Die Zukunft des Krankenhausmanagements aus Sicht des

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Die Zukunft des Krankenhausmanagements aus Sicht des
strategischen Marketings – Die LOHAS erobern die
Gesundheitswirtschaft
Ralf Zeiß
Die Zukunft der Krankenhäuser unter den Gesichtspunkten eines
strategischen
Marketings
–
Zielgruppensegmentierung
im
Krankenhaus
Die Krankenhauslandschaft in der Bundesrepublik Deutschland und Europa sieht sich
zunehmend mit den Veränderungen der gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und
politischen Rahmenbedingungen konfrontiert. Als Ursachen hierfür können unter
anderem die wachsende Bedeutung von Gesundheit in der Gesellschaft, der schnell
voran schreitende demografische Wandel und der ökologische Handlungsdruck im
Bezug auf die globale Erwärmung identifiziert werden. Hierzu zeichnen verschiedene
Zukunftsforscher unterschiedlicher demoskopischer Forschungsinstitute ein ganz
deutliches Bild von einer neuen Gesundheitsgesellschaft, in der die Gesundheit nicht
mehr nur dem eigenen Wohle dient, sondern zu einem modernen Konsumgut
avanciert. Dieser Paradigmenwechsel wird gemäß dem Kondratieff’schen „Theorien
der langen Wellen“ die ökonomische Entwicklung nicht nur in der Deutschland und
Europa nachhaltig positiv beeinflussen. Bereits heute verhelfen neue Produkte mit
einem gesunden Mehrwert und Nachhaltigkeit den Anbietern derartiger Leistungen zu
respektablen Renditen. Zudem wird in den meisten gesundheitsökonomischen
Bereichen immer häufiger von der neuen Gesundheits-Zielgruppe und ihren
spezifischen
Bedürfnissen
gesprochen.
Diese
Entwicklung
scheint
das
Krankenhausmanagement bis heute nicht in vollem Umfang erkannt zu haben, denn
die meisten Krankenhäuser und Gesundheitszentren charakterisieren ihre Zielgruppen
bisweilen entlang versicherungsspezifischer und demografischer Determinanten. Dass
diese Einstellung heute nicht mehr zeitgemäß ist, zeigen nicht nur die aktuellen
Studien der Trendforschungsinstitute, sondern lässt sich auch an verschiedenen
Verhaltensmustern bei der Wahl eines geeigneten Gesundheitsanbieters aus Sicht der
Kunden aufzeigen. In den USA beschäftigt insbesondere eine Konsumentengruppe
seit den späten 1990er Jahren die Trendforscher: Die LOHAS. Vom amerikanischen
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Soziologen Paul Ray als „Cultural Creatives“ hervorgebracht, steht dieses Akronym
(LOHAS) für Menschen mit gesunden und nachhaltigen Konsum und erlangt seither
immer größere Bedeutung – auch in der Gesundheitswirtschaft.
Der Rahmen eines erfolgreichen Krankenhausmanagements wird
von der Gesellschaft bestimmt
Die Gesundheitssysteme in Europa stehen vor dem Hintergrund der demografischen
und wirtschaftlichen Entwicklungen zunehmend vor großen Herausforderungen.
Dahingegen etabliert sich parallel zur öffentlichen Gesundheitsversorgung eine
steigende Anzahl hochdynamische Teilmärkte, die das Verlangen der Konsumenten
nach Gesundheit, Wohlbefinden und Nachhaltigkeit bedienen. Stichwörter wie BioFood, Bio-Wool, Selfness, und Wellness sind nur einige wenige Beispiele aus diesem
Bereich. Aus den einstigen Patienten sind emanzipierte Kunden geworden, die ihre
persönliche Gesundheit als Wirtschafts- und Leistungsfaktor auffassen. Der
Wohlstandsgedanke geht dabei nicht verloren, denn gesund zu leben heißt nicht auf
Genuss und Wohlbefinden oder gar auf die technologischen Errungenschaften unseres
Jahrhunderts zu verzichten. Der Wohlstand in unserer Gesellschaft wird, im Gegensatz
zum Ökonomieverständnis der 1960er und `70er Jahren, einfach neu definiert: „Wir
können besser leben, wenn wir gesünder leben.“ (Manager Magazin 2006) Diese
Vorstellung zieht sich mittlerweile quer durch die gesamte Bevölkerung und findet
gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten immer größeren Anklang. Entsprechend der
Theorie des russischen Wissenschaftlers Kondratieff aus den späten 1920er Jahren,
dass jede Wirtschaftsschwankung auf einer in dieser Zeit bahnbrechenden
Basisinnovation beruht, kann der jetzige Prozess als erneute Umwandlung der
Gesellschaft von einer Leistungsgesellschaft hin zu einer Gesundheitsgesellschaft mit
deutlicher Affinität zu mehr Nachhaltigkeit interpretiert werden. Nach dieser Theorie
erlebt die Weltwirtschaft in wiederkehrenden Zyklen von 40 - 60 Jahren Aufschwung
und Rezession. Fünf nach dem Entdecker benannte Kondratieff-Zyklen, konnten
bereits in den letzten 250 Jahren nachgewiesen werden. Sie zeigen die
Wechselwirkungen zwischen technologischen, geistigen, sozialen und wirtschaftlichen
Entwicklungen. Der Ökonom Joseph A. Schumpeter bezog sich später in seinen
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Veröffentlichungen auf die Theorie Kondratieffs und gestaltete sie zu einer
entwicklungstheoretischen Leitidee, welche innovative Unternehmenstätigkeit als
Ursache der Zyklen identifizierte. Der erste Kondratieff-Zyklus entstand gegen 1780
mit der Erfindung der Dampfmaschine und des maschinellen Webstuhls. Darauf
folgten die Erfindung der Eisenbahn Mitte des 19. Jahrhunderts sowie die Entdeckung
des elektrischen Stroms und der modernen Chemie. Anschließend folgten das
Automobil und die einschlägigen Informationstechnologien als Basisinnovationen der
Nachkriegszeit. Mit Beginn des 21. Jahrhunderts ist das Nutzenpotential der
Informationstechnologie bereits weitestgehend erschlossen. Der Weg ist frei für einen
neuen
Kondratieff-Zyklus,
der
sich
weitestgehend
aus
Gesundheitsthemen
zusammensetzt. (Nefiodow, Leo A. 2006) Unter anderem aus diesem Grund ist die
persönliche Gesundheit nicht mehr länger nur ein Produktionsfaktor, sondern zu
einem soliden Innovations- und Bedarfsfeld arriviert, dessen marktwirtschaftliche
Relevanz nicht unbeachtet bleiben kann. (Pilis, Karl 2006) Einige Beispiele hierfür
finden sich bereits in vielen größeren Unternehmen, die unter dem Begriff der „WorkLife-Balance“ den Ansatz verfolgen, dass Gesunderhaltung kostengünstiger ist, als die
spätere Behandlung von Krankheiten und deren Symptomen. Unterstützung findet
dieser
Ansatz
durch
die
Ergebnisse
einer
aktuellen
OECD-Studie
zur
Ausgabensituation der Mitgliedsstaaten im Bereich der Gesundheit. Demzufolge gab
die deutsche Bevölkerung im Jahr 2008 rund 10,5 % des Bruttoinlandsprodukts (BIP)
für Gesundheitsleistungen aus. Nur die Menschen in den Vereinigten Staaten von
Amerika, in Frankreich sowie in der Schweiz gaben noch mehr Geld für ihre
Gesundheit aus als hierzulande. (Gesundheitsberichterstattung des Bundes 2010)
Zusätzlich zählt die Gesundheitsbranche in breiter Abgrenzung mit rund 4,3 Mio.
Beschäftigten heute zu den größten Branchen-Arbeitgebern und verweist den
ehemaligen Branchenführer – die Automobilindustrie – auf den zweiten Platz.
Wohlstand durch gesundes Leben und nachhaltiges Verhalten – Die
LOHAS erobern de Gesundheitsmärkte
In diesem Zusammenhang wundert es nicht, dass sich in der westlichen Welt sowie in
den entwickelten Teilen Asiens ein neuer Lebenstil bilden konnte, der sich an
Gesundheit und Nachhaltigkeit orientiert: Die sognenannten LOHAS. Der Lifestile of
Health and Sustainability wurde vom amerikanischen Soziologen Paul Ray in seinem
30
Buch „The cultural Creatives“ in den späten 1990er Jahren erstmals erwähnt. (Enemu
GmbH 2007) Schnell etablierte sich das Akronym für die gesund und nachhaltig
lebenden Menschen in der Marketingwelt und ist seit einigen Jahren zu einem festen
Bestandteil der Marktforschung geworden. Charakteristisch für diesen Lebensstil ist,
dass er scheinbare Gegensätze zu einem hybriden Lifestyle verbindet und dabei sich
als Konsumentengruppe jedoch ausgesprochen inhomogen und unkonventionell
darstellt. In einer neueren Studie vom SINUS-Institut und Karmakonsum, den
Trendforschungsunternehmen für den Bereich der LOHAS, stellte sich heraus, dass in
Deutschland ca. 10% der Gesellschaft dem LOHAS-Kernsegment angehören und
weitere rund 10% in den Radsegmenten zu finden sind, die durch die LOHAS
beeinflusst werden. In vielen Bereichen werden sie als Superzielgruppe bezeichnet, da
sich ihr Einfluss nicht auf einen schmalen Teil der Gesellschaft beschränken lässt. Des
Weiteren lassen sich die LOHAS als Menschen mit hohem Bildungsniveau und
Einkommen beschreiben. Gut zweidrittel der LOHAS sind Frauen. (Sinus-Institut und
KarmaKonsum 2009) Am deutlichsten lässt sich dies am Modell der Sinus-Milieus
des SINUS-Instituts darstellen. Der Einsatz dieses Modells wird zwar vielerorts noch
kritisch gesehen, jedoch bei Produkten mit hohem Kundeninvolvement –
wie
Gesundheitsleistungen – als anerkannt gewertet. (Meffert, Heribert 2008)
Abb. 1: Die Sinus-Milies in Deutschland 2010 des SINUS-Instituts ergänzt um die
Superzielgruppe LOHAS. Quelle: SINUS-Institut 2010 und eigene Darstellung
31
In dem Positionierungsmodell des SINUS-Instituts werden Personen, die sich in ihrer
Lebensauffassung und -weise ähneln, in einem Portfolio zusammengefasst.
Grundlegende Wertorientierungen werden dabei
ebenso in dieser
Analyse
berücksichtigt wie Alltagseinstellungen. Die Positionierung der Milieus findet
schließlich über die Verortung von soziodemografischen Faktoren sowie der
Grundorientierung statt (Sinus-Institut 2008). Deutlich zu erkennen ist, dass sich die
LOHAS nicht auf ein einzelnes Segment begrenzen lassen, sondern ihre Werte und
Vorstellungen in angrenzende Milieus weitertragen. Auch wenn das größte Milieu –
die „Bürgerliche Mitte“ – den LOHAS eher skeptisch gegenüber steht, besteht an
einigen Stellen durchaus Konsens über einzelne Ansichten und Meinungen, wie dem
Umweltschutz oder der Gesundheitsvorsorge, um nur einige zu nennen. Allerdings
werden diese Konsenspunkte von den angrenzenden Milieus nicht mit der gleichen
Vehemenz vertreten. Der Kern der LOHAS ist daher bei den „Konservativ-etablierten“, den „Liberal-Intellektuellen-“ sowie den „Sozialökologischen-“ Milieus zu finden.
Sie verfügen über ausreichend liquide Mittel und gelten als „konsistente
Weltverbesserer“. (Sinus-Institut 2009) Es wird deutlich, dass die LOHAS sich als
Zielgruppe nur schwer erfassen lässt, aber dennoch einen maßgeblichen Einfluss auf
die Entwicklung der Gesellschaft nimmt. Deshalb ist diese Art der Darstellung zur
Verortung des Lifestyles in der Gesellschaft zwar von großer Bedeutung für die
gesamt-gesellschaftliche Betrachtung, jedoch generiert es keinen detaillierten und
individuellen Ansatz, woran sich konkrete Marketingstrategien ableiten ließen.
Lediglich die soziale Stellung und die Grundhaltung lassen vermuten, dass es sich mit
hoher Wahrscheinlichkeit um Kunden aus dem privat-versicherten Sektor handeln
wird, die einen hohen Anspruch an sich selbst bzw. an die angebotene Leistung haben.
Somit ist bewiesen, dass die LOHAS für die Gesundheitswirtschaft eine relevante
Zielgruppe darstellt, bei der es sich lohnt, genauer hinzuschauen.
Werte dienen als zentraler Ansatzpunkt für ein erfolgreiches
Marketing
Nachdem die LOHAS als relevante Zielgruppe für das Krankenhausmanagement
identifiziert werden konnte, wird ein weiteres Modell benötigt, welches eine
Verbindung zwischen den Untermnehmen und den LOHAS herstellt. Das Ziel ist es,
auf der Grundlage von Werten eine Marketingstrategie abzuleiten, mit dessen Hilfe
32
die LOHAS für das Krankenhausmanagement erreichbar wird. Die Semiometrie des
Forschungsinstituts TNS-Inratest ist dafür bestens geeignet, denn sie betrachtet
ausschließlich die Lebensstil-Segmentierung oder auch Life-Style-Typologie genannt.
Mit Hilfe multivarianter Analysetechniken wird hierbei ein zweidimensionaler
semantischer Werteraum – das Basismapping – aufgestellt. Studien haben ergeben,
dass diese Messmethode als gesichert gelten kann. Hierdurch lassen sich sowohl ganze
Gesellschaften als auch einzelne Gruppen und Einzelpersonen beschreiben. Somit
eignet sich das Life-Style-Segment auch zur Segmentierung von Gesamt- oder
Teilmärkten. Dabei bilden nicht beobachtbare Konstrukte – wie Werte es sind – die
Hauptgrundlage des Segmentierungsansatzes. (TNS-Infratest Institut 2008) „Werte
sind Vorstellungen vom Wünschenswerten, […] die eine Vielzahl von Motiven und
Einstellungen und in Abhängigkeit davon eine Vielzahl von beobachtbaren
Verhaltensweisen bestimmen.“ (Kroeber-Riel, Werner 1992) „Einfacher formuliert
bezeichnen Werte demnach […] wesentliche Elemente der menschlichen Psyche […],
die festlegen, was im Leben wichtig ist, was im Leben angestrebt wird.“ (Meffert,
Heribert 2008)
Das heißt, als Grundlage bei der Ermittlung von Werten beliebiger Zielgruppen dienen
verschiedene Größen aus der Psychografie des Menschen. Diese besagen, dass das
Verhalten der Menschen in hohem Maße von ihrer persönlichen Wertestruktur
abhängt, welche das Ergebnis persönlicher Veranlagung, kultureller Einflüsse,
gesellschaftlicher Normen, Erziehung etc. sind. (TNS-Infratest Institut 2008) Eine
Vergleichbarkeit zwischen den Werten der LOHAS und den Wertevorstellungen eines
Unternehmens entsteht also durch das Übertragen der Werte einer Zielgruppe und des
Unternehmens auf die Semiometrie. Je höher die Deckungsgleichheit im Ergebnis ist,
desto höher ist die Affinität zu der gewünschten Zielgruppe. Der Vorteil dieser
Methode ist, dass sie auch losgelöst von soziodemografischen Kriterien funktioniert.
Erlangt das Unternehmen die höchst mögliche Deckungsgleichheit mit den Werten der
Zielgruppe, ist bereits der erste Schritt in der Erarbeitung einer Marketingstrategie
getan. Um jetzt die Werte der LOHAS auf die Semiometrie übertragen zu können,
werden die Ergebnisse aus den zuvor genannten Forschungsarbeiten in einem leeren
Basismap der Semiometrie arretiert. Ähnlich der Vorgehensweise bei der Biometrie in
der Forensik, entsteht so ein Werte-Fingerabdruck der LOHAS (Abb. 2), der
wiederum mit dem darunter liegenden Wertefeldern des semantischen Werteraums der
Semiometrie interagiert. Hierbei handelt es sich nicht um eine empirische Analyse,
33
sondern um eine rein heuristische bzw. intuitive Herangehensweise, die es erlaubt, die
Erkenntnisse aus den beobachteten Effekten der Trendforschung mit der Semiometrie
zu verbinden.
Abb. 2: Schritt 1: Semiometrischer Fingerabdruck entstanden aus den Ergebnissen der
aktuellen LOHAS-Forschungen, Quelle: Deutsche Apotheker Zeitschrift (2009), S.72
Abb. 3: Schritt 2: Übertragung des Fingerprints auf das Basismap der Semiometrie,
Quelle: Deutsche Apotheker Zeitschrift (2009), S.73
34
Das nun fertige LOHAS-Basismap generiert über eine Interpretationshilfe von TNSInfratest, den ersten Ansatz einer Erfolg versprechenden Marketing-Strategie.
Tab. 1: Schritt 3: Arbeitstableau zur Ableitung von Marketingmaßnahmen angelehnt an
die Interpretationshilfe von TNS-Infratest
Wertefeld
Ausgewählte Werte
Dominante
Marketing-
Managementmaßnahmen
Familiär
Zwischenmenschlich
Geselligkeit,
Beziehungen
eine
und
vertrauensvolle
Umgebung und Harmonie sind zentrale
Bedienungs- und Servicepolitik,
Atmosphäre,
Betriebskultur,
Design, etc.
Punkte dieses Wertebereiches. Die Familie
als Ort zum Kraft tanken. Vertrauen auf
die Hilfe aus der Familie.
Kulturell
Selektive
Mediennutzung
und
Kommunikation,
intellektuelle Orientierung mit Interesse an
bzw.
Theater, Kunst und Literatur. Dadurch
Customer-Dialog,
bedingter
Management
hoher
Lesekonsum
bei
Sortiments-
Programmpolitik,
PR,
Resonanz(Eine
Art
Zeitschriften und Büchern aber kaum TV-
Kritikverwertung),
Nutzung.
Veranstaltungsmanagement, etc.
Hohes
Marken-
Qualitätsbewusstsein.
und
Meinungs-
Multiplikatoren insbesondere im Internet
über
Foren
und
Meinungsplattformen
sowie ein selektiver Konsum.
Lust-
Konsumfreudige
und
genussorientierte
orientiert
Einstellung, hierzu hören sie vornämlich
Produktpolitik,
Lokalradio. Deutliche Nähe zu Werten wie
Gebäudemanagement,
Lust und Lebensfreude. Werbung dient als
Funktionalität,
Informationsquelle. Sie sind sehr spontan,
Informationspolitik, etc.
Innovationen,
Design,
PR,
neugierig sowie sportlich.
Rational
Objektives
Entscheidungsverhalten
und
Kommunikationspolitik,
ausgeprägter Pragmatismus, gemischt mit
Sortimentspolitik,
Präzision. Sie sind selektive Mediennutzer,
Präsentation, Corporate Social
markenaffin
Responsibility,
Massenwerbung.
und
mögen
keine
Markenpolitik, etc.
Interieur,
Zertifikate,
35
Die oben gezeigte Tabelle enthält exemplarische Managementmaßnahmen, die Ihnen
und Ihrem Führungsstab bei der Erstellung einer Marketing-Strategie zur Erreichung
der Zielgruppe LOHAS helfen sollen. Meinen Sie Ihr Unternehmen in den oben
genannten Wertefeldern wieder zu finden, sind die grundlegenden Weichen für eine
erfolgreiche Marketingstrategie gestellt. Vertritt Ihr Unternehmen andere Werte, ist
dies auch eine Erkenntnis, die Sie weiter vertiefen sollten. Für diese Ausarbeitung soll
aber das Ziel verfolgt werden, die LOHAS als Zielgruppe zu gewinnen, da sie meines
Erachtens das größte Potential für die Gesundheitswirtschaft beinhaltet. Möchten Sie
ausprobieren, wie eine Semiometrie entsteht, können Sie auf der Internetseite von
TNS-Infratest Ihre persönliche Semiometrie ganz einfach online erstellen.
Fokussieren statt breit streuen – Ausgewählte Marketingstrategien,
die sich aus der Wertewelt der LOHAS ableiten
Die Frage, die sich nun stellt ist: Was muss das Krankenhausmanagement tun, um von
den LOHAS als „Gleichgesinnte“ erkannt zu werden? Hierzu kann es aus meiner Sicht
nur eine passende Antwort geben: Das Krankenhaus muss zu einer gesunden und
nachhaltigen
Marke
werden.
Diese
Marketingstrategie
beinhaltet
die
Persönlichkeitsentwicklung einer Marke aus einer Corporate Culture (CC) – der
Unternehmenskultur –
heraus und lässt bei den Kunden einen emotionaler
Zusatznutzen entstehen, welcher über die reine Produkt- bzw. Dienstleistung
hinausgeht. Dieser sog. „added value“ führt dazu, dass sowohl bei den Kunden als
auch bei den Mitarbeitern eine Identifikation mit der Marke stattfindet und als
Vertrauenskriterium dient. Da Gesundheitsleistungen mit hohem Involvement und
Vertrauensanspruch in Verbindung gebracht werden, ist dieser Aspekt äußerst wichtig.
Des Weiteren symbolisieren Marken ein bestimmtes Wertebild der angebotenen
Leistung. Anders als persönliche Werte, die sich über Jahre aus dem sozialen Umfeld
eines Menschen entwickeln, können Unternehmen ihre Werte beeinflussen. Das hört
sich leichter an, als es ist. Neue Markenstrategien sind zum größten Teil langfristige
Investitionen in eine CC und können deshalb nicht von heute auf morgen angepasst
werden. Dennoch: Nur wenn es gelingt die Leistungen, die Produkte, das Management
und die Mitarbeiter in einer CC zusammenzubringen, entsteht ein authentisches
Markebild mit eigenen Werten und hoher Wertigkeit. In den Prozess der
Markenentwicklung, muss eine Markenharmonisierung mit der anvisierten Zielgruppe
angestrebt werden, wie im Folgenden modellhaft dargestellt.
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Abb. 4: Prozess der Markenharmonisierung, eigene Darstellung
Prozess der Markenharmonisierung
Markenimage
Markenidentität
Marken- Sollwerte
- Merkmale
- Persönlichkeit
Harmonie
- Istwerte
- Vorstellungen
- Bilder, Formen
- Sehnsüchte
Soll-Markenbild
Ist-Markenbild
Unternehmenssicht
Kundensicht
Image-Controlling
Veränderungen in diesem Bereich können schließlich durch eine erneute Semiometrie
im Rahmen eines Image-Controllings beobachtet werden.
Auf das Krankenhausmanagement übertragen muss allerdings berücksichtigt werden,
dass Gesundheitsleistungen von besonderer wirtschaftlicher Beschaffenheit sind. Zum
einen avanciert Gesundheit immer mehr zu einem wirtschaftlichen Konsumgut und
wird von Leistungsanbietern der verschiedensten Branchen angeboten, zum anderen
ist sie ein elementarer Bestandteil des menschlichen Daseins und muss für Jedermann
zugänglich sein. Zusätzlich können Gesundheitsleistungen im weitesten Sinne ebenso
in Form einer Dienstleistung wie auch als Warenprodukt am Markt auftreten. Für ein
strategisches Marketingkonzept liegt es daher nahe, nicht genau zu deduzieren, welche
Marketinginstrumente mit den entsprechenden Inhalten zur Verfügung stehen, sondern
welche Instrumente sich qualitativ besonders gut eignen, um die LOHASKundengruppe
zu
erreichen.
Grundsätzlich
gibt
es
eine
Vielzahl
von
Marketinginstrumenten, die zu ganz unterschiedlichen Zielen eingesetzt werden
können. Dabei versteht sich ein modernes Marketing heute als integriertes und
marktorientiertes Führungskonzept, das sowohl die Funktion einer Abteilung mit
Zielen und Strategien als auch ein Leitkonzept der Unternehmensführung darstellt.
Das Marketing fungiert zudem als Vermittler zwischen Markt und Unternehmen und
richtet sein Augenmerk auf alle Kundennutzen generierenden Aktivitäten sowie auf
die Beziehungen zu den Stakeholdern des Unternehmens. (Meffert, Heribert 2008)
37
Dies
untermauert
die
Notwendigkeit,
die
Sichtweise
auf
die
anvisierte
Konsumentengruppe zu beschränken und nur jene Marketinginstrumente zu einem
strategischen
Marketingkonzept
zusammenzufassen,
welche
mit
hoher
Wahrscheinlichkeit zu einer Erfolg versprechenden Ansprache der LOHASZielgruppe führen können.
Wie kommen Sie also mit einer nachhaltigen Marketingstrategie
zum Erfolg?
Bezogen auf die Wertevorstellungen der LOHAS, verlangen sie von den
Gesundheitsanbietern eine klare „Strategy for Sustainability and Excellence“. Diese
Marketingstrategie verbindet den Menschen, die Umwelt und die Zukunft unter den
Aspekt der Nachhaltigkeit zu einem Konstrukt, das sowohl die unternehmerischen
Leistungen optimiert und parallel der öffentlichen Verantwortung gerecht wird.
Zusätzlich enthält eine derartige Strategie weitere wichtige Qualitätsansprüche an den
Leistungserbringer im Bezug auf Serviceleistungen und den Rohstoff- bzw.
Energieeinsatz. Diese sogenannte „Green Strategy“ unterscheidet sich von den
herkömmlichen Marketingstrategien in der Hinsicht, dass nicht mehr alleine
absatzrelevante sondern auch sekundärwirksame Marketingmaßnahmen verfolgt
werden. Das heißt unter Berücksichtung eingangs erwähnter Druckpotentiale, dass
auch gesellschaftspolitische Ziele – sogenannte Soft Skills – eine immer stärkere Rolle
bei der Wahl der richtigen Marketinginstrumente spielen. Der dadurch entstehende
Zusatznutzen im Bezug auf die öffentliche Verantwortung eines Unternehmens hat
auch positive Auswirkungen auf die Patientenfrequenz eines Krankenhauses, welche
im Krankenhausmarketing die wichtigste zu steuernde Größe darstellt. Das
nachfolgende Schaubild verdeutlicht diesen Ansatz.
38
Abb. 5.: Economic Strategy for Sustainability and Excellence, eigene Darstellung
Menschen
Economic Strategy for
Sustainability and
Excellence
Kundenmanagement
Personalmanagement
Public Relations
Health- &
Brandmanagement
Nachhaltiger Rohstoffeinsatz
Zukunft
Umwelt
Zertifikatsmanagement,
Ökobilanz, Umweltmanagement
Die Strategy for Sustainability and Excelence stellt eine enge Verbindung zwischen
den eingesetzten Rohstoffen (Umwelt), den Zielen (Zukunft) und den Stakeholdern
(Mensch) des Unternehmens her. Das Ziel ist es, unter Berücksichtigung natürlicher
Ressourcen sowohl marktwirtschaftlich als auch öko-sozial tätig zu werden.
Beispielsweise ist beim Einsatz von Rohstoffen, wie Papier, Energie oder Wärme auf
die Herkunft und Natürlichkeit zu achten und kritisch zu hinterfragen, ob die
Verwendung zwingend erforderlich ist. Hierbei spielen die Mitarbeiter eines
Unternehmens eine besondere Rolle, denn sie sind zum größten Teil für den Einsatz
und die Verwendung der Materialien verantwortlich. Nur unter Einbezug der
Mitarbeiter ist ein sensibler Umgang mit den eingesetzten Materialien möglich.
Gerade in der Gesundheitswirtschaft wird häufig mit Einwegmaterialien gearbeitet,
die oftmals nicht nur teuer in der Anschaffung sind, sondern zusätzlich die Umwelt
belasten. An dieser Stelle ist der Mitarbeiter gefordert, Optimierungspotentiale
herauszuarbeiten und diese gemeinsam mit dem Unternehmen umzusetzen. Eine
lohnende Investition ist beispielsweise der Einsatz einer Ökobilanz nach ISO 14040,
welche
den
Rohstoffeinsatz
effizienter
gestaltet
und
zusätzlich
einen
Zertifikatscharakter besitzt. Diese Maßnahme führt auch dazu, dass die Mitarbeiter in
den
Entscheidungsprozess
eingebunden
werden
und
ihren
Arbeitgeber
als
verantwortungsbewussten Markenanbieter verstehen. Nach Außen wird ein deutlicher
Zusatznutzen (added value) erkennbar, der nicht unbedingt direkt an der Leistung
gekoppelt ist aber gemäß der Vorbildfunktion als wichtiger Bestandteil eines
Gesundheitsunternehmens wahr genommen wird.
39
Kernstrategien des Krankenhausmarketings bezogen auf die
identifizierte Zielgruppe
Welche einzelnen Marketinginstrumente letzten Endes zum Einsatz gebracht werden,
hängt häufig von den zur Verfügung stehenden Ressourcen, dem angebotenem
Leistungsspektrum und der Größe des Krankenhauses ab. Dennoch existieren einige
Kerninstrumente, die in einer grundlegenden Strategie angewendet werden sollten.
Hierzu zählt u. a. eine ausgeprägte und an Werte orientierte Markenstrategie sowie
eine ausgewogene Produkt- und Servicepolitik. Diese beiden Instrumente werden im
Weitern exemplarisch näher betrachtet werden.
Abb. 6: Kernstrategien des Marketings, eigene Darstellung
Kernstrategien des Marketings
Randstrategien
Nicht zielgruppen-spezifische
Marketingstrategien
3 Für Frequenz sorgen
3 Personalmarketing
3 Standortpolitik
Kernstrategien Alle
Marketingstrategien, die
eine Zielgruppe direkt
beeinflussen
3 Servicepolitik
3 Markenpolitik
3 CSR
Mit einer starken Marke zu mehr Frequenz
Das Vertrauen in eine starke Marke ist für die LOHAS von zentraler Bedeutung.
Umso wichtiger ist die konsequente und strategische Markenführung gefordert, diese
Erwartungen in Form einer starken und stabilen Markenpositionierung zu erfüllen
40
(Esch, Franz-Rudolph 2004). Diese Markenstärke äußert sich nicht nur in der
Patientenfrequenz, indem der Markenanbieter vor dem No-Name-Anbieter bevorzugt
wird, sondern spiegelt sich in der hier bedeutsameren Kundenloyalität wider. Von
Loyalität bzw. Treue im Zusammenhang mit der Markenstärke wird dann gesprochen,
wenn der Kunde wiederholt zum gleichen Produkt greift und eine positive Meinung zu
diesem vertritt (Meffert, Heribert 2008). Wie man sich der Markenidentität unter
Berücksichtigung der Unternehmenspersönlichkeit und der relevanten Zielgruppe
LOHAS nähern kann, soll im Folgenden beschrieben werden. Um das Vorhaben
realisieren zu können, das Krankenhaus zu einer starken Marke zu führen, habe ich
mich für den Einsatz des Markensteuerrads der Firma icon brand navigation
entschieden, welches neben den bisherigen Erkenntnissen auf Ergebnisse der
Hemisphärenforschung in der Gehirnforschung beruht. Diese besagen, dass in
unterschiedlichen Regionen des menschlichen Gehirns emotionale, rationale, sowie
nonverbale und verbale Eindrücke verarbeitet werden. Diese Regionen können auf das
Markensteuerrad übertragen werden und bei der Erfassung von Identitätsmerkmalen
helfen. Das Markensteuerrad lässt sich demnach wie folgt abbilden:
Abb. 7: Markensteuerrad von icon brand navigation, Quelle: Esch, FranzRudolph (2004), S. 98
Markensteuerrad von icon brand navigation
Die Kompetenz der Marke versucht zentrale Markeneigenschaften zu erfassen, indem
auf
ƒ
die unternehmensbezogene Historie der Marke im Markt,
ƒ
die Herkunft (gemeint ist hier der räumliche Entstehungsort),
41
ƒ
die Rolle der Marke im Markt und
ƒ
die spezifischen Produkt- bzw. Leistungs-Assets
eingegangen wird. An dieser Stelle werden zentrale Eigenschaften des Angebotes
definiert, welche sich entlang der Wertestruktur der LOHAS ergeben und auf die
Leistung übertragen werden können. Das Benefit & Reason Why soll den Nutzen einer
Leistung hervorheben, denn primär werden Produkte und/oder Leistungen nicht ihrer
Eigenschaften, sondern ihres Nutzens wegen bezogen. Auch hier helfen die
Wertvorstellungen der LOHAS-Kundengruppe weiter, um Rückschlüsse, beginnend
bei den Werten bis hin zu den Produkteigenschaften, auf das Konsumentenverhalten
ziehen zu können. Dazu kann eine Ziel-Mittel-Beziehung, ähnlich der LadderingAnalyse, eingesetzt werden, wie nachfolgend exemplarisch an einem fiktiven Beispiel
dargestellt wird. (Esch, Franz-Rudolph 2004)
Abb. 8: Beispielhafte Ziel-Mittel-Beziehung für LOHAS, Quelle: Schmitz Claudius A.
(2009): S. 294
Beispielhafte Ziel-Mittel-Beziehung für LOHAS
Wertehaltungen
Selbstachtung
Lebensfreude
Nutzenkomponenten
Genuss
Nachhaltigkeit
Gesundheit
Eigenschaften
Design/Architektur
Bio
Aus den Wertehaltungen wird in der obigen Darstellung auf das notwendige
Nutzenpotential geschlossen, welches ein Produkt bzw. eine Leistung besitzen muss,
um ansprechend auf die LOHAS-Kundengruppe zu wirken. Anschließend lassen sich
aus den gesammelten Nutzenkomponenten die Produkt- bzw. Leistungseigenschaften
ableiten. Die Tonalität berücksichtigt die Emotionen und Gefühle, welche durch die
42
Marke ausgelöst werden sollen. Das Bild, welches von der Marke zum Kunden
transportiert wird, ist unter der Tonalität genauso zu untersuchen, wie die Beziehung,
welche von der Marke zum Konsumenten aufgebaut wird. Schlussendlich gilt es noch
das
Markenbild
zu
bestimmen,
welches
im
Wesentlichen
durch
alle
Kommunikationsmittel des Marketings aufgebaut und dargestellt wird. Hierbei wird
sich allerdings nicht auf das visuelle Bild der Marke beschränkt, sondern es wird ein
ganzheitlicher audiovisueller, gustatorischer, olfaktorischer und haptischer Eindruck
in den Betrachtungsrahmen miteinbezogen. Für ein Krankenhaus, welches Leistungen
für die LOHAS-Zielgruppe vermarkten möchte, könnte ein Markensteuerrad dann
eventuell so aussehen:
Abb. 9: Ist-Markensteuerrad für eines Gesundheitszentrums, angelehnt an Esch, FranzRudolph 2004, S.116
Beispielhaftes Ist-Markensteuerrad eines Gesundheitszentrums
3
3
3
3
3
3
3
Natürliches und
serviceorientiertes
Gesundheitszentrum mit
Hotelcharakter.
3
3
3
3
3
hoher med. Standard
natürliche Verpflegung (Bio)
schönes Zimmer (Hotel)
einwandfreien Service
gute med. Betreuung
3
3
3
3
3
3
lustorientiert
Genießer
kulturell
fortschrittlich
modern
ambitioniert
stylisch
Globulis
Ginkgoblatt
Warme Farben
lächelnde junge Frau
Gesundheit
Technologisch fortgeschritten
Dieses Markensteuerrad lässt sich, entsprechend den Wertedimensionen der LOHAS,
auf nahezu jedes Unternehmen anpassen. Es bietet einen einfachen strategischen
Ansatz, eine Marke im Markt zu positionieren. Allerdings gibt es auch hierfür eine
entscheidende Grundvoraussetzung, wobei der Bogen zur Corporate Culture gespannt
wird. Nur die gelebten Werte im Unternehmen runden das vollständige und
43
ganzheitliche Bild ab und führen eine Markenstrategie zum Erfolg. Der Einsatz eines
einzelnen Marketinginstruments kann zwar kurzfristig zu einer Renditesteigerung
führen, jedoch auf lange Sicht nicht den Kunden von seiner Wertigkeit überzeugen.
Die Investitionen in ein Corporate Culture schätzen die LOHAS und belohnen diesen
Einsatz um eine klare Unternehmenspersönlichkeit durch lange Kundentreue und die
Bereitschaft, einen höheren Preis für das Angebot zu zahlen.
Corporate Social Responsibility – als Teil der Wertewelt verstehen
Der Rohstoffeinsatz und die damit verbundene gesellschaftliche Verantwortung im
Umgang mit den Ressourcen unserer Natur spielen eine wichtige Rolle. Eine
transparente Produkt- und Informationspolitik in Form von Zertifikaten und
Informationsveranstaltungen seinen hier als Maßnahmen exemplarisch erwähnt. Jede
Geschäftstätigkeit setzt die Beschaffung von Materialien oder Rohstoffen voraus. Egal
ob Massage-Öl oder Baumwoll-Shirts – sie verursachen bei ihrer Herstellung einen
Ressourcenverbrauch an Energie, Wasser und Rohstoffen. Der Ressourcenverbrauch
geht oft mit einer Abfallentstehung und vielfach auch mit der Produktion von
klimaschädlichen Emissionen einher. Die klassische Beschaffungspolitik richtete sich
da bisher nur an Größen, wie beispielsweise dem Materialpreis, der optimalen
Bestellmenge, Liefertermintreue und Qualität der Materialien. Heute müssen aber vor
dem Hintergrund der neuen Gesundheitszielgruppe zusätzliche Anforderungen an die
Produzenten von Waren und Leistungen gestellt werden, die sich auf die optimale
Ressourcenausnutzung, Abfallvermeidung und Umweltschutz beziehen. Dabei ist
speziell auf vertrauenswürdige Auszeichnungen, wie z. B. dem Biosiegel oder anderen
nachhaltigkeitsorientierten Qualitätssiegeln zu achten. Die LOHAS beziehen lediglich
Leistungen,
die
diese
Bedingungen
erfüllen.
Fragen
über
Herkunft
und
Produktionsweise müssen lückenlos beantwortet werden können. Dazu können
Lieferanten neben den klassischen Beschaffungsbewertungen durch zusätzliche
Kriterien zur Vermeidung von Gefahren, betreffend der Umwelt und Menschen,
bewertet werden. Diese Klassifikation hilft schließlich bei der Homogenität des
eigenen Angebotes, sollte das Unternehmen gerade mit dem Einsatz naturfreundlicher
Materialien werben. (Ertel et al. 2008)
Ein passendes Beispiel zum Thema Transparenz lässt sich bei einer US-OutdoorFirma finden, die ihren Kunden ein breites Internetangebot zur Verfügung stellt, auf
dem sich Kunden genau informieren können, wer welchen Rohstoff unter welchen
44
Arbeitsbedingungen herstellt und wie diese weiterverarbeitet werden. Über eine
virtuelle Landkarte surft der Kunde ganz einfach zu den angesprochenen Orten und
findet neben den Herstellungsbedingungen auch Angaben zum Umweltschutz und
dem CO2-Verbrauch beim Herstellungsprozess (Patagonia 2009). Ein anderes Beispiel
hält Alnatura bereit. Mittels einer Postkarte kann ein Interessent sich bei der Firma
melden und an Besichtigungstouren der Bio-Produzenten in der Region teilnehmen.
Dort haben die Interessenten schließlich die Möglichkeit, Fragen zu den BioProdukten direkt an den Erzeuger zu richten.
Nicht zu unterschätzen ist die Kommunikation zwischen Leistungserbringern und
-empfängern. Dort sind die Möglichkeiten eines Krankenhauses im Bezug auf die
Ansprache, Mitsprache und Informationsweitergabe an den Kunden noch lange nicht
ausgeschöpft. Stichworte wie Web 2.0 und interaktive Networks wie Skype, VZ sowie
Facebook und Twitter sind aus einer modernen Krankenhausinformationspolitik nicht
mehr weg zu denken. Privatwirtschaftlich geführte Unternehmen wie Apotheken,
Wellneshotels oder Fitness-Studios und einige wenige Krankenhäuser wie
beispielsweise die Kliniken Essen-Mitte haben das längst erkannt.
Fazit
Die Forderung der LOHAS, im Umgang mit Ressourcen und Rohstoffen nachhaltiger
zu wirtschaften, setzt sich zunehmend in allen Bereichen der Gesellschaft durch.
Zurzeit stellt diese Forderung für die Unternehmen sowohl eine Herausforderung als
auch einen Wettbewerbsvorteil dar, der sich jedoch schon in naher Zukunft immer
weiter relativieren wird. Vor dem Hintergrund der aktuellen wirtschaftlichen und
gesellschaftlichen Entwicklungen sowie das stete Zuneigegehen fossiler Energieträger
werden sich die Unternehmen diesen neuen Bedingungen anpassen müssen. Des
Weiteren ist die neue Gesundheitszielgruppe massiv Service- und Genussorientiert.
Bereits ein einfacher Blick in das Hotelgewerbe und dessen ausgeprägte
Servicestrukturen führt zu einem Zusatznutzen bei der Gesundheitsleistung.
Demzufolge sind die Unternehmen im Vorteil, welche frühzeitig auf diese Zeichen
reagieren und die Herausforderungen der Zukunft bereits heute angehen. Die Zukunft
beginnt dort, wo die Gesellschaft die Werte verändert und es lohnt sich, auch über den
Tellerrand der Gesundheitswirtschaft hinweg zu schauen.
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