Die Strategie für Ihren Unternehmenserfolg

Die Strategie
für Ihren Unternehmenserfolg
„Damit aus Zielen Erfolge werden.“
Georg Spitz
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•
geb. 1968 in Neumarkt/OPf, verheiratet, 2 Söhne
•
Hauptschulabschluss in Neumarkt
•
Lehre zum Großhandelskaufmann (DEHN + SÖHNE), zweiter Bildungsweg
•
BWL-Studium FH Nürnberg Schwerpunkt: Rechnungswesen
•
Praktika und Nebentätigkeiten (Marketingassistent, Controllingprojekte)
•
Controllerakademie Gauting, REFA Ausbildung, Wertanalytiker (VDI)
•
Studium „Accounting & Finance“ Heriot Watt University Edinburgh (Schottland)
•
Assistent, dann Abteilungsleiter Buchhaltung, dann Hauptabteilungsleiter Rechnungswesen bei
Hans Brochier GmbH & Co KG Nürnberg
•
Leiter Controlling / Rechnungswesen bei Fuchs Bau-Holding Mühlhausen
•
Februar 1999 Gründung der Spitz Unternehmensberatung
•
2007 Steuerberaterexamen und Bestellung zum Steuerberater
•
2007 Erweiterung der Spitz Beratung um das Geschäftsfeld Steuerberatung
•
Inhaber der Spitz Wirtschafts- & Steuerberatung sowie verschiedener
Unternehmensbeteiligungen
•
Beirats- & Aufsichtsratsmandate
•
Jäger, Tontaubenschütze und Fliegenfischer
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Steuerberater
Georg Spitz
Dipl.-Betriebswirt (FH)
dipl. Controller (CA)
Leistungsbereiche der Spitz Beratung
Rechtsberatung und
Wirtschaftsprüfung
Kooperationen
Corporate Finance
Anteils-/Unternehmensverkauf, Beteiligungen,
Kapitalbeschaffung
Controlling
Ergebnis-, Bilanz- und Finanzplanung, Soll- IstVergleiche, Reporting, Kalkulation, Kostenrechnung
Unternehmensberatung
Gründung, Nachfolge, Strategie, Vertriebskonzepte,
Wachstum, Businessplan, Sanierung
Steuerberatung
Gestaltungsberatung, Jahresabschluss,
Steuererklärungen, Finanzbuchhaltung, Lohnabrechnung
Kurzvorstellung Spitz Wirtschafts- & Steuerberatung
•
Als Unternehmensberatung Anfang 1999 gegründet
•
Seit 2007 auch Steuerkanzlei
•
Alleinstellungsmerkmale von Spitz
• Betriebswirtschaftliche Kompetenz, steuerliche Kompetenz und juristische Kompetenz
(in Kooperation mit Rechtsanwaltskanzleien) aus einer Hand
• Schwerpunkt in der betriebswirtschaftlichen Beratung – Strategie, Planung und
Controlling für Unternehmen und Unternehmer
• Die „Lebensphase“ Unternehmensnachfolge und Umstrukturierung liegt uns
besonders am Herzen. Egal, ob Übernahme des elterlichen Betriebs oder Kauf eines
Unternehmens – aufgrund unserer besonderen Erfahrungen in diesem Leistungsbereich
können wir hier Besonderes leisten.
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Unternehmensstruktur Spitz-Beratung
Spitz Corporate Finance
GmbH
Spitz Wirtschafts- &
Steuerberatung
Spitz Controller GmbH
Referenzen
Katrin und Sven Höfer
Wir weisen darauf hin, dass alle angegebenen Mandanten ausdrücklich ihre Zustimmung zur Nennung
als Referenz gegeben und uns diesbezüglich der Verschwiegenheitspflicht entbunden haben.
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Was sagen Sie, wenn Sie nach Ihrer Strategie gefragt
werden?
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Das Ziel ist der WEG!
Vision!
•
Zukunftsbild
•
Zielsetzungen
•
Zukünftiger Sollzustand
Mission!
•
Leitbild /
Unternehmenszweck
Controlling!
•
Werteverständnis (z.B.
Mitarbeiterorientierung)
•
Strategie!WEst das Ziel hstu
ntw
• Der WEG zum Ziel. Wachstum,
Entwicklung, Gewinn
• Wahl des Geschäftsmodells
Den Weg zum Ziel
planen!
Definitionen und Erklärungsversuche
„Vision“
Die Vision ist ein klares Bild über die Zukunft des Unternehmens, das nicht
nur der Chef kennt, sondern alle Mitarbeiter erklären können!
„Unternehmensleitbild / Mission“
Das Unternehmensleitbild erklärt den Unternehmenszweck und das
Unternehmensziel sowie Verhaltensgrundsätze nach innen und nach außen.
Es vermittelt die Unternehmenskultur und Grundwerte.
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Etwas Ethymologie – woher kommt das Wort „Strategie“?
Strategie = griechisch:
„Feldherrenkunst“
Ohne Strategie kann man vielleicht eine
Schlacht gewinnen aber nicht den Krieg!
… und manchmal muss man eine Schlacht
verlieren, um den Krieg zu gewinnen!
Nach „Strategie“ googeln: Strategiespiele
Spiele, bei denen man weit
vorausdenken muss, den Gegner
einschätzen muss und einmal
eingeschlagene Wege kaum mehr
korrigieren kann.
Spiele, bei denen es um langfristige
Planung geht und Glück / Zufall eine
untergeordnete Rolle spielt.
Strategisch versus operativ
Falsche Dinge richtig tun:
z.B. heute noch …
Hersteller von Kleinbildfilmen
Hersteller von Nadeldruckern
Hersteller von Disketten
Operativ:
Wie ist es zu tun?
Strategisch
Was ist zu tun?
„Hält“ eine einmal eingeschlagene
Strategie für immer?
• Strategien müssen sich ändern, denn sie müssen an die sich
ändernde Umwelt angepasst werden ….
• Darwin: „Survival of the fittest“
… es überlebt der, der am besten an seine Umwelt angepasst
ist…
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Konkrete Strategieansätze für Unternehmen
Unternehmen
Klassische
Strategieansätze
z.B. Wettbewerbsstrategien nach
Michael Porter (Harvard)
Neue
Strategieansätze
z.B. Blue Ocean Strategie
nach W. Chan Kim und
Renée Mauborgne (INSEAD)
Klassische Wettbewerbsstrategien
• Der Markt / Bedarf ist gegeben.
• Der „Kuchen“ hat eine definierte Größe.
• Wer ein Stück vom Kuchen haben möchte, muss es einem Wettbewerber
abnehmen.
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Blue Ocean Strategie
Innovationsstrategie
Durch Innovation wird die Nachfrage
dort erzeugt, wo bisher kein Wettbewerb ist.
•
•
Der Markt / Bedarf wird neu
definiert und deutlich erweitert.
Der Kuchen wird vergrößert.
Dadurch gibt es anfangs kaum
Wettbewerb.
Klassische Strategieansätze
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Wettbewerbsstrategien
Unterscheidung zwischen Kostenführerschaft, Nischenstrategie/Zeitführerschaft
und Qualitätsführerschaft
Wettbewerb wird preislich
unterboten durch:
•
Standardisierung
•
Geringe Fertigungstiefe
•
Schlichtes Design
•
Eingeschränkten Service
•
Hoher Marktanteil nötig
Qualitätsführerschaft/
Differenzierungsstrategie
Nischenstrategie /
Zeitführerschaft
Kostenführerschaft
Ähnlich wie Differenzierung:
•
•
Eingeschränkte Märkte
(regional)
Zeitlich beschränkter
Vorteil durch Innovation
(erster im Markt)
Differenzierung durch:
•
Qualität, Design, Service
•
Innovationen
•
Technologie
•
Marke, Image
•
Hoher Preis
Unternehmensziel
ROCE = Return on capital employed
G = Gewinn; CE = Capital Employed; U = Umsatz
(Rendite als Kennzahl)
Umsatz-Gewinn-Rate
in % (Marge)
ROCE =
G.
CE
ROCE =
G
U
ROCE =
24%
X
0,5
=
12%
ROCE =
0,5%
X
24
=
12%
Kapitalumschlag
X
U
CE
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Differenzierungsstrategie
Preis- / Kostenführerstrategie
Grundlegende Wettbewerbsstrategien
Differenzierungsstrategie
Preis- / Kostenführerstrategie
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Neue Strategieansätze
•
Blue Ocean-Strategien: „Der beste Weg, den
Konkurrenzkampf zu gewinnen, ist damit
aufzuhören.“ (Renée Mauborgne)
•
Blue Ocean-Strategien zielen darauf ab,
Leistungen anzubieten, die bisher niemand
anbietet.
•
Konzentration auf die „Nicht-Kunden“
•
Im Mittelpunkt steht die innovative Lösung für
bisher kaum beachtete Bedürfnisse von bisher
nicht zur Zielgruppe zählenden Personen.
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Neue Strategieansätze
Roter Ozean
Blauer Ozean
Wettbewerb im vorhandenen Geschäftsfeld
Schaffung neuer Geschäftsfelder
Besser als die Konkurrenz sein
Die Konkurrenz irrelevant machen
Existierende Nachfrage nutzen
Nicht-Kunden zu Kunden machen
Höherer Kundenutzen nur durch höhere Kosten
und vice versa
Höherer Kundennutzen und niedrigere Kosten
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DifferenzierungsStrategie
Preisführerschaft
Blue Ocean-Strategie
Innovation und
Design
Zeitgewinn beim
Einchecken
Neue Zielgruppe
Wein-Laien
Blue Ocean-Strategie Beispiel: Video Games-Industrie
•
Zielgruppe klassisch: männliche Jugendliche und
junge Männer
•
•
Klassische Strategie
–
Differenzierung: bessere Grafik, neue Funktionen, ...
–
Preisführerschaft: immer billiger
Blue Ocean-Strategie
–
Warum nur junge Männer?
–
Was ist mit dem Rest der Menschheit?
Trailer
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Strategische Geschäftsfelder &
Marketingstrategien
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Wozu brauche ich strategische Geschäftsfelder?
Strukturieren von Unternehmen in
abgrenzbare Leistungs- und Produktbereiche, um …
§ Zielgruppen (leichter) zu identifizieren
§ Wettbewerbsangebote und Wettbewerber zu
identifizieren
§ Bedarfssituationen (leichter) zu erkennen
§ Chancen und Risiken zukünftiger
Entwicklungen (leichter) zu erkennen
§ Kunden das Leistungsangebot (besser)
kommunizieren zu können
§ für Teilbereiche unterschiedliche Planungen
und Entscheidungen fällen zu können…
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Strukturierung von strategischen Geschäftsfeldern
Definition und Strukturierung von strategischen
Geschäftsfeldern (SGF) ist u. U. entscheidend für die
zukünftige Unternehmensentwicklung:
Zu enge Definition:
Hier besteht die Gefahr, Entwicklungen (Chancen &
Risiken) außerhalb des definierten SGF nicht zu
sehen!
Zu weite Definition:
Kein Fokus auf strategische EntwicklungsMaßnahmen. „Wir machen alles, was sich uns
bietet.“ Hier besteht die Gefahr, nur abzuwarten was
kommt!
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Bsp.
„Solarenergie“ oder
besser „Erneuerbare
Energien“
Bsp.
„Industriedienstleistungen“
Markenpolitik durch Strukturierung von strategischen
Geschäftsfeldern
Strukturierung von strategischen Geschäftsfeldern
Marketing - Mix
„Die 4 Ps“ – je SGF
Produkt
• Was verkaufen wir?
Freude am Fahren oder
Vorsprung durch
Technik, statt Autos!
• Wir verkaufen das gute
Gefühl, alles für das
Wohl der Familie getan
zu haben ….
• Unsere Produkte geben
dem Besitzer einen
besonderen Status ….
Preispolitik
§ Der Preis passt zum
Produkt! Das GucciTäschchen kostet
5.000 Euro sicher nicht
wegen der
Herstellungskosten!
Werbung (Promotion)
§ Die Werbung passt
zum Produkt und zur
Zielgruppe! Wer
entscheidet über den
Kauf meines
Produktes? Dort, beim
Entscheider, muss die
Werbung ankommen!
§ Pull oder Push? Welche
Werbestrategie?
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Vertrieb (Place)
§ Welcher Vertriebsweg
ist für mein
Geschäftsfeld
geeignet? Fachhandel,
Internet, Direktvertrieb
über eigene
Vertriebsmitarbeiter, …
Instrumente zur strategischen Planung
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Instrumente zur strategischen Planung
Produktlebenszyklus
Strategie in der
Managementlehre
Balanced
Scorecard
WachstumsStrategien
Tool zur
strategischen
Planung
Ansoff Matrix
SWOT Analyse
PortfolioTechnik
Strategie in der
Managementlehre
(BCG)
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Portfoliotechnik
Strategie in der Managementlehre (BCG)
Fragezeichen:
Neue Produkte oder
Dienstleistungen
(Innovation).
hoch
Fragezeichen
?
Cash Cow
Poor Dog
niedrig
Marktwachstum
Stars
Stars:
Investitionen, um SGF
gegen Wettbewerber zu
verteidigen.
Cash Cows:
Hochprofitable Geschäfte
in reifen Märkten,
niedrige Stückkosten
(Erfahrungskurve),
Finanzieren von neuen
Fragezeichen.
Poor Dogs:
hoch
niedrig
Marktanteil
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Poor Dogs binden Kapital,
das in anderen SGF
besser investiert ist.
Desinvestition. Loslassen!
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Produktlebenszyklus
Lebenszyklus mit Darstellung der Umsatz- sowie der Gewinn- und Verlustzonen
im Zeitverlauf und in den einzelnen Phasen
Sales and Profit
Entwicklung
Einführung
Wachstum
Reife
?
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Sättigung
Degeneration
Elimination
Diffussionsmodell nach Rogers
Unterscheidung der Kunden nach deren Bereitschaft, ein neues
Produkt anzunehmen
Kunden
2,5%
13,5%
34%
34%
16%
Innovatoren
(Pioniere)
Frühadopter
Frühe
Mehrheit
Späte
Mehrheit
Nachzügler
Zeit
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SWOT Analyse
SWOTAnalyse
Externe Analyse
Chancen
(Opportunities)
Risiken
(Threats)
Interne Analyse
Stärken (Strengths)
Schwächen (Weaknesses)
Verfolgen von neuen Chancen, die
gut zu den Stärken des Unternehmens
passen.
Schwächen eliminieren, um neue
Möglichkeiten zu nutzen.
Stärken nutzen, um Bedrohungen
abzuwenden.
Verteidigungsstrategien entwickeln, um
vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von
Bedrohungen werden zu lassen.
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SWOT Analyse
Interne
Faktoren
§ Entwicklungsstärke / - schwäche
§ Kreativität
§ Vertriebsstärke / -schwäche
§ Disziplin
§ Kundenkontakte und Marktkenntnisse
(keine)
§ Branchen- / Projekterfahrung
§ Produktionskapazitäten (ausreichend / nicht
ausreichend)
§ Ausreichend Ressourcen
Externe
Faktoren
§ Finanzielle Mittel
„ „ „“Die Zahlen sind der Pegel, nicht der Fluss”
Georg Spitz
Markt
Kunden
Wettbewerb
reales
Unternehmen
Bilanz
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Balanced Scorecard
Tool zu strategischen Planung
FinanzPerspektive
KundenPerspektive
Vision und
Strategie
Mitarbeiter /
WissenPerspektive
ProzessPerspektive
Balanced Scorecard
Tool zu strategischen Planung
Finanzen
Kunden
Prozesse / Technik / Produkt
Mitarbeiter / Wissen
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Balanced Scorecard – Mitarbeiterperspektive
q Wissensmanagement
q Mitarbeiter-Kompetenz-Matrix
q Zuständigkeiten – Aufgaben – Verantwortung
q Kommunikationsproblem (Sender-Empfänger)
q Motivation – Fluktuation – Krankenstand
q Personal-, Team- & Organisationsentwicklung
q Mitarbeiter Altersstruktur – demographischer Wandel
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Balanced Scorecard – Mitarbeiterperspektive
q Wissensmanagement
Balanced Scorecard – Mitarbeiterperspektive
q Wissensmanagement
q Mitarbeiter-Kompetenz-Matrix
Balanced Scorecard – Mitarbeiterperspektive
q Wissensmanagement
q Mitarbeiter-Kompetenz-Matrix
q Zuständigkeiten – Aufgaben – Verantwortung
Balanced Scorecard – Mitarbeiterperspektive
q Wissensmanagement
q Mitarbeiter-Kompetenz-Matrix
q Zuständigkeiten – Aufgaben – Verantwortung
q Kommunikationsproblem (Sender-Empfänger)
Balanced Scorecard – Mitarbeiterperspektive
q Wissensmanagement
q Mitarbeiter-Kompetenz-Matrix
q Zuständigkeiten – Aufgaben – Verantwortung
q Kommunikationsproblem (Sender-Empfänger)
q Motivation – Fluktuation – Krankenstand
Balanced Scorecard – Mitarbeiterperspektive
q Wissensmanagement
q Mitarbeiter-Kompetenz-Matrix
q Zuständigkeiten – Aufgaben – Verantwortung
q Kommunikationsproblem (Sender-Empfänger)
q Motivation – Fluktuation – Krankenstand
q Personal-, Team- & Organisationsentwicklung
Personalentwicklung
Kompetenz &
Qualifizierung
Organisations
-entwicklung
Strukturen &
Prozesse
Teamentwick
lung
Kooperation
&
Zusammenar
beit
Balanced Scorecard – Mitarbeiterperspektive
q Wissensmanagement
q Mitarbeiter-Kompetenz-Matrix
q Zuständigkeiten – Aufgaben – Verantwortung
q Kommunikationsproblem (Sender-Empfänger)
q Motivation – Fluktuation – Krankenstand
q Personal-, Team- & Organisationsentwicklung
q Mitarbeiter Altersstruktur – demographischer Wandel
Leistung
Mitarbeiter- / Führungskräfteportfolio
halten z.B. durch
finanzielle Anreize
Image geben, Verantwortung
übertragen, Anerkennung
zeigen
130%
100%
eliminieren
70%
fordern & fördern
hoch
gering Beweglichkeit
Balanced Scorecard
Tool zu strategischen Planung
Finanzen
Kunden
Prozesse / Technik / Produkt
Mitarbeiter / Wissen
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Balanced Scorecard – Prozessperspektive
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
Wettbewerbsstrategie durchgängig (Leistungserstellung)
Produktentwicklungsprozesse bis zum SOP (start of production)
Innovationsquote / F&E – Potential / Schutzrechtstrategie
Leanmanagement, Investitions- und Kapazitätsstrategie
Produktionstiefe / Subunternehmer / Make or buy
Arbeitsvorbereitung (Arbeitspläne, Vorgabezeiten, Stücklisten…)
Produktivität (output / input)
Just in time / Logistik / Termintreue / Bestandsmanagement
Lieferanten- / Beschaffungsmarktanalyse
Kenntnis / Kalkulation der Herstellkosten
Qualitätsmanagement, FMEA, Poka-Yoke
Balanced Scorecard
Tool zu strategischen Planung
Finanzen
Kunden
Prozesse / Technik / Produkt
Mitarbeiter / Wissen
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Balanced Scorecard – Kundenperspektive
q Marketingstrategie (siehe extra Hauptpunkt)
q Push- oder Pull-Marketingstrategie
q Zielgruppendefinition, Marktforschung
q Vertriebspolitik (Außendienststeuerung, Fachhandelskonzept,
Internetshop, TV-Verkaufsshow, Flagship-Stores, …)
q ABC-Analyse / Key-Kunden
q Auftragseingang / Auftragsbestand / Auftragsreichweite
q Kundenpotentiale, Kundentreue, Kundensegmentierung
q Kundenzufriedenheit & Reklamationsmanagement
q Forderungsmanagement, Warenkreditversicherung
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Balanced Scorecard
Tool zu strategischen Planung
Finanzen
Kunden
Prozesse / Technik / Produkt
Mitarbeiter / Wissen
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Balanced Scorecard – Finanzperspektive
q Finanzielle Langfristziele des Unternehmers (Rendite, Umsatz, Eigenkapitalquote,
finanzielle Unabhängigkeit)
q Rechtsform (Haftung, Steuern, Anteilseigner…)
q Strategische Allianzen und Kooperationen (Lieferanten, Kunden, Mitbewerber)
q Unternehmensnachfolge und Notfallplanung („Notfallkoffer“)
q Organisationsstrukturen von strategischen Geschäftsfeldern (z.B. alles in einem
Unternehmen oder in Tochtergesellschaften oder in Schwestergesellschaften…)
q Defensive oder progressive Nutzung von Bilanzierungswahlrechten
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Strategisches Fazit
• „Für die, die suchen, werden sich immer neue
Chancen ergeben.“
• „Es gibt ihn, den Unterschied zwischen Theorie und
Praxis. In der Tat.“
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Kundenzeitschrift
spitzfindig
• 4x jährlich
• Informationen zu betriebswirtschaftlichen und
steuerrelevanten Themen
• Vorstellungen von Produkten und Unternehmen aus der
Mandantschaft
• Veranstaltungen, Mitarbeiterinfos u.v.m. aus der Kanzlei
• www.spitzfindig.info
• Abo der Printfassung unter [email protected]
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Sachsenstrasse 2
92318 Neumarkt
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Fax: 09181 / 23223-9
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