DIGITALE TRANSFORMATION

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DIGITALE TRANSFORMATION
5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation
#RED Consulting · Derendorfer Allee 4 · 40476 Düsseldorf · Telefon: +49 211 5588 – 8753 · E-Mail: [email protected]
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INHALTSVERZEICHNIS
1. Management Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2. Digitale Transformation: Das Buzzword 2016?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
3. Mehr als bloße Technologie – Digitale Transformation in Marketing und Sales. . . 3
4. Die 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
4.1 Entwicklung einer integrierten Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
4.2 Klar definierte strategische und operative Verantwortlichkeiten . . . . . . . . . . 5
4.3 Integrierter Einsatz digitaler Technologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4.4 Flexible Personalentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4.5 Das passende Wertesystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
5. Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
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Management Summary
2016 ist die digitale Transformation das ultimative Buzzword für Marketingverantwortliche.
Dabei dreht sich alles um die Frage, welchen
Einfluss die Digitalisierung der Gesellschaft
auf unternehmerische Prozesse hat. Dieses
Whitepaper von #RED Consulting richtet sich
an Marketingentscheider und Unternehmenslenker – und unterstützt dabei, die Bedeutung
der digitalen Transformation für das Marketing
besser einordnen zu können. Dabei definiert
es fünf Erfolgsfaktoren digitaler Marketingorganisationen, die als Basis für die Ermittlung
strategischer Handlungsfelder dienen sollen.
Der Begriff der digitalen Transformation beschreibt zunächst einmal die unausweichlichen Veränderungsprozesse im Marketing,
um in einer digitalen Welt erfolgreich zu sein.
Geprägt von einer zunehmenden Durchdringung gesellschaftlicher und wirtschaftlicher
Strukturen mit digitalen Technologien beeinflusst die digitale Welt auch das Verhältnis
zwischen Unternehmen, Marken, Produkten
und ihren Konsumenten. Um diese in Zeiten
gesättigter Märkte, des Informationsüberflusses und der Kanalvielfalt über verschiedene
Endgeräte hinweg noch erreichen zu können,
müssen sich Unternehmen transformieren.
Das Ziel einer digitalen Transformation lässt
sich dabei anhand von fünf Erfolgsfaktoren digitaler Marketingorganisationen beschreiben:
1. Sie steuern Ihr Business mit einer integrierten Strategie, die digitale und analoge
Aspekte des Geschäftsmodells miteinander verknüpft. Diese Steuerung wird dem
Idealtypus des neuen Konsumenten gerecht, der on- und offline Welt bereits
nicht mehr unterscheidet.
2. Sie haben strategische und operative Verantwortlichkeiten für digitale Themen
sinnvoll definiert. Auf strategischer Seite
zeigt sich der CEO für alle Perspektiven
des Geschäfts verantwortlich, die digitale
Perspektive inklusive. Auf operativer Ebene denken und arbeiten alle Mitarbeiter
digital, Silo­
lösungen entsprechen nicht
der Maßgabe des integrierten Vorgehens.
3. Sie setzen digitale Technologien und insbesondere Daten zur zielgerichteten und
personalisierten Ansprache ein.
4. Sie richten Ihre Personalentwicklung so
aus, dass alle Mitarbeiter möglichst vielfältige Erfahrungen sammeln können.
Beispielsweise sind Trainings zwar wichtig, Job Rotation ist aber wichtiger.
5. Sie besitzen ein Wertesystem, das den
kulturellen Rahmen für agile Kampagnenentwicklung und Prozesse setzt. Hierarchie ist wichtig, Kollaboration wichtiger.
Entscheidend ist also, dass digitale Organisationen nicht nur digitale Technologien einsetzen, sondern auch über ein entsprechendes
Wertesystem verfügen. Verantwortliche in
Unternehmen sollten auf dem Weg der digitalen Transformation also beide Pfeiler ausreichend berücksichtigen und darauf achten,
digitale und analoge Perspektive für jeden
Business­hebel zu integrieren.
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#2
Digitale Transformation: Das Buzzword 2016?
“One third of the top 20 firms in industry
segments will be disrupted by new competitors within five years, and that is a matter
of transform or perish”, schreibt die International Data Corporation (IDC).1 In diesem
Kontext ist der Begriff der digitalen Transformation derzeit in aller Munde. Zahlreiche
Studien zum Thema beschäftigen sich mit
der Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf Wirtschaft und Industrie hat.
Dabei lassen sich in der Diskussion drei wesentliche Strömungen differenzieren.
Zum einen geht es um die Frage, wie neue
Techniken den industriellen Alltag verändern. Nach Wasser und Dampf, elektrischer
Energie sowie IT und Robotik ermöglicht die
rechnergetriebene Automatisierung noch
effizientere Arbeitsprozesse, Maschinen
kommunizieren zunehmend eigenständig
mit Maschinen. Eine Studie des Bundesverbands der Industrie (BDI) kommt zu dem
Ergebnis,2 bis 2025 könne in Europa ein Zuwachs von 1,25 Billionen Euro an industrieller Bruttowertschöpfung erzielt werden.
Dem gegenüber stehe allerdings ein möglicher Wertschöpfungsverlust von 605 Milliarden Euro, wenn die Digitalisierung nicht
konsequent genutzt wird.
Zum zweiten geht es um die Rolle neuer, agiler
Geschäftsmodelle, die ganze Branchen zum
Umdenken zwingen. Sharing Economy-Unternehmen wie Uber entfachen Proteste etablierter Personenbeförderungsdienstleister
weltweit, und das ohne jemals in einen eigenen Fuhrpark investiert zu haben. Fintechs
entwickeln mobile Bezahlsysteme, die den
etablierten Finanzsektor unter Druck setzen. Rein virtuelle Unternehmen wie airbnb
mischen die traditionelle Tourismusbranche
auf. Die Innovatoren in der Automobilbranche heißen immer seltener Mercedes Benz
oder BMW, sondern Tesla oder Google.
Zum dritten geht es um die neue Macht des
Kunden. Smart Data, digitale Vernetzung
und ein Universum neuer, digitaler Schnittstellen zum Kunden befähigt Unternehmen
und Organisationen zu konsumentenzentrierten Geschäftsmodellen. Kundenbedürfnisse können systematischer identifiziert
werden als jemals zuvor, einst zentralisierte Kommunikationskanäle wie etwa der Public-Relation Bereich werden rückgekoppelt
durch ein breites und öffentlichkeitswirksames Kundenfeedback. Zudem wandeln sich
Kunden vom passiven zum aktiven Konsumenten. Spätestens seit der Veröffentlichung
der Procter & Gamble Initiative „Connect &
Develop“ oder innovativen Geschäftsideen
wie der T-Shirt-Design Community „Threadless“ sind die Schlagworte Open Innovation,
Crowdsourcing und Co-Creation kein Neuland mehr.
#3
3
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Die Digitale Transformation betrifft nicht nur
Bereiche wie Produktion, Logistik oder IT.
Auch Marketing und Sales sind von der Digitalisierung betroffen. Dies gilt umso mehr,
als dass Marketing und Sales die Schnittstelle zu einem wesentlichen Treiber digitaler
Durchdringung sind: zum Endkonsumenten.
Die steigende Konsumentenmacht wird hier
besonders virulent, die Umstellung auf agiles
Marketing erfolgskritischer denn je.
Werbungstreibende scheinen auf diese Entwicklung nicht ausreichend vorbereitet zu
sein. 2015 titelte die HORIZONT in Ausgabe
49: „Werbungtreibenden fehlen Schlüsselkompetenzen für die digitale Transformation.“ Das Blatt zitiert aus einer Studie des
Bundesverbandes der digitalen Wirtschaft
(BVDW) in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group und Google.3 Marketingmitarbeiter bewerten sich demnach im
Durchschnitt mit gerade einmal 57 von 100
möglichen Punkten bzgl. ihrer Digitalexpertise. Primär werden die Bereiche Mobile, Video, Testing und Programmtic Buying als
Themenfelder mit Nachholbedarf gesehen.
Die digitale Transformation geht im Marketing allerdings über den technischen Ansatz
hinaus. Die Geschichte von Produktentwicklung und integrierten Marketingkampagnen
wird neu geschrieben. Insbesondere die sogenannten Millenials sind für eine gänzlich
andere Produkt- und Werbeansprache als
bisher empfänglich. Die junge Generation
weiß, dass die tägliche Vielzahl kommerzieller
Informationen nicht umfassend bearbeitet
werden muss.4 Sie erwartet eine emotionale Kundenansprache, mit der sie sich identifizieren kann. Sie ist auf zahlreichen Devices
unterwegs, Brüche in der Markenkommunikation und der Shopper Experience werden
abgestraft.
Das bedeutet: Verschiedene Funktionen
wie Marketing/CRM, Vertrieb und Service rücken mit Fokus auf eine einheitliche
Customer Experience näher zusammen. So
bilden beispielsweise Social Media Marketing, eCommerce- und Videochat-Lösungen
neue Kundenschnittstellen, die es ganzheitlich zu bedienen gilt. Real-Time Advertising
mit relevanten Inhalten benötigt ein datengetriebenes, integriertes Arbeiten über Abteilungsgrenzen hinweg. Das fordert von
Managern auf Funktionsebene nicht nur
umfassendes digitales Know-how, sondern
auch agile Entwicklungsprozesse. Kundenbedürfnisse wollen gehört, beantwortet und
in die Entwicklung von Produkten und Kampagnen integriert werden: Consumer Centric
statt Brand Centric, Partizipation statt Überzeugung.5 Eine digitale Marketingorganisation muss demnach konsumentenzentriert
und integriert arbeiten. Das bedeutet: Digital
ist mehr als nur bloße Technologie, mehr als
nur ein Onlinebanner auf einer Website.
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#4
Die 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation
Digitales Arbeiten beschreibt einen agilen,
konsumentenzentrierten Ansatz, der vor allem auf Integration setzt. Woran lässt sich
erkennen, ob eine Marketingorganisation
diesen Pfad bereits erfolgreich beschreitet?
Für den folgenden Abschnitt haben wir neben zahlreichen Studien und Fachartikeln
auch unser Kundengeschäft analysiert, das
eine große Bandbreite unterschiedlich digitalisierter Unternehmen abbildet. Dabei lassen sich fünf Erfolgsfaktoren identifizieren,
die agile Marketingorganisationen prägen:
1. Eine integrierte Marketingstrategie und
Budgetallokation
2. Eine klare Definition strategischer und
operativer Verantwortlichkeiten
3. Der integrierte Einsatz digitaler Tech­no­logien
4. Eine flexible Personalentwicklung
5. Ein Wertesystem, das den Rahmen für
agiles Arbeiten setzt
4.1. ENTWICKLUNG EINER
INTEGRIERTEN STRATEGIE
Der Begriff einer digitalen Strategie ist an
sich schon wenig zielführend, da er die digitale Perspektive im Unternehmen isoliert
betrachtet.6 Denn ein Blick auf das Verhalten des Konsumenten zeigt: Für ihn sind die
Grenzen zwischen digitaler und analoger
Welt längst verschwommen. Konsumenten
begegnen Marken gleichermaßen on- wie
offline. Und sie erwarten eine einheitliche
Erfahrung über alle Kanäle hinweg. Egal ob
beim Kundenservice an der Hotline oder
auf Facebook, egal ob beim Shopping über
das Smartphone oder im stationären Handel: Es geht um vergleichbare Produkte, eine
vergleichbare Ansprache, über alle Kanäle
hinweg.
Daher macht eine isolierte digitale Strategie
ebenso wenig Sinn wie eine isolierte Strategie für die analoge Welt. Digitale Organisationen integrieren beide Welten in einer
Strategie und folgen damit den Konsumenten, die schon längst „integriert“ leben.7 Das
bedeutet auch: Alle für Marketing und Sales
relevanten Abteilungen benötigen übergreifende Ziele. eCommerce und Retail Business
dürfen von Sales Verantwortlichen nicht
getrennt voneinander betrachtet werden.
Marketingmanager dürfen nicht nur den
physischen POS im Blick haben, sondern
auch den eigenen eShop. Und Kommunikationsverantwortliche müssen on- und offline
Kanäle integriert nutzen, um Brandingziele zu erreichen. Erst eine integrierte Strategie ermöglicht integrierte KPIs und damit ein
Vorgehen, das den Anforderungen einer digitalen Welt gerecht wird.
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Die 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation
4.2. KLAR DEFINIERTE
STRATEGISCHE UND OPERATIVE
VERANTWORTLICHKEITEN
Auf der strategischen Ebene setzen Organisationen häufig auf die Marketingleitung
oder auf entsprechende Prozessverantwortliche wie einen Chief Digital Officer (CDO). Es
ist sicher sinnvoll, die strategische Verantwortlichkeit an dezidierte Funktionsträger
zu übergeben. Allerdings muss der Ort der
Verankerung der hohen Bedeutung der digitalen Transformation gerecht werden: Die
strategische Verantwortlichkeit für eine agile Marketingorganisation ist Chefsache.8 Erst
wenn der CEO sich für eine integrierte und
agile Arbeitsweise stark macht, entsteht die
entscheidende Zugkraft für den Erfolg. Daher sollte jeder Geschäftsführer persönlich
den Weg zur digitalen Organisation mitgehen und durch strategische Entscheidungen
von oberster Stelle forcieren.
Dieser Ansatz ist allein schon im Kontext notwendiger Zielhierarchien notwendig.9 Um die
Reibung in der Schnittstellenarbeit so gering
wie möglich zu halten, bedarf es gemeinsamer, integrierter Ziele, auf die alle Funktionen einzahlen müssen. So wird Silodenken
schon von Beginn an vermieden.
Legt man das Erfordernis einer integrierten
Herangehensweise als Maßstab an, lassen
sich auf der Ebene der operativen Verantwortlichkeiten vier Evolutionsstufen beschreiben. Viele Unternehmen entscheiden
sich für einen Digitalmanager. Dieser zeigt
sich dafür verantwortlich, den digitalen Part
in der Marketingorganisation zu schultern. Er
spiegelt etwa übergeordnete Kampagnen in
der digitalen Welt, z.B. durch entsprechende
Onlinebanner und Postings auf Facebook.
Diese Lösung wird den Anforderungen an
konsumentenzentrierte Agilität jedoch nur
unzureichend gerecht, unterstützt sie doch
in weiten Teilen eine Insellösung und forciert
entsprechendes Silodenken. In der zweiten
Evolutionsstufe wird die digitale Expertise in
einem Inhouse Consulting gebündelt. Die Experten unterstützen die operative Ebene mit
übergeordnetem Digitalwissen, entwickeln
etwa den Rahmen der begleitenden digitalen Aktivitäten und leiten die operative Umsetzung der Produktmanager an. Allerdings
bleibt auch hier die Integration auf der Strecke, verbleibt die digitale Expertise doch in
der Beratungseinheit.
Die nächste Stufe der Integration ist das Digital Team, das als Service Center auftritt.
Hier liegt die Entwicklung ganzheitlicher
Maßnahmen etwa im Produktmanagement;
Das Service Center unterstützt lediglich bei
der operativen Umsetzung, koordiniert etwa
die Werbemittelerstellung oder erstellt Postings für soziale Medien. Bei dieser Lösung
benötigen Produktmanager bereits ein großes digitales Grundverständnis – ein erster
Schritt, um etwa Kampagnen von Anfang
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Die 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation
an integriert zu gestalten. Die vierte Evolutionsstufe schließlich lässt sich als digitale Organisation beschreiben. Alle Mitglieder der
Organisation denken und handeln vollumfänglich digital. Digitales und analoges
Fachwissen halten sich bei den Kompetenzträgern die Waage und können integriert genutzt werden. Diese Lösung ist aufwendig,
bedarf sie doch einer digitalen Infusion der
Gesamtorganisation. Allerdings wird diese
operative Verankerung einer sich bereits agil
bewegenden Konsumentenwelt in besonders hohem Maße gerecht.
4.3. INTEGRIERTER EINSATZ
DIGITALER TECHNOLOGIEN
Die digitale Marketingorganisation macht sich
zwei Entwicklungen innerhalb der zunehmend
digitaler werdenden Welt zunutze. Zum einen
neue digitale Kanäle, die vielfältige Schnittstellen zum Kunden schaffen und eine neue Kommunikationskultur zwischen Unternehmen
und Konsumenten etablieren. Zum anderen
nutzen sie die daraus resultierende Option,
über diese Kanäle Daten zu sammeln und diese für zielgerichtetes, personalisiertes Marketing nutzbar zu machen. Dabei ist es erneut
entscheidend, digitale und klassische Kanäle
nicht getrennt voneinander zu betrachten. Im
operativen Tagesgeschäft erfolgt eine abgestimmte Steuerung der Kanäle, um Kampagnen mehr Druck zu verleihen.
Facebook-Anzeigen verlinken auch Nutzer mobiler Endgeräte zum Download-Gutschein. Besucher der physischen Filialen und
des Online-Shops werden durch Aufsteller bzw. entsprechende Teaser auf die Aktion aufmerksam gemacht. Der Online-Shop
bietet über eine Click & Collect-Bestellung
die Möglichkeit, das online erworbene Kleidungsstück in der stationären Filiale abzuholen, die Besucherfrequenz wird erhöht. Ein
übergreifendes Tracking ermöglicht es dem
Hersteller, den Nutzern des Gutscheins im
Nachgang über Online-Anzeigen passende
Accessoires zu ihrem erworbenen Kleidungsstück anzubieten.
Als Beispiel soll eine Discount-Aktion eines
Textilhändlers dienen. Diese Aktion wird
über Online-Anzeigen beworben, die auf einen Download-Gutschein im Online-Shop
verlinken. Auch in Print-Anzeigen wird die
Aktion platziert, der Anzeige liegt eine heraustrennbare Gutscheinkarte bei. Auf
Facebook werden die Besucher der Fanseite gefragt, welches Kleidungsstück sie
am liebsten vergünstigt erwerben wollen;
Insbesondere in diesem Bereich sehen gemäß Deutschem Marketingverband zahlreiche Entscheider noch großes Potential für
ihre Organisationen. Digitalisierte Organisationen achten neben der zielorientierten
Auswahl passender Kanäle auch auf die entsprechenden Devices, über die solche Kanäle genutzt werden, etwa das Smartphone
oder Tablets. Media, Websites, On- und Offline Stores liefern vielfältige Daten. Diese
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Die 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation
dienen dann entsprechend aufbereitet als
Basis für performante Kampagnen. Dafür
werden etwa Data Management-Plattformen (DMP) genutzt, mit deren Hilfe Daten
analysiert und kategorisiert werden können.
Dashboards bilden Datenströme in Echtzeit
ab und ermöglichen so Anpassungen auf Basis fundierter Testings.
In der Agilität der Kampagnenentwicklung
liegt eine weitere Besonderheit digitaler
Marketingorganisationen. Entwicklungsmethoden wie Scrum prägen das Projektmanagement, der Einsatz interner Social Networks
ermöglicht die dynamische Zusammenstellung von Projektteams, Plattformen für Kollaboration vereinen Ideenmanagement mit
simulta­
nem Arbeiten. In Zeiten, in denen
Kampagnen verstärkt auch von gesellschaftlichen Ereignissen beeinflusst werden, bleibt
kaum noch Zeit für eine sechsmonatige Vorlaufzeit. Eine Story, die heute noch humorvoll unterhaltsam ist, kann etwa durch ein
politisches Ereignis eine unbeabsichtigte Tonalität erhalten. Erfolgskritisch sind also neben dem Einsatz der passenden Kanäle und
Datentechnologien auch agile Prozesse. Sie
erst ermöglichen eine schnelle Reaktion auf
dynamische Umwelten, die eine Datenanalyse allein nicht initiieren kann.
4.4. FLEXIBLE
PERSONALENTWICKLUNG
Digitale und agile Marketingorganisationen
sind darauf angewiesen, Denken und Arbeiten in Silos aufzubrechen. Der Grad abteilungsübergreifenden und integrierten
Arbeitens ist entscheidend für den unternehmerischen Erfolg und basiert auf Zusammenstellung und Entwicklung der Workforce.
Bereits in den 90er Jahren entwickelte sich
das Prinzip der T-Shaped Skills, das den für
ein digitales Unternehmen optimalen Mitarbeiter als T beschreibt: Neben der fachlichen Expertise (vertikaler Balken des T)
weisen diese Mitarbeiter im horizontalen
Balken auch eine generische Expertise auf,
um eine stärkere Integration der verschiedenen Funktionen auf Organisationsebene zu
ermöglichen. 2012 sprach Ashley Friedlein,
damals CEO von eConsultancy, auch von
π-Shaped Skills.10 Ein Modell, das in den beiden vertikalen Balken technische und kreative Fähigkeiten mit dem horizontalen Balken
der generischen Expertise verbindet.
Eine agile Organisation benötigt eine Personalstruktur, in der jedes Mitglied eine gesunde Mischung dieser Expertisen aufweist, je
nach Aufgabenbereich unterschiedlich dosiert. Um Mitglieder der Organisation in diese Richtung zu entwickeln, bedarf es einer
nonlinearen Personalentwicklung. Entscheidend hierfür ist etwa, interne Wechsel auch
abteilungsübergreifend zu ermöglichen. Job
Rotation sollte grundsätzlich möglich sein,
um das Wissen der Organisation über praktische Anwendung statt durch Schulungen
in den Köpfen der Organisationsmitglieder
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Die 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation
zu verankern. Trainings müssen neben der
Entwicklung fachlicher Fähigkeiten auch die
Entwicklung der Kreativität fördern. In vielen
Unternehmen prägt noch der Schornstein
die Personalentwicklung. In einer solch linearen Personalentwicklung werden die Mitarbeiter entlang der Hierarchiestufen eines
funktionalen Bereiches entwickelt. Ein Vertriebsmitarbeiter wird irgendwann Vertriebsdirektor, aber nur selten Marketingleiter.
Diese Art der Personalentwicklung ermöglicht nicht die Ausprägung der Kompetenzen,
die es für eine agile, wandelfähige Organisation braucht.11
4.5. DAS PASSENDE WERTESYSTEM
Digitale Organisationen unterscheiden sich
stets in ihren Werten von „analogen“ Organisationen. Dies hängt ebenfalls mit den Erfordernissen zusammen, die eine digitale Welt
an Marketingorganisationen stellt. In einer
umfassenden Studie zur Marketingorganisation der Zukunft hat der Deutsche Marketingverband Werte identifiziert, die besonders
digitale Organisationen prägen.12 Diese Werte stellt die Studie den Werten „analoger“ Organisationen gegenüber.
So leben digitale Organisationen Werte wie
Freiheit, Flexibilität und Veränderung, sie
denken verstärkt in Netzwerken und Rollen,
fordern Eigeninitiative und fördern Vertrauen, setzen auf weiche Vorgaben und Werte und richten ihre Businessperspektive auf
Potentiale und mögliche Wertbeiträge des
Einzelnen. Analoge Organisationen hingegen setzen verstärkt auf Werte wie Sicherheit, Verlässlichkeit und Stabilität, denken in
Hierarchien und Positionen, führen verstärkt
über Anweisungen und Kontrolle, feste Vorgaben und harte Ziele und fokussieren sich
auf Kostenkontrolle und Effizienz.
Diese Gegenüberstellung zeigt deutlich: Digitale, agile und innovationsgetriebene Organisationen basieren nicht nur auf virtuellen
Geschäftsideen. Sie leben entsprechende
Werte und entwickeln eine Unternehmenskultur, die das eigene Businessmodell der
agilen Außen­welt anpasst. Die Organisation
soll flexibel sein: Freiheit und Eigeninitiative etwa fördern diese Flexibilität wesentlich
stärker als eine auf Sicherheit und Stabilität
ausgerichtete Organisation.
#9
5
Fazit und Ausblick
Die digitale Welt ist weniger eine Entwicklung als vielmehr stete Realität. Innovative
Technologien treiben diese Realität ebenso
an wie Konsumenten in gesättigten Märkten. Diesem Phänomen Rechnung zu tragen
bedeutet für Organisationen, etablierte Prozesse und Strukturen zu reflektieren. Tun sie
es nicht, disruptieren neue Unternehmen
mit innovativen Ansätzen traditionelle Geschäftsmodelle: airbnb, Uber oder Tesla sind
nur die prominentesten Beispiele für solche
disruptiven Unternehmen. Das Global Center For Digital Business Transformation, eine
Initiative von IMD und Cisco, ermittelt in einer breit angelegten Studie bereits eine klare
Reihenfolge, in der Branchen von der digitalen Disruption betroffen sein werden.13 Die
Branchen Technologie, Media und Unterhaltung sowie der Handel führen die Reihenfolge an, Rohstoffe und Pharmazie folgen gegen
Ende der Entwicklung.
Für Marketingorganisationen ist dabei die
Nutzung digitaler Technologien nur eine Seite der Medaille. Zusätzlich flankiert eine integrative Marketingstrategie den Weg zu mehr
Agilität. Silodenken wie etwa die Trennung
zwischen eCommerce und stationärem Handel ist überholt, zunehmend werden digitale und analoge Funktionen in einer Funktion
vereint, wie es bei rein digitalen Spielern am
Markt bereits der Fall ist. Hinzu kommt eine
Personalentwicklung, die Mitarbeiter zu digitalem Denken und Handeln befähigt. Diese
kann aber nur stattfinden, wenn zeitgleich
ein kultureller Rahmen geschaffen wird, der
agiles Arbeiten ermöglicht.
Die Frage ist, wie sich Marketingorganisationen künftig aufstellen werden. Dabei reichen
die möglichen Ansätze von holokratischen
Strukturen bis hin zur auf harte Sales-Ziele
ausgerichteten und KPI orientierten Organisation. Unabhängig von dieser Frage ist allerdings klar: Wer die digitale Transformation
verschläft, wird kurzfristig von der Bildfläche verschwinden. Technologien, Prozesse,
Strukturen, ganze Geschäftsmodelle müssen auf ihre Tauglichkeit für eine konsumentenzentrierte Welt überprüft werden. Zeit
also, dem Thema der digitalen Transformation den Platz im Business einzuräumen, den
es verdient.
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Über #RED Consulting – Business vom Konsumenten aus denken
Als Einheit für Unternehmensberatung der
MEC GmbH ist #RED Consulting der Experte
für konsumentenzentriertes Marketing und
Vertrieb. Wir beraten und begleiten Klienten
auf dem Weg zur agilen Marketingorganisa­
tion. Umfangreiches Daten-Know-how, ein
breites Kompetenznetzwerk und ein systemischer Beratungsansatz prägen unsere Lösungen. Unser Versprechen: Wir haben den
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1 International Data Coporation: FutureScape: Worldside CIO Agenda 2016 Predictions
2 Roland Berger für den Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.: Die Digitale Transformation der Industrie, 2015
3 Boston Consulting Group für den Bundesverband Digitale Wirtschaft e.V.: The Talent Revolution in Digital Marketing, 2015
4 Vgl. hierzu auch Studien zur Generation Y von Anders Parment, Stockholm Business School
5 Forrester: The 2016 Top 10 Critical Success Factors To Determine Who Wins And Who Fails In The Age Of The Customer, 2015
6 Vgl. hierzu etwa Thorsten Petry: Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, 2016
7 MIT Sloan Management Review: 2015 Digital Business Global Executive Study and Research Project
8 MIT Sloan Management Review: 2015 Digital Business Global Executive Study and Research Project;
Wirtschaftswoche: “Digital Transformation Report 2014”
9 Vgl. hierzu etwa Publikationen von Christian Homburg (Universität Mannheim) oder Dietrich Adam (Westfälische Wilhelms-Universität Münster)
10 Marketingweek: Why modern marketers need to be pi-people, 2012
11 Vgl. dazu etwa Frank Strikker: Human Ressource im Wandel: Veränderungskompetenzen entwickeln, 2010
12 Deutscher Marketingverband: Marketingorganisation der Zukunft, 2014
13 IMD und Cisco Systems: Digital Vortex: How Digital Disruption Is Redefining Industries, 2015
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