Gundlach, Sabrina - Sozialwirtschaftsbibliothek

Freie wissenschaftliche Arbeit
zur Erlangung
des Grades eines Masters in Sozialmanagement
an der Alice Salomon Hochschule Berlin
(Master Thesis)
Sozialmarketing –
Unter besonderer Berücksichtigung der
Kommunikationspolitik
eingereicht bei
Erstprüfer:
Herr Prof. Dr. Günter Thiele
Zweitprüfer:
Herr Dr. Friedrich Haunert
vorgelegt von
Sabrina Gundlach
Matrikelnummer: 08142015
Ort: Berlin
Datum: 28.01.2015
Inhaltsverzeichnis
I Abbildungsverzeichnis ..................................................................................................... 3
1. Einleitung ...................................................................................................................... 4
2. Bedingungen und Besonderheiten des sozialen Sektors ............................................... 7
2.1 Merkmale der Sozialwirtschaft ................................................................................. 7
2.2 Besonderheiten und politische Entwicklungen des Dritten Sektors .......................... 8
2.3 Tätigkeitsspektrum sozialer Organisationen .......................................................... 11
2.4 Finanzierung sozialer Dienstleistungen ................................................................. 11
2.5 Besonderheiten sozialer Dienste und Dienstleistungen ......................................... 13
2.6 Der Markt im sozialen Bereich ............................................................................... 14
3. Grundlagen des Sozialmarketing ................................................................................. 15
3.1 Zur historischen Entwicklung des Marketing .......................................................... 16
3.2 Zum Begriff ‚Marketing‘ .......................................................................................... 17
3.3 Ausweitung des Marketingbegriffs ......................................................................... 19
3.4 Zum Begriff ‚Sozialmarketing‘ ................................................................................ 20
3.5 Ziele des Sozialmarketing ...................................................................................... 21
4. Von der Strategie zum operativen Marketing ............................................................... 22
4.1 Die zwei Dimensionen des Marketing .................................................................... 22
4.2 Operative Marketing-Planung ................................................................................ 24
5. Operativer Einsatz: Das Instrumentarium des Marketing-Mix ...................................... 26
5.1 Leistungspolitik ...................................................................................................... 28
5.1.1 Besonderheiten der Leistungspolitik ............................................................... 28
5.1.2 Leistungsinnovation, Leistungsvariation und Leistungseliminierung ................ 30
5.1.3 Markenpolitik................................................................................................... 32
5.2 Preispolitik ............................................................................................................. 33
5.2.1 Preiskalkulation............................................................................................... 35
5.2.2 Ziele der Preispolitik........................................................................................ 37
5.2.3 Schwierigkeiten der Preispolitik ...................................................................... 38
5.2.4 Fallbeispiel ‚Sozialleben e.V.‘.......................................................................... 39
5.3 Distributionspolitik .................................................................................................. 39
5.3.1 Ziele der Distributionspolitik ............................................................................ 41
5.3.2 Fallbeispiel ‚ConSozial‘ ................................................................................... 43
5.4 Personalpolitik ....................................................................................................... 43
5.4.1 Instrumente der Personalpolitik ....................................................................... 45
5.5 Kommunikationspolitik ........................................................................................... 46
5.5.1 Grundlagen und Relevanz der Kommunikation für Sozialorganisationen ........ 46
5.5.2 Besonderheiten der Kommunikationspolitik für soziale Organisationen .......... 49
5.5.3 Zielgruppen und Zielsetzungen der Kommunikationspolitik ............................. 51
5.5.4 Instrumente der Kommunikationspolitik........................................................... 54
5.5.4.1 Werbung .................................................................................................. 55
5.5.4.2 Öffentlichkeitsarbeit.................................................................................. 56
5.5.4.3 Event Marketing ....................................................................................... 59
5.5.4.4 Verkaufsförderung ................................................................................... 60
5.5.4.5 Corporate Identity .................................................................................... 61
5.5.4.6 Persönliche Kommunikation ..................................................................... 63
5.5.4.7 Direktmarketing ........................................................................................ 65
5.5.4.8 Online-Kommunikation ............................................................................. 65
5.6 Entwicklungstendenzen des Instrumenteneinsatzes .............................................. 67
6. Ausblick und Resümee ................................................................................................ 69
Literaturverzeichnis ......................................................................................................... 71
I Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Sozialrechtliches Dreiecksverhältnis ................................................................... 12
Abb. 2: Besonderheiten der Leistungspolitik im Dienstleistungssektor............................. 29
Abb. 3: Determinanten der Preisgestaltung ..................................................................... 35
Abb. 4: Personalpolitische Instrumente ........................................................................... 45
Abb. 5: Modell von Schulz von Thun ............................................................................... 47
Abb. 6: Kontaktkettenmodell ............................................................................................ 49
Abb. 7: Zielgruppen kommunikationspolitischer Maßnahmen .......................................... 51
Abb. 8: Slogans im Sozialbereich .................................................................................... 53
1. Einleitung
Marketing gehört zu den schillerndsten Themenbereichen der Betriebswirtschaftslehre
und ist für kommerzielle Unternehmen von zentraler Bedeutung. Der Unternehmenserfolg
steht in Abhängigkeit zu Kunden, Umsatz sowie den finanziellen Möglichkeiten, die ein
Kunde aufbringen kann. „Die betriebswirtschaftliche Funktion Marketing beeinflusst insofern die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden, sie beeinflusst
nahezu alle betrieblichen Entscheidungen, Standortentscheidungen, Produktentwicklung,
Kostenmanagement und die Kommunikationspolitik“ (Kortendieck, 2011: 9).
Auch die Sozialbranche ist seit den letzten zwei Jahrzenten von prägnanten Veränderungen betroffen. Gemeint sind hiermit die zunehmende Globalisierung und die damit verbundene internationale Konkurrenz sowie die Privatisierung staatlicher Aufgaben. Die
Folge sind vermehrter Wettbewerb, Druck zur Effizienz- und Effektivitätsintensivierung,
höhere Kundenorientierung sowie eine größere Notwendigkeit zur Legitimation von entsprechenden (Dienst)Leistungen (vgl. Christa, 2010: 11).
Im Sozialstaat nehmen parallel die finanziellen Spielräume ab und Anforderungen an die
Leistungsfähigkeit der Akteure sozialer Organisationen wachsen. „Wenn sich diese
Trends weiter verschärfen - und wenig spricht dagegen - dürfte die Fähigkeit, auf konkurrenz- und leistungsintensiven Märkten selbstbewusst und nachhaltig handeln zu können,
zu den überlebensnotwendigen Tugenden einer jeden Sozialorganisation gehören“
(Christa, 2010:11). Aufgrund dessen sind soziale Einrichtungen heutzutage „als ‚sozialwirtschaftliche Unternehmen‘“ (Christa, 2010: 11) zu begreifen, die in Sozialmärkten wettbewerbsorientiert handeln müssen, um ihre Existenz nicht zu gefährden, was eine marktorientierte Organisationsführung erfordert. „Erfolgreiches Agieren in wettbewerblichen […]
Marktkontexten ist das Gebiet des Marketings“ (Christa, 2010: 11).
Da Themen wie Kunden- und Wettbewerbsorientierung im Mittelpunkt des Marketing stehen, ist Marketing als Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre jedoch oft Kritik ausgesetzt.
„Die Akteure im Sozialen Bereich sollen also Instrumente anwenden, deren Sinn und Angemessenheit angezweifelt bzw. von einigen Akteuren gering geschätzt werden“
(Kortendieck, 2011: 11).
Aufgrund der wirtschaftlichen Notwendigkeit einer professionellen Vermarktung von sozialen Dienstleistungen, ist daher das Ziel dieser Arbeit die Nützlichkeit verschiedener Marketinginstrumente für Sozialorganisationen zu vermitteln. Im Rahmen des Sozialmarketing
hat insbesondere die Kommunikationspolitik eine besondere Bedeutung, da in der Sozia4 von 75
len Arbeit zahlreiche kommunikationspolitische Ziele sowie Ansätze verfolgt werden. Im
Rahmen dieser Arbeit werden daher die verschiedenen kommunikationspolitischen Instrumente des operativen Marketing in umfassender und ausführlicher Weise dargestellt.
Die vorliegende Arbeit ist als theorieorientierte Auseinandersetzung mit der Thematik ‚Sozialmarketing‘ zu begreifen, wobei durch das Aufzeigen verschiedener Fallbeispiele ein
Praxisbezug hergestellt wird.
Die thematischen Schwerpunkte werden wie folgt gelegt:

Was sind die Besonderheiten des Sozialsektors? Und inwieweit lassen sich Marketingkonzepte des kommerziellen Marketing auf soziale Organisationen übertragen?

Welche Aktionsfelder des operativen Marketing-Mix stehen Sozialorganisationen
zur Verfügung?

Welche Bedeutung nimmt insbesondere die Kommunikationspolitik ein? Und welche kommunikationspolitischen Instrumente gibt es?

Welche Rolle wird Sozialmarketing zukünftig für den Erfolg und die Existenz sozialer Einrichtungen spielen?
Aufgrund einer Vielzahl an Besonderheiten des sozialen Bereichs kann die Übertragung
der Marketinginstrumente auf den sozialen Sektor nur mit Modifizierungen erfolgen (vgl.
Kortendieck, 2011: 12). Aufgrund dessen werden im zweiten Kapitel dieser Arbeit zunächst die Merkmale der Sozialwirtschaft sowie die Spezifika der Sozialbranche detailliert
betrachtet. Da die Nützlichkeit des Einsatzes verschiedener Marketinginstrumente nur vor
dem Hintergrund der politischen und finanziellen Veränderungen - von denen soziale Organisationen seit einigen Jahren massiv betroffen sind - vermittelt werden kann, wird in
Kapitel 2.2 zudem ein kurzer Überblick über die wesentlichen Entwicklungen gegeben. Als
Stichwort ist in diesem Zusammenhang das ‚Neue Steuerungsmodell‘ zu nennen, welches
zur Erneuerung des öffentlichen Sektors führte und soziale Organisationen mit der Einführung marktförmiger Impulse konfrontiert wurden (vgl. Droß/Priller, 2013: 1).
Im dritten Kapitel findet eine theoretische Einordnung des Begriffs ‚Sozialmarketing‘
statt. Da die Ursprünge des Marketing im kommerziellen Bereich liegen und sich das Sozialmarketing erst wesentlich später als Begriff etablierte, wird zunächst der kommerzielle
Marketingbegriff definiert. Wesentlich ist hierbei, dass Marketing „als umfassendes Leitkonzept des Managements und somit als ganzheitliche Unternehmensphilosophie“
(Bruhn, 2007: 14) verstanden werden sollte.
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Bevor es zum gezielten und aufeinander abgestimmten Einsatz der verschiedenen Marketinginstrumente kommen kann - welche den Schwerpunkt dieser Arbeit bilden - muss eine
umfassende Analyse des Marktes sowie der eigenen Organisation erfolgen. Hierbei handelt es sich um den Erwerb von Wissen über den Kunden, die Konkurrenz, die Marktposition der eigenen Organisation sowie anstehende gesellschaftliche Entwicklungen. Derartige Überlegungen stehen im Zentrum des strategischen Sozialmarketing (vgl. ScheibeJaeger, 2002: 30-31). Aufgrund der Notwendigkeit einer vorherigen Analyse und Planung
findet daher im vierten Kapitel eine kurze Einordnung der Begriffe ‚strategisches‘ sowie
‚operatives Marketing‘ statt.
Im Vergleich zum kommerziellen Marketing ist das Marketing im Sozialsektor aufgrund
seiner Markt- und Dienstleistungsmerkmale in seinem Spektrum beschränkt. Trotz dieser
Begrenzung ist nach entsprechender Modifikation an die Rahmenbedingungen des Sozialbereichs ein Transfer einiger klassischer Marketinginstrumente und Methoden möglich
und durchaus nützlich (vgl. Christa, 2013: 81). Im fünften Kapitel wird daher eine ausführliche Auseinandersetzung mit den einzelnen Instrumenten vorgenommen, wobei das
Hauptaugenmerk auf den Instrumenten der Kommunikationspolitik liegt. Eine Übersicht
über zu erwartende Entwicklungstendenzen bezüglich des Instrumenteneinsatzes von
sozialen Organisationen wird abschließend in Kapitel 5.6 dargestellt.
Eingangs sollte an dieser Stelle noch die Verwendung des Kundenbegriffs geklärt werden:
In der Sozialbranche existiert eine Reihe an Umschreibungen für den Begriff des Kunden.
Nutzer, Klienten, Patienten, Bewohner, Adressaten, potenzielle Zielgruppen, Leistungsempfänger oder Teilnehmer sind gängige Begriffe, die abhängig vom Tätigkeitsfeld in der
Praxis sowie in der Fachliteratur verwendet werden. Hingegen wird von ‚Käufern‘ oder
‚Abnehmern‘ in der Regel nicht gesprochen. Der Kundenbegriff wird weiterhin ungern
verwendet, lässt sich im Zusammenhang mit dem Thema Marketing aber nicht vermeiden.
Wenn in der vorliegenden Arbeit nun von Kunden die Rede ist, werden darunter Personen
verstanden, welche direkt oder indirekt die Dienstleistungen sozialer Organisationen in
Anspruch nehmen. „Wie bei jeder Dienstleistung mit und von Menschen hängt das Ergebnis auch von der Art, Intensität und Qualität der Mitarbeit des Kunden ab. Die Angebote
werden nicht nur für, sondern meist mit dem Kunden erbracht, der ab und zu auch zu seinem ‚Glück gezwungen‘ werden muss. Anders als beim Kauf eines Produktes tritt der
Effekt, speziell der Sozialen Dienstleistung, nicht immer sofort ein“ (Scheibe-Jaeger,
2002: 14). Im Folgenden wird von einer weitgefassten Definition ausgegangen, da zu den
Kunden „im weitesten Sinne auch private und öffentliche Unterstützer, Wirtschaftsunternehmen, Medienvertreter und andere ‚Meinungsmacher‘, von deren Wirken das Wohl und
Weh der Organisation abhängt“ (Scheibe-Jaeger, 2002: 14) gezählt werden.
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Aus Gründen der Leserfreundlichkeit wird bei den Begriffen wie Kunde, Mitarbeiter, Spender etc. auf eine Genderdifferenzierung verzichtet, so dass diese geschlechtsneutral verwendet werden.
2. Bedingungen und Besonderheiten des sozialen Sektors
Um die Besonderheiten des Sozialmarketing im Vergleich zum kommerziellen Marketing
verstehen zu können, wird in den folgenden Kapiteln zunächst ausführlicher Bezug zu den
Merkmalen der Sozialwirtschaft, den Spezifika des sozialen Bereichs und dessen Marktbedingungen genommen. Zudem werden die politischen Entwicklungen, insbesondere die
Auswirkungen des Neuen Steuerungsmodells für Sozialorganisationen dargestellt, um
anschließend die sich daraus ergebenden Konsequenzen, Notwendigkeiten sowie Möglichkeiten für das Handeln sozialer Einrichtungen aufzuzeigen, die sich im Rahmen des
operativen Sozialmarketing bzw. im Speziellen für die Kommunikationspolitik ergeben.
Eingangs sollte in diesem Zusammenhang zudem erwähnt werden, „dass es weder die
typische Soziale Einrichtung, die einheitliche Sozialwirtschaft, den einheitlichen Sozialmarkt noch den Nonprofit-Bereich gibt“ (Kortendieck, 2011: 12), dennoch werden im
Folgenden Begriffsannäherungen sowie wichtige Eigenschaften des sozialen Sektors aufgezeigt.
2.1 Merkmale der Sozialwirtschaft
Der Begriff Sozialwirtschaft ist relativ jung und wurde erstmalig Ende der 1980er kontrovers diskutiert. Es existieren unterschiedliche Begriffsdefinitionen, so dass bisher keine
einheitliche Begriffsklärung möglich ist (vgl. Birzele/Thieme, 2007: 8). Im Folgenden wird
daher lediglich diejenige Beschreibung dargestellt, welche für den weiteren Verlauf dieser
Arbeit als relevant erscheint: „Der Begriff Sozialwirtschaft wird verwandt, um einen Bereich des Wirtschaftens zu bezeichnen, der (institutionell) die Organisationen, Dienste,
Einrichtungen und anderen Unternehmungen umfasst, die zu sozialen Zwecken betrieben
werden und das Ziel haben, mit ihrer Leistungserstellung das Wohlergehen von Menschen einzeln und gemeinsam zu fördern oder zu ermöglichen. Zugleich ist mit Sozialwirtschaft (funktional) die Art und Weise der Betätigung in diesem Bereich gemeint. Sie gründet sich auf Solidarität. Wirtschaften wird hier als Prozess verstanden: personen- und gemeinschaftsbezogen, nicht gewinn-, sondern bedarfsorientiert, gemeinschaftlich und demokratisch betrieben“ (Wendt, 2003: 13). Inhaltlich geht es um die Erstellung von Gütern,
die sozial benachteiligten Individuen oder Menschengruppen zur Verfügung gestellt wer7 von 75
den, um deren Teilhabe an der Gesellschaft zu unterstützen und Lebensqualität zu fördern (vgl. Birzele/Thieme, 2007: 15; Reinfelder, 2007: 5). „Diese Güter werden dann als
soziale Güter bezeichnet, da mit ihnen soziale Zwecke verfolgt werden. Die Erstellung
dieser
Güter
kann
unter
dem
Begriff
„Sozialwirtschaft“
subsumiert
werden“
(Birzele/Thieme, 2007: 15). Aufgrund dessen kann daher Funktion sowie Aufgabe der
Sozialwirtschaft in der Erzeugung „von einem sozialen Ertrag in der Gesellschaft auf unterschiedliche Art und Weise“ (Reinfelder, 2007: 5) verstanden werden. Die ‚Träger‘ der
Sozialwirtschaft lassen sich in unterschiedliche gesellschaftliche Teilbereiche einteilen.
Beispielsweise kann die Verfolgung sozialer Zwecke im Rahmen eines informellen Bereichs stattfinden. Gemeint ist hiermit beispielsweise Unterstützung durch die Familie,
ehrenamtliche Tätigkeiten oder Hilfe durch Nachbarn (vgl. Reinfelder, 2007: 5). Auf formaler Ebene kann der Staat genannt werden, welche auch bestimmte soziale Aufgaben in
der Gesellschaft übernimmt. „Ihm obliegt z.B. eine gewisse Definitionsmacht darüber, was
soziale Probleme sind, wie sie zu lösen sind und mit welchen Mitteln dies geschehen soll“
(Reinfelder, 2007: 6). Auch Unternehmen aus der Erwerbswirtschaft können soziale Zwecke erfüllen, insofern das organisationale Tätigkeitsfeld auf die Bearbeitung sozialer Angelegenheiten ausgerichtet ist, etwa in Form von privat-gewerblich betriebenen Altenheimen (vgl. Wendt, 2003: 92; Reinfelder, 2007: 6). Die Übernahme eines großen Teils der
sozialen Aufgaben wird durch verschiedene „Aktivitäten von gemeinnützigen Vereinen,
von Diensten und Einrichtungen in freier Trägerschaft“ (Reinfelder, 2007: 7) sowie weiteren Organisationen erbracht, „deren Zweck ebenfalls darin besteht, direkt und not-forprofit einen Bedarf in der Lebensführung von Menschen zu decken“ (Wendt, 2003: 26).
Diese Organisationen können dem Nonprofit-Bereich bzw. dem Dritten Sektor zugeordnet
werden (vgl. Wendt, 2003: 25; Reinfelder, 2007: 7). Im Rahmen dieser Arbeit sind sie inhaltlich analog zu den Begriffen Sozialorganisation oder soziale Einrichtungen bzw. Einrichtungen der Sozialbranche zu verstehen.
2.2 Besonderheiten und politische Entwicklungen des Dritten Sektors
Historisch betrachtet hat der Dritte Sektor in Deutschland ebenso wie in anderen Ländern
Europas eine lange historische Tradition. Insbesondere in den 1970er Jahren haben karitative Organisationen der Freien Wohlfahrtsverbände an Größe und sozialpolitischer Relevanz gewonnen (vgl. Priller/Zimmer, 2001: 14). „Durch die Weitergabe bestimmter Werte und Normen übernehmen die Organisationen wichtige Sozialisationsfunktionen und
tragen als Raum gesellschaftlicher Partizipation, Integration und Sozialisation zur Vertiefung sowie Weiterentwicklung der Demokratie bei“ (Priller/Zimmer, 2001: 19). Zu den Besonderheiten des Dritten Sektors gehört, dass die Finanzierung der Organisationen aus
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unterschiedlichen Quellen besteht. Im Dritten Sektor bilden mit 64 Prozent die Einnahmen
aus staatlichen Finanzierungsbeiträgen die Haupteinnahmequelle, was insbesondere für
den Bereich der sozialen Dienste und für das Gesundheitswesen gilt (vgl. Bruhn, 2012:
21; Priller/Zimmer, 2001: 28 und 32). Weitere 32 Prozent der Einnahmen bestehen aus
Leistungsentgelten sowie zu 4 Prozent aus Spenden (vgl. Helmig et al. 2010: 199 zit. n.
Bruhn, 2012: 21). In der Struktur der Finanzierung wird „die in Übereinstimmung mit dem
Subsidiaritätsprinzip stehende“ (Priller/Zimmer, 2001: 28) Staatsnähe des Dritten Sektors
verdeutlicht (vgl. Priller/Zimmer, 2001: 28; Vilain, 2006: 20). Nonprofit-Organisationen im
sozialen Bereich sind daher von großer Abhängigkeit einer staatlicher Beauftragung sowie
Finanzierung geprägt (vgl. Kortendieck, 2011: 16). „Im Folgenden wird unterstellt, dass
der Soziale Bereich als ein durch soziale (Dienst-)Leistungen von gemeinnützigen Einrichtungen beherrschter Sektor ist“ (Kortendieck, 2011: 12). In der Fachliteratur konnte sich
der Begriff der Nonprofit-Organisation mittlerweile fest etablieren und lässt sich folgendermaßen definieren: „Eine Nonprofit-Organisation ist eine nach rechtlichen Prinzipien
gegründete Institution (privat, halb-staatlich, öffentlich), die durch ein Mindestmaß an formaler Selbstverwaltung, Entscheidungsautonomie und Freiwilligkeit gekennzeichnet ist
und deren Organisationszweck primär in der Leistungserstellung im nicht-kommerziellen
Sektor liegt“ (Bruhn, 2012: 21; vgl. auch Purtschert, 2005: 44). Nonprofit-Organisationen
sind mittlerweile fester Bestandteil des gesellschaftlichen Lebens und daher nicht mehr
wegzudenken. Das Spektrum des Nonprofit-Sektors ist äußerst vielfältig, so dass unterschiedlichste Motive zur Entstehung der jeweiligen Organisationen existieren: „Ein allgemeingültiger Erklärungsansatz, der für die Entstehung von Nonprofit-Organisationen oftmals herangezogen wird, bezieht sich auf die qualitative und quantitative Unterversorgung
bestimmter Bevölkerungsgruppen oder in Bezug auf bestimmte Leistungen“ (Weisbrod,
1977; Hansmann, 1987 zit. n. Bruhn, 2012: 15). Mit diesem Ansatz lässt sich vor allem die
Entstehung der Nonprofit-Organisationen im Sozialbereich erklären, „da soziale NonprofitOrganisationen ihre Leistungen jenen Bevölkerungsgruppen zur Verfügung stellen, für die
der Staat bzw. der Markt keine ausreichende Versorgung bietet. Die Entstehung von
Nonprofit-Organisationen wird somit vor allem als Folge von Staats- bzw. Marktversagen
angesehen“ (Badelt, 2009 zit. n. Bruhn, 2012: 15). Gewinnorientierung ist bei NonprofitOrganisationen kein primäres Ziel, so dass dieses Kriterium als wesentliches Abgrenzungsmerkmal zu Unternehmen aus der Erwerbswirtschaft genannt werden kann (vgl.
Bruhn, 2012: 21). Stattdessen stehen in erster Linie „insbesondere bedarfswirtschaftliche
bzw. soziale und gesellschaftliche Ziele als Primärziele für die Führung von NonprofitOrganisationen im Mittelpunkt“ (Bruhn, 2012: 21). „Die nicht-gewinnorientierte Bedürfnisbefriedigung und Versorgung verschiedener Anspruchsgruppen (z.B. Erbringung karitativer Leistungen oder öffentlicher Aufgaben) bzw. das Verfolgen zuvor definierter Interes-
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sen (z.B. Interessenvertretung durch Parteien) und Missionen (z.B. Verringerung des
Hungers in der Dritten Welt) steht im Vordergrund“ (Bruhn, 2012: 21).
Der Grundsatz der Subsidiarität räumt bei der Erbringung sozialer Dienstleistungen durch
Nonprofit-Organisationen „Priorität gegenüber staatlicher Intervention ein“ (Priller/Zimmer,
2001: 14). Traditionell findet das Subsidiaritätsprinzip seine Verankerung in der Sozialgesetzgebung und bildet insbesondere für Einrichtungen der Freien Wohlfahrtspflege ein
wesentliches Konstitutionsprinzip (vgl. Droß/Priller, 2013: 1): „So wurden die Verbände
aufgrund des Subsidiaritätsprinzips sowohl vor Konkurrenz als auch aufgrund der Finanzierung ihrer Leistungen nach dem Selbstkostendeckungsprinzip vor dem wirtschaftlichen
Risiko ihrer Tätigkeit geschützt“ (Nährlich, 1998: 1). Aufgrund knapp werdender öffentlicher Mittel entstand Anfang der 1990er Jahre unter dem Stichwort ‚New Public Management’ bzw. ‚Neues Steuerungsmodell’ eine Reformdiskussion, die zur Erneuerung des
öffentlichen Sektors führte (vgl. Nährlich, 1998: 48). Im Zuge dieser verwaltungspolitischen Reformstrategie begannen die Regierungen fast aller westeuropäischer Länder
„verstärkt Aufgaben zu privatisieren, ihren Personalbestand abzubauen, einzelne Verwaltungseinheiten zu verselbstständigen, den öffentlichen Sektor unter verstärkten Marktund Wettbewerbsdruck zu setzen und Managementkonzepte aus dem Privatsektor in die
staatlichen Behörden zu übertragen“ (Oschmiansky, 2010). Die weitgehende Abschaffung
des Selbstkostendeckungsprinzips und die damit verbundene Umstellung der Finanzierung sozialer Dienste auf leistungsbezogene Entgelte bedeutete für die Wohlfahrtsverbände den Wegfall ihres finanziellen Netzes und ein erhöhtes Eigenrisiko von Fehlkalkulationen sowie Mehrkosten durch entstehendes Missmanagement (vgl. Nährlich, 1998: 1).
Neben den Formen „staatlicher Leistungsbewertung und -abrechnung“ (Droß/Priller, 2013:
1) sowie einem starken Fokus auf Effizienzkriterien trägt der liberalisierte Zugang privatgewerblicher Anbieter zum Sozialmarkt zu einer steigenden Ökonomisierung bei (vgl.
Droß/Priller, 2013: 1; Nährlich, 1998: 1-2).
„Die langjährige Vorrangstellung der Organisationen in Bereichen wie den Sozialen Diensten und dem Gesundheitswesen sowie ihre enge Einbindung ins korporatistische Sozialstaatsarrangement charakterisierten lange Zeit das Verhältnis zwischen dem Dritten Sektor und Staat. Durch Veränderungen hin zu einer ‚Neuen Staatlichkeit‘ kommt es allerdings in den letzten Jahren zunehmend zu einem Wandel der subsidiären Beziehungen
und Inhalte. So ist staatlicherseits verstärkt eine Rhetorik und Praxis der Indienstnahme
der Dritte-Sektor-Organisationen zu beobachten. Die Organisationen werden zunehmend
zu kompensatorischen Instanzen für ein finanziell begrenztes Wohlfahrtssystem“
(Droß/Priller, 2013: 1). Soziale Organisationen werden daher die Umstellung der staatlichen Steuerung auf Kundenorientierung sowie Wettbewerb besonders zu spüren bekommen. „Aus Subventionen werden Leistungsverträge, aus persönlicher Beziehung bei der
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Auftragsvergabe wird die anonyme Ausschreibung“ (Kortendieck, 2011: 16). Durch die
Einführung marktförmiger Impulse sind Organisationen daher zunehmend auf das Einsetzen von betriebswirtschaftlichen Methoden angewiesen und richten ihr Arbeitsspektrum
demnach verstärkt an wirtschaftlichen Faktoren aus (vgl. Droß/Priller, 2013: 1).
2.3 Tätigkeitsspektrum sozialer Organisationen
Der soziale Sektor weist aufgrund seiner vielfältigen Arbeitsfelder eine hohe Heterogenität
auf. Beschränkend auf den Bereich der sozialen Arbeit sowie Dienste können folgende
Tätigkeitsfelder der Förder- bzw. Fürsorgesysteme dazu gezählt werden:

„ Kinder- und Jugendhilfe

Erziehungs- und Familienhilfe

Soziale Altenarbeit/Altenhilfe

Soziale Arbeit und Benachteiligung, Armut und Ausgrenzung (z.B. Wohnungslosenhilfe, Straffälligenhilfe, Schuldnerberatung)

Soziale Arbeit und Behinderung

Soziale Arbeit und Gesundheit

Soziale Arbeit und Gleichstellung“ (Kortendieck, 2011: 16).
Grundsätzlich kann eine Unterteilung in ambulante, teilstationäre und stationäre Sozialeinrichtungen vorgenommen werden. Betriebswirtschaftlich betrachtet unterscheiden sich
industriell hergestellte Produkte von personenbezogenen sozialen Dienstleistungen sowie
von weiteren sachbezogenen Dienstleistungen (vgl. Nährlich, 1998: 17). Im sozialen Bereich werden gewöhnlich personenbezogene soziale Dienstleistungen in Form von Beratung, Betreuung, Pflege und Behandlung angeboten und nachgefragt (vgl. Kortendieck,
2011: 18).
2.4 Finanzierung sozialer Dienstleistungen
Soziale Organisationen stehen wie bereits in Kapitel 2.2 beschrieben, bei der Erbringung
ihrer Dienstleistungen größtenteils in Abhängigkeit zur staatlichen Förderung: „Die enorme finanzielle Abhängigkeit ergibt sich aus einem hochgradig und staatlich und gesetzlich
reglementierten Feld der sozialen Sicherung, in dem der Staat quasi als Kostenträger
fungiert“ (Reinfelder, 2007: 13). Die Finanzierung ist allerdings nicht der einzige Unterschied zur Privatwirtschaft, da auch erkennbare Unterschiede im ‚Verkauf‘ sowie in der
‚Preisbildung‘ existieren (vgl. Nährlich, 1998: 21). Der Verkauf der Dienstleistungen ist
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durch das sogenannte sozialrechtliche Dreieckverhältnis von Leistungs- bzw. Kostenträger, Leistungsempfänger sowie Leistungserbringer geprägt, welches in der folgenden
Abbildung dargestellt wird (vgl. Nährlich, 1998: 21-22).
Abb. 1: Sozialrechtliches Dreiecksverhältnis (vgl. Christa, 2010: 31)
Hat ein Leistungsempfänger einen Anspruch auf eine Leistung gegenüber einem Leistungs- bzw. Kostenträger, so erbringt der Staat nicht selbst die Leistung, sondern überträgt die Aufgabenerfüllung an einen von ihm gesetzlich anerkannten Leistungserbringer
(soziale Organisation). Die Kostenerstattung für die erbrachte Dienstleistung erfolgt dann
zwischen Leistungs- bzw. Kostenträger und Leistungserbringer (vgl. Christa, 2010: 3031). Die Einführung des ‚Neuen Steuerungsmodells‘ und die damit einhergehende Modernisierung des Verwaltungssystems sowie des öffentlichen Sektors ändert das Grundprinzip des Dreiecksverhältnisses nicht (vgl. Nährlich, 1998: 48). Die Auswirkungen sind jedoch in einer strengeren Ausgabenüberwachung seitens des Staates zu spüren. Des Weiteren müssen die Leistungsträger gegenüber den Kostenträgern nun genaue Nachweise
über die erbrachten Leistungen vorweisen. „In der Durchführung ihrer Arbeit bezieht sich
dies auf die Merkmale der Wirtschaftlichkeit und den Nutzen für die Leistungsempfänger
(Kunden) wie auch auf die Qualität der einzelnen Leistungen“ (Reinfelder: 2007: 15).
Insgesamt lässt sich infolge der Rückläufigkeit der staatlichen Finanzierung und der Einführung von Wettbewerbselementen auf Seiten der Leistungserbringer ein erhöhter Innovations- sowie Kompetenzzwang verzeichnen (vgl. Vilain, 2006: 20).
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2.5 Besonderheiten sozialer Dienste und Dienstleistungen
Neben der besonderen Finanzierung sozialer Dienstleistungen weisen - wie bereits kurz
angedeutet - auch die Dienstleistungen als solche einige Besonderheiten auf, welche im
Folgenden detailliert erläutern werden sollten: Da die Produktion und der Konsum der
jeweiligen Dienstleistung zum gleichen Zeitpunkt stattfinden, kann die Leistung nicht auf
Vorrat hergestellt werden (vgl. Kortendieck, 2011: 26-27). Zudem ist für eine soziale
Dienstleistung die Tatsache charakteristisch, dass sie in einem personenbezogenen Kontext erbracht wird. „Eine Dienstleistung ist im Wesentlichen immaterieller Natur und bedarf
häufig der Interaktion zwischen Dienstleistungsgeber (z.B. Pflegekraft) und Dienstleitungsnehmer (z.B. zu pflegende Person)“ (Kortendieck, 2011: 18). Da daher ohne Klienten keine Beratung und ohne Bewohner keine Betreuung stattfinden kann, muss bei der
Herstellung der Leistung immer der Leistungsempfänger beteiligt sein, was u.a.
Kortendieck als „Integration des externen Faktors“ (Kortendieck, 2011: 26) bezeichnet.
„Kein Klient und sein Problem sind absolut gleich, der Klient und seine Bereitschaft/Fähigkeit als Co-Produzent von pädagogischem, rehabilitativem, pflegerischem
oder Beratungserfolg spielen eine wichtige Rolle für den jeweiligen Erfolg der Dienstleistung“ (Christa, 2013: 80). Aufgrund der individuellen und ganzheitlichen Beschaffenheit
einer sozialen Dienstleistung ist eine gleichzeitige Standarisierung nur schwer möglich
(vgl. Christa, 2013: 80-81). Nährlich ergänzt diesbezüglich Folgendes: „Anders als in der
industriellen Güterproduktion oder bei sachbezogenen Dienstleistungen ist eine Produktivitätserfassung personenbezogener Dienstleistungen schwierig. So fehlt ein eindeutiges,
objektivierbares Kriterium zur Beurteilung des Leistungsergebnisses als Voraussetzung
zur Effizienzmessung und Produktivitätssteigerung“ (Nährlich, 1998: 17). Zudem ist eine
Dienstleistung durch fehlende Lager- sowie Transportfähigkeit gekennzeichnet, was die
Sicherstellung einer immer gleich bleibenden Qualität der angebotenen Leistung kaum
möglich macht (vgl. Christa, 2013: 81).
Zu den Besonderheiten sozialer Dienste sollten in diesem Zusammenhang folgende
Merkmale ergänzt werden:

„eingeschränkte Konsumentensouveränität (z.B. bei Demenz, geistiger und psychischer Behinderung),

geringe Preiselastizität der Nachfrage infolge von Notfallentscheidungen,

nicht schlüssige Austauschbeziehungen: Kostenträger und Klienten sind nicht
identisch,
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
geringes Einkommen der Klienten führt zur Unterversorgung mit Marktleistungen
an Betreuung, Beratung und Pflege“ (Schellberg, 2008: 48 ff. zit. n. Kortendieck,
2011: 19).
2.6 Der Markt im sozialen Bereich
Im Folgenden werden die in Kapitel 2.2 bereits beschriebenen Entwicklungen und gesetzlich initiierten Reformveränderungen in Bezug auf die Konsequenzen für das Marktverhalten im sozialen Bereich zusammengefasst bzw. ergänzt.
Es ist davon auszugehen, dass mittlerweile eine Vielzahl an Sozialorganisationen, wie
beispielsweise verschiedene Träger in der Jugendhilfe, um eine im Vergleich geringe Anzahl an Aufträgen konkurriert, so dass Anbieter im sozialen Bereich mit Marktverhältnissen konfrontiert werden. Um den Erfolg bzw. die Existenz einer sozialen Einrichtung zu
sichern, muss in den Managementüberlegungen eine Klärung der Frage nach der Bearbeitung solcher Märkt erfolgen. In den letzten 20 Jahren kam es im Sozialbereich allmählich zu Veränderungen, welche zur Folgen haben, „dass die Zahl der Sozialorganisationen
rasant abgenommen hat, welche weder Konkurrenzen noch sonstigen schwierigen Marktbeziehungen unterliegen“ (Christa, 2013: 78). Infolge verschiedener Reformen seitens
des Gesetzgebers findet sich die Mehrheit der sozialen Einrichtungen in einer ähnlichen
Situation vor, wie sie Anbietern von kommerziellen Dienstleistungen und Produkten gewöhnlicherweise bekannt sind (vgl. Christa, 2013. 78). Die relevantesten Entwicklungen,
welche vom Gesetzgeber in den letzten zwei Dekaden durchgeführt wurden, werden im
Folgenden nun kurz dargestellt:

„Abkehr von der garantierten einrichtungsbezogenen Finanzierung und Hinwendung zur Einzelleistungsvergütung mit prospektiven Preisverhandlungen an all
solchen Feldern, in denen eine Abrechnung in Belegungstagen, Fachleistungsstunden und anderen Einheiten möglich ist“ (Christa, 2013: 78-79). Eine Garantie
über die Belegung oder ähnliche finanzielle Absicherungen fallen damit weg (vgl.
Christa, 2013: 79).

Abbau der Vorrangstellung Freier Träger gegenüber öffentlichen sowie gewerblich-privaten Trägern und damit Erweiterung des Konkurrenzgedankens durch Pluralisierung der Trägerformen. Somit können Träger mit gewerblicher bzw. privatwirtschaftlicher Ausrichtung mit Absicht auf Gewinnerzielung in ‚sozialen Märkten‘
tätig werden, was im Ursprung Nonprofit-Organisationen der Freien Wohlfahrtspflege vorbehalten wurde (vgl. Christa, 2013: 79).
14 von 75

Intensivierung des Wettbewerbs durch die Minimierung von Marktzutrittsbarrieren.
In einigen Kommunen können sich daher auch Träger am Markt beteiligen, welche
keine Beheimatung in der Region haben (vgl. Christa, 2013: 79).

Chancenerweiterung für Anbieter zur konkurrierenden Betätigung auf dem Markt.
„Dies ist beispielsweise möglich über preispolitische Maßnahmen, insbesondere in
solchen Feldern, in welchen der öffentliche Träger als Nachfrager preislich sensibel ist“ (Christa, 2013: 79).

Abbau der Möglichkeiten seitens der öffentlichen Trägern, den Bedarf der nötigen
sozialen Hilfen abzudecken als Folge der ‚Krise des Sozialstaates‘ (vgl. Christa,
2013: 79): „Sinkende Budgets öffentlicher Haushalte und Sozialversicherungen
bedeuten für die betroffenen Träger und Einrichtungen noch einmal verschärfte
Konkurrenzen um Aufträge und Fördergelder“ (Christa, 2013: 79).
Wie bereits dargestellt wurde, haben wir es in den einzelnen Sozialbranchen aufgrund
zunehmender Wettbewerbselemente und einem damit einhergehenden Leistungsdruck
mit marktähnlichen Bedingungen zu tun (vgl. Christa, 2013: 79). Dennoch weisen soziale
Märkte Spezifika auf, welche bei einer sinnvollen Anwendung von Marketinginstrumenten
und Methoden berücksichtigt werden sollten (vgl. Christa, 2013: 80). Die Besonderheit
sozialer Märkte ist durch das Angebot ‚personenbezogener sozialer Dienstleistungen‘
gekennzeichnet, wodurch sich spezielle Formen im Hinblick auf die Produktion, die Nachfrage und die Finanzierung ergeben (vgl. Christa, 2013: 80). Typischerweise werden soziale Dienstleistungen für Einzelne bzw. Personengruppen angeboten, die entweder gar
nicht oder nur begrenzt zahlungsfähig sind. Wie in Kapitel 2.4 festgestellt wurde, obliegt
im Rahmen des sozialrechtlichen Dreiecksverhältnisses in den meisten Fällen die Finanzierung ganz bzw. größtenteils einem Kostenträger: „Dieser entscheidet zwar meist nicht
völlig autonom über die Auswahl eines Anbieters, hat jedoch erheblichen Einfluss auf die
Vorauswahl und kann selbst bei Vorliegen eines Wunsch- und Wahlrechts von Adressaten deren Entscheidung erheblich steuern. In nicht seltenen Fällen sind die Träger der
sozialen Arbeit mit lediglich einem einzigen Kostenträger konfrontiert, befinden sich damit
in einer absatzwirtschaftlich nicht unproblematischen Situation, in welcher sie ihre Leistungen einem Monopolkunden offerieren müssen“ (Christa, 2013: 80).
3. Grundlagen des Sozialmarketing
In diesem Teilbereich der Arbeit wird zunächst auf den Begriff Profit-Marketing als betriebswirtschaftliche Disziplin Bezug genommen, da Marketing seine Ursprünge im kommerziellen Bereich findet. Unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Sozialbereichs
15 von 75
wird anschließend in Anlehnung an den kommerziellen Marketingbegriff ein Definitionsvorschlag für den Begriff ‚Sozialmarketing‘ vorgenommen. Eine kurze Übersicht über wesentliche Ziele des Sozialmarketing bildet den Abschluss dieses Abschnittes.
3.1 Zur historischen Entwicklung des Marketing
„Das Konzept des Marketing als konsequente Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen des Marktes bzw. des Kunden hat sich in den letzten Jahrzehnten in den meisten Branchen und Unternehmen der Privatwirtschaft durchgesetzt“
(Bruhn, 2012: 53). Erstmals verbreitete sich der Begriff in den USA gegen Ende der
1920er Jahre und findet seinen Ursprung im klassischen Konsumgüterbereich, welcher
durch einen immer systematischeren Einsatz von Marketinginstrumenten sowie einer zunehmenden Verfeinerung von Marketingmethoden geprägt wurde (vgl. Bruhn, 2012: 53).
Nach Kriegsende war der Markt in Deutschland von einem Mangel an Gütern und einer
gleichzeitig hohen Nachfrage bestimmt. Die Absatzsituation der Güter war relativ problemfrei, da sich ausreichend Käufer fanden, so dass auf die Bedürfnisse und Wünsche der
Kunden keine sonderliche Rücksicht genommen werden musste. In Zeiten, in denen es
an Dienstleistungen und Produkten mangelt, kann von einem so genannten Verkäufermarkt gesprochen werden, da sich die Hersteller der knappen Ressourcen gegenüber den
Konsumenten in einer stärkeren Verhandlungsposition wiederfanden (vgl. ScheibeJaeger, 2002: 23; Beilmann, 1995: 5). Der Markt veränderte sich erst Anfang der 1960er
Jahre, als sich die Wirtschaft langsam entwickelte und neue Hersteller auf den Markt kamen, um Produkte anzubieten. Gleichzeitig stellten sich Sättigungserscheinungen ein, da
die hohe Nachfrage der Konsumenten erstmal gestillt war (vgl. Scheibe-Jaeger, 2002:
23). „Die Knappheitswirtschaft der Nachkriegszeit und des Wiederaufbaus hatte sich zur
Überflussgesellschaft gewandelt mit einer wachsenden Macht der Verbraucher. Der Markt
in den 60ern war ein so genannter Käufermarkt, bei dem der Kunde aus einem Überangebot wählen konnte“ (Scheibe-Jaeger, 2002: 23). Der Absatz kam ins Stocken und der
Wettbewerb wurde härter, so dass Marketing als Lösung des Problems angesehen wurde
und eine entsprechend höhere Bedeutung bekam (vgl. Scheibe-Jaeger, 2002: 23).
1955 etablierte sich Marketing in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre unter dem
Terminus ‚Absatzwirtschaft’, woraufhin im Jahre 1969 der erste Lehrstuhl für Marketing in
Deutschland gegründet wurde (vgl. Scheibe-Jaeger, 2002: 22). Anfang der 1970er Jahre
fragte Paul W. Meyer, als einer der ersten deutschen Professoren für Marketing, Marktverkäuferinnen auf dem Stadtmarkt in Augsburg, was ihnen zu dem Begriff ‚Marketing‘
einfiele. „Als Antwort erhielt er symptomatisch: „So etwas haben wir nicht nötig – wir ver16 von 75
kaufen Qualität!“ Diese Antwort deutet eine frühe Fehlinterpretation an: Marketing wurde
auf Werbung reduziert. Werbung wiederum stand seit den 1950er Jahren unter öffentlichem Beschuss. Sie war in den Verdacht der Manipulation geraten“ (Urselmann, 2005:
131). Der Amerikaner Vance Packard vertrat in seinem Buch, welches 1957 im deutschsprachigen Raum unter dem Titel ‚Die geheimen Verführer‘ erschien, die Meinung, dass
durch die so genannte ‚unterschwellige Werbung‘ eine nahezu völlige Manipulierbarkeit
von Kunden erreicht werden könne. Seine These untermauerte er mit folgendem Experiment, welches er in einem amerikanischen Kino durchführte: In einem Film wurde mehrfach eine dreitausendstel Sekunde andauernde Einspielung von Eis vorgenommen, wobei
die Zuschauer dieses aufgrund des unterschwelligen Verfahrens der Projektion nicht bewusst wahrnehmen konnten. Anschließend wurde die Behauptung aufgestellt, dass es
einen Zusammenhang zwischen der vorgenommenen ‚Manipulation‘ und dem daraufhin
gestiegenen Eisverkauf in der Kinopause gäbe (vgl. Urselmann, 2005: 131). Die Bevölkerung wurde durch das Experiment massiv verunsichert und die Presse prophezeite hinsichtlich eines potenziellen Einsatzes der ‚Manipulations-Technik‘ „für politische und ideologische Zwecke bereits den Beginn der Orwell’schen Ära“ (Urselmann, 2005: 131). Aufgrund der enormen Verunsicherung befasste sich selbst der Kongress der Vereinigten
Staaten mit dieser Thematik. 1968 verabschiedete der Bundesstaat New York ein Gesetz,
welches ein Verbot für ‚unterschwellige Werbung‘ jeglicher Art vorsah (vgl. Urselmann,
2005: 132).
Die Skepsis der Bevölkerung blieb trotz einiger wissenschaftlicher und seriöser durchgeführten Experimente, die zur Widerlegungen dieser These führten. „So wurde Marketing
mit Werbung gleichgesetzt und die wiederum mit Manipulation. So wurde Marketing spätestens durch die 68er Generation pauschal als ‚Speerspitze des Kapitalismus‘ abgelehnt“
(Raffée/Wiedmann/Abel, 1983: 675 – 768 zit. n. Urselmann, 2005: 132). Bis heute setzte
sich diese Ansicht in den Köpfen vieler Menschen fest, so dass es irritierte, als in den
1990er Jahren auch im Sozialbereich der Einsatz von Marketinginstrumenten Einzug halten sollte. Im Folgenden wird daher der Marketingbegriff näher betrachtet, um darzustellen, dass Marketing keinesfalls lediglich mit Werbung gleichzusetzen ist (vgl. Urselmann,
2005: 132).
3.2 Zum Begriff ‚Marketing‘
In der Fachliteratur existiert eine Vielzahl an Definitionsvorschlägen sowie Überlegungen
zum Begriff Marketing (vgl. Christa, 2010: 20; vgl. Fischer, 2000: 13). Aufgrund der
schnellen Entwicklung und Dynamik des Marktes, einer enormen Wettbewerbsintensität,
des rasant wandelnden und hybriden Kaufverhaltens sowie der zunehmenden Globalisie17 von 75
rung wird es für heutige Unternehmen perspektivisch immer schwerer am Markt zu bestehen (vgl. Bruhn, 2007: 13). „Das rechtzeitige Erkennen und Bewältigen von Marktveränderungen gehört zu jenen unternehmerischen Aufgaben, die dem Marketing als Unternehmensfunktion zugeordnet werden“ (Bruhn, 2007: 13). Die Bedürfnisse der Kunden
rückten somit in den Mittelpunkt der Unternehmensführung. In den vergangenen Jahren
kam es zu einer Erweiterung der kundenorientierten Sichtweise, indem weitere Anspruchsgruppen, wie beispielsweise Umwelt, Staat oder Mitarbeiter in die Betrachtung mit
einbezogen wurden (vgl. Bruhn, 2007: 13). Aufgrund dessen wird im Verlauf dieser Arbeit
der Begriff Marketing wie folgt zu verstehen sein: „Marketing ist eine unternehmerische
Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle
sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der
Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen“ (Bruhn,
2007: 14). Aus dieser Definition geht wie bereits erwähnt hervor, dass Marketing einen
Großteil der Unternehmensführung darstellt. Neben bspw. Personal, Finanzierung oder
Produkt ist Marketing jedoch nicht nur ausschließlich als gleichbedeutende Unternehmensfunktion zu betrachten, „sondern als umfassendes Leitkonzept des Managements
und somit als ganzheitliche Unternehmensphilosophie“ (Bruhn, 2007: 14). Daher kann
Marketing als duales Führungskonzept einer auf den Markt ausgerichteten Unternehmensführung verstanden werden (vgl. Meffert, 2000: 6 zit. n. Bruhn, 2007: 14). Basierend
auf der vorangegangenen Begriffsbestimmung wird zur genaueren Betrachtung abschließend stichwortartig Bezug auf die wesentlichen Merkmale des Marketing genommen,
welche „die zentrale Sichtweise des Marketing als Philosophie der Unternehmensführung“ (Bruhn, 2007: 15) charakterisieren. Sie können auf alle Branchen sowie Unternehmenstypen übertragen werden:

Die Leitidee des Marketing stellt eine markt- und kundenorientierte Unternehmensfunktion dar. Im Zentrum der Betrachtung stehen nicht der Verkauf von Produkten,
sondern vielmehr die Bedürfnisse des Kunden bzw. die veränderten Marktbedingungen. Um eine gezielte Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten sicherzustellen, ist eine umfassende Analyse der Markterfordernisse bzw. der Kundenbedürfnisse erforderlich (vgl. Bruhn, 2007: 14).

Marketing strebt einen optimalen Kundennutzen an. „Typisches Merkmal ist folglich die Suche nach zusätzlichen Nutzenpotenzialen im Leistungsprogramm, die
über den Grundnutzen hinaus in der Lage sind, den Wert für den Kunden zu steigern, um damit strategische Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen zu
realisieren“ (Bruhn, 2007: 14).
18 von 75

Entscheidungsfindungen sind an systemischen Planungs- und Entscheidungsprozessen ausgerichtet (vgl. Bruhn, 2007: 15).

Markterfolge sind nicht ausschließlich Resultat eines analytischen Vorgehens,
sondern erfordern auch ein gewisses Maß an Kreativität sowie Innovation, um die
Leistung am Markt zu etablieren (vgl. Bruhn, 2007: 15).

„Zahlreiche Unternehmensabteilungen, wie z.B. die Werbeabteilung, die Marktforschung, der Vertrieb oder das Beschwerdemanagement agieren mit direktem oder
indirektem Bezug zum Absatzmarkt“ (Bruhn, 2007: 15). Erfolgreiches Marketing
setzt eine einheitliche Steuerung aller Funktionsbereiche voraus, um eine integrierte Vorgehensweise im Unternehmen und insbesondere am Markt zu gewährleisten. Das gilt auch für externe Geschäftspartner bspw. Werbeagenturen. „Durch
ein integriertes Marketing können Synergieeffekte ausgeschöpft und die Wirkungen der Marketingmaßnahmen gegenüber dem Kunden erhöht werden“ (Bruhn,
2007: 15).
3.3 Ausweitung des Marketingbegriffs
Die Auffassungen über den Marketingbegriff unterliegen seit den letzten Jahrzehnten einem grundlegenden Wandel. Ursprünglich wurde der Marketinggedanke lediglich auf
kommerzielle Unternehmen übertragen. Seit Anfang der 1970er Jahre ist jedoch eine stetige Konzeptionsausweitung auf den öffentlichen sowie auf den Non-Profit-Bereich zu
erkennen (vgl. Birzele/Thieme, 2007: 65). Die Entwicklung des Konzeptes ‚Sozialmarketing‘ und die damit verbundene Erweiterung des Vermarktungsgedankens über den klassischen Konsumgüterbereich hinaus ist vor dem Hintergrund der so genannten
‚Broadening-Deepening-Diskussion‘ zu betrachten (vgl. Bruhn, 2012: 53). Die andauernde
Weiterentwicklung des Marketing kann auf drei Ebenen betrachtet werden:

‚Deepening the Concept of Marketing‘ meint die Erweiterung des traditionellen
Marketings bezüglich des Zielsystems. „Unternehmerische Zielsetzungen sollen
durch ökologische, soziale und ethische ergänzt werden“ (Urselmann, 2005: 133).
Mit dem Begriff ‚Human Concept of Marketing‘ ist ein Vertiefungsansatz gemeint,
der zur Überwindung der eng gefassten Marketingsicht über den Kreis der Konsumenten sowie Konkurrenten hinaus auch die Bedeutung der weiteren Umwelt
(Lieferanten, Handel und Gesellschaft) für Marketingaktivitäten mit einbezieht (vgl.
Urselmann, 2005: 133).

Unter dem Titel ‚Broadening the Concept of Marketing‘ wird „eine Übertragung des
Marketing-Wissens auf Austauschbeziehungen anderer Funktionsbereiche (wie
19 von 75
z.B. dem Beschaffungs- und Personal-Marketing) wie auch anderer Organisationstypen (wie z.B. nicht-kommerzieller Organisationen im öffentlichen und privaten
(insbesondere sozialen) Bereich) gefordert“ (Urselmann, 2005: 133). Kotler ging
im Jahre 1972 mit seinem ‚Generic Concept of Marketing‘ noch einen Schritt weiter, indem er den Bereich des Marketing auf sämtliche Austauschprozesse materieller sowie immaterieller Natur ausweitete (vgl. Urselmann, 2005: 133-134; vgl.
Bruhn, 2012: 53-54).

Die Dritte Ebene umfasst eine Ausweitung auf weitere Marketing-Objekte. „Ursprünglich für Konsumgüter entwickelt, werden Marketing-Überlegungen nach und
nach auch auf Investitionsgüter, Dienstleistungen (in Handel, Banken und weitere
Branchen) und soziale Ideen ausgedehnt“ (Urselmann, 2005: 134).
3.4 Zum Begriff ‚Sozialmarketing‘
Im Rahmen der dargestellten Erweiterung ist mittlerweile unumstritten, dass wesentliche
Marketingmethoden sowie Instrumente auch im Sozialbereich angewendet werden (vgl.
Urselmann, 2005: 135; Christa, 2010: 18). Es ist jedoch unter Berücksichtigung der im
ersten Teil dieser Arbeit aufgezeigten Besonderheiten des Sozialsektors weiterhin eine
entsprechende Angleichung der Instrumente sowie Methoden nötig (vgl. Christa, 2010:
18). Im Rahmen der Verfeinerung und Professionalisierung des kommerziellen Marketing
konstituierte sich in Deutschland bereits in den 1970er Jahren mit ersten vereinzelten
Kampagnen das so genannte ‚Social Marketing‘ (vgl. Christa, 2010: 18). Erstmals tauchte
der Begriff ‚Social Marketing‘ 1971 in den USA auf und wurde von Philip Kotler, einem
amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler, etabliert. Kotler versteht unter Social Marketing einen Prozess, „der Marketingprinzipien und -techniken anwendet, um Werte zu
schaffen, zu kommunizieren und zu vermitteln, mit denen das Verhalten einer Zielgruppe
dahingehend verändert werden kann, dass es sowohl der Gesellschaft (öffentliche Gesundheit, Sicherheit, Umwelt und Gemeinden) als auch der Zielgruppe selbst von Nutzen
ist“ (Kotler/Lee, 2010: 65). Für Kotler ist Social Marketing demnach eine „Vermarktung
sozialer Ideen“ (Christa, 2010: 18). Im Mittelpunkt des Social Marketing stehen Kampagnen sowie andere werbliche Aktionen (wie beispielsweise zu den Themen: Integrationsförderung von Migranten, AIDS-Präventionen, Sicherheit im Straßenverkehr oder verantwortungsvoller Alkoholkonsum), die Veränderungen des Verhaltens oder der Einstellung
einer breiten gesellschaftlichen Masse anstreben (vgl. Christa, 2010: 18). In der Regel
werden solche großen Kampagnen von staatlichen Institutionen wie beispielsweise dem
Bundesgesundheitsministerium in Auftrag gegeben. Aber auch Nichtregierungsorganisationen wie Träger der freien Wohlfahrtspflege setzen im Rahmen des ‚Social Marketing‘
20 von 75
Kampagnen zur Förderung sozialer Ziele ein (vgl. Christa, 2010: 18-19; Lübke, 2000: 8).
In zahlreichen Publikationen werden die Begriffe ‚Social Marketing‘ und ‚Sozialmarketing‘
synonym verwendet. In der vorliegenden Arbeit sind die beiden Begriffe jedoch abgegrenzt voneinander zu betrachten. Sozialmarketing bezieht sich auf eine bestimmte Organisation der Sozialbranche bzw. der Wohlfahrtspflege und beinhaltet „weit mehr als rein
kommunikationspolitische Facetten“ (Christa, 2010: 19). Ebenso wie im kommerziellen
Marketing existieren für den Begriff ‚Sozialmarketing‘ eine Reihe an Definitionsvorschlägen. Beilmann versteht Sozialmarketing als umfassendes Konzept, welches dazu dient,
„das ‚Produkt des sozialen Bereiches‘ nach entsprechenden Bedürfnissen zielgruppenbezogen zu effektiveren und in seiner Qualität zu verbessern. Das Verfahren ist multifunktional und kann sowohl auf die Beruflichkeit der Sozialarbeit, die Anliegen der Nutzer sozialer Dienstleistungen als auch auf die Interessen der Organisation angewandt werden“
(Beilmann, 1995: 10).
Grundlegend kann Sozialmarketing in drei Bereiche unterteilt werden:

„Sozialmarketing ist als Philosophie oder Denkhaltung anzusehen.

Sozialmarketing stellt Instrumentarien bereit, die zur Analyse einer gezielten Planung und zielorientierten Umsetzung eingesetzt werden.

Sozialmarketing ist Grundlage und Bestandteil einer Managementstrategie“
(Beilmann, 1995: 10-11; vgl. auch Fischer, 2000: 13).
Daraus ableitend und in Anlehnung an die Begriffsbestimmung des kommerziellen Marketing wird Sozialmarketing wie folgt definiert: „Sozialmarketing konkretisiert sich in der
Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Aktivitäten,
die durch eine Ausrichtung am Nutzen und den Erwartungen der Anspruchsgruppen (z.B.
Leistungsempfänger, Kostenträger, Mitglieder, Spender, Öffentlichkeit) darauf abzielen,
die finanziellen, mitarbeiterbezogenen und insbesondere aufgabenbezogenen Ziele von
sozialen Einrichtungen zu erreichen“ (Kortendieck, 2011: 158; vgl. auch Bruhn, 2012: 55).
3.5 Ziele des Sozialmarketing
Im Wesentlichen verfolgt Sozialmarketing folgende Ziele:
1. Die Bindung sowie Gewinnung von Kunden (hiermit sind Leistungsempfänger,
aber auch der Bereich der Spendenwerbung gemeint)
2. Kundenorientierung: Durch Informationsbeschaffung über Kundenwünsche etc.
können Leistungen individuell am Bedarf ausgerichtet und angeboten werden.
21 von 75
3. Aufgrund der fehlenden Möglichkeit, die Qualität der Leistung im Vorfeld zu bestimmen (vgl. hierzu Kapitel 2.5), ist es wichtig durch vergangene Erfolge ein positives Image herzustellen und hierdurch Vertrauen zu schaffen.
4. Eine Kundengewinnung ist nur möglich, wenn die angebotene Leistungspalette der
Organisation den Bedürfnissen der Kunden gerecht wird. „Die Positionierung der
Organisation sorgt für einen notwendigen Unterschied zu anderen Anbietern und
lässt den Kunden erkennen, warum er die Leistungen gerade dieser und keiner
anderen Organisation annehmen sollte“ (Birzele/Thieme, 2007: 72).
Nach Andreasen und Kotler geht es im Marketing darum,

„dass Kunden auf die Leistung aufmerksam werden,

sie kaufen

und aufgrund ihrer Zufriedenheit mit Kauf und Gebrauch positiv über die Leistung
erzählen“ (Andreasen/Kotler, 2008: 11 zit. n. Kortendieck, 2011: 21).
4. Von der Strategie zum operativen Marketing
Wie eingangs erwähnt, liegt das Hauptaugenmerk dieser Arbeit auf dem operativen Einsatz verschiedener Marketinginstrumente, im Speziellen auf der Kommunikationspolitik.
Zur Einordnung der einzelnen Begriffe wird an dieser Stelle kurz Bezug zum strategischen
Marketing genommen. Da es erst nach einer detaillierten Planung zum eigentlichen Instrumenteneinsatz kommen kann, wird des Weiteren eine grobe Übersicht über die notwendigen Schritte der operativen Marketing-Planung gegeben.
4.1 Die zwei Dimensionen des Marketing
Unter dem Begriff Marketing-Management wird „eine marktanpassende und marktgestaltende Unternehmensführung“ (Purtschert, 2005: 10) verstanden. „Die grundsätzlichen,
strategischen Marketingvorgaben werden im Marketing-Konzept festgehalten, das als
Grundlage für die operative Marketing-Planung dient. Im Zentrum des MarketingManagement steht der Einsatz der Marketing-Instrumente, die in ihrer Gesamtheit als
Marketing-Mix bezeichnet werden“ (Purtschert, 2005: 10).
Hinter dieser Begriffsausführung steckt zum einen eine übergeordnete Denkhaltung, bei
der die strategische und gezielte Planung des Markterfolges im Vordergrund steht. Hierbei
handelt es sich um den Erwerb von Wissen über den Kunden, die Konkurrenz, die Marktposition der eigenen Organisation sowie anstehende gesellschaftliche Entwicklungen.
22 von 75
Zum anderen beinhaltet Marketing die pragmatische Umsetzung der Planungsergebnisse
durch die passende Wahl der im Marketing-Mix zur Verfügung stehenden Instrumente
(vgl. Scheibe-Jaeger, 2002: 30-31).
Anhand der Begriffsdefinition lassen sich daher zwei wichtige Dimensionen des Marketing
ableiten:

Strategisches Marketing umfasst eine „Vorarbeit in Form der systematischen und
planvollen Erfassung und Erfüllung vorhandener und neuer Kundenbedürfnisse,
die Definition des Organisations- und Marketingzieles und kreative Ansätze, die
Organisation attraktiv zu gestalten“ (Scheibe-Jaeger, 2002: 17). Für den Organisationserfolg ist die Wahl der richtigen Strategie von großer Bedeutung. Im Zentrum
des strategischen Sozialmarketing (wie auch im kommerziellen Marketing) steht
daher eine umfassende Analyse des Marktes sowie der eigenen Organisation. Die
Eckpfeiler der Strategischen Planung liegen daher in der Bestimmung der aktuellen Stellung im wirtschaftlichem Umfeld sowie die erwünschte Marktposition innerhalb einer bestimmten Zeitspanne (vgl. Birzele/Thieme, 2007: 73). „Da die Strategie des Sozialmarketing prozeßorientiert ist, gilt es zu einer erfolgreichen Problemlösung einen Weg einzuschlagen, der nicht kurzfristige Erfolge erbringt, sondern langfristig ausgerichtet ist. Denn erst nach einigen Analysen kann der Problemlösungsweg zielgerichtet und erfolgsorientiert eingeschlagen werden. Somit
deckt die Anwendung des Sozialmarketing entsprechende Krisen auf, ist als
Chance für eine Erneuerung zu sehen und kann eine homogene qualitätsvolle
Leistung erbringen“ (Beilmann, 1995: 82).

Operatives Marketing befasst sich mit „[…] taktischen Marktentscheidungen, welche die laufenden Aktionen innerhalb kurzfristiger Planungsperioden (z.B. Monat,
Quartal, Jahr) zur Bewältigung der im Tagesgeschäft auftretenden Probleme bestimmen. Dabei ist, ausgehend von operationalen Subzielen, die aus der strategischen Marketingplanung abgeleitet werden, der Einsatz der einzelnen Marketingmix-Instrumente zu konzipieren“ (Bruhn et al., 2001: 521 zit. n. Ludwig, 2008: 28).
Im Rahmen des operativen Sozialmarketing findet daher eine Übersetzung der im
Vorfeld erarbeiteten strategischen Vorgaben statt, welche in Form konkret ausgearbeiteter Programme sowie Projekten der Zielerreichung dienen sollen. Die Planung des strategischen Sozialmarketing obliegt der Leitung (Geschäftsführung
bzw. Vorstand) der Organisation, während das operative Sozialmarketing zum
Aufgabenbereich der Abteilungs- bzw. Einrichtungsleiter gehört (vgl. Urselmann,
2005: 41).
23 von 75
4.2 Operative Marketing-Planung
Bevor es zum Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix kommen kann, sind einige vorbereitende Planungsschritte notwendig, welche im Folgenden grob dargestellt werden.
Die mittel- bis langfristig ausgelegten Marketing-Maßnahmen, welche im Rahmen des
Marketing-Konzeptes festgehalten wurden, sind in einem weiteren Schritt von den Verantwortlichen der jeweiligen Abteilung in konkrete Pläne umzusetzen. „Für diese operative
Tätigkeit empfiehlt sich ebenfalls ein systematisches Vorgehen. Der komplexe Entscheidungsprozess soll zur Optimierung der einzelnen Marketing-Instrumente führen“
(Purtschert, 2005: 16). Für das Planungsverfahren hat sich eine heuristische Vorgehensweise bewährt. Während der Marketing-Planung ist mit dem Auftreten verschiedener Einschränkungen und Hürden zu rechnen, welche auch als ‚Constraints‘ beschrieben werden. „Dazu gehören z.B. gesetzliche Vorschriften (in der Werbung, für die Produktentwicklung), mangelndes Know-how (um ein gewünschtes Marketing-Instrument zu realisieren),
fehlende Infrastruktur oder Mittel“ (Purtschert, 2005: 16). Für die Umsetzung der operativen Marketing-Planung nennt Purtschert folgende Planungssequenzen:
1. Marketing-Information: Bei diesem Schritt handelt es sich um die Beschaffung
weiterer spezifischer Informationen sowie Analysen, welche die bereits im Marketing-Konzept erzielte Klärung der Marktsituation ergänzen. „Der frühere, zu enge
Ansatz der Marktanalyse wird auf eine marketing-relevante Umfeldforschung ausgedehnt. Man spricht heute von Marketing-Analyse (= Marktanalyse + Umfeldanalyse + unternehmensinterne Daten)“ (Purtschert, 2005: 17). Zur Schaffung einer
verlässlichen Informationsgrundlage gehören:
a) „Informationen über externe Entwicklungen, Daten:

Marktgröße, Strukturen, Absatzwege

Spezielle Marktbedingungen

Chancen und Bedrohungen aus der Marktsituation

Konkurrenzanalyse, Marktanteile der Wettbewerber, eingesetzte Instrumente der Wettbewerber usw.
b) Informationen über interne Daten, Potenziale:

eigene Potenziale

eigene Stärken und Schwächen

Produktstruktur

Marketing-Kompetenz usw.“ (Purtschert, 2005: 17).
24 von 75
Für die Organisation geht es nun darum, die beschafften Daten „in einem zweckmäßigen Informationssystem zu kombinieren und den entscheidungsrelevanten
Stellen in einer einfachen Form zur Verfügung zu stellen“ (Purtschert, 2005: 17).
2. Marketing-Ziele: „Die Festlegung von Zielen soll ausschließen, dass organisationales Handeln als ‚muddling through policy‘ (Durchwursteln) erfolgt. Fehlen klare
Zielvorgaben, dann muss jedes Organisationsmitglied für seine Handlungen jeweils eigene Zielsetzungen entwickeln. Ein planvoller und effizienter Ressourceneinsatz wäre unmöglich“ (Arnold, 2014: 675). Daher ist das Festlegen von operationalen Marketingzielen ein bedeutendes Element der konzeptionellen Planung.
Der Vergleich von geplanten und real erreichten Zielen hat eine Art Kontrollfunktion (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 138). Je überzeugender eine Organisation die Notwendigkeit der Leistungsbereitstellung vermitteln kann, desto größer die Akzeptanz der Organisation durch die Umwelt. „Die erforderliche Überzeugungsarbeit
wird dann einfacher, wenn auf bereits früher erreichte Ziele hingewiesen werden
kann“ (Arnold, 2014: 675). Des Weiteren hat die Bestimmung sinnvoller und erreichbarer Handlungsziele Auswirkungen auf die Motivation von Mitarbeitenden,
da hierdurch die Ermittlung des eigenen Beitrags zur Zielerreichung sowie eine
Ausrichtung des Handelns an gewissen Größen ermöglicht wird (vgl. Arnold, 2014:
675).
3. Marktsegmentierung: Um eine kundengerechte Gestaltung der Instrumente zu
erzielen, handelt es sich bei diesem Schritt um die verfeinerte Gliederung der
Märkte. Hierbei geht es um die Erfassung „möglichst homogener Zielgruppen“
(Purtschert, 2005: 18). Es handelt sich bei den Segmenten nicht ausschließlich um
den Abnehmer der Leistung, sondern sie beziehen sich auch auf Meinungsführer
sowie die Distribution (vgl. Purtschert, 2005: 18).
4. Marketing-Austauschprozesse: Hierunter fällt die „Analyse des zu planenden
Austauschprozesses“ (Purtschert, 2005: 181).
5. Die Positionierung des Angebotes ist eine wesentliche Aufgabe des Marketing.
Die Positionierung kann zum einen gegenüber der Konkurrenz stattfinden oder
aber auf psychologischer Ebene bei den Verwendern des Produktes.
6. Marketing-Mix: Bei der Kernaufgabe des Marketing handelt es sich um die Planung sowie den Einsatz der Marketinginstrumente, welche im folgenden Kapitel
detailliert beschrieben werden (vgl. Purtschert, 2005: 18-19).
7. Marketing-Organisation: „Ein bestimmter Marketing-Mix ruft nach Organisationsanpassungen und/oder einer Veränderung der Infrastruktur. Nach der Planungsphase folgt die Realisierung. Marketing-Versprechen wie z.B. Serviceleistungen
25 von 75
müssen durch die vorhandene Infrastruktur (Serviceabteilung) eingelöst werden
können“ (Purtschert, 2005: 19).
8. Marketing-Budget: In dieser Planungssequenz erfolgt eine Abschätzung der angedachten Kosten, um ggf. eine Budgetrevision einzufordern oder die Planung des
Instrumenteneinsatzes zu verändern (vgl. Purtschert, 2005: 19).
9. Marketing-Kontrolle: Hierunter ist die „Überwachung der Ausführung und Kontrolle der Ergebnisse“ (Purtschert, 2005: 182) zu verstehen.
10. Endgültige Festlegung der Planungsinhalte (vgl. Purtschert, 2005: 182).
Die einzelnen Planungsschritte sind als andauernder Prozess zu verstehen und beeinflussen sich gegenseitig. Daher ist es notwendig, dass innerhalb des Abstimmungsprozesses die nachgelagerten Punkte an Änderungen angepasst bzw. abgestimmt werden
(vgl. Purtschert, 2005: 182).
5. Operativer Einsatz: Das Instrumentarium des Marketing-Mix
Aufgrund der im ersten Teil dieser Arbeit aufgezeigten Spezifika des Sozialbereichs sollten die Unterschiede zu kommerziellen Anbietern in Bezug auf Produktion, Güterhandel
sowie Dienstleistungen zu erkennen sein. Im Vergleich zum kommerziellen Marketing ist
das Marketing im Sozialsektor aufgrund seiner Markt- und Dienstleistungsmerkmale in
seinem Spektrum beschränkt. Trotz dieser Begrenzung ist nach entsprechender Modifikation an die Rahmenbedingungen des Sozialbereichs ein Transfer einiger klassischen
Marketinginstrumente und Methoden möglich und durchaus nützlich (vgl. Christa, 2013:
81). Im Folgenden wird nun auf die einzelnen Instrumente Bezug genommen, wobei der
inhaltliche Schwerpunkt auf das Instrument ‚Kommunikationspolitik‘ gelegt wird.
Eingangs sollte noch erwähnt werden, dass im kommerziellen Marketing sowie auch in
einigen Publikationen zum Thema ‚Sozialmarketing‘ (vgl. hierzu bspw. Christa, 2010: 141;
Beilmann, 1995: 177 - 188; Kortendieck, 2011: 101) klassischerweise von vier Instrumenten (den sogenannten vier P’s) ausgegangen wird.
Traditionell ist in der Betriebswirtschaftslehre daher eine Systematisierung der Marketinginstrumente in folgende Bereiche möglich:

Produkt-/Leistungspolitik (‚product‘)

Preispolitik (‚price‘)

Distributionspolitik (‚place‘)

Kommunikationspolitik (‚promotion‘)
26 von 75
Im Dienstleistungssektor wird zudem häufig eine Erweiterung des Marketing-Mix um folgende drei Bereiche in Betracht gezogen:

Personalpolitik (‚personnel’)

Ausstattungspolitik (‚physical facilities’)

Prozesspolitik (‚process’) (vgl. Birzele/Thieme, 2007: 101; Meffert/Bruhn, 2009:
243).
Aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen orientieren sich Kunden vielfach an anderen Qualitätskriterien wie bspw. der Raumausstattung oder der Ausgestaltung von Leistungsprozessen. Bei der Erbringung von Dienstleistungen stehen Kunde sowie Mitarbeiter
vielfach in einem persönlichen und direkten Kontakt. Insbesondere im Sozialbereich spielen daher aufgrund der notwendigen Beziehung zum Leistungsempfänger die Qualifikation sowie das Auftreten eines Mitarbeiters eine wesentliche Rolle (vgl. Meffert/Bruhn,
2009: 245; Kortendieck, 2011: 102). Um den Besonderheiten der sozialen Dienstleistungen gerecht zu werden, wird daher im Folgenden der klassische Marketing-Mix um das
Instrument ‚Personalpolitik‘ erweitert. Es existieren unterschiedliche Möglichkeiten und
Kombinationen zur Anwendung der Instrumente, wobei die Grundfrage des operativen
Marketing immer lautet:
Welche Personen kann ich

mit welchen Angebot bzw. mit welcher Dienstleistung (‚product‘)

zu welchem Preis (‚price‘)

mit welchem Personal (‚personnel‘)

an welchem Standort (‚place‘)

und mit welcher Kommunikation (‚promotion‘)
als Kunden für meine Organisation gewinnen (vgl. Scheibe-Jaeger, 2002: 72;
Birzele/Thieme, 2007: 99).
In Anlehnung an diesen Fragestellungen ergeben sich die fünf Instrumente des Marketing-Mix. „Der Marketing-Mix ist ein Schlüsselbegriff im Marketing und leistet als Handlungsgerüst, Aktionsgerüst, Maßnahmekatalog oder als Art Checkliste wertvolle Hilfestellung bei der Planung der praktischen Angebotsarbeit und deren besseren Absatz“
(Scheibe-Jaeger, 2002: 72). Der Marketing-Mix ist als ganzheitlicher und konzeptioneller
Ansatz zu betrachten, so dass der Marketingerfolg nur eintritt, wenn die einzelnen Instrumente kombiniert und wirksam aufeinander abgestimmt eingesetzt werden. „Der Marketing-Mix ist wie ein Puzzle, die Stücke müssen zueinander passen und ergeben nur ins-
27 von 75
gesamt ein funktionierendes Ganzes, einen Sinn bzw. nachhaltigen Erfolg“ (ScheibeJaeger, 2002: 73).
5.1 Leistungspolitik
Im Ursprung wurde in der Marketinglehre dieses Instrument unter dem Begriff ‚Produktpolitik‘ geführt, jedoch etablierten sich mit der Ausweitung des dritten Sektors auch die Bezeichnungen ‚Angebots- sowie Leistungspolitik‘ (vgl. Christa, 2010: 142). Unter dem Begriff ‚Produkt’ sind im Folgenden materielle sowie immaterielle Leistungen gemeint, die
sich zur Bedürfnisbefriedigung eignen. Daher zählen zu ‚Produkten’ nicht nur Sachgüter,
sondern auch (Dienst)-Leistungen wie bspw. Beratungen oder Schulungen (vgl. ScheibeJaeger, 2002: 90; Kortendieck, 2011: 104). In der vorliegenden Arbeit werden daher die
Begriffe Produkt- sowie Leistungspolitik synonym verwendet.
Die Produkt- bzw. Leistungspolitik gilt als ‚Herzstück des kommerziellen Marketing’ und ist
daher ein wichtiges Element des Marketing-Mix, denn was bringt die beste persönliche
Kundenbeziehung, wenn das angebotene Produkt nicht brauchbar ist? (vgl. ScheibeJaeger, 2002: 90; Kortendieck, 2011: 103). Die Leistungs- bzw. Produktpolitik befasst sich
mit der marktgerechten Ausgestaltung der Angebote und Leistungen eines Unternehmens. „Das besondere Augenmerk gilt der Abstimmung einer Leistung mit den Erfordernissen des Marktes, d.h. der Bedarfe, des Wettbewerbs und der weiteren wesentlichen
Rahmenbedingungen von Angebot und Nachfrage“ (Christa, 2010: 142).
5.1.1 Besonderheiten der Leistungspolitik
In Kapitel 2.5 wurde bereits detailliert auf Besonderheiten sozialer Dienste und Dienstleistungen Bezug genommen. Zum weiteren Verständnis werden die wichtigsten Merkmale
im Folgenden noch einmal kurz zusammengefasst:

Dienstleistungen sind immaterieller Natur

Der ‚externe Faktor‘ ist bei der Erstellung der Dienstleistung involviert

Produktion sowie Konsum finden zeitgleich statt

Die Kapazitätsanpassung ist begrenzt (vgl. Kortendieck, 2011: 105).
Daraus ableitend sowie aus der Notwendigkeit einer dauerhaften Bereitstellung des Leistungspotenzials, ergeben sich einige Besonderheiten der Leistungs- bzw. Produktpolitik,
welche in der folgenden Abbildung dargestellt werden:
28 von 75
Abb. 2: Besonderheiten der Leistungspolitik im Dienstleistungssektor (vgl. Meffert/Bruhn,
2009: 245)
Aufgrund der dauerhaften Leistungsfähigkeit ergibt sich für die jeweilige Organisation die
Frage nach einer möglichen Automatisierung, insbesondere von Standardleistungen.
Hierdurch wird die Konstanz der Leistungsbereitschaft optimiert und die Leistungsqualität
gesteigert. Bei der Planung des Leistungsangebots sind die Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeitenden, die Leistung überhaupt auf dem geplanten Qualitätsniveau erbringen zu können, von großer Bedeutung (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 245; Birzele/Thieme,
2007: 104). In Bezug auf die Beteiligung des externen Faktors in den Prozess der Leistungserstellung können die sich daraus ergebenen Schlussfolgerungen wie folgt zusammengefasst werden:
Im Rahmen der Leistungsprogrammplanung wird neben der Frage nach Leistungsvariationen, -innovationen und -eliminierungen auch die Möglichkeit der Externalisierung oder
Internalisierung bestimmter Aktivitäten betrachtet. Bspw. können die Bewohner von Seniorenheimen ihr Essen ggf. eigenständig abholen (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 246;
Birzele/Thieme, 2007: 104). Größtenteils ist bei der Leistungserstellung die Anwesenheit
des Leistungsempfängers notwendig, so dass „sich im Rahmen der Leistungsprogrammpolitik Ansatzpunkte hinsichtlich einer zeitabhängigen Variation von Leistungen“
(Meffert/Bruhn, 2009: 246) ergeben. Durch den direkten Kontakt zwischen Leistungsempfänger und Personal wird im Rahmen der Beschwerdepolitik eine Beschwerdestimulierung
erleichtert (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 246).
Aufgrund der Immaterialität einer Dienstleistung, setzen die Überlegungen bzgl. Leistungsinnovation bzw. -variation an der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisphase der
Dienstleistung an (vgl. Meffert/Bruhn, 2009. 246). Potenzialphase meint, dass das Bereit29 von 75
stellen einer Dienstleistung bereits einen Nutzen erzielt, auch wenn diese nicht zwingend
beansprucht wird (bspw. ein Notruftelefon). Des Weiteren ist die Soziale Arbeit durch ihren prozesshaften Charakter gekennzeichnet, da der Nutzer erst durch die Interkation
eine Veränderung seiner Situation erreichen kann. „Die Dienstleistung stiftet demnach
einen Nutzen durch den Prozess. […] Leistung besteht im Sinne von Tätigkeit und Verrichtung. Viele Dienstleistungen werden nach den Einsatzzeiten bemessen. Die Zufriedenheit des Nutzers ergibt sich häufig aus dem unmittelbaren Prozess“ (Kortendieck,
2011: 107). In der Ergebnisphase wird die Dienstleistung nach ihrem Wirkungsgrad beurteilt, da soziale Dienstleistungen letztendlich auf Wirkungen, u.a. in Form von Lern- oder
Beratungserfolgen, abzielen. „Leistungen sind hier das Ergebnis einer Tätigkeit“
(Kortendieck, 2011: 107).
Die Leistungsbündelung bietet sich zur Abgrenzung von konkurrierenden Organisationen
mit ähnlichen Hauptleistungen an, da hier nur wenige Ansatzpunkte zur Leistungsdifferenzierung gegeben sind (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 246).
„Da Dienstleistungen nicht patentierbar sind, sind sie vergleichsweise leicht imitierbar“
(Meffert/Bruhn, 2009: 246). Gleichzeitig ist die Inanspruchnahme der Dienstleistung für
den Nutzer mit Unsicherheit verknüpft. Aufgrund dessen ist die Markenpolitik (vgl. hierzu
auch Kapitel 5.1.3) zur Profilierung der Organisation bzw. als Vertrauensmaßnahme für
den Nutzer von großer Bedeutung. In diesem Zusammenhang spielt bei der Wahl eines
Dienstleisters auch das Image der jeweiligen Organisation eine Rolle (vgl. Meffert/Bruhn,
2009: 246).
5.1.2 Leistungsinnovation, Leistungsvariation und Leistungseliminierung
Ein weiterer relevanter Aspekt der Leistungspolitik ist die Frage nach der Entstehung und
Variation der Leistungen. Die Entwicklung neuer sozialer Problemlagen und die daraus
resultierenden gesellschaftlichen Bedürfnisse, kann die Innovation neuer sozialer Dienstleistungen erforderlich machen. Als Leistungsvariation wird die Weiterentwicklung bereits
bestehender Leistungsangebote bezeichnet, mit denen dann eine optimalere Befriedigung
gesellschaftlicher Bedürfnisse erreicht werden kann (vgl. Birzele/Thieme, 2007: 104-105).
Im Rahmen der Leistungspolitik ist es daher besonders lohnenswert die Resultate der
Umfeldanalyse in das weitere Vorgehen mit einzubeziehen. „So ist möglichst detailliert zu
erörtern, welche Stärken und Schwächen die Befragung von Kunden im Hinblick auf die
Ausgestaltung der Dienstleistung gezeigt hat. Ebenso relevant für leistungspolitische Erwägungen sind natürlich die Ergebnisse der Untersuchung der Wettbewerber sowie der
allgemeinen Marktentwicklung, der Nachfragekontingente usw.“ (Christa, 2013: 90). In der
30 von 75
Regel können soziale Probleme nur langsam gelöst werden und benötigen einen längeren
Zeitraum zur umfassenden Leistungsgestaltung sowie -anpassung. Als Beispiel kann in
diesem Zusammenhang die wachsende Anzahl an jugendlichen Migranten mit Suchterkrankungen genannt werden. Als Reaktion auf diese Entwicklung sind in den letzten Jahren verschiedene innovative Einrichtungen und Projekte entstanden, die sich auf die Beratung dieser Zielgruppe spezialisiert haben (vgl. Birzele/Thieme, 2007: 104).
„Bedingt durch die regulierten Preise und die Homogenität der Leistungen auf dem sozialen Markt, ist die vom Kunden wahrgenommene Qualität ein wichtiges Abgrenzungsmerkmal für die verschiedenen Anbieter. Aufgrund des Ökonomisierungsdrucks gibt es
jedoch immer häufiger Fälle, bei denen die Qualität nicht mehr berücksichtigt wird, häufig
ist
ausschlaggebendes
Kriterium
einer
Leistungsnachfrage
allein
der
Preis“
(Birzele/Thieme, 2007: 105). Um Konsequenzen für die erfolgreiche Ausgestaltung der
Leistungspalette abzuleiten, ist es daher notwendig über die Präferenzen der Kunden
informiert zu sein. Hierbei ist vorrangig zu klären, „welchen Wert der Kunde auf Qualität
im Abgleich zum dafür aufzuwendenden Preis legt“ (Christa, 2013: 90). Ausgehend von
dieser Differenzierung sollte sich die leistungspolitische Ausrichtung dann entweder am
‚Preis-‘ oder am ‚Qualitätsführer‘ orientieren oder die Organisation sollte anstreben die
Preis- bzw. Qualitätsführerschaft zu übernehmen (vgl. Christa, 2013: 90). „Ist beispielsweise in einem sozialen Markt eine sehr hohe Orientierung am Preis der Leistung auszumachen, muss entweder die Leistung dem (möglichst niedrigen) Preis angepasst werden
oder der Markt verlassen werden (Leistungseliminierung)“ (Christa, 2013: 90). In der Praxis sind in diesem Zusammenhang insbesondere soziale Einrichtungen im Pflegebereich
zu nennen, die dem Preisdruck und einer gleichzeitigen Aufrechterhaltung gewisser Qualitätsstandards nicht mehr nachkommen konnten (vgl. Christa, 2013: 90).
Wenn sich hingegen herauskristallisiert, dass die Qualität ein wichtiger Faktor für die Entscheidung zur Leistungsinanspruchnahme darstellt, dann ist das Leistungsangebot entlang der qualitativen Ansprüche auszurichten (vgl. Christa, 2013: 91). In diesem Zusammenhang wird von Leistungsvariationen gesprochen, welche den Austausch einer alten
Leistung durch ein weiterentwickeltes oder vollkommen neues Angebot beinhalten (vgl.
Birzele/Thieme, 2007: 104-105). Somit sind Leistungsvariationen dann angebracht, wenn
eine bedarfsgerechte Anpassung und Verbesserung der Leistung seitens der Zielkunden
als erforderlich angesehen wird (vgl. Christa, 2013: 91). „In sozialen Märkten kommt allerdings der Umstand erschwerend hinzu, dass die Qualität im Voraus (ex ante) häufig nicht
eindeutig bestimmt werden kann. In einigen Fällen ist es sogar nicht einmal im Nachhinein
(ex post) möglich, den Outcome zweifelsfrei zu ermitteln“ (Christa, 2013: 91). In Folge
dessen besteht die Gefahr, dass vorrangig die preisgünstigeren Leistungen gewählt wer31 von 75
den. Vor allem in diesen Fällen ist das Qualitätsverständnis des Kunden zu ermitteln. „Unter Umständen ist großer Augenmerk auf Aushandlungsprozesse vor und während der
Leistungserbringung (in der Jugendhilfe beispielsweise im Rahmen von Hilfeplanverfahren) zu legen“ (Christa, 2013: 93).
5.1.3 Markenpolitik
Markierungen haben die Funktion den Kunden mittels Zeichen und Bildern über das Bestehen des Angebotsspektrums zu informieren. „Im Dienstleistungssektor handelt es sich
überwiegend um Erfahrungs- und Vertrauensgüter, d.h. die Nutzer können die Leistungen
nicht vorher ausprobieren oder die erworbene Leistung erst im Nachhinein auf Funktionsfähigkeit und Qualität überprüfen. Die Kauf- bzw. Wahlentscheidung ist daher durch Unsicherheit bestimmt und setzt Vertrauen in den Anbieter voraus. Markierungen dienen als
Vertrauensanker, indem sie ein positives, nicht verwechselbares Image symbolisieren“
(Kortendieck, 2011: 120). Eine vergleichbare Unsicherheit ist im Sozialbereich in Bezug
auf die Bedeutung der Markenpolitik zu verzeichnen. Auf der einen Seite existieren mit
dem Roten Kreuz, Caritas, Diakonie etc. Marken, die einen hohen Bekanntheitsgrad haben und gleichzeitig mit positiven Eigenschaften verknüpft werden, wodurch eine enge
Kundenbindung an die jeweilige Organisation ermöglicht wird. Auf der anderen Seite ruft
Markenpolitik eine gewisse Qualitätserwartung hervor. Die Qualität kann jedoch aus wie
bereits weiter oben aufgeführten Gründen nicht gleichbleibend gewährleistet werden (vgl.
Christa, 2013: 93).
5.1.3.1 Fallbeispiel ‚Deutscher Kinderschutzbund‘
Der im Jahre 1953 gegründete Deutsche Kinderschutzbund setzt sich in der Öffentlichkeit
mit den Themenschwerpunkten Kinderarmut, Gewalt an Kindern sowie der Förderung von
Kinderrechten medienwirksam auseinander. Rund 10.000 Ehrenamtliche und 5.000
hauptamtlich Beschäftigte sind im Rahmen der Kinderschutzarbeit tätig. Insgesamt verfügt
der Deutsche Kinderschutzbund über 430 Ortsverbände, 16 Landesverbände sowie einen
Bundesverband. Neben den inzwischen populär gewordenen Fortbildungskursen ‚Starke
Eltern - Starke Kinder®‘, welche bundesweit zur Erweiterung der Erziehungskompetenzen
angeboten werden, werden Beratungsangebote zur Verfügung gestellt wie bspw. das
Kinder- und Jugendtelefon oder das Elterntelefon. In diesem Zusammenhang kann schon
von einer Produktmarke gesprochen werden, welche die beiden beschriebenen Leistungen darstellen. In manchen Ortsverbänden existieren daneben noch Kindertagesstätten
sowie weitere Leistungen nach dem SGB XIII (vgl. Christa, 2013: 93). Das Gütesiegel
‚Blauer Elefant‘ wird an Kinderhäuser des Deutschen Kinderschutzbundes verliehen, die
32 von 75
nachweisbar nach einem einheitlichen Konzept tätig sind und gewisse Qualitätsstandards
vorweisen
können
(vgl.
Deutscher
Kinderschutzbund:
http://www.blauer-
elefant.de/CONTENT/KONZEPT.ASPX). „Um die Marke ‚Deutscher Kinderschutzbund‘ zu
profilieren, wurde der ursprünglichen ‚Wort-Bild-Kombination‘ vor einigen Jahren der Slogan ‚Die Lobby für Kinder‘ beigefügt. Die Markenwirkung dieses Verbands wird auch im
Sponsoring aktiv genutzt. Welche Synergieeffekte zwischen sozialen und kommerziellen
Marken diesbezüglich generierbar sind, zeigt ein gemeinsames Projekt mit dem TÜV
NORD, nämlich das ‚Zeichen für Kinderfreundlichkeit‘ für Hotels, Ferienhäuser und Pensionen, Erlebnisparks und Veranstalter von Kinder- und Jugendreisen“ (Christa, 2013: 9394). Auf der Homepage von TÜV NORD heißt es: „Die Kooperationspartner TÜV NORD
CERT und Deutscher Kinderschutzbund genießen beide in ihren jeweiligen Arbeitsgebieten einen hohen Bekanntheitsgrad, ein positives Image und damit eine große Akzeptanz
in der Öffentlichkeit. Zur Erreichung des Ziels der Förderung kinderfreundlicher Angebote
bringen beide Partner ihre Kompetenzen ein: der Deutsche Kinderschutzbund als Experte
rund um die Themen Kinder und Familien, TÜV NORD CERT als erfahrener Zertifizierer
von Organisationen und Prozessen. Zusammen haben die Partner mit ‚OK für Kids‘ ein
Qualitätszeichen eingeführt, das den Bedürfnissen sowohl der Verbraucher als auch der
Anbieter gerecht wird“ (TÜV Nord: http://www.tuev-nord.de/de/ok-fuer-kids-1059-daszeichen-fuer-91861.htm; Christa, 2013: 94).
5.2 Preispolitik
Die Preispolitik als Instrument des operativen Sozialmarketing bezieht sich im Wesentlichen auf die Festsetzung bzw. auf die Veränderung der Preise für soziale Dienstleistungen (vgl. Scheibe-Jaeger, 2002: 100). Es ist jedoch auffällig, dass im Zusammenhang mit
sozialen Dienstleistungen der Begriff ‚Preis‘ nur selten Verwendung findet. Abhängig von
der jeweiligen Branche werden üblicherweise eher Bezeichnungen wie Pflegesatz, Tarif,
Leistungsentgelt, Gebühren etc. gebraucht (vgl. Birzele/Thieme, 2007: 110). In der einschlägigen Fachliteratur wird für die ‚Preispolitik‘ gelegentlich auch der Begriff ‚Gegenleistungspolitik‘ verwendet, um auszudrücken, dass es sich nicht ausschließlich um monetäre
Entgelte, sondern auch um nichtmonetäre Gegenleistungen handeln kann (vgl.
Birzele/Thieme, 2007: 110): „Der Begriff Gegenleistung umfasst, ausgehend von den Angeboten einer Einrichtung, alle ihr entgegenkommenden Leistungen durch die Kunden
und die weiteren Stakeholder, die gleich in welcher Art und Weise einen Nutzen für die
Organisation bedeuten“ (Reinfelder, 2007: 105). Nach Bruhn und Tilmes können folgende
Gegenleistungen unterschieden werden:
33 von 75

Mit direkter Gegenleistung ist ein direkt zu entrichtendes Leistungsentgelt gemeint. Als Beispiel kann hier die Kindergartengebühr genannt werden, welche bei
Inanspruchnahme des Betreuungsangebotes in Kindertagesstätten zu bezahlen
ist.

Zur direkten immateriellen Gegenleistung können bereits die Freude, das Interesse oder der Dank des Leistungsnutzers gezählt werden. Auch zählt hierzu die
Verhaltensänderung beispielsweise in Form von Verzicht auf Drogenkonsum.

Spenden, Steuern oder Mitgliedsbeiträge zählen zur indirekten materiellen Gegenleistung und dienen beispielsweise der Bereitstellung staatlicher Lösungen
wie u.a. Gewährleistung der öffentlichen Sicherheit durch die Polizei oder die Bundeswehr. In diesem Fall entrichten auch Personen Steuern, die die Dienstleistungen nicht in Anspruch nehmen.

Die Akzeptanz der Bevölkerung von bestimmten Verhaltensweisen oder der Bereitstellung von Leistungen sowie Gütern durch den Staat wird als indirekte immaterielle Gegenleistung verstanden (vgl. Bruhn/Tilmes, 1994: 208; ScheibeJaeger, 2002: 101).
Vorrangig handelt es sich beim ‚Preis‘ im engeren Sinne jedoch um einen Geldbetrag, den
die Kunden für die Nutzung der jeweiligen Leistung oder das Produkt zahlen müssen (vgl.
Scheibe-Jaeger, 2002: 100-101). Größtenteils wird m Sozialbereich das Leistungsentgelt
nicht vom Klienten direkt, sondern vom Kosten- bzw. Leistungsträger erbracht (vgl. hierzu
auch Kapitel 2.4). Der prospektive Leistungssatz in Form von beispielsweise Betreuungs-/
Pflegesätzen, Fachleistungsstunden oder Preis pro Teilnehmer wird im Vorfeld zwischen
dem Kostenträger und der betreuenden Organisation ausgehandelt. Eine Alternative zur
Aushandlung stellt das Verfahren der Ausschreibung dar, in der ein Leistungserbringer
einen Preis vorschlägt und den Zuschlag erhält, wenn sich das Preis-Leistungs-Angebot
gegenüber der Konkurrenz durchsetzen kann und vom Kostenträger ausgewählt wird (vgl.
Kortendieck, 2011: 128). Eine erkennbar rückläufige Finanzierungsform stellt die Vergütung dar, die im Nachhinein erbracht wird und sich an den entstandenen Kosten der jeweiligen Einrichtung orientiert. Die Objektförderung meint eine belegungsunabhängige Finanzierung in Form von einmaligen Zuschüsse für bestimmte Investitionspläne oder jährliche
Zuschüsse aus dem Haushalt der Kommunen. Entgegen der weitverbreiteten Meinung
werden die Einrichtungen im Sozialbereich jedoch nur zu einem geringen Teil aus privaten Spendengeldern oder öffentlichen Zuwendungen finanziert. Lediglich 14 Prozent der
Gesamteinnahmen der Freien Wohlfahrtspflege kommen aus öffentlichen Zuwendungen
und weitere 3 Prozent durch Spenden, sodass laut einer Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft die Leistungsentgelte mit etwa 70 Prozent der Gesamteinnahmen den
größten Anteil der Finanzierungsgrundlage ausmachen (vgl. Chevalier, 2004: 29). Auch
34 von 75
werden die Leistungen durch nichtmonetäre Gegenleistungen seitens der Betroffenen
‚finanziert‘, indem diese beispielsweise ehrenamtlich mitarbeiten (vgl. Kortendieck, 2011:
128).
5.2.1 Preiskalkulation
Die Preise bzw. Gegenleistungen müssen zunehmend auch in Einrichtungen der Sozialen
Arbeit vor Leistungsinanspruchnahme kalkuliert werden, wobei verschiedene Determinanten berücksichtigt werden müssen. Zur Veranschaulichung der verschiedenen Kalkulationsarten dient die folgende Abbildung:
Abb. 3: Determinanten der Preisgestaltung (vgl. Kortendieck, 2011: 129)

Die kostenorientierte Preisfindung findet in der Praxis häufig Anwendung. Insofern sich die Durchsetzung eines Preises am Markt problemfrei gestaltet, werden
die Vollkosten berechnet. Bei der Teilkostenkalkulation findet hingegen die Berücksichtigung der Marktverhältnisse sowie konkrete Ziele einer Einrichtung statt,
die gegen die Berechnung des ‚vollen‘ Preises sprechen. Mit Zielkostenkalkulation
ist gemeint, dass in einem ersten Schritt die Preise am Markt bestimmt werden
und erst dann die Leistung an den erzielten Preis angepasst wird, so dass die entstehenden Kosten abgedeckt werden. Somit resultieren die Preise nicht aus den
Kosten, vielmehr ergeben sie sich aus dem erzielten Preis (vgl. Kortendieck, 2011:
129). Insofern ein Gewinn angestrebt wird, wird im Rahmen der Cost-Plus-Logik
35 von 75
auf die Selbstkosten noch ein Gewinnzuschlag addiert (vgl. Kortendieck, 2011:
129).

Bei der nachfrageorientierten Preisgestaltung bestimmen Angebot und Nachfrage den Preis. Es wird angenommen, dass die Anbieter einer Leistung den Preis
senken, wenn die Nachfrage sinkt und die Kapazitätsauslastung damit nicht gewährleistet werden kann. Vorausgesetzt wird hierbei allerdings, dass die Anbieter
über Informationen bezüglich Kaufbereitschaft, Preisvorstellung sowie Preiselastizität der Nachfragenden verfügen (vgl. Kortendieck, 2011: 130).

Bei der konkurrenzorientierten Preisgestaltung findet eine Ausrichtung an den
Preisen der anderen Marktteilnehmer statt. Die entstehenden Kosten bleiben bei
der Preisbestimmung ungeachtet, da sich die Preishöhe beispielsweise am Preisführer orientiert. Zur Gewährleistung der Wettbewerbsfähigkeit kann es im Rahmen dieser Art der Preisgestaltung zeitweise zu Verlusten kommen. Verlustperioden können allerdings nur ausgeglichen werden, wenn ausreichende Rücklagen
vorhanden sind oder durch andere erfolgreiche Leistungen quersubventioniert
werden kann (vgl. Kortendieck, 2011: 130).

Welchen individuellen Zusatznutzen kann das Angebot der Einrichtung abdecken?
Um diese Frage geht es bei der nutzenorientierten Preisfindung: „Nutzenorientierte Preisfindung ist als Variante bei Individualprodukten beziehungsweise sehr
spezifischen Dienstleistungen geeignet, wenn keine Konkurrenz und sonstige
Restriktionen bei der Preisfestlegung vorliegen“ (Christa, 2010: 209). Im Sozialbereich ist diese Art der Preisfindung eher selten vorzufinden. Exklusive Seniorenwohnheime können in diesem Zusammenhang als Beispiel aufgeführt werden,
wobei hierzu im folgenden Fallbeispiel genauer Bezug genommen wird. Die
Schwierigkeiten der Preisfestlegung ergeben sich hier durch eine riskante Ermittlung der Zahlungsbereitschaft, da häufig keine ausreichenden objektiven Kriterien
vorhanden sind (vgl. Christa, 2010: 209).
Die Entscheidung über die Wahl der richtigen bzw. richtungsweisenden Determinanten
zur Preisbildung muss jede Einrichtung für sich selber treffen. Zur Vergewisserung der
Handlungskriterien sowie zur Stärkung der internen Glaubwürdigkeit dient die Transparenz der gewählten Determinanten. In der Praxis spielen in der Regel alle Determinanten
eine Rolle, so dass verschiedene Faktoren im Rahmen einer ‚Mischkalkulation‘ Berücksichtigung finden (vgl. Scheibe-Jaeger, 2002: 103). Traditionell bilden jedoch die entstehenden Kosten die relevanteste Grundlage bei der Kalkulation (vgl. Kortendieck, 2011:
130): „Der Begriff Kostenträger weist bereits darauf hin, dass vor allem NonprofitEinrichtungen soziale, pflegerische oder Gesundheitsleistungen zu ihren Kosten erstattet
werden sollen. Mit der Einführung der Neuen Steuerung seit den neunziger Jahren sind
36 von 75
die Kostenträger in vielen Bereichen aber dazu übergegangen, die Finanzierung outputorientiert und prospektiv an bestimmte Leistungen bzw. Leistungseinheiten zu koppeln
und die Einrichtungen mit ihren Angeboten z.B. über Ausschreibungen in Konkurrenz zueinander zu setzen. Die Einrichtungen werden untereinander verglichen und tendenziell
auf das Preisniveau des günstigsten Anbieters gedrückt“ (Kortendieck, 2011: 130).
5.2.2 Ziele der Preispolitik
Grundsätzlich können preispolitische Ziele (wie im vorherigen Kapitel erläutert) nach dem
Merkmal der Gegenleistung in immaterielle Güter zum einen und monetäre Güter zum
anderen unterschieden werden: „Für immaterielle Güter als Gegenleistung können sich
preispolitische Zielsetzungen auf die Gegenleistung an sich beziehen, wie z.B. bei den
Anonymen Alkoholikern, die die Reduktion des Alkoholkonsums oder auch den völligen
Alkoholverzicht als mögliche Zielsetzung formulieren. Die Gegenleistungen können sich
auch auf die Intensität oder die Frequenz der beanspruchten Leistung beziehen“
(Bruhn/Tilmes, 1994: 209).
Bezogen auf den monetären Preis kann eine Unterteilung in folgende drei Ziele unternommen werden:
1. Gewinn- bzw. Einnahmesteigerung
Lange galt das Prinzip der Gewinnsteigerung im Sozialbereich als umstritten. Erst
mit dem Aufkommen finanzieller Schwierigkeiten im nichtkommerziellen Bereich
konnte nach und nach ein Akzeptanzverhalten verzeichnet werden: „Die Gewinnmaximierung lässt sich anhand vielfältiger Beispiele nachvollziehen, allerdings bezieht sie sich hierbei nicht um die Vermarktung der Hauptleistung, sondern dient
vielmehr der Einnahmesteigerung zur Förderung der Leistungen im Sinne des eigentlichen Organisationsziels“ (Bruhn/Tilmes, 1994: 210). Der materielle sowie
immaterielle Nutzen kann sich beispielsweise in Form der Zunahme von Spendenmitteln, der gesteigerten Leistungsinanspruchnahme oder der Verbesserung
des Bildungsstandes auswirken (vgl. Birzele/Thieme; 2007: 112).
2. Kostenbeteiligung
Wenn die Einnahmen lediglich zur Deckung eines Teils der Gesamtkosten dienen
und nicht eine maximale Einnahmenerzielung verfolgt wird, kann von einer Kostenbeteiligung als einer preisbezogenen Zielsetzung gesprochen werden (vgl.
Bruhn/Tilmes, 1994: 210).
37 von 75
3. Nachfragebelebung bzw. -dämpfung
Über preispolitische Änderungen bezüglich der Preishöhe kann die Intensität der
Leistungsinanspruchnahme reguliert werden. So wird davon ausgegangen, dass
ein Großteil der Kunden durch eine Preiserhöhung von der Inanspruchnahme der
Dienstleistung abgehalten bzw. durch eine Preissenkung gewonnen wird (vgl.
Bruhn/Tilmes, 1994: 211). So führte die von 2004 bis Ende 2012 eingeführte Praxisgebühr insbesondere bei einkommensschwachen Patienten zu rückläufigen
Arztbesuchen (vgl. Bohsem, 2011).
5.2.3 Schwierigkeiten der Preispolitik
Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, ist die Preispolitik ein bedeutendes Instrument zur
Steuerung der Kapazitätsauslastung, da mit Hilfe der Preise die Nachfrage beeinflusst
werden kann (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 303): „Durch die Beteiligung der Klienten an dem
Leistungsprozess können dabei nicht nur Leistungen externalisiert (auf den Klienten übertragen) oder internalisiert werden, sondern im gleichen Umfang auch die Kosten und damit die Preise gesenkt bzw. angehoben werden“ (Kortendieck, 2011: 132). Die Aktivität
des externen Faktors beeinflusst gleichzeitig auch die Qualität des vereinbarten Ergebnisses, beispielsweise bei Nachhilfeunterricht mit Garantie der Verbesserung schulischer
Leistungen (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 304). Aus Kundensicht stellt der Preis zur Beurteilung der Qualität nach dem Motto „Was nichts kostet, kann auch nicht gut sein“ einen bedeutenden Qualitätsindikator dar: „Dem Preisniveau einer Dienstleistung wird folglich als
Ersatzkriterium zur Qualitätsbeurteilung beim Dienstleistungskauf eine hohe Bedeutung
beigemessen“ (Meffert/Bruhn, 2009: 304). Ohne die Leistungsinanspruchnahme ist ein
direkter Preisvergleich angesichts der Besonderheiten sozialer Dienstleistungen jedoch
schwierig. Aufgrund dessen ist auch das Verhältnis zwischen ‚Preis‘ und ‚Leistung‘ eine
im Vorfeld nicht eindeutig bestimmbare Komponente (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 304). Zudem ist die Feststellung der Preisbereitschaft seitens des Kostenträgers schwierig, „da
sich der die Preisbereitschaft determinierende Nutzen einer innovativen Dienstleistung nur
schwer vermitteln lässt“ (Meffert/Bruhn, 2009: 305). Die Leistungsdifferenzierung stellt
eine Möglichkeit dar, dem Preisdruck der Kostenträger entgegenzuwirken: „Standards in
der Sozialen Arbeit haben aus Marketingsicht sicherlich den Vorteil, schlechte Anbieter
vom Markt fernzuhalten, sie stärken die Verhandlungsposition des Kostenträgers dadurch,
dass sie die Leistungen in ihren Bestandteilen transparenter und dadurch zwischen unterschiedlichen Anbietern vergleichbarer machen. Der Preisanpassung kann man nur dann
entgehen, wenn man vom Standard ausgehend die Devise hat: Be different“ (Kortendieck,
2011: 132).
38 von 75
5.2.4 Fallbeispiel ‚Sozialleben e.V.‘
Der Träger Sozialleben e.V. bietet vorrangig Leistungen im Jugendhilfebereich, der Sozialberatung sowie in der Altenhilfe an.
 Für die zuwendungsfinanzierten Leistungen der Jugendhilfe sowie der Beratung ist
eine „rein kostenorientierte Preisfindung“ (Christa, 2013: 97) nötig, da in diesem
Fall ausschließlich die Erstattung bzw. die Förderung der real anberaumten Kosten gewährleistet ist.
 Im Bereich der ambulanten Pflegeversorgung hingegen ist eine an der Konkurrenz
orientierte Preisbildung zu verzeichnen: „Hier musste Sozialleben e.V. mehrfach
den Preis senken, um sich anderen Anbietern anzugleichen und angesichts der
hohen Preiselastizität der Nachfrage in diesem Markt einem Rückgang der Auslastung des Pflegedienstes vorzubeugen“ (Christa, 2013: 97).
 Die Gestaltung der Preise für die Seniorenfreizeit ergab sich auf nachfrageorientierter Ebene. Die Zielgruppe der frei finanzierten Freizeitangebote bilden monetär
besser gestellte Kunden. Eine Preiserhöhung fand auf der Grundlage einer Befragung statt, welche ergab, dass die Kunden für die Angebote durchaus bereit wären mehr zu zahlen. Zudem überschritt die Nachfrage in den vergangenen Jahren
wiederholend die zur Verfügung stehende Platzkapazität: „Inzwischen liegt die
Nachfrage knapp über der Zahl der verfügbaren Plätze, höhere Ertragslage und
Kapazitätsauslastung stehen nun in einer betriebswirtschaftlich guten Balance“
(Christa, 2013: 97).
 Im Bereich des Luxuswohnens für Senioren war eine nutzenorientierte Preisfindung möglich: „Die äußerst hochwertige Ausstattung, die exklusive Lage in der
historischen Innenstadt sowie das hervorragende Serviceprofil dieses Wohnangebots sind (bis auf Weiteres) ohne Vergleich und Konkurrenz und gestatten eine
entsprechende Preisgestaltung. Sehr rasch hat sich gezeigt, dass an einem solchen Konzept sehr großes Interesse besteht, so dass die realisierten Preise
schließlich ein beachtliches Niveau annehmen konnten“ (Christa, 2013: 97-98).
5.3 Distributionspolitik
In der Regel wird in der Fachliteratur unter den Begriffen ‚Distributions‘- bzw. ‚Vertriebspolitik‘ die Verteilung von Sachgütern verstanden (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 335). Allerdings
lassen sich soziale Dienstleistungen aufgrund ihrer Besonderheiten nicht genauso wie
Sachgüter verteilen (vgl. Birzele/Thieme, 2007: 107): „Die besonderen Eigenschaften von
Dienstleistungen machen es […] nötig, entsprechende klassische Konzepte zu modifizie39 von 75
ren, um den entsprechenden Bedarf dieser Wirtschaftszweige entsprechen zu können.
Dieses gilt in noch verstärktem Maße für die Dienstleistungsbranche Wohlfahrtspflege“
(Christa, 2010: 178). Die Distributionspolitik einer sozialen Organisation beschäftigt sich
daher mit der Frage, wie die angebotene Dienstleistung den Zielkunden erreichen kann
(vgl. Christa, 2010: 178). Es handelt sich daher um die Unterstützung und Optimierung
eines Austauschprozesses zwischen Anbieter und Abnehmer der Dienstleistung (vgl.
Scheibe-Jaeger, 2002: 109): „Vor allem geht es darum die, die einzelnen Produkte und
Dienstleistungen im richtigen Zustand, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und zur
richtigen Zeit bereitzustellen“ (Bruhn/Tilmes, 1994: 194). Wie bereits erwähnt sind manche soziale Organisationen mit der Herstellung sowie dem Vertrieb von Sachgütern beschäftigt (beispielsweise in Werkstätten für Menschen mit Behinderung), „so dass die
physische Distribution in Form der Ausgestaltung von Logistik, Auftragsabwicklung und
des Transportwesens nicht gänzlich außer Acht gelassen werden kann“ (Christa, 2010:
179). Größtenteils lassen sich soziale Einrichtungen jedoch der Dienstleistungsbranche
zuordnen. Da das Dienstleistungsangebot in Form von Pflege, Beratung sowie Betreuung
nach dem Uno-actu-Prinzip (Erstellungsort ist an den Ort des Konsums gebunden. Ausnahmen stellen lediglich Online-Beratungen dar) erbracht wird, sollte in diesem Zusammenhang das Hauptaugenmerk auf die Wahl des richtigen Standortes zur Erbringung der
Leistung gelegt werden (vgl. Kortendieck, 2011: 122). Im Gegensatz zum Konsum- und
Industriegüterbereich spielt auch aus Sicht der Kunden im Dienstleistungsbereich die Entscheidung über die richtige Wahl des Standortes eine große Bedeutung (vgl.
Meffert/Bruhn, 2009: 336). Die Standortwahl hat Einfluss auf die Intensität der Inanspruchnahme einer Leistung: „Eine Zentralisierung des Leistungsgeschehens macht erhebliche Investitionen in die Vorhaltung von Kapazitäten notwendig. Die Ausweitung des
Angebotes ist räumlich beschränkt und durch die eigenen Kapazitäten festgelegt“
(Kortendieck, 2011: 123). Hingegen sind Punkte wie die bessere Kompetenzbündelung,
Möglichkeit eines spezialisierten Leistungsangebotes, Sicherstellung langer Öffnungszeiten durch kontinuierliche Erreichbarkeit des Personals oder der Wegfall von Vakanzen im
Krankheitsfall oder Urlaub nur einige zu benennende Vorteile eines zentralen Standortes.
Von einer dezentralen Leistungserbringung wird gesprochen, wenn die Leistung an verschiedenen Standorten oder in Form von Hausbesuchen erfolgt (dies ist beispielsweise
bei ambulanten Pflegediensten der Fall). Diese Form der Erbringung von Dienstleistungen
eignet sich besonders gut für Expansionen: „Die Vorhaltungskosten sind in der Regel
niedriger als bei der Zentralisierung, allerdings sind die stückfixen Kosten oft vergleichsweise hoch“ (Kortendieck, 2011: 123). Zur Sicherstellung der Vergleichbarkeit von verschiedenen Standorten ist eine Standardisierung des Dienstleistungsangebotes vorteilhaft. Zu weiteren Vorteilen einer Dezentralisierung können folgende Aspekte genannt
40 von 75
werden: geschmälerter Kosten- und Zeitaufwand für den Nutzer (weniger Fahrwege und
damit geringere Fahrtkosten) sowie Installierung eines niederschwelligen Angebotes (vgl.
Kortendieck, 2011: 123-124). Aus distributionspolitischer Sicht erfüllen Mitarbeiter sozialer
Einrichtungen nicht nur die Funktion der direkten Erbringung einer Leistung, sondern vermitteln auch oft in andere Institutionen des Hilfesystems (beispielsweise dienen stationäre
Kriseneinrichtungen der Kinder- und Jugendhilfe in der Regel nur als kurzfristige Unterbringungsmöglichkeit mit dem Ziel, die Jugendlichen in geeignete und längerfristige Anschlusshilfe zu vermitteln), so dass sie als Absatzmittler direkt bzw. indirekt bei der Leistungserstellung dieser Organisation mitwirken (vgl. Kortendieck, 2011: 122). Christa formuliert in diesem Zusammenhang Folgendes: „Im Bereich der sozialen Arbeit können
Absatzmittler in etwas abgewandelter Form verstanden werden als Personen oder Institutionen, die aufgrund einer spezifischen Kompetenz oder Tätigkeit absatzfördernde Funktionen für eine soziale Organisation übernehmen können, ohne direkt beziehungsweise
indirekt für diese tätig zu sein beziehungsweise mit der betreffenden Sozialorganisation in
einer Geschäftsbeziehung zu stehen“ (Christa, 2010: 184). Mitarbeiter des Jugendamtes
vermitteln beispielsweise zu Anbietern von erzieherischer Hilfen gem. §§ 27 ff. des SBG
VIII oder Ärzte verweisen an Beratungsstellen der Suchtkrankenhilfe (vgl. Christa, 2010:
185): „Die Leistungsanbieter müssen somit die Leistungsfähigkeit der relevanten Absatzmittler in ihre Planung mit einbeziehen, also derjenigen Institutionen und Fachkräfte, die
Patienten oder Klienten an die eigene Einrichtung weitervermitteln“ (Kortendieck, 2011:
122). Aus Sicht der Distributionspolitik ist in einigen Feldern der Sozialen Arbeit das Einbeziehen der Kunden selbst als Absatzmittler von Bedeutung: „So ist beispielsweise im
Bereich der Kindertagesstätten zu berücksichtigen, dass zufriedene Eltern ein durchaus
beachtliches indirektes akquisitorisches Potenzial entfalten können, wenn sie ihre positiven Eindrücke im Bekanntenkreis, Familienkreis und in anderen Kontexten weitergeben.
Dabei ist zu beachten, dass solche Erfahrungsberichte von potenziellen Kunden deswegen sehr ernst genommen werden, weil sie ein hohes Maß an ‚Authentizität‘ aufgrund
direkter Betroffenheit aufweisen“ (Christa, 2010: 186).
5.3.1 Ziele der Distributionspolitik
Distributionspolitische Ziele beziehen sich auf das Herbeiführen und Unterstützen von
Austauschbeziehungen zwischen der Organisation sowie ihren Nutzern. Die Inanspruchnahme sozialer Dienstleistungen ist keine Selbstverständlichkeit, sondern mit großen Bemühungen seitens der Organisation verbunden, um den potenziellen Zielkunden für die
Nutzung des entsprechenden Angebotes zu gewinnen. Die Gründe, die zur Hinderung der
Leistungsinanspruchnahme führen, sind vielfältig:
41 von 75

Konkurrierende Organisationen haben eine größere Marktpräsenz.

Der potenzielle Nutzer ist schlecht bzw. gar nicht über das bestehende Leistungsangebot informiert.

Dem Kunden ist die Inanspruchnahme aufgrund physischer oder technischer
Gründe nicht möglich (vgl. Christa, 2010: 181).
Hieraus ergeben sich distributionspolitische Zielsetzungen, welche sich in folgende Dimensionen gliedern lassen:

Ökonomische Gründe wie beispielsweise die Steigerung der Umsätze, Absatzmenge oder der Anteile am Markt sind wesentliche Anlässe für distributionspolitische Aktivitäten, deren Resultate sich auf die Kosten- und Leistungsrechnung der
sozialen Organisation auswirken (vgl. Christa, 2010: 181-182).

Zu akquisitorischen Zielen gehören insbesondere Bemühungen, die der Gewinnung von Absatzmittlern dienen und auf die Einflussnahme von Meinungsführern
abzielen. Des Weiteren geht es um die Klärung von Standortfragen, welche sich
auf die Erreichbarkeit und die Präsenz der Organisation auswirken. Eine weitere
Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Förderung und Steigerung der Kundenzufriedenheit (vgl. Christa, 2010: 182).

Psychologisch orientierten Zielsetzungen sind in Bezug auf das Image einer Einrichtung sowie den Ruf der Absatzmittler von Bedeutung. Meffert und Bruhn formulieren hierzu Folgendes: „Das Image des Absatzkanals, die Ausstattung und
persönliche Identifikation der einbezogenen Absatzmittler stellen bereits erst Indikatoren zur Beurteilung und Konkretisierung der ‚nicht greifbaren‘ Dienstleistungen
dar. Ziel ist daher die Kompatibilität des Images von Absatzmittlern und eigentlichem Dienstleistungsanbieter“ (Meffert/Bruhn, 2009: 338).

Die Aussagefähigkeit der vermittelnden Institutionen, welche zwischen Dienstleister und potenziellem Nutzer zwischengeschaltet sind, haben Auswirkungen auf eine einheitliche Außenwirkung (vgl. Christa, 2010: 182; Meffert/Bruhn, 2009: 338):
„So sollte z.B. eine Erziehungsberatungsstelle ein einheitliches Auftreten bezüglich
ihrer Informationen wie Öffnungszeiten gewährleisten. Sind hier widersprüchliche
Informationen wie z.B. längere Öffnungszeiten auf der Homepage als tatsächlich
vor Ort, sind die Absatzkanäle nicht abgestimmt und es kann Kundenunzufriedenheit entstehen“ (Birzele/Thieme, 2007: 109).
42 von 75
5.3.2 Fallbeispiel ‚ConSozial‘
Die Präsenz auf Messen bietet für Sozialorganisationen eine mittlerweile etablierte Möglichkeit zur Verbreitung neuer Produkte und Dienstleistungen. Es existieren inzwischen
verschiedene spezielle Fachmessen für die soziale Dienstleistungsbranche wie beispielsweise die „Rehacare“ in Düsseldorf als internationale Messe für Pflege, Integration und
Rehabilitation (Anm. d. Verf.) sowie der im Folgenden dargestellte Fachkongress
„ConSozial“, der sich an Fach- sowie Führungskräfte der gesamten Sozialwirtschaft richtet und jährlich in Nürnberg stattfindet (vgl. Rehacare: http://www.rehacare.de/; ConSozial:
http://www.consozial.de/index.php). Die seit 1999 jährlich veranstaltete „ConSozial“ bietet
den über 200 Ausstellern die Möglichkeit, umfassende Informationen auszutauschen,
Kontakte herzustellen oder wichtige Impulse rund um das Thema „Sozialwirtschaft“ zu
setzen (vgl. Christa, 2013: 100): „Auf dem Marktplatz stellen sich Verbände, Einrichtungen, Dienste und Selbsthilfe-Initiativen vor. Mit der Verleihung eines Management- und
eines Wissenschafts-Preises sollen schließlich auch Signale für nachhaltige Ansätze und
Konzepte zur Weiterentwicklung Sozialer Arbeit gegeben werden. Knapp 5.000 Besucher
kamen im Jahr 2010. Nach Betreiberinformationen waren 70 Prozent der berufstätigen
Besucher Führungskräfte, 70 Prozent bewerteten den Kongress mit ‚sehr gut‘“ (Christa,
2013: 100).
5.4 Personalpolitik
„Spezielles Marketing in der Wohlfahrtspflege muss sich nicht nur auf monetäre und sachliche Ressourcen beschränken, sondern kann sich als Personalmarketing auch mit der
Beschaffung des Produktionsfaktors Arbeit beschäftigen. Für Organisationen der sozialen
Arbeit ist dies eine interessante Perspektive, denn die Mitarbeitenden müssen in der Sozialwirtschaft aus verschiedenen Gründen als wesentliche Faktoren betrieblichen Erfolgs
verstanden werden“ (Christa, 2010: 292). In diesem Zusammenhang ist vermehrt auch die
Rede vom sogenannten ‚magischen Dreieck‘, was den hohen Grad an Interaktion zwischen Organisation, Mitarbeitern und Kunden meint (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 361). Demnach sind soziale Organisationen als personenbezogene Dienstleister aufgrund der stark
individualisierten Arbeit an und mit Menschen auf das Vorhandensein von ausreichend
qualifiziertem sowie motiviertem Personal angewiesen (vgl. Christa, 2010: 293): „Dies gilt
in qualitativer Hinsicht bereits heute durchgängig, mit den zu erwartenden demografischen Umbrüchen in den kommenden Jahren wird die Problematik der Personalrekrutierung auch in quantitativer Hinsicht noch weiter verschärft“ (Christa, 2010: 293). Der stetig
älter werdenden Erwerbsbevölkerung steht eine immer geringe Anzahl an jungen Erwerb-
43 von 75
stätigen gegenüber, so dass im Jahre 2010 die Arbeitslosigkeit in Deutschland den niedrigsten Wert seit 1992 erreichte. Prognosen zufolge wird sich das Erwerbspersonenpotenzial bis zum Jahr 2025 um ca. 6,5 Millionen Menschen verringern (vgl. Bundesagentur
für Arbeit, 2011: 3). Bereits heute ist in einigen Branchen und Regionen ein Fachkräftemangel zu verzeichnen, welcher sich in den nächsten Jahren noch weiter zuspitzen wird.
So wird in einer McKinsey-Studie für das Jahr 2020 von einem Mangel an zwei Millionen
Fachkräften ausgegangen. Weitere zehn Jahre später rechnet das Prognose-Institut mit
ca. 5,2 Millionen fehlenden Fachkräften (vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2011: 8). Aufgrund
des entstehenden Engpasses von Fach- sowie Führungskräften wird die Gewinnung entsprechend ausgebildeten Personals für Unternehmen immer schwieriger. So wird davon
ausgegangen, dass beispielsweise das Personal im Bereich der Pflege zukünftig aus bis
zu zehn potenziellen Arbeitgebern wählen kann (vgl. Loffing, 2010: 4).
Da die Personalpolitik für soziale Organisationen u.a. aufgrund dessen von großer Bedeutung ist, wurden in der vorliegenden Arbeit die klassischen vier Instrumente des operativen Marketing (Leistungs-, Preis-, Distributions- sowie Kommunikationspolitik) durch den
Bereich der Personalpolitik erweitert, welcher in der Fachliteratur als internes Marketinginstrument diskutiert wird (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 358).
Personalpolitik ist demnach nicht als isolierter Bereich der Unternehmensführung zu betrachten, sondern vielmehr als ganzheitlicher Ansatz, welcher auf dem Konzept des Internen Marketing basiert (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 361). Nach Bruhn ist Internes Marketing
„die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des
Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizienter erreicht werden“ (Bruhn, 1999: 20). Als Oberziel des personalorientierten Marketing kann die Rekrutierung, Entwicklung und Bindung
von Mitarbeitern genannt werden, die durch hohe Kundenorientierung und Motivation gekennzeichnet sind. Zudem wird eine möglichst hohe Zufriedenheit von Kunden verfolgt.
Daraus leiten sich folgende Unterziele ab:

Mitarbeiter werden nicht ausschließlich nach fachlichen Kriterien, sondern auch
nach interaktionsspezifischen Befähigungen ausgewählt und eingesetzt.

Zielgerichtete Information der Mitarbeiter über die strategischen Ziele der Organisation sowie die sich daraus ableitenden Aufgabenstellungen der Funktionsbereiche.

Herstellung der Akzeptanz bei den Mitarbeitern bezüglich einer konsequenten
kundenorientierten Ausrichtung des Verhaltens.
44 von 75

Übermittlung von Bewältigungsstrategien im Umgang mit speziellen Kundenkontakten sowie die Erarbeitung von Potenzialen zur gelungenen Gestaltung von
Kundenkontakten (vgl. Stauss, 2000b: 211 ff. zit. n. Meffert/Bruhn, 2009: 363;
Schulze, 2006: 7).
5.4.1 Instrumente der Personalpolitik
Zur Erreichung der aufgezeigten Ziele steht der Personalpolitik ein umfassendes Instrumentarium zur Verfügung, wobei an dieser Stelle auf eine detaillierte Darstellung der einzelnen Instrumente verzichtet wird. Wie die folgende Abbildung zeigt, können deren Instrumente sowie Maßnahmen in drei unterschiedliche Instrumentengruppen eingeteilt
werden:
Abb. 4: Personalpolitische Instrumente (vgl. Meffert/Bruhn, 2009: 364)
Innerhalb der ersten Kategorie handelt es sich „um den Einsatz personalpolitischer Bereiche im Hinblick auf absatzmarktspezifische Erfordernisse“ (Meffert/Bruhn, 2009: 363). Zur
Erreichung der absatzmarktorientierten Zielsetzungen kommt es zum Einsatz von internen
Kommunikationsinstrumenten: „Der personalorientierte Einsatz externer Marketinginstrumente […] schließlich adressiert vor dem Hintergrund des Internen Marketing neben der
primären Zielgruppe der externen Kunden gleichzeitig auch die Mitarbeitenden im Sinne
einer erweiterten Zielgruppe bzw. einer ‚Second-Audience‘“ (Meffert/Bruhn, 2009: 363).
45 von 75
5.5 Kommunikationspolitik
Das fünfte Instrument des operativen Marketing, welches als Schwerpunkt dieser Arbeit
im Folgenden ausführlich behandelt wird, ist die Kommunikationspolitik. Diese stellt im
Sozialbereich das bekannteste und auch vertrauteste Instrument dar (vgl. ScheibeJaeger, 2002: 113): „Die marketingtechnische Relevanz der Kommunikationspolitik ergibt
sich aus dem Umstand, dass über Kommunikation wichtige Verbindungslinien zwischen
leistungs-, preis- und distributionspolitischen Dispositionen sozialer Organisationen auf
der einen, dem ‚Markt‘ auf der anderen Seite realisiert werden müssen“ (Christa, 2010:
219). Die Kommunikationspolitik erfüllt daher eine Reihe relevanter Aufgaben, die „von
Informationsfunktionen bis hin zur aktiven Formung, Beeinflussung und Veränderung des
Verhaltens von Zielkunden“ (Christa, 2010: 219) reicht. Das Spektrum kommunikationspolitischer Aktionsfelder für soziale Einrichtung ist daher vergleichsweise breit: „Dies ist dem
Umstand geschuldet, dass sich die meisten Träger und Einrichtungen der Sozialen Arbeit
neben der kommunikativen Vermarktung ihrer personenbezogenen Kernleistung auch
noch weiteren ‚sozialen Aufgaben‘ verschrieben haben und darüber hinaus zur Erfüllung
ihrer Verpflichtungen auch auf andere als staatliche Mittel angewiesen sind. Neben der
Kommunikation sozialer Angebote geht es also manchen Sozialorganisationen auch um
Lobbyismus im engeren und weiteren Sinne sowie um das Fundraising, also das Einwerben von Spenden- und Sponsorenmitteln, dem Gewinnen von Ehrenamtlichen und Mitgliedern sowie anderen zusätzlichen Ressourcen jenseits von Staat und Markt“ (Christa,
2013: 101). Das zur Verfügung stehende Instrumentarium ist daher entsprechend vielfältig. In dem folgenden Abschnitt wird daher unter Berücksichtigung der Besonderheiten
sozialer Organisationen umfassend dargestellt, dass eine Übertragung der kommunikationspolitischen Methoden auf soziale Organisationen möglich ist und die Zielerreichung
auch für Einrichtungen im Sozialbereich durch die Anwendung verschiedener Werkzeuge
und Maßnahmen gefördert werden kann (vgl. Christa, 2010: 219). Es sollte darauf hingewiesen werden, dass sich die Ausführungen auf den Bereich der externen Kommunikation
von Organisationen beschränken. Das Hauptaugenmerk dieses Abschnitts liegt daher auf
folgenden Aspekten:

Grundlagen und Bedeutung der Kommunikation für soziale Organisationen

Besonderheiten der Kommunikationspolitik im Dienstleistungssektor

Zielgruppen und Zielsetzungen der Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitische Instrumente
5.5.1 Grundlagen und Relevanz der Kommunikation für Sozialorganisationen
46 von 75
„Kommunikation ist das Herz jeder Organisation und sie erfüllt zahlreiche zentrale Funktionen: Durch Kommunikation werden Kenntnisse, Meinungen, Vorstellungen und Erwartungen ausgetauscht, überprüft und verändert. Beziehungen werden aufgebaut und das
Kapital des modernen Unternehmens – nämlich Wissen – vermehrt sich so. Kommunikation dient der rationalen wie der emotionalen Verständigung. Es ist nach Paul Watzlawick
nicht möglich, nicht zu kommunizieren, denn auch Schweigen ist eine Botschaft“
(Watzlawick; Beavin; Jackson, 2000: 72 ff zit. n. Pinnow, 2012: 186).
Der Begriff ‚Kommunikation‘ kann wie folgt definiert werden:
„Communication is the human activity that links people together and create relationships”
(Duncan/Morarty, 1998: 2 zit. n. Purtschert, 2005: 117). Es sollte jedoch darauf hingewiesen werden, dass eine Vielzahl an Definitionen existiert, so dass eine einheitliche Begriffsbestimmung nur schwer möglich ist. Ableitend von dem lateinischen Begriff
‚communicare‘, was so viel bedeutet wie ‚gemeinschaftlich machen‘ oder ‚etwas austauschen‘, kann unter Kommunikation grundsätzlich der wechselseitige Austausch von Informationen verstanden werden (vgl. Kürth, 2011: 1).
Nach Schulz von Thun lässt sich die Anatomie einer übermittelten Nachricht in vier Aspekte einteilen. Somit sind auch Mitteilungen von sozialen Einrichtungen durch einen Inhalts- sowie Beziehungsaspekt, einen Appell und eine Selbstoffenbarung gekennzeichnet
(vgl. Schulz von Thun, 1981: 14-15; Ludwig, 2008: 57). Dieses gilt für direkte (persönliche
Kommunikation) sowie indirekte Kommunikation (Massenkommunikation): „Bei der hohen
Bedeutung, die (gute) Beziehungen zu Anspruchsgruppen haben, sollten Mitarbeiter der
Einrichtungen die Regeln persönlicher Kommunikation beherrschen“ (Ludwig, 2008: 57).
Im Folgenden wird anhand eines „umfassenden Tätigkeitsberichtes“ einer Beratungsstelle
beispielhaft dargestellt, dass Schulz von Thuns Kommunikationserkenntnisse auch in diesem Zusammenhang beleuchtet werden können (vgl. Ludwig, 2008: 57).
Abb. 5: Modell von Schulz von Thun (vgl. Ludwig, 2008: 57)
47 von 75
Anhand der Darstellung sollte der Aspekt deutlich werden, dass durch Kommunikation
auch nicht beabsichtigte Wirkungen hervorgerufen werden können. Im aufgeführten Beispiel hat die soziale Einrichtung durch das Zur-Verfügung-Stellen vieler Informationen
beabsichtigt Transparenz zu schaffen, während das Jugendamt vermutete, der Einblick in
die Arbeit solle durch zu viele Daten unterbunden werden. Derartige Missverständnisse
sind zum Teil auch trotz guter vorheriger Planung nicht auszuschließen. Unter Heranziehung von Kommunikationsregeln kann dieses Risiko jedoch minimiert werden. In der Regel sind Mitarbeitende in Sozialorganisationen Experten im Bereich der Kommunikation,
dennoch unterlaufen insbesondere auch hier durch unbedachtes Vorgehen Fehler (vgl.
Ludwig, 2008: 58).
Wie bereits angeschnitten kann Kommunikation direkt oder indirekt erfolgen, wobei die
direkte Kommunikation mit der nahen und die indirekte Kommunikation mit der weiten
Umwelt verbunden wird: „Die Wirkungen von näherer und weiterer Umwelt sind miteinander verflochten. Sie üben gemeinsam den sozialen Einfluss auf den Einzelnen aus“
(Kroeber-Riel/Weinberg, 2003: 666 – 674 zit. n. Ludwig, 2008: 58). In diesem Zusammenhang sollte auch das Modell der einstufigen bzw. mehrstufigen Kommunikation Erwähnung finden. Wird der Inhalt unabhängig von der Kommunikationsform unmittelbar zwischen Sender und Empfänger vermittelt, dann handelt es sich um eine einstufige Kommunikation: „Mittlerweile wird angenommen, dass Massenkommunikation einen geringen
Einfluss auf das Individuum hat, dass die Inhalte aber von einem kleinen Teil der Empfänger aufgegriffen werden und über persönliche Kommunikation auf andere meinungsbildend wirkt“ (Kroeber-Riel/Weinberg, 2003: 668 zit. n. Ludwig, 2008: 58). Diese Feststellung mündet im Ansatz der zweistufigen Kommunikation: „Zuerst wirkt die Massenkommunikation auf die Meinungsführer ein, dann wirken die Meinungsführer auf das übrige
Publikum ein, das von der Massenkommunikation nicht berührt wird“ (KroeberRiel/Weinberg, 2003: 668 zit. n. Ludwig, 2008: 58). Infolgedessen beeinflusst die direkte
Kommunikation die Wirkung der indirekten Kommunikation, indem sie sich „zwischen die
Massenkommunikation und ihre Empfänger schiebt“ (Ludwig, 2008: 58). Hieraus wird
deutlich, dass die Chancen auf eine erfolgreiche Verhaltensbeeinflussung dann steigen,
wenn die Massenkommunikation durch persönliche Kommunikation unterstützt wird (Verstärkerfunktion). Diese Erkenntnis kann auch in der Praxis von Beratungsstellen beobachtet werden, da viele Menschen durch persönliche Empfehlungen aus dem näheren Umfeld motiviert werden, das empfohlene Beratungsangebot wahrzunehmen (vgl. Ludwig,
2008: 59). Schlussfolgernd kann also festgehalten werden, dass der Einsatz verschiedener Kommunikationsformen sich am besten eignet, um eine Verhaltensbeeinflussung zu
erreichen. Zur Veranschaulichung dient das Kontaktkettenmodell nach Diller und Beba,
welches das Zusammenspiel zwischen persönlicher Kommunikation und Massenkommu48 von 75
nikation sowie die entsprechende Einflussnahme auf den Empfänger darstellt (vgl.
Diller/Beba, 1988 zit. n. Ludwig, 2008: 59).
Abb. 6: Kontaktkettenmodell (vgl. Ludwig, 2008: 60)
5.5.2 Besonderheiten der Kommunikationspolitik für soziale Organisationen
Im Sozialbereich sind folgende Spezifika der Kommunikationspolitik zu benennen:

„Da Leistungen der sozialen Arbeit und angrenzender Felder überwiegend den
Charakter der Versorgung, Beratung, Begleitung, Entwicklung, Therapie etc. in
Bezug auf soziale, psychische und körperliche Bedarfslagen haben, steht eine
aktive Bedarfsentwicklung über kommunikative Maßnahmen nicht unbedingt im
Zentrum der strategischen Absichten sozialer Organisationen“ (Christa, 2010:
225).

Aufgrund des doppelten Kundenverhältnisses sind viele Organisationen auf
das Vorhandensein einer umfangreichen kommunikationspolitischen Strategie
angewiesen. Infolgedessen wird oft ein Mix verschiedener Aktivitäten sowie Inhalte eingesetzt: „Beispielsweise die Kommunikation pädagogischer Erfolge für
49 von 75
Kostenträger, die Attraktivität der Angebote von Jugendfreizeitstätten für die
Gruppe der Klienten“ (Christa, 2010: 225).

Einige Träger übernehmen neben der Erbringung verschiedener Dienstleistungen auch Aufgaben im Bereich der Sozialpolitik (Interessenvertretung etc.). Oft
ist bei der Erfüllung der unterschiedlichen Aufgaben keine Arbeitsteilung möglich, „so dass auf Verbands-, Träger- und Einrichtungsebene erhebliche Komplexitäten entstehen können“ (Christa, 2010: 225).

„Eine Begrenzung für das Spektrum kommunikationspolitischer Aktivitäten und
Inhalte ergibt sich für viele Organisationen im Sozialwesen daraus, dass sich
aufgrund ihrer Konstitution als Institution der freien Wohlfahrtspflege mit Wertebindung von vorneherein eine Reihe von Maßnahmen manipulativer Natur
verbietet“ (Christa, 2010: 226).

In einigen Feldern der Sozialen Arbeit haben die Bedarfsgrundlagen, aus der
eine soziale Dienstleistung entstanden ist, einen negativen Charakter (beispielsweise bei Delinquenz, Gewalttaten, Pflegebedürftigkeit, Krankheiten), so
dass ein Teil der Öffentlichkeit die Auseinandersetzung mit derartigen Themen
vermeidet oder nicht interessiert. Aufgrund der teilweise schwach ausgeprägten Akzeptanz defizitorientierter Thematiken steht die Umsetzung kommunikationspolitischer Maßnahmen vor mehreren Herausforderungen (vgl. Christa,
2010: 226).

In Zeiten vielfältiger Informationstechnologien hat sich zwar einerseits auch für
Sozialorganisationen das Spektrum an Kommunikationsmöglichkeiten erweitert, gleichzeitig findet aber aufgrund der wachsenden Konkurrenz um Beachtung der eigenen Botschaft eine Informationsüberflutung statt, die die Bemühungen auf Erfolgsaussichten erschweren. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit, die kommunikationspolitischen Inhalte unter bestimmten professionellen
Standards am Markt zu positionieren (vgl. Christa, 2010: 226).

Zum aktuellen Zeitpunkt ist davon auszugehen, dass bestimmte Dienstleistungen in einigen Tätigkeitsfeldern der Sozialbranche ausgetauscht bzw. aufgrund
einer fehlenden erkennbaren Positionierung auch verwechselt werden können.
Wenn die Besonderheit der Leistung nicht herausgearbeitet und kommuniziert
werden kann, dann läuft die Organisation Gefahr, dass der Preis ein ausschlaggebendes Kriterium für den Wettbewerb wird. Daher liegt die besondere
Aufgabe der Kommunikationspolitik darin, „eine klare Verortung einer sozialen
Dienstleistung im Konkurrenzumfeld vorzunehmen (…)“ (Christa, 2010: 226).
50 von 75
5.5.3 Zielgruppen und Zielsetzungen der Kommunikationspolitik
Aus dem eingangs bereits erwähnten breiten Spektrum an kommunikationspolitischen
Aufgabenstellungen und Anliegen von Sozialorganisationen ergibt sich eine entsprechend
große Zielgruppe, welche erreicht werden muss. Hierdurch entsteht ein zum Teil enormer
Aufwand an Aktivitäten, der womöglich zur Überforderung der Ressourcen eines Trägers
führen kann (vgl. Christa, 2013: 101). Welche Zielgruppen zu den kommunikationspolitischen Aktivitäten gehören zeigt folgende Abbildung:
Abb. 7: Zielgruppen kommunikationspolitischer Maßnahmen (vgl. Christa, 2013: 102)
„Eine Beschränkung auf einzelne Ziele, Themen und Zielgruppen ist aus Gründen der
Effizienz und Effektivität, die als Postulat ökonomischen Arbeitens auch an das SozioMarketing zu richten sind, für viele insbesondere und mittlere Sozialinstitutionen ggf. notwendig. Es empfiehlt sich in jedem Falle, auf der Basis von möglichst exakt zu formulierenden Zielstellungen ein begrenztes, aber fundiertes Set an kommunikationspolitischen
Instrumenten zum Einsatz zu bringen. Eine entsprechende Evaluation der Wirksamkeit ist
ebenfalls angezeigt“ (Christa, 2013: 102).
Kommunikationspolitische Ziele von Sozialorganisationen können sich auf verschiedene
Aspekte beziehen. Im Zentrum der Aktivitäten stehen gewöhnlich folgende Anliegen:
51 von 75
 Steigerung und Stabilisierung des Grades an Bekanntheit: Um die Inanspruchnahme einer Leistung zu fördern, muss sie dem Zielkunden überhaupt bekannt sein. Daher sind für den absatzwirtschaftlichen Erfolg die Steigerung bzw.
der Erhalt des Bekanntheitsgrades von großer Bedeutung: „Insbesondere werbliche Bemühungen und Aktivitäten der Öffentlichkeitsarbeit sind in der Praxis diesem Ziel gewidmet“ (Christa, 2013: 102). Oft sind es kleinere Organisationen,
welche noch keine fest etablierte Markenpräsenz aufweisen, für die die Steigerung des Bekanntheitsgrades erforderlich ist, um beispielsweise Spenden zu akquirieren (vgl. Christa, 2010: 233). Aber auch bereits bekannte Organisationen
haben die Schwierigkeit, dass sie lediglich mit einem bestimmten Leistungsangebot assoziiert werden, „andere Bestandteile ihres Portfolios dagegen in der Wahrnehmung der allgemeinen oder politischen Öffentlichkeit stark unterrepräsentiert
sind. So ist z.B. das Rote Kreuz eng mit Blutspende, Katastrophendienst und
Krankendienst in der Wahrnehmung der Bürger verbunden, die Vielfalt anderer
Leistungen ist dagegen weniger bekannt“ (Christa, 2010: 233). Doch auch in Bezug auf die Kommunikation einer ganz bestimmten Leistung weisen einige Organisationen Schwachstellen auf. So ist davon auszugehen, dass weder in der gesamten Öffentlichkeit noch in der Fachöffentlichkeit (u.a. der zuständigen Sozialpolitik) ein umfassender Wissenstand über das ganze Ausmaß des fachlichen
Angebotes eines Trägers vorhanden ist: „Dies gilt auch für die institutionellen
Ebenen innerhalb konkreter Leistungsformen vor Ort: Bemühungen um sozialräumliche und regionale Netzwerkbildung in der sozialen Arbeit erfolgen nach wie
vor nach häufiger vor dem Hintergrund, dass im Rahmen von bestimmten Bedarfslagen die zuständigen Institutionen des Sozialwesens ein zu geringes Wissen von der komplementären Angebotslandschaft eines sozialen Gebietes aufweisen“ (Christa, 2010: 234).
 Image: Das gute Ansehen einer Organisation drückt sich neben der Bekanntheit
darüber aus, dass sich die Angebote der Institution einer gewissen Beliebtheit erfreuen und von Zielkunden mit positiven Assoziationen verbunden werden: „Entsprechende affektive und konative Momente können durch Werbung und Öffentlichkeitsarbeit alleine selten erreicht werden, hinzu kommen muss in den meisten
Fällen ein kundengerechtes Verhalten der Organisation und ihrer Mitglieder
(Corporate Identity)“ (Christa, 2013: 103). Für die Pflege sowie den Aufbau des
Images steht eine Vielzahl an Maßnahmen zur Verfügung, welche sich in den
letzten Jahren über traditionelle Ansätze hinaus beachtlich erweitert haben. So
sind u.a. „Image-Videos im Web 2.0 – Stil zu einem nützlichen Stilmittel für soziale Organisationen geworden“ (Christa, 2010: 237). In diesem Zusammenhang
52 von 75
kann auch der Ansatz der ‚kommunikativen Leitidee‘ erwähnt werden. Die kommunikative Leitidee „dient dazu, die strategische Positionierung in Form einer
zentralen und übergeordneten inhaltlichen Aussage zum Unternehmen und seinen Produkten bzw. Leistungen zu übersetzen. Dies kann z.B. in Form eines Slogans oder Claims erfolgen“ (Bruhn, 2005: 105). Zur Veranschaulichung einiger
Beispiele für Slogans aus dem Sozialbereich dient die folgende Abbildung:
Abb. 8: Slogans im Sozialbereich (vgl. Christa, 2010: 238)

Verhaltensbeeinflussung: Sozialorganisationen können viele unterschiedliche
Gründe haben, das Verhalten ihrer Zielkunden entweder ändern oder aktivieren
zu wollen. Daher sind im Vorfeld alle kommunikativen Maßnahmen im Hinblick auf
die Vorstellung über ihre beabsichtige Wirkung zu überdenken, damit eine entsprechende Auswahl an Instrumenten getroffen werden kann (vgl. Christa, 2010:
238): „Die anzustrebende ideale Zielstellung gelungener kommunikationspolitischer Maßnahmebündel lässt sich anhand dieser Liste dort verorten, wo ein Rezipient im Hinblick auf Spende, Sponsoring, Inanspruchnahme etc. stabile Präferenzen für ein Angebot oder eine soziale Organisation entwickelt hat“ (Christa,
2010: 239). Oft müssen vor dem gewünschten Verhalten erst „bestimmte positive
Emotionen ausgelöst, eine bestimmte Motivationshöhe oder Einstellungsausprägung erreicht sowie Präferenzen und Überzeugungen geschaffen werden“
(Trommsdorf, 1998 zit. n. Christa, 2010: 103). Ein in der Tendenz unterschätzter
Bereich kommunikationspolitischer Handlungen ist die Kundenbindung über Anerkennung bereits getätigter Spenden etc. Hierbei handelt es sich vorrangig darum, durch Bestätigung die Annahme eines Kunden zu fördern, dass die Entscheidung über sein bisheriges Spendenverhalten etc. richtig war (vgl. Christa,
2010: 239). Im Folgenden werden Maßnahmen dargestellt, die für eine Stabilisie53 von 75
rung von Kundenbindung, intendierten Verhaltensweisen und Präferenzen förderlich sind:
-
Die Verfestigung der Präferenz für eine bestimmte Institution oder ein soziales
Angebot kann gefördert werden, indem kommuniziert wird, dass auch viele
weitere Kunden die gleiche Wahl getroffen haben (vgl. Heuser, 2008 zit. n.
Christa, 2010: 240).
-
Eine ähnliche Wirkung kann durch die Informationsübermittlung bezüglich der
Güte einer sozialen Leistung erzielt werden. Dies kann z.B. durch die Auswertung über den Organisationserfolg oder der wissenschaftlich belegten Wirkung
erfolgen (vgl. Christa, 2010: 240).
-
Des Weiteren kann die Stärkung der Kundenbindung durch das Werben für
eine Organisation mit bekannten Persönlichkeiten (sog. Testimonials) ermöglicht werden (vgl. Christa, 2010: 240). Als Beispiel des Berliner Hilfesystems
kann Karuna e.V. (Träger der Kinder- und Jugendhilfe) genannt werden, bei
dem die Schauspielerin Hannelore Elsner seit mehreren Jahren als Schirmherrin aktiv ist (Anm. d. Verf.).
5.5.4 Instrumente der Kommunikationspolitik
Grundsätzlich kann festgehalten werden, dass sich das kommunikationspolitische Maßnahmebündel für die Sozialbranche nicht wesentlich von den zur Verfügung stehenden
Mitteln der Unternehmen aus der Erwerbswirtschaft unterscheidet (vgl. Christa, 2013:
103). Wie bereits dargestellt streben Sozialorganisationen eine Vielfalt an kommunikationspolitischen Zielen an, so dass in den folgenden Kapiteln auf die Bandbreite der Maßnahmen und Instrumente ausführlich Bezug genommen wird.
Eingangs sollte noch erwähnt werden, dass an dieser Stelle auf eine Auseinandersetzung
mit dem Bereich ‚Sponsoring‘ verzichtet wird. In der Fachliteratur wird der Begriff ‚Sponsoring‘ als Kommunikationsinstrument diskutiert. Sponsoring heißt übersetzt so viel wie
„Förderer, Gönner oder Geldgeber“ (Schiewe, 1995: 12). Basierend auf dem Prinzip ‚Leistung und Gegenleistung‘ setzt der jeweilige Sponsor monetäre Mittel, Sachgüter oder
Know-how zur Verfügung und erhält als Gegenleistung eine Imageförderung bzw. nutzt
die Popularität des Gesponserten (vgl. Schiewe, 1995: 13; Purtschert, 2005: 286). Demnach stellt Sponsoring für viele Unternehmen des Profit-Bereichs ein Kommunikationsinstrument dar (vgl. Purtschert, 2005: 286). Da soziale Organisationen in der Regel jedoch
nicht als Sponsoren auftreten, hat für die Sozialbranche das Sponsoring „primär die Funktion eines Finanzierungsinstrumentes“ (Purtschert, 2005: 286) und wird im Folgenden
daher nicht weiter dargestellt.
54 von 75
Die Auswahl der in diesem Kapitel beschriebenen Instrumente findet in Anlehnung an
Christa statt, so dass auf folgende Instrumente Bezug genommen wird:
 Werbung
 Öffentlichkeitsarbeit
 Eventmarketing
 Verkaufsförderung
 Corporate Identity
 Online-Kommunikation (vgl. Christa, 2010: 242)
Da der persönlichen Kommunikation im Sozialbereich eine große Bedeutung zukommt,
wird diese in der vorliegenden Arbeit als weiteres Instrument ergänzt. Des Weiteren wird
ergänzend das Direktmarketing als kommunikationspolitisches Instrument vorgestellt, da
es insbesondere für Sozialorganisationen, die vermehrt auf Spenden angewiesen sind,
eine Möglichkeit der Spendenakquise darstellt.
5.5.4.1 Werbung
Werbliche Maßnahmen sind für den Verkauf kommerzieller Dienstleistungen und Güter
von immenser Bedeutung (vgl. Christa, 2010: 242): „Der Begriff ‚Werbung‘ ist im sozialen
Bereich negativ behaftet, da ethische Arbeitsprinzipien uns selbstgesetzte moralische
Ansprüche als Gegenargumentation aufgeführt werden“ (Beilmann, 1995: 238). Daher
wird Werbung als Instrument im Sozialmarketing erst seit ein paar Jahren vermehrt Beachtung geschenkt (vgl. Christa, 2010: 241-242): „Werbung ist der gezielte, bewusste und
kostenverursachende Einsatz spezieller Werbemittel zur Beeinflussung von Austauschpartnern wie Endabnehmer, Absatzmittler, Kapitalgeber, Lieferanten oder auch Mitarbeiter: Ziel der Werbung ist die Auslösung positiver Reaktionen bei Zielpersonen auf das
Leistungsangebot des Unternehmens oder auf das Unternehmen selbst“ (Mühlbacher in
Diller, 1992: 1323 zit. n. Koziol et al., 2006: 69-70).
Typischerweise werden u.a. Flyer, Plakate, Anzeigen in Zeitungen, Broschüren, Radiospots sowie Werbung an öffentlichen Verkehrsmitteln als Werbemittel genutzt (vgl.
Christa, 2013: 103; Sisignano, 2008: 128-129). Zusätzlich können Werbeartikel wie beispielsweise Kugelschreiber oder Tragetaschen mit dem entsprechenden Logo verteilt
werden: „Diese Werbeartikel besitzen nur flüchtigen Effekt und sollten deshalb nur flankierend eingesetzt werden“ (Sisignano, 2008: 129). Werbung wird daher insgesamt als „einseitige, unpersönliche Kommunikation“ (Christa, 2013: 103) verstanden.
55 von 75
Auch in der Sozialbranche will Werbung im Vergleich zur Öffentlichkeitsarbeit (vgl. hierzu
auch Kapitel 5.5.4.2) „möglichst unmittelbare akquisitorische Effekte erzielen“ (Christa,
2013: 103). Mittels Werbung können Sozialorganisationen ihre Anliegen wie beispielsweise die Bekanntmachung eines Angebotes wirkungsvoll darstellen (vgl. Koziol et al., 2006:
70). Werbung erzielt aber erst dann eine Wirkung, wenn sie an vielen Orten und wiederholt präsent ist. Infolgedessen ist für die Erreichung des Werbeziels ein dauerhaftes und
langfristiges Werben notwendig. Die Erfolgschancen und die Höhe des einzusetzenden
Budgets sind im Vorfeld zu klären: „Innerhalb der Werbekonzeption werden Werbemittel,
Werbeträger, Werbeaufwendungen und die Methoden der Erfolgskontrolle festgelegt“
(Sisignano, 2008: 128). Da die Medienlandschaft in Deutschland durch das Vorhandensein vieler Tageszeitungen, Fachzeitschriften und privater bzw. öffentlich-rechtlicher
Fernseh- sowie Radiosender hoch ausgeprägt ist, ist die Wahl des richtigen Werbeträgers
nicht einfach: „Um die richtigen Medien für die Werbung auszuwählen, muss der Marketingfachmann sich die Frage stellen, was die Zielgruppen lesen, hören oder sehen“
(Sisignano, 2008: 128).
Der Einsatz von Werbung als kommunikationspolitisches Instrument sollte zudem einerseits aus Kostengründen und andererseits zum Erhalt der Glaubwürdigkeit der jeweiligen
Organisation
sensibel
erfolgen:
„Ein
bezahlter
Werbeeinsatz
von
Non-Profit-
Organisationen bringt oftmals Glaubwürdigkeitsprobleme mit sich. Die Gestaltung eines
solchen Auftritts unterliegt zusätzlich besonders hohen moralischen Anforderungen. Doch
gerade Glaubwürdigkeit und Authentizität sind für Organisationen des Dritten Sektors von
zentraler Bedeutung“ (Koziol et al., 2006: 70).
5.5.4.2 Öffentlichkeitsarbeit
Öffentlichkeitsarbeit ist auch unter dem international verwendeten Begriff ‚Public Relations‘ (PR) bekannt, der den Beziehungsaspekt der instrumentellen Maßnahmen betont
(vgl. Christa, 2010: 248): „Öffentlichkeitsarbeit ist der geplante, systematische und kontinuierliche Einsatz aufeinander abgestimmter Mittel: um am Markt Vertrauen und Verständnis zu erzielen, um im eigenen Unternehmen eine Wir-Identifikation zu erreichen“
(Sisignano, 2008: 143). Im Vergleich zur Werbung ist Öffentlichkeitsarbeit beziehungsorientiert sowie zweiseitig ausgerichtet und verfolgt „umfassendere Wirkungen im Sinne von
‚Relationship Management‘ gegenüber den verschiedenen Anspruchsgruppen einer Organisation“ (Christa, 2013: 104). Das Verständnis dieses kommunikationspolitischen Instrumentes geht über die reine Informationsfunktion von Werbung hinaus und beabsichtigt
im Dialog mit den Zielgruppen aufgefasst zu werden (vgl. Christa, 2013: 104): „Die Außenpräsentation der Sozialen Arbeit gestaltet sich als kommunikativer Vermittlungspro56 von 75
zess, bei dem Kontakte aufgenommen, Beziehungen gepflegt und Netzwerke gebaut
werden, die als Bühne der Selbstdarstellung zu gestalten sind. Hervorragende Präsenz
und markante Zeichen setzen sich nur durch, wenn die Öffentlichkeitsarbeit mit intelligenten Formen und wirkungsvollen Aktionen ihre Botschaften sowohl direkt in die Zielgruppen
zu vermitteln als auch in der öffentlichen Meinung zu verbreiten versteht. Der Schlüssel
für eine erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit ist deshalb die Herstellung und dynamische Gestaltung von Kommunikationsbeziehungen bei auffälliger und überzeugender Präsentation“ (Schürmann, 2004: 63).
Für Organisationen der Sozialbranche ist ‚Öffentlichkeitsarbeit‘ daher als ein kompliziertes
Instrument anzusehen. Bezüglich der fachgerechten Ausführung und der Wirkung weist
die Öffentlichkeitsarbeit sozialer Organisationen gelegentlich einen auffallenden Nachholbedarf auf (vgl. Christa, 2010: 249 – 250). Puhl formuliert zum Zustand der Öffentlichkeitsarbeit in der Jugendhilfe Folgendes: Mitarbeiter, welche auf der Hierarchieebene unterhalb der Verbandsspitze, auf professionelle Art und Weise Öffentlichkeitsarbeit betreiben, bilden die Ausnahme: „Den übrigen Mitarbeitern, ehrenamtlichen wie hauptberuflichen, ist gemeinsam, dass sie die Presse nur sporadisch mit Artikeln versorgen, die Kontakte zu den Medien zufällig bleiben und entweder von der zwischenmenschlichen Chemie oder der Konjunktur verbandlicher Ereignisse abhängig sind. […] Alles in allem handelt es sich bei der Öffentlichkeitsarbeit von Jugendverbänden normalerweise um die
Summe von Einzelaktivitäten, die nicht aufeinander abgestimmt, geschweige denn geplant sind“ (Puhl, 1996b: 68 zit. n. Puhl, 2004: 107). Jedoch sind während der letzten Jahre in der Praxis auch Fortschritte zu beobachten, da einige große Träger Spezialisten
bzw. teilweise ganze Abteilungen beschäftigen, die fundierte Kenntnisse im Bereich Medien- sowie Pressearbeit aufweisen (vgl. Christa, 2010: 250): „Eine Reihe von Führungskräften beherrscht inzwischen gut die Kunst des professionellen Auftritts vor laufenden
Mikrophonen und Kameras sowie gegenüber Journalisten der schreibenden Zunft. Einigen Vertretern sozialer Organisationen gelingt es dabei in beachtlichem Maße, nicht nur
Aufmerksamkeit für die Arbeit ihrer Organisation zu schaffen, sondern auch Interesse und
Sympathie für die Ziele und Tätigkeiten der Wohlfahrtspflege zu wecken“ (Christa, 2010:
250). Ein Beispiel für die Sensibilisierung des öffentlichen Problembewusstseins liefert
eine Beratungsstelle für Frauen, die Opfer von sexueller Gewalt wurden. Neben der direkten Hilfe und Unterstützung der betroffenen Frauen organisiert die Beratungsstelle auch
politische und öffentliche Aktionen – beispielsweise in Form eines Plakatwettbewerbes mit
anschließender Diskussionsrunde zum Thema sexuelle Gewalt, an denen zahlreiche
Menschen mitgewirkt haben: „Auch hier verhielt sich die Beratungsstelle als Meinungsführer, indem die öffentliche Auseinandersetzung mit einem aktuellen Problem – verbunden
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mit Informationen über den Arbeitsbereich der Beratungsstelle und Werbung für ihre Hilfeangebote – ausgelöst und angeleitet wurde“ (Schürmann, 2004: 65).
Durch die Nachhaltigkeit der Präsenz in den Medien kann der Erfolg der Öffentlichkeitsarbeit gewährleistet werden (vgl. Christa, 2010: 250). Öffentlichkeitsarbeit kann in Form
unterschiedlicher Maßnahmen betrieben werden:

Pressearbeit, Funk- und Fernsehmedien

Publikationen

Kampagnen

Öffentliche Veranstaltungen (vgl. Christa, 2010: 250-255; Christa, 2013: 104)
Öffentlichkeitsarbeit in Form von Presse-, Funk- und Fernsehmedien kann auf lokaler,
regionaler oder auch überregionaler Ebene erfolgen. Auch die Nutzung neuer Medien via
Internet wie beispielsweise sozialer Netzwerke, Chatrooms oder anderer öffentlich zugänglicher Netzforen ist mittlerweile üblich. Hierdurch wird insbesondere die Erreichbarkeit jüngerer Menschen gefördert (vgl. Christa, 2013: 104).
Eine weitere Möglichkeit der aktiven Öffentlichkeitsarbeit bietet die Herausgabe eigener
Publikationen. Hierzu zählen vor allem die Veröffentlichungen von Jahresberichten, (Qualitäts-)Handbüchern oder Firmenzeitschriften (vgl. Christa, 2010: 252).
Kampagnen zeichnen sich durch den Fokus „auf ein (soziales) Thema sowie eine intensive Auseinandersetzung im öffentlichen Raum“ (Christa, 2013: 105) aus und werden heutzutage als eine Art Kunst verstanden. Kampagnen werden insbesondere im Tier- und
Umweltschutz, aber auch für humanitäre Belange als medienwirksame Maßnahme genutzt, um beispielsweise auf Themen wie Menschenhandel oder der Ausübung von
Zwangsbeschneidungen aufmerksam zu machen (vgl. Christa, 2010: 253-254; Christa,
2013: 104).
Die Präsenz an öffentlichen Veranstaltungen eignet sich besonders, um beispielsweise
den Kontakt zu Vertretern aus der Politik, Wissenschaft oder anderen Fachvertretern herzustellen, um „im Dialog mit ausgewählten Zielgruppen sozialpolitische Positionen zu vertreten, Anwaltsfunktionen zu übernehmen, Fachstandards zu legitimieren und natürlich
ein positives Image der eigenen Sozialorganisation zu generieren“ (Christa, 2013: 104).
Die Teilnahme etwas an Tagungen, Straßenfesten oder Bürgerversammlungen ist ein
übliches Instrument dieses Segments. Das Event als spezielle Art der Veranstaltung wird
im nächsten Kapitel etwas genauer betrachtet.
58 von 75
5.5.4.3 Event Marketing
Event Marketing ist ein vergleichsweise ‚junges‘ Instrument der Kommunikationspolitik
und kann wie folgt definiert werden: „Event Marketing bedeutet die zielgerichtete, systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Veranstaltungen als Plattform einer erlebnis- und/oder dialogorientierten Präsentation eines Produktes, einer
Dienstleistung oder eines Unternehmens, so dass durch emotionale und physische Stimulans starke Aktivierungsprozesse in Bezug auf Produkt, Dienstleistung oder Unternehmen
mit dem Ziel der Vermittlung von unternehmensgesteuerten Botschaften ausgelöst werden“ (Deutscher Kommunikationsverband BDW, 1993: 3 zit. n. Bruhn, 2005: 418). Die
Realisierung von Events muss sich nicht ausschließlich auf den Bereich der kommerziellen Wirtschaft beschränken. Unter Angleichung an entsprechende Anliegen und Besonderheiten der Sozialbranche können Events grundlegend auch von Sozialorganisationen
durchgeführt werden. Folgende Beispiele können in diesem Zusammenhang aufgeführt
werden:
 Dinner-Veranstaltungen bieten die Möglichkeit, mittels direkter Kommunikation
die Beziehungen zwischen liquiden Spendern und der Geschäftsführung einer sozialen Organisation zu verfestigen, wobei ein direkterer Austausch in kaum einem
anderen Rahmen ermöglich werden kann. In der Fachliteratur ist in diesem Zusammenhang auch von einem hohen Involvement die Rede. Auch wird darauf
hingewiesen, dass Fundraising bei Großspendern sowie Sponsoren ein entsprechendes „beziehungsorientiertes Marketing“ (Kern, 2006: 564 zit. n. Christa, 2010:
262) erfordert: „Als sekundärer Nutzen ergibt sich für solchermaßen in einem exklusiven Kreis aufgenommene Spender und Sponsoren auch die Gelegenheit, mit
gleich gesinnten Menschen statusgerecht einen zwanglosen persönlichen wie beruflichen Austausch zu pflegen“ (Christa, 2010: 262).
 Eine weitere Möglichkeit zur Kontakt- und Beziehungspflege zu Spendern und
Sponsoren, aber auch Vertretern u.a. aus der Politik stellen klassische Konzerte
dar. Beispielsweise tritt in Berlin das Jugendorchester des CJD einmal im Jahr vor
ausgewähltem Publikum auf: „Im Rahmen von Spendensammlungen mit klassischem Eventcharakter sind insbesondere die Aktionen des Operntenors Jose
Careras für eine Leukämie-Stiftung populär geworden“ (Christa, 2010: 263).
 In jüngster Vergangenheit konnten sich unterschiedliche Charity-Events u.a. in
Form von Casinoabenden oder Kunstauktionen etablieren, bei denen die eingenommenen Erlöse an Sozialorganisationen gestiftet werden (vgl. Christa, 2010:
263).
59 von 75
„Selbstverständlich ist es auch möglich, im Rahmen solcher Veranstaltungen Leistungsformen und Angebote der sozialen Organisation zu präsentieren, in einem reduzierten
Maße können überdies Chancen zum sozialpolitischen Lobbying genutzt werden, wenn
sich Rahmen, Kreis der Gäste und Stimmung hierfür eignen“ (Christa, 2010: 263).
Außerhalb der eben beschriebenen Exklusivität und hohen Perfektion können weitere
Zielgruppen (beispielsweise Normalspender oder die regionale Öffentlichkeit) mit Events
wie Tag der offenen Tür, Fußballturnieren, Flohmärkten, Basaren sowie Straßenständen
und -festen erreicht werden (vgl. Christa, 2010: 263-264). Während eines Stadtteilfestes
konnte eine Einrichtung für Kinder und Jugendliche mit Behinderung neben den zahlreich
vertretenen Verkaufsständen der Nachbarschaft einen Stand errichten, durch welchen
auch außerhalb des Alltages Präsenz gezeigt werden konnte (vgl. Schürmann, 2004: 77):
„Am Informationsstand dokumentierten Texttafeln und Fotos die Arbeit des Hauses, Produkte aus der Behindertenwerkstatt wurden zum Verkauf angeboten. Viele Besucher des
Festes nahmen das Informations- und Kontaktangebot an, dadurch konnte die Zugehörigkeit der Einrichtung und ihrer Integration deutlich werden“ (Schürmann, 2004: 77-78).
5.5.4.4 Verkaufsförderung
In der Erwerbswirtschaft findet der Einsatz der Verkaufsförderung als Bestandteil der direkten sowie indirekten Kommunikationspolitik in Form von temporären Maßnahmen statt,
die in der Regel der Intensivierung des Absatzes dienen: „Dieses auch als ‚Promotion‘
bekannte Aktionsfeld wird häufig im engen Kontext von preis-, distributions-, und leistungspolitischen Aktionen betrieben“ (Christa, 2010: 255). Zunächst bietet sich die Anwendung verkaufsfördernder Instrumente für Sozialorganisationen im Bereich der Mittelbeschaffung an. Hierzu können folgende Maßnahmen genannt werden:

Direkte persönliche Kontaktaufnahme in Fußgängerzonen oder indirekt via Medien
beispielsweise zur Sammlung von Spenden für die Notfallversorgung bei Naturkatastrophen.

Preisausschreiben oder Durchführung von Lotterien, deren Erlös sozialen Einrichtungen zur Verfügung gestellt wird.

Kooperationen zwischen kommerziellen Unternehmen und Einrichtungen der Sozialarbeit bilden eine weitere Möglichkeit der Spendenakquise. Hierunter zählt
aber auch die Durchführung von Sammlungen zwischen wohltätigen Organisationen und ihren Mitgliedern anlässlich eines besonderen sozialen Anliegens.

Darüber hinaus kann die Akquirierung von Spenden mit Unterstützung von kommerziellen Anbietern auch auf spielerischer Ebene stattfinden. Das Hamburger En60 von 75
tenrennen, bei dem ca. 10.000 Enten für den guten Zweck um die Wette schwimmen, ist ein bekanntes Beispiel hierfür (vgl. Christa, 2010: 255-256).
„Für die leistungsbezogene Absatzförderung von sozialen Dienstleistungen werden in der
Praxis gelegentlich Informationsveranstaltungen für interessierte und potenzielle Nutzer,
spezielle Besichtigungstage und anderes mehr in den sozialen Feldern Wohnen und Pflege für Senioren durchgeführt“ (Christa, 2010: 256). Um die Nutzeranzahl zu steigern, bieten sich auch für Jugendzentren oder Familienbildungsstätten verschiedene Möglichkeiten
eines gemeinsamen Kennenlernens beispielsweise in Form eines Frühstücksangebotes
an (vgl. Christa, 2010: 256; Christa, 2013: 105).
5.5.4.5 Corporate Identity
„Die Idee der Corporate Identity als Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch Erscheinungsbild fußt auf der Möglichkeit, durch spezifische organisationale Identitäten positive Abgrenzungen gegenüber konkurrierenden Institutionen dauerhafter vornehmen
sowie Bindung nach innen und außen längerfristig herstellen zu können, als dies durch
traditionelle Instrumente möglich ist“ (Christa, 2010: 268). In der Sozialbranche kann dieses Marketinginstrument daher insbesondere dort seine Wirkung entfalten, wo die Wirksamkeit der anderen Instrumente begrenzt ist oder aufgrund fehlender leistungsbezogener Angebote eine Abgrenzung zu konkurrierenden Einrichtungen nicht möglich ist (vgl.
Christa, 2010: 268). Grundlegend handelt es sich um eine einheitliche und positiv gestaltete Darstellung der Organisation (vgl. Christa, 2010: 268). Unter dem Begriff ‚Corporate
Identity‘ (CI) kann die Persönlichkeit bzw. Identität einer Organisation verstanden werden
(vgl. Sisignano, 2008: 61): „Gelungene CI zeichnet sich durch ein einheitliches Design
ebenso aus wie durch gelebte Werte nach innen und außen. Im Mittelpunkt steht hierbei
die Integrität von Anspruch und Wirklichkeit, von Leitbild, Werbung und PR sowie dem
faktischen ‚Verhalten‘ einer sozialen Organisation“ (Christa, 2013: 105).
Die Einführung einer CI ist als mittel- bzw. langfristiger Prozess zu verstehen und kann
nur mit Hilfe einer guten Planung nachhaltig umgesetzt werden. Zur Entwicklung einer CIStrategie muss neben einer umfassenden Analyse des Ist-Zustandes auch eine Festlegung des Soll-Zustandes erfolgen (vgl. Sisignano, 2008: 64). Im Zusammenhang mit der
Bildung der CI-Strategie sollten u.a. folgende Fragen formuliert werden:

Welches Image hat die Organisation gegenüber der Öffentlichkeit, Kunden, Mitarbeitern oder weiteren Stakeholdern?

Stimmt die Unternehmensrealität mit dem Image überein?
61 von 75

Inwieweit können sich die Mitarbeiter mit den Organisationszielen bzw. -werten
identifizieren?

Wie wird die Qualität der Leistung von den Adressaten beurteilt? Findet eine Akzeptanz der Dienstleistung in der Öffentlichkeit statt (vgl. Sisignano, 2008: 64;
Regenthal, 2003 und Birkigt/Stadler/Funck, 2000 zit. n. Christa, 2010: 269-270)?
Corporate Identity ist grundsätzlich als Konzeption zu verstehen und besteht aus verschiedenen Elementen, welche im Folgenden kurz dargestellt werden:

Corporate Vision meint ein „gemeinsames Verständnis von Grundlagen, Werten
und Zielen einer Organisation“ (Christa, 2010: 270) und dient damit als Motor der
anderen Elemente der CI, „wenn die Mitglieder einer Organisation eine übereinstimmende Sicht auf die angestrebte Zukunft der Institution haben“ (Christa, 2010:
270).

Mit Corporate Design sollten nach Möglichkeit alle bedeutenden Elemente der visuellen Außendarstellung umfasst werden (vgl. Christa, 2010: 270): „Beim optischen Gesamteindruck einer Organisation fallen sowohl die Qualität der einzelnen
Formelemente als auch die Gesamtkomposition, die sich im Corporate Design als
ganzes System von grafischen und sprachlichen Formen entfalten“ (Schürmann,
2004: 95). Die Gestaltungsfelder des Corporate Designs sind vielfältig. Zur einheitlichen Außendarstellung einer Organisation eignen sich daher beispielsweise
Symbole, Namen, Logos, Farben und Schriftbilder (vgl. Schürmann, 2004: 95117).

Unter Corporate Advertising ist die werbliche Ansprache der Zielgruppe zu verstehen, da auch die Außendarstellung etwa in Form von Anzeigen sozialer Organisationen sich in das Gesamtbild sowie in die Corporate Identity einordnen muss
(vgl. Sisignano, 2008: 63). Gemeint sind hiermit u.a. Stelleninserate oder auch
eingesetzte Werbemittel wie Plakate oder Flyer, die die CI übermitteln sollten (vgl.
Sisignano, 2008: 63-64).

Corporate Wording stellt einen einheitlichen Auftritt bezüglich der textlichen bzw.
sprachlichen Darstellung sicher (vgl. Christa, 2010: 271): „Dazu zählen die verschiedenen Arten wie telefonische, schriftliche und persönliche Kommunikation,
aber auch Kunden- und Marktkommunikation“ (Sisignano, 2008: 63).

Corporate Behavior meint die Kultur eines Unternehmens, welche sich in Form
eines konsequenten und widerspruchsfreien Verhaltens des gesamten Personals
ausdrückt (vgl. Sisignano, 2008: 63): „Dazu gehören Führungsverhalten und Führungsstil, das Verhalten verschiedener Berufsgruppen und das Verhalten gegenüber Absatzmarkt (Kunden) und Beschaffungsmarkt (Lieferanten). Aber auch der
62 von 75
Umgang mit Konflikten und Streitkultur […] zählen dazu, ebenso ein institutionalisiertes Beschwerde- und Qualitätsmanagement“ (Sisignano, 2008: 63).

Unter Corporate Citizenship wird das Verhalten einer Sozialorganisation im direkten Umfeld (beispielsweise in Gestalt eines Nachbars) verstanden: „Eng verbunden mit den Grundlagen in der Dimension des Corporate Behavior ist darauf
hinzuweisen, dass Einrichtungen der sozialen Arbeit in teilweise nicht unerheblichem Maße als Akteure im Sozialraum wahrgenommen und hohen Anforderungen
unterliegen“ (Christa, 2010: 272).
Abschließend soll anhand des folgenden Beispiels dargestellt werden, wie ein Organisationsname mit der Corporate Identity verknüpft werden kann: Das Projekt der Berliner Jugendberufshilfe „Programm 501/301“, welches die berufliche Integration junger Menschen
fördert, wird im Arbeitsalltag von Mitarbeitern, Teilnehmern sowie dem näherem Umfeld
lediglich „501er“ genannt wird. Der Name ist daher bei Kostenträgern, Arbeitsämtern sowie weiteren Unternehmen und anderen Bildungsträgern zu einem etablierten Begriff geworden (vgl. Schürmann, 2004: 25): „Die Bindung an einen Namen erfasst einen erweiterten Kreis von Mitarbeitern und Nutzern einer sozialen Organisation und signalisiert eine
starke Ausstrahlung. Somit umschreibt die Corporate Identity nicht nur eine betriebliche
Identifikation, sondern lädt dazu ein, in einem gewissen Umfang an den Aktivitäten der
Organisation teilzuhaben, womit wieder dessen öffentlicher Charakter betont wird“
(Schürmann, 2004: 25).
5.5.4.6 Persönliche Kommunikation
„Unter verschärften Wettbewerbsbedingungen auf Märkten mit Sättigungserscheinungen
und zunehmend ausgereiften Angeboten wird die Kommunikation im Kundenkontakt
zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor der Zukunft. Unternehmen erfahren zunehmend,
dass eine kontinuierliche, intensive, direkte und persönliche Kommunikation wichtig ist,
um eine Kundenbeziehung aufzubauen bzw. zu verbessern, und dadurch eine stärkere
Kundenbindung zu realisieren“ (Bruhn, 2005: 400). Aufgrund des direkten Kontaktes zum
Kunden ist die persönliche Kommunikation für den Sozialbereich von großer Bedeutung
und lässt sich wie folgt definieren: „Persönliche Kommunikation ist die Analyse, Planung,
Durchführung und Kontrolle sämtlicher unternehmensinterner und -externer Aktivitäten,
die mit der wechselseitigen Kontaktaufnahme bzw. -abwicklung zwischen Anbieter und
Nachfrager in einer durch die Umwelt vorgegebenen Face-to-Face-Kontaktsituation verbunden sind, in die bestimmte Erfahrungen und Erwartungen durch verbale und nonverbale Kommunikationshandlungen eingebracht werden, um damit gleichzeitig vorab definierte Ziele der Kommunikationspolitik zu erreichen“
63 von 75
(Bruhn, 2007: 425 zit. n.
Meffert/Bruhn: 2009: 296). Die Information der Kunden über bestehende Leistungen oder
das Hinweisen auf neue Angebote zählen zu der kognitiv-orientierten Zielsetzung der persönlichen Kommunikation. Unter einem affektiv-orientierten Ziel kann das Herstellen einer
möglichst positiven Kundeneinstellung gegenüber der Organisation durch entsprechende
Verhaltensweisen der Mitarbeiter verstanden werden. Bei einem konativ-orientierten Ziel
handelt es sich um die Steigerung des Abverkaufs sowie die Einflussnahme auf das Informationsverhalten der Kunden mithilfe persönlicher Kommunikation (vgl. Meffert/Bruhn,
2009: 297). Aufgrund der hohen Kontaktintensität und der geringen „Distanz zwischen
Sender und Empfänger“ (Meffert/Bruhn, 2009: 297) können die Qualitätssignale, welche
die Herstellung und den Ausbau eines „angebotsbezogenen Vertrauens“ (Meffert/Bruhn,
2009: 297) ermöglichen, im Vergleich zur Massenkommunikation durch die persönliche
Übermittlung an Glaubwürdigkeit gewinnen (vgl. Meffert/Bruhn, 2009. 297). Bestenfalls
stehen beispielsweise der Träger der Jugendhilfe und das zuständige Jugendamt bei auftretenden Schwierigkeiten mit dem zu betreuenden Jugendlichen in einem regelmäßigen
Austausch, um weitere Schritte der Hilfeplanung miteinander abzustimmen und Missverständnisse zu vermeiden. Eine durch persönliche Kommunikation gut abgestimmte Kooperation kann dazu beitragen, dass die Einrichtung auch zukünftig durch das Jugendamt
angefragt und belegt wird (Anm. d. Verf.).
Auch sind Beziehungsarbeit und Vernetzung zu anderen Organisationen oder dem näheren Umfeld für eine Sozialorganisation von großer Bedeutung, „weil die Querschnittsaufgaben der Sozialen Arbeit nach Verbindungen zu den unterschiedlichsten Einzelpersonen, Gruppen oder Institutionen in der Gesellschaft verlangen. Zum Beispiel tangiert die
Drogenproblematik neben ihren Zielgruppen das soziale Umfeld von Verwandten und
Nachbarn ebenso wie die Polizei und Gerichte, Ärzte und Kliniken, die öffentliche Verwaltung, Ausbildungseinrichtungen, Arbeitgeber und vieles mehr. Wer mit sozialen Maßnahmen ansetzt, braucht einen weiten Kommunikationsradius mit differenziertem Einfühlungsvermögen, um sich eine breite Unterstützungsbasis zu sichern“ (Schürmann, 2004:
70). Mit Beziehungsarbeit ist daher nicht vorrangig die Akquise von potenziellen Kunden
gemeint, sondern vielmehr die Beziehungspflege zur Nachbarschaft, anderen Einrichtungen oder politischen Entscheidern (vgl. Scheibe-Jaeger, 2002: 158). In einem gut vernetzten Umfeld kann eine Sozialorganisation ihre Möglichkeiten besser entfalten „und kann
von wertvollen Synergieeffekten profitieren. Seilschaften können auch ganz nützlich sein,
denn Beziehungen schaden nur dem, der keine hat“ (Scheibe-Jaeger, 2002: 158). Da
Sozialorganisationen auf eine positiv gestaltete Kommunikation angewiesen sind, ist die
in Kapitel 5.4 angedeutete Wichtigkeit der Personalauswahl auch in Bezug auf interaktionsspezifische Fähigkeiten von großer Bedeutung (Anm. d. Verf.).
64 von 75
5.5.4.7 Direktmarketing
Die Herstellung des direkten Kontaktes mit der Zielgruppe ist das Hauptziel aller Maßnahmen des Direktmarketing. Daher geht es beim Direktmarketing hauptsächlich um den
Aufbau einer Beziehung bzw. eines Dialoges mit dem Kunden (vgl. Sisignano, 2008: 129;
Koziol et al., 2006: 77): „Sowohl die Werbeinstrumente als auch das Angebot werden individuell für eine bestimmte Zielgruppe entwickelt. Der Kundenkontakt kann persönlich,
telefonisch oder schriftlich erfolgen. Alle Kontakte und Rückläufe werden in einer unternehmenseigenen Kundendatei erfasst. Hierbei spielt das Database-Marketing eine wichtige Rolle, denn es ist für alle Maßnahmen verantwortlich, die den Aufbau, die Gestaltung
sowie die Pflege einer Datenbank betreffen“ (Sisignano, 2008: 129; vgl. Purtschert, 2005:
272). Je genauer die Analyse der Kundendaten erfolgt, desto zielgerichteter können die
jeweiligen Zielpersonen kontaktiert werden (vgl. Sisignano, 2008: 129-130). Das bedeutendste Instrument des Direktmarketing stell der Werbebrief (oder auch als Direct Mailing
bekannt) dar. Die Verbreitung des Werbebriefs an die gewünschten Adressaten erfolgt
per Post: „Der Vorteil eines Werbebriefes liegt in der Möglichkeit einer gezielten Ansprache und Personalisierung. Als gravierender Nachteil von Werbebriefen ist jedoch die hohe
Wahrscheinlichkeit anzusehen, dass der Werbebrief gar nicht erst geöffnet, sondern direkt
entsorgt wird“ (Kapp-Barutzki, 2004 zit. n. Koziol et. al., 2006: 77). Insbesondere Sozialorganisationen, die vermehrt Spendensammlung betreiben, nutzen den Werbebrief als
Form der persönlichen Ansprache von potenziellen Spendern. Wiederholende Aufforderungen zur Spende sowie eine nachhaltige Kontaktpflege fördern das Spendenaufkommen und die Bindung von Mitgliedern an die jeweilige Organisation (vgl. Purtschert, 2005:
272; Koziol et. al., 2006: 77-78).
5.5.4.8 Online-Kommunikation
Als letztes Instrument der Kommunikationspolitik soll nun der Bereich der OnlineKommunikation vorgestellt werden, welcher in den letzten 20 Jahren aufgrund der rasanten Entwicklungen auf dem Gebiet der Informationstechnologie auch für Sozialorganisationen an Bedeutung gewonnen hat (vgl. Christa, 2010: 259). Laut dem Statistischen Bundesamt steigt die Internetnutzung in Deutschland weiter, so dass im ersten Quartal des
Jahres 2014 rund 80 Prozent der Personen ab einem Alter von zehn Jahren nahezu täglich das Internet nutzen. Die Anzahl der Internetnutzer nimmt mit steigendem Alter zwar
ab, dennoch waren im ersten Quartal 2014 weiterhin 51 Prozent männliche Nutzer ab 65
Jahren online (also immer noch jeder zweite) sowie 32 Prozent der Frauen über 65 Jahre
(vgl. Statistisches Bundesamt, 2014): „Die Vorteile von Online-Kommunikation wie zeitund raumunabhängige Kontaktaufnahme […] und die diesbezüglichen Möglichkeiten der
65 von 75
personenunabhängigen, anonymen und bedarfsgerechten Informationsbeschaffung haben im Sozialbereich mittlerweile zu erheblichen Nutzerzahlen geführt“ (Christa, 2010:
259). Die Einsatzmöglichkeiten und Vorteile sind so vielfältig, dass im Folgenden auf eine
Auswahl an bedeutenden Potenzialen verwiesen wird:

Informationen über Sozialorganisationen und deren Angebote sind global verfügbar (beispielsweise auf deren Homepage): „Vorteil der diesbezüglichen Kommunikation ist die Hypermedialität, d.h., es können verschiedene Mediengattungen wie
Ton, Film, Text individuell eingesetzt bzw. genutzt werden“ (Christa, 2010: 260).

Aufgrund des modularen Arrangements der Internetseiten können Adressaten sich
die benötigen Informationen spezifisch und je nach Bedarf einholen.

Die Bedienung und Änderung von entsprechenden Homepages können inzwischen auch von Organisationen mit geringen technischen Kenntnissen vorgenommen werden, so dass auch kurzfristige Informationsänderungen möglich sind
und damit eine gewisse Aktualität gewährleistet werden kann.

Mit Hilfe von Querverweisen durch Links kann auf weitere Angebote der Organisation verwiesen werden (Cross-Selling).

Spenden können online abgewickelt werden.

Professionell realisierte Ansprachen in Form eines aktiven E-Mailings (an Stakeholder wie beispielsweise Spender, Mitglieder oder Adressaten) können positive
„akquisitorische Effekte“ (Christa, 2010: 260) erzielen.

Das Versenden von Newslettern mit Informationen über Veranstaltungen oder politische sowie soziale Statements kann mit wenig Aufwand betrieben werden.

Online-Werbung in Form von Internetbannern oder werbliche Maßnahmen auf
Suchmaschinen wird ermöglicht. Auch besteht die Möglichkeit Einkünfte zu erzielen, indem Anzeigeflächen auf der Homepage für andere Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.

Online-Beratung

Einflussnahme auf Meinungsbildung der Fachöffentlichkeit durch Beteiligung an
Webdiskussionen wie beispielsweise in Chat-Foren, die sich speziell mit sozialen
Themen auseinandersetzen (vgl. Christa, 2010: 260-261)
Insbesondere die sechs Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege haben sich die
Möglichkeiten und Ressourcen des Webmarketing auf professionelle sowie kreative Art
und Weise zu nutzen gemacht. Als Beispiel kann hier der Internetauftritt des Deutschen
Roten Kreuzes genannt werden, welcher einige attraktive Eigenschaften aufweist, wie
beispielsweise eine hohe Aktualität der Themen, die Möglichkeit des Online-Spendens
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über einen auffällig gestalteten Button sowie eine „große Vielfalt an Rezeptions- und Nutzungsmöglichkeiten (Wort, Bild, Film, Ton)“ (Christa, 2010: 262).
„Ausblickend sei schließlich noch hinzugefügt, dass in ersten Ansätzen bereits eine Verschmelzung verschiedener digitaler Kommunikationstechnologien stattgefunden hat und
in wenigen Jahren vermutlich die Grenzen von Telefonie, TV, Internet und weiteren Kommunikationsformen vollends aufgehoben sein werden. Damit ergeben sich für soziale Organisationen sicherlich weitere Potenziale integrierter Kommunikation, die u.U. jedoch nur
noch mit einem erheblichen Aufwand an professioneller Unterstützung genutzt werden
können“ (Christa, 2010: 262).
5.6 Entwicklungstendenzen des Instrumenteneinsatzes
Wie in den vorangegangenen Kapiteln deutlich wurde, bietet das Instrumentarium des
Marketing-Mix sozialen Organisationen grundsätzlich ein breites Spektrum an unterschiedlichen Methoden und Maßnahmen. In der Praxis ist jedoch zu beobachten, dass oft
lediglich auf wenige Instrumente (wie beispielsweise auf die Öffentlichkeitsarbeit) zurückgegriffen wird (vgl. Bruhn, 2012: 467). „Durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck ist
jedoch davon auszugehen, dass in Zukunft die Möglichkeiten des Marketinginstrumentariums besser ausgeschöpft werden und diesbezüglich eine Professionalisierung stattfindet.
Gleichzeitig haben viele Nonprofit-Organisationen – unter anderem durch den Rückgang
der staatlichen Subventionen – erkannt, dass neue Anspruchsgruppen im Rahmen der
Marketingaktivitäten zu berücksichtigen sind. Diese Entwicklung betrachtend werden sich
der Einsatz des Marketinginstrumentariums und die zukünftige Bedeutung einzelner Instrumente verändern“ (Bruhn, 2012: 467).
So kann die künftige Interaktion zwischen Sozialorganisation und Anspruchsgruppen
durch die Weiterentwicklung innovativer Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten
erweitert werden. In diesem Zusammenhang ist insbesondere das ‚Internet-Fundraising‘
dabei, sich zukünftig als geeignetes Instrument der Spendengeldakquisition durchzusetzen (vgl. Bruhn, 2012: 468). „Darüber hinaus eröffnen die Entwicklungen im Bereich der
Informations- und Kommunikationstechnologien durch die rasante Ausweitung im Bereich
der Social Media weitere Möglichkeiten für das gesamte Marketinginstrumentarium“
(Bruhn, 2012: 468). Hierdurch wird eine schnelle sowie günstige Ansprache einer großen
Zielgruppe ermöglicht. Die Zielerreichung der Nonprofit-Organisationen wird durch eine
zielgerichtetere und optimiertere Interaktion mit den verschiedenen Anspruchsgruppen
erleichtert. „Beispielhaft sind hier Beeinflussungsziele in Form der Verbesserung des Informationsstands der Zielpersonen durch einen hohen Individualisierungsgrad oder in
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Form kurzfristiger Verhaltensänderungen durch die Bewerbung der Nonprofit-Leistung […]
zu nennen“ (Bruhn, 2012: 468). Wie bereits in Kapitel 5.5.4.8 erwähnt wurde, werden jedoch insbesondere kleinere soziale Organisationen aufgrund fehlender personeller sowie
finanzieller Möglichkeiten, Schwierigkeiten bei einer schnellen Aktualisierung der Inhalte
der Homepage oder anderen Online-Plattformen haben (vgl. Bruhn, 2012: 468; Christa,
2010: 262). Eine weitere zentrale Aufgabe im Sozialmarketing wird die „anspruchsgruppen- und segmentspezifische Ausgestaltung des Instrumenteneinsatzes“ (Bruhn, 2012:
468) darstellen. Betrachtet man die zahlreichen internen sowie externen Anspruchsgruppen (wie beispielsweise Mitarbeiter, Spender oder die Leistungsnutzer) wird deutlich, dass
eine „individuelle Ausrichtung des Marketinginstrumenteneinsatzes eine erfolgsrelevante
Bedeutung“ (Bruhn, 2012: 468) zukommt. Hierbei handelt es sich vorrangig um die Abstimmung der einzelnen Instrumente auf die jeweiligen Bedürfnisse der Akteure auf dem
Markt. Im Hinblick auf die Kommunikationspolitik werden die verschiedenen Instrumente
der Dialogkommunikation (u.a. persönliche Kommunikation, Präsenz auf Messen und
Ausstellungen, Direktmarketing) bei den wesentlichsten Anspruchsgruppen an Bedeutung
erlangen, „da mit diesen auf das Informations- und Interaktionsbedürfnis einzelner Personen individuell eingegangen wird. Dies ist mit neuen Herausforderungen für NonprofitOrganisationen verbunden, da eine interaktive Kommunikation weniger planbar ist als der
Einsatz von Massenkommunikationsinstrumenten“ (Bruhn, 2012: 468, vgl. auch Meffert/Bruhn, 2009: 296-302).
Als letzte These bezüglich der Veränderungen des Instrumenteneinsatzes nennt Bruhn
die Notwendigkeit, den Marketinggedanken bei allen Mitarbeitern zu fördern, da nur dann
ein systematischer sowie professioneller Einsatz der Instrumente gewährleistet werden
kann (vgl. Bruhn, 2012: 468). In vielen Organisationen existieren einige Vorbehalte und
Ängste bezüglich der Anwendung von Marketingmethoden. „Dies betrifft nicht nur die
Vorurteile gegenüber dem Marketing als Denkhaltung, sondern vor allem die Frage des
Einflusses des Marketing auf die Identität bzw. den Charakter der Nonprofit-Organisation.
Hier wird es darauf ankommen, vertrauensbildende Informationen und Erklärungen zu
geben, um die Auswirkungen der Marketingorientierung für die Mitarbeitenden transparent
zu machen“ (Bruhn, 2012: 469).
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6. Ausblick und Resümee
Betriebswirtschaftliche Maßnahmen in sozialen Organisationen werden von Kritikern mit
großer Skepsis beobachtet, da eine Ausrichtung an „ökonomischen Handlungslogiken“
(Birzele/Thieme, 2007: 147) und eine zeitgleiche Verdrängung der Orientierung an den
Bedürfnissen der Menschen befürchtet werden. Von diesen Befürchtungen ist auch das
Sozialmarketing betroffen: „Im Sozialmarketing stoßen scheinbar unüberwindliche Gegensätze aufeinander: Soziale Probleme treffen auf betriebswirtschaftliche, das Profit- auf
das Nonprofitmanagement und das rationale Kalkül auf Emotionen“ (Birzele/Thieme,
2007: 153). Warum also sollten sich soziale Organisationen für Marketing interessieren?
Laut Kotler betreiben Nonprofit-Organisationen Marketing, auch wenn einigen dies nicht
bewusst ist. Er beantwortet die Frage daher wie folgt: „Sie haben mit verschiedenen Abnehmergruppen zu tun und verwenden im Umgang mit jeder dieser Gruppen gewisse
Grundprinzipien, die man als ‚Grundlage ihres spezifischen Marketings‘ ansehen muss.
Die Frage […] ist nicht etwa, ob Nonprofit-Organisationen sich mit Marketing befassen
sollten oder nicht, sondern inwieweit diese Bemühungen systematisiert und durchdacht
werden sollten“ (Kotler, 1978: 9-10 zit. n. Ludwig, 2008: 100). In der vorliegenden Arbeit
sollte die Erkenntnis verdeutlicht werden, dass das Sozialmarketing eine hilfreiche Möglichkeit darstellt, die stetig wachsenden Anforderungen sozialer Organisationen zu bewerkstelligen. Um die eigene Existenz zu sichern, müssen soziale Organisationen auf die
veränderten Rahmenbedingungen, wie beispielsweise die wachsenden wettbewerbsähnlichen Marktstrukturen, reagieren. Daher sollte die Notwendigkeit der Fähigkeit einer Sozialorganisation, „die Beziehungen zu ihren Austauschpartnern professionell und erfolgreich zu managen, zur entscheidenden Frage des Überlebens werden“ (Ludwig, 2008:
100). Aufgrund dessen kann Folgendes festgehalten werden: Gelingt es einer sozialen
Organisation die verschiedenen Anforderungen „unter einer strategischen Ausrichtung zu
formieren“ (Birzele/Thieme, 2007:154), desto besser kann eine Behauptung auf dem sozialen Markt erzielt werden. Dies funktioniert insbesondere dann, wenn eine präzise Abstimmung der einzelnen operativen Marketinginstrumente sichergestellt wird. „Je strikter
also die die Schaffung (sozial-)marketingkonformer organisatorischer Einheiten bzw. die
systematische Steuerung von Marketingprozessen gelingt, desto besser behaupten sich
Non-Profit-Organisationen sowohl im gesellschaftlichen Alltag als auch gegenüber profitorientierten Unternehmen“ (Birzele/Thieme, 2007: 154). Es gibt insbesondere bei kleineren Einrichtungen der Sozialen Arbeit einige Gründe, die den Einsatz verschiedener Marketingmaßnahmen erschweren (beispielsweise geringe finanzielle Ressourcen, personelle
Engpässe, Alltagsanforderungen oder strukturelle Rahmenbedingungen). Grundsätzlich
ist hierdurch die Möglichkeit einer systematischeren Vorgehensweise jedoch nicht ausgeschlossen (vgl. Ludwig, 2008: 101).
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„Im beiderseitigen, wie im Interesse der Klienten, tun die soziale Arbeit wie auch das Marketing gut daran, ideologischen Ballast der Vergangenheit und abzuwerfen und sich vorurteilsfrei und undogmatisch für einander zu öffnen. Einerseits sollte soziale Arbeit Marketing als eine zunächst wertneutrale Sozialtechnik begreifen lernen, die – richtig verstanden und wertbasiert eingesetzt – ein nützliches Vehikel für die eigenen Arbeit darstellen
kann. Dem Marketing muss es andererseits gelingen, durch einfühlsame Adaption seines
Instrumentariums auf die speziellen Erfordernisse in der sozialen Arbeit, dieser erkennbare, überzeugende Vorteile zu liefern. Nur so kann Marketing Akzeptanz und Vertrauen
erlangen. Der Lernprozess war und ist also ein beidseitiger“ (Urselmann, 2005: 144).
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Eidesstattliche Erklärung
„Hiermit versichere ich gemäß § 17 Absatz 7 der ‚Prüfungsordnung für den postgradualen
und weiterbildenden Fernstudiengang Sozialmanagement der Alice Salomon Hochschule
Berlin’, dass ich diese Masterarbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und alle wörtlich oder sinngemäß übernommenen Textstellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Masterarbeit hat keiner anderen
Prüfungsbehörde vorgelegen.“
Berlin, den
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