Markenerfolgskontrolle mit dem iMAKUmeter

Markenerfolgskontrolle mit dem iMAKUmeter
Mit nur sechs Kennzahlen den Erfolg von Marken messbar machen
Von Hans-Michael Ferdinand und Jens U. Pätzmann
Investitionen in Marken müssen gesteuert und auf ihren Erfolg hin überprüft werden. So unbestritten
diese Einsicht in der Wissenschaft ist, sie hat nicht zu einer breiten Anwendung von markenbezogenen
Controlling-Systemen in der unternehmerischen Praxis geführt. In vielen Unternehmen fehlen derartige
Instrumente1, obwohl sie von zahlreichen Marktforschungs- und Beratungsunternehmen angeboten
werden2. Vor allem zwei Gründe scheinen uns dafür verantwortlich zu sein: die Unternehmen scheuen
die bisher hohen Investitionen. Zum anderen betrachten diese Instrumente Marketing und Vertrieb oft
isoliert.
Hans-Michael Ferdinand und Jens U. Pätzmann haben das iMAKUmeter auf Nachfrage eines Beratungskunden im März 2008 entwickelt; es stellt ein Werkzeug dar, das für die unternehmerische Praxis mehrfachen Nutzen bietet:
- es bezieht die in der Markenführung involvierten Funktionen Marketing und Vertrieb aktiv ein und
lässt markenbezogene Zielvereinbarungen für Marketing- und Vertriebsverantwortliche zu;
- durch die einheitliche Zielbasis ermöglicht es eine integrierte Betrachtung des Absatzerfolges;
- es beschränkt sich auf sechs für die Markenführung relevante Kennzahlen und reduziert damit Komplexität;
- es ist auf die Generierung von Handlungsoptionen ausgerichtet und garantiert durch die Synchronisation von Marketing- und Vertriebsaktivitäten eine Operationalisierung der Leistungsnachweise (Rechenbarkeit) in der Markenführung;
- schließlich sind die erforderlichen Investitionen überschaubar.
Dieses Nutzenpotenzial hat sich seit Mitte 2008 bei mehrfachen Einsätzen des iMAKUmeters im B2Bund im B2C-Umfeld erfolgreich realisieren lassen. Das Instrument erweist sich dabei als äußerst schlagkräftig und praktikabel - vor allem auch für kleine und mittelständische Unternehmen.
1
Verschiedene empirische Studien belegen diesen Befund. Vgl. Esch/Langner/ Brunner, Kundenbezogene Ansätze des Markencontrollings, S. 1227ff., in: Esch (Hg.), Moderne Markenführung, Wiesbaden 2005 mit entsprechenden Nachweisen.
2
Vgl. etwa das Brand Assessment System der GfK, die Brand Pipeline und der Markeneisberg von icon added value oder die
MarkenMatik von McKinsey.
Marketing u n d Vertrieb synchronisieren
2
1. Integration der Zielgrößen für Marketing und Vertrieb
Die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb ist in vielen Unternehmen verbesserungswürdig. Neben dem Abbau oft persönlicher Vorbehalte (Neid!) und dem Aufbau eines gemeinsamen Aufgabenverständnisses (Absatz!) könnte einer Integration der Zielvorgaben für die beiden Bereiche eine wichtige
Rolle zukommen.
In der Regel erhält der Vertrieb ökonomische Zielvorgaben, die mit den Zielen und dem Erfolg des Unternehmens eng verknüpft sind. Absatz, Umsatz oder Gewinnbeitrag sind darüber hinaus leicht zu messen und damit als Führungsinstrument und Basis für die Berechnung variabler Einkommensbestandteile
gut geeignet. Andere Aspekte wie Zufriedenheit und Loyalität der Kunden oder andere einstellungsbasierte Faktoren spielen dagegen für die Bewertung des Vertriebserfolgs oft eine untergeordnete Rolle.
Weil Marketingaktivitäten primär darauf abzielen, Einstellungen, Motive, Kaufentscheidungsabsichten
von aktuellen und potenziellen Nachfragern zu beeinflussen, ist der Marketingerfolg an psychografischen Zielvorgaben zu messen. Weil aber der Messung solcher Vorgaben eine gewisse Komplexität und
ein damit verbundener Aufwand nachgesagt werden, verzichten wohl vor allem kleinere und mittlere
Unternehmen auf diese originäre Messung von Marketingerfolg.
Die Messung des Vertriebs an ökonomischen und des Marketings an einstellungsbezogenen Zielen wird
zwar der jeweiligen Aufgabenstellung der beiden Absatzbereiche gerecht: was das Marketing in der Beeinflussung von Kaufabsichten bewirkt, vollendet der Vertrieb durch den Vertragsabschluss. Doch stehen diese Zielsetzungen auf verschiedenen Ebenen und lassen eine ganzheitliche Betrachtung der Absatzleistung eines Unternehmens nicht oder nur schwer zu: es bleibt letztlich bei der Feststellung des
Grades der jeweiligen Zielerreichung. Gemeinsame Ansatzpunkte für eine Optimierung der Absatzleistung eines Unternehmens können daraus nicht abgeleitet werden, eine Synchronisierung von Marketing
und Vertrieb ist auf dieser Basis nicht möglich.
Eine Verzahnung von Zielen und Erfolgskontrolle in Marketing und Vertrieb dürfte indes im Interesse
beider Absatzbereiche liegen, weil sie in der Praxis zusammenwirken: die Kraft einer Markenvision, ein
überzeugender Marken-Mix (nach außen) und eine konsequente Markensteuerung (nach innen) erleichtern die Arbeit des Vertriebs und die Ausschöpfung des Kundenpotenzials. Das Feedback des Kunden,
seine Zufriedenheit und Loyalität geben dem Marketier wiederum wesentliche Hinweise auf notwendige
Nachjustierungen in der Markenpolitik und der Dosierung der weiteren Aktivitäten. Oder anders gesagt:
„Wie in einem guten Theater liefert Marketing das Thema, schreibt die Geschichte, baut die passende
Kulisse, erstellt die Plakate und interessiert Zuschauer. Der Vertrieb stellt die Schauspieler, die das Stück
Marketing u n d Vertrieb synchronisieren
3
überzeugend und zur Begeisterung der Zuschauer spielen.“3 Großes Theater entsteht aber nur, wenn
Story und Spiel exzellent sind.
2. Integrierte Erfolgsmessung – das iMAKUmeter
ovummarken hat mit dem iMAKUmeter ein Werkzeug entwickelt, das diese Verzahnung von Marketing
und Vertrieb in der Markenführung leistet. Es verbindet drei Markenstärke-Faktoren, die den Erfolg der
Markenpolitik und des Marketings messen, mit drei Kundenstärke-Faktoren für die Beurteilung des Vertriebserfolgs zu einem integrierten Marken- und Kundenstärke-Index, dem iMAKUindex.
Grundlage des iMAKUmeters ist
das Phasenmodell der KaufentMarketing u n d Vertrieb synchronisieren
Das iMAKUmeter im Überblick
scheidung, das den Entscheidungsprozess beschreibt, den ein Nach-
Pre Sales
Sales
After Sales
frager beim Kauf eines Produktes
1 00
10 0
69,3
6 9,8
25
75
100
10 0
50
Markenbekanntheit
50,0
5 7,3
25
75
50
6 2,3
75
50
87,5
25
75
50
Markenkaufbereitsch aft
Kundenzufriedenheit
durchläuft: in einer oft langwieri-
1 00
25
25
75
Markensympathie
10 0
25
75
50
Kundenloyalität
50
Kundenpotenzial
Phase geht es um den Aufbau von
Bekanntheit und Sympathie für ei-
100
69,8
25
75
gen Vorbereitungs- oder Pre Sales-
iMAKUindex
50
Mit den sechs Kennzahlen des iMAKUmeters kann der Erfolg von Marken messbar gemacht werden.
ne Marke, um dadurch Nachfrager
zu identifizieren und für den Kauf
zu interessieren. Die Aktivierung
der Nachfrager und die Erhöhung
ihrer Kaufbereitschaft stehen im Vordergrund der eigentlichen Kaufentscheidungs- oder Sales-Phase.
Kunden zu binden, zu entwickeln und ggf. zurückzugewinnen, Kundenloyalität zu erreichen ist die Zielsetzung der Betreuungs- oder After Sales-Phase.
Markenstärke
Auf dem Hintergrund dieser Zielsetzungen misst das iMAKUmeter drei Markenstärke-Werte: die Bekanntheit, die Sympathie einer Marke und die von ihr ausgehende Kaufbereitschaft.
Basis der Bekanntheitsmessung ist die ungestützte und gestützte Bekanntheit der Basis-Marke. Sie wird
im Rahmen der Marktforschung regelmäßig durch weitere (unternehmensindividuelle) Fragen ergänzt.
Diese könnten die Untersuchung der Markenarchitektur (Bekanntheit von Submarken) oder von Umsetzungselementen (Bekanntheit von Claim, Schlüsselbild, Kommunikationsinstrumenten o.ä.) umfassen.
3
Gattinger, Was ist der Unterschied zwischen Marketing und Vertrieb?, in brand eins 2/2008.
Marketing u n d Vertrieb synchronisieren
4
Wenn der Nachfrager mit einer ihm vertrauten Marke positive Assoziationen verbindet, kann Sympathie
entstehen. Ihr Messwert stellt den zweiten Faktor des iMAKUmeters dar. Auch hier sind Ausweitungen
der Fragestellungen möglich: diese können die Assoziationen betreffen, die mit der Marke verbunden
werden, das Markenimage. Oder sie beziehen sich auf die Sympathie von Submarken. In manchen Fällen
bietet sich ein „Sympathievergleich“ an, also die Frage, in welcher Reihenfolge bestimmte profilierende
Eigenschaften oder Aussagen einer Marke und ihren Wettbewerbern zugeordnet werden.
Diese beiden Stärkefaktoren bestimmen im Wesentlichen den Erfolg einer Marke in der Pre Sales-Phase.
Auf sie bauen alle weiteren verhaltenswissenschaftlichen Zielgrößen, wie Kaufbereitschaft, Zufriedenheit und Loyalität auf4.
Dritte Kennzahl der Markenstärke
ist die Markenkaufbereitschaft. Sie
Marketing u n d Vertrieb synchronisieren
Markenstärke-Faktoren
stellt letztlich ein Maß für die Aktiill
us
tr
vierung des Nachfragers, bzw. die
at
iv
Stärke seines markenbezogenen
Kaufwunsches dar. Die Messung er69,5
85,1
69,2
Ungestützte
Markenbekanntheit
Gestützte
Markenbekanntheit
Sympathie
Ist die M ark e
„Top of Mind“?
Wie b ek annt ist
die Mark e im
Markt ?
51,4
26,2
folgt einmal über die Frage nach
Kaufbereitschaft
dem „relevant set“, also nach den
Wie sy mpathisch
ist die Mark e?
Ist die M ark e im
„Relevant Set“?
Ist die M ark e
die erste Wahl?
Die Markenstärke-Faktoren zeigen, in welchem Maße Bekanntheit in Kaufbereitschaft konvertiert wird.
für den Nachfrager akzeptierten
und relevanten Marken in einem
Produktbereich. Die zweite Frage
betrifft die Präferenzen des Nach-
fragers hinsichtlich der letztendlichen Kaufentscheidung.
Die drei auf einer 100er-Skala normierten Basiswerte Bekanntheit, Sympathie und Kaufbereitschaft ergeben den Markenstärke-Index, der den Marketingerfolg widerspiegelt. Dieser zeigt letztlich, in welchem Maße es dem Marketing gelingt, Bekanntheit über Sympathie in Kaufbereitschaft zu konvertieren.
Kundenstärke
Das iMAKUmeter umfasst zweitens die Messung von drei Kundenstärke-Faktoren: die Zufriedenheit der
Kunden, ihre Loyalität und ihre Bereitschaft, Up- und Cross-Selling-Angebote des Unternehmens anzunehmen.
Basiswert ist hier zunächst die Zufriedenheit der Kunden mit der Gesamtleistung eines Unternehmens
(Gesamtzufriedenheit). Regelmäßig wird aber mit der Gesamtzufriedenheit, die nur eine Momentauf-
4
Vgl. Esch/Langner/Brunner, a.a.O., S. 1236.
Marketing u n d Vertrieb synchronisieren
5
nahme darstellt, die Zufriedenheit mit einzelnen Leistungsmerkmalen abgefragt. Diese Einzelzufriedenheiten liefern wichtige Hinweise für die Optimierung der Gesamtzufriedenheit. Je nach Bedarf werden
auch Produktinnovationen auf ihre Zufriedenheitsrelevanz untersucht (Kano-Modell)5.
Zufriedenheit mit einem Lieferanten ist wesentliche Voraussetzung für eine längerfristige Bindung an
ihn. Die Kundenloyalität ist der zweite Wert, der für die Kundenstärke erhoben wird: in ihn fließen die
Dauer und Stabilität der Kundenbeziehung, die Regelmäßigkeit des Kaufes der Marke, bzw. die Häufigkeit der Verwendung, sowie die Stärke der Wiederkaufsabsicht und der Grad der Bereitschaft ein, die
Marke anderen zu empfehlen.
Kundenzufriedenheit und -loyalität basieren auf positiven Erfahrungen des Nachfragers mit dem Unternehmen und seinen Marken, sowie mit den handelnden Personen (Vertrieb!). Aus diesen Erfahrungen
kann Vertrauen entstehen, das einerseits zu einer Verringerung des Kaufrisikos führt und andererseits
die Bereitschaft erhöht, andere Produkte des Unternehmens zu „testen“. Dieses Kundenpotenzial fließt
als dritter Wert in die Betrachtung der Kundenstärke ein. Er ergibt sich aus der Frage, wie sehr ein Kunde
den Kauf höherwertiger als der bisher benutzten Produkte des Lieferanten (Up-Selling), bzw. den Kauf
anderer, zusätzlicher Produkte des Unternehmens (Cross-Selling) in Betracht zieht.
Auch diese drei Faktoren werden auf einer 100er-Skala normiert und zu einem Kundenstärke-Index verdichtet, der die Aussagen über die vertriebliche Leistung eines Unternehmens zusammenfasst. Aus Markenstärke- und Kundenstärke-Index kann endlich der iMAKUindex als ganzheitliche Bewertung der Absatzleistung eines Unternehmens zusammengefügt werden.
3. Integration von Marketing- und Vertriebsaktivitäten
Das dargestellte Werkzeug ist seit September 2008 schon mehrfach mit Erfolg in der Praxis eingesetzt
worden – im B2B- und im B2C-Bereich. Seine hohe Relevanz zeigt sich dabei insbesondere dann, wenn
es in Unternehmen wiederholt eingesetzt wird, um Daten für die regelmäßige Nachjustierung der Markenpolitik und die Führung des Vertriebs abzuleiten. Im Folgenden werden einige Beispiele dargestellt,
die den Nutzen dieses Werkzeugs in der Synchronisierung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten aufzeigen sollen.
Alle drei Beispiele beziehen sich auf die Markenneupositionierung eines regionalen Versorgungsunternehmens (B2B und B2C), dessen Marken durch das Management und ovummarken vor nunmehr gut
zwei Jahren neu positioniert wurden. Mit der Umsetzung wurde eine Werbeagentur betraut, die für diese Neupositionierung neben anderem ein überzeugendes, weil stark emotionalisierendes Schlüsselbild
entworfen hatte.
5
Vgl. hierzu insbesondere Beutin, Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit im Überblick, S. 121ff., in: Homburg (Hrsg.),
Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 2008.
Marketing u n d Vertrieb synchronisieren
6
Nachjustierung innerhalb des Marketings
Den Erfolg der Markenneupositionierung dieses Unternehmens hat ovummarken innerhalb der letzten
beiden Jahre zwei Mal untersucht. Dabei zeigte sich unter anderem, dass das genannte Schlüsselbild innerhalb dieser Zeit eine ausgezeichnete Bekanntheit erreicht hat (gestützt fast 70%). Dagegen wurden
die zentralen (kognitiven) Aspekte der Markenpositionierung und der Claim, der diese Elemente verdichtet beinhaltet, von den befragten Privat- und Geschäftskunden deutlich schlechter erinnert.
Die Aufgabenstellung für das Marketing ist eindeutig: die kognitiven Aspekte der Markenpositionierung
und den Claim stärker zu kommunizieren – unter Nutzung und weiterer Verankerung des Schlüsselbildes. Die zu erreichenden Werte des iMAKUindexes wurden in die Zielvereinbarungen der Marketingverantwortlichen geschrieben.
Nachjustierung im Vertrieb
Mithilfe der KundenstärkeMarketing u n d Vertrieb synchronisieren
Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität
Kennzahlen Zufriedenheit und Loyill
Kundenloyalität
Geiseln
us
tr
26% der befragten
Loyalisten
alität lassen sich Kunden in Grupat
iv
Privatkunden sind
hoch
den zufriedenen,
8%
56%
aber wechselbe-
(loyal, verbunden, hochzufrieden)
rechnen –
Überläufer
Söldner
dringender Anlass
10%
(unzufrieden und wechselbereit)
niedri g
26%
(zufrieden, aber wechselbereit)
hoch
Privatkund en (n=253)
niedrig
reiten Kunden zuzu(unzufrieden, aber gebunden)
für Kundenbindungsmaßnahmen.
pen segmentieren: zufriedene Kunden sind – je nachdem, wie stark
sie gebunden oder wechselbereit
sind – Loyalisten oder Söldner, unzufriedene können den loyalen Geiseln oder den stets wechselwilligen
Kundenzufriedenheit
Überläufern zugerechnet werden6.
Bei der letzten Messung des iMAKUmeters im genannten Versorgungsunternehmen waren 26% der befragten Privatkunden den Söldnern zuzurechen. Angesichts der hohen Zahl an sich zufriedener, aber
wechselbereiter Kunden sollte der Vertrieb dringend Kundenbindungsmaßnahmen einleiten, um diese
langfristig an das Unternehmen zu binden.
Synchronisierungsbedarf zwischen Marketing und Vertrieb
Ein gewichtiges Ergebnis der beiden letzten Befragungen des Versorgungsunternehmens waren nicht zufriedenstellende Werte für das Kundenpotenzial. Die abgefragten Up- und Cross-Selling-Angebote waren
für die Kunden offensichtlich nicht attraktiv genug. Für Marketing und Vertrieb ergibt sich die gemeinsame Aufgabe, innovative Produktideen zu entwickeln, die für die Kunden relevant sind. Ein Lebensphasenmodell könnte dafür einen strategischen Rahmen abgeben, um zielgruppenspezifisch attraktive Angebote zu identifizieren und zu entwickeln, deren Kundenrelevanz vor der Einführung durch qualitative
6
Vgl. dazu Beutin, a.a.O., S. 127.
Marketing u n d Vertrieb synchronisieren
7
Marktforschung überprüft werden müsste. Auch die Vertriebsverantwortlichen haben ihre Zielvereinbarungen an die Erreichung von Werten des iMAKUindexes geknüpft.
Insgesamt hat sich das iMAKUmeter im Falle des VersorgungsunterMarketing u n d Vertrieb synchronisieren
Kundenpotenzial anhand der Cross-Selling-Bereitschaft
100
75
Cross-Selling-Produkt 1
nehmens, aber auch in anderen Fäl50
25
Cross-Selling-Produkt 2
27,8
Cross-Selling-Produkt 3
34,0
Cross-Selling-Produkt 4
Cross-Selling-Produkt 5
Cross-Selling-Produkt 6
Cross-Selling-Produkt 7
ill
us
tr
54,9
0
at
len als starkes Werkzeug erwiesen,
iv
das nicht nur Marken- und Kundenstärke-Faktoren verlässlich misst.
45,4
Zum ersten Mal kann der Absatzer-
67,8
36,8
folg gesamthaft gemessen werden.
39,2
Privatkund en (n=253)
Kaufe ich 100: ganz sicher; 75: sicher; 50: wahrscheinlich; 25: vielleicht; 0: eh er nicht.
Die Einzelbetrachtung von Marketing und Vertrieb wird überwun-
Die angebotenen Cross Selling-Produkte sind für die befragten Privatkunden nicht attraktiv genug.
den. Beide Absatzfunktionen können von nun ab über wenige Kenn-
ziffern gesteuert und incentiviert werden. Es wird deutlich, welchen rechenbaren Beitrag eine Marke
zum Unternehmenserfolg zu leisten hat. Freilich: die Empfehlungen sind immer noch durch das verantwortliche Management umzusetzen. Auf der Basis des iMAKUmeters ist im nächsten Schritt der Aufbau
von Branchenpanels geplant, um Unternehmen damit branchenbezogene Benchmarkings zu ermöglichen.
Quellenverzeichnis:
Beutin, Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit im Überblick, in: Homburg (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden
2008, S. 121ff.
Esch/Langner/ Brunner, Kundenbezogene Ansätze des Markencontrollings, in: Esch (Hg.), Moderne Markenführung, Wiesbaden
2005, S. 1227ff.
Esch (Hg.), Moderne Markenführung, Wiesbaden 2005.
Gattinger, Was ist der Unterschied zwischen Marketing und Vertrieb?, in brand eins 2/2008.
Homburg (Hrsg.), Kundenzufriedenheit, Wiesbaden 2008
Autoren:
Dr. Hans-Michael Ferdinand, geschäftsführender Gesellschafter der ovummarken strategieberatung gmbh, Lehrbeauftragter an
der Hochschule Neu-Ulm.
Prof. Dr. Jens U. Pätzmann, Leitung Kompetenzzentrum Marketing und Sales an der Hochschule Neu-Ulm, Gesellschafter/Vorsitzender des Beirates der ovummarken strategieberatung gmbh.
Veröffentlichungsdatum: 16.12.09