Die Bedeutung der Einweiserzufriedenheit für Krankenhäuser und

Die Bedeutung der Einweiserzufriedenheit fr
Krankenhuser und ihre erfolgreiche Messung
G. E. Braun
J. Nissen
nnn
nnn
Zusammenfassung
Abstract
Das Gesundheitsmodernisierungsgesetz sowie frhere rechtliche Regelungen zur Weiterentwicklung der Versorgungsstrukturen im deutschen Gesundheitswesen fhren zu einem zunehmenden Wettbewerb im Krankenhaussektor. Die Krankenhuser
mssen sich neuen Herausforderungen stellen und sollten sich
zur Sicherstellung ihres langfristigen wirtschaftlichen berlebens an einem Marketingkonzept orientieren. Dabei ist der
Schwerpunkt der Marketingaktivitten auf erfolgsrelevante Zielgruppen wie die Gruppe der niedergelassenen rzte zu legen.
Die niedergelassenen rzte bestimmen in hohem Maße, welches
Krankenhaus bei elektiven Eingriffen und konservativen Behandlungen im Bedarfsfall vom Patienten aufgesucht wird. Deshalb ist den Einweisern vom Krankenhausmanagement eine
hohe Bedeutung beizumessen. Im Rahmen dieses Beitrags werden mit Hilfe der Marktforschung Indikatoren zur Bestimmung
der Einweiserzufriedenheit erfasst und interpretiert. Dabei greifen die Autoren auf Ergebnisse einer Einweiseranalyse zurck,
die sie im Jahr 2004 fr ein Krankenhaus der Schwerpunktversorgung durchgefhrt haben. Die Befragung liefert Hinweise,
wonach sich ein Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit
der Einweiser mit einem Krankenhaus und ihrem Einweisungsverhalten erkennen lsst und die Einweiserzufriedenheit als ein
wichtiges instrumentelles Zwischenziel zur Erreichung von Kun-
nnn
Key words
nnn
Anmerkung
Univ.-Prof. Dr. Gnther E. Braun ist Ordinarius fr Betriebswirtschaftslehre an der Universitt der Bundeswehr
Mnchen, Neubiberg (Internet: www.gesundheitsmanagement-braun.de), Leiter des Instituts fr
Gesundheitsmanagement und Public Management, Mnchen, sowie Wissenschaftlicher
Leiter der Netzakademie, Dsseldorf (www.netzakademie.dgn.de).
Dipl.-Vw. Jens Nissen ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut fr Betriebswirtschaftslehre des
ffentlichen Bereichs und Gesundheitswesens der Universitt der Bundeswehr Mnchen, Neubiberg.
Institutsangaben
Universitt der Bundeswehr Mnchen, Institut fr Betriebswirtschaftslehre des ffentlichen Bereichs und
Gesundheitswesens, Neubiberg
Korrespondenzadresse
Prof. Dr. Gnther W. Braun · Universitt der Bundeswehr Mnchen, Institut fr Betriebswirtschaftslehre des
ffentlichen Bereichs und Gesundheitswesens · Werner-Heisenberg-Weg 39 · 85577 Neubiberg ·
E-mail: [email protected]
Bibliografie
Gesundh kon Qual manag 2005; 10: 1 – 9 Georg Thieme Verlag KG Stuttgart · New York
DOI 10.1055/s-2005-858465
ISSN 1432-2625
Gesk undi · Artikel 656gk05, 5.7.05 · reemers publishing services gmbh
1
denbindung sowie als Voraussetzung fr den wirtschaftlichen
Erfolg eines Krankenhauses angesehen werden kann.
Schlsselwrter
Einweiserzufriedenheit · Kundenbindung · Marktforschung · konomischer Erfolg · Zufriedenheitsmessung
Einleitung
nnn
2
Mit den Regelungen des Gesundheitsmodernisierungsgesetzes
(GMG)1 und frherer Gesetze und Rechtsverordnungen2 zur Weiterentwicklung der Versorgungsstrukturen im deutschen Gesundheitswesen haben sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen3
verschoben, unter denen Krankenhuser ihre Leistungen erbringen mssen. Hinzu treten Vernderungen in anderen Segmenten,
so dass sich insgesamt die Herausforderungen fr Krankenhuser
erhhen (vgl. Abb. 1). Ein zentraler Punkt ist dabei die Zunahme
des Wettbewerbs in der Gesundheitswirtschaft, der zum Motor
von Vernderungen wird. In Lndern, in denen bereits DRG-basierte Abrechnungssysteme angewendet werden, ist es zu drastischen
Verweildauerverkrzungen im Krankenhaussektor gekommen.
Diese Verweildauerverkrzungen, gekoppelt mit dem politischen
Wunsch einer Strkung der ambulanten Behandlungen gegenber
der stationren Leistungserbringung, werden zu einem deutlichen
Kapazittsabbau im Krankenhaussektor und damit zu einem zunehmenden Wettbewerb fhren.4 Deshalb werden sich Krankenhuser mittels eines geeigneten Marketingkonzepts verstrkt von
ihren Konkurrenten absetzen, um damit langfristig berleben zu
knnen.5 Im Mittelpunkt der Alternativen steht der dauerhafte Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfhigkeit. Dazu sind im Vorfeld
krankenhausindividuelle Strken und Schwchen zu identifizieren, um anschließend strategische und operative, nach außen auf
den Markt gerichtete Marketing-Entscheidungen zu ermglichen.
Angesichts der Entwicklungen im Gesundheitswesen wird es fr
Krankenhuser in Zukunft immer wichtiger, im Zentrum eines
Beziehungsgeflechts aus zufriedenen Kunden zu stehen. Dabei
gebhrt insbesondere der Gruppe der niedergelassenen rzte
eine entsprechende Aufmerksamkeit. Denn sie sind es, die mit
ihrer Einweisungsentscheidung die Nachfrage nach stationren
Leistungen beeinflussen und deshalb zum konomischen Erfolg
eines Krankenhauses beitragen. Aus diesem Grund gehrt es zu
den Aufgaben des Krankenhausmarketings, unter Bercksichti-
1
2
3
4
5
Gesetz zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung
(GKV-Modernisierungsgesetz – GMG) vom 14. November 2003
GKV-Gesundheitsreformgesetz (2000), Krankenhausfinanzierungsgesetz (2003) sowie die Verordnungen zur nderung der Risikostruktur-Ausgleichsverordnungen (seit Mrz 2004 ist die 9. RSA-ndV
rechtswirksam)
Beispiele fr die vernderten Rahmenbedingungen sind die Implementierung eines vollstndig pauschalierenden Entgeltsystems fr den stationren Sektor (DRG), die Einfhrung strukturierter Behandlungsprogramme fr chronische Erkrankungen (DMP) sowie die Mglichkeit
des Angebots integrierter Versorgungsmodelle als Alternative zur Regelversorgung.
Vgl. Fuchs (2002), S. 43.
Vgl. Helmig (1997), S. 112.
gung der rechtlichen Restriktionen6 zufriedene Einweiser zu gewinnen und diese davon zu berzeugen, im Bedarfsfall dieses
und kein anderes Krankenhaus auszuwhlen.7
Gesetze / Politik:
Patienten:
Verhaltensänderung
zunehmendes Alter / veränderte Struktur
gedeckeltes Budget / Beitragssatzstabilität
veränderte Finanzierung / DRGs
Qualitätsmanagement
KRANKENHAUS
im Wettbewerb
Markt:
Veränderung der Versorgungsstruktur
(ambulant / stationär)
Liberalisierung des Marktes
Trägervielfalt
Medizin & Technik:
verändertes Krankheitsspektrum
Medizinischer Fortschritt
Informationstechnologie
Internet
Forschung und Entwicklung
Abb. 1 Vernderte Rahmenbedingungen und Herausforderungen des
Krankenhauses.8
Der vorliegende Beitrag beschreibt anhand der Ergebnisse einer
Einweiserstudie, wie sich mit Hilfe der Marktforschung Indikatoren zur Bestimmung der Zufriedenheit niedergelassener rzte
mit einem Krankenhaus erfassen und interpretieren lassen. Die
in diesem Aufsatz vorgestellten Ergebnisse sollen den Krankenhusern verdeutlichen, dass das Konstrukt „Kundenzufriedenheit“ als Vorstufe der Kundenbindung einen wichtigen Stellenwert in ihren Marketingbemhungen einnimmt. Aus diesem
Grund untersttzt dieser Beitrag Krankenhuser, die sich aktiv
um die Beziehungen zu ihren Kunden bemhen, bei der Identifikation zufriedenheitsrelevanter Indikatoren.
Das Krankenhaus und die erfolgsrelevante Zielgruppe der
Einweiser
Das Krankenhaus besitzt zahlreiche erfolgsrelevante Zielgruppen9, zu denen auch die niedergelassenen rzte gehren.
In ihrer Funktion als Berater bei der Entscheidung, welches Krankenhaus der Patient aufsuchen sollte, bernimmt die Gruppe der
6
7
8
9
Einschrnkungen resultieren z. B. fr die Kommunikationspolitik eines
Krankenhauses vor allem aus dem Heilmittelwerbegesetz sowie aus
dem Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb, die beide sowohl fr das
Krankenhaus als Institution als auch fr den einzelnen Arzt Relevanz
besitzen (vgl. Braun, Schmutte [1998], S. 24); zu diesem Thema auch:
Bohle (1999), S. 439-454.
Vgl. Braun (1994), S. 618.
In Anlehnung an Fuchs (2002), S. 40.
Vgl. zu den Zielgruppen eines Krankenhauses: Hermanns (2002),
S. 155 ff, Braun (1999), S. 9.
Braun GE, Nissen J. Die Bedeutung der … Gesundh kon Qual manag 2005; 10: 1 – 9
Gesk undi · Artikel 656gk05, 5.7.05 · reemers publishing services gmbh
Es liegt im Ermessen des behandelnden Arztes, im Bedarfsfall
Empfehlungen fr ein Krankenhaus auszusprechen und den Patienten gezielt einzuweisen.14 Aufgrund der Tatsache, dass der
niedergelassene Arzt seine Patienten zur stationren Behandlung einweist und so Einfluss auf den Auslastungsgrad der bettenfhrenden Abteilungen eines Krankenhauses nimmt,15 trgt
er zur Finanzierung der Klinik bei. Die Einweiser untersttzen
den konomischen Erfolg eines Krankenhauses und gelten nach
Ansicht von Dr. Thomas Gardain16 als das „natrliche Filialnetz
des Krankenhauses“.17 Somit stellen die niedergelassenen rzte
fr das Krankenhaus eine bedeutende Kundengruppe dar, die
durch ihr Verhalten das langfristige berleben einer stationren
Einrichtung sicherzustellen hilft.
Vor diesem Hintergrund sollte sich ein Krankenhaus darum bemhen, die niedergelassenen rzte davon zu berzeugen, dass
die eigene Klinik am besten fr die Einweisung und die stationre Behandlung der Patienten geeignet ist.18 Dafr sind von jedem
Krankenhaus kontinuierlich die Qualitt und Dauerhaftigkeit
seiner Beziehungen zu den niedergelassenen rzten zu berprfen. Um jedoch auf die Einweisungsentscheidung der niedergelassenen rzte einwirken zu knnen und das Verhltnis zu
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Vgl. Braun (1997), S. 398.
Vgl. Schmdel (1981), S. 110.
Informationstechnologische Entwicklungen der letzten Jahre wie Internet oder Datenbanken erffnen den Patienten kostengnstige
Wege zur Beschaffung von gesundheitsrelevanten Informationen und
tragen dazu bei, das Informationsungleichgewicht zwischen Leistungsanbieter und Patienten abzubauen. Vor diesem Hintergrund gewinnen
patientenorientierte Informationen und Kommunikationsformen zusehend an Bedeutung. (Vgl. hierzu: Brger [2003].)
Vgl. Adam (1983), S. 17.
Da die niedergelassenen rzte als Meinungsbildner fr ihre Patienten
fungieren (vgl. Riegl [1989], S. 23), hngt es von ihrer Beurteilung ab,
ob sie Empfehlungen fr ein bestimmtes Krankenhaus unaufgefordert
aussprechen bzw. ob sie dem Patienten auf dessen Anfrage hin eine Klinik vorschlagen, die ihres Erachtens dem erforderlichen Qualittsniveau entspricht (vgl. Braun, Schmutte, Spindler, Strosche [1996],
S. 75).
Vgl. Braun (1994), S. 618.
Dr. Thomas Gardain ist rztlicher Direktor des Klinikums Saarbrcken
und Mitbegrnder des Medizinzentrums Lichtenberg in Berlin.
Vgl. o. V. (2004).
Vgl. Persily (1984), S. 114 f.
dieser Zielgruppe positiv zu beeinflussen, empfiehlt es sich fr
Krankenhuser, eine Marketingkonzeption zu entwickeln, fr
deren Umsetzung sich aus operativer Sicht insbesondere der Einsatz von Marketinginstrumenten eignet.19 Bei der Marketingkonzeption handelt es sich um einen Handlungsplan, der fr die Realisierung der angestrebten Ziele geeignete Strategien festlegt und
auf deren Grundlage die geeigneten Marketinginstrumente bestimmt (vgl. Abb. 2).20 Dazu gehren die Produkt-, Distributions-,
Preis- und Kommunikationspolitik. Mit ihrer Hilfe knnen sich
Krankenhuser positiv von ihren Konkurrenten abheben21 und
sich entsprechend im Bewusstsein der Einweiser positionieren.
Konzeptionspyramide
Konzeptionelle
Grundfragen:
Marketingziele
„Wo wollen wir
hin?“
Marketingstrategien
„Wie kommen wir
dahin?“
Marketinginstrumente
nnn
niedergelassenen rzte eine Schlsselrolle insbesondere bei
elektiven Eingriffen und planbaren konservativen Behandlungen
ein.10 Der Patient kann in Ermangelung entsprechenden Fachwissens die Notwendigkeit einzelner Behandlungsmaßnahmen
nicht beurteilen und vertraut der Behandlungskompetenz seines
Arztes, die ihn zum Sachwalter der Patienteninteressen werden
lsst. Ein Patient, der einen niedergelassenen Arzt entweder aus
Vorsorgegrnden aufsucht oder um eine subjektiv empfundene
Befindlichkeitsstrung bzw. Krankheit diagnostizieren und/oder
therapieren zu lassen,11 delegiert die Entscheidungskompetenz
fr die Behandlung seiner Krankheit an den Arzt seines Vertrauens. Dieser verfgt ber mehr Informationen und Erfahrungen
bezglich der Behandlung einer Krankheit.12 Das ermglicht es
dem niedergelassenen Arzt, den „diskretionren Spielraum“ bei
der Leistungserbringung ausnutzen13 und die Art, den Umfang
sowie die Struktur der Behandlung innerhalb seines Handlungsspielraumes selber zu bestimmen.
„Was müssen wir
dafür einsetzen?“
Abb. 2 Die Konzeptionspyramide des Marketings.22
Zu den zentralen Zielen eines Krankenhauses gehrt das Marketingziel „Kundenzufriedenheit“, das sich aus den Oberzielen eines Krankenhauses schlssig ableiten lsst23 und als wichtige
Voraussetzung fr eine dauerhafte Bindung von Kunden angesehen wird.24
Entstehung und Wirkung von Einweiserzufriedenheit
Das Confirmation-Disconfirmation-Modell (C/D-Modell)25 erklrt die Entstehung von Kunden(un)zufriedenheit durch den
Vergleich von individuellen Erwartungen bei der Leistung als
Anspruchsniveau mit den durch die Inanspruchnahme der Leistungen erlebten Erfahrungen.26 Diesem Paradigma folgend resultiert Kundenzufriedenheit aus einem psychischen Vergleichsprozess der Kunden nach einem Leistungserlebnis.27 Die
niedergelassenen rzte, die Patienten in ein Krankenhaus einweisen, vergleichen kontinuierlich ihre Erfahrungen (Ist-Grßen), die sie bei der Zusammenarbeit mit der stationren Einrichtung und der Inanspruchnahme klinischer Leistungen
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Ausfhrungen zu den Marketinginstrumenten finden sich u. a. bei Becker (2002, S. 91 ff.), Meffert (2000, S. 1167 ff.) und Hermanns, Kunz
(2002, S. 18 ff.).
Vgl. Becker (2002), S. 4.
Vgl. Coddington, Moore (1987), S. 70.
Vgl. Becker (2002), S. 3.
Vgl. Becker (2002), S. 7.
Vgl. Homburg, Giering, Hentschel (1998), S. 99.
Vgl. hierzu auch: Oliver (1980), S. 460-469.
Vgl. Bruhn (1985), S. 302.
Vgl. Korte (1995), S. 28.
Braun GE, Nissen J. Die Bedeutung der … Gesundh kon Qual manag 2005; 10: 1 – 9
Gesk undi · Artikel 656gk05, 5.7.05 · reemers publishing services gmbh
3
gemacht haben und gegenwrtig noch machen, mit einem bestimmten, vorab definierten Vergleichsstandard (Sollgrße). Anhand dieses Vergleiches beurteilen sie die wahrgenommenen
Leistungen. Stimmen die (Ist-)Leistungen mit der Vergleichsgrße berein (Konfirmation) beziehungsweise bertreffen die tatschlich gemachten Erfahrungen die Sollgrße (positive Diskonfirmation), sehen sich die niedergelassenen Einweiser in ihren
Erwartungen besttigt. Als Folge dieser bereinstimmungen
zwischen den subjektiven Erwartungen und der tatschlich erlebten Bedrfnisbefriedigung28 kann Zufriedenheit mit den
Merkmalen des Krankenhauses entstehen, wobei die Zufriedenheit die subjektiven Ansichten und Vorstellungen der Einweiser
widerspiegelt.29
nnn
Merkmale eines
Krankenhauses
Unzufriedenheit
Zufriedenheit
Mund-zu-MundPropaganda
Beschwerdemanagement
Nichteinweisung
Beschwerde
(Wieder-)Einweisung
Abb. 3 Mgliche Reaktionen der niedergelassenen rzte auf die Zufriedenheit und Unzufriedenheit mit einem Krankenhaus.30
4
Unzufriedenheit der Kunden mit einer bestimmten Leistung ist zu
beobachten, wenn die Erwartungen der niedergelassenen rzte
enttuscht werden (negative Diskonfirmation).31 Als Folgen sind
Abwanderung, negative Mund-zu-Mund-Propaganda oder auch
Beschwerden denkbar, die ein Anbieter entweder passiv-reaktiv
und damit eher unsystematisch oder aktiv auf der Basis eines vorab geplanten und gestalteten Beschwerdebehandlungssystems32
28
29
30
31
32
Vgl. Bruhn (1985), S. 301.
In der Literatur herrscht weitgehender Konsens darber, dass die IstKomponente des Vergleichsprozesses ausschließlich die vom einzelnen
Kunden subjektiv wahrgenommene Leistung widerspiegelt (vgl. Woodruff, Cadotte, Jenkins [1987], S. 306): „Nicht das objektive Angebot bestimmt das Verhalten der Konsumenten, sondern das subjektiv wahrgenommene Angebot“ (Kroeber-Riel, Weinberg [2003], S. 270). Aus
diesem Grund kann eine nach „objektiven“ Qualittskriterien identische
Leistung in Folge unterschiedlicher Wahrnehmungseffekte bei den Einweisern durchaus mit einer differenzierten Ausprgung der Ist-Komponente in den Evaluierungsprozess eingehen (vgl. Giering [2000], S. 9).
Grafik in Anlehnung und Ergnzung an Homburg, Giering, Hentschel
(1998), S. 86.
Vgl. Matzler, Hinterhuber, Handlbauer (1997), S. 733.
Meffert und Bruhn messen dem Beschwerdemanagement eine hohe Bedeutung bei. Ihrer Meinung nach sind dabei folgende Zielsetzungen zu
verfolgen: Herstellung einer hohen Zufriedenheit durch unbrokratische Beschwerdebearbeitung, Vermeidung von Kundenabwanderungen
und negativer Mund-zu-Mund-Kommunikation, Verbesserung des Unternehmensimages, Informationsgewinnung als Grundlage von Leistungsverbesserungen, -modifikationen und -differenzierungen, Reduzierung von Fehlerkosten aufgrund von Korrekturmaßnahmen zur
Vermeidung von Falsch- und Doppelarbeit sowie Garantieansprchen
(vgl. Meffert, Bruhn [2000], S. 324); vgl. zu dieser Thematik auch: Wimmer, Roleff (2001), S. 315 ff.; Stauss (2003), S. 309 ff.)
aufgreifen kann (vgl. Abb. 3). Ziel des Beschwerdemanagements
ist die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit.33
Die Entstehung von Kundenbindung
Zahlreiche Verffentlichungen und Untersuchungen aus dem Bereich der Marketingwissenschaft sehen in der Kundenzufriedenheit die Voraussetzung fr eine dauerhafte Bindung der Kunden
und somit den konomischen Erfolg eines Unternehmens bzw.
Krankenhauses.34 Homburg, Giering und Hentschel liefern einen
sehr detaillierten und kritischen berblick ber die verschiedenen Anstze, die eine positive Korrelation zwischen den Konstrukten „Kundenzufriedenheit“ und „Kundenbindung“ entweder
postulieren oder empirisch signifikant nachgewiesen haben.35
In der Regel kommt die Zufriedenheit der Einweiser in ihrer Bereitschaft zum Ausdruck, die bisherigen Beziehungen zu einer
stationren Einrichtung auf der Grundlage der guten Erfahrungen in der Vergangenheit (Ex-post-Perspektive) und des Vertrauens in die positive Entwicklung der Zusammenarbeit (Ex-antePerspektive) durch Folgehandlungen fortzusetzen. Dabei wird
die psychologische Variable „Kundenzufriedenheit“ als Schlsselfaktor fr die Kundenbindung angesehen, da sie sich als einzige Variable auf die fnf Faktoren der Kundenbindung auswirkt.36 Im Krankenhausbereich bestehen diese Faktoren aus
der tatschlichen und beabsichtigten Wiederinanspruchnahme
von stationren Leistungen, der tatschlichen und beabsichtigten Weiterempfehlung des Krankenhauses durch die Einweiser
sowie die Inanspruchnahme weiterer Dienstleistungen des Krankenhauses wie z. B. Ernhrungsberatung, Physiotherapie oder Laboruntersuchungen („Cross-Selling-Effekte“).
Da der – durchaus unterschiedlich stark ausgeprgte37 – Einfluss
von Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung nicht unabhngig vom Kontext der Kundenbeziehung ist, sind bei der Analyse des postulierten Zusammenhangs zwischen den beiden
Konstrukten auch die situativen Faktoren in Form moderierender Variablen zu bercksichtigen. Dazu zhlen im stationren
Bereich die Leistungseigenschaften und das Wettbewerbsumfeld
des Krankenhauses, die Krankenhausaktivitten sowie die Eigenschaften der Einweiser.38 Die folgende Abb. 4 liefert einen berblick ber den Zusammenhang zwischen Einweiserzufriedenheit
und Einweiserbindung.
„Kundenzufriedenheit“ ist eine besonders wichtige, da vom
(Leistungs-)Anbieter unmittelbar zu steuernde Einflussgrße
33
34
35
36
37
38
Vgl. Gnter (1998), S. 287.
Vgl. Meffert (2003), S. 139 (mit den dort angegebenen, umfassenden
Quellenangaben); Homburg, Giering, Hentschel (1998), S. 83; Burmann (1991), S. 249.
Vgl. Homburg, Giering, Hentschel (1998), S. 93 ff.
Vgl. zu den 5 Faktoren der Kundenbindung Homburg, Giering, Hentschel (1998), S. 89.
Vgl. Homburg, Giering, Hentschel (1998), S. 99.
Vgl. zu den moderierenden Einflussfaktoren allgemein: Homburg, Giering, Hentschel (1998), S. 99 sowie Homburg, Faßnacht (2001), S. 424 ff.
Braun GE, Nissen J. Die Bedeutung der … Gesundh kon Qual manag 2005; 10: 1 – 9
Gesk undi · Artikel 656gk05, 5.7.05 · reemers publishing services gmbh
Wettbewerbsumfeld
Wettbewerbsintensität
Verfügbarkeit von alternativen
Kliniken
Abb. 4 Moderierende Einflussgrßen des
Zusammenhangs zwischen Einweiserzufriedenheit und -bindung im Krankenhausbereich.39
Leistungseigenschaften
„allgemeines Flagschiff der
Region“ oder spezialisierte Klinik
Leistungsspektrum
moderierende Einflussgrößen
Einweiser
Erstkontakt
Einweiserzufriedenheit
Einweiserbindung
Inanspruchbahme
einer Leistung im
Krankenhaus
(Einweisung)
Bewertung durch Soll-IstVergleich
Wiederinanspruchnahme
Weiterempfehlung CrossSelling
Ökonomischer
Erfolg
Krankenhaus
nnn
moderierende Einflussgrößen
Wettbewerbsumfeld
Marketingaktivitäten („EinweiserManagement“)
Beschwerdemanagement
Eigenschaften des Einweisers
Lebenszyklus der Praxis
Alter des niedergelassenen Arztes
der Kundenbindung.40 Sie ist insofern ein instrumentelles Zwischenziel zur Erreichung von Kundenbindung.41 Da sich die Zufriedenheit der Kunden jedoch nicht von selbst einstellt, sind
die niedergelassenen rzte durch vertrauenserweckende Maßnahmen seitens des Krankenhauses zu berzeugen, ihre Patienten im Bedarfsfall in diejenige Klinik einzuweisen, die sich um
qualitativ hochwertige Leistungen, hervorragenden Service und
eine offene Kommunikation zum ambulanten Sektor bemht.42
Die Entscheidungstrger im Krankenhuser knnen sich deswegen bei ihren Bemhungen an der erfolgsrelevanten Wirkungskette einer Klinik (siehe Abb. 4) orientieren und durch den Einsatz von Marketinginstrumenten versuchen, nicht nur die
Voraussetzungen fr ein strungsfreies Verhltnis zum Einweiser zu schaffen, sondern auch niedergelassene rzte, die bisher
noch nicht in das Krankenhaus einweisen, dazu zu bringen, in
Zukunft regelmßig Leistungen des Krankenhauses in Anspruch
zu nehmen.
raus ist fr das Krankenhausmanagement eine hohe Bedeutung
fr die Gestaltung der Einweiserzufriedenheit abzuleiten, um
letztlich das Einweisungsverhalten zu steuern.44
Damit Krankenhuser erfolgreich niedergelassene rzte an sich
binden knnen, ist es notwendig, sich gezielt mit dieser Zielgruppe auseinander zu setzen und zunchst die krankenhausindividuellen Strken und Schwchen aus Sicht der Einweiser im
Rahmen einer Zufriedenheitsanalyse zu identifizieren.45 Derjenige, der Kundenzufriedenheit aktiv gestalten will, hat sich Klarheit darber zu verschaffen, welche Faktoren das Urteil der Einweiser prgen, welcher Zufriedenheitsgrad bei ihnen vorliegt
und welche Soll-Zufriedenheitswerte anzustreben sind.46
Die Wichtigkeit der Einweiserzufriedenheit fr die Einweiserbindung wird durch die Ergebnisse einer empirischen Einweiserstudie gesttzt. Die Befragung, die die Autoren im Jahr 2004
durchgefhrt haben, liefert Hinweise, wonach sich ein Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit mit einem Krankenhaus
und dem Einweisungsverhalten erkennen lsst.43 Im Rahmen
der Befragung konnten die niedergelassenen rzte als Einweiser
bzw. Nichteinweiser identifiziert werden. Nachdem auch explizit
nach der Zufriedenheit der niedergelassenen rzte mit dem
Krankenhaus gefragt worden ist, zeigt ein Mittelwertvergleich,
dass die Einweiser im Vergleich zu den Nichteinweisern mit
dem Krankenhaus und seinen Leistungen zufriedener sind. Da-
Messung der Einweiserzufriedenheit mithilfe der
Marktforschung
Die Messung der Einweiserzufriedenheit ist eine wichtige Voraussetzung, um Erkenntnisse im Hinblick auf Verbesserungspotenziale aus Sicht der niedergelassenen rzte zu erhalten.
Erst wenn die Krankenhuser wissen, worin ihre Schwchen
und Strken bestehen, knnen entsprechende Marketingmaßnahmen unter Bercksichtigung der Konzeptionspyramide (vgl.
Abb. 2) ergriffen werden. Indem Schwchen abgebaut und Strken gehalten und nach Mglichkeit weiter ausgebaut werden,
kann die Zufriedenheit der Kunden erhht und langfristig gefestigt werden. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, die Beziehungen zu niedergelassenen rzten in regelmßigen Abstnden mithilfe von Zufriedenheitsmessungen zu berprfen, um in einem
ersten Schritt Strken und Schwchen eines Krankenhauses aus
Sicht der Einweiser zu erkennen. In weiteren Schritten ist zu
39
44
40
41
42
43
In Anlehnung und Ergnzung an Homburg, Giering, Hentschel (1998),
S. 99, und Homburg, Bruhn (2003), S. 10.
Vgl. Diller (1996), S. 90.
Vgl. Stauss (2003), S. 309.
Vgl. Mayer (1996), S. 156.
Weitere Informationen zu der Befragung: siehe Messung der Einweiserzufriedenheit mithilfe der Marktforschung.
45
46
Zu demselben Ergebnis kommt auch eine andere Studie aus dem Jahre
2005, die von den Autoren fr ein anderes Krankenhaus durchgefhrt
wurde.
Vgl. Hermanns, Kunz (2002), S. 15; zur Situationsanalyse im Marketing: Meffert (2000), S. 63 ff.
Vgl. Mller, Riesenbeck (1991), S. 71.
Braun GE, Nissen J. Die Bedeutung der … Gesundh kon Qual manag 2005; 10: 1 – 9
Gesk undi · Artikel 656gk05, 5.7.05 · reemers publishing services gmbh
5
berprfen, ob die Ergebnisse der Strken-Schwchen-Analyse
auch tatschlich in konkrete Maßnahmen umgesetzt worden
sind.47
Tab. 1 Aufbau des Fragebogens zur Messung der Einweiserzufriedenheit mit einem Krankenhaus
Im Weiteren wird Bezug auf eine umfangreiche Einweiseranalyse genommen, die von den Verfassern im Jahr 2004 fr ein
Krankenhaus der Schwerpunktversorgung mit ca. 700 Betten
durchgefhrt wurde. Ziel war es herauszufinden, wie zufrieden
die niedergelassenen rzte der Region mit dem Krankenhaus
sind.
nnn
6
Die niedergelassenen rzte sind im Rahmen der Befragung gebeten worden, ihre subjektive Einschtzung und persnliche Meinung, die sie vom Krankenhaus haben, kundzutun. Dabei speiste
sich ihre Beurteilung aus verschiedenen Quellen. Persnliche Erfahrungen der Einweiser, Gesprche mit von ihnen eingewiesenen Patienten, Kontakte mit Kollegen, allgemeine Informationen
ber die Klinik, von weiteren Dritten empfangene Eindrcke und
vieles mehr mgen dabei eine Rolle spielen. Aber auch niedergelassene rzte, die nicht oder nur sehr selten in das Krankenhaus einweisen, sollten eine Beurteilung abgeben. Aufgrund der
vorliegenden Ergebnisse kann das Krankenhaus erkennen, wie es
von außen, von den niedergelassenen rzten, eingeschtzt wird
und wie zufrieden die Befragungsteilnehmer mit den unterschiedlichsten Aspekten des Krankenhauses sind.
Ein Krankenhaus, das mithilfe der Marktforschung die Zufriedenheit der Einweiser mit dem Krankenhaus und seinen Leistungen ermittelt, ffnet sich in diesem Bereich den erfolgreichen
Managementmethoden privater Unternehmen, wobei allerdings
die Besonderheiten des Gesundheitswesens zu bercksichtigen
sind. Einweiserstudien, die sich mithilfe eines Fragebogens an
niedergelassene rzte wenden, sind keinesfalls als Ausdruck eines unzulssigen Werbe- und Wettbewerbsverhaltens aufzufassen. Bei der Durchfhrung geht es ausschließlich um die Gewinnung wichtiger sachlicher Informationen und nicht um eine
„marktschreierische Werbung“ fr ein Krankenhaus.
Fr die Durchfhrung der Einweiseranalyse haben alle niedergelassenen rzte der betreffenden Region einen Fragebogen erhalten, der gemeinsam mit Vertretern des Krankenhauses entwickelt
worden ist. Inhalt waren Fragen zu ihrem Einweisungsverhalten,
ihrer Einschtzung der Klinik hinsichtlich zahlreicher vorgegebener Merkmale sowie den zuknftigen Erwartungen, die rzte
dem Klinikum gegenber zum Ausdruck bringen (vgl. Tab. 1). Bei
den Einschtzungen ging es ausschließlich um die Erfassung der
subjektiven Einstellung der niedergelassenen rzte gegenber
dem Klinikum im Rahmen eines umfassenden Qualittsmanagements.48
48
Eine verlssliche Zufriedenheitsmessung ist allerdings nur mglich,
wenn direkte Fragen nach der Zufriedenheit formuliert werden. Aus
diesem Grund sollte eine Zufriedenheitsmessung immer Indikatoren
beinhalten, die im Rahmen einer Befragung mit der Frage „Wie zufrieden sind Sie mit ...?“ erhoben werden (vgl. Hribek [1999], S. 301 f).
Vgl. zum Qualittsmanagement im Krankenhaus: Paeger (1999),
Schmutte (1998), Selbmann (1999).
Anzahl der
Items
... der Einschtzung des Krankenhauses im Hinblick auf
medizinische, pflegerische und klinikspezifische Merkmale
12 (*)
... der Einschtzung des Krankenhauses im Hinblick auf
Kooperationsmerkmale
15 (*)
... dem Eigenschaftsprofil des Krankenhauses
14 (*)
... den Gesprchen mit Patienten ber den zurckliegenden
Aufenthalt im Krankenhaus
15 (*)
... den Erwartungen der niedergelassenen rzte an das
Krankenhaus
11
...der Gesamtzufriedenheit des Krankenhauses und seiner
einzelnen Abteilungen
16 (*)
... statistischen Grßen
5
Gesamtzahl der Items
88
davon zufriedenheitsrelevant
72
(*) zufriedenheitsrelevante Items
Die Studie wurde als anonyme Vollerhebung konzipiert. Die
Rcklaufquote der vorliegenden Untersuchung lag nach Durchfhrung einer Nachfassaktion auf einem sehr zufrieden stellenden und hohen Niveau.
Mithilfe empirischer Analysemethoden soll herausgefunden
werden, welche Zusammenhnge zwischen den zufriedenheitsrelevanten Indikatoren und der Gesamtzufriedenheit bestehen.49
Dadurch wird die Bedeutung der einzelnen Komponenten fr die
Einweiserzufriedenheit erkennbar. In einem ersten Schritt werden die Variablen einer Faktorenanalyse unterzogen, um die Flle des Datenmaterials auf wenige, aussagekrftige Faktoren zu
reduzieren.50 Die Faktorenanalyse ist das geeignete statistische
Verfahren, um ein zugrunde liegendes, nicht beobachtbares
Konstrukt, das durch eine Gruppe von Variablen/Indikatoren erklrt wird, zu identifizieren.51 In einem zweiten Schritt geht es
dann im Rahmen der Regressionsanalyse um die Frage, auf welche extrahierten Faktoren und Variablen die komplexe Grße
„Einweiserzufriedenheit“ zurckgefhrt werden kann und welche dieser Indikatoren den komplexen Sachverhalt gut beschreiben.
49
50
47
Fragen zu ...
51
Fr weitere Informationen sowie fr detaillierte Zahlen knnen sich
Interessenten an die Autoren des Beitrages wenden.
Aus inhaltlichen Grnden wurden bei der Faktorenanalyse ausschließlich die Items aus den folgenden vier Fragenblcken bercksichtigt:
„Einschtzung des Krankenhauses im Hinblick auf medizinische, pflegerische und klinikspezifische Merkmale“, „Einschtzung des Krankenhauses im Hinblick auf Kooperationsmerkmale“, „Eigenschaftsprofil des Krankenhauses“ und „Gesprche mit Patienten ber den
zurckliegenden Aufenthalt im Krankenhaus“. Insgesamt wurde 56
Items einer Faktorenanalyse unterzogen.
Vgl. Rodeghier (1997), S. 177.
Braun GE, Nissen J. Die Bedeutung der … Gesundh kon Qual manag 2005; 10: 1 – 9
Gesk undi · Artikel 656gk05, 5.7.05 · reemers publishing services gmbh
Unter Bercksichtigung der statistischen Vorgaben zur Durchfhrung einer Faktorenanalyse52 ergibt sich eine Lsung mit 16
Faktoren.
Die zentrale Aufgabe der Faktorenanalyse besteht in der inhaltlichen Deutung der extrahierten Faktoren. Die Zusammensetzung der Variablen, die auf einen Faktor hochladen, geben den
einzelnen Faktoren ihre inhaltliche Bedeutung.53 Aufgrund in-
Organisation im Krankenhaus
Faktor 2
Pflegesituation im Krankenhaus
Faktor 3
Ruf des Krankenhauses und seiner rzte
Faktor 4
Kooperationsbereitschaft des Krankenhauses (allgemein)
Faktor 5
Kommunikationsbereitschaft des Krankenhauses
Faktor 6
Persnliche Kontakte und Kenntnis der Ansprechpartner im
Krankenhaus
Faktor 7
Fortbildungsangebot und Kooperationen des Krankenhauses
mit Reha-Einrichtungen
Faktor 8
Arztbriefe des Krankenhauses
Faktor 9
Rckkehr der Patienten in die Praxis des Einweisers
nnn
Interpretation
Faktor 1
Im Anschluss an die Faktorenanalyse wird eine Regressionsanalyse durchgefhrt. Dabei werden neben den extrahierten Faktoren auch die Variablen bercksichtigt, die im Rahmen der Faktorenanalyse auf keinen Faktor hochladen und eliminiert worden
sind.55
Die berechnete Regressionsfunktion ist auf ihre Gte hin zu
berprfen. Dafr steht eine Reihe statistischer Vorgaben zur
Verfgung, welche die Gte der Schtzgleichung belegen. Als
Gtekriterium fr die Regressionsanalyse dient das korrigierte
Bestimmtheitsmaß, das unter Bercksichtigung der Anzahl der
verwendeten Variablen den Anteil der erklrten Streuung an der
Gesamtstreuung angibt.56 Das korrigierte Bestimmtheitsmaß
(R2) betrgt in diesem Fall 0,680.57 Damit werden 68 % der Varianz der Gesamtzufriedenheit durch die Variablen erklrt werden.
Tab. 2 Interpretation der Faktoren54
Faktor
haltlicher berlegungen lassen sich die extrahierten Faktoren
wie in Tab. 2 aufgefhrt interpretieren.
Unter Bercksichtigung der statistischen Vorgaben zur Durchfhrung einer Regressionsanalyse werden die in Abb. 5 aufgefhrten erklrenden Variablen in die Regressionsgleichung
zur Erklrung der abhngigen Variablen aufgenommen.
Faktor 10 Allgemeine Charakterisierung des Krankenhauses
Faktor 11 Beurteilung des Leistungsspektrums des Krankenhauses
Faktor 12 Bekanntheitsgrad des Krankenhauses
Faktor 13 Beurteilung des Krankenhausaufenthalts aus Patientensicht
Faktor 14 Beurteilung des Krankenhauspersonals und des Essens aus Patientensicht
Faktor 15 Beurteilung der Zimmersituation im Krankenhaus aus Patientensicht
Faktor 16 Empfehlungsverhalten der Patienten
52
53
54
Die Eignung des vorliegenden Datenmaterials fr eine Faktorenanalyse
wurde mit dem Kaiser-Meyer-Olkin-Test (KMO) berprft. Der Test gibt
an, ob eine Faktorenanalyse als Analyseinstrument infrage kommt. Sein
Wertebereich reicht von 0 bis 1. Liegt der Wert nahe 1, sind die partiellen
Korrelationskoeffizienten klein und ihre Eignung fr eine weitere Verwendung im Rahmen der Faktorenanalyse ist hoch. Werte ber 0,8 gelten als „meritorius“ und sollten auf jeden Fall erreicht werden (vgl. Backhaus, Erichson, Plinke, Weiber [2003], S. 276). Mit den verwendeten
Variablen wurden KMO-Werte erzielt, die in dem mit „meritorius“ bezeichneten Wertebereich liegen. Damit ist die Zusammenstellung der
Variablen fr eine Faktorenanalyse als geeignet anzusehen. Im Gegensatz zum KMO-Wert, der den Wert fr alle Variablen zusammen berechnet, wird mit dem MSA-Test die Eignung jeder einzelnen Variablen berprft (vgl. Brosius [2002], S. 736). Die Werte der Variablen schwanken
zwischen 0,692 und 0,920 und knnen als geeignet angesehen werden.
Des Weiteren wurde die interne Konsistenz der Variablensets mithilfe
des Cronbach’schen a berprft (Cronbach’s a ist ein Maß fr die Zuverlssigkeit (Reliabilitt) der Gesamtskala und wird hufig auch als ein
Maß der internen Konsistenz bezeichnet; Brosius [2002], S. 764). Als
Mindestanforderung gilt dabei ein Wert von 0,8, der von allen Faktoren
deutlich bertroffen wird (vgl. Brosius [2002], S. 766).
Als Interpretationshilfe dienen die Faktorladungen, wobei allerdings zu
beachten ist, dass die Faktorenanalyse einen großen subjektiven Interpretationsspielraum zulsst.
Die Darstellung und Reihung der Faktoren orientieren sich am Aufbau
des Fragebogens. Die Zuordnung der Ziffern zu Faktoren (z. B. Faktor 1)
stellt keine Wertung der Faktoren im Sinne von „besser als“ oder
„schlechter als“ dar. Die Zahlen dienen ausschließlich der Identifikation der Faktoren.
Die Regressionskoeffizienten besitzen eine wichtige inhaltliche
Bedeutung, da sie bei der Durchfhrung von Wirkungsprognosen
den marginalen Effekt der nderung einer unabhngigen Variablen auf die Zielgrße angeben.58 Dabei gilt der Grundsatz: Je hher der Regressionskoeffizient einer Variablen ausfllt, umso
grßer ist deren Einfluss auf die Zielgrße. In Tab. 3 sind sowohl
die unstandardisierten Regressionskoeffizienten als auch die
standardisierten Beta-Werte aufgefhrt.59 Es zeigt sich, dass aus
Sicht der niedergelassenen rzte vor allem die Faktoren „Empfehlungsverhalten der Patienten“ (Faktor 16) und „Ruf des Krankenhauses und seiner rzte“ (Faktor 3) einen sehr hohen Einfluss
auf die Zufriedenheit der Einweiser mit einem Krankenhaus besitzen. Weniger wichtig fr die Zufriedenheit, aber immer noch
mit einem signifikanten Einfluss sind die Faktoren „Beurteilung
des Krankenhauspersonals und des Essens aus Patientensicht“
(Faktor 14) und „Fortbildungsangebot und Kooperationen des
55
56
57
58
59
Die Eliminierung einzelner Variablen im Rahmen der Faktorenanalyse
bedeutet nicht, dass diese Variablen fr die weitere Analyse der Gesamtzufriedenheit innerhalb der Regressionsanalyse keine Relevanz
besitzen. Aus diesem Grund finden alle Variablen, die auf keinen der
Faktoren hochladen, bei der Interpretation der Gesamtzufriedenheit
Bercksichtigung.
Je grßer dieser Anteil ist, desto besser stimmen die geschtzten Werte
mit den beobachteten Werten berein.
Allgemeingltige Aussagen, ab welcher Hhe ein R2 als gut einzustufen ist, lassen sich nicht machen, da dies von der jeweiligen Problemstellung abhngig ist (Backhaus, Erichson, Plinke, Weiber [2003],
S. 96).
Vgl. Backhaus, Erichson, Plinke, Weiber (2003), S. 61.
Solange die Variablen der Regressionsanalyse in unterschiedlichen
Einheiten gemessen werden, darf die Grße der (unstandardisierten)
Regressionskoeffizienten nicht als Maß fr die Wichtigkeit der einzelnen Variablen betrachtet werden. Eine Mglichkeit, die einzelnen Variablen vergleichbar zu machen, besteht in der Standardisierung der
Regressionskoeffizienten, wodurch die unterschiedlichen Messdimensionen der Variablen beseitigt werden (vgl. Backhaus, Erichson, Plinke,
Weiber [2003], S. 61 f.).
Braun GE, Nissen J. Die Bedeutung der … Gesundh kon Qual manag 2005; 10: 1 – 9
Gesk undi · Artikel 656gk05, 5.7.05 · reemers publishing services gmbh
7
„Empfehlungsverhalten der Patienten“ (Faktor 16)
„Ruf des Krankenhauses und seiner Ärzte“ (Faktor 3)
„ausreichende Bettenkapazitäten“
„Allgemeine Charakterisierung des Krankenhauses“ (Faktor 10)
„Fortbildungsangebot und Kooperationen des Krankenhauses mit Reha-Einrichtungen“
(Faktor 7)
„Beurteilung des Krankenhauspersonals und des Essens aus Patientensicht“ (Faktor 14)
„Rückkehr der Patienten in die Praxis des Einweiser“ (Faktor 9)
Abb. 5 Die Gesamtzufriedenheit und ihre Variablen
nnn
Krankenhauses mit Reha-Einrichtungen“ (Faktor 7) sowie die
Variable „Rumliche Nhe zum Wohnort der Patienten/Angehrigen“, die keinem Faktor zugeordnet werden konnte. Krankenhuser knnen an der hier vorgestellten Untersuchung erkennen,
welche Bereiche des Krankenhauses regelmßig auf Verbesserungen hin zu berprfen sind, um die Einweiserzufriedenheit
dauerhaft sicherstellen zu knnen. Damit die Einweiserzufriedenheit nicht nur kurzfristig, sondern auch langfristig gesteigert
werden kann, muss diese konsequent gepflegt werden. Dies impliziert, dass die Ergebnisse von Zufriedenheitsmessungen analysiert und in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden.
Zusammenfassung
Einweiser sind eine wichtige erfolgsrelevante Zielgruppe im
Rahmen des Krankenhausmarketings. Durch ihr (Einweiser-)Verhalten beeinflussen die niedergelassenen rzte den
wirtschaftlichen Erfolg des Dienstleistungsunternehmens
8
„Krankenhaus“.61 Unterbleiben seitens des Krankenhauses Anstrengungen zur Verbesserung des Verhltnisses zu den niedergelassenen rzten, knnen die niedergelassenen rzte das
Krankenhaus durch seine Nichtbercksichtigung bei ihren Einweisungen bestrafen. Im Mittelpunkt stehen Bemhungen des
Krankenhauses, durch gezielte Maßnahmen die Zufriedenheit
der einweisenden rzte zu erhhen und diese von der Vorteilhaftigkeit einer koordinierten, sektorenbergreifenden Zusammenarbeit zu berzeugen. Gelingt es nicht, sein Augenmerk auf
die Zielgruppe der niedergelassenen rzte zu lenken, ist die Zukunftsplanung des Krankenhauses von Unsicherheit geprgt
und es kann sich nicht mehr auf die einweisenden rzte als
Partner verlassen. Um dieser Unsicherheit zu begegnen, ist die
Entwicklung eines Marketingkonzeptes wichtige Voraussetzung fr die optimale Beziehung zwischen den einweisenden
rzten einer Region und der stationren Einrichtung.
Orientieren sich die Krankenhuser bei der Gestaltung ihrer
Marketingaktivitten an den Marketingzielen der „Einweiserzufriedenheit“ und „Einweiserbindung“, knnen wesentliche
Erfolgs- und Verbesserungspotenziale des Krankenhauses mithilfe der Marktforschung ermittelt werden. Der vorliegende
Beitrag zeigt den Zusammenhang der Konstrukte „Einweiserzufriedenheit“ und „Einweiserbindung“ auf und weist in heuristischer Absicht auf die mglichen methodischen Vorgehensweisen der Faktorenanalyse und Regressionsanalyse innerhalb
der „Einweiser-Marktforschung“ hin. Die Konsequenz der empirischen Einweiser-Analyse besteht im Aufbau eines systematischen Beziehungsmarketings62, um durch intersektorale Kooperationen fr mehr zufriedene Einweiser und damit auch fr
Tab. 3 Koeffizienten der Regressionsanalyse60
Koeffizienten
60
nicht standardisierte
Koeffizienten
standardisierte
Koeffizienten
Kollinearittsstatistik
B
Standardfehler
(Konstante)
2,570
0,121
21,208
0,000
Faktor 16
0,247
0,049
0,381
5,009
Faktor 3
0,248
0,052
0,351
ausreichende Bettenkapazitten/fehlende
Bettenkapazitten
0,099
0,044
Faktor 10
0,118
Faktor 7
0,113
Faktor 14
Faktor 9
Toleranz
VIF
0,000
0,716
1,397
4,779
0,000
0,767
1,304
0,153
2,224
0,029
0,880
1,137
0,049
0,192
2,395
0,019
0,648
1,543
0,046
0,165
2,441
0,017
0,908
1,101
0,101
0,045
0,163
2,250
0,028
0,796
1,257
0,093
0,047
0,138
2,006
0,049
0,880
1,137
In der Spalte „B“ werden von SPSS die Werte angegeben, die von der
Regressionsanalyse fr den Achsenabschnitt und das Steigungsmaß
der Regressionsgeraden berechnet worden sind. Als Verfahren zur Auswahl der Variablen, die in die Regressionsschtzung einbezogen werden sollen, wird die Methode „schrittweise“ verwendet. Bei diesem
Verfahren werden die Variablen bei jedem Schritt auf Ausschluss und
Aufnahme geprft. Der Prfprozess wird so lange fortgesetzt, bis fr
keine Variable mehr die Notwendigkeit des Ausschlusses bzw. fr keine Variable mehr die Mglichkeit der Aufnahme besteht (vgl. Brosius
[2002], S. 569).
61
62
Beta
T
Signifikanz
Vgl. Simon (1981), S. 59.
Vgl. hierzu allgemein: Hentschel (1991), S. 25-28.
Braun GE, Nissen J. Die Bedeutung der … Gesundh kon Qual manag 2005; 10: 1 – 9
Gesk undi · Artikel 656gk05, 5.7.05 · reemers publishing services gmbh
mehr Einweiserbindung zu sorgen. Aufrechterhaltung und kontinuierliche Pflege bereits bestehender Einweiserbeziehungen
werden darin eine zentrale Rolle einnehmen. Denn Selten- und
Nichteinweiser lassen sich ungleich schwerer von der Vorteilhaftigkeit einer Zusammenarbeit mit dem betreffenden Krankenhaus berzeugen.63
Literatur
1
63
Homburg C, Faßnacht M. Kundennhe, Kundenzufriedenheit und
Kundenbindung bei Dienstleistungsunternehmen. In: Bruhn M, Meffert H (Hrsg). Handbuch Dienstleistungsmanagement. Wiesbaden,
2001: 442 – 463
24
Homburg C, Bruhn M. Kundenbindungsmanagement – eine Einfhrung. In: Bruhn M, Homburg C (Hrsg). Handbuch Kundenbindungsmanagement. 4.Auflage. Wiesbaden, 2003: 3 – 37
25
Homburg C, Giering A, Hentschel F. (1998): Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. In: Bruhn M, Homburg C (Hrsg). Handbuch Kundenbindungsmanagement. 1. Auflage.
Wiesbaden, 1998: 81 – 112
26
Hribek G. Messung der Patientenzufriedenheit mit stationrer Versorgung. Hamburg, 1999
27
Korte C. Customer Satisfaction Measurement. Frankfurt am Main u.a,
1995
28
Kroeber-Riel W, Weinberg P. Konsumentenverhalten, Mnchen, 2003
29
Matzler K, Hinterhuber HH, Handlbauer G. Erfolgspotenzial Kundenzufriedenheit II. WISU 1997; 8 – 9: 733 – 739
30
Mayer A. Implementierung von Marketing im Krankenhaus. Regensburg, 1996
31
Meffert H. Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensfhrung. Wiesbaden, 2000
32
Meffert H, Bruhn M. Dienstleistungsmarketing. Wiesbaden, 2000
33
Meffert H. Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien. In: Bruhn M, Homburg C (Hrsg). Handbuch Kundenbindungsmanagement. Wiesbaden, 2003: 125 – 145
34
Mller W, Riesenbeck HJ. Wie aus zufriedenen auch anhngliche Kunden werden. HARVARDmanager 1991; 3: 67 – 79
35
Oliver RL. A Cognitive Model of the Antecedents and Consequences of
Satisfaction Decisions. Journal of Marketing Research 1980; 9:
460 – 469
36
o. V. konom Neubauer frchtet den Abstieg aus der ersten Bundesliga. In: rzte Zeitung 2004. 28. Juli 2004. http://www.aerztezeitung.de
37
Paeger A. Qualittsmanagement in den Asklepios Kliniken in Deutschland. In: Braun GE (Hrsg). Handbuch Krankenhausmanagement. Stuttgart, 1999: 693 – 723
38
Persily NA. Promotion. In: Brody SJ, Persily NA (Hrsg). Hospitals and
the Aged: The New Old Market. Rockville, 1984: 111 – 125
39
Riegl GF. Krankenhaus-Marketing und einweisende rzte. f&w (Fhren und Wirtschaften im Krankenhaus) 1989; 1: 22 – 26
40
Rodeghier M. Marktforschung mit SPSS. Bonn u.a., 1997
41
Schmdel D. Sozialpsychologische Faktoren des Inanspruchnahmeverhaltens im Gesundheitswesen. In: Hauß F, Naschold F, Rosenbrock
R (Hrsg). Schichtenspezifische Versorgungsprobleme im Gesundheitswesen. Forschungsbericht 55 Gesundheitsforschung. Bonn, 1981:
110 – 132
42
Schmutte AM. Total Quality Management im Krankenhaus. Wiesbaden, 1998
43
Selbman HK. Qualittsmanagement im Krankenhaus vor dem Hintergrund internationaler Erfahrungen. In: Braun GE (Hrsg). Handbuch
Krankenhausmanagement. Stuttgart, 1999: 743 – 755
44
Simon JK. Marketing the Community Hospital: A Tool for the Beleaguered Administrator. In: Flexner WA, Berkowitz EN, Brown M (Hrsg).
Strategic Planning in Health Care Management. Rockeville u.a, 1981:
55 – 76
45
Stauss B. Kundenbindung durch Beschwerdemanagement. In: Bruhn
M, Homburg C (Hrsg). Handbuch Kundenbindungsmanagement.
Wiesbaden, 2003: 309 – 336
46
Wimmer F, Roleff R. Beschwerdepolitik als Instrument des Dienstleistungsmanagements. In: Bruhn M, Meffert H (Hrsg). Handbuch Dienstleistungsmanagement. Wiesbaden, 2001: 315 – 336
47
Woodruff R, Cadotte E, Jenkins R. Modeling the Consumer Satisfaction
Process Using Experience-Based Norms. Journal of Marketing Research 1987; 8: 305 – 314
Allgemeine empirische Untersuchungen sind zu dem Ergebnis gekommen, dass es fnf- bis siebenmal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden zu halten (vgl. Becker [2002],
S. 196).
Braun GE, Nissen J. Die Bedeutung der … Gesundh kon Qual manag 2005; 10: 1 – 9
Gesk undi · Artikel 656gk05, 5.7.05 · reemers publishing services gmbh
nnn
Adam H. Ambulante rztliche Leistungen und Arztdichte. In: Hbl L
(Hrsg). Beitrge zur angewandten Wirtschaftsforschung. Berlin, 1983:
Band 11
2
Backhaus K, Erichson B, Plinke W et al. Multivariate Analysemethoden. Berlin u.a, 2003
3
Becker J. Das Marketingkonzept. Mnchen, 2002
4
Bohle T. Zulssige Werbung fr Krankenhuser. In: Braun GE (Hrsg).
Handbuch Krankenhausmanagement. Stuttgart, 1999: 439 – 454
5
Braun GE. Sich nach außen darstellen – Informationswerbung des
Krankenhauseses. Krankenhaus Umschau 1994; 8: 618 – 622
6
Braun GE. Schlsselkunden-Management und ABC-Analyse. f&w
(Fhren und Wirtschaften im Krankenhaus) 1997; 5: 398 – 404
7
Braun GE. Konzept des integrierten Krankenhausmanagement:
Grundlagen und Aufbau des Handbuches. In: Braun GE (Hrsg). Handbuch Krankenhausmanagement. Stuttgart, 1999: 3 – 18
8
Braun GE, Schmutte AM. Informationsinstrumente der Krankenhuser
fr Patienten und Einweiser. In: Neubauer G, Schallermair C (Hrsg).
Mehr Eigenverantwortung durch Leistungs- und Preistransparenz in
der Krankenhausversorgung, 7. Neubiberger Krankenhausforum, 17.
Juni 1998. Neubiberg, 1998: 23 – 40
9
Braun GE, Schmutte AM, Spindler K et al. Ein Krankenhaus im Spiegelbild der niedergelassenen rzte. f&w (Fhren und Wirtschaften im
Krankenhaus) 1996; 1: 75 – 78
10
Brosius F. SPSS 11. Bonn, 2002
11
Bruhn M. Marketing und Konsumentenzufriedenheit. WISU 1985; 6:
300 – 307
12
Brger C. Patientenorientierte Information und Kommunikation im
Gesundheitswesen. Wiesbaden, 2003
13
Burmann C. Konsumentenzufriedenheit als Determinante der Marken- und Hndlerloyalitt. Marketing (Zeitschrift fr Forschung und
Praxis) 1991; 4: 249 – 258
14
Coddington DC, Moore KD. Market-Driven Strategies in Health Care.
San Francisco u.a, 1987
15
Diller H. Kundenbindung als Marketingziel. Zeitschrift fr Marketing
1996; 2: 81 – 94
16
Fuchs WP. Warum Krankenhaus-Marketing? In: Hermanns PM, Hanisch L (Hrsg). Krankenhaus-Marketing im stationren und ambulanten Bereich. Kln, 2002: 37 – 52
17
Giering A. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und
Kundenloyalitt. Wiesbaden, 2000
18
Gnter B. Beschwerdemanagement. In: Simon H, Homburg C (Hrsg).
Kundenzufriedenheit. Wiesbaden, 1998: 283 – 300
19
Helmig B. Patientenzufriedenheit messen und managen. f&w (Fhren
und Wirtschaften im Krankenhaus) 1997; 2: 112 – 120
20
Hentschel B. Beziehungsmarketing. WISU 1991; 1: 25 – 28
21
Hermanns PM. Die Zielgruppenanalyse. In: Hermanns PM, Hanisch L
(Hrsg). Krankenhaus-Marketing im stationren und ambulanten Bereich. Kln, 2002: 115 – 150
22
Hermanns PM, Kunz AR. Marketing im Krankenhaus. In: Hermanns
PM, Hanisch L (Hrsg). Krankenhaus-Marketing im stationren und
ambulanten Bereich. Kln, 2002: 1 – 36
23
9