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Die Marken-Scorecard als Instrument der identitätsorientierten Markenführung - Dargestellt am Beispiel der SG Flensburg-Handewitt Handball-Bundesliga GmbH & Co. KG Diplomarbeit von Jan Matthias Weiß (40383760) Betreut von: Prof. Dr. Ronald Wadsack Eingereicht am: 22.01.2008 Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fakultät Karl Scharfenberg Verkehr - Sport - Tourismus - Medien II Sperrvermerk Die vorliegende Diplomarbeit beinhaltet interne vertrauliche Informationen der Firma SG Flensburg-Handewitt Handball-Bundesliga GmbH & Co. KG. Die Weitergabe des Inhalts und eventuell beiliegender Zeichnungen und Daten im Gesamten oder in Teilen ist grundsätzlich untersagt. Es dürfen keinerlei Kopien oder Abschriften – auch in digitaler Form – gefertigt werden. Ausnahmen bedürfen der schriftlichen Genehmigung der o.g. Firma. III Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis............................................................................................. III Abbildungsverzeichnis..................................................................................... V Abkürzungsverzeichnis.................................................................................. VII 1. 2. 3. Einleitung ................................................................................................... 1 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit ......................................... 1 1.2 Aufbau der Arbeit ................................................................................. 3 Die Handball Bundesliga ........................................................................... 5 2.1 Die Gründung und Aufgaben der HBL .................................................. 5 2.2 Die Entwicklung des Marktes................................................................ 6 2.3 Der Stellenwert der SG Flensburg-Handewitt ....................................... 7 Die Marke und Markenführung.................................................................. 9 3.1 Begriffliche Einordnung ........................................................................ 9 3.1.1 Definition Marke............................................................................ 9 3.1.2 Das Markenhaus......................................................................... 10 3.1.3 Die Marke im Marketing Mix ....................................................... 11 3.1.4 Materielle und immaterielle Marken ............................................ 12 3.1.5 Nutzen der Marke ....................................................................... 13 3.1.5.1 Anbietersicht ............................................................................... 13 3.1.5.2 Nachfragersicht........................................................................... 14 3.1.6 3.2 Rechtsgrundlagen zum Markenschutz ........................................ 15 Identitätsorientierte Markenführung .................................................... 16 3.2.1 Situationsanalyse........................................................................ 17 3.2.2 Markenziele ................................................................................ 19 3.2.3 Markentypenstrategie ................................................................. 21 3.2.4 Markenarchitektur ....................................................................... 22 3.2.5 Markenpositionierung ................................................................. 23 3.2.5.1 Markenidentität und Markenimage.............................................. 25 3.2.5.2 Zusammenhang Markenpositionierung, -identität und -image ..... 30 3.2.6 3.3 Markenexpansion ....................................................................... 32 Markencontrolling – Marken-Scorecard .............................................. 32 3.3.1 Die Balanced Scorecard ............................................................. 33 3.3.2 Die Marken-Scorecard................................................................ 35 3.3.2.1 Ziele und Funktionen der Marken-Scorecard............................... 35 3.3.2.2 Erstellung der Marken-Scorecard................................................ 36 IV 3.3.2.3 Die LiM®-Marken-Scorecard....................................................... 37 3.3.2.4 Das GAP-Modell ......................................................................... 38 4. Die SG Flensburg-Handewitt Handball-Bundesliga GmbH & Co. KG41 4.1 Die Vereinsgeschichte........................................................................ 41 4.2 Die Ziele ............................................................................................. 41 4.3 Die Zuschauerbefragung .................................................................... 42 4.3.1 Besonderheiten bei der Erstellung des Fragebogens.................. 42 4.3.2 Die Zuschauerbefragung in der Campushalle am 07.11.2007 .... 42 4.4. Identitätsorientierte Markenführung bei der SG Flensburg-Handewitt. 42 4.4.1 Situationsanalyse........................................................................ 42 4.4.2 Markenziele ................................................................................ 42 4.4.3 Markentypenstrategie ................................................................. 42 4.4.4 Markenarchitektur ....................................................................... 42 4.4.5 Markenpositionierung, Markenidentität, Markenimage ................ 42 4.4.6 Markenexpansion ....................................................................... 42 4.4.6.1 Regional ..................................................................................... 42 4.4.6.2 National ...................................................................................... 42 4.4.6.3 International................................................................................ 42 4.5 5. Marken-Scorecard.............................................................................. 42 Schlussbetrachtung............................................................................. 43 Anhang ............................................................................................................. 44 Literatur- und Quellenverzeichnis .................................................................. 45 Eidesstattliche Erklärung ................................................................................ 51 V Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Organisationsstruktur Handball Bundesliga. ................................. 5 Abbildung 2: TV Interesse HBL ......................................................................... 6 Abbildung 3: Bekanntheit und Interesse für ausgewählte Handballclubs ........... 8 Abbildung 4: Das Markenhaus......................................................................... 10 Abbildung 5: Vereinslogo der SG Flensburg-Handewitt ................................... 10 Abbildung 6: Die Marke im Marketing Mix ....................................................... 11 Abbildung 7: Materielle und immaterielle Marken ............................................ 12 Abbildung 8: Nutzen der Marke - Anbietersicht................................................ 13 Abbildung 9: Nutzen der Marke - Nachfragersicht ........................................... 15 Abbildung 10: Teilbereiche der Situationsanalyse ............................................. 17 Abbildung 11: Zielpyramide des Markenmanagements ..................................... 19 Abbildung 12: Positionierungsstrategie.............................................................. 24 Abbildung 13: Markenidentitätsprisma nach Kapferer........................................ 25 Abbildung 14: Markenidentitätsansatz nach Aaker ............................................ 26 Abbildung 15: Markenidentitätsansatz nach Meffert und Burmann .................... 27 Abbildung 16: Markendiamant nach McKinsey .................................................. 28 Abbildung 17: Markenidentitätsansatz nach Esch ............................................. 29 Abbildung 18: Deutsches Markenpersönlichkeitsinventar .................................. 30 Abbildung 19: Zusammenhang zwischen Positionierung, Identität und Image... 31 Abbildung 20: Die vier Grundperspektiven der Balanced Scorecard.................. 34 Abbildung 21: Phasen zur Erstellung einer Marken-Scorecard.......................... 36 Abbildung 22: Die LiM®-Marken-Scorecard ...................................................... 38 Abbildung 23: Das GAP-Modell ......................................................................... 39 Abbildung 24: Die Gesellschaft für den Erfolg Fehler! Textmarke nicht definiert. Abbildung 25: Art der Erwerbstätigkeit........... Fehler! Textmarke nicht definiert. Abbildung 26: Landkreise Schleswig-HolsteinFehler! Textmarke nicht definiert. Abbildung 27: Dachmarke SG Flensburg-Handewitt...... Fehler! Textmarke nicht definiert. Abbildung 28: Gesamteindruck Vereinslogo.. Fehler! Textmarke nicht definiert. Abbildung 29: Gesamteindruck Vereinsfarben............... Fehler! Textmarke nicht definiert. Abbildung 30: Seit wievielen Jahren besuchen Sie die Heimspiele der SG? Fehler! Textmarke nicht definiert. VI Abbildung 31: Wie oft haben Sie in der letzten Saison Heimspiele der SG besucht? ................................. Fehler! Textmarke nicht definiert. VII Abbildung 32: (Soll-) Markenidentität............. Fehler! Textmarke nicht definiert. Abbildung 33: Informationsquellen ................ Fehler! Textmarke nicht definiert. Abbildung 34: Perspektiven der SG Marken-Scorecard. Fehler! Textmarke nicht definiert. VIII Abkürzungsverzeichnis Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft ARD Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik Deutschland bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise d.h. das heißt DHB Deutscher Handball Bund DHK Dansk Handboldklub e.V. eingetragener Verein EHF European Handball Federation etc. etcetera ETSV Eisenbahner Turn- und Sportverein FC Fußball Club GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung HBL Handball Bundesliga HR Hessischer Rundfunk Hrsg. Herausgeber HSG Handball Spielgemeinschaft HSV Hamburger Sportverein IBM International Business Machines KG Kommanditgesellschaft MDR Mitteldeutscher Rundfunk NDR Norddeutscher Rundfunk Nr. Nummer o.g. oben genannten o.V. ohne Verfasser PLZ Postleitzahl PoS Point of Sale PR Public Relations SC Sport Club SG Spielgemeinschaft St. Sankt SV Sportverein IX SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats THW Turnverein Hassee Winterbek TSB Turn- und Sportbund TV Television u.a. unter anderem VfL Verein für Leibesübungen Vgl. Vergleiche WDR Westdeutscher Rundfunk WM Weltmeisterschaft z.B. zum Beispiel 1 1. Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit Die Bedeutung der Marke ist mittlerweile nicht nur für große Unternehmen wie Coca Cola, Marlboro, Daimler Chrysler, u.a. entscheidend, sondern erlangt auch im professionellen Sportbereich einen immer größeren Stellenwert. Hier geht es jedoch nicht um ein zu greifendes Konsumgut, das einen direkten Nutzen zur Folge hat, sondern um eine Dienstleistung, ein immaterielles und unvorhersehbares Vertrauensgut. Ein gezielter Markenaufbau ist in diesem Fall eng mit dem sportlichen Erfolg verknüpft. Dadurch steigt nicht nur die Identifikation der Fans bzw. Kunden mit dem jeweiligen Verein, vielmehr werden auch neue hinzugewonnen. Aus ökonomischer Sicht sind jedoch nicht nur die Fans eine wichtige Zielgruppe, sondern auch die Sponsoren, deren Gelder überwiegend mehr als 50%1 des Gesamtetats ausmachen und demzufolge überlebenswichtig für die Vereine sind. Die hohe Bedeutung einer Marke bezüglich Sponsoren (-gewinnung) wird an folgenden Zitaten deutlich: „Der FC Bayern München und Audi sind eine Idealverbindung. Sportliche Höchstleistungen wie sie der FC Bayern München erbringt, sprechen jeden an, der sich für Sport interessiert. Bayern München transportiert unseren Markenwert ’Sportlichkeit’ auf besonders eindrucksvolle Weise“2 Rummenigge „[...] unterstreicht die Bedeutung, die er dieser Partnerschaft zweier erfolgreicher Premium-Marken beimisst: „Mit Audi als Partner an unserer Seite sind wir für die Zukunft bestens gerüstet!““3 Natürlich gibt es auch Ausnahmen wie den FC St. Pauli, der keine vergleichbaren Erfolge wie beispielsweise der FC Bayern München vorweisen kann. Dennoch ist hier ein klarer Markenstatus erkennbar. Die Fans/ Sponsoren definieren sich beim FC St. Pauli nicht primär über sportliche und finanzielle Erfolge, sondern über Attribute wie das Gefühl des Dazugehörens, Kiezstimmung oder die rebellische Grundhaltung.4 1 Gespräch mit Fynn Holpert, Geschäftsführer SG Flensburg-Handewitt, 02.11.2007. O. V., Gipfeltreffen, o. S. 3 O. V., Gipfeltreffen, o. S. 4 Vgl. Adjouri, Nicholas/Stastny, Petr, Sport-Branding, 2006, S. 78. 2 2 In dieser Ausarbeitung soll die SG Flensburg-Handewitt Handball-Bundesliga GmbH & Co. KG (im Folgenden SG Flensburg-Handewitt) näher betrachtet werden. Ein Markenaufbau5 ist zu erkennen, jedoch haben die Fans und Sponsoren ein sehr unterschiedliches Bild von „Ihrer“ SG Flensburg-Handewitt. Einige definieren sich nur über sportliche Erfolge, identifizieren sich mit der Mannschaft bzw. einzelnen Spielern und andere nutzen die SG FlensburgHandewitt als Kommunikationsplattform für ihre Werbung. Bei der Frage „Was verbinden Sie mit der Marke SG Flensburg-Handewitt?“ wird auch ein sehr diffuses Bild geliefert. Begriffe oder Attribute wie dynamisch, erfolgreich, seriös, kompetent, Spaß, Stimmung, Flensburger Förde, Hafen, Campushalle, Hölle Nord dienen als Schlagworte, wobei nicht zu erkennen ist, welches die Kerneigenschaften der SG Flensburg-Handewitt sind. Ziel dieser Arbeit ist, das Fundament für eine erfolgreiche Markenführung - Aufbau einer Markenidentität zu entwickeln und Grundlagen für eine Marken-Scorecard, als Kontroll- und Steuerungsinstrument, zu schaffen, durch die zukünftig die Marke SG FlensburgHandewitt gegenüber Mitbewerbern klar differenziert werden kann. Zudem soll bei den Fans und Sponsoren die Marke weiter geschärft werden, um ein eindeutiges Markenbild/ -image zu erzeugen. Gewählt wurde an dieser Stelle die identitätsorientierte Markenführung, weil hier das Vertrauen zur Marke und die Wechselbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden im Vordergrund steht. Gerade dies ist bei der SG Flensburg-Handewitt, einer Dienstleistungsmarke, eine wichtige und zentrale Grundlage, um langfristig Kunden (Fans und Sponsoren) an sich zu binden. Im Gegensatz zu anderen Varianten der Markenführung (bspw. instrumenteller oder funktionsorientierter Ansatz) ist es hier nicht möglich, den direkten Nutzen eines Konsum- oder Investitionsguts aufzuzeigen, da die Sportdienstleistung unvorhersehbar und stark abhängig von der sportlichen Leistung ist.6 5 Telefonat mit Thorsten Storm, ehemaliger Geschäftsführer SG Flensburg-Handewitt, 03.12.2007. Lt. T. Storm sollte die Marke speziell durch die Einführung der Vereinsfarben (blau, weiß, rot - die Landesfarben Schleswig-Holsteins), die sich auf Pressemappen, den Trikots, etc. wieder finden, und des Logos aufgebaut werden. Ein sich anschließendes Corporate Design sollte für die Wiedererkennbarkeit sorgen und die Markenbekanntheit erhöhen. Des Weiteren wurde stets nach außen kommuniziert, dass über die Merkmale Bodenständigkeit, Arbeit und Fleiß sowohl wirtschaftliche und sportliche Erfolge erreicht werden sollen. 6 Vgl. Bruhn, Manfred, Handbuch Markenführung Band 1, 2004, S. 11. 3 Die persönliche Identität7 ist das Selbstbild der Fans bzw. die Markenidentität das Selbstbild der Sponsoren. Diese Identität wird mit dem Image, Fremdbild, anderer Personen bzw. an dieser Stelle mit dem Verein oder Spielern der SG Flensburg-Handewitt verglichen. Wird eine Übereinstimmung festgestellt, sympathisieren die Fans mit dem Verein und/ oder den Spielern bzw. Unternehmen stehen einem möglichen Engagement positiv und aufgeschlossen gegenüber.8 Durch die identitätsorientierte Markenführung soll die Markenidentität der SG Flensburg-Handewitt gesteuert und ein eindeutiges Markenimage kommuniziert werden, so dass eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen der Identität der Fans und der Sponsoren mit dem Image des Vereins erzielt wird. Nur so kann dauerhaft der Erfolg9 des Unternehmens gewährleistet und vor allem ein Vertrauen zwischen der SG Flensburg-Handewitt und den genannten Zielgruppen entwickelt werden. Weiterhin besteht durch diesen Ansatz der Markenführung die Möglichkeit, die Identität der eigenen Marke aufgrund von neuen Marktgegebenheiten (bspw. Wertewandel) jederzeit neu auszurichten bzw. weitere Attribute in das eigene „Portfolio“ aufzunehmen. 1.2 Aufbau der Arbeit Im zweiten Kapitel wird die Entwicklung des Handball Marktes, vornehmlich in Deutschland, aufgezeigt, um ein grundlegendes Verständnis zu schaffen, warum die Marke SG Flensburg-Handewitt zukünftig stärker positioniert werden muss. Im dritten Kapitel geschieht eine begriffliche Einordnung der Marke, um Grundlagen zu legen. Anschließend erfolgt eine theoretische Bearbeitung des Managementprozesses der identitätsorientierten Markenführung, wobei auf die zum Teil komplexen Unterpunkte nur eingeschränkt eingegangen wird und demzufolge eine Schwerpunktsetzung erfolgt. Den Abschluss des Managementprozesses markiert die Marken-Scorecard. 7 O. V., Identität, o. S. - Identität [lateinisch] ist die völlige Übereinstimmung einer Person oder Sache mit dem, was sie ist oder als was sie bezeichnet wird. 8 Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 45 ff. 9 Erfolg wird an dieser Stelle als ein positives Ergebnis aus der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens innerhalb eines bestimmten Betrachtungszeitraumes definiert. Fynn Holpert versteht unter Erfolg für die SG Flensburg-Handewitt eine(n) ausgeglichene(n) Etat bzw. GuV. Diese wirtschaftliche Basis soll den sportlichen Erfolg begründen. 4 Die theoretischen Grundlagen werden in Kapitel vier in die Praxis umgesetzt und auf die SG Flensburg-Handewitt bezogen. Aus den gewonnenen Ergebnissen der repräsentativen Zuschauerbefragung erfolgen weitere Zielsetzungen zur Weiterentwicklung der Marke SG Flensburg-Handewitt. Ein Hauptaugenmerk wird hier auf dem Selbst- und Fremdbild liegen, das zukünftig weiter angeglichen werden soll, um ein klares Markenbild/ -image, eine klare Markenbotschaft zu erhalten. Durch die Marken-Scorecard soll zukünftig das Erreichen der bereits angesprochenen neuen Zielsetzungen kontrolliert und gesteuert werden. Abschließend erfolgt eine Schlussbetrachtung der Thematik mit weiteren Handlungsempfehlungen für die SG Flensburg-Handewitt. 5 2. Die Handball Bundesliga 2.1 Die Gründung und Aufgaben der HBL Bereits 1994 gründeten Vereinsvertreter der 1. Handball Bundesliga die Handball-Bundesliga-Vereinigung der Männer e.V. (HBVM e.V.). Dieser Verein hatte das Ziel, den Handballsport, speziell den Bundesliga Bereich, verstärkt zu fördern, die Interessen der Bundesligavereine gegenüber dem DHB zu vertreten und ein Mitspracherecht in den DHB Gremien zu erlangen.10 Am 01.06.2003 wurde der Grundlagenvertrag, der die Rechteabtretung der 1. und 2. Bundesliga Männer vom DHB an den künftigen HBL e.V. beinhaltet, zwischen DHB und Ligaverband unterzeichnet, am 28.06.2003 die Umstrukturierung der HBVM e.V. zum Ligaverband, Handball Bundesliga e.V., beschlossen. Seit dem 21.07.2004 ist die HBL GmbH, eine 100prozentige Tochter des HBL e.V., für die Organisation und Durchführung des Spielbetriebs und die Vermarktung der Handball Bundesliga Männer zuständig.11 Folgendes Schaubild verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen Verband und Bundesligisten. Abbildung 1: Quelle: Organisationsstruktur Handball Bundesliga. HBL GmbH (Hrsg.): Organisationsstruktur, in: http://www.toyota-handball-bundes liga.de/staticsite/staticsite.php?menuid=286&topmenu=275&keepmenu=inactive (Stand: 04.11.2007). Alle Vereine der 1. und 2. Bundesliga Männer sind mit Lizenzerteilung durch die HBL GmbH Mitglied des Ligaverbandes bzw. des HBL e.V. 10 11 Vgl. HBL GmbH (Hrsg.), Geschichte, o. S. Vgl. HBL GmbH (Hrsg.), Geschichte, o. S. 6 2.2 Die Entwicklung des Marktes Oft fällt die Aussage, dass Handball die Mannschaftssportart Nr. zwei hinter „König“ Fußball sei. Die Entwicklung der vergangenen Jahre kann dies nur bestätigen. Eine Umfrage von Sport+Markt zeigt das gestiegene TV-Interesse am Handball. Abbildung 2: Quelle: TV Interesse HBL Hohenauer, Rückblick Mannschaftssportarten – Handballer legen kräftig zu, in: Sponsors Wissen fürs Sportbusiness, Ausgabe Juni 2007, 12. Jahrgang, S. 18/19. „Allerdings sollte man sich von der momentanen Feierlaune nicht vollends blenden lassen. „Der Hype wird wieder abflachen. Auch wenn das Basisniveau deutlich höher sein wird als noch vor der Saison“, bleibt Bohmann realistisch.“12 Durch den Sieg der deutschen Nationalmannschaft bei der Handball WM 2007 wurde eine wahre Euphorie für den Handball in Deutschland entfacht. Doch auch die Bundesliga Klubs konnten große internationale Erfolge erzielen. Der THW Kiel setzte sich im Champions League Finale gegen die SG Flensburg-Handewitt durch, der SC Magdeburg gewann den EHF Pokal und der HSV Handball den Pokal der Pokalsieger. Die Handball Bundesliga ist demnach „die stärkste Liga der Welt“. Doch nicht nur die genannten Erfolge, sondern auch die gestiegene TV-Präsenz spiegeln wider, dass sich die Handball Bundesliga positiv weiter entwickelt. In der laufenden Saison 2007/08 hat erstmals ein 30minütiges Handballmagazin „Liga 1 – Handball“ im NDR und WDR mit den drei Top Partien am Samstag einen festen Sendeplatz, das Deutsche Sport Fernsehen überträgt weiterhin ein Topspiel am 12 Hohenauer, Rückblick Mannschaftssportarten, Sponsors Wissen fürs Sportbusiness, 06/2007, S. 18. Frank Bohmann ist Geschäftsführer der HBL GmbH. 7 Dienstag und am Wochenende werden neben dem Handballmagazin vereinzelte Spiele durch ARD, NDR, WDR, MDR, HR und den Bayerischen Rundfunk gesendet. Zudem besteht die Möglichkeit über HBL.tv via Internet Spiele entgeltlich zu sehen. Neben der Handball Bundesliga hat auch die Champions League auf Eurosport und Eurosport 2 Donnerstags einen festen Sendeplatz.13 Von der gestiegenen TV Präsenz könnte auch Toyota, seit der Saison 2007/2008 neuer Ligasponsor der HBL (siehe HBL Logo in Abbildung 1), profitieren. Toyota möchte mit diesem Sponsoring als Marke eine größere Nähe zu der eigenen Zielgruppe erreichen und sich dadurch abseits von der Print- und TV-Werbung positionieren.14 Ähnliches gilt zukünftig auch für das Final Four, bei dem jährlich die Halbfinalspiele und das Finale des DHB-Pokals in Hamburg ausgetragen werden. Namenssponsor wird hier die Lufthansa AG, die sich mit einem umfangreichen Werbepaket bis einschließlich 2010 die Rechte an diesem Großereignis gesichert hat. „Nach Fußball ist Handball mit rund 1,5 Millionen Hallenbesuchern die populärste Ballsportart in Deutschland. Und das Lufthansa Final Four ist das Premium-Produkt der Liga und der Höhepunkt der Saison [...]“15 meint Thierry Antinori, Bereichsvorstand Marketing und Vertrieb der Lufthansa Passage Airlines.16 Durch diese Namenssponsorings wird zudem die Bekanntheit und Aufmerksamkeit für die HBL, nun Toyota Handball Bundesliga, und das Final Four, nun Lufthansa Final Four, wachsen. Von den starken Marken Toyota und Lufthansa kann die HBL nur profitieren. Zukünftig verfolgt die HBL das Ziel sich „[...]zu einer der TOP 5 Sportarten in Deutschland mit entsprechender medialer Darstellung und wirtschaftlichem Erfolg“17 zu entwickeln, sowie die Marke HBL mit „[...] einer eigenen Markenarchitektur mit klar definierten Imagewerten [...]“18 zu positionieren. 2.3 Der Stellenwert der SG Flensburg-Handewitt Die SG Flensburg-Handewitt belegte seit der Saison 1993/ 94 immer einen Platz unter den Top vier Mannschaften der Handball Bundesliga. Seit 2003 wurden 13 Vgl. Schober, Mark, Zahlen, Daten & Fakten, o. S. Vgl. Sohns, Michael/Oediger, Florian, Interview mit Kris Vilhelmsson, o. S. Kris Vilhelmsson ist General Manager Marketing Toyota Deutschland. 15 O. V., Pressemitteilung HBL 11.11.2007, o. S. 16 Vgl. o. V., Pressemitteilung HBL 11.11.2007, o. S. 17 Schober, Mark, Zahlen, Daten & Fakten, o. S. 18 Schober, Mark, Zahlen, Daten & Fakten, o. S. 14 8 zudem vermehrt nationale und „internationale“ Erfolge erzielt. 2003, 2004 und 2005 wurde die SG Flensburg-Handewitt DHB-Pokalsieger, 2004 wurde die Meisterschaft gefeiert, 2006 das Halbfinale und 2007 das Finale der Champions League erreicht.19 Bei Letzterem blieb der Titelgewinn aus, dennoch kann von einem Erfolg gesprochen werden, weil die SG Flensburg-Handewitt zweimal zu den Top vier Mannschaften Europas gehörte und auf der internationalen Bühne an Anerkennung und Bekanntheit hinzu gewonnen hat. Eine Marktforschung von Sport+Markt zum Handball und zur HandballBundesliga lieferte folgende Ergebnisse. Bekanntheit: Abbildung 3: Quelle: Interesse: Bekanntheit und Interesse für ausgewählte Handballclubs Sport+Markt (Hrsg.), Handball-Monitor 2006/ 2007, Aktuelle Ergebnisse aus der Marktforschung zum Handball und zur Handball-Bundesliga, 23. Juni 2007, S. 16 und 17. Beim Bekanntheitsgrad liegt die SG Flensburg-Handewitt auf Rang sechs mit 70%, wobei als Basis für die Umfrage 506 Handballinteressierte (Top 3 Box) zwischen 14 und 69 Jahren zugrunde gelegt wurden. Interesse für die SG Flensburg-Handewitt bei ausgewählten Handballclubs zeigten 64% der Befragten - Rang vier. Als Basis gelten hier Kenner des jeweiligen Clubs aus der schon genannten Menge der Handballinteressierten (Top 3 Box). Für die SG Flensburg-Handewitt besteht noch Potenzial nach oben. Durch einen verbesserten Markenauftritt sollte es kurz- bis mittelfristig gelingen zu den Top vier Mannschaften nach Bekanntheitsgrad in Deutschland zu gehören und sich gerade jetzt, wo verstärkt der Fokus der Öffentlichkeit auf der Sportart Handball liegt, eindeutig und besser zu positionieren. 19 Vgl. Kirschner, Jan, Geschichte Flensburg, o. S. 9 3. Die Marke und Markenführung Jeder Konsument bzw. Mensch kommt täglich mit Marken in Berührung. Via Werbung in Zeitschriften, Radio-, Fernseh-, Internetwerbung oder direkt im PoS werden Marken positioniert und beeinflussen letztendlich das Käuferverhalten. Seit Mitte des vergangenen Jahrhunderts hat sich die Marke enorm entwickelt. Domizlaff beschrieb 1939 die Marke als „[...] eine Fertigware, die mittels eines Zeichens markiert ist und die dem Konsumenten mit konstantem Auftritt und Preis in einem größeren Verbreitungsraum dargeboten wird.“20 Mittlerweile haben jedoch nicht nur Konsum- bzw. Investitionsgüter, sondern auch Dienstleistungen oder Menschen Markenstatus erlangt. Im Folgenden wird auf die Marke in Anlehnung an die identitätsorientierte Markenführung eingegangen und detaillierter abgegrenzt. 3.1 Begriffliche Einordnung 3.1.1 Definition Marke Nach der identitätsorientierten Markenführung wird eine Marke als „ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert“21 definiert. Dabei kann das Nutzenbündel aus verschiedenen Komponenten, sowohl materiell als auch immateriell, bestehen. Neben dem Produkt und/ oder der Dienstleistung prägt auch die Symbolik und die Identifikation mit der Marke dieses Bündel bzw. dessen Ausrichtung.22 Nach Bruhn werden als Marke Leistungen bezeichnet, „die neben einer unterscheidungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsversprechen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert bzw. realisieren kann.“23 20 Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 5. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 7. 22 Vgl. Meffert, Heribert, Identitätsorientierter Ansatz der MF, 2004, S. 303 und vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 7. 23 Bruhn, Manfred, Handbuch Markenführung Band 1, 2004, S. 21. 21 10 Den Definitionen nach muss sich eine Marke mit bestimmten Merkmalen (klares Markenbild) im Bewusstsein der Konsumenten bzw. der Fans und der Sponsoren verankern (verhaltenswissenschaftliche Ziele), um sich auf der einen Seite von Wettbewerbern zu differenzieren und auf der anderen Seite die eigenen ökonomischen Zielsetzungen zu erfüllen. 3.1.2 Das Markenhaus Die Marke setzt sich aus einer wahrnehmbaren und einer nicht-wahrnehmbaren Ebene zusammen. Bei einem Markenhaus geschieht die Unterteilung in Markendach und Markenfundament.24 Markendach wahrnehmbare Ebene nicht-wahrnehmbare Ebene Abbildung 4: Quelle: Markenfundament Das Markenhaus Adjouri, Nicholas/Stastny, Petr, Sport-Branding - Mit Sport-Sponsoring zum Markenerfolg, 1. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2006, S. 52. „Ohne ein starkes Fundament kann kein Haus bestehen, und ohne ein schützendes Dach wird ein Haus nicht langfristig bestehen.“25 Bei dem Markendach handelt es sich um die Markierung der Marke durch u.a. den Namen, die Farbe, das Logo oder die Schrift.26 Betrachtet man dies als Gesamtes, dann kann generell vom Corporate Design gesprochen werden. Bei der SG Flensburg-Handewitt wurden die Vereinsfarben rot, blau und weiß in Anlehnung an die Landesfarben Schleswig-Holsteins gewählt. Abbildung 5: Quelle: 24 Vereinslogo der SG Flensburg-Handewitt Daten Archiv der SG Flensburg-Handewitt Vgl. Adjouri, Nicholas/Stastny, Petr, Sport-Branding, 2006, S. 52. Adjouri, Nicholas/Stastny, Petr, Sport-Branding, 2006, S. 52. 26 Vgl. Adjouri, Nicholas, Markenwissen, 2004, S. 76 f. 25 11 Das Fundament hingegen beschäftigt sich mit Assoziationen, die mit der Marke verbunden werden. Dabei kann es sich um Gefühle („Freude über einen Sieg der SG Flensburg-Handewitt“) oder um Attribute (Eigenschaften), die aus Erfahrung heraus mit der Marke verbunden werden, handeln.27 3.1.3 Die Marke im Marketing Mix Oberstes Ziel ist, dass Kunden zu der Marke ein Vertrauen aufbauen und sich mit den Eigenschaften bzw. Merkmalen identifizieren können. Um dies zu erreichen, muss das Unternehmen die Instrumente des Marketing Mix, der die Werbung und den Verkauf von Produkten, hier Marken, durch umfassende Marketingaktivitäten versteht, anwenden. An dieser Stelle wird oft von den vier Ps gesprochen (Product, Price, Promotion, Place).28 Folgendes Schaubild soll den Zusammenhang zwischen Unternehmen, Marke und Kunden im Marketing Mix verdeutlichen. Unternehmen Marke Produktpolitik (Product) Kommunikationspolitik (Promotion) Vertriebspolitik (Place) Preispolitik (Price) Kunden Abbildung 6: Quelle: Die Marke im Marketing Mix Eigene Darstellung. Bei der Produktpolitik einer Marke steht die Sicherung des Qualitätsstandards im Vordergrund. Bei der SG Flensburg-Handewitt gestaltet sich dies ein wenig problematisch, da es sich um eine unvorhersehbare Sportdienstleistung handelt. Jedoch können die Rahmenbedingungen wie bspw. das Hallenprogramm vor, während und nach dem Spiel erlebnisorientiert gestaltet werden, so dass hier ein dauerhaftes Qualitätsversprechen vorliegt. Kommunikationsmaßnahmen teilen 27 28 Vgl. Adjouri, Nicholas, Markenwissen, 2004, S. 76 f. Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley, Marketingmanagement, 2006, S. 7. 12 den Zielgruppen mit, was die Marke zu welchen Konditionen leistet.29 Ferner besteht die Möglichkeit, die Marke gegenüber Wettbewerbern du differenzieren, indem sowohl auf den Nutzen als auch auf die Merkmale der Marke eingegangen wird. Dadurch kann eine Erhöhung der Wiedererkennung und Markenerinnerung erreicht werden.30 Zudem kann die Kundenbeziehung durch eine Interaktion zwischen den Spielern und den Fans/ Sponsoren weiter stabilisiert bzw. ausgebaut werden. Im Rahmen der Preispolitik ist es möglich, verschiedene Tarife (Familien-, Einzel-, Kinder- oder Studententarife) für die jeweiligen Spiele anzubieten. Auch diese tragen zum Markenbild (z.B. familienfreundlich) bei. Im Rahmen der Vertriebs- bzw. Distributionspolitik soll die Marke auf bestimmte Absatzgebiete ausgeweitet werden, um neue Kunden zu gewinnen, und um präsenter auf dem Markt aufzutreten.31 3.1.4 Materielle und immaterielle Marken Wie eingangs erwähnt können nicht nur Konsum- bzw. Investitionsgüter, sondern auch Dienstleistungen und Menschen Markenstatus erlangen. Das folgende Schaubild unterscheidet zwischen materiellen und immateriellen Marken. „Materielle“ Marken Konsumgüter „Immaterielle“ Marken Investitionsgüter Dienstleistungen Sportorganisation Soziale Organisation Kulturelle Organisation Menschen als Marken Abbildung 7: Quelle: 29 Materielle und immaterielle Marken angelehnt an Adjouri, Nicholas/Stastny, Petr, Sport-Branding - Mit Sport-Sponsoring zum Markenerfolg, 1. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2006, S. 47. Vgl. Herbst, Dieter, Praxishandbuch Markenführung, 2005, S. 79. Vgl. Bruhn, Manfred, Handbuch Markenführung Band 1, 2004, S. 39 ff. 31 Vgl. Bruhn, Manfred, Handbuch Markenführung Band 1, 2004, S. 42. 30 13 Investitionsgüter werden in erster Linie nicht unbedingt als Marke wahrgenommen, weil sie eher fachorientierte und kleinere Zielgruppen ansprechen. Konsumgüter hingegen sind „in aller Munde“, da sie dem Endverbraucher fast täglich präsent und der breiten Masse zugänglich sind. Ende der 70er Jahre wurden Dienstleistungen als Marken offiziell anerkannt. Von dieser Entwicklung profitierten auch soziale und kulturelle Organisationen aber vor allem Sportorganisationen. Neben regelmäßigen Veranstaltungen wie der Fußball Weltmeisterschaft oder den Olympischen Spielen haben Profisportvereine (hierzu zählt die SG Flensburg-Handewitt) Markenstatus erlangt. Durch sportliche Höchstleistungen und Erfolge bei den Chicago Bulls ist Michael Jordan in den 90er Jahren mit seinem weiteren Engagement bei dem Sportartikelhersteller Nike zur eigenen Marke geworden. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass Marken generell nicht an Produkte gebunden sind.32 3.1.5 Nutzen der Marke Marken erfüllen sowohl für den Anbieter als auch für den Nachfrager wichtige Funktionen, die in den folgenden zwei Abschnitten verdeutlicht werden. 3.1.5.1 Anbietersicht Der Anbieter hat die Möglichkeit durch ein gezieltes Markenmanagement den Aufbau seiner Marke zu beeinflussen und klare Zielsetzungen zu verfolgen. Präferenzbildung Kundenbindung Wachstumspotentiale Marke - Anbietersicht Wertsteigerung des Unternehmens Preispolitischer Spielraum Imagetransfer durch Sponsoringengagement Abbildung 8: Quelle: 32 Nutzen der Marke - Anbietersicht angelehnt an Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Koers, Martin (Hrsg.), Markenmanagement – Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2005, S. 13. Vgl. Adjouri, Nicholas/Stastny, Petr, Sport-Branding, 2006, S. 47/48. 14 Durch die Präferenzbildung sollen die Vorteile des eigenen Produkts aufgezeigt und sich gegenüber Wettbewerbern abgegrenzt werden. Mit einer hohen Kundenbindung wird eine Risikoreduktion erreicht, das heißt, für den Anbieter besteht eine gewisse Planungssicherheit (z.B. sichere Einnahmen durch Dauerkartenverkauf im Vorfeld der neuen Saison). Weiterhin wird durch eine hohe Kundenbindung eine Wertsteigerung des Unternehmens erzielt. Diese könnte z.B. die Aufnahme von Fremdkapital erleichtern. Inwiefern dieser Punkt bei einem Profiverein der Handball Bundesliga zutrifft, kann an dieser Stelle nicht geklärt werden, da in der Literatur überwiegend Beispiele zur Konsumgüterindustrie (Coca Cola, Nivea, Mercedes, etc.) aufgeführt werden. Je stärker die Marke ist, desto größere Möglichkeiten bestehen, den Markt weiter zu erschließen, Wachstumspotentiale zu nutzen und demzufolge auch einen höheren preispolitischen Spielraum zu erzielen.33 Die eigene Marke erhält durch ein Sponsoringengagement nicht nur monetäre Effekte, vielmehr findet auch ein gegenseitiger Imagetransfer der beiden Vertragsparteien statt. An dieser Stelle ist, sofern die Möglichkeit besteht, ein Denken in Markenpartnerschaften nicht nur erforderlich, sondern auch notwendig.34 Die Marke SG Flensburg-Handewitt könnte durch einen starken Partner einen weiteren Nutzen generieren und sich noch stärker in der Öffentlichkeit positionieren. 3.1.5.2 Nachfragersicht Für den Nachfrager erfüllt eine Marke eine hohe Vertrauens- und Identifikationsfunktion.35 Der Fan identifiziert sich mit seinem Verein und kauft dessen „Produkte“, weil er von der Qualität überzeugt ist und ein gewisses Vertrauen hat. Zudem unterstreichen Marken „[...]das individuelle Profil eines Konsumenten, stützen sein Selbstbewusstsein, erlauben ihm die Selbstdarstellung und positionieren ihn in der Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe.“36 Der Sponsor hingegen möchte den Profiverein nutzen, um bspw. die eigene Bekanntheit zu steigern oder Kunden zu binden. 33 Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 13 ff. Vgl. Horch, H.-D. et al, Perspektiven des Sportmarketing, 2005, S. 284. 35 Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 11 ff. 36 Riesenbeck, Hajo/Perrey, Jesko, Mega-Macht Marke, 2004, S. 22. 34 15 Orientierungsfunktion Vertrauensfunktion Identifikationsfunktion Marke - Nachfragersicht Symbolische Funktion Abbildung 9: Quelle: Informationsfunktion Nutzen der Marke - Nachfragersicht angelehnt an Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Koers, Martin (Hrsg.), Markenmanagement – Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2005, S. 11. „Das Wiedererkennen eines Markenzeichens erleichtert dem Konsumenten die Orientierung in der Vielfalt der Angebote und schafft Vertrauen.“37 Die Informationsfunktion übermittelt den Nachfragern alle wichtigen Attribute der Marke, die letztendlich auch mit der Symbolik bzw. dem Markenzeichen verknüpft werden. Eine Marke dient somit den Nachfragern als Entscheidungsfindung.38 3.1.6 Rechtsgrundlagen zum Markenschutz Um dem Missbrauch der eigenen Marke durch Fremde vorzubeugen, ist es erforderlich, diese per Gesetz schützen zu lassen. In Deutschland bildet dafür das Markengesetz (MarkenG) die Rechtsgrundlage. In §1 regelt es „[...] unter dem Oberbegriff „Kennzeichen“ den Schutz von Marken (Waren- und Dienstleistungsmarken), geschäftlichen Bezeichnungen (Unternehmenskennzeichen und Werktitel) und geographische Herkunftsangaben.“39 Als Marke können nach §3 Abs. I MarkenG alle Zeichen, einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen und dreidimensionale Gestaltungen geschützt werden.40 Beim HSV gelten bspw. „[...] das Buchstabenkürzel HSV, die bekannte blau-weiß-schwarze Raute sowie die Farbkombination selbst als Vereinsmarke.“41 37 Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 24 Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 11 ff. 39 Sattler, Henrik/Völckner, Franziska, Markenpolitik, 2007, S. 30. 40 Vgl. von Welser, Marcus/González, Alexander, Marken- und Produktpiraterie, 2007, S. 64. 41 Horch, H.-D. et al, Perspektiven des Sportmarketing, 2005, S. 282. 38 16 Durch Anmeldung und Eintragung der Marke beim Deutschen Patent- und Markenamt (in das Markenregister) wird Rechtsschutz erlangt. Die Schutzdauer für eingetragene Marken beträgt zehn Jahre und kann nach Ablauf beliebig oft verlängert werden. Neben der Eintragung in das Markenregister kann eine Marke durch Verkehrsgeltung und notorischer Bekanntheit lt. § 4 MarkenG Markenschutz erlangen.42 Die SG Flensburg-Handewitt ist beim Deutschen Patent- und Markenamt eine eingetragene Marke. Auf europäischer Ebene ist 1994 die Gemeinschaftsmarkenverordnung in Kraft getreten. Beim Harmonisierungsamt für den Binnenmarkt in Alicante, Spanien, ist es möglich die eigene Marke über die nationalen Grenzen hinaus europaweit zu schützen. Die nationalen Markenrechte bestehen weiterhin gleichwertig neben der Gemeinschaftsmarkenverordnung. Sollte der Fall eintreten, dass zwei gleich gekennzeichnete Marken, die eine auf nationaler und die andere auf europäischer Ebene, eingetragen sind, greift das Prioritätsprinzip, „das heißt der Inhaber des prioritätsälteren Kennzeichens kann gegen die Eintragung einer prioritätsjüngeren Marke vorgehen.“43 Durch die zunehmende Internationalisierung gewinnt der weltweite Markenschutz an Bedeutung, wobei dies eher für global agierende Unternehmen zutrifft. Die SG Flensburg-Handewitt ist hingegen lediglich auf dem europäischen Markt präsent und vertreten. Der Vollständigkeit halber werden aber auch hier die Rechtsgrundlagen genannt. Die Registrierung einer Marke erfolgt auf der Grundlage des Madrider Markenabkommens (MMA) und des Protokolls zum MMA (PMMA) beim Internationalen Büro der Weltorganisation für geistiges Eigentum (OMPI) in Genf. Die Grundlage hierfür stellt die Pariser Verbandsübereinkunft zum Schutz des gewerblichen Eigentums (PVÜ). Eine hier registrierte Marke unterliegt den gleichen Schutzregeln wie in den betreffenden Mitgliedsstaaten.44 3.2 Identitätsorientierte Markenführung „Wenn ein Kapitän nicht weiß, welchen Hafen er ansteuern soll, ist kein Wind der richtige“45 42 Vgl. o. V., Deutsches Markengesetz, o. S. Sattler, Henrik/Völckner, Franziska, Markenpolitik, 2007, S. 34. 44 Vgl. Bruhn, Manfred, Handbuch Markenführung Band 1, 2004, S. 15 und vgl. Sattler, Henrik/ Völckner, Franziska, Markenpolitik, 2007, S. 35. 45 Lucius Annaeus Seneca, in: Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 81. 43 17 Eine erfolgreiche Markenführung muss gezielt geplant werden, um mit den eingesetzten Mitteln die höchste Wirkung zu erzielen. Anhand des Managementprozesses wird die identitätsorientierte Markenführung, als Fundament der Marke, im Folgenden ganzheitlich betrachtet. Ein Hauptaugenmerk liegt hierbei neben der Markenidentität/ dem Markenimage auf dem Markencontrolling bzw. der Marken-Scorecard. Diese soll letztendlich als Kontroll- und Steuerungsinstrument gewährleisten, dass die verfolgten Ziele erreicht werden. 3.2.1 Situationsanalyse Die Situationsanalyse dient zur Beschaffung sämtlicher Informationen bezüglich des Unternehmens und dessen Umfeld zur Formulierung der weiteren Unternehmensstrategien.46 In der Literatur werden je nach Umfang und Art des Unternehmens (Kleinbetriebe, mittelständische Unternehmen und Großkonzerne sowie unterschiedliche Branchen) verschiedene Analysemöglichkeiten aufgezeigt. Anhand des folgenden Schaubildes soll auf die wesentlichen Punkte kurz eingegangen werden. Globale Umweltfaktoren (= Makro-Umwelt) Markt (= Mikro-Umwelt) Nachfrager im Markt Wettbewerber Situation des Unternehmens Abbildung 10: Quelle: Teilbereiche der Situationsanalyse Homburg, Christian/Krohmer, Harley, Marketingmanagement – Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, 2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2006, S. 469. Die globalen Umweltfaktoren lassen sich in fünf Faktoren unterteilen: Rechtliche Faktoren: Gesetzgebung national und international, bspw. Markenschutz, Steuern, Gebühren, Sozialversicherungen; Ökonomische Faktoren: Entwicklung des Wirtschaftsraumes bspw. Einkommensentwicklung, Arbeitslosenquote, demographische Entwicklung, Inflationsrate; 46 Vgl. Baum, Heinz-Georg et al, Strategisches Controlling, 2007, S. 54. 18 Ökologische Faktoren: Darunter sind z.B. die Beachtung von Umweltschutzregelungen zu verstehen; Gesellschaftliche Faktoren: Werte und Normen, bspw. Gesellschaftsordnung (Demokratie), Religion, Wirtschaftsordnung (Marktwirtschaft);47 Technologische Faktoren: hierunter fällt z.B. das Internet, das die Interaktion mit den Kunden erheblich verändert [die Bedeutung des Internets für bspw. die Marke SG Flensburg-Handewitt wird im Praxisteil durch die Umfrage verdeutlicht] und eine große Preistransparenz auf dem Gesamtmarkt hervorgerufen hat.48 Bei der Untersuchung des relevanten Marktes ist neben den generellen Chancen (z.B. das geschätzte Marktwachstum, die aktuelle Wettbewerbsstruktur) auf drei bestimmte Bereiche einzugehen: Nachfrager im Markt: Zu klärende Fragen sind bspw.: Wer sind die Kunden bzw. potenzielle Neukunden des Unternehmens (soziodemographische Daten), welche Bedürfnisse haben diese und wie können sie langfristig [an die Marke] gebunden bzw. wie können neue gewonnen werden?; Wettbewerber: Die Konkurrenzunternehmen müssten analysiert und mit dem eigenen abgeglichen werden, um daraus weitere Schlüsse zu ziehen, wie sich das eigene Unternehmen noch stärker von den anderen abgrenzen kann bzw. wo generell zu behebende Schwächen sind; Situation des Unternehmens: Bei der Analyse des Unternehmens spielen bspw. Aspekte wie Kundenloyalität (sozusagen der vorhandene Kundenstamm [und folglich auch die Markenbindung]), die Stellung im Wettbewerbsumfeld, gewonnene oder verlorenen Marktanteile oder das aktuelle Produktangebot eine Rolle.49 Um die jeweiligen Bereiche oder Faktoren bewerten zu können, gibt es verschiedene Möglichkeiten der Analyse. Bei den globalen Umweltfaktoren könnten spezielle Prognoseverfahren oder Szenariotechniken angewendet werden.50 Obwohl die globalen Umweltfaktoren zum Teil eine hohe Bedeutung für die SG Flensburg-Handewitt haben, sind die genannten Verfahren dennoch 47 Vgl. Baum, Heinz-Georg et al, Strategisches Controlling, 2007, S. 56 f. Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley, Marketingmanagement, 2006, S. 469. 49 Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley, Marketingmanagement, 2006, S. 469 f. 50 Vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley, Marketingmanagement, 2006, S. 470. 48 19 nicht relevant, weil das Hauptprodukt, die Handball-Bundesliga bzw. die Spiele, unvorhersehbar ist und demzufolge schlecht eingeschätzt werden kann. Des Weiteren wären solche Verfahren auch für das Budget zu kostenintensiv. Bei den Marktgegebenheiten besteht bspw. die Möglichkeit über Methoden der Marktforschung neue Erkenntnisse zu gewinnen. Dabei könnte bei der SG Flensburg-Handewitt entweder auf die primäre (bspw. selbst, nach eigenen Kriterien durchgeführte Umfrage) oder sekundäre Marktforschung (bspw. Verwendung der Analyse von Sport+Markt zur Handball-Bundesliga) zurückgegriffen werden, um den Markt genauer einordnen und Zielsetzungen ableiten zu können. Im Hinblick auf die generelle Situation des Unternehmens stehen verschiedene Methoden wie bspw. das Benchmarking oder die SWOT-Analyse zur Verfügung. 3.2.2 Markenziele Generell soll die Markenführung eine Beziehung zu den Konsumenten herstellen, um Vertrauen zu schaffen. Dies geschieht jedoch nicht von heute auf morgen, sondern ist ein langwieriger Prozess.51 Zudem sind die Marken- und Unternehmensstrategie eng miteinander verknüpft, weshalb Markenziele zum Teil aus Unternehmenszielen abgeleitet werden.52 In der Literatur ist oft die Zielpyramide des Markenmanagements zu finden. Globalziele Ökonomische Ziele Verhaltenswissenschaftliche Ziele Abbildung 11: Quelle: Zielpyramide des Markenmanagements nach Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der Markenführung, 3. Auflage, München, Verlag Franz Vahlen, 2005, S. 60. Vorrangiges Ziel ist, Konsumenten zum Kauf der Marke zu bewegen, um so den Absatz zu erhöhen und den Unternehmenswert zu steigern. Dadurch wird neben den ökonomischen Zielen auch das Globalziel, die Existenzsicherung des 51 52 Vgl. Herbst, Dieter, Praxishandbuch Markenführung, 2005, S. 146. Vgl. Wichert, Christine, Die Logik der Marke, 2005, S. 113. 20 Unternehmens, erreicht. Die Basis für die genannten Ziele bilden die verhaltenswissenschaftlichen Ziele. Unter diesen versteht man die gezielte Beeinflussung des Konsumenten zum Kauf einer Marke. 53 Soziologisch betrachtet ist es erforderlich, dass einzelne Individuen zu einer Masse werden. Für einen Fan eines Profivereins ist gerade das Gefühl des Dazugehörens zu der Fangemeinde und zum Verein sehr entscheidend. An dieser Stelle wird Markenbildung oft als Massenbildung beschrieben (Masse versteht sich hier als eine große Zahl von Individuen und in letzter Instanz auch als Kundschaft). Folglich ist das verhaltenswissenschaftliche Ziel die Entwicklung einer Kundschaft.54 Konsumenten sind potenzielle neue Kunden und haben noch keine direkte Bindung zu einer Marke. Werden sie zum Käufer des Produkts, hier bspw. ein Ticket für ein Handballspiel, haben Sie noch keine direkte Beziehung zur Marke aufgebaut, diese besteht lediglich punktuell zum Produkt. Macht der Käufer gute Erfahrungen mit diesem, geht er eine persönliche Bindung mit der Marke ein, der Kauf wird zur Gewohnheit, er ist weniger preissensibel und er baut ein Vertrauen auf und gilt dann als Kunde. Als Kundschaft wird im Anschluss ein sozialer Lebensraum verstanden, bei dem „[...] über eine Unternehmensleistung Einigkeit im Urteil beim Publikum besteht, wenn sich ein positives Vorurteil über die Marke durchgesetzt hat und sich auf diese Weise eine stabile Bündnisstruktur gebildet hat“55.56 Neben der Kundschaftsbildung, aus der eine Markenloyalität und -bindung resultiert, sollte der Aufbau des immateriellen Markenwertes oberstes Ziel sein. Dieser Wert ist nicht finanzieller Natur, sondern ist in den Köpfen der Konsumenten bzw. der Kundschaft manifestiert und wird durch die Markenbekanntheit und das Markenimage gemessen. Durch die identitätsorientierte Markenführung kann dieser gesteuert werden.57 Dabei ist Voraussetzung, dass für den Aufbau einer starken Marke zwischen Markenidentität und Markenimage eine hohe Übereinstimmung existiert bzw. angestrebt wird.58 Weiterhin sollte ein einheitliches Corporate Design bezüglich aller der Marke betreffenden Berührungspunkte, z.B. Internetauftritt, Kommunikationsmaterialien, Verpackung, bestehen.59 Wie eingangs erwähnt lassen sich Markenziele von Unternehmens- 53 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 42 f. Vgl. Deichsel, Alexander, Markensoziologie, 2006, S. 68 ff. 55 Deichsel, Alexander, Markensoziologie, 2006, S. 81. 56 Vgl. Deichsel, Alexander, Markensoziologie, 2006, S. 76 ff. 57 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 43 ff. 58 Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 106. 59 Vgl. Wichert, Christine, Die Logik der Marke, 2005, S. 123 f. 54 21 zielen ableiten. Folglich sollte die Marke auch über eine eigene Philosophie verfügen, durch die sie sich im Bewusstsein der Kundschaft weiter verankert und gegenüber Wettbewerbern noch klarer differenziert. Der finanzwirtschaftlich orientierte Markenwert wird nicht näher betrachtet, da dieser vornehmlich zum Zwecke der Bilanzierung genutzt wird und bei der SG Flensburg-Handewitt keine Anwendung findet.60 3.2.3 Markentypenstrategie Beim Aufbau einer Marke oder einer Restrukturierung eines vorhandenen Markensystems kann nach verschiedenen Strategien vorgegangen werden. In der Literatur ist überwiegend von drei markenstrategischen Grundoptionen die Rede. Dabei handelt es sich um die Einzel-, die Familien- und die Dachmarkenstrategie.61 Bei der Einzelmarkenstrategie wird jedes Produkt als eigene Marke vom Unternehmen geführt. Dadurch können die jeweiligen Marktsegmente von verschiedenen Marken bearbeitet werden. Das Unternehmen bleibt meist im Hintergrund und ist den Kunden oft nicht bekannt.62 Beispielhaft sei an dieser Stelle Procter und Gamble erwähnt, das mit Produktmarken wie Ariel, Meister Proper und Pampers am Markt positioniert ist, als Unternehmen selbst aber kaum in Erscheinung tritt. Durch die Einzelmarkenstrategie können definierte Zielgruppen konzentriert angesprochen werden.63 Ein weiterer wesentlicher Vorteil „[...] besteht in der Möglichkeit, für jede Marke eine unverwechselbare Markenidentität mit spezifischen Markenleistungen“64 aufzubauen. Der Markennutzen kann demzufolge optimal auf die Erwartungen der Nachfrager abgestimmt werden.65 Die Familienmarkenstrategie umfasst die Möglichkeit eine Marke für eine bestimmt Produktlinie (-gruppe) einzusetzen. Dabei können neu eingeführte Produkte vom Image der Familienmarke profitieren.66 Diese allgemein gültige Auffassung sei jedoch veraltet, weshalb nun nach „line brand strategy“ und „range brand strategy“ differenziert wird. Erstere ist die bereits genannte „ältere“ Auffassung der Familienmarkenstrategie. Bei der „range brand strategy“ werden 60 Gespräch mit Mario Petersen, Leiter Rechnungswesen SG Flensburg-Handewitt, 21.11.2007. Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 275. 62 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 386. 63 Vgl. Becker, Jochen, Typen von Markenstrategien, 2004, S. 646. 64 Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 175. 65 Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 175. 66 Vgl. Becker, Jochen, Typen von Markenstrategien, 2004, S. 649. 61 22 nicht nur Produktlinien, sondern auch weitere Produkte unter der Familienmarke geführt. Nivea kann für die moderne Auffassung als Beispiel genommen werden. Zuerst wurde die Produktlinie Creme eingeführt. Erst viel später kamen Haarshampoo, Kosmetik oder auch Deodorants hinzu. Diese weiteren Produkte profitierten von dem schon bestehenden Image Niveas. Der Unterschied zu der noch folgenden Dachmarke ist dadurch gekennzeichnet, dass im Unternehmen auch weitere Marken geführt werden.67 Bei Beiersdorf sind das neben Nivea bspw. Eucerin, Labello und Hansaplast.68 Bei der Dachmarkenstrategie werden sämtliche Produkte eines Unternehmens unter einer Marke geführt. Diese Strategie ist speziell im Investitionsgüter- und Dienstleistungsbereich zu finden. Im Mittelpunkt steht hier das Unternehmen und seine Kompetenz bzw. das Vertrauen, das Kunden in dieses haben.69 Wenn der Umfang des Produktes oder der Dienstleistungen zu groß für eine Einzelmarkenstrategie ist, sich Zielgruppen ähneln, also kaum unterscheiden, und die Produktlinie starken Modeschwankungen unterliegt, wird meist die Dachmarkenstrategie gewählt. Typische Beispiele sind IBM (Computer) und AXA (Versicherungen).70 Zusammenfassend kann gesagt werden, „je breiter und heterogener das Produkt- und Dienstleistungsprogramm unter einer Dachmarke ist, desto weniger spitz kann sich diese im Markt platzieren. Bekanntheit, Kompetenz und Vertrauen sind hier die wesentlichen Merkmale, die an die einzelnen Angebote weitergegeben werden.“71 Wie bei der Familienmarke profitieren auch hier neue Produkte vom Image der Dachmarke. Weiterhin gibt es noch markenstrategische Kombinationsmöglichkeiten, die an dieser Stelle nur kurz erwähnt werden. Bei der horizontalen Kombination geht es um die Führung verschiedener Markentypen in einem Markt, bei der vertikalen werden Einzel-, Familien- und Dachmarken miteinander kombiniert und geführt.72 3.2.4 Markenarchitektur Die Markenarchitektur berücksichtigt alle Marken, die von einem Unternehmen geführt werden und unterscheidet sich durch ihre unternehmensweite Sichtweise von den Markentypenstrategien. Durch eine Markenarchitektur soll grundlegend die Markenhierarchie im Unternehmen geordnet werden, um diese anschließend 67 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 278. Vgl. o. V., Kernmarken Beiersdorf, o. S. 69 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 390 f. 70 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 283. 71 Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 283. 72 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 286. 68 23 systematisch steuern zu können.73 Beim Konsumgüterhersteller Unilever ist das Markenportfolio bis Ende der 90er Jahre auf ca. 2000 Marken angewachsen, was einen Verlust an Markenschärfe und Effizienzeinbußen zur Folge hatte. Im Jahr 2000 wurde das Problem erkannt und das Portfolio auf 400 Marken reduziert.74 Dieses Beispiel verdeutlicht, wie wichtig die Strukturierung durch eine Markenarchitektur, durch die eventuell weitere Synergieeffekte unter den bestehenden Marken erzielt werden können, ist.75 Für die Umsetzung der Markenarchitektur stehen mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. Neben dem eindimensionalen gibt es noch den mehrdimensionalen und wahrnehmungsbezogenen Strukturierungsansatz.76 Da eine Markenarchitekturgestaltung jedoch an bestehende Markenportfolios (mehrere Marken) gebunden ist, dieser Fall bei der SG Flensburg-Handewitt aber nicht vorliegt, werden diese Ansätze nicht weiter betrachtet. 3.2.5 Markenpositionierung „Die Positionierung ist die hohe Schule des Marketings. Sie zielt auf die aktive Gestaltung der Stellung einer Marke im jeweils relevanten Markt ab.“77 Unter effizientem Einsatz des Marketing Mix soll die Marke dauerhaft positioniert werden, um die in der Zielpyramide genannten Größen zu erreichen. Strategisch zu beachten ist, dass vor der Positionierung das Wettbewerbsumfeld analysiert werden muss, um die jeweiligen Marktgegebenheiten einschätzen und nutzen zu können.78 Die Grundlage hierfür ist eine langfristige erfolgreiche Markenführung mit dem Ziel, ein bestimmtes Image einer Marke in den Köpfen der Kunden zu verankern, damit die „eigene“ Marke gegenüber Konkurrenzmarken bevorzugt wird.79 Anhand des folgenden Schaubildes ist zu sehen, dass bei einer Positionierungsstrategie verschiedene Möglichkeiten bestehen. 73 Vgl. Meffert, Heribert, Markenstrategie und Markenmanagement, 2005, S. 840. Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 164 f. 75 Vgl. Morwind, Klaus, Marke als strategischer Erfolgsfaktor, 2005, S. 867 f. 76 Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S.169 ff. und vgl. Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 855. 77 Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 142. 78 Vgl. Tomczak, Torsten/Zupancic, Dirk, Strategische Markenführung, 2004, S. 1354. 79 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 133. 74 24 Positionierungsstrategie alter Positionierungsraum Beibehaltung der Position Anpassungsstrategie: Ideal als Datum neuer Positionierungsraum Beeinflussungsstrategie: Veränderte Idealvorstellungen Anbaustrategie Neupositionierungsstrategie Kombination Umpositionierung Abbildung 12: Quelle: Positionierungsstrategie nach: Herbrand, Nicolai/Röhrig, Stefan (Hrsg.), Die Bedeutung der Tradition für die Markenkommunikation, 1. Auflage, Stuttgart, Verlag Edition Neues Fachwissen GmbH, 2006, S. 168. Wenn die Markenposition mit den Idealvorstellungen (Image) der relevanten Zielgruppe übereinstimmt, sollte diese beibehalten und das bei den Kunden existierende Markenwissen weiterhin aufgefrischt bzw. verstärkt werden. Ist die Marke im Markt jedoch weit von diesen Idealvorstellungen entfernt, würde eine Umpositionierung Sinn machen. Dabei besteht die Möglichkeit das Angebot bzw. Image (Voraussetzung wäre eine zum Teil veränderte Identität) an die Zielgruppen anzupassen bzw. die Idealvorstellungen der Kunden in eine andere Richtung zu beeinflussen. Natürlich ist auch eine Kombination beider Strategien möglich. Es empfiehlt sich jedoch, den Kern der Marke beizubehalten und neue Attribute in das eigene „Portfolio“ durch die Anbaustrategie aufzunehmen. Eine Neupositionierung hingegen ist nur sinnvoll, wenn die Markenposition sehr weit von dem bestehenden Image abweicht.80 Bei einem traditionell gewachsenen Profiverein wie der SG Flensburg-Handewitt würde eine komplette Neupositionierung keinen Sinn machen, da die Verbundenheit der jetzigen „Kern-“ Zielgruppe (Kunden) zum Verein und somit zur Marke immens hoch ist. Dies belegt im Laufe der Arbeit auch die durchgeführte Zuschauerbefragung. 80 Herbrand, Nicolai/Röhrig, Stefan, Tradition für die Markenkommunikation, 2006, S. 168. 25 3.2.5.1 Markenidentität und Markenimage Nach Domizlaff verfügt jede Marke über ein eigenes Gesicht. Mit dieser Aussage verweist er auf die Verbindung zur menschlichen Persönlichkeit, die bestimmte Identitätsmerkmale aufweist.81 Darin findet sich auch zum Teil die Markenidentität wieder. Diese birgt ebenfalls bestimmte Merkmale in sich, die nach innen gelebt und nach außen transferiert werden sollen.82 Dabei ist es wichtig, dass sowohl die linke (sprachlich-rationale) als auch die rechte (bildhaft-emotionale) Gehirnhälfte von der Markenidentität angesprochen werden. Bei der rechten Gehirnhälfte manifestieren sich starke Gefühle und Bilder, die gerade im Sport bzw. durch den Sport bestens hervorgerufen und gefestigt werden können. Demgegenüber befasst sich die linke Gehirnhälfte mit rationalen Elementen wie der Qualität oder der Zuverlässigkeit einer Dienstleistung. Durch das Zusammenspiel beider Gehirnhälften ergibt sich ein Gesamtbild, das die Markenidentität widerspiegeln und somit für ein klares Image bei den Kunden (Fans und Sponsoren) sorgen soll.83 Im Folgenden werden verschiedene Ansätze zur Erfassung der Markenidentität vorgestellt. Das Identitätsprisma von Kapferer gilt als das älteste Modell zur Erfassung der Markenidentität. In einem sechsseitigen Prisma werden hier sowohl die Innenals auch die Außenorientierung dargestellt.84 Abbildung 13: Quelle: Markenidentitätsprisma nach Kapferer Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung – Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzung, 4. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2005, S. 112. Dabei umfasst das Erscheinungsbild alle sachlichen Merkmale einer Marke (bspw. Logo, Maskottchen). Weiterhin spielt die Persönlichkeit, hierunter wird die 81 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 81. Vgl. Herbrand, Nicolai/Röhrig, Stefan, Tradition für die Markenkommunikation, 2006, S. 135. 83 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 93 ff. 84 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 111. 82 26 Gesamtheit verschiedener menschlicher Eigenschaften verstanden, ein wichtige Rolle. Eine weitere Facette ist die Kultur bzw. Herkunft der Marke. An dieser Stelle könnte die Frage gestellt werden, inwiefern die Entwicklung der Marke SG Flensburg-Handewitt regional geprägt wurde. Als vierter Baustein wird die Beziehung zu einer Marke genannt (dies könnte anhand der Fan- oder Sponsorentreue veranschaulicht werden). Die letzten beiden Kriterien gehören zur Selbstprojektion bzw. wie die Marke von den Kunden reflektiert wird (Image).85 Einen weiteren Ansatz zur Erfassung der Markenidentität liefert Aaker. Dabei unterscheidet er in Kern- und erweiterte Markenidentität. Die Kernidentität setzt sich aus maximal zwei bis vier Merkmalen zusammen, wobei diese eine langfristige Gültigkeit haben sollen. Die erweiterte Markenidentität kann hingegen variabler gestaltet und an den jeweiligen Zeitgeist angepasst werden. Sie liefert letztendlich die weiteren Attribute für das Gesamtbild der Marke. Wenn die Kernidentität eine noch „greifbarere“ Aussage bekommen soll, besteht die Möglichkeit, eine Markenessenz hinzu zu fügen. Darunter wird ein zentraler Satz verstanden, der alle Hauptmerkmale beinhaltet (sozusagen die Markenphilosophie). Insgesamt gesehen resultierten aus seinen Überlegungen drei ineinander gebettete Identitätsringe, deren Inhalt sich aus vier verschiedenen Perspektiven (die Marke als Produkt, als Organisation, als Person und als Symbol) zusammensetzt.86 Abbildung 14: Quelle: 85 86 Markenidentitätsansatz nach Aaker Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung – Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzung, 4. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2005, S. 114. Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 100. Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 113 f. 27 Der Inhalt der jeweiligen Ringe ist vom Unternehmen zu bestimmen. Dies kann nach einer Analyse des Selbst- und Fremdbildes geschehen. Der Identitätsansatz von Meffert und Burmann ähnelt dem von Aaker. Jedoch liegt das Hauptaugenmerk hier nicht nur auf der Markenidentität, sondern auch auf dem Markenimage. Die Markenphilosophie bildet den Kern der Marke und beinhaltet „[...] die Idee, den Inhalt und die zentralen Eigenschaften einer Marke in Form eines plastischen Markenbildes.“87 Genau wie bei Aaker wird dieser Kern von der Marke als Produkt, als Organisation, als Person und als Symbol umgeben, wobei inhaltlich andere Schwerpunkte gesetzt werden.88 Abbildung 15: Quelle: Markenidentitätsansatz nach Meffert und Burmann Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung – Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzung, 4. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2005, S. 117. Dem Schaubild ist zu entnehmen, dass Meffert und Burmann auf die gegenseitige Abhängigkeit (Wechselseitigkeit) des Selbst- und Fremdbildes eingehen. Demnach muss stets überprüft werden, wie die eigene Marke von den Kunden wahrgenommen wird, und ob eventuell die Markenidentität dem -image angepasst werden muss bzw. die Merkmale verstärkt kommuniziert werden sollten. McKinsey hat einen eigenen Strukturierungsansatz zur Erfassung und Steuerung des Markenimages entwickelt, den Markendiamanten.89 Dieser kann jedoch nicht 87 Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 116. Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 97 ff. 89 Vgl. Riesenbeck, Hajo/Perrey, Jesko, Mega-Macht Marke, 2004, S. 93. 88 28 nur für das Image einer Marke verwendet, sondern auch zur Erfassung der Markenidentität genutzt werden.90 Abbildung 16: Quelle: Markendiamant nach McKinsey Riesenbeck, Hajo/Perrey, Jesko: Mega-Macht Marke – Erfolge messen, machen, managen, 1. Auflage, Frankfurt/Wien, Verlag Redline, 2004, S. 94. Tangible (fühlbare, greifbare) und intangible (immaterielle, nicht greifbare) Attribute sowie der rationale und emotionale Nutzen bilden die vier Facetten des Markendiamantens. Die tangiblen Merkmale umfassen alle sinnlich wahrnehmbaren Eigenschaften, wie bspw. das Design, die angenehmen Räumlichkeiten der Geschäftsstelle oder des Fanshops und die Zugänglichkeit zu Informationen. Mit den intangiblen Attributen werden die Herkunft bzw. Tradition der Marke oder auch Persönlichkeitsmerkmale assoziiert. Der rationale Nutzen kann sich in der Beziehung des Kunden zur Marke oder zum Anbieter äußern (bspw. guter Service der Geschäftsstellenmitarbeiter der SG Flensburg-Handewitt bei der Abwicklung des Dauerkartenversandes oder Autogrammstunde mit den Profihandballern der SG, die auch Sonderwünsche, z.B. persönliche Widmungen, erfüllen).91 Der emotionale Nutzen spiegelt sich in dem ideellen Markennutzen der jeweiligen Kunden wider.92 Dieser kann sich z.B. im „Wir-Gefühl“ der verschiedenen Fanclubs äußern. Das modifizierte Markensteuerrad93 nach Esch soll an dieser Stelle als letzte Variante zur Erfassung der Markenidentität vorgestellt werden. Wie bei Aaker gibt es beim Markensteuerrad einen Kern, die Markenkompetenz (Wer bin ich?). Diese soll die dauerhaften Eigenschaften der Marke beinhalten und spielt eine 90 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 118. Vgl. Riesenbeck, Hajo/Perrey, Jesko, Mega-Macht Marke, 2004, S. 94 f. 92 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 119. 93 Das ursprüngliche Markensteuerrad wurde von der Icon Added Value GmbH entwickelt. 91 29 wichtige Rolle, um nach außen und innen bestimmte Eigenschaften kontinuierlich und wiedererkennbar zu kommunizieren und in letzter Instanz Kunden dauerhaft zu binden.94 Abbildung 17: Quelle: Markenidentitätsansatz nach Esch Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung – Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzung, 4. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2005, S. 121. Wie dem Schaubild zu entnehmen ist, wird der Kern des Markensteuerrads von weiteren wichtigen Bereichen wie der Markentonalität, dem Markennutzen, den Markenattributen und dem Markenbild umgeben. Im Falle der SG FlensburgHandewitt müsste beim Markennutzen auf zwei verschiedene Zielgruppen, die Fans und Sponsoren, eingegangen werden. Dabei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass explizit der Nutzen in den Vordergrund gestellt wird. Oftmals geschieht dies nur mit den Eigenschaften, die komplementär zum Nutzen gesehen werden müssen, jedoch als Alleinstellungsmerkmale dauerhaft nicht ausreichend sind.95 „Kunden kaufen Nutzen und keine Produkteigenschaften.“96 Zudem gibt es noch die Markentonalität, bei der es sich generell um die Beziehung zur Marke handelt und das Markenbild, das bspw. symbolische und akustische Merkmale beinhaltet.97 94 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 106 f. Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Strategie und Technik der MF, 2005, S. 107 f. 96 Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 120. 97 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 120 f. 95 30 In allen beschriebenen Ansätzen spielen die Persönlichkeitsmerkmale eine wichtige Rolle. „Markenpersönlichkeit definiert [sich] als die Menge menschlicher Charaktereigenschaften, die mit einer Marke in Verbindung gebracht werden.“98 Untersuchungen zur Markenpersönlichkeit ergaben, dass jedes Land einen unterschiedlichen Markenpersönlichkeitsinventar, verschiedene Kategorien von Merkmalen, hat. Hieronimus führte 2003 eine Untersuchung in Deutschland durch, die folgendes Ergebnis erbrachte:99 Markenpersönlichkeit Abbildung 18: Quelle: Vertrauen/ Sicherheit Temperament/ Leidenschaft erfolgreich temperamentvoll bodenständig phantasievoll ehrlich wagemutig unverfälscht leidenschaftlich zuverlässig fröhlich Deutsches Markenpersönlichkeitsinventar Mäder, Ralf, Messung und Steuerung der Markenpersönlichkeit, 1. Auflage, Wiesbaden, Deutscher Universitäts-Verlag/ GWV Fachverlage GmbH, 2005, S. 20. Bei der Betrachtung der Merkmale ist zu beachten, dass seine Studie lediglich 19 Persönlichkeitsmerkmale umfasste, das Inventar demzufolge nicht unbedingt als vollständig angesehen werden kann.100 Bei der SG Flensburg-Handewitt kommen zu den persönlichen Merkmalen auch die Besonderheiten der Sportart Handball hinzu. Die Markenpersönlichkeit ist letztendlich ein Bestandteil der Markenidentität und des Markenimages. 3.2.5.2 Zusammenhang Markenpositionierung, -identität und -image Das folgende Schaubild stellt den Zusammenhang zwischen der Markenpositionierung, der Markenidentität und des Markenimages dar. 98 Mäder, Ralf, Markenpersönlichkeit, 2005, S. 5. Vgl. Mäder, Ralf, Markenpersönlichkeit, 2005, S. 16 ff. 100 Vgl. Mäder, Ralf, Markenpersönlichkeit, 2005, S. 20 f. 99 31 Ziele und Transfer Markenidentität (Selbstbild) Markenpositionierung (Konzeption und Umsetzung) Markenimage (Fremdbild) Feedback Abbildung 19: Quelle: Zusammenhang zwischen Positionierung, Identität und Image angelehnt an Herbrand, Nicolai/Röhrig, Stefan (Hrsg.), Die Bedeutung der Tradition für die Markenkommunikation, 1. Auflage, Stuttgart, Verlag Edition Neues Fachwissen GmbH, 2006, S. 155. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Markenidentität, das Selbstbild einer Marke, und die Positionierung die Aktionsebene des Unternehmens darstellen. Das Image, das Fremdbild einer Marke, zeigt die Wirkungsebene bei den Zielgruppen.101 Bei der Markenidentität muss wie bereits erwähnt eine Abgrenzung zu anderen Wettbewerbern geschehen. Wenn es um die Positionierung einer Marke geht, fallen oft die Begriffe der Markengestaltung und -integration. Unter Markengestaltung ist die gezielte Beeinflussung bestimmter Komponenten der Markenidentität zu verstehen. Wie eingangs erwähnt besteht die Möglichkeit die Identität jederzeit an die neuen Marktgegebenheiten anzupassen und neu auszurichten (dies ist gleichzusetzen mit dem Begriff der Markenpflege). Dabei geht es jedoch vornehmlich um die erweiterte Markenidentität und nicht den Kern. Ferner kann festgehalten werden, dass durch die Gestaltung in verschiedenen Ländern auch unterschiedliche Identitäten kommuniziert werden können.102 Bei der SG Flensburg-Handewitt wäre zu überlegen, ob andere oder weitere Komponenten für den dänischen Markt hinzugezogen werden sollten. Die Markenintegration beinhaltet die Abstimmung aller im Marketing Mix befindlichen Bereiche auf die Markenidentität. So wird bspw. im Rahmen der Kommunikationspolitik das Leistungsprofil der Marke (Merkmale und Nutzen) geformt bzw. dargestellt.103 Mit den weiteren Instrumenten wie der Produkt-, Vertriebs- und Preispolitik werden weitere Eigenschaften der Marke geschärft bzw. der daraus resultierende Nutzen in einem Gesamtbild aufgezeigt. 101 Vgl. Esch, Franz-Rudolf, Moderne Markenführung, 2005, S. 106. Vgl. Meffert, Heribert, Markenstrategie und Markenmanagement, 2005, S. 842 f. 103 Vgl. Meffert, Heribert, Identitätsorientierter Ansatz der MF, 2004, S. 311. 102 32 3.2.6 Markenexpansion Eine Markenexpansion kommt in Betracht, wenn eine Marke über noch nicht ausgeschöpfte Umsatz- und Ertragspotenziale verfügt. Diese können weiter erschlossen werden, indem eine Marke entweder geografisch, also ihr Absatzgebiet, oder mit neuen Produkten erweitert wird.104 Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch nur auf die geografische Expansion eingegangen, weil eine Produktlinienerweiterung bei der SG Flensburg-Handewitt nicht vorgesehen ist. Der Handballsport ist in Deutschland eher regional geprägt. Zwar gibt es Vereine wie den VfL Gummersbach (historisch bedingt – ehemaliger Rekordmeister) und den THW Kiel (die letzten Jahre „das Maß aller Dinge“), die regionale Grenzen durchbrechen und national wie auch international stärker bekannt sind und demzufolge andere Absatz- bzw. Ertragsmöglichkeiten haben, jedoch stellen diese beiden Vereine die Ausnahme dar. Bei der SG Flensburg-Handewitt soll der regionale Stellenwert weiter ausgebaut, die nationale Bekanntheit erhöht und der immens wichtige dänische Markt erschlossen werden. Die sich daraus ergebenden wichtigen Absatz- und Ertragspotenziale (Zuschauer- und Sponsorengelder) sind für die wirtschaftliche und sportliche Zukunftsfähigkeit des Vereins von großer Bedeutung. In der Literatur werden multinationale und globale Markenstrategien sowie internationale Markenadaptionsstrategien aufgeführt.105 Diese werden nicht weiter betrachtet, weil sie eher bei global operierenden Großkonzernen eine Rolle spielen. Diese Voraussetzungen sind bei der SG Flensburg-Handewitt nicht gegeben. 3.3 Markencontrolling – Marken-Scorecard Unter Markencontrolling wird „die Informationsversorgung und Beratung aller mit dem Markenmanagement befassten Stellen, verbunden mit einer übergeordneten Koordinationsfunktion“106, verstanden. Bei einem überschaubaren Unternehmen wie der SG Flensburg-Handewitt wäre es demnach erforderlich, dass eine Person die Koordinationsfunktion übernimmt und alle weiteren Mitarbeiter über die eingeleiteten Schritte informiert. Über die Marken-Scorecard, ist die Koordination und Informationsversorgung möglich, da mehrere Perspektiven, sowohl innen als auch außen, und deren Zusammenspiel betrachtet werden. 104 Vgl. Sattler, Henrik/Völckner, Franziska, Markenpolitik, 2007, S. 154. Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 193. 106 Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 101. 105 33 Da die Marken-Scorecard ihren Ursprung in der Balanced Scorecard, die von Norton und Kaplan zur strategischen Unternehmensführung entwickelt wurde, hat, wird das Grundprinzip an dieser Stelle kurz vorgestellt, um Grundlagen für die später folgende Marken-Scorecard zu schaffen.107 3.3.1 Die Balanced Scorecard Durch die sich ständig ändernden Umweltbedingungen eines Unternehmens ist es erforderlich, die Strategien anzupassen bzw. neue zu entwickeln. Doch dies ist nur der Anfang. Viel wichtiger ist, dass die Strategie anschließend in das Unternehmen implementiert und von den Mitarbeitern und dem Management gelebt werden muss, um Erfolge zu erzielen.108 „Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen [...].“109 Durch die Verwendung von Kennzahlen für die jeweiligen Ziele können Mitarbeiter über den aktuellen und den möglichen zukünftigen Erfolg informiert werden – es wird Transparenz geschaffen. Die Mitarbeiter wissen wofür sie arbeiten und können nach ihren Stärken eingesetzt werden. Durch Mitteilung der gewünschten Ergebnisse (bzw. Zielzahlen) können Etappen definiert werden, die letztendlich zur Erreichung der gesetzten Unternehmensziele dienen.110 Der Unterschied der Balanced Scorecard zu den bisherigen Leistungsmessungssystemen liegt in der Betrachtungsweise. Während frühere Systeme lediglich die finanziellen Kennzahlen beinhaltet haben, richtet die Scorecard Ihren Fokus auf vier verschiedene Perspektiven (intern und extern).111 Die vier Grundperspektiven ermöglichen eine Zielfokussierung, die sowohl die harten Zielkennzahlen als auch die weichen, subjektiveren Messwerte enthält.112 107 Vgl. Linxweiler, Richard/Brucker, Vincent T.G., BrandScoreCard, 2004, S. 1879. Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., strategiefokussierte Organisation, S. 3 f. 109 Ehrmann, Harald, Kompakt Training BS, 2003, S. 16. 110 Vgl. Ehrmann, Harald, Kompakt Training BS, 2003, S. 16. 111 Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. 8. 112 Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. 24. 108 34 Finanzwirtschaftliche Perspektive Kundenperspektive Balanced Scorecard – Visionen und Strategien Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Abbildung 20: Quelle: Die vier Grundperspektiven der Balanced Scorecard angelehnt an Kaplan, Robert S./Norton, David P. (Hrsg.), Balanced Scorecard, 1. Auflage, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 1997, S. 9. Die Visionen und Strategien spiegeln sich in den vier Perspektiven wider, indem Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen für die jeweiligen Bereiche entwickelt werden, die letztendlich das Unternehmensziel erreichen sollen. Finanzwirtschaftliche Ziele sind immer mit der Rentabilität des Unternehmens verbunden. Über Kennzahlen zum Periodengewinn und zur Kapitalrendite könnte der Erfolg gemessen werden. Weitere Ziele sind zudem ein schnelles Umsatzwachstum oder eine Steigerung des Unternehmenswertes. In der Kundenperspektive werden Kunden- und Marktsegmente betrachtet, in denen das Unternehmen tätig sein will. Kennzahlen oder Zielgrößen zur Kundenzufriedenheit, -akquisition, -rentabilität, -loyalität oder auch zu Marktanteilen in den jeweiligen Zielsegmenten sollte diese Perspektive beinhalten.113 Neben den bereits genannten Zielgrößen sind bspw. die Durchlaufzeiten und Lieferpünktlichkeit als Messgrößen sehr interessant. Bei der internen Prozessperspektive geht es nicht ausschließlich um die Verbesserung bestehender Abläufe, sondern um neue innovative Ansätze, die sich am besten eignen, um die Unternehmensstrategie erfolgreich durchzusetzen.114 In der Praxis könnte wöchentlich oder monatlich über bestimmte interne Prozesse gesprochen werden, um diese zu überprüfen, zu verbessern bzw. neu zu gestalten. Die Lern- und Entwicklungsperspektive identifiziert die Infrastruktur, die ein Unternehmen langfristig erreichen muss, um die Ziele der anderen Perspektiven zu ermöglichen bzw. um ein langfristiges Wachstum zu sichern. Dabei spielen 113 114 Vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. 24 f. Vgl. Ehrmann, Harald, Kompakt Training BS, 2003, S. 34 f. 35 bspw. Fortbildungen von Mitarbeitern oder auch die Einführung von neuen Informationstechnologien eine entscheidende Rolle.115 Die vier Grundperspektiven von Norton und Kaplan sind jedoch grundsätzlich nur als mögliche Beispiele zu sehen. Je nach Unternehmen könnten weitere Perspektiven hinzukommen, die für bestimmte Branchen eine tiefere Betrachtung finden. Bei der SG Flensburg-Handewitt könnte beispielsweise der Scouting Bereich eine weitere Perspektive darstellen, um langfristig die Basis für sportliche Erfolge zu gewährleisten. 3.3.2 Die Marken-Scorecard Bei der identitätsorientierten Markenführung werden sowohl die interne als auch die externe Perspektive betrachtet. Dies ist auch bei der Balanced Scorecard der Fall, so dass sich gewisse Grundprinzipien ähneln. Starke Marken entstehen in den Köpfen der Kunden, weshalb gerade die Marke-Kunden-Beziehung im Vordergrund bei der Erstellung der Scorecard stehen sollte.116 Neben allgemeinen Grundlagen zur Marken-Scorecard wird im Folgenden das Modell der LiM®-Marken-Scorecard betrachtet, aus der im weiteren Verlauf der Ausarbeitung die Marken-Scorecard der SG Flensburg-Handewitt entwickelt bzw. abgeleitet wird. 3.3.2.1 Ziele und Funktionen der Marken-Scorecard Bei der SG Flensburg-Handewitt liegt der Schwerpunkt auf dem Aufbau einer eindeutigen Markenidentität bzw. eines klaren Markenimages. Dieses soll durch die Marken-Scorecard auf der einen Seite vornehmlich kontrolliert und auf der anderen Seite gesteuert werden. Generell können jedoch folgende Ziele und Funktionen einer allgemein gültigen Marken-Scorecard aufgeführt werden: „Entwicklung, Umsetzung, Kontrolle und Aktualisierung von Markenkonzepten und -strategien. Erkennung von erfolgs- und markenrelevanten Faktoren und Perspektiven, sowie frühzeitiges Entdecken von Entwicklungen und Trends, um diese in der Planung berücksichtigen zu können. Steuerung von Veränderungen sowie die Nutzung von Chancen. 115 Vgl. Ehrmann, Harald, Kompakt Training BS, 2003, S. 35 und vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., Balanced Scorecard, 1997, S. 27. 116 Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 101 ff. 36 Formulierung von Visionen, Missionen und Zielen für die Marke, sowie Abgrenzung, Feststellung und Bewertung der Markenperfomance. Verbindung und ggf. Verknüpfung des Modells mit der Balanced Scorecard.“117 Eine Balanced Scorecard existiert bei der SG Flensburg-Handewitt nicht, weshalb eine Verbindung bzw. Verknüpfung nicht möglich wäre. Da der Schwerpunkt nicht auf der Markenperformance liegt, wird auf diese nicht weiter eingegangen. 3.3.2.2 Erstellung der Marken-Scorecard Zur Erstellung der Marken-Scorecard müssen verschiedene Phasen durchlaufen werden. Dabei werden zwei Hauptphasen unterschieden. Die Anforderungsphase (Konzeption) und die Umsetzungsphase (Maßnahmenplanung, Umsetzung, Kontrolle).118 Anforderungsphase 2. Ziele und Strategien 1. Status und Visionen Marken-Scorecard 3. Maßnahmen und Umsetzung 4. Kontrolle und Lernen Umsetzungsphase Abbildung 21: Quelle: Phasen zur Erstellung einer Marken-Scorecard angelehnt an Linxweiler, Richard/ Brucker, Vincent T.G., BrandScoreCard, in: Bruhn, Manfred, Handbuch Markenführung, Band 2, 2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2004, S. 1887. Bei der Statusanalyse müssen die zu betrachtende Marke und die relevanten Bereiche für den Markenerfolg (die unterschiedlichen Perspektiven) festgelegt und soweit wie möglich bewertet werden. Daraus ergibt sich die Visions- bzw. Zielformulierung, aus denen die notwendigen Strategien abgeleitet werden. Anschließend werden die Maßnahmen formuliert und umgesetzt und in letzter 117 118 Linxweiler, Richard/Brucker, Vincent T.G., BrandScoreCard, 2004, S. 1881. Vgl. Linxweiler, Richard/Brucker, Vincent T.G., BrandScoreCard, 2004, S. 1886 f. 37 Instanz kontrolliert, um bspw. Abweichungen festzustellen und neue Zielsetzungen zu formulieren.119 Im Zusammenhang mit dem Managementprozess der identitätsorientierten Markenführung und der damit verbundenen Zuschauerbefragung wurden bereits wichtige Grundlagen für die Erstellung der Marken-Scorecard gelegt, die beim später folgenden Transfer in die Praxis Anwendung finden werden. 3.3.2.3 Die LiM®-Marken-Scorecard Die LiM®-Marken-Scorecard betrachtet vier Dimensionen, die in einem UrsacheWirkungs-Verhältnis stehen, und beinhaltet zudem die Markenidentität und das Markenimage.120 Somit kombiniert sie die beiden Schwerpunkte dieser Ausarbeitung hervorragend miteinander. Die Potenzial- und Prozessperspektive zeigt die von der Balanced Scorecard bekannten Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektiven. In der Prozessperspektive werden alle im Marketing Mix verwendeten Instrumente genutzt, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Die zentralen Prozesse werden hinsichtlich Qualität, Kosten, Zeit, etc. beurteilt und spiegeln somit die Güte der Kernkompetenzen der Marke wider. Die Potenzialperspektive beinhaltet sämtliche Komponenten der Markenidentität, die bei der internen Zielgruppe verankert werden müssen bzw. sind. Da nicht unbedingt alle Attribute der Markenidentität an die Mitarbeiter kommuniziert werden, besteht an dieser Stelle noch ein mögliches strategisches Potenzial, das abgerufen werden kann, wenn die Marke erweitert werden soll.121 Wenn diese beiden Bereiche der LiM®-Marken-Scorecard mit dem Markenidentitätsansatz von Aaker verglichen werden, fällt auf, dass die von Aaker beschriebenen Perspektiven (die Marke als Produkt, als Organisation, als Person und als Symbol) hier Anwendung finden. Die Kundenperspektive umfasst das Markenimage, bspw. die Markenbekanntheit und -attribute sowie den funktionalen und symbolischen Nutzen. Außerdem wird das Kundenverhalten, bei dem bspw. das Kommunikationsverhalten oder die Neukundengewinnung betrachtet werden, analysiert. In der finanziellen Perspektive werden Kennzahlen zur Kapitalrentabilität bzw. zu Umsatzsteigerungsraten betrachtet. Diese können als Ergebnis der hierarchisch unteren Ebenen angesehen werden.122 119 Vgl. Linxweiler, Richard/Brucker, Vincent T.G., BrandScoreCard, 2004, S. 1888. Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 103. 121 Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 104 f. 122 Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 104 f. 120 38 Das folgende Schaubild soll die Zusammenhänge der beschriebenen Perspektiven auch in Bezug auf die Balanced Scorecard noch einmal verdeutlichen. Abbildung 22: Quelle: Die LiM®-Marken-Scorecard Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Koers, Martin (Hrsg.), Markenmanagement – Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2005, S. 104. 3.3.2.4 Das GAP-Modell Ein Ziel der Marken-Scorecard ist die Kontrolle der angestrebten Markenidentität und des Markenimages. Mit Hilfe des GAP-Modells (GAP=Lücke) ist es möglich, eventuelle Abweichungen sowohl bei der internen als auch bei der externen Zielgruppe festzustellen. Dabei ist es notwendig, dass Selbst- und Fremdbild in einzelne Komponenten zu zerlegen:123 „Das Soll-Selbstbild (Soll-Identität) der Marke beschreibt den Kern der anzustrebenden Zielidentität im Rahmen Aussagenkonzepts. 123 Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 107. des unternehmerischen 39 Das Ist-Selbstbild (Ist-Identität) hingegen repräsentiert die tatsächliche interne Umsetzung der vorgegebenen Inhalte einer Marke. Während das Ist-Fremdbild (Ist-Image) [...] die externe Wahrnehmung des tatsächlichen Auftritts einer Marke bei den relevanten Zielgruppen umfasst, beinhaltet das Soll-Fremdbild (Soll-Image) das von den externen Zielgruppen als ideal empfundene Image einer Marke.“124 Abbildung 23: Quelle: Das GAP-Modell Meffert, Heribert/Burmann, Christoph/Koers, Martin (Hrsg.), Markenmanagement – Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung, 2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2005, S. 108. Wie dem Schaubild zu entnehmen ist, existieren vier mögliche GAPs, die eine Marke schwächen können. Des Weiteren kann es unterschiedliche Zielgruppen geben. Bei der SG Flensburg-Handewitt sind beispielsweise die Vereinsoffiziellen (darunter werden die Mitarbeiter der Geschäftsstelle sowie der Präsident und Schatzmeister verstanden) und die Profi-Mannschaft zwei interne Zielgruppen, welche die formulierte Markenidentität „leben“ und nach außen transferieren sollten. Externe Zielgruppen sind hingegen die Fans/ Zuschauer und Sponsoren. GAP 1 beschreibt eine Wahrnehmungslücke zwischen den Erwartungen der Kunden und der eigentlich gewünschten Markenidentität des Unternehmens. Eine Reduktion dieser Divergenz ist meistens der Ausgangspunkt für eine GAPAnalyse. GAP 2 hingegen zeigt eine unternehmensinterne Abweichung der formulierten Markenidentität (Soll-Selbstbild) und der durch die Mitarbeiter 124 Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 107. 40 tatsächlich ausgeführten bzw. wahrgenommenen. Meist sind die Gründe eine unzureichende Mitarbeiterqualifikation bzw. schlechte unternehmensinterne Infrastrukturen, die eine Realisation der gewünschten Markenidentität/ -merkmale verhindern.125 GAP 3 kennzeichnet eine Kommunikationslücke, die auftritt, wenn Erwartungen bei den Kunden aufgebaut, letztendlich aber von der Marke nicht erfüllt werden. GAP 4 zeigt die Abweichung zwischen dem Soll- und dem IstMarkenimage. Ursache für diese Identifikationslücke können die bereits beschriebenen GAPs sein oder der Kunde, der nicht in der Lage ist, die Markenleistung richtig zu beurteilen.126 Das GAP-Modell findet zudem oft Anwendung bei der Messung der Dienstleistungsqualität. Hier bestehen verschiedene Lücken bspw. zwischen der erwarteten und letztendlich wahrgenommenen Dienstleistung.127 Da die SG Flensburg-Handewitt eine Sportdienstleistung verkauft, diese eng mit den Eigenschaften der Marke verknüpft ist, könnte dieses Modell angewendet werden, um mögliche Lücken zu identifizieren und anschließend zu schließen, um die Markenidentität letztendlich bei den Kunden fühlbar bzw. erlebbar zu machen. Im folgenden Kapitel wird die SG Flensburg-Handewitt kurz vorgestellt, bevor die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse in die Praxis umgesetzt werden. 125 Vgl. Meffert, Heribert, Identitätsorientierter Ansatz der MF, 2004, S. 314 f. Vgl. Meffert, Heribert et al, Markenmanagement, 2005, S. 109. 127 Vgl. Bruhn, Manfred, QM für DL, 2003, S. 60 ff. 126 41 4. Die SG Flensburg-Handewitt Handball-Bundesliga GmbH & Co. KG 4.1 Die Vereinsgeschichte Handball hat in der Stadt Flensburg und Umgebung schon eine lange Tradition. Bereits in den 20er Jahren standen die „Urahnen“ der SG Flensburg-Handewitt im nationalen Halbfinale, damals jedoch im Feldhandball. 1974 gründeten die Vereine ETSV Weiche und Handewitter SV bundesweit eine der ersten Spielgemeinschaften, die SG Weiche-Handewitt. 1976 gelang der Aufstieg in die Regionalliga, der auch der Konkurrent aus Flensburg, der TSB, beiwohnte. 1981 glückte der Aufstieg in die neu gegründete 2. Handball-Bundesliga, drei Jahre später folgte die 1. Liga. Die Begeisterung in Handewitt und Umgebung wuchs, der Mythos „Hölle Nord“ (so wurden die Fans und die damalige Spielstätte, die Wikinger Halle mit 1500 Plätzen, bezeichnet) entstand. 1987 stieg die SG Weiche-Handewitt wieder ab, jedoch konnte ein Jahr später der erneute Aufstieg gefeiert werden. 1990 folgte der zweite Abstieg. Zur gleichen Zeit wurde deutlich, dass der Verein an die eigenen wirtschaftlichen Grenzen gestoßen war. Unternehmen aus Flensburg unterstützten nur zurückhaltend den Verein, weil der Stadtname Flensburg im Vereinsnamen fehlte. Im März 1990 wurde daraufhin die SG Flensburg-Handewitt aus den Vereinen Handewitter SV und dem damals drittklassigen TSB Flensburg gegründet, der ETSV Weiche zog sich zurück. Seit 1992 spielt die SG Flensburg-Handewitt in der 1. Handball-Bundesliga, seit der Saison 1993/94 belegte sie immer – wie eingangs erwähnt - einen Platz unter den Top vier Mannschaften. Um weitere Gelder aus den Zuschauereinnahmen zu generieren wurden die Heimspiele seit 1994 in der Fördehalle (3500 Plätze) ausgetragen. 1995 wurde die SG Flensburg-Handewitt Handball-Bundesliga GmbH & Co. KG gegründet, um die beiden Stammvereine aus der Haftung zu entlassen.128 Seit 2001 spielt die SG Flensburg-Handewitt in der Campushalle, eine 6300 Zuschauer fassende Spielstätte. Aufgrund des Sperrvermerkes wurde der Inhalt der nachfolgenden Punkte für die veröffentlichte Version dieser Diplomarbeit gelöscht. 4.2 128 Die Ziele Vgl. Kirschner, Jan, Geschichte Flensburg, o. S. 42 4.3 Die Zuschauerbefragung 4.3.1 Besonderheiten bei der Erstellung des Fragebogens 4.3.2 Die Zuschauerbefragung in der Campushalle am 07.11.2007 4.4. Identitätsorientierte Markenführung bei der SG Flensburg-Handewitt 4.4.1 Situationsanalyse 4.4.2 Markenziele 4.4.3 Markentypenstrategie 4.4.4 Markenarchitektur 4.4.5 Markenpositionierung, Markenidentität, Markenimage 4.4.6 Markenexpansion 4.4.6.1 Regional 4.4.6.2 National 4.4.6.3 International 4.5 Marken-Scorecard 43 5. Schlussbetrachtung Die Marken-Scorecard stellt ein Kontroll- und Steuerungsinstrument dar, das eine Koordinierungsfunktion übernimmt. Durch sie ist es möglich, die Marke SG Flensburg-Handewitt ganzheitlich zu betrachten und den Erfolg der getroffenen Maßnahmen zu bewerten, um eventuelle Abweichungen in der Zielerreichung festzustellen. Werden die Ziele verfehlt, muss den Ursachen nachgegangen werden. Anhand der Marken-Scorecard können dann verschiedene Prozesse, die von den Maßnahmen betroffen sind, überprüft werden. Der MarkenScorecard, als Instrument der identitätsorientierten Markenführung, muss die Entwicklung einer eindeutigen Markenidentität vorhergehen. Diese ist Grundlage bzw. Bestandteil der Scorecard, weil die Inhalte der Unternehmens- und Kundenperspektive auf sie abgestimmt werden müssen. In dieser Ausarbeitung wurde mit der Markenidentität und der Marken-Scorecard das Fundament gelegt, um die Vereins- und Markenziele mittel- bis langfristig zu erreichen. Weiterhin wurden Möglichkeiten zur Implementierung der MarkenScorecard und der Markenidentität aufgezeigt. Die genannten Ansätze müssen nun detaillierter konzeptioniert und anschließend umgesetzt werden. Dies bedarf jedoch einer intensiven Bearbeitung, die an gewisse Humanressourcen gebunden ist. Aus diesem Grund wurden auch nur drei Perspektiven bei der MarkenScorecard der SG Flensburg-Handewitt gewählt, da diese bei vollständiger Umsetzung in die Praxis bereits komplex genug sind. Durch die identitätsorientierte Markenführung ist es aus meiner Sicht möglich, sich zukünftig gegenüber Wettbewerbern klar abzugrenzen, Neukunden durch ein eindeutiges Markenimage zu gewinnen und die bisherigen Kunden weiter zu binden. Einziger Unsicherheitsfaktor ist jedoch der sportliche Erfolg. Sollte dieser langfristig ausbleiben, wird es trotz einer eindeutigen Markenidentität und eines eindeutigen Markenimages schwierig, die bestehenden Kunden zu halten bzw. neue zu gewinnen. Generell kann der Managementprozess der identitätsorientierten Markenführung auf jeden Handball Bundesligisten übertragen werden. Jedoch ist die Frage, ob jeder Verein die nötigen Humanressourcen und das nötige Kapital besitzt, um die Inhalte bzw. gewonnenen Erkenntnisse auch in der Praxis umzusetzen. 44 Anhang 45 Literatur- und Quellenverzeichnis Adjouri, Nicholas [Markenwissen]: Alles was Sie über Marken wissen müssen – Leitfaden für das erfolgreiche Management von Marken, 1. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2004 Adjouri, Nicholas/Stastny, Petr [Sport-Branding]: Sport-Branding - Mit Sport-Sponsoring zum Markenerfolg, 1. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2006 Baum, Heinz-Georg/Coenenberg, Adolf G./Günther, Thomas [Strategisches Controlling]: Strategisches Controlling, 4. Auflage, Stuttgart, SchäfferPoeschel Verlag, 2007 Becker, Jochen [Typen von Markenstrategien]: Typen von Markenstrategien, in: Bruhn, Manfred, Handbuch Markenführung, Band 1, 2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2004 Bruhn, Manfred [QM für DL]: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 4. Auflage, Heidelberg, Springer Verlag, 2003 Bruhn, Manfred [Handbuch Markenführung Band 1]: Handbuch Markenführung, Band 1, 2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2004 Christianus, Dieter [Management von Kundenzufriedenheit]: Management von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, 2. Auflage, Renningen, expert verlag, 2002 Deichsel, Alexander [Markensoziologie]: Markensoziologie, 2. Auflage, Frankfurt am Main, Deutscher Fachverlag, 2006 Ehrmann, Harald [Kompakt Training BS]: Kompakt-Training Balanced Scorecard, 3. Auflage, Ludwigshafen, Friedrich Kiehl Verlag, 2003 46 Esch, Franz-Rudolf [Moderne Markenführung]: Moderne Markenführung – Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzung, 4. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2005 Esch, Franz-Rudolf [Strategie und Technik der MF]: Strategie und Technik der Markenführung, 3. Auflage, München, Verlag Franz Vahlen, 2005 HBL GmbH (Hrsg.) [Geschichte]: Geschichte, in: http://www.toyota-handballbundesliga.de/staticsite/staticsite.php?menuid=283&topmenu=275&keep menu=inactive (Stand 04.11.2007) HBL GmbH (Hrsg.) [Organisationsstruktur]: Organisationsstruktur, in: http://www.toyota-handball-bundesliga.de/staticsite/staticsite.php? menuid=286&topmenu=275&keepmenu=inactive (Stand: 04.11.2007) Herbrand, Nicolai/Röhrig, Stefan (Hrsg.) [Tradition für die Markenkommunikation]: Die Bedeutung der Tradition für die Markenkommunikation, 1. Auflage, Stuttgart, Verlag Edition Neues Fachwissen GmbH, 2006 Herbst, Dieter [Praxishandbuch Markenführung]: Praxishandbuch Markenführung – Vom anonymen Produkt zur starken Marke – Systematische Planung und Organisation – Wirkungsvolle Instrumente, 1. Auflage, Berlin, Cornelsen Verlag, 2005 Hungenberg, Harald/Meffert, Jürgen (Hrsg.) [Handbuch Strategisches Management]: Handbuch Strategisches Management, 2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2005 Hohenauer [Rückblick Mannschaftssportarten]: Rückblick Mannschaftssportarten – Handballer legen kräftig zu, in: Sponsors Wissen fürs Sportbusiness, Ausgabe Juni 2007, 12. Jahrgang Holpert, Fynn, Geschäftsführer SG Flensburg-Handewitt, Gespräch zur wirtschaftlichen Situation der Handball Bundesligisten, 02.11.2007; Gespräch zu den Vereins- und Markenzielen, 23.11.2007 47 Homburg, Christian/Krohmer, Harley [Marketingmanagement]: Marketingmanagement – Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, 2. Auflage, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2006 Horch H.-D./Hovemann, G./Kaiser S./Viebahn K. (Hrsg.) [Perspektiven des Sportmarketing]: Perspektiven des Sportmarketing – Besonderheiten, Herausforderungen, Tendenzen, 1. Auflage, Köln, Band 4, Druckbetrieb Lindner OHG, 2005 Kaplan, Robert S./Norton, David P. (Hrsg.) [Balanced Scorecard]: Balanced Scorecard, 1. Auflage, Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag, 1997 Kaplan, Robert S./Norton, David P. 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