Methoden einer Marketing-Planung
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Christopher Zerres, Michael Zerres (Hrsg.) Methoden einer Marketing-Planung Marketing-Methodik II eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 2 Methoden einer Marketing-Planung: Marketing-Methodik II © 2011 Michael Zerres & Ventus Publishing ApS ISBN 978-87-7681-760-2 eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 3 Methoden einer Marketing-Planung Inhalt Inhalt 1 Morphologische Kreativitätstechniken 10 1.1 Einleitung 10 1.2 Morphologische Matrix 10 1.3 Morphologischer Kasten 12 1.4 Morphologisches Tableau 12 2 ABC-Analyse 14 3 Szenario-Tecnik 17 3.1 Einleitung 17 3.2 Begriffsbildung und Grundlagen 18 4 Delphi-Technik 29 4.1 Einleitung 29 4.2 Begriffsklärung und Stellenwert 30 4.3 Merkmale 31 4.4 Zielsetzungen 33 4.5 Varianten 33 4.6 Kritische Würdigung 34 Bitte klicken Sie auf die Anzeige Treten Sie ein und lernen Sie uns kennen auf einem unserer Karriereevents. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunter­nehmen. Jedes dieser Mitglieds­ unternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. © 2011 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 4 Bitte klicken Sie auf die Anzeige Methoden einer Marketing-Planung Inhalt 5 SWOT-Analyse 35 5.1 Grundgedanke 35 5.2 Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken) 36 5.3 Unternehmensanalyse 42 6 Portfolio-Analyse 45 6.1 Produkt-Lebenszyklus-Modell 45 6.2 Portfolio-Analysen 45 7 Wertkettenanlyse 54 8 Benchmarking 56 8.1 Ursprünge 56 8.2 Arten 57 8.3 Ablauf eines Benchmarking-Prozesses 58 8.4 Einsatzmöglichkeiten 58 8.5 Grundprinzipien 59 8.6 Verhaltenskodex 59 9 Entscheidungstechniken 62 9.1 Einleitung 62 9.2 Taxonomie der Entscheidungstechniken 62 9.3 Schlussfolgerungen 87 /FVF8FHF[VSOBDIIBMUJHFO.PCJMJUjU .JU*IOFO 'SEFOCFTUFO8FHJOEJF;VLVOGUEFS.PCJMJUjUIBCFOXJSFJOFOFJO[JHBSUJHFO,PNQBTT EJF*EFFOVOTFSFS.JUBSCFJUFSJOOFOVOE.JUBSCFJUFS%VSDIEJF'jIJHLFJUFOKFEFT&JO [FMOFOVOEEJF.zHMJDILFJUTJDITUjOEJHXFJUFS[VFOUXJDLFMOFOUTUFIFOJOEFO5FBNT [VLVOGUTGjIJHF1SPEVLUFVOEVOLPOWFOUJPOFMMF-zTVOHFO/JDIUOVSJOEFS'PSTDIVOHVOE &OUXJDLMVOHTPOEFSO[#BVDIJOEFS1SPEVLUJPO-PHJTUJLJN7FSUSJFC&JOLBVGPEFSJO EFS*OGPSNBUJPOTUFDIOPMPHJF/VSTPCFS[FVHFOXJSVOTFSF,VOEFOBVDIXFJUFSIJONJU "VUPNPCJMFOEJFJOQVODUP,PNGPSU4JDIFSIFJUVOE7FSCSBVDIEJF3JDIUVOHWPSHFCFO *IS8FHJOEJF;VLVOGUTUBSUFUIJFS*OFJOFN,PO[FSOJOEFNBMMFTNzHMJDIJTUXFJM4JFFT NzHMJDINBDIFO +FU[UCFXFSCFOVOUFS XXXDBSFFSEBJNMFSDPN eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 5 Methoden einer Marketing-Planung Inhalt Business Reengineering 88 10.1 Ursachen 88 10.2 Konzept 89 10.3 Unternehmensprozesse als Gegenstand des Business Reengineering 90 10.4 Organisatorische Implementierung 90 10.5 Prinzipien 90 10.6 Problemfelder 91 11 Kundenbindung 92 11.1 Aktuelle betriebliche Herausforderungen 92 11.2 Inhalt und Bedeutung von Kundenbindung 93 11.3 Kundenbindung und Kundenprofitabilität 93 11.4 Inhaltliche Abgrenzung der Kundenbindung zu Kundenzufriedenheit und -loyalität 95 11.5 Wirkungskette 96 11.6 Messbarkeit und Beeinflussbarkeit 98 12 Customer Relationship 101 12.1 History and theory 101 12.2 Field concerns and data collection 104 12.3 Issues regarding communication and CRM 108 12.4 Future of CRM 112 Bitte klicken Sie auf die Anzeige 10 eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 6 Bitte klicken Sie auf die Anzeige Methoden einer Marketing-Planung Inhalt 13 Kernkompetenz-Management 114 14 Markenbewertung 117 14.1 Überblick 117 14.2 Finanzorientierte Verfahren zur Markenbewertung 119 14.3 Verhaltenwissenschaftliche Markenbewertung 132 14.4 Integration verhaltens- und finanzwissenschaftlicher Modelle 136 15 Efficient Consumer Response 137 16 CPFR-Konzept 141 16.1 Entwickle eine Kooperationsvereinbarung 141 16.2 Erarbeite einen gemeinsamen Geschäftsplan 143 16.3 Ermittle die Verkaufprognose 143 16.4 Identifiziere Ausnahmen der Verkaufsprognose 143 16.5 Bearbeite gemeinsam die Verkaufsprognose-Ausnahmen 144 16.6 Erstelle Bestellprognose 144 16.7 Identifiziere Ausnahmen der Bestellprognose 144 16.8 Bearbeite gemeinsam Bestellprognose-Ausnahmen 144 16.9 Auslösung der Bestellung 144 our ambition! 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PHARMACEUTICAL SCIENCES LIFE SCIENCES SCIENCE COPENHAGEN RELIGIOUS STUDIES LAW Apply now at www.come.ku.dk SOCIAL SCIENCES HUMANITIES eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 7 Methoden einer Marketing-Planung Inhalt Erfolgsfaktorensforschung 146 17.1 Überblick über Zielsetzung und Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung 146 17.2 Methoden der Erfolgsfaktorenforschung 147 17.3 Grundlegende Anforderungen an eine Erfolgsfaktorenstudie 149 17.4 Ausgewählte Voraussetzungen der quantitativen Methoden 153 17.5 Anwendung der Erfolgsfaktorenforschung in der Praxis 155 Literatur 159 Bitte klicken Sie auf die Anzeige 17 eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 8 Methoden einer Marketing-Planung Um Teil I zu lesen bitte „Einführung in die Marketing-Methodik” herunterladen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 9 Methoden einer Marketing-Planung Morphologische Kreativitätstechniken 1 Morphologische Kreativitätstechniken (Christopher Zerres, Regina Baumgärtner) 1.1 Einleitung Zum Finden innovativer Ideen und Ziele stehen dem Management eine Vielzahl von Kreativitätstechniken zur Verfügung. In diesem Zusammenhang ist die systematische Strukturanalyse mit dem Ziel, neue Kombinationen zu finden. Die bekannteste morphologische Methode, der morphologische Kasten, wurde von dem Schweizer Astrophysiker Zwicky in den 50er Jahren des vorigen Jahrhunderts entwickelt. Zunächst aber zur morphologischen Matrix. 1.2 Morphologische Matrix Mit dem Ziel, alle logisch denkbaren Möglichkeiten systematisch zusammenzutragen, sollen eingefahrene Strukturen im Denken und Handeln aufgebrochen und der Horizont des Denkens erweitert werden. Matrixdiagramme finden heute überwiegend ihre Anwendung im Management, wobei hierfür die Funktionsanalyse, das Verhaltensgitter oder die Produkt/ Markt-Matrix beispielhaft sind. Sobald das Matrixdiagramm eine zweidimensionale Verwendung findet, handelt es sich um eine „Morphologische Matrix“ (vgl. Abb. 1). Abbildung 1: Morphologische Matrix Quelle: Zell 2005 Sämtliche Kombinationsmöglichkeiten können mit einer derartigen Matrix in systematischer Weise dargestellt werden. Die folgende Abbildung verdeutlicht dies am Beispiel eines Tintenstrahldruckers (vgl. Abb. 2). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 10 Methoden einer Marketing-Planung Ausprägungen Merkmal Gehäuse-Form 1 Papiervorrat Anschluss Tinte Tintenpatronen Volumen Zusatzfunktion 3 4 oval rund Kunststoff Aluminium Holz grau grün-gelb gold regenbogen 1 Blatt 10 Blatt 50 Blatt 100 Blatt USB COM Infrarot Funk Schwarz 2-Patronen, s/w und Farbe 3 Patronen 4 Patronen 20 ml 30 ml 40 ml 60 ml 10 Blatt / min 40 Blatt / min 60 Blatt / min Druck2 Blatt / min geschwindigkeit Service 2 rechteckig quadratisch Gehäuse-Material Stahl Gehäuse-Farbe Morphologische Kreativitätstechniken Kein Service Garantie mit Vor- 24 Stunden Service 24 Stunden Ort-Service kostenlos Service Scanner Kopierer Anrufbeantworter keine Abbildung 2: Morphologische Methode bei der Produktentwicklung: Tintenstrahldrucker Quelle: Zell 2005 (Die vergrößerten Schriftzüge stellen eine mögliche Kombination dar) eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 11 Methoden einer Marketing-Planung 1.3 Morphologische Kreativitätstechniken Morphologischer Kasten Werden, im Unterschied zu der eben beschriebenen Morphologischen Matrix, drei Dimensionen verwendet, so handelt es sich um einen „Morphologischen Kasten“ (vgl. Abb. 3). Abbildung 3: Morphologischer Kasten Quelle: Zell 2005 Mit diesem (dreidimensionalen) Kasten, wie auch mit der zuvor beschriebenen (zweidimensionalen) Matrix, lassen sich Beziehungszusammenhänge darstellen. Entsprechend lauten die fünf Arbeitsschritte nach Zwicky (1989): In einem erster Schritt wird das gegebene Problem genau umschrieben oder definiert sowie zweckmäßig verallgemeinert. Im zweiten Schritt werden die Umstände genau bestimmt und lokalisiert, welche die Lösungen des vorgegebenen Problems beeinflussen. Es werden damit die Bestimmungsgrössen, die Parameter des Problems, untersucht. Während des dritten Schritts wird der eigentliche Morphologische Kasten oder das morphologische mehrdimensionale Schema mit Einordnung aller möglichen Lösungen des vorgegebenen Problems ohne Vorurteile erstellt. Der vorletzte, vierte Schritt ist die Analyse aller im Morphologischen Kasten enthaltenen Lösungen auf Grund bestimmt gewählter Wertnormen. Ihren Abschluss findet die morphologische Methode im fünften Schritt, in der Wahl der optimalen Lösung und Weiterverfolgung derselben bis zu ihrer endgültigen Realisierung oder Konstruktion (vgl. Zell 2005). Zur Produktentwicklung innerhalb des Marketings eignet sich die Morphologische Methode, um alle denkbaren Kombinationsmöglichkeiten an Merkmalsausprägungen darzustellen. Sie werden auf ihre Eignung und ihre sinnvollen technischen oder wirtschaftlichen Gegebenheiten hin überprüft. Unter Umständen werden dadurch zukunftsträchtige Kombinationsmöglichkeiten erkannt, die anhand geeigneter Kriterien wie Preis, Funktion, Herstellkosten, Absatzchancen und bestehende Konkurrenzprodukte etc., weiter zu analysieren sind. Die Produktinnovation findet ihren Beginn, wenn sich Kundenerwartungen und technische Machbarkeit auf diese Weise vereinbaren lassen (vgl. Zell 2005). 1.4 Morphologisches Tableau Das sogenannte Morphologische Tableau – auch Problemfelddarstellung oder Erkenntnismatrix genannt – dient ebenfalls einer systematischen Aufbereitung komplexer Problemstellungen. Es unterscheidet sich vom Morphologischen Kasten dadurch, dass entlang der Kopfzeile und der Vorspalte einer Matrix die Ausprägungen eingesetzt werden. Die Felder charakterisieren damit eine Ausprägungskombination, die gleichzeitig eine denkbare Lösungsalternative darstellt. Felder eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 12 Methoden einer Marketing-Planung Morphologische Kreativitätstechniken mit bereits bekannten beziehungsweise interessanten Lösungen sind entsprechend gekennzeichnet. Leere, wie auch interessante Felder, bieten damit eine Möglichkeit, potenzielle „Marktlücken“ zu untersuchen und zu schließen (vgl. Abb. 4). Anwendungszweck Babys Make up i Schönheitskorrektur b Wundbehandlung Körperreinigung Geruchsbindung i = interessant; b = bekannt Zielgruppen Alte Menschen Autofahren i i i i i i Sportler i Abbildung 4: Morphologische Methode bei der Produktentwicklung: Hautcreme Quelle: Birker 1997 Bekannte Kombinationen werden in der Matrix durch „b“ ersichtlich gemacht, während Leerfelder noch nicht genutzte Kombinationen aufzeigen. Diese gilt es, nach sinnvollen nutzbaren Möglichkeiten zu überprüfen (vgl. Zell 2005). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 13 Methoden einer Marketing-Planung ABC-Analyse 2 ABC-Analyse (Marc Rufo, Christopher Zerres) Die ABC-Analyse ist eine in der betrieblichen Praxis weitverbreitete Methodik, um etwa unterstützend zu einer StärkenSchwächen-Analyse, ökonomische Problemsituationen zu erkennen. Sie basiert im Wesentlichen auf der Erkenntnis, dass ein relativ kleiner Mengenanteil einer Gesamtmasse einen relativ hohen Wertanteil derselben verkörpert. Dieser relativ kleine Mengenanteil muss identifiziert werden, um den hohen Wertanteil im Rahmen der Optimierung der Gesamtmasse entsprechend den Zielvorstellungen zu beeinflussen. Für die Durchführung der ABC-Analyse benötigt man zunächst die einzelnen Werte der Gesamtmasse, welche sich nach der Zielsetzung der Analyse ergeben. Diese Werte können zum Beispiel Beschaffungswerte, Gebrauchswerte, Deckungsbeitragswerte oder Umsatzwerte sein. Anschließend muss der jeweilige Wertanteil an der Gesamtmasse ermittelt werden. Die einzelnen Elemente werden nach Wertanteil geordnet und zusammen mit dem Gesamtmengenanteilen tabelliert. Die Segmentierung der Elemente in drei (ABC) oder mehr Gruppen erfolgt durch das Kumulieren der Wertund Mengenanteile. Die werthöchsten Segmente werden als A-Teile, die niedrigwertigsten als C-Teile bezeichnet. So können Kundengruppen nach erfolgter Kundenanalyse zum Beispiel entsprechend ihres Beitrages zum Gesamtumsatz untersucht werden. STUDY. PLAY. 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Kundengruppen A ( über 1 Mio €) B ( 100 T. – 1 Mio. €) C (unter 100 T. €) Anteil an der Gesamtkundenzahl in % 5 15 80 Anteil am Gesamtumsatz in % 75 15 10 Abbildung 1: Kunden-Umsatzanalyse Das folgendes Beispiel eines Bekleidungshauses zeigt, wie eine solche ABC-Analyse etwa auch bezüglich des Alters der Kunden vorgenommen werden kann (vgl. Abb. 2). Kundengruppen A (ältere Kunden) Umsatz der Kundengruppe in € B (mittelalte Kunden) C (Jugendliche) 750 000.- 150 000,- 100 000,- Anteil an der Gesamtkundenzahl in % 5 15 80 Anteil am Gesamtumsatz in % 75 15 10 Abbildung 2: Kundengruppenanalyse Die Probleme des Unternehmens werden hier leicht sichtbar; die Mehrzahl der Kunden sind Jugendliche, die nur einen äußerst geringen Teil zum Gesamtumsatz beitragen und in Zukunft stärker aktiviert werden müssen. Dahingegen ist eine gewisse Abhängigkeit von den älteren Kunden erkennbar. Dieses kritische Segment gilt es zu bewahren und möglicherweise auszubauen. Die ABC-Analyse hilft also dabei, wesentliche Gruppen von unwesentlichen zu unterscheiden und somit die Effizienz von Management-Maßnahmen durch die Möglichkeit ihres gezielten Einsatzes zu erhöhen. Die ABC-Analyse, welche ursprünglich vor allem in der Materialwirtschaft Anwendung fand, wo sie in Verbindung mit Wertanalysen zu kostensenkenden Bestell- und Lagerhaltungsverfahren führt, ist auch im Absatzmanagement von Bedeutung. Für eine Flughafengesellschaft sind zum Beispiel innerhalb einer Kundenanalyse die Segmentierung der Flughafenbesucher und deren Nachfrageverhalten von entscheidender Bedeutung für die Konzeption des Gastronomie-/Service- und Einzelhandelsangebotes. Befragungen der Flughafenbesucher können hier wertvolle Informationen liefern. Merkmale können dann zum Beispiel Kunden selbst, Alter, Geschlecht, Einzugsgebiet, Grund des Flughafenaufenthaltes (Businesskunde, Familienreise) oder deren verschiedene Präferenzen, zum Beispiel Gastronomie, Fast-Food, Take-AWay Snack, Coffee Lounge etc., sein. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 15 Methoden einer Marketing-Planung ABC-Analyse Entsprechend der Umweltanalyse sind viele weitere Faktoren für die Erfassung der Marktstruktur relevant. Für einen Flughafen, der neben dem Renditestreben vor allem eine öffentliche Infrastrukturfunktion wahrnimmt und oft öffentliche Besitzer hat, gelten grundsätzlich andere Wettbewerbsbedingungen als etwa im Handel. Die universelle Anwendbarkeit dieses Analyseinstruments kann auch bei öffentlichen Unternehmen Probleme aufzeigen. So müssen bei einer Wettbewerbsanalyse Vor- und Nachteile anderer Flughäfen analysiert werden, um ein wettbewerbsgerechtes Leistungsangebot erstellen zu können (vgl. Abb. 3). Bevölkerungsgruppe Gesamter Einzugsbereich Kunden des Flughafens Anzahl Anzahl in % Einwohner insgesamt 8 mio. 100 65 Jahre u. älter 1 mio. 12,5 Weiblich 200.000 1 mio. 2,3 mio. 500 000 2,5 12,5 28,75 6,25 Weiblich gesamt 4 mio. 50 Männlich 300.000 700 000 2,5 mio. 500 000 2,5 8,75 31,25 6,25 Männlich gesamt 4 mio. 50 unter 3 J. 3 bis unter 15 J. 15 bis unter 65 J. 65 J und älter unter 3 J. 3 bis unter 15 J. 15 bis unter 65 J. 65 J und älter in % Abbildung 3: Kundenanalyse Die Umsatzpotenzialanalyse dient dazu, das Gesamtpotenzial des bearbeiteten Marktes zu identifizieren. Das Marktvolumen stellt dabei eine wichtige Grundlage für Markteintrittsentscheidungen dar und gibt Auskunft über Marktanteile und -ausschöpfung. Die Marktausschöpfungsquote für ein Restaurant erhält man zum Beispiel durch die Division des Gesamtvolumens an Menschen im angenommen Einzugsgebiet, die potenziell im Lokal speisen, durch die Anzahl der Restaurants in diesem Einzugsgebiet. Ergänzend geben Kennzahlensysteme aus in Betriebsvergleichen ermittelten Richtwerten eine zuverlässige quantitative Fundierung, deren ex post Charakter jedoch keine proaktive Maßnahmenableitung ermöglicht. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 16 Methoden einer Marketing-Planung Szenario-Technik 3 Szenario-Tecnik (Enno Wolf, Christopher Zerres) 3.1 Einleitung Der Wandel des wirtschaftlichen und politischen Umfeldes auf globaler Ebene ist unumstritten. Zugleich ist eine zunehmende Komplexität festzustellen, die es erschwert, im Sinne einer verlässlichen Planung heute solide fundierte Entscheidungen für die zukünftige Marschrichtung zu treffen. Immer wieder gilt es in Wissenschaft und betrieblicher Praxis, Ereignisse und besondere Entwicklungen sowie allgemeine Trends vorauszusagen. In diesem Zusammenhang machen Experten oftmals Aussagen und tätigen Einschätzungen, denen vielfach gefolgt wird – oder auch nicht. Selten findet man jedoch eine entsprechende Herleitung der Aussagen und Einschätzungen beziehungsweise eine kritische Diskussion oder Reflexion der Prognosen. Wenn auf Aussagen von Experten oder „Gurus“ hingegen Investitionen getätigt, Strukturen im öffentlichen Leben oder in der Industrie verändert, Forschungsausgaben umallokiert oder Themen aufgegriffen werden, dann stellt sich die Frage nach der Zuverlässigkeit und Verlässlichkeit der vorausgesagten Szenarien. Hier geht es mitunter um weitreichende Konsequenzen und längerfristige Entscheidungen, die oftmals auch irreversibel sein können; das Risiko eines Irrtums könnte fatale Folgen haben. REDEFINE YOUR FUTURE GLOBAL RISK GRADUATE PROGRAM 2013 Bitte klicken Sie auf die Anzeige Visit www.axa.com/en/careers/ eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 17 Methoden einer Marketing-Planung Szenario-Technik Fasst man nun den Blickwinkel etwas enger und fokussiert den Blick auf die Entität der Unternehmung, dann gilt es auch aus Unternehmenssicht, entsprechende Vorkehrungen für die Zukunft zu treffen. Viele Unternehmen vernachlässigen solche wichtigen und grundlegenden Betrachtungen und konzentrieren sich stattdessen auf die zumeist kurzfristig orientierte Steigerung der betrieblichen Effizienz. Unternehmen, die Trends der Zukunft „verschlafen“ haben, bestehen heutzutage oftmals nicht mehr. Prominente Beispiele sind Nixdorf, Grundig oder Braun Unterhaltungselektronik. Ganze Branchen in Deutschland sind dafür sprichwörtliche Beispiele: Fotoindustrie, Unterhaltungselektronik, Textilindustrie, Bergbau und Schiffbau. Alle diese Industrien haben Wandlungstendenzen zum Teil „verschlafen“ oder sind wie Letztere nur durch massive staatliche Zuschüsse überhaupt noch existent. Neben der Effizienzsteigerung kommt es zur Sicherung der Zukunft eines Unternehmens auch auf Produktinnovationen, Markenmanagement, Lizenzen und Patente, Investitionen in Technologien, Standorte sowie die Entwicklung und Anpassung von innovativen Geschäftsmodellen an. Der „schleichende Verfall“ von Geschäftsmodellen, die Entwicklung mächtiger Wettbewerber, die Entstehung neuer Trends und Bewegungen kann von Unternehmen in Teilen im Vorfeld erkannt und mittels strukturierter Betrachtung zukünftiger Entwicklungen identifiziert und analysiert werden; zugleich können bei Kenntnis des Sachverhaltes Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. In diesem Zusammenhang gewinnt die Methodik der Szenario-Technik für Unternehmen – neben bestehenden quantitativen Methoden der Trendforschung – zunehmend an Bedeutung. So gibt es in vielen Unternehmen einen Dialog zur weiteren strategischen Entwicklung; oftmals ist dieser allerdings auf kurze Zeithorizonte begrenzt. Hier kann die Szenario-Technik einen entsprechend positiven Beitrag leisten. Die Szenario-Technik wurde ursprünglich von dem Amerikaner H. Kahn bei der Rand Corporation entwickelt. Zunächst fand sie im militärischen Bereich Anwendung; anschließend wurde ihr Verwendungsbereich erweitert. 3.2 Begriffsbildung und Grundlagen Im Nachfolgenden werden zunächst die Begriffe Szenario, Szenario-Technik sowie Ziele und Arten von Szenarien geklärt. Anschließend wird auf die Vor- und Nachteile der Szenario-Technik eingegangen, Prinzipien der Gestaltung von Szenarien dargestellt und Merkmale „guter“ Szenarien bestimmt. Dieser Teil mündet in einem strukturierten Ansatz zur Entwicklung von Szenarien mit Schilderung der Grundidee sowie einer Detailbetrachtung einzelner Phasen. 3.2.1 Begriff Szenario und Szenario-Technik und Arten von Szenarien Der Blick in die wissenschaftliche Literatur sowie in aktuelle Studien aus der betrieblichen Praxis zeigt, dass die Begrifflichkeit zu Szenario und entsprechend zu Szenario-Technik nicht abschließend geklärt ist; dennoch lassen sich die Begrifflichkeiten ausreichend umreißen: • Szenario: Die aktuelle Literatur zeigt folgende Sichtweisen: Was in der Zukunft sein kann; ein Werkzeug zur Ordnung der eigenen Wahrnehmung; systematisch entwickelte Zukunftsbilder. Kurzum: Unter einem Szenario versteht man in breiter Definition den Entwurf möglicher Zukunftsmodelle beziehungsweise eine konsistente Sicht auf eine mögliche Zukunft. Sie liefern keine Punktprognose, sondern umfassende Beschreibungen und Beurteilungen von eher intuitivem und auch spekulativem Charakter. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 18 Methoden einer Marketing-Planung Szenario-Technik • Szenario-Technik: Die Szenario-Technik wird zur Beschreibung und Ausarbeitung sowie Diskussion möglicher zukünftiger Situationen (Szenarien) und der Wege von heute zu diesen angewendet. Mit ihr werden auf gegenwärtigen Kenntnissen basierend systematische und nachvollziehbare alternative Zukunftsbilder entworfen. Unter Szenario-Technik wird im weiteren Sinne ein Prognoseverfahren verstanden, mit dem modellhaft die Beschreibung einer langfristigen Entwicklung erfolgen kann, bei alternativen Rahmenbedingungen und unter Unsicherheit. Zur Erkundung und Analyse zukünftiger Entwicklungen werden dabei unterschiedliche Fälle („Szenarios“) entwickelt und durchgespielt. Die Methode fördert also die systematische Ableitung zukünftiger Situationen als logische Folge einer Vielzahl von Ereignissen, wobei in Schritten von der Ausgangslage vorgegangen wird. • Ziel der Szenario-Technik: Die Szenario-Technik hat einerseits zum Ziel, zukünftige komplexe Zustände in Form von Szenarien mit einer gewissen Zuverlässigkeit aufzuzeigen; andererseits zielt die Methode darauf ab, den Ablauf der Entwicklung herauszustellen sowie mögliche Punkte der Entscheidung und Weichenstellung auf dem Weg aus der Ausgangslage in die Szenarien deutlich zu machen. • Arten von Szenarien: Man unterscheidet im Allgemeinen quantitative und qualitative Arten von Szenarien. Beispiel für quantitative Szenarien sind die Berichte und Voraussagen des Club of Rome; die Marxsche Lehre vom Verschwinden und Unterliegen des Kapitalismus stellt dagegen eher ein qualitatives Szenario dar. In der betrieblichen Praxis sowie in der Wissenschaft werden oftmals Kombinationsformen von quantitativen und qualitativen Szenarien gebildet und diskutiert. Um die Zukunft differenzierter betrachten zu können sowie unterschiedlichste Aspekte und Wahrscheinlichkeiten besser berücksichtigen zu können, werden in der Regel im Rahmen einer Szenario-Technik mehrere Szenarios oder Varianten von solchen entwickelt. 3.2.2 Vorteile und Nachteile von Szenario-Techniken Die Szenario-Technik ist mittlerweile in einer Vielzahl von Fällen verwendet worden. Die Durchführung und Diskussion der Methode hat Vor- und Nachteile zu Tage geführt, die nachfolgend kurz umrissen werden. Vorteile sind etwa: • „Gehirn-kompatibles“ Format: Szenarien entsprechen der Art und Weise der Funktion des menschlichen Gehirns. Sie zeichnen sich durch ein „erzählendes Format“ aus, das Bilder und Geschichten verwenden kann. Damit ist es für sich einprägsamer. Die Visualisierung unterstützt das Verständnis. • Divergente offene Denkweise: Eine Menge unterschiedlicher Szenarien kann die Zukunft in verschiedenen Ausprägungen beschreiben. In diesem Zusammenhang wird die Vorstellungskraft gefordert, was zur Erarbeitung „unvorstellbarer“ oder „unerwarteter“ Ereignisse führen kann. Es existiert als offenes Format kein „Falsch“ oder „Richtig“. • Komplexitätsreduktion: Im Rahmen von Szenarien kann die Komplexität zukünftiger Ereignisse oder vernetzter Zustände vereinfacht werden; damit werden solche Zustände kontrollierbarer und greifbarer; gleichzeitig wird eine zu starke Vereinfachung vermieden. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 19 Methoden einer Marketing-Planung Szenario-Technik • Kommunikationsfreundliches Format: Ein Szenario ist vom Ansatz her einfach zu verstehen und zu diskutieren. In diesem Zusammenhang können Szenarien in Organisationen diskutiert und analysiert werden, was den Prozess der Entscheidungsfindung unterstützen kann. Entsprechend können auch Nachteile von Szenarien beziehungsweise der Verwendung der Szenario-Technik herauskristallisiert werden: • Unsicherheit im Entscheidungsprozess: Die Verwendung der Szenario-Technik gibt keine klare Antwort in Bezug auf die Entwicklung zukünftiger Ereignisse. Damit fehlt die Sicherheit, die in der Regel einem Entscheidungsprozess in großen Teilen zu Grunde liegt. Szenario-Planung und -Bestimmung ist ein wesentlich anspruchsvollerer Prozess als der einer traditionellen Planung. • Gegensatz zur Einfachheit in der Steuerung: Szenarien und Szenario-Technik sind nicht unbedingt im Einklang mit der erwarteten Szenerie von Entscheidern, die vielfach eine klare Antwort zu bestimmten Fragestellungen erwarten. Klassischer Ansatz ist es, komplexe Sachverhalte in kleinere Portionen zu unterteilen, die allesamt eindeutig zu beantworten sind. Nicht so im Rahmen von Szenarien; hier ist eine holistische Betrachtung – ein andersartig methodisch und strukturierter Ansatz der Planung von Relevanz – der traditionellen Methoden nicht entsprechen muss. Dies kann Entscheider überfordern. • „Softe“ Methode und Antworten: Szenarien sind oftmals qualitativ (auch wenn es quantitative Szenarien gibt). Sie basieren auf Intuition, Expertenwissen und dem Einsatz von Argumenten und Kausalketten. Diese Tatsache steht im Konflikt zum oftmals sehr zahlenorientierten Hintergrund vieler Unternehmen und Unternehmenskulturen. Bitte klicken Sie auf die Anzeige Wirtschaftswissenschaftler talanxieren jetzt ihren Karrierestart. Profitieren Sie vom Wachstum der drittgrößten deutschen Versicherungsgruppe, die auch in Europa sehr erfolgreich ist. Setzen Sie Maßstäbe für Ihre individuelle Entwicklung. 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Aus diesem Grund ist es sicher sinnvoll, die zentralen Entscheider nur in die wirklich wichtigen Momente im Rahmen der Methodik zu involvieren. 3.2.3 Prinzipien der Gestaltung von Szenarien Zur Gestaltung von Szenarien werden zwei Grundprinzipien der Entwicklung genannt. Zum einen vernetztes Denken, zum anderen die Multiple Zukunft. • Vernetztes Denken: Eine Unternehmung ist als wirtschaftliche Einheit in ein komplexes Umfeld eingebettet. Das die Unternehmung umgebende Netzwerk nimmt – wie bereits angeklungen – stetig an Komplexität zu. In diesem Zusammenhang versagen vielfach traditionelle Ansätze bei der Lösung komplexer Sachverhalte. Unternehmen müssen zunehmend vernetzt denken, sich als Teil eines wesentlich größeren Problemkontextes – ganzheitlich – begreifen. Eine solche erweitere Denkweise wird oftmals als vernetztes Denken bezeichnet. Vernetztes Denken ist ein Problemlösungsansatz, der auf der Idee des ganzheitlichen Denkens aufbaut. Dieses basiert auf einem integrierenden, zusammenfügenden Denken, das eine breitere Sichtweise und größere Zusammenhänge zulässt und deren Einflussfaktoren entsprechend berücksichtigt. Die nachstehende Abbildung zeigt eine Reihe von Einflussfaktoren für ein Unternehmen auf (vgl. Abb. 1). • Multiple Zukunft: Die Zukunft lässt sich in Folge des Wandels und der Komplexität immer weniger vorhersagen. In diesem Zusammenhang – auch vor dem Hintergrund steigender Fehlprognosen – sollten Unternehmen von heute in alternativen Zukunftsentwürfen planen. Ein diesem Ansatz folgendes Verfahren kann als „Multiple Zukunft“ bezeichnet werden. Staat & Politik Gesellschaft techn. Fortschritt Recht Unternehmung nationale Wirtschaft Energie/ Ressourcen Klima Weltwirtschaft Quelle: Zerres ( 1999), S. 69 Abbildung 1: Einflussfaktoren und Umfeldsysteme eines Unternehmens eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 21 Methoden einer Marketing-Planung 3.2.4 Szenario-Technik Merkmale „guter“ Szenarien Für die Erstellung von Szenarien gibt es eine Reihe klassischer Merkmale, die die Qualität von Szenarien ausmachen können: • Entscheidungsrelevanz: Szenarien sollten wertvolle Informationen zur entscheidenden Sachlage liefern. Generische Szenarien aus dem Branchen- oder Marktumfeld sind dazu nur zum Teil in der Lage und müssen „angereichert“ werden. • Konsistenz: Jedes Szenario muss in sich stringent sein. Sonst kann sich das negativ auf die Glaubwürdigkeit eines Szenarios auswirken. • Plausibilität: Ein gewisses Maß an Realistik ist den Szenarien zu Grunde zu legen; sie müssen prinzipiell Anforderungen der grundsätzlichen Machbarkeit genügen. • Wahrscheinlichkeit: Jedes Szenario sollte in einem gewissen Umfang auch wahrscheinlich sein und damit als mögliche Alternative in Betracht kommen können. Ideal wäre eine mehr oder weniger gleich starke Verteilung der Wahrscheinlichkeiten, dann wären die Szenarien ausgewogen. • Differenzierbarkeit: Szenarien sollten sich auch in Strukturen und Qualitäten von einander unterscheiden lassen; damit lägen differenzierbare Ausprägungen vor. Ein bloßer Unterschied im Umfang bei Fußen auf dem gleichen Basisszenario würde dem Anspruch der Differenzierbarkeit nicht genügen. • Erinnerbarkeit: Szenarien sollten nach der Präsentation und Diskussion in guter Erinnerung bleiben. Daher sollte die Anzahl von Szenarien auf ein noch nachvollziehbares Ausmaß von etwa drei bis fünf Varianten insgesamt begrenzt werden. • Herausforderung: Szenarien sollten für die entsprechende Unternehmung und ihre Organisation eine wirkliche Herausforderung darstellen und keine zwangsläufige Station auf dem Weg zukünftiger Entwicklung. 3.2.5 Einsatzbereich und Anwendungsgebiete der Szenario-Technik Als Einsatzbereich der Szenario-Technik sind schlecht strukturierte Problemstellungen mit einem starken Gewicht qualitativer Aspekte zu nennen; diese stehen im Allgemeinen in teilweise unklaren, intuitiven komplexen und hochvernetzten Kontexten. Aus dem ursprünglich militärischen Kontext heraus wird die Szenario-Technik heute für jede Art quantitativer und qualitativer Planung von mittlerem bis langfristigem Horizont eingesetzt. Dabei kann sie in technischen, sozialen, politischen und wirtschaftlichen Kontexten gleichermaßen Verwendung finden. Die Methode gilt als vorteilhaft im Rahmen des klassischen Krisenmanagements. Daneben bedient sich die Futurologie ihrer; die Systemplanung integriert ebenso diese Methode; generell findet sie schliesslich auch in der Systemtechnik bei sozio-technischen Systemen oftmals Anwendung. Besonders geeignet scheint sie in der betrieblichen Praxis zu sein, wenn • das Thema hochkomplex ist und neben quantitativen Informationen eine Vielzahl qualitativer Aspekte zu integrieren sind, • die Zukunft im Rahmen einer Problemstellung nicht genau vorhersehbar ist und nach Bandbreiten verlangt wird, eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 22 Methoden einer Marketing-Planung Szenario-Technik • die Schritte der Problemformulierung und -lösung „partizipativ und kommunikativ“ mit den im Rahmen des Prozesses Beteiligten durchlaufen werden sollen, • Kreativität bei der Problemlösung gefragt ist und schliesslich • ein Wissenstransfer zwischen den Beteiligten angestrebt wird. 3.2.6 Referenzmodell der zukunftsorientierten Unternehmensgestaltung Die Entwicklung von Szenarien hat für ein Unternehmen grundlegende Bedeutung. So wird zum einen die Geschäftsstrategie eines Unternehmens insgesamt beeinflusst, wofür globale Strategien entwickelt werden können. Szenarien können etwa im Rahmen der Durchführung in Funktionen eines Unternehmens – wie beispielsweise dem Marketing mit konkreten Fragestellungen – entsprechende Aussagen und Leitstrategien als Folge einer Auswertung zur Produktpolitik, Markenpolitik etc. liefern. Mit Hilfe des nachfolgenden Referenzmodells einer zukunftsorientierten Unternehmensführung kann erklärt werden, welchen Beitrag Szenarien für die Entwicklung eines Unternehmens haben können. • Szenario-Ebene: Auf dieser Ebene wird die Zukunft im Rahmen der Szenario-Technik in Form alternativer Zustände (Szenarien) formuliert. Dabei werden Entwicklungen von Technologien, Märkten, Wettbewerb sowie weiter gefasste Einflussgrößen berücksichtigt. Hier werden Szenarien mit Chancen und Risiken hinterlegt sowie grobe Leitlinien für eine Strategie entwickelt, die die Szenarien entsprechend berücksichtigt. • Strategie-Ebene: Auf dieser Ebene findet die klassische Entwicklung der Strategie eines Unternehmens statt, die unter stringenter Verwendung der Szenario-Technik und anderer Techniken versucht, Antworten auf Bitte klicken Sie auf die Anzeige Karriere. Hier ist die Chance. Ohne Jungheinrich bliebe Ihr Einkaufswagen vermutlich leer. Und nicht nur der. Täglich bewegen unsere Geräte Millionen von Waren in Logistikzentren auf der ganzen Welt. 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Hier erfolgt eine kontinuierliche Optimierung der Prozesswelten im Sinne kontinuierlicher Effizienzverbesserung. System-Ebene: Um komplexe Prozesse und Aufbauorganisationen für eine Vielzahl von Kunden transparent zur Verfügung zu stellen, bedarf es heutzutage immer mehr der Unterstützung von IT-Systemen. Durch diese werden – wo sinnvoll – Prozesse automatisiert und sukzessive weiter optimiert. Daraus entstehen im Laufe der Zeit ganze Branchenlösungen, oftmals mit Standards. Dies kann wieder Implikationen auf die Szenarienebene haben. Die folgende Abbildung illustriert die Ebenen, auf denen sich die stufenweise Entwicklung von Unternehmen vollzieht (vgl. Abb. 2). Szenarioebene Strategieebene Ausgangssituation eitlinie n ie als L Strateg liche Handel täg für das Leitbild Prozessebene Systemebene Quelle: Nach Gausemeier (2004) Abbildung 2: Referenzmodell Szenarioentwicklung An diesem generischen Modell wird deutlich, wie Szenarien auf der vorgelagerten Szenario-Ebene helfen, Leitstrategien und Maßnahmen für Unternehmen zu generieren sowie Funktions- beziehungsweise Geschäftsbereichsstrategien zu konkretisieren, was sich sukzessive Ebene für Ebene in ein Unternehmen über Strategie-Ebene in Prozesse und Organisation (Prozess-Ebene) sowie final in die IT-Systeme (System-Ebene) eines Unternehmens im Sinne einer Kaskade stufenweise konkretisiert. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 24 Methoden einer Marketing-Planung 3.2.7 Szenario-Technik Grundidee und Phasenmodell der Szenarienentwicklung Der „Blick in die Zukunft“ mit Hilfe der Szenario-Technik vollzieht sich im Rahmen eines strukturierten Ansatzes. In der einschlägigen Literatur wird eine Vielzahl von Vorgehensmodellen beschrieben, die allesamt einer gemeinsamen Grundidee folgen, die nachfolgend umrissen wird. Anschließend wird im Rahmen eines Phasenansatzes die schrittweise Abarbeitung vom Ist-Zustand hin zum Szenario aufgezeigt: Im Prinzip erfolgt die Erarbeitung von Szenarien zunächst auf Basis einer Situationsanalyse. Hier werden der aktuelle Zustand, Beziehungen zur Umgebung, Vernetzungen der Systeme mit der Umwelt, Einflussfaktoren, Stärken, Schwächen und Regelkreise zunächst erfasst. Insgesamt gilt es, die zentralen Einflussfaktoren einer Situation zu ermitteln. Basierend auf den Erkenntnissen der Ausgangslage werden mögliche, neu auftretende Entwicklungen sowie verschwindende Faktoren betrachtet und deren mögliche Auswirkungen auf die Ausgangslage, den Ist-Zustand diskutiert. Hier gilt es insbesondere, Vernetzungen und gegenseitige Abhängigkeiten zu bestimmen und Modelle zu entwickeln, die Zusammenhänge beschreiben können (Vernetzung Schlüsselfaktoren). Daraus werden final plausible Szenarien entwickelt, die auf Konsistenz hin untersucht werden. Hier werden unterschiedliche Varianten in Schlüsselfaktoren diskutiert und in Szenarien voneinander abgegrenzt. Im Ergebnis gilt es, aus Sicht eines anwendenden Unternehmens für die einzelnen Szenarien Leitstrategien zu entwickeln. Somit kann zukünftigen möglichen Entwicklungen bereits heute durch gewisse Lenkung entsprochen beziehungsweise entgegengewirkt werden. Aus Unternehmenssicht können als Folge der Leitstrategien konkrete Maßnahmen in Bezug auf Investitionsverhalten, Produkt- und Markenpolitik, Expansions- und Internationalisierungsansätze und Beschaffungspolitik über einen längeren Zeitverlauf hin bestimmt werden. Je nach Eintreten von Meilensteinen in der Zukunft kann die Richtung – nach Bedarf und tatsächlicher Entwicklung – angepasst werden. Die nachstehende Abbildung verdeutlicht illustrativ die Grundidee der Vorgehensweise (vgl. Abb. 3). Einflussfaktoren bestimmen Politik Vernetzung Schlüsselfaktoren Entwicklungsmöglichkeiten Umwelt Ökonomie heute Zukunft heute Zukunft Unternehmen Branche Gesellschaft Technologie Unternehmensumfeld Menge an Einflussfaktoren Branchenumfeld Szenariofelder mit Schlüssel/ Entwicklungsmöglichkeiten für Vernetzungsanalysen & Beschreibung prägnanter & Einflussfaktoren Bestimmung Toleranzen Schlüsselfaktoren verständlicher Art und Weise (Szenarien) Quelle: Nach Gausemeier (2004), S.56 Abbildung 3: Vom Szenariofeld zu Zukunftsszenarien Nachfolgend wird das Vorgehen zur Erstellung von Szenarien im Rahmen eines strukturierten Phasenansatzes (4 Phasen mit Vorphase) erläutert. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 25 Methoden einer Marketing-Planung Szenario-Technik • Phase 0: Szenario-Vorbereitung: In dieser vorgelagerten Phase der Szenario-Vorbereitung werden die grundlegenden Eckpfeiler der Untersuchung festgelegt. Hier werden das Untersuchungsfeld sowie die grundlegenden Einflussfaktoren bestimmt. Insbesondere erfolgen die Bestimmung einer Plattform für die Erstellung von Szenarien, die Bestimmung der Zielsetzungen des Vorhabens sowie die Auswahl von Gestaltungs- und Szenariofeld. Im Allgemeinen werden aus Unternehmenssicht nicht nur unmittelbare und mittelbare Aspekte berücksichtigt (wie Marktentwicklung, Branchentrend etc.), sondern auch politische, rechtliche und gesellschaftliche Aspekte. Sie können einen maßgeblichen Einfluss auf die Zukunft eines Unternehmens sowie seiner Rahmenbedingungen haben. Erstellung Szenarien Rückkopplung Die nachstehende Abbildung fasst das Phasenmodell der 4 Hauptphasen mit Vorphase zusammen (vgl. Abb. 4). Phase 0 Szenario Vorbereitung Phase 1 Szenario Analyse Szenario Plattform, Definition Zielsetzung, Gestaltungs- & Szenariofeld Schlüsselfaktoren Phase 2 Szenario Prognostik Zukunftsprojektion Phase 3 Szenario Bildung Szenarien Phase 4 Szenario Transfer Strategische Handlungsoptionen, Strategien Quelle: Nach Gausemeier (2004) Bitte klicken Sie auf die Anzeige www.olb.de Abbildung 4: Phasenmodell der Szenario-Entwicklung Ein Baustein Ihrer Karriere: die OLB. Sie haben ein berufliches Ziel – wir haben die Herausforderung. Sie studieren erfolgreich an Ihrer Hochschule? Sie sind engagiert und zielorientiert? Sie sind kontaktfreudig und teamfähig? Sie möchten Praxisluft in einem erfolgreichen Unternehmen schnuppern? Dann sollten wir uns kennenlernen. Bewerben Sie sich für ein Praktikum in allen Bereichen des Bankgeschäfts. Sie sind dabei, Ihr Studium erfolgreich abzuschließen? Sie sind qualifiziert, sich in einem erfolgreichen Unternehmen aktiv einzubringen? Dann bewerben Sie sich für das Trainee-Programm der OLB. Weitere Informationen erhalten Sie im Internet unter www.olb.de. Oldenburgische Landesbank AG, Personal, Bahnhofstr. 7, 26122 Oldenburg oder [email protected] eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 26 Methoden einer Marketing-Planung Szenario-Technik Die nachstehend beschriebenen Phasen 1 bis 3 beinhalten maßgeblich die Erstellung von Szenarien und bilden damit den Kern der Methode: • Phase 1: Szenario-Analyse: Im Rahmen der Szenario Analyse werden unter anderem Indikatoren zur Beschreibung wesentlicher Einflussgrößen festgelegt. Ziel ist es in dieser Phase, durch einen bewusst breiten Blickwinkel unter Einnahme einer möglichst differenzierten Sichtweise die wesentlichen Einflussgrößen, das heißt Schlüsselfaktoren, für eine Problemstellung herauszukristallisieren. Hier werden Faktoren gebündelt, gruppiert sowie in einen gegenseitigen Zusammenhang gestellt. Indikatoren sind im Allgemeinen Größen, die Einflussfaktoren messbar und bestimmbar machen helfen. Grundsätzlich macht die Bestimmung zentraler Einflussgrößen in der betrieblichen Praxis Schwierigkeiten. Hier können – sofern vorliegend – Vergangenheitsdaten hinzugezogen werden; statistische Methoden können helfen, Zusammenhänge zu ermitteln (etwa durch Korrelationsbetrachtungen, Cross-Impact-Untersuchungen). Insgesamt ist es für die Erstellung von Szenarien hilfreich, wenn grundlegende Zusammenhänge ermittelt und in Teilen quantifiziert werden können. Zumindest müssen Aussagen über die Stärke der Abhängigkeiten von Einflussgrößen und Indikatoren vorliegen, damit der Aussagegehalt der Szenarien optimiert werden kann. Im Idealfall werden Faktoren klassifiziert und in Rangreihen nach Einflusspotenzial priorisiert. • Phase 2: Szenario-Prognostik: Im Rahmen dieser Phase werden mögliche Ausprägungen und Entwicklungen zentraler Einflussgrößen geschätzt. Ziel ist es, einzelne Zukunftsprojektionen abzuliefern, die anschließend in Szenarien transponiert und konkretisiert werden können. So kann zur Vorhersage einzelner Trends etwa die klassische Form der Trendextrapolation Verwendung finden. Für längerfristige Vorhersagen gelangen die klassischen Methoden allerdings – wie bereits eingangs beschrieben – an ihre Grenzen. Hier können ergänzend Delphi-Befragungen Verwendung finden, um Bandbreiten für Entwicklungen zu ermitteln. Möglich ist in diesem Zusammenhang die Variante der Erhebung von Expertenmeinungen zur Konkretisierung von Entwicklungslinien der Einflussfaktoren. Die Einflussgrößen, ihre teilweisen Entwicklungen, das Zusammenwirken sowie die gegenseitigen Abhängigkeiten sind so komplex, dass die Veränderung der Größen nicht mit absoluter Sicherheit vorausgesagt werden können. Man behilft sich daher mit Spektren in der Entwicklung einzelner Faktoren, was in ihren Extremen zu den Eckpunkten von Extremszenarien innerhalb des Szenariofilters führt. • Phase 3: Szenario-Bildung (Synthese): Im Rahmen dieser Phase kommt es zur Entwicklung mehrerer Zukunftsbilder. Ziel ist es, in sich schlüssige Zukunftsbilder zu formulieren und verbal darzustellen. Dabei sind bestimmte Zustände in der Zukunft zu bestimmten Zeitpunkten zu beschreiben. In diesem Zusammenhang bilden die bereits herausgearbeiteten Einflussfaktoren wesentliche Eckpunkte mit ihren jeweiligen möglichen Ausprägungen. Die Kombination und Veränderung einzelner Ausprägungen führt zu verschiedenen möglichen Szenarien, den eigentlichen Zukunftsbildern. Zur Absicherung der Szenarienkorridore werden auch mögliche störende Ereignisse oder Einflüsse – so gut wie möglich – entsprechend antizipiert. Im Rahmen einer klaren und stringenten Ergebnissicherung werden die Szenarien bildlich visualisiert und im Detail formuliert. Damit steigt die Möglichkeit, konkret über Strategien nachzudenken und Maßnahmen abzuleiten, was in der nächsten Phase erfolgt. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 27 Methoden einer Marketing-Planung Szenario-Technik • Phase 4: Szenario-Transfer (sowie Maßnahmenableitung): Nach Abschluss der Bildung von Szenarien können diese einer strukturierten und auswertenden Diskussion unterzogen werden. Ziel ist es, die Übertragung von Szenarien auf die Prozesse der Entscheidung eines Unternehmens im Rahmen der strategischen Unternehmensführung zu vollziehen. Die Diskussion von Szenarien bereitet in der betrieblichen Praxis Schwierigkeiten, weil Szenarien komplex sind und immer auch ein gewisses Maß an Unschärfe beinhalten. Die Herausforderung besteht nun in der Entwicklung von Leitstrategien für die einzelnen Szenarien, die erwünscht beziehungsweise unerwünscht sein können. Je nachdem ist eine strategische Roadmap zu bestimmen, die mit Maßnahmen und Meilensteinen hinterlegt wird. Je nach Entwicklungsrichtung und dem Erreichen von Meilensteinen kann ein Unternehmen korrektiv oder antizipativ eingreifen. Da die Zukunft nicht voraussagbar ist, werden Szenarien oftmals mit Hilfe eines). Extremszenario Entwicklungswege beeinflusstes Szenario Trend Szenario Extremszenario Gegenwart Zukunft Abbildung Quelle: Nach Geschka & Hammer (1990), S.315 5: Szenario-Trichter Quelle: Nach Geschka & Hammer (1990), S.315 Innerhalb des Trichters gibt es Extremszenarien sowie ein Trendszenario. Das Trendszenario wird theoretisch etwa dann erreicht, wenn sich alle Faktoren, linear ohne jegliche Störereignisse weiterentwickeln würden. Dies ist in der betrieblichen Realität allerdings kaum möglich, man denke allein an unberechenbare Faktoren, wie Rohstoffpreise, Faktorkosten oder Inflation. Ein Unternehmen kann nach erfolgreicher Durchführung einer Szenario-Technik zur Flankierung der Strategieentwicklung mitunter schneller und bewusster auf Veränderungen und störende Einflüsse reagieren als Wettbewerber ohne entsprechende Vorbereitung. Unterstützung kann das gesamte Vorhaben durch ein Monitoring-System für quantifizierbare Faktoren finden; hier werden kontinuierlich zentrale quantifizierte Einflussgrößen in ihrer Entwicklung betrachtet. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 28 Methoden einer Marketing-Planung Delphi-Technik 4 Delphi-Technik (Enno Wolf, Christopher Zerres) 4.1 Einleitung Zur Verringerung der Ungewissheit sowie zur Lösung komplexer Probleme werden heute im Rahmen der betrieblichen Planung in vielen Funktionsbereichen eines Unternehmens – vor allem auch im Marketing – sowohl qualitative als auch quantitative Prognosetechniken eingesetzt. In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass das Fehlen strukturierter historischer Daten, das Auftreten unerwarteter Störfaktoren beziehungsweise von Struktureinbrüchen sowie auch der wachsenden Komplexität der ökonomischen Problemstellungen und der Vielschichtigkeit globaler Zusammenhänge insgesamt die Aussagekraft quantitativer Prognosetechniken stark vermindert haben. Die bisher oftmals erfolgte „einfache“ Extrapolation bisheriger Trends ist damit nicht mehr so vermeintlich „sicher“ wie früher. Gleichzeitig ist in diesem Zusammenhang eine zunehmende Bedeutung qualitativer Prognosetechniken zu beobachten, die eher auf subjektive Einschätzungen der Zukunft hin abzielen. Zu diesen Methoden gehört auch die Delphi-Technik, die in den fünfziger Jahren von Gordon und Helmer, Wissenschaftlern der amerikanischen Rand Corporation, entwickelt worden ist. Sie erfreut sich gerade in letzter Zeit wieder zunehmender Beliebtheit unter Managern, speziell auch Marketing-Experten. Zur Lösung von Problemen gibt es im Allgemeinen eine Vielzahl von Methoden, die sich auf unterschiedliche Art und Weise klassifizieren lassen. Teilt man diese etwa ihrer Funktion nach ein, so können zum Beispiel Aufbereitungs-, Prognose-, Such-, Simulations-, Bewertungs- und Managementmethoden unterschieden werden. Unter den Prognosetechniken rangieren neben der Delphi-Technik etwa Kreativitätstechniken, Cross-Impact-Methode, Trendanalyse, Szenario-Technik, Bitte klicken Sie auf die Anzeige Growth from Knowledge Wir suchen hellwache Köpfe. Bewerben Sie sich jetzt. Expresso! Sie wollen in einem der führenden Marktforschungsunternehmen weltweit denken? Wollen über sich hinaus wachsen? Viel bewegen? Sie wollen es wissen? Dann bewerben Sie sich bitte. Wir freuen uns auf Sie. GfK SE Human Resources Management Nordwestring 101 90419 Nürnberg Telefon 0911-395 34 20 www.gfk.com/group/careers eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 29 Methoden einer Marketing-Planung Delphi-Technik Netzplantechnik und Simulation. Viele Prognoseverfahren basieren in unterschiedlichem Ausmaß auf Vergangenheitsdaten, welche in der betrieblichen Praxis allerdings nicht immer vorliegen. Dies ist insbesondere in kreativen und innovativen Kontexten von Nachteil, wenn es um die Entwicklung neuer Konzepte geht beziehungsweise um die Vorhersage zukünftiger Entwicklungen. Die Delphi-Technik – als ein prominenter Vertreter der Prognosetechniken – eignet sich besonders für Anwendungsfälle mit den folgenden Merkmalen: • Die Problemstellung ist eine hochkomplexe innovative Aufgabenstellung. • Die Mehrzahl der Gestaltungsfragen ist nicht mittels eines deterministischen Ansatzes eindeutig für sich zu lösen. • Die möglichen Optionen des Designs stehen weitgehend fest. Zentrale Aspekte für die konkrete Verwendung der Delphi-Methode sind die Auswahl der Experten, die Erstellung des Fragebogens, die Bestimmung des Vorgehens und die Auswertung der Ergebnisse. 4.2 Begriffsklärung und Stellenwert Zur Delphi-Methode gibt es mittlerweile eine Vielzahl unterschiedlichster Definitionen. TIMPE & ZANGEMEISTER (1995) beispielsweise verstehen unter der Delphi-Technik „ein systematisches Verfahren zur Befragung von Experten über die Wahrscheinlichkeit des Eintrittes vorausschaubarer Ereignisse. In der einschlägigen Literatur kristallisieren sich nach HÄDER (2000) bei einer Vielzahl von Studien in Bezug auf die Begriffsbildung zwei Standpunkte heraus: Zum einen wird die Delphi-Methode aufgefasst als ein Werkzeug, mit dem Gruppenmeinungen besser erfasst und Gruppendiskussionen besser strukturiert werden können; zum anderen wird die Methode hinsichtlich ihres Beitrages zur Lösung von Problemen hervorgehoben. Nahezu allen Definitionen der Delphi-Methode scheint eine Idee zu Grunde zu liegen: Nach HÄDER (2000) besteht diese darin, in mehreren Runden Expertenmeinungen zur Problemlösung zu nutzen und in diesen Prozess ein anonymes Feedback einzubauen. Zusammenfassend kann demnach die Delphi-Methode als ein intuitives Prognoseverfahren aufgefasst werden, das unterschiedlichste Anliegen verfolgen kann. Für die betriebswirtschaftliche Perspektive – und insbesondere auch für das Marketing – ist sie als „Methode der strukturierten Gruppenbefragung vor allem hinsichtlich ihrer prognostischen Potenziale von Interesse. Sie lässt sich in die Theorienkomplexe zu Entscheidungsfindung und Informationsgewinnung einordnen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 30 Methoden einer Marketing-Planung Delphi-Technik Die nachstehende Abbildung stellt wesentliche Anwendungsfelder dar (vgl. Abb. 1). Entwicklung von Wissenschaft und Technik allgemein Gesundheitswesen Politik DelphiBefragung Allgemeine betriebswirtschaftliche Anwendungen Telekommunikation Bildungswesen Tourismus Quelle:Eigene Darstellung, inhaltlich nach Häder (2000), S.13f. Abbildung 1: Anwendungsgebiete der Delphi-Methode In Wissenschaft und betrieblicher Praxis hat die Delphi-Methode sich inzwischen zu einem international verwendeten Verfahren entwickelt. Ihre Anwendungsmöglichkeiten haben sich vervielfältigt, womit eine zunehmende Variantenvielfalt korreliert. Während die Methode ursprünglich hauptsächlich zur Vorhersage langfristiger Prognosen in den Bereichen Technik und Wissenschaft verwendet wurde, dient sie mittlerweile auch zur „policy formation" und dabei speziell zur Entscheidungsfindung. 4.3 Merkmale Obwohl es in Wissenschaft und Praxis unterschiedliche Varianten der Delphi-Methode gibt, besitzen sie elementare Gemeinsamkeiten, die wegen ihrer Wichtigkeit für die vorliegende Darstellung weiter ausgeführt werden sollen. Diese bestehen im Wesentlichen darin, dass • eine nach Kriterien ausgewählte anonym bleibende Expertengruppe • in bestimmter Form mehrstufig befragt wird und • durch eine Rückkopplung der Ergebnisse eine Annäherung zwischen den Aussagen erreicht werden kann. Expertengruppe: Der Expertenbegriff ist dabei weit gefasst. Gemeint sind entweder Personen, die im fraglichen Fachgebiet forschen, oder solche, die in diesem beruflich aktiv sind. Die Experten sind als Gruppe aufzufassen, weil sie mit ihrem Wissen und ihrer Autorität an der Lösung eines Problemes beziehungsweise der Klärung einer Fragestellung gemeinsam beteiligt sind. Grundsätzlich sind im Vorfeld Größe und Struktur der Gruppe und die verwendeten Auswahlkriterien festzulegen. Anonymität: Die Anonymität ist wesentlicher Bestandteil des Verfahrens und soll gruppenkonformes Verhalten von Gutachtern sowie einen möglichen "Gesichtsverlust" bei Änderungen der Einschätzungen verhindern. Sie wird durch die Verwendung von Fragebögen gewährleistet; die Gutachter bleiben bei der Beantwortung der Fragen jeweils für sich und eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 31 Methoden einer Marketing-Planung Delphi-Technik geben ihr Urteil isoliert voneinander ab. Sämtliche individuellen Aussagen aller Experten zu bestimmten Punkten werden bei der Auswertung in einer Gesamtaussage zusammengefasst; dies unterstützt die Anonymität zusätzlich. Mehrstufigkeit: Die Delphi-Befragung vollzieht sich mehrstufig; das heißt, dass sie mehrere Schritte umfasst: Eine Serie von Befragungen mündet in die Auswertung der zusammengetragenen Ergebnisse. Dieser Mehrstufigkeit liegt die Hypothese eines Lernprozesses zu Grunde, bei dem jede Runde den Wissensstand der Experten erhöht. Die Anzahl der Runden hängt unter anderem vom Erkenntnisstand über das fragliche Gebiet ab, wobei zwei bis vier Runden Erfahrungswert sind. Beim ersten Durchlauf werden noch ziemlich pauschal Meinungen erfragt, im weiteren Verlauf der Untersuchung wird gefordert, zu einzelnen Aussagen konkreter Stellung zu beziehen. Gruppenurteile und Rückkopplung: Rückkopplung bedeutet, dass die jeweiligen Ergebnisse der Vorrunde den Experten zu Beginn des neuen Durchlaufs vorgelegt werden, damit diese die geäußerten Meinungen überdenken können; dabei werden im Standardmodell nur solche Informationen „rückgekoppelt“, die sich unmittelbar aus der Vorrunde ergeben. Das Spektrum der individuellen Einschätzungen kann dann mit Hilfe von in der Praxis zur Ermittlung von Gruppenurteilen üblicherweise verwendeten statistischen Maßzahlen, wie Median M und Quartile Q(25%) und Q(75%), beschrieben Bitte klicken Sie auf die Anzeige werden. Diese Verfahrensweise ist praktikabel und für die Experten gut nachzuvollziehen. hi & >]g6chegjX]/VcYZgHe^ioZ ojhiZ]Zc#JchZg6c\ZWdi/ 6ahKdghiVcYhVhh^hiZcib$l ^c+W^h-?V]gZc^chHZc^dg BVcV\ZbZciZ^cZhLZai" `dcoZgch# lll#eZgheZ`i^kZc#Vaa^Vco#YZ eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 32 Methoden einer Marketing-Planung 4.4 Delphi-Technik Zielsetzungen Nach HÄDER (2000) sind wesentliche Zielsetzungen von Delphi-Befragungen die Ideenaggregation, die möglichst exakte Vorhersage eines unsicheren Sachverhaltes, die genaue Ermittlung der Ansichten einer Gruppe von Experten zu einem Sachverhalt und die Konsensbildung unter Teilnehmern. Die folgende Abbildung fasst diese graphisch zusammen (vgl. Abb. 2): Ideenaggregation Vorhersage eines Sachverhaltes Ermittlung Expertenansichten Konsensbildung Delphi-Befragung • • • • • Befragung von Experten Mehrstufigkeit der Untersuchung Ermittlung einer Gruppenmeinung Rückkopplung der Ergebnisse Anonymität D Je nach Zielsetzung der DelphiBefragung variieren Anforderungen an die Expertenauswahl Quelle: Eigene Darstellung, inhaltlich nach Häder (2000), S. 2f. Abbildung 2: Zielsetzungen von Delphi-Befragungen Die Ermittlung von Expertenansichten ist diejenige Zielsetzung, die nach neueren Erkenntnissen wohl auch am häufigsten angewandt wird. Bei ihr werden die Expertenmeinungen auch einer Quantifizierung unterzogen, die zu Ergebnissen führt, welche ihrerseits wieder Schlussfolgerungen auf zu treffende Entscheidungen erlauben. 4.5 Varianten Bei der Delphi-Technik bestehen Variationsmöglichkeiten im Hinblick auf die Grösse sowie die Struktur der Expertengruppe. Grösse der Expertengruppe: Bei dieser Variante können sowohl Totalerhebungen mit sehr großen Gruppen durchgeführt als auch – mittels einer bewussten Auswahl – Experten selektiv bestimmt werden. Dabei ist es wichtig, eine ausreichende Gruppengröße zu bestimmen und Zufallsstichproben zu vermeiden. Experimentell konnte gezeigt werden, dass mit zunehmender Größe Fehler in Form von Gruppenirrtümern abnehmen und die Zuverlässigkeit der Urteile steigt. In der einschlägigen Literatur wird auf Grund empirischer Untersuchungen vorgeschlagen, als Mindestmenge in einer Delphi-Befragung sieben Experten zu wählen; daneben werden auch zehn bis zwölf Experten empfohlen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 33 Methoden einer Marketing-Planung Delphi-Technik Struktur der Expertengruppe: In dieser Variante der Delphi-Technik ist neben der Größe der Expertengruppe auch ihre Struktur von entscheidender Bedeutung für die Qualität der Ergebnisse, wobei nach HÄDER (2000) das inhaltliche Fachgebiet und die Herkunft aus bestimmten Bereichen (Wissenschaft, Unternehmen, öffentliche Einrichtungen) eine wichtige Orientierung bieten. Bei vielen Studien, die die Delphi-Methode anwenden, wird eine ausgewogene Mischung der Experten angestrebt. Das Normalverfahren geht davon aus, dass die Experten über ein gleich hohes Maß an Fachkenntnissen und Urteilsvermögen verfügen. 4.6 Kritische Würdigung Als offensichtliche Vorteile der Delphi-Technik lässt sich festhalten, dass mit ihrer Hilfe: • Informationen effizient gewonnen werden können, indem eine größere Gruppe von Experten ihre Autorität, ihre Erfahrungen und ihr Wissen mit einbringen; • Aussagen dadurch präzisiert werden können, dass während des Vorgangs die Experten weiter lernen und ihre Urteile überprüfen können; • die positiven Effekte, die von einer Gruppenleistung ausgehen unter Ausschluss der teilweise negativen Dynamik einer Gruppe, wie beispielsweise des Hanges zur Konformität, ausgenutzt werden können. Diese Vorzüge ermöglichen, dass • eine Reihe miteinander verbundener Variabler und multidimensionaler Merkmale erfasst und betrachtet werden, die vielfach für komplexe Problemstellungen charakteristisch sind; • Problemstellungen, die bisher wenig oder gar nicht durchdrungen sind und für die kaum Entscheidungsdaten vorliegen, untersucht werden. Als Haupt-Kritikpunkte werden in der Literatur oftmals genannt: • situationsspezifische Faktoren erschwerten eine standardisierte Anwendung; • der Prozess sei unzureichend strukturiert; • die Frage nach der Zusammensetzung der Gruppe sei unzureichend geklärt, weil es keine Stringenz bei den Auswahlkriterien gebe; • die Einschätzung von Spezialisten habe unter Umständen entscheidenden Einfluss auf die Wertigkeiten einzelner Aussagen; • der Austausch zwischen den Teilnehmern fehle ganz oder sei begrenzt und • die Ergebnisse seien begrenzt verlässlich. Trotz dieser Schwachstellen besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Delphi-Technik einen umfassenden Beitrag zur Entscheidungshilfe sowie zur Erstellung von Prognosen und der Lösung komplexer Probleme liefert. Sie wird als wissenschaftliches Instrument zur Erfassung von Daten (Meinungen) verstanden. So konnte sie sich in unterschiedlichsten Problemstellungen durch ihre Ergebnisse profilieren. Auch im Vergleich mit anderen Verfahren, wie der Befragung von statistischen Gruppen oder der unstrukturierten Kommunikation innerhalb eines Gruppengespräches, hat sich die DelphiMethode bewährt. Grundsätzliche Zweifel am Funktionieren des Delphi-Ansatzes finden sich in der neueren Literatur nicht mehr. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 34 Methoden einer Marketing-Planung SWOT-Analyse 5 SWOT-Analyse (Marc Rufo, Christopher Zerres) 5.1 Grundgedanke Problemerkenntnis beginnt mit einer realistischen Einschätzung unternehmensinterner Stärken und Schwächen in Verbindung mit unternehmensexternen Chancen und Risiken. Die SWOT-Analyse (Analysis of Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) führt hierbei die wesentlichen Ergebnisse der Analyse der internen Fähigkeiten des Unternehmens (Stärken und Schwächen) mit denen der Analyse der externen Einflussfaktoren (Chancen und Risiken) zusammen. Allgemein gilt es bei der Anwendung der SWOT-Analyse, nach Beschaffung und Selektion entscheidungsrelevanter Informationen, komplexe Strukturen zu abstrahieren und zu quantifizieren, um Ressourcen effektiv zur Erkenntnisgewinnung zu nutzen. Dabei sind neben der inhaltlichen Konzeption der Analyse vor allem auch anwendungsorientierte Probleme zu berücksichtigen, wie zum Beispiel beim Umgang mit möglicherweise opportunistischem Verhalten der Mitarbeiter, die den erreichten Status quo erhalten möchten (vgl. Johnson, Scholes und Whittington 2004). Hier sind eine funktionsübergreifende Teamarbeit und eine entsprechende Informationszusammenführung, eine klare Definition des Analysegegenstandes sowie die Einnahme einer kundenorientierten Perspektive wichtige Vorraussetzungen für einen erfolgreichen Einsatz der Analysen. Ziel der SWOT-Analyse ist es zu ermitteln, ob eine gegenwärtige Unternehmensstrategie in Bezug auf spezifische Stärken und Schwächen geeignet, ausreichend und relevant erscheint, um auf die Veränderungen in der Unternehmensumwelt e Graduate Programme for Engineers and Geoscientists I joined MITAS because I wanted real responsibili Bitte klicken Sie auf die Anzeige Maersk.com/Mitas Real work Internationa al opportunities International wo or placements ree work Month 16 I was a construction supervisor in the North Sea advising and helping foremen he ssolve problems eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 35 Methoden einer Marketing-Planung SWOT-Analyse effizient reagieren zu können. Mögliche strategische Basis-Implikationen können daraufhin die Verbindung von Stärken mit Chancen (Matchingstrategie), die Umwandlung von Schwächen und Risiken zu Stärken und Chancen (Umwandlungsstrategie) oder die Eliminierung von Risiken und Schwächen (Neutralisationsstrategie) sein (vgl. Homburg 1998). Zur strukturierten Problemerkenntnis soll zunächst mit einer Analyse des Unternehmensumfeldes begonnen werden. 5.2 Umweltanalyse (externe Chancen und Risiken) Der Umweltanalyseteil der SWOT-Analyse identifiziert die Chancen und Risiken, die sich für das Unternehmen aus Trends und Veränderungen der externen Umweltfaktoren ergeben. Als derartige externe Faktoren im Sinne der SWOTAnalyse sind dabei alle diejenigen anzusehen, auf die das Unternehmen selbst keinen direkten Einfluss hat, wie zum Beispiel die politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen, die makroökonomische Situation, das kulturelle Umfeld, aber auch branchenspezifische Faktoren, wie etwa der Markteintritt eines (internationalen) Konkurrenten. Eine derartige Umweltanalyse ist, im Rahmen eines strategisch orientierten Marketing, als ein kontinuierlicher Prozess zu verstehen, wobei aufgrund der Evolution der Umwelt sowie der Unternehmung selbst dieser laufend erweitert und gegebenenfalls revidiert werden muss. Im Unterschied zur Stärken-Schwächen-Analyse wird bei der Chancen-Risiken-Analyse die absolute Marktsituation in einer Branche sowie die allgemeine Umwelt des jeweiligen Unternehmens betrachtet und nicht allein die relative Situation des eigenen Unternehmens. Es bietet sich an, die Umweltanalyse in eine globale Umweltanalyse sowie in eine Branchenanalyse zu gliedern. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 36 Methoden einer Marketing-Planung 5.2.1 SWOT-Analyse Analyse der globalen Unternehmensumwelt In einer Analyse der globalen Umwelt werden grundsätzlich natürliche, demographische, soziokulturelle, politischrechtliche, makroökonomische und technologische Faktoren betrachtet (vgl. Homburg und Krohmer 2003). Insbesondere bei internationalen Markteintritts- und Standortentscheidungen spielen die Gegebenheiten der globalen Umwelt oftmals eine entscheidende Rolle. Aus einer prinzipiell unüberschaubaren Fülle von Faktoren und Einflusskräften müssen die für die Strategieformulierung bedeutsamsten selektiert und nach ihrer Relevanz für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens strukturiert werden. Die grundsätzlich breit angelegte globale Umweltanalyse sollte dabei möglichst alle für das Unternehmensziel relevanten Trends und deren mögliche Auswirkungen erfassen. Für die externe Analyse stehen eine Reihe von Modellen zur Verfügung. Eines der gebräuchlichsten Modelle ist hier PEST(LE). Es untersucht die politischen (political), wirtschaftlichen (economical), sozio-kulturellen (socio-cultural), technologischen (technological), rechtlichen (legal) und ökologischen (ecological) Einflussfaktoren und Trends. Entsprechend des untersuchten Marktes variiert die Relevanz der betrachteten Faktoren. Einige wichtige davon sollen im Folgenden vorgestellt werden(vgl. Abb. 1): Globale Umwelt natürliche technologische Unternehmung soziokulturelle makroökonomische Wettbewerbsumwelt Politisch-rechtliche Abbildung 1: Segmente mit Sektoren der Umweltanalyse Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinmann/ Schreyögg, 2000, S.162. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 37 Methoden einer Marketing-Planung SWOT-Analyse Pro-Kopf-Einkommen, Bruttosozialprodukt, Marktvolumen, Kaufkraft, Lohnkosten, Konjunkturprognosen oder auch Wechselkursentwicklungen weisen oft weitreichende Wechselwirkungen mit der untersuchten Branche und den Geschäftsfeldern auf und stellen somit einen wichtigen Grundpfeiler der wirtschaftlichen Umweltanalyse dar. Die politisch-rechtliche und die wirtschaftliche Sphäre sind auf so vielfältige Weise miteinander verflochten, dass keine strategische Analyse darauf verzichten kann, diese auf die Entwicklung der Märkte hin zu untersuchen. Dabei müssen neben einer stetigen Aktualisierung nationalen Rechtes, internationales Recht, Handelsabkommen, Liberalisierungsund Privatisierungsprozesse oder auch politisches Risiko mit in die Analyse einfließen. Die Analyse der soziokulturellen Umwelt ist für strategische Entscheidungsvorbereitungen regelmäßig von entscheidender Bedeutung. Auf Grund des schwer fassbaren und meist nicht quantifizierbaren Charakters der hier Relevanz aufweisenden Faktoren wird dieser Analysebereich allerdings oft vernachlässigt. Für das Verstehen der soziokulturellen Umwelt sind demographische Merkmale und das frühzeitige Erkennen eines sich abzeichnenden Wandels vorhandener Werte- und Orientierungsmuster von herausragendem Einfluss; dies führt zu Segmentierungen und der (Re-)Adjustierung von Zielgruppen und Unternehmenspositionierung. Die technologische Umweltanalyse nimmt bei den gerade aktuell weitreichenden Veränderungen vor allem in der Informations- und Kommunikationstechnologie einen hohen Stellenwert ein und ist somit zu einer einzigartigen Quelle für die Berücksichtigung von Chancen und Bedrohungen selbst für Unternehmen ohne engeren Technologiebezug geworden. Unternehmen sind überwiegend an ihre natürliche Umwelt gekoppelt und deren Analyse sowie der verantwortliche Umgang mit diesen Ressourcen erfahren im Kontext von strategischer „Social Bitte klicken Sie auf die Anzeige Corporate Responsibility“ eine besondere Bedeutung. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 38 Methoden einer Marketing-Planung 5.2.2 SWOT-Analyse Branchenanalyse Eine Branchenanalyse kann unter besonderer Berücksichtigung des jeweiligen Marktes, Industriezweiges oder auch Branche für eine engere ökonomische Umwelt, nach Definition der strategischen Geschäftsfelder, durchgeführt werden. Dabei hat sich weltweit das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter als ein Kernelement der Branchenanalyse etabliert. Die Analyse der fünf, auf die jeweilige Branche einwirkenden Wettbewerbskräfte: • Bedrohung durch neue Konkurrenten, • Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste, • Verhandlungsmacht der Lieferanten, • Verhandlungsstärke der Abnehmer und schließlich die • Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern in der Branche soll dabei zur Entscheidungsfindung hinsichtlich der Unternehmungspositionierung und -strategie in Bezug auf diese Wettbewerbskräfte vorbereiten (vgl. Abb. 2). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 39 Methoden einer Marketing-Planung SWOT-Analyse Potenzielle neue Konkurrenten Bedrohung durch Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten neue Konkurrenten Wettbewerber in der Branche, Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch Abnehmer Verhandlungsmacht der Abnehmer Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte Abbildung 2: Fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbes Quelle: Eigene Darstellung nach Porter, 2002. Porters Konzept beruht auf der grundsätzlichen Erkenntnis, dass sich die Strategie eines Unternehmens an seinem Umfeld orientieren muss. Eine geeignete Wettbewerbsstrategie geht dabei von einem differenzierten Verständnis der Branchenstruktur und der Art, wie diese sich ändert, hervor. Porter hat fünf Wettbewerbskräfte identifiziert, die grundsätzlich in jeder Branche und in jedem Markt Wirksamkeit besitzt. Die Ausprägung dieser Kräfte bestimmt dabei die Intensität des Wettbewerbes in einer Branche und damit Profitabilität und Attraktivität. Das Ziel der zu wählenden Unternehmensstrategie sollte demnach in der Suche nach Möglichkeiten zur Schwächung beziehungsweise Nutzung dieser Wettbewerbskräfte in Bezug auf das eigene Unternehmen bestehen. Porters Modell dient somit der Analyse der in der jeweiligen Branche wirkenden Triebkräfte. Im Folgenden sollen diese Elemente der Branchenanalyse vorgestellt werden, über die sich das Risiko-/Chancenpotenzial der einzelnen Wettbewerbskräfte dann ableiten lässt. Für etablierte Unternehmen steigt der Wettbewerbsdruck durch die Möglichkeit eines einfachen Markteintrittes anderer Unternehmen. Das Niveau der Bedrohung durch neue Wettbewerber lässt sich zum Beispiel an Hand von branchentypischen Markteintrittsbarrieren bestimmen, die unter anderem strategischer (Signaling), staatlicher (Subventionen) oder struktureller (Economies of Scale and Scope, Differenzierungsvorteile) Natur sein können. Da kritische Faktoren, wie Preisniveau, Marktanteil, Kundenstamm und andere Basiselemente des Marktumfeldes, bei einer hohen Wettbewerbsintensität stärker variieren, herrscht ein latenter Reaktions- und Anpassungsdruck auf die existierenden Unternehmen (vgl. Porter 1980, 1985). Die Verhandlungsstärke der Kunden bestimmt, in welchem Maße diese Unternehmen durch Druck auf Margen und Abnahmemengen beeinflussen können. Wichtige Indices für die Feststellung eines hohen Grades an Verhandlungsmacht der Abnehmer sind dabei unter anderem: hohe Fixkosten der produzierenden Branche, Ersetzbarkeit der Dienstleistung durch Substitute, einfacher und kostengünstiger Wechsel zu einer alternativen Dienstleistung in spezialisierten Branchenbereichen, der Konzentrationsgrad der Kunden, relativ geringe Abnehmerraten und geringe Margen der Kunden, Möglichkeit der Kunden, das Erzeugnis auch selbst herstellen zu können, Kenntnis der Kunden über die Herstellungskosten des Produktes, Möglichkeit einer Rückwärtsintegration der Kunden, hohe Wachstumsraten des Marktes und schliesslich auch eine starke Segmentierung/Individualisierung der Nachfrage (vgl. Recklies 2003). Langfristige Kundenbindung kann dabei oft durch eine kontinuierliche Erweiterung des vom Kunden wahrgenommenen Produkt-/Servicewertes erreicht werden. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 40 Methoden einer Marketing-Planung SWOT-Analyse Die Verhandlungsstärke der Lieferanten wird vor allem dann zu einem strategischen Faktor, wenn betriebsnotwendige Inputgrößen auf Grund einer ungünstigen Machtposition volatil werden. In Situationen, in denen zum Beispiel eine konzentrierte Lieferantengruppe über wenige Abnehmer dominiert und der Abnehmer für den Lieferanten kein wichtiger Kunde ist, sieht sich die abnehmende Branche meist einem hohen Margendruck durch die Lieferanten gegenüber. Eine Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen besteht insbesondere dann, wenn kostengünstigere oder qualitativ hochwertigere Ersatzprodukte und -dienstleistungen bestehendes Absatzvolumen eines Marktes/Unternehmens reduziert, wie zum Beispiel bei traditionellen Buchgeschäften das Amazon.com Geschäftsmodell. Das zukünftige Absatzpotenzial bestehender Unternehmen wird hier einschränkt und es kommt zu einer Verschärfung der Wettbe-werbsintensität. Des Weiteren sind Wechselwirkungen von Komplementärdienstleistungen in die Analyse mit einzubeziehen, welche mit dem Absatz der eigenen Produkte und Dienstleistungen gekoppelt sind und diese beeinflussen. Eine hohe Rivalität unter den bestehenden Unternehmen führt grundsätzlich zu einem hohen Wettbewerbsdruck und vermag die Gewinnmargen und die Profitabilität einzelner Unternehmen zu senken. In Situationen, in denen zum Beispiel eine Vielzahl von Unternehmen ähnliche Marktsegmente mit vergleichbarer Strategie bedienen, eine Branche ein geringes Wachstum aufweist, der Preis wichtigstes Differenzierungsmerkmal ist und hohe Marktaustrittsbarrieren bestehen, kann eine Branchenkonsolidierung zu intensiven Wettbewerbsdynamiken führen (vgl. Porter 1985, 2002). Bitte klicken Sie auf die Anzeige Meet the world in your classroom MBA at Maastricht School of Management If the goal of your career is to be an uncontested asset to company operations in emerging and developing markets, then the MBA of Maastricht School of Management is the right program for you. This internationally accredited one-year fulltime program combines management theory with practical experience and applied research. You will be trained within an international and multicultural environment to become one of tomorrow’s global leaders. 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Narayanan und Fahey 2005). Die über die beschriebene Umweltanalyse systematisierten Daten stellen dennoch eine gute Grundlage für die Beurteilung der Unternehmensumwelt dar. Im folgenden Abschnitt wird nun die Unternehmensanalyse näher zu betrachten sein. 5.3 Unternehmensanalyse 5.3.1 Stärken-Schwächen-Analyse Allgemein befasst sich die Unternehmensanalyse mit den internen Faktoren, den Stärken und Schwächen des Unternehmens. Dies sind die Fähigkeiten und Ressourcen, über welche die Unternehmung verfügt beziehungsweise auf die sie Einfluss hat. Die zu untersuchenden Faktoren ergeben sich dabei im Wesentlichen aus den Gegebenheiten des Einzelfalles. Als Analyseeinheit einer Stärken-Schwächen-Analyse können zum Beispiel das Gesamtunternehmen, ein Unternehmenssegment oder auch die Produktebene gewählt werden. Gesamtunternehmen Eine Stärken-Schwächen-Analyse für einen Konzern kann zum Beispiel verkürzt folgende Merkmale aufweisen: • • • Stärken: hohes technologisches Know-how, Supply-Chain Management und hoher Internationalisierungsgrad. • • • Schwächen: hoher Verschuldungsgrad, führungsschwaches Management und mangelnde Innovationskraft. Zwei wesentliche Problemfelder der Stärken-Schwächen-Analyse verlangen hier besondere Aufmerksamkeit: (1) die Auswahl der für den Unternehmenserfolg kritischen Kriterien und deren Gewichtung sowie (2) die Beschaffung aussagekräftiger Informationen, speziell über potenzielle und bestehende Konkurrenten für ein Benchmarking. Dies verdeutlicht die folgende Abbildung 3 noch einmal beispielhaft: Kriterium Gewichtung Benchmarking 1 2 3 4 5 Wertzahl Produkt-/ServiceProgramm 30 120 Vertrieb 10 20 Produktion 5 15 R&D 20 ...... 100 20 285 Abbildung 3: Stärken-Schwächen Profil eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 42 Methoden einer Marketing-Planung SWOT-Analyse Ein Benchmarking beurteilt dabei die branchen- und unternehmensspezifisch gewichteten Kriterien in Relation zu dem stärksten Konkurrenten und ermöglicht so eine erste (quantitative) Einschätzung der Unternehmenssituation. Grundsätzlich muss dabei darauf geachtet werden, dass Ursachen, wie zum Beispiel schlechte Produktivitätskennzahlen oder ein sinkender Marktanteil, nicht mit den Symptomen, wie zum Beispiel Kostenunterdeckung oder unqualifiziertes Personal, verwechselt werden. Unternehmenssegment Eine Stärken-Schwächen-Analyse kann aber auch für kleine Unternehmen, Unternehmensabteilungen oder einzelne Stellen durchgeführt werden. Das folgende Beispiel des mittelständischen Speditionsunternehmens Express GmbH verdeutlicht eine derart praxisnahe Anwendung: Die Express GmbH erhält wiederholt Beschwerden bezüglich der Servicezuverlässigkeit sowie der Kundenbetreuung. Die Warenabholung und -auslieferung, die eigentlich lange Zeit als Stärken des Unternehmens galten, verzögern sich öfters. Zudem wird die Kundenbetreuung als hektisch und unfreundlich empfunden und kann bei Lieferungsverspätungen meist nicht weiterhelfen. Obwohl es eine steigende Nachfrage nach Express-Lieferdiensten gibt, signalisieren der sinkender Marktanteil und fallende Auftragszahlen ernsthafte Probleme. Eine Stärken-Schwächen-Analyse kann nun zur Ursachenforschung herangezogen werden: Während die Unternehmungsanalyse Stärken im Bereich technische Ausstattung, Teamarbeit und hervorragendes fachliches Ausbildungsniveau der Mitarbeiter ersichtlich macht, werden die schlechte Kundenbetreuung durch zwei überlastete Telefonisten, die fehlende IT-Technologie sowie der fehlerhafte Informationsaustausch mit einigen Disponenten als Schwächen benannt. Um die traditionelle Kernkompetenz der schnellen und zuverlässigen, technisch leistungsfähigen Warenbeförderung zu erhalten, müssen Schwächen ausgeglichen oder zu Stärken umgewandelt werden. So ist die Gewährleistung des fehlerfreien Informationsaustausches zwischen der Zentrale und den Disponenten durch die Erneuerung der IT-Infrastruktur ein vorrangiges Ziel; zudem muss durch Schulungen und präzise Aufgabenzuweisung die Kundenbetreuung verbessert werden. Durch die Verbindung von Stärken, wie zum Beispiel das technische Leistungspotenzial mit Spezialtransporten, können unternehmensexterne Chancen, wie zum Beispiel der steigende Bedarf nach schnell abgewickelten Gefahrenguttransporten, genutzt werden. Produkt Die Stärken-Schwächen-Analyse kann auch bei der Beurteilung etwa nur eines Produktes oder nur einer Dienstleistung Anwendung finden, wie das Beispiel des I-Pods von Apple zeigt. Trotz technischer Produkte, die im Preis-LeistungsVerhältnis mindestens konkurrenzfähig gewesen wären, konnte sich der I-Pod als erstes „hosentaschentaugliches“ Abspielgerät digitalisierter Musik international zum „Verkaufsschlager“ entwickeln. Die Stärken sind eine, auf die generische Funktion reduzierte Anwendbarkeit, die ein einfaches Bedienen ermöglicht sowie ein Design, welches diese Funktionalität unterstreicht und gleichzeitig hohe Qualität sowie darüber hinaus aber auch Reputationseffekte verspricht. So werden mögliche Schwächen, wie der hohe Preis für die erhaltene Technik, in Stärken umgewandelt, in dem der I-Pod Exklusivität, erkennbar etwa auch in der exklusiven Distributionspolitik, letzlich sogar Luxus verspricht. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 43 Methoden einer Marketing-Planung SWOT-Analyse Die Beurteilung der jeweiligen Merkmalsausprägung als Stärke oder auch Schwäche stellt eine der größten Schwierigkeiten dieser Analysemethode dar. Da Stärken-Schwächen-Analysen zumeist qualitativen Charakter aufweisen, unterliegen die Ergebnisse dem subjektiven und oft intuitiven Beurteilungsvermögen des Planungs- und Entscheidungsträgers. Dabei müssen individuelle Einschätzungen durch quantitative Methoden unterstützt werden und allgemeine Bitte klicken Sie auf die Anzeige Problemerkennungstechniken durch Partialanalysen ergänzt werden. Studieren in Dänemark heißt: nicht auswendig lernen, sondern verstehen in Projekten und Teams arbeiten sich ausbilden in einem globalen Milieu den Professor duzen auf Englisch diskutieren Fahrrad fahren Mehr info: www.studyindenmark.dk eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 44 Methoden einer Marketing-Planung Portfolie-Analyse 6 Portfolio-Analyse (Marc Rufo, Christopher Zerres) Im Zuge eines stetig dynamischer werdenden, global geprägten Wettbewerbes erfährt die Fähigkeit strategischer Flexibilität gegenüber strategischer Planung zunehmende Bedeutung. In diesem Zusammenhang erlaubt die Portfolio-Analyse, unterschiedliche Teilstrategien eines Unternehmens flexibel zu formulieren. Als theoretische Grundlage wird dabei zumeist vom Lebenszyklus-Modell ausgegangen. 6.1 Produkt-Lebenszyklus-Modell Das Produkt-Lebenszyklus-Modell hat sich als theoretische Grundlage programmpolitischer Analysen seit langem bewährt. Es beruht auf der bei vielen Produkten empirisch bestätigten Annahme, dass der zeitliche Umsatzverlauf für ein Produkt gewissen Gesetzmäßigkeiten unterliegt, einem Lebenszyklus. Dieser eignet sich somit als ein Basismodell zur Positionierung von Produkten (vgl. Abb. 1). Abbildung 1: Produkt-Lebenszyklus Das Produkt-Lebenszyklus-Modell weist jedoch keine normative Aussagekraft auf, die Phasenlänge ist nicht definitionslogisch abgrenzbar und darüber hinaus auch durch absatzpolitische Instrumente beeinflussbar. Weiter erweist sich die Abgrenzung einzelner Produkte und die Gliederung von Produktgruppen durch vielfältige Produktvariationen einzelner Produktmerkmale als schwierig und schmälert so offensichtlich die Aussagekraft dieses Modelles. 6.2 Portfolio-Analysen 6.2.1 Portfolio-Arten Der Portfolio-Gedanke hat seinen Ursprung in der finanzwissenschaftlichen Theorie zur Bestimmung einer optimalen Zusammensetzung eines Wertpapier-Portefeuilles. Dieser Ansatz bewertet im Wesentlichen den Zusammenhang von zwei Kriterien: Die zukünftig erwartete Kapitalrendite von Wertpapieren und die Varianz der Standardabweichung als Maßstab für das Risiko der jeweiligen Wertpapiere. Transferiert man das Konzept in den Marketingkontext, kann man die Gesamtheit aller bestehenden und zukünftigen Produkte/Dienstleistungen als Produktportfolio eines Unternehmens bezeichnen. Dazu müssen zunächst strategische Geschäftsfelder gebildet werden, die vereinfacht zum Beispiel den verschiedenen Produkt-/Servicegruppen entsprechen können. Folgende Kriterien sollten bei deren Bestimmung Beachtung finden: eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 45 Methoden einer Marketing-Planung Portfolie-Analyse • die Geschäftsfelder weisen eine voneinander unabhängige Zielverfolgung auf, • die Konkurrenzsituation zeichnet sich durch in den jeweiligen Geschäftsfeldern unterschiedliche Konkurrenten aus und • die strategischen Geschäftsfelder müssen in Bezug auf Entwicklung, Produktion und Absatz unabhängig von anderen Geschäftsfeldern bearbeitbar sein. Die so möglichst eindeutig definierten Geschäftsfelder gilt es dann, in einer Portfolio-Matrix abzubilden. Dazu werden auf den Portfolio-Achsen die jeweiligen Maßkriterien abgetragen und durch die duale Betrachtung Portfolio-Positionen festgestellt, welche einen Überblick über Chancen und Risiken der strategischen Ausgangssituation und Hinweise zur Strategieformulierung und -readjustierung geben. Verschiedene Situationen lassen die Ableitung von Normstrategien zu. Im Folgenden werden vier wichtige Portfolio-Typen vorgestellt, das Marktwachstum/ Produktlebenszyklus-Portfolio, das Marktwachstum-/Marktanteils-Portfolio, die Marktattraktivitäts-/ Wettbewerbsvorteilsmatrix sowie die Marktwachstums/ Kostendeckungsgrad-Matrix. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 46 Methoden einer Marketing-Planung Portfolie-Analyse Marktwachstum/Produktlebenszyklus-Portfolio (Basis-Matrix) Entsprechend den Ergebnissen aus einer Umweltanalyse können innerhalb der strategischen Unternehmensplanung Umweltrisiken als Marktwachstum akkumuliert den Unternehmensrisiken gegenübergestellt werden. Im Rahmen der Festlegung von Produktstrategien trägt hier das Marktwachstum/Produktlebenszyklus-Portfolio zur Entscheidungsfindung bei. So sollten stets ausreichend neue Produkte entwickelt werden, um finanzielle Engpässe und kostenträchtige RelaunchAktionen zu vermeiden. Für Produkte in der Einführungs- beziehungsweise Wachstumsphase lässt sich bei großem und mittlerem Marktwachstum die Vornahme von Investitionen als Normstrategie ableiten. Bei geringem Marktwachstum sollte hier selektiert werden. Produktbereiche in der Reifephase sollten bei großem Marktwachstum abgeschöpft werden. Bei mittlerem Marktwachstum sollte hier ebenfalls eine Selektion stattfinden. Produkte in der Degenerationsphase sollten normalerweise eliminiert werden, insofern keine sortimentsspezifischen Interdependenzen vorliegen. Grundsätzlich muss darauf geachtet werden, stets genügend Produkte im Programm zu haben, die abgeschöpft werden können, um das finanzielle Gleichgewicht zu wahren (vgl. Abb. 2). ProduktLebenszyklusphase Umsatzsoll in % Marktwachstum Einführung 20 Wachstum Reife 20 60 Degeneration 0 groß mittel niedrig Abbildung 2: Gleichgewicht Bitte klicken Sie auf die Anzeige LOOKING TO DEVELOP YOUR BUSINESS CAREER? “My strategy class taught and enabled me to use systems and tools e.g. multivariate decision analysis in my projects. The management lectures at BI provided me with a lot of useful and applicable tools that I can adapt and use in many situations that I face in business life today.” Rudiger Braun, Master of Science in Business and Economics, 2008 Currently employed at Philips Consumer Lifestyle DACH, Executive Assistant to Management Business & Economics Strategic Marketing Management International Marketing & Management Leadership & Organisational Psychology Political Economy Financial Economics Innovation & Entrepreneurship For more information, visit www.bi.edu/msc .bi.edu for more APPLY Visit www.bi.edu for more information. NOW EFMD eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 47 Methoden einer Marketing-Planung Portfolie-Analyse Marktwachstum-/Marktanteils-Portfolio (BCG-Matrix) Ein Basis-Portfolio-Typ ist das von der Boston Consulting Group entwickelte Marktwachstum-/ MarktanteilsPortfolio, welches von den grundlegenden Annahmen ausgeht, dass das Marktrisiko umso geringer ist, je höher der relative Marktanteil ist. Begründet wird dieses durch die Erfahrungskurventheorie, nach der mit jeder Verdopplung des kumulierten Gesamtabsatzes eines Produktes die Kosten um etwa 30 Prozent sinken. Es ergeben sich dabei vier Quadranten (Abb.3): Abbildung 3: Marktwachstum- /Marktanteils-Portfolio Question Marks bezeichnen in der Regel neu eingeführte Produkte, deren weitere Entwicklung noch ungewiss ist; sie könnten sich zu Flops oder Aufsteigern entwickeln. Sie zeichnen sich durch das ambivalente Verhältnis aus niedrigem relativen Marktanteil und hohem Marktwachstum aus. Einerseits bestehen Chancen für das Produkt, durch eine Erhöhung des Marktanteiles zum Star-Produkt zu werden, andererseits erfordert diese Entwicklung Investitionen, welche möglicherweise keinem zukünftigen Finanzmittelüberschuss gegenüberstehen. Es bieten sich folglich zwei Normstrategien an: Durch gezielte Marktbearbeitung kann eine Erhöhung des Marktanteiles anvisiert werden. Wenn zusätzliche Investitionen keinen Marktanteilszugewinn erbringen, sollte das Geschäftsfeld aufgegeben werden. Stars sind diejenigen Produkte, die sich in der Wachstumsphase ihres Lebenszyklus befinden, einen hohen relativen Marktanteil besitzen und hohes weiteres Marktwachstum versprechen. Die für diese Portfolioposition empfohlene Normstrategie beinhaltet die Fortsetzung der Investitionstätigkeit, um den Marktanteil zu wahren und auszubauen und den Umsatz zu erhöhen. Diese Strategie sollte bis zur Marktstagnation fortgeführt werden. Cash Cows bezeichnen Produkte in der Sättigungsphase ihres Lebenszyklus. Diese Produkte zeichnen sich durch hohen relativen Marktanteil aus und erwirtschaften selbst bei einem stagnierenden Marktwachstum hohe Finanzüberschüsse, welche zum Aufbau von Nachwuchsgeschäften sowie der Erweiterung der Starsegmente genutzt werden können. Cash Cows sichern kurzfristig den Erfolg des Unternehmens und sind Hauptquelle für Gewinn und Liquidität. Die Normstrategie beinhaltet das Abschöpfen (Melken) von Finanzmittelüberschüssen und Reinvestition dieser in Star- und aussichtsreiche Question Mark-Produkte. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 48 Methoden einer Marketing-Planung Portfolie-Analyse Poor Dogs sind Produkte in der Degenerationsphase, da diese einen niedrigen relativen Marktanteil sowie ein niedriges Markwachstum aufweisen. Da ein Beibehalten dieser Produkte normalerweise zu einem unverhältnismäßig hohem Finanzmitteleinsatz führt, sollten diese Produkte eliminiert werden. Die Normstrategie beinhaltet das Vornehmen von Desinvestitionen bis mindestens die für die Nachwuchs- und Starprodukte erforderlichen Kapazitäten gewährleistet werden können. Um ein ausgeglichenes Portfolio zu gestalten, sollten idealer Weise der Finanzmittelüberschuss in Question Marks und Stars investiert, Produkte in Star-Positionen als zukünftige Cash Cows gesichert, ausreichend Question Marks zur Gewährleistung des Produktnachwuchs aufgebaut und Poor Dogs eliminiert werden. Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteilsmatrix (McKinsey-Matrix) Ein weiterer gebräuchlicher Portfolio-Typ ist die als McKinsey-Matrix bekannt gewordene Markt-attraktivitäts-/ Wettbewerbsvorteilsmatrix. Diese erfordert die Erstellung eines Kriterienkataloges als Grundlage eines branchenspezifischen Beurteilungssystems. Die Beurteilung der Markt- oder auch Branchenattraktivität basiert dabei auf einzelnen industriespezifischen Faktoren, welche von dem Unternehmen selbst meist nicht direkt beeinflusst werden können. Wichtige Kriterien sind hier: • die Größe des Absatzmarktes als Beurteilungsfaktor für das langfristig nutzbare Erfolgspotenzial, • das erwartete künftige Marktwachstum, • die geographische Lage sowie die allgemeine politische und vor allem wirtschaftliche Situation der Hauptabsatzgebiete als Beurteilungsfaktor für das Marktrisiko, • die Markteintrittskosten als Beurteilungskriterium, wie leicht oder schwierig neue Mitbewerber in den Markt eintreten können, • die Wettbewerbskonzentration als Kriterium für die Konkurrenzsituation, • die Preiselastizität der Nachfrage (bestimmt die Wechselbeziehungen zwischen der Nachfrage der Abnehmer und der Preispolitik der Anbieter auf dem Markt), • die Lage auf dem Markt der Produktionsmittel und • die öffentliche Meinung gegenüber dem betreffenden Unternehmen oder dem Geschäftsfeld (soziale Attraktivität). Der Bewertungsvorgang sollte für ein Unternehmen in regelmäßigen Abständen wiederholt und der erstellte Kriterienkatalog beibehalten beziehungsweise erweitert werden, um eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu ermöglichen. Die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens, die generell direkt beeinflusst werden können, lassen sich zum Beispiel in folgende Kriterien aufgliedern: • relativer Marktanteil, • relative Finanzkraft, • relatives Produktionspotenzial, • relative Standortvorteile, • relatives Forschungspotenzial und • relative Qualifikation des Managements. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 49 Methoden einer Marketing-Planung Portfolie-Analyse Relativ bedeutet in diesem Zusammenhang im Vergleich zum stärksten Konkurrenzunternehmen. Nach der Kriterienbeurteilung erfolgt nun die Aufstellung der Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvor-teilsmatrix (vgl. Abb. 4). Die Positionierung der einzelnen Geschäftsfelder kann zur Ableitung von entsprechenden Normstrategien beitragen. Bei niedriger Marktattraktivität und niedrigem relativen Wettbewerbsvorteil sollte grundsätzlich desinvestiert werden. Bei niedriger Marktattraktivität und mittlerem relativen Wettbewerbsvorteil beziehungsweise bei niedrigem relativen Wettbewerbsanteil und mittlerer Marktattraktivität sollte ebenfalls desinvestiert werden. Als Alternativstrategie kann eine Abschöpfungsstrategie verfolgt werden. Normstrategie für die übrigen Geschäftsfelder ist die Vornahme von Investitionen. Relative Wettbewerbssituation Branche nattraktivität hoch mittel niedrig hoch mittel niedrig Abbildung 4: Branchen- (Markt-) attraktivitäts-/Wettbewerbsvorteils- Portfolio Bitte klicken Sie auf die Anzeige Treten Sie ein und lernen Sie uns kennen auf einem unserer Karriereevents. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunter­nehmen. Jedes dieser Mitglieds­ unternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. © 2011 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 50 Methoden einer Marketing-Planung Portfolie-Analyse Marktwachstum-/Kostendeckungsgrad-Portfolio (Zerres-Matrix) Die Informationsbeschaffung bei der Portfolioanalyse kann trotz der Fortschritte in der Informationstechnologie gerade für kleine und mittlere Unternehmen Schwierigkeiten aufwerfen. Insbesondere wenn inadäquate Informationen über Mitbewerber vorliegen, zum Beispiel im Falle von Monopolunternehmen, kann sich die von Zerres entwickelte Marktwachstum-/Kostendeckungsgrad-Matrix als hilfreich erweisen. Zur Illustration dieses pragmatischen Ansatzes mag folgendes fiktive Beispiel aus der Branche der Mobilfunkgerätehersteller dienen. Das Unternehmen ist in strategische Geschäftsfelder zu gliedern, welche, wie beschrieben, relativ unabhängig von den anderen strategischen Geschäftsfeldern operieren können. Es lassen sich hier vier Unternehmensbereiche ausmachen, die wiederum in 11 strategische Geschäftsfelder gegliedert werden. Diesen sind die Daten für den jeweiligen Kostendeckungsgrad aus dem Rechnungswesen und die jeweiligen Marktwachstumsdaten aus den Branchenmitteilungen zuzuordnen. Aus diesen Daten ergibt sich dann das in der Abbildung 5 dargestellte Portfolio. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 51 Methoden einer Marketing-Planung Portfolie-Analyse Kostendeckungsgrad Strategische Geschäftsfelder Marktwachstum in % I. Mobile Phone 1. Divices w. colour screen/camera 130 8 2. Smart phones with advanced IT functionality 100 2 3. Basic devices without colour screen or camera 95 -10 4. Smart PDAs 100 10 5. Information Services 115 10 6. Imaging Services 95 6 7. Entertainment Services 95 3 8. Enterprise specific smartphones 105 2 9. Network Security 95 -15 10. Operating Systems 115 -10 130 0 II. Services & Multimedia III.Enterprise Solutions IV. Networks 11. Network Infrastructure Abbildung 5: Geschäftsfelder – Kostendeckungsgrad – Marktwachstum Marktwachstum 15 10 5 5 8 11 4 6 2 7 3 -5 -10 1 10 9 -15 -20 130 120 110 100 90 80 70 Kostendeckungsgrad Daraus ergibt sich folgende Matrix (vgl. Abb. 6). Abbildung 6: Marktwachstum-/Kostendeckungsgrad-Portfolio eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 52 Methoden einer Marketing-Planung Portfolie-Analyse Die Größe der Kreise indiziert die unterschiedlichen Umsatzhöhen der einzelnen strategischen Geschäftsfelder und verdeutlicht so ihre relative Bedeutung für das betreffende Unternehmen. Im vorliegenden Beispiel verfügt das Unternehmen über zwei Cash-Cows, nämlich Position 10, Operating Systems und Position 11, Network Infrastructure. In Zukunft wird das Unternehmen seine Stellung für Produkte in den Zukunftsmärkten, wie zum Beispiel dem Informationsservice oder Smart PDAs, zu verbessern suchen, damit diese Geschäftsfelder später auch einmal zu lukrativen Cash-Cows reifen. 7.2.2 Portfolio-Management als Instrument zur Strategieformulierung Portfolio-Analysen dienen der integrierten und komprimierten Darstellung der Geschäftsfelder eines Unternehmens, welche unter Einbeziehung weiterer Partialanalysen Entscheidungshilfen zur flexiblen Strategieformulierung geben können. Weitere Analysen, wie zum Beispiel die Stärken-Schwächen-Analyse unter Einbeziehung von unterschiedlichen Wirtschaftlichkeitskennzahlen (Cash Flow, Gearing Ratio) und -analysen, zum Beispiel Kosten-, Leistungs- und Ertragsanalyse, können im Zusammenhang mit Umweltanalysen, das heisst also Branchen- und Wettbewerbsanalyse, Bitte klicken Sie auf die Anzeige die Aussagekraft von Portfolio-Techniken erhöhen. /FVF8FHF[VSOBDIIBMUJHFO.PCJMJUjU .JU*IOFO 'SEFOCFTUFO8FHJOEJF;VLVOGUEFS.PCJMJUjUIBCFOXJSFJOFOFJO[JHBSUJHFO,PNQBTT EJF*EFFOVOTFSFS.JUBSCFJUFSJOOFOVOE.JUBSCFJUFS%VSDIEJF'jIJHLFJUFOKFEFT&JO [FMOFOVOEEJF.zHMJDILFJUTJDITUjOEJHXFJUFS[VFOUXJDLFMOFOUTUFIFOJOEFO5FBNT [VLVOGUTGjIJHF1SPEVLUFVOEVOLPOWFOUJPOFMMF-zTVOHFO/JDIUOVSJOEFS'PSTDIVOHVOE &OUXJDLMVOHTPOEFSO[#BVDIJOEFS1SPEVLUJPO-PHJTUJLJN7FSUSJFC&JOLBVGPEFSJO EFS*OGPSNBUJPOTUFDIOPMPHJF/VSTPCFS[FVHFOXJSVOTFSF,VOEFOBVDIXFJUFSIJONJU "VUPNPCJMFOEJFJOQVODUP,PNGPSU4JDIFSIFJUVOE7FSCSBVDIEJF3JDIUVOHWPSHFCFO *IS8FHJOEJF;VLVOGUTUBSUFUIJFS*OFJOFN,PO[FSOJOEFNBMMFTNzHMJDIJTUXFJM4JFFT NzHMJDINBDIFO +FU[UCFXFSCFOVOUFS XXXDBSFFSEBJNMFSDPN eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 53 Methoden einer Marketing-Planung Wertkettenanlyse 7 Wertkettenanlyse (Oliver Kutz, Christopher Zerres) Im Rahmen der Wertkettenanalyse werden die strategischen Wettbewerbsvorteile identifiziert, um anschließend Strategien zum Auf- und Ausbau dieser Wettbewerbsvorteile abzuleiten. Dafür sind die strategischen Geschäftseinheiten in ihren Grundfunktionen als Ganzes zu betrachten. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass sich der Wettbewerbsvorteil, den ein Unternehmen gegenüber der Konkurrenz besitzt, in einem höheren Nutzen beziehungsweise Wert niederschlägt, den die Kunden dem angebotenen Produkt beimessen. Dieser Wert wird über den Preis transparent, den die Abnehmer für das Produkt zu bezahlen bereit sind. Das Ertragspotenzial einer strategischen Geschäftseinheit kann folglich als Differenz zwischen dem Preis und den durch wertschöpfende Aktivitäten verursachten Stückkosten bestimmt werden. Der Wert wird somit durch die Aktivitäten aller betrieblichen Funktionen geschaffen. Im Mittelpunkt der Analyse haben die einzelnen wertschöpfenden Aktivitäten zu stehen. Diese beeinflussen entweder die Kostensituation der strategischen Geschäftseinheit und leisten damit einen Beitrag zur Erzielung von Kostenvorteilen oder sie bilden die Grundlage zur Erreichung von Differenzierungsvorteilen. Durch eine isolierte Betrachtung der wertschöpfenden Aktivitäten sollen alle Bereiche ermittelt werden, in denen die Wettbewerbsvorteile entstehen. Die folgende Abbildung zeigt das Modell der Wertkette am Idealtyp einer strategischen Geschäftseinheit. Die Wertkette führt die einzelnen Wertaktivitäten auf, welche der Geschäftseinheit zuzuordnen sind. Darüber hinaus stellt sie die Gewinnspanne dar, die durch den Wert der Leistung auf der einen und den Kosten der Leistungserstellung auf der anderen Seite entsteht. Dabei sind die Wertaktivitäten in primäre und sekundäre Aktivitäten zu unterteilen. Unter den primären Aktivitäten sind solche betrieblichen Funktionen zu verstehen, die unmittelbar mit dem physischen Durchlauf des Produktes verbunden sind, wie zum Beispiel Eingangslogistik, Fertigung, Vertrieb und Kundendienst. Die sekundären Aktivitäten stellen dagegen die unterstützenden Tätigkeiten dar, welche Vorsorgeleistungen für die primären Aktivitäten und vor allem deren Steuerung zum Gegenstand haben. Hierzu zählen beispielsweise Beschaffung, Personalwesen, Technologieentwicklung sowie die gesamte Unternehmensinfrastruktur. Bei der Unterteilung der wertschöpfenden Aktivitäten muss keine Übereinstimmung mit den institutionalisierten Abteilungen der Geschäftseinheit gegeben sein, denn es handelt sich hier um eine abteilungsübergreifende Zusammenfassung aller strategisch relevanten Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Basisfunktion anfallen. Unternehmensinfrastruktur (z. B. Finanzen, Planung) Personalwesen Sekundäre Aktivitäten Technologieentwicklung Beschaffung Eingangslogistik Leistungserstellung Distributionslogistik Marketing & Vertrieb Kundendienst G e w i n n Primäre Aktivitäten Abb. Wertkette Quelle: Benkenstein 2002, S. 96 eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 54 Methoden einer Marketing-Planung Wertkettenanlyse Nach Aufstellung der Wertkette für die strategische Geschäftseinheit sind solche Aktivitäten isoliert zu betrachten, die entweder durch ein hohes Differenzierungspotenzial oder durch einen beträchtlichen Kostenanteil gekennzeichnet sind. In diesem Zusammenhang wird untersucht, durch welche Wertaktivitäten dem Kunden im Vergleich zur Konkurrenz ein zusätzlicher Nutzen entsteht, für den er zu bezahlen bereit ist. Die Wertkette ist somit ein Instrument zur Abnehmeranalyse. Auf der anderen Seite stellt die Wertkette ein Instrument zur Kostenanalyse dar. Dabei werden solche Aktivitäten in den Vordergrund gestellt, die auf Grund ihres relativ hohen Kostenanteils einen großen Einfluss auf die Kostensituation und damit auch auf den Gewinn der strategischen Geschäftseinheit haben. Um letztlich beurteilen zu können, durch welche wertschöpfenden Aktivitäten Wettbewerbsvorteile entstehen, ist es erforderlich, nicht nur die eigene Wertkette zu betrachten, sondern auch die Wertketten der Konkurrenten zu ermitteln und miteinander zu vergleichen. Stärken und Schwächen der strategischen Geschäftseinheiten ergeben sich dort, wo sich die Wertketten voneinander unterscheiden. Durch diese Aktivitäten werden schließlich komparative Wettbewerbsvorteile hinsichtlich Differenzierung oder Kosten erzielt. Im Rahmen der Wertkettenanalyse sind über die konkurrenzbezogene Analyse einzelner Tätigkeiten hinaus auch die Interdependenzen zu berücksichtigen, die sowohl zwischen den Tätigkeiten innerhalb einer Wertkette als auch zwischen den Wertketten verschiedener Geschäftseinheiten eines Unternehmens bestehen. Diese Verflechtungen äußern sich darin, dass die Art und Weise der Durchführung einer Wertaktivität die Kostenposition oder das Qualitätsniveau einer anderen Wertaktivität beeinflusst. Eine materielle Verflechtung liegt zum Beispiel vor, wenn Personal-, Produktions- oder Technologieleistungen zwischen den Geschäftseinheiten ausgetauscht werden. Im Rahmen einer Schnittstellenanalyse sind diese Verflechtungen zu identifizieren, um durch deren Optimierung und Koordination wiederum Wettbewerbsvorteile erzielen zu können (Benkenstein 2002, S. 95 ff.). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 55 Methoden einer Marketing-Planung Benchmarking 8 Benchmarking (Christopher Zerres) 8.1 Ursprünge Erfolgreich werden in Zukunft nur die Betriebe sein beziehungsweise bestehen können, die Bestleistungen zu liefern vermö­gen und denen es gelingt, im Vergleich zu Wettbewerbern nicht nur die bessere Qualität zu halten, sondern auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Gleichzeitig ist es wichtig, die Kosten zu reduzieren, daß heißt der Betrieb muß schneller und „schlanker“ als die Wettbe­werber sein. Die japanische Firma Canon brachte Ende der 70er Jahre einen Kopierer zu einem Verkaufspreis auf den Markt, der unter den Herstellungskosten für vergleichbare Geräte des amerikanischen Unternehmens Xerox lag. Xerox versuchte zunächst, diesen Kostenunterschied durch eine Analyse des betreffenden Konkurrenzpro­dukts zu klären; später wurden auch Verfahrensvergleiche mit Unternehmen außerhalb der Branche angestellt. Der Vorteil lag hier vor allem darin, daß diese keine direkten Konkur­renten waren und so keine Beschränkungen im Austausch von Informationen bestanden: Das Benchmarking war geboren. Benchmarking entstand also aus einem Informationsbedürfnis und dem Wunsch, schnell zu lernen, wie ein bestimmtes, den Betrieb betreffendes Problem gelöst werden kann. Benchmarking verkörpert das Streben nach Bestleistung mit dem Bitte klicken Sie auf die Anzeige Ziel, einen Wettbewerbsvorteil zu gewinnen und diesen auch zu halten. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 56 Methoden einer Marketing-Planung Benchmarking Das Benchmarking bewahrt durch den ständigen Blick auf andere Betriebe am Markt vor einer Fehleinschätzung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Der eigene Betrieb kann durch einen kontinuierlichen Vergleich der Arbeitsprozesse mit dem Benchmarking-Part­ner die eigenen Arbeitsabläufe verbessern und die Wettbewerbsfähigkeit steigern, ohne daß Rückschläge eigener Fehlentscheidungen verkraftet werden müssen, denn der Betrieb lernt vom Besten in diesem Arbeitsablauf. Benchmarking ist aber mehr als nur das Kopieren anderer Betriebe. Es muß die Theorie verstanden werden, die hinter einem Ablauf und der jeweiligen Verbesserung steckt. So findet beim Benchmarking ein systematischer und kontinuierlicher Abwägungsprozeß statt. Dabei werden die eigenen Arbeitsprozesse ständig überwacht und mit denen marktführen­der Betriebe verglichen. Die dadurch gewonnenen Informationen helfen dem eigenen Be­trieb dabei, die entsprechenden Schritte zur Verbesserung seiner Arbeitsabläufe zu veran­lassen. Das Benchmarking ist eine Technik, nach außen zu blicken, um Meßkriterien für Spitzenleistungen zu entwickeln. Es ist eine Meßlatte für die Leistungsfähigkeit. Das Benchmarking kann in zwei Kategorien unterteilt werden. 8.2 Arten Das interne Benchmarking beinhaltet den Vergleich und die Ermittlung von Bestlösungen innerhalb eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe, beispielsweise zwischen einzelnen Geschäftsbereichen. Eine weitere Art ist das externe Benchmarking, bei dem branchenübergreifende Vergleiche von Arbeitsabläufen angestellt und Bestlösungen gesucht werden, wo immer sie auch ermittelt werden können. Welche dieser Arten genutzt wird, ist situationsgebunden und davon abhängig, in welcher Branche der passende Benc­hmarking-Partner gefunden wird. Die allgemeine Durchführung einer Benchmarking-Studie führt unabhängig von den unterschiedlichen Ar­ten des Benchmarking zu zwei Ergebnissen: Einerseits werden die Bezugspunkte und Ma­ße für eine vergleichbare Leistungsfähigkeit festgelegt; zum anderen werden die Praktiken, die zu einer Leistungssteigerung führen, ermittelt. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 57 Methoden einer Marketing-Planung 8.3 Benchmarking Ablauf eines Benchmarking-Prozesses Der Ablauf des Prozesses der Benchmarking-Studie gliedert sich in vier Schritte. Zunächst muß die Benchmarking-Studie geplant werden. Der Betrieb erkennt seine Schwachstellen, beschreibt diese und sucht sich den Partnerbetrieb, der auf diesem Gebiet der beste ist. Weiterhin werden die eigenen Fähigkeiten in diesem Ablauf bewertet, und es wird eine Einheit festgelegt, mit der man die Leistungsfähigkeit des Ablaufprozesses mes­sen kann. Im zweiten Schritt werden möglichst viele Daten über den betreffenden Vorgang im Be­trieb des Benchmarking-Partners gesammelt. Dies ist über Einsichtnahme in öffentlich zu­gängliche Berichte möglich oder durch direkte Kontakte wie Betriebsbesichtigungen, die einen genaueren Einblick ermöglichen. Die gesammelten Daten über den Ablaufprozeß im eigenen Betrieb und die des Bench­marking-Partners werden im nächsten Schritt analysiert. Das Ergebnis gibt Auskunft über die Größe des Unterschiedes zwischen den Betrieben bezüglich der analysierten Abläufe. Dadurch werden die Praktiken, die beim führenden Betrieb den Leistungsvorsprung erzie­len lassen, ermittelt. Diese Praktiken zur Leistungsverbesserung bezeichnet man als Kata­lysatoren. Im vierten und letzten Schritt werden die ermittelten Verbesserungen vorgenommen. Die Geschäftspraktiken des Partnerbetriebes können in der Regel nicht direkt übernommen werden, da kein Betrieb exakt dem anderen gleicht. Die ermittelten Katalysatoren werden dem eigenen Betrieb entsprechend der Unternehmenskultur und -umwelt angepaßt. Im fol­genden sei noch einmal im einzelnen der Ablauf eines derartigen Benchmarking-Prozesses verdeutlicht: Bestimmung des Benchmarking-Objekts, Identifikation des Benchmarking-Partners, Festlegung der Datenerhebungsmethode, Datensammlung, Bestimmung der eigenen Leistungslücke, Prognose der künftigen Leistungsfähigkeit, Formulierung funktionaler Ziele, Entwicklung von Aktionsplänen, Implementierungsmaßnahmen und Kontrolle und Anpassung. 8.4 Einsatzmöglichkeiten Auch für kleine und mittlere Betriebe kann Benchmarking, das ja ursprünglich in großen Unternehmen entstanden ist, durchaus Bedeutung zukommen. Wie könnte nun hier eine Benchmarking-Studie konkret ablaufen? Zunächst gilt es, eine fundierte Ist-Analyse durch­zuführen. Die hier zu erkennenden Schwachpunkte stellen dann das Benchmarking-Objekt dar. Eine derartige Schwäche könnte beispielsweise in einem Mängel aufweisenden Wa­renbewirtschaftungssystem begründet liegen. Ist diese Schwäche ausgemacht und definiert, muß nun in einem zweiten Schritt ein Benchmarking-Partner gefunden werden. Dies könn­ten beispielsweise Apotheken sein. In der sich anschließenden Phase der Datensammlung wird es darum gehen, Informationen darüber zu beschaffen, wie es den Apotheken oder auch den diesbezüglichen Berufsvertretern gelungen ist, einen derartigen hohen Standard in ihrer Warenbewirtschaftung erreicht zu haben beziehungsweise ihn zu halten und sogar noch zu erhöhen. Ist dies ausgemacht, müssen in einer letzten Phase die gewonnen Er­kenntnisse in die Arbeit des jeweiligen Betriebes Eingang finden. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 58 Methoden einer Marketing-Planung 8.5 Benchmarking Grundprinzipien Ein derartiges Ablaufmodell einer Benchmarking-Studie muß - soll sie erfolgreich sein - bestimmten Grundprinzipien unterliegen. Die vier Grundprinzipien Wechselseitigkeit und Analogie sowie Vergleich und Richtigkeit sind dabei das Wesen jeder Benchmarking-Stu­die. Die Wechselseitigkeit ist der Schlüssel zum erfolgreichen Benchmarking, da die Studie auf den wechselseitigen Beziehungen der Betriebe basiert. Die beteiligten Betriebe er­zielen Vorteile aus dem Informationsaustausch: „Eine Hand wäscht die andere.“ Um jegliche Mißverständnisse auszuschließen, müssen der Informationsaustausch und der Umfang zur Studiendurchführung vorher offen verhandelt werden. Hierbei sollte bea­chtet werden, daß beide Betriebe in der Lage sind, die ausgehandelten Vereinbarungen einzuhalten. Ein weiteres Prinzip ist die Analogie. Die innerbetrieblichen Abläufe des Bench­marking-Partners müssen den Abläufen im eigenen Betrieb ähnlich sein, um möglichst einen hohen Austausch an Informationen erlan­gen zu können. Nur so können die Beteiligten beider Betriebe das jeweilig Gelernte im eigenen Betrieb umsetzen und anwenden. Der Vergleich der innerbetrieblichen Abläufe miteinander ist der dritte Faktor der Grundprinzipien. Das Ziel ist es, zu verdeutlichen, warum es verschiedene Möglichkei­ten gibt, etwas auszuführen und aufzuzeigen, mit welchen Mitteln ein höherer Grad an Leistungsfähigkeit erreicht werden kann. Das sorgfältige Beobachten und Vergleichen von analogen Prozessen sowie ihre Erkennung und Umsetzung zeigt im Endeffekt den Erfolg des Betriebs bei der Suche nach Möglichkeiten zur Verbesserung seiner innerbe­trieblichen Abläufe. Die Betriebe sind in der Lage, die Katalysatoren zu erkennen und sie in die eigenen Abläufe zu integrieren. Das vierte Prinzip des Benchmarking ist die Richtigkeit der gesammelten Daten. Die Studie muß anhand von gültigen Daten und Fakten erfolgen und nicht aufgrund von In­tuition. Nur so kann die Zuverlässigkeit und Richtigkeit der Ermittlung der Katalysa­toren, die für die Ablaufverbesserung und Leistungssteigerung verantwortlich sind, ge­währleistet werden. 8.6 Verhaltenskodex Diese hier aufgeführten vier Grundprinzipien bilden die Basis zur Ausführung der Bench­marking-Studie; entsprechende Verhaltensregeln geben den Rahmen an. Sie dienen als Grundlage zwischen den Benchmarking-Partnern und sind eine Erweiterung der ethischen Grundsätze im Geschäftsleben. Der Verhaltenskodex sorgt für die Wahrung der Form und der korrekten Vorgehensweise bei der Durchführung der Benchmarking-Studie. Dieser umfaßt die nachfolgenden neun Prinzipien. Das Prinzip der Rechtmäßigkeit sorgt dafür, daß nichts gesagt oder getan wird, was Ein­schränkungen für Handel, Markt und Preisbildung mit sich bringt. Dadurch werden An­gebotsmanipulationen sowie die Weitergabe von Betriebsgeheimnissen ausgeschlossen. Durch das Vertrauensprinzip wird die strengvertrauliche Behandlung aller erhaltenen In­formationen gewahrt. So dürfen Informationen ohne Erlaubnis nicht an Dritte weiter­gegeben werden. Das Nutzungsprinzip sagt aus, daß die aus der Studie gewonnen Erkenntnisse nur der Ablaufverbesserung im jeweiligen Betrieb dienen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 59 Methoden einer Marketing-Planung Benchmarking Dem Benchmarking liegen in der Regel immer Gegenleistungen zugrunde. So ist das Austauschprinzip eine weitere Verhaltensregel. Die Betriebe ziehen ihren Nut­zen aus den ausgetauschten Informationen und gliedern diese in ihre Prozesse ein. Um ein bestmögliches Ergebnis bei dem Informationsaustausch zu gewinnen, muß dieser offen und ehrlich vonstatten gehen; Erwartung und Ziele der Betriebe müssen deutlich beschrieben werden. Ein ebenso wichtiger Aspekt ist der unmittelbare Kontakt zu den jeweiligen Befugten des Partnerbetriebs. Ein weiterer Punkt des Verhaltenskodex ist das Prinzip des Kontakts zu Dritten. Die zu­ständigen Personen der Benchmarking-Studie im Partnerbetrieb dürfen Dritten gegen­über namentlich nicht genannt werden, nur mit Genehmigung der jeweils betroffenen Personen. Genauso von Bedeutung ist das siebte Prinzip, die Vorbereitung der Studie. Der Betrieb muß seine Stärken und Schwächen genau definieren und beurteilen können, um dem Partnerbetrieb deutlich aufzuzeigen, welche Daten und Informationen man zur Verfü­gung stellen möchte und welche benötigt werden. Hinzu kommt das Prinzip der Vollständigkeit. Es beinhaltet die zeitlich und formal kor­rekte Einhaltung der festgelegten Absprachen, um den Ablauf der Studie für beide Par­teien reibungslos sowie erfolgreich zu gestalten. Weiterhin werden Mißverständnisse durch die Anwendung des Handlungs- und Vers­tändnisprinzips ausgeschlossen. Das bedeutet, daß sich die Partnerbetriebe über die Art und Weise des Austauschs von Daten und Informationen einig sind. Des weiteren legt es die Einhaltung der vorgegebenen Bedingungen und Einschränkungen fest. Diese neun Prinzipien dienen als eine Einheit einer reibungslosen und erfolgreichen Ver­wirklichung einer Benchmarking- Bitte klicken Sie auf die Anzeige Studie. our ambition! Copenhagen Master of Excellence are two-year master degrees taught in English at one of Europe’s leading universities Come to Copenhagen - and aspire! PHARMACEUTICAL SCIENCES LIFE SCIENCES SCIENCE COPENHAGEN RELIGIOUS STUDIES LAW Apply now at www.come.ku.dk SOCIAL SCIENCES HUMANITIES eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 60 Methoden einer Marketing-Planung Benchmarking Benchmarking nimmt heute einen immer wichtigeren Platz unter den Managementtechni­ken ein. Die flexiblen Einsatzmöglichkeiten des Benchmarking als Werkzeug, um verkru­stete Betriebsstrukturen aufzudecken oder als Instrument zum Aufzeigen der Opti­mierungsmöglichkeiten von Geschäftsprozessen bis hin zur Entscheidungsunterstützung bei Fragen der strategischen Ausrichtung von Betrieben machen diese Methode so erfolgreich Benchmarking darf allerdings nicht als das neue Wundermittel zur Steigerung der ei­genen Wettbewerbsfähigkeit verstanden werden. Das Neue des Benchmarking liegt - wie dargestellt - im branchenübergreifenden Vergleich mit den Besten und dem Setzen von Maßstäben für den eigenen Betrieb. Die Vorgehensweise des Benchmarking integriert da­bei vorhandene Managementmethoden und bringt nur durch eine konsequente, ganzheitliche und kontinuierliche Anwendung den gewünschten Erfolg. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 61 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken 9 Entscheidungstechniken (Matthias Seifert, Christopher Zerres) 9.1 Einleitung Entscheidungen müssen von Einzelnen wie von Gruppen, von Privatpersonen wie von Unternehmen jeden Tag aufs neue getroffen werden. So erfordert die Wahl zwischen Lehre und Studium von einem jungen Menschen das Abwägen von Vor- und Nachteilen, ebenso die Entscheidung für einen bestimmten Freizeitsport. Während sich ein Kunde beim Kauf einer Kaffeemaschine für dieses oder jenes Modell entscheiden muss, entscheiden die jeweiligen Unternehmen: Stellen wir überhaupt Kaffeemaschinen her? Wenn ja, in welcher Form, aus welchem Material und mit welchen Bedienungselementen ausgestattet? Da Entscheidungen nachhaltige Auswirkungen auf die Situationen des betreffenden Entscheidungsträgers haben können, sollte ihnen – wie und wo immer sie auch getroffen werden – stets ein sorgfältiges Abwägen von Alternativen vorausgehen. Hier unterstützend zu wirken, ist die Aufgabe von Entscheidungstechniken. 9.2 Taxonomie der Entscheidungstechniken 9.2.1 Hintergrund Entscheidungswissenschaften und die aus diesen hervorgehenden Entscheidungstechniken sind insbesondere dann hilfreich, wenn es darauf ankommt, mit zwei grundlegenden Komplexitäten umzugehen, die fast jede Entscheidungssituation bestimmen: Unsicherheit und Zielvielfalt. Im Allgemeinen verbinden Entscheidungswissenschaften dabei eine Vielzahl von verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen, wie Psychologie, Operational Research, Mathematik etc., wobei normative, deskriptive und preskripive Ansätze unterschieden werden können. Normative Entscheidungstheorien zielen darauf ab, Entscheidungsstrategien zu formulieren, die unter Idealbedingungen umgesetzt werden können. Durch den Einsatz von Wahrscheinlichkeiten und Nutzenfunktionen beschreiben diese Theorien somit auch, was unter “Rationalität” zu verstehen ist. Im Gegensatz dazu geht es bei den deskriptiven Entscheidungstheorien darum, das tatsächliche Entscheidungsverhalten von Menschen zu beschreiben und gleichzeitig auch in welcher Weise diese (häufig) gegen diese normativen Regeln verstossen. Autoren, wie Simon (1955), Tversky und Kahneman (1986) oder auch von Winterfeldt und Edwards (1986), bezeichnen dieses Phänomen als „bounded rationality“ und führen „unrationales“ menschliches Verhalten auf unsere begrenzte Kapazität, Informationen zu verarbeiten, zurück. Aus diesem Grunde benutzt der Mensch häufig Heuristiken, wobei zum Beispiel Entscheidungen auf der Basis von vergangenen Situationen zu treffen („availability heuristic“) sind oder Minimalkriterien definiert werden, die eine Alternative erfüllen muss; die erste Alternative, die diesen Kriterien gerecht wird („satisficing principle“), wird ausgewählt (Baron 2000, S.144, Bazerman 1990, S. 36). Die dritte Domäne beruht auf preskriptiven Entscheidungsmodellen, mit denen versucht wird, Entscheidungsprobleme zu vereinfachen und Vorhersagen über die Konsequenzen einer jeden Alternative zu treffen. Dabei berücksichtigen diese sowohl normative als auch deskriptive Annahmen. Preskriptive Theorien werden häufig auch als Entscheidungsanalysen bezeichnet und verstehen den Entscheidungszusammenhang als ein Zusammenspiel von Technologie und menschlichen Interaktionen (Phillips 1989, S. 86). Es ist jedoch wichtig zu bemerken, dass Ent-scheidungsanalysen nicht darauf abzielen, eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 62 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken absolute Lösungvorschläge für Probleme zu liefern, sondern eher einen tieferen Einblick in die jeweilige Problemstrukur zu geben, der im Idealfall die Kreativität des Entscheidungsträgers anregt und es diesem ermöglicht, eine für ihn vernünftige, gleichzeitig auch zu rechtfertigende Entscheidung zu treffen (Keeney 1982, S.76). Im folgenden soll nun ein Überblick über verschiedene Arten von Entscheidungstechniken gegeben werden, die zum Lösen von komplexen Situationen Verwendund finden. 9.2.2 Entscheidungsmodelle Im Allgemeinen werden Entscheidungsmodelle oft mit der Konstruktion von Entscheidungsbäumen oder Nutzenfunktionen gleichgesetzt. Tatsächlich gibt es aber eine Reihe weiterer Techniken, die beim Lösen von komplexen Problemsituationen hilfreich sein können. Phillips (1989, S.74) unterscheidet hierbei sieben verschiedene Modelle, die, je nach dem, ob das Problem durch Unsicherheit oder Zielvielfalt gekennzeichnet ist, angewendet werden können. Abbildung 1 bietet einen Überblick über diese Modelle, die im folgenden dann einzeln vorgestellt werden sollen (vgl. Abb. 1): Abbildung 1: Taxonomie der Entscheidungsmodelle Quelle: Phillips 1989, S. 74 9.2.3 Option AUSWÄHLEN Techniken in dieser Kategorie zielen darauf ab, Alternativen und Konsequenzen zu strukturieren und damit übersichtlicher werden zu lassen, sodass ein direkter Vergleich zwischen ihnen leichter stattfinden kann (Clemen 2001, S. 49). Die zwei am häufigsten verwendeten Modelle sind hier Entscheidungstabellen und Entscheidungsbäume (Phillips 1989, S. 74). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 63 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Entscheidungstabellen Zunehmende Komplexität des Betriebsgeschehens erfordert heute verstärkt methodisches Planen, um Zufälle und unüberlegtes Handeln soweit als möglich auszuschalten. Oft bleiben dabei verbale Beschreibungen vielschichtiger Entscheidungssituationen oder auch ihre Darstellung, etwa durch Flussdiagramme, unbefriedigend. Um diese übersichtlicher und gleichzeitig in kürzerer Form darstellen zu können, bilden Entscheidungstabellen ein bewährtes Hilfsmittel in der betrieblichen Praxis. Entscheidungstabellen sind systematische Darstellungen von zu ergreifenden Alternativen beziehungsweise Maßnahmen bei verschiedenen möglichen Situationen. Sie setzen voraus, dass eine eindeutige Zuordnung von bestimmten Aktionen zu klar definierten Bedingungen gegeben ist (Goodwin und Wright 2004, S. 96). Die Entscheidungstabellen enthalten in ihren Zeilen die Bedingungen und Aktionen, in ihren Spalten die Entscheidungsregeln (Goodwin und Wright 2004, S. 96): Regeln 1 2 3 4 5 6 7 8 Bedingungen Aktionen Die Bedingungen sind in diesem Zusammenhang jeweils mit einem logischen „und“, die Aktionen mit einem exklusiven „oder“ verknüpft. Als Bedingungsanzeiger dürfen eingesetzt werden: Y = für „Bedingung erfüllt“, N = für „Bedingung nicht erfüllt“ und - = für „Bedingung irrelevant“. Als Aktionsanzeiger dürfen eingesetzt werden: X = „Aktion ist auszuführen“ und - = „Aktion ist nicht auszuführen“. Die folgende Entscheidungstabelle verdeutlicht dies einmal an dem einfachen Beispiel, welche Papiere für Warenlieferungen zu einem Unternehmen erstellt werden müssen: Ware kommt vom Lieferanten Y Y N N Ware kommt vom Hauptlager - - Y Y Ware geht an Hauptlager Y Y N N - Y Y N Produktion Kunde Wareneingangspapiere (1) - X X - Y - Warenbezugsschein (2) - - X X - Warenausgangspapiere (3) - - - - X Abbildung 2: Entscheidungstabelle Quelle: Eigene Darstellung eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 64 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Es ist unmittelbar einsichtig, dass bei umfassenderen Problemstellungen eine derartige Darstellungsart relativ schnell unübersichtlich wird; so bietet sich die Entscheidungstabellen-Technik eher – vorausgesetzt, es ist keine DV-Unterstützung möglich – in der Regel für kleinere, kurzfristigere Entscheidungssituationen an (Goodwin und Wright 2004, S. 96). Entscheidungsbäume Entscheidungsbäume können sowohl bei hoher Unsicherheit, als auch bei einer grossen Zielvielfalt eingesetzt werden (Phillips 1976, S. 76). Im Allgemeinen werden in Entscheidungsbäumen Quadrate verwendet, um Entscheidungsknoten darzustellen. Da jeder Zweig, der von diesen Knoten ausgeht, eine Alternative repräsentiert, kann der Entscheidungsträger daher an jedem Knoten auswählen, welchem Zweig er folgen möchte. Daneben werden Kreissymbole verwendet, um Zufallsknoten zu repräsentieren. Diejenigen Zweige, die von einem Zufallsknoten abgehen, stellen die möglichen Konsequenzen für einen Entscheidungsweg dar. Die Konsequenzen können nicht vom Entscheidungsträger beeinflusst werden, sondern sind in Bitte klicken Sie auf die Anzeige hohem Maße vom Zufall abhängig (Goodwin und Wright, 2003, S. 145) eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 65 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Abbildung 3 zeigt dazu beispielhaft die Entscheidungssituation eines Ingenieurs, der vor dem Problem steht, ein bestimmtes Modul zu designen. Um das neue Modul einsatzbereit zu machen, hat dieser eine Woche zur Verfügung. Bisher wurden im Unternehmen solche speziellen Teile immer mit Hilfe einer Technik entwickelt, die etwa drei Tage in Anspruch nimmt und die auf der Erstellung von verschiedenen Tabellen und Graphiken basiert. Diesmal jedoch überlegt der Ingenieur, ein Computer-unterstütztes Modul zu entwickeln, entweder durch den Kauf eines fertigen Softwarepacketes oder durch das Programmieren eines eigenen Systems. Während das fertige System sofort einsatzbereit wäre, würde eine hauseigene Entwicklung etwa drei weitere Tage in Anspruch nehmen. Allerdings ist sich der Ingenieur dabei nicht sicher, ob ein selbstentwickeltes System gleich einwandfrei funktionieren würde; das gleiche gilt ebenso für den Kauf eines fertigen Programmes. Wenn er sich für eine fertige Software entscheiden sollte und es stellt sich heraus, dass diese nicht funktioniert, hat er immer noch die Möglichkeit, die altbewährte Methode zu verwenden oder aber ein eigenes Programm zu schreiben (vgl. Abb. 3). Das Entscheidungsproblem des Ingenieurs Programm schreiben Programm funktioniert A B nicht Neue Methode Paket funktioniert Paket benutzen C Alte Methode nicht Programm schreiben D Programm funktioniert nicht Alte Methode E F G Abbildung 3: Beispiel eines Entscheidungsbaumes Quelle: Eigene Darstellung Alle in Abbildung 3 aufgeführten Konsequenzen sind am Ende des Entscheidungsbaumes durch Buchstaben gekennzeichnet. Sie können vor allem anhand von vier verschiedenen Kriterien bewertet werden: (1) Dauer des Designprozesses, (2) Flexibilität der Designmethode, (3) Genauigkeit des Endproduktes und (4) Kosten der Entwicklung. Aufgrund dieser Kriterien ist das Problem durch eine Mischung aus Unsicherheit und Zielvielfalt gekennzeichnet. Das Modell des Entscheidungsbaumes spiegelt alle diese wichtigen Aspekte der Problemsituation wider und soll so dem Entscheidungsträger dabei helfen, sich alle ihm zur Verfügung stehenden Optionen und Auswirkungen bewusst zu machen. Es beabsichtigt nicht, eine optimale Vorgehensweise normativ vorzuschreiben, sondern es soll dem Entscheidungsträger vielmehr ermöglichen, eine für ihn optimale Entscheidung zu treffen, unabhängig vom Ausgang der Analyse. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 66 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Als Ergebnis indiziert der vorliegende Entscheidungsbaum, dass der Kauf des fertigen Softwarepacketes die beste Entscheidung darstellt. Der Ingenieur empfindet die Analyse als sehr aufschlussreich und hilfreich; dennoch entscheidet er sich, ein eigenes Programm zu entwickeln und ist damit erfolgreich. Ein solches Entscheidungsmodell, dessen Konstruktion als nützlich angesehen und dessen Ergebnis dennoch ignoriert wird, bezeichnet man in den Entscheidungswissenschaften als requisites Entscheidungsmodell (Phillips, 1989, S. 76). Diese zielen darauf ab, „ausreichend in Form und Inhalt“ zu sein, um die Problemsituation zu lösen und das Aufkommen von Meta-Perspektiven zu zulassen, die es dem Entscheidungsträger ermöglichen, die Problemsituation in einem „neuen Licht“ zu betrachten (ibidem). 9.2.4 Problem ERWEITERN Entscheidungsmatrix Ein wichtiges Instrument zur Erweiterung und Strukturierung von Entscheidungsproblemen stellt die Entscheidungsmatrix dar. Ihr liegen Zusammenhänge zugrunde, wie sie im Grundmodell der Entscheidungstheorie ausgedrückt sind (vgl. Abb. 4). Umweltzustände (Situationen) A Handlungsalternativen B I Ergebnisse II III Abbildung 4: Grundmodell der Entscheidungstheorie Quelle: Eigene Darstellung Werden Nutzwerte und Eintrittswahrscheinlichkeiten in die Darstellung mit einbezogen, so spricht man von einer Entscheidungsmatrix. Hierzu das Beispiel einer defekten Maschine: Zunächst geht es um die Formulierung der möglichen Alternativen, also etwa Maschine reparieren, neue Maschine kaufen oder Produktion einstellen. Erfahrung und Kreativität stellen dabei die Grundlage für die Alternativensuche dar. Der Entscheidungsträger muss sodann die Konsequenzen (Ergebnisse) der erwogenen Alternativen abschätzen. Da Entscheidungen in der Realität immer bei unvollkommener Information zu treffen sind, kann grundsätzlich nur ein Wahrscheinlichkeitsurteil über mögliche Ergebnisse gefällt werden. Dieses hängt dabei vom, in der Regel Änderungen unterworfenen Informationsstand des Entscheidungsträgers ab. Die gefundenen Alternativen können zunächst zur Veranschaulichung in einer sogennanten Ergebnismatrix dargestellt werden. Dazu werden die Handlungsalternativen den jeweils zu erwartenden Situationen gegenübergestellt. Die sich so ergebenden Quadranten stellen inhaltlich dann die möglichen Ergebnisse dar. Um diese gegeneinander abwägen zu können, bedarf es für den Entscheidungsträger entsprechender konkreter Daten (etwa für die Kosten oder die zu erwartenden Umsätze). Anschließend gilt es, die Ergebnismatrix in eine Nutzenmatrix zu überführen. Hierzu müssen die Ergebnisse vom Entscheidungsträger entsprechend seiner Präferenzen bewertet werden (zum Beispiel stellt in einer Nutzenskala von 1 bis 6 die 1 den geringsten Nutzen dar). Darüber hinaus sind die subjektiven Eintrittswahrscheinlichkeiten zu berücksichtigen, die im vorliegen-den Fall etwa unter anderem auf unterschiedlichen Marktforschungsanalysen beruhen können. Davon ausgehend, dass die subjektive Eintrittswahrscheinlichkeit für ein Ansteigen der Nachfrage 0,6 und ein Fallen der Nachfrage 0,4 beträgt, würden sich folgende Matrizen ergeben: eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 67 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Situation Entscheidungsoption Nachfrage für Artikel steigt Nachfrage für Artikel sinkt Maschine reparieren Reparaturkosten, permanenter Absatz, Reparaturkosten, Absatzrückgang Neue, leistungs fähigere Maschine Anschaffungskosten, Absatzsteigerung Anschaffungskosten, Absatzrückgang Produktion an dieser geringe Kosten, Maschine einstellen kein Absatz geringe Kosten, kein Absatz Abbildung 5: Beispiel einer Ergebnismatrix Quelle: Eigene Darstellung Situation Entscheidungsoption A B I 6 2 II 5 1 III 3 4 Abbildung 6: Beispiel einer Nutzenmatrix Quelle: Eigene Darstellung STUDY. PLAY. The stuff that makes life worth living Bitte klicken Sie auf die Anzeige The stuff you'll need to make a good living NORWAY. 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Hierbei entscheidet man sich – von der Nutzenmatrix ausgehend – für die Handlungsalternative, bei der der jeweils mögliche niedrigste Nutzen am höchsten ist: Situation Entscheidungsoption A B Min I 6 2 2 II 5 1 1 III 3 4 3 Max Abbildung 8: Nutzenmatrix Quelle: Eigene Darstellung In diesem Fall würde die Entscheidung also zugunsten der Alternative III fallen. Die Entscheidungstheorie liefert allgemein den formalen begrifflichen Rahmen zur Beschreibung komplexer Entscheidungssituationen. Die Matrixbetrachtung trägt in diesem Zusammenhang dazu bei, das Entscheidungsproblem systematisch zu analysieren. Sie zwingt insbesondere dazu, für jede mögliche Massnahme zu überlegen, welche Konsequenzen bei Eintritt alternativer Umweltkonstellationen eintreten könnten. Das Formulieren einer Ergebnismatrix zwingt den Entscheidungsträger, sich über die ihm zur Verfügung stehenden Alternativen und deren mögliche Ergebnisse Klarheit zu verschaffen. Dieser Tatbestand allein vermag mit Sicherheit oft schon, zu einer Verbesserung der Qualität der betreffenden Entscheidungen beizutragen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 69 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Entscheidungsbaum Bei Entscheidungsbäumen handelt es sich – ähnlich wie bei der oben schon beschriebenen Ent-scheidungsmatrix – um die Darstellung von einem Entscheidungsträger zur Verfügung stehen-den Alternativen in Abhängigkeit von den verschiedenen möglichen Umweltsituationen. Alternativen (je Periode) und Umweltsituationen (je Periode) wechseln sich dabei ab. Durch die Einbeziehung relevanter Zahlungströme und der dazugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeiten kommt man hier auf der Grundlage eines Entscheidungskriteriums (etwa des erwarteten Kapitalwertes einer Investition) zu einer für den Entscheidungsträger in diesem Augenblick optimalen Entscheidung. Zunächst zur Verdeutlichung der Vorgehensweise ein anschauliches Beispiel: Ein Unternehmen steht vor der Entscheidung, für einen Produktbereich eine Werbekampagne durchzuführen oder auf diese zu verzichten. Bei der Entscheidung ist zu berücksichtigen, dass auch die Konkurrenz mit einer Wahrscheinlichkeit von 70 Prozent mit Werbeaktivitäten auf den Markt tritt, dies unabhängig davon, ob das betreffende Unternehmen sich für oder gegen eine Werbekampagne ausspricht. Im Falle der Entscheidung für eine Werbekampagne hat das Unternehmen bei einer nachfolgenden Werbung seitens der Konkurrenz einen Umsatz von 80 000 Euro zu erwarten, von denen nach Abzug von 15 000 Euro für Werbekosten als Netto-Cash-Flow 65 000 Euro verbleiben. Erfolgt keine Werbung der Konkurrenz, was logischerweise mit 30 Prozent Wahrscheinlichkeit eintreten kann, beträgt der Netto-Cash-Flow aufgrund eines um 20 000 Euro höheren Umsatzes 85 000 Euro. Spricht sich das betreffende Unternehmen gegen eine Werbekampagne aus, die Konkurrenz aber nicht, bleibt ihm ein Umsatz beziehungsweise Netto-Cash-Flow – Werbekosten fallen ja nicht an – von 20 000 Euro. Sofern auch die Konkurrenz auf eine Werbung verzichtet, würde der entscheidenden Unternehmung dies einen Umsatz beziehungsweise Netto-Cash-Flow von 80 000 Euro bringen. Zunächst gilt es, den Tatbestand im Entscheidungsbaum darzustellen. Anschliessend sind die relevanten Zahlungsströme, also die Umsätze, die Kosten ebenso wie die Differenz ermittelte Netto-Cash-Flow mit einzubeziehen. Die Multiplikation der je Ast des Entscheidungsbaumes errechneten Netto-Cash-Flow-Werte mit den dazugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeiten ergibt die Erwartungswerte; diese müssen abschliessend noch je Alternative addiert werden, um zu einer optimalen Entscheidung zu gelangen (vgl. Abb. 9): Alternativen Ereignisse Konkurrenz wirbt Werbekampagne Keine Werbekampagne Konkurrenz wirbt nicht Konkurrenz wirbt W(E) Umsatz Kosten Netto cash flow Erwartungswert 0,7 80.000 15.000 65.000 45.500 0,3 100.000 15.000 85.000 25.500 71.000 20.000 0 20.000 14.000 80.000 0 80.000 24.000 38.000 0,7 Konkurrenz wirbt nicht 0,3 Abbildung 9: Einperiodischer Entscheidungsbaum Quelle: Eigene Darstellung eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 70 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Welche der beiden Alternativen den Entscheidungspromotoren der betreffenden Unternehmung zu empfehlen ist, ergibt sich aus dem Vergleich der Erwartungswerte. Im vorliegenden Beispiel entsprechen diese je Alternative der Summe der Produkte von Netto-Cash-Flow-Werten als Ergebniswerten und den dazugehörigen Wahrscheinlichkeiten für das jeweilige Ereignis. Da der Erwartungswert der Entscheidung für eine Werbekampagne (71 000) wesentlich günstiger ausfällt als der der gegenteiligen Entscheidungsalternative (38 000), ist eine Entscheidung für die Werbekampagne gutzuheissen. Die bisher behandelten Probleme sind überwiegend einperiodischer Natur gewesen. In der Praxis muss jedoch auch häufig für mehrere Perioden geplant, also antizipativ entschieden werden. Es ergeben sich in diesem Zusammenhang zwei Problemaspekte: Durch eine bestimmte Ausgangsentscheidung kann der zukünftige Entscheidungsspielraum dadurch eingeschränkt werden, dass nur noch ganz bestimmte Folgeentscheidungen – im Extremfall gar keine mehr – möglich sind. Die Auswahl einer Alternative, also die Entscheidung für einen (konkreten) Plan, sollte also nicht ohne Kenntnis und Berücksichtigung der in der darauffolgenden Periode zu treffenden Folgeentscheidung erfolgen. Darüberhinaus ergibt sich bei mehrperiodischen Entscheidungssituationen das weitere Problem, dass die Auswahl der (noch verbleibenden) Alternativen vom Eintritt bestimmter Situationen abhängt, die sich oft – wie etwa die Nachfrage – nur sehr unsicher prognostizieren lassen. Gerade bei derartigen mehrperiodischen Entscheidungsproblemen vermag die Entscheidungsbaum-Technik eine wertvolle Hilfestellung zu liefern. In Anlehnung an das in der betriebswirtschaftlichen Literatur schon berühmte und vielzitierte Beispiel von Hax (vgl. Hax 1974, S. 88) sei dies im fogenden verdeutlicht: REDEFINE YOUR FUTURE GLOBAL RISK GRADUATE PROGRAM 2013 Bitte klicken Sie auf die Anzeige Visit www.axa.com/en/careers/ eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 71 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Für die Situationen einer ungewissen Nachfrage plant ein Unternehmen die Errichtung einer Vertriebsniederlassung im Ausland. Diese kann entweder sofort in vollem Umfange oder zuerst in Form eines kleineren Betriebes eingerichtet werden, der anschliessend dann erweitert wird. Die Investitionsausgaben sind im zweiten Fall höher; man hat dafür aber den Vorteil, die Entwicklung der Nachfrage abwarten und davon die Entscheidung abhängig machen zu können, ob die Erweiterung überhaupt durchgeführt werden soll. Die Nachfragesituationen seien durch die Möglichkeiten einer grossen oder kleinen Nachfrage charakterisiert. Der Planungszeitraum wird in zwei Perioden aufgeteilt, wobei in der ersten Periode bei Errichtung der Vertriebsniederlassung in zwei Stufen nur die erste arbeitet. Die Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten grosser oder kleiner Nachfragen in den beiden Perioden sind im Situationsbaum angegeben. Zielgrösse in der Entscheidungssituation ist der Kapitalwert der gesamten Investition, also die Summe aller auf den Ausgangspunkt abgezinsten Einzahlungsüberschüsse. Im dargestellten Entscheidungsbaum sind die Kapitalwerte für jeden Ergebnisknoten aufgeführt. Sie werden nach der Formel errechnet: Kapitalwert = abgezinster Überschuss der ersten Periode + abgezinster Überschuss der zweiten Periode - abgezinste Investitionszahlung. In diesem Beispiel sollen die abgezinsten Investitionszahlungen bei sofortiger Errichtung des Gesamtbetriebes 180 Geldeinheiten, bei Errichtung in zwei Stufen in der ersten 100 und in der zweiten 90 betragen. Die abgezinsten Einzahlungsüberschüsse betragen bei grosse Nachfrage in der ersten Periode im Gesamtbetrieb 80 Geldeinheiten, in der ersten Stufe 40. Bei kleiner Nachfrage betragen die Einzahlungsüberschüsse jeweils 30 Geldeinheiten. In der zweiten Periode betragen bei grosser Nachfrage die abgezinsten Einzahlungsüberschüsse beim Gesamtbetrieb 240 und ohne Ausbau der zweiten Stufe 120 Geldeinheiten. Bei kleiner Nachfrage belaufen sich die Einzahlungsüberschüsse jeweils auf 90 Geldeinheiten (vgl. Abb. 10). Kapitalwert Im Zeitpunkt t1 Kl. Nachfrage P-0,8 Kein Ausbau Kl. Nachfrage P 0,5 1. Ausbaustufe 2 2. Ausbaustufe Gr. Nachfr.P0,2 Kl. Nachfrage P 0,8 Gr. Nachfr.P0,2 Kl. Nachfrage P0,2 Gr. Nachfr.P0,8 Kein Ausbau Gr. Nachfrage P 0,5 3 2. Ausbaustufe Kl. Nachfrage P0,2 Gr. Nachfr.P0,8 1 Gesamterrichtung Kl. Nachfrage P 0,5 Gr. Nachfrage P 0,5 t1 Kl. Nachfrage P0,8 4 5 Ergebnisknoten 50 -70 80 30 60 -60 90 -60 Gr. Nachfr.P0,2 90 Kl. Nachfrage P0,2 -10 Gr. Nachfr.P0,8 140 t2 Entscheidungsknoten 20 t3 Ereignisknoten P = Eintrittswahrscheinlichkeit Abbildung 10: Mehrperiodischer Entscheidungsbaum Quelle: Eigene Darstellung Die Entscheidungsregel lautet: Maximierung des Erwartungswertes der Kapitalwerte. „Rückwärts“ rechnend kommt man zu folgenden Ergebnissen: eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 72 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Entscheidungsknoten 2 1. Ausbaustufe realisiert, kleine Nachfrage eingetreten. Erwarteter Kapitalwert der Alternative: - kein Ausbau: 0,8 x 20 + 0,2 x 50 = 26 - 2. Ausbaustufe: 0,8 x (-70) + 0,2 x 80 = -40 Im Entscheidungsknoten 2 ist die Alternative „kein Ausbau“ mit einem erwarteten Kapitalwert 26 optimal. Entscheidungsknoten 3 1. Ausbaustufe realisiert, grosse Nachfrage eingetreten. Erwarteter Kapitalwert der Alternative: - kein Ausbau: 0,2 x 30 + 0,8 x 60 = 54 - 2. Ausbaustufe: 0,2 x (-60) + 0,8 x 90 = 60 Im Entscheidungsknoten 3 ist die Alternative „2. Ausbaustufe“ mit einem erwarteten Kapitalwert von 60 optimal. Entscheidungsknoten 4 Gesamterrichtung realisiert, kleine Nachfrage eingetreten. Keine Entscheidungsmöglichkeit! Erwarteter Kapitalwert: 0,8 x (-60) + 0,2 x 90 = -30 Entscheidungsknoten 5 Gesamterrichtung realisiert, grosse Nachfrage eingetreten. Keine Entscheidungsmöglichkeit! Erwarteter Kapitalwert: 0,2 x (-10) + 0,8 x 140 = 110 Entscheidungsknoten 1 Erwarteter Kapitalwert der Alternative: - 1. Ausbaustufe: 0,5 x 26 + 0,5 x 60 = 43 - Gesamterrichtung: 0,5 x (-30) + 0,5 x 110 = 40 Lösung: Im Entscheidungsknoten I ist die Alternative „1. Ausbaustufe realisieren“ mit einem erwarteten Kapitalwert 43 also optimal. Einflussdiagramm Lindley beschreibt den Hauptnutzen von Einflussdiagrammen bei Entscheidungssituationen als „Problemerweiterung“ (Lindley, 1985, S. 87). Insbesondere, wenn ein hohes Maß an Planungsunsicherheit vorhanden ist und die Entscheidungsträger einen möglichst einfachen Überblick über die Problemstruktur gewinnen wollen, ist der Einsatz von Einflußdiagrammen sinnvoll (Oliver and Smith, 1989). Die folgende Abbildung zeigt ein einfaches Beispiel eines Einflußdiagrammes, welches jederzeit auch in einen Entscheidungsbaum umgewandelt werden kann (vgl. Abb. 11). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 73 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Einflußdiagramm und assoziierter Entscheidungsbaum A B A C A B A B A C B A A C A B A Abbildung 11: Beispiel eines einfachen Einflußdiagrammes mit Entscheidungsbaum Quelle: Eigene Darstellung Dieses Einflußdiagramm besteht aus drei unsicheren Ereignissen, die untereinander in einer bestimmten Abhängigkeit stehen. In der gleichen Weise wie in Entscheidungsbäumen sind Zufallsknoten als Kreise und Entscheidungsknoten als Quadrate dargestellt; Pfeile drücken daneben den Einfluß eines Knotens auf einen anderen aus. Bitte klicken Sie auf die Anzeige Wirtschaftswissenschaftler talanxieren jetzt ihren Karrierestart. Profitieren Sie vom Wachstum der drittgrößten deutschen Versicherungsgruppe, die auch in Europa sehr erfolgreich ist. Setzen Sie Maßstäbe für Ihre individuelle Entwicklung. Mit einem Wort: Talanxieren Sie Ihren Karrierestart. 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Der korrespondierende Ereignisbaum befindet sich auf der rechten Seite der Abbildung. Es ist denkbar, den vier Zweigpaaren verschiedene Wahrscheinlichkeiten zuzuordnen, um zum Beispiel die Abhängigkeit des Ereignisses A von den Ereignissen B und C auszudrücken. Aufgrund der Tatsache, dass B nicht von C abhängig ist, müssten den oberen und unteren Abzweigungen vom Urspungsknoten des Baumes die gleichen Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden. Folglich können im Entscheidungsbaum keine Unabhängigkeiten ausgedrückt werden. Hierin liegt dagegen die große Stärke von Einflußdiagrammen. Darüberhinaus können Zusammenhänge, die die Konstruktion von sehr komplexen Entscheidungsbäumen erfordern würde, relativ einfach und meist nicht mehr als auf einer Seite durch Einflußdiagramme abgebildet werden. Weiter Grundprinzipien und Definitionen von Abhängigkeiten sind in Abbildung 12 dargestellt. Ein Pfeil, der auf ein Ereignis gerichtet ist, deutet darauf hin, dass das Ereignis entweder durch die Wahrscheinlichkeit eines vorherigen Ereignisses beeinflusst wird oder aber durch eine vorherige Entscheidung. Analog dazu deutet ein auf einen Entscheidungsknoten gerichteter Pfeil darauf hin, dass die Entscheidung entweder durch eine vorherige Entscheidung getroffen wird oder durch ein vorheriges Ereignis. Die Summe an verbundenen Entscheidungen und Ereignissen kann dann als Einflußdiagramm bezeichnet werden (vgl. Abb. 12). Definitionen in Einflußdiagrammen A B „Die Wahrscheinlichkeit von Ereignis B hängt vom Ausgang des Ereignisses A ab“ C D „Die Wahrscheinlichkeit von Ereignis D hängt von Entscheidung C ab“ E F „Der Entscheidungsträger kennt den Ausgang von Ereignis“ E, sobald Entscheidung F getroffen wurde“ G H „Der Entscheidungsträger kennt Entscheidung G, wenn Entscheidung H getroffen ist“ Abbildung 12: Grundprinzipien von Einflussdiagrammen Quelle: Eigene Darstellung 9.2.5 Meinung REVIDIEREN In Entscheidungssituationen kann der Einsatz Bayesianischer Statistik dazu beitragen, die Vorstellungen des Entscheidungsträgers über das Risiko von Ereignissen zu verbessern (von Winterfeldt und Edwards 1986, S 137). Bayesianische Modelle können dabei als logische Konsequenz von Einflußdiagrammen verstanden werden; eines ihrer Hauptmerkmale ist der Ausdruck von Planungsunsicherheit in Form von Wahrscheinlichkeitsverteilungen, die kontinuierlich revidiert werden, sobald neue Beobachtungen auftreten. Hierzu wird das Bayes’ Theorem verwendet, das auf den Prinzipien der bedingten Wahrscheinlichkeitsrechnungen basiert und im mathematischen Sinne wie folgt ausgedrückt werden kann: Die Wahrscheinlichkeit von Hypothese H, die durch die Beobachtung E bedingt ist, kann als eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 75 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken PE(H) = P(H & E) / P(E) definiert weden, vorausgesetzt, dass beide Variablen der Formel existieren und P(E) < 0; dabei setzt das Theorem die direkte Wahrscheinlichkeit einer Hypothese H, die durch den Datensatz E bedingt ist, in Beziehung zu der „umgekehrten“ Wahrscheinlichkeit der Daten, die durch die Hypothese PH(E) bedingt wird (von Winterfeldt und Edwards 1986, S 137). Als Konsequenz entsteht eine neue Wahrscheinlichkeitsverteilung, deren Varianz kleiner geworden ist. Ein Beispiel für die Wirkung von Bayesianischen Modellen ist in Abbildung 13 verdeutlicht (vgl. Abb. 13): Aktualisieren von Wahrscheinlichkeiten durch Bayes 0.6 0.5 DATEN 0.4 „hohe Sicherheit“ „robuste Konstruktion“ „gutes Management“ etc 0.3 0.2 0.1 0 niedrig mittel RISIKO Anschließende Wahrscheinlichkeit Vorherige Wahrscheinlichkeit 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 hoch niedrig mittel RISIKO hoch Abbildung 13: Bayesianisches Prinzip Quelle: Eigene Darstellung eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 76 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Ein Versicherungsvertreter hat die Anfrage eines Unternehmens, eine Feuerschutzversicherung für Gebäude und Maschinen abzuschliessen. Die Versicherung verwendet Daten aus ihrem Portfolio an Unternehmen, um eine vorherige Wahrscheinlichkeitsverteilung über die Dimension des Risikos zu ermitteln. Die Verteilung ist auf der linken Seite der Abbildung in Form eines Histogrammes dargestellt. Der Versicherungsvertreter erhält daraufhin Informationen über eine Reihe von Faktoren, zum Beispiel die Konstruktionsweise der betroffenen Gebäude des Klienten, wie gut das Gebäude gepflegt und verwaltet wird, mögliche Schäden etc. Diese „neuen“ Daten werden dann mit Hilfe eines Computers dazu verwendet, um die ursprüngliche Wahrscheinlichkeitsverteilung anzupassen und zu aktualisieren. Als Ergebnis entsteht ein neues Histogramm, welches auf der rechten Seite von Abbildung 13 dargestellt ist. Die neue Verteilung dient dem Versicherungsvertreter dann als Basis für die Berechnung von Versicherungsprämien, sodass eine kundenspezifische Prämie für das betreffende Unternehmen bestimmt werden kann. Diese Art von Modellen ermöglichen es, dass aus Daten über die Unsicherheit eines Ereignisses Hypothesen gebildet werden können, die etwas über das Gesamtrisiko des Objektes auszusagen vermögen. Komplexere bayesianische Modelle sind darüberhinaus in der Lage, die Unzuverlässigkeit von Daten in die Konstruktion von Wahrscheinlichkeitsverteilungen miteinzubeziehen. Derartige Techniken finden mittlerweile häufig Anwendung, etwa in medizinisch-diagno-stischen Systemen oder speziellen Expertensystemen (Phillips 1989, S. 78). Bitte klicken Sie auf die Anzeige Karriere. Hier ist die Chance. Ohne Jungheinrich bliebe Ihr Einkaufswagen vermutlich leer. Und nicht nur der. Täglich bewegen unsere Geräte Millionen von Waren in Logistikzentren auf der ganzen Welt. 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Chancen, daß die Werte erreicht werden (horizontal) Spannweite der Werte (vertikal) Marktgröße 2. Zufallsauswahl Verkaufspreis 3. Einkünfte für jede Kombination Fixkosten 4. Wiederholung des Prozesses, bis das Risiko abgebildet werden kann Einkünfte Abbildung 14: Credence decomposition Quelle: Eigene Darstellung Ein Unternehmen A denkt über die Einführung eines neuen Produktes nach. Um das Risiko eines Mißerfolges zu minimieren, möchte das Unternehmen herausfinden, welche Größen ordnung die potenziellen Einkünfte haben werden. Allerdings sind keine genauen Daten über die Zusammenhänge von einzelnen Faktoren, die den „Return on Investment“ für das neue Produkt bestimmen, im Unternehmen vorhanden. Deshalb erscheint es sinnvoll, eine Monte Carlo Analyse durchzuführen, die das mit dem neuen Produkt verbundene Risiko zu simulieren vermag. Um dies zu erreichen, muss das Unternehmen eine Wahrscheinlichkeitsverteilung für die Einkünfte bestimmen, die mit dem jeweiligen Produkt verbunden sind (Hertz and Thomas 1983, S. 3). Hertz und Thomas (1983, S. 4) schlagen hierzu drei dabei Schritte vor, in denen die Risikoanalyse durchgeführt werden kann: Als erstes gilt es, alle wichtigen Faktoren zu erörtern, die eine Auswirkung auf den „Return on Investment“ eines Produktes haben könnten. Im vorliegenden (sehr vereinfachten) Beispiel kommt der Marketing-Manager des betreffenden Unternehmens zu dem Entschluß, dass vor allem drei Faktoren die späteren Einkünfte des Produktes bestimmen: Marktgröße, Verkaufspreis und Fixkosten des Produktes. Es wäre sicher auch möglich, den Marketing-Manager direkt nach den Wahrscheinlichkeiten für jeden der drei Faktoren zu befragen; in den meisten Fällen haben Entscheidungsträger jedoch grosse Schwierigkeiten, diese Art von Werturteilen zu treffen, da alle Faktoren, die die späteren Einkünfte beeinflussen könnten, sowie alle denkbaren Kombinationen der Faktoren zur gleichen Zeit berücksichtigt werden müssten. Deshalb gilt es, das Problem der Wahrscheinlichkeitsbestimmung von Anfang an in kleinere Komponenten zu zerlegen, sodass der Entscheidungsträger für jeden der drei Faktoren separat eine realistische Spannweite an generell möglichen Werten, deren Wahrscheinlichkeiten und den höchstwahrscheinlichen Wert abschätzen kann (Goodwin und Wright 2003, S. 179). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 78 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Als zweiten Schritt, welcher in der Praxis mittlerweile regelmässig mit einem Computer vollzogen wird, muss jeweils ein Wert (mit der dazugehörigen Wahrscheinlichkeit) eines jeden Faktors miteinander kombiniert werden, sodaß der Wert eines denkbaren „rate of return“ für das betreffende Produkt berechnet werden kann (Hertz und Thomas, 1983, S. 31). Wenn dieser Prozeß dann im dritten Schritt immer und immer wieder wiederholt werden wird, entsteht eine „kombinierte“ Wahrscheinlichkeitskurve für die Einkünfte, die mit dem neuen Produkt assoziiert werden können (Hertz und Thomas 1983, S. 32). Folglich kann der Entscheidungs-träger anhand dieser Kurve ablesen, welcher der höchstwahrscheinliche Wert ist und somit das Investitionsrisiko für sein Unternehmen bestimmen. Das Erfolgskonzept einer derartigen Risikoanalyse ist, dass sie auf bewährten Verfahren zur Bestimmung von Wahrscheinlichkeitskurven basiert und somit ein relativ „objektives“ Mittel zur Annäherung an das tatsächliche Risiko darstellt (Phillips 1989, S. 79). 9.2.7 Optionen BEWERTEN Wie bereits angesprochen, drücken die Entscheidungstechniken auf der rechten Seite von Abbil-dung 1 das Vorherrschen einer Vielzahl von miteinander in Konflikt stehenden Zielen, Attributen und Kriterien in der Problemsituation aus. Ausserdem sind bei dieser Art von Problem-stellungen oft nur eine begrenzte Anzahl an Optionen (oder wahlweise auch Strategien, Projekte, Systeme etc.) verfügbar (Belton und Stewart 2001, S. 13). Folglich zielen Techniken dieser Kategorie vornehmlich darauf ab, die Bewertung von Optionen zu erleichtern. In diesem Zusammenhang gibt es im Allgemeinen fünf verschiedene Entscheidungssituationen (Belton und Stewart, 2001, S. 31): (1) Die einfache Auswahl aus einem Set von Alternativen, (2) das Klassifizieren von Aktionen und Prozessen nach verschiedenen, vordefinierten Levels, wie zum Beispiel „absolut akzeptabel“, „möglicherweise akzeptabel, aber mehr Informationen notwendig“, „absolut unakzeptabel“, (3) die Konstruktion einer Rangfolge im Einklang mit den Präferenzen des Entscheidungsträgers, (4) der Erwerb eines besseren Problemverständnisses durch Formalisierung und Systematisierung von Aktionen und Konsequenzen und (5) die Identifikation und Konstruktion von neuen Handlungsalternativen, um die Ziele zu erreichen, die während des Prozesses offenbar geworden sind. Die traditionelle und in der Praxis am häufigsten verwendete Technik zum Lösen solcher Problemtypen ist die multikriterielle Entscheidungsanalyse (Multi Criteria Decision Analysis, MCDA) (Phillips 1989, S. 80). Diese basiert in den meisten Fällen entweder auf „multiplen Nutzenfunktionen“ oder aber auf „multiplen Wertfunktionen“ (von Winterfeldt und Edwards 1986, S. 18). Ziel einer solchen Analyse ist es, die Werturteile des Entscheidungsträgers zu formulieren und zu modellieren, um somit eine Reihenfolge der zur Verfügung stehenden Al-ternativen erstellen zu können (Phillips 1989, S. 80). Im folgenden soll nun die Vorgehensweise bei multikriteriellen Wertfunktionen vorgestellt werden, da diese sowohl in der Theorie als auch in der Praxis die höchste Plausibilität und Anwendbarkeit aufweist (Belton und Stewart 2001, S. 58). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 79 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Bei multikriteriellen Wertfunktionen geht es in erster Linie darum, die Werturteile und Prä-ferenzen des Entscheidungsträgers auf einer direkten Skala abzubilden und dann zu messen. Diese Technik basiert auf der Konstruktion von teilweisen Wertfunktionen, die sich am Ende der Entscheidungsanalyse zu einem Werturteil kombinieren lassen, sodass jede Alternative mit einer realen Zahl assoziiert werden kann. Voraussetzung hierfür ist die Grundannahme des Additionsprinzips von teilweisen Wertfunktionen („Additivity“) sowie die Annahme, dass die Kriterien im Entscheidungsmodell „komplett“ sind, sodass eine Entscheidung auf Basis der verwendeten Imputgrössen getroffen werden kann und diese Entscheidung nicht von Faktoren ausserhalb des Modelles beeinflusst werden kann („preferential independence“) (Keeney und Raiffa 1976, S. 135). Auf diese Weise kann eine Rangfolge von Entscheidungsalternativen erstellt werden, die mit den Werturteilen des Entscheidungsträgers konsistent ist (von Winterfeldt und Edwards 1986, S. 14). Ein Beispiel hierfür ist etwa das Karriereproblem eines Abiturienten, der sich für einen Weg entscheiden muss: Er hat von seinen Berwerbungen drei Zusagen für ein Wirtschaftsstudium erhalten und weiss nicht so genau, an welcher Universität er sich einschreiben sollte. Zu der Auswahl gehören die Harvard University in den USA, University of Oxford in Großbritannien und die Copenhagen Business School in Dänemark. Der Abiturient empfindet vor allem drei Entscheidungskriterien als wichtig für die Auswahl: „Höhe der Studiengebühren“, „Renomée der Institution“ sowie „Qualität der Forschung und Lehre“. Abbildung 15 zeigt hierzu nun einen möglichen Wertebaum für das Karriereproblem, der die Entschei-dungssituation in Kosten und Vorzüge der jeweiligen Option aufteilt. Um eine Rangfolge der Alternativen erstellen zu können, müssen diese gegenüber jedem einzelnen Kriterium gemessen werden. Dabei können sowohl natürliche Skalen verwendet werden oder aber auch künstliche Intervallskalen, meist zwischen 0-100 konstruiert werden. Attribute müssen aber nicht unbedingt quantitativ messbar sein, sondern können zum Beispiel durch qualitativ Skalen schrittweise gemessen werden, Bitte klicken Sie auf die Anzeige www.olb.de die dann in einem späteren Schritt in numerische Schritte konvertiert werden (zum Beispiel „sehr schwach“, „schwach“, Ein Baustein Ihrer Karriere: die OLB. Sie haben ein berufliches Ziel – wir haben die Herausforderung. Sie studieren erfolgreich an Ihrer Hochschule? Sie sind engagiert und zielorientiert? Sie sind kontaktfreudig und teamfähig? Sie möchten Praxisluft in einem erfolgreichen Unternehmen schnuppern? Dann sollten wir uns kennenlernen. Bewerben Sie sich für ein Praktikum in allen Bereichen des Bankgeschäfts. Sie sind dabei, Ihr Studium erfolgreich abzuschließen? Sie sind qualifiziert, sich in einem erfolgreichen Unternehmen aktiv einzubringen? 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Nachdem die einzelnen Alternativen in Bezug auf jedes Kriterium gemessen worden sind, müssen die verschiedenen Skalen, die für die Kriterien benutzt werden, vergleichbar gemacht werden. Dies kann durch die Verwendung des Swing weighting Prinzips geschehen (von Winterfeldt und Edwards 1986, S. 278): Ähnlich wie bei der Bewertung von Optionen muss hierbei ein Referenzpunkt bestimmt werden, der den Wert „100“ zugeordnet bekommt. In Abbildung 15 ist dies das Kriterium „Kosten“, welches dann als Basis benutzt wird, um die anderen beiden Kriterien zu messen. Im Vergleich zu „Kosten“ empfindet der Abiturient das Kriterium „Renomée“ als weniger wichtig und weist ihm einen Wert von 75 zu. „Qualität der Ausbildung“ hat die geringste Bedeutung unter den Kriterien und erhält eine 46. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 81 Methoden einer Marketing-Planung „Vertenbaum” Entscheidungstechniken „Swing weighting-Prinzip” Lebenshaltung Kosten 100 Kosten Uni-Gebūrhen Renomeé 100 75 Karrierepfad 50 Lebenshaltung Qualitāt 100 46 Vorzūge 0 Uni-Gebūrhen 0 0 Abbildung 15: Karrierebeispiel Quelle: Eigene Darstellung Anhand der verteilten Gewichtungen und Werte kann nun die folgende Wertfunktion verwendet werden, um eine Gesamtrangfolge zu konstruieren: V(a) = Σwivi(a) “Wi” repäsentiert die relative Bedeutung des Kriteriums „i“ und drückt den Wertzuwachs aus, der entsteht, wenn die schlechteste Alternative durch die beste ausgetauscht wird (Belton and Stewart 2001, S. 85). „V“ ist der Wert zwischen 0-100, der einer Alternative in Bezug auf ein bestimmtes Kriterium zugeordnet werden kann. Um das Entscheidungsproblem eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 82 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken zu lösen, muss nun ein gewichteter Durchschnittswert für jede Alternative berechnet werden, sodass der Nutzen einer Alternative durch einen numerischen Wert repräsentiert wird. 9.2.8 Ressourcen VERTEILEN Die nächste Kategorie an Enscheidungstechniken kann zur Ressourcenallokation, Budgetierung und Priorisierung verwendet werden. Die grundlegende Idee ist es hier, das sogenannte Commons Dilemma zu lösen: In anderen Worten, auch wenn mehrere Manager ihre Ressourcen optimal einsetzen, ist ihr Zusammenwirken oftmals nicht optimal für die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Eine Lösung dieses Problems ist es, die Entscheidungsprozesse zu zentralisieren, allerdings oft auf Kosten von unrealistischen Entscheidungen, die lokale Bedingungen nicht berücksichtigen können und auf Kosten von demotivierten Managern, die über einen verkleinerten Verantwortungsbereich verfügen. Im Gegensatz dazu sorgt die Dezentralisierung von Entscheidungen oftmals für höhere Arbeitsmotivation, bewirkt aber auch ineffektives Nutzen der Ressourcen. Die Lösung des Problems benötigt Trade-offs zwischen den Managern, was etwa durch Ressourcenallokationsmodelle erreicht werden kann (Phillips 1989, S. 81). Ein Beispiel eines solchen Modelles zeigt Abbildung 16. Managers aus sieben Verkaufsgebieten werden hier zusammengebracht, um ihre individuellen Strategien in Bezug auf eine Konzernstrategie zu überdenken. Die Konzernstrategie soll vor allem das profitable Wachstum der Gebiete steigern, ohne dabei das Risiko zu vergössern (vgl. Abb. 16). Bitte klicken Sie auf die Anzeige Growth from Knowledge Wir suchen hellwache Köpfe. Bewerben Sie sich jetzt. Expresso! Sie wollen in einem der führenden Marktforschungsunternehmen weltweit denken? Wollen über sich hinaus wachsen? Viel bewegen? Sie wollen es wissen? Dann bewerben Sie sich bitte. Wir freuen uns auf Sie. GfK SE Human Resources Management Nordwestring 101 90419 Nürnberg Telefon 0911-395 34 20 www.gfk.com/group/careers eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 83 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Ressourcen-Allokationsmodell Griechenland Slowakei Russland Polen Tschechien Ungarn Bulgarien B Gesamt nutzen C P 1 CB C CB CB 2 P 3 4 5 6 7 8 P B P P CB P B P CB P Abbildung 16: Beispiel Commons Dilemma Quelle: Eigene Darstellung Alle zur Verfügung stehenden Strategien sind in Abbildung 16 nach den Unternehmenszielen „Gewinn“, „Wachstum“, „Risiko“ und „Zukunftspotential“ aufgegliedert. In anderen Worten, jeder Manager führt eine einfache multikriterielle Entscheidungsanalyse für sein Verkausgebiet durch. Anschließend werden die einzelnen Gebietsstrategien miteinander kombiniert, sodass mehr als 100.000 mögliche Gesamtstrategien entstehen, von denen jede durch ihre Gesamtkosten und den Gesamtnutzen der jeweiligen Strategie beschrieben wird. Die einzelnen Strategien sind auf der linken Seite von Abbildung 16 in Form einer Kurve zu sehen. Die Fläche unterhalb der Kurve enthält alle möglichen Kombinationen an Strategien, die das Unternehmen theoretisch umsetzen könnte. Dabei repräsentiert die Kurve selbst eine Effizienzlinie, die Kosten und Nutzen maximiert. In der Abbildung ist zu erkennen, dass es keine Strategie gibt, die niedrige Kosten und einen großen Nutzen aufweist. Punkt „P“ zeigt die Effizienz der derzeitigen Gesamtstrategie und offenbart, dass sie nicht optimal ist. Es kann entweder eine Gesamtstrategie gewählt werden, die die gleichen Kosten hat, aber einen höheren Gesamtnutzen („B“); oder es kann eine Kombination an Strategien gewählt werden, die den gleichen Nutzen erbringt, aber zu geringeren Kosten („C“). Die einzelnen Gebietsstrategien sind auf der rechten Seite der Abbildung vereinfacht dargestellt, sodass jedes Quadrat eine mögliche Gebietsstrategie darstellt und die Zusammensetzung der Gesamtstrategien „B“, „C“ und „P“ abgelesen werden kann. So ist die derzeitige Gebietsstrategie von Tschechien Strategie Nummer 2; im Falle einer Gesamtnutzenmaximierung sollte der tschechische Manager aber eher Strategie Nummer 3 umsetzen bei einer Gesamtkostenminimierung Strategie 1. Goodwin und Wright (2004, S. 331) schlagen hierzu die folgende Vorgehensweise zum Lösen von Allokationsproblemen vor (vgl. Abb. 17): eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 84 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Prozess eines Ressourcenallokationsmodelles Schritt 1: Identifizieren der Ressourcen, die verteilt werden sollen „Gebiete“ („areas“), denen sie zugewiesen werden sollen und verschiedenen Arten von „Nutzen“ („benefits“), die durch die Allokation erhofft werden Schritt 2: Identifizieren der möglichen Strategien, Projekte etc., die für jede Variable zur Verfügung stehen und der Kriterien, die die Nutzenarten indiziieren. Schritt 3: Bewertung von Kosten und Nutzen für jede einzelne Strategie. Schritt 4: Within criterion weights“: Gewichten von Gebieten nach einzelnen Kriterien. „Wieviel bedeutet dem Entscheidungsträger für Kriterium Z der Unterschied zwischen bester und schlechtester Option in Gebiet A, verglichen mit dem Unterschied zwischen bester und schlechtester Option in Gebiet B?“ Schritt 5: Across criteria weights“: Vergleich der relativen Bedeutung von Nutzentypen durch gebietsübergreifendes Gewichten der einzelnen Kriterien. „Wieviel bedeutet dem Entscheidungsträger der Unterschied zwischen bester und schlechtester Option in Kriterium A verglichen mit dem Unterschied zwischen bester und schlechtester Option in Kriterium B?“ Schritt 6: Verwendung eines Softwareprogrammes (z.B. Equity, HiPriority etc) zur Berechnung von Kosten und Nutzen der einzelnen Projekte/Strategien und Konstruk tion der Effizienzkurve. Schritt 7: Identifizierung der derzeitigen Gesamtstrategie Schritt 8: Identifizierung einer „besseren“ Gesamtstrategie mit Hilfe des Softwareprogrammes Schritt 9: Durchführung einer Sensitivitätsanalyse, um herauszufinden, welche anderen Projekte möglicherweise berücksichtigt werden sollten, wenn mehr oder weniger Ressourcen zur Verfügung stehen würden. Außerdem Untersuchung der Auswirkungen von Datenänderungen im Modell. Abbildung 17: Phasen der Allokation Quelle: Goodwin und Wright 2004, S. 331 eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 85 Methoden einer Marketing-Planung 9.2.9 Entscheidungstechniken VERHANDELN Der letzte Typ an Entscheidungsmodellen zielt darauf ab, Verhandlungsprobleme zwischen verschiedenen Parteien zu lösen. Die grundlegende Idee ist es, mehrere multikriterielle Wertfunktionen zu benutzen, um die Sichtweisen von den verschiedenen Verhandlungsparteien darzustellen (Goodwin und Wright 2003, S. 344). Verhandlungen können dabei aus verschiedener Sichtweise betrachtet werden. Zum Einen kann eine Verhandlungsgruppe aus verschiedenen Interessengruppen bestehen, oder aber die Verhandlung kann mehrere verschiedene Angelegenheiten umfassen (z.B. Tagessatz, Ferien und Training einer Jobverhandlung). Daneben können Aspekte, wie zeitliche Restriktionen, die Möglichkeit des Eintretens einer dritten Partei oder das Verhalten der Verhandlungspartner (Bluffs etc) eine Verhandlung entscheidend beeinflussen (Raiffa 1982, S. 13). Techniken, wie Entscheidungsbäume, können verwendet werden, um Alternativen eines Verhandlungspartners und die Möglichkeiten seines Opponenten darzustellen. Abbildung 18 zeigt das Beispiel einer Verhandlung zwischen Betriebsrat und Management eines Unternehmens zur Einführung eines neuen Arbeitsvertrages (Phillips 1989, S. 83). Die Verhandlung ist durch Punkte, wie Vertragsklauseln, Länge der Arbeitswoche und Anerkennung der Arbeiterschaft gekennzeichnet. Die Abbildung verdeutlicht die jeweiligen „Wertkurven“ der beiden Parteien, welche ihre eigene Sichtweise repräsentiert und die Werte, die sie von der anderen Partei erwarten. Zusätzlich werden den Angelegenheiten Gewichtungen zugeordnet, welche die Wichtigkeit der Angelegenheit ausdrücken sollen. Die Konstruktion eines Ressourcenallokationsmodelles kann es dann ermöglichen, eine Effizienzkurve für die Verhandlung zu berechnen. Diese spiegelt den maximalen Gesamtwert eines möglichen Verhandlungsausganges für eine Partei aus der Sichtweise der anderen Partei wider. Folglich ist jeder mögliche Arbeitsvertrag auf der Kurve oder unterhalb der Effizienzlinie abgebildet. Gewöhnlicherweise sind die Startpositionen von beiden Verhandlungspartnern irgendwo unterhalb der Kurve zu finden (Punkte A und B in Abbildung 10). Verbesserte Übereinkünfte, die keinen Wertverlust für beide Parteien mit sich führen, können auf der horizontalen und vertikalen Linie zwischen der ursprünglichen Position und der Effizienzkurve gefunden werden. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 86 Methoden einer Marketing-Planung Entscheidungstechniken Verhandlung eines Arbeitsvertrags Gewichtung Werte Vertragslänge Management Gewerkschaft 100 50 BR Wert Mmgt 1 2 Verhandlungsspielraum 3 Jahre 100% Länge der Arbeitswoche A BR Wert 100 40 Mmgt 0% 35 Stunden 40 B Management 100% Betriebsrat Anerkennung der Union Wert BR 50 80 Mmgt durch Wahl unterschiedlich durch Berufung Abbildung 18: Beispiel eines Verhandlungsmodelles Quelle: Philips, 1989, S. 83 9.3 Schlussfolgerungen Die Betriebswirtschaftslehre bietet heute eine Vielzahl, auf die Belange der Praxis ausgerichtete Entscheidungstechniken an. Diese können allerdings nur so gut sein wie die Informationen, die in sie einfliessen. Gerade hier liegt wohl die grösste Gefahr bei der Anwendung derartiger Techniken. Der betreffende Entscheidungsträger darf sich nicht kritiklos von ihren Ergebnissen „blenden“ lassen: er muss sich immer vor Augen führen, wie diese Ergebnisse zustande gekommen sind, das heißt vor allem, auf welchen Informationen sie beruhen. Selbstverständlich können alle Aussagen über die Zukunft auch hier nur Schätzungen sein. Dass in diesem Zusammenhang gerade in Bezug auf die Berücksichtigung subjektiver Wahrscheinlichkeiten Vorsicht geboten ist, bedarf keiner weiteren Erläuterung. Trotz dieser Einschränkungen stellen Entscheidungstechniken, indem sie komplexe Entscheidungssituationen zu strukturieren helfen und damit transparenter machen, zweifelsohne eine wertvolle Unterstützung dar. Sie können allerdings immer nur Entscheidungshilfen sein, die Einbeziehung der Intuition sollte unverzichtbar bleiben. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 87 Methoden einer Marketing-Planung Business Reengineering 10 Business Reengineering (Christopher Zerres) Vor dem Hintergrund zunehmenden Wettbewerbes und steigender Kundenanforderungen werden verstärkt Konzepte zur Unternehmensführung und -ge­staltung diskutiert. Für das größte Aufsehen sorgte in diesem Zusammenhang weltweit das Konzept des Business Reengineering. Es basiert im Wesentlichen auf Erkenntnissen der beiden amerikanischen Unternehmensberater Michael Hammer und James Champy, die diese seit Mitte der 80er Jahre bei Beobachtungen von Restrukturierungsmaßnahmen von Unternehmen wie Hewlett-Packard oder Ford gewinnen konnten. Aus diesen Erfahrungen erwuchs ein ganzheitlicher Ansatz, ein Umgestaltungsprozeß des Unternehmens unter Be­rücksichtigung der ureigenen Unternehmenszwecke. 10.1 Ursachen In einer immer komplexer und dynamischer gewordenen Umwelt gilt es heute für die Unternehmen, um ihre Ziele zu erreichen, die Bedürfnisse und Wünsche ihres Ziel­marktes zu ermitteln und diese wirksamer und wirtschaftlicher als die Wett­bewerber zufrieden zu stellen. Die Absatzmärkte der Unternehmen haben sich in den letzten Jahrzehnten von Verkäufer- zu Käufermärkten entwickelt. Die gewachsenen Märkte für Standard- und Massenartikel wer­den immer weiter verdrängt. Die zunehmende Konkurrenz - insbesondere aus China und Südostasien - mit preisgünstigeren, qualitativ höherwertigen Produkten und Dienstleistun­ gen und ausgezeichnetem Service hat die Kundenerwartungen in die Höhe getrieben. Ver­braucher fordern zunehmend Güter und Dienstleistungen, die auf ihre individuellen Be­dürfnisse zugeschnitten sind. Durch eine zunehmende Internationalisierung und den Abbau nationaler Schranken kann unter Umständen ein einziges Unternehmen den Maßstab für den Wettbewerb auf der ganzen Welt setzen. So kann ein niedriger Preis, hervorragende Qualität oder ein ausgezeichneter Service sehr schnell zum Standard für alle Mitbewerber werden. Damit steigen die Anforderungen an die Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit der Unternehmen. Nur solche Unternehmen, die mit den weltbesten Anbietern in ihrem Angebotsbereich, zumindest in einer Wettbewerbskategorie, wenigstens gleichrangig sind, werden eine gute Wettbewerbschance haben. Da die Lebenszyklen von Produkten ebenso wie die von Dienstleistungen immer kürzer werden, verkürzt sich zwangsläufig auch die Zeit, die den Unternehmen für die Produktentwicklung und Produkteinführung zur Verfügung steht. Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit werden so­mit eindeutig zu strategischen Wettbewerbsvorteilen. Viele Unternehmen sind nach wie vor nach den Prinzipien einer konsequenten Arbeitstei­lung, das heißt einer Zersplitterung der Arbeitsabläufe in kleinste Schritte, organisiert. Durch eng abgegrenzte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche bleibt dadurch die Qualifi­kation der Mitarbeiter häufig nicht voll ausgenutzt. Hinzu kommen aus der funktionalen Fragmentierung entstehende Probleme, beispielsweise resultierend aus Differenzen in den Zielhierarchien einzelner Funktionsbereiche, wie etwa differierende Vorstellungen von Einkauf und Logistik bei Fragen der Lagerhaltung. In einer großen Anzahl von Unterneh­men geht ein erheblicher Teil der vorhandenen Energien durch kostenintensive interne Ab­stimmungen, Weitergabeprozeduren, Kontrollen und Koordination von Aufgaben verloren. Viele dieser Aufgaben dienen nicht dem Kundenbedürfnis und sind somit diesbezüglich nicht wertschöp­fend; zudem besteht die Gefahr, daß die Mitarbeiter den Kunden aus dem Auge verlieren. In vielen Unternehmen wird heute noch der Entwicklung von ansprechenden Produkten und Produktprogrammen mehr Aufmerksamkeit geschenkt als einer diesbezüglichen eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 88 Methoden einer Marketing-Planung Business Reengineering Optimierung der damit verbundenen Produktionsprozesse. Wäh­rend jedoch Produkte und Dienstleistungen leicht zu imitieren sind und schnell veralten, stellt dagegen ein ausgefeiltes Verfahren, getragen von engagierten Mitarbeitern, häufig ei­nen besseren Garant für den langfristigen Unternehmenserfolg dar. 10.2 Konzept Vor diesem Hintergrund ist das Konzept von Business Reengineering zu interpretie­ren als ein fundamentales Überdenken und ein konsequent auf einen Kundenmehrwert ab­zielendes, radikales Umformen von Unternehmen oder auch wesentlicher Unternehmens­prozesse mit dem Ziel, Leistungsparameter wie Kosten, Qualität, Service und Ge­schwindigkeit um Größenordnungen zu verbessern. Durch eine Reintegration von Einze­laufgaben und funktionaler Gliederungen in Bitte klicken Sie auf die Anzeige geschlossene Prozesse stellt das Business Re­engineering dabei das Gegenkonzept zur klassischen Arbeitsteilung dar. hi & >]g6chegjX]/VcYZgHe^ioZ ojhiZ]Zc#JchZg6c\ZWdi/ 6ahKdghiVcYhVhh^hiZcib$l ^c+W^h-?V]gZc^chHZc^dg BVcV\ZbZciZ^cZhLZai" `dcoZgch# lll#eZgheZ`i^kZc#Vaa^Vco#YZ eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 89 Methoden einer Marketing-Planung 10.3 Business Reengineering Unternehmensprozesse als Gegenstand des Business Reengineering Ziel von Business Reengineering-Maßnahmen ist ein grundsätzlicher Perspektivenwandel. Während früher Unternehmensabläufe als eine in Funktionen gegliederte Reihe von spezi­alisierten Einzelaktivitäten angesehen wurden, gilt es nun, die Aufgaben des Unternehmens als eine Bündelung von Prozessen zu betrachten, die für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt. Für diesen sind nämlich nicht einzelne Unternehmensfunktionen, Abteilungen, interne Abläufe oder Kontrollmechanismen von Interesse, sondern lediglich die Qualität, die er erhält, den Preis, den er zu zahlen hat und der Service, der ihm geboten wird. Folgende übergreifende Unternehmensprozesse können beispielsweise einem Business Reengineering unterzogen werden: • Produktentwicklung: Prozeß vom Entwurf bis zum Prototyp. • Fertigung: Prozeß von der Beschaffung der Rohstoffe bis zur Erstellung des Endproduktes. • Auftragsabwicklung: Prozeß vom Auftragseingang bis zur Anlieferung der Ware. • Kundendienst: Prozeß von der Anfrage bis zur Problemlösung. 10.4 Organisatorische Implementierung Getragen vom festen Willen der Unternehmensleitung, der auch die Formulierung eines globalen Zieles obliegt (so verspricht zum Beispiel die Post AG Ihren Kunden E+1 bei Einlieferung bis 16.00 Uhr) erfolgt das Redesign und die Umsetzung der Maßnahmen durch ein Reengineering-Team unter der Leitung eines Prozessverantwortlichen. Dieses Team sollte sowohl aus Angehörigen des Unternehmens, als auch aus externen Beratern bestehen, von denen für die Projektarbeit unternehmensfremde Impulse ausgehen sollten. Die Projektarbeit, losgelöst vom Tagesgeschäft, und mit einer etwa zweimonatigen Analy­sephase beginnend, sollte nicht länger als ein Jahr dauern. 10.5 Prinzipien Ausgehend von den jeweiligen Kundenwünschen gilt es, die betrieblichen Prozesse neu zu gestalten. Dabei geht es nicht nur darum, genau zu analysieren, was der Kunde will, son­dern möglichst vorauszuahnen, was der Kunde wollen könnte. All jene Faktoren, die nun etwas mit der internen Organisation zu tun haben und nicht mit den Kunden, sollen weitest­gehend minimiert werden. Ohne moderne Kommunikations- und Informationstechnologien wird dabei eine Umgestaltung, wie sie mit dem Business Reengineering angestrebt wird, nicht möglich sein. Entsprechend der jeweiligen Prozeßzielsetzung verteilt das Business Reengineering die Arbeit über alle organisatorischen Grenzen (Bereiche, Abteilungen) neu, um die Prozeßlei­stung zu erhöhen. Hammer und Champy haben in diesem Zusammenhang folgende Prinzi­pien formuliert: • An einem Prozeß möglichst wenige Menschen beteiligen; • Arbeit ergebnis- und nicht aufgabenbezogen aufteilen; • Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten; • Aufgaben dort ansiedeln, wo es sinnvoll ist; • Aufgaben in eine „natürliche“ Reihenfolge bringen und • Konzeption mehrerer Prozessvarianten. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 90 Methoden einer Marketing-Planung Business Reengineering Durch das Business Reengineering soll eine neue Basis für die Unternehmenstätigkeit ge­schaffen werden. Es wird die Frage gestellt, welche Mitarbeiter, welche Betriebsmittel, welche Managementsysteme ein Unternehmen auswählen würde, wenn Ihm die Chance eröffnet würde, ganz von vorne zu beginnen. In dieser Phase vermag ein fundiertes Bench­marking die Möglichkeit zu bieten, erste Ansätze für eine diesbezügliche Neugestaltung zu finden. Mit der Schaffung von multidimensionalen Berufsbildern durch die Aufgabenintegra­tion und die Änderung der Führungsaufgaben durch den Abbau von Hierarchien stellt das Business Reengineering das Personalmanagement vor die Herausforderung der Konzeption neuer Aus-/ und Weiterbildungsprogramme, der Entwicklung neuer Einstellungskri­ terien, der Evaluierung neuer Entlohnungs- und Bewertungssysteme sowie der Anpassung der Führungsphilosophie. 10.6 Problemfelder Untersuchungen zeigen, daß etwa ¾ der deutschen Unternehmen wie auch der amerikani­schen und japanischen Unternehmen im Rahmen von Business Reengineering umstruktu­rieren wollen; während es jedoch fast alle amerikanischen und japanischen Unternehmen auch in die Tat umsetzen, sind es dagegen nur 20 % der deutschen Unternehmen. Diese mangelnde Konsequenz hat unter­schiedliche Ursachen, ebenso wie die Tatsache, daß die Erfahrungen derjenigen Unterneh­men, die Business Reengineering durchgeführt haben, nicht immer positiv ausgefallen sind. Deutschen Managern wird oft eine Angst vor Veränderungen nachgesagt. Gerade beim mittleren Management ist ein Wunsch nach Sicherheit und Ruhe im Unternehmen zu beob­achten. Geplanter Wandel wird hier also oftmals auf Widerstände treffen. Teamarbeit und Motivation sind darüber hinaus nicht die Stärken deutscher Führungskräfte, die sich im Umgang mit kritischen und selbstbewußten Mitarbeitern eher verunsichert fühlen. Die im Business Reengineering verankerte Kundenorientierung verlangt auch, dem Kunden zu „dienen“, ein Verhalten, das der Arbeitsmentalität vieler Deutscher weitgehend fremd ist. Einen weiteren Problemaspekt stellt auch das deutsche Bildungssystem dar. Während das Business Reengineering multidimensionale Berufsbilder und Arbeitsfelder schafft, die eine generalistische Ausbildung erfordern, ist das Bildungssystem vieler Staaten - insbesondere in den technischen Bereichen - immer noch weitgehend primär auf die Vermittlung von fachspezifischen Spezialwissen ausgerichtet. Schließlich dürfen auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen in den jeweiligen Ländern nicht unerwähnt bleiben, die wie das Be­triebsverfassungsgesetz etwa in Deutschland - eine radikale Umgestaltung zumindest erschweren. Ausgehend von den Unternehmensprozessen werden durch • die Aufgabenintegration, • die Bildung von Prozessteams und • den Abbau von Hierarchien hochflexible und marktnahe Strukturen organisatorisch verankert. Durch die Neugestaltung der Personalmanagementsysteme und die Anpassung der Führungsphilosophie wird auf die Leistungsbereitschaft, Motivation und Wertvorstellungen aller Beteiligten, das heißt auf die Unternehmenskultur, Einfluß genommen. Dieser Einstellungswandel hat wiederum Einfluß auf die Weiterentwicklung und permanente Optimierung der Unternehmensprozes­se. Business Reengineering ist kein einmaliges Projekt, sondern muß konsequent in das fortlaufende Tagesmanagement. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 91 Methoden einer Marketing-Planung Kundenbindung 11 Kundenbindung (Enno Wolf, Christopher Zerres) 11.1 Aktuelle betriebliche Herausforderungen Die wirtschaftliche Lage in Deutschland ist für viele Unternehmen geprägt gewesen von einer dringend gebotenen Verbesserung der betrieblichen Effizienz. Hier sind Prozesse optimiert (Beispiel ist die Verlagerung einzelner oder ganzer Prozesse ins Ausland) und Organisationen neudefiniert und -ausgerichtet worden (Reorganisation und Verkauf von Beteiligungen); Betriebsgrößen wurden den Anforderungen angepasst (Reduktion der Belegschaften oder Werksschließungen), IT-Systeme vereinheitlicht und konsolidiert (Versicherungen und Banken). Vor diesem Hintergrund sind in der betrieblichen Praxis Problemfelder und Projekte im Kontext von Kundenbindung sowie der Kundenschnittstelle zeitweise in den Hintergrund gerückt, sofern sie nicht schon abgeschlossen gewesen waren – zu dringend war oftmals der existenzielle Druck im Bereich der Kernwertschöpfung. Nachdem eine Vielzahl von deutschen Unternehmen eine Trendwende in der Ergebnissituation herbeiführen konnte und – teilweise auch durch stark wachsendes profitables Auslandsgeschäft – Rekordergebnisse verbucht worden sind, besteht wieder vermehrt das Interesse, sich der Optimierung der Kundenseite zuzuwenden. Hier liegen nach wie vor die im Rahmen der CRM-Debatte der letzten Jahre identifizierten Wert- und Wachstumspotenziale, die es unternehmensseitig immer noch in Teilen zu erschließen gilt, um sich im und gegen den Wettbewerb abzusichern. Viele Vorhaben und Programme sind entsprechend abgeschlossen beziehungsweise repriorisiert worden und warten auf eine Auswertung der Ergebnisse und des Returns beziehungsweise die finale Realisierung. In diesem Zusammenhang steht das Interesse vieler Unternehmen, auf der Kundenseite einerseits konsequent die Kundenbasis zu erweitern, andererseits ihre Wertigkeit sukzessive zu vertiefen (durch Erhöhung des Share-of-wallet oder der Kundenpenetration durch einen Anbieter im Rahmen der Optimierung des durchschnittlichen CustomerLifetime-Value) sowie die Abwanderung zum Wettbewerb zu vermeiden. Allerdings erwächst aus der Erfahrung der Konsolidierung und Effizienzsteigerung der vergangenen Jahre zugleich das Verständnis, dass Kundenbindung und die diese unterstützenden Aktions-Programme und Maßnahmen nicht zum Selbstzweck erfolgen dürfen, sondern Aspekten von Wirtschaftlichkeit im Kontext der gesamten Kundenstrategie unbedingt zu genügen haben. Damit wird Kundenbindung konsequent gepaart mit dem Profitabilitätsbegriff; letztendlich, so die herrschende Meinung gilt es, im Idealfall profitable Kunden zu binden beziehungsweise solche mit entsprechendem Potenzial. Von einer Bindung aller Kunden ( auch solcher mit immer negativen Deckungsbeiträgen bei voller Ausschöpfung eigener Effizienz in Akquisition und Betreuung) müsste ein, seinen Gewinn optimierendes Unternehmen in der Regel allerdings Abstand nehmen. Damit stehen Unternehmen oftmals vor der Herausforderung, das abstrakte Konstrukt der Kundenbindung auf den Unternehmenskontext zu transponieren, zu operationalisieren sowie gleichzeitig adäquate Mechanismen zur Steuerung zu entwickeln, einzuführen und schrittweise weiter zu optimieren. Es gilt also, Kundenbindung auf ein Niveau zu bringen, dass sie für Unternehmen handhabbar, steuerbar und damit kontrollierbar wird; zugleich könnte sie dann Fakten getrieben ihre Existenzgrundlage – bei Gelingen solcher Vorhaben – eindrucksvoll dokumentieren. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 92 Methoden einer Marketing-Planung 11.2 Kundenbindung Inhalt und Bedeutung von Kundenbindung Kundenbindung ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur ausführlich diskutiert worden. Unter Kundenbindung soll hier die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Kunde verstanden werden, die charakterisiert ist durch eine dabei nicht zufällige Folge von Markttransaktionen (Krafft 2002, S. 22 f.). Bei Kundenbindung handelt es sich also um das Aufrechterhalten einer Geschäftsbeziehung zwischen einem Kunden und einem Anbieter, die durch Folgekäufe oder eine Verlängerung eines bestehenden Vertrages erreicht wird oder durch die Intention des Kunden, zukünftige Käufe bei einem bestimmten Anbieter zu tätigen oder einen bestehenden Vertrag zur Abnahme mit diesem verlängern zu wollen. In der CRM-Debatte sowie vielen Abhandlungen über Kundenbindung ist die Frage nach der Identifikation des richtigen, das heißt des für eine Unternehmung profitablen Kunden bisher immer noch weitgehend offen geblieben. Oftmals ist die Fokussierung von Unternehmen auf eine isolierte Optimierung von Kundenbindung um jeden Preis kostenseitig ein uferloses Unterfangen gewesen – mit entsprechend hoher Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. In kaum einem Unternehmen gibt es durchweg nur „ideale“ Kunden, die es unbedingt zu binden gilt. Im Zusammenhang damit ist es geboten, geeignete Kennzahlen zu finden, die neben der Bindung eines Kunden an ein Unternehmen ein betriebswirtschaftliches Kriterium für die Sinnhaftigkeit einer solchen Bindung darzustellen vermögen. 11.3 Kundenbindung und Kundenprofitabilität Hierbei kann die Kundenprofitabilität helfen. Definiert werden kann Kundenprofitabilität als die Differenz zwischen kundenspezifischen Nettoerlösen und Kosten, die etwa bei der Bedienung eines Kunden entstehen. Eine besondere Rolle bei der Bestimmung der Kundenprofitabilität spielt die Kenngröße des Deckungsbeitrages, der verstanden wird als ein Bruttoüberschuss und ermittelt wird als die Differenz zwischen Umsatz und verursachten Kosten pro Kunde. Ein Nachteil dieser Sicht ist, dass vielfach die Berechnung pauschal erfolgt und die Gemeinkosten im Rahmen eines mehrstufigen Zurechnungsverfahrens ungenau verteilt werden. Diese eher statische Sichtweise der kundenbezogenen Erfolgsrechnung kann um eine dynamische Komponente erweitert werden, womit man zum Customer-Lifetime-Value-Ansatz (CLV-Ansatz) gelangt. Dabei werden alle Einnahmen und Kosten, die mit einem Kunden verbunden sind, betrachtet, und zwar über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Im Rahmen des CLV-Ansatzes werden beide Kenngrößen vereint und machen deutlich, warum eine jeweils isolierte Optimierung unsinnig ist. Im gemeinsamen Wirkungsgefüge wird bei den Zielgrößen oftmals Kundenbindung mit Effektivität assoziiert; Kundenprofitabilität mit Effizienz. Die simultane Steigerung beider Zielsetzungen kann den Kundenstamm konsequent wertseitig optimieren. Daneben steht die diesen Prinzipien folgende Kundenneugewinnung – als weiterer wesentlicher Stellhebel der Optimierung der Kundenbasis. Fraglich ist, ob eine eindimensionale Optimierung von Kundenprofitabilität oder von Kundenbindung sinnvoll ist. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel nur Wert legte auf Kundenbindung, könnten auch solche Kunden gebunden werden, die vorübergehend keinen oder niemals einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern. Der Kundenstamm wäre zwar perfekt gebunden, auf Grund des Anteils an „Problemkunden“ allerdings nicht von höchstmöglichem Wert. Bei einem großen, intensiv gebundenen Kundenstamm würden zudem durch eine aufwendige Kundenbetreuung und durch ein notwendigerweise ausdifferenziertes Produkt- und Serviceangebot hohe Komplexitätskosten entstehen, die nicht entsprechend kompensiert würden. Die undifferenzierte Bindung der gesamten Kundschaft führt also nicht automatisch eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 93 Methoden einer Marketing-Planung Kundenbindung auch zu einer Wertsteigerung des gesamten Kundenstammes. Der Ansatz einer undifferenzierten „Zero-Migration“-Kultur musste insofern revidiert werden. Eine isolierte Maximierung der Zielgröße Kundenprofitabilität hätte zur Folge, dass alle Kunden, die keinen positiven Deckungsbeitrag aufweisen, abgestoßen würden. Zudem würden bei der Neukundengewinnung nur solche Kunden akquiriert, die sofort einen positiven Beitrag leisten. Problematisch an einer solchen Vorgehensweise wäre, dass Kunden, die langfristig ein positives Beitragspotenzial besäßen, in diesem Ansatz keine Berücksichtigung fänden. Die wenigsten Kunden bringen sofort einen positiven Beitrag, weil am Anfang meistens eine kostenintensive Betreuung notwendig ist. Ein nur profitabler und nicht gleichzeitig auch gebundener Kundenstamm wäre im Übrigen ein sehr attraktives Ziel für Wettbewerber; jeder verlorene Kunde schlüge sich direkt auf den Unternehmenserfolg negativ nieder. Diese Ausführungen zeigen, dass, wenn ein Unternehmen Wertsteigerung anstrebt – Ziel ist eine langfristige und nachhaltige Steigerung des Wertes – es notwendig ist, sowohl Kundenbindung als auch Kundenprofitabilität zu optimierten. Die Erhöhung der Kundenbindung allein wäre eine Frage der Verbesserung der Effektivität; erst im Zusammenhang mit einer Steigerung der Kundenprofitabilität ergibt sich ein Zuwachs an Effizienz. Kundenbindungsmanagement und -controlling müssen beide Zielgrößen berücksichtigen und dabei im Idealfall gleichrangig behandeln. Die Optimierung beider Zielgrößen im Verbund verkörpert den grundlegenden Gedanken beziehungsorientierter Ansätze, nämlich den der Bindung profitabler Kunden. e Graduate Programme for Engineers and Geoscientists I joined MITAS because I wanted real responsibili Bitte klicken Sie auf die Anzeige Maersk.com/Mitas Real work Internationa al opportunities International wo or placements ree work Month 16 I was a construction supervisor in the North Sea advising and helping foremen he ssolve problems eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 94 Methoden einer Marketing-Planung 11.4 Kundenbindung Inhaltliche Abgrenzung der Kundenbindung zu Kundenzufriedenheit und -loyalität Neben dem Ausdruck Kundenbindung tauchen die Begriffe Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität auf, die wegen ihrer Nähe zur Kundenbindung kurz näher beleuchtet werden müssen. Sie werden dabei entsprechend abgegrenzt. Abgrenzung zur Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit ist Gegenstand zahlreicher Abhandlungen in der Marketingliteratur, weil auch hier die Annahme zu Grunde liegt, dass ihr Vorhandensein mit positiven Effekten für den Unternehmenserfolg verbunden ist. Insofern ist auch sie für Unternehmen zu einer sehr wichtigen Zielgröße geworden. Das Problem ist, dass es kein einheitliches Verständnis bezüglich des zu Grunde liegenden Konzeptes gibt beziehungsweise dass verschiedene Komponenten, wie zum Beispiel Modellierungsrahmen, Prozessmodelle und Konsequenzen von Unzufriedenheit, vielfach miteinander vermischt werden (Krafft, 2002, S.15). Nach neuerer Erkenntnis kann Kundenzufriedenheit definiert werden als "kognitive und affektive Evaluierung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten (Homburg/Giering, 2000, S. 83f.). Im Sinne der Theorie des Disconfirmation Paradigma kann man unter Kundenzufriedenheit das positive Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses verstehen, dessen Mittelpunkt ein Soll/Ist-Vergleich bildet. Die Ist-Komponente ist die vom Kunden wahrgenommene Leistung, die Soll-Komponente eine Erwartung oder ein Erwartungsstandard. Als Ergebnis des Vergleiches führen enttäuschte Erwartungen zu Unzufriedenheit, übertroffene hingegen zu Zufriedenheit des Kunden. Einflussgrößen der Kundenzufriedenheit sind beispielsweise das Preis- und Leistungsverhältnis sowie die jeweilige Qualität von Produkt und Dienstleistungen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 95 Methoden einer Marketing-Planung Kundenbindung Kundenzufriedenheit entsteht wahrscheinlich durch eine Vielzahl von Transaktionen über die Zeit und den daraus resultierenden Erfahrungen. Sie kann sich dabei auf das gesamte Leistungsspektrum eines Unternehmens beziehen oder auch nur auf einzelne Aspekte davon. In der wissenschaftlichen Forschung ist inzwischen allerdings festgestellt worden, dass der Aspekt Kundenzufriedenheit zwar erfreulich für betroffene Unternehmen ist, aber nicht zwangsläufig zu wirtschaftlichem Erfolg führt. Das liegt daran, dass nicht automatisch alle zufriedenen Kunden auch zu gebundenen Kunden werden. In diesem Zusammenhang wird auch von "Zufriedenheitsfalle" gesprochen. Vor diesem Hintergrund erwächst derzeit Zweifel an der Sinnhaftigkeit des Ziels Kundenzufriedenheit. Abgrenzung zur Kundenloyalität Der Begriff Kundenloyalität beschreibt die nachfragerbezogene Perspektive einer Bindung, das heißt, der Kunde hat seinerseits eine verringerte Wechselbereitschaft. An dieser Stelle wird die Verbundenheits- und Gebundenheitsdiskussion relevant. Kundenloyalität kann demnach als Verbundenheit gesehen werden, die dazu führt, dass ein Kunde bewusst und gewollt eine Geschäftsbeziehung weiterführt und dabei eine positive Einstellung dem Anbieter gegenüber hat oder entwickelt. Als eine zentrale Determinante der Kundenloyalität wird in der Literatur die Kundenzufriedenheit genannt. Sie ist außerdem abhängig von der Leistungsfähigkeit eines Anbieters sowie dem Angebot der Wettbewerber. Was sie von der Kundenbindung unterscheidet, ist die Freiwilligkeit der Bindung von Seiten des Kunden, während bei Kundenbindung Mobilitätsbarrieren hinzutreten. 11.5 Wirkungskette Die Konstrukte Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung werden von der Literatur in einen Zusammenhang gestellt; die dabei postulierte Wirkungskette wird in der folgenden Darstellung wiedergegeben (vgl. Abbildung 1). CRM Einsatz • Kaufmenge • Kaufent- scheidung Kundenorientierung • Produkt- merkmale – Preis – Design – Qualität • Transaktionsmerkmale – Service – Beratung – Flexibilität – Information D Kundenzufriedenheit • Wahr- nehmung der Leistung – Übererfüllung – Erfüllung – Untererfüllung D • Dauer der • Wirkung Beziehung Kundenloyalität • ... D Kundenbindung D Unternehmenserfolg • Wiederkauf • Cross-Buying • Weiter- • Umsatz- • Steigende • Höhere empfehlung Wechselkosten für Kunden steigerung • Höhere Kauffrequenz Preisbereitschaft • Sinkende Kosten für Unternehmung Quelle: in Anlehnung an Homburg & Bruhn (1998) Abb. 1: Postulierte Wirkungskette eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 96 Methoden einer Marketing-Planung Kundenbindung Kundenbindung würde demnach durch eine Vielzahl von Schritten erreicht. Aus der Ausrichtung von Produkten und Serviceangeboten nach den Bedürfnissen der Zielkunden und aus der positiven Gestaltung der Erstkontakte kann sich ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit ergeben, die ihrerseits – wenn sich im Verlauf der Zeit eine positive Einstellung zum Unternehmen ausgebildet hat – Kundenloyalität entstehen lassen kann. Bei der Kundenbindung entsteht idealer Weise ein Vertrauensverhältnis zwischen Kunde und Unternehmung: Der gebundene Kunde wird nicht ohne weiteres wechseln. Die Wirkungskette ist bisher allerdings empirisch nicht ausreichend belegt worden. Es besteht erheblicher weiterer Forschungsbedarf bezüglich des Zusammenspieles der einzelnen Konstrukte. Der spezielle Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität zum Beispiel, der in verschiedenen Arbeiten analysiert worden ist, darf nicht als zwangsläufig verstanden werden. Die aktuelle Diskussion nimmt vielfach für den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität einen progressiven sattelförmigen Verlauf an, wie der nachstehenden Abbildung zu entnehmen ist (vgl. Abbildung 2). Während innerhalb der erkannten Indifferenzzone Wahrnehmungen beim Kunden zu keinen Änderungen des Verhaltens führen, tritt dort beim Überschreiten eines gewissen Schwellenwertes schlagartig eine Modifikation ein. Empirische Untersuchungen haben ergeben, dass der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität branchenabhängig ist. Die Unterschiede könnten sich unter anderem aus der unterschiedlichen Wettbewerbsintensität ergeben. Je stärker der Wettbewerb, desto enger der beobachtbare Zusammenhang zwischen Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit. Neuere Untersuchungen zum Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zeigen eine noch höhere Komplexität und Facettenvielfalt des Zusammenspieles der Größen, als dies frühere Betrachtungen getan haben (Blum 2004). Kundenloyalität • Sinkende Wiederkaufsrate • abnehmendes Cross-Selling • steigende Preissensibilität • negative Mundwerbung • Steigende Wiederkaufsrate • vermehrtes Cross-Selling • sinkende Preissensibilität • positive Mundwerbung Indifferenzzone Sättigungszone Kundenzufriedenheit Quelle:2: Nach Hermann & Huber &Kundenzufriedenheit Braunstein (2000), S.48 Abb. Zusammenhang und Kundenloyalität eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 97 Methoden einer Marketing-Planung 11.6 Kundenbindung Messbarkeit und Beeinflussbarkeit Das Phänomen der Kundenbindung ist in der betrieblichen Praxis bisher nur relativ schwer erfassbar gewesen. Diese Problematik wird insbesondere in der neueren Marketingliteratur sichtbar, wobei Wissenschaft und betriebliche Praxis insbesondere nach der Messbarkeit und der Beeinflussbarkeit von Kundenbindung fragen. Messbarkeit von Kundenbindung Bei der Messung werden üblicherweise zwei Dimensionen unterschieden: Zum einen das bisherige Verhalten des Kunden, zum anderen die Verhaltensabsicht, die sich auf die Zukunft bezieht. Beide Verhaltensformen sind durch Indikatoren messbar oder zumindest erfragbar; sie werden in der folgenden Abbildung aufgegliedert mit den jeweiligen Indikatoren dargestellt (vgl. Abbildung 3). Kundenbindung Bisheriges Verhalten • • • • • • Verhaltensabsicht • • • • • • Kaufintensität Treue Zuneigung Kundenpenetrationsrate Dauer der Geschäftsbeziehung Kontaktdichte Wiederkauf- und Besuchsabsicht "Relevant set" Anteil Kauf- und Besuchswahrscheinlichkeit Wiederkaufswahrscheinlichkeit Weiterempfehlungshäufigkeit Wechselbereitschaft Abb. 3: Dimensionen und Indikatoren zur Messbarkeit der Kundenbindung Quelle: Erweiterung nach Diller (1996) Die in der vorstehenden Abbildung aufgeführten Indikatoren sind in der Literatur ausführlich beschrieben worden. Diese Operationalisierung in der Messbarkeit, die sich am gegenwärtigen Stand der Forschung orientiert, kann in Zukunft durchaus noch eine Erweiterung erfahren; insbesondere sind angenommene Zusammenhänge empirisch zu überprüfen. Beeinflussbarkeit von Kundenbindung Die Verbesserung der Kundenbindung kann erst dann wirksam erfolgen, wenn die Einflussgrößen des Konstruktes erfasst sind. Nachfolgend wird die Beeinflussbarkeit von Kundenbindung betrachtet. Die Kundenbindung wesentlich beeinflussende Faktoren sind – bisherigen Erkenntnissen folgend – Attraktivität des Konkurrenzangebotes, Variety Seeking, Kundenzufriedenheit sowie Wechselbarrieren (Krafft 2002). Attraktivität des Konkurrenzangebotes: Die Attraktivität des Konkurrenzangebotes, die bestimmt wird durch eine Reihe von Faktoren, wie Design, Service, Garantieleistung, Image des Wettbewerbers, kann einen negativen Einfluss auf die Kundenbindung haben. Ein Unternehmen hat auf dieses Phänomen keinen direkten Einfluss, kann aber durch gezielte Maßnahmen, wie zum Beispiel durch überdurchschnittlichen Service versuchen, die Konkurrenz zu übertreffen. Darüber hinaus kann es durch gezielte Werbemaßnahmen die Wahrnehmung der Kunden in Bezug auf sich selber beeinflussen, etwa durch ein neues oder besseres Image. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 98 Methoden einer Marketing-Planung Kundenbindung Variety Seeking: Bei dieser nächsten Determinante der Kundenbindung handelt es sich um ein Konstrukt der Konsumentenverhaltenstheorie, das erklärt, warum Geschäftsbeziehungen durch Kunden unter- beziehungsweise abgebrochen werden. Hierbei wird ein grundsätzlicher Wunsch nach Wechsel angenommen, der nicht auf einer Unzufriedenheit mit dem Leistungsangebot beruht und genauso wenig von der Attraktivität des Konkurrenzangebotes abhängig ist. Wechselbestrebungen dieser Art erschweren die Bildung von langfristigen und intensiveren Geschäftsbeziehungen. Ein Unternehmen kann ihnen höchstens dadurch begegnen, dass es selbst für eine gewisse Abwechslung sorgt, wie etwa durch eine Rotation von Mitarbeitern oder die Einführung neuer Marken. Kundenzufriedenheit: Dass zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung kein zwangsläufiger Zusammenhang besteht, ist bereits dargestellt worden. Unbestreitbar ist jedoch, dass sie generell als eine zentrale Voraussetzung von Kundenbindung verstanden wird. Sie kann in der Regel durch Maßnahmen einer Unternehmung gezielt beeinflusst werden. Wechselbarrieren: Wechselbarrieren sind Hemmnisse, die in einer länger andauernden Geschäftsbeziehung entstehen und die Abwanderung zu einem Anbieter erschweren oder gar unmöglich machen. Sie lassen sich in ökonomische, soziale und psychische Barrieren untergliedern. Während die psychischen und sozialen Wechselbarrieren durch eine positive Einstellung zum Anbieter entstehen und damit höchstens langfristig zu beeinflussen sind, können die ökonomischen Wechselbarrieren durch gezielte Maßnahmen der Kundenentwicklung, wie zum Beispiel durch Rabatte, die Gewährung von Sonderkonditionen und bevorzugte Behandlung, geschaffen werden. Um diese Vorteile oder auch bereits getätigte Investitionen, wie Verhandlungskosten nicht zu verlieren, wird der gebundene Kunde eher bei einer Unternehmung verbleiben. Die Vielschichtigkeit des Konstruktes Kundenbindung, die Bedeutung der Aspekte ihrer Messbarkeit und Beeinflussbarkeit Bitte klicken Sie auf die Anzeige und die Rolle der oben genannten Determinanten soll die folgende Abbildung verdeutlichen (vgl. Abbildung 4). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 99 Methoden einer Marketing-Planung Kundenbindung D Konsequenzen der Kundenbindung Kundenbindung Bisheriges Verhalten Verhaltensabsicht Dimensionen Meßbarkeit von Kundenbindung Wechselbarrieren Variety Seeking Attraktivität Konkurrenzangebot Kundenzufriedenheit Determinanten Beeinflußbarkeit von Kundenbindung Quelle: Eigene Darstellung mit inhaltlicher Anlehnung an Eggert (2000) Abb.4: Mehrstufigkeit des Konstruktes Kundenbindung Sie erlaubt vom Prinzip her eine stufenweise Unterscheidung von Ursache und Wirkung und zeigt gleichzeitig die Komplexität dieses Konstruktes, bei dem Veränderungen einer Determinante nicht unbedingt Auswirkungen auf bestimmte Messindikatoren haben müssen. Das macht zugleich auch deutlich, warum es so schwer für viele Unternehmen ist, geeignete Ansätze einzuführen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 100 Methoden einer Marketing-Planung Customer Relationship 12 Customer Relationship (Roger Baran, Christopher Zerres) 12.1 History and theory Customer Relationship Management (CRM) is growing in importance due to the challenging business environment faced by organizations throughout the world today. It is particularly critical in industries undergoing changes in traditional channel configuration. CRM is a means of addressing increasing competition, changing economic conditions and promotional dependence through the use of intimate customer knowledge; knowledge gained through relationship development and past marketing programs. CRM is increasing in prominence because it focuses on current users who are the source of the majority of business revenue and the best option for improving business in uncertain times. There are a number of working definitions for CRM. In fact the letters CRM have been used to identify Continuous Relationship Marketing, Customer Relationship Marketing and Customer Relationship Management. Each term represents the same process. CRM can be defined as a process that maximizes customer value through on-going marketing activity founded on intimate customer knowledge established through collection, management and leverage of customer information and contact history. CRM is about perfecting relationships to maximize a customer’s value over time. CRM is part of an evolution in corporate thinking that began with the Enterprise Resource Planning (ERP) initiative of the 1990’s. ERP forces all resources within a corporation to work within one business system. In the 1990’s, over $300 billion was spent on centralizing, standardizing and organizing information and resources throughout U.S. corporations. The results, however, have been mixed in terms of payout. What is indisputable is that the information system processing skills acquired in implementing ERP programs enabled many organizations to support CRM and E-commerce programming; initiatives not in existence when ERP began. CRM was developed, in large part, as a result of data mining, or segmentation and targeting research, made possible from the centralization of customer records. Organizations began to realize that they could better serve customers since they better understood customers. CRM has benefited from advances in data management and middleware new software that allows disparate data resources to work as a single integrated database. CRM has also been supported by a new generation of promotional tools; for example, selective binding, variable valuation and new probabilistic targeting tools such as Spectra. In the U.S., CRM is now practiced by approximately 45% of the companies in retailing, aircraft and utilities; 50-55% of the companies in financial services, pharmaceuticals and transportation; and 70% of the companies in telecommunications and credit. The development and popularity of electronic marketing as a tool has produced a rich source of consumer data for access by organizations in many industries. Focusing on the retail grocery industry in the U.S., Frequent Shopper Programs (FSP’s), are used by grocery retailers who comprise over 60% of the All Commodity Volume. They have produced consumer files that will be the key to more profitable grocery promotion for them in the future. Companies like Safeway, Kroger and American stores are heavily invested in these programs. Frequent shopper programs in the grocery industry developed as loyalty program extensions. These programs are consumer card-based programs that track purchases based on the use of scanners and reward customers with discounts based on brands purchased. These programs were developed to provide customers with an additional reason to increase their share of purchase in a particular chain of stores. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 101 Methoden einer Marketing-Planung Customer Relationship The concept of customer lifetime value, the money value of a customer relationship over time, has evolved to enable savvy direct marketers the opportunity to differentiate the profit potential for each of the various market segments that they serve. Loyalty marketing has always focused on the fact that retaining and improving business with current consumers costs less than acquiring new customers. Customer retention, as a strategy, is founded on the ability to segment and differentially target current users to improve the value of the relationship for both seller and buyer. Lifetime value is calculated by identifying the revenue stream over a period in time, applying a retention rate for each year, subtracting total cost and then applying a discount rate to gross profit in order to determine the net present value of a customer. The calculation is completed for a number of years using different retention rates. Midas Mufflers uses customer lifetime value as the backbone for their direct marketing efforts. Midas tracks cars based on vehicle mileage and contacts customers to remind them of service and brake opportunities over the life of their vehicle. There is a difference between Frequent Shopper Programs and Loyalty Focused Programs. For example, in the U.S. grocery industry today, the focus for supermarkets is on promotion rather than on the development of comprehensive loyalty programs. Customers participate in these programs in large part to ensure they earn the lowest possible discount, not because of any loyalty to a retailer. Bitte klicken Sie auf die Anzeige Meet the world in your classroom MBA at Maastricht School of Management If the goal of your career is to be an uncontested asset to company operations in emerging and developing markets, then the MBA of Maastricht School of Management is the right program for you. This internationally accredited one-year fulltime program combines management theory with practical experience and applied research. You will be trained within an international and multicultural environment to become one of tomorrow’s global leaders. 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These will be discussed in following sections. Segmentation is the process of placing individuals or organizations who have similar needs into groups. Target segments are selected based on an organization’s ability to satisfy respective segments’ needs. Organizations match benefits with the respective needs of sub-segments by developing positioning strategies for each sub segment. CRM professes that markets are “segments-of-one”. However, it is not feasible to create a specific segmentation and subsequent positioning strategy for each individual. So, the question arises as to how one can successfully manage “segments-of-one”? The following is an example of how traditional segmentation and the techniques required for “segments-of-one” can be integrated in a CRM effort. A major Gaming Corporation began implementing a CRM strategy across four of their hotel and casino properties. Traditional segmentation techniques were initially used to define their customer and prospect market. The most promising segment was based on a psychographic variable “risk”. This segment consisted of small business owners. Other segments were based upon geographic location (in-state versus out-of-state), frequency of visits and length of visits. Sub-segments consisted of those individuals who gambled at the slot machines and those who gambled at tables. While a person could play both slots and tables, there was a propensity for one or the other. Within these segments a person could either gamble at the casino and stay in that casino’s hotel, gamble at the casino and stay at another hotel or stay at the hotel but gamble at another casino. There was also the segment of potential gamblers who stayed at the hotel but were not gambling. The next step for the Gaming Corporation was to focus on each individual. Over 100 demographic, psychographics, lifestyle and behavioral variables were captured and maintained on each individual. These variables served as CRM enablers. An individual’s Lifetime Value (LTV) was calculated. LTV was combined with an individual’s theoretical wins and losses in a real time environment (as the person was gambling) to determine an appropriate CRM strategy. Data on an individual’s gambling was captured from slot machines via a card the customer swiped through the machine. Casino personnel captured table play activity. The key was that they knew the individual and could monitor that person’s theoretical wins and losses. They were trained to monitor ten individuals concurrently and enter that information into a networked computer every hour. If a person was losing a considerable amount in a session, the CRM system would recommend a monetary value for a specific CRM initiative. The respective variables would be used in support of compensation to the individual. For example, if a person is staying at the property and preferred a certain restaurant or type of entertainment, reservations could be made for dining and a show--with the house paying the tab. CRM efforts are also possible even if an individual is staying with another hotel--perhaps a gift of one’s favorite perfume fragrance or a new dress--clothing size having been captured through the CRM effort. Or for gamblers identified as golf enthusiasts and slot players, a solicitation could be sent asking the individual to attend a combination golf and slot tournament for a three-day stay. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 103 Methoden einer Marketing-Planung 12.2 Customer Relationship Field concerns and data collection Customer Data Integration (CDI) enables an organization to accrue knowledge about the customer, a necessary antecedent for an effective CRM strategy. CDI allows for the creation of a consolidated view of the customer from multiple customer data stores. All customer touch points are linked, and CDI continuously accesses and upgrades customer information. While most organizations believe that a single, integrated view of the customer is critical, only a few currently have this. The word “customer,” used throughout this discussion, applies to prospective customers (i.e. prospects) as well as inactive former customers. There are a number of challenges facing organizations as they attempt to create the single customer view so critical to CRM. It is necessary to consolidate and resolve the problems resulting from: • Disparate databases, • multiple touch points, • departmental disparity, • dissimilar applications, and • inconsistent customer data. Figure 1 is an organization/consumer marketing information flow diagram. At the bottom, a consumer can call the organization, can access the organization’s web pages or communicate via traditional channels such as the mail, point of sale (POS) transactions, surveys, returns, warranty and any other batch communication. Datamart Statistics üüü Survey Responses POS Transactions Return üüü Customer üüü Address 22222 Mail Coupons/ redemptions Data Mining & Reporting D a t a P r e p e r a t I o n Operational Data Store Rule-based Processing Data Warehouse 2001 2000 1999 Jan Feb Mar Campaign Mgmt Accounting/Financial Web Reporting Dataprep Other Legal TM Other Disciplines Communication to Consumer Figure 1: Data Flow Environment eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 104 Methoden einer Marketing-Planung Customer Relationship • The Operational Data Store (ODS) icon represents a database that is designed to allow for quick read/write access and contains that information required to process a typical customer request either via the Web or inbound telemarketing. • The data warehouse (DW) icon represents a database that contains all relevant customer (primary and secondary data) information including history, product information, and product return activity, marketing promotion and campaign data. • On the right side there are a few sample Data Marts shown. A Data Mart (DM) is a smaller database and is a subset of the DW. It could be as small and simple as an Excel Spreadsheet. It is generated from data gleaned from a specific function. Marketing may be running a campaign targeting inactive male customers for a specific promotion. They would download all relevant data into a DM, which is accessed from software conducive to their activity, such as Campaign Management Software. On the other hand, Legal may want to monitor or analyze all customers who purchased a particular line of products as they research liability issues. Therefore, the organization on the right side of the diagram uses information to analyze and communicate with the customer. The customer responds via multiple channels. All responses allow for data capture and must be processed and loaded Bitte klicken Sie auf die Anzeige back into the DW. The cycle continues. Studieren in Dänemark heißt: nicht auswendig lernen, sondern verstehen in Projekten und Teams arbeiten sich ausbilden in einem globalen Milieu den Professor duzen auf Englisch diskutieren Fahrrad fahren Mehr info: www.studyindenmark.dk eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 105 Methoden einer Marketing-Planung Customer Relationship CDI is the process of managing the customer response or activity related to all possible touch points. Specific CDI steps are as follows: • Identify touch points, • Set up data collection business rules, • Define input process logistics & data conversion rules, • Perform Address Standardization, • Perform Address Correction, • Perform Postal processing (NCOA in U.S. for change of address), • De-duplication (Loose/tight), data enhancement, data suppression, data consolidation, • Update process logistics regarding ODS or DW. Address and Postal processing is country dependent. The process ensures an address (regular mail or e-mail) is deliverable and is the most up-to-date. Data collection business rules determine what information should be captured and what to do when duplicate types of information come in from different sources (See figure 2). Data Element Source A Source B Source C Source D Result Children Yes 1 @ 6-12 Yes N/A 1 @ 6-12 1 @ under 6 1 @ under 6 Income $35-50K $35-50K N/A N/A $35-50K Homeowner N/A No Yes N/A Yes Occupation N/A Blue Collar Blue Collar N/A Blue Collar Age 28-29 27 N/A 28-29 28-29 Figure 2: Consumer Data Construction Rules can be set in a variety of ways and are dependent on the respective business situation. A source may be listed as a priority source and no matter what the results for other sources it would be used as a result. This could be an example of a trusted primary data capture source. A consensus, or majority rules may also be used when there is not a trusted source. De-duplication is a critical step. This is where we tie individuals and households together. A business may be looking at building a relationship with the entire household or trying to understand the household life-time-value. Or one may be looking at the individual separate from the household. Each individual would be assigned a unique identifier. Each household would also have a unique identifier. Therefore, a person would have two identifiers their own individual identifier, as well as their household’s. There is software available on the market that supports this effort and companies that provide this as a service. DE-duplication is critical to understanding who the customer is, which supports the CRM effort. Once identified, secondary data can be applied to the primary data for an enhanced customer profile. This enhances the CRM effort as an organization expands the customer profile. One must also suppress, usually for privacy or regulatory reasons, certain information from use in any future marketing activity. One may still maintain the data for analytical purposes but may not be able to use it for the basis of any communication. Data consolidation is the process of aggregating data in support the DW update process. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 106 Methoden einer Marketing-Planung Customer Relationship The sales function has been in a rapid state of change since ERP made obvious the need for coordinating all information resources of a corporation. During the last years, sales automation was seen as a means to improving business. Many sales forces adopted new management tools to gather information and direct the sales effort in a more prescribed manner. A number of industries took the lead in these efforts: financial services, consumer credit, computer software, grocery and the automotive industries. The new automation tools they employed ranged from complete software suites provided by Siebel Systems, E.piphany and SAP, to tools provided by niche providers like Oracle that built a reputation in sales configuration software. Other key niche participants are Pivotal and Onyx, producers of Direct Sales and Partner Relationship programming. While these new sales tools improve operational efficiency, the cost is high. In addition, they did not address the dynamics of how the sales function should best address changing customer needs. Sales Automation is the deployment of a variety of technological tools that enable companies to better organize, manage and compensate the sales force, as well as forecast sales, based on more timely and accurate information. Applications being used in industry today link the sales function directly to rest of the enterprise. This results in greater availability of data pertaining to customer relationships, purchasing habits, purchasing organizations and buying patterns. Base system configurations; e.g., Siebel’s, allow clients the luxury of improved inventory visibility, better sales history, more accurate control of expenses, portability of information and the ability to access customer information on an almost real-time basis. The new software suites provide for better sales coverage, more productive sales calls and enterprise-wide involvement in sales, resulting in a more highly motivated sales force. Mobile applications for sales automation range from paging and wireless messaging to data replication at customers’ locations. Software packages afford sales managers the ability to conduct e-briefings, define quotas and goals, track performance and provide customer credit information in expeditious fashion. Nearly all agree that the new sales automation tools have made the sales function more responsive. At issue is whether the sales function, even with these new tools, adds value to the distribution of products today? CRM and customer-centric thinking has created the need for a change in the role played by the sales function. The customer focus that organizations have adopted has created major changes in the evaluation of what value the sales force provides today. The purpose of a sales force is to add value to the distribution of products. Today, value is defined by customers and not by organizations. The traditional role of sales has been to communicate the value of company’s products; but for the sales force to be the sole communication link in business today is no longer practical or advisable. The challenge for all business functions is to create value. How then can sales deliver on that objective in today’s business environment? The sales function must exist to solve customers’ problems at ever-reduced costs. In order for the sales force to become problem solvers, however, requires that customers and prospects “buy into” their revised role. Customers have three basic needs that should be satisfied by any organization’s sales force: (1) They require product, promotional and price information. (2) They require help in the use of the product and (3) They require a partnership with the selling company to create a product. The needs can be typified as transactional, consultative or partnership requirements. In the first instance, where only information is required, sales can create very little value that other communication tools couldn’t provide at a lower cost. The web, catalogue or advertising would be more efficient in providing this customer support. The second need is perfectly suited to CRM and requires that the sales representative provide customized solutions regarding the use of company products. The partnership need requires the sales force to become the customer’s advocate within their own company. This last need is, once again, perfect for CRM, as it requires intimate knowledge, cooperation and team building to ensure company success. While it would be easy to say that these various requirements are industry specific, they are not. In fact, customer types vary within industries. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 107 Methoden einer Marketing-Planung Customer Relationship While sales automation may provide a competitive advantage for businesses today, it will be a requirement in the near future. Organizations that aren’t ready to change will not be able to compete in the more competitive world of CRM. 12.3 Issues regarding communication and CRM An emerging social issue that has potentially devastating consequences for CRM is that of consumer privacy. The success of CRM is directly associated with an organization’s ability to capture consumer information and use that information to satisfy consumer needs. As organizations increase the capture and leverage of consumer data in their marketing efforts, consumers’ concerns of privacy invasion have precipitated regulatory pressure. There are several laws in place which control how and where certain consumer data can be used in the financial services and health care industries. Information on children and marketing efforts directed toward children, have been regulated in the U.S. for some time. For example, children “age” data may be kept only in the form of age ranges, such as 0-2 years, 2-4 years up to the age of 13. In response to potential regulation, proactive organizations have attempted to police their respective industries. Formal privacy advocates have been appointed within some organizations including the creation of an executive Chief Privacy Officer. Such appointments help ensure that privacy concerns are communicated throughout the organization, that an appropriate organizational privacy-sensitive culture is in place and that the organization is adhering to their privacy policies as well as those of their respective industry. “Privacy” conferences are beginning to grow in popularity as organizations struggle to keep up with current legislation and industry “best practices”. Bitte klicken Sie auf die Anzeige LOOKING TO DEVELOP YOUR BUSINESS CAREER? “My strategy class taught and enabled me to use systems and tools e.g. multivariate decision analysis in my projects. The management lectures at BI provided me with a lot of useful and applicable tools that I can adapt and use in many situations that I face in business life today.” Rudiger Braun, Master of Science in Business and Economics, 2008 Currently employed at Philips Consumer Lifestyle DACH, Executive Assistant to Management Business & Economics Strategic Marketing Management International Marketing & Management Leadership & Organisational Psychology Political Economy Financial Economics Innovation & Entrepreneurship For more information, visit www.bi.edu/msc .bi.edu for more APPLY Visit www.bi.edu for more information. NOW EFMD eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 108 Methoden einer Marketing-Planung Customer Relationship Some Privacy Groups and Seals of good practice in the U.S. are: • TRUSTe • BBBOnLine (Better Business Bureau Online) • CAUCE (Coalition Against Unsolicited Email) • Bright Mail (Bright Light Technologies) • DMA (Direct Marketing Association) • AIM (Association of Interactive Media) • IAB (Internet Advertising Bureau) • CADM (Chicago Association for Direct Marketing Methods such as Permission Marketing, Opt-in and Opt-out procedures and ethical business practice enable an organization to adhere to legal and generally accepted privacy practice policies. Organizations are starting to ask the consumer’s permission to open a communication pathway. This path is a means by which the organization attempts to understand and fulfill consumers’ needs. Organizations are finding this to be a competitive advantage, as consumers have less time for messages. An organization’s willingness to ask for permission to send messages is an indication of interest. When an individual decides to grant permission to an organization, they are “opting-in”. This means they may be willing to let the organization market to them, use their data to learn more about them in order to create more attractive marketing offers, or actually sell their data to someone else for similar efforts. If they decide that they do not want to participate in any combination of the above, they will “opt-out” of the respective option. Opt-in or opt-out options can generate many permutations with respect to what can or cannot be done based upon the individual’s decision. Managing these options is difficult and is further exacerbated when there are multiple touch points within an organization. The challenge increases when, other members of the value-chain such as an agency, for example, are involved in the marketing effort. Let’s focus on a person who chooses to “opt-out” of a request from a certain area of an organization, or a value chain member. If there is another marketing attempt being made to that same person from another area of the same organization or a different value chain member who is not aware of the “opt-out” but is using the same data, they have violated what the consumer saw as an agreement with the organization. Similar problems occur when a person decides to “opt-out” via the Web. If the organization’s outbound telemarketing person is not aware of the “opt-out” and calls that individual, they have negated the “opt-out” and are in breach of the agreement. Another concern involves just what “opting-in” really means. When a person “opts-in”, did they really choose to “opt-in” or did they not understand the basis of their agreement? By using a “double opt-in” method, the organization comes back to the individual to verify that they want to, in fact, “opt-in”. If the consumer responds with a “yes” a second time, the organization has reduced their risk of any misunderstanding. Organizations will sometimes resist using this type of method at times, as they feel they are making the individual too aware of what is happening and that they may change their mind. Another problem can occur when a person “opts-in”, time passes on and they then elect to “opt-out”. The organization must then suppress all future efforts made and in some cases may be asked to delete all data captured to date. The latter is sometimes referred to as a “double-opt-out” and is very difficult to process. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 109 Methoden einer Marketing-Planung Customer Relationship Management of “opt-in” and “opt-out” procedures are further complicated by timing. When a person chooses an option, all other potential activity from an organization or value-chain member must be coordinated with the decision before the next effort. Failure to know violates the agreement, lowers the level of trust and may lead to a liable position. The latter possibility has started to spur some consumer activity. Some individuals have taken advantage of an organization’s inability to coordinate multiple touch-points, have opted-out in one area and done every thing possible to subtly coerce the organization in another area to solicit them for an offering. They then raise the privacy issue, along with evidence of their “opt-out,” and sue. Several individuals have won lawsuits through this effort. While keeping the previous cautions in mind, an organization must not be timid in their approach to CRM. They should ensure that they have integrated all consumer touch points to capture and report activity in a timely fashion: • Their database strategy must archive relevant information and be secure, • They must keep abreast of privacy regulation for all relevant markets, and • They must ensure executive ownership of privacy. The purpose of CRM is to better direct company communication to customers in the B2B and B2C channels. CRM has also been referred to as continuous relationship marketing or the ability to improve relationships through continuous refinement of customer and consumer contact. This marketing approach to customers is not new. direct marketing , and direct mail in particular, have long practiced the continuous refinement of product offerings to customers. Direct marketing has always relied on segmentation, targeting, differentiated marketing and careful evaluation. What is new with respect to CRM is the scope of customer contact, the information available and the depth of customer knowledge utilized. New printing technology makes possible more appropriate products; e.g., PARENT magazine selectively binds magazines based on the ages of children in the home. Fingerhut develops catalogs based on past purchases. Data mining allows Nordstrom to have their representatives’ call when appropriative clothing lines arrive. Customers today are being cultivated to produce more profit and volume; however, there are risks associated with this level of communication. Within the CRM approach, as much as 74% of enterprise-customer interactions are phone calls, while16% are e-mail messages. A sophisticated database is required to support this constant interaction with customers. Further, systems must be in place to constantly enrich the database on a real-time basis. In fact, consistent customization of communication is the key to successful CRM. Inconsistency causes customer frustration, longer calls, higher customer service cost, customer service representative frustration and a loss of cross selling opportunities. The net result of poor communication is customer dissatisfaction and a loss of brand equity. When we consider that 20 % of customers comprise 80% of an organization’s total volume, this becomes all the more critical. What constitutes effective CRM communication? Effective communication is founded on the ability to engage customers in a dialog that results in greater satisfaction with the brand. Campaign management is the process of developing, delivering and then measuring results of marketing efforts within a CRM environment. Campaign management is focused on the successful achievement of customer satisfaction, sales, profit and marketing cycle time objectives. Marketing cycle times refer to the time it takes to field and evaluate a CRM program. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 110 Methoden einer Marketing-Planung Customer Relationship Formal customer communication programs typically contain variably valued and targeted customer offers. Objectives for such programs include: • Customer retention, • Increase in purchase quantity, and • Increased buying rate . The keys to successful CRM communication are to: • Develop communication with customers in mind, • Develop simple not complex communications, and • Make data collection transparent to users. • Provide the customer with value in addition to the offer carried within the communication. CRM communication can enhance brand value through providing customers with information they require, provide offers that add value to purchasing the brand and transparently facilitate the acquisition of information to improve future CRM efforts. Bitte klicken Sie auf die Anzeige Treten Sie ein und lernen Sie uns kennen auf einem unserer Karriereevents. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunter­nehmen. Jedes dieser Mitglieds­ unternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. © 2011 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 111 Methoden einer Marketing-Planung 12.4 Customer Relationship Future of CRM The future of Customer Relationship Marketing is uncertain. Reported results have been disappointing with respect to campaign management, call center management and marketing analytics. According to a recent McKinsey Study, only 35% of the managers responsible for those operations were satisfied with attainment of objectives. In fact, while most IT based initiatives don’t garner CEO visibility, CRM initiative must begin at the top levels of a corporation to be successful. CRM initiatives are extremely expensive, time consuming and require an organizational commitment to be successful. A typical CRM initiative within a major corporation can cost well over $ 80 million and take 3 years to complete. The size of investment alone warrants senior management involvement; but it is the revenue opportunity for CRM programming that truly requires senior management direction. The shortcomings in implementing CRM programs have become abundantly clear. Targeted revenue goals, for example, are not often achieved. Most initiatives expect at least a 10% improvement in revenue, but corporations in the U.S. are experiencing half that result. In addition, budgeted costs are generally exceeded and timetables are not met. Budget overruns can exceed estimated amounts by 300%. Failure to achieve revenue forecasts, budget overruns and poor performance of CRM can lead employees to stop using the system, further eroding performance. This was the case at a leading computer wholesaler and retailer where telephone sales representatives, upset with system performance, stopped entering data. Some companies have abandoned CRM initiatives as a result of such problems. Will CRM survive? The answer will be found in an organization’s ability to stay the course and remain committed to the objectives of their programs. What is required is dedication to CRM principles by senior management and technical support personnel. Success will be gained by a team approach across disciplines. Cross-functional resources are necessary because the CRM effort requires technical skill to identify problems and the authority to resolve them. The start of any CRM turnaround entails the revision and refinement of objectives. Goals must be reevaluated, clearly articulated and clearly prioritized to ensure that resources will be properly allocated to meet the most important goals of a company. For example, how should an organization prioritize the following goals? • increase customer base, • increase revenue from existing customers, • convert competitive customers, • decrease turnover of profitable customers? These goals all have varying rates of return. Each must be considered in terms of ROI. Only after determining which objectives provide maximum return can strategy provide a clear vision as to how business improvement is to be accomplished. An organization’s strategy will determine the requirements of the system and which tactical activities should be employed to achieve intended results. In fact, only after the strategic possibilities are addressed and tactics determined can organizational requirements for the initiative be addressed. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 112 Methoden einer Marketing-Planung Customer Relationship The involvement and commitment of the entire organization is critical for a CRM strategy to work given the large number of consumer touch points that cut across many departments . It is important to know who will do the work and what work will be required. One example is sufficient to illustrate the point. Consider a customer service representative who has no incentives for entering data which will benefit manufacturing. Without understanding the importance of the information or the reason for its use, valuable information may be lost. The technological basis for CRM programming is most often an integrated suite from suppliers like Oracle, PeopleSoft, SAP, Siebel Systems or IBM. These suites are meant to be all encompassing solutions that are mutually exclusive. One system will satisfy the needs of the entire company. While these powerful solutions can work effectively, they may be too far reaching for the needs of a company and provide features that may not be employed until much later in a CRM initiative. It is important to evaluate products based on need and stage in a company’s relationship marketing efforts to ensure that the proper product is purchased. What are the key lessons that practitioners have learned regarding CRM to date? • Use your current customer database more effectively. One industry where this is particularly important is auto insurance. Companies like GEICO and Progressive Insurance are experts at using segmentation to direct policy offerings. CRM efforts allow GEICO to direct offerings to low risk motorists, while Progressive segments and effectively targets products to the high-risk motorist segment. • Identify the value of market segments. Most industries have key factors that represent customer leverage points. In the credit card industry, for example, those factors would be monthly margin of a customer, longevity of a customer and customer acquisition costs. Capital One has learned that encouraging existing customers to increase their charge volume produces higher returns than attracting new customers. Consequently, the real focus for the industry is customer lifetime value or the profitability of purchases over time. • Build customer relationships. Too often we focus our attention on the size of customer databases. Consider the database for frequent shoppers for the Safeway grocery chain. It exceeds 28 million households in size. Nonetheless, Safeway’s promotional efforts tend to be transaction focused and not relationship oriented. • Segmentation is a means to discriminate. If you have the information to differentiate offers, do it! Consider United Airlines Mileage Plus Program. They have the flight history of each passenger at their disposal and therefore offer incentives to their best customers accordingly. They differentiate based on miles flown and revenue earned per customer. We believe the future for CRM is bright. To achieve success we must focus the resources of a corporation specifically on the task at hand. Senior management and users of the system must work together establishing objectives, strategies and tactics that will be understood and agreed to by all within the company. Technology must be selected for a particular environment with consideration for the appropriate scope of the initiative. CRM must be exercised with good business judgment and within the personality of an industry. Success in CRM can and will be attained through leadership, teamwork, initiative and an appreciation for the complexity of the undertaking. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 113 Methoden einer Marketing-Planung Kernkompentenz-Management 13 Kernkompetenz-Management (Peter M. Rose, Christopher Zerres) Eine Kernkompetenz ist ein wertschöpfender Mechanismus, der kontinuierlich einen überlegenen, langfristig verteidigbaren und wahrgenommenen Kundennutzen schafft und so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzeugt. Die KernkompetenzPerspektive leitet sich aus dem Resource-Based-View ab: Damit werden sämtliche Ansätze und Modelle zusammengefasst, die den individuellen Wettbewerbserfolg einer Unternehmung über die Existenz einzigartiger Ressourcen zu erklären versuchen. Danach bestimmt nicht die Marktstruktur die Wettbewerbsstrategien und den langfristigen Erfolg, sondern einzig und allein die effiziente Erarbeitung und Ausnutzung unternehmensspezifischer einzigartiger Ressourcen. Derartige Kernkompetenzen vermögen auf Grund ihrer Unternehmensspezifität als Fundament zur Erzielung komparativer Wettbewerbsvorteile zu dienen. Dabei ist nach Porter zwischen Humanressourcen, physischen Ressourcen, know-howbasierten Ressourcen sowie der Infrastruktur zu unterscheiden. Weiterhin differenziert Porter diese Ressourcen nach ihrer strategischen Bedeutung, indem er sie in eine hierarchische Beziehung zueinander setzt. Unterschieden wird dabei zum einen nach Grundressourcen und modifizierten Ressourcen, wobei erstere weitgehend den natürlichen Produktionsfaktoren entsprechen und deshalb als „basic factors“ bezeichnet werden. Bei den modifizierten Ressourcen handelt es sich dagegen um differenzierte Einsatzfaktoren, die im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses bereits einen „added value“ in Form eines aus Kundensicht wahrgenommenen Zusatznutzens geschaffen haben. Markt- und ressourcen-orientierte Ansätze der Unternehmensführung sind heute additiv miteinander verknüpft. Bei der Betrachtung der Kernkompetenzen im Rahmen des „Resource-Based-View“ wird die Bedeutung der Ressourcen als Bindeglied zwischen Unternehmen und Markt besonders deutlich: Den Anforderungen an eine Kernkompetenz entsprechend implizieren Ressourcen nur dann Kernkompetenzen, wenn sie durch folgende Merkmale gekennzeichnet sind („VRIO“-Kriterien): • Value: Ressourcen beinhalten nur dann Kernkompetenzen, wenn die Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt vorliegt, • Rareness: Kernkompetenzen sind so einzigartig, dass sie über Faktormärkte nicht bezogen werden können, • Imperfect Imitability: Kernkompetenzen können des Weiteren auch nicht von anderen Unternehmungen imitiert beziehungsweise durch eine vergleichbare Ressourcenkombination substituiert werden. • Organizational Specifity: Kernkompetenzen sind unternehmensspezifisch. Außerhalb der Unternehmung sind ihre Verwendungsmöglichkeiten eingeschränkt. Die Einzigartigkeit der Ressourcen einzelner Unternehmen wird in der Regel in der Vergangenheit begründet und langsam und sukzessive im individuellen Unternehmenskontext akkumuliert. Auf der anderen Seite dürfen die Gefahren, die sich aus dynamisch entwickelnden Märkten ergeben, nicht übersehen werden. Kernkompetenzen unterliegen im Zeitablauf einem Wertverlust. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 114 Methoden einer Marketing-Planung Kernkompentenz-Management Kernkompetenzen sind im Vergleich zu Produkten relativ langlebig. Im Erfolgsfalle können die dadurch erzielten Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen relativ dauerhaft („sustainable“), das heißt beständig gegenüber Marktveränderungen, sein. Zur Generierung und Erhaltung dynamischer Kernkompetenzen in einem Unternehmen müssen Kernkompetenzen im Unternehmensalltag ständig überwacht und weiterentwickelt werden. Um die Einbindung in die Tagesarbeit zu gewährleisten, ist damit ein Kernkompetenz-Controlling aufzubauen. Die Aufgabenkomplexe konzentrieren sich dabei allgemein auf: • ein koordinierendes Planungsmanagement, • Serviceaufgaben zur inhaltlichen Planung sowie • die inhaltliche Planungsmitwirkung. Das koordinierende Planungsmanagement umfasst nach Nasner die Einberufung, Vorbereitung, Organisation und Leitung von Planungsrunden. Die Serviceaufgaben implizieren die Aufbereitung von relevanten Daten, insbesondere die Implementierung eines strategischen Früherkennungssystems und die Ausarbeitung von Trenddarstellungen und Szenarien. Schließlich wird der Einbezug des Kernkompetenz-Controlling in die inhaltliche Planungsarbeit gefordert. Schmidt wendet das Steuerungs- und Controllingkonzept auf das „Beteiligungscontrolling von Kernkompetenzen“ an und unterscheidet das „Wertesystem“, das „Abgrenzungssystem“, das „diagnostische Steuerungssystem“ sowie das „interaktive Steuerungssystem“. Im Rahmen des „Wertesystems“ erfolgt die „grundlegende strategische Ausrichtung der Kernkompetenzen des Unternehmens“. Das „Abgrenzungssystem“ dient als „gemeinsamer klarer, einheitlicher Orientierungsrahmen für das Handeln aller Mitarbeiter bezüglich Kernkompetenzen in dem Unternehmen“. Das „diagnostische Steuerungssystem“ befasst sich mit der Erfassung, Messung und Steuerung der Kernkompetenzen. Das „interaktive Steuerungssystem“ soll „die kritische Reflexion des Status Quo und damit die Emergenz neuer KernkompetenzStrategien unterstützen“. Das Management von Kernkompetenzen umfasst üblicherweise folgende Aufgabengebiete: • Identifikation, • Entwicklung, • Integration, • Nutzung und • Transfer. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 115 Methoden einer Marketing-Planung Kernkompentenz-Management Im Rahmen des Identifikations-Prozesses werden Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens bestimmt und auf der Grundlage der „VRIO“- Kriterien beurteilt, ob beziehungsweise inwieweit sie Kernkompetenzen darstellen. Die Entwicklungsaufgaben umfassen die Gesamtheit kompetenzorientierter Aufbau- und Umbaumaßnahmen mit dem Ziel, im Sinne eines „leveraging-Effektes“ den Wert der Kernkompetenz nach Möglichkeit zu steigern und auf Basis vorhandener Fähigkeiten neue Kompetenzen zu entwickeln, die noch besser den Markt- und Wettbewerbsanforderungen gerecht werden. Ressourcen und Fähigkeiten können auf vielfache Art und Weise weiterentwickelt werden: Vorhandene Kompetenzen können gefestigt und ausgebaut werden, etwa durch Standardisierung und durch sichere Beherrschung der Prozesse. Durch Lern- und Verbesserungsprozesse können Kompetenzen, die in der Vergangenheit begründet wurden, kontinuierlich verbessert werden. Ferner bedeutet eine Konzentration auf wenige Kompetenzen eine stärkere Bündelung der Ressourcen und kann stärker zu Bestleistungen führen. Schließlich können bestehende Kompetenzen ergänzt beziehungsweise neue innovative Kompetenzen entwickelt werden. Ressourcen und Fähigkeiten sind daraufhin personell, organisatorisch und technisch so zu integrieren, dass ihre optimale Nutzung möglich ist. Ferner ist im Rahmen des Kernkompetenz-Managements dafür Sorge zu tragen, dass der „added value“ in Form eines aus Kundensicht wahrgenommenen Zusatznutzens am Markt Erfolg bringend umgesetzt, das heißt durch ihn ein konkreter (wirtschaftlicher) Nutzen erzielt wird. Schließlich besteht eine Aufgabe des Kernkompetenz-Managements darin, vorhandene oder im Entstehen befindliche Kernkompetenzen auf neue Produkte, Regionen und Kunden zu übertragen. Der Transfer setzt dynamische Kernkompetenzen voraus, die die Grundlage für die Hervorbringung neuer Kernkompetenzen bilden. Die Performance einer Unternehmung ist im Wesentlichen durch ihren Wettbewerbsvorteil geprägt, der besonders im operativen Controlling durch quantitative Daten, wie Kosten- und Erlösrechnungen, erfasst wird. Verändert sich der Wettbewerbsvorteil beziehungsweise wird ein neuer geschaffen, sind quantitative Daten allein nicht aussagekräftig. Das Controlling ist in den Strategiebereich hin zu erweitern und muss demgemäß auch die Ursachen für Wettbewerbspositionen und -vorteile behandeln. Die Kernkompetenzen als direkte Ursache für eine Nutzenstiftung am Markt sind somit zum weiteren Gegenstand des Controlling, speziell des Marketing-Controlling, zu machen. Beim Kernkompetenz-Controlling geht es darum, den gesamten Prozess des Kernkompetenz-Managements zu überwachen: In der Identifikationsphase erfolgt ein Vergleich der identifizierten Kernkompetenzen (Ist) mit den geplanten beziehungsweise realisierbaren (Soll). Abweichungen zwischen Ist und Soll machen korrektive Maßnahmen in Form von Empfehlungen notwendig, die eine Konzentration auf andere Kompetenzen beziehungsweise eine Weiterentwicklung bestehender Kompetenzen zum Gegenstand haben können. In der Entwicklungsphase wird der Fortschritt weiterentwickelter Ressourcen und Fähigkeiten überprüft. Stimmen auch hier die Ist-Werte nicht mit den Soll-Vorgaben überein, muss das Controlling Vorschläge erarbeiten, in welche Richtung eine Weiterentwicklung der Ressourcen und Fähigkeiten Erfolg versprechend erfolgen soll. Ergibt das Controlling, dass die personelle, organisatorische und technische Allokation der Ressourcen und Fähigkeiten nicht optimal im Hinblick auf die Planziele erfolgte, sind entsprechende Umverteilungen vorzunehmen. In der Nutzungsphase liefert das Controlling Hinweise darauf, in welchen Bereichen die Nutzung der Kernkompetenz(en) unterrepräsentiert oder gar rückläufig ist und entwickelt Vorschläge für eine bessere Nutzung der vorhandenen Kern-kompetenz(en). Schließlich überprüft das Controlling in der Transferphase, ob beziehungsweise inwieweit alle potentiellen Einsatzmöglichkeiten der Kernkompetenz(en) in die strategische Planung mit einbezogen worden sind. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 116 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung 14 Markenbewertung (Ulrich Heider, Christopher Zerres) 14.1 Überblick Die Diskussion über den Wert der Marke wird in den Vereinigten Staaten üblicherweise unter dem Begriff „Brand Equity“ und in Großbritannien unter dem Begriff „Brand Valuation“ geführt; in Deutschland hat sich in diesem Zusammenhang der Begriff „Markenwert“ durchgesetzt. Die wertmäßige Bestimmung einer Marke wird durch ihre Immaterialität sowie ihre vielschichtige Zusammensetzung erheblich erschwert. Verschiedene Definitionen des Markenwertes haben in der Vergangenheit somit zu unterschiedlichen Ansätzen der Markenbewertung geführt. Die Markenwertforschung ist im Wesentlichen durch Verfahren aus zwei unterschiedlichen Kategorien geprägt: Bewertungsverfahren mit wissenschaftlichem Ursprung stehen solchen gegenüber, die von Marketingpraktikern, Beratungsunternehmen oder Marketingforschungsinstituten entwickelt wurden. In jüngerer Zeit sind verstärkte Bemühungen zu beobachten, Modelle in Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis zu entwickeln. Im Sinne der eingangs getroffenen Differenzierung lassen sich ökonomische (finanzorientierte) und verbraucherbezogene (marketingorientierte, psychologisch-behaviorale) Verfahren sowie in neuerer Zeit Modelle, die beide Funktionen zu integrieren versuchen, unterscheiden. Ergänzend lassen sich die bestehenden Modellansätze nach Global- und Indikatormodellen systematisieren. Globalmodelle basieren auf der monetären Markenwertdefinition und ermitteln den Markenwert ganzheitlich, wobei die Bewertung von Marken nach ertragswert- oder substanzwertorientierten Verfahren erfolgen kann. Finanzorientierte Globalmodelle haben keinerlei Erklärungsfunktion, etwa bezüglich der Genese des Markenwertes und der Wichtigkeit einzelner Kriterien, da der Markenwert lediglich als „Barwert aller zukünftigen Einzahlungsüberschüsse, die der Eigentümer aus der Marke erwirtschaften kann“ (Kaas 1990, S. 48), definiert wird. Somit leisten diese Modelle aus der Sicht des Controllers zwar einen Ansatz zur Bestimmung eines Geldwertes einer Marke zum Zweck der Bilanzierung, der Lizenzierung, der Akquisition oder der Schadensbemessung bei Verletzung von Markenrechten; sie sind aber für die Markensteuerung ungeeignet (Sattler 1995b, S. 664ff.). Dagegen sind Indikatormodelle mehrstufige Verfahren, bei denen zunächst die Messung von Indikatoren erfolgt, die in einem weiteren Schritt zu einem Markenwert gewichtet werden (Scoring-Modelle). Diese Gewichtung der Einzelgrößen kann per expert judgement oder empirisch abgeleitet erfolgen. Bei einigen Modellen steht abschließend die Monetarisierung. Die psychologisch-behavioralen Indikatormodelle lassen sich nochmals in Makromodelle (aggregiertes Datenniveau) und Mikromodelle (individualisiertes Datenniveau) trennen. In der bestehenden Vielfalt existierender Verfahren der Markenwertbestimmung fällt es naturgemäß schwer, die Orientierung zu behalten. Umso wichtiger ist es daher klarzustellen, dass für die strategische Markenführung – im Gegensatz zur Bilanzierung – nur verbraucherorientierte Indikatormodelle einen sinnvollen Ansatz darstellen, da nur sie die inhaltliche Explikation der generierenden Faktoren und ihrer Bedeutung, auch in Bezug zum relevanten Wettbewerb erlauben. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 117 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Auch die innerhalb von Markenwertmodellen verwendeten Indikatoren lassen sich in zwei Kategorien einteilen: konsumentenbezogene und marktbezogene. Zur ersten Kategorie zählen sowohl kognitive als auch emotionale Konstrukte, wie etwa Markenbekanntheit, Markenloyalität, Affinität zur Marke („Sympathie“), Markenimage („innere Markenbilder“, „Markenfaszination“), das Markenwissen (Assoziationen zur Marke) und das Vertrauen der Konsumenten in die Leistungsfähigkeit der Marke (beispielsweise in ihre gleich bleibende Qualität). Als marktbezogene Größen werden häufig das Volumen, die Entwicklung und die Wertschöpfung des jeweiligen Marktes, der mengen- und wertmäßige Marktanteil der Marke, die Entwicklung dieses Marktanteils (Wachstum), die numerische und gewichtete Distribution der Marke, der für die Marke getroffene Werbeaufwand, ihre Internationalität sowie ihre Anfälligkeit für Schutzverletzungen (Patente, internationaler Markenschutz) genannt. Es ist offensichtlich, dass diese Größen zum Teil innerhalb der Kategorie mehr oder weniger stark korrelieren, so dass jedes Markenwertmodell darüber Auskunft geben muss, wie die Autoren sich die nomologische Vernetzung der Konstrukte untereinander vorstellen. Trivialerweise korrelieren die Indikatoren auch zwischen den Kategorien. So steht die Markenbekanntheit beim Verbraucher in Abhängigkeit von den MediaSpendings für eine Marke und ihrer Präsenz am POS. In einigen Modellen werden voneinander abhängige Faktoren ohne Berücksichtigung ihrer Interdependenz mehrfach bei der Bildung des Markenwert-Scores berücksichtigt und so die Ergebnisse unkontrolliert verzerrt. Die Ansätze zur Markenbewertung sind in der letzten Zeit zahlreicher geworden. Im Folgenden werden stellvertretend insbesondere die Modelle aufgegriffen und beurteilt, die sich entweder durch einen hohen Grad an Praxisrelevanz oder durch die Güte ihrer Ergebnisse auszeichnen. Es existiert bis heute allerdings kein Modell, das auf der Grundlage einer anerkannten Theorie des markenbezogenen Verbraucherverhaltens eine Auswahl der Indikatoren und ihre Zuordnung Bitte klicken Sie auf die Anzeige zu Markenwertdimensionen im Sinne von theoretischen Konstrukten vorgenommen hätte. /FVF8FHF[VSOBDIIBMUJHFO.PCJMJUjU .JU*IOFO 'SEFOCFTUFO8FHJOEJF;VLVOGUEFS.PCJMJUjUIBCFOXJSFJOFOFJO[JHBSUJHFO,PNQBTT EJF*EFFOVOTFSFS.JUBSCFJUFSJOOFOVOE.JUBSCFJUFS%VSDIEJF'jIJHLFJUFOKFEFT&JO [FMOFOVOEEJF.zHMJDILFJUTJDITUjOEJHXFJUFS[VFOUXJDLFMOFOUTUFIFOJOEFO5FBNT [VLVOGUTGjIJHF1SPEVLUFVOEVOLPOWFOUJPOFMMF-zTVOHFO/JDIUOVSJOEFS'PSTDIVOHVOE &OUXJDLMVOHTPOEFSO[#BVDIJOEFS1SPEVLUJPO-PHJTUJLJN7FSUSJFC&JOLBVGPEFSJO EFS*OGPSNBUJPOTUFDIOPMPHJF/VSTPCFS[FVHFOXJSVOTFSF,VOEFOBVDIXFJUFSIJONJU "VUPNPCJMFOEJFJOQVODUP,PNGPSU4JDIFSIFJUVOE7FSCSBVDIEJF3JDIUVOHWPSHFCFO *IS8FHJOEJF;VLVOGUTUBSUFUIJFS*OFJOFN,PO[FSOJOEFNBMMFTNzHMJDIJTUXFJM4JFFT NzHMJDINBDIFO +FU[UCFXFSCFOVOUFS XXXDBSFFSEBJNMFSDPN eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 118 Methoden einer Marketing-Planung 14.2 Markenbewertung Finanzorientierte Verfahren zur Markenbewertung Bei der finanzorientierten Markenwertmessung wird eine Bewertung der Marke als immaterieller Vermögensgegenstand analog zur Bewertung herkömmlicher Vermögensgegenstände vorgenommen. Für diese Bewertung kommen das kostenorientierte Verfahren, der preisorientierte Ansatz sowie die kapital- und ertragswertorientierte Bewertung in Betracht (Berndt/Sander 1994 S. 1361). 14.2.1 Kostenorientierter Ansatz Die kostenorientierten Verfahren basieren auf dem Substanzwertverfahren, welches insbesondere im Zusammenhang mit Unternehmensbewertungen diskutiert wird. Der Substanzwert ergibt sich aus der angenommenen Rekonstruktion des Unternehmens und setzt sich aus den mit Wiederbeschaffungskosten bewerteten Vermögensgegenständen abzüglich der Verbindlichkeiten sowie der Berücksichtigung der Abschreibungen zusammen. Die substanzwertorientierte Sichtweise lässt sich alternativ in zwei Varianten anwenden. Abhängig vom Zeitpunkt der Kostenbetrachtung unterscheidet man zwischen einer Bewertung nach historischen Kosten und Wiederbeschaffungskosten (Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 69). Bei Verfahren der historischen Kosten ist die Grundlage der Ermittlung des Markenwertes die Summe aller Investitionen, die in der Vergangenheit für den Aufbau der Marke nötig waren, also alle Kosten für Forschung und Entwicklung, Werbung, Distribution usw. Dabei müssen die Kosten aufgespalten werden in direkte Kosten, die von der Marke selbst verursacht wurden, und indirekte Kosten. Im Prinzip handelt es sich um eine relativ einfache und logische Methode, die bei der Bewertung von den Wiederbeschaffungskosten einer äquivalenten Marke mit gleicher Markenstärke ausgeht. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 119 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Problematisch ist allerdings die Veranschlagung der Kosten bei Marken, die über viele Jahre hinweg im Unternehmen aufgebaut worden sind, da die Kosten nicht den vielfältigen Prozessen des Markenaufbaus zugeordnet werden können. Weiterer Kritikpunkt ist die Berücksichtigung von rein quantitativen Größen. Der Wert von Marken liegt jedoch gerade in qualitativen Merkmalen, wie Bekanntheit und Image. Auch über die Stärke der Marken sagt die Summe der verursachten Kosten wenig aus, denn gerade besonders schwache Marken verschlingen einen großen Teil der Mittel zum Beispiel für Werbung. Beim „Wiederbeschaffungskosten-Ansatz“ wird versucht, das Problem, welches sich bei Bestimmung der historischen Werte ergibt, zu umgehen. Es wird gefragt, was es das Unternehmen kosten würde, die Marke neu zu schaffen. Die Basis ist dabei die Summe der imaginären, aktuellen Anschaffungskosten einer Marke gleicher Stärke. Kritikpunkt ist hier ebenfalls die alleinige Betrachtung auf quantitativer Basis (Kapferer 1992, S. 299). Die ausschließliche Verwendung des kostenorientierten Verfahrens weist folglich beträchtliche Informationsdefizite und Unwägbarkeiten auf. 14.2.2 Preisorientierter Ansatz Dieser Ansatz geht davon aus, dass ein Unternehmen für eine Marke Preisaufschläge auf Grund von Markenbekanntheit und Qualität durchsetzen kann. Dies wird im Allgemeinen durch Verbraucherbefragungen und Marktpreisbeobachtungen festgestellt und führt somit zu einer einfachen Handhabbarkeit des Ansatzes (Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 71). Eine besondere Form der preisorientierten Markenwertmessung stellt die „hedonische Theorie“ von Sander dar. Auf Grund seiner Theorie muss die Marke in den Wert der Marke selbst und den Wert der Produkteigenschaften aufgeteilt werden. Aus Sicht des Käufers spiegelt sich der Wert der Marke in Assoziationen, Anmutungen und Vorstellungen wider, die aus dem Markenprodukt als Ganzes entspringen, während für den Markeninhaber der Wert der Marke aus dem Gewinn resultiert, welcher allein auf die Marke zurückzuführen ist und ohne die Beifügung des Markenzeichens an dem Produkt nicht hätte erwirtschaftet werden können. Dieser Wert wird mit Hilfe der „hedonischen Theorie“ errechnet. Grundgedanke dieser Theorie ist es, Produktpreise durch Produkteigenschaften zu erklären. Dazu wird danach gefragt, wie sich der Preis des Produktes ändert, wenn Produkteigenschaften modifiziert werden. Aus diesen, sich ergebenden monetären Teilbeträgen (hedonischen Preisen) der Ausprägungen ergibt sich der Marktwert der Produkteigenschaften. Aus der Differenz des Preises für die Marke mit Markenzeichen im Vergleich zum identischen Produkt ohne Markierung erhält man den Marktwert des immateriellen Vermögensgegenstandes „Marke“. Eine Trennung des Wertes der Marke als immaterieller Vermögensgegenstand und dem Produkt als Bündel in- und extrinsischer Produkteigenschaften kann eine konkrete Aussage über den Wert einer Marke für den Markeninhaber machen. Problematisch sind die preisorientierten Ansätze insofern, als dass sie nur Preis- und Kostendaten berücksichtigen. Unbeachtet bleibt hier die Vielfältigkeit des Markenwertphänomens sowie die zukunftsträchtigen Potentialleistungen des Markenwertes und die Auswirkungen im vertikalen Marketing. Der Markenwertansatz von Sander zeichnet sich durch sein finanzorientiertes Markenwertverständnis aus, da die Erlöse, welche durch die Marke erzielt wurden, den Markenwert bezeichnen. Der direkte Nachweis der Zuverlässigkeit kann zwar nicht erbracht werden, jedoch ist der Ansatz wegen wiederholter Messeinsätze an verschiedenen Produkten als relativ verlässlich anzusehen. Nicht zu verkennen ist allerdings der große Aufwand, der auf Grund sorgfältig durchgeführter hedonischer Analysen erforderlich wird, so zum Beispiel Marktabgrenzung und Analyse der relevanten Produkteigenschaften. Eine einfache Handhabbarkeit ist damit stark eingeschränkt (Sander 1995, S. 76). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 120 Methoden einer Marketing-Planung 14.2.3 Markenbewertung Kapitalmarkt- und ertragswertorientierte Markenbewertung Grundgedanke Der kapitalmarktorientierten Markenbewertung liegt der Gedanke zu Grunde, dass die Börsenentwicklung eines Unternehmens die Zukunftschancen einer Marke widerspiegelt. Berücksichtigung findet dieser Gedanke im Ansatz von Simon und Sullivan, die den Markenwert als Funktion des Aktienpreises sehen. Der Gesamtwert einer Unternehmung ergibt sich durch die Multiplikation des Aktienpreises mit der Aktienstückzahl. Markenwert definiert sich also als Barwert der zukünftigen Gewinne, die sich aus der Markierung einer Sach- oder Dienstleistung mit einem Markennamen ergeben (Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 74). Diese kapitalmarktorientierte Bewertung eignet sich allerdings eher für Einzelproduktunternehmen, da hier kaum Zuordnungsprobleme auftreten. Die Methode setzt ferner einen transparenten Markt voraus und berücksichtigt überwiegend nur einschneidende Marketingmaßnahmen, da Informationen, die den Markenwert betreffen und nicht schlagartig bekannt werden, keine eindeutige Reaktion des Aktienmarktes hervorrufen und somit auch hinsichtlich der Entwicklung des Markenwertes nicht interpretiert werden können. Unternehmen, die nicht an der Börse agieren, werden bei diesem Ansatz überhaupt nicht berücksichtigt. Bei der Ertragswertmethode handelt es sich um ein traditionelles Verfahren zur Bewertung des Markenwertes, in dem es um die Bewertung eines Vermögens-Gegenstandes beziehungsweise einer Marke geht. Orientiert wird sich anhand der mit dieser Marke zukünftig erwirtschaftbaren Reinerträge. Diese Erträge werden entsprechend abgezinst, um eine Aussage über den aktuellen Wert dieses Ertragsstroms zu bekommen. Über die Höhe des Kalkulationszinsfußes können bei diesem Ansatz Risikoüberlegungen berücksichtigt werden. Ein allgemeines Problem bei der ertragswertorientierten Methode ist die Tatsache, dass sehr viele subjektive Faktoren, wie die Zukunftseinschätzungen und die Höhe des Kalkulationszinsfußes das Ergebnis nachhaltig beeinflussen. Beim Kalkulationszinsfuß wird in der Regel die landesspezifische Verzinsung einer langfristigen und sicheren Anlage am Kapitalmarkt zugrunde gelegt. In der Modifizierung dieses Basiszinssatzes mit Zu- und Abschlägen zeigt sich der weitgefasste Bewertungsspielraum. Dieser ergibt sich aus der Berücksichtigung des Risikos der Investition in das Bewertungsobjekt, angefangen vom Branchenrisiko über das Immobilitätsrisiko der Kapitalbindung bis hin zur Ungewissheit der prognostizierten Erfolge. Es gibt keinen allgemeingültigen Maßstab für die Berechnung dieser Zuschläge, es soll lediglich eine Orientierung an einem adäquaten Vergleichsobjekt erfolgen. So besteht die Gefahr der Willkürlichkeit in der Festsetzung dieser Größen. Der entscheidende Vorteil der Ertragswertorientierung ist ihre Zukunftsorientierung, also die vorwärtsgerichtete Potentialbetrachtung. Zu den bekanntesten ertragswertorientierten Modellen gehören zum Beispiel die nachfolgenden Bewertungsansätze von Kern, Herp, Interbrand und A.C. Nielsen. Markenwertmodell von Kern Bei dem Ansatz von Kern handelt es sich um einen globalen, ertragswertorientierten Ansatz, dessen Ergebnis in Geldeinheiten ausgedrückt und über eine Bewertungsstufe berechnet wird. Der Markenwert wird definiert als die Umsätze, die durch die Markierung der Produkte zusätzlich erzielt werden können. Grundlage ist der Umsatz und nicht der Gewinn, da angenommen wird, dass dieser durch Faktoren beeinflusst wird, die nicht in einem direkten Zusammenhang mit der Verwendung der Marke stehen. Es sollen keine Kosten in die Markenbewertung einfließen, die nicht ursächlich auf die Marke zurückzuführen sind (Pepels 1998, S. 300). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 121 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Anstelle des Gewinns legt Kern eine branchenübliche Umsatzrendite zugrunde (zum Beispiel 4 - 6 %, je nach Branche) und nimmt an, dass der Wert der Marke bei steigenden Umsätzen degressiv anwächst (Herreiner 1995, S. 18). In der Markenwertformel sind erste Ansätze von Marktorientierung erkennbar, da neben ertragsorientierten Parametern auch eine marktorientierte Variable (Lizenzsatz) Berücksichtigung findet, der die Verkehrsgeltung sowie den rechtlichen Schutz der Marke bezeichnet. Um dem Zukunftsaspekt der Markenbewertung Rechnung zu tragen, werden die Umsätze über die geschätzte Lebensdauer der Marke diskontiert (Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 75). Die Formel für die Markenbewertung setzt sich zusammen aus: W = Wert der Marke, U = durchschnittliche Umsatzerwartung pro Jahr, L = branchenüblicher Lizenzsatz in Prozent , n = Zeitdauer der Umsatzerwartung und q = 1+p/100 (Rentenbarwertfaktor), mit p = landesüblicher Zinsfuß Bezüglich des branchenüblichen Lizenzsatzes geht Kern von einem Wert zwischen 1 und 2 % aus. Als Zeitdauer n sollte wegen des nicht unerheblichen Risikos ein Zeitraum von 3 – 6 Jahren, bei starken Marken bis 10 Jahre angesetzt werden. Die weiteren Risiken werden, wie auch in der Unternehmensbewertung üblich, mit einem Risikozuschlag auf den Zinsfuß p berücksichtigt. Nach der Festlegung der erforderlichen Größen errechnet sich der Wert nach folgender Formel: 3 U2 * L * qn qn - 1 * (q - 1) Bitte klicken Sie auf die Anzeige W= eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 122 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Kern sieht den Zweck der Markierung in der Erwirtschaftung zusätzlicher Gewinne. Es geht also um die zu erwartenden Geldströme; daher wird bei dieser Bewertung auf das Ertragswertverfahren zurückgegriffen. Der Markenwert entspricht den erzielten Umsätzen, die auf Grund der Markierung entstanden sind (Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 78). Der Umsatz wird als „Globalgröße“, die marken- und produktspezifische Effekte umfasst, zugrunde gelegt. Da aber aus Sicht des Markeninhabers nur der Erfolg der Marke als Nettogröße entscheidend ist – schließlich müssen die auf die Marke zurückgehenden Kosten getragen werden – handelt es sich um eine starke Vereinfachung der Realität. Auch andere Bestandteile des Verfahrens sind nur sehr subjektiv. Bei der Bestimmung des branchenüblichen Lizenzsatzes (L), der nach Meinung von Kern auch den rechtlichen Schutz der Marke und die Verkehrsgeltung beinhalten sollte, des Risikozuschlages (m), um den der Diskontierungssatz erhöht wird, und vor allem der Zeitdauer (n) besteht die Gefahr einer subjektiven Einschätzung. Die vorstehenden Ausführungen zeigen einen relativ großen persönlichen Ermessensspielraum, der bei der Anwendung des Verfahrens zum Tragen kommt. Folglich muss angenommen werden, dass unterschiedliche Betrachter zu verschiedenen Ergebnissen kommen. Ein Vorteil liegt allerdings in der einfachen Handhabbarkeit des Modells (Herreiner 1995, S. 39). Markenwertmodell von Herp Auch der globale Ansatz von Herp ist finanzorientierter Herkunft. Der Markenwert definiert sich als Summe der zusätzlichen Umsätze, die durch die Markierung der Produkte erzielt werden können. Er ist wie der Ansatz von Kern ein ertragswertorientierter Ansatz mit einer Bewertungsstufe (Pepels 1998, S. 301). Nach der Ansicht von Herp hat die Markierung des Produktes Auswirkungen auf den Verkaufserfolg des Unternehmens. Es ist der Versuch, markenspezifische Effekte analytisch als bestimmten Teil am Umsatz der Marke herauszufiltern. Zur Feststellung dieser Anteile bedient Herp sich des Conjoint Measurement. „Dies ist ein Verfahren zur Erklärung von Präferenzen auf Grund von Einzelurteilen. Unter der Voraussetzung der Fähigkeit der Testpersonen, Präferenzurteile abzugeben, werden den Versuchspersonen Kombinationen verschiedener Merkmalsausprägungen von Objekten präsentiert, die sie nach ihren Präferenzen in eine Rangfolge bringen sollen. Das Ziel ist die Zerlegung der Gesamturteile über Merkmalskombinationen in der Weise, dass auf das Gewicht oder den Nutzen der einzelnen Merkmalsausprägungen geschlossen werden kann“ (Gabler Wirtschaftslexikon 1997, S. 801). Mit Hilfe dieses Analyseinstrumentariums werden die unterschiedlichen Ausstattungen eines Produkts berücksichtigt, um so einen Aufschluss darüber zu bekommen, welche Preis- und Umsatzeffekte auf die Marke zurückzuführen sind. Preise und Eigenschaften verschiedener Produkte werden in Beziehung zueinander gesetzt, um als Resultat für jede Ausprägung der Merkmale, also auch für die Marke, einen Wert zu erhalten, der einen bestimmten Beitrag zum Endverkaufspreis beiträgt. Dieses Verfahren bietet die Möglichkeit, den Umfang der Auswirkungen von Marken auf den Verkaufserfolg von Produkten unter mehreren verschiedenen Gesichtspunkten zu beurteilen (Herp 1982, S. 137). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 123 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Herp sieht die Marke als ein Hilfsmittel, um den Absatz von Konsumgütern zu unterstützen. Er gelangt, wie Kern, zu der Feststellung eines Zusatznutzens, der einer Marke zugerechnet werden kann. Dies erfolgt mit der Conjoint-Analyse, welche die Unterschiede der Objekteigenschaften ausgleichen soll, um die Wirkung der Markierung herauszustellen (Herreiner 1995, S. 41). Vorteil beim Conjoint-Ansatz ist, dass Konsumentenurteile nicht verzerrt werden, wie dies durch Kriterienvorgaben oder Gewichtungskoeffizienten der Fall wäre (Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 87). Der Markenwert spiegelt sich nach Ansicht von Herp in den zusätzlichen Umsätzen wider, die durch die Markierung der Produkte erwirtschaftet werden. Im Gegensatz zu den anderen Modellen stellt der Markenwert hier einen Vergangenheitswert dar, denn Herp berechnet nicht erwartete, sondern tatsächlich erzielte markenbezogene Zusatzumsätze (Herreiner 1995, S. 42). Subjektive Beeinflussungselemente, wie die im Modell von Kern, spielen beim Ansatz von Herp keine Rolle. Auch hier werden keine markenspezifischen Kosten berücksichtigt. Ein besonderer Nachteil ist, dass nur ein relativer Markenwert berechnet werden kann. Bedingt ist dies durch die Verknüpfung des relativen Preisanteils, der auf die Marke zurückzuführen ist, mit dem relativen Absatzerfolg. Fraglich ist, ob dieses Modell für Produkte geeignet ist, die sich weniger durch objektiv geeignete Produkteigenschaften auszeichnen. Produkte, die zum Beispiel durch Geschmack oder Anmut charakterisiert sind, werfen bei der Conjoint-Analyse Probleme auf. Eine Beschreibung der Produkteigenschaften und ihrer Ausprägungen sowie eine Klassifikation der Produkte hat anhand dieser Eigenschaften zu erfolgen. Großer Vorteil ist, dass auf theoretisch fundierte Weise markenspezifische Effekte von anderen produktspezifischen Effekten isoliert werden (Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 87). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 124 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Das Modell von Herp kann allerdings nur angewendet werden, wenn die untersuchten Marken alle zu einer Produktkategorie gehören und sich in Bezug auf objektive Produktkriterien kaum unterscheiden. Ob tatsächlich der Markenwert ermittelt wird, bleibt allerdings offen. Ergebnis der Untersuchung ist nämlich nur ein relativer Markenwert, der zwar Aussagen über die Wettbewerbsverhältnisse macht, für die Bewertung im Rahmen einer Unternehmensübernahme aber nur sehr eingeschränkt anwendbar ist (Herreiner 1995, S. 42). Die Bezugspunkte der Untersuchung sind eben nicht die Umsatzerlöse unmarkierter Produkte, sondern die Verkaufserfolge anderer Markenartikel. 14.2.4 Indikatorgesteuerte Ansätze Ende der 80er Jahre wurden neben den globalen Verfahren zwei indikatorgesteuerte Modelle zur Bestimmung des Markenwertes entwickelt. Hierzu gehören die Modelle von Interbrand und A.C. Nielsen. Beide Modelle basieren auf dem Scoringansatz. Sie versuchen, den multidimensionalen Schwierigkeiten der Bewertung von Marken durch Berücksichtigung aller möglichen Einflussfaktoren zu begegnen. Die Bewertung erfolgt an Hand eines Punktesystems, mit dessen Hilfe zuerst einzelne relevante Kriterien beurteilt und danach zu einem Gesamtwert verdichtet werden (Schmidt 1997, S. 90). Brand Valuation von Interbrand Dieses zweistufige, indikatorgesteuerte Verfahren wurde 1988 von dem englischen Unternehmen Interbrand als Element einer Abwehrstrategie gegen feindliche Unternehmensübernahmen entwickelt und 1989 publiziert. Es ist ebenfalls den ertragswertorientierten Verfahren zuzuordnen. Die Notwendigkeit einer Markenbewertung sieht Interbrand Bitte klicken Sie auf die Anzeige in dem erheblich gestiegenen Kostenaufwand, der bei einer Neuentwicklung einer Marke betrieben werden muss. our ambition! Copenhagen Master of Excellence are two-year master degrees taught in English at one of Europe’s leading universities Come to Copenhagen - and aspire! PHARMACEUTICAL SCIENCES LIFE SCIENCES SCIENCE COPENHAGEN RELIGIOUS STUDIES LAW Apply now at www.come.ku.dk SOCIAL SCIENCES HUMANITIES eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 125 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Der Markenwert nach Interbrand beinhaltet alle geistigen und inhaltlichen Eigentumsrechte, die einem bestimmten Markenartikel zugeordnet werden können (Hamann 1992, S. 228). Zunächst werden mit Hilfe des Scoring-Modells sieben verschiedene Hauptkategorien bewertet. Die Hauptkategorien mit den dazu gehörigen Einzelkriterien – Indikatoren – sind: Marktführerschaft (zum Beispiel Marktanteil, relative Marktposition, Breite der Kundenbasis), Markenstabilität (zum Beispiel Alter der Marke, Bekanntheitsgrad), Markt (zum Beispiel Konkurrenzstruktur, Produktaktualität), Internationalität (zum Beispiel Marktposition im Ausland, Markteintrittswege), Trend der Marke (zum Beispiel Umsatzentwicklung, Marktentwicklung), Marketingunterstützung (zum Beispiel Absatzförderung, Werbeaufwendungen) und rechtlicher Schutz. Von besonderem Interesse, neben den einzelnen Indikatoren, ist die unterschiedliche Gewichtung dieser Hauptkategorien (vgl. Abb.1). 10 10 5 25 Marktführerschaft Stabilität 15 Markt 10 Internationalität 25 25 25 Trend der Marke Marketing Unterstützun g Schutz der Marke 10 10 10 05 15 Abb. 1: Gewichtete Hauptkategorien Quelle: Schmidt 1997, S.92 Die maximal erreichbare Gesamtpunktzahl gilt für alle Bewertungsobjekte, wobei lediglich die Hauptkategorien und nicht die Unterkriterien mit Punktwerten versehen werden. Somit können die Bewertungsexperten die Zuordnung innerhalb der Hauptkategorien frei wählen (Hamann 1992, S. 225). Die Gesamtpunktzahl der gesamten Bewertungskriterien ergibt die Markenstärke, welche den Ausgangspunkt für die nachfolgende Monetarisierung bildet (Schmidt 1997, S. 92). Bei der Monetarisierung geht es darum, den ermittelten Wert in eine monetäre Größe zu transformieren. Dazu wird die Markenstärke in einen Multiplikator überführt. Dieser Wert ergibt sich aus der S-förmig verlaufenden Markenindexkurve, auf der das Verhältnis zwischen Markenstärke und Markenwertfaktor abgebildet wird. Interbrand geht davon aus, dass mit zunehmender Stärke der Marke die Markenindexkurve exponentiell, danach linear und später nur noch degressiv anwächst (Hamann 1992, S. 231). Ein Beispiel für den Verlauf einer S-förmigen Markenindexkurve gibt Abbildung 2 (vgl. Abb. 2). Bestimmt wird der Markenwertfaktor durch die Verknüpfung des Multiplikators mit dem markenbezogenen Durchschnittsgewinn. Um dies zu erreichen, werden die anteiligen fixen und variablen Kosten einer Marke sowie die anteiligen Steuern und Einstellungen in das Eigenkapitel von den Umsatzerlösen der Marke subtrahiert. Um zu verhindern, dass außergewöhnliche Jahresergebnisse die Resultate verzerren, werden die Markengewinne in einer 3-Jahres-Analyse unterschiedlich gewichtet. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 126 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Markenwertfaktor 20 0 100 Punktwert Markenstärke Abb. 2: Verlauf einer S-förmigen Markenindexkurve Quelle: Hamann 1992, S. 231 Kritisch anzumerken ist die Tatsache, dass das Modell von Interbrand in hohem Maße von Subjektivität geprägt ist. Es sind lediglich die sieben Hauptkriterien festgelegt, während die einzelnen Unterkriterien je nach Art der Anwendung variieren. Viele der Unterkriterien beinhalten auch Zukunftsperspektiven, was einerseits auf Grund der zunehmenden Realitätsnähe des Modelles positiv zu bewerten ist, andererseits ein großes Unsicherheitspotential darstellt (Huber 1997, S. 148). Die große Anzahl der Bewertungskriterien ist sicherlich vorteilhaft, um dem komplexen Gebilde „Marke“ gerecht zu werden, führt im einzelnen möglicherweise aber zu Korrelation verschiedener Kriterien und somit letztlich zu einer mehrfachen Berücksichtigung eines Bewertungsfaktors (Berndt/ Sander 1994, S. 1368). Grundsätzlich werden bei Interbrand relativ viele qualitative und zahlenmäßig nicht greifbare Gesichtspunkte, wie Produktvorteile, Qualitätserwartungen etc. eingesetzt. Perspektiven werden durch diese sicherlich erweitert, die Objektivierung des Bewertungsverfahrens wird dadurch allerdings schwieriger (Herreiner 1995, S. 49). Ungeklärt bleibt auch das Zustandekommen der Markenwertfaktoren und ihre funktionale Begründung. Problematisch ist, dass der weitaus größte Teil der notwendigen Informationen vom Markenführer bereitgestellt werden muss. Die Bewertung könnte also auch unternehmensintern – beispielsweise in der Controllingabteilung des markenführenden Unternehmens – durchgeführt werden. Für mögliche Markenerwerber beziehungsweise im Schiedsfall würde dies hingegen nicht genügen (Hamann 1992, S. 232). Der eindeutige Vorteil des Interbrand-Modelles liegt in der detaillierten Erfassung der Einflussgrößen des Markenwertes, mit dem sich dessen Entstehung nachvollziehen lässt. Für den Anwender lässt sich dieses Modell somit zur strategischen Markenführung einsetzen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 127 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Brand Performance System von A.C. Nielsen Auch in der Markenbilanz von Nielsen, Ende der achtziger Jahre von Schulz/Brandmeyer entwickelt, wird eine umfassende Markenwertdefinition geboten. Dieser Markenwert wird als Gesamtheit aller positiven und negativen Vorstellungen definiert, die im Publikum aktiviert werden, wenn es das Markenzeichen wahrnimmt. Diese spiegeln sich in den ökonomischen Daten des Markenwettbewerbes wider. Wie beim Modell von Interbrand handelt es sich um ein, in zwei Bewertungsstufen angelegtes Markenwertmodell. In der ersten Stufe wird die Markenstärke festgelegt. Dies geschieht ebenfalls mit Hilfe des Scoring-Modelles. In der zweiten Stufe werden diese Werte mit den Betriebsdaten verknüpft, um zu einem monetären Wert zu gelangen. Die Markenstärke wird anhand von 19 verschiedenen Kriterien, den Indikatoren, beurteilt. Diese Indikatoren sind in sechs Hauptgruppen unterteilt (vgl. Abb. 3): Marktanteil und Entwicklung wertmäßiger-relativer Marktanteil, Marktanteil in bezug auf Gewinn, Marktanteilsentwicklung Markt/Markenentwicklung Größe, Entwicklung, Wertschöpfung des Marktes Hersteller/Rendite Produktqualität, Preisverhalten, Share of Voice Internationalität/Geltungsbereich Markengeltungsbereich, Markenschutz Konsument/Konsumentenbildung Markentreue, Vertrauenskapital der Marke, Share of Mind, Werbeerinnerung, Markenidentifikation Handel/Handelsakzeptanz Gewichtete Distribution, Handelsattraktivität Abb. 3: Hauptgruppen und Indikatoren des Nielsen - Modelles Bitte klicken Sie auf die Anzeige Quelle: Pepels 1998, S. 299 eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 128 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Die obigen Kriterien werden nach ihrem geschätzten Einfluss auf den Markenwert gewichtet. Dies geschieht unter Anwendung eines Skalierungsverfahrens (Bekmeier 1995, S. 1468). Die genauen Bewertungskriterien sind nicht bekannt, da dieses Modell, wie auch das von Interbrand, im Beratungsgeschäft eingesetzt wird und aus Wettbewerbsgründen nicht alle Bestandteile preisgegeben werden (Herreiner 1995, S. 23). Bekannt ist, dass eine maximale Punktzahl von 500 Punkten erreichbar ist. Liegt der Wert eines Markenproduktes unter 200 Punkten, spricht dies für Markenschwäche (Bekmeier 1995, S. 1468). Um nun einen monetären Wert des Markenartikels zu ermitteln, bedient sich Nielsen einer drei-stufigen Ertragswertermittlung unter Berücksichtigung der kurz-, mittel- und langfristigen Gewinnerwartungen der Auftraggeber (Hamann 1992, S. 224). Anhand von Schätzungen wird dort versucht, die Erträge zu ermitteln, welche in der Zukunft erwirtschaftet werden könnten. Die Punktzahl aus dem Scoring-Modell wird in einen Diskontierungsfaktor übergeführt. Hohe Punktzahlen führen zu einem niedrigen Diskontierungsfaktor und ergeben somit einen hohen Ertragswert. Der sich so ergebende Ertragswert wird als Ausdruck des Markenwertes verstanden. Anhand des nachstehenden Ablaufschemas sollen die einzelnen Bearbeitungsschritte verdeutlicht werden (vgl. Abb. 4). Prognose der Umsatzentwicklung der Marke auf EV-Preisbasis unter Berücksichigung von Markt- und Marktanteilsentwicklung der Marke Prognose der Umsatzrendite auf Vergangenheits- und Plankostenbasis Prognose des Umsatzes zu Fabrikabgabepreisen Kapitalisierung der Erträge mittels eines adjustierten Kalkulationszinsfußes (entsprechend Punktwert aus Scoring-Modell) Ertragsprognose Wert der Marke Abb. 4: Ablaufschema einer Markenbewertung Quelle: Hamann 1992, S.224 eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 129 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Eine Weiterentwicklung dieses Modelles, welches die Schwachpunkte der Markenbilanz aufgreift, ist der Brand Performancer von A.C. Nielsen. Bei diesem Verfahren wird mehr Gewicht auf den strategischen Aufbau der Marke gelegt. Als ein gegenwartsbezogenes Modell geht es somit verstärkt auf die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten der Marke ein. Haupteinsatzgebiet ist die Unterstützung des Markenmanagements. Es liefert Entscheidungsgrundlagen für Planung und Kontrolle von Marketingentscheidungen. Eine Bewertung der Marke erfolgt parallel zur Bewertung ihrer Konkurrenzmarken. Der Brand Performancer gliedert sich in vier Teilbereiche: Mittelpunkt des Modelles ist der Brand Monitor, welcher durch statistisch gesicherte Verfahren eine objektive Bewertung anhand eines Kriterienkataloges vornimmt. Hier können auch branchenfremde Marken miteinander verglichen werden. Im Brand Steering System untersucht man die momentane Stellung der Marke aus Sicht des Verbrauchers, indem unter anderem die Marketingaktivitäten der Konkurrenz untersucht werden. So kann die zukünftige Markensteuerung geplant werden. Im Brand Control System werden markenstärkebezogene Kennzahlen, wie Werbeausgaben, Distributionsgrad und Erinnerungswerte ermittelt. Im Brand Value System geht es schließlich um die finanzielle Bewertung der Marke. Auf Basis dieser Ergebnisse wird dann die relative Markenstärke ermittelt, die Grundlage für die Ermittlung des Ertragspotentials ist (Pepels 1998, S. 303). Die fast zeitgleich mit dem Modell von Interbrand entwickelte Methode von A.C. Nielsen ist tendenziell verhaltensorientiert. Berücksichtigt man die Tatsache, dass der Verbraucher, mittels Kaufentscheidung, letztlich über den Erfolg der Marke entscheidet, scheint dies durchaus sinnvoll (Herreiner 1995, S. 52). Im Unterschied zum Interbrand-Modell wird bei der Markenbilanz die Datenerhebung anhand von Paneldaten vorgenommen. Dadurch ist sie repräsentativer, weniger manipulierbar und wesentlich objektiver (Pepels 1998, S. 301). Da auch hier mit einer Punktbewertung gearbeitet wird, treten mit dieser Bewertungsart zwangsläufig verbundene Probleme auf. Die Bestimmung und Gewichtung der Kriterien sowie mögliche Interdependenzen zwischen einzelnen Kriterien erweisen sich als schwierig. Es bleibt weiterhin offen, wie auf Grund der Kriterien ermittelter Stärken und Schwächen eine Steuerung der Marktanteilsschwächen möglich ist. Es muss mit Tendenzaussagen und Schätzungen gearbeitet werden (Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 83). Gerade bei der allgemeingültigen Festlegung des funktionalen Zusammenhangs zwischen Diskontierungsfaktor und erreichter Punktzahl zur monetären Bewertung der Marke ergeben sich auf Grund der Ungewissheit eventueller Bewertungsspielräume. Bei A.C. Nielsen wird von einer objekt-orientierten Sichtweise ausgegangen, eine Bewertung der Marke als immaterieller Vermögensgegenstand findet daher nicht statt. Folglich ist dieses Modell für viele Zwecke der Markenbewertung nicht einsetzbar (Berndt/Sander 1994, S. 1369). Die mit diesem Problem verbundenen Schwierigkeiten waren Anlass, dass die Begründer der Markenbilanz, zusammen mit dem Marketinglehrstuhl von Prof. Trommsdorf in Berlin, ein verbessertes Modell entwickelt haben, welches auf Basis einer Kausalanalyse eine validierte Auswahl und Gewichtung von Eigenschaften als Grundlage hat. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 130 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Es erfolgte die Weiterentwicklung zum Brand Performancer, auch bezeichnet als Nielsen-Bilanz der zweiten Generation (Franzen 1995, S. 564). Der Brand Performancer versucht, konsumenten- und unternehmensorientierte Markenwertbestimmung zu integrieren. Dies bezieht sich auch auf das Ziel, bei der Markenwertermittlung die qualitativen Daten der Markenwertanalyse zu berücksichtigen und monetär zu bewerten. Besonders durch die Einschränkung der Messkriterien verringern sich die Messprobleme des Modelles. Allerdings sind Zweifel an der Zuverlässigkeit des Zusammenhangs zwischen Indikatorenwahl und Markenstärke angebracht, obwohl die Auswahl der konsumentenorientierten Indikatoren der Markenstärke auf Erkenntnissen der Kaufverhaltensforschung basieren. Der Brand Performancer berücksichtigt eine Vielzahl an objektiven Informationen, lässt jedoch auch noch subjektive Spielräume offen. Zu nennen sind hier die Ermittlung des Umsatzpotentials, die Schätzung der Umsatzrendite oder die Bestimmung des in der Ertragswertformel integrierten Risikofaktors. Wie beim Modell von Interbrand findet auch bei diesem Messmodell keine Absonderung des immateriellen Markenwertes statt; dies ist aber in vielen Fällen der Bewertung besonders wichtig (Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 87). Wie auch das Modell von Interbrand eignet sind die Markenbilanz eher für eine Markenbewertung auf Index-Basis und weniger für eine monetäre Bewertung. Sie bietet aber immerhin die Möglichkeit, eine Marke im Verhältnis zu anderen Marken einzuordnen. Dies kann zum Beispiel für strategische Unternehmensentscheidungen genutzt werden, wenn Entscheidungen anstehen, ob weiterhin in die Marke investiert werden soll (Herreiner 1995, S. 57). Im Brand Performancer ist durch den modularen Aufbau die Möglichkeit gegeben, die Messung des Markenwertes durch differenzierte Analysen für die Markensteuerung, die finanzielle Bewertung der Marke und die Kontrolle der Markenführung zu ergänzen. STUDY. PLAY. The stuff that makes life worth living Bitte klicken Sie auf die Anzeige The stuff you'll need to make a good living NORWAY. YOUR IDEAL STUDY DESTINATION. WWW.STUDYINNORWAY.NO FACEBOOK.COM/STUDYINNORWAY eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 131 Methoden einer Marketing-Planung 14.3 Markenbewertung Verhaltenwissenschaftliche Markenbewertung Bei den bisher vorgestellten und diskutierten Messmodellen ging es um die finanzwissenschaftliche Betrachtung des Markenwertes. Ausgehend von der Tatsache, dass viele Wertkomponenten, zum Beispiel Transferpotential, Marketingeffizienz sowie deren Zukunftsperspektiven, sich weniger durch Aktiva wie Produktionsfläche und Produktionsverfahren beschreiben lassen und sich auch durch Kennziffern nicht ausreichend und nur einseitig wiedergeben lassen, hat sich in der jüngeren Vergangenheit eine umfassendere, verhaltensorientierte Bewertung entwickelt. Dadurch wurde das Begriffsbild des Markenwertes erheblich erweitert. Die überwiegend betriebliche Betrachtungsweise ist einer mehr marktorientierten Sichtweise gewichen (Bekmeier 1994, S. 384). Aus der Sicht der Verhaltenswissenschaft handelt es sich beim Markenwert um die Verknüpfung bestimmter Gedächtnisinhalte mit spezifischen Marken. Diese sind durch Marketingmaßnahmen, wie Kommunikation, und unmittelbare Erfahrung mit den Marken bei den Konsumenten aufgebaut worden. Markenwerte zeigen also den aktuellen Stand der Marketingmaßnahmen. Definiert wird der Markenwert eines Markenproduktes mit den Eigenschaften, die der Konsument mit diesem verbindet. Bezugsgrößen sind hierfür die Bekanntheit der Marke und das Image. Die Bekanntheit ist dabei Voraussetzung, damit sich der Verbraucher ein Bild vom Image der Marke machen kann. Nach Aaker wird durch eine Markenbekanntheit die Marke bei der Kaufentscheidung überhaupt erst berücksichtigt. Sie ist Grundlage für markenspezifische Assoziationen und Vertrautheit und Zuneigung bei den Konsumenten. Das Markenimage spielt bei gegebenem Grad der Bekanntheit eine wichtige Rolle. Image setzt sich aus emotionalen und kognitiven Komponenten zusammen. Dabei sind einige Aspekte für den Markenwert von zentraler Bedeutung: Inhalte, die mit der Marke verbunden werden (zum Beispiel „Mercedes“ wird verbunden mit Solidität, Zuverlässigkeit), Stärke der Verbindungen zwischen bestimmten Eigenschaften und einer Marke (zum Beispiel Reinigungsmittel „Frosch“ mit der Verbindung zur Umweltfreundlichkeit), die Richtung der Verbindungen zwischen Eigenschaften und Marken (zum Beispiel Verknüpfung von „Nivea“ mit Creme und umgekehrt) und die Zahl der mit einer Marke verbundenen Eigenschaften (Esch/Andresen 1997, S. 25). Konsumentenorientierte Ansätze sind die von Keller (1993), mit der These, dass der konsumentenorientierte Markenwert vom Markenwissen des Verbrauchers abhängig ist und sich aus dem Vergleich einer Marke mit einem unmarkierten aber artgleichen Produkt ergibt und dem „brand-trek-Ansatz“ von Andresen (1991), der direkt beim Konsumenten und seinen inneren Vorstellungen von Marken ansetzt (Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 92). 14.3.1 Verhaltenwissenschaftliches Markenwertmodell von Aaker Aaker machte den ersten vielbeachteten Versuch, den Konsumenten in den Mittelpunkt der Markenbewertung zu stellen. Der Markenwert wird hierbei als rein qualitatives Konstrukt untersucht. Nach der Definition von Aaker ist der Markenwert „eine Gruppe von Vorzügen und Nachteilen, die mit einer Marke, ihrem Namen oder Symbol im Zusammenhang stehen und den Wert eines Produktes oder Dienstes für ein Unternehmen oder seine Kunden mindern oder mehren“ (BekmeierFeuerhahn 1998, S. 90). Er setzt sich aus fünf Dimensionen zusammen (vgl. Abb.5): eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 132 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung andere Markenvorgänge Markenassoziation Markentreue Markenwert Name Symbol Bekanntheit des Namens angenommene Qualität Abb. 5: Die fünf markenwertbestimmenden Dimensionen nach Aaker Quelle: Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 90 „Der Markenwert selbst“, so Aaker, „umschreibt eine Gruppe von Vorzügen und Nachteilen, die mit einer Marke, ihrem Namen oder Symbol in Zusammenhang stehen und den Wert eines Produkts oder Dienstes für ein Unternehmen oder seine Kunden mehren oder mindern“ (Aaker 1992, S. 32). Im Einzelnen haben die Vorzüge folgende Bedeutung: Die Markentreue hilft dem Unternehmen, Kosten zu vermeiden, denn es ist billiger, alte Kunden zu halten, als neue zu gewinnen. Außerdem vermindert sie die Anfälligkeit gegenüber der Konkurrenz. Kunden werden eher bekannte Marken kaufen, weil sie den Umgang mit Vertrautem als angenehm empfinden. Der Bekanntheitsvergleich spielt eine wichtige Rolle, wenn verschiedenen Marken verglichen werden, um zu entscheiden, welche für den Kauf in Betracht kommt. Unbekannte Marken haben in dieser Konstellation kaum eine Chance. Die angenommene Qualität nimmt direkt Einfluss auf die Kaufentscheidung und die Markentreue. Sie rechtfertigt höhere Preise und kann Ausgangspunkt für eine Markenerweiterung sein (Qualität strahlt auch auf verwandte Bereiche ab). Der Markenwert basiert oft auf den damit verbundenen Assoziationen. Die Assoziation mit einem Lebensgefühl kann die Anwendungserfahrung möglicherweise völlig umkrempeln (Beispiel: Der Besitz eines Jaguars macht das Fahren eventuell zu einem völlig neuen Erlebnis). Eine Markenassoziation kann sich als Markteintrittsschranke für die Konkurrenz erweisen. Mit den anderen Markenvorzügen sind zum Beispiel Patente, Warenzeichen und Absatzwege gemeint. Markenvorzüge sind am wertvollsten, wenn sie die Kundentreue bestärken beziehungsweise eine Kundenabwanderung verhindern. Warenzeichen können den Markenwert vor Nachahmungen der Konkurrenz schützen. Ein bedeutendes Patent kann, sofern es auch für den Konsumenten von Relevanz ist, direkte Konkurrenz unterbinden. Außerdem können Absatzwege auf Grund der Zugkraft einer Marke völlig beherrscht werden. Diese Vorzüge kommen nur zum Tragen, wenn die Vorzüge der Marke auch an diese gebunden sind (Aaker 1992, S. 34ff.). Das Konzept von Aaker ist der Versuch, die an der Markenwertbildung mitwirkenden Faktoren aufzuzeigen. Abgeleitet werden diese Erkenntnisse aus der verhaltenswissenschaftlichen Theorie. Unterstützt werden seine Ausführungen durch die Beschreibung von Einzelbeispielen aus der Praxis, an denen er die Bedeutung der aufgeführten Dimensionen erläutert. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 133 Methoden einer Marketing-Planung Markenbewertung Problematisch bei diesem Ansatz ist die Verzahnung der abgebildeten Dimensionen. Die markenwertbestimmenden Dimensionen sind nicht unabhängig voneinander; so ist zum Beispiel „Qualität“ abhängig von den Dimensionen „Bekanntheit“ und „Treue“. Interdependenzen ergeben sich außerdem daraus, dass die fünf Dimensionen nicht nur als bestimmende Faktoren, sondern auch als Folge des Markenwertes zu sehen sind. Somit ist neben der genauen Festlegung und Erhebung der Dimensionen ebenfalls die Verknüpfung derselben problematisch. Aaker gibt bei der Messung der Assoziationen einem kategorialen Ansatz den Vorzug. Er unterteilt die zu erwartenden Assoziationen in elf unterschiedliche Assoziationsqualitäten (zum Beispiel Assoziationen zum Kunden beziehungsweise Verbraucher, zu Herstellungsland beziehungsweise Region, zum Preis etc.). Fraglich bleibt jedoch, ob eine Marke alle elf dieser Qualitäten erfüllen kann. Insbesondere bei einer Marke wie Coca-Cola ergeben sich vor allem herstellungslandbezogene sowie verbraucherbezogene, dafür aber weniger preisbezogene Assoziationen. Wie aber wirkt sich nun eine fehlende Assoziationsqualität auf den Markenwert aus? Für diesbezüglich positive oder negative Wirkungen sowie für die Gewichtung der Assoziationskriterien und deren Verknüpfung liefert Aaker keinerlei Hinweise. Es fehlen weiterhin Angaben zu einer wertmäßigen Erklärung der einzelnen Dimensionen und Werte. Klarheit fehlt darüber hinaus, ob sich bestimmte Dimensionen kompensieren oder wann ein guter oder schlechter Markenwert vorliegt. Betriebswirtschaftliche Indikatoren finden zwar in der Betrachtung von Größen, wie höhere Gewinnspanne, mehr Markenerweiterung auf Grund des positiven Markenwertes, Berücksichtigung, jedoch fehlt eine Überführung des Markenwertes in betriebswirtschaftlich monetäre Verrechnungseinheiten. Das Markenwertmodell von Aaker ist also weniger ein an messtechnischen Fragestellungen orientierter Ansatz, sondern eher ein konzeptionelles Markenwertmodell. Im Sinne einer Stärken/Schwächen-Analyse wird die Positionierung der Marke beim Konsumenten betrachtet (Bekmeier-Feuerhahn 1998, S. 89). REDEFINE YOUR FUTURE GLOBAL RISK GRADUATE PROGRAM 2013 Bitte klicken Sie auf die Anzeige Visit www.axa.com/en/careers/ eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 134 Methoden einer Marketing-Planung 14.3.2 Markenbewertung Markenkraftmodell der Gesellschaft für Konsumentenforschung (GfK) Dieses rein ökonomische Untersuchungsmodell operiert mit dem Begriff der „Markenkraft“. Hier wird zum Beispiel mit dem Testmarktsituationsmodell (TESI) von der GfK Tochter G&I (Forschungsgemeinschaft für Marketing) die Wertedifferenz zwischen verschiedenen Marken monetär ausgedrückt. Die Markenkraft wird durch das Kaufverhalten der Konsumenten bestimmt beziehungsweise wird erst dadurch messbar. Richtgröße für die Markenkraft ist der Preis der Marke, den die Konsumenten, im Vergleich zu den Produkten der Konkurrenz, gerade noch zu zahlen bereit sind (Huber 1997, S. 149). Grundüberlegung ist, den Markenwert durch die Gegenüberstellung von Kosten und Erlösen festzustellen. Hierbei wird die Kostenseite durch die Unternehmen beleuchtet, während die Käufe der Konsumenten die Ertragsseite bilden. Die zu ermittelnde Markenkraft wird aufgefasst als „Attraktivität einer Marke für den Konsumenten, die nicht durch das kurzfristige Marketingmix erklärt werden kann“, welche sich aber im Kaufverhalten ausdrückt (Esch/Andresen 1997, S. 15). Neben diesem Modell der Markenbewertung gibt es von der GfK noch den „Markensimulator“, auf den hier nicht weiter eingegangen werden soll. Das TESI-Preismodell kann als Informationsinstrument für die Preispolitik ebenso verwendet werden, wie als Kontrollinstrument für das Marketing. Es ist sowohl für Gebrauchs- als auch für Verbrauchsgüter einsetzbar. Bedingung ist allerdings eine hohe Kauffrequenz, da diese Voraussetzung für Bekanntheit und Verwendungserfahrung der Produkte ist. Die Daten der Testpersonen werden zunächst individuell ermittelt und erst dann aggregiert. Dadurch ist es möglich, eine Segmentierung nach Demographie und Kaufverhalten durchzuführen. Die Gültigkeit dieses Verfahrens ist anhand realer Daten, die über Behavior-Scan (Scanner-Datenverfahren der GfK) ermittelt wurden, überprüft worden (Müllner 1997, S. 111). In diesem Modell, bei dem der Markenwert als Markenkraft bezeichnet wird, sind alle für die Vorstellung „Marke“ relevanten Einflussfaktoren berücksichtigt. Diese sind im Gedächtnis der Testpersonen gespeichert und werden bei Ermittlung des gerade noch gezahlten Preises aktiviert. Allerdings sind hier nur Konkurrenzmarken vergleichbar, da bei einer Bewertung der Vorstellung „Marke“ die Attraktivität des relevanten Marktes nicht berücksichtigt werden kann. Unsicher ist, ob die Testpersonen bei ihrer Preissetzung nur die Marke honorieren. Durch die begrenzte Erklärungsperspektive ist die Eignung des Modells zur Markenbewertung eingeschränkt. Die Wirkungen von anderen Variablen auf den Marktanteil bleiben auf Grund der Zielsetzung außer Betracht (Hamann 1992, S. 234). Der durch dieses Modell ermittelte Wert für die Markenkraft kann jedoch keine Erklärung dafür liefern, warum der Wert hoch oder niedrig ist, wodurch die Markenkraft beeinflusst wurde und welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um die Markenkraft zu erhöhen. Um den Markenwert zu stärken, müssen Maßnahmen ergriffen werden, die sich auf verhaltenswissenschaftliche Daten stützen. Der Konsument und dessen Sicht von der Marke sind in die Überlegungen mit einzubeziehen, wobei dies kaum durch die Anzahl der Kaufakte erfolgen kann. Das Modell ist eigentlich eher auf die Ermittlung von Wertdifferenzen ausgerichtet. Einen absoluten Wert für die Markenkraft könnte man in dem Fall erhalten, wenn man die Wertdifferenz einer Marke zu einem fiktiv markierten Produkt ermittelt. Diese Differenz würde einem Markenwert entsprechen (Esch/ Andresen 1997, S. 16). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 135 Methoden einer Marketing-Planung 14.4 Markenbewertung Integration verhaltens- und finanzwissenschaftlicher Modelle Aus den vorstehenden Erläuterungen und der kritischen Würdigung der Markenbewertungsmodelle kann gefolgert werden, dass finanz- und verhaltensorientierte Ansätze für sich allein genommen derzeit noch keinen zuverlässigen Markenwert ermitteln können. Vielmehr ist es notwendig, diese beiden Orientierungen zusammenzuführen. In den Modellen von Interbrand und Nielsen wurde dieses bereits versucht, allerdings mit den aus wissenschaftlicher Sicht dargestellten Schwächen. Nur wenn neben den betriebswirtschaftlichen Größen auch die Konsumentenurteile mit in die Bewertung einfließen, kann ein allgemeingültiges Modell gefunden werden. Aus diesem Sachverhalt sollte der Schluss gezogen werden, dass die Integration von finanzwissenschaftlichen und verhaltenswissenschaftlichen Aspekten erstrebenswert ist. Im Rahmen eines solchen Gesamtkonzepts wäre es möglich, Aussagen darüber zu treffen, wie marketingpolitische Beeinflussungsmaßnahmen auf den Verbraucher wirken und welche Auswirkung diese auf den monetären Wert einer Marke haben. In diese Richtung zielt der Ansatz von Heider (Heider, 2001), der unter anderem in einem neuen Modell von KPMG aufgegriffen wurde, welches auf dem erzielbaren finanziellen Nutzen basiert, der vom Bewertungsobjekt unter Berücksichtigung psychologischer und verhaltensorientierter Daten erwirtschaftet wird. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 136 Methoden einer Marketing-Planung Efficient Consumer Response 15 Efficient Consumer Response (Dirk Seifert, Christopher Zerres) Der Begriff Efficient Consumer Response (nachfolgend ECR abgekürzt) hat wie kein anderer die Zusammenarbeit zwischen Handel und Konsumgüterindustrie in den letzten Jahren geprägt. ECR gilt als neuer Managementansatz im Rahmen des strategischen Managements von Handels- und Industrieunternehmen. Leitgedanke ist die Kooperation zwischen Handel und Lieferanten mit dem Ziel der Effizienzsteigerung der gemeinsamen Prozesskette und der konsequenten Ausrichtung auf die optimale Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen. Die beiden ECR-Komponenten Supply Chain Management (Kooperationsfeld Logistik) und Category Management (Kooperationsfeld Marketing) bieten dem Handels­unternehmen Gestaltungsansätze für den Aufbau von Kosten- und Differenzierungsvorteilen in einem intensivierten Wettbewerb. Nach einer Phase des kontinuierlichen Wachstums des Einzel­handels in den Triade-Märkten USA, Japan und Europa, mit Wachstumsraten von 5-10% pro Jahr, sind die meisten Einzel­­handels­branchen in den letzten Jahren in eine rezessive Phase getreten. Seit über zehn Jahren sinken beziehungsweise stagnieren die Umsätze des deutschen Einzelhandels bei einer gleichzeitigen Steigerung des Kostendruckes. Die Handelsunternehmen agieren in einem Wettbewerbs­umfeld, welches durch eine Vielzahl an negativen Faktoren gekenn­zeichnet ist. Neben einer stetig zunehmenden Konzentration und Globali­sierungstendenzen der „Big player“, zum Beispiel der Markteintritt von Wal Mart in den britischen Markt, bewirkt der Siegeszug der Betriebsform Discounter in Europa und vor allem in Deutschland (Aldi, Lidl, Penny etc.) einen Rückgang von Margen und Umsatzrenditen. Der Grund ist eine deutlich un­günstigere Kostenstruktur von Anbietern eines „Vollsortiments“ (bei SB-Warenhäusern mehrals 15.000 Artikel) im Vergleich zu Discountern, die sich auf eine begrenzte Anzahl von umschlags­starken Produkten konzentrieren (in der Regel zwischen 800 -1.200 Artikel). Der Handel ist zudem mit Verbrauchern konfrontiert, die zunehmend besser informiert sind (insbesondere über die verschiedenen Preisniveaus und die Produktqualität). Auf Grund von stagnierenden Nettoeinkommen in den letzten Jahren legen die Konsumenten ein zunehmend größeres Gewicht auf Sonderangebote. Der Preis ist hierbei das wesentliche Kaufentscheidungs­kriterium und nicht die Marke oder die Wahl der Einkaufsstätte. Die damit verbundene Abnahme in der Kundenloyalität in Bezug auf den Einkaufsort und die Marke ist in der Literatur vielfach unter dem Begriff „Smartshopper“ beschrieben worden. Diese Entwicklung wurde verstärkt durch das Verhalten der Handelsunternehmen. Sie haben sich in der Vergangenheit zumeist auf den Preis als Profilierungsinstrument gegenüber dem Konsumenten konzentriert. Das Resultat sind immer aggressivere Aktionspreise und damit Wertschöpfungsvernichtung. Gleichzeitig steigt die Kunden­un­zufrie­denheit. Bei ständig wechselnden Sonderangeboten und häufigen Unter-Einstandspreisen stellt sich für die Kunden die Frage der Preis­ehrlichkeit. Ein zumeist unübersichtliches Sortiment, das häufig nicht die wahren Konsumentenbedürfnisse widerspiegelt, verstärkt die Un­zu­friedenheit der Konsumenten. Die Zielsetzung des Handels muss demnach sein, die Kosten­strukturen zu optimieren und gleichzeitig ein Angebot zu schaffen, welches die gestiegenen Konsumentenbedürfnisse befriedigt und nicht den Preis als alleiniges Profilierungsinstrument wählt. Der neue Managementansatz ECR bezweckt genau dieses. Handel und Industrie kooperieren dabei auf den Feldern Logistik und Marketing mit dem Ziel einer Verbesserung der strategischen Wettbewerbs­position. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 137 Methoden einer Marketing-Planung Efficient Consumer Response Der Begriff Efficient Consumer Response kann übersetzt werden mit „effiziente Reaktion auf die Kunden­nachfrage“ (von der Heydt 1997, S. 13). Das ECR-Konzept wurde in den USA entwickelt und kam Anfang der neunziger Jahre erstmals bei bedeutenden Handels- und Industrie­unternehmen, wie zum Beispiel Safeway, Kroger, Procter & Gamble oder Coca Cola unter Mithilfe der Unternehmensberatung Kurt Salmon Associates zum Einsatz. Die Anwendung von ECR führt bei den beteiligten Unternehmen zu einer erheblichen Kostensenkung in der Prozess-kette und zu einem ge­steigerten Umsatzvolumen auf Grund der besseren Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen. ECR ist ein strategisches Management-Konzept für Handel und Industrie im Sinne einer Wertschöpfungspartnerschaft zwischen den beteiligten Parteien. Den Ausgangspunkt und gleichzeitig die Grundlage von ECR bildet die Kooperation zwischen Industrie und Handel im Gegensatz zu der bisherigen, durch Konfrontation geprägten Beziehung (Täger/Nassua 1998, S. 43). Als ein Beispiel sei die ineffiziente Waren­versorgung durch ungenügenden Informations­austausch genannt. Eine effiziente Produktion und Logistik ist ohne die Kenntnis von Abverkaufsdaten von dem „Point-of-sale“ (POS) nicht möglich. Diese Form der fehlenden Zusammenarbeit führt zu Reibungs­verlusten in der spezifischen Wertschöpfungskette der beteiligten Unternehmen. Hier entstehen zusätzliche Kosten, die vermeidbar sind. Konkurrierende Unter­nehmungen mit effizienteren Systemen erzielen hierbei Wett­bewerbs­vorteile. Bitte klicken Sie auf die Anzeige Wirtschaftswissenschaftler talanxieren jetzt ihren Karrierestart. Profitieren Sie vom Wachstum der drittgrößten deutschen Versicherungsgruppe, die auch in Europa sehr erfolgreich ist. Setzen Sie Maßstäbe für Ihre individuelle Entwicklung. Mit einem Wort: Talanxieren Sie Ihren Karrierestart. Hochschulabsolventen (m/w) der Wirtschaftswissenschaften gesucht, die von Anfang an tatkräftig mitgestalten wollen. 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Defizite im eigenen Unternehmen, beispielsweise fehlende Kenntnisse über bestimmte Kundenzielgruppen oder Teilmärkte, können somit ausge­­glichen werden (Lerchenmüller 1998, S. 514). Zuliefer­integration und „Just-in-time“-Belieferung von Handels­filialen werden durch eine intensive Händler/Lieferanten Zusammen­arbeit überhaupt erst möglich. ECR stellt den Übergang von der intra- zur interorganisationalen Prozessorganisation der Unternehmen dar (Barth 1996, S. 22). Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die zwei tragenden Säulen des ECR-Konzepts und die damit verbundenen ECR-Basisstrategien (vgl. Abbildung 1): Efficient Consumer Response-Konzept Supply Chain Management Category Management Efficient Replenishment (ER) Efficient Store Assortment (ESA) Efficient Administration (EA) Efficient Promotion (EP) Efficient Operating Standards (EOS) Efficient Product Introduction (EPI) Abb. 1: ECR-Konzept und seine Basisstrategien Quelle: eigene Darstellung Handelsunternehmen, die mit den ECR-Basisstrategien arbeiten, unter­suchen und hinterfragen jeden einzelnen Prozessschritt in der Wertschöpfungskette. Nur Arbeitsgänge, die im Endergebnis die Konsumenten­bedürfnisse besser befriedigen, sind wert­schöpfende Aktivitäten. Dient ein Prozessschritt nicht der Konsumenten­zufrie­denheit, so ist das Ziel die Eliminierung dieser Aktivität. Das ECR-Konzept ist ein konsumentenorientiertes System, in dem Ver­braucher­­­ bedürfnisse maximal befriedigt werden – bei gleich­zeitiger Minimierung der Kosten. Vereinfacht ausgedrückt ist die Zielsetzung von ECR (Zentes 1996, S. 4): Minimieren! Kosten der Wertschöpfungskette: und Maximieren! Konsumentenzufriedenheit: eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 139 Methoden einer Marketing-Planung Efficient Consumer Response ECR stellt ein Reengineering der Wertschöpfungskette in der Konsumgüterbranche dar. Bisher war der Prozessablauf in dieser Wertkette stark vom „Push-Prinzip“ dominiert. Der Hersteller versucht durch vielfältige Aktivitäten, wie zum Beispiel Promotions oder Sonderrabatte, eine immer höhere Verladung an Warenvolumen zu erreichen. Die hohen Warenbestände, die sich nicht an der tatsächlichen Nachfrage orientieren, werden über das Lager des Handels in die Verkaufsstätten gedrückt. Dort entsteht auf Grund von limitierter Verkaufsfläche ein hoher Abverkaufs­druck, der lediglich über reduzierte Preise und damit höherer Nachfrage abgebaut werden kann. Die Folge sind ständig sinkende Aktions­ preise und ein Margenverfall für Industrie und Handel. Durch ECR wird die oben geschilderte Denkhaltung umgekehrt (Zentes 1996, S. 5). Durch genaue Messung via Marktforschung und Auswertung von Scannerdaten wird die Nach­frage analysiert. Die Produktion und Distribution in der Wertschöpfungs­kette arbeiten nachfrage-synchron auf der Basis der Informationen aus den Verkaufsfilialen. Die nach-folgende Abbildung soll die Umkehr dieser Denkhaltung verdeutlichen (vgl. Abbildung 2): Wertschöpfungskette ohne ECR Produktion des Herstellers Lager des Herstellers Lager des Handels Einzelhandel Konsument Push Wertschöpfungskette mit ECR Produktion des Herstellers Lager des Herstellers Informationsfluss Lager des Handels Einzelhandel Konsument Informationsfluss Pull Abb. 2: ECR-Reengineering der Prozesskette Quelle: In Anlehnung an Zentes 1996, S. 4. Der Nutzen von ECR liegt in der Reduzierung der Kosten in der Lieferkette („Supply side“) und in der Erhöhung der Umsätze und Margen („Demand side“). Studien schätzen das Nutzenpotenzial in den USA auf ca. 10 % und in Europa auf 6 % (beide bezogen auf den Umsatz zu Verkaufspreisen).Vor dem Hinter­grund von relativ niedrigen Umsatzrenditen im Handelssektor (verglichen mit anderen Branchen) bieten die damit aufgezeigten Potenziale im Bereich Kostensenkung und Umsatz­steigerung dem Handelsmanagement Ansatzpunkte, um eine verbesserte Wett­bewerbs­position zu er­rei­chen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 140 Methoden einer Marketing-Planung CPFR-Konzept 16 CPFR-Konzept (Dirk Seifert, Christopher Zerres) Analysiert man die wesentlichen Veränderungen in der Unternehmensführung von amerikanischen und europäischen Industrie- und Handelsunternehmen der letzten Jahre, so erkennt man eine neue strategische Stossrichtung: Die frühzeitige Einbindung der vorgelagerten Wertschöpfungspartner in der Planung, Prognose und Warenversorgung innerhalb der Prozesskette unter Ausnutzung von modernster Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK). Das damit neu geschaffene Managementkonzept CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment) erweist sich in einigen Pilotprojekten von First Movern bereits als erfolgreiches Instrument im Wertschöpfungsmanagement von Industrie und Handel. Industrie- und Handelspartner erarbeiten im Rahmen von CPFR eine gemeinsame Absatzplanung unter Einbeziehung aller auf beiden Seiten dazu verfügbaren Daten. Basierend auf dieser Marktprognose wird die Produktion, Lieferung, Lagerhaltung und Werbung aufeinander abgestimmt. Mit Hilfe von EDV-gestützten Systemen wird der Warenbedarf automatisch gesteuert. CPFR führt die bisher bei Händlern und Herstellern getrennt vorhandene Erfahrung zur Absatzplanung zusammen und initiiert zugleich einen gemeinsamen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess dieses Wissens. Das somit initiierte Infopartnering ist die Basis für einen Wandel von der Wertschöpfungskonfrontation hin zu einer Wertschöpfungskooperation. Die Implementierung in der Unternehmenspraxis gestaltet sich häufig schwierig, da die Unternehmen keinen strukturierten Weg der Anwendung beschreiten, sondern häufig nur Teilbausteine von CPFR nutzen. Der Druck des Marktes bewirkt häufig die voreilige Ankündigung der Nutzung von CPFR durch die Unternehmensleitung, ohne die Schaffung von wesentlichen Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren. Insbesondere dem Management von mittelständisch geprägtem Unternehmen fehlt ein strukturierter Prozess mit klaren Handlungsempfehlungen für die Implementierung des neuen Konzeptes. Der nachfolgende Abschnitt zeigt und erläutert die neun wesentlichen Schritte für die erfolgreiche Anwendung von CPFR in der Unternehmenspraxis. Der CPFR-Planungsprozess strukturiert die relevanten Prozessschritte für die Implementierung von CPFR. Das Modell ist aufgeteilt in drei verschiedene Phasen. Die erste Phase ist der Planungsprozess (Schritt 1 und Schritt 2). In der zweiten Phase wird der Prognoseprozess (Schritt 3 bis Schritt 8) beschrieben. Die letzte Phase beinhaltet den Bestellprozess (Schritt 9). 16.1 Entwickle eine Kooperationsvereinbarung Der erste Schritt des CPFR-Modells hat die Aufgabe, die Regeln und Grundsätze für die Zusammenarbeit von Händler und Hersteller festzulegen. Die Kooperationsvereinbarung bestimmt die Zielvorstellungen der beiden Geschäftspartner. Gleichzeitig beinhaltet die Vereinbarung die relevanten Aktivitäten und Ressourcen, die für eine erfolgreiche CPFRAnwendung notwendig sind. Das gemeinsam erarbeitete Papier definiert die praktische Ausgestaltung der Partnerschaft, identifiziert die Rollen der involvierten Geschäftspartner und legt fest, wie die Leistung der jeweiligen Partei gemessen wird. Insgesamt besteht der erste Schritt aus den folgenden zehn einzelnen Aktivitäten: 1. CPFR-Mission Statement Der erste Schritt beinhaltet die Entwicklung eines Mission Statements, das eine gemeinsame Basis schafft zu den Punkten: Kooperation, Vertrauen und Bereitstellung von Ressourcen. In den folgenden Teilschritten erfolgt eine Detaillierung, wie die gemeinsam formulierte Absichtserklärung inhaltlich gefüllt wird. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 141 Methoden einer Marketing-Planung CPFR-Konzept 2. CPFR-Ziele und Aufgaben In diesem Teilschritt erfolgt die Definition der konkreten CPFR-Ziele und -Auf­gaben. Dies beinhaltet auch die Einigung auf geeignete Leistungskrite-rien für die Erfolgsmessung. Darüber hinaus wird der Geschäftsprozess definiert und Kriterien für Ausnahmen bei der Verkaufs- und Bestellprognose festgelegt. 3. Kompetenz- und Ressourcenidentifizierung Der CPFR-Prozess erfordert eine klare Festlegung von Kompetenzen und Ressourcen der beteiligten Parteien. Welche Abteilungen/­Funktions­einheiten sind in der Lage und bereit, zu dem CPFR-Prozess dauerhaft beizutragen? Welche zusätzlichen Kompetenzen müssen möglicherweise aufgebaut werden oder von Dienstleistern eingekauft werden? 4. Definition von Kooperationspunkten Nach der Identifizierung der CPFR-relevanten Abteilungen/Funktions­einheiten in dem vorangegangenen Schritt erfolgt hier die Festlegung, welche dieser Funktionen den Prozess verantwortlich begleiten und als Kooperationspunkte zwischen den beteiligten Unternehmen fungieren. Sie sind später die wichtigen ausführenden Organe in dem CPFR-Prozess. 5. Notwendigkeit von Datenaustausch Die CPFR-Anwendung benötigt Informationen von Herstellern und Händ-lern. Die Festlegung des Informationsbedarfs bestimmt, welche Information geteilt werden soll, zum Beispiel Daten über die Identifizierung von Prognoseausnahmen. Darüber hinaus werden beispielsweise die Häufigkeit des Datenaustausches, die Art des Datenaustausches, die maximale Reaktionszeit auf Datenanfragen und die gemeinsame Prognosemethodologie definiert. 6. Verbindlichkeit von Bestell- und Lieferzusagen Diese Aktivität klärt die Verbindlichkeit von Bestell- und Lieferzusagen im Rahmen des CPFR-Prozesses. Dies beinhaltet insbesondere die Prozessphase, in der aus der gemeinsamen Prognose eine feste Bestellung wird. 7. Ressourcenallokation In diesem Teilschritt vereinbaren die beiden CPFR-Partner, welche Ressour-cen zur Verfügung gestellt werden. Beispielsweise heißt das, wie viele Mitarbeiter wie viel Zeit auf den CPFR-Prozess verwenden dürfen. Dies beinhaltet auch die Allokation von Ressourcen in der Prozessbearbeitung, die Bestimmung des Prozessmanagements und wie Initiativen zu der Prozessverbesserung eingebunden werden. 8. Lösung von Partnerdifferenzen im CPFR-Prozess Diese Aktivität beinhaltet die Vereinbarung von Regeln für das Handling von Unstimmigkeiten und Differenzen zwischen den Partnern während des CPFR-Prozesses. Kommt es zum Streit zwischen den beteiligten Parteien, ist es wichtig, vorher Maßnahmen zur Konfliktlösung definiert zu haben, die von allen akzeptiert werden. 9. Regelmäßige Evaluierung der CPFR-Vereinbarung In diesem Teilschritt geht es um die Festlegung einer regelmäßigen Evaluierung der CPFR-Vereinbarung. Dies bedeutet auch ein Benchmarking der CPFR-Anwendung. Die gemeinsame Festlegung von relevanten Messgrößen, die für beide Partner wichtig ist, kann dabei hilfreich sein. 10. Die Beschlussfassung der Kooperationsvereinbarung Die gemeinsam erarbeitete Kooperationsvereinbarung wird als bindende Richtlinie von allen Prozessbeteiligten genutzt. Die Vereinbarung kann jederzeit an neue Erfordernisse und aktuelle Entwicklungen angepasst werden. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 142 Methoden einer Marketing-Planung 16.2 CPFR-Konzept Erarbeite einen gemeinsamen Geschäftsplan In dem zweiten Schritt des neunstufigen CPFR-Modells erarbeiten die beiden Kooperationspartner unter Berücksichtigung der eigenen Unternehmensstrategien einen gemeinsamen Geschäftsplan. Dies beinhaltet die Definition von Warengruppenrollen, Warengruppenzielen und Warengruppentaktiken. Weiterhin tauscht man die relevanten Auftragsdaten für die zu optimierenden Produkte aus. Diese sind beispielsweise das Auftragsminimum, die Auftragsvorlaufzeiten und die Auftragsintervalle. Die Entwicklung eines gemeinsamen Geschäftsplans verbessert die Verkaufsprognose­qualität, da die verfügbaren Informationen von beiden Partnern in den Plan einfließen werden. Er bietet darüber hinaus auch eine geeignete Plattform für die Kommunikation und Koordination entlang der Lieferkette. 16.3 Ermittle die Verkaufprognose Bei der Ermittlung der Verkaufsprognose stellen die POS-Daten des Händlers und seine Promotionplanungen die Basis für die Entwicklung der Verkaufsprognose dar. Die Absatzvorhersage wird damit zuverlässiger und überführt damit die Aussagen des gemeinsamen Geschäftsplans (Schritt 2) in einen höheren Detaillierungsgrad. 16.4 Identifiziere Ausnahmen der Verkaufsprognose In diesem Schritt werden alle Produkte identifiziert, die Ausnahmen zu den kooperativ gesetzten Annahmen der Verkaufsprognose darstellen. Dies können beispielsweise saisonale Produkte sein. Die Ausnahmekriterien für jedes Produkt wurden in der Kooperationsvereinbarung (Schritt 1) festgelegt. Bitte klicken Sie auf die Anzeige Karriere. Hier ist die Chance. Ohne Jungheinrich bliebe Ihr Einkaufswagen vermutlich leer. Und nicht nur der. 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Die beschleunigte Kommunikation und Entscheidungsfindung zwischen Hersteller und Händler erhöht die Zuverlässigkeit der später generierten Bestellung. 16.6 Erstelle Bestellprognose In diesem Schritt werden Daten über die POS-Abverkäufe mit den individuellen Bestandsstrategien der Kooperationspartner verknüpft, um eine spezifische Bestellprognose zu generieren. Die damit entwickelte Vorschau auf Bestellungen stellt eine höhere Detaillierung der Daten aus dem gemeinsamen Geschäftsplan (Schritt 2) und der Verkaufsprognose (Schritt 3) dar. Die ermittelten Bestellvolumina basieren auf den Bestandszielen pro Produkt und der Zieldestination der Waren (Berücksichtigt die Frage: Wie viel Vorlauf ist nötig um die Güter zu dem Bestimmungsort zu bringen?). Weiterhin sind die Bestelldaten zeitlich differenziert. Die kurzfristige Bestellprognose wird für die tatsächliche Bestellgenerierung verwendet. Die langfristige Bestellprognose fließt in die Gesamtplanung ein. 16.7 Identifiziere Ausnahmen der Bestellprognose In diesem siebten Schritt werden alle Produkte identifiziert, die Ausnahmen zu den kooperativ gesetzten Annahmen der Bestellprognose darstellen. Das Ergebnis ist eine Liste mit denjenigen Artikeln, die auf der Basis der in der Kooperationsvereinbarung gesetzten Kriterien als Ausnahmen gewertet werden. 16.8 Bearbeite gemeinsam Bestellprognose-Ausnahmen Der achte Schritt (vergleichbar mit dem Schritt 5) beinhaltet die gemeinsame Bearbeitung und Klärung der BestellprognoseAusnahmen durch „Real-Time-Kommunikation“ zwischen den Partnern. Jede Änderung fließt sofort in die neu erstellte Bestellprognose ein. Die beschleunigt Kommunikation und Entscheidungsfindung zwischen Hersteller und Händler erhöht die Zuverlässigkeit der im nächsten Schritt generierten Bestellung. 16.9 Auslösung der Bestellung In diesem letzten Schritt wird die ermittelte Bestellprognose in eine feste Bestellung gewandelt. Die Generierung der Bestellung erfolgt entweder immer von dem Hersteller oder immer von dem Händler. Die Entscheidung darüber sollte auf Basis der höheren Kompetenz in der Prozessabwicklung, der Ausstattung von entsprechenden Systemen und der Verfügbarkeit von freien Ressourcen gefällt werden. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 144 Methoden einer Marketing-Planung CPFR-Konzept Die folgende Abbildung verdeutlicht diesen Prozess noch einmal zusammenfassend: Die folgende Abbildung verdeutlicht diesen Prozess noch einmal zusammenfassend: (1) Entwickle Kooperationsvereinbarung Kriterien für Ausnahmen Geschäftsentwicklungsplanung Händler (2) Erarbeite gemeinsamen Geschäftsplan Geschäftsentwicklungsplanung Hersteller Kriterien für Ausnahmen (4) Identifiziere Ausnahmen der Verkaufsprognose (VP) Ausnahme-Auslöser-Händler Ausnahme-Auslöser-Hersteller Ausnahmen Point-of-Sale--Daten entscheidungsrelevante Daten vom Hersteller (6) Erstelle Bestellprognose Material- und Produktionsplaung Hersteller Bestellprognose Feste Prognose (7) Identifiziere Ausnahmen der Bestellprognose (BP) Ausnahme-Auslöser-Händler Forecasting (5) Bearbeite gemeinsam VPAusnahmen entscheidungsrelevante entscheidungsrelevante Daten Händler Daten vom vom Händler Kriterien für Ausnahmen (3) Ermittle die Verkaufsprognose Planning Kriterien für Ausnahmen Einschränkungen Ausnahme-Auslöser-Hersteller Ausnahmen (8) Bearbeite gemeinsam BPAusnahmen entscheidungsrelevante Daten vom Händler langfristig Kunde ungelöste Produktionsprobleme aktualisierte Daten für Ausnahmen kurzfristig Ware Eingang Lieferung (9) Auslösung der Bestellung Auftrag Produktion Feedback Auftragsabwicklung und Versand Lieferung Replenishment Einkaufsstätte entscheidungsrelevante Daten vom Hersteller Feedback Auftragsabwicklung Händler-Aktivitäten Kooperative Aktivitäten Hersteller-Aktivitäten Abbildung: CPFR-Planungsprozess Abbildung: CPFR-Planungsprozess eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 145 Methoden einer Marketing-Planung Erfolgsfaktorensforschung 17 Erfolgsfaktorensforschung (Daniel Forsmann, Henrik Haenecke, Christopher Zerres) 17.1 Überblick über Zielsetzung und Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung Die Erfolgsfaktorenforschung will die Determinanten ermitteln, die den Erfolg oder den Misserfolg eines Unternehmens langfristig beeinflussen. Sie geht dabei von der Grundannahme aus, dass nur einige wenige Variablen über den Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Ausgangspunkt einer Untersuchung der Erfolgs­fakto­ren ist stets, die Variablen zu bestimmen, mit denen der Erfolg quantifiziert werden kann. Diese Größen werden dann als Erfolgsindikatoren bezeichnet. Häufig sind dies Gewinn, Rentabilität oder Umsatz. In der Folge wird dann untersucht, welche Variablen einen Erfolgsindikator beeinflussen. Diese Variablen wer­den als Erfolgsfaktoren bezeichnet. Als Keimzelle der Erfolgsfaktorenforschung gilt das PIMS-Programm („Profit Im­pact of Marketing Strategies”). Im Rahmen dieses Programms werden seit den 60er Jah­ren in mittlerweile mehr als 300 Unternehmen mit etwa 3000 strategischen Geschäfts­einheiten systematisch Unternehmensdaten erfasst. Seit den 80er Jahren erhält die Erfolgsfaktorenforschung zunehmend Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis. Die Erfolgsfaktorenforschung wurde und wird viel­fach heftig kritisiert. Die Ursache hierfür liegt insbesondere darin, dass die unterschiedlichen Studien nicht nur im Hinblick auf die Untersuchungsan­sätze und Analysemethoden, sondern auch in den Resultaten zum Teil sehr heterogen sind. Der Erfolgsfaktorenforschung wird auch ent­gegen­gehalten, dass der betriebswirt­schaftliche Erfolg nicht auf einzelne Erfolgsfaktoren zurückgeführt werden könne. Der Erfolg eines Unternehmens sei vielmehr durch verschiedene interdependente Va­riablen bestimmt, ohne dass die Erfolgswirksamkeit einzelner Variablen isoliert werden könnte (Prinzip der multiplen Kausalität). Es wird grundsätzlich in Frage gestellt, ob sich überhaupt allgemeine Erfolgsursachen identifizieren lassen – schließlich liegt der Erfolg häufig in der Einzigartigkeit. Viele Erfolgsfaktorenstudien sind zudem unzureichend theoretisch fundiert und weisen methodische Schwächen auf. Die dem Unternehmenserfolg zugrunde liegenden Ursache-Wirkungsbeziehungen konnten so häufig nur unzureichend aufgedeckt werden. Die Erfolgsfaktorenforschung kann trotz dieser Mängel Indizien liefern, welche Variablen beachtet werden müssen. Zwar kann sie nur Aussagen über die Vergangenheit machen; die Ergebnisse müssen somit immer an aktuellen Erfahrungen gespiegelt werden. Für eine sinnvolle Anwendung ist einerseits die Wahl einer Methode der Erfolgsfaktorenforschung notwendig, die dem spezifischen Erkenntnisinteresse gerecht wird; andererseits müssen verschiedene Anforderungen bei der Anwendung der Erfolgsfaktorenforschung beachtet werden. Schließlich müssen die theoretischen, methodisch sauber abgeleiteten Erkenntnisse mit den Erfahrungen aus der Praxis abgeglichen und ergänzt werden. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 146 Methoden einer Marketing-Planung 17.2 Erfolgsfaktorensforschung Methoden der Erfolgsfaktorenforschung Grundsätzlich können fünf methodische Herangehensweisen der empirischen Erfolgsfaktorenforschung unterschieden werden (vgl. Abb. 1): METHODEN ZUR IDENTIFIKATION VON ERFOLGSFAKTOREN Methodisch gestützt Direkte Ermittlung Methodisch und materiell gestützt Empirische Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren Qualitativ Indirekte Ermittlung Quantitativexplorativ Quantitativ Quantitativkonfirmatorisch Quelle: Haenecke 2002. Abb. 1: Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren Empirische Erfolgsfaktorenstudien werden zunächst nach der Art der Ermittlung der Er­folgsfaktoren differenziert: Die Erfolgsfaktoren können direkt oder indirekt er­mittelt werden. Bei der direkten Ermittlung wird in Expertenbefragungen direkt nach den erfolgbe­einflussenden Variablen gefragt. Experten können dabei sowohl interne Experten, das heißt Unternehmensangehörige, oder auch externe Experten, das heißt zum Beispiel Kunden, Händler, Lieferanten, Zulieferer, Konkurrenten oder Wissenschaftler, sein. Traditionell wurde diese Untersuchungsmethode vor allem bei der Entwicklung von Management-Informationssystemen eingesetzt. In jüngerer Zeit erfährt die direkte Ermittlung von Erfolgsfaktoren zunehmende Bedeutung in der Praxis. Die direkte Ermittlung kann methodisch gestützt erfolgen. Relevante Methoden können hier Kreativitätstechniken, wie Brainwriting oder Brainstorming, sein. Auch besondere Befragungstechniken, wie zum Beispiel die Delphi-Methode oder tiefenpsychologische Interviews, können zur Anwendung kommen. Zusätzlich kann die Ermittlung mate­riell gestützt erfolgen. Eine materielle Stützung kann beispielsweise durch Checklisten oder Bezugsrahmen er­folgen. Diese geben potenzielle Erfolgsfaktoren vor, die im Rahmen einer empirischen Erhebung systematisch abgefragt werden. Auch ein strukturierter Fragebogen, der aus Hypothesen über Erfolgsfaktoren entstanden ist und Experteninterviews leitet, würde eine materielle Stützung bedeuten. Bei der indirekten Ermittlung hingegen wird mittels statistischer Verfahren oder gedank­licher Analyse untersucht, welche Faktoren den Erfolg wirksam beeinflussen. Hier wird nicht direkt nach den Ursachen des Erfolges gefragt. Die Erfolgsfaktorenstudien mit indirekter Ermittlung werden je nach Art der Erhebung weiter in qualitative und quantitative Untersuchungen klassifiziert. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 147 Methoden einer Marketing-Planung Erfolgsfaktorensforschung Qualitative Studien untersuchen keine Unternehmenszahlen, sondern stellen qualitative Aussagen in den Mittelpunkt. Eine Erhebung in einer nichtstandardisierten Befragung mit offenen Fragen zu den Ursachen des Unternehmenserfolges wäre zum Beispiel eine qualitative Erfolgsfaktorenstudie. Die zentrale Arbeit mit Anwendung dieser Untersuchungsmethode ist die von Peters und Waterman. Die Autoren wählten zunächst anhand einer Reihe von Kriterien Unternehmen aus, die sie als beson­ders erfolgreich bewerteten. Anschließend untersuchten sie die Unternehmen auf ge­meinsame Charakteristika. Die Gemeinsamkeiten interpretierten sie als Erfolgsfaktoren. In quantitativen Studien hingegen werden quantifizierte Unternehmensdaten erhoben; ihr Anteil am Unternehmenserfolg wird mit Hilfe mathematischer Analysemethoden ge­messen. Die quantitativen Arbeiten werden aufgrund der Art des Untersuchungsansatzes in explorative, das heißt Kausalstruktur-entdeckende, und konfirmatorische, das heißt Kausalstruktur-überprüfende Forschungen unterschieden. Quantitativ-explorative Studien versuchen, unter einer Vielzahl von möglicherweise er­folgswirksamen Variablen diejenigen zu identifizieren, die den Erfolg tatsächlich beein­flussen. Typische Methoden sind hier Korrelations-, Regressions- und Faktoranalysen. Prominentestes Beispiel für eine quantitativ-explorative Erfolgsfaktorenstudie ist das oben be­schriebene PIMS-Programm. Die richtungweisende Arbeit im deutschen Sprachraum für das quantitativ-explorative Vorgehen ist die Arbeit von Patt über die Erfolgsfaktoren im Einzelhandel. In quantitativ-konfirmatorischen Studien werden bereits theoretisch und empirisch gut untersuchte Wirkungszusammenhänge mit Hilfe kausalanalytischer Verfahren überprüft. Im Unterschied zu explorativen Studien werden weniger Variablen betrachtet, da auf ein tiefgreifendes Verständnis der Kausalstrukturen zurückgegriffen wird. Das wichtigste Verfahren ist hier in jüngeren Studien die Kausalanalyse mit Lisrel. Die zentrale Arbeit im deutschen Sprachraum ist die Dissertation von Kube: Auf Basis einer Metaanalyse verschiedener Erfolgsfaktoren­studien im Bitte klicken Sie auf die Anzeige www.olb.de Einzelhandel entwickelt er ein Hypothesensystem, das anschließend kausalanalytisch überprüft wird. Ein Baustein Ihrer Karriere: die OLB. Sie haben ein berufliches Ziel – wir haben die Herausforderung. Sie studieren erfolgreich an Ihrer Hochschule? Sie sind engagiert und zielorientiert? Sie sind kontaktfreudig und teamfähig? Sie möchten Praxisluft in einem erfolgreichen Unternehmen schnuppern? Dann sollten wir uns kennenlernen. Bewerben Sie sich für ein Praktikum in allen Bereichen des Bankgeschäfts. Sie sind dabei, Ihr Studium erfolgreich abzuschließen? Sie sind qualifiziert, sich in einem erfolgreichen Unternehmen aktiv einzubringen? Dann bewerben Sie sich für das Trainee-Programm der OLB. Weitere Informationen erhalten Sie im Internet unter www.olb.de. Oldenburgische Landesbank AG, Personal, Bahnhofstr. 7, 26122 Oldenburg oder [email protected] eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 148 Methoden einer Marketing-Planung 17.3 Erfolgsfaktorensforschung Grundlegende Anforderungen an eine Erfolgsfaktorenstudie Um eine hohe Aussagekraft über Ursache-Wirkungsbeziehungen zu erhalten, sind sechs grundlegende Anforderungen bei einer Erfolgsfaktorenstudie zu beachten. Im Folgenden werden diese Anforderungen dargestellt und es wird diskutiert, inwieweit die oben beschriebenen Methoden die einzelnen Anforderungen erfüllen können. 1. Aufdecken der Kausalstruktur: Die Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung werden vor allem deswegen als unbefriedigend bezeichnet, weil sie dem zentralen Anspruch, die Ursachen des Unternehmenser­ folges aufzudecken, häufig nicht gerecht wurden. Um die Ursachen des Unternehmenser­folgs aufdecken zu können, muss sich eine Erfolgsfaktorenstudie differenziert mit dem sozialwissenschaftlichen Konzept der Kausalität auseinandersetzen: Diesem Prinzip zufolge sind Ursache-Wirkung-Beziehungen nicht messbar; es kann lediglich versucht werden, Hypothesen über solche kausalen Beziehungen zu falsifizieren. Werden die Hypothesen in einer Reihe von Überprüfungen nicht falsifiziert, können die Hypothesen als bewährt akzeptiert werden. Es gibt somit keine hinreichende, sondern nur eine notwendige Bedingung für Kausalität. Besteht zwischen zwei Variablen ein kausaler Zusammenhang, so sind die folgenden (notwendigen) Bedingungen erfüllt: • Empirische Korrelation: Die Variablen zeigen eine gemeinsame Variation. • Zeitliche Asymmetrie: Zwischen der Variation der Ursache- und der Wirkungsvaria­blen kommt es zu einer Zeitverzögerung. • Keine Drittvariableneffekte: Die Variation der Variablen wird nicht durch die Bezie­hung zu einer weiteren Variablen verursacht. • Theoretische Begründung: Die Kausalhypothese ist theoretisch begründet. Für die Erfolgsfaktorenforschung wird hieraus eine grundlegende Aussage abgeleitet: Die Ursachen des Erfolges können niemals direkt nachgewiesen werden; vielmehr kann eine Erfolgsfaktorenstudie nur „mögliche“ Erfolgsursachen aufdecken. Erst der wiederholt gescheiterte Versuch einer Falsifizierung dieser Wirkungszusammenhänge kann Ausgangspunkt für die wissenschaftlich fundierte Annahme eines kausalen Zusammenhanges sein. Die oben dargestellten Untersuchungsmethoden sind nicht gleichermaßen geeignet, die Kausalstrukturen des Unternehmenserfolges aufzudecken: Die Untersuchung der empirischen Korrelation und der zeitlichen Asymmetrie ist nur bei den quantitativen Methoden gut mög­lich. Die Identifikation von Drittvariableneffekten ist am besten in quantitativkonfirma­to­rischen Studien möglich. Bis auf die nur formal gestützte, direkte Ermittlung der Er­folgsfaktoren bieten alle Methoden die Möglichkeit, die Kausalität theoretisch zu be­gründen: Vorhandene Kenntnisse können genutzt werden und Hypothesen können aufgestellt und getestet werden (vgl. Abbildung 2). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 149 Methoden einer Marketing-Planung Erfolgsfaktorensforschung BEWERTUNG DER METHODEN BEZÜGLICH DES KRITERIUMS AUFDECKEN VON KAUSALSTRUKTUREN Bewertung des Potentials Gut Befriedigend Mangelhaft Methode Keine Drittvariablen- Theoretische Empirische Zeitliche effekte Korrelation Asymmetrie Begründung Aufdecken der Kausalstruktur Methodisch gestützte Expertenbefragung Methodisch und materiell gestützte Expertenbefragung Qualitativ Quantitativexplorativ Quantitativkonfirmatorisch Quelle: Haenecke 2002. Abb. 2.: Bewertung der Methoden bezüglich des Kriteriums Aufdecken von Kausalstruk­turen Die Methodenbewertung ergänzend, können aus der obigen Diskussion Forderungen an eine Erfolgsfaktorenstudie abgeleitet werden. Diese Forderungen müssen erfüllt werden, um die Kausal­struktur des Unternehmenserfolgs zufriedenstellend aufdecken zu können: Vorliegende Ergebnisse und theoretische Erkenntnisse sollten in eine Ana­lyse der Erfolgsfaktoren einbezogen werden. Aus den vorhandenen Erkenntnissen sollte ein gesamthafter Bezugsrahmen entwickelt werden, der mit Hypo­thesen über kausale Zusammenhänge gefüllt wird. Die Hypothesen sollten anschließend empirisch überprüft werden. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 150 Methoden einer Marketing-Planung Erfolgsfaktorensforschung 2. Berücksichtigung aller Perspektiven. Vielen Erfolgsfaktorenstudien ist gemein, dass der Blick auf die betrachteten Unterneh­men unvollständig ist. Vielfach werden ausschließlich Mitarbeiter der untersuchten Unternehmen be­fragt und andere Perspektiven – zum Beispiel die der Kunden – vernachlässigt. Eine Erfolgs­fak­toren­studie sollte aber alle Perspektiven berücksichtigen, das heißt alle Stakeholder sollten im Rahmen der empirischen Analyse befragt werden. 3. Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Erfolgsfaktoren. Weder der strategische Erfolg noch die Ursachen des Erfolges können immer in direkt messbaren quantitativen Größen ausgedrückt werden. Häufig wurden insbesondere in quantitativen Erfolgsfaktorenstudien solche qualitativen Aspekte nur unzureichend berücksichtigt. Für die Erfolgsfaktorenforschung wird daher die Forderung abgeleitet, sich in der Ana­lyse nicht auf die leicht operationalisierbaren „harten” Erfolgsfaktoren zu beschränken; sondern auch qualitative, „weiche” Größen sind in die Untersuchung einzubezie­hen. In qualitativen Arbeiten können weiche Erfolgsfaktoren leicht erfasst werden. Solche Variablen können aber auch in quantitativen Arbeiten untersucht werden. So können beispielsweise mit Hilfe von Faktorenanalysen direkt gemessene Variablen verdichtet werden, um abstraktere Inhalte (weiche Faktoren) zu operationalisie­ ren. 4. Überprüfung der zeitlichen Stabilität. In vielen Märkten muss davon ausgegangen werden, dass sich die Erfolgsfaktoren mit dem stetigen Wandel der Unternehmens- und Umweltsituation über die Zeit verän dern. Es ist daher notwendig, die Bedeutung eines Erfolgsfaktors über die Zeit regelmäßig zu überprüfen, und zwar nicht nur die Stärke eines einzelnen Erfolgsfaktors (Wirkungsintensität), sondern auch die kausale Struktur (Wirkungsinteraktion). 5. Objektivität. Eine Erfolgsfaktorenstudie sollte objektiv sein, das heißt das Ergebnis sollte nicht von der Durchfüh­rung beeinflusst werden. Das vielfach in der Erfolgsfaktorenforschung angewandte monopersonale Erhebungs­konzept kann diese Objektivität nur schlecht gewährleisten, denn die Daten werden bei jeweils nur einem Experten pro Unternehmen erhoben. Dabei werden die Befragten nicht nur um eine Be­ schreibung ihres eigenen Tätigkeitsbereiches befragt, sondern auch um eine Ergebnisbe­wertung ihrer Tätigkeiten gebeten. Es sind daher sowohl bewusste Färbungen der Urteile, aber auch unbewusste Verzerrungen (beispielsweise durch Fehlwahrnehmun­gen) möglich. Es ist daher erforderlich, die Objektivität zu überprüfen oder aber auf eine monopersonale Erhebung zu verzichten. 6. Reliabilität. Eine Erfolgsfaktorenstudie soll reliabel sein, das heißt bei einer Wiederholung der Analyse sollen die gleichen Ergebnisse geliefert werden. Es ist daher notwendig, Zufallsfehler soweit möglich auszuschließen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 151 Methoden einer Marketing-Planung Erfolgsfaktorensforschung In einer zusammenfassenden Bewertung der Methoden in Bezug auf die vorgestellten Kriterien schneiden die quan­titativen Ansätze am besten ab (vgl. Abbildung 3). ZUSAMMENFASSENDE BEWERTUNG DER METHODEN Bewertung des Potentials Gut Befriedigend Berück- Qualitative Kausalstruktur sichtigung und quanaufdek- aller Per- titative spektiven Faktoren kend Methode Mangelhaft Überprüfung der zeitlichen Objek- ReliaGesamtStabilität tivität bilität urteil Methodisch gestützte Expertenbefragung Methodisch und materiell gestützte Expertenbefragung Qualitativ Quantitativexplorativ Quantitativkonfirmatorisch Quelle: Haenecke 2002. Abb. 3.: Zusammenfassende Bewertung der Methoden Die Bewertung der Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren hat sich auf deren Potenzial konzentriert. Damit die quantitativen Methoden dieses Potenziales tatsächlich ausschöpfen, müssen einige Anforderungen an ihre Durch­führung gestellt werden, die sich aus der obigen Diskussion der Kriterien ergeben (vgl. Abbildung 4). eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 152 Methoden einer Marketing-Planung Erfolgsfaktorensforschung WESENTLICHE ANFORDERUNGEN AN DIE DURCHFÜHRUNG DER QUANTITATIVEN METHODEN Aufdecken der Kausalstruktur • Nutzen vorhandener Ergebnisse und Theorien • Leitung durch Bezugsrahmen • Aufstellen und Test von Hypothesen • Akzeptieren von Hypothesen nur, wenn Falsifizierung mehrfach misslingt Berücksichtigung aller Perspektiven • Keine Einschränkung der Perspektive durch Beschränkung auf bereits vorliegendes Datenmaterial • Keine Beschränkung durch ausschließliche Befragung von Mitarbeitern Berücksichtigung qualitativer und quantitativer Erfolgsfaktoren Überprüfung der zeitlichen Stabilität Objektivität • Trennung von theoretischer Sprache und Beobachtungssprache • Wiederholte Überprüfung der Erfolgsfaktoren und der Kausalstruktur • Verzicht auf das monopersonale Erhebungskonzept oder Überprüfung der Objektivität der Expertenantworten • Reduktion der sozialen Interaktion mit den Auskunftspersonen Reliabilität • Ausschluss von Zufallsfehlern Quelle: Haenecke 2002. Abb. 4.: Wesentliche Anforderungen an die Durchführung der quantitativen Methoden 17.4 Ausgewählte Voraussetzungen der quantitativen Methoden Auf Grund der Bewertung der Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren könnte man ver­sucht sein anzunehmen, dass Erfolgsfaktoren stets mit Hilfe von quantitativen Methoden beziehungsweise insbesondere mit Hilfe des konfirmatorischen Ansatzes bestimmt werden sollten. Im Folgenden soll anhand des Entwicklungsstandes der Theorie und der Stich­ probengröße untersucht werden, welche Voraussetzungen mindestens gegeben sein müssen, damit ein quantitativexplorativer beziehungsweise ein quantitativ-konfirmato­rischer Untersuchungsansatz verfolgt werden kann. Anforderungen an den Entwicklungsstand der Theorie. Das Untersu­chungsziel einer konfirmatorischen Erfolgsfaktorenstudie ist es, aus früheren Studien abgeleitete Hypothesen zu bestätigen oder zu falsifi­zieren. Ob ein konfirmatorisches Vorgehen möglich ist, hängt so­mit entscheidend ab von dem in der Literatur dokumentierten Entwicklungsstand der Theorie. Nur wenn aus der vorliegenden Theorie Kausalhypothesen begründet wer­den können, ist nach Backhaus ein konfirmatorisches Vorgehen möglich. Fehlen gesi­chertes Wissen und theoretische Grundlagen, die zu einer zufriedenstellenden Hypothe­ senbildung genutzt werden können, sollten die Möglichkeiten des explorativen Untersuchungsansatzes für die Erkenntnisgewinnung genutzt werden. Anforderungen an die Stichprobengröße. Weitere Voraussetzungen für die Anwendung quantitativer Untersuchungsansätze er­geben sich aus den verwendeten statistischen Analyseverfahren. In konfirmatorischen Untersuchungen kommt wie oben beschrieben bevorzugt die Kausalanalyse mit Hilfe des Software-Pakets Lisrel zum Einsatz, in ex­plorativen Untersuchungen in der Regel die Korrelations-, die Faktoren- und die Regressionsanalyse. In der Literatur besteht Einvernehmen darüber, dass eine Lisrel-Analyse nur durchge­führt werden darf, wenn ein eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 153 Methoden einer Marketing-Planung Erfolgsfaktorensforschung ausreichender Stichprobenumfang sichergestellt ist. Als Faustregel gilt, dass ein ausreichender Stichprobenumfang vorliegt, wenn die Stichprobengröße minus der Anzahl der zu schätzenden Parameter größer 50 ist. Um das Risiko einer falschen Schlussfolgerung möglichst gering zu hal­ten, fordern einige Autoren aber, die Stichprobengröße solle mindestens 200 betragen. Für die Korrelationsanalyse ist eine Stichprobengröße von mindestens 30 Elementen anzustreben. Ab dieser Zahl kann nach Bleymüller vereinfachend davon ausgegangen werden, dass die erhobenen Eigenschaften einer Normalverteilung unterliegen. Auch für die Regressionsanalyse werden Mindestanforderungen an die Stichprobengröße formuliert und mit der notwendigen statistischen Unabhängigkeit der Eingangsvariablen (Regressoren) begründet. Für ein anzustrebendes Verhältnis aus Stichprobengröße und Anzahl der Regressoren liefert die Literatur aber keine einheitliche Richtlinie. So reichen die Vorschläge von einem anzustrebenden Verhältnis von 2:1 bis zu 10:1. Auch für die Faktorenanalyse gibt es kein allgemeingültiges Krite­rium für die Größe der Stichprobe. Es muss somit festgestellt werden, dass eine allgemeingültige Mindestanforderung an die Stichprobengröße nicht bestimmt werden kann. Es wird im Einzelfall zu beurteilen sein, ob die Stichprobe hinreichend groß ist, um Erfolgsfaktoren quantitativ bestimmen zu können. Bitte klicken Sie auf die Anzeige Growth from Knowledge Wir suchen hellwache Köpfe. Bewerben Sie sich jetzt. Expresso! Sie wollen in einem der führenden Marktforschungsunternehmen weltweit denken? 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Somit stellt die Identifikation von Erfolgsfaktoren auf quantitativer Basis nicht in allen Fällen das Mittel der Wahl dar. 17.5 Anwendung der Erfolgsfaktorenforschung in der Praxis Die Methoden der Erfolgsfaktorenforschung wurden bisher nur unter dem Aspekt des Potenziales zum fundierten Aufdecken der Ursachen des Unternehmenserfolges bewertet. Im Marketing-Controlling der Praxis – vielleicht noch stärker als in der Forschung – werden häufig weitere Kriterien eine Rolle spielen. Es gilt, neben dem Nutzen der Befragung auch die Kosten in die Bewertung einzubeziehen. Entscheidend sind also insbesondere in der Praxis auch die Kriterien „Kosten der Erhebung“ und „Untersuchungsdauer“ (vgl. Abbildung 5). Wie beschrieben sind die quantitativen Verfahren die mit dem höchsten Potenzial für fundierte Aussagen über den Unternehmenserfolg. Sie sind aber an einige Voraussetzungen geknüpft und stellen hohe Anforderungen an die Durchführung: Nicht nur muss eine umfangreiche Stichprobe erhoben werden; es sind auch grundlegende Kenntnisse statistischer Verfahren, wie der Korrelations-, der Varianz-, der Regressions-, der Faktor- oder sogar der Kausalanalyse, erforderlich. Da nicht nur Bezugsrahmen und standardisierte Fragebögen erarbeitet, sondern auch eine umfangreiche Befragung und ihre Auswertung erfolgen muss, muss mit einem zeitlichen Aufwand von typischerweise wenigstens drei Monaten gerechnet werden. Der personelle Aufwand wird in der Regel nicht unter sechs Mitarbeiter-Monaten betragen. eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 155 Methoden einer Marketing-Planung Erfolgsfaktorensforschung Nur wenn diese Anforderungen erfüllt werden können, sollte eine quantitative Untersuchungsmethode gewählt werden. Ist ein quantitatives Vorgehen nicht möglich, verbleiben die qualitative Untersuchung oder die methodisch und materiell gestützte Expertenbefragung. Die qualitative Befragung hat ein niedrigeres Potenzial zum Aufdecken der Kausalstrukturen – dem eigentlich zentralen Kriterium einer Erfolgsfaktorenstudie. Sie wird daher in der Regel weniger attraktiv sein als die gestützte Expertenbefragung. Ist es aber von zentraler Bedeutung, dass alle Perspektiven in der Erfolgsfaktorenforschung berücksichtigt werden, ist die qualitative Befragung mit weniger Aufwand verbunden und daher besser geeignet. Die Berücksichtigung aller Perspektiven kann zum Beispiel aus unternehmenspolitischen Gründen oder auf Grund der hohen Komplexität eines Produktes g eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 156 Methoden einer Marketing-Planung Erfolgsfaktorensforschung TENDENZAUSSAGEN ZUR AUSWAHL EINER UNTERSUCHUNGSMETHODE IN DER PRAXIS Ja Sind Anforderungen quantitativer Methoden erfüllt? • Umfangreiche Stichprobe und • Grundlegende statistische Kenntnisse und • Personelle Ressourcen von min. 6 Mann-Monaten und • Min. 3 Monate Zeit Nein Sind Anforderungen quantitativkonfirmatorischer Methoden erfüllt? • Guter Entwicklungsstand der Theorie und • Kenntnis statistischer Verfahren zur Kausalanalyse (z.B. LISREL) Ist das Potenzial zum Aufdecken der Kausalstruktur und die Möglichkeit zur Betrachtung quantitativer Faktoren wichtiger als die Berücksichtigung aller Perspektiven? Ja Nein Ja Nein Quantitativkonfirmatorisch Quantitativexplorativ Methodisch und materiell gestützte Expertenbefragung Qualitativ Quelle: Eigene Darstellung. Abb. 5.: Tendenzaussagen zur Auswahl einer Untersuchungsme­tho­de in der Praxis Der Aufwand für eine qualitative Befragung und eine gestützte Expertenbefragung ist gut skalierbar. Je mehr in die Vorbereitung, Durchführung und Auswertung investiert wird, umso besser die Erkenntnisse über den Unternehmenserfolg. Bereits eine kleine Anzahl von Interviews kann Erkenntnisse zu Tage fördern. Die Erfolgsfaktorenforschung kann somit auch in kleinen und mittleren Betrieben, denen in der Regel nur geringe Ressourcen zur Verfügung stehen, zur Anwendung Bitte klicken Sie auf die Anzeige kommen. hi & >]g6chegjX]/VcYZgHe^ioZ ojhiZ]Zc#JchZg6c\ZWdi/ 6ahKdghiVcYhVhh^hiZcib$l ^c+W^h-?V]gZc^chHZc^dg BVcV\ZbZciZ^cZhLZai" `dcoZgch# lll#eZgheZ`i^kZc#Vaa^Vco#YZ eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 157 Methoden einer Marketing-Planung Möchten Sie Teil II weiterlesen? Bitte „Methoden eines Marketing-Controlling“ herunterladen eBooks kostenlos herunterladen auf bookboon.com 158 Methoden einer Marketing-Planung Literatur Literatur Aaker, D. A.: Management des Markenwertes, Frankfurt 1992 Backhaus et al. 2003. Klaus Backhaus, Bernd Erichson, Wulff Plinke, Rolf Weiber: Multivariate Analysemethoden Eine anwendungsorientierte Einführung, 10., neubearb. und erw. Aufl., Berlin u.a.O.: Springer, 2003 Bana e Costa, C. A. and J.-C. Vansnick (1999). 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