DIGITALE TRANSFORMATION
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DIGITALE TRANSFORMATION 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation #RED Consulting · Derendorfer Allee 4 · 40476 Düsseldorf · Telefon: +49 211 5588 – 8753 · E-Mail: [email protected] # INHALTSVERZEICHNIS 1. Management Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2. Digitale Transformation: Das Buzzword 2016?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3. Mehr als bloße Technologie – Digitale Transformation in Marketing und Sales. . . 3 4. Die 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 4.1 Entwicklung einer integrierten Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 4.2 Klar definierte strategische und operative Verantwortlichkeiten . . . . . . . . . . 5 4.3 Integrierter Einsatz digitaler Technologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 4.4 Flexible Personalentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 4.5 Das passende Wertesystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 5. Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 #1 1 Management Summary 2016 ist die digitale Transformation das ultimative Buzzword für Marketingverantwortliche. Dabei dreht sich alles um die Frage, welchen Einfluss die Digitalisierung der Gesellschaft auf unternehmerische Prozesse hat. Dieses Whitepaper von #RED Consulting richtet sich an Marketingentscheider und Unternehmenslenker – und unterstützt dabei, die Bedeutung der digitalen Transformation für das Marketing besser einordnen zu können. Dabei definiert es fünf Erfolgsfaktoren digitaler Marketingorganisationen, die als Basis für die Ermittlung strategischer Handlungsfelder dienen sollen. Der Begriff der digitalen Transformation beschreibt zunächst einmal die unausweichlichen Veränderungsprozesse im Marketing, um in einer digitalen Welt erfolgreich zu sein. Geprägt von einer zunehmenden Durchdringung gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Strukturen mit digitalen Technologien beeinflusst die digitale Welt auch das Verhältnis zwischen Unternehmen, Marken, Produkten und ihren Konsumenten. Um diese in Zeiten gesättigter Märkte, des Informationsüberflusses und der Kanalvielfalt über verschiedene Endgeräte hinweg noch erreichen zu können, müssen sich Unternehmen transformieren. Das Ziel einer digitalen Transformation lässt sich dabei anhand von fünf Erfolgsfaktoren digitaler Marketingorganisationen beschreiben: 1. Sie steuern Ihr Business mit einer integrierten Strategie, die digitale und analoge Aspekte des Geschäftsmodells miteinander verknüpft. Diese Steuerung wird dem Idealtypus des neuen Konsumenten gerecht, der on- und offline Welt bereits nicht mehr unterscheidet. 2. Sie haben strategische und operative Verantwortlichkeiten für digitale Themen sinnvoll definiert. Auf strategischer Seite zeigt sich der CEO für alle Perspektiven des Geschäfts verantwortlich, die digitale Perspektive inklusive. Auf operativer Ebene denken und arbeiten alle Mitarbeiter digital, Silo­ lösungen entsprechen nicht der Maßgabe des integrierten Vorgehens. 3. Sie setzen digitale Technologien und insbesondere Daten zur zielgerichteten und personalisierten Ansprache ein. 4. Sie richten Ihre Personalentwicklung so aus, dass alle Mitarbeiter möglichst vielfältige Erfahrungen sammeln können. Beispielsweise sind Trainings zwar wichtig, Job Rotation ist aber wichtiger. 5. Sie besitzen ein Wertesystem, das den kulturellen Rahmen für agile Kampagnenentwicklung und Prozesse setzt. Hierarchie ist wichtig, Kollaboration wichtiger. Entscheidend ist also, dass digitale Organisationen nicht nur digitale Technologien einsetzen, sondern auch über ein entsprechendes Wertesystem verfügen. Verantwortliche in Unternehmen sollten auf dem Weg der digitalen Transformation also beide Pfeiler ausreichend berücksichtigen und darauf achten, digitale und analoge Perspektive für jeden Business­hebel zu integrieren. 2 #2 Digitale Transformation: Das Buzzword 2016? “One third of the top 20 firms in industry segments will be disrupted by new competitors within five years, and that is a matter of transform or perish”, schreibt die International Data Corporation (IDC).1 In diesem Kontext ist der Begriff der digitalen Transformation derzeit in aller Munde. Zahlreiche Studien zum Thema beschäftigen sich mit der Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf Wirtschaft und Industrie hat. Dabei lassen sich in der Diskussion drei wesentliche Strömungen differenzieren. Zum einen geht es um die Frage, wie neue Techniken den industriellen Alltag verändern. Nach Wasser und Dampf, elektrischer Energie sowie IT und Robotik ermöglicht die rechnergetriebene Automatisierung noch effizientere Arbeitsprozesse, Maschinen kommunizieren zunehmend eigenständig mit Maschinen. Eine Studie des Bundesverbands der Industrie (BDI) kommt zu dem Ergebnis,2 bis 2025 könne in Europa ein Zuwachs von 1,25 Billionen Euro an industrieller Bruttowertschöpfung erzielt werden. Dem gegenüber stehe allerdings ein möglicher Wertschöpfungsverlust von 605 Milliarden Euro, wenn die Digitalisierung nicht konsequent genutzt wird. Zum zweiten geht es um die Rolle neuer, agiler Geschäftsmodelle, die ganze Branchen zum Umdenken zwingen. Sharing Economy-Unternehmen wie Uber entfachen Proteste etablierter Personenbeförderungsdienstleister weltweit, und das ohne jemals in einen eigenen Fuhrpark investiert zu haben. Fintechs entwickeln mobile Bezahlsysteme, die den etablierten Finanzsektor unter Druck setzen. Rein virtuelle Unternehmen wie airbnb mischen die traditionelle Tourismusbranche auf. Die Innovatoren in der Automobilbranche heißen immer seltener Mercedes Benz oder BMW, sondern Tesla oder Google. Zum dritten geht es um die neue Macht des Kunden. Smart Data, digitale Vernetzung und ein Universum neuer, digitaler Schnittstellen zum Kunden befähigt Unternehmen und Organisationen zu konsumentenzentrierten Geschäftsmodellen. Kundenbedürfnisse können systematischer identifiziert werden als jemals zuvor, einst zentralisierte Kommunikationskanäle wie etwa der Public-Relation Bereich werden rückgekoppelt durch ein breites und öffentlichkeitswirksames Kundenfeedback. Zudem wandeln sich Kunden vom passiven zum aktiven Konsumenten. Spätestens seit der Veröffentlichung der Procter & Gamble Initiative „Connect & Develop“ oder innovativen Geschäftsideen wie der T-Shirt-Design Community „Threadless“ sind die Schlagworte Open Innovation, Crowdsourcing und Co-Creation kein Neuland mehr. #3 3 ��������������������������������������������������������������������������� Die Digitale Transformation betrifft nicht nur Bereiche wie Produktion, Logistik oder IT. Auch Marketing und Sales sind von der Digitalisierung betroffen. Dies gilt umso mehr, als dass Marketing und Sales die Schnittstelle zu einem wesentlichen Treiber digitaler Durchdringung sind: zum Endkonsumenten. Die steigende Konsumentenmacht wird hier besonders virulent, die Umstellung auf agiles Marketing erfolgskritischer denn je. Werbungstreibende scheinen auf diese Entwicklung nicht ausreichend vorbereitet zu sein. 2015 titelte die HORIZONT in Ausgabe 49: „Werbungtreibenden fehlen Schlüsselkompetenzen für die digitale Transformation.“ Das Blatt zitiert aus einer Studie des Bundesverbandes der digitalen Wirtschaft (BVDW) in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group und Google.3 Marketingmitarbeiter bewerten sich demnach im Durchschnitt mit gerade einmal 57 von 100 möglichen Punkten bzgl. ihrer Digitalexpertise. Primär werden die Bereiche Mobile, Video, Testing und Programmtic Buying als Themenfelder mit Nachholbedarf gesehen. Die digitale Transformation geht im Marketing allerdings über den technischen Ansatz hinaus. Die Geschichte von Produktentwicklung und integrierten Marketingkampagnen wird neu geschrieben. Insbesondere die sogenannten Millenials sind für eine gänzlich andere Produkt- und Werbeansprache als bisher empfänglich. Die junge Generation weiß, dass die tägliche Vielzahl kommerzieller Informationen nicht umfassend bearbeitet werden muss.4 Sie erwartet eine emotionale Kundenansprache, mit der sie sich identifizieren kann. Sie ist auf zahlreichen Devices unterwegs, Brüche in der Markenkommunikation und der Shopper Experience werden abgestraft. Das bedeutet: Verschiedene Funktionen wie Marketing/CRM, Vertrieb und Service rücken mit Fokus auf eine einheitliche Customer Experience näher zusammen. So bilden beispielsweise Social Media Marketing, eCommerce- und Videochat-Lösungen neue Kundenschnittstellen, die es ganzheitlich zu bedienen gilt. Real-Time Advertising mit relevanten Inhalten benötigt ein datengetriebenes, integriertes Arbeiten über Abteilungsgrenzen hinweg. Das fordert von Managern auf Funktionsebene nicht nur umfassendes digitales Know-how, sondern auch agile Entwicklungsprozesse. Kundenbedürfnisse wollen gehört, beantwortet und in die Entwicklung von Produkten und Kampagnen integriert werden: Consumer Centric statt Brand Centric, Partizipation statt Überzeugung.5 Eine digitale Marketingorganisation muss demnach konsumentenzentriert und integriert arbeiten. Das bedeutet: Digital ist mehr als nur bloße Technologie, mehr als nur ein Onlinebanner auf einer Website. 4 #4 Die 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation Digitales Arbeiten beschreibt einen agilen, konsumentenzentrierten Ansatz, der vor allem auf Integration setzt. Woran lässt sich erkennen, ob eine Marketingorganisation diesen Pfad bereits erfolgreich beschreitet? Für den folgenden Abschnitt haben wir neben zahlreichen Studien und Fachartikeln auch unser Kundengeschäft analysiert, das eine große Bandbreite unterschiedlich digitalisierter Unternehmen abbildet. Dabei lassen sich fünf Erfolgsfaktoren identifizieren, die agile Marketingorganisationen prägen: 1. Eine integrierte Marketingstrategie und Budgetallokation 2. Eine klare Definition strategischer und operativer Verantwortlichkeiten 3. Der integrierte Einsatz digitaler Tech­no­logien 4. Eine flexible Personalentwicklung 5. Ein Wertesystem, das den Rahmen für agiles Arbeiten setzt 4.1. ENTWICKLUNG EINER INTEGRIERTEN STRATEGIE Der Begriff einer digitalen Strategie ist an sich schon wenig zielführend, da er die digitale Perspektive im Unternehmen isoliert betrachtet.6 Denn ein Blick auf das Verhalten des Konsumenten zeigt: Für ihn sind die Grenzen zwischen digitaler und analoger Welt längst verschwommen. Konsumenten begegnen Marken gleichermaßen on- wie offline. Und sie erwarten eine einheitliche Erfahrung über alle Kanäle hinweg. Egal ob beim Kundenservice an der Hotline oder auf Facebook, egal ob beim Shopping über das Smartphone oder im stationären Handel: Es geht um vergleichbare Produkte, eine vergleichbare Ansprache, über alle Kanäle hinweg. Daher macht eine isolierte digitale Strategie ebenso wenig Sinn wie eine isolierte Strategie für die analoge Welt. Digitale Organisationen integrieren beide Welten in einer Strategie und folgen damit den Konsumenten, die schon längst „integriert“ leben.7 Das bedeutet auch: Alle für Marketing und Sales relevanten Abteilungen benötigen übergreifende Ziele. eCommerce und Retail Business dürfen von Sales Verantwortlichen nicht getrennt voneinander betrachtet werden. Marketingmanager dürfen nicht nur den physischen POS im Blick haben, sondern auch den eigenen eShop. Und Kommunikationsverantwortliche müssen on- und offline Kanäle integriert nutzen, um Brandingziele zu erreichen. Erst eine integrierte Strategie ermöglicht integrierte KPIs und damit ein Vorgehen, das den Anforderungen einer digitalen Welt gerecht wird. #5 4 Die 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation 4.2. KLAR DEFINIERTE STRATEGISCHE UND OPERATIVE VERANTWORTLICHKEITEN Auf der strategischen Ebene setzen Organisationen häufig auf die Marketingleitung oder auf entsprechende Prozessverantwortliche wie einen Chief Digital Officer (CDO). Es ist sicher sinnvoll, die strategische Verantwortlichkeit an dezidierte Funktionsträger zu übergeben. Allerdings muss der Ort der Verankerung der hohen Bedeutung der digitalen Transformation gerecht werden: Die strategische Verantwortlichkeit für eine agile Marketingorganisation ist Chefsache.8 Erst wenn der CEO sich für eine integrierte und agile Arbeitsweise stark macht, entsteht die entscheidende Zugkraft für den Erfolg. Daher sollte jeder Geschäftsführer persönlich den Weg zur digitalen Organisation mitgehen und durch strategische Entscheidungen von oberster Stelle forcieren. Dieser Ansatz ist allein schon im Kontext notwendiger Zielhierarchien notwendig.9 Um die Reibung in der Schnittstellenarbeit so gering wie möglich zu halten, bedarf es gemeinsamer, integrierter Ziele, auf die alle Funktionen einzahlen müssen. So wird Silodenken schon von Beginn an vermieden. Legt man das Erfordernis einer integrierten Herangehensweise als Maßstab an, lassen sich auf der Ebene der operativen Verantwortlichkeiten vier Evolutionsstufen beschreiben. Viele Unternehmen entscheiden sich für einen Digitalmanager. Dieser zeigt sich dafür verantwortlich, den digitalen Part in der Marketingorganisation zu schultern. Er spiegelt etwa übergeordnete Kampagnen in der digitalen Welt, z.B. durch entsprechende Onlinebanner und Postings auf Facebook. Diese Lösung wird den Anforderungen an konsumentenzentrierte Agilität jedoch nur unzureichend gerecht, unterstützt sie doch in weiten Teilen eine Insellösung und forciert entsprechendes Silodenken. In der zweiten Evolutionsstufe wird die digitale Expertise in einem Inhouse Consulting gebündelt. Die Experten unterstützen die operative Ebene mit übergeordnetem Digitalwissen, entwickeln etwa den Rahmen der begleitenden digitalen Aktivitäten und leiten die operative Umsetzung der Produktmanager an. Allerdings bleibt auch hier die Integration auf der Strecke, verbleibt die digitale Expertise doch in der Beratungseinheit. Die nächste Stufe der Integration ist das Digital Team, das als Service Center auftritt. Hier liegt die Entwicklung ganzheitlicher Maßnahmen etwa im Produktmanagement; Das Service Center unterstützt lediglich bei der operativen Umsetzung, koordiniert etwa die Werbemittelerstellung oder erstellt Postings für soziale Medien. Bei dieser Lösung benötigen Produktmanager bereits ein großes digitales Grundverständnis – ein erster Schritt, um etwa Kampagnen von Anfang 4 #6 Die 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation an integriert zu gestalten. Die vierte Evolutionsstufe schließlich lässt sich als digitale Organisation beschreiben. Alle Mitglieder der Organisation denken und handeln vollumfänglich digital. Digitales und analoges Fachwissen halten sich bei den Kompetenzträgern die Waage und können integriert genutzt werden. Diese Lösung ist aufwendig, bedarf sie doch einer digitalen Infusion der Gesamtorganisation. Allerdings wird diese operative Verankerung einer sich bereits agil bewegenden Konsumentenwelt in besonders hohem Maße gerecht. 4.3. INTEGRIERTER EINSATZ DIGITALER TECHNOLOGIEN Die digitale Marketingorganisation macht sich zwei Entwicklungen innerhalb der zunehmend digitaler werdenden Welt zunutze. Zum einen neue digitale Kanäle, die vielfältige Schnittstellen zum Kunden schaffen und eine neue Kommunikationskultur zwischen Unternehmen und Konsumenten etablieren. Zum anderen nutzen sie die daraus resultierende Option, über diese Kanäle Daten zu sammeln und diese für zielgerichtetes, personalisiertes Marketing nutzbar zu machen. Dabei ist es erneut entscheidend, digitale und klassische Kanäle nicht getrennt voneinander zu betrachten. Im operativen Tagesgeschäft erfolgt eine abgestimmte Steuerung der Kanäle, um Kampagnen mehr Druck zu verleihen. Facebook-Anzeigen verlinken auch Nutzer mobiler Endgeräte zum Download-Gutschein. Besucher der physischen Filialen und des Online-Shops werden durch Aufsteller bzw. entsprechende Teaser auf die Aktion aufmerksam gemacht. Der Online-Shop bietet über eine Click & Collect-Bestellung die Möglichkeit, das online erworbene Kleidungsstück in der stationären Filiale abzuholen, die Besucherfrequenz wird erhöht. Ein übergreifendes Tracking ermöglicht es dem Hersteller, den Nutzern des Gutscheins im Nachgang über Online-Anzeigen passende Accessoires zu ihrem erworbenen Kleidungsstück anzubieten. Als Beispiel soll eine Discount-Aktion eines Textilhändlers dienen. Diese Aktion wird über Online-Anzeigen beworben, die auf einen Download-Gutschein im Online-Shop verlinken. Auch in Print-Anzeigen wird die Aktion platziert, der Anzeige liegt eine heraustrennbare Gutscheinkarte bei. Auf Facebook werden die Besucher der Fanseite gefragt, welches Kleidungsstück sie am liebsten vergünstigt erwerben wollen; Insbesondere in diesem Bereich sehen gemäß Deutschem Marketingverband zahlreiche Entscheider noch großes Potential für ihre Organisationen. Digitalisierte Organisationen achten neben der zielorientierten Auswahl passender Kanäle auch auf die entsprechenden Devices, über die solche Kanäle genutzt werden, etwa das Smartphone oder Tablets. Media, Websites, On- und Offline Stores liefern vielfältige Daten. Diese #7 4 Die 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation dienen dann entsprechend aufbereitet als Basis für performante Kampagnen. Dafür werden etwa Data Management-Plattformen (DMP) genutzt, mit deren Hilfe Daten analysiert und kategorisiert werden können. Dashboards bilden Datenströme in Echtzeit ab und ermöglichen so Anpassungen auf Basis fundierter Testings. In der Agilität der Kampagnenentwicklung liegt eine weitere Besonderheit digitaler Marketingorganisationen. Entwicklungsmethoden wie Scrum prägen das Projektmanagement, der Einsatz interner Social Networks ermöglicht die dynamische Zusammenstellung von Projektteams, Plattformen für Kollaboration vereinen Ideenmanagement mit simulta­ nem Arbeiten. In Zeiten, in denen Kampagnen verstärkt auch von gesellschaftlichen Ereignissen beeinflusst werden, bleibt kaum noch Zeit für eine sechsmonatige Vorlaufzeit. Eine Story, die heute noch humorvoll unterhaltsam ist, kann etwa durch ein politisches Ereignis eine unbeabsichtigte Tonalität erhalten. Erfolgskritisch sind also neben dem Einsatz der passenden Kanäle und Datentechnologien auch agile Prozesse. Sie erst ermöglichen eine schnelle Reaktion auf dynamische Umwelten, die eine Datenanalyse allein nicht initiieren kann. 4.4. FLEXIBLE PERSONALENTWICKLUNG Digitale und agile Marketingorganisationen sind darauf angewiesen, Denken und Arbeiten in Silos aufzubrechen. Der Grad abteilungsübergreifenden und integrierten Arbeitens ist entscheidend für den unternehmerischen Erfolg und basiert auf Zusammenstellung und Entwicklung der Workforce. Bereits in den 90er Jahren entwickelte sich das Prinzip der T-Shaped Skills, das den für ein digitales Unternehmen optimalen Mitarbeiter als T beschreibt: Neben der fachlichen Expertise (vertikaler Balken des T) weisen diese Mitarbeiter im horizontalen Balken auch eine generische Expertise auf, um eine stärkere Integration der verschiedenen Funktionen auf Organisationsebene zu ermöglichen. 2012 sprach Ashley Friedlein, damals CEO von eConsultancy, auch von π-Shaped Skills.10 Ein Modell, das in den beiden vertikalen Balken technische und kreative Fähigkeiten mit dem horizontalen Balken der generischen Expertise verbindet. Eine agile Organisation benötigt eine Personalstruktur, in der jedes Mitglied eine gesunde Mischung dieser Expertisen aufweist, je nach Aufgabenbereich unterschiedlich dosiert. Um Mitglieder der Organisation in diese Richtung zu entwickeln, bedarf es einer nonlinearen Personalentwicklung. Entscheidend hierfür ist etwa, interne Wechsel auch abteilungsübergreifend zu ermöglichen. Job Rotation sollte grundsätzlich möglich sein, um das Wissen der Organisation über praktische Anwendung statt durch Schulungen in den Köpfen der Organisationsmitglieder 4 #8 Die 5 Erfolgsfaktoren einer digitalen Marketingorganisation zu verankern. Trainings müssen neben der Entwicklung fachlicher Fähigkeiten auch die Entwicklung der Kreativität fördern. In vielen Unternehmen prägt noch der Schornstein die Personalentwicklung. In einer solch linearen Personalentwicklung werden die Mitarbeiter entlang der Hierarchiestufen eines funktionalen Bereiches entwickelt. Ein Vertriebsmitarbeiter wird irgendwann Vertriebsdirektor, aber nur selten Marketingleiter. Diese Art der Personalentwicklung ermöglicht nicht die Ausprägung der Kompetenzen, die es für eine agile, wandelfähige Organisation braucht.11 4.5. DAS PASSENDE WERTESYSTEM Digitale Organisationen unterscheiden sich stets in ihren Werten von „analogen“ Organisationen. Dies hängt ebenfalls mit den Erfordernissen zusammen, die eine digitale Welt an Marketingorganisationen stellt. In einer umfassenden Studie zur Marketingorganisation der Zukunft hat der Deutsche Marketingverband Werte identifiziert, die besonders digitale Organisationen prägen.12 Diese Werte stellt die Studie den Werten „analoger“ Organisationen gegenüber. So leben digitale Organisationen Werte wie Freiheit, Flexibilität und Veränderung, sie denken verstärkt in Netzwerken und Rollen, fordern Eigeninitiative und fördern Vertrauen, setzen auf weiche Vorgaben und Werte und richten ihre Businessperspektive auf Potentiale und mögliche Wertbeiträge des Einzelnen. Analoge Organisationen hingegen setzen verstärkt auf Werte wie Sicherheit, Verlässlichkeit und Stabilität, denken in Hierarchien und Positionen, führen verstärkt über Anweisungen und Kontrolle, feste Vorgaben und harte Ziele und fokussieren sich auf Kostenkontrolle und Effizienz. Diese Gegenüberstellung zeigt deutlich: Digitale, agile und innovationsgetriebene Organisationen basieren nicht nur auf virtuellen Geschäftsideen. Sie leben entsprechende Werte und entwickeln eine Unternehmenskultur, die das eigene Businessmodell der agilen Außen­welt anpasst. Die Organisation soll flexibel sein: Freiheit und Eigeninitiative etwa fördern diese Flexibilität wesentlich stärker als eine auf Sicherheit und Stabilität ausgerichtete Organisation. #9 5 Fazit und Ausblick Die digitale Welt ist weniger eine Entwicklung als vielmehr stete Realität. Innovative Technologien treiben diese Realität ebenso an wie Konsumenten in gesättigten Märkten. Diesem Phänomen Rechnung zu tragen bedeutet für Organisationen, etablierte Prozesse und Strukturen zu reflektieren. Tun sie es nicht, disruptieren neue Unternehmen mit innovativen Ansätzen traditionelle Geschäftsmodelle: airbnb, Uber oder Tesla sind nur die prominentesten Beispiele für solche disruptiven Unternehmen. Das Global Center For Digital Business Transformation, eine Initiative von IMD und Cisco, ermittelt in einer breit angelegten Studie bereits eine klare Reihenfolge, in der Branchen von der digitalen Disruption betroffen sein werden.13 Die Branchen Technologie, Media und Unterhaltung sowie der Handel führen die Reihenfolge an, Rohstoffe und Pharmazie folgen gegen Ende der Entwicklung. Für Marketingorganisationen ist dabei die Nutzung digitaler Technologien nur eine Seite der Medaille. Zusätzlich flankiert eine integrative Marketingstrategie den Weg zu mehr Agilität. Silodenken wie etwa die Trennung zwischen eCommerce und stationärem Handel ist überholt, zunehmend werden digitale und analoge Funktionen in einer Funktion vereint, wie es bei rein digitalen Spielern am Markt bereits der Fall ist. Hinzu kommt eine Personalentwicklung, die Mitarbeiter zu digitalem Denken und Handeln befähigt. Diese kann aber nur stattfinden, wenn zeitgleich ein kultureller Rahmen geschaffen wird, der agiles Arbeiten ermöglicht. Die Frage ist, wie sich Marketingorganisationen künftig aufstellen werden. Dabei reichen die möglichen Ansätze von holokratischen Strukturen bis hin zur auf harte Sales-Ziele ausgerichteten und KPI orientierten Organisation. Unabhängig von dieser Frage ist allerdings klar: Wer die digitale Transformation verschläft, wird kurzfristig von der Bildfläche verschwinden. Technologien, Prozesse, Strukturen, ganze Geschäftsmodelle müssen auf ihre Tauglichkeit für eine konsumentenzentrierte Welt überprüft werden. Zeit also, dem Thema der digitalen Transformation den Platz im Business einzuräumen, den es verdient. # #10 Über #RED Consulting – Business vom Konsumenten aus denken Als Einheit für Unternehmensberatung der MEC GmbH ist #RED Consulting der Experte für konsumentenzentriertes Marketing und Vertrieb. Wir beraten und begleiten Klienten auf dem Weg zur agilen Marketingorganisa­ tion. Umfangreiches Daten-Know-how, ein breites Kompetenznetzwerk und ein systemischer Beratungsansatz prägen unsere Lösungen. Unser Versprechen: Wir haben den Finger am Puls des Konsumenten und leiten individuelle Implikationen und Lösungen für Marken und Geschäftsmodelle ab. Kontaktieren Sie uns gerne: SIMON KRAMM Director Transformation Consulting +49 211 5588 – 8753 [email protected] www.twitter.com/symondk #11 # 1 International Data Coporation: FutureScape: Worldside CIO Agenda 2016 Predictions 2 Roland Berger für den Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.: Die Digitale Transformation der Industrie, 2015 3 Boston Consulting Group für den Bundesverband Digitale Wirtschaft e.V.: The Talent Revolution in Digital Marketing, 2015 4 Vgl. hierzu auch Studien zur Generation Y von Anders Parment, Stockholm Business School 5 Forrester: The 2016 Top 10 Critical Success Factors To Determine Who Wins And Who Fails In The Age Of The Customer, 2015 6 Vgl. hierzu etwa Thorsten Petry: Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, 2016 7 MIT Sloan Management Review: 2015 Digital Business Global Executive Study and Research Project 8 MIT Sloan Management Review: 2015 Digital Business Global Executive Study and Research Project; Wirtschaftswoche: “Digital Transformation Report 2014” 9 Vgl. hierzu etwa Publikationen von Christian Homburg (Universität Mannheim) oder Dietrich Adam (Westfälische Wilhelms-Universität Münster) 10 Marketingweek: Why modern marketers need to be pi-people, 2012 11 Vgl. dazu etwa Frank Strikker: Human Ressource im Wandel: Veränderungskompetenzen entwickeln, 2010 12 Deutscher Marketingverband: Marketingorganisation der Zukunft, 2014 13 IMD und Cisco Systems: Digital Vortex: How Digital Disruption Is Redefining Industries, 2015 #RED Consulting · Derendorfer Allee 4 · 40476 Düsseldorf · Telefon: +49 211 5588 – 8753 · E-Mail: [email protected]
