Mit der Balanced Scorecard die Management
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DGQ-Regionalkreis Darmstadt Mit der Balanced Scorecard die Management-Qualität verbessern Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation Nobelstraße 12, 79569 Stuttgart Ulrich Schnabel Projektleiter und Senior Consultant für Performance Management Coach und Trainer für Teams und Führungskräfte Telefon: Telefax: E-mail: http:// + 49 (0) 711 970 2265 + 49 (0) 711 970 2299 [email protected] www.ICM.iao.fraunhofer . de Agenda 1. Vorstellung 2. Mit der Balanced Scorecard die ManagementQualität verbessern Seite 2 Die Fraunhofer-Gesellschaft im Profil Gründungsjahr: 1949 12 000 Mitarbeiter (2002) 1 Milliarde Euro Finanzvolumen (2002) 57 Forschungseinrichtungen als selbstständige Profit-Center Der Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. e.h. Dr. h.c. Hans-Jörg Bullinger Seite 3 Die Fraunhofer Gesellschaft in Stuttgart Seite 4 Das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) Institutsleitung Univ. Prof. Dr.-Ing. Dieter Spath Gründungsjahr: 1981 140 Mitarbeiter (2002) 21,5 Millionen Euro Finanzvolumen (2002) Standort: Stuttgart Internet: www.iao.fraunhofer.de Seite 5 Gestaltung Performance Strategie • Effizienz- und Kostensenkungsstrategien • Wachstumsstrategien und Innovationsstrategien Einsatz Diagnose Werkzeuge Umsetzung Steuerungsmodelle Durchführung Performance Programme • Intellectual-CapitalManagement-Audit • IT-Service Performance Assessment • Prozess-Audit • Management-Audit • InnovationskulturAssessment • Potenzialanalyse • SWOT-Analyse • Qualitätsmanagement-Audit • Zielsysteme (u.a. Balanced Scorecard) • Anreiz- bzw. Führungssysteme • Indikatorenbasiertes Prozess Performance Measurement • Intellectual Capital Management • IT-Service Performance Management • Safety Performance Management in Kernkraftwerken und Chemie • Vision- u. Leitbildgestaltung • Strategieplanung (u.a. Road Maps, Strategy Maps) • Kundenorientierten Strukturund Prozessverbesserung • Change Management Programm • Leadership-PerformanceProgramm • Team-PerformanceProgramm • Team- und FK-Coaching IT für das Business Performance Management • IT-Strategie, technische Infrastrukturanalyse und Planung, Technologieszenarien • Auswahl Business Intelligence Lösungen • Einführungsbegleitung mit BI-Anbieter (u.a. Hyperion, Cognos, MIK AG) Seite 6 www.ICM.iao.fraunhofer.de Projekttypen im Competence Center Performance Management Die Person Ulrich Schnabel Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Universität Stuttgart, Mitarbeiter bei der Handelskammer in Japan am Institut für Marktberatung Tätigkeit im Management eines Stuttgarter Verlagsunternehmens in den Bereichen Controlling und Marketing Projektleiter und Senior Consultant Performance Management für Kunden des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) Assessor für kerntechnische Organisationen für die Themengebiete Managementsysteme, Organisationsentwicklung und Personalmanagement Qualitätsmanagement-Auditor (DGQ) Trainer und Coach für Teams und Führungskräfte Referent bei innerbetrieblichen Weiterbildungsveranstaltungen und bei offenen Seminaren Autor zahlreicher Veröffentlichungen Seite 7 Die Balanced Scorecard als strategisches Zielsystem Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 1 Strategien verhelfen zu einer klaren Perspektive . . . Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 2 Die Herausforderung der Führungskräfte: Die Verankerung der Strategie Quelle: Scot Adams Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 3 Was heißt eigentlich ausgewogene Ziele? Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 4 Strategie als Kernerfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung • Konkurrenten, die auf dieselbe Weise leben, können nicht koexistieren – in der Wirtschaft ebenso wenig wie in der Natur. • Jeder muss verschieden genug sein, um seinen eigenen spezifischen Vorteil zu besitzen. • Ohne Wettbewerb gäbe es keinen Nutzen von Strategien. Die Strategie ist daher das Verhaltensmuster einer Organisation, mit dem sie langfristig ihren Erfolg gegenüber den Wettbewerbern sichern will. Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 5 Die getrennten Welten des Managements Die Strategiewelt Die Welt der operativen Steuerung Gesamtstrategie Ziel: Aufbau einer führenden Position im Corporate Banking durch offensive Platzierung neuer und bewährter Produkte. Wir begleiten unsere Kunden an alle relevanten internationalen Finanzplätze. Im Privatkundengeschäft bauen wir unseren Namen als innovative und Kundenfreundliche regionale Bank unter Konsequenter Einbindung der neuen technischen Möglichkeiten weiter aus. Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Verkaufsgebiet 1 (Umsätze in TDM) Produkt- 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal Jahresgruppe / umsatz Produkt Prozentuale Zusammensetzung A0 100 100 80 120 400 10% A1 70 80 120 130 400 10% B 50 50 50 50 200 5% C 210 240 270 280 1000 25% D0 150 150 150 150 600 15% D1 120 110 90 80 400 10% D2 100 90 90 120 400 10% D3 130 150 160 160 600 15% Telefon: 0172 74 31 691 Folie 7 Woher bekommt man die richtigen Ziele und Messgrößen? Strategie und Erfolgsfaktorenorientierung Tun wir die richtigen Dinge? • Erfolgsfaktoren des Unternehmens und des spezifischen Geschäfts • Markanalyse und Benchmarking • Unternehmensbewertung (EFQM) • Stärken-/Schwächen und Chancen-Risikenanalyse • Management-Audit, Leadership-Audit • Strategische Ziele, Strategien • Strategische Kennzahlen und Indikatoren Betriebswirtschaftliche Prozessorientierung • Qualitative Bewertungskriterien Orientierung • ... Tun wird die Dinge richtig? Wie hat sich unser Tun betriebswirtschaftlich ausgewirkt? • Führungs-, Kern-, Unterstützungsprozesse • Prozessziele • Prozessorientierte quantifizierbare Ergebnis- und Qualitätsindikatoren • Zielwerte und Messmittel • P-D-C-A Prozesssteuerung (Planung, Messung, Analyse und Verbesserung) • Prozessverantwortung und Monitoring Management-Qualität sichern Steuerungsgrundlagen Ulrich Schnabel • • • • • Ressourcenpreise Budgetvorgaben Kostendeckung Kennzahlensystem Deckungsbeiträge Telefon: 0172 74 31 691 Folie 8 Kausalkette im Performance Management Kommunikation und Lernstrategie Unternehmensstrategie Kritische ErfolgsFaktoren Management-Qualität sichern Strategische Projekte und Maß Maßnahmen Funktionale ProzessProzessAnalyse Ulrich Schnabel Key Performance Indicators Key Process Indicators Reporting Telefon: 0172 74 31 691 Verhalten Folie 9 Differenzierung zwischen strategischen und operativen Key Performance Indikcators Vision Strategie Qualitätsstrategie Strategische Qualitätsziele Operative Qualitätsjahresziele beeinflussen Innovationsprozesse Marktberarbeitungsprozesse Auftragsabwicklungsprozesse aus Aktionsplänen hergeleitete strategische Key Performance Indicators Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel aus den Prozessen abgeleitete, operative Key Process Performance Indicators Telefon: 0172 74 31 691 Folie 10 Was ist ein Zielsystem? Definition: • Eine geordnete Gesamtheit von Zielen, die gleichzeitig verfolgt werden und zwischen denen Beziehungen bestehen. Bestandteile: • • Vision, Zielkategorien, Erfolgsfaktoren/Werttreiber und Ziele Zielwerte, Indikatoren, Kennzahlen, Messmittel • Verantwortliche, Aufgabenplanung und Kompetenzen Hauptfunktionen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Steuerung der Erfolgsfaktoren des Unternehmens Kategorisierung und Systematisierung der Unternehmensziele Konkretisierung der Visionen zu Zielen Priorisierung der Unternehmensziele insbesondere bei Zielkonflikten Abwägen und Gewichten der Ziele durch das Management Disaggregation von Zielen, Strategien, Messgrößen, Vorgaben auf die verschiedenen organisatorische Einheiten (bspw. FB, TB, MA) 7. Einheitliche und abgestimmte Ausrichtung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter auf seine Erfolgsfaktoren und auf die strategischen und operativen Ziele 8. Information und Kommunikation der Ziele und der Zielerreichung (Zielvereinbarungs-, Ziel-, Konflikt-, Ziel-Ergebnisgespräche) Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 11 Warum benötigen wir ein Zielsystem? • Führungskräfte und Mitarbeiter haben häufig unterschiedliche Vorstellungen u.a. über die Vision, strategische Unternehmensziele, die Strategie, die Werte, die Kernkompetenzen und Unternehmenskultur. • Die Konzentration auf eine Kategorie von Führungsgrößen, dass heißt in der Regel auf finanzielle Kennzahlen (u.a. Umsatz, Kosten, Deckungsbeiträge, Renditen) schließt wichtige weitere Erfolgsfaktoren aus. • Erfolgsfaktoren im Bereich Führung, Mitarbeiter, Kunden, Prozesse, Struktur, Innovation, Qualität werden deshalb häufig nicht systematisch fokussiert und gesteuert. • Häufig ist gibt es >>Unternehmensziele<< , aber wenige wissen wie sie umzusetzen sind und wann sie vollständig erreicht sind. • Häufig werden strategische Projekte nur „zufällig“ oder nicht systematisch eingeleitet und es fehlt eine bereichsübergreifende Priorisierung • ... Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 12 Die „Balanced Scorecard“ Merkmale Merkmale „Balanced Scorecard“ = „Ausgewogene Punkte- bzw. Ergebnisliste“ = Strategisches Führungs- und Zielsystem Unterschiedliche Sichtweisen des Unternehmens (bspw. Kunden-, Prozess-, Mitarbeiter-, Finanzsicht) werden berücksichtigt. Unternehmenskultur, Erfolgsfaktoren und Ziele werden transparent Strategische Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen werden in iterativen Schritten entwickelt (Strategy Mapping). Konzentration auf wenige kritische Kenngrößen Robert S. Kaplan und David P. Norton Havard Business School Woher Woher Beispiele Beispiele Rockwater (Global Engineering and Construction) Apple Macintosh Computers (IT-Hersteller) O.tel.o .... Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 13 Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie • Formulierung der Vision • Konsensfindung • Zielbereiche verabschieden Strategisches Feedback und Lernen Kommunikation und Verbindung • Strategische Ziele setzten • Kommunizieren und Ausbilden • Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen • Artikulation der gemeinsamen Vision • Strategisches Feedback • Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen Balanced Scorecard Planung und Vorgaben Quelle: Kaplan S.R.; Norton, D. P. (1997), Balanced Scorecard, S. 10 ff. Management-Qualität sichern • Indikatoren und Vorgaben bestimmen • Abstimmung strategischer Projekte und Maßnahmen • Ressourcenverwaltung • Meilensteine festlegen Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 14 Konzept der Balanced Scorecard Ke nn za hle Vo n rg ab en Ma ßn ah me n Zie l „Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“ e Finanziell Zie l e Ke nn za hle Vo n rg ab en Ma ßn ah me n Zie l „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ „In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“ Vision und Strategie e Ke nn za hle Vo n rg ab en Ma ßn ah me n Interne Geschäftsprozesse Kunde Ke nn za hle Vo n rg ab en Ma ßn ah me n Zie l „Wie können wir unsere Verantwortungsund Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“ e Lernen und Entwicklung Quelle: Kaplan S.R.; Norton, D. P. (1997), Balanced Scorecard, S. 9 ff. Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 15 Mögliche Perspektiven zur Steuerung des Unternehmens Kunden „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Prozesse „In welchen Abläufen müssen wir die Besten sein, um unsere Partner und Kunden zu begeistern?“ Mitarbeiter Wie müssen wir unsere Mitarbeiter entwickeln, um Mitunternehmer zu bekommen? Innovation „Wie können wir unsere Veränderungsund Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Finanzen Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel „Wie müssen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?“ Telefon: 0172 74 31 691 Folie 16 Ziele der Balanced Scorecard • • • • Operationalisierung der Strategie Klärung von Aufgabenschwerpunkten Transparenz über Leistungsbeziehungen Definition von Leistungsindikatoren • • • Aufbau einer anreizorientierten Steuerung Führungs-/Ziel- und Indikatorensystem Ausrichtung der Organisation • • Schaffung einer einheitlichen verfügbaren Wissensbasis Gewinnung von Reaktionszeit bei Störungen Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Strukturanalyse induziert Verbesserungspotentiale Telefon: 0172 74 31 691 Folie 17 Strategieumsetzung durch Integration Aktionspläne Ressourcen Fähigkeiten Anreize Information = Aktionismus Ressourcen Fähigkeiten Anreize Information = Chaos Fähigkeiten Anreize Information = Frustration Anreize Information = Angst Ziele Ziele Aktionspläne Ziele Aktionspläne Ressourcen Ziele Aktionspläne Ressourcen Fähigkeiten Ziele Aktionspläne Ressourcen Fähigkeiten Anreize Ziele Aktionspläne Ressourcen Fähigkeiten Anreize Information = wenige Veränderungen = Verwirrung Information = Erfolgsreiche Umsetzung Quelle: Motorola University (modifiziert) Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 18 Strategische Managementprozesse Strategische Analyse Strategisches Management Strategiebewertung / Strategiewahl Strategie entwicklung StrategiebeStrategieverschreibung ankerung StrategiekomStrategiemunikation controlling Strategy Mapping - Prozessebene - Gestaltung Strategieprozess In der Wettbewerbsarena werden die Trends, Märkte/ Kunden, Branche/ Erfolgsfaktoren und Wettbewerber analysiert. Märkte / Kunden Operativer Kern Mission / Werte Strategische Ziele Messgröß ößen en Messgr Strategische Aktionen - Inhaltsebene - Vision Geschä äftsmodell Gesch Strategisches Management Wettbewerber / Unternehmen Trends / Szenarien IstIst- und ZielZiel-Werte Zielposition Management-Qualität sichern Strategischer Rahmen Ulrich Schnabel Um strategiegerechte Aktion zu erzeugen, muss das Geschäftsmodell in Ziele und Aktionen überführt werden (BSC). Im operativen Kern wird die Wertschöpfung realisiert (Ressourcen, Prozesse und Produkte). Branche / Erfolgsfaktoren Wettbewerbsarena Im strategischen Rahmen werden Grundsatzentscheidungen getroffen und das Geschäftsmodell definiert. Strategisches Zielsystem (BSC) Telefon: 0172 74 31 691 Folie 20 Das Prozessmodell der Balanced Scorecard Vision Ziele, Strategie Strategiemessung Balanced Scorecard Festlegung von Prioritäten StrategieFeedback Operative Planung Maßnahmen Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 22 Von der Vision zu persönlichen Zielen Mission Warum wir existieren Grundwerte An was wir glauben Vision Wo wir hin wollen – was uns wichtig ist Strategie Unser „Spielplan“ StrategieFeedback Balanced Scorecard Perspektiven, strategische Erfolgsfaktoren, strategische Indikatoren und Ziele bzw. Vorgaben, Ursache-/Wirkungsbeziehungen Strategische Maßnahmen Priorisierung: Was wir tun müssen . . . Persönliche Ziele Was ich tun muss . . . Indikatorenbasiertes Performance Measurement Lernen und Entwicklung Management-Qualität sichern KundenPerspektive Interne Perspektive Ulrich Schnabel StakeholderPerspektive Telefon: 0172 74 31 691 FinanzPerspektive Folie 23 Mögliche Perspektiven zur Steuerung des Unternehmens Kunden „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Prozesse „In welchen Abläufen müssen wir die Besten sein, um unsere Partner und Kunden zu begeistern?“ Mitarbeiter Wie müssen wir unsere Mitarbeiter entwickeln, um Mitunternehmer zu bekommen? Innovation „Wie können wir unsere Veränderungsund Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Finanzen Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel „Wie müssen wir gegenüber unseren Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?“ Telefon: 0172 74 31 691 Folie 34 Vorgehen zur Umsetzung des Zielsystems Zielbereich 1 Konzern Vision Meßgröße Zielwert Geschäftsbereich Vision Meßgröße Zielwert Team Vision Meßgröße Zielwert Individuum Vision Management-Qualität sichern Meßgröße Ulrich Schnabel Zielwert Telefon: 0172 74 31 691 Folie 60 Welche Scherpunkte sind abzuarbeiten? 11 Visionen Visionen 22 Zielbereiche Zielbereiche 33 GeschäftsGeschäftsprozesse prozesse 44 Indikatoren Indikatoren 55 Wo wollen wir hin? Welche Visionen/Wünsche sind existent oder zu formulieren und sollen unser Unternehmens-Handeln zukünftig leiten? In welche Zielbereiche/Perspektiven (u.a. Finanz-, Kunden-, Prozess-, Potenzialziele) lassen sich die Visionen kategorisieren? Welche strategischen Ziele sind uns wichtig? Welche Geschäftsprozesse sind für die Wertschöpfung unseres Unternehmens von Bedeutung und wie können wir deren Erfolg messen? Welche Indikatoren lassen sich aus den Prozessen und Visionen ableiten und sind geeignet unseren strategischen Erfolg zu messen? („You can`t measure it, you can`t manage it“) Vorgaben Vorgaben Was wollen wir genau erreichen? Welche Größenordnungen, Vorgaben bzw. welche Soll-Werte sind zu erfüllen? („Whats gets measured gets done“) Aktionspläne Aktionspläne Welche denkbare Maßnahmen sind zur Realisierung unserer Zielsetzungen bzw. Vorgaben nötig? („From strategy to action“) 66 Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 119 Ursache-Wirkungskette in der BSC Finanzielle Perspektive Kapitalrendite (ROCE) Kundenperspektive Kundentreue Interne- (Geschäftsprozess) Perspektive Pünktliche Lieferung Prozessqualität Lern- und Entwicklungsperspektive Prozessdurchlaufzeit Fachwissen der Mitarbeiter Quelle: Kaplan S.R.; Norton, D. P. (1997), Balanced Scorecard, S. 28 ff. Management-Qualität sichern Ulrich Schnabel Telefon: 0172 74 31 691 Folie 25 Umsetzungsbeispiel 1 Balanced Scorecard im Vertrieb eines Versicherungsunternehmens BSC im Vertrieb einer Versicherung (Beispiel) Seite 2 BSC im Vertrieb einer Versicherung (Beispiel) Seite 3 Umsetzungsbeispiel 2 Das Performance Management der intangible Assets in einem mittelständischen Unternehmen Indikatoren zur Messung des Unternehmenserfolges G.E. Dienstleistungs-GMBH KundenKunden- ProzeßProzeß- MitarbeiterMitarbeiter- InnovationsInnovations- FinanzFinanz- Bindung Bindung Optimierung Optimierung Begeisterung Begeisterung Stärke Stärke Kraft Kraft Anzahl Anzahl der der Besuche Besuche bei uns im bei uns im Haus Haus Anteil Anteil Produktivzeit Produktivzeit an an Anwesenheitszeit Anwesenheitszeit Fehlzeiten Fehlzeiten pro pro Mitarbeiter Mitarbeiter Anzahl Anzahl Kernkompetenzen Kernkompetenzen pro pro Mitarbeiter Mitarbeiter Erfüllung Erfüllung Team-Deckungsbeitrag Team-Deckungsbeitrag Anzahl Anzahl positiver positiver Kundenfeedbacks Kundenfeedbacks Anzahl Anzahl umgesetzter umgesetzter VerbesserungsVerbesserungsvorschläge vorschläge Rankingliste Rankingliste für für Aktionen Aktionen außerhalb außerhalb der der “Normalarbeitszeit“ “Normalarbeitszeit“ Anzahl Anzahl Veröffentlichungen Veröffentlichungen innovativer innovativer Projekte Projekte Erfüllung Erfüllung kalkulierter kalkulierter Projektgewinn Projektgewinn Anzahl Anzahl Neukunden Neukunden auf auf Kundenempfehlung Kundenempfehlung Termintreue Termintreue in in Projekten Projekten Verfügbarkeit Verfügbarkeit der der Mitarbeiter in Mitarbeiter in Stunden Stunden pro pro Jahr Jahr Anzahl Anzahl Kernkompetenzen Kernkompetenzen in in Anwendungen Anwendungen Umsatz Umsatz pro pro “direkten“ “direkten“ Mitarbeiter Mitarbeiter Verabschiedung Verabschiedung einer einer gemeinsamen gemeinsamen Jahresplanung Jahresplanung Erfüllungsgrad Erfüllungsgrad der der Kundenvorgaben Kundenvorgaben am am Abnahmetag Abnahmetag Anzahl Anzahl VerbesserungsVerbesserungsvorschläge vorschläge pro pro Mitarbeiter Mitarbeiter Alleinstellungsmerkmal Alleinstellungsmerkmal ee gegenüber gegenüber Wettbewerbern Wettbewerbern Anteil Anteil überfälliger überfälliger Außenstände Außenstände an an Gesamtdebitoren Gesamtdebitoren Seite 8 Zielsystem zur Sicherung des Unternehmenserfolgs G.E. Dienstleistungs-GMBH KundenKunden- ProzeßProzeß- MitarbeiterMitarbeiter- InnovationsInnovations- FinanzFinanz- Bindung Bindung Optimierung Optimierung Begeisterung Begeisterung Stärke Stärke Kraft Kraft Minimum Minimum alle alle 12 12 Monate Monate einen Besuch pro einen Besuch pro Kunde Kunde bei bei uns uns im im Haus Haus “Produktivzeit“: “Produktivzeit“: Konstruktion: Konstruktion: 80% 80% Handwerk: 90% Handwerk: 90% Jeder Jeder Mitarbeiter Mitarbeiter übernimmt übernimmt eine eine “Kundenpatenschaft“ “Kundenpatenschaft“ Markt-/ Markt-/ umsatzumsatzrelevante relevante Kernkompetenzen Kernkompetenzen pro pro Mitarbeiter: Mitarbeiter: 33 Für Für jeden jeden Auftrag Auftrag ein ein positives positives Kundenfeedback Kundenfeedback Für Für alle alle Angebote Angebote u. u. Aufträge Aufträge gilt gilt “kalk.xls“ “kalk.xls“ zur zur Kostenkontrolle Kostenkontrolle Beteiligungsgrad Beteiligungsgrad im im Jahr Jahr an an SonderSondereinsätzen einsätzen laut laut Rankingliste: Rankingliste: 100% 100% Neukundenempfehlung Neukundenempfehlung pro pro Kunde Kunde und und Jahr: Jahr: 11 100% 100% Termintreue Termintreue bei bei allen allen Aufträgen Aufträgen Mit Mit Kunden Kunden verabschiedeter verabschiedeter Geschäftsplan Geschäftsplan bei bei Umsatz Umsatz >100 >100 TDM TDM Maximal Maximal 55 Werktage Werktage nach Erstabnahme nach Erstabnahme alle alle Restmängel Restmängel beseitigt beseitigt Übernahme Übernahme je je einer einer Verantwortung Verantwortung neben neben den den Kernkompetenzen Kernkompetenzen VerbesserungsVerbesserungsvorschläge vorschläge pro pro Monat Monat und und Mitarbeiter: Mitarbeiter: 11 Veröffentlichungen Veröffentlichungen pro pro Quartal (Internet, Quartal (Internet, Fachzeitschriften Fachzeitschriften ):): 11 Anwendungstechnisch Anwendungstechnisch ee Kernkompetenzen Kernkompetenzen pro pro Team: Team: 22 AlleinstellungsmerkAlleinstellungsmerkmale male gegenüber gegenüber den den 55 Hauptwettbewerbern: Hauptwettbewerbern: 22 Erfüllung Erfüllung des des Monatsplans Monatsplans für für “Team“TeamDeckungsbeitrag“ Deckungsbeitrag“ Erfüllung Erfüllung des des Monatsplans Monatsplans für für “Teamumsatz“ “Teamumsatz“ Durchschnittlicher Durchschnittlicher Materialanteil Materialanteil am am Umsatz: Umsatz: >= >= 30% 30% “Projektgewinn“ “Projektgewinn“ laut laut “Nachkalkulationsblatt“: “Nachkalkulationsblatt“: >= >= 12% 12% Seite 9 Ursache-Wirkungskette in der BSC FinanzPerspektive KundenPerspektive ProzessPerspektive Umsatz/Absatz Neukunden und Neuanwender auf Empfehlung Lieferqualität (bspw. pünktliche Lieferung) Reaktionszeiten Lagerumschlagshäufigkeit InnovationsPerspektive Umgesetzte Serviceleistungen MitarbeiterPerspektive Mitarbeitergespräche Seite 10 Strategielandkarte (strategische Aktionen) Produktivitätsstrategie Finanzperspektive Kostenoptimierung Marktpreise Unternehmenserfolg Projekteffizienz optimieren Wachstumsstrategie NeukundenAkquisition Kundenbegeisterung Kundenperspektive Service Level Management Interne Perspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Qualitätssicherung (Quality Gates) MultiprojektManagement SW-Entwicklungsstandards Projektmanagementkompetenz Komplementäre Netzwerkpartner Akquisitionsproduktivität Dienstleistungs-Qualität „NeuProdukte“ Umsatz Flexibles Gehalts- und Bonussystem Spezifische Führungsverhaltensmerkmale Verfügbarkeit Kundencenter Service Desk (SPOC) Kundenkommunikation Seite 11 Umsetzungsbeispiel 3 Mittelständisches Vertriebsunternehmen Mittelständische Vertriebs- und Dienstleistungs-GmbH Vision: >> Kundennutzen durch Servicekompetenz << KundenKunden- Perspektive Perspektive ProzessProzess- Perspektive Perspektive MitarbeiterMitarbeiter- InnovationsInnovationsPerspektive Perspektive Perspektive Perspektive Begeisterung Begeisterung Beherrschung Beherrschung und und Optimierung Optimierung Fordern Fordern und und Fördern Fördern Vorsprung Vorsprung durch durchService Service Nachhaltige Nachhaltige UnternehmensUnternehmensentwicklung entwicklung Anzahl Anzahl positiver positiver Kundenfeedbacks Kundenfeedbacks AuftragsbearbeiAuftragsbearbeitungszeiten tungszeiten Anzahl Anzahl umgesetzter umgesetzter VerbesserungsVerbesserungsvorschläge vorschläge Anzahl Anzahl der der Pionierleistungen Pionierleistungen Erfüllungsgrad Erfüllungsgrad KundenKundenanforderungen anforderungen Anzahl Anzahl Neukunden Neukunden auf auf Empfehlung Empfehlung Lieferqualität Lieferqualität Anzahl Anzahl MitarbeiterMitarbeitergespräche gespräche Vermarktungszeiten Vermarktungszeiten Anzahl Anzahl WiederWiederholungsaufträge holungsaufträge Marktanteile Marktanteile Perspektive Perspektive LagerumschlagsLagerumschlagshäufigkeit häufigkeit Erfolgreich Erfolgreich absolvierte absolvierte Weiterbildungstage Weiterbildungstage Fluktuationsquote Fluktuationsquote FinanzFinanz- Umsatz Umsatz Deckungsbeitrag Deckungsbeitrag 11 Anzahl Anzahl neuer neuer Serviceleistungen Serviceleistungen Umsatzanteil Umsatzanteil neuer neuer abgerechneter abgerechneter Serviceleistungen Serviceleistungen Anzahl Anzahl der der umgesetzten umgesetzten Produktideen Produktideen Wertbeiträge Wertbeiträge (EVA) (EVA) Cash Cash Flow Flow vor vor Steuer Steuer Gewinn Gewinn nach nach Steuer Steuer R RO O II Seite 13 Vertriebsprozesssteuerung in einem mittelständischen Vertriebs- und Dienstleistungunternehmen Kernprozeß Kernaufgaben Ergebnisse Indikatoren Serviceengineering • Ideenfindung • Planung Blueprint •... • Marktfähige Dienstleistung •... Umsatzanteil neuer, abgerechneter Serviceleistungen Neukundengewinnung • Kunde kontaktieren • Stammdaten erfassen •... • Erstkontakt • Kundendaten •... Anteil Neukundenumsatz Bekanntheitsgrad Beratung • Angebot präsentieren • Konzeption erstellen •... • Beratungsprojekt ist durchgeführt •... Projektdeckungsbeitrag, Anzahl positiver Kundenfeedbacks, Referenzen Verkauf • Akquisition • Verträge abschließen •... • Umsatz, Aufträge, . . . • Beratungsumsatz •... • Wertbeitrag (EVA) • Anzahl Kunden auf Weiterempfehlung Auftragsabwicklung • Aufträge erfassen • Terminüberwachung •... • Lieferstatus Information • Faktura •... • Termintreue • Reaktionszeit •... Kundenbetreuung • Anfragen bearbeiten • Verkaufsförderung •... • Veranstaltungen • Wiederholungsaufträge •... • Umsatzanteil der Wiederholungsaufträge •... Seite 14 Kundenkommunikation • Vermarktungskonzepte • Bedürfnisanalyse •... • Informierte Kunden •... • Marktanteile • Response-Quote •... Umsetzungsbeispiel 4 Safety Performance Management in einem Kernkraftwerk Die Struktur von Sicherheits-Indikatoren in Kernkraftwerken Marktwert BetriebsBetriebswirtschaftliche wirtschaftliche Performance Performance BetriebsBetriebsSicherheitsSicherheitsPerformance Performance REIBUNGSLOSER REIBUNGSLOSER BETRIEB BETRIEB ANLAGEN- ANLAGENBETRIEBSZUSTAND BETRIEBSZUSTAND (SYSTEME UND LEISTUNG (SYSTEME UND LEISTUNG KOMPONENTEN) KOMPONENTEN) EREIGNISSE EREIGNISSE BETRIEB BETRIEBMIT MIT NIEDRIGEM NIEDRIGEM RISIKO RISIKO ANFORDERUNANFORDERUNGEN AN GEN AN SICHERHEITSSICHERHEITSSYSTEME SYSTEME BEHERRBEHERRSCHUNG VON SCHUNG VON STÖRUNGEN STÖRUNGEN BETRIEB BETRIEBMIT MIT POSITIVER POSITIVER SICHERHEITSSICHERHEITSEINSTELLUNG EINSTELLUNG EINSTELLUNG EINSTELLUNG GEGENÜBER GEGENÜBER SICHERHEIT SICHERHEIT Eigenschaften STREBEN NACH STREBEN NACH VERBESSERUNG VERBESSERUNG Kategorien Strategische Indikatoren Spezifische SpezifischeIndikatoren Indikatoren Seite 17 Strategische und übergeordnete Indikatoren zur Eigenschaft „Betrieb mit positiver Sicherheitseinstellung“ BETRIEB BETRIEBMIT MIT POSITIVER POSITIVER SICHERHEITSSICHERHEITSEINSTELLUNG EINSTELLUNG EINSTELLUNG EINSTELLUNG GEGENÜBER GEGENÜBER SICHERHEIT SICHERHEIT EFFEKTIVITÄT EFFEKTIVITÄT DES DESSTRAHLENSTRAHLENSCHUTZES SCHUTZES MENSCHLICHE MENSCHLICHE LEISTUNG LEISTUNG BEARBEITUNGSBEARBEITUNGSSTAND STANDSICHERSICHERHEITSRELEVANTER HEITSRELEVANTER THEMEN THEMEN STREBEN STREBENNACH NACH VERBESSERUNG VERBESSERUNG SICHERHEITSSICHERHEITSBEWUSSTSEIN BEWUSSTSEIN SELBSTSELBSTEINSCHÄTZUNG EINSCHÄTZUNG ERFAHRUNGSERFAHRUNGSRÜCKFLUSS RÜCKFLUSS Seite 18 Messung der Human Performance: „Einstellung gegenüber Sicherheit“ (I) Ebene der Maßnahme Indikator Aussagekraft Anzahl Anzahlder der überschrittenen überschrittenen Personendosen Personendosen EFFEKTIVITÄT EFFEKTIVITÄT DES DESSTRAHLENSTRAHLENSCHUTZES SCHUTZES Anzahl Anzahlder derIWRS2IWRS2Maßnahmen mit Maßnahmen mitmehr mehr als 20% als 20% Dosisüberschreitung Dosisüberschreitung Aussagekraft: Dieser Indikator gibt eine Aussage über die Effektivität des Strahlenschutzes hinsichtlich der Personendosisüberwachung. Es stellt einerseits ein Maß für die Qualität der Strahlenschutzüberwachung dar und repräsentiert andererseits auch das Verständnis des gesamten im Kontrollbereich tätigen Personals hinsichtlich einer sicherheitsgerichteten Verhaltensweise bei Tätigkeiten unter Radioaktiver Strahlung. Kollektivdosis Kollektivdosis nach nachWANO WANO Aktivitätsfreisetzung Aktivitätsfreisetzung gegenüber gegenüberGenehmiGenehmigungsgrenzwert gungsgrenzwert (Wasser, (Wasser,Luft) Luft) Aussagekraft: Dieser Indikator gibt Hinweise über Abweichungen oder Störungen beim Arbeitsablauf welche zu einer höheren Kollektivdosis führen als erwartet. Grund für diese Dosisüberschreitung kann auch eine höhere Dosisleistung im Arbeitsbereich sein als erwartet. Seite 19 Messung der Human Performance: „Einstellung gegenüber Sicherheit“ (II) Ebene der Maßnahme Indikator Aussagekraft Relative RelativeAnzahl Anzahlmeldemeldepflichtige Ereignisse pflichtige Ereignisse durch durchmenschliche menschliche Fehlhandlungen Fehlhandlungen SICHERHEITSSICHERHEITSBEWUSSTSEIN BEWUSSTSEIN Anteil Anteilmeldepfl. meldepfl.Ereignisse Ereignisse an Störungen insgesamt an Störungen insgesamt mir mirFehlhandlungen Fehlhandlungen Aussagekraft: Dieser Indikator ist ein Maß für die Folgen menschlicher Fehlhandlungen. Erhöhte Werte weisen möglicherweise auf einen unzureichenden Qualifizierungsgrad und mangelnde Vorbereitung bei der Durchführung sicherheitsrelevanter Tätigkeiten hin. Anzahl Anzahlder derfreiwilligen freiwilligen HFHFEingangsmitteilungen Eingangsmitteilungen Aussagekraft: Dieser Indikator gibt eine Aussage über die Nutzung des HF-Systems durch die Mitarbeiter. Er zeigt das Interesse der Mitarbeiter, erkannte Schwachstellen in ihrem Arbeitsumfeld beseitigen zu wollen. Seite 20 Messung der Human Performance: „Einstellung gegenüber Sicherheit“ (III) Ebene der Maßnahme Indikator Aussagekraft Externe ExterneAudits. Audits. Reviews Reviewsund und Assessments Assessments MENSCHLICHE MENSCHLICHE LEISTUNG LEISTUNG Anzahl Anzahlder derMängel Mängel aus aus Betriebsbegehungen Betriebsbegehungen Kategorie Kategorie1-3 1-3 Aussagekraft: Die Anzahl der Audits und Sonderuntersuchungen ist ein Gradmesser für die Notwendigkeit der Überwachung des QM-Systems. Sie sind einerseits vorgegeben durch Normen und Behörden- / Gutachterforderungen und andererseits abhängig von der Güte des QM-Systems. Bei einem gut gelebten und funktionierenden QMSystem kann die Anzahl minimiert werden. Anzahl Anzahlder der meldepflichtigen meldepflichtigen Unfälle Unfällepro pro1.000 1.000 Mitarbeiter Mitarbeiter Anzahl Anzahlder der UnfallsofortUnfallsofortmeldungen meldungen Aussagekraft: Dieser Indikator gibt eine Aussage über die Anzahl der Arbeitsunfälle (Verletzungen), die während der Arbeit passiert sind. Der Indikator spiegelt den Grad der Arbeitssicherheit sowie das Sicherheitsbewusstsein (sicheres Verhalten) der Mitarbeiter wider Seite 21 Messung der Human Performance: „Streben nach Verbesserung“ Ebene der Maßnahme Indikator Aussagekraft Interne InterneAudits Audits und Sonderund Sonderuntersuchungen untersuchungen SELBSTSELBSTEINSCHÄTZUNG EINSCHÄTZUNG Anzahl AnzahlKorrekturmaßKorrekturmaßnahmen nahmenaus ausinternen internen Reviews, Audits Reviews, Auditsund und Assessments Assessments Aussagekraft: Die Anzahl der Audits und Sonderuntersuchungen ist ein Gradmesser für die Notwendigkeit der Überwachung des QM-Systems. Sie sind einerseits vorgegeben durch Normen und Behörden- / Gutachteranforderungen und andererseits abhängig von der Güte des QMSystems. Bei einem gut gelebten und funktionierenden QMSystem kann die Anzahl minimiert werden. TerminüberTerminüberschreitungen schreitungenbei bei KorrekturmaßKorrekturmaßnahmen nahmen(intern (intern/ / extern) extern) Mittlere MittlereAbweichung Abweichung der tatsächlichen der tatsächlichenzur zur vorgegebenen vorgegebenen Bearbeitungszeit Bearbeitungszeitvon von Korrekturmaßnahmen Korrekturmaßnahmen Aussagekraft: Dieser Indikator ist ein Maß für das Sicherheitsbewusstsein des Personals, erkannte Mängel und Verbesserungspotenziale aus Audits zeitnah zu beheben bzw. umzusetzen. Seite 22 Fazit: Und denken Sie daran . . . t k s c e e t d s l i s e t e rt oß e r w G r s e n n i d e E n » m e h r e h n O r Unte hen den as Stewart) m c s (Tho i « w r z e t i e rb a t i M
