Zufriedene Kunden sind noch lange Keine fans!

CRM_Customer Experience Management
Zufriedene Kunden sind
noch lange keine Fans!
Frédéric Monard
Kundenorientierung_Nicht zuletzt die Swiss-CRM-Studie 2012 zeigt eindeutig auf:
Customer ­Experience Management (CEM) ist heute ein Muss, um sich von der Konkurrenz
abzuheben. CEM ebnet damit den Weg von unzufriedenen Kunden, über zufriedene
Kunden bis hin zur Schaffung von Unternehmens-Fans.
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langfristig
TCE
Total
Customer
Equity
(Kundenwert
Maximierung)
Kundennutzen
Customer
Experience
Management
(CEM)
hohes Potential
Fokus Kundenbeziehungen
Kundenbedürfnisse
kurzfristig
Customer
Relationship
Management
(CRM)
tiefes Potential
Motivation für Investitionen
Begriffsabgrenzung CRM – CEM
Um die beiden Begriffe CRM und CEM voneinander abzugrenzen, macht es Sinn, sie aus folgenden vier Perspektiven (siehe Grafik) zu betrachten:
1.Motivation für Investitionen: CRM-Projekte gingen
hauptsächlich aus nach innen gerichteten Initiativen
hervor. Nach dem Motto «Was müssen wir tun, um
mehr Kunden zu gewinnen?» wurden solche Initiativen
vor allem in den Bereichen Marketing, Sales und Customer Service gestartet und mehrheitlich durch die IT
weitergetrieben und entsprechend umgesetzt (Fokus
auf Technologie). CEM hat einen diametral unterschiedlichen Ansatz. Hier sind die Kundenbedürfnisse
der Ausgangspunkt für die Identifizierung und Initiie-
rung von Aktivitäten, die diese Bedürfnisse befriedigen sollen. Dabei lautet das CEM-Motto: «Was müssen
wir tun, um unsere Kunden glücklich zu machen?»
2.Operativer Fokus: Der operative Fokus im CRM war
sehr transaktionsorientiert und überwiegend auf das
Aufsetzen von (kostenintensiven) Marketing-Kampagnen und auf die Verkaufssteuerung gerichtet. Schnelle
Verkäufe, die durch Auswertung der Datenbank, Kundensegmentierung, Kampagnen (z. B. Direktmarketing)
und Verkaufsinitiativen erreicht werden sollen, sind
das Ziel. CEM fokussiert dagegen auf Interaktion und
Dialog und zielt auf ausgezeichnete Serviceleistungen. Die Unterstützung des Kunden entlang seines
ganzen Lebenszyklus steht im Zentrum der Bemühungen. Belohnung und Gewinn, resultierend aus den
starken Serviceleistungen in der Gegenwart, werden
in der Zukunft realisiert, da der Kunde dem Unternehmen treu bleibt und laufend neue Produkte und Dienstleistungen bezieht.
interne
Bedürfnisse
Wie wichtig Fans sind, zeigt ein kleiner Exkurs in die Welt
des Sports, wo der Fan und die Fankultur schon seit jeher als wichtiger Bestandteil des Erfolges erkannt und
wahrgenommen werden. Dr. Bernhard Heusler, Präsident des FC Basel, hat in einem Interview auf dem Fernsehkanal Telebasel sehr deutlich gemacht, wie er und
seine Führungscrew die Kunden – oder besser die Fans
– in einem Bild einordnen und welchen Stellenwert er
letzteren gibt.Heusler sagte dazu Folgendes: «Als Sinnbild für unseren Club sehe ich einen Baum. Der Baumstamm steht dabei für unsere Fans und Kunden. Spieler,
Trainer und das Management kommen und gehen und
werden deshalb durch die Blätter des Baumes repräsentiert. Dieses Bild hilft uns immer wieder zu erkennen,
was für unser Unternehmen von zentraler Bedeutung ist:
unsere Fans glücklich zu machen und damit den Erfolg
des FC Basel langfristig sicherzustellen!»
Die Baum-Metapher ist ein starkes Bild, das die Kunden
als zentrales Element des Unternehmens darstellt. Dass
das Ganze in der Praxis nicht immer so einfach umzusetzen ist, zeigt die Tatsache, dass trotz jahrelanger, hoher
Investitionen in CRM-Initiativen, die Kunden viel zu selten von den Bemühungen der Unternehmen profitieren
konnten. Ist denn CEM nicht gleich CRM? Ist CEM das
neue CRM?
Transaktionen, Kampagnen
& Verkaufssteuerung
Operativer Fokus
Interaktion, Dialog
& Service
Kundenwert-Maximierung (TCE) durch den Einsatz
von CRM und CEM. Quelle/Copyright: Frédéric Monard,
www.pidas.com
Customer Experience Management_CRM
Im Sport werden der Fan und die Fankultur schon seit jeher als wichtiger Bestandteil des Erfolges erkannt.
3. Fokus Kundenbeziehungen: Klassisches CRM fokussierte stark auf Auswertungen im Bereich Kauf und Abwicklung und betonte so überwiegend diese zwei Phasen der Kundenbeziehung. CEM sucht nach Wegen,
eine dauerhafte und lernfähige Kundenbeziehung aufzubauen, welche sowohl für den Kunden als auch für
das Unternehmen nutzbringend ist.
4. Kundennutzen: Steht für den Wert eines Unternehmens für den Kunden und meint den Wichtigkeitsgrad,
den die Beziehung zum Unternehmen für den Kunden
hat. Dieser Wert hat im CRM keine Top-Priorität; der
kurzfristige Erfolg steht klar im Vordergrund. CEM hingegen versucht, den Kundennutzen kontinuierlich zu
erhöhen und sich so für den Kunden buchstäblich «unersetzbar» zu machen.
Diese Betrachtungsweise macht deutlich, dass CRM und
CEM unterschiedliche Felder abdecken und in diesem
Sinne beides relevante Faktoren sind, um die Customer
Equity, also den Kundenwert, zu maximieren. Demzufolge führt die ideale Kombination und Abstimmung von
CRM und CEM zur Total Customer Equity (TCE), die letztendlich das oberste Ziel eines Unternehmens sein muss,
um den Erfolg zu sichern.
Der Weg zur Customer Experience
In der Praxis sind Unternehmen gefordert, CEM effektiv
und nachhaltig umzusetzen, um die ständig steigenden
Ansprüche der Kunden zu erfüllen und sie darüber hinaus zu begeistern. Sechs wichtige Punkte zur erfolgreichen CEM-Umsetzung seien in der Folge kurz skizziert:
1. ManagementBuy-in und klare Servicestrategie
Die Wichtigkeit von CEM und damit die «Schaffung»
von glücklichen Kunden müssen vom obersten Management anerkannt und entsprechend priorisiert werden.
Glückliche Kunden sind nicht ausschliesslich die Aufgabe eines Kundenservice-Centers. Gefordert sind alle
Unternehmenseinheiten, welche im Kunden- und Serviceprozess integriert sind. Wie das Unternehmen den
Dialog und die Servicierung leben möchte, muss in einer
klaren Strategie verankert sein, welche im Einklang
mit den Botschaften und Versprechen von Produkt,
Werbung und Verkauf stehen.
2. Zieldimensionen festlegen und Key-Performance Indikatoren (KPIs) definieren
You only get what you measure. Mit CEM können die
Zieldimensionen Kundenloyalität, Verkaufsperformance, Service-Effizienz und Mitarbeiterzufriedenheit signifikant verbessert werden. Es ist hierbei wichtig, die entsprechenden KPIs (Bsp. Net Promoter
Score, Kundenwert, Kundenzufriedenheit, Durchlaufzeit der Serviceanliegen, etc.) in der jeweiligen Dimension festzulegen und aufzuzeigen, wie diese die klassischen KPIs der obersten Führungsebene (Umsatz02 /13 CMM
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steigerung, Cashflow, Gewinn, etc.) beeinflussen.
Dies wird am besten in einem entsprechenden Customer Value Framework dargestellt.
3. Design und schrittweise Umsetzung der neuen Service-Organisation
Der Begriff Service-Organisation steht für die Gesamtheit aller beteiligten Interessengruppen, welche im
Service-Prozess involviert sind. Der Begriff kombiniert auf Unternehmensseite klassische Abteilungen
mit häufigem Kundenkontakt, wie Sales, Marketing,
Customer Service und Operations, und auch andere
Bereiche, die, wenn auch mehr nachgelagert, ebenfalls eine Rolle im Service-Prozess spielen. Die Kunden
sind ebenfalls Bestandteil der Service-Organisation
und können gleichzeitig als Konsumenten (Leistungsbezüger) und Dienstleister (Leistungserbringer) fungieren. Das Design der neuen Service-Organisation
einerseits ermöglicht, die Kundeninteraktion im Sinne
des Unternehmens (Unternehmenserfolg, Service-Effizienz, Mitarbeiterzufriedenheit, etc.) und des Kunden (rasche Reaktion über alle Kanäle, Kundennutzen
stiften, Kundenbegeisterung, etc.) zu gestalten und
andererseits auch aktiv auf die Gestaltung und Weiterentwicklung der Services einzuwirken. Nur mit motivierten Mitarbeitern wird es auch möglich sein, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen.
6.Performance-Messung und intelligente Verbesserungsmassnahmen realisieren
Es ist matchentscheidend, die Servicierung der Kunden regelmässig zu hinterfragen. Dabei geht es vor allem um die Verbesserung der Effektivität der Serviceleistungen: Erhält Ihr Kunde die Serviceleistungen so,
wie er sie wünscht bzw. erwartet? Wann und wie konnten seine Erwartungen übertroffen werden? Was hat
«Nur diejenigen, die CEM strategisch innerhalb
des ­Unternehmens verankern und mit CRM-Erfahrungen kombinieren, können das Potenzial gelebter
Kundenorientierung voll ausschöpfen.» Frédéric Monard, PIDAS
muss die Elemente Mensch und Wissen, Organisation
und Prozesse sowie Technologie und Infrastruktur
gleichermassen berücksichtigen. Auf Basis des praxiserprobten Customer Care Concept können der Aufbau und die Realisierung wesentlich effizienter, effektiver und nachhaltiger vorangetrieben werden.
4. Leadership statt Sponsorship
Umsetzung von CEM, welche auf Basis einer klaren
Servicestrategie erfolgt, muss vom obersten Management vorangetrieben werden. Hierzu ist starkes Leadership gefragt. Sponsorship allein reicht nicht aus.
Um erfolgreiches CEM leben zu können, geht es auch
darum, die richtige Einstellung und den Kundenfokus
nicht aus den Augen zu verlieren. Allen Mitarbeitern
im Unternehmen muss klar sein, dass es das Ziel ist,
die Kunden zu begeistern. Werden «nur» zufriedene
Kunden avisiert, resultieren im besten Fall eben auch
nur zufriedene Kunden. Dies ist heutzutage nicht ausreichend, um langfristige Kundenbeziehungen sicherstellen zu können. Denn zufriedene Kunden sind nicht
mit loyalen Kunden (Fans) zu verwechseln.
5. Mitarbeiter schulen und befähigen
Wer einen exzellenten Customer Service erbringen
möchte, benötigt kompetente und motivierte Mitarbeiter. Der Mitarbeiter soll eine selbstbewusste Haltung im Unternehmenszusammenhang und in seinem
unmittelbaren Arbeitsbereich bekommen, die es ihm
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sich bewährt und muss zwingend beibehalten werden? Was müssen wir ändern? Wie viele Fans konnten
wir für uns gewinnen (nicht zu verwechseln mit der Anzahl «likes» auf Facebook)? Aus Unternehmenssicht
stellt sich auch die Frage der Effizienz: Steht der Aufwand, den Sie für die Erbringung Ihrer Services betreiben, in einem vernünftigen Verhältnis zum erreichten
Ergebnis? Eine hochperformante Service-Organisation ist in der Lage, die Resultate aus der PerformanceMessung zu analysieren und daraus intelligente Verbesserungsmassnahmen zu realisieren.
Fazit
Zusammengefasst lässt sich sagen, dass CEM keine Ablösung von CRM bedeutet, dass aber CEM zum strategisch relevanten Themengebiet für das oberste Management eines Unternehmens avanciert. Die bereits getätigten Investitionen in CRM sollen mit CEM angereichert
und kombiniert werden, so dass relevanter Kundennutzen gestiftet wird, um die Kunden nicht nur zufriedenzustellen, sondern zu begeistern und sie damit zu loyalen
Fans und Fürsprechern für das Unternehmen zu gewinnen. Dass eine CEM-Umsetzung anspruchsvoll ist, versteht sich von selbst, weil eine solche Initiative nur «siloübegreifend» zum Erfolg führen kann. Denn positive
Kundenerlebnisse zu schaffen, ist Aufgabe des gesamten Unternehmens!
Frédéric Monard ist Leiter Consulting & Mitglied der Geschäftsleitung
bei der PIDAS Aktiengesellschaft. [email protected]