, Präsentationen, Abschluss, Service. Dazu diese Details: Preise, Kalkulation, Finanzierung, CRM, Messe, Ausschreibungen, Verträge, Recht, Sozialkompetenz. In der Regel stehen im „B2B“-Bereich erklärungsbedürftige Produkte und Projekte mit anspruchsvollen, innovativen Ingenieurleistungen im Mittelpunkt der Arbeit (deshalb: Technischer Vertrieb). Dabei gilt es, komplexe Vertriebsprozesse mit den adäquat komplexen Entscheidungsprozessen des Kunden (i. d. R. Buying-Center) zu synchronisieren und die richtigen Vertriebsmaßnahmen festzulegen und zu orchestrieren. Der Info-Mail gelingt es, den SPAM-Filter zu durchdringen und erzielt folglich den beabsichtigten Aufmerksamkeitswert. In „thinktank“ (04/2007, S. 15 ff.) schreibt Norbert Bolz, Prof. an der TU Berlin, über: „Weltkommunikation. Die sozialen Auswirkungen der Vernetzung“. Die vom Zufall und vom Renommee des Autors initiierte Lektüre erfüllt die neugierige Erwartungshaltung: Der Text garantiert vermutetes angestrengtkonzentriertes „Gehirnjogging“ und stärkt die mentale Infrastruktur des individuellen Wissensmanagements. Die speziell sensibilisierten Mechanismen der „selektiven Wahrnehmung“ entdecken dazu konsequent das ganz aktuelle „Abc der Medien“ als kompetenten Wegweiser und inhaltsvollen Meilenstein eines zukunftsgerichteten Mediengeschehens. Bolz: „Ein Abc-Buch bringt das Lesen bei.“ Insofern soll das Buch zur „Alphabetisierung für die Welt der neuen Medien“ beitragen und „die Grundbegriffe der Medienwelt buchstabieren“ (Art Grundkurs in „media literacy“). Dieser Bolz´sche Grundkurs bewegt sich auf höchstem Niveau. Die Alphabetisierung erfolgt mittels 15 Kapiteln. Sie beginnt mit der „Ultrakurzgeschichte der Medien“, wird gefolgt von: „Das Management der Aufmerksamkeit“, beinhaltet dann u. a.: „Der Krieg als Vater der Medien“ oder „Kommunikation um der Kommunikation willen“ und endet mit dem 15. Kapitel: „Die Logik der Netzwerke“. Alle Kapital sind erkenntnisreich und somit äußerst lesenswert. In seinem Vorwort bezeichnet Bolz die um 1983 Geborenen als die „Eingeborenen der Digitalen Welt“. Dazu zählt er seine Studenten, die in vier Semestern erfolgreich Medienwissenschaft studieren sollen. Und merkt an: „Dieses Buch soll ihnen dabei helfen, das Unmögliche (...) möglich zu machen.“ Ein solches Angebot greifen sicherlich gern auch andere Zielgruppen auf. So steigen dann z. B. die Vorgeborenen gewiss nicht automatisch zu „digitalen Eingeborenen“ auf – aber zumindest die Chancengerechtigkeit der ewig Lernwilligen könnte auf diese Art und Weise sehr hilfreich optimiert werden. Das Abc der Medien Technischer Vertrieb Organisation – Notwendige Instrumente – Praxishilfen. Von Thomas Lutz. Cornelsen Verlag. Praxishandbuch Vertrieb Von Norbert Bolz. Wilhelm Fink Verlag, München. 1. Auflage Juli 2007. 12,90 € 038 impressum :: Impressum :: USP – Menschen im Marketing, Magazin des Marketing-Club Berlin e.V., erscheint viermal im Jahr Herausgeber: Marketing-Club Berlin e.V. Bundesallee 89, 12161 Berlin Tel.: 030 859565-55, Fax: 030 859565-11 www.marketingclubberlin.de MC-Vorstand Medien: Frank Nehring [email protected] Mediadaten, Vermarktung von Anzeigen und Porträts: Bettina Mützel Bettina Mützel + Dörte Hasselberg GbR Marburger Straße 2, 10789 Berlin Tel.: 030 859946-0, Fax: 030 859946-100 [email protected] Heft-Konzeption: Claudia Mattheis, mattheis. werbeagentur, www.mattheis-berlin.de usp – menschen im marketing. 2 : 2007 Redaktion: Claudia Mattheis (cm), Leitung und V.i.S.d.P., zuständig u. a. für News, Barometer, Buchempfehlungen, Porträts; Manfred Remitz (MRe) (ehrenamtlich, [email protected]) zuständig für Fotoimpressionen, Buchempfehlungen; León W. Schönau zuständig für Porträts ([email protected]) Gestaltung: Anke Klein, mattheis. werbeagentur Anschrift der Redaktion und für Leserbriefe: Redaktion „USP", c/o mattheis. werbeagentur Saarbrücker Str. 36, 10405 Berlin Tel.: 030 3480633-0, Fax: 030 3480633-33 [email protected] Papier: Galaxi Supermat Die Autoren dieser Ausgabe: Michael Böhm, René Gurka, Andreas Haderlein, Klaus Harzer, Prof. Dr. Jürgen Howaldt, Ralph Klocke, Claudia Mattheis, Sylvia Nickel, Manfred Remitz, Margot Schaper M.A., León W. Schönau Fotos: S. 1, 23: Fotolia S. 4: USP – Redaktion/Archiv S. 10: AUMA e.V. S. 11: León W. Schönau S. 12: Pixelio S. 16, 17: ICL Ltd. Druck: Druckhaus Schöneweide Ballinstraße 15, 12359 Berlin Tel.: 030 63957-166, Fax: 030 6310067 [email protected] Namentlich gekennzeichnete Beiträge spiegeln nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wider. Wir freuen uns auch über unverlangt eingesandte Manuskripte, Illustrationen und Fotos, übernehmen aber dafür keine Haftung. Ebenso behalten wir uns das Erscheinen und Kürzungen vor. Die Urheberrechte liegen beim Herausgeber und der Redaktion. Reproduktionen des Inhaltes ganz oder teilweise bedürfen der schriftlichen Genehmigung. Schutzgebühr 7,00 € (für Mitglieder des Marketing-Club Berlin e.V. im Jahresbeitrag enthalten) Das nächste USP erscheint am 25. Septemper 2007. „Dialog ohne Grenzen“ in Frankfurt (Oder) – 2. Marketingtag Ostbrandenburg lädt am 13.9.07 ein Für kleine und mittelständische Unternehmen ist es eine besondere Herausforderung, Neukunden zu gewinnen oder bestehendes Kundengeschäft auszubauen. Im Gegensatz zu Global Playern können viele KMU nicht auf große Werbebudgets sowie Expertenwissen eigener Marketingabteilungen zurückgreifen. Doch trotz personell und finanziell kleinerer Spielräume muss es um das Marketing im Mittelstand nicht schlechter bestellt sein. Kreative Ideen und intelligente Strategien sind gefragt! Wie das geht, ist auf dem 2. Marketingtag Ostbrandenburg im Kleist Forum Frankfurt (Oder) zu erfahren. Neben Fachvorträgen und Workshops gibt es Beratung bei Agenturen und Werbedienstleistern im Ausstellungsbereich. Konferenzteilnehmer zahlen 29,00 €, Aussteller ab 75,00 € pro qm. Infos zu Fachprogramm & Anmeldung unter: Tel. 0335 4010300 www.direktmarketingtag-ffo.de Ansprechpartner: Projektleiter Herr Daniel Sechert Beim Golfen übers Geschäft reden. Und über Business-Lösungen von Arcor. Arcor Golf Events 2007 Golf & Country Club Seddiner See Weitere Informationen zu unseren Produkten und unseren Golfevents unter: 0800 100 99 92 Arcor AG & Co. KG Region Nord-Ost Nicole Raab Attilastr. 61-67 12105 Berlin 7Zga^c]Vik^Zakdg# Und die passende Zukunftsvorsorge: BB FondsRente. Das Leben bringt manchmal ganz ungeahnt Veränderungen mit sich. Mit der BB FondsRente sichern Sie Ihre Zukunft optimal ab und können gleichzeitig flexibel auf alle Überraschungen reagieren. Ihr persönlicher Berater informiert Sie gerne zu allen Details der renditestarken BB FondsRente. Wer jetzt abschließt, sichert sich alle Vorteile der mehrfach ausgezeichneten BB FondsRente. Am besten, Sie überzeugen sich gleich selbst: (030) 31 09 31 76. www.berliner-bank.de
