BA David Lüthold Best Off - Institut für Betriebswirtschaftslehre

Normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz
und dessen Ursachen
Bachelorarbeit
am
Institut für Strategie- und Unternehmensökonomik
Universität Zürich
Lehrstuhl Human Resource Management
Prof. Dr. Bruno Staffelbach
Betreuerin:
Alexandra Arnold, lic. phil.
Fachgebiet:
Betriebswirtschaftslehre
Fach:
Human Resource Management
Verfasser:
David Lüthold
…
…
E-Mail:
[email protected]
Matrikelnummer:
…
Studienrichtung:
…
Anzahl Semester:
…
Abgabedatum:
6. Juni 2012
Abstract
Die vorliegende theoretische Bachelorarbeit beschäftigt sich mit normabweichenden
Verhaltensweisen am Arbeitsplatz und deren Ursachen und soll dem Leser basierend auf
Literaturrecherchen einen allgemeinen Überblick zur Thematik bieten. Normabweichendes
Verhalten ist definiert als absichtliches Verhalten, welches gegen bedeutende organisationale
Normen verstösst und dadurch das Wohlergehen einer Organisation, ihrer Mitglieder oder
beides gefährdet. Somit lassen sich die unterschiedlichen Verhaltensausprägungen gruppieren
in organisational oder interpersonell normabweichendes Verhalten. Für die betroffenen
Organisationen ist das organisational normabweichende Verhalten ihrer Arbeitnehmerschaft
hauptsächlich mit finanziellen Folgen verbunden. Durch interpersonell normabweichendes
Verhalten geschädigte Mitarbeiter leiden an materiellen Einbussen, physischen und
psychischen Schmerzen oder schlimmstenfalls an posttraumatischen Belastungsstörungen.
Die Ursachen lassen sich in organisationale und persönliche Einflussfaktoren einteilen. Der
Bruch des psychologischen Vertrages als organisationaler Einflussfaktor ist positiv korreliert
mit normabweichendem Verhalten. Das Persönlichkeitsmerkmal der Selbstbeherrschung als
persönlicher Einflussfaktor ist negativ korreliert mit normabweichendem Verhalten. Die
einzelnen Ursachen können aber beinahe nicht isoliert betrachtet, weil die Persönlichkeit
kontextabhängig ist.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------The present theoretical Bachelor thesis deals with workplace deviance and its causes with the
target to provide a general overview about the topic, based on literature research. Workplace
deviance is defined as voluntary behavior that violates significant organizational norms and in
so doing threatens the well-being of an organization, its members, or both. Thus, the different
deviant workplace behaviors can be grouped into organizational deviance and interpersonal
deviance. Organizations affected by organizational deviant behavior of their employees
mainly suffer financial costs. Victims of interpersonal deviance suffer material losses,
physical and psychical pain or posttraumatic stress disorders, in the worst case. Causes of
workplace deviance can be divided in organizational and personal factors. The breach of the
psychological contract as an organizational factor is positively correlated with workplace
deviance. Self-control as a personal factor is negatively correlated with workplace deviance.
However, it is rather impossible to look at single causes separately. This is due to the fact that
personality is contextual.
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................................... 5
Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................................... 6
1. Einleitung ........................................................................................................................................... 1
1.1. Ausgangslage und Problemstellung ............................................................................................................. 1
1.2. Ziel der Arbeit ............................................................................................................................................. 2
1.3. Aufbau und Vorgehen.................................................................................................................................. 3
1.4. Abgrenzungen .............................................................................................................................................. 4
2. Normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz ............................................................................. 5
2.1. Definition ..................................................................................................................................................... 5
2.2. Arten von normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz ......................................................................... 7
2.2.1. Gegen die Organisation ...................................................................................................................... 10
2.2.1.1. Arten gegen die Organisation mit geringfügigem Ausmass........................................................ 10
a. Verschwendung von Unternehmensressourcen ................................................................... 10
b. Absichtlich langsames Arbeiten und Trittbrettfahren.......................................................... 11
c. Abwesenheit von der Arbeit ................................................................................................ 12
2.2.1.2. Arten gegen die Organisation mit schwerwiegendem Ausmass ................................................. 12
a. Diebstahl ............................................................................................................................. 12
b. Sabotage .............................................................................................................................. 13
c. Akzeptieren von Schmiergeld ............................................................................................. 14
2.2.2. Gegen die anderen Arbeitnehmer ....................................................................................................... 15
2.2.2.1. Arten gegen die anderen Arbeitnehmer mit geringfügigem Ausmass......................................... 15
a. Bevorzugung ....................................................................................................................... 15
b. Schuldzuschiebung .............................................................................................................. 16
c. Klatschen und Gerüchte in die Welt setzen ......................................................................... 17
2.2.2.2. Arten gegen die anderen Arbeitnehmer mit schwerwiegendem Ausmass .................................. 18
a. Sexuelle Belästigung ........................................................................................................... 18
b. Körperliche Misshandlung .................................................................................................. 19
c. Beschimpfung ..................................................................................................................... 20
2.2.3. Arten mit positiven Folgen ................................................................................................................. 21
3. Ursachen von normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz.................................................. 24
3.1. Organisationale Einflussfaktoren ............................................................................................................... 24
3.1.1. Im Allgemeinen .................................................................................................................................. 24
3.1.2. Im Speziellen: Der Bruch des psychologischen Vertrages ................................................................. 29
3.1.2.1. Der psychologische Vertrag ........................................................................................................ 29
3.1.2.2. Equity Theorie ............................................................................................................................ 31
3.1.2.3. Der Bruch des psychologischen Vertrages .................................................................................. 32
3.1.2.4. Ursachen des Bruchs ................................................................................................................... 35
3.1.2.5. Interpretation des Bruchs ............................................................................................................ 37
3.1.2.6. Emotionaler Zustand nach dem Bruch ........................................................................................ 37
3.1.2.7. Folgen des Bruchs ....................................................................................................................... 38
3.1.2.8. Messinstrumente ......................................................................................................................... 40
3.2. Persönliche Einflussfaktoren ..................................................................................................................... 41
3.2.1. Im Allgemeinen .................................................................................................................................. 41
3.2.2. Im Speziellen: Selbstbeherrschung ..................................................................................................... 45
3.2.2.1. Selbstbeherrschung als dispositionelle Variable ......................................................................... 46
III
3.2.2.2. Selbstbeherrschung als limitierte Ressource ............................................................................... 47
3.2.2.3. Der präfrontale Cortex ................................................................................................................ 48
3.2.2.4. Bestandteile der Selbstbeherrschung ........................................................................................... 49
3.2.2.5. Messinstrumente ......................................................................................................................... 50
3.2.2.6. Der direkte und indirekte Einfluss auf normabweichendes Verhalten ........................................ 51
3.3. Gegenseitige Wechselbeziehung ............................................................................................................... 55
3.4. Zusammenfassende Darstellung ................................................................................................................ 56
4. Abschliessende Beurteilung ............................................................................................................ 57
4.1. Zusammenfassende Schlussfolgerungen ................................................................................................... 57
4.2. Implikationen für die betriebliche Praxis ................................................................................................... 59
4.3. Kritische Würdigung ................................................................................................................................. 60
4.4. Ausblick und weiterführende Gedanken .................................................................................................... 61
Literaturverzeichnis ............................................................................................................................ 62
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zweidimensionale Konfiguration von normabweichenden Verhaltensweisen ................. 9
Abbildung 2: Positive Devianz im Vergleich mit ähnlichen Phänomenen ........................................... 23
Abbildung 3: Implizite Gleichung zur Ermittlung eines Bruchs des psychologischen Vertrages......... 33
Abbildung 4: Interaktive Beziehung zwischen Vergeltungsbedürfnissen und Selbstbeherrschung...... 52
Abbildung 5: Zusammenfassende Darstellung...................................................................................... 56
V
Abkürzungsverzeichnis
Abs.
Absatz
ArG
Arbeitsgesetz
Aufl.
Auflage
CSR
Corporate Social Responsibility
CWB
Counterproductive work behavior
EBG
Eidgenössisches Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann
OCB
Organizational Citizenship Behavior
OR
Obligationenrecht
Rn.
Randnummer
S.
Seite
SECO
Staatssekretariat für Wirtschaft
StGB
Strafgesetzbuch
USA
Vereinigte Staaten von Amerika
USD
United States Dollar
U.S. EEOC
United States Equal Employment Opportunity Commission
UWG
Bundesgesetz über den unlauteren Wettbewerb
vgl.
vergleiche
ZGB
Zivilgesetzbuch
zit. in
zitiert in
VI
1. Einleitung
Das vorliegende, erste Kapitel befasst sich mit der Einführung in die Thematik dieser Bachelorarbeit. Es enthält Ausführungen zur Ausgangslage und Problemstellung, hält das Ziel sowie die Kernfragen der Arbeit fest und beschreibt den Aufbau als auch das Vorgehen.
Schliesslich informiert es über die Abgrenzungen.
1.1. Ausgangslage und Problemstellung
Der Arbeitsplatz ist ein Ort, wo viele unterschiedliche Menschen mit verschiedenen
Charakteren und Verhaltensweisen aufeinandertreffen. Jedes Verhalten zieht andere Konsequenzen nach sich, für die Mitarbeiter 1 innerhalb der Organisation als auch für die ganze
Organisation an sich. Normalerweise fällt das Verhalten am Arbeitsplatz unter die organisationalen Normen, eine Zusammensetzung von erwarteten Verhaltensweisen und Prinzipien,
welche den Umgang untereinander erleichtert und die Arbeit in einer akzeptablen Geschwindigkeit voranschreiten lässt. Fällt das Arbeitsverhalten jedoch aus diesem Rahmen, ist dies
mit tiefgreifenden Folgen verbunden, welche alle Ebenen einer Organisation betreffen und
beispielsweise Entscheidungsprozesse, die Produktivität oder die finanziellen Kosten beeinflussen. (Applebaum, Iaconi & Matousek, 2007, S. 586-587)
Die weite Verbreitung von normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz ist vor allem beunruhigend, wenn die Kosten für die betroffenen Organisationen und Arbeitnehmer betrachtet
werden (Henle, 2005, S. 247). Früheren Schätzungen zufolge betragen zum Beispiel die
finanziellen Kosten in den USA, welche mit Diebstahl am Arbeitsplatz in Verbindung
gebracht werden können, ungefähr 50 Mrd. USD (Coffin, 2003). Dies ist wenig überraschend,
wenn man davon ausgeht, dass jeder dritte Arbeitnehmer mindestens einmal seinen
Arbeitgeber bestiehlt und Diebstahl am Arbeitsplatz zu den am schnellsten wachsenden
Kriminalitätsarten gehört (Coffin, 2003). Darüber hinaus wird geschätzt, dass zwischen einem
Drittel und drei Viertel der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz unterschlagen, mutwillig zerstören,
sabotieren oder sich bewusst und absichtlich vom Arbeitsplatz fernhalten (Harper, 1990). Die
Kosten für diese und weitere Arten von delinquentem Verhalten gegenüber den Unternehmen
belaufen sich auf weitere 6 bis 200 Mrd. USD pro Jahr (Murphy, 1993).
1
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird weitestgehend auf die Verwendung der weiblichen Form verzichtet. Ohne
ausdrücklichen Hinweis sind selbstverständlich beide Geschlechter gemeint.
1
Des Weiteren hat eine in der Schweiz durchgeführte, repräsentative Umfrage ergeben, dass
sich mehr als ein Viertel der befragten Frauen im Verlauf ihres bisherigen Arbeitslebens
schon mindestens einmal sexuell belästigt oder durch ähnliches Verhalten gestört gefühlt
haben (Strub & Schär Moser, 2008, S. 5). In den USA wurden ähnliche Werte erhoben (Ilies,
Hauserman, Schwochau & Stibal, 2003, S. 607). Solche und andere von normabweichendem
Verhalten betroffenen Arbeitnehmer reichen eher die Kündigung ein, haben stressbedingte
Probleme und verzeichnen verminderte Produktivität, tiefe Moral sowie entgangene
Arbeitszeit (O'Leary-Kelly, Griffin & Glew, 1996, S. 226). Sie leiden auch an
angeschlagenem
Selbstwertgefühl,
Angstzuständen
sowie
an
psychologischen
und
psychischen Schmerzen (Griffin, O’Leary-Kelly & Collins, 1998; Ménard, Brunet & Savoie,
2011, S. 309). Das wirkt sich schliesslich alles negativ auf die Leistung einer Organisation
aus (Brannigan, 2008).
Obwohl sich die Forschung in der verwendeten Terminologie und bezüglich der theoretischen
Basis nicht ganz einig ist, ist man sich dennoch einig darüber, dass normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz für die entsprechend betroffenen Organisationen und Menschen
definitiv gefährlich ist (Penney & Spector, 2002, S. 126). Somit bestehen für Organisationen
grosse Anreize – finanzielle, aber auch andere – normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz mit negativen Konsequenzen zu verhindern (Applebaum et al., 2007, S. 588).
Angesichts der wachsenden Verbreitung und den damit in Zusammenhang stehenden Kosten
und Nachteilen wäre es für eine Organisation überaus vorteilhaft zu wissen, welche Einflussfaktoren auf welche Weise zu solchem Verhalten beitragen, oder zumindest potentielle Faktoren zu identifizieren, die das Zustandekommen der verschiedenen normabweichenden
Verhaltensweisen am Arbeitsplatz prognostizieren könnten.
1.2. Ziel der Arbeit
Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, dem Leser in einer ersten Phase einen allgemeinen
Überblick über normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz zu bieten und ihn im Weiteren
genauer über die Ursachen dieses Verhaltens zu informieren. Wenn der Leser die Ursachen
kennt, wird es ihm leichter fallen, personalwirtschaftliche Massnahmen zu entwickeln oder,
respektive und, einzusetzen, welche nicht gegen normabweichendes Verhalten an sich gerichtet sind, sondern direkt gegen die Ursachen des Phänomens wirken. Aus dieser
allgemeinen Zielsetzung bilden sich folgende forschungsleitende Fragen:
2
Wie ist normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz definiert und wie lassen sich die von
den verschiedenen Ausprägungen am häufigsten auftretenden Arten gruppieren/einordnen?
Was sind die Ursachen dieses Verhaltens und wie lassen sich diese Faktoren
typologisieren, beschreiben und – insbesondere deren zwei – genauer erklären?
Wie stehen die unterschiedlichen Verhaltenstypen zu den verschiedenen Ursachen und die
Ursachen untereinander im Zusammenhang?
1.3. Aufbau und Vorgehen
Der inhaltliche Aufbau gliedert sich wie folgt: Nach dem aktuellen Einleitungskapitel folgt
Kapitel 2 über normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz im Sinne eines Grundlagenkapitels. Es beinhaltet die begriffliche Definition und die Erklärung der zweidimensionalen
Klassifizierung der unterschiedlichen Arten von normabweichendem Verhalten nach
Robinson und Bennett (1995). Die verschiedenen Ausprägungen werden daraufhin entlang
dieser zwei Dimensionen zugeordnet und jeweils kurz beschrieben. Zu diesem Zweck erfolgt
eine Auswahl der am häufigsten auftretenden oder allgemein bekanntesten Verhaltensweisen,
angelehnt an Robinson und Bennett (1995). Abgeschlossen wird das zweite Kapitel mit einer
kurzen Abhandlung über Arten von normabweichendem Verhalten mit positiven oder nichtnegativen Folgen, weil diese in der soeben genannten Klassifizierung keinen Platz finden.
Kapitel 3 erläutert die Ursachen von normabweichendem Verhalten. Diese werden unterteilt
in organisatorische und persönliche Einflussfaktoren. In jedem dieser beiden Unterkapitel
kommt es vorerst zu einer allgemeinen Darstellung der wichtigsten Meinungen und
Ergebnissen bezüglich des betrachteten Forschungsgegenstandes. Danach wird jeweils eine
Ursache im Speziellen genauer betrachtet und erklärt. Diese sind der Bruch des psychologischen Vertrages als organisatorischer Einflussfaktor einerseits und die Selbstbeherrschung als
persönliche
Ursache
andererseits.
Anschliessend
wird
auf
die
gegenseitigen
Wechselbeziehungen zwischen den organisatorischen und den persönlichen Ursachen eingegangen, bevor dann eine zusammenfassende Darstellung die im dritten Kapitel gewonnenen
Erkenntnisse dem Leser anschaulich verdeutlichen soll.
Das vierte und schliesslich letzte Kapitel zeigt zusammenfassende Schlussfolgerungen sowie
mögliche Implikationen für die betriebliche Praxis auf, rundet die Arbeit mit einer kritischen
Würdigung ab und beendet sie mit einem kurzen Ausblick.
3
Methodisch beruht diese theoretische Arbeit ausschliesslich auf der Basis einer
Literaturrecherche. Hierfür werden grösstenteils Datenbanken aus der Ökonomie und der Psychologie herangezogen. Damit bilden empirische Befunde und Studien, Fachliteratur und
eigene Gedanken die Grundlage für diese Bachelorarbeit. Auf die Durchführung von
empirischen Untersuchungen wird verzichtet.
1.4. Abgrenzungen
Wenn in der vorliegenden Arbeit nur von normabweichendem Verhalten die Rede ist und
sofern nichts anderes erwähnt wird, ist damit normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz
gemeint. Die Grundgedanken der Arbeit richten sich ausschliesslich an die normabweichenden Verhaltenstypen, welche negative Folgen mit sich bringen. Es existieren auch Verhaltensarten, welche nicht-negative oder positive Auswirkungen haben können (Applebaum et
al., 2007). Diese werden aber nur am Rande und separiert behandelt. Auch auf konkrete
Handlungsanweisungen für die Praxis soll verzichtet werden. Als Implikationen für die Praxis
finden sie lediglich in kurzer und zusammengefasster Form ihren Platz in der abschliessenden
Beurteilung.
Die
normabweichendem
Arbeit
konzentriert
Verhalten,
und
sich
nicht
auf
die
darauf,
Analyse
wie
der
gegen
Ursachen
diese
von
effektive
Massnahmenpakete geschnürt werden können.
Für den zu behandelnden Forschungsgegenstand existiert eine Vielzahl von Ausdrücken mit
gleicher oder ähnlicher Bedeutung. Diese werden synonym verwendet. Dies impliziert
insbesondere, dass auch die Ursachen jeweils nicht getrennt zugeordnet, sondern auf einer
allgemeinen Ebene betrachtet werden.2 Auftretende Ausnahmen werden speziell genannt.
Zusätzlich ist zu erwähnen, dass normabweichendes Verhalten ausschliesslich aus der
normativen Perspektive betrachtet wird. Diese fokussiert sich hauptsächlich auf das natürliche
Wesen der Verhaltensform und überprüft, ob es als normabweichend zu bezeichnen ist oder
nicht. Daneben existieren auch die statistische und die reaktive Herangehensweise als auch
der Denkansatz der Über-Konformität (Spreitzer & Sonenshein, 2004, S. 829-832).3
2
Sprich, wenn X Ursache von A ist und A eine synonyme oder ähnliche Bedeutung hat wie B, ist X Ursache von B.
Der statistische Denkansatz argumentiert über die Glockenkurve und besagt, dass sich alle Verhaltensweisen links und
rechts vom Durchschnitt anordnen lassen. Die beiden Tails der statistischen Verteilung entsprechen dann negativer bzw.
positiver Devianz. Der reaktive besagt, dass eine Verhaltensform nur dann als normabweichend betitelt werden kann, wenn
die Referenzgruppe davon Kenntnis nimmt, darauf entsprechend reagiert und diese verurteilt (Bestrafung. Belohnung, etc.).
Der Ansatz der Über-Konformität folgt der Idee, dass überkorrektes Verhalten auch nicht den Normen entspricht (z.B. aus
Gründen der Suchtgefahr) und somit als normabweichend bezeichnet werden kann. (Spreitzer & Sonenshein, 2004, S. 830832)
3
4
2. Normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz
Das zweite Kapitel definiert zuerst den dieser Arbeit zugrunde liegenden Begriff des normabweichenden Verhaltens am Arbeitsplatz. Anschliessend wird ein zweidimensionales Modell
zur Eingliederung der unterschiedlichen Ausprägungen von normabweichendem Verhalten
vorgestellt und die geläufigsten dieser Typen beschrieben. Geschlossen wird das Kapitel
indem auf normabweichende Verhaltensweisen mit positiven oder nicht-negativen Folgen
eingegangen wird.
2.1. Definition
Um den Begriff von normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz besser zu verstehen,
scheint es sinnvoll, die einzelnen Bestandteile zu Beginn separat zu beleuchten.
Verhalten im weitesten Sinne ist die zusammenfassende Bezeichnung aller Aktivitäten eines
Lebewesens, welche wahrnehmbar, messbar oder teilweise auch nur kognitiv erschliessbar
sind. Menschliches Verhalten – also Verhalten im engeren Sinne – ist zwar in der Psychologie
nicht eindeutig definiert, lässt sich aber generell beschreiben durch das, was man tut, äussert
oder unterlässt und auf welche Weise dies geschieht („Verhalten“ in Brockhaus, 2006).
Zimbardo und Gerrig (2004, S. 3) definieren Verhalten vielmehr als „das Mittel, durch
welches sich der Organismus an die Umwelt anpasst“. Es können endlos viele Zustände der
Umwelt auftreten. Somit verfügt der Mensch über eine unendliche Menge von sozialen Verhaltensweisen (Joas, 2007, S. 108).
Verhalten kann als normabweichend bezeichnet werden, wenn es sich nicht nach den grundsätzlich in der Gesellschaft oder innerhalb einer Gruppe akzeptierten sozialen Normen
ausrichtet oder diese bricht (Anleu, 2003; Emler, 1996). Soziale Normen sind zu verstehen als
Standards, welche auf übereinstimmendem Konsens beruhen und bestimmen, welche
Verhaltensweisen in einem gegebenen Kontext4 als angebracht bzw. nicht angebracht gelten
(Asimakopoulos, 2008). Sie schreiben folglich vor, wie und wie man sich eben nicht in einer
Situation auf adäquate Art und Weise zu verhalten hat (Forsyth, 1996). Man kann sie auch
betrachten als die an ihre Individuen gerichteten Erwartungen einer Gesellschaft, bezogen auf
„akzeptable und angemessene Einstellungen und Verhaltensweisen“ (Zimbardo & Gerrig,
2004, S. 756). Normen gelten als ein fundamentales Element der sozialen Struktur.
4
Dieser Kontext kann neben dem sozialen Umfeld der wertenden sowie der gewerteten Person z.B. auch kulturelle, ideologische, bildungsspezifische, geschlechterrollenbezogene oder religiöse Ansichten beinhalten („Abweichendes Verhalten“ in
Brockhaus, 2006).
5
Insbesondere vereinfachen sie die Wahl des Auftretens und des Gebarens in der Gesellschaft,
stellen Anweisungen und Motive zur Verfügung, organisieren die sozialen Interaktionen
zwischen den Mitgliedern der Struktur und verleihen dem Verhalten der Interaktionspartner
eine einfach zu interpretierende Bedeutung (Forsyth, 1996). Dabei ist jedes dazugehörige Individuum in dieses Konstrukt eingezwängt, profitiert im Gegenzug jedoch von der
Einzwängung der anderen (Forsyth, 1996).
In vielen Fällen ist kriminelles Verhalten auch gleich normabweichend. Normabweichendes
Verhalten muss jedoch nicht zwingend gegen das Gesetz sein, um als solches zu gelten
(„Deviance“ in The SAGE Glossary, 2009; Bechtoldt, Welk, Zapf & Hartig, 2007, S. 480). Es
ist sozial konstruiert und deshalb stets relativ zu dem, was als gewöhnlich oder typisch angesehen wird. Joas (2007, S. 184) geht hier etwas weiter. Für ihn ist Abweichung nicht ein
Geschehen, das lediglich als untypisch oder ungewöhnlich gilt. Er ist vielmehr der Meinung,
dass ein Verhalten explizit gegen verbindliche, sozial definierte Standards verstossen muss,
um als abweichend bewertet zu werden. Somit beinhaltet Abweichung sowohl das Verhalten
gegen die in den Gesetztestexten kodifizierten Standards einer Gesellschaft, als auch die Verhaltensweisen, welche „allgemein als unethisch, unmoralisch, eigenartig, unanständig oder
einfach als krank angesehen“ werden (Joas, 2007, S. 184).
Der einfache Fakt also, dass soziale Gruppen bestehen und diese sich auf Normen
verständigen 5 , ist ausreichend, um die Existenz von normabweichendem Verhalten zu
begründen (Anleu, 2003).
Im freundlichsten Sinne kann Arbeit verstanden werden als jegliche Aktivität, welche jemand
verrichten muss oder verrichten will, um die grundlegenden und lebensnotwendigen
Bedürfnisse zu decken oder aber auch um einen gewissen Lebensstandard aufrecht zu erhalten
(Sullivan, 1989, S. 115). Somit gibt es im Leben eines Erwachsenen nichts anderes, was so
viel der Lebenszeit beansprucht wie die Arbeit. Sie stellt den Menschen dafür die Mittel zur
Verfügung, durch welche sie sich definieren können und steuert somit den entscheidenden
Teil bei, welcher sie vom Menschen zur Person werden lässt (Gini, 2005). Folglich ist der
Arbeitsplatz ein Teil der Arbeit und die Antwort auf die Frage, wo der Mensch so viel Zeit
verbringt, sich die Mittel zur Bedürfnisbefriedigung beschafft und seine Persönlichkeit
abgrenzt.
5
Bzw. nicht verständigen, sondern es lediglich beim Versuch bleibt. In Tat und Wahrheit ist es viel wahrscheinlicher, dass
man sich in der Gesellschaft über soziale Adäquanz, normative Standards und Erwartungen nicht einig ist (Anleu, 2003).
6
Robinson und Bennett (1995, S. 556) definieren normabweichendes Verhalten am
Arbeitsplatz als absichtliches Verhalten, welches gegen bedeutende organisationale Normen
verstösst und dadurch das Wohlergehen einer Organisation, deren Mitglieder oder beides
gefährdet. Nach Kaplan (1975, S. 146) ist diese Verhaltensweise insofern freiwillig oder eben
absichtlich, als dass es dem Arbeitnehmer an innerer Antriebskraft fehlt, sich innerhalb des
sozialen Kontextes an die normativen Erwartungen anzupassen oder er sich dazu angeregt
fühlt, genau diese Erwartungen zu brechen. Die angesprochenen organisationalen Normen
bestehen aus grundlegenden moralischen und traditionell gesellschaftlichen Standards,
einschliesslich jenen, welche durch formelle wie informelle Richtlinien, Regeln und Prozesse
seitens der Organisation vorgeschrieben werden (Feldman, 1984). Es ist hier gut zu erkennen,
wie für die Definition nach Robinson und Bennett (1995, S. 556) die oben beschriebenen,
eher allgemein gehaltenen Ausführungen, auf die Ebene der Organisation heruntergebrochen
werden. Die Gesellschaft wird zur Organisation, das Mitglied der Gesellschaft zum Arbeitnehmer und die sozialen werden zu organisationalen Normen.
Daneben haben sich über die Jahre noch verschiedenste Begriffe mit gleicher oder ähnlicher
Bedeutung entwickelt (Penney & Spector, 2002, S. 126; Robinson & O'Leary-Kelly, 1998,
S. 658). Neben vielen haben Bolton und Grawitch (2011) einige davon zusammengetragen:
Kontraproduktives Arbeitsverhalten 6, antisoziales Verhalten 7, Fehlverhalten in Organisationen 8 , dunkle Seite von organisationalem Verhalten 9 , organisationales Fehlverhalten 10 ,
ungehorsames Verhalten11 und Cyberbludging12.
Verhaltensarten und Subkategorien, welche dieser Definition gerecht werden, sollen im folgenden Kapitel näher erläutert werden.
2.2. Arten von normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz
Normabweichende Verhaltensarten am Arbeitsplatz können klassifiziert und somit in eine
Typologie eingegliedert werden. Eine solche wurde von Robinson und Bennett (1995)
6
Counterproductive work behavior (Penney & Spector, 2002; Spector et al., 2006).
Antisocial behavior (Robinson & O'Leary-Kelly, 1998).
8
Misbehavior in organizations (Sagie, Stashevsky & Koslowsky, 2003).
9
Dark side of organizational behavior (Griffin & O'Leary-Kelly, 2004).
10
Organizational misbehavior (Vardi & Wiener, 1996).
11
Non-compliant behavior (Puffer, 1987).
12
Cyberloafing (Lim, 2002). Aufgrund fehlender schlagkräftiger Übersetzung wurde hier das etwas geläufigere Synonym
verwendet. Von Cyberloafing und Cyberbludging spricht man, wenn jemand den Internetzugang am Arbeitsplatz für private
oder nicht-arbeitsbezogene Zwecke benutzt (E-Mails, Surfen, Instant Messaging, etc.), jedoch gleichzeitig normales Arbeiten
vortäuscht.
7
7
entwickelt. Ihre Gruppierung basiert auf einer zweidimensionalen Konfiguration. Eine Achse
beschreibt das Ziel, gegen welches sich das normabweichende Verhalten richtet. Wie in der
Definition beschrieben, kann das die Organisation einerseits oder deren Mitglieder andererseits sein. Man spricht dann auch von organisatorischer bzw. interpersoneller Devianz. Die
zweite Dimension ist dem Ausmass des normabweichenden Verhaltens gewidmet. Sie
beschreibt die Stärke der Folgen und reicht von geringfügig bis gravierend. Durch das Kreuzen der beiden Achsen entstehen vier Quadranten, in welche sich die unterschiedlichen Arten
einordnen lassen.
Unter vielen arbeiten auch Berry, Ones und Sackett (2007, S. 410) mit dieser Typologie. Sie
weisen jedoch darauf hin, dass es verschiedene Ansichten darüber gibt, wie die Arten von
normabweichendem Verhalten strukturiert werden sollen. Normabweichendes Verhalten
liesse sich als Ganzes betrachten, mit den unterschiedlichen Arten als spezifische
Ausprägungen davon, oder aber genau gegenteilig, indem jede delinquente Verhaltensweise
als diskretes, eigenständiges Konstrukt aufgefasst würde (Berry et al., 2007). Mit einer
Position zwischen diesen beiden Gegensätzen findet hier indessen eine grobe Typisierung
statt und die Gesamtbetrachtung kommt dann innerhalb einer Gruppe zum Zuge.
Bevor Robinson und Bennett (1995) die besagte Klassifikation entwickelt haben, gab es
schon einige Versuche, die der Forschung bekannten Ausprägungen von normabweichendem
Verhalten in Verhaltenskategorien zu gruppieren (Berry et al., 2007, S. 410-411; Robinson &
Bennett, 1995, S. 557). Gewisse Teile dieser bereits vorhandenen Überlegungen konnten
übernommen werden und führten so zu dieser integrativen, umfassenden Gruppierung
(Robinson & Bennett, 1995, S. 557).13
Die folgende Abbildung veranschaulicht diese von Robinson und Bennett (1995) entwickelten
vier Verhaltensfamilien von normabweichendem Verhalten mit negativen Folgen. Je höher
(bzw. tiefer) sich eine Verhaltensart befindet, desto eher ist diese gegen die Organisation
(bzw. gegen die anderen Organisationsmitglieder) gerichtet. Und je weiter rechts eine Verhaltensart aufgeführt ist, desto schlimmer sind die daraus entstehenden Folgen.
13
Beispielsweise stammt die Idee der Unterscheidung von Verhaltensarten mit geringfügigen Folgen und jenen mit
gravierenderem Ausmass von Wheeler (1976). Und auch die Begriffe „property deviance“ und „production deviance“ als
Originalüberschriften der oberen beiden Quadranten stammen nicht von Robinson und Bennett, sondern wurden bereits von
Hollinger und Clark (1982) verwendet.
8
Abbildung 1: Zweidimensionale Konfiguration von normabweichenden Verhaltensweisen
Übernommen aus Robinson und Bennett (1995, S. 562-563).
Die normabweichenden Verhaltensarten lassen sich anhand dieser Typologie in den vier Quadranten platzieren: Gegen die Organisation mit geringfügigen Folgen (oben
links), gegen die Organisation mit schwerwiegenden Folgen (oben rechts), gegen die anderen Arbeitnehmer mit geringfügigen Folgen (unten links) sowie gegen die
anderen Arbeitnehmer mit schwerwiegenden Folgen (unten rechts).
9
Aufbauend auf dieser Typologie von Robinson und Bennett (1995) haben Bennett und
Robinson (2000) ein Untersuchungsinstrument entwickelt und validiert. Viele der Untersuchungen, welche zwischen interpersoneller und organisationaler Devianz unterscheiden,
benutzen dieses Instrument. Es basiert auf Self-Reporting und beinhaltet zwei Subskalen, angelehnt an die Zieldimensionen von Robinson und Bennett (1995). Die eine misst interpersonell, die andere organisational normabweichendes Verhalten.
Ein Arbeitnehmer wählt aus verschiedenen normabweichenden Verhaltensweisen innerhalb
einer Familie, welche den gleichen Zweck verfolgen. Dabei achtet er darauf, bezogen auf die
jeweilige Situation, sich für die am besten machbare und am wenigsten aufwändige Variante
zu entscheiden (Bennett & Robinson, 2000, S. 349; Robinson & Bennett, 1997, S. 13).
Anhand der Verfolgung der gleichen Ziele sowie der Ähnlichkeit der Bezugselemente der
spezifischen Verhaltensweisen spricht man in diesem Zusammenhang auch von funktionellen
Substituten (Robinson & Bennett, 1997, S. 8).
Nachstehend sollen diese Cluster sowie eine Auswahl an typischen Verhaltensarten innerhalb
der Cluster näher vorgestellt werden.
2.2.1. Gegen die Organisation
Ein früher Versuch von Hollinger (1986), normabweichendes Verhalten in Verhaltenskategorien einzuteilen, beinhaltete bereits die von Robinson und Bennett (1995) übernommene Einteilung in delinquente Verhaltensweisen gegen die Organisation mit geringerem bzw.
schwerwiegenderem Ausmass.
2.2.1.1. Arten gegen die Organisation mit geringfügigem Ausmass
a. Verschwendung von Unternehmensressourcen
Im Allgemeinen versteht man unter Verschwendung den ineffizienten Einsatz von materiellen
und immateriellen Gütern. Die Ineffizienz impliziert, dass man bei intelligenterer Nutzung
dieser Güter einen grösseren Nutzen generieren könnte. Verschwendung in der Betriebswirtschaftslehre bezieht sich auf Vorgänge, bei welchen knappe Güter unnötig und nicht nutzbringend verbraucht werden. In der modernen Wertschöpfungskette existieren sieben
bedeutende Typen der Verschwendung: Überproduktionen, Wartezeiten, Transport, Bestände,
Verarbeitung, Bewegungen und Fehlproduktionen (Chase & Jacobs, 2006, S. 472).
Insbesondere an diesen Stellen innerhalb des Produktions- oder Dienstleistungsprozesses
10
kann es dementsprechend zu normabweichendem Verhalten in Form der Verschwendung
kommen.14
Zusätzlich gibt es noch die Verschwendung der Arbeitszeit als speziellen Fall. Laut einer
Studie einer deutschen Beratungs-Unternehmung wird weltweit 30% der geleisteten Arbeitszeit unproduktiv genutzt (Spiegel Online, 2006).
b. Absichtlich langsames Arbeiten und Trittbrettfahren
Wenn Arbeitnehmer in ihrer Tätigkeit bewusst nicht den bestmöglichen oder sogar nur ein
Minimum an Arbeitseinsatz liefern, spricht man je nach Umständen von Shirking und/oder
von Trittbrettfahren (Judge & Chandler, 1996, S. 468). Diese Verhaltensweisen treten hauptsächlich in Teams auf (Alchian & Demsetz, 1972, S. 779). Picot, Dietl und Franck (2008,
S. 51) definieren Teamarbeit als Produktionsprozess, dessen Output sich nicht additiv aus der
Summe der einzelnen Beiträge zusammensetzt, sondern nur durch das Zusammenwirken der
jeweiligen Teammitglieder ermöglicht wird. Weil es dadurch keinen zuverlässigen und wirtschaftlichen Weg gibt, den Einsatz des Einzelnen zu beobachten oder vom erreichten Teamoutput auf die Inputs einzelner Teammitglieder zu schliessen, entstehen Anreize zur
Drückebergerei.
Der Begriff Trittbrettfahrer bezieht sich auf ein Mitglied einer Gruppe, welches zwar von
seiner Mitgliedschaft profitiert, aber nicht einen proportionalen Anteil der Kosten trägt,
welche nötig waren, um diesen Profit zu generieren (Albanese & van Fleet, 1985, S. 244).
Dem Teammitglied fehlen aus den gleichen Gründen wie bei der Drückebergerei die Leistungsanreize. Deshalb ist es nicht gezwungen, die ganzen Folgen seines Handelns zu tragen
und verhält sich folglich nicht so, wie es eigentlich angebracht wäre (Backes-Gellner, Lazear
& Wolff, 2011, S. 322). Der Schlüsselfaktor dieses Konzepts ist das Vorhandensein eines
sogenannten öffentlichen Gutes, welches im Falle der Verteilung jedem Gruppenmitglied zu
Gute kommt, unabhängig vom jeweils geleisteten Einsatz (Kidwell & Chet, 2003, S. 541).
14
Der Autor möchte an dieser Stelle eine Anmerkung anbringen: Es ist durchaus denkbar, dass sich die Arbeitnehmer aufgrund fehlender Richtlinien zur Wertschöpfungskette verschwenderisch verhalten. Den Arbeitnehmern wäre unter diesen
Umständen keinen direkten Vorwurf zu machen, weil sie es in diesem Sinne gar nicht besser wissen können und keine
Normen existieren, an welchen sie sich orientieren können. „Oft wissen die Mitarbeiter […] nicht genau, was ihre Aufgaben
sind.“ (Spiegel Online, 2006)
11
c. Abwesenheit von der Arbeit
Sei es nun, dass der Arbeitnehmer zu spät kommt, den Arbeitsplatz zu früh verlässt, zu lange
Pausen macht oder überhaupt nicht zur Arbeit erscheint (z.B. in Verbindung mit dem Vortäuschen einer Krankheit) – die Produktivitätseinbussen aufgrund von Abwesenheit der Arbeitnehmer sind immens (Mason & Griffin, 2003, S. 667). Absentismus ist hauptsächlich dann als
normabweichendes Verhalten zu verstehen, wenn er auf einer bewussten Entscheidung des
Arbeitnehmers basiert. Weil es sich vorerst um einen individuellen Entschluss handelt,
welcher zu individuellem Verhalten führt, betrachtet man zu Beginn die Absenz auf dem
Level des Individuums (Hausknecht, Hiller & Vance, 2008, S. 1223). Erst nachdem die
Individuen einer Gruppe ihren persönlichen Absentismus den anderen Gruppemitgliedern
offenbart haben, entwickelt die Gruppe über die Zeit eine Art Absenz-Kultur (Johns &
Nicholson, 1982, S. 136). Der soziale Einfluss dieser Kultur führt schliesslich innerhalb der
Gruppe zu Einigkeit darüber, wie viel Abwesenheit akzeptabel ist und welche Umstände die
Absenz rechtfertigen (Mason & Griffin, 2003, S. 668). Rechtlich geht dieses Verhalten jedoch
überhaupt nicht in Ordnung. Aufgrund seiner Arbeitspflichten gegenüber der Organisation ist
es dem Arbeitnehmer nicht gestattet, unentschuldigt zu fehlen, die Arbeit verspätet aufzunehmen oder zu früh niederzulegen – auch wenn es die Gruppe um ihn herum billigt
(Portmann, 2000, Rn. 187-188). Aus der Sicht der Organisation wirken sich Fehlzeiten und
Fernbleiben vom Arbeitsplatz erstens negativ auf den Betriebsablauf aus und machen es
zweitens nötig, sich durch personelle Überbelegung provisorisch abzusichern oder sich kurzfristig Ersatzpersonal zu beschaffen.
2.2.1.2. Arten gegen die Organisation mit schwerwiegendem Ausmass
a. Diebstahl
Diebstahl am Arbeitsplatz ist nach Greenberg (1990, S. 112) jegliche von einem Angestellten
begangene, nicht autorisierte Aneignung von Unternehmenseigentum zum eigenen Gebrauch
oder zum Verkauf an Dritte.15 Dies beinhaltet unter anderem die Entnahme von Produkten,
Vorräten, Materialien, flüssigen Geldmitteln, Daten, Informationen sowie von geistigem
Eigentum. In der Arbeitswelt existieren weitere Begriffe, welche auf diese Definition
zutreffen oder ihr zumindest nahe kommen: Schwund des Inventars, Kleindiebstahl,
15
Greenberg identifiziert mit dieser Definition von Diebstahl am Arbeitsplatz den Täter (Arbeitnehmer), das Objekt
(Eigentum des Unternehmens), die Art und Weise (nicht befugte Aneignung) sowie den Zweck (eigener Gebrauch oder
Verkauf).
12
Fehlbestand, unerklärte Einbussen oder Unterschlagung (Oliphant & Oliphant, 2001, S. 442).
Solche den Sachverhalt verharmlosende Ausdrücke werden von Führungskräften gerne
benutzt um den kriminellen Aktivitäten innerhalb ihrer Organisationen aus dem Weg zu
gehen oder sie sogar komplett zu ignorieren (Oliphant & Oliphant, 2001, S. 442). Darüber
hinaus halten Kamp und Brooks (1991) fest, dass Organisationen Diebstahl am Arbeitsplatz
als unerfreulich aber dennoch als unvermeidlich ansehen und dieser somit eigentlich fast
erwartet wird. In minimem Ausmass wird dies sogar akzeptiert oder geduldet – wobei genau
an dieser Stelle die Probleme beginnen. Es entsteht eine Atmosphäre stillschweigender
Übereinkunft, in welcher die Grenzen des Erlaubten jedoch alles andere als klar gezogen sind.
Die Arbeitnehmer sehen ihr delinquentes Verhalten als gerechtfertigt an und für die
Organisation ist es unter solchen Umständen schwierig, die Arbeitnehmer für dieses
Verhalten zu belangen (Kamp & Brooks, 1991). Viele Organisationen sträuben sich auch
dagegen, die Diebe unter den Arbeitnehmern zu bestrafen (Taylor, 1986) oder
Präventivmassnahmen zu ergreifen (Oliphant & Oliphant, 2001, S. 443). Diese
Organisationen befürchten, solche Reaktionen könnten die Umsätze, das Image und
schliesslich den Wert der Organisation negativ beeinflussen (Oliphant & Oliphant, 2001,
S. 443).
Der Vollständigkeit halber ist auch zu erwähnen, dass Diebstahl am Arbeitsplatz nicht
zwingend gegen die Organisation gerichtet sein muss. Das Stehlen von Eigentum der Mitarbeitenden wird ebenfalls als delinquentes Verhalten betrachtet (Greenberg & Scott, 1996).
Die Definition von Greenberg (1990) lässt sich auf diese Fälle adaptieren. Deshalb wird an
dieser Stelle nicht im Detail darauf eingegangen, sondern lediglich erwähnt, dass es sich dabei
um eine Art von normabweichendem Verhalten gegen die anderen Arbeitnehmer mit schwerwiegendem Ausmass – sogenannter Personal Aggression – handelt (Robinson & Bennett,
1995, S. 563).
b. Sabotage
Crino (1994, S. 312) versteht unter Sabotage am Arbeitsplatz Verhaltensformen, welche
durch Erzeugen von Verspätungen, Beschädigung von Eigentum, Zerstören von Geschäftsbeziehungen oder durch das Verletzen von Angestellten die alltäglichen Organisationsprozesse
belasten und im schlimmsten Falle sogar die Existenz der Organisation bedrohen. Sabotage
kann zahlreiche Ziele haben (Giacalone, Riordan & Rosenfeld, 1997). Trotz dieser Definition
sind Sabotageakte aufgrund der Mannigfaltigkeit ihrer Formen schwierig zu erfassen bzw.
13
nicht klar von anderen Arten von normabweichendem Verhalten abzutrennen (Analoui &
Kakabadse, 1989, S. 3). Wie bei Diebstahl am Arbeitsplatz ist auch bei Sabotage nicht auszuschliessen, dass die eigenen Mitarbeiter Opfer davon sind.
Oft begehen Arbeitnehmer Sabotageakte, wenn sie eine gewisse Ungerechtigkeit wahrnehmen
(Ambrose, Seabright & Schminke, 2002, S. 960). Die Theorie suggeriert, dass die Opfer
dieser ungerechten Behandlung dazu tendieren, die Sabotageakte gegen die jeweiligen
Missetäter zu richten – im Sinne der Vergeltung und der Wiederherstellung der Gerechtigkeit.
Ambrose et al. (2002, S. 961) haben dies empirisch bestätigt. Obwohl es wahrscheinlich so
viele Beweggründe zur Sabotage wie Arbeitnehmer gibt (Laabs, 1999, S. 33), können hauptsächlich insgesamt fünf Ursachen für Sabotage am Arbeitsplatz identifiziert werden. Neben
Ungerechtigkeit sind dies noch Machtlosigkeit, Frustration, Erleichterung der Arbeit sowie zu
guter Letzt Langeweile und Spass (Ambrose et al., 2002, S. 948-950).
c. Akzeptieren von Schmiergeld
Im Zusammenhang mit Schmiergeld geht es oft um Schiebung und Bestechung. Im Allgemeinen stehen Schmiergelder für monetäre und nicht-monetäre Leistungen, welche bezahlt
werden, um von einem Individuum oder von einer Organisation zu profitieren oder Einfluss
darauf zu gewinnen. Bestechungsgelder sind weit verbreitet und werden aus der Sicht der
Organisationen in vielen Wirtschaftssegmenten oft als gewöhnliche Betriebsauslagen
betrachtet. Gewiss sind einige Wirtschaftszweige anfälliger auf diese Art von normabweichendem Verhalten und in bestimmten Berufen gehört Schmiergeld eher zur Praxis als in anderen. (Martin, 2004)
Die Schmiergeldbeträge, welche in der Privatwirtschaft offeriert und akzeptiert werden, sind
in vielen Fällen relativ klein im Vergleich zu den erzielten Profiten. Darüber hinaus werden
die zusätzlichen Kosten selten und nur in kleinen Mengen an die Konsumenten weitergegeben. Trotz dieser auf den ersten Blick geringfügigen Folgen ist Bestechung nicht zu akzeptieren. Schiebung erlaubt es grösseren Organisationen anhand ihrer massenhaft vorhandenen
Ressourcen gegenüber kleineren und mittleren Unternehmungen einen unfairen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.16 (Martin, 2004)
Vor allem in der Schweiz mit seiner stark von den KMU geprägten Wirtschaft ist es wichtig,
dass solche Praktiken nicht wie in anderen Ländern zur Gewohnheit werden. Im schweizeri16
Die entstehenden Probleme in der Buchhaltung werden dann gelöst, indem in einem ersten Schritt ein Netzwerk von
sogenannten „Dummy“-Firmen gegründet wird und in einem zweiten Schritt die Kosten an diese ausgelagert werden.
14
schen StGB ist nur das Bestechen von Amtsträgern bzw. das Annehmen einer Bestechung als
Amtsträger geregelt. Gemäss Art. 322 StGB geht es vor allem darum, „einen nicht
gebührenden Vorteil“ anzubieten (zu fordern), zu versprechen (sich versprechen zu lassen)
oder zu gebühren (anzunehmen). Ein entsprechender Schuldspruch kann bis zu fünf Jahre
Freiheitsstrafe mit sich bringen. Die Privatbestechung ist hingegen in Art. 4a UWG geregelt.
Im Unterschied zur Amtsträgerbestechung wird die Privatbestechung nur auf Antrag
strafrechtlich verfolgt und eine Verurteilung führt zu Freiheitsstrafen von bis zu 3 Jahren oder
wird finanziell sanktioniert (Art. 23 UWG). Parallel kann gemäss Art. 102 Abs. 2 StGB die
Unternehmung oder die Organisation, die nicht alle nötigen und zumutbaren Vorkehrungen
getroffen hat, um eine Bestechung zu verhindern, strafrechtlich belangt und mit Geldstrafen
bis zu 5 Millionen Franken bestraft werden. Solche Prozesse und Sanktionen geniessen in der
Öffentlichkeit meistens grosse Aufmerksamkeit. Neben den gesetzlichen Folgen ist somit
auch mit anderen Nachteilen wie beispielsweise Imageschäden zu rechnen.
2.2.2. Gegen die anderen Arbeitnehmer
Brannigan (2008) weist darauf hin, dass mit interpersonell normabweichendem Verhalten am
Arbeitsplatz nicht nur die Extremformen wie sexuelle oder rassistische Belästigung gemeint
sind. Die Grobheiten beinhalten durchaus auch heimtückische und hinterlistige Akte, welche
isoliert betrachtet weniger drastische Auswirkungen haben. Darunter fallen beispielsweise
Beschimpfung, gemeine E-Mails, sozialer Ausschluss oder unfaires Anschwärzen bei den
Vorgesetzten. Solche normabweichende Verhaltensweisen sind respektlos, untergraben die
Würde sowie das Selbstwertgefühl der betroffenen Arbeitnehmer und schaffen unnötiges Leid
in Form von Stress und gesundheitlichen Problemen. (Brannigan, 2008)
2.2.2.1. Arten gegen die anderen Arbeitnehmer mit geringfügigem Ausmass
a. Bevorzugung
Bevorzugung ist die Vorzugsbehandlung von Einzelnen gegenüber Anderen („Favoritism“ in
Business Dictionary, 2012). Bevorzugung gilt als besonders heimtückisch. Meistens zeigt sie
sich genau dann innerhalb einer Organisation, wenn sie am wenigsten erwartet wird (Online
Ethics Center, 2012). Ab einem gewissen Grad ist sie illegal, vor allem wenn sie auf
rassistischen oder sexuellen Beweggründen beruht („Favoritism“ in Business Dictionary,
2012). Schon nur Anzeichen einer Bevorzugung können bestehende Beziehungen, das
Ergreifen der Initiative und Vertrauen am Arbeitsplatz zerstören – egal, ob die Bevorzugung
15
real ist oder nur seitens der Arbeitnehmer als solche wahrgenommen wird (Online Ethics
Center, 2012). Dies resultiert in einer schlechten Moral am Arbeitsplatz und die Produktivität
leidet darunter („Favoritism“ in Business Dictionary, 2012; Anonymous Employee, 2012).
Die Abneigung gegen bevorzugendes Verhalten und die negativen Einflüsse auf die Moral der
Arbeitnehmer sind leicht zu erklären: Dieses normabweichende Verhalten in Form der Begünstigung überlässt den Arbeitnehmern das Gefühl, dass es überhaupt nicht darauf ankommt,
wie hart sie arbeiten oder wie viel Einsatz sie geben (Anonymous Employee, 2012).
Natürlich entspricht es dem Wesen eines Vorgesetzten, dass er auf den einen oder anderen
Arbeitnehmer ein bisschen mehr angewiesen ist, ihm ein bisschen mehr vertraut oder ihn ein
bisschen mehr respektiert. Sei dies nun aus Erfahrung, gemeinsamen Interessen, Zielen und
Hintergründe oder einfach nur aufgrund einer langjährigen, erfolgreichen Zusammenarbeit.
Dennoch ist es unerlässlich, jeden einzelnen Arbeitnehmer als Individuum zu schätzen, ihm
Respekt, Würde sowie Gerechtigkeit entgegenzubringen und ihn als Gleichberechtigten zu
behandeln. (Online Ethics Center, 2012)
b. Schuldzuschiebung
Für viele ist das „blame game“ (Bailey, 2010) Bestandteil des betrieblichen Alltags. Wie in
Abbildung 1 zu sehen ist, wird zwischen zwei unterschiedlichen Arten von Schuldzuweisungen unterschieden. Einerseits kann der Vorgesetzte für seinen Fehler die oder den Arbeitnehmer beschuldigen, andererseits kommen Schuldzuschiebungen unter den Arbeitnehmern
selbst vor.
Der Betroffene, welchem die Schuld in die Schuhe geschoben wird, leidet in erster Linie vor
allem auf der psychischen Ebene. Erst in zweiter Linie erleidet er materielle Einbussen, falls
es ihm nicht gelingen sollte, seine Unschuld aufzuzeigen. Wenn jemand anderes für einen
nicht-begangenen Fehler die Bestrafung erhält, bewegt sich der Schuldzuschieber moralisch
schon auf ziemlich tiefen Ebenen und verhält sich stark normabweichend. Jedoch bringt er
sich damit auch selbst in eine äusserst missliche Lage. Im Allgemeinen ist nämlich damit zu
rechnen, dass die Folgen schwerwiegender sind, wenn man die Schuld weiterreicht und dabei
ertappt wird, als wenn man einen Fehler von Beginn weg einfach zugibt. Fehler am Arbeitsplatz sind schliesslich menschlich und die Arbeitgeber und Organisationen erwarten auch,
dass nicht alle Prozesse immer komplett fehlerfrei ablaufen. (Thompson, 2007)
16
c. Klatschen und Gerüchte in die Welt setzen
Ein Blick in die zahlreichen People-Magazine oder einige Klicks im Internet reichen aus, um
zu sehen, dass Klatsch und Tratsch in der heutigen Welt allgegenwärtig sind und überall vorkommen (Grosser, Lopez-Kidwell & Labianca, 2010, S. 177). Bei Klatsch und Tratsch
handelt es sich in den meisten Fällen um irgendwelche inoffiziellen Informationen bezüglich
der davon betroffenen Personen (Arellano, 2007, S. 8). Nicht nur in den Medien sind
Gerüchte omnipräsent. So haben beispielsweise Emler (1994) und später Dunbar (2004)
gezeigt, dass rund zwei Drittel vom Gesprächsstoff zwischen den Menschen jeweils nicht
anwesende Drittpersonen oder deren Handlungen zum Thema haben. Am Arbeitsplatz hat die
Tratscherei eine Art Netzwerk-Funktion (Arellano, 2007, S. 8). Über den Durchblick zu
verfügen, oder wenigstens das Gefühl zu haben, man wisse über jegliche Vorkommnisse
Bescheid, wird praktisch als Notwendigkeit des Arbeitslebens angesehen (Arellano, 2007,
S. 8). Somit ist Klatscherei am Arbeitsplatz nicht sehr ungewöhnlich und manchmal auch gar
nicht zu vermeiden (The Receivable Report, 2009, S. 7; Arellano, 2007, S. 8). Trotzdem ist
Vorsicht geboten. Für die meisten Leute sind Gerüchte mit negativen Assoziationen
verbunden (Gluckman, 1963, S. 315). Schon die kleinsten Bemerkungen können sich
potentiell negativ auf eine ansonsten friedliche Atmosphäre am Arbeitsplatz auswirken, falls
die Arbeitnehmer dadurch ein gehässiges Arbeitsumfeld wahrnehmen (The Receivable
Report, 2009, S. 7). Böswillige Gerüchte gegen Mitarbeitende verletzen deren Gefühle und
sind dadurch als interpersonell normabweichend zu klassifizieren. Darüber hinaus verbinden
auch die Organisationen Klatsch und Tratsch generell mit negativen Auswirkungen wie
sinkende Produktivität, angeschlagene Moral unter den Arbeitnehmern, verletzte Gefühle der
Betroffenen, Imageschäden in der Gesellschaft oder der Abgang von wertvollen Mitarbeitern
(Danzinger, 1988). Michelson und Mouly (2004, S. 196) sind der selben Meinung und fassen
zusammen, dass es sich dabei um eine für Organisationen schädliche Aktivität handelt,
welche Zeit verschwendet, Produktivität untergräbt und an der Arbeitsmoral zehrt.
Unter den Arbeitnehmern wird vor allem dann getratscht, wenn sie über zu viel freie Zeit
verfügen oder, beziehungsweise und, wenn sie von ihren Vorgesetzten nicht mit genügend
Informationen versorgt werden. Die entstandenen oder bestehenden Informationslücken
werden dann von der Arbeitnehmerschaft mit spekulativen Annahmen gefüllt. (The
Receivable Report, 2009, S. 8).
17
2.2.2.2. Arten gegen die anderen Arbeitnehmer mit schwerwiegendem Ausmass
a. Sexuelle Belästigung
Das eidgenössische Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann und das SECO
summieren unter sexueller Belästigung am Arbeitsplatz jegliches Verhalten „mit sexuellem
Bezug oder auf Grund der Geschlechtszugehörigkeit, das von einer Seite unerwünscht ist und
das eine Person in ihrer Würde verletzt“ (EBG & SECO, 2008, S. 3). Wichtig in diesem Zusammenhang ist auch die von MacKinnon (1979, S. 1) erwähnte ungleiche Machtverteilung
zwischen den Interaktionspartnern. Unwillkommene sexuelle Annäherungen, das Verlangen
nach sexuellen Gefälligkeiten sowie andere 17 verbale oder körperliche Gebaren sexueller
Natur sind Arten dieser Verhaltensform, sofern sie die Anstellung des Betroffenen
beeinflussen, sich auf dessen Arbeitsleistung auswirken oder ein einschüchterndes,
feindseliges Arbeitsumfeld schaffen (U.S. EEOC, 2012). Je nach Kontext existiert also ein
breites Kontinuum an Verhaltensweisen, welche als sexuelle Belästigung betitelt werden
können (Bursik & Gefter, 2011, S. 322). Dieses Verhalten sexistischer Natur geht in erster
Linie von Mitarbeitern aber teilweise auch von der Kundschaft aus (Strub & Schär Moser,
2008, S. 3), wird durch Worte, Gesten oder Taten ausgeübt und ereignet sich während der
Arbeit oder während Organisationsanlässen (EBG & SECO, 2008, S. 3). Der Begriff beinhaltet nach Hunt, Davidson, Fielden und Hoel (2010, S. 657) im Allgemeinen zwei unterschiedliche Bedeutungen. Erstens bezieht er sich auf eine Situation, welche durch eine Austauschbeziehung motiviert wird. Dabei unternimmt eine Partei explizite oder implizite
Annäherungsversuche oder etabliert auf eine andere Arte und Weise einen sexuellen Kontakt
zur anderen Partei, um von dieser eine gewünschte Gegenleistung zu erhalten. Zweitens beschreibt er die oben bereits erwähnten Verhaltensformen, welche dazu führen, dass sich das
betroffene Opfer unbehaglich oder gar ernsthaft bedroht fühlt.
Durch die Normen im Bundesgesetz über die Gleichstellung von Frau und Mann ist dieses
Verhalten in der Schweiz auch im formellen Sinne normabweichend. Im ZGB, OR, ArG
sowie im StGB finden sich weitere relevante Artikel. Jene schreiben vor, dass die Arbeitgeber
bzw. die Organisationen die Verantwortung für ein gutes, würdevolles Arbeitsumfeld tragen.
17
„Konkret heisst das beispielsweise: Es werden anzügliche und zweideutige Bemerkungen über das Äussere von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gemacht; Es fallen sexistische Bemerkungen und Witze über sexuelle Merkmale, sexuelles
Verhalten und die sexuelle Orientierung […]; Am Arbeitsplatz wird pornografisches Material vorgezeigt, aufgehängt oder
aufgelegt; Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten unerwünschte Einladungen mit eindeutiger Absicht; Es kommt zu unerwünschten Körperkontakten; Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden […] verfolgt; Es werden Annäherungsversuche gemacht, die mit Versprechen von Vorteilen oder Androhen von Nachteilen einhergehen; […] Nötigung oder Vergewaltigung“
(EBG & SECO, S. 3).
18
Arbeitnehmer haben verschiedene Vorstellungen darüber, was unter sexueller Belästigung am
Arbeitsplatz zu verstehen ist. Im Allgemeinen kennen sie die Definition jedoch nicht (EBG &
SECO, 2008, S. 4-5). Somit ist auch nicht die Absicht der belästigenden Person
ausschlaggebend, ob es sich um sexuelle Belästigung handelt, sondern vielmehr, ob die
betroffene Person das Verhalten als „erwünscht oder unerwünscht“ auffasst (EBG & SECO,
2008, S. 3). Frauen berichten, dass die belästigenden Situationen vor allem von Männern
ausgehen. Und auch wenn es sich bei den Opfern um Männer handelt, sind rund die Hälfte der
Täter ebenfalls männlichen Geschlechts (Strub & Schär Moser, 2008, S. 3).
Die Betroffenen leiden an Verunsicherung und Konzentrationsschwierigkeiten, fühlen sich
hilflos, sind verängstigt und stellen sich selbst infrage. Bei andauernder Belästigung überträgt
sich die psychische Belastung auf den Körper. Der reagiert mit Schlafstörungen, Erschöpfung,
Schmerzen in der Kopf- und Magengegend. Schlussendlich werden auch die sozialen und
familiären Beziehungen von den negativen Folgen nicht verschont. (EBG & SECO, 2008,
S. 9; Strub & Schär Moser, 2008, S. 4)
Interessant ist, dass Robinson und Bennett (1995, S. 563) sexuelle Belästigung als extrem
interpersonell normabweichend einstufen (siehe Abbildung 1), wo doch auch beträchtliche
Folgen für die Organisation offensichtlich sind:
Sexuelle Belästigung wirkt sich negativ auf den Betrieb aus, beeinträchtigt eine gute Zusammenarbeit und verringert die Produktivität. In einem Klima der Verunsicherung und des Misstrauens wird
schlecht gearbeitet, häufen sich Fehlzeiten und Krankheitsabwesenheiten. Im Zusammenhang mit
sexueller Belästigung kommt es oft zu Kündigungen und Entlassungen. Personalwechsel verursachen Kosten und sind mit Erfahrungsverlust verbunden. Stellt ein Gericht sexuelle Belästigung fest,
entstehen dem Arbeitgeber, der Arbeitgeberin weitere Kosten: Anwaltshonorare, Gerichtskosten,
Entschädigungen […] sowie allfällige Genugtuungs- und Schadenersatzforderungen. Gerichtsfälle
zu sexueller Belästigung werden von den Medien gerne aufgenommen. Das kann für das
Unternehmen mit einem Imageverlust verbunden sein. (EBG & SECO, 2008, S. 8)
Der gleichen Meinung sind auch Elkins und Velez-Castrillon (2008, S. 1435), welche festhalten, dass mögliche, von den Opfern eingeleitete rechtliche Schritte für die Organisation mit
immensen Kosten verbunden sein können.
b. Körperliche Misshandlung
Physische Gewalt am Arbeitsplatz ist die in irgendeiner Form ausgeübte, absichtliche
Schädigung der körperlichen Integrität eines anderen Arbeitnehmers durch einen Angestellten
(Personalamt Kanton Solothurn, 2006, S. 2) oder durch eine Gruppe von Angestellten. Die
Kundschaft einer Organisation kann sich jedoch ebenso aggressiv verhalten (NZZ Online,
2005). Ein entsprechender Gewaltakt folgt fünf sogenannten Angriffsphasen (Breakwell,
19
1998, S. 55-60): In der „Auslösephase“ wird vom Aggressor verbal oder non-verbal angezeigt, dass er sich im Folgenden nicht mehr „normal“18 verhalten wird. Die darauffolgende
„Eskalationsphase“ führt dann bei fehlender Intervention direkt zu gewalttätigem Verhalten.
Anschliessend befindet sich der Aggressor in der „Krise“, fühlt sich psychisch und physisch
erregt und verliert die Kontrolle über seine aggressiven Impulse. Wenn dieser Zeitpunkt erreicht ist, ist Intervention wenig zweckmässig. Anschliessend kehrt der Aggressor während
der „Erholung“ allmählich wieder zu seinem Grundverhalten zurück. Abgeschlossen ist der
Akt durch die „Depression“. Dem Aggressor wird jetzt richtig bewusst, dass er gewaltsam
aktiv war. Erst nach dem Überwinden der Depression ist vollständig normales Verhalten
wieder möglich – wenn überhaupt.
Die Folgen physischer Misshandlung am Arbeitsplatz oder sonstigen körperlich gewaltsamen,
weniger aggressiven Verhaltensweisen, sind jenen der sexuellen Belästigung sehr ähnlich
(Personalamt Kanton Solothurn, 2006, S. 4) und werden deshalb hier nicht noch einmal
speziell aufgeführt. Anzumerken ist lediglich, dass Fälle körperlicher Gewalt auch für die
Organisation gravierende Folgen haben können und die entsprechende Einordnung innerhalb
der Typologie von Robinson und Bennett (1995, S. 563) diesem Umstand definitiv besser
gerecht wird als im Falle der sexuellen Belästigung.
c. Beschimpfung
Für diesen eher schwammigen Begriff gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen
Definitionen. An dieser Stelle findet diejenige von Cooper, Saxe-Braithwaite und Anthony
(1996, S. 31) Verwendung, weil sie ziemlich allgemein gefasst ist und sich auf verschiedene
Sachverhalte
anwenden
Formulierungen,
welche
lässt:
von
Jegliche
offenkundig
Respektlosigkeit
und
oder
subtil
gemeinen
kommunizierte
Bemerkungen
über
Kompetenzen bis hin zu zweideutigen Kommentaren, Tratsch und Gerüchten reichen. Anhand
dieser Definition ist gut zu erkennen, wie die Arten von normabweichendem Verhalten nur
schwer voneinander losgelöst betrachtet und klassifiziert werden können. Um dem ein wenig
entgegenzuwirken und Zweigleisigkeiten möglichst zu vermeiden, findet der Autor eine
zweite, kürzere Definition von Cooper et al. (1996) ziemlich passend für den Begriff der
Beschimpfung und für ähnliche Formen von in dieser Arbeit nicht behandelter Formen
psychischer Gewalt: „Language, intented to cause distress to the target“ (S. 31).
18
Im Kontext dieser Arbeit: Den Normen und Erwartungen der Interaktionspartner entsprechend.
20
Brennan (2003) klassifiziert solche verbalen Ausdrücke in fünf Gruppen. Geordnet 19 nach
aufsteigender Strenge sind das die folgenden:
Nicht-persönliche Kritik
Gerechtfertigte Bemerkungen bei unangemessener Verwendung der Sprache
Bevormundung und herablassende Kommentare
Unfaire und faktisch fehlerhafte Bemerkungen über eine Person oder deren Situation
Anstössigkeiten und Bedrohungen bei beleidigendem und rabiatem Sprachgebrauch
Die bereits erwähnten Folgen von interpersonell normabweichendem Verhalten finden auch
hier wieder ihre Gültigkeit: Beschimpfung, Beleidigung und die verwandten Formen
psychischer Gewalt sind psychisch verletzend und verfügen über das Potential, Symptome20
hervorzurufen, welche normalerweise bei posttraumatischen Belastungsstörungen auftreten
(Brennan, 2003).
2.2.3. Arten mit positiven Folgen
Im Vergleich zur Masse an Literatur zu den negativen Aspekten von normabweichendem
Verhalten sind Abhandlungen über positive oder nicht-negative Verhaltensweisen quasi
inexistent. Beispielsweise hat Sagarin (1975) 40 verschiedene Arten von delinquentem
Verhalten zusammengetragen und davon waren lediglich zwei nicht-negativ. Für Verhaltensarten mit positiven Folgen ist die Definition von Robinson und Bennett (1995, S. 556) zu eng,
weil sie sich nur auf destruktive Formen konzentriert. Spreitzer und Sonenshein (2003,
S. 209) definieren positive Devianz als vorsätzliches Verhalten, welches von den Normen
einer Referenzgruppe in ehrenhafter Weise abweicht. Insbesondere ist anzumerken, dass nicht
die tatsächlichen Ergebnisse betrachtet werden, sondern das Verhalten muss in erster Linie
vor allem lobenswert sein und mit ehrenvoller Absicht geschehen, um als positiv normabweichend zu gelten (Spreitzer & Sonenshein, 2003, S. 211-212). Denn positiven Absichten
folgen nicht immer automatisch positive Ergebnisse. Für die Definition folgen Spreitzer und
Sonenshein (2003, S. 208-211) dem normativen Ansatz von positiv normabweichendem Verhalten. Darunter fallen individuelle Verhaltensweisen, welche von der betrachteten
Organisation an sich nicht autorisiert und zugelassen sind, aber dennoch dazu beitragen, deren
19
Brennan (2003) führt diese Kategorien zwar in einer anderen Reihenfolge auf, jedoch implizieren die Ergebnisse seiner
Studie die hier dargestellte Rangordnung.
20
Die da wären: Angstzustände, Depressionen, psychosomatische Fehlsteuerungen, Vermeidungs-Verhalten, usw. Vgl. auch
EBG und SECO (2008, S. 9) sowie Strub und Schär Moser (2008, S. 4).
21
finanzielle und ökonomischen Ziele zu erreichen. Somit spricht man von positiver Devianz,
wenn sich ein Arbeitnehmer innovativ zeigt, dysfunktionale Anordnungen nicht befolgt oder
inkompetente Vorgesetzte kritisiert (Ashforth & Mael, 1998, S. 102).
Konstruktiv innovatives Verhalten hilft in unkonventioneller Weise der Organisation, indem
beispielsweise Alltags-Prozesse auf eine innovative Art verbessert oder kreative Lösungen für
Probleme entwickelt werden. Konstruktiv herausforderndes Verhalten beschreibt Methoden,
welche die existierenden Normen innerhalb der Organisation herausfordern und die Regeln
brechen, um die Organisation vorwärts zu bringen. Darunter fällt zum Beispiel das Verletzen
von vorgeschriebenen Prozessabläufen, um einem Kundenwunsch gerecht zu werden oder um
eine Aufgabe gemäss den Zielvorgaben zu erledigen. Die dritte Form positiver Devianz –
interpersonell konstruktives Verhalten – richtet sich nicht gegen die Organisation, sondern
gegen deren Mitglieder. Diese umfasst etwa das Nichtbefolgen einer Anordnung des
Vorgesetzten – sofern das nicht aus Bosheit gemacht wird, sondern durch einen potentiellen,
positiven Wechsel innerhalb der Organisation motiviert ist. (Galperin & Burke, 2006, S. 333)
Positive Devianz am Arbeitsplatz ist zu unterscheiden von anderen verwandten und ähnlichen
Phänomenen
wie
Organizational
Citizenship
Behavior
(OCB),
Corporate
Social
Responsibility (CSR) oder Whistle-Blowing. Die Unterschiede ergeben sich hauptsächlich
aus folgenden Punkten (Spreitzer & Sonenshein, 2004, S. 836-839):
OCB bezieht sich auf Leistungen seitens der Arbeitnehmer, welche über deren
Stellenanforderungen oder deren Aufgaben innerhalb der Organisation hinausgehen.
Ebendiese Stellenanforderungen können, müssen aber nicht mit den Normen und Erwartungen der Referenzgruppe übereinstimmen.
Positive Devianz kann, muss die Leistung einer Organisation aber nicht steigern (die
Absicht ist entscheidend!). Dagegen steigert OCB die Leistung der Organisation tatsächlich.
Whistle-Blowing kann je nach Referenzgruppe als positiv oder negativ abweichend
aufgefasst werden und die Absicht dahinter kann ehrenvoll wie auch kriminell sein.
CSR umfasst beispielsweise gemeinnützige Spenden oder Förderungsprogramme und kann
gemessen werden. Diese Messungen führen zu Reputations-Indizes und Aussagen über die
Beziehung einer Organisation zur Gesellschaft. Beides ist bei positiver Devianz überhaupt
nicht im Fokus.
22
Diese Umstände werden durch die folgende Abbildung grafisch dargestellt:
Substantielles Abweichen
von Normen
Whistle-Blowing
• Abweichen von Normen zu
ethisch fragwürdigem
Verhalten
• Nützt der Gesellschaft durch
das Ansprechen von ethisch
fragwürdigem Verhalten
Unerhebliches Abweichen
von Normen
POSITIVE
DEVIANZ
ehrenvoll
freiwillig
Abweichung von Normen
Organizational
Citizenship
Behavior
• Allgemeines Abweichen von
den Jobanforderungen
• Nützt der organisationalen
Corporate Social
Responsibility
• Abweichen von Normen
in Industrien, in welchen
CSR nicht erwartet oder
belohnt wird.
• Nützt der Gesellschaft und
evtl. auch der
Organisation
Abbildung 2: Positive Devianz im Vergleich mit ähnlichen Phänomenen
Eigene Übersetzung der Abbildung von Spreitzer und Sonenshein (2004, S. 840).
Diese Darstellung fasst die Schlüsselbereiche bezüglich Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen positiver
Devianz, OCB, Whistle-Blowing und CSR zusammen.
23
3. Ursachen von normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz
Im vorliegenden Kapitel wird im Sinne einer Vertiefung auf die Ursachen und Einflussfaktoren von normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz eingegangen. Nach Bennett und
Robinson (2000, S. 349) gibt es unzählige Gründe, weshalb sich Arbeitnehmer innerhalb
einer Organisation normabweichend verhalten. Diese Ursachen können grob unterschieden
werden in organisatorische und persönliche Faktoren. Dieser Unterscheidung folgt auch der
Aufbau dieses Kapitels, indem zuerst die organisatorischen Ursachen, anschliessend die
persönlichen Ursachen und schliesslich die wechselseitige Beziehung derselben betrachtet
werden. Aufgrund der Erkenntnisse von Berry et al. (2007), dass organisationale wie auch
interpersonelle Arten von Devianz ähnliche Beziehungen und Korrelationen zu vielen
Variablen aufweisen, werden die Ursachen generell beleuchtet und nicht speziellen Verhaltensweisen zugeordnet. Für die Fälle, wo relevante Differenzen bestehen (Berry et al.,
2007, S. 416-417), wird an entsprechender Stelle darauf hingewiesen.
Grundsätzlich argumentieren Robinson und Bennett (1997, S. 14), dass jedem normabweichendem Verhalten ursprünglich ein Akt der Provokation zugrunde liegt, welcher die
spezifische Handlung anschliessend auslöst. Diese Argumentation ist unter Umständen
lückenhaft, weil zu generell. Schliesslich lässt sich die Ursachenkette beinahe unendlich lang
gestalten.
3.1. Organisationale Einflussfaktoren
3.1.1. Im Allgemeinen
Nach Sims (1992) – und intuitiv nachvollziehbar – ist die Art und Weise, wie eine
Organisation normabweichendes Verhalten unterstützt, fördert oder gar belohnt die
Hauptursache (zit. in Applebaum et al., 2007, S. 591) unter den organisatorischen Einflussfaktoren für normabweichendes Verhalten. Den Arbeitnehmern wird diese unterstützende
Haltung hauptsächlich durch das herrschende Arbeitsklima vermittelt. Das Arbeitsklima
seinerseits ist durch bestehende, formelle Organisationsnormen, durch das Verhalten der
Vorgesetzten sowie durch Arbeitskollegen und Arbeitsgruppen geprägt. Es versteht sich von
selbst, dass das Vorhandensein von organisationalen Richtlinien bezüglich des Arbeitsverhaltens den Arbeitnehmern einen Anhaltspunkt zur Verfügung stellt, an welchem sie sich
orientieren und entsprechend ihr Verhalten danach richten können. Und wenn die Arbeitneh-
24
merschaft das Verhalten der Vorgesetzten als ungerechtfertigt empfindet oder sie sich durch
das Management schlecht behandelt fühlt, kann es leicht geschehen, dass sich sogar die von
Natur aus ehrlichsten und anständigsten Arbeitnehmer plötzlich unangemessen verhalten
(Greenberg, 1997, S. 91-92). Somit leisten die Vorgesetzten – meistens völlig unbewusst –
einen entscheidenden Beitrag an das normabweichende Verhalten ihrer Unterstellten (Litzky,
Eddleston & Kidder, 2006, S. 91; Thau, Bennett, Mitchell & Marrs, 2009, S. 79).
Beispielsweise haben Tepper, Henle, Lambert, Giacalone und Duffy (2008) gezeigt, dass der
Effekt von missbräuchlicher Aufsicht – sprich durch Manager verübte, fortwährende Formen
nicht-physischer Feindseligkeit gegenüber untergeordneten Angestellten (Tepper et al., 2008,
S. 721) – auf das Fehlverhalten innerhalb der Organisation stärker ist, wenn die Arbeitnehmer
wahrnehmen, dass ihre Mitarbeiter dieses eher billigen und wenn die Mitarbeiter sich eher
normabweichend verhalten (Tepper et al., 2008, S. 721). An dieser Stelle kommen auch
gleich die Arbeitskollegen bzw. deren Verhalten ins Spiel. Robinson und O'Leary-Kelly
(1998, S. 667) haben nachgewiesen, dass das Ausmass an normabweichendem Verhalten der
jeweiligen Arbeitsgruppen eine signifikante Wirkungsvariable auf das individuelle normabweichende Verhalten der jeweiligen Gruppenmitglieder darstellt. Das individuelle Verhalten
nähert sich über die Zeit dem Verhalten der Gruppe an, was impliziert, dass Devianz am
Arbeitsplatz nicht nur ein Phänomen auf individueller Ebene ist (Robinson & O'Leary-Kelly,
1998, S. 667, 670). Die anderen dienen als Vorbilder, tendieren doch Arbeitnehmer –
insbesondere Neulinge – dazu, ihr unmittelbares Umfeld nach Normen, Werten und allgemein
anerkanntem Verhalten abzusuchen um sich danach zu richten (Bolton & Grawitch, 2011).
Des Weiteren sind die organisationale Gerechtigkeit und die wahrgenommene Fairness
gegenüber den Arbeitnehmern wichtige Einflussfaktoren auf das normabweichende Verhalten
der Organisationsmitglieder (De Lara & Verano-Tacoronte, 2007, S. 716). Berry et al. (2007)
unterteilen die organisationale Gerechtigkeit in die Verteilungsgerechtigkeit 21 , in die
interaktionale 22 und in die interpersonelle 23 Gerechtigkeit sowie in die arbeitstechnische
Gerechtigkeit24. Die Verteilungsgerechtigkeit und die arbeitstechnische Gerechtigkeit (Berry
et al., 2007; Cohen-Charash & Spector, 2001, S. 305) als auch die interaktionale und die inter21
Durch den Arbeitnehmer wahrgenommene Gerechtigkeit bezüglich der Allokation des von der Organisation erreichten
Ergebnisses und der damit verbundenen Belohnungen (Berry et al., 2007, S. 414).
22
Durch den Arbeitnehmer wahrgenommene Gerechtigkeit bezüglich der einfühlsamen und respektvollen Behandlung durch
die anderen (Berry et al., 2007, S. 414).
23
Durch den Arbeitnehmer wahrgenommene Gerechtigkeit bezüglich der persönlichen und respektvollen Kommunikation
seitens der Organisation (Berry et al., 2007, S. 414).
24
Durch den Arbeitnehmer wahrgenommene Gerechtigkeit bezüglich dem Zustandekommen von Entscheidungen innerhalb
der Organisation sowie der Verteilung der damit verbundenen Belohnungen (Berry et al., 2007, S. 414).
25
personelle Gerechtigkeit (Berry et al., 2007) sind mit normabweichendem Verhalten negativ
korreliert.25, 26 Die unterschiedlichen Studien unterscheiden sich zwar in der Eindeutigkeit und
Signifikanz der Resultate, eine Tendenz ist aber dennoch klar ersichtlich und erlaubt insofern
diese Aussage. Zusätzlich ist hervorzuheben, dass organisationale Gerechtigkeit für organisational als auch für interpersonell normabweichendes Verhalten als Ursache bezeichnet werden
kann. Bis auf die interpersonelle Gerechtigkeit weisen alle Arten der organisationalen
Gerechtigkeit sehr ähnliche Werte für interpersonelle und organisationale Devianz auf (Berry
et al., 2007, S. 419). Diese Tatsache und die aufgeführten Resultate in Berry et al. (2007)
lassen den Schluss zu, dass im Falle der interpersonellen Ungerechtigkeit vermehrt der
tatsächliche Verursacher der ungerechten Umstände das Ziel des normabweichenden
Verhaltens ist, wogegen die Arbeitnehmer bei den anderen drei Arten der Ungerechtigkeit ihr
normabweichendes Verhalten sowohl gegen die Organisation als auch gegen die
Organisationsmitglieder richten.
Frustrierte Arbeitnehmer neigen dazu, sich interpersonell normabweichend zu verhalten
(Bennett & Robinson, 2000, S. 356). Entgegen den Annahmen von Bennett und Robinson
(2000, S. 356) konnte aber zwischen Frustration am Arbeitsplatz und organisational normabweichendem Verhalten kein signifikanter Zusammenhang hergestellt werden. Diese
Feststellung gilt es jedoch mit Vorsicht zu geniessen. Bennett und Robinson (2000, S. 357)
führen zwar aus, dass ihre angewandten Untersuchungsmethoden durchaus verlässlich sind.
Trotzdem möchte der Autor erwähnen, dass es grundsätzlich schwierig scheint, normabweichendes Verhalten in Organisationen empirisch zu überprüfen. Vor allem, weil quasi nur
die Methode der sogenannten Self-Reports zur Verfügung steht. Somit ist man bei Umfragen
dieser Art einerseits auf einen hohen Rücklauf angewiesen und andererseits hat man keine
andere Möglichkeit, als die gegebenen Antworten als die Wahrheit anzuerkennen. Weil es
sich um ein relativ heikles Thema handelt, scheint die Befürchtung gerechtfertigt, dass die
Probanden trotz garantierter Anonymität Tatsachen verschönern oder sich selber besser darstellen.
27
Ein fragwürdig erscheinender, nicht-signifikanter Korrelationswert von 0.01
zwischen Frustration und organisational normabweichendem Verhalten ist deshalb kritisch zu
25
Ähnlich auch Bennett und Robinson (2000, S. 356), jedoch erkennen sie keinen signifikanten Zusammenhang zwischen
der Verteilungsgerechtigkeit und normabweichendem Verhalten.
26
Bechtoldt et al. (2007, S. 489, 491-492, 495) finden unerwartet eine nicht-signifikante und sehr schwach positive
Beziehung zwischen Verteilungsgerechtigkeit und normabweichendem Verhalten.
27
Vgl. hierzu Penney und Spector (2002, S. 132): „[…], all of the data were collected by self-report and, therefore, it is
possible that participant biases common across measures may have distorted the observed relations. Unfortunately, it is
difficult to obtain measures of personality without using self-report. Likewise, the assessment of individual engagement in
CWB is difficult to assess through objective measures […].“
26
begutachten. Änderungen am Arbeitsplatz bzw. innerhalb der Unternehmung ist einer der
Hauptursachen für frustrierte Arbeitnehmer (Applebaum, Dequire & Lay, 2005, S. 50). Eine
diesbezüglich durchgeführte Faktoranalyse zeigt, dass allen voran vier unterschiedliche
Treiber für solche Änderungen innerhalb der Organisation verantwortlich sind und das
Verhalten der Arbeitnehmer beeinflussen (Baron & Neuman, 1998). Diese sind: Kostensenkungsmassnahmen 28 , Wechsel innerhalb der Organisationsstruktur 29 , soziale Wechsel 30
sowie Arbeitsplatzunsicherheiten (Baron & Neuman, 1998, S. 454, 456).
Arbeitsplatzunsicherheit hat einen direkten Einfluss auf die Arbeitsunzufriedenheit (Ashford,
Lee & Bobko, 1989). Arbeitsplatzunsicherheit wie auch Arbeitsunzufriedenheit sind beide
positiv mit normabweichendem Verhalten gegen die Organisation korreliert, wobei die
Arbeitsplatzunsicherheit erstens direkt und zweitens via Arbeitsunzufriedenheit als Mediator
wirkt (Reisel, Probst, Chia, Maloles & König, 2010, S. 83-85). Arbeitsunzufriedenheit steht
zusätzlich negativ in Verbindung mit dem organisationalen Commitment der Arbeitnehmerschaft. Organisationales Commitment beschreibt den Zustand, in welchem sich ein Arbeitnehmer mit einer bestimmten Organisation sowie deren Zielen identifiziert und sich wünscht,
weiterhin ein Mitglied dieser Organisation zu bleiben (Robbins & Langton, 2003). Das Fehlen
dieses emotionalen Bekenntnisses zur „eigenen“ Organisation führt wiederum zu normabweichendem Verhalten (Liao, Joshi & Chuang, 2004, S. 985; Mulki, Jaramillo & Locander,
2006, S. 1223, 1227).
Abhängig von der Ausgestaltung der zu verrichtenden Arbeit am Arbeitsplatz verhalten sich
die Arbeitnehmer mehr oder weniger normabweichend. Applebaum et al. (2007, S. 594)
sprechen dabei mit Bezug auf frühere Ausführungen (Hirschi, 1969, S. 22; Osgood, Wilson,
O’Malley, Bachman & Johnston, 1996) von Involvement sowie der Aufgabenstruktur innerhalb der Organisation. Hirschi (1969, S. 22) folgt der Annahme, dass eine Person durch das
Verrichten herkömmlicher und regulärer Tätigkeiten so stark beschäftigt sein kann, dass sie
gar keine Zeit findet, nebenbei noch normabweichenden, nicht-erwünschten Tätigkeiten nachzugehen. Applebaum et al. (2007, S. 594) schliessen daraus, dass die Arbeitnehmer durch ein
umfassendes Involvement in die Organisationsaufgaben von normabweichendem Verhalten
abgehalten werden können.31 Osgood et al. (1996) haben in ihrer Studie unter anderem einen
28
z.B. Stellenabbau.
z.B. personelle Wechsel in Management-Positionen, Änderungen von Geschäftsprozessen, Restrukturierungsmassnahmen.
30
z.B. Wechsel in der sozialen Zusammensetzung der Arbeitnehmerschaft durch gesteigerte Diversität.
31
Folglich steht den Arbeitnehmern jedoch auch nicht genügend Freiraum zur Verfügung, um sich positiv normabweichend
zu verhalten (Applebaum et al., 2007, S. 594).
29
27
mit statistischer Evidenz nachgewiesenen Zusammenhang zwischen unstrukturierten Tätigkeiten im alltäglichen Leben und normabweichendem Verhalten32 gezeigt. Diese Erkenntnis
und deren Adaption auf die Ebene der Organisation lassen den Schluss zu, dass die
Aufgabenstruktur innerhalb einer solchen massgeblich die Wahrscheinlichkeit bestimmt, mit
welcher sich ihre Arbeitnehmer normabweichend verhalten (Applebaum et al., 2007, S. 594).
Die Argumentation geht in die gleiche Richtung wie jene von Hirschi (1969, S. 22), und zwar
eröffnen strukturierte Aktivitäten weniger Möglichkeiten, bei denen es zu normabweichendem Verhalten kommen könnte. Involvement und Aufgabenstruktur sollten dementsprechend in negativer Beziehung zu normabweichendem Verhalten stehen.
Ähnlich wie zu Beginn dieses Unterkapitels bereits erwähnt, ist ein organisationaler Einflussfaktor das Klima innerhalb der Organisation, welchem generell33 signifikanter Einfluss auf
das Verhalten der Angestellten nachgesagt wird (Turnipseed, 1988, S. 17). Das Organisationsklima in diesem Sinne ist definiert als die gemeinsame Wahrnehmung von formellen
sowie informellen Organisationsrichtlinien und Bräuchen (Reichers & Schneider, 1990,
S. 22). Eine der vielen Ausprägungen von Organisations- bzw. Arbeitsklimas ist das
sogenannte ethische Klima (Victor & Cullen, 1988, S. 121). Gemäss Victor und Cullen (1987,
S. 51-52) bezeichnet das ethische Klima einer Organisation die gemeinsame Auffassung
darüber, was ethisch korrektes Verhalten ist und wie ethische Angelegenheiten gehandhabt
werden sollten. Peterson (2002) demonstriert deutlich, dass normabweichendes Verhalten
teilweise anhand des ethischen Klimas vorausgesagt werden kann und somit davon abhängt.
Mit Ausnahme der Personal Aggression besteht zu allen von Robinson und Bennett (1995)
definierten Arten von normabweichendem Verhalten und dem ethischen Klima ein klarer,
konsistenter Zusammenhang (Peterson, 2002, S. 57-58). Peterson (2002, S. 58) scheint es
plausibel, dass Personal Aggression vielmehr auf persönlichen, charakterlichen Eigenschaften
der sich normabweichenden Person beruht.
Zum unethischen Klima bzw. zur unethischen Organisationskultur gehört auch das NichtEinhalten des psychologischen Vertrages. Die Einhaltung oder eben Nicht-Einhaltung des
psychologischen Vertrages wird im folgenden Kapitel als spezielle organisationale Ursache
normabweichenden Verhaltens näher ausgeleuchtet.
32
33
Hier: Nicht am Arbeitsplatz, sondern im Allgemeinen.
Hier: Nicht nur auf normabweichendes Verhalten bezogen.
28
3.1.2. Im Speziellen: Der Bruch des psychologischen Vertrages
Der Bruch des psychologischen Vertrages seitens der Organisation steht in signifikanter und
eindeutig positiver Beziehung zu normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz (Bordia,
Restobug & Tang, 2008; Chao et al., 2011; Fox & Spector, 1999; Hershcovis et al., 2007). Da
an dieser Stelle der Bruch seitens der Organisation näher ins Auge gefasst wird, kann die
Einhaltung des psychologischen Vertrages als organisationaler Einflussfaktor auf normabweichendes Verhalten betrachtet werden.
3.1.2.1. Der psychologische Vertrag
Verträge lassen sich definieren als ein Menu von gegenseitigen Versprechen bezüglich zukünftiger Handlungen und stellen eine notwendige und äusserst wichtige Komponente von
arbeitsrechtlichen Beziehungen dar. Ohne diese Zusicherungen hat keine der Parteien – im
spezifischen Falle die Organisation als Arbeitgeber und das Individuum als Arbeitnehmer –
einen Anreiz, der jeweils anderen Partei irgendeinen Beitrag zu leisten und der Fortbestand
der Arbeitsbeziehung ist gefährdet. Typischerweise ist ein Vertrag konstituiert durch
Zahlungszusagen im Austausch für eine Gegenleistung. Diese Gegenleistungen umfassen
beispielsweise harte Arbeit oder das Akzeptieren von Aus- und Weiterbildungen. Sie können
zugesichert werden gegen implizite oder spezifizierte Versprechen wie zum Beispiel
Geldbeiträge oder Beförderungen. Dieses Versprechen formt zusammen mit dem dafür
geleisteten Gegenbeitrag den Vertrag. (Robinson & Rousseau, 1994, S. 245-246)
Jedem Vertrag ist ein Teil Subjektivität innewohnend. Diese Subjektivität in Kontrakten stellt
eine altertümliche Angelegenheit dar und es wurde schon in der Bibel34 darüber geschrieben.
Eine Vielzahl von Ursachen führt dazu, dass Vertragsparteien sehr unterschiedliche
Auffassungen über die Kontraktbestimmungen haben können, sei die Übereinkunft nun
schriftlich oder anderweitig zustande gekommen. Kognitive Grenzen und unterschiedliche
Bezugsrahmen machen es unmöglich, sich in einer solch komplexen sozialen Interaktion auf
jedes Detail zu fokussieren. Die kognitiven Grenzen beeinträchtigen die in offengelegten Versprechen angedeuteten Angelegenheiten und die Bezugsrahmen beeinträchtigen die Interpretation derselben. Kombiniert mit lückenhaften Zusagen sowie der formativen Natur von
sozialen Beziehungen führen kognitive Schranken und die unterschiedlichen Bezugsrahmen
zu immenser Subjektivität in Verträgen. (Rousseau, 1989, S. 121-123)
34
Vgl. Matthäus 20, 1-16.
29
Eine der Vertragsformen, bei welchem die angesprochene Subjektivität ihren Einfluss
besonders zeigt und die von nicht-expliziten sowie beziehungsabhängigen Erwartungen geprägt ist, ist die Form des sogenannten psychologischen Vertrages. Der Terminus
psychologischer Vertrag bezieht sich auf die Erwartungen eines Individuums bezüglich den
Bedingungen und Konditionen des gegenseitigen Abkommens über die Austauschbeziehung
zwischen diesem Individuum und einer anderen Partei. Der Schwerpunkt liegt dabei beim
Glauben daran, dass ein Versprechen getätigt, sowie im Austausch dazu eine Gegenleistung
offeriert wurde. Dies bindet die Parteien an ein Set von wechselseitigen Verpflichtungen. In
der Organisationsforschung werden üblicherweise die Organisation und der individuelle
Arbeitnehmer als die beiden in den psychologischen Kontrakt involvierten Parteien
betrachtet. Psychologische Verträge spielen eine äusserst wichtige Rolle in der Beziehung
zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. (Rousseau, 1989, S. 121, 123)
Ein psychologischer Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer entsteht, wenn ein
Arbeitnehmer der Meinung ist, dass geleistete Beiträge seinerseits den Arbeitgeber zur
Gegenleistung verpflichten (oder umgekehrt). Der Glaube an das Auftreten einer Gegenleistung kann zwar ein Wegbereiter für die Entwicklung eines psychologischen Vertrages
darstellen, jedoch ist es der Glaube an die Verpflichtung zur Gegenleistung, welcher den
Kontrakt schliesslich ausmacht. Dieser Glaube ist unilateral und hat keinen Einfluss auf den
Glauben der anderen Vertragsparteien 35 . Einige Faktoren lassen den Arbeitnehmer eher
empfinden, dass ein solcher Vertrag besteht. Der Glaube in das tatsächliche Bestehen eines
psychologischen Kontrakts ist umso stärker, je offenkundiger, je spezifischer oder je besser
nachweisbar ein Versprechen oder eine Anmerkung seitens der Organisation ist.36 Es ist anzumerken, dass dieses Konzept des psychologischen Vertrags auf das Erleben des Arbeitnehmers fokussiert ist. Individuen haben psychologische Verträge, Organisationen hingegen
nicht. Die letzteren stellen zwar die Rahmenbedingungen und den Kontext für das Entstehen
eines psychologischen Vertrages zur Verfügung, sind jedoch nicht fähig, irgendetwas wahrzunehmen. Eine sehr wichtige Eigenschaft von psychologischen Verträgen ist, dass sie
grundsätzlich auf Wahrnehmungen beruhen, dadurch ausschliesslich in den Augen des
35
Auch Robinson und Rousseau (1994, S. 246): „Parties are […] likely to possess somewhat different and possibly unique
beliefs about what each owes the other.“
36
In Übereinstimmung mit der sozialen Informationsverarbeitungstheorie (Salancik & Pfeffer, 1978) üben offenkundige und
öffentliche Bekenntnisse einen grösseren Einfluss auf die Wahrnehmung und auf das Verhalten aus als subtile und private
Bekenntnisse (Rousseau, 1989, S. 124).
30
Betrachters existieren (Rousseau, 1995, S. 6) und somit steht und fällt das ganze Konstrukt
mit der individuellen Wahrnehmung als absolute Grundbasis. (Rousseau, 1989, S. 124-126)
Ungleich den formellen, schriftlichen Verträgen, entstehen psychologische Kontrakte nicht
nur einmal, sondern vielmehr immer wieder. Während der ganzen Dauer des Beschäftigungsverhältnisses mit der Organisation revidiert der Arbeitnehmer bzw. dessen Wahrnehmung den
psychologischen Vertrag und nimmt dementsprechend ständig Änderungen daran vor. Je
länger das Beschäftigungsverhältnis andauert und je mehr die zwei Parteien miteinander
interagieren, desto breiter wird das Spektrum an Gegenleistungen und Beweggründen, welche
unter Umständen in den Vertrag einfliessen könnten. (Rousseau, 1989, S. 125, 126)
Psychologische Verträge können nach der transaktionalen und nach der relationalen Dimension klassifiziert werden (Morrison & Robinson, 1997, S. 229). Die transaktionale Dimension,
charakterisiert als inflexibel und kurzfristig, beinhaltet beispielsweise organisationale
Benefits, marktübliche Löhne und der individuellen Leistung angepasste Zusatzzahlungen. Im
Gegensatz
dazu
ist
Austauschverhältnissen
die
relationale
abhängig,
eher
Dimension
langfristig
von
und
weniger
umfasst
spezifischen
zum
Beispiel
Karrieremöglichkeiten, Aus- und Weiterbildung oder die Unterstützung der Vorgesetzten
(Bordia et al., 2008, S. 1106). Robinson und Rousseau (1994) haben die Klassifizierung
dieser beiden Dimensionen empirisch nachgewiesen.
Der psychologische Vertrag, obwohl ungeschrieben, ist ein entscheidender Faktor für das
Verhalten in Organisationen (Schein, 1980, S. 24). Die Funktionsweise psychologischer Verträge können am besten verstanden werden, wenn man den Bruch eines solchen untersucht
(Rousseau, 1989, S. 128).
3.1.2.2. Equity Theorie
Vorerst aber noch einige Ausführungen zum Zusammenhang zwischen psychologischen Verträgen und der Equity Theorie. Laut Rousseau (1989, S. 127) ist die Equity Theorie (Adams,
1965) mit ihrer Auffassung über Austausch und Gerechtigkeit von äusserster Wichtigkeit, um
die Ansätze des psychologischen Vertrages zu verstehen. Die Equity Theorie behandelt zwar
Erwartungen in einem etwas allgemeineren Rahmen als es das Konstrukt des psychologischen
Vertrages tut, dennoch können psychologische Verträge als Spezialfälle der Equity Theorie
angesehen werden. Gemäss der Equity Theorie bilden sich Erwartungen anhand von Hinweisen aus dem sozialen Umfeld als auch durch individuelle, interne Gerechtigkeitsnormen.
Somit mag beispielsweise ein Arbeitnehmer das Gefühl oder die Erwartung haben, er sollte
31
im Vergleich mit seinem Nachbar ein höheres Gehalt kassieren oder über mehr Verantwortung innerhalb der Organisation verfügen. Dabei muss es sich aber nicht zwingendermassen um einen psychologischen Kontrakt handeln. Die in einem Vertrag involvierten
gegenseitigen Erwartungen implizieren, dass Parteien glauben, dass ihre Handlungen jeweils
von jenen der anderen Partei abhängig sind. Folglich erwartet zum Beispiel ein Arbeitnehmer,
welcher bezüglich seines Lohnes unzufrieden ist, vielleicht nicht unbedingt, dass der Arbeitgeber zu einer Lohnerhöhung verpflichtet ist. (Rousseau, 1989, S. 127)
Die Erwartungen, aus welchen psychologische Verträge bestehen, unterscheiden sich also von
jenen, die für Transaktionen im Rahmen des Equity Modells spezifiziert wurden. Der Unterschied besteht darin, dass psychologische Verträge ein Vertrauenselement, ein Beziehungselement, sowie den Glauben an das Bestehen eines Versprechen betreffend einen zukünftigen
Nutzen, für welchen eine Partei ihren Beitrag bereits geleistet hat, sprich ihrem Teil der wahrgenommenen wechselseitigen Verpflichtungen schon nachgekommen ist. (Rousseau, 1989,
S. 128)
Des Weiteren führt wahrgenommene Ungerechtigkeit nach der Equity Theorie zu Unzufriedenheit und eventuell Frustration und Enttäuschung. Die Reaktion auf einen
wahrgenommenen Bruch des psychologischen Vertrages geht jedoch über das Ungerechtigkeitsempfinden hinaus und umfasst Gefühle des Betrugs, moralische Entrüstung sowie tiefe
psychologische Verzweiflungszustände. (Rousseau, 1989, S. 128)
3.1.2.3. Der Bruch des psychologischen Vertrages
Im Allgemeinen bedeutet ein Vertragsbruch das Nichtbefolgen der damit verbundenen Bedingungen (Rousseau, 1989, S. 128). Ein Bruch des psychologischen Vertrages ist sinngemäss
das Versäumnis oder Unterlassen der Organisation, die Leistungen des Arbeitnehmers entsprechend seinen Erwartungen zu erwidern (Rousseau, 1989, S. 128). Laut Morrison und
Robinson (1997, S. 230) und Bordia et al. (2008, S. 1106) repräsentiert ein empfundener
Vertragsbruch eine Lücke bei der kognitiven Gegenüberstellung von dem, was – nach der
Wahrnehmung des Arbeitnehmers – einerseits von der anderen Partei versprochen und
andererseits tatsächlich geliefert wurde. Ein Bruch des psychologischen Vertrages kann auch
als Form von Verteilungsungerechtigkeit gesehen werden, wo Versprechen und Erträge nicht
entsprechend zusammenpassen (Morrison & Robinson, 1997, S. 243).
32
Morrison und Robinson (1997, S. 239-240) sind an dieser Stelle etwas ausführlicher und
postulieren, dass der Arbeitnehmer einen Bruch des psychologischen Vertrages anhand einer
impliziten Gleichung ermittelt:
ä ℎ
ℎ
ä ℎ
ℎ
ℎ
ℎ
ℎ
ℎ
ℎ
Abbildung 3: Implizite Gleichung zur Ermittlung eines Bruchs des psychologischen Vertrages
Eigene Übersetzung der Formel von Morrison und Robinson (1997, S. 240).
Der Arbeitnehmer ermittelt anhand dieser Gleichung, inwiefern die Organisation ihre Versprechen erfüllt hat,
verglichen mit seiner Erfüllung der eigenen Versprechen.
Diese Gleichung deutet an, dass ein Arbeitnehmer zuerst das Verhältnis betrachtet zwischen
dem, was ihm an Nutzen zugekommen ist und dem, was ihm ursprünglich als Nutzen
versprochen 37 wurde und erst anschliessend dieses Verhältnis mit demjenigen zwischen
seinem eigenen Beitrag und dem ursprünglich versprochenen Beitrag vergleicht. Sollte das
wahrgenommene Verhältnis auf der linken Seite kleiner sein als jenes auf der rechten Seite,
wird der Arbeitnehmer feststellen, dass es sich um einen Bruch des psychologischen Vertrages handelt. Je deutlicher die Ungleichung in den Auges des Arbeitnehmers ausfällt, desto
eher wird er zur Erkenntnis gelangen, dass sich ein solcher Bruch ereignet hat. (Morrison &
Robinson, 1997, S. 240)
Der Vergleichsprozess zur Bestimmung eines Vertragsbruchs und der Vergleichsprozess,
welcher der Equity Theorie unterliegt, haben gewisse Ähnlichkeiten. Beide basieren auf den
Prinzipien der Gleichheit und Gerechtigkeit, welche jeweils den Vergleich zweier
Verhältnisse beinhalten. Dennoch existieren wichtige Unterschiede in den beiden Prozessen.
Diese Unterschiede finden sich vor allem in der Zusammensetzung der Verhältnisse. Gleichheit und Gerechtigkeit wird bestimmt durch das vergleichen von In- und Outputs, wohingegen
ein Bruch des psychologischen Vertrages durch den Vergleich von In- und Outputs mit versprochenen In- und Outputs determiniert wird. (Morrison & Robinson, 1997, S. 241)
Für das Verständnis der dargestellten Gleichung müssen jedoch zwei Punkte hervorgehoben
werden. Erstens unterliegen alle vier Bewertungselemente der persönlichen Wahrnehmung
des Arbeitnehmers und müssen daher nicht mit objektiven Werten oder mit der Bewertung
von anderen übereinstimmen. Zweitens fällt jener Fall aus dem Betrachtungsrahmen, in dem
37
Selbstverständlich sind auch hier nicht nur die expliziten, sondern (vor allem!) auch die impliziten Versprechen gemeint.
33
das rechte Verhältnis kleiner ist als das linke. Diese Situation wird – aufgrund der bereits
angedeuteten und in der Literatur akzeptierten Tatsache, dass Organisationen der Wahrnehmung nicht fähig sind – nicht als Bruch des psychologischen Vertrages angeschaut. (Morrison
& Robinson, 1997, S. 240)
Das so ausgelegte Modell zeigt auf, dass auch wenn ein Arbeitnehmer wahrnehmen sollte,
dass ein Versprechen seitens der Organisation nicht entsprechend eingehalten wurde, noch
nicht zwingend ein Bruch des psychologischen Vertrages vorliegt. Es ist notwendig, dass der
Arbeitnehmer seinen eigenen Verpflichtungen diesbezüglich (zumindest besser) nachgekommen ist. Natürlich ist zu erwarten, dass die Wahrnehmung der Arbeitnehmer aufgrund einer
eigennützigen Neigung verzerrt ist und die Erfüllung durch die Organisation deshalb tendenziell schlechter bewertet wird als die eigene.38 (Morrison & Robinson, 1997, S. 240)
Gewisse Faktoren beeinflussen darüber hinaus den Schwellenwert, bei welchem der Arbeitnehmer ein allfälliges Missverhältnis gerade noch als zulässig oder eben als nicht mehr
zulässig empfindet. Bei einem dieser Faktoren handelt es sich um das individuelle Gerechtigkeitsempfinden. Arbeitnehmer mit einem unsensiblen Gerechtigkeitsempfinden lassen leichte
Einseitigkeiten zugunsten des Arbeitgebers vielleicht eher durchgehen und verfügen dadurch
über einen höheren Schwellenwert. Im Gegensatz dazu haben Arbeitnehmer mit einer
sensibleren Gerechtigkeitswahrnehmung typischerweise das Gefühl, dass sie mehr verdienen
als andere und betrachten deshalb bereits die kleinsten Unstimmigkeiten als Bruch des
psychologischen Vertrages – haben also einen tieferen Schwellenwert. Weiter wird der
Schwellenwert auch durch die Art der Austauschbeziehung beeinflusst. Individuen in einer
transaktionalen Beziehung sorgen sich im Vergleich zu jenen in einem relationalen Verhältnis
mehr über das Gleichgewicht und möglichst schnelle Gegenleistung. Bei Ersteren ist folglich
der Schwellenwert tiefer. Schliesslich ist der Schwellenwert auch vom Machtverhältnis
zwischen der Organisation und dem jeweiligen Arbeitnehmer abhängig. Arbeitnehmer mit
mehr Macht könnten meinen, dass ihnen aufgrund ihrer Position mehr Leistungen zustehen
und ihr Schwellenwert wäre dementsprechend tiefer. (Morrison & Robinson, 1997, S. 241)
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich der Vergleichsprozess des Arbeitnehmers zur
Ermittlung eines Bruchs des psychologischen Vertrages als sehr subjektiv und fehlerhaft
38
Morrison und Robinson (1997, S. 241) erwähnen aber auch, dass eine tiefe Selbstachtung genau zum gegenteiligen Effekt
führt. Die kurzen Ausführungen über den Narzissmus als persönlicher Einflussfaktor auf normabweichendes Verhalten in
Kapitel 3.2.1 sind in diesem Zusammenhang noch interessant. Es könnte auch argumentiert werden, dass Narzissmus positiv
mit normabweichendem Verhalten korreliert ist, weil narzisstische Personen einen psychologischen Vertrag eher als gebrochen ansehen und sich durch die Folgen dieses Bruchs schliesslich normabweichend verhalten.
34
darstellt, weil er durch kognitive Verzerrungen und persönliche Veranlagungen geprägt ist.
Daraus resultierend besteht die Möglichkeit, dass ein Arbeitnehmer zum Schluss kommt, dass
ein Vertragsbruch vorliegt, auch wenn eine objektive Beurteilung der Situation diese Feststellung nicht unterstützen würde. (Morrison & Robinson, 1997, S. 241)
Ein Bruch des psychologischen Vertrages hinterlässt, wie oben bereits erwähnt, nicht nur die
Enttäuschung über unerfüllte Erwartungen. Er signalisiert ganz eindeutig einen Schaden am
Beziehungselement und dem ebenfalls mit dem psychologischen Vertrag verbundenen Vertrauenselement. Eine angeschlagene Beziehung und ein in Mitleidenschaft gezogenes
Vertrauensverhältnis lässt sich – wie auch in anderen Bereichen des Lebens – nicht so einfach
wiederherstellen. (Rousseau, 1989, S. 128)
3.1.2.4. Ursachen des Bruchs
Nach Morrison und Robinson (1997, S. 232, 233-237) existieren zwei Hauptursachen,
weshalb es überhaupt zum Bruch des psychologischen Vertrages kommt. Die etwas offensichtlichere ist das tatsächliche Säumnis
39
der Organisation, den Verpflichtungen
nachzukommen. In diesem Falle merken die Agenten der Organisation zwar, dass in den
Augen des Arbeitnehmers eine Verbindlichkeit existiert, sie kommen dieser jedoch wissentlich nicht nach. Das geschieht, weil die Organisation entweder nicht fähig oder nicht
willentlich ist, die Verbindlichkeiten zu erfüllen. (Morrison & Robinson, 1997, S. 233)
In gewissen Situationen erachten es die Agenten der Organisation schlicht und einfach als
unmöglich, die Versprechen zu halten, welche zu früheren Zeitpunkten gemacht wurden. Es
ist eine logische Folge, dass die Anzahl organisationaler Säumnisse mit der Anzahl getätigter
Versprechen ansteigt, weil es für die Organisation schwieriger wird, jedes einzelne zu
erfüllen. Ebenso kann das Nicht-Einhalten eines Versprechens durch das unerwartete Auftreten spezieller Situationen verschuldet sein. Obwohl vielleicht gewisse Versprechen oder
Andeutungen im guten Glauben gemacht wurden, können der Wechsel von internen und
externen Umständen oder ein Rückgang der Verfügbarkeit von wichtigen Ressourcen
Organisationen daran hindern, diese zu halten. Das suggeriert, dass die Wahrscheinlichkeit
von organisationalem Säumnis positiv von den Turbulenzen abhängig ist, denen es im
alltäglichen Geschäft ausgesetzt ist. (Morrison & Robinson, 1997, S. 233)
39
Morrison und Robinson (1997) nennen es in ihrem Artikel „reneging”. Weil eine passende Übersetzung fehlt, wurde an
dieser Stelle sinngemäss übersetzt.
35
In anderen Situationen hingegen liegt es an der Widerwilligkeit der Agenten, dass Bedingungen des psychologischen Vertrags zwischen der Organisation und einem Arbeitnehmer nicht
eingehalten werden. Entweder können die Agenten Versprechungen äussern oder andeuten,
ohne je die Absicht zu haben, diese zu erfüllen, oder aber sie können sich dazu entscheiden,
ein Versprechen, welches sie ursprünglich einhalten wollten, bewusst zu brechen. Obwohl
dieser Bruch potentiell hohe Kosten 40 mit sich bringt, kann sich die Erfüllung des
Versprechens für die Organisation ebenfalls als teuer erweisen, weil die dazu nötigen
Ressourcen oft sehr knapp sind. Aufgrund dem vielfach opportunistischen Verhalten von
Vertragsparteien erwarten Morrison und Robinson (1997, S. 233), dass sich eine Organisation
nicht an ihre Versprechen hält, wenn ihre Agenten der Meinung sind, dass der Nutzen des
Säumnisses dessen Kosten übersteigt. (Morrison & Robinson, 1997, S. 233)
Die etwas weniger offensichtliche Ursache, weshalb sich ein Bruch des psychologischen
Vertrages ereignet, ist die sogenannte Inkongruenz. Um Inkongruenz handelt es sich, wenn
die Organisation oder deren Agenten und der entsprechende Arbeitnehmer unterschiedliche
Auffassungen darüber haben, ob eine gewisse Verpflichtung existiert oder in welcher Form
sie existiert. Einfacher lässt sich dies auch als ein klassisches Missverständnis beschreiben.
(Morrison & Robinson, 1997, S. 234-235)
Somit können also ein tatsächliches Säumnis oder eine Inkongruenz im gegenseitigen Verständnis zum Empfinden eines Bruchs des psychologischen Vertrages führen, indem die
Wahrnehmung des Arbeitnehmers über das, was ihm versprochen wurde, nicht mit dem übereinstimmt, was er im Gegenzug als Nutzen in seinen Augen tatsächlich erfahren hat.
(Robinson & Morrison, 2000, S. 528)
Daneben existiert noch das Konstrukt der Wachsamkeit, welches ebenfalls zur Wahrnehmung
des Vertragsbruchs beiträgt (Robinson & Morrison, 2000, S. 528). Die Wachsamkeit des
Arbeitnehmers beschreibt, zu welchem Grad und wie aktiv ein Arbeitnehmer das Erfüllen von
Bedingungen seitens der Organisation beobachtet (Morrison & Robinson, 1997, S. 238). In
diesem Sinne wachsame Arbeitnehmer decken wirkliche Brüche des psychologischen Vertrages nicht nur mit einer höheren Wahrscheinlichkeit auf, sondern nehmen auch in unklaren
Fällen eher wahr, dass Organisationen ihren Verpflichtungen nicht nachkommen, weil sie
sozusagen danach Ausschau halten (Robinson & Morrison, 2000, S. 528).
40
Wie beispielsweise ein Rückgang des Commitments des Arbeitnehmers oder dessen Loyalität, eine angeschlagene Reputation der Organisation als Arbeitgeber, der Verlust eines wertvollen Arbeitnehmers (Morrison & Robinson, 1997, S. 233) oder
sogar ein Gerichtsverfahren (vgl. McLean Parks & Schmedemann, 1994).
36
3.1.2.5. Interpretation des Bruchs
Laut Morrison und Robinson (1997, S. 243) sind die Ursachen des Vertragsbruchs
entscheidend dafür, wie die Arbeitnehmer diesen interpretieren. Diese Interpretation
wiederum beeinflusst schliesslich, ob sich ein Arbeitnehmer nach einem Bruch des psychologischen Vertrages normabweichend verhält oder nicht (Chao, Cheung & Wu, 2011, S. 765).
Die Arbeitnehmer können den Bruch externen Faktoren, sprich dem tatsächlichen Säumnis
der Organisation basierend auf Widerwilligkeit, zuweisen (Chao et al., 2011, S. 765). Sie
nehmen dann wahr, dass der Bruch seitens der Organisation absichtlich zustande gekommen
ist, was nach Morrison und Robinson (1997, S. 243-244) zu mehr Frustration und Ärgernis
bei den Arbeitnehmern führt. Anders präsentiert sich die Gemütslage der betroffenen Arbeitnehmer, wenn sie durch entsprechende Kommunikation erkennen, dass die Organisation dem
Vertrag nicht nachkommen kann, weil eine externe Störung vorliegt und sie dadurch einfach
nicht in der Lage ist (Unfähigkeit), ihre Versprechen zu halten (Morrison & Robinson, 1997,
S. 244).
Im Falle der Inkongruenz führt der Interpretationsprozess meistens zu einer internen Zuordnung (Chao et al., 2011, S. 765). Weil die Arbeitnehmer erkennen, dass der Bruch des psychologischen Vertrages hauptsächlich auf ihrer eigenen Fehleinschätzung beruht, fühlen sie
sich dementsprechend weniger betrogen und reduzieren ihre negativen Emotionen gegenüber
der Organisation (Morrison & Robinson, 1997, S. 244).
3.1.2.6. Emotionaler Zustand nach dem Bruch
Um bezüglich der Definition Klarheit zu schaffen, unterscheiden Morrison und Robinson
(1997, S. 230) zwischen dem Bruch des psychologischen Vertrages im engeren Sinne und
dem emotionalen Zustand nach dem Bruch. Der Vertragsbruch als kognitive Einschätzung
entspringt der Wahrnehmung der bereits beschriebenen Differenz zwischen dem, was versprochen und dem, was tatsächlich geliefert wurde (Morrison & Robinson, 1997, S. 230). Der
nach ihnen benannte emotionale Zustand der Verletzung bezieht sich auf die affektive
Reaktion, welche dieser kognitiven Einschätzung folgt. Dieser Zustand besteht aus
verschiedenen Gefühlen und ist facettenreich (Morrison & Robinson, 1997, S. 230, 231). Er
reflektiert ein emotionales Gemisch41 oder eine Kombination von Gefühlen erster Ordnung42.
41
Morrison und Robinson (1997, S. 231): „[…] an ‘emotional blend’ […]“.
Morrison und Robinson (1997, S. 231): „[…] a combination of first-order feelings […]“. Morrison und Robinson folgen in
beiden Fällen in der Literatur bereits bekannten Ausdrücken. Gefühle erster Ordnung sind die einfachsten und anhand der
Klassifzierung von Arieti (1970) Anspannung, Appetit, Angst, Zorn und Befriedigung.
42
37
Einerseits Enttäuschung und Frustration, weil die Erwartungen nicht erfüllt wurden, und
andererseits – viel tiefergreifender – Gefühle des Betrugs, Wut und Verbitterung aufgrund
nicht-eingehaltener Versprechungen (Morrison & Robinson, 1997, S. 230; Rousseau, 1989,
S. 128-129). Gerechtfertigt wird diese Begriffsbildung durch die in der Literatur anerkannten
Erkenntnisse, dass Emotionen auf bestimmte Ereignisse und Begebenheiten zurückzuführen
sind (Morrison & Robinson, 1997, S. 230).
Somit ist der emotionale Zustand nach dem Vertragsbruch zwar emotionaler Natur, basiert
jedoch auf einem kognitiven Interpretationsprozess43 (Morrison & Robinson, 1997, S. 230).
Den Zusammenhang zwischen diesem kognitiven Interpretationsprozess und dem
emotionalen Zustand nach dem Vertragsbruch haben Robinson und Morrison (2000, S. 537)
empirisch nachgewiesen: Die Wahrnehmung eines Bruchs des psychologischen Vertrages ist
signifikant positiv korreliert mit dem emotionalen Zustand der Verletzung nach dem Bruch.
3.1.2.7. Folgen des Bruchs
Arbeitnehmer
antworten
auf
einen
Bruch
des
psychologischen
Vertrages
mit
unterschiedlichen, negativen Reaktionen (Bordia et al., 2008, S. 1106). Die Wahrnehmung
eines solchen Vertragsbruches ist negativ korreliert mit Arbeitszufriedenheit (Robinson &
Rousseau, 1994) sowie OCB (Bal, Chiaburu & Diaz, 2010, S. 261, 262; Robinson &
Morrison, 1995) und steht in Zusammenhang mit einer Reihe weiterer für normgerechtes
Verhalten ausschlaggebenden Konstrukte44. Des Weiteren wurde soeben erwähnt, dass der
emotionale Zustand der Verletzung nach dem Bruch mit der Wahrnehmung des
Vertragsbruchs positiv korreliert ist. Morrison und Robinson (1997) haben mit Hilfe ihres
Modells auch argumentiert, dass der emotionale Zustand der Verletzung eine vermittelnde
Rolle zwischen dem wahrgenommenen Bruch und den darauffolgenden individuellen
Einstellungen und Handlungen einnimmt. Erfahrungen am Arbeitsplatz rufen affektive
Reaktionen hervor, welche wiederum Einstellungen und Verhaltensweisen beeinflussen
(Bordia et al., 2008, S. 1106). Somit kann diese vermittelnde Rolle erklärt werden. Zhao,
Wayne, Glibkowski und Bravo (2007) haben den empirischen Nachweis erbracht, dass dieser
emotionale Zustand der Verletzung tatsächlich als zwischengeschaltete Variable dient, welche
Vertragsbruch und Arbeitseinstellung verbindet. Durch die emotionale Verletzung ruft ein
43
Morrison und Robinson (1997, S. 230-231) halten mit Verweisen auf ältere Literatur fest, dass es sich bei diesem
Interpretationsprozess wie bei jeder anderen kognitiven Aktivität um einen unvollkommenen Vorgang handelt, welcher sich
durchaus auch unbewusst und ohne Kenntnis des jeweiligen Individuums abspielen kann.
44
Vertrauen (Robinson, 1996), Abwesenheit vom Arbeitsplatz (Deery et al., 2006), Kündigungsabsichten (Robinson &
Rousseau, 1994), Produktivität (Restubog, Bordia & Tang, 2006).
38
Vertragsbruch demzufolge negative Arbeitseinstellungen hervor (Bordia et al., 2008,
S. 1106). Bordia et al. (2008, S. 1107) haben diese Erkenntnis benutzt, um die Verbindung
zwischen einem Vertragsbruch und Vergeltung an der Organisation in der Form von
normabweichendem Verhalten aufzuzeigen. An die Stelle der negativen Arbeitseinstellung
treten Bedürfnisse nach Vergeltung. Diese Bedürfnisse nach Vergeltung führen wiederum zu
normabweichenden Handlungen (Bordia et al., 2008, S. 1107). Das ganze Modell haben sie
empirisch bestätigt. Das Bedürfnis nach Vergeltung wird via die emotionale Verletzung durch
den Bruch des psychologischen Vertrages hervorgerufen. Das Bedürfnis nach Vergeltung
wiederum führt zu interpersonell und organisational normabweichendem Verhalten (Bordia et
al., 2008, S. 1111, 1113, 1114). Diese Befunde implizieren, dass durch Vertragsbrüche
emotional verletzte Arbeitnehmer Vergeltung an der Organisation in Betracht ziehen45 und
diese in Form von normabweichendem Verhalten ausführen46 (Bordia et al., 2008, S. 1114).
Auf der Equity Theorie aufbauend, argumentieren Chao et al. (2011, S. 764), dass die Arbeitnehmer durch delinquente Verhaltensweisen 47 das Gleichgewicht sowie die Gerechtigkeit
wiederherstellen wollen, sobald sie einen Bruch des psychologischen Vertrages seitens der
Organisation wahrnehmen. Auch Carrell und Dittrich (1978, S. 205) halten fest, dass sich
betroffene Arbeitnehmer unwohl fühlen und den Drang verspüren, wieder zur gerechten
Situation zurückzufinden. Der Weg zur gerechten Situation führt dann entweder über das
Reduzieren des eigenen Aufwandes, um die eigenen (Opportunitäts-)kosten zu senken oder
über das Steigern der Kosten der Organisation. Beides ist mit normabweichendem Verhalten
gleichzusetzen.
Im Gegensatz zu Bordia et al. (2008),48 sei es nun aufgrund regionaler Unterschiede oder
wegen unterschiedlicher Untersuchungsinstrumenten, haben Chao et al. (2011, S. 771, 773)
45
Wie Bordia et al. (2008, S. 1113, 1114) aufzeigen, ist die am Ende wirklich ausgeführte Handlung des Arbeitnehmers stark
vom Persönlichkeitsmerkmal der Selbstkontrolle abhängig. Selbstkontrolle steht in negativer Beziehung zu normabweichendem Verhalten. Siehe Kapitel 3.2.2.
46
Bordia et al. (2008) heben selbst hervor, dass zwischen dem Bruch des psychologischen Vertrages und normabweichendem
Verhalten praktisch keine (S. 1110, 1111) oder – es handelt sich dabei um zwei unterschiedliche Studien – eine unerwartet
tiefe (S. 1113) Korrelation besteht. Die Abwesenheit einer direkten Beziehung könnte dadurch erklärt werden, dass der
Prädiktor (Vertragsbruch) und das Kriterium (normabweichendes Verhalten) konzeptionell oder zeitlich weit
auseinanderliegen und viele Vermittlungsvariablen dazwischenliegen (Bordia et al., 2008, S. 1111).
47
Das Fernbleiben vom Arbeitsplatz oder das Entwenden von Gegenständen, die der Organisation gehören (Büromaterial,
etc.), wären beispielsweise passende Verhaltensformen (Chao et al., 2011, S. 764).
48
Es ist nicht nachvollziehbar, ob die unterschiedlichen Ergebnisse und Interpretationen durch die verschiedenen Untersuchungsinstrumente oder durch regionale Unterschiede zu erklären sind. Der Autor ist jedoch der Meinung, dass zwar kulturelle Unterschiede bestehen können, die Funktionsweise des menschlichen Wesens und somit die Psychologie jedoch überall
auf der Welt ungefähr gleiche Gültigkeit geniesst. Dadurch wären die Differenzen wohl eher dem anders angelegten
Untersuchungsdesign zuzuschreiben.
39
eine signifikant positive Korrelation zwischen normabweichendem Verhalten und dem Bruch
des psychologischen Vertrages festgestellt. In anderen Worten, wenn die Arbeitnehmer
glauben, dass die gegenseitige Austauschbeziehung gestört ist, verhalten sie sich vermehrt
normabweichend. Diese Beziehung wurde auch von Marcus und Schuler (2004, S. 652-653)
belegt und bestätigt das Postulat der sozialen Austauschtheorie. Kickul (2001, S. 295, 299)
kommt sogar noch auf einen höheren Korrelationswert zwischen Vertragsbruch und normabweichendem Verhalten und verdeutlicht zusätzlich den Zusammenhang zwischen Vertragsbruch, Ungerechtigkeit und Verhalten.
3.1.2.8. Messinstrumente
In der betrachteten Literatur kamen unter anderem
49
die folgenden methodischen
Herangehensweisen zum Zuge, um unter den Probanden die Wahrnehmung eines Bruchs des
psychologischen Vertrages zu messen.
Chao et al. (2011) haben den Bruch des psychologischen Vertrages anhand der bereits in der
Studie von Lester, Turnley, Bloodgood und Bolino (2002) verwendeten Methode gemessen.
Zuerst wurden den Probanden 18 Sachverhalte aus sechs Bereichen50 bezüglich der Erfüllung
des psychologischen Vertrages präsentiert. Die Studienteilnehmer wurden aufgefordert, diese
18 Sachverhalte mit 0 oder einem Wert zwischen 1 und 5 zu bewerten. Die Null bedeutet,
dass nie ein Versprechen in diese Richtung wahrgenommen wurde. Falls ein Versprechen
wahrgenommen wurde, stehen die Werte 1 bis 5 für das Ausmass, zu welchem das Versprechen eingehalten wurde. Dabei bedeutet eine 1, dass man viel weniger erhalten hat, als
versprochen wurde, und eine 5, dass man viel mehr erhalten hat, als versprochen wurde.
Demgemäss repräsentieren höhere Werte in dieser Skala eine höhere Fähigkeit der Organisation, den psychologischen Vertrag einzuhalten. Mit dieser Methode wurde eine interne
Konsistenz von 0.90 erreicht. (Chao et al., 2011, S. 768)
Bordia et al. (2008) haben die von Robinson und Morrison (2000) entwickelte 5-Punkte Liste
benutzt, um die individuelle Wahrnehmung eines Vertragsbruchs zu beurteilen. Die Probanden bewerteten jeden Punkt anhand einer Likert-Skala von 1 bis 7, wobei jeweils die 1 starke
Nichtübereinstimmung und die 7 starke Übereinstimmung bedeuten. Diese Methode wurde
verwendet, weil sie eine allumfassende Beurteilung darüber ermöglicht, zu welchem Grad der
49
Für eine differenzierte und ausführlichere Methode vgl. Robinson und Rousseau (1994, S. 251).
Zusatzleistungen, Entlohnung, Beförderung, Möglichkeiten im Job selber, Unterstützung mit Ressourcen, ArbeitgeberArbeitnehmer-Beziehung.
50
40
psychologische Vertrag eines Arbeitnehmers erfüllt wurde. Diese Methode lieferte einen Reliabilitätswert von 0.74. (Bordia et al., 2008, S. 1109)
Robinson und Morrison (1995) haben in ihrer Studie den Bruch des psychologischen Vertrages anhand von zwei unterschiedlichen Methoden evaluiert. Zuerst wurde von den Probanden
bewertet, wie explizit Versprechen seitens der Organisation geäussert wurden, und
anschliessend, ob ihrer Wahrnehmung entsprechend diese Versprechen erfüllt wurden, welche
den psychologischen Vertrag ausmachen. Um die Deutlichkeit der Versprechen zu messen,
wurde eine sechsteilige Liste zur Verfügung gestellt. Diese Liste stammt von Rousseau
(1990) und wurde zuvor schon in mehreren Studien über psychologische Verträge verwendet.
Jeder der sechs Punkte steht für ein Versprechen aus einem gewissen Bereich51 und war von
den Studienteilnehmern anhand einer Likert-Skala von 1 (sehr implizit) bis 5 (sehr explizit)
zu bewerten. Die Wahrnehmung eines Vertragsbruchs wurde anhand der gleichen Liste
beurteilt. Für die Beurteilung kam ebenfalls eine Likert-Skala von 1 (überhaupt nicht erfüllt)
bis 5 (sehr gut erfüllt) zur Anwendung. (Robinson & Morrison, 1995, S. 293)
3.2. Persönliche Einflussfaktoren
Neben den organisationalen Einflussfaktoren existieren die personenbasierten Erklärungsansätze, weshalb sich Arbeitnehmer in ihrer Neigung zu deviantem Verhalten unterscheiden.
Ihnen zufolge ist es – ungeachtet der Situation – das Individuum und seine Eigenschaften, die
darüber bestimmen, wie es sich verhält. Allgemein akzeptiert ist die Annahme, dass es eine
Art Persönlichkeitsprofil gibt, welches normabweichendes Verhalten mit einer bestimmten
Wahrscheinlichkeit nach sich zieht. (Henle, 2005, S. 248)
3.2.1. Im Allgemeinen
Zu Beginn wird kurz auf die demografischen Variablen eingegangen. Demografische
Variablen werden in dieser Arbeit als persönliche bzw. individuelle Einflussfaktoren betrachtet, weil sie von Arbeitnehmer zu Arbeitnehmer unterschiedlich sind und in erster Linie
nicht von der Organisation an sich abhängig sind. In vielen Untersuchungen werden sie als
Kontrollvariablen eingesetzt (unter vielen z.B. Liao et al., 2004; Ménard et al., 2011).
Applebaum et al. (2007, S. 593-594) halten fest, dass es vier demografische Hauptfaktoren
gibt, welche ethisches – und somit automatisch auch normabweichendes – Verhalten
51
Beförderung, hohe
Karriereentwicklung.
Entlohnung,
leistungsabhängige
Entlohnung,
Weiterbildung,
langfristige
Jobsicherheit,
41
beeinflussen können. Beim ersten handelt es sich um das Geschlecht, weil männliche
Arbeitnehmer im Vergleich zu den weiblichen eher dazu tendieren, sich aggressiv 52 zu
verhalten (Diebstahl – Baron, Neumann & Geddes, 1999; Abwesenheit – Johns, 1997;
mutwillige Zerstörung – DeMore, Fisher & Baron, 1988; Missbrauch von Drogen –
Hollinger, 1988).53 Der zweite ist die Dauer des Beschäftigungsverhältnisses zwischen dem
Arbeitnehmer und der Organisation, da Arbeitnehmer mit einer kürzeren Beschäftigungsdauer
eher dazu neigen, sich normabweichend gegen die Organisation zu verhalten (Hollinger, Slora
& Terris, 1992). 54 Drittens wurde gezeigt, dass sich Arbeitnehmer mit einem höheren
Bildungsgrad bzw. einer besseren Ausbildung tendenziell seltener unethisch verhalten
(Applebaum et al., 2007, S. 594). Der letzte ist das Alter der Arbeitnehmer. Es ist wahrscheinlicher, dass ältere Arbeitnehmer Ehrlichkeit höher gewichten als jüngere (Lewicki, Poland,
Minton & Sheppard, 1997), was ebenso auf weniger normabweichendes Verhalten schliessen
lässt. Bestätigt wird diese Schlussfolgerung dadurch, dass ältere Arbeitnehmer verglichen mit
jüngeren tatsächlich weniger in normabweichende Verhaltensarten gegen die Organisation
involviert sind (Hollinger & Clark, 1983; Hollinger, 1986; Hollinger et al., 1992). Zusätzlich
heben Gottfredson und Hirschi (1990, S. 136) den postadoleszenten Rückgang von normabweichendem Verhalten hervor, welcher ganz einfach auf den natürlichen Reifeprozess des
Menschen zurückzuführen ist. Berry et al. (2007, S. 415) unterstützen diese Aussagen bezüglich den demografischen Variablen. Dennoch weisen sie darauf hin, dass es sich zwar um
signifikante, aber jeweils nur um schwache oder teilweise fast schon vernachlässigbare Zusammenhänge handelt.
Als nächstes wird auf die Beziehung zwischen den Elementen des Fünf-Faktoren-Modells der
Persönlichkeitspsychologie und normabweichendem Verhalten eingegangen. Die von
Goldberg (1981) betitelten „Big Five“ stellen die fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit
dar und basieren auf der Annahme, dass sich Persönlichkeitsmerkmale in der Sprache
niederschlagen55. Die hier verwendeten deutschen Begriffe beruhen auf Amelang, Bartussek,
52
„It is clear from the literature that CWB includes acts that are aggressive. Therefore, it is reasonable to assume that
personality variables that are related to aggressive behavior in general would also be related to workplace aggression, and
more broadly, CWB.” (Penney & Spector, 2002, S. 129).
53
Gegenteilig halten Namie und Namie (2009) fest, dass sich Frauen aggressiver verhalten als ihre männlichen Kollegen.
54
Umgekehrt haben jedoch Lewicki et al. (1997) gezeigt, dass Arbeitnehmer mit einem längeren Beschäftigungsverhältnis
im Vergleich zu den anderen eher mal das Telefon oder das Kopiergerät für den persönlichen Gebrauch benutzen oder
Material von geringem Wert (z.B. Büromaterial) nach Hause nehmen.
55
Sogenannter lexikalischer Ansatz.
42
Stemmles und Hagemann (2006, S. 276), die Beschreibungen der Dimensionen folgen den
Kurzdefinitionen von Berry et al. (2007, S. 414).56
Die Extraversion beschreibt, ob eine Person gesellig, durchsetzungsfähig, gesprächig,
ehrgeizig und tatkräftig ist. Extraversion steht absolut betrachtet kaum in relevantem
Zusammenhang mit normabweichendem Verhalten und ist dadurch auch die Variable mit
dem schwächsten Einfluss unter den Big Five. Verträglichkeit impliziert Sympathie,
zwischenmenschliches Vertrauen, Kooperation, Freundlichkeit, Altruismus und dass man im
Allgemeinen gut mit dieser Person auskommt. Arbeitnehmer mit einem höheren
Verträglichkeits-Koeffizienten verhalten sich statistisch gesehen eindeutig weniger normabweichend. Gewissenhaftigkeit, Rigidität oder auch Pflichtbewusstsein zeichnet sich aus durch
harte Arbeit, Detailorientierung sowie Verlässlichkeit und ist negativ mit normabweichendem
Verhalten am Arbeitsplatz korreliert. Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit sind unter den
fünf Hauptdimensionen am negativsten mit deviantem Verhalten korreliert und spielen laut
Berry et al. (2007, S. 417) eine Schlüsselrolle, wenn es darum geht, normabweichendes Verhalten anhand des Fünf-Faktoren-Modells zu erklären. Die emotionale Stabilität steht ebenfalls in negativer Beziehung zu normabweichendem Verhalten, wenn auch etwas weniger
stark als die zwei soeben beschriebenen Faktoren. Diese Dimension steht für das Ausmass an
emotionaler Selbstbeherrschung. Das fünfte und letzte Element ist die Dimension der Offenheit für Erfahrungen, beschrieben durch Intelligenz, Neugierde, Ideenreichtum und Unabhängigkeit. Es beeinflusst normabweichendes Verhalten zwar schwach, aber dennoch klar negativ
und stärker als Extraversion.57 (Berry et al., 2007, S. 416, 420)
Obwohl in Kapitel 2.2.3 darauf hingewiesen wurde, dass OCB trotz Ähnlichkeiten nicht mit
(positiv) normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz zu verwechseln ist, kann es an dieser
Stelle als persönlicher Einflussfaktor dienen. Der Autor ist der Meinung, dass die Bereitschaft, sich über die Erwartungen hinaus freiwillige für die Organisation zu engagieren 58 ,
stark von der Persönlichkeit abhängt und auf einer persönlichen Entscheidung beruht. Zu
diesem Zweck werden die Ausführungen aus Kapitel 2.2.3 in den Hintergrund gestellt und
das Konstrukt OCB an die Zusammensetzung von Berry et al. (2007) angeglichen. Demnach
56
Die lange Entwicklungsgeschichte des besagten Modells hat dazu beigetragen, dass einerseits die Dimensionen
unterschiedliche Namensgebungen erfahren haben und andererseits die Beschreibungen der einzelnen Faktoren von Autor zu
Autor unterschiedlich gehandhabt wurde (Amelang et al., 2006, S. 276-277).
57
Zu ähnlichen, wenn auch generell gesehen nicht so eindeutigen Werten, kommt Salgado (2002, S. 122) in einer früheren
Untersuchung mit einem anderen Setting. Für einen Vergleich der numerischen Werte siehe Berry et al. (2007, S. 419).
58
„Freiwilliges Arbeitsengagement in Organisationen“ (vgl. Hertel, Bretz & Moser, 2000) scheint eine passende Übersetzung
des englischen Begriffs OCB zu sein.
43
lässt sich freiwilliges Arbeitsengagement einerseits in persönliche und organisationale Unterstützung sowie andererseits in das pflichtbewusste Ergreifen der Initiative unterteilen. Pflichtbewusstes Ergreifen der Initiative umfasst nach der Definition von Berry et al. (2007, S. 414)
das Erbringen von Mehraufwand über die Erwartungen hinaus inklusive die ständige Aufrechterhaltung dieser enthusiastischen Einstellung. Unter organisationale Unterstützung fällt
jedes Verhalten, welches mit übermässigem Einsatz auf die Organisationsziele ausgerichtet ist
(Berry et al., 2007, S. 414). Ausserordentlich zuvorkommendes, hilfsbereites und kooperatives Verhalten gegenüber Mitarbeitern gehört hingegen zur persönlichen Unterstützung.
Erwartungsgemäss sind sowohl die einzelnen Arbeitseinstellungen als auch das Konstrukt
OCB als Ganzes betrachtet moderat negativ mit normabweichendem Verhalten korreliert
(Berry et al., 2007, S. 416). Es fällt auf, dass für alle Unterarten von OCB die Beziehung zu
normabweichendem Verhalten gegen Organisationsmitglieder weniger negativ ist als jene zu
normabweichendem Verhalten gegen die Organisation (Berry et al., 2007, S. 416).59
Ein weiterer interessanter persönlicher Einflussfaktor ist Narzissmus bzw. die übertriebene
Selbstliebe. Penney und Spector (2002) haben auf der Basis des von Baumeister, Smart und
Boden (1996, S. 12) beschriebenen Verhaltensschemas die Beziehung zwischen Narzissmus
und normabweichendem Verhalten untersucht. Anhand dieses Schemas fühlt sich ein Individuum in seinem Selbstwert bedroht, sobald es eine Diskrepanz zwischen der internen und
der externen Bewertung seiner Person feststellt. Diese Diskrepanz kann dadurch entstehen,
dass das Individuum eine sehr hohe Meinung von sich hat, diese Ansicht jedoch mit Unsicherheiten behaftet, zu überhöht eingeschätzt oder unstabil ist. Wenn andere diesen Standpunkt nicht teilen und das Individuum negativ(er) beurteilen, entsteht dieser Unterschied
zwischen der internen und der externen Bewertung. Ist dieser Unterschied erst mal festgestellt
und das Gefühl der Bedrohung präsent, steht die Person vorerst vor zwei Möglichkeiten. Sie
kann den Weg über die Adjustierung der Selbstbewertung wählen, welcher über die damit
verbundenen negativen Emotionen gegenüber sich selbst schliesslich zum sogenannten Rückzug führt. Oder aber sie hält die hohe Selbstbewertung aufrecht und beginnt dadurch, negative
Emotionen gegen die Quelle der Bedrohung aufzubauen, was dann in aggressivem Verhalten
endet. Die Selbsteinschätzung von narzisstischen Personen ist durch das ständige Streben
nach dem „besser sein als die anderen“ getrübt und sie landen häufiger in diesem beschriebe-
59
Erstaunlich ist, dass die persönliche Unterstützung ebenfalls weniger stark negativ mit normabweichendem Verhalten
gegen die Organisationsmitglieder korreliert ist. Die gleichen Tendenzen zeigen auch die Ergebnisse von Dalal (2005,
S. 1248) in einer früheren Untersuchung. Für einen Vergleich der numerischen Werte siehe Berry et al. (2007, S. 419).
44
nen Verhaltensmuster, weil die Bewertungsdiskrepanz öfters auftritt – da sie aufgrund
objektiver Tatsachen tatsächlich existiert – und es ihnen darüber hinaus genau deshalb nicht
möglich ist, ihre Selbstbewertung sicher zu vertreten und über negative Kritik selbstbewusst
hinwegzusehen (Penney & Spector, 2002, S. 127-128). Die von Penney und Spector (2002,
S. 131-133) erzielten Untersuchungsergebnisse sind konsistent mit dieser Verhaltenstheorie
und die aufgestellten Hypothesen konnten bestätigt werden. Stärker narzisstische
Arbeitnehmer erleben vermehrt wutähnliche Zustände, reagieren daraufhin aggressiv und
verhalten sich daher eher normabweichend.60
Der
letzte
hier
grob
betrachtete
persönliche
Einflussfaktor
ist
Machiavellismus.
Machiavellismus beschreibt die generelle Strategie einer Person, wie sie mit ihren Mitmenschen umgeht und insbesondere inwiefern sie ihre Mitmenschen in zwischenmenschlichen
Situationen als manipulierbar betrachtet (Christie & Geiss, 1970, zit. in Bennett & Robinson,
2000, S. 356). Intuitiv nachvollziehbar ist die von Bennett und Robinson (2000, S. 356) nachgewiesene positive Korrelation zwischen Machiavellismus und normabweichendem Verhalten. Dabei ist die Beziehung zur interpersonellen Devianz erwartungsgemäss etwas stärker
als jene zur organisationalen.
3.2.2. Im Speziellen: Selbstbeherrschung
In diesem Kapitel wird der bereits angesprochene negative Zusammenhang zwischen Selbstbeherrschung und normabweichendem Verhalten genauer erläutert. Selbstbeherrschung bzw.
Selbstkontrolle ist eine Persönlichkeitseigenschaft (Bordia et al., 2008, S. 1106) und in der
Form der emotionalen Stabilität eines der fünf Elemente des Fünf-Faktoren-Modells der
Persönlichkeitspsychologie. Aufgrund des wachsenden Interesses in der Literatur (Bordia et
al., 2008, S. 1107), macht es Sinn, an dieser Stelle näher auf die Beziehung zwischen Selbstbeherrschung und aggressivem oder verletzendem Verhalten am Arbeitsplatz einzugehen.
Auch Christian und Ellis (2011, S. 915) sind der Meinung, dass das Verständnis von den
Theorien der Selbstkontrolle von äusserster Wichtigkeit ist, um den Motivations-Mechanismus zu verstehen, welcher schliesslich hinter delinquentem Verhalten steht. Sie halten fest,
dass die individuelle Fähigkeit der Selbstregulierung bezüglich der Kontrolle oder dem
Zurückhalten von Emotionen und Verhaltensweisen wahrscheinlich entscheidenden Einfluss
darauf hat, in welchem Ausmass sich das Individuum normativ angebracht oder eben norm60
Sehr stark korrelieren Narzissmus und normabweichendes Arbeitsverhalten unter einschränkenden Arbeitsbedingungen
(Penney & Spector, 2002, S. 132).
45
abweichend verhält. Bestätigt wird dies durch die Ergebnisse von Marcus und Schuler (2004),
nach welchen Selbstbeherrschung über alles hinweggesehen der stärkste Prädikator auf normabweichendes Verhalten ist und bei gleichzeitiger Kontrolle aller anderen Variablen als
einziger statistische Signifikanz erreicht. Dank dieser Erkenntnis kommen Marcus und
Schuler (2004, S. 656) zum Schluss, dass der Effekt aller untersuchten Variablen anscheinend
auf der Abwesenheit von internen Beschränkungen basiert, welche normabweichendes
Verhalten hemmen.
Anhand der allgemeinen Kriminalitätstheorie ist auch kriminelles Verhalten hauptsächlich ein
Resultat tiefer Selbstbeherrschung bei den entsprechenden Tätern (Gottfredson & Hirschi,
1990). Wird dieser Sachverhalt auf die Ebene der Organisation und auf Verhalten in
Organisationen übertragen, entsteht ein weiterer Hinweis auf den starken Einfluss von Selbstkontrolle auf normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz61.
3.2.2.1. Selbstbeherrschung als dispositionelle Variable
Dispositionelle Faktoren können normabweichendes Verhalten direkt beeinflussen (Bordia et
al., 2008, S. 1107). Beispielsweise haben Douglas und Martinko (2001, S. 547) evaluiert, dass
rund 62% der Varianz von normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz durch eine Kombination von individuellen Persönlichkeitsmerkmalen – also durch dispositionelle Faktoren –
erklärbar sind. Selbstbeherrschung ist ebenfalls eine solche dispositionelle Variable (Bordia et
al., 2008, S. 1105). Es existiert keine eindeutige Umschreibung dazu. Brown, Westbrook und
Challagalla (2005, S. 794) definieren Selbstbeherrschung als einen selbst-regulierenden
Mechanismus, welcher die Leute davon abhält, auf Provokationen aggressiv zu reagieren. Des
Weiteren beschreibt Selbstbeherrschung „an individual’s restraint from indulging in negative
action tendencies that might further complicate or damage the situation“ (Brown et al., 2005,
S. 794) oder auch die individuelle Losgelöstheit von Impulsivität (Sarchione, Cuttler,
Murchinsky & Nelson-Gray, 1998, S. 905). Für Schmeichel und Baumeister (2004, S. 86)
umfasst die Selbstkontrolle all jene internen, verfügbaren Ressourcen, welche die aus
psychologischen Prozessen resultierende Reaktionen ausser Kraft setzen, verhindern,
übergehen oder verändern. Neben psychologischen Prozessen können auch Gewohnheiten,
emotionale Lektionen und Situationen, in welchen das Individuum unter Druck steht, solche
Reaktionen auslösen, welche es durch die selbst-regulierenden Ressourcen zu überwinden gilt
61
Auf diesem Hinweis bauen Marcus und Schuler (2004, S. 649) ihre Hypothesen auf, indem sie das von Gottfredson und
Hirschi (1990) und Hirschi und Gottfredson (1994) eingeführte Konstrukt auf das Arbeitsplatzverhalten adaptieren.
46
(Schmeichel & Baumeister, 2004, S. 86). Einfacher drücken sich Muraven und Baumeister
(2000, S. 247) aus, nach welchen die individuelle Selbstkontrolle das Ausmass an Kontrolle
über das eigene Verhalten darstellt.
Die menschliche Funktion der Selbstkontrolle oder Selbstbeherrschung scheint viel
ausgiebiger und umfangreicher zu sein als bei anderen Tieren. Das weist darauf hin, dass der
evolutionäre Druck, welcher die Selektion von den heutigen Merkmalen und Charakterzügen
der
Menschen
entscheidend
beeinflusst
hat,
Selbstbeherrschung
als
besonders
anpassungsfähig und einflussreich herausgehoben hat. Eines dieser Merkmale ist die Mitgliedschaft bei kulturellen Gruppen und die Beteiligung an deren Aktivitäten. Sollte Selbstbeherrschung wirklich so anpassungsfähig und einflussreich sein, wie die Evolution darauf
hindeutet, dann wäre sie einer der unverwechselbarsten menschlichen Charakterzüge. Aber
obwohl die Menschen im Vergleich mit anderen Wesen über mehr Kapazität verfügen, sich
selbst zu beherrschen, ist diese Kapazität immer noch weit von dem entfernt, was viele als
ideal betrachten würden. Denn trotz diesem beachtlichen und auch beobachtbaren Unterschied
führen Störungen der Selbstbeherrschungs-Funktion zu jenen persönlichen und sozialen
Problemen, welche die modernen Gesellschaften quälen. (Baumeister, Gailliot, DeWall &
Oaten, 2006, S. 1773-1774)
3.2.2.2. Selbstbeherrschung als limitierte Ressource
Modelle über selbst-regulierende Ressourcen (Baumeister, Heatherto & Tice, 1994; Muraven,
Tice & Baumeister, 1998; Muraven & Baumeister, 2000) suggerieren, dass Gedanken, Verhaltensweisen und Emotionen von endlichen, verbrauchbaren und somit energieähnlichen
Ressourcen beeinflusst werden (Muraven & Baumeister, 2000, S. 249, 256). Diese
Ressourcen enthalten alle Formen der Selbstkontrolle, hauptsächlich aber den ganzen Körper
betreffende, ausführende Funktionen, welche es den Individuen erlauben, Impulse,
Bedürfnisse, Wünsche und Emotionen zu kontrollieren (Christian & Ellis, 2011, S. 915).
Die individuelle Kapazität zur Selbstbeherrschung steigt und fällt über die Zeit und ist abhängig von den jeweiligen Umständen, erschöpft sich bei Gebrauch und ist nach einem entsprechenden Ruhezustand wieder hergestellt (Muraven & Baumeister, 2000, S. 255). Handlungen, die anstrengende Selbstbeherrschung erfordern, scheinen einen Zustand zu
generieren, welcher hauptsächlich durch eine ungewöhnlich schwache Fähigkeit zur weiteren
Selbstkontrolle charakterisiert ist (Baumeister, Bratslavsky, Muraven & Tice, 1998,
47
S. 1252).62 Somit zeigen sich Probanden in einem bezüglich Selbstbeherrschung ausgelaugten
Zustand unfähiger, entmutigende oder frustrierende Aufgaben auszuhalten und geben früher
auf (Baumeister et al., 1998), schliessen bei anstrengenden Intelligenztests schlechter ab
(Schmeichel, Vohs & Baumeister, 2003) und kommen weniger gut mit aversiven Gedanken
klar (Gailliot, Schmeichel & Baumeister, 2006), verglichen mit Kontrollgruppen in normalem
Zustand. Demnach reduziert sich die Kapazität zur Selbstbeherrschung der Menschen, wenn
sie einen Teil ihrer Ressourcen bereits aufgebraucht haben (DeWall, Baumeister, Stillmann &
Gailliot, 2007, S. 64). Sollte also aus irgendeinem Grund, zu einem aus dieser Perspektive
ungünstigen Zeitpunkt, ein aggressiver Impuls entstehen, wäre die betroffene Person wahrscheinlich weniger fähig, ihn zu unterdrücken, als dies für gewöhnlich der Fall wäre (DeWall
et al., 2007, S. 64).
Christian und Ellis (2011, S. 916) argumentieren folglich, dass sich Arbeitnehmer mit verminderten oder komplett aufgebrauchten Ressourcen zur Selbstkontrolle durch verhaltensbezogene als auch durch emotionale Mechanismen normabweichend verhalten.
3.2.2.3. Der präfrontale Cortex
Aus einer neurowissenschaftlichen Perspektive betrachtet, ist es insbesondere der präfrontale
Cortex, welcher mit Selbstbeherrschung in Verbindung steht (Miller & Cohen, 2001, S. 182;
Multhaup, 2002; Durmer & Dinges, 2005, S. 120). Der präfrontale Cortex beinhaltet eine
lebenswichtige Zusammenstellung an neokortikalen Strukturen, welche Teil eines Netzwerkes
von verschiedenen Gehirnregionen sind, die ihrerseits exekutive und überwachende Kontrollfunktionen wahrnehmen (Jennings, Monk & van der Molen, 2003, S. 476). Darüber hinaus
spielen diese Gehirnregionen eine wichtige Rolle, wenn es um die Kontrolle von Emotionen
und das Blockieren oder Anpassen von Verhaltensweisen geht (Miller, 2000, S. 64; Miller &
Cohen, 2001, S. 172). Demgemäss zeigt auch die Forschung auf, dass eine Beeinträchtigung
oder eine Einschränkung im präfrontalen Cortex zu gesteigertem antisozialen Verhalten führt
(Damasio, Anderson, Bechara, Damasio & Tranel, 1999, S. 1032).
Die Neurowissenschaft argumentiert weiter, dass ein reduzierter Glukose-Stoffwechsel63 die
Funktionsfähigkeit des präfrontalen Cortexes beeinträchtigt. Glukose wirkt wie ein Treibstoff
62
Die Willenskraft, ein verwandtes, aber nicht gleichzusetzendes Konstrukt, ist ebenfalls von dieser Anstrengung betroffen
(Baumeister et al., 1998, S. 1252).
63
Vgl. Christian und Ellis (2011) sowie Horne (1993): Der Glukose-Stoffwechsel reduziert sich beispielsweise bei Schlafentzug. Unausgeschlafene oder an Schlafentzug leidende Individuen verhalten sich oft impulsiv, interpersonell unangebracht
und ignorieren soziale Normen.
48
für das Gehirn und nimmt entscheidenden Einfluss auf seine Exekutiv- und Selbstbeherrschungsfunktionen. Selbstkontrolle benötigt somit eine gewisse Menge an Glukose um
uneingeschränkt funktionieren zu können. Bereits eine einzige Betätigung der Selbstkontrollfunktionen führt zu einem Rückgang der Glukose-Menge unter das Optimum, was zur Beeinträchtigung von nachfolgenden Versuchen der Selbstbeherrschung führt. (Gailliot et al.,
2007, S. 325)
Die Kontrolle über selbstbeherrschende Funktionen reduziert sich, wenn die Gehirnregion um
den präfrontalen Cortex beeinträchtigt ist. Dieses Phänomen ist unter anderem auch bekannt
unter der bereits betrachteten Erschöpfung der selbst-regulierenden Ressourcen (Christian &
Ellis, 2011, S. 916).
3.2.2.4. Bestandteile der Selbstbeherrschung
Baumeister und Vohs (2007, S. 116) sind der Meinung, dass sich der Prozess der Selbstbeherrschung aus vier Bestandteilen zusammensetzt. Beim ersten handelt es sich um die
Standards. Wie es die unterschiedlichen Definitionen bereits erkennen lassen, geht es bei der
Selbstbeherrschung darum, sich und sein Verhalten an gewisse Standards anzugleichen. Eine
effektive Selbstbeherrschung benötigt somit klare und gut definierte Standards. Mehrdeutige,
missverständliche, unsichere, inkonsistente oder widersprüchliche Standards erschweren den
Selbstbeherrschungs-Prozess. (Baumeister & Vohs, 2007, S. 117)
Zweitens benötigt Selbstkontrolle Überwachung. Es ist schwierig, wenn nicht sogar unmöglich, ein Verhalten zu regulieren und zu beherrschen, wenn man keinen Überblick darüber hat.
Die Theorie schlägt vor, dass man anhand einer Rückkopplungs-Schleife64 die menschliche
Selbstkontrolle mit den Standards vergleicht und sich anhand dessen sozusagen Runde um
Runde an den Standard angleicht. (Baumeister & Vohs, 2007, S. 117)
Der dritte Teil des Prozesses wird dargestellt durch die Willenskraft. Prozesse, welche dazu
führen sollen, dass man seine Emotionen oder Verhaltensweisen ändert, anpasst oder unterdrückt, sind schwierig und benötigen darum Willenskraft. Wie schon erwähnt, hängt die
Selbstbeherrschung von einer beschränkten Ressource ab, welche wie Energie wirkt und nach
dem Prozess der Selbstbeherrschung zwischenzeitlich erschöpft ist. Ebenfalls bereits erwähnt
wurde, dass Glukose eine wichtige Komponente dieser Ressource darstellt. (Baumeister &
Vohs, 2007, S. 117)
64
„Feedback-loop“ nach Carver und Scheier (1998).
49
Der vierte und letzte Bestandteil ist die Motivation, das Ziel des Prozesses zu erreichen und
sein Verhalten den Standards anzupassen. Eine Person, die sich nicht darum kümmert, ob sie
das Ziel erreicht oder nicht, wird der Selbstbeherrschungs-Prozess misslingen, auch wenn die
Standards klar sind, die Überwachung und Beobachtung vollständig funktioniert und die
nötigen Ressourcen in ausreichendem Mass vorhanden sind. (Baumeister & Vohs, 2007,
S. 117)
Wie der Ausdruck Bestandteile impliziert, ist für eine effektive Selbstbeherrschung von allen
vier Komponenten etwas nötig. Jedoch ist es möglich, dass sich die vier Komponenten
bezüglich der Menge und dem Ausmass bis zu einem gewissen Grad untereinander
kompensieren und substituieren können. (Baumeister & Vohs, 2007, S. 117)
3.2.2.5. Messinstrumente
In der betrachteten Literatur kamen drei unterschiedliche Messinstrumente zur Anwendung.
Bordia et al. (2008) haben die individuelle Selbstkontrolle anhand von fünf Punkten gemessen, welche von Scott (1965) entwickelt wurden. Die von Scott entwickelte Skala besteht
ursprünglich aus zehn zu bewertenden Punkten. Trotz der Kürzung scheint auch das von
Bordia et al. (2008) reduzierte Messinstrument Gültigkeit zu haben, liegt doch die interne
Reliabilität bei 0.87 und die bivariate Korrelation der beiden Instrumente bei 0.89 mit einer
Signifikanz von p < 0.001 (Bordia et al., 2008, S. 1112).
Bechtoldt et al. (2007) haben mit der – ebenfalls verkürzten – 13-teiligen Selbstbeherrschungs-Skala von Tagney, Baumeister und Boone (2004) gearbeitet. Zentral bei dieser
Skala ist die Messung der individuellen Fähigkeit, sich über die eigenen Reaktionen hinwegzusetzen oder sie im Sinne einer Anpassung zu ändern sowie unerwünschte Verhaltenstendenzen zu unterbrechen und es zu unterlassen, nach ihnen zu handeln (Tagney et al., 2004,
S. 274). Die durch die Skala abgedeckten Aspekte beinhalten Kontrolle über Gedanken,
Kontrolle über Emotionen, Kontrolle über Impulse, Leistung, Regulierung, und das Brechen
mit Gewohnheiten (Tagney et al., 2004, im Anhang). Jeder der 13 Punkte wird mit einem
Wert von 1 bis und mit 5 bewertet, wobei höhere Werte für mehr Selbstkontrolle stehen.
Bechtoldt et al. (2007, S. 487) haben mit dieser Skala eine interne Konsistenz von 0.82
erreicht.
Die Skala zur Messung des individuellen Zustands der Selbstbeherrschungs-Kapazität von
Twenge, Muraven und Tice (2004) kam bei Christian und Ellis (2011, Skala aufgeführt auf
S. 933) zum Zug. Dieses Messinstrument konzentriert sich auf die Evaluation der
50
momentanen Wahrnehmung der Verfügbarkeit von selbstregulierenden Ressourcen und
präsentiert einen Reliabilitätswert von 0.96. Auch bei dieser Skala werden den 25 Aussagen
jeweils Werte von 1 („überhaupt nicht“) bis 5 („sehr stark“) zugewiesen, wobei höhere Werte
auf ein höheres Level an Selbstbeherrschung hindeuten (Christian & Ellis, 2011, S. 919). In
ihrer zweiten Untersuchung haben Christian und Ellis (2011, S. 922) die Methode von Vohs
et al. (2008) benutzt, nach welcher Selbstkontrolle anhand des individuellen Verhaltens
gemessen wird. Hierzu wurden die Probanden einzeln und in verschiedenen Räumen
angewiesen, einfache aber ermüdende arithmetische Probleme zu lösen, solange sie dazu Lust
haben. Dies repräsentiert eine klassische Vorgehensweise zur Messung von Selbstkontrolle,
weil den Probanden erlaubt wird, jederzeit mit dem Lösen der Probleme aufzuhören und so
der Impuls zu stoppen ignoriert werden muss, um an den Aufgaben dranzubleiben (Vohs et
al., 2008, S. 896). Folglich ist die Selbstkontrolle eines Probanden umso höher, je mehr Zeit
er mit dem Lösen der Aufgaben verbringt.
3.2.2.6. Der direkte und indirekte Einfluss auf normabweichendes Verhalten
Wie in diesem Kapitel erklärt wurde, üben nicht-optimale Motivationstendenzen einen
grösseren Einfluss auf das individuelle Verhalten aus, wenn selbstregulierende Bemühungen
versagen. In der Folge treten verletzende Verhaltensweisen eher auf, welche ansonsten
unterdrückt würden. Menschen mit reduzierter Selbstbeherrschungs-Fähigkeit gelingt es
weniger gut, interpersonell aggressive oder potentiell destruktive Impulse innerlich zu
bekämpfen (DeWall et al., 2007, S. 73). Diese handeln demnach vermehrt triebhaft und fällen
reffen oft risikoreiche Entscheidungen (Leith & Baumeister, 1996, S. 1265). Somit wurde
Selbstbeherrschung auch mit normabweichendem Verhalten in Verbindung gebracht
(Christian & Ellis, 2011, S. 916).
Normabweichendes Verhalten birgt nach Bechtoldt et al. (2007, S. 481) das Potential in sich,
Bedürfnisse und Impulse unverzüglich zu befriedigen, während es gleichzeitig das Risiko
zukünftiger Bestrafung und negativer, langfristiger Konsequenzen nach sich zieht65.
Basierend
auf dem
Charakter dieser dispositionellen
Variable und
signifikanten
Forschungsergebnissen (Hepworth & Towler, 2004), besteht in der Literatur die allgemeine
Meinung, dass Selbstbeherrschung sowohl einen direkten als auch einen indirekten Einfluss
65
Gottfredson und Hirschi (1990, S. 89) sehen diese sofortige Bedürfnisbefriedigung und die damit verbundene Kurzsichtigkeit als generelle Gemeinsamkeit aller Arten von Kriminalität (vgl. weiter oben) und kontraproduktiven Handlungen. Die
beiden definieren demgemäss Selbstbeherrschung auch als die Tendenz, Handlungen zu unterlassen, deren längerfristige
Einbussen den momentanen Nutzen überschreiten (Hirschi & Gottfredson, 1994, S. 4).
51
auf normabweichendes Verhalten hat (Bordia et al., 2008, S. 1107). Diese Einflüsse wurden
mehrfach aufgezeigt.
Beispielsweise haben Bordia et al. (2008, S. 1113) durch Programmanalyse eine signifikant
negative Korrelation zwischen Selbstbeherrschung und interpersonell als auch organisational
normabweichendem Verhalten errechnet. Ein von ihnen erstellter Produktterm zwischen Vergeltung und Selbstkontrolle ist ebenfalls signifikant negativ mit delinquentem Verhalten
beider Arten korreliert (Bordia et al., 2008, S. 1113-1114), was für den indirekten Einfluss der
Selbstkontrolle auf normabweichendes Verhalten spricht. Um diesen indirekten Einfluss noch
zu verdeutlichen, haben sie darüber hinaus auf Basis ihrer Untersuchungen und anhand einer
Fallunterscheidung die Wirkung von Vergeltungsbedürfnissen auf beide Arten von normabweichendem Verhalten untersucht. Diese Fallunterscheidung zeigt deutlich, dass für tiefe
(eine Standardabweichung unter dem Mittelwert) Selbstbeherrschungswerte eine statistisch
signifikante, stark positive Beziehung zwischen Vergeltungsbedürfnissen und organisational
normabweichendem sowie interpersonell normabweichendem Verhalten besteht (Bordia et
al., 2008, S. 1113-1114). Für hohe (eine Standardabweichung über dem Mittelwert) Selbstbeherrschungswerte wurde für die Beziehung der genannten Variablen keine statistische Signifikanz erreicht, die Beziehung war allerdings schwach negativ (für organisationale Devianz)
bzw. moderat positiv (für interpersonelle Devianz) (Bordia et al., 2008, S. 1114).
Abbildung 4: Interaktive Beziehung zwischen Vergeltungsbedürfnissen und Selbstbeherrschung
bei der Vorhersage von organisational (links) und interpersonell (rechts) normabweichendem Verhalten
Übernommen aus Bordia et al. (2008, S. 1114).
Die Steigungen der beiden Geraden für tiefe Selbstbeherrschungswerte sind jeweils signifikant stark positiv, jene
für hohe Selbstbeherrschungswerte haben keine statistische Signifikanz erreicht.
52
Demgemäss schliessen Bordia et al. (2008, S. 1114), dass Selbstbeherrschung bei der Vorhersage von normabweichendem Verhalten eine direkte sowie eine indirekte Rolle übernimmt. Arbeitnehmer mit einem hohen Mass an Selbstkontrolle verhalten sich am Arbeitsplatz weniger wahrscheinlich normabweichend.
In einer bezüglich Einflussfaktoren breit angelegten Studie von Marcus und Schuler (2004,
S. 652-653, 654) erreichte Selbstbeherrschung mit Abstand die stärkste Korrelation mit normabweichendem Verhalten. Die Einflussfaktoren wurden in vier Bereiche eingeteilt: Auslöser,
Möglichkeit, interne Kontrolle66 und Neigung (Marcus & Schuler, 2004, S. 650-651). Obwohl
Selbstkontrolle – als Hauptbestandteil der dritten Gruppe – bezüglich Einfluss auf
normabweichendes Verhalten hinausragt, verfügen dennoch aus jeder Gruppe mindestens ein
paar Variablen67 über moderat starke Korrelationswerte mit statistischer Signifikanz (Marcus
& Schuler, 2004, S. 652-653, 654). Über die deskriptive Statistik hinaus haben Marcus und
Schuler mit ihrem Modell und den erhobenen Daten auch hierarchische Regressionsanalysen
durchgeführt. Betrachtet auf der Ebene der vier Gruppen haben diese Analysen gezeigt, dass
die inkrementelle Validität der internen Kontrollvariablen bei gleichzeitiger statistischer
Kontrolle aller anderen Variablen ungefähr 10 Mal höher ist als jene der anderen Gruppen bei
gleichem Vorgehen (Marcus & Schuler, 2004, S. 654). Zusätzlich hat sich herausgestellt, dass
Selbstbeherrschung bei dieser Auswertung als einziger Einflussfaktor aus dem ganzen Modell
einen signifikanten und sehr hohen Beta-Wert erreicht hat (Marcus & Schuler, 2004, S. 654).
Alle anderen Einzelvariablen verfügen nicht einmal über statistische Signifikanz auf
marginalster Ebene. Somit liefern diese hierarchischen Regressionsanalysen eindeutige Hinweise darauf, dass Selbstbeherrschung unter allen betrachteten Variablen dieser Studie bei
weitem der beste Prädiktor für normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz darstellt
(Marcus & Schuler, 2004, S. 654).
Marcus und Schuler (2004, S. 658) finden es bemerkenswert, dass beinahe alle betrachteten
Einflussfaktoren substantielle bivariate Korrelationen mit normabweichendem Verhalten aufgezeigt haben, diese Beziehungen jedoch fast komplett verschwinden, sobald man Selbst66
Interne Kontrolle: Diese Gruppe umfasst alle individuellen Unterschiede, welche als Barriere gegen das Zustandekommen
von normabweichendem Verhalten wirken können. Natürlich fällt die Selbstbeherrschung, wie sie von Gottfredson und
Hirschi (1990) erläutert wurde, in diese Rubrik. Aber ebenso beinhaltet sie eine Anzahl verwandter Konstrukte, die in
dispositionellen Ansätzen zur Erklärung von normabweichendem Verhalten hervorgehoben wurden. Unter diesen befinden
sich beispielsweise Subkomponenten von Pflichtbewusstsein und emotionaler Stabilität. (Marcus & Schuler, 2004, S. 650651)
67
Um einige davon zu nennen: Frustration, Ungerechtigkeit, Ungleichheit, Normen in der Arbeitsgruppe, Arbeitslosenrisiko,
Alter. Diese Faktoren wurden bis zu dieser Stelle der Arbeit alle bereits erläutert oder angedeutet. Die Werte von Marcus und
Schuler (2004, S. 652-653) gehen ebenfalls in die aufgezeigte Richtung, es sind folglich keine Widersprüche zu notieren.
53
beherrschung mit einkalkuliert. Dies deutet stark darauf hin, dass alle in der Studie untersuchten Faktoren ihre Vorhersagewerte nur durch ihre jeweilige Überschneidung mit
Selbstbeherrschung erlangt haben – was wiederum auch für den indirekten Einfluss von
Selbstbeherrschung auf normabweichendes Verhalten spricht.
Da der Stichprobenumfang in der Studie von Marcus und Schuler (2004) auf nur 152 Arbeitnehmer von lediglich zwei unterschiedlichen Organisationen beschränkt war, hielten es
Bechtoldt et al. (2007, S. 482) für lohnenswert, die Beziehung zwischen Selbstbeherrschung
(sowie weiteren Faktoren) und normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz genauer zu
analysieren. Auch sie konnten ihre Hypothese, dass Selbstbeherrschung negativ mit normabweichendem Arbeitsverhalten in Beziehung steht, bestätigen (Bechtoldt et al., 2007,
S. 482). Ihre Studie präsentiert eine stark negative Korrelation zwischen Selbstbeherrschung
und organisationaler Devianz sowie eine moderat negative Korrelation zwischen Selbstbeherrschung und interpersoneller Devianz, wobei beide Werte statistische Signifikanz
erreichen (Bechtoldt et al., 2007, S. 489, 490). Ihre Hypothese bezüglich des indirekten Einflusses musste allerdings verworfen werden. Sprich die Hypothese, dass eine Interaktion
zwischen organisationaler Gerechtigkeit und Selbstbeherrschung existiert, sodass der
Zusammenhang zwischen Selbstbeherrschung und normabweichendem Verhalten mit
steigender Ungerechtigkeit stärker wird, fand keine Bestätigung 68 (Bechtoldt et al., 2007,
S. 486, 492).
Des Weiteren kamen Christian und Ellis (2011, S. 920) ebenso zu dem Ergebnis, dass Selbstkontrolle einen direkten Einfluss auf normabweichendes Verhalten hat. Die vermittelnde
Rolle zwischen Schlafentzug und normabweichendem Verhalten konnte allerdings nicht für
beide Arten von delinquentem Verhalten mit Signifikanz nachgewiesen werden. Schlafentzug
führt zwar zu niedrigerer Selbstbeherrschung (Christian & Ellis, 2011, S. 924), der indirekte
Einfluss von Schlafentzug via Selbstbeherrschung ist ebenfalls signifikant negativ auf Diebstahl als organisational normabweichende Verhaltensart, jedoch besteht dieser indirekte
Effekt nicht für interpersonell normabweichendes Verhalten (Christian & Ellis, 2011, S. 924925). Gleichwohl halten Christian und Ellis (2011, S. 925) fest, dass ihre Ergebnisse aufzeigen, wie normabweichendes Verhalten von Fehlfunktionen der Selbstkontrolle angeregt wird,
welche ihrerseits von Erschöpfung abhängen.
68
Bechtoldt et al. (2007, S. 487) haben angenommen, dass die individuelle Wahrnehmung organisationaler Ungerechtigkeit
bei Arbeitnehmern mit tiefer Selbstkontrolle zu höheren Werten bei normabweichendem Verhalten führt, weil sie sich eher
delinquent verhalten würden, um die Balance zwischen ihren Inputs und den wahrgenommenen Outputs wieder herzustellen.
54
3.3. Gegenseitige Wechselbeziehung
Ursprünglich wurde grundsätzlich angenommen, dass sich persönliche und situationsbedingte
bzw. organisationale Einflüsse und Ursachen, welche normabweichendes Verhalten herbeiführen, gegenseitig ausschliessen (Applebaum et al., 2007, S. 592; Henle, 2005, S. 248).
Die wechselseitigen Beziehungen wurden grösstenteils ausser Acht gelassen (Henle, 2005,
S. 248). Nachdem sich Henle (2005) diesen angenommen hat, ist man heute gemäss
Applebaum et al. (2007, S. 592) jedoch vielmehr der Auffassung, dass zwischen den
persönlichen und situationsbedingten Einflussfaktoren eine starke Abhängigkeit besteht. Laut
Henle (2005, S. 248) rührt dies daher, weil die Persönlichkeit kontextabhängig ist – sprich sie
beeinflusst die Interpretation und folglich auch das Verhalten von, respektive in einer
Situation.
Hershcovis et al. (2007, S. 234) finden ebenfalls signifikante Beziehungen zwischen individuellen und situationellen Einflussfaktoren und halten deshalb fest, dass ihre Ergebnisse die
Wichtigkeit eines interaktionellen Denkansatzes unterstützen. Die interaktionelle Perspektive
argumentiert, dass situationelle Faktoren zwar mögliche, jedoch unzureichende Bedingungen
für die Vorhersage von normabweichendem Verhalten darstellen (Hershcovis et al., 2007,
S. 234). Um die Beziehung zu vervollständigen, kommen dispositionelle Variablen ins Spiel,
welche den Zusammenhang entweder mässigen oder stärken (Colbert et al., 2004, S. 608).
Unter entsprechend ungünstigen Umständen kann dies natürlich in einem Teufelskreis enden
(Bolton & Grawitch, 2011).
Die Person-Situation Debatte in der Psychologie hat in der Zwischenzeit dazu geführt, dass
erstens die interaktionelle Herangehensweise relativ weit herum akzeptiert ist und zweitens
eine immer grösser werdende Menge an empirischen Untersuchungen vorliegen, welche den
wichtigen Einfluss von persönlichen Eigenschaften, Merkmalen und Charakterzügen belegen
– was keines Falls die Wichtigkeit der Situation in diesem Zusammenhang verneinen soll
(George, 1992, S. 191). Ebenfalls im Einklang damit sprechen sich Folger und Skarlicki
(1998) dafür aus, dass sich normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz wahrscheinlich am
besten durch die interaktionelle Perspektive erklären und verstehen lässt. Und schliesslich
behauptet auch das Modell von Martinko und Zellars (1998), dass die Auftrittshäufigkeit von
normabweichendem Verhalten das Resultat einer komplexen Interaktion zwischen umgebungsbedingten und individuell unterschiedlichen Variablen ist.
55
3.4. Zusammenfassende Darstellung
Organisationale Einflussfaktoren
formelle Organisationsnormen
Litzky et al. (2006)
Verhalten des Vorgesetzten
Arbeitskollegen
Tepper et al. (2008)
Robinson & O’Leary-Kelly (1998)
Arbeitsgruppen
Berry et al. (2007)
Änderungen am
Arbeitsplatz
Gegenseitige Wechselbeziehungen
Henle (2005)
Hershcovis et al. (2007)
Colbert et al. (2004)
Folger & Skarlicki (1998)
Martinko & Zellars (1998)
Org. Gerechtigkeit
Baron & Neumann (1998)
Applebaum et al. (2005)
Frustration am Arbeitsplatz
Bennett & Robinson (2000)
Arbeitsunzufriedenheit
Mulki et al. (2006)
Commitment
Liao et al. (2004)
Reisel et al. (2010)
Robbins & Langton (2003)
?
Robinson &
Rousseau (1994)
Ashford et al. (1989)
demografische Variablen
• Geschlecht
• Dauer
des
Beschäftigungsverhältnisses
• Bildungsgrad
• Alter
Lewicki et al. (1997)
• Verteilungsgerechtigkeit
• arbeitstechnische Gerechtigkeit
• interaktionale Gerechtigkeit
• interpersonelle Gerechtigkeit
•
Kostensenkungen
Wechsel in der Organisationsstruktur
soziale Wechsel
Arbeitsplatzunsicherheit
Reisel et al. (2010)
•
•
•
•
Hollinger et al. (1992)
Cohen-Carash & Spector (2001)
Berry et al. (2007)
Sims (1992)
Applebaum et al. (2007)
Hollinger et al. (1992)
Applebaum et al. (2007)
Greenberg (1997)
Greenberg (1997)
Arbeitsklima
z.B. Baron & Neumann (1999)
Involvement
Aufgabenstruktur
Ehrlichkeit
Big Five
Berry et al. (2007)
Extraversion
Verträglichkeit
Gewissenhaftigkeit
emotionale Stabilität
Offenheit für Erfahrungen
• pflichtbewusstes Ergreifen der Initiative
• organisationale Unterstützung
• persönliche Unterstützung
Penney & Spector (2002)
Bennett &
Robinson (2000)
Bruch des psychologischen
Vertrages
Teufelskreis
Bolton &
Grawitch (2011)
Narzissmus
Machiavellismus
Selbstbeherrschung
•
•
•
•
Applebaum et al. (2007)
Hirschi (1969)
Osgood et al. (1996)
Chao et al. (2011)
Marcus & Schuler (2004)
Kickul (2001)
•
•
•
•
•
Organizational Citizenship Behavior
Berry et al. (2007)
•
•
•
•
Persönliche Einflussfaktoren
Standards
Überwachung
Willenskraft
Motivation
Bordia et al. (2008)
Marcus & Schuler (2004)
Bechtoldt et al. (2007)
Christian & Ellis (2011)
▪ Entscheidungsprozesse ↓
▪ Produktivität ↓
Normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz
Verschwendung ▪
Langsames Arbeiten ▪
Abwesenheit ▪
▪ Diebstahl
▪ Sabotage
▪ Schmiergeld
Bevorzugung ▪
Schuldzuschiebung ▪
▪ Sexuelle Belästigung
▪ Körperliche Misshandlung
Klatsch und Tratsch ▪
▪ Beschimpfung
▪ Imageschäden
▪ finanzielle Kosten ↑
▪ materielle Einbussen
▪ angeschlagene Moral
▪ feindselige Atmosphäre
▪ psychische Belastung
▪ physische Belastung
▪ posttraumatische
▪ Belastungsstörungen
Abbildung 5: Zusammenfassende Darstellung
Eigene Darstellung. Durchgezogene Pfeile stellen direkte Bezüge dar. Gestrichelte Linien stehen für indirekte
Zusammenhänge oder Vermutungen. Die Abbildung umfasst die wichtigsten der in dieser Arbeit besprochenen
Konstrukte und Beziehungen und soll als abschliessende Übersicht dienen.
56
4. Abschliessende Beurteilung
Das vierte und letzte Kapitel fasst in einem ersten Schritt die wichtigsten Schlussfolgerungen
der Arbeit zusammen und gibt in diesem Sinne Antworten auf die zu Beginn gestellten
forschungsleitenden Fragen. Anschliessend finden einige Implikationen für die betriebliche
Praxis ihren Platz, gefolgt von einer kritischen Würdigung der Arbeit. Schliesslich wird die
Arbeit mit einem Ausblick beendet.
4.1. Zusammenfassende Schlussfolgerungen
Wie Abbildung 5 im vorangegangen Kapitel verdeutlicht, handelt es sich bei normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz um eine äusserst komplexe Thematik. Dabei ist hervorzuheben, dass die eigene Darstellung zwecks besserer Übersicht lediglich die wichtigsten
und aus der Arbeit offensichtlichsten Zusammenhänge beinhaltet. Ausführlicheres findet sich
im Textteil, jedoch hätte auch dort eine umfassende Abhandlung den Rahmen der Arbeit
gesprengt.
Nichtsdestotrotz lassen sich zusammenfassend doch einige Erkenntnisse festhalten. Normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz wurde anhand der Definition von Robinson und
Bennett (1995, S. 556) als absichtliches Verhalten, welches gegen bedeutende organisationale
Normen verstösst und dadurch das Wohlergehen einer Organisation, ihrer Mitglieder oder
beides gefährdet, beschrieben. Normabweichende Verhaltensweisen lassen sich anhand unterschiedlicher Typologien gruppieren. Für die vorliegende Arbeit wurde die Typologie von
Robinson und Bennett (1995) verwendet, nach welcher sich die Verhaltensausprägungen
entlang von zwei Dimensionen anordnen lassen und somit in den vier dadurch entstehenden
Quadranten platziert werden können. Bei den zwei Dimensionen handelt es sich einerseits um
das Ausmass der Folgen des jeweiligen Verhaltens (geringfügig bis schwerwiegend) und
andererseits um das Objekt der spezifischen Handlung, sprich das Ziel, welches die Folgen zu
tragen hat (komplett gegen die Organisation bis komplett gegen die Mitglieder der
Organisation). Man spricht deshalb auch von organisational oder interpersonell normabweichendem Verhalten.
Die Folgen für die Organisation sind schlussendlich immer von finanzieller Natur. Die finanzielle Performance ist direkt betroffen (z.B. durch Diebstahl) oder aber indirekt durch die
Nachwirkungen von verlangsamten Entscheidungsprozessen, sinkenden Produktivitätszahlen,
Imageschäden in der Gesellschaft oder von anderen typischen Folgen von normabweichen-
57
dem Verhalten. Betroffene von interpersonell normabweichendem Verhalten hingegen leiden
„nur“ teilweise an materiellen Einbussen. Was viel schlimmer ist, sind die zu ertragenden
physischen und vor allem psychischen Schmerzen für stark betroffene Organisationsmitglieder (z.B. durch sexuelle Belästigung oder körperliche Misshandlung). Die dadurch entstehende negative Atmosphäre am Arbeitsplatz und die gebeutelte Arbeitsmoral gehen natürlich
auch nicht spurlos an der entsprechenden Organisation vorbei und wirken im Endeffekt ebenfalls negativ auf die finanziellen Ergebnisse der Organisation.
Es existieren unzählige Ursachen, die auf irgendeinem Wege über irgendeine Wirkungskette
zu normabweichendem Verhalten führen können. In dieser Arbeit wurden die Ursachen separiert betrachtet, indem sie in organisationale und persönliche Einflussfaktoren unterteilt
wurden. Abbildung 5 zeigt diese Unterteilung, als auch die einzelnen Konstrukte, welche als
Einflussfaktoren näher beschrieben und erklärt wurden. Pro Kategorie wurde jeweils eine
Ursache ausführlicher betrachtet.
Der Bruch des psychologischen Vertrages wurde – obwohl der psychologische Vertrag auf
individuellen Erwartungen beruht – als organisationale Ursache betrachtet, da der Bruch
selbst stark von der Organisation abhängig ist. Es wurde gezeigt, dass die Wahrnehmung
eines Bruchs des psychologischen Vertrages mit normabweichendem Verhalten positiv
korreliert ist.
Als persönlicher Einflussfaktor ist die Eigenschaft der Selbstbeherrschung, sprich die
Fähigkeit, sein Verhalten bewusst zu steuern und vor allem zu kontrollieren, negativ mit
normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz korreliert, wobei direkte als auch indirekte
Einflüsse aufgezeigt wurden.
Schliesslich lässt sich festhalten, dass es nur beschränkt Sinn macht, die einzelnen Ursachen
isoliert zu betrachten. Die Wirkungsketten können teilweise sehr viele, unterschiedlich verbundene Elemente enthalten und von der absoluten Trennung zwischen persönlichen und
organisationalen Einflussfaktoren ist deshalb man weggekommen. Der interaktionale Denkansatz konzentriert sich auf die gegenseitigen Wechselbeziehungen zwischen den persönlichen und den situationsbedingten Einflussfaktoren. Diese Wechselbeziehung basiert auf der
Kontextabhängigkeit der Persönlichkeit.
58
4.2. Implikationen für die betriebliche Praxis
Brnic (2012, S. 1) hebt hervor, dass wir im heutigen Alltag „unsere Entscheidungen und Reaktionen immer schneller gegeneinander abwägen und schliesslich auch treffen“ müssen.
Falsche oder verspätete Reaktionen können einschneidende Nachwirkungen mit sich bringen
(Brnic, 2012, S. 1). Der Autor möchte sich dieser Meinung anschliessen und weil sich diese
Aussagen praktisch eins zu eins auf das Personalwesen übertragen lassen, möchte er es an
dieser Stelle nicht unterlassen, die Praktiker mit einigen Hinweisen zu unterstützen, wie mit
normabweichendem Verhalten am Arbeitsplatz umzugehen ist. Die in dieser Arbeit genannten
und im vorhergegangenen Kapitel zusammengefassten Folgen von normabweichendem
Verhalten verdeutlichen, was für Auswirkungen falsche oder zu spät getroffene
Entscheidungen sowie unangebrachtes Verhalten haben können.
Im Vorhinein ist es natürlich wichtig, sich grundsätzlich gute Voraussetzungen zu schaffen.
Dies umfasst erstens eine bedachte Personalselektion sowie zweitens das Aufbereiten der
organisationalen Situation. Selbstverständlich ist ein komplettes Screening bei der Personalauswahl niemals möglich und wäre fernab von einem gesunden Kosten-Nutzen-Verhältnis.
Dennoch lassen sich viele persönliche Charakterzüge und Gegebenheiten, welche normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz beeinflussen könnten, bei genauerem Hinsehen gut
erkennen. Der Autor möchte nicht dafür plädieren, dass Kriterien bezüglich des normabweichenden Verhaltens bei der Auswahl der Arbeitnehmer höchste Wichtigkeit geniessen.
Aber es schadet bestimmt nicht, wenn sich die Verantwortlichen die Ursachen ins Bewusstsein rufen und dadurch beispielsweise eher Arbeitnehmer mit besser ausgeprägten Selbstbeherrschungsfunktionen anstellen.
Die organisationalen Ursachen lassen sich wahrscheinlich einfacher von der Organisation
beeinflussen. Allem voran sollte eine Organisationskultur gepflegt werden, welche den
Arbeitnehmern klar signalisiert, dass delinquentes Verhalten nicht erwünscht und nicht
toleriert wird. Eine gerechte Behandlung hilft sicherlich zusätzlich. Auf dieser soliden Basis
lassen sich anschliessend Feinanpassungen annehmen und zum Beispiel Bestrafungstypen
und Bestrafungshärten bestimmen oder Weiterbildungsprogramme zu verbesserten Selbstbeherrschungsfähigkeiten ausarbeiten.
In einem weiteren Schritt, falls innerhalb der Organisation normabweichendes Verhalten
vermehrt festgestellt wird, scheint es dem Autor sehr wichtig, fair aber konsequent durchzugreifen. Delinquente Arbeitnehmer sollen ihrer Verhaltensweise entsprechend die Folgen
59
spüren. Erstens wird es so nicht zum erwähnten Teufelskreis kommen und zweitens ist es
auch der Organisationskultur dienlich, indem es den anderen Arbeitnehmer aufzeigt, wo die
Grenzen sind und mit was zu rechnen ist, falls diese überschritten werden. Um eine
glaubwürdige Organisationskultur aufrecht zu halten benötigt das Vorgehen gegen normabweichendes Verhalten ein hohes Mass an Kontinuität und Stetigkeit, damit es für die Arbeitnehmer berechenbar wird und sie wissen, was sie wann und weshalb erwarten dürfen.
4.3. Kritische Würdigung
Weil es das Ziel dieser Arbeit ist, einen literarischen Überblick zu liefern, konnte das Rad
nicht komplett neu erfunden werden. Trotz oder vielleicht gerade aufgrund der auf den ersten
Blick massenhaft vorhandenen Literatur zur Thematik, gestaltete sich die Strukturierung
während der ganzen Bearbeitungszeit als schwierig. Die vorhandenen Beiträge sind zum
grössten Teil sehr spezifisch oder aber schneiden das Kernthema nur am Rande. Allgemeiner
gefasste Beiträge wurden von den jeweiligen Autoren oft so aufgegleist, dass sie die Thematik
nach ihrem eigenen Gusto neu strukturiert und andere Definitionen oder andere Typologien
verwendet haben. Normabweichendes Verhalten beinhaltet Aspekte aus den Sozial- als auch
aus den Naturwissenschaften. Es war aus diesen Gründen eine Herausforderung, eine Struktur
zu erstellen, welche allen Beiträgen mehr oder weniger gerecht wird, trotzdem intuitiv
nachvollziehbar bleibt und somit zum Erreichen von einem der Hauptziele, nämlich dem
Leser einen umfassenden Überblick zu bieten, beiträgt. Daneben beinhaltete die Erarbeitung
dieser Bachelorarbeit hauptsächlich die Verknüpfung der einzelnen Beiträge.
Eines der Hauptprobleme bei normabweichendem Verhalten ist wohl, wie meistens in der
Verhaltenspsychologie, dass sich die Ursachen- oder Wirkungskette beinahe unendlich lang
gestalten kann. Aufgrund der Komplexität und des beschränkten Rahmens dieser Arbeit
konnte die Kette nicht bis zum Anfang – sollte ein solcher überhaupt identifizierbar sein, was
bezweifelt werden darf – zurückverfolgt werden.
Die Forschungsarbeit in diesem Bereich wird zusätzlich erschwert durch die beschränkten
und kaum objektiven Messinstrumente. Dass die Self-Reports, sobald verteilt, ziemlich willkürlich ausgefüllt werden könnten, wurde bereits erwähnt. Die Objektivität ist nicht
gewährleistet. Die unterschiedlichen Settings der verschiedenen Studien erschweren darüber
hinaus deren Vergleichbarkeit. Gewisse Schlussfolgerungen und Feststellungen liessen sich
somit nur mit Verdacht bestätigen oder stehen aufgrund gegenteiliger Befunde noch offen im
Raum.
60
4.4. Ausblick und weiterführende Gedanken
Es wäre interessant, mal eine wirklich umfassende und vollständige Untersuchung auf die
Beine zu stellen, welche der Komplexität der Thematik gewachsen ist und durch die Vollkommenheit wirklich verwendbare Ergebnisse liefert. Die vorliegende Arbeit würde sich als
Basis für ein solches Unterfangen eignen, weil sie die wichtigsten Zusammenhänge aufzeigt
und eine Struktur bietet, welche modulartig mehr oder weniger beliebig erweiterbar ist.
Natürlich müsste eine Gruppe von Forschern aus all den relevanten Wissenschaften
zusammenkommen, um ein solches Projekt seiner Grösse entsprechend seriös aufzubereiten
und durchzuführen.
Da die Durchführung einer solchen Untersuchung eher unwahrscheinlich scheint, wäre es
wünschenswert, dass sich die Wissenschaften untereinander als auch intern auf ein
gemeinsames Verständnis einigen, damit die zukünftigen Forschungsbeiträge sich darin
integrieren lassen und somit tatsächlich dazu beitragen, den Wissensstand zu erweitern. Es
wäre dann auch einfacher, auf früheren Erkenntnissen aufzubauen und somit einen wirklichen
Mehrwert zu schaffen. Aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive ist es natürlich
wünschenswert, wenn sich die zukünftigen Untersuchungen eher darauf konzentrieren, wie
normabweichendes Verhalten am Arbeitsplatz minimiert werden kann. Solche Methoden
müssen allerdings nicht zwingend aus der Wissenschaft kommen, sondern bieten auch für
Praktiker attraktive Marktlücken.
Der Autor ist der Meinung, dass bereits einfache Massnahmen, wenn an der richtigen Stelle
angesetzt, gewisse Abhilfe schaffen können. Und sollte eine Organisation bereit sein, auf
breiter Front gegen normabweichende Verhaltensweisen und deren Ursachen anzukämpfen,
werden positive Effekte für sie und ihre Mitglieder nicht lange auf sich warten lassen.
Nichtsdestotrotz lässt sich nüchtern betrachtet schliessen, dass normabweichendes Verhalten
am Arbeitsplatz wohl immer ein Teil des organisationalen Alltags bleiben und nie gänzlich
verschwinden wird.
61
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