Businessplan

Businessplan
der Firma
Schwammerl-könig
Pilz Anton
Businessplan der Firma Schwammerlkönig Pilz Anton
Stand 09.04.2003 Seite 1
Inhaltsverzeichnis
1.
Die Gründungsidee
Seite 2
2.
Der Gründer als Person
Seite 3-4
2.1
2.2
2.3
Persönliche und fachliche Voraussetzungen
Unternehmer-, Branchen-, Markt- und Produktkompetenz
Lebenslauf des Gründers in Kurzform
3.
Das Unternehmen
3.1
3.2
3.3
3.4
Die Rechtsform
Partner
Organisation, Befugnisse, Zuständigkeiten
Haftung, Risikoverteilung
4.
Das Produkt
4.1
4.2
4.3
4.4
Produkte und Dienstleistungen
Nutzen und Eigenschaften
Substitute
Preisentwicklung und Zukunftsperspektive
5.
Der Markt
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Branchenanalyse, Marktvolumen
Nachfrageverteilung: zeitlich, preislich, räumlich
Potentiale
Wettbewerber: Stärken und Schwächen
Perspektiven
6.
Marketing-Mix
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
Kommunikationspolitik
Preispolitik
Produktpolitik
Servicepolitik
Vertriebspolitik
7.
Planung
7.1
7.2
7.3
Umsatzplanung
Investitionen
Finanzierung
7.3.1 GuV Planung 2003
7.3.2 Liquiditätsplanung 2003
7.3.3 GuV Planung 2004
7.3.4 Liquiditätsplanung 2004
7.3.5 Kapitalbedarfsermittlung
7.3.6 Finanzierungshilfen
7.4
Vorschau
8.
Zusammenfassung und Risiken
Seite 5-7
Seite 7-8
Seite 9-13
Seite 13-15
Seite 16-17
siehe
siehe
Anlage 1
Anlage 2
siehe
siehe
siehe
siehe
siehe
Anlage 3
Anlage 4
Anlage 5
Anlage 6
Anlage 7
siehe
Anlage 8
Seite 17
Businessplan der Firma Schwammerlkönig Pilz Anton
1.
Stand 09.04.2003 Seite 2
Die Gründungsidee
Zum 31.01.2003 wurde meine arbeitgebende Firma durch die Gesellschafter geschlossen.
Managementfehler zu Beginn der 90-er Jahre und dadurch entstandene Altlasten führten
schließlich zum Aus des 1921 gegründeten Betriebes.
Als langjähriger Geschäftsführer dieser Firma bekam ich beste Marktkenntnisse, sowohl
Kunden als auch Lieferanten betreffend, und kann so mit Sicherheit sagen, dass meine ehemalige Firma ohne Altlasten rentabel hätte arbeiten können.
Da dieser Betrieb in der Zukunft nur noch auf dem Papier bestehen wird, habe ich den Entschluss gefasst, dieses Marktsegment in Eigenverantwortung weiter zu bearbeiten und soweit
wie möglich den gesamten Kunden- und Lieferantenstamm zu übernehmen. Es handelt sich
hierbei um die Produktion und den Vertrieb von Pilzkonserven aller Art.
Hierzu möchte ich im Sommer 2003 die Firma Schwammerlkönig1 gründen, deren Zweck
im ersten Schritt der Vertrieb von Pilzkonserven sein wird. Als Partner steht mir hierbei ein
Betrieb aus Bruck – der in Regenstauf über die entsprechenden Produktionsanlagen verfügt –
zur Seite. Die komplette Produktion erfolgt in seinem Namen und ich verkaufe diese an die
Kunden weiter. In weiteren Schritten ist angedacht, die Produktion unter eigenem Namen
laufen zu lassen.
Es ist daher aus meiner Sicht am günstigsten als Einzelunternehmer zu beginnen, da die Risiken überschaubar sind.
Die folgenden Seiten sollen weiterhin aufzeigen, inwieweit der Gründer die nötige Kompetenz für einen erfolgreichen Geschäftsverlauf mitbringt. Beschrieben werden zudem die Leistungen, die die neue Firma erbringt – gegenübergestellt zum Nutzen, den der Kunde daraus
zieht – und sich daraus ergebenden Wettbewerbsvorteilen.
Das Ergebnis einer Marktanalyse spiegelt die anzusprechenden Zielgruppen über die Kundenstruktur wider. Beleuchtet wird hierbei das Verhalten und Vorhandensein von Konkurrenz
und sich der daraus ergebenden Absatzstrategie.
Letztendlich wird aufgezeigt, wie sich das gesamte Vorhaben finanzieren lässt. Hierzu wird
der Kapitalbedarf errechnet – in Verbindung mit einer Umsatz-/Ergebnisplanung – und zu
einer Liquiditätsplanung weiterverarbeitet.
Vorweg genommen kann erwähnt werden, dass sich bei einer normalen Entwicklung des Geschäftes Umsätze in Höhe von etwa 45 Tsd. Euro/Jahr erzielen lassen, die durch betriebliche
Fixkosten in Höhe von ca. 25 Tsd. Euro/Jahr gemindert werden.
1
Schwammerlkönig: abgeleitet aus der botanischen Bezeichnung "Cantharellus" für Pfifferling
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2.
Der Gründer als Person
2.1
Persönliche und fachliche Voraussetzungen
Stand 09.04.2003 Seite 3
Eingangs möchte ich an dieser Stelle einige persönliche Daten angeben. Geboren wurde ich
am 29. November 1968 in Cham, wohnhaft in Pilzweg 10 93413 Cham. Ich bin seit 1993 verheiratet und Vater von zwei Kindern.
Nach der fünften Klasse der Volksschule Weiding wechselte ich 1976 an das Joseph – von –
Fraunhofer -Gymnasium Cham, welches ich 1985 mit Erreichen der Allgemeinen Hochschulreife abschloss.
In den Jahren von 1985 bis 1987 war ich als Zeitsoldat/Reserveoffiziersanwärter an verschiedenen Standorten stationiert. Als Oberleutnant d. Reserve endete meine Reservistenlaufbahn.
Von 1987 bis 1991 war ich Student der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Regensburg. Aufgrund dreimaligen Nichtbestehens einer Prüfung wurde ich im August 1991
leider exmatrikuliert.
Im September 1991 begann ich daraufhin eine Ausbildung zum Industriekaufmann bei der
Firma Pilzfabrik in Schwandorf. Nach der 14 monatigen Ausbildung wurde ich von 1993 bis
1998 hauptsächlich im Vertriebsinnendienst und der neu geschaffenen EDV-Abteilung eingesetzt. Zudem wurde ich mit Sonderaufgaben für die Geschäftsführung beauftragt und nahm
Aufgaben im Controlling wahr.
Im Dezember 1998 wurde ich zum alleinvertretungsberechtigten Geschäftsführer bestellt.
Hier oblag mir das gesamte operative und strategische Geschäft.
2.2
Unternehmer-, Branchen-, Markt- und Produktkompetenz
In meiner bisherigen beruflichen Tätigkeit war ich stets angehalten unternehmerisch zu denken und zu handeln. Bereits in der Zeit als kaufmännischer Angestellter wurde mir eigenverantwortliches und selbstständiges Handeln überlassen. Mit der Bestellung zum Geschäftsführer wurde dies noch verstärkt, da das Agieren als Vertreter der Eigentümer im Innen- und Außenverhältnis mit entsprechender Ergebnisverantwortung in den Vordergrund rückte.
Mein ehemaliger Arbeitgeber war Mitglied im Bundesverband der obst- und gemüseverarbeitenden Industrie. Als Teilnehmer an Verbandssitzungen lernte ich zudem sämtliche Mitbewerber kennen. Im Laufe der Zeit – mit wachsender Erfahrung – weiß man dadurch die Stärken und Schwächen der Konkurrenz einzuschätzen und kann diese mit seinem eigenen Betrieb abwägen. Von Seiten des Verbandes wurde ich zudem mit diversen Unterlagen versorgt.
Hierzu gehörten statistisches Material über die ein- und ausgeführten Mengen, Import- und
Exportvorschriften, sowie permanente Informationen über die Änderung rechtlicher Vorschriften.
Marktkenntnisse erlangte ich dadurch, dass ich jahrelang Teilnehmer auf dem sogenannten
"Pilzmarkt" war. Oberste Voraussetzung ist, dass man ständig über den Verlauf der Pilzernte
informiert ist. Bei Pfifferlingen handelt es sich um ein wildwachsendes Produkt dessen Ernte
im Juni beginnt. Bis September festigt sich dann der Einkaufspreis für die Ware und die lieferbaren Mengen haben sich herauskristallisiert. Mit einer darauf basierenden Kalkulation
beginnen bereits im August die Verkaufsverhandlungen mit den Einkäufern. Teils erfolgt dies
über Ausschreibungen, anderseits weiß man aber auch, welcher Kunde welche Mengen in
welchen Gebinden benötigt. Es wird eine Jahresmenge vereinbart, die Zug um Zug abgerufen
wird. Der Verkaufspreis bleibt in dieser Zeit gleich. Die Eigenart auf diesem Markt ist, dass
selbst mit stark steigenden Verkaufpreisen – aufgrund einer schlechten Ernte – die nachgefragten Mengen nahezu konstant bleiben.
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Stand 09.04.2003 Seite 4
Spezielles Wissen über das Produkt erlangte ich durch die enge Zusammenarbeit mit der Produktionsleitung in unserem ehemaligen Betrieb. So ist mir das gesamte Herstellverfahren für
die Produktion der verschiedenen Artikel vertraut. Ich kenne die entsprechenden Rezepturen
und kann diese gegebenenfalls auch selbst erstellen. Die geforderte Qualität ist mir aus den
Leitsätzen des Deutschen Lebensmittelrechts bestens bekannt. Zudem habe ich als Geschäftsführer eng mit dem Vertrieb zusammengearbeitet und dabei diverse neue Produkte mitentwickelt, die derzeit noch nicht auf dem Markt sind.
2.3 Lebenslauf des Gründers in Kurzform
Schulbildung:
Studium:
Ausbildung:
Berufliche Erfahrung:
Geschäftsführung:
09/76 – 06/85
Joseph – von – Fraunhofer – Gymnasium Cham
Abschluss der Allgemeinen Hochschulreife, Note 2,8
10/87 – 06/91
Studium der Betriebswirtschaftslehre bis zum 7. Semester, o. A.
09/91 – 01/93
Ausbildung zum Industriekaufmann bei Fa. Ehemann
02/93 – 11/98
Fa. Ehemann
Verkaufsinnendienst
Kalkulation und Erstellung der Angebote, Umsatz- und DB-Analysen,
Koordination des Außendienstes,
EDV
Netzwerkadministrator MS NT 4.0, Novell 3.1, Testen und Integration
neuer Software, Office 97, Grundkenntnisse Visual Basic, www
Einkauf
Mengenplanung und –beschaffung von R/H/B im osteuropäischem
Raum, Abschließen von Lieferkontrakten
Rechnungswesen/Controlling
Erstellung von Absatz-, Rohwarenbedarfs-, Produktions-, und Personalplänen. Umsetzung dieser Daten in GuV-Planung und Liquiditätsplanung. Abgleich und Analyse mit Ist-Zahlen. Ermittlung der Herstellkosten.
12/98 – 01/03
Übernahme der Geschäftsführung bei Ehemann
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3.
Das Unternehmen
3.1
Die Rechtsform
Stand 09.04.2003 Seite 5
Im ersten Schritt wird die Rechtsform der Einzelunternehmung gewählt. Die Vorteile hier
sind die niedrigen Gründungskosten und die Einfachheit der Gründung. Die Nachteile und
deren Abwägung werden in den nächsten Punkten dargestellt.
3.2
Partner
Um Lebensmittel als Vollkonserve herzustellen benötigt man eine entsprechende maschinelle
und personelle Ausstattung. Wollte man den Neubau einer solchen Anlage finanzieren, wäre
dies heutzutage nahezu unmöglich bzw. unrentabel. Eine Lösung ist aber, bei einem bereits
bestehenden und nicht ausgelasteten Betrieb produzieren zu lassen.
Hierzu werden zwei Partner mit ins Boot kommen. Einerseits handelt es sich um die Firma
Stein GmbH aus Bruck und anderseits um die Pilzmann GmbH aus Regenstauf. Die Firma
Stein ist spezialisiert auf den Einkauf und die Vermarktung von frischen und tiefgefrorenen
Pfifferlingen. Zudem kauft die Firma Stein für die Firma Pilzmann Pfifferlinge in Salzlake
(die für Konserven benötigt werden) ein. Die Firma Pilzmann ist ein Konservenbetrieb, der
über die nötige Kapazität verfügt, nicht aber über den Absatz. Herr Stein ist neben seiner Tätigkeit als Geschäftsführer seiner Firma auch Hauptgesellschafter und Geschäftsführer bei der
Firma Pilzmann.
In dieser strategischen Partnerschaft entstehen Synergieeffekte von denen jeder in gleicher
Weise partizipieren kann. Die Firma Stein kann ihre Rohwaren an die Firma Pilzmann verkaufen. Diese kann ihre Produktionsanlagen besser auslasten und ich verkaufe die produzierten Artikel weiter.
3.3
Organisation, Befugnisse, Zuständigkeiten
Wie schon erwähnt soll die Unternehmung in der Form eines Einzelunternehmens starten.
Das Geschäft wird als Ein-Mann-Betrieb aufgenommen. Die Organisation, Befugnisse und
Zuständigkeiten der Einzelfirma fallen somit dem Inhaber zu.
Versucht wird, für das geplante Vorhaben einen Büroraum in einem der beiden Gründerzentren zu erhalten. Aufgrund der Nähe zu meinem Wohnort wäre Furth im Wald bevorzugt. Außerdem beinhaltet der Ortsname das Wort "Wald", welches immer einen Bezug zu Pilzen darstellt.
Die Organisation und das Zusammenspiel der drei Firmen untereinander lässt sich mit folgendem Schaubild darstellen:
4
Stein
3
Pilzmann
5
8
Schwammerlkönig
7
6
1
Kunde
2
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Stand 09.04.2003 Seite 6
zu 1
Schwammerlkönig bietet das entsprechende – von den Kunden benötigte – Sortiment an.
Nach Bedarf erfolgt dies unter dem eigenen Namen bzw. unter dem Namen der Firma Stein.
Dies bietet sich insbesondere dort an, wo die Firma Stein bereits mit anderen Artikel (z.B.
Frischware oder Tiefkühlware) gelistet ist. Es entfällt damit bei diesem Kundenkreis die "Bekanntmachung" der neuen Firma, da die Firma Stein bereits bekannt ist.
zu 2
Nach den entsprechenden Preis- und Mengenverhandlungen erteilt der Kunden einen
Listungs- oder Kontraktauftrag. Beim Listungsauftrag handelt es sich um eine offene Menge
mit festem Preis über eine bestimmte Laufzeit (i.d.R. 1 Jahr). Die Menge kann aber zu ca.
90% abgeschätzt werden. Im Gegensatz dazu ist beim Kontraktauftrag die Menge festgeschrieben.
zu 3
Die entsprechenden Mengen werden an die Firma Stein gegeben. Sie kauft die dafür benötigten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe ein.
zu 4
Die Waren werden mit dem entsprechenden Produktionsauftrag an die Firma Pilzmann gegeben. Dort werden in Fremdproduktion die entsprechenden Produkte hergestellt. Für jede produzierte Einheit erhält die Firma Pilzmann von der Firma Stein ein bestimmtes Entgelt.
zu 5
Die Waren werden auf das Lager der Firma Stein genommen.
zu 6
Die Firma Stein erstellt Lieferschein und Rechnung und liefert die Waren an den Kunden.
zu 7
Der Kunde bezahlt die gelieferte Ware an die Firma Stein.
zu 8
Die Firmen Stein und Schwammerlkönig rechnen miteinander ab. Hierzu erhält Schwammerlkönig.de pro verkaufter Stückzahl ein bestimmtes Entgelt.
3.4
Haftung, Risikoverteilung
Da es sich bei Schwammerlkönig um ein Einzelunternehmen handelt liegt, haftet der Inhaber auch mit seinem Privatvermögen. Dieses Risiko gilt es so weit wie möglich zu minimieren. Die größten Risiken liegen in der Produktion mit Rohwarenbeschaffung sowie in der Beziehung zwischen Lieferant und Kunde. Generell haftet derjenige, der die Ware produziert
hat. Insbesondere bei der Herstellung von Lebensmitteln ist hier oberste Sorgfalt geboten, um
gesundheitliche Risiken für den Verbraucher auszuschließen. Schadensersatzforderungen von
Verbrauchern werden durch die sogenannte Produkthaftpflicht abgedeckt. Diese Versicherung
hat die Firma Pilzmann, so dass Schwammerlkönig rechtlich außen vor steht. Die kapitalintensive Rohwarenbeschaffung mit dem Problem von qualitativen und quantitativen Mängeln
übernimmt die Firma Stein. Jahrelange Erfahrung und beste Beziehungen zu den Rohwarenlieferanten lassen aber auch für die Firma Stein das Risiko minimal werden. Als Rechnungssteller fungiert ebenfalls die Firma Stein. Forderungsausfälle sind über die Hermes Kreditversicherung abgedeckt.
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Stand 09.04.2003 Seite 7
Zusammenfassend kann man sagen, dass das Risiko für Schwammerlkönig minimal ist, da
es sich bei den Partnern um erfahrene Unternehmer handelt und diese wiederum ihr Risiken
durch entsprechenden Versicherungen abgedeckt haben. So lange Schwammerlkönig nicht
in einem rechtlichen Verhältnis zu Kunden oder Lieferanten steht, sind finanzielle Überraschungen und Haftungsgründe eher auszuschließen. Für einen Einzelunternehmer sehe ich
dies daher als die sicherste Lösung an.
4.
Das Produkt
4.1
Produkte und Dienstleistungen
Bei den zu produzierenden und zu verkaufenden Produkten handelt es sich in der ersten Phase
(ab August) um Lebensmittelkonserven. Schwerpunkt dieser Produktpalette sind Pilze. Diese
wiederum unterscheiden sich in die Produktgruppen Pfifferlinge, Steinpilze, Mischpilzmischungen und Chinesische Stockschwämmchen. Hergestellt werden diese je nach Anforderung in Dosen und Gläsern. Die Gebindegröße erstreckt von 212 ml bis hin zu 4.250 ml. Verpackt sind diese Artikel in verschiedenen Kartongrößen (je nach Anforderung 6-er oder 12-er
Karton). Das derzeitige vom Handel geforderte Sortiment sieht wie folgt aus:
Pfifferlinge ausgesucht klein 212 ml Glas, 314 ml Glas, 850 ml Dose (Edelprodukt)
Pfifferlinge mittel 212 ml Dose, 212 ml Glas, 314 ml Glas, 850 ml Dose (Edelprodukt)
Pfifferlinge unsortiert 212 ml Dose, 314 ml Dose, 850 ml Dose (mittleres Preissegment)
Der Unterschied dieser 3 Varianten liegt darin, dass
• ausgesucht kleine Pilze einen Kopfdurchmesser von max. 1,5 cm
• mittlere Pilze einen Kopfdurchmesser bis max. 3 cm und
• unsortierte Pilze einen Kopfdurchmesser über 3 cm mit Bruchanteil
haben. Die Sortierung bestimmt auch den Preis.
Steinpilze geschnitten 212 ml Dose, 850 ml Dose (Edelprodukt)
Mischpilze 580 ml Glas, 425 ml Dose, 850 ml Dose, 4.250 ml Dose (Billigprodukt)
(Meist 3 verschieden billige Pilzarten, z.B. Körnchenröhrlinge, Austernpilze, Butterpilze oder Champignon)
Chinesische Stockschwämmchen 314 ml Glas, 850 ml Dose, 4.250 ml Dose (Billigprodukt)
Pfifferling-, Steinpilze-, Champignon-Rahm Suppe 425 ml Dose (mittleres Preissegment)
Pfifferling-Creme-Sauce 314 ml Dose (mittleres Preissegment)
Zur Herkunft der Rohware sei kurz angemerkt, dass Pfifferlinge in der Regel aus dem osteuropäischem Raum kommen, während die Billigpilze aus Südamerika und China importiert
werden.
In der zweiten Phase ab Oktober werden die oben erwähnten Artikel analog als Tiefkühlware
verkauft (Die Produktion findet bereits von Mai bis September statt). Die entsprechenden
Verkaufseinheiten sind Folienbeutel mit einem Inhalt von 250 Gramm bis hin zum 2,5 kg
Beutel.
Die Kleingebinde werden in der Regel an den Einzelhandel verkauft, während die Großgebinde (ab 850 ml Dose bzw. 1 kg Beutel) von den Cash & Carry Märkten vertrieben werden.
Des weiteren ist mit der Firma Stein geplant, dieses Sortiment auf das Trockensegment zu
erweitern. Hierbei werden die frischen Pilze getrocknet und in 100 Gramm Beutel abgepackt.
Ebenso geplant ist der Handel mit tiefgefrorenem polnischen Fleisch.
Weiterhin werde ich meine Beziehungen nach Osteuropa nutzen und als Vermittler von Rohwaren nach Deutschland und im Gegenzug von Fertigwaren nach Osteuropa auftreten.
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4.2
Stand 09.04.2003 Seite 8
Nutzen und Eigenschaften
Konserven und Tiefkühlware haben den Vorteil, dass damit der Kunde – unabhängig von der
Erntezeit – ganzjährig mit Pilzen versorgt werden kann. Frische Pilze sind je nach Witterung
hauptsächlich in der Zeit von Juli bis September käuflich und preislich relativ hoch. Ein weiterer Pluspunkt ist die Haltbarkeit. 4 Jahre Haltbarkeit bei einer Konserve und mindestens 1
Jahr bei Tiefkühlprodukten sind ein deutlicher Vorteil gegenüber der Frischware (gekühlt nur
ein paar Tage haltbar).
Die Eigenschaften der Konserven und Tiefkühlwaren lassen sich kurz über die verwendete
Art der Rohware darstellen.
Stufe 1:
Stufe 2:
Stufe 3:
4.3
Frischware, teuer, nur saisonal erhältlich
Frischware, die nicht verkauft werden kann bzw. nicht mehr qualitativ 100% in
Ordnung ist, wird blanchiert und anschließend gefrostet, das Ergebnis ist die
Tiefkühlware; relativ teuer
Überkapazitäten von Frischwaren bzw. wenig hochwertige Ware werden eingesalzen und sind dadurch nahezu unbegrenzt haltbar. Bei Bedarf wird diese
Ware entsalzen und kann in Konserven abgefüllt werden; relativ günstig
Substitute
Die Ersatzprodukte der Konserve ergeben sich in Abhängigkeit vom Verkaufspreis und der
verfügbaren Menge. Pfifferlinge sind ein wildwachsendes Produkt, während es sich bei den
anderen Pilzen um Zuchtpilze handelt, die normalerweise in entsprechender Menge und zu
günstigem Preis vorhanden sind. Sollten die Pfifferlinge aufgrund einer schlechten Ernte teurer werden bzw. will der Verbraucher weniger Geld ausgeben, so geht die Tendenz zu den
Mischpilzen. Ist zu wenig Salzware auf dem Markt wird die Differenzmenge durch Tiefkühlware abgedeckt.
Schwammerlkönig und seine Partner decken somit sowohl die Hauptprodukte, als auch die
"Ersatzprodukte" ab.
4.4
Preisentwicklung und Zukunftsperspektive
Abgesehen von minimalen Preisschwankungen – hervorgerufen durch Wechselkursschwankungen – ist der Verkaufspreis bei den Billigprodukte seit Jahren nahezu konstant. Kleinere
Erhöhungen in den Herstellkosten können in der Regel auf den Verkaufspreis umgelegt werden.
Die Preise der Produktgruppe Pfifferlinge können von Jahr zu Jahr stark schwanken, da die
Ernte witterungsabhängig ist. Da der Handel aufgrund seines Frischwarengeschäftes sehr gut
über die Preis- und Mengenentwicklung informiert ist, akzeptiert er auch bei Missernten entsprechend höhere Preise. Das kuriose auf diesem Markt ist, dass eine Erhöhung des Preises
nicht zu einer Reduktion des Absatzes führt.
Der Verkauf von Pilzkonserven ist seit jeher ein stabiles Geschäft, welches mit Sicherheit
auch in Zukunft existieren wird. Probleme können und werden erst entstehen, wenn in den
nächsten Jahren ausländische Anbieter – Polen und Litauer – auf den deutschen Markt drängen. Aufgrund der extrem niedrigen Lohnkosten in diesen Ländern (z.B. Litauen 30.USD/Monat) kann aufwendige Technik durch personellen Einsatz ersetzt werden. Dies gilt es
genau zu beobachten, um bereits im Vorfeld Kooperationen mit zukünftigen potentiellen ausländischen Mitkonkurrenten einzugehen.
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5.
Der Markt
5.1
Branchenanalyse, Marktvolumen
Stand 09.04.2003 Seite 9
Das besondere Kennzeichen der "Pilzbranche" ist, dass sich die gesamte Nachfrage auf wenige Anbieter verteilt. Waren bis vor 15 Jahren noch etwa 20 Betriebe in Deutschland mit der
Herstellung von Pilzkonserven beschäftigt, so ist diese Zahl mittlerweile auf 3-4 Anbieter
geschrumpft. Vornehmlich kleinere Familienbetriebe konnten den Weg von der "Abfüllung
per Hand" hin zur vollautomatischen Produktion nicht mitgehen. Hohe Lohnkosten verbunden
mit einer geringen Ausbringungsmenge bedeuteten das Aus. Hinzu kam, dass sich die Rohwarenversorgung seit Anfang der Neunziger grundlegend änderte. Wurden bis dahin teils einheimische bzw. yugoslawische Pilze verarbeitet, drängten nach Öffnung der Grenzen vermehrt Polen und Litauer auf den deutschen Markt. Dadurch stieg die angebotene Menge an
Rohware, verbunden mit niedrigeren Preisen. Dies rief den Deutschen Lebensmittelhandel auf
den Plan und es begann die Listung von Pilzprodukten im Discounterbereich. Für die Produzenten hatte dies aber einen gravierenden Nachteil. Aufgrund eines noch nicht funktionierenden Bankenwesen in den ehemaligen Ostblockländern wurden diese Geschäfte in Bar abgewickelt. Dem standen lange Zahlungsziele der Großkunden gegenüber. Liquiditätsschwache
Hersteller mussten von vornherein passen.
Heute ist die Situation genau umgekehrt. Viele Rohwarenanbieter können nur noch an wenige
Hersteller verkaufen. Zahlungsziele von einem halben bis ganzen Jahr sind keine Seltenheit
mehr. Die Finanzierung größerer Aufträge ist somit möglich, da der Hauptkostenpunkt der
Rohware (ca. 70% Anteil an den Herstellkosten) von den Lieferanten vorfinanziert wird.
Das Mengenvolumen ist seit Jahren in etwa konstant. Der deutsche Markt verbraucht ca.
4.000 Tonnen an Pfifferlingen in Konserven. Hinzu kommt etwa die gleiche Menge an Billigpilzen. Der damit erzielte Umsatz schwankt je nach Rohwarenpreis, liegt aber bei einer normalen Ernte bei ca. 20 Mio Euro.
Dieser Umsatz verteilt sich grob auf folgende Kunden:
• Metro AG
• EDEKA Handelsgesellschaften
• Rewe Handelsgesellschaft
• Aldi Nord
• Aldi Süd
• Lidl & Schwarz
• Lidl Stiftung
• Rest
ca. 5,0 Mio Euro
ca. 3,0 Mio Euro
ca. 2,0 Mio Euro
ca. 1,5 Mio Euro
ca. 1,5 Mio Euro
ca. 1,5 Mio Euro
ca. 1,5 Mio Euro
ca. 4,0 Mio Euro
Den "Rest" bilden Kunden wie Norma, Netto, Dohle, Tegut und diverse Großhändler.
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5.2
Stand 09.04.2003 Seite 10
Nachfrageverteilung: zeitlich, preislich, räumlich
• Zeitliche Nachfrageverteilung
Folgendes Schaubild soll den Verlauf des Absatzes erläutern:
Zeitliche Nachfrageverteilung
In Prozent vom
Gesamtjahresabsatz
20%
15%
10%
5%
Ju
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0%
Monat
Das 4. Quartal bildet die stärksten Absatzmonate. Traditionell beginnt im September/Oktober
die Jagdzeit. Pilze dienen in dieser Zeit als Beilage zu Wildgerichten, während im November
der Handel bereits die Lagerbestände für das Weihnachtsgeschäft erhöht. Festtage sind immer
mit einem erhöhten Absatz verbunden. Im Januar werden die Lagerbestände wieder aufgefüllt, da über Weihnachten/Silvester nahezu die Ware komplette abverkauft ist. Faschingsmonate wie der Februar sind entsprechend schlecht im Abverkauf. Zur Osterzeit ist noch mal ein
erhöhter Umsatz möglich, während anschließend die Frischwaren auf dem Markt kommen
und die Konserve bis September in den Hintergrund rücken.
• Preisliche Nachfrageverteilung
Folgendes Schaubild soll den Verlauf des Preis verdeutlichen (dargestellt an der Zahl 3)
Preisliche Nachfrageverteilung
6
5
3
2
1
Ju
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Preis
4
Monat
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Stand 09.04.2003 Seite 11
In der Regel werden die Preise im Herbst verhandelt. Sie gelten dann für ein Jahr und unterliegen keinen saisonalen Schwankungen. Es kann allerdings vorkommen, dass mit einigen
Kunden spezielle Verkaufsaktionen betrieben werden und dabei über einen bestimmten Zeitraum (4 Wochen) Rabatte (meist 3%) gewährt werden. Bei den Verhandlungen werden diese
bereits zeit- und mengenbezogen berücksichtigt, so dass diese Aktionen bereits bei der Preisfindung kalkulatorisch erfasst werden können. Über das Jahr gesehen ergibt sich somit ein
konstanter Preis.
• Räumliche Nachfrageverteilung
Die Kontraktgespräche werden mit den Zentralen der verschiedenen Handelsgruppen geführt.
Die abgeschlossene Menge wird dann je nach Bedarf in die entsprechenden regionalen Lager
geliefert. Auf welchen Raum sich dies verteilt ist letztlich unerheblich, jedoch sind typische
Merkmale erkennbar.
Hauptabnehmer sind Ballungsräume wie das Ruhrgebiet, die Räume Berlin, Hamburg, München, Stuttgart und Gebiete, die nicht über den Waldbewuchs verfügen, um sich als Verbraucher eventuell selbst mit Pilzen zu versorgen. So ist z.B. in Bayern die Nachfrage geringer, da
hier noch viele Leute selbst in den Wald gehen und nach Pilzen suchen. Diese Pilzsammler
frieren oder trocknen dann ihren "Fund", so dass sie bei Bedarf das ganze Jahr über Pilze verfügen können.
5.3
Potentiale
Kundenpotentiale ergeben sich derzeit schon dadurch, dass zwei Mitbewerber in erheblichen
finanziellen Schwierigkeiten stecken. Aufgrund dieser Tatsache ist keine kontinuierliche Belieferung der Kunden mehr möglich. Lieferungsausfälle sind immer ein Grund für den Handel
den Lieferanten zu wechseln. Es sollte somit möglich sein – unter Berücksichtigung der eigenen Lieferfähigkeit – diesen Mitbewerbern Kunden abzunehmen.
In letzter Zeit haben sich zudem neuen Nischen aufgetan. Es besteht aufgrund des Zuzuges
vieler Russland-Deutscher erhöhter Bedarf nach Pilzprodukten "russischer Art". Diese unterscheiden sich im wesentlichen von der herkömmlichen Konserve im Aufguss. Der wird unter
Zusatz von Essig süß-sauer mariniert und mit entsprechendem Einsatz von Knoblauch "verfeinert". Größere Supermärkte haben hierzu bereits spezielle Regale eingerichtet, die nur Produkte osteuropäischer Art mit entsprechender zweisprachiger Etikettierung beinhalten.
Diese Produkte sind auch hervorragend für den Export geeignet. Aufgrund der noch mangelnden Technik in Osteuropa, solche Artikel selbst herzustellen, werden diese immer wieder
in Deutschland nachgefragt. Vor allem die Rohwahrenlieferanten haben die Möglichkeit, im
Gegenzug solche Waren zu importieren. Aus technischer Sicht werden diese Produkte genauso hergestellt wie die herkömmlichen Konserven, als Rohware werden aber billige und typisch osteuropäische Pilze, z.B. Reizker und Grünlinge eingesetzt.
Wachstumsmärkte bestehen zudem noch in Westeuropa. Vor allem in Frankreich, Italien,
Österreich und der Schweiz steigen die jährlichen Absatzmengen an Pilzkonserven noch an.
5.4
Wettbewerber: Stärken und Schwächen
Auf dem deutschen Markt sind derzeit etwa noch 4 nennenswerte Hersteller aktiv. In der Reihenfolge ihres Marktanteiles handelt es sich hierbei um folgende Firmen:
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Stand 09.04.2003 Seite 12
• Valenzi, Suderburg
• Waldkauz, Stützengrün
• Oberpfälzer Waldfrüchte, Sulzbach-Rosenberg
• Pilzverkauf, Kötzting
Die Firma Valenzi ist ohne Zweifel der größte Hersteller von Pilzkonserven. Valenzi besticht
durch eine hervorragende Organisation in Verbindung mit einem bewährten Vertriebskonzept.
Das Sortiment ist den Bedürfnissen angepasst, die Produkte sind von sehr guter Qualität zu
etwas höheren Preisen als die der Mitbewerber. Aufgrund der Ausstattung mit Eigenkapital
kann sich Valenzi auch in Jahren höherer Rohwarenpreise eine entsprechende Bevorratung
leisten und somit eine kontinuierliche Belieferung gewährleisten. Schwachstellen sind mir
nicht bekannt.
Waldkauz ist ein Betrieb in Ostdeutschland, der erst Mitte der neunziger Jahre komplett aufgebaut wurde. Dies geschah größtenteils mit zinsgünstigen Darlehen, die derzeit zur Rückzahlung anstehen. Hier ist auch der Nachteil der Firma, da sie nicht mehr über die entsprechende
Liquidität verfügt, um entsprechend für einen Rohwarenvorrat zu sorgen. Aufgrund dieser
Tatsache werden Einschnitte bei der Qualität der gekauften Rohware gemacht. Die Kapazität
der Maschinen ist überdimensioniert und der Betrieb nur schwerlich auszulasten. Stark ist
Waldkauz im Vertrieb, da hier eine Zusammenarbeit mit einem sehr erfahrenen Handelsvertreter besteht.
Die Oberpfälzer Waldfrüchte bestehen seit Anfang der achtziger Jahre. Bis vor drei Jahren
war dies noch einer der stärksten Anbieter. Ein aufwendiger Lebensstil des Inhabers und eine
schwere Krankheit desselben führen das Unternehmen aber auf den absteigenden Ast. Ein
Nachfolger ist nicht vorhanden und der Versuch den Betrieb zu verkaufen scheiterte an der
immensen Preisvorstellung des Inhabers. Um den Verkaufspreis in die Höhe zu treiben verkaufte die Firma 2001 unter Herstellkosten, um so den Umsatz zu steigern. Dies gelang zwar,
jedoch entstanden dadurch erhebliche Liquiditätslücken. Aufgrund seiner hohen Lieferantenverbindlichkeiten hat es Oberpfälzer Waldfrüchte schwer, Ware zu bekommen (meist nur
gegen Vorkasse). Ein Ende ist absehbar.
Für die Firma Pilzverkauf geht es Jahr für Jahr bergab. Das Unternehmen ist aufgrund diverser Fehler Anfang der Neunziger ein Zuschussbetrieb. Selbst Maßnahmen wie Auslagerung
der Logistik, Produktion und Verwaltung in Verbindung mit dem Verkauf sämtlicher Liegenschaften konnte das Unternehmen nicht in die schwarzen Zahlen führen. Probleme in der Produktion bei der Schwester in Leipzig und erhebliche finanzielle Schwierigkeiten engen den
unternehmerischen Spielraum ein. Bankenprobleme der Gesellschafter verheißen nichts Gutes.
5.5
Perspektiven
"Die Konserve stirbt aus", so die Meinung einiger Experten. Eine Aussage, der ich so nicht
zustimmen kann. Richtig ist sicherlich, dass ein gewisser Trend zu Frischwaren und Convenience-Produkten 2 erkennbar ist. Der Verbraucher schätze daran die "Qualität und Frische".
Fakt ist aber, dass wir im Bundesverband der obst- und gemüseverarbeitenden Industrie von
einem unabhängigen Institut Qualitäts-Tests durchführen ließen. Das Ergebnis stimmte nicht
mit der, auch durch die Werbung suggerierten Ansicht überein, dass diese Produkte von der
Qualität her besser seien als Konserven. Fertig zubereitet war kein Qualitätsunterschied zwischen Frischwaren und Konserven messbar.
2
Convenience sind bereits halb bis ganz durch den Hersteller zubereitete Produkte
Businessplan der Firma Schwammerlkönig Pilz Anton
Stand 09.04.2003 Seite 13
Konserven haben zwei wesentliche Vorteile. Dies ist auf der einen Seite der günstige Preis
und auf der anderen Seite die Haltbarkeit. Hier sei nur ein kleines Beispiel angemerkt:
Anfang 2002 war aufgrund der "Euro-Einführung" bzw. der kalten Witterung in Italien frisches Gemüse nahezu unbezahlbar. Mein ehemaliger Arbeitgeber ist u.a. Hersteller diverser
Gemüsearten in Konservenform. In diesem Zeitraum der hoch preisigen Frischwaren wurden
Absatzmengen gefahren, die für diese Jahreszeit noch nie erreicht wurden. Der Verbraucher
wählte einfach die wesentlich günstigere Form, um seinen Bedarf zu decken.
Konserven dienen schon immer als Mittel der Bevorratung. Jeder hat welche im Keller stehen
und füllt seine Bestände regelmäßig auf. Man ist unabhängig vom Bedarf und kann sie jederzeit kurzfristig zubereiten.
Auch wenn die Konservenindustrie nicht die ganz großen Zuwachsraten zu verzeichnen hat,
so bin ich sicher, dass es hierfür immer einen Markt geben wird.
6.
Marketing-Mix
6.1
Kommunikationspolitik
Die Zielgruppe ist ganz einfach der Verbraucher. In der Regel handelt es sich hierbei um
Hausfrauen und Gastronomen. Die Waren werden jedoch im zweistufigem Handel verkauft,
d.h. sie gehen nicht direkt an den Endverbraucher, sondern an einen Wiederverkäufer, der sie
dann an den Endverbraucher verkauft.
Es gilt also einen Regalplatz im Geschäft des Wiederverkäufers zu ergattern. Aus eigener
Erfahrung kann ich sagen, dass der Endverbraucher nicht die unbedingte Markentreue hat und
bei einem Wechsel der Marke in das Geschäft mit wechselt, in dem er "seine alte Marke" weiterhin kaufen kann. Will jemand Pilze kaufen, so geht er in seinen "Stammsupermarkt" und
kauft die Marke, die gerade am angestammten Regalplatz steht. Dies weiß auch meine eigentliche "Zielgruppe" bzw. Zielperson. Der Einkäufer. Diesen gilt es von den Wettbewerbsvorteilen zu überzeugen, damit er eine Umlistung vornimmt.
Der Wettbewerbsvorteil von Schwammerlkönig in Verbindung mit den Firmen Stein und
Pilzmann liegt auf der Hand.
Die exzellenten Verbindungen der Fa. Stein auf dem Balkan und meine hervorragenden Verbindungen nach Osteuropa ergeben eine ausreichende Rohwarenversorgung durch die eine
100% Lieferbereitschaft gewährleistet ist. Der Preis sollte aufgrund des Frischwarengeschäftes der Fa. Stein unter dem Einstand der Konkurrenz liegen. Zudem sind wir beim Handel
keine Unbekannten. Sowohl meine beiden Partner als auch ich persönlich, sind den entsprechenden Einkäufern ein Begriff.
Es kommen daher auch nicht die typischen Maßnahmen der Kommunikationspolitik zum
Tragen. Verkaufsförderung, Public relations oder Werbung werden vom Handel selbst durchgeführt an denen man sich – nach Absprache – beteiligt (wenn ein Produkt beworben wird).
Die Kommunikation zwischen Schwammerlkönig und dem Handel findet auf eine etwas
andere Art und Weise statt:
Aufgrund des Aussterbens anderer Hersteller besteht beim Handel eine gewisse Angst, dass
irgendwann nur noch ein Anbieter auf dem Markt ist bzw. der ein oder andere sich miteinander verbünden könnten. Der Verkaufspreis würde von vornherein feststehen. Außer dem Hersteller will das vermutlich niemand. Aufgabe ist nun, den Handel darauf aufmerksam zu machen, dass ein neuer Mitbewerber auf dem Markt ist. Der Einkäufer wird dies gerne registrieren und bei seinen Ausschreibungen miteinbeziehen. Die anschließenden Verhandlungen zur
neuen Preiskampagne laufen dann wie gewohnt ab:
Die Preise werden hin und her, rauf und runter geschoben, der Einkäufer wird angebettelt,
telefonisch genervt, über die Rohwarensituation informiert usw. bis er entweder kauft oder
einem rausschmeißt. Dieses Spielchen dauert in der Regel von August bis Oktober (je nach
Businessplan der Firma Schwammerlkönig Pilz Anton
Stand 09.04.2003 Seite 14
Ernteverlauf). Der Vorteil ist, dass es kostengünstig ist und nur Telefonkosten und Spesen
anfallen.
6.2
Preispolitik
Grundlage der Preispolitik ist die Produktkalkulation. Hier werden zuerst sämtliche Kostenarten erfasst und in einer Vollkostenrechnung zusammen geführt. Die Einzel- und Gemeinkosten bezüglich Material- und Lohnkosten sind bereits bekannt. Aktualisiert werden müssen
zum Geschäftsbeginn nur noch die Materialeinzelkosten, da hier der Preis für die eingesetzte
Rohware noch nicht feststeht. Kalkulationsunterlagen für die Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten liegen ebenfalls sowohl bei der Firma Stein, als auch bei mir vor.
In Grundzügen sieht eine Kalkulation wie folgt aus (Produkt x mit y Preisen in Euro):
+
=
+
=
+
=
+
+
=
+
=
Materialkosten
Lohnkosten
Herstellkosten
Handelszuschlag
Ab Werk Preis
Vertriebskosten
"Grüner Punkt"
Fracht lt. Staffel
Verkaufsprovision 3%
VK netto/netto
Skonto 2%
Rabatt 3%
VK netto
MwSt. 7%
VK brutto
1,000
0,100
1,100
0,300
1,400
0,020
0,100
0,047
1,567
0,032
0,049
1,648
0,115
1,763
Im sogenannten Handelszuschlag sind sämtliche Gemeinkosten inklusive Gewinn zusammengefasst. Obiges Schema wäre somit eine Vollkostentrechnung. Produkte zu Vollkosten zu
verkaufen ist jedoch nahezu unmöglich. Dieser Preis dient eigentlich nur zur Abgabe des
Angebotes, um sich dann in den Verkaufsverhandlungen mit dem Einkäufer an den
"Marktpreis" heranzutasten. Wie weit dieser Spielraum nach unten geht, ist von dem
mindestens benötigten Deckungsbeitrag (DB) abhängig. Der Vorteil ist, dass man sehr schnell
zu einem Betriebsergebnis kommt, wenn man den DB mit der verkauften Stückzahl
Wichtig bei der Preisfindung ist zudem, dass alle weiteren Konditionen wie z.B. Rückvergümultipliziert.
tungen, Boni oder Werbekostenzuschüsse in den "VK netto" mit eingearbeitet bzw. noch aufgerechnet werden. Üblicherweise sind diese Konditionen bekannt und die Einkäufer akzeptieren auch den "optisch" höheren Preis, da sie ebenso kalkulieren.
Der Versuch, Premium-Preisstrategien 3 mit verschiedenen Marken durchzuführen, fließt in
die Preisfindung mit ein.
6.3
Produktpolitik
Das Produkt an sich wurde bereits in Punkt 4 abgehandelt. Angemerkt sei noch, dass es sich
anfangs um bereits existente Artikel handelt und um keine Neueinführung. Im weiteren Geschäftsverlauf werden diese dann differenziert und mit Neuentwicklungen die Bedürfnisse der
Verbraucher geweckt.
3
gleiches Produkt mit höherwertiger Aufmachung in "Markengeschäften" zu höheren Preisen
Businessplan der Firma Schwammerlkönig Pilz Anton
Stand 09.04.2003 Seite 15
Die Marken des gehandelten Sortiments werden - je nach Bedarf – unter der Eigenmarke des
Handels (z.B. Gartenkrone = ALDI, Erntekorb = Lidl) oder entsprechend unserer Preisstrategie als "SchwammerlKini" (mittleres Segment von der Fa. Pilzmann), Stein (billiges Segment) oder Schwammerlkönig (Hochpreissegment) ausgezeichnet. Qualitativ muss die Ware
selbstverständlich dem Deutschen Lebensmittelrecht entsprechen. Die Firma Stein als Rohwarenlieferant gewährleistet den Einsatz einwandfreier Waren und die Firma Pilzmann als Produzent trägt dafür Sorge, dass nur verkehrsfähige Produkte auf den Markt gelangen. Sichergestellt wird dies durch das eigene Qualitätssicherungssystem, sowie durch stichprobenartige
Überprüfungen eines unabhängiges externen Labors.
6.4
Servicepolitik
Eine Leistung, die vom Handel immer weniger gewünscht wird. Bis vor einigen Jahren war es
noch Aufgabe des Lieferanten die Regale zu pflegen, d.h. verbeulte oder unsauber etikettierte
Ware aus dem Regal zu nehmen und durch entsprechend saubere Ware zu ersetzen. Teils
mussten auch die Lieferanten leere Regale wieder auffüllen. Dies war nur möglich mit einem
flächendeckenden Außendienst. Ein immer größer werdendes Filialnetz und dadurch steigende Kosten (diese wurden ja in den Verkaufspreis einkalkuliert) führten zur Abschaffung dieser Leistung. Der Handel führt dies nun in Eigenregie durch und möchte dafür lieber einen
entsprechend niedriger kalkulierten Preis haben.
Heute beschränken sich die Serviceleistungen auf die sowieso üblichen Dienste. Hierzu gehören u.a. die Absprache oder Verschiebung des Liefertermins, vorherige Absprache bei Minderlieferungen und die gewissenhafte Bearbeitung von Kundenreklamationen. Der Kunde
beschwert sich entweder beim Handel oder direkt beim Hersteller. Reklamationen beim Handel werden an die Hersteller weitergeleitet und es muss der Nachweis erbracht werden, dass
der Kunde eine entsprechende Erklärung für den Grund seiner Beschwerde bekommen hat.
Reklamationen sind auch ein Gradmesser zur indirekten Feststellung der Kundenzufriedenheit. Pro 10 Tsd. verkaufter Einheiten darf maximal einmal reklamiert werden. Berücksichtigt
sind hierbei schon die Kunden, die nicht zufrieden sind, aber nicht reklamieren. Sie gleichen
sich mit denen aus, die das Reklamieren als Sport ansehen. Dies ist zwar nur ein Erfahrungswert, aber man kann dann davon ausgehen, dass der Verbraucher das Produkt wieder kaufen
wird.
6.5
Vertriebspolitik
Der Vertriebsweg ist direkt. Kostengünstigkeit und Effizient stehen für diesen Weg. Man
braucht kein qualifiziertes Personal und kein weiteres Kapital. Schwammerlkönig hat ja
auch als Unternehmensziel, die Produkte selbst zu vertreiben. Zudem ist es nicht notwendig –
aufgrund der Überschaubarkeit der Kundschaft – noch andere Zwischenkanäle zu nutzen.
Die logistischen Maßnahmen sind einfach gehalten. Angefangen von der Angebotserstellung
mit entsprechender Angebotsverfolgung (Auswertung und Aufzeichnung) bis zum Auftragseingang liegt alles in einer Hand. Bei Auftragseingang wird die Firma Stein informiert,
die dann entsprechend einen Spediteur beauftragt, der dann die Ware aus dem Fertigwarenlager der Firma Stein zum Kunden schickt. Wie bereits erwähnt, rechnet dann die Firma Stein
weiter mit dem Kunden ab, während ich am Monatsende mit der Firma Stein abrechne. Eingehende bzw. bevorstehende Aufträge bespreche ich mit beiden Firmen, um so die Produktion
mit dazugehöriger Rohwarenbeschaffung steuern zu können. Die Lieferung erfolgt normalerweise innerhalb 5 Arbeitstagen nach Auftragseingang. Die Bezahlung der Waren an die Firma
Stein erfolgt zwischen 7 und 80 Tagen durch den Kunden. Umso größer der Kunde umso länger das Zahlungsziel.
Businessplan der Firma Schwammerlkönig Pilz Anton
7.
Planung
7.1
Umsatzplanung
Stand 09.04.2003 Seite 16
siehe Anlage 1
Die Umsatzplanung soll nicht übertrieben sein, sondern spiegelt das wider, was ich mir im
Normalfall zutraue. Aufgrund der ernteabhängigen Verkaufsverhandlungen ist frühestens im
September mit Erlösen zu rechnen. Ausgangspunkt ist ein Erlös für die Firma Stein von September 2003 bis August 2004 in Höhe von 1,5 Mio Euro. Für Schwammerlkönig errechnen
sich hierfür 3% Anteil, wodurch sich ein Umsatz von 45.000 Euro ergibt. Umsatzsteigerungen
ab September 2004 sind noch nicht berücksichtigt, sondern es wird vorerst mit den selben
Werten weitergearbeitet.
7.2 Investitionen
siehe Anlage 2
Schwammerlkönig wird zuerst nur ein Handelsbetrieb. Aus diesem Grund ist es nicht nötig,
große Investitionen zu tätigen. Es reicht ein normal ausgestattetes Büro in Verbindung mit
einem PKW (vorhanden), um entsprechend Kundenaquisation zu betreiben.
Die Höhe der Investitionen ist ersichtlich in Anlage 2. Vorausgesetzt ist hierbei, dass ich einen Platz im Gründerzentrum Furth im Wald bekomme. Dadurch lassen sich im administrativen Bereich erheblich Kosten einsparen.
7.3 Finanzierung
7.3.1 GuV Planung 2003
siehe Anlage 3
Dargestellt ist nur die Zeit vom Geschäftsbeginn im Juni bis Ende des Jahres
Ausgangspunkt ist ein zu erwirtschaftender Umsatz von € 1,5 Mio über die Firma Stein. Hierfür ergeben sich € 45 Tsd. Umsatzanteil für Schwammerlkönig über das Kalenderjahr betrachtet. Der monatliche Anteil wurde entsprechend des saisonalen Verlaufs ermittelt (s. 5.2
zeitliche Nachfrageverteilung). Aufgrund der saisonalen Schwankungen ist nicht in jedem
Monat – ohne Bildung von Rücklagen bzw. Vorleistungen – das Unternehmen finanzierbar.
7.3.2 Liquiditätsplanung
2003
siehe Anlage 4
Wie sich schon in der GuV Planung angedeutet hat, sind nicht in allen Monaten die Kosten
abgedeckt. Besonders von Frühjahr bis Herbst sind einige Durststrecken zu überwinden.
7.3.3 GuV Planung 2004
siehe Anlage 5
7.3.4 Liquiditätsplanung 2004
siehe Anlage 6
Sowohl die GuV Planung, als auch die Liquiditätsplanung wurden analog mit den gleichen
Umsätzen und Kosten auf das gesamte Geschäftsjahr hochgerechnet.
7.3.5 Kapitalbedarfsermittlung
siehe Anlage 7
Die Gründungskosten sind mit den Kosten der Gewerbeanmeldung gering. Ein Problem sehe
ich in der Vorfinanzierung der umsatzlosen Zeit von Juni bis September, da hier normalerweise mit keinen betrieblichen Einnahmen zu rechnen ist, die Kosten des Betriebs aber bereits
anlaufen. Weiterhin kann es passieren, dass bei einer Verschiebung der Ernte nach hinten, das
Überbrückungsgeld bereits zu Ende ist, bevor der Betrieb richtig begonnen hat.
Businessplan der Firma Schwammerlkönig Pilz Anton
Stand 09.04.2003 Seite 17
7.3.6 Finanzierungshilfen
Über Internet und diverser Broschüren habe ich bereits die Möglichkeiten der Förderung zur
Kenntnis genommen. Hier gibt es spezielle Förderprogramme von der DtA, LfA, KfW und
dem Arbeitsamt. Die Details werde ich mit meinem Förderberater besprechen.
Grundsätzlich sind die Kosten für Investitionen nicht hoch, problematisch wird wahrscheinlich der Liquiditätsengpass bis zum Erzielen der ersten Umsätze.
7.4
Vorschau
siehe Anlage 8
Die Durststrecke ist das Jahr 2003. Sollten aber die für dieses Jahr prognostizierten Umsätze
in der geplanten Form eintreffen, so könnte man bereits noch in diesem Jahr entsprechend
Rücklagen für die schwachen Monate im Jahr 2004 bilden.
Die Plandaten sind aus Sicherheitsgründen bis Ende 2004 konstant gehalten worden, d.h. für
die neue Ernte 2004 sind keine Umsatzsteigerungen eingerechnet worden, jedoch auch keine
Umsatzverluste. Möglich sind diese jederzeit. Hierzu muss ich mir nur das Verhalten der
Konkurrenz anschauen. Beachtlich ist, dass sich das Betriebsergebnis mit jedem zusätzlichen
Euro an Umsatz prozentual erheblich steigern lässt, da es sich bei den derzeitigen Aufwendungen nahezu nur um Fixkosten handelt, die bei einer Umsatzerhöhung nicht steigen. Hierzu
gibt die Anlage 8 Auskunft. Eine 3% Umsatzsteigerung in den Jahren 2005 und 2006 würde
das Ergebnis – trotz Zinszahlungen – steigern können.
8.
Zusammenfassung und Risiken
Von der Idee - über die Planung - zur Realisierung. Mit zunehmendem Fortschritt der Planung
wurde mir klar, dass sich das Projekt realisieren lässt. Voraussetzung hierfür ist das Eintreten
der Umsätze. Sollten diese auch nur zu 80% eintreten, so gibt es mit Sicherheit Möglichkeiten
noch Kosten einzusparen, um einen reibungslosen Ablauf zu gewähren. Eine Aufgabe, die ich
bei meinem früheren Arbeitgeber bestens gelernt habe, nach dem Motto "Improvisieren" und
"geht nicht, gibt es nicht".
Jedes Unternehmen birgt Risiken in sich. So auch dieses. Sollten meine Partner – die Firmen
Stein und Pilzmann – in derart wirtschaftliche Schwierigkeiten kommen, dass sie den Geschäftsbetrieb aufgeben müssten, so würde mit großer Wahrscheinlichkeit auch für mich das
Aus bedeuten. Alternativ hierzu wäre ein Rohwarenhandel denkbar, der aber erst wieder neu
organisiert werden müsste.
Für mich persönlich ist das Nicht- oder Zuwenig Erreichen des geplanten Umsatzes ein Risiko. Hierdurch könnte ich in die Lage versetzt werden, nicht mehr für den nötigen Lebensunterhalt sorgen zu können. Es ist daher wichtig, so schnell wie möglich – neben der Konserve –
zusätzliche Einnahmequellen zu erschließen. Hierzu gehören unter anderem der Handel mit
Rohwaren und Tiefkühlwaren. Kurz gesagt: Alles handeln was sich irgendwie handeln lässt.