Interne Kommunikation_Jochum

Interne Kommunikation als zentrales Element
Integrierter Unternehmenskommunikation in
Dienstleistungsunternehmen
Philipp Jochum
1.
2.
3.
4.
Einleitung
Grundlagen Integrierter Unternehmenskommunikation
Interne Kommunikation
3.1
Internes Marketing als Ausgangspunkt
3.2
Aufgaben und Ziele Interner Kommunikation
3.3
Zielgruppen Interner Kommunikation
3.4
Grundsätze effizienter Mitarbeiterkommunikation
3.5
Das zentrale Element Integrierter Kommunikation
Literaturverzeichnis
Interne Kommunikation in Dienstleistungsunternehmen
1. Einleitung
Seit den 1990er Jahren stehen Unternehmen mehr und mehr in einem intensiven Kommunikationswettbewerb und immer seltener in einem reinen Produktwettbewerb (vgl.
Bruhn 2005a, S. 28). Dieser Trend ist schon länger erkennbar, „da bei vergleichbaren
Produkten eine Differenzierung von Angeboten bei den Konsumenten im Wesentlichen
nur noch über kommunikative Maßnahmen erfolgen kann“ (Esch 2001, S. 2). Produkte
werden immer austauschbarer, traditionellen Leistungsdifferenzierungen sind auf vielen
Gebieten Grenzen gesetzt. In einer solchen Situation entstehen Wettbewerbsvorteile da,
wo ein Unternehmen seine Kommunikation effektiv und effizient einzusetzen vermag
(vgl. Hubbard 2004, S. 45). Dadurch rückt Unternehmenskommunikation als zentraler
Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor immer mehr in den Mittelpunkt. Sie kann und muss zur
Profilierung gegenüber den Wettbewerbern genutzt werden, um auf den Märkten von
heute und morgen nachhaltig bestehen zu können.
In der heutigen Zeit wird es für Unternehmen zunehmend schwieriger, potentielle Kunden auf die eigenen Leistungen überhaupt aufmerksam zu machen. Jedoch wird der
nachhaltige Erfolg eines Unternehmens immer stärker davon abhängen, ob es ein eigenständiges, konsistentes, widerspruchsfreies und vor allem einzigartiges kommunikatives Bild von sich in den Köpfen der Zielgruppen zu verankern vermag (vgl. Bruhn
2005a, S. 31 f.; vgl. Mast 2006, S. 49).
In der Kommunikationsliteratur taucht diesbezüglich immer wieder die Forderung nach
einer Integrierten Unternehmenskommunikation auf, welche die Erzeugung eines solchen stimmigen Erscheinungsbildes des Unternehmens zum Ziel hat (vgl. Meffert 2000,
S. 683). Durch sie kann eine strategische Positionierung des Unternehmens im Kommunikationswettbewerb möglich gemacht und Kommunikation als Wettbewerbsfaktor
genutzt werden (vgl. Bruhn 2005a, S: 84 f.).
Aufgrund der komplexen und oft unüberschaubaren Umfeldbedingungen konzentrieren
viele Unternehmen ihre kommunikativen Aktivitäten vorrangig auf externe Gegebenheiten. Dadurch vernachlässigen sie aber die Kommunikation an ihre vielleicht wichtigste
„Zielgruppe“: die eigenen Mitarbeiter (vgl. Niederhaus 2004, S. 7). Laut Bruhn (1995)
müsse eine umfassende Umsetzung der Integrierten Kommunikation jedoch als einen
wesentlichen Bestandteil die Interne Kommunikation enthalten:
„Besonders für Dienstleistungsunternehmen ist die Integration der Internen Kommunikation von besonderer Bedeutung, da die Mitarbeiter durch deren Interaktion mit den Kunden aktiver Bestandteil der erbrachten Leistung sind. Die meisten Unternehmen unterschätzen die Rolle der Mitarbeiter als Meinungsmultiplikatoren sowie die Wirkung, die
eine abgestimmte interne Unternehmenskommunikation auf die Motivation und Identifikation der Mitarbeiter hat“ (Bruhn 1995, S. 48).
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Interne Kommunikation in Dienstleistungsunternehmen
2. Grundlagen Integrierter Unternehmenskommunikation
„Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Durchführung und
Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und
externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die
Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen
beziehungsweise ein Bezugsobjekt des Unternehmens zu vermitteln“ (Bruhn 2005b, S.
100).
Mit dieser Sichtweise von Bruhn sind verschiedene Merkmale verbunden. Folgende
Aspekte seiner Definition sind als besonders bedeutungsvoll hervorzuheben (vgl. Meffert 2000, S. 684):
Integrierte Kommunikation lässt sich vereinfacht als „Managementprozess, der auf
die Erzeugung eines einheitlichen Erscheinungsbildes von Unternehmen bzw. Marken ausgerichtet ist“ (Bruhn 2005a, S. 94) beschreiben.
Integrierte Kommunikation beinhaltet alle internen und externen Kommunikationsinstrumente, die die Beeinflussung von Meinungs- und Verhaltensprozessen
zum Ziel haben.
Integrierte Kommunikation ist darauf ausgerichtet, eine Einheit in der Kommunikation gegenüber allen relevanten Bezugsgruppen zu schaffen, um letztlich im Ergebnis ein einheitliches Erscheinungsbild in den Köpfen aller Zielgruppen zu erzeugen.
Die Wirksamkeit der Integrierten Kommunikationsarbeit ist an der Effektivität und
Effizienz der Kommunikationsaufwendungen zu messen, d.h. ob sich durch den
gemeinsamen Auftritt Synergiewirkungen erzielen lassen.
Integrierte Kommunikation ist in Abhängigkeit von der Markenstrategie (strategische Marketingentscheidung) eines Unternehmens zu gestalten, der die Kommunikationsplanung zu folgen hat.
Integrierte Kommunikation ist ein Ziel der Kommunikation um durch die Ausrichtung der Kommunikationsarbeit eine strategische Positionierung des Unternehmens im Kommunikationswettbewerb zu ermöglichen und Kommunikation als
Wettbewerbsfaktor zu nutzen.
Bruhn sieht die Interne Kommunikation als zentrales Kommunikationsinstrument
im Unternehmen. Es müsse als strategisches Instrument eingesetzt werden um mit ihm
langfristige unternehmensübergreifende Ziele zu realisieren (vgl. Bruhn 1995, S. 234
ff.). Empirische Untersuchungen haben jedoch ergeben, dass die Interne Kommunikation
in der Unternehmenspraxis im Vergleich zur Marktkommunikation ein Schattendasein
führt. Dies äussert sich bspw. in einem vergleichsweise geringen Budget (vgl.
Bruhn/Zimmermann 1993, S. 166 ff.).
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Interne Kommunikation in Dienstleistungsunternehmen
3. Interne Kommunikation
„Interne Kommunikation umfasst alle Aktivitäten der Botschaftsübermittlung zwischen
aktuellen oder ehemaligen Mitgliedern einer Organisation auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen“ (Bruhn 2005b, S. 1203). Die Begriffe „Interne Kommunikation“ und
„Mitarbeiterkommunikation“ werden häufig synonym verwendet.
3.1 Internes Marketing als Ausgangspunkt
„Um Dienstleistungsmarketing erfolgreich durchführen zu können, müssen Unternehmen wirksames internes Marketing praktizieren. […] Internes Marketing wirbt, fördert,
motiviert und hält qualifiziertes Personal durch Arbeitsplatzprodukte, die die Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllen. Internes Marketing ist die Philosophie, Mitarbeiter als interne Kunden zu behandeln“ (Berry/Parasuraman 1992b, S. 71).
Speziell bei persönlich interaktiven Dienstleistungen sind das Personal und die Interaktionskanäle zwischen Personal, Unternehmensleitung und Konsumenten von besonderer
Relevanz (vgl. Schulze 1992, S. 101):
Abb. 1: Das Beziehungsdreieck: Kunden – Unternehmen - Mitarbeiter
Quelle: Bruhn 1999, S. 21
Die Erreichung des externen Ziels hoher Kundenorientierung bzw. die Sicherstellung
von Kundenzufriedenheit ist vor allem in Dienstleistungsunternehmen eng mit der Notwendigkeit verbunden, hoch motivierte und kundenorientierte Mitarbeiter zu gewinnen,
weiterzuentwickeln und an das Unternehmen zu binden (vgl. Bruhn 2004, S. 1579), denn
„ein Dienstleistungsunternehmen kann immer nur so gut sein wie sein Personal“ (Berry/Parasuraman 1992b, S. 71). Das direkte Zusammentreffen von Kunde und Mitarbeiter
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bei der Leistungserstellung der meisten Dienstleistungen impliziert, dass der Mitarbeiter
durch sein Verhalten das Ergebnis im Sinne der vom Kunden wahrgenommenen Dienstleistungsqualität direkt beeinflusst (vgl. Stauss 2000, S. 205). Die Leistung aller Angestellten wirkt sich „letzten Endes auf die Bewertung der Dienstleistungen durch externe
Kunden aus. […] Die Einstellungen und das Verhalten der Arbeitnehmer können den
Ruf einer Firma in Bezug auf den Service unterminieren oder verbessern“ (Berry/Parasuraman 1992a, S. 42).
Mitchell weist auf die Notwendigkeit der Verknüpfung von Internem und Externem
Marketing hin: „Employees need to hear the same messages that you send out to the
marketplace. At most companies, however, internal and external communications are often mismatched“ (Mitchell 2002, S. 100).
3.2 Aufgaben und Ziele Interner Kommunikation
Generell können zwei Grundfunktionen der Internen Kommunikation unterschieden
werden (vgl. Mast 2006, S. 256):
instrumentelle Funktion: Koordination der organisationsinternen Aktivitäten
sowie die Austauschbeziehung des Unternehmens zu den Umwelten
soziale Funktion, die die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt.
Bruhn unterscheidet allgemein zwischen psychologischen und ökonomischen Zielsetzungen, wobei erstere vorökonomische, also den ökonomischen Zielen vorgelagerte
Zielsetzungen sind (vgl. Bruhn 2005b, S. 1221 ff.).
Kognitiv orientierte Ziele
Hoher Informationsstand über die
Produkte und Leistungen des Unternehmens
Unternehmenskenntnis (Historie,
Geschäfts-entwicklung, Personen
usw.)
Fach- und Expertenwissen
Wissen über Unternehmensveränderungen
Wissen über Produkt-innovationen
& -variationen
Kenntnis der Unternehmensgrundsätze und –leitlinien
Kenntnis der Kommunikations- und
Informationssysteme
u.a.m.
Affektiv orientierte Ziele
Integration der Mitarbeiter
Mitarbeitermotivation
Einstellung der Mitarbeiter zum Unternehmen
Interesse am Unternehmen
Aufbau und Pflege des Unternehmensimage
Identifikation mit dem Unternehmen
Glaubwürdigkeit
Mitarbeiterzufriedenheit
Abbau von Ängsten und Unsicherheiten
Vertrauensbildung
u.a.m.
Konativ orientierte Ziele
Aktives Informationsverhalten der Mitarbeiter (Nutzung des Intranets,
Newsletter usw.)
Beschwerdeverhalten und aktives, kritisches Feedback
Mitarbeiterbindung
Weiterempfehlung des Unternehmens
als Arbeitgeber
Aktives und offenes Kommunikationsverhalten
Engagement und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
Verständnis für Führungsentscheidungen
Verantwortungsübernahme
u.a.m.
Tab. 1: Psychologische Zielsetzungen Interner Kommunikation
Quelle: Bruhn 2005b, S. 1222
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Das Informationsbedürfnis der Mitarbeiter
3.3 Zielgruppen Interner Kommunikation
Die Notwendigkeit, die Mitarbeiter als Zielgruppe der Unternehmenskommunikation anzusehen, wurde bereits erwähnt. „Nur durch eine konsequente Zielgruppenorientierung
lassen sich Streuverluste der Mitarbeiterkommunikation minimieren und die anvisierten
Zielgruppen effizient und effektiv ansprechen“ (Bruhn 2005b, S. 1224). Die Definition
von Zielgruppen bzw. die Zielgruppenplanung ist ein wesentlicher Schritt im Rahmen
des systematischen Planungsprozesses der Mitarbeiterkommunikation (vgl. Bruhn
2005b, S. 1209).
Multiplikatoren
Ausgehend von den jeweiligen situationsabhängigen Segmentierungskriterien und dem
dazugehörigen Kommunikationsziel können folgende Teilzielgruppen unterschieden
werden (Schick 2005, S. 58):
Führungskräfte
Arbeitnehmervertretungen
Trainer / Berater
Interne
Kommunikation
Spezielle MA-Gruppen
Ehemalige MA
Kommunikationsbeauftragte
MA einer Sparte
MA verschiedener
Standorte
Innendienst-MA
Außendienst-MA
Junge MA/
Auszubildende/
Praktikanten
Frauen / Männer
MA eines Fachbereichs
Teilzeit-MA
Vollzeit-MA
Pensionisten
Ausländische/
fremdsprachige MA
Abb. 2: Zielgruppen Interner Kommunikation
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schick 2005, S. 58
Jede Zielgruppe hat bezüglich der Kommunikationsinhalte andere Kommunikationsbedürfnisse, auf die sich die Mitarbeiterkommunikation einstellen sollte. Führungskräfte
gelten bspw. als spezielle Zielgruppe, da der direkte Vorgesetzte für die meisten Mitarbeiter der wichtigste Kommunikationspartner ist. Daher besteht eine wichtige Aufgabe
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Interner Kommunikation darin, die Kommunikationsbereitschaft und –fähigkeit der Führungskräfte zu fördern und sie bei ihrer Kommunikation zu unterstützen. Sie haben meist
nicht nur selbst direkten Kontakt mit externen Zielgruppen, sondern beeinflussen durch
ihr eigenes Kommunikationsverhalten zudem jenes ihrer Mitarbeiter (vgl. Schick 2005,
S. 135 f.).
3.4 Grundsätze effizienter Mitarbeiterkommunikation
Für das Erreichen der Ziele und die Effizienz der Internen Kommunikation sind – unter
anderen – folgende Punkte ausschlaggebend:
Glaubwürdigkeit und Vertrauen sind die Grundlage wirkungsvoller Kommunikation. Wird die Interne Kommunikation von den Mitarbeitern nicht als glaubwürdig
empfunden, werden die vermittelten Informationen angezweifelt oder gar ignoriert
und die Meinungsbildung kann nicht wie gewünscht beeinflusst werden (vgl. Schick
2005, S. 12).
Nur durch offene und ehrliche Information können Glaubwürdigkeit und Vertrauen entstehen. Es gilt, „umfassend, ohne Halbwahrheiten und verständlich zu
kommunizieren“ (Niederhaus 2004, S. 22).
Klarheit und Verständlichkeit Interner Kommunikationsinhalte sind unabdingbar
wenn die Botschaften von den Mitarbeitern richtig aufgenommen und akzeptiert
werden sollen. „Fach-Chinesisch“ ist zu vermeiden (vgl. Schick 2005, S. 12)
Aktuelle Information wird von den Mitarbeitern erwartet. Der Informationszeitpunkt entscheidet über den Wert der Nachricht gleichsam wie der Inhalt. Mitarbeiter
dürfen eine wichtige Nachricht über ihr Unternehmen nicht über die Zeitung erfahren (vgl. ebenda, S. 12).
Kontinuierliche Information ist ebenso wichtig, denn Mitarbeiter wollen auf dem
Laufenden bleiben und nicht nur punktuell informiert werden (vgl. Niederhaus
2004, S. 16).
„Effiziente Mitarbeiterkommunikation erfordert den Einsatz eines Instrumentemix,
wobei Auswahl und Einsatz systematisch […] zu planen sind“ (Bruhn 2005b, S.
1207).
Erfolgreiche Mitarbeiterkommunikation kann „nur dann realisiert werden, wenn der
Bestimmung des konkreten Instrumenteeinsatzes eine präzise Zielformulierung
vorausgeht“ (ebenda S. 1221).
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Interne Kommunikation in Dienstleistungsunternehmen
3.5 Das zentrale Element Integrierter Kommunikation
Der Internen Kommunikation kommt im Rahmen der Integrierten Kommunikation eine
besondere Bedeutung zu. Laut Schick muss sich die Interne Kommunikation als Taktgeber für die Integrierte Unternehmenskommunikation etablieren: „Wenn es richtig
ist, dass es die Mitarbeiter sind, die durch ihr Engagement und ihre Fähigkeiten letztlich
über den Unternehmenserfolg entscheiden, dann muss die interne Kommunikation das
Rückgrad der Unternehmenskommunikation darstellen“ (Schick 2005, S. 2).
In der Regel ist eine zentrale Barriere für Integrierte Kommunikationsarbeit in der mangelnden Integration der Internen Kommunikation zu sehen. Diese Vernachlässigung der
Internen Kommunikation ist in der Praxis ziemlich auffällig. „Der zentrale Ansatzpunkt
einer Integrierten Unternehmenskommunikation liegt jedoch ohne Zweifel in der Internen Kommunikation. Dort entscheidet sich, ob Integration (oder z.B. auch Wandel) erfolgreich umgesetzt werden kann“ (Hubbard 2004, S. 47). Im Zuge einer kommunikationspolitischen Orientierung „sind auch Aktivitäten der Mitarbeiterkommunikation in das
gesamte Instrumentarium der Unternehmenskommunikation einzuordnen“ (Bruhn
2005b, S. 1208) bzw. zu integrieren. „Eine umfassende Umsetzung der integrierten Unternehmenskommunikation muß als einen wesentlichen Bestandteil die interne Kommunikation enthalten“ (Bruhn 1995, S. 48).
4. Literaturverzeichnis
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Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme, in: Bruhn, M.
(Hrsg.): Internes Marketing. Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung.
Grundlagen – Implementierung – Praxisbeispiele, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 15 – 43.
Bruhn, M. (2004): Internes Marketing, in: Gabler Wirtschaftslexikon (2004), 16. Aufl.,
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Meffert, H. (2000): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung.
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