1 Übersicht

1 Übersicht
Für Unternehmen aller Branchen stellt sich die Schwierigkeit, dass sich Kundenwünsche und
Forderungen an Produkte immer schneller ändern und zwischen einzelnen Marktsegmenten
stark variieren. Der rasante technologische Fortschritt, die steigende Produktkomplexität
sowie der sich stetig verschärfende Innovationsdruck stellen nur schlaglichtartig die
wachsenden Forderungen an Unternehmen dar.
QFD soll dazu beitragen, dass die Transformation der Kundenforderungen in die unternehmensspezifischen Fähigkeiten effektiv und effizient erfolgt. Die Methode QFD kann
überall dort eingesetzt werden, wo es gilt Kundenforderungen (interner oder externer
Kunden) in die firmenspezifischen Fähigkeiten wie Entwicklung, Produktion oder Logistik zu
transformieren.
Dieser Band wendet sich an alle, die sich für den Transformationsprozess interessieren. Zum
Verständnis der Philosophie von QFD ist Grundwissen im Qualitätsmanagement eine Voraussetzung. Neueinsteigern in die Methode QFD soll es ermöglicht werden, auf der Grundlage
der Aussagen des Bandes die Entscheidungen zu treffen, ob und wo QFD eingeführt wird und
was eine erfolgversprechende Vorgehensweise ist. Personen, die bereits Erfahrung mit der
Anwendung von QFD gesammelt haben, soll der Band einen zusammenhängenden Überblick
geben.
Die kombinierte Darstellung von Konzepten und Grundlagen sowie Fallbeispielen fördert das
Verständnis für die Methodik und verdeutlicht, dass QFD branchenübergreifend in Konsumgüter-, Investitionsgüterindustrie aber auch in der Dienstleistungsbranche eingesetzt werden
kann. Es wird jedoch empfohlen, dass ein Pilotprojekt mit Unterstützung eines erfahrenen
Moderators durchgeführt wird, um die erfolgreiche Anwendung zu sichern.
Im Hauptabschnitt 2 „Einleitung“ werden die Philosophie von QFD und die Grundzüge der
Methode dargestellt. Dabei wird verdeutlicht, dass QFD keine Einschränkung bezüglich der
Darstellung der gewonnenen Informationen mit sich bringt. Im Hauptabschnitt 3 „Darstellung
der Methoden“ werden die unterschiedlichen Ansätze von QFD anhand ihrer historischen
Entwicklung aufgezeigt. Ein Schwerpunkt bildet dabei die Kostenbetrachtung im Rahmen von
QFD.
Der Hauptabschnitt 4 „Einführung und Anwendung“ geht dann im Detail auf die Methode
und ihre Umsetzung und die Grenzen des Anwendungsgebietes von QFD ein. Die Voraussetzungen und Grundlagen der QFD Anwendung werden herausgearbeitet. Hier wird deutlich, dass QFD nur dann erfolgreich eingesetzt werden kann, wenn alle Funktionsbereiche
beteiligt werden und gleichzeitig die Unterstützung durch die Unternehmensleitung erfolgt.
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Hauptabschnitt 5 „Beispiele“ verdeutlicht die Anwendung von QFD anhand von ausgesuchten Beispielen (Produkt, Dienstleistung und Prozess) aus der Praxis. Zusätzlich wird im Hauptabschnitt 6 noch eine weitere Anwendung (Policy Deployment) aufgezeigt.
In den Hauptabschnitten 7 „Literatur“, 8 „Begriffe“ und 9 „Stichworte“ weist der Band noch
auf weiterführende Literatur hin und bietet ein Glossar sowie ein Stichwortverzeichnis.
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Die Veröffentlichungen der DGQ-Schriftenreihe unterliegen – auch bedingt
durch Veränderungen der technischen Regelwerke (z. B. ISO 9000-Familie) – einer
Weiterentwicklung.
Die DGQ bittet um Rückmeldungen und Anregungen mit Beispielen, um den Konsens
der Fachleute zu den vorgestellten Sachfragen herstellen zu können.
Ihre Meinung ist uns wichtig,
Ihre Einschätzung ausdrücklich erwünscht!
Bitte verwenden Sie für Ihre Rückmeldung
den Vordruck auf Seite 103
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2 Einleitung
Die Wurzeln von QFD liegen in Japan. Bereits 1966 wurde das erste QFD-Konzept von Yoji
Akao vorgestellt. Der Durchbruch gelang 1972 auf den Schiffswerften der Mitsubishi Heavy
Industries im japanischen Kobe. Im Jahr 1974 begann Toyota mit der erfolgreichen Anwendung und Weiterentwicklung von QFD. 1978 erschien Akaos Buch „Quality Function Deployment“ in Japan. Erst 1990 erfolgte die Übersetzung ins Englische und 1992 erschien die erste
deutschsprachige Ausgabe (Literatur zu diesem Thema s. a. Hauptabschnitt 7).
Der Begriff QFD – Quality Function Deployment“ hat sich in der Fachwelt etabliert. QFD kann
sinngemäß übersetzt werden als Instrument zur Planung und Entwicklung von Qualitätsfunktionen entsprechend der vom Kunden geforderten Qualitätseigenschaften.
Der militärische Begriff deployment beschreibt mit „Aufstellen der Truppen“ oder „in
Stellung bringen“ eine Seite des QFD. Übertragen ist das der Aspekt des Zusammenführens
aller am Gesamtprozess der Produktentstehung beteiligten Fachbereiche zu gemeinsamer
Arbeit. Ein anderer Aspekt des deployment beleuchtet in Verbindung mit Quality die Zielrichtung des QFD:
Qualitätsentwicklung von Anfang an bis zur Nutzung der Leistung (Produkte oder Dienstleistungen) durch die Kunden. Es geht darum, die Produkte oder Dienstleistungen so zu
definieren, zu entwickeln, zu konstruieren, zu produzieren, zu liefern, zu installieren und
bei Bedarf zu warten, dass nicht nur die Bedürfnisse der Kunden voll erfüllt, sondern ihn
begeistern werden (siehe Kano-Modell, Bild 2-2).
QFD steht nicht als Begriff für eine einzelne Methode. QFD ist als Leitfaden für einen Arbeitsstil zu verstehen, der die volle Kundenzufriedenheit als Ziel im Visier hat und das Wissen und
Können aller Mitarbeiter in die Strategien und Maßnahmen zur Erfüllung dieses Zieles
einbinden will. QFD bietet hierzu Vorgehensempfehlungen (siehe Hauptabschnitt 4), deren
Anwendung am Ende des QFD-Prozesses zu dem Ziel jeder unternehmerischen Tätigkeit
führt:
웇 Kunden zu gewinnen, zu halten und zufriedenzustellen
웇 Sowie Gewinn zu erwirtschaften
Nur wer den ständigen Wandel in seiner Kultur bewusst akzeptiert und daraus intelligente
Handlungen ableitet, hat Chancen im Wettbewerb zu überleben. Unternehmen müssen heute
Methoden und Verfahren einsetzen, die sicherstellen, dass sie am Kundenbedürfnis orientiert
entwickeln und planen. QFD als Qualitätsentwicklungssystem fragt nach dem Kunden und
bindet die Führungsebene, wie Bild 2-1 zeigt, in den Prozess der Kundenorientierung ein.
Kundenorientierung ist heute für alle Unternehmen überlebenswichtig. Es ergibt sich jedoch
für die Unternehmen aller Branchen die Schwierigkeit, dass sich Kundenbedürfnisse an Produkten immer schneller ändern und deren Ausprägungen bei unterschiedlichen Zielgruppen
stark variieren.
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Kunden
Mitarbeiter
Abteilungsleiter
Bereichsleiter
Richtung
des Dienens
Geschäftsführer
Richtungen
des Denkens
und Entscheidens
Bild 2-1: Die kundenorientierte Aufbauorganisation [Saa97]
Je besser es dem Unternehmen gelingt, ein innovatives Produkt marktgerecht zu planen und
zu gestalten, desto höher sind die Umsätze und Gewinne vor allem in neuen, aber auch in
bestehenden Märkten. Die Erfüllung ausgesprochener und unausgesprochener Kundenbedürfnisse von differenzierten Zielgruppen ist einer der bedeutendsten Faktoren für den
Markterfolg [Kan84]. Empirischen Forschungsergebnissen zufolge liegen die Gründe für
fehlgeschlagene Produkte vor allem in einer unzureichenden Messung der Kundenbedürfnisse. Die Nutzung des Wissens von Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten stellt die exakte
Identifizierung der Kundenbedürfnisse sicher.
Die Kundenbedürfnisse werden im Kano-Modell (Bild 2-2) drei Zufriedenheitsfaktoren
zugeordnet:
웇 Basisfaktoren
웇 Leistungsfaktoren und
웇 begeisternde Faktoren
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Zufriedenheit des Kunden
Unausgesprochene
Kundenwünsche
Der Kunde erwartet die Eigenschaften nicht.
Da es sich aber um Verbesserungen handelt
ist er erfreut.
Erfüllen der Forderungen an die Begeisterung
lösen unmittelbare Begeisterung aus.
Grad der Erfüllung
Ausgesprochene
Kundenwünsche
Unausgesprochene
Kundenforderungen
Durch den Kunden klar formulierte
und erwartete Zielvorstellungen zu
einem Angebot.
Das Erfüllen der Forderungen an die Funktionalität führt mit zunehmenden Grad zur
Kundenzufriedenheit.
Erwartungen, die ein Kunde nicht in Worten
ausdrückt, weil er sie für selbstverständlich
hält.
Basisanforderungen müssen befriedigt werden.
Bild 2-2: Differenzierungen von Kundenforderungen – das Kano-Modell [Kan84]
Die Basisfaktoren und die spezifizierten Leistungsfaktoren sind über dem Grad ihrer Erfüllung
und dem Grad des daraus resultierenden Zufriedenheitsniveau aufgetragen. Die Erfüllung der
Basisfaktoren leistet keinen maßgeblichen Beitrag zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit, sie
sind selbstverständlich. Dagegen ist die Erfassung der begeisternden Faktoren von großer
Bedeutung für den QFD-Prozess.
Die Zusammensetzung der QFD-Arbeitsgruppen
Phase 0
Kundeninformation
Marketing – Verkauf
Kundendienst
0
Wie
Was
1
In allen Phasen:
Qualitätsvorausplanung
Phase 1
Konzept-/Qualitätsentwicklung
Marketing – Entwicklung
Verkauf – Kundendienst
Wie
Was
2
Phase 2
Teile-/Konstruktionsplanung
Konstruktion – Entwicklung
Produktion – Beschaffung (EK)
Wie
Was
3
Phase 3
Produktionsplanung
Produktion – Einkauf
Logistik
Wie
Was
4
Phase 4
Verfahrensplanung
Produktion-Dokument.
Schulung – Verkauf
Kundend. – Logistik
Ingenieurbüro
Saatweber
Consulting
Bild 2-3: Arbeitsgruppen im QFD-Prozess [Saa97]
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QFD fragt: „Was will der Kunde?“ und setzt dann seine Bedürfnisse in Produkt- oder Dienstleistungsmerkmale um. In diesem Prozess sind im Hause des Lieferanten abteilungsübergreifende Aktivitäten erforderlich. Marketing, Entwicklung, Konstruktion, Kundendienst,
Vertrieb, Einkauf, Produktion, Logistik, Distribution und Service überlegen gemeinsam, wie
sie die Kundenbedürfnisse in kürzester Zeit umsetzen können (siehe Bild 2-3).
QFD wird bei konsequenter und unternehmensweiter Anwendung zum Kommunikations- und
Informationsvehikel, zur Überwindung des häufig beklagten Defizits an Informationen und
Zusammenarbeit in den Firmen. QFD verlangt geradezu nach interdisziplinärer Gestaltung,
weil es nicht als Begriff für eine einzelne Methode steht.
In der Phase 0, die der Konzeptentwicklung der Phase I vorgeschaltet ist, treffen die Mitarbeiter aller kunden nahen Bereiche wie Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Reklamationsmanagement zusammen.
Die Erhebung der Daten verlangt sehr sorgfältiges Arbeiten, weil etwaige Unzulänglichkeiten
das gesamte Quality Function Deployment scheitern lassen können. Mit besonderer Umsicht
sind daher durchzuführen:
웇 Marktsegementierung, Portfolio-Diagramme (Wen will ich befragen?),
웇 Sample (Wieviel will ich befragen?)
웇 Ermittlung des latenten Bedürfnisses (begeisternde Faktoren nach Kano, siehe Bild 2-2)
unter Berücksichtigung des sich wandelnden Zeitgeschmackes und Konkurrenzbeobachtungen (Was will der Kunde wirklich?).
Die eingeholten Informationen müssen repräsentativ sein, wenn das QFD-Projekt zum Erfolg
führen soll. Das Ergebnis der Produkt- und Dienstleistungsplanung mittels QFD kann nur so
gut sein wie der „Input“ von Marketing und Vertrieb. Nur durch eine vollständige Ermittlung,
systematische Erfassung und exakte Auswertung der Kundenbedürfnisse kann die „Stimme
des Kunden“ im gesamten Unternehmen gehört werden.
Nach der Erhebung beginnt die Auswertung der aktuellen Mark- und Wettbewerbsdaten und
die Strukturierung der „Stimme des Kunden“.
Diese systematische Arbeitsweise des QFD wird im folgenden Bild 2-4 verdeutlicht:
1. Ermittlung der Kunden- und Marktbedürfnisse und des Kundennutzens
2. Übersetzen der Kundenbedürfnisse in technische Forderungen an das Produkt oder
Qualitätsmerkmale
3. Erarbeiten von Lösungen auf der Basis der Forderungen
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Wünsche, Bedürfnisse
des Kunden
Ableitung Vorgaben
Zufriedenheit
Funktionserfüllung
Forderungen
an Lösung
Vorgaben
Qualitätsmerkmale
Spezifikation
Erfüllung
Lösung
Teile, Elemente
Erfüllung
Spezifikationen
Bild 2-4: Philosophie zum Entwickeln von kundenorientierten Lösungen [Eg95]
Das Ergebnis bildet den Eingang des ersten QFD-Hauses (siehe Bild 2-5). Im House of Quality
(HoQ) werden die Denk- und Planungsergebnisse aller am QFD-Prozess Beteiligten gut
nachvollziehbar dokumentiert.
QFD
Wechselwirkungen
der WIE’s
„House of Quality“
Phase 1
WIE
unterstützen und bewerten
wir die Forderungen?
WAS
Eingang
wollen
die
Kunden?
Beziehungsmatrix:
Unterstützungsgrad
der WIE’s zu den WAS’s
Entscheidung:
Wichtige und
kritische WIE’s
Warum
wir
verbessern
Ausgang
Vergleich
mit
Wettbewerb
Die
Stimmen
der Kunden
Wieviel
wollen wir zu den
WIE’s erreichen?
Phase 2
QFD
„House of Quality“
Phase 2
Bild 2-5: Die WAS-WIE-Übersetzung [Saa97]
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Nachdem die Lösungen erarbeitet sind, werden die Ergebnisse auf den Erfüllungsgrad hin
geprüft:
웇 Erfüllen die Lösungen wirklich die Forderungen?
웇 Erfüllen die geplanten Lösungen die Forderungen aus den Kundenbedürfnissen?
Das Resultat ist eine konkrete Entwicklungsvorgabe durch die Übersetzung der Kundenbedürfnisse in Forderungen für den Entwicklungsingenieur, die dann im Lasten- bzw.
Pflichtenheft definiert sind.
Im QFD-Prozess ist es wesentlich, dass die vollständige Übernahme der Argumente der
vorhergehenden Ebene in die darauffolgende erfolgt, damit die Kundenbedürfnisse in jeder
Ebene berücksichtigt werden.
Durch diese Vorgehensweise wird ein systematischer Weg zum Entwickeln einer Lösung
ermöglicht. Denn, in der Praxis wird viel über Lösungen diskutiert, relativ wenig aber darüber,
welchen Nutzen sie dem Kunden bringen und welche Forderungen überhaupt erfüllt werden
müssen. Oft ist man zufrieden, schnell eine Lösung gefunden zu haben und denkt, dass diese
schnelle Entscheidung auch kostengünstiger sei.
QFD kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn die Methode nicht unreflektiert verordnet,
sondern von allen Beteiligten gewollt ist. Das formalisierte Vorgehen in der HoQ-Matrix dient
lediglich dem Betrachten der Eingangsgrößen (Was) und der Suche nach Lösungensansätzen
(Wie). Auf diese Weise können Wechselwirkungen untersucht werden, wobei der Formalismus selbst eine untergeordnete Rolle spielt. Das numerische Ergebnis im HoQ sollte nicht
isoliert als Einzelstehender absoluter Wert, sondern stets im Zusammenhang mit anderen
Ergebnissen des QFD-Prozesses (Daten, Werte; Struktur der Matrix) gesehen werden. Es
sollte also immer das komplette Haus interpretiert werden. Dazu gehört, dass Zusammenhänge gesucht werden und dass verdeutlicht wird, warum ein bestimmtes Qualitätsmerkmal
ausgesucht und ein bestimmter Weg gewählt wird.
QFD geht alle am Produkt- bzw. Dienstleistungsentstehungsprozess Beteiligten an und muss
deshalb heraus aus der „Qualitätsecke“ und den Qualitätsabteilungen. QFD ist ein kundenorientiertes Planungs- und Entwicklungsverfahren für Produkte und Dienstleistungen, das die
Kreativität initiiert und fördert, sowie Mitarbeiter mit unterschiedlichen Erfahrungen und
Know-How zusammenführt. Zu welchem Ergebnis die Umsetzung der Kundenforderungen
führt, hängt immer von der fachlichen Kompetenz und Kooperationsbereitschaft der beteiligten Personen ab. Insbesondere die Führungskräfte sollten sich aktiv am Entwicklungsprozess
beteiligen, denn der längerfristige Unternehmenserfolg ist in erheblichem Maße vom Markterfolg des neu entwickelten Produktes bzw. der Dienstleistung abhängig.
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