Abbildung 5

Hochschule für Wirtschaft und Recht
Bachelorarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts (B.A.)
Thema:
Die Deckungsbeitragsrechnung als wichtiges Controllinginstrument –
Eine Analyse in der Facility Management Branche
Eingereicht von:
Marco Reimann
Matrikelnummer:
137203
Studiengang:
B.A. Business Administration
Studienschwerpunkt:
Controlling und Marketing
Erstgutachter:
Dr. sc. Hans-Jürgen Ulbig
Zweitgutachter:
Prof. Dr. Solveig Reißig-Thust
Abgabetermin:
14. September 2015
0
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................3
Tabellenverzeichnis ............................................................................................................................4
1. Einleitung .......................................................................................................................................5
1.1 Gliederung der Arbeit ...............................................................................................................5
1.2 Zielesetzung und Aufbau der Arbeit ...................................................................................5
2. Grundlagen und Instrumente des Controllings ...............................................................................5
2.1. Definition .............................................................................................................................5
2.2. Ziele und Funktionen ...........................................................................................................7
2.3 Instrumente des Controllings ....................................................................................................8
2.3.1 Strategisches Controlling .......................................................................................................9
2.3.2 Operatives Controlling .........................................................................................................10
3. Deckungsbeitragsrechnung als Instrument des Controllings ........................................................11
3.1 Notwendigkeit der Deckungsbeitragsrechnung ......................................................................11
3.1.1 Systeme der Kostenrechnung ...........................................................................................11
3.1.1.1 Vollkostenrechnung ..................................................................................................13
3.1.1.2 Teilkostenrechnung ...................................................................................................14
3.2 Grundlagen der Deckungsbeitragsrechnung ...........................................................................16
3.2.1 Die Auflösung der Kosten................................................................................................17
3.2.1.1 Die buchhalterische Methode....................................................................................17
3.2.1.2 Die mathematische Methode .....................................................................................18
3.2.1.3 Die Methode der kleinsten Quadrate (lineare Degression/Streudiagramm) .............18
3.3 Der Begriffe des Deckungsbeitrages.......................................................................................19
3.3.1 Der absolute Stückdeckungsbeitrag .................................................................................20
3.3.2 Der relative Deckungsbeitrag (engpassbezogen oder spezifische) ..................................21
3.3.3 Die Problematik des Deckungsbeitrages der relativen Einzelkosten ...............................22
3.4 Deckungsbeitragsrechnung .....................................................................................................22
3.4.1 Die einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) ............................................23
3.4.2 Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) ..................25
3.5 Die Deckungsbeitragsrechnung als wichtiges Steuerungsinstrument .....................................29
3.5.1 Die Bestimmung des optimalen Produktionsverfahrens ..................................................30
3.5.1.1 Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens ohne Engpass .......................30
3.5.1.2 Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens mit Engpass..........................33
3.5.1.3 Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens auf Basis des relativen
Stückdeckungsbeitrages ........................................................................................................35
3.5.2 Die Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze ..........................................................36
1
3.5.3 Die Entscheidung über Zusatzaufträge ............................................................................39
3.5.4 Die Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug (make – or – buy)..................40
4. Analyse und Aufbau einer Deckungsbeitragsrechnung am Beispiel der GIGUnternehmensgruppe in der Branche des Facility Managements .....................................................42
4.1 Facility Management ..............................................................................................................42
4.1.1 Marktbetrachtung des Facility Managements ..................................................................43
4.1.2 Die Unternehmensgruppe GIG ........................................................................................45
4.1.2 GIG international facility management GmbH ................................................................46
4.1.3 Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung ...........................................................................46
4.1.3.1 Trennung der Kosten .................................................................................................47
4.1.3.2 Konsolidierung von Bereichen und Verteilzeiten ....................................................47
4.1.3.3 Die Umlagen .............................................................................................................50
4.1.3.4 Die Deckungsbeitragsrechnung ...............................................................................52
4.1.4 Analyse der Deckungsbeitragsrechnung ..........................................................................53
5. Fazit ..............................................................................................................................................58
Quellenverzeichnis............................................................................................................................59
Anlagenverzeichnis ...........................................................................................................................61
2
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Entwicklung des Controllings ................................................................................6
Abbildung 2: Ziele des Controllings Quelle: .....................................................................................8
Abbildung 3: Unterschiede operatives und strategisches Controlling ................................................9
Abbildung 4: Einteilung der Kostenrechnungssysteme nach Verrechnungsumfang und Zeitbezug 2
..........................................................................................................................................................12
Abbildung 5: Progressive und retrograde Kalkulation......................................................................15
Abbildung 6: Formeln zur Errechnung des einfachen Deckungsbeitrages .......................................20
Abbildung 7: Aufspaltung der Fixkosten für die differenzierte Produkterfolgsrechnung ................26
Abbildung 8: Definition Facility Management .................................................................................43
Abbildung 9: Marktentwicklung im Bereich FM in Deutschland.....................................................44
Abbildung 10: Konsolidierungsebene (Datev) .................................................................................50
Abbildung 11: Umlage Bereichskostenstellen ..................................................................................51
Abbildung 12: Umlage Kostenstellen „Verteilzeiten“ ......................................................................52
Abbildung 13: Abbildung des Rohertrags ........................................................................................54
Abbildung 14: Abbildung des Rohertrags, des DB I und des DB II .................................................55
Abbildung 15: Abbildung des DB II und des DB III ........................................................................56
Abbildung 16: Abbildung des DB II und des DB III aus kumulativer Sicht des vorherigen
Halbjahres .........................................................................................................................................57
3
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Abbildung einer einstufigen Deckungsbeitragsrechnung ................................................24
Tabelle 2: Aufstellung der Erfolgsrechnung mit variablen Kosten und mehrfach gestuften
Fixkosten als retrograde Rechnung in Anlehnung an Hieke, Hans...................................................27
Tabelle 3: Absatzzahlen, Marktpreise, variable Kosten und Fixkostenanteile Absatzzahlen,
Marktpreise, variable Kosten und Fixkostenanteile ..........................................................................28
Tabelle 4: Mehrfach gestufte Erfolgsrechnung (mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung) auf Basis
von variablen Kosten ........................................................................................................................29
Tabelle 5: Produktionsprogramm......................................................................................................31
Tabelle 6: Ermittlung des Betriebsergebnisses .................................................................................31
Tabelle 7: Entscheidung aufgrund der Vollkostenrechnung .............................................................32
Tabelle 8: Gewinnermittlung auf Basis der Teilkostenrechnung des alten Produktionsprogramme 32
Tabelle 9: Deckungsbeitragsrechnung zur Ermittlung des optimalen Produktionsprogrammes ......33
Tabelle 10: Produktabsatzmengen ....................................................................................................34
Tabelle 11: Optimales Produktionsprogramm mit höchstem Stückdeckungsbeitrag .......................34
Tabelle 12: Bearbeitungszeit.............................................................................................................35
Tabelle 13: Ermittlung der relativen Deckungsbeiträge und der Gesamtzeit ...................................36
Tabelle 14: Deckungsbeitragsermittlung des neuen Produktionsprogrammes .................................36
Tabelle 15: Eckdaten zur Entscheidung über Zusatzaufträge ...........................................................39
Tabelle 16: Eckdaten zur Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug ..............................41
Tabelle 17: Beispiel eines Konsolidierungskreises ...........................................................................49
4
1. Einleitung
1.1 Gliederung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in 3 Hauptteile – die Kapitel 2-4.
Nach der Einleitung beschreibt Kapitel 2 die wesentlichen Grundlagen des Controlling und
seinen Instrumenten – das strategische und operative Controlling.
Kapitel 3 widmet sich der Deckungsbeitragsrechnung als Instrument des Controllings. Hier
werden die Notwendigkeit und die Grundlagen der Deckungsbeitragsrechnung erläutert
sowie die Arten des Deckungsbeitrages aufgezeigt, um in ausgewählten Fallbeispielen die
Notwendigkeit des Deckungsbeitrags als Steuerungsinstrument zu analysieren.
In Kapitel 4 wird eine Deckungsbeitragsrechnung anhand eines Praxisbeispiels der Aufbau
einer Deckungsbeitragsrechnung erörtert und kurz analysiert.
Im Schlussteil - Kapitel 5 – erfolgt eine kurze, abschließende Schlussbemerkung zu den
Erkenntnissen aus dem Inhalt dieser Arbeit.
1.2 Zielesetzung und Aufbau der Arbeit
Zielsetzung der Arbeit ist es, die verschieden Arten der Deckungsbeiträge und
Deckungsbeitragsrechnungen zu analysieren und aufzuzeigen und ihre Bedeutung als
wichtiges Steuerungsinstrument des Controllings für Entscheidungsfindungen darzulegen
2. Grundlagen und Instrumente des Controllings
2.1. Definition
Durch die rasche Entwicklung des Bereiches Controlling in den 70er Jahren in
Deutschland hat sich bis heute keine einheitliche Definition durchgesetzt. Der Begriff des
Controlling oder des Controllers wird oft mit dem deutschsprachigen Wort Kontrolle oder
Kontrolleur beschrieben. Dabei ist der Tätigkeitsbereich des Controllings eher ein
aufgabenübergreifendes Lenkungsinstrument zur zielgerichteten
5
Unternehmensentscheidung und –lenkung und hat sich in den Jahren stark verändert. Die
folgende Tabelle zeigt die Entwicklung des Controllings von Anfang der 50er Jahre bis
heute.
Abbildung 1: Die Entwicklung des Controllings
Quelle: Controlling, Hans Jung, 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag), S. 5
Hans Jung beschreibt in der Tabelle die einzelnen Phasen der Controlling-Entwicklung und
zeigt auf, welche bedeutenden Veränderungen in den einzelnen Jahrzehnten stattgefunden
haben. Heute ist das Controlling ein umfangreiches Steuerungsinstrument für das gesamte
Unternehmen, sowie zwischenbetrieblicher Vorgänge.1
Das Controlling dient der unternehmerischen Entscheidungs- und Lenkungsvorgänge mit
intentionalem Reporting und Berichtswesen.2 Immer mehr Unternehmen bedienen sich der
Funktion
des
Controllings
und
etablieren
deren
Tätigkeitsbereiche
in
deren
Unternehmensprozesse. Dabei beschränkt sich das Tätigkeitsfeld des Controllers nicht nur
auf Kostenrechnungen und –kontrolle oder der Buchhaltung, sondern wirkt vielmehr
unterstützend
und
koordinierend
in
allen
Managementplanungen
der
Unternehmensführung und –leitung.3
1
Vgl. Controlling, Hans Jung, 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag), S. 11
2
Vgl. zur Entwicklung des Controllings z. B. Horvath, P., a. a. O. (FN 2), 28–75; Peemöller, V. H., a. a.
O. (FN 2), 39–44; Serfling, K., a. a. O. (FN 2), 18–24; Weber, J., Ursprünge, Begriff und
Ausprägungen des Controllings, in: Mayer, E./Weber, J. (Hrsg.), Handbuch Controlling, 1990, 3–32.
3
Vgl. Leseprobe – Praxiswissen Controlling, Grundlagen – Werkzeuge – Anwendungen, Andreas Preißner, Carl Hanser
Verlag GmbH & Co. KG; Auflage: 6. Auflage (1. Juli 2010),
http://bilder.buecher.de/zusatz/08/08187/08187998_lese_1.pdf, S.6
6
2.2. Ziele und Funktionen
Wie bereits zuvor erwähnt hat der Controller eine unterstützende Funktion zur
zielgerichteten
Unternehmensführung
und
–steuerung
und
ist
hierbei
für
die
Informationsver- und –erarbeitung zuständig. Der Bereich Controlling ist Bestandteil der
Unternehmensführung oder ist ihr direkt zugeordnet. Wesentliche Aufgaben des
Controllings sind hierbei die zielorientierte Bereitstellung von Informationen an die
Unternehmensleitung. Zusätzlich nimmt der Bereich mitwirkende Funktionen an Planungsund Steuerungsvorgängen wahr.4 „Koordinations- und Abstimmungsaufgaben stehen im
Mittelpunkt seiner Aktivitäten.“5
Wichtig zur erfolgreichen Unternehmensführung ist, das Controlling langfristig in allen
Unternehmensbereichen einzusetzen, um mit zielgerichteten Entscheidungen oder
Handlungen entgegen wirken zu können. Weitere Aufgaben eines Controllers sind
beispielsweise:
 Beratung und Unterstützung des Managements und der Unternehmensführung
 Berichtswesen, Reporting, Bewertung und Auswertung erzielter Resultate in Bezug
auf Planungen und Zielvorgaben
 Durch interne betriebliche Kontroll- und Revisionsvorkehrungen, Sicherstellung
der zur Verfügung stehenden Geldmittel6
Zur Unternehmensführung ist es wichtig im Bereich des Controllings klare Ziele zu
definieren, um einen geplanten und gewünschten Zustand bestmöglich umzusetzen. Um
diesen Zustand zu erreichen ist es sinnvoll strategische Ziele zu definieren, diese in
Teilziele aufzugliedern und im operativen Controlling umzusetzen. Um eine langfristige
Beständigkeit des Unternehmens zu gewährleisten, ist es von entscheidender Bedeutung
durch klare Controllingziele eine Verbesserung der Gesamtzielerreichung zu erlangen, die
sich anhand von Umsatz-, Gewinn- und Rentabilitätssteigerung erkennen lassen. Die
folgende Grafik zeigt wie die Gesamtziele aufeinander aufbauen und im Zusammenhang
zueinander stehen.7
4
Vgl. Controlling, Horváth, Peter, Vahlen; Auflage: 12., vollständig überarbeitete Auflage (19. Oktober 2011), S. 16
Controlling, Horváth, Peter, Vahlen; Auflage: 12., vollständig überarbeitete Auflage (19. Oktober 2011), S. 16
6
Vgl. Controlling, Hans Jung, 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag), S. 38
7
Vgl. Controlling, Hans Jung, 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag), S. 23
5
7
Abbildung 2: Ziele des Controllings
Quelle: Controlling, Hans Jung, 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag), S. 24
2.3 Instrumente des Controllings
Durch unterschiedliche Beeinflussung unter anderem aus Politik, Technologie und
Wirtschaft müssen Unternehmen häufig auf plötzliche Veränderungen in diesen Bereichen
reagieren. Demzufolge ist ein gut aufgestelltes strategisches und operatives Controlling ein
wichtiges Instrument. Das strategische Controlling zeichnet sich durch eine langfristige
und das operative durch eine kurzfristige Sichtweise aus, beide stehen im Gleichgewicht
zueinander und in ständiger Wechselwirkung.8 Dennoch unterscheiden sich die beiden
Bereiche voneinander, diese Unterscheide wird in der folgenden Abbildung dargestellt.
8
Vgl. Controlling, Hans Jung, 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag), S. 40
8
Abbildung 3: Unterschiede operatives und strategisches Controlling
Quelle: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Strategisches-vs.-operatives-Controlling.html, 13.09.2015,
18:33 Uhr
In den folgenden Punkten wird näher auf die Begriffe strategisches und operatives
Controlling eingegangen.
2.3.1 Strategisches Controlling
Ein Unternehmen und deren Entscheidungsträger sind abhängig von dem ständigen
Wandel der derzeit herrschenden Marktsituationen. In der Unternehmenswelt spielen
mehrere
unternehmensbeeinflussende
Faktoren,
wie
beispielsweise
Kapitalgeber,
Lieferanten, Kunden, Wettbewerber oder auch Mitarbeiter eine entscheidende Rolle und
können die Unternehmensziele stark beeinflussen oder sogar verändern. Demzufolge ist
ein strategisch ausgerichtetes Controlling ein maßgebendes Instrument und sollte stets
langfristig ausgerichtet sein. Die Zielsetzung des strategischen Controllings zeichnet sich
durch eine kontinuierliche Sicherstellung der Existenz eines Unternehmens aus, indem
versucht wird nach Erfolgspotenzialen zu suchen oder diese zu erhalten.9
„Strategisches Controlling dient letztendlich der Optimierung der strategischen
Unternehmensführung und hat daher Einfluss auf den zukünftigen Erfolg.“10 Die Bereiche
operatives und strategisches Controlling sind unmittelbar voneinander abhängig und bauen
aufeinander auf. Demzufolge bilden strategische Vereinbarungen die Grundlage der
operativen Tätigkeiten und versäumte Gelegenheiten oder Vernachlässigungen aus dem
strategischen Bereich können im operativen Geschäft nur schwer ausgeglichen werden.
9
Vgl. Ratgeber Strategisches Controlling. Ein Handbuch für alle Entscheidungsträger in mittelständischen Unternehmen,
Carsten Schwindt, Tectum Verlag (März 2003), S. 6-8
10
Ratgeber Strategisches Controlling. Ein Handbuch für alle Entscheidungsträger in mittelständischen Unternehmen,
Carsten Schwindt, Tectum Verlag (März 2003), S. 8
9
Auch die Entwicklung von Erfolgspotenzialen sind Investitionen die zukünftig das
operative Resultat maßgebend steuern.11
2.3.2 Operatives Controlling
Im Gegensatz zum strategischen Controlling bezieht sich das operative Controlling auf
eine kurzfristige Betrachtungsweise anhand von Soll-Ist-Divergenzen in der Zeit der
vorherrschenden Entwicklungsphase und unterstützt die Unternehmensführung bei kurzund mittelfristigen Planungen und Endscheidungen. Das operative Controlling hat eine Art
Service-Funktion gegenüber der Unternehmensführung und ist deshalb nicht selbst
verantwortlich für Planungen und Entscheidungen, sondern ist eher mitwirkend und
unterstützend tätig. Weitere Aufgaben des operativen Controllings ist die Budgetierung
und Versorgung der Führungsebene mit relevanten und zielgerichteten Informationen.12
Folgende Aufgaben werden dem operativen Controlling zugeordnet:
 Budgetierung und Budgetkontrolle
 Darstellung der Ergebnisse
 Unterstützung der Planung
 Informationsversorgung
 Durchführung von Sonderprojekten
 Kontinuierliche Soll/Ist-Vergleiche13
Zusätzlich zu den zuvor genannten Tätigkeiten werden dem operativen Controlling einige
Controlling-Instrumente zugeordnet, diese lauten wie folgt:
 Deckungsbeitragsrechnung
 Kennzahlen
 Kennzahlensysteme
 Budgetierung
 Kapitalflussrechnung
 ABC-Analyse
11
Vgl. Ratgeber Strategisches Controlling. Ein Handbuch für alle Entscheidungsträger in mittelständischen
Unternehmen, Carsten Schwindt, Tectum Verlag (März 2003), S. 8
12
Vgl. Operatives Controlling als integraler Bestandteil der Unternehmensführung, Matthias Wermter, Diplomarbeit 1.
Auflage 2001, S. 17-18
13
Operatives Controlling als integraler Bestandteil der Unternehmensführung, Matthias Wermter, Diplomarbeit 1.
Auflage 2001, S. 19
10
 Operative Planung (G+V, Bilanz, Liquidität)
 Break-Even-Analyse
 Investitionsrechnung
 Prozesskostenrechnung
Diese sind gängige Controlling-Instrumente und finden im Bereich des operativen
Controllings weitreichende Akzeptanz.
14
In dem Punkt „Deckungsbeitragsrechnung als
Instrument des Controllings“ dieser Arbeit wird mit Hilfe eines Beispiels auf das
Controlling-Instrument der Deckungsbeitragsrechnung näher eingegangen, deren Ziele
erläutert und kritisch hinterfragt.
3. Deckungsbeitragsrechnung als Instrument des Controllings
3.1 Notwendigkeit der Deckungsbeitragsrechnung
Die Notwendigkeit der Deckungsbeitragsrechnung wird anhand der nachfolgenden Punkte
näher erläutert.
3.1.1 Systeme der Kostenrechnung
„Im Laufe der Entwicklung der Kostenrechnung haben sich vielfältige Möglichkeiten für
ihre Gestaltung herausgebildet. Die spezifischen Regeln und Verfahren zur Verrechnung
der gemessenen und erfassten Kosten auf ausgesuchte Bezugsgrößen werden als
Kostenrechnungssysteme bezeichnen, die sich grundsätzlich nach zwei Merkmalen
gliedern lassen:
a) Zeitbezug der Kosten und
b) Umfang der auf die Kostenträger verrechneten Kosten.“15
14
Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/operative-Controlling-Instrumente.html, 13.09.2015, 18:27
Uhr
15
Hieke, Hans: Teilkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, 1998, S.5.
11
Kostenrechnungssysteme werden demnach systematisiert gegliedert und lassen sich
hinsichtlich des Zeitbezuges und des Sachumfanges aufteilen.
Abbildung 4: Einteilung der Kostenrechnungssysteme
Quelle: 2 Entnommen aus; Hieke-Hans (1998), S. 6.)
nach
Verrechnungsumfang
und
Zeitbezug
2
Ableitend aus Abbildung 7 unterscheiden sich demnach die Systeme der Kostenrechnung
in der Vollkostenrechnung und der Teilkostenrechnung in Abhängigkeit der zu
verrechnenden Istkosten, Normalkosten oder Plankosten. In der Vollkostenrechnung und
der Teilkostenrechnung wird die Verrechnung nach dem Sachumfang der Kosten
unterschieden. Nach dem Zeitbezug hingegen ist zwischen der Istkosten-, der Plankostenund der Normalkostenrechnung zu trennen. Hierbei befassen sich die Istkosten- und
Normalkostenrechnung mit tatsächlich aufgetretenen Kosten. Ihre Daten sind daher
vergangenheitsbezogen. Die Plankostenrechnung hingegen befasst sich mit Daten aus
zukünftigen, geplanten Kosten.16 Der Begriff Plankosten ist in der Literatur auch häufig als
Oberbegriff für die Standardkosten und Prognosekosten zu finden
16
Vgl. Hummel/Männel (1986), S. 42 ff)
12
3.1.1.1 Vollkostenrechnung
Die Vollkostenrechnung ist ein System der Kostenrechnung, die alle in einer Periode
angefallenen Kosten
den Kostenträgern zurechnet.
Dabei
werden sowohl
die
beschäftigungsabhängigen als auch die beschäftigungsunabhängigen Kosten verteilt.17
In der Vollkostenrechnung, als traditionelles System der Kostenrechnung, werden
sämtliche Kosten, die Summe aus allen Einzelkosten und allen Gemeinkosten, in der
Kostenartenrechnung
aufgenommen,
verursachungsgerecht
aufgeschlüsselt,
in
der
um
im
Kostenstellenrechnung
nächsten
Schritt
anteilig
den
und
einzelnen
Leistungseinheiten, den Kostenträgern, zuzurechnen. Dies erfolgt dann in der
Kostenträgerrechnung.18
In der Vollkostenrechnung werden alle Einzelkosten einer Leistungseinheit direkt
verrechnet. Die Gemeinkosten können jedoch nur über eine indirekte Zuteilung auf die
Kostenträger „übergewälzt“ werden. Diese Überwälzung der Gemeinkosten wird auch als
Kostenüberwälzungsrechnung bezeichnet.19
Der Hauptkritikpunkt an der Vollkostenrechnung ist eben diese Verrechnung aller Kosten.
Der Ansatz der Verrechnung auf Basis von Zuschlagsätzen führt trotz genauer
Überlegungen bei der Gemeinkostenschlüsselung zu einer „willkürlichen“ Verteilung auf
die Kostenträger.20
Die in der Vollkostenrechnung verrechneten variablen Einzelkosten und gesamten
Gemeinkosten, als Summe aus variablen und fixen Anteilen, auf die Kostenträger ergeben
die „Selbstkosten“.21
Die Selbstkosten bilden zugleich die langfristige Preisobergrenze, da hier sowohl alle
variablen (verbrauchsabhängigen) als auch fixen (verbrauchsunabhängige) Kosten gedeckt
sind. Der Gewinn der Unternehmung wäre hier gleich null. Die Vollkostenrechnung bildet
daher ein Instrument für langfristige Planungen. Ebenso liefert die Vollkostenrechnung
Daten zur Ermittlung des Betriebsergebnisses und zur Kostenkontrolle. Ebenso liefert die
17
Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kostenrechnung/Vollkostenrechnung.html, 28.08.15, 15:42 Uhr
Schmolke/Deitmann (2003), S. 396
19
Vgl. Hummel/Männel (1986), S. 43ff
20
Vgl. Wöhe, Günter (1999), S. 1253
21
Vgl. Reschke (1997), S. 143
18
13
Vollkostenrechnung Zuschlagssätze, welche aus der Kostenstellenrechnung abgeleitet
werden, um Angebotspreise und Selbstkosten zu ermitteln.
Grundsätzlich liegt der Ansatz der Vollkostenrechnung darin, dass ein Unternehmen auf
Dauer überleben kann und daher auch alle Kosten gedeckt werden müssen. Die
Vollkostenrechnung ist daher ein Instrument zur langfristigen Planung.22
3.1.1.2 Teilkostenrechnung
Die Teilkostenrechnung ist, wie bereits erwähnt, ebenso ein System der Kostenrechnung.
Es umfasst alle jene Kostenrechnungssysteme, bei denen nicht alle Kosten einem
Kostenträger zugerechnet werden, sondern nur einen bestimmten Teil verrechnet, während
der andere Teil der Gesamtkosten gesondert verrechnet wird. Für die Teilkostenrechnung
ergibt sich daraus die Notwendigkeit, dass die Möglichkeit besteht Gesamtkosten nach
verrechnungsfähigen und nicht weiterverrechnungsfähigen Kosten zu trennen.23
In der Teilkostenrechnung werden, anders als zur Vollkostenrechnung, nur die variablen
Einzelkosten und der variable Teil der Gemeinkosten auf die jeweiligen Produkte
verrechnet. Daraus ermitteln sich die „variablen Kosten pro Stück“.24
Die Teilkostenrechnung versucht den Fehler der Vollkostenrechnung zu umgehen, die
fixen Kosten proportional auf die Erzeugnisse zu verteilen, wodurch fragliche Selbstkosten
ausgewiesen werden. Die fixen Kosten werden in der Teilkostenrechnung als
beschäftigungsunabhängige und zeitbestimmte Kosten betrachtet, weswegen sie nicht
proportional auf alle Erzeugnisse verteilt werden können. Sie bilden einen Fixkostenblock.
Wird dieser Fixkostenblock, als Teil der Gesamtkosten, durch die Summe der Erlöse
gedeckt, kann erst dann das Unternehmen Gewinne erzielen.25
Es lässt sich also folgende Beziehung ableiten:
Gewinn = Erlös – gesamte Kosten25
22
Vgl. http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kostenrechnung/Voll-und-Teilkostenrechnung.html, 12.09.2015, 15:42
Uhr
23
Vgl. Reschke (1997), S. 143
24
Vgl Reschke (1997), S.145
25
Vgl Reschke (1997), S.145
14
Aufgrund der Kostenzurechnung auf die Erzeugnisse in der Vollkostenrechnung zu
„Selbstkosten“ und zu den „variablen Kosten pro Stück“ in der Teilkostenrechnung und
der Gewinnermittlung, lässt sich folgendes Schlussfolgern.
Ist auf Basis der Vollkostenrechnung in einer progressiven Kalkulation der Stückerlös
größer als die Selbstkosten, die Summe aus Einzelkosten und Gemeinkostenzuschlag, so
ist diese Differenz als Stückgewinn zu sehen. (Abbildung 1.) In der Vollkostenrechnung
erzielt damit schon das erste abgesetzte Erzeugnis einen Stückgewinn. Mit Hilfe der
retrograden Kalkulation wird die in der Teilkostenrechnung ermittelte Differenz aus
Stückerlös und variablen Kosten als Deckungsbeitrag bezeichnet. Im Gegensatz zur
Vollkostenrechnung erzielt der Deckungsbeitrag bei der ersten abgesetzten Menge keinen
Stückgewinn, sondern einen Deckungsbeitrag. Dieser „Beitrag“ dient zur anteiligen
Deckung der umverteilten fixen Kosten, dem Fixkostenblock. Einen Gewinn erzielt das
Unternehmen also erst dann, wenn die Summe aller Deckungsbeiträge die Summe des
Fixkostenblockes übersteigt.26
Abbildung 5: Progressive und retrograde Kalkulation
Quelle: Reschke, Hasso: Kostenrechnung Wirtschaftlichkeitskontrolle und Vorbereitung unternehmerischer
Entscheidungen; mit 80 Wiederholungsfragen (1997), S.146
26
Vgl Reschke (1997), S.145 ff
15
Bei der progressiven Kalkulation handelt es sich um eine mehrstufige Kalkulation, die
ausgehend von einzelnen Kostenbestandteilen bis hin zu den Gesamtkosten eines
Erzeugnisses
fortschreitet.
Diese
Form
der
Kalkulation
ist
typisch
in
der
Vollkostenrechnung.27
Die Retrograde Kalkulation geht von einem bekannten Markpreis aus. Der Ansatz der
Kalkulation verhält sich als umgekehrt zur progressiven Kalkulation. Es ist eine
Rückwärtskalkulation. Diese Form der Kalkulation findet in der Teilkostenrechnung
Anwendung z.B. in der Fixkostendeckungsrechnung, der Grenzplankostenrechnung oder
aber auch in der Ermittlung der optimalen Produktionsmethode.28
3.2 Grundlagen der Deckungsbeitragsrechnung
Wie
im
vorherigen
Kapitel
aufgezeigt,
sind
die
wesentlichen
Mängel
der
Vollkostenrechnung die Proportionalisierung der Fixkosten und die Umlage der fixen Teile
der Gemeinkosten nach Schlüsselsystemen. Fixe und variable Kosten werden in der
Vollkostenrechnung nicht getrennt betrachtet und die Umlagen der Gemeinkosten werden
anhand von Zuschlagssätzen verrechnet.
Die Teilkostenrechnung vermeidet in erster Linie diesen Fehler der Vollkostenrechnung.
In der Teilkostenrechnung werden die fixen Kosten nicht mehr direkt den Kostenträgern
zugeordnet, sondern sie ermittelt den Betrag zur Deckung der umverteilten fixen Kosten.29
Den Deckungsbeitrag.
Um eine Deckungsbeitragsrechnung durchführen zu können, werden neben den
entscheidungsabhängigen Kosten auch die dazugehörigen Erlöse benötigt. Ebenso müssen
Kapazitäten,
entgangene
Lieferverpflichtungen
bei
Deckungsbeiträge
der
Durchführung
(Opportunitätskosten)
einer
oder
Deckungsbeitragsrechnung
berücksichtigt werden.30
Zur Ermittlung des Deckungsbeitrages ist es aber grundlegend erforderlich, dass die
Gesamtheit der Kosten in variable und in fixe Kosten getrennt wird. Die variablen Kosten
27
Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/progressive-kalkulation.html, 03.09.2015, 8.30 Uhr
Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/retrograde-kalkulation/retrograde-kalkulation.htm
29 Vgl. Reschke, Hasso (1997), S. 161
30 Vgl. Riedel, Günther (1996), S. 24
28
16
bilden dabei die entscheidungsabhängigen Kosten. Die fixen Kosten bilden die
entscheidungsunabhängigen Kosten.
3.2.1 Die Auflösung der Kosten
Bei der Auflösung der Kosten ist auf folgende 3 Grundsätze zu achten.
Die Auflösung der Kosten muss gesondert vorgenommen werden. Hierbei sind die Kosten
je Kostenart und je Kostenstelle zuzuordnen. Zudem ist die Kostenauflösungen bei
Leistungen aus sekundären Kostenstellen auf der leistenden und auf der empfangenen
Kostenstelle vorzunehmen. Drittens ist zu prüfen, ob die Bezugsgrößen, die nicht selten
über Jahre hinweg zur Anwendung kamen, noch aktuell sind und dem Grundsatz der
Kostenverursachung hinreichend gerecht werden.31
Zur Durchführung der Kostenauflösung gibt es in der Praxis mehrere Methoden, die zur
Anwendung kommen können:
a) die buchhalterische Methode
b) die mathematische Methode
c) die Methode der kleinsten Quadrate (auch genannt lineare Regression).
d) die Trendberechnung
e) die Kostenauflösung durch Schätzen
f) die planmäßige Kostenauflösung
g) die Verwendung von Variatoren
Im Folgenden soll kurz auf 3 Methoden zur Kostenspaltung eingegangen werden.
3.2.1.1 Die buchhalterische Methode
Diese Kostenaufspaltung ist das wohl älteste Verfahren und erfolgt hier bereits in der
Finanzbuchhaltung. Bei der Kontierung und Zuordnung der Eingangsrechnung werden die
31
Vgl. Riedel, Günther (1996), S.28 ff
17
Kosten als variabel oder fix eingestuft. Diese Zuordnung geschieht auf Grundlage von
Erfahrungswerten aus der Vergangenheit. Die buchhalterische Methode ist dabei ein
„grobes“ Verfahren, da sie die mehr oder weniger variablen Kosten nicht in ihre fixen und
variablen Anteile auflöst und verbucht, sondern die Kosten nur einer der beiden
Kostenarten zurechnet. Diese Methode ist in seiner Durchführung einfach und wird daher
noch heute in der Praxis ausschließlich angewandt.32
3.2.1.2 Die mathematische Methode
Bei der mathematischen Methode zur Kostenauflösung werden die Kosten, die bei einer
Ausweitung der Produktion zusätzlich entstandenen Kosten auf die zusätzliche Produktion
bezogen. Hierbei werden Zeiträume mit stark variierender Beschäftigung herangezogen.
Das Verhältnis aus Produktionsdifferenz und Kostendifferenz ergibt die Grenzkosten je
Produktionseinheit. Hierbei sei erwähnt, dass ein verursachungsgerechteres Ergebnis der
Kostenzurechnung erzielt werden kann, wenn eine größere Beschäftigungsspanne zur
Ermittlung herangezogen wird.33
Die mathematische Methode zur Kostenaufspaltung kann in der Praxis daher nur
rückwirkend eingesetzt werden.
3.2.1.3 Die Methode der kleinsten Quadrate (lineare
Degression/Streudiagramm)
Die Methode der kleinsten Quadrate kann immer dann zur Anwendung kommen, wenn
eine Vielzahl von Informationen bekannt ist, die einen eindeutigen Rückschluss darauf
geben, dass in einer gewissen Regelmäßigkeit verschiedene Kosten für eine bestimmte
Leistung anfallen. Die Kostenauflösung erfolgt hier über ein Streupunktdiagramm in einem
Koordinatensystem. Die Summe der Punkte in dem Koordinatensystem bilden dabei die
Gesamtkosten einer Kostenart in einer Periode ab, z.B. eines Jahres. Durch das entstandene
Streudiagramm wird nun eine Gerade gezogen, wobei die eingetragenen Punkte einen
möglichst geringen Abstand zur Gerade haben. Der daraus resultierende Schnittpunkt der
Geraden mit der Ordinate (Y-Achse) ergibt den Anteil der fixen Kosten einer Periode je
32
33
Vgl. Riedel, Günther (1996), S.31 ff
Vgl. Riedel, Günther (1996), S.32
18
Monat. Zur Ermittlung der variablen Kosten je Leistungseinheit werden nun die
Gesamtkosten der Periode um die ermittelten fixen Kosten geschmälert und durch die
Gesamtheit der Bezugsgrößen dividiert. Das Ergebnis stellt den variablen Anteil der
Kosten einer Leistungseinheit dar. Prinzipiell geht das Model der Methode der kleinsten
Quadrate von der gleichen Überlegung aus, wie die Methode der mathematischen
Kostenauflösung. Bei der Berechnung mit Hilfe des Streudiagrammes werden lediglich
mehrere
Kosten-
und
Bezugsgrößenpaare
berücksichtigt,
wodurch
ein
weit
ausgewogeneres Ergebnis erzielt werden kann.34
3.3 Der Begriffe des Deckungsbeitrages
Der Deckungsbeitrag (engl. contribution
margin) ist eine Kennzahl aus der
Kostenleistungsrechnung (KLR) und ist die Differenz zwischen erzielten Erlösen und den
variablen Kosten, die den Erlösen direkt zugerechnet werden können. Dieser Betrag dient
anteilig zur Deckung der Fixkosten.35
Daraus lässt sich für den Deckungsbeitrag die folgende Formel ableiten:
DB = E(x) – Kv bzw. DB = db x Menge
mit E(x)= P x Menge und Kv = kv x Menge
Wobei E(x) den Gesamterlös der Periode und Kv die variablen Gesamtkosten der Periode
abbildet. P steht für den Marktpreis und kv für die variablen Stückkosten.
Der Gewinn bzw. der Verlust wird ermittelt, indem der Gesamtdeckungsbeitrag mit den
fixen Kosten verrechnet wird.36
34
Vgl. Riedel, Günther (1996), S.33-34
Vgl. Macha, Roman (2011), S. 176
36
Vgl. Macha, Roman (2011), S. 176
35
19
Abbildung 6: Formeln zur Errechnung des einfachen Deckungsbeitrages
Quelle: Macha, Roman: Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung (2011), S. 176
Im Folgenden sollen ausgewählte Deckungsbeiträge erläutert werden:
a) der absolute Stückdeckungsbeitrag
b) der relative Deckungsbeitrag
c) der Deckungsbeitrages der relativen Einzelkosten
3.3.1 Der absolute Stückdeckungsbeitrag
Ermittelt man den Deckungsbeitrag von nur einer Mengeneinheit, so erhält man den
absoluten Stückdeckungsbeitrag. Dieser errechnet sich aus der Differenz zwischen dem
Stückpreis und den variablen Stückkosten. Multipliziert man diesen Stückdeckungsbeitrag
mit der verkauften Menge, so erhält man den Gesamtdeckungsbeitrag (D) dieser
Produktart.37
Der Deckungsbeitrag (db) pro Leistungseinheit, auch (absoluter) Stückdeckungsbeitrag
genannt, ist somit die Differenz zwischen Preis und zugerechneten Teilkosten, den
variablen Kosten und ist somit wie folgt definiert:
db = p - kv38
Hier ist p der Stückpreis (oder der Erlös pro Mengeneinheit e) und kv sind die variablen
Stückkosten.
37
Vgl. Macha, Roman (2011), S. 176
38
Vgl. Däumler/Grabe (1997), S.22
20
Fazit: Der absolute Stückdeckungsbeitrag ist immer dann Entscheidungsgrundlage bei der
Wahl des Produktionsprogrammes, wenn keine Engpässe vorliegen. Entscheidungsregel
lautet hier, das maximale Produktionsprogramm der Erzeugnisse zu ermitteln, die einen
positiven Stückdeckungsbeitrag liefern.
3.3.2 Der relative Deckungsbeitrag (engpassbezogen oder spezifische)
Der Stückdeckungsbeitrag im Verhältnis zu einem Engpassfaktor, als sich zum Beispiel als
Folge der Laufzeit einer Produktionsmaschine ergeben kann, nennt man den relativen
Stückdeckungsbeitrag.
Der
relative
Deckungsbeitrag
kommt
als
Kennzahl
zur
Entscheidungsfindung immer dann zur Anwendung, wenn beschränkten Kapazitäten
vorherrschen.39
Während es bei der Betrachtung des absoluten Deckungsbeitrages hauptsächlich um den
Faktor der variablen Kosten geht, hat bei dem relativen Deckungsbeitrag ein weiterer
Faktor Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag. Dieser Faktor stellt einen Engpass dar, der
sich zum Beispiel als Zeitlimit für die Produktion eines Produktes äußern kann.
Stückdeckungsbeitrag und Engpassfaktor müssen daher ins Verhältnis gesetzt werden.40
Daraus lässt sich die folgende Formel ableiten:
Der Stückdeckungsbeitrag berechnet sich dabei aus der Differenz aus dem Verkaufserlös je
Stück und den variablen Kosten je Stück zu einer Zeiteinheit. Die Zeiteinheit ergibt sich
dabei aus der Notwendigkeit der Produktion. Der Faktor Zeit kann dabei je Minute oder je
Stunde zum Tragen kommen.
Fazit: Kommt es zu Engpässen in der Produktion, wobei die gegebenen Kapazitäten
unverändert bleiben, so ist nicht der absolute Deckungsbeitrag mit dem höchsten
Deckungsbeitrag zu wählen, sondern der, der den höchsten relativen Deckungsbeitrag
ausweist.
39
Vgl. http://www.welt-der-bwl.de/Relativer-Deckungsbeitrag, 06.09.2015, 18:45 Uhr
40
Vgl. http://deckungsbeitrag.net/relativer-deckungsbeitrag-formel-berechnung/, 10.09.2015, 12:18 Uhr
21
3.3.3 Die Problematik des Deckungsbeitrages der relativen Einzelkosten
Im Folgenden soll der Deckungsbeitrag nach Riedel nur kurze Erwähnung finden, da er
aufgrund seiner Voraussetzungen zur Anwendung in der Praxis sehr selten zur Anwendung
komm, was sich aus der kurzen, dargestellten Komplexität ergibt.
Der Deckungsbeitrag nach Riedel befasst sich mit relativen Einzelkosten. Es ist eine Form
der
Deckungsbeitragsrechnung
und
zugleich
die
umfassendste
Definition
des
Deckungsbeitrages. Zur Ermittlung des Deckungsbeitrages mit relativen Einzelkosten,
werden alle Kosten als Einzelkosten erfasst und müssen dahin gehend ausgewiesen
müssen, dass sie hinsichtlich der betrieblichen Bezugsgrößen in der Hierarchie eines
Unternehmens
gerade
noch
als
Einzelkosten erfasst
werden
können.
In
der
Kostenrechnung wird dabei vollständig darauf verzichtet, sämtliche Gemeinkosten
aufzuschlüsseln. Sie werden direkt auf Endkostenstellen und Kostenträgern zugerechnet.
Zudem werden periodenfremde Kosten bzw. Kosten, die einer Periode nicht direkt
zurechenbar scheinen, gesondert ausgewiesen, den „Soll-Deckungsbeiträgen“ oder der
„Deckungsrate“. Ebenso wird angestrebt, der Ausgabencharakter der Kosten zu beachten.
Dabei wird unterschieden ob die Kosten mit einer Ausgabe verbunden sind oder nicht, und
wenn, ob die Ausgabe von kurzperiodischer oder langperiodischer Dauer. 3(3 Vgl. Riebel,
Paul (1994), S.39)
Bereits diese Prinzipien der Einzelkostenrechnung führen dazu, dass die Auflösung des
Kostenblocks in der Praxis sehr aufwendig ist kaum Anwendung findet. Grund hierfür ist
die starke Differenzierung der Kosten. Hinzu kommt, dass Verfahren zur Auflösung der
Kosten, im System der relativen Einzelkosten keine Anwendung findet.41
3.4 Deckungsbeitragsrechnung
In diesem Kapitel werden nur Deckungsbeitragsrechnungen auf Istkosten-Basis erläutert.
Dabei wird auf die einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) und die
Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Fixkostendeckungsrechnung) betrachtet.
41
Vgl. http://www.mkonetzny.de/aufsatz/relatekr.htm, 10.09.2015, 16:23 Uhr
22
Wie sich zeigen wird, kann nicht von nur einer Deckungsbeitragsrechnung gesprochen
werden. Es gibt mehrere voneinander abweichende Modelle, die zwar das gleiche Ziel
anstreben, dabei aber unterschiedliche Wege verfolgen. Der eigentliche Zweck der
Deckungsbeitragsrechnungen ist die Erfolgsermittlung, dem Betriebsergebnis. Zudem
dient sie in der Angebotskalkulation zur Bildung eines Preises.
Die Deckungsbeitragsrechnung erfolgt dabei in der Form einer.
3.4.1 Die einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing)
In der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung, auch Direct Costing genannt, wird mittels
Rückrechnung der Deckungsbeitrag errechnet. Diese Rückrechnung orienteiert sich dabei
an dem durch den Markt gegebenen Marktpreis.42
Diese Rechnung entspricht der Betrachtung der retrograden Rechnungsweise und wurde
bereits in Kapitel 3.1.1.2 kurz aufgegriffen.
Bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden im ersten Schritt die variablen
Kosten von den fixen Kosten abgespalten. Da die variablen Kosten sind proportional zur
hergestellte Stückzahl, wobei sich hingegen die fixen Kosten zeitproportional verhalten
und unabhängig von der hergestellten Stückzahl anfallen. Zur Betriebsbereitschaft sind
diese fixen Kosten jedoch notwendig. In der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung
werden die Fixkosten, wie in der Vollkostenrechnung über Zuschlagssätze in der
Kalkulation, nicht verrechnet. In der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird mit dem
Deckungsbeitrag lediglich die „Deckungskraft“ eines Produktes gemessen. Der Überschuss
aus den erzielten Erlösen und den variablen Kosten ergibt den Deckungsbetrag. Dieser
dient anteilig dazu, um die Fixkosten, die als Fixkostenblock ausgewiesen werden, zu
decken. Die Fixkosten müssen durch die Summe aller Deckungsbeiträge getragen
werden.43
Anhand
der
folgenden
Beispielrechnung
soll
eine
einfache
Deckungsbeitragsrechnung aufgezeigt werden.
Fallbeispiel: In einem Unternehmen werden 2 Produkte hergestellt. Für Produkt A wird
ein Preis von 99,00 EUR auf dem Markt realisiert, während Produkt B einen Preis von
42
43
Vgl. Macha, Roman (2011); S. 176
Vgl. Macha (2011); S. 176
23
75,00 EUR erzielt. Die Absatzmenge für Produkt A liegt bei 1.000 Stück, die von Produkt
B bei 1.500 Stück. Die variablen Stückkosten betragen 45,00 EUR für Produkt A und
35,00 EUR für Produkt B. Die Fixkosten belaufen sich auf 100.000 EUR. Eine weitere
Aufteilung der fixen Kosten ist nicht gegeben.
Produkt A %
Produkt B
%
Gesamt
%
Umsatzerlöse
99.000,00 € 100,00% 112.500,00 € 100,00% 211.500,00 € 100,00%
./. Variable Kosten 45.000,00 € 45,45%
52.500,00 €
46,67%
97.500,00 € 46,10%
= Deckungsbeitrag 54.000,00 € 54,55%
60.000,00 €
53,33% 114.000,00 € 53,90%
./. Fixe Kosten
45.000,00 € 21,28%
=Betriebsergebnis
69.000,00 € 32,62%
Tabelle 1: Abbildung einer einstufigen Deckungsbeitragsrechnung
Quelle: Eigene Darstellung
Ergebnis: Bei der Ermittlung der Deckungsbeiträge hat sich folgendes Ergebnis ermittelt.
Produkt A weist einen Deckungsbeitrag von 54.000 EUR aus. Produkt B hingegen weist
einen höheren Deckungsbeitrag, mit 60.000 EUR, aus. Der daraus resultierende
Gesamtdeckungsbeitrag (Summe der Deckungsbeiträge aus A und B) ergibt 114.000 EUR.
Die Höhe des Gesamtdeckungsbeitrags von 114.000 EUR reicht aus, um die gesamten
fixen Kosten zu decken. Es wird ein Betriebsergebnis von 69.000 EUR erreicht.
In der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden die fixen Kosten als einheitlicher
Fixkostenblock betrachtet, auch wenn der Berechnung ein Mehr-Produkt-Unternehmen zu
Grunde liegt und eine nicht proportionale Gewichtung der fixen Kostenanteile an Produkt
A und Produkt B angenommen werden kann.
Bei einem Ein-Produkt-Unternehmen hingegen ist es nicht notwendig, die fixen Kosten
aufzuteilen, da es hier kein Zurechnungsproblem gib, dass aus der Auflösung der Kosten
entstehen kann. Die gesamten fixen als auch variablen Kosten müssen hier ausschließlich
einem einzigen Produkt zugerechnet werden.
Die Aufteilung der fixen Kosten findet erst in der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung
genauere Betrachtung und Anwendung. Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung wird
im nachfolgenden Kapitel behandelt.
24
3.4.2 Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
(Fixkostendeckungsrechnung)
Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung wird auch Fixkostendeckungsrechnung
genannt. Der wesentliche Unterschied zwischen der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung
und der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung besteht in der Aufteilung des
Fixkostenblockes
der
einstufigen
Deckungsbeitragsrechnung
in
mögliche
Fixkostengruppen. Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ist ebenso wie die
einstufige Deckungsbeitragsrechnung eine retrograde Kostenrechnung. Bei der Ermittlung
des Deckungsbeitrages wird somit von einem gegebenen Marktpreis ausgegangen. Wie in
der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung werden die Erlöse mit den variablen Kosten
verrechnet.
Damit
erhält
man
den
Deckungsbeitrag.
In
der
mehrstufigen
Deckungsbeitragsrechnung wird dieser Deckungsbeitrag Deckungsbeitrag I (DB I)
genannte, die im Zuge der Kostenrechnung weitere Deckungsbeiträge gebildet werden.44
Um die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung fortzuführen, müssen,
soweit wie
möglich, Fixkostengruppen gebildet werden. Diese Fixkostengruppen sind abhängig von
der Aufteilungsmöglichkeit des Fixkostenblocks.
Hierbei kann der Fixkostenblock in folgende Gruppen aufgeteilt werden:45
a) Die Produktfixkosten sind einer Produktart zurechenbar, jedoch mengenunabhängig.
b) Die Produktgruppenfixkosten werden den eine Gruppe bildenden Produktarten direkt
zugerechnet.
c) Die Kostenstellenfixkosten lassen sich keinem Bezugsobjekt direkt zuordnen. Sie sind
jedoch einer Kostenstelle direkt zurechenbar.
d) Die Bereichsfixkosten sind nur einem Betriebsbereich zurechenbar. In der Regel
besteht dieser Bereich aus mehreren Kostenstellen, einer Gruppe von Kostenstellen.
e) Die Unternehmensfixkosten fallen hingegen für das ganze Unternehmen an und sind
nicht auf Bezugsobjekte direkt verrechenbar.
Die Trennung des Fixkostenblockes und die Gliederung der Fixkosten erfolgt nach ihrer
Abbaufähigkeit und der Zurechenbarkeit auf die Kostenträger.
44
45
Vgl. Macha (2011); S. 185
Vgl.Hieke, Hans (1998), S. 67-68
25
Anhand dieser Gliederung können langfristig, neben den variablen Kosten der
Produktarten, auch die gesamten Periodenfixkosten differenzierter betrachtet werden, um
eine Deckung beider Kostenarten, variable und fixe, zu decken.46
Abbildung 7: Aufspaltung der Fixkosten für die differenzierte Produkterfolgsrechnung
Quelle: Vgl. Hieke, Hans (1998), S.67
Die Deckungsbeitragsrechnung wird im folgenden Rechnungsverlauf um weitere
Deckungsbeiträge ergänzt. Aufgrund der Aufteilung des Fixkostenblockes, werden nun
neben dem Deckungsbeitrag des Produktes, nach Verrechnung des jeweiligen
Fixkostenanteils, weitere Deckungsbeiträge ermittelt. In der folgenden Tabelle 2 ist einer
schematischen Darstellung einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung abgebildet.
46
Vgl. Hieke, Hans (1998), S. 68
26
Bruttoerlös der Produktarten
./. Erlösschmälerung der Produktarten
= Nettoerlös der Produktarten
./. Variable Kosten (des Umsatzes) der Produktarten
= Deckungsbeitrag I der Produktarten
./. Produktfixkosten
= Deckungsbeitrag II der Produktarten
./. Produktgruppenfixkosten
= Deckungsbeitrag III (Zusammenfassung nach Produktgruppen)
./. Kostenstellenfixkosten
= Deckungsbeitrag IV (Zusammenfassung nach Kostenstellen)
./. Bereichsfixkosten
= Deckungsbeitrag V (Zusammenfassung nach Bereichen)
= Deckungsbeitrag der Unternehmung
./. Unternehmensfixkosten
= Betriebsergebnis
Tabelle 2: Aufstellung der Erfolgsrechnung mit variablen Kosten und mehrfach gestuften Fixkosten als retrograde
Rechnung in Anlehnung an Hieke, Hans
Quelle: Vgl. Hieke, Hans (1998), S. 68
Die Notwendigkeit alle Fixkostenschichten zu betrachten und zu verrechnen ergibt sich aus
der individuellen Anwendung in der Praxis.47
Im
Folgenden
soll
Anhand
der
Beispielrechnung
eine
mehrfache
Deckungsbeitragsrechnung aufgezeigt werden.
Fallbeispiel: Gegenüber dem Fallbeispiel aus dem vorherigen Kapitel 3.4.1, hat sich die
Produktpalette von ehemals 2 Produkten auf 5 Produkte ausgeweitet. Als Folge der
unterschiedlichen Anforderung an die Produktion, lässt sich der Fixkostenblock aus der
einstufigen
Deckungsbeitragsrechnung mit
Hilfe
der
Kostenauflösung,
die
das
Unternehmen eingeführt hat, in Fixkostenanteile aufgliedern. Diese können dann
entsprechend auf die Kostenträger zugerechnet werden. In diesem Fallbeispiel werden
keine Kostenstellenfixkosten ausgewiesen, da diese, organisationsbedingt, mit den
Bereichsfixkosten verrechnet werden.
Folgende Absatzzahlen, Marktpreise, variable Kosten und Fixkostenanteile lassen sich
ermitteln. Zur Vereinfachung sind diese Informationen in der Tabelle 3 zusammengefasst.
47
Vgl. Hieke, Hans (1998), S. 68
27
Tabelle 3: Absatzzahlen, Marktpreise, variable Kosten und Fixkostenanteile Absatzzahlen, Marktpreise, variable Kosten
und Fixkostenanteile
Quelle: Eigene Darstellung
Da
die
mehrstufige
Deckungsbeitragsrechnung
auf
der
einstufigen
Deckungsbeitragsrechnung aufbaut, wird zuerst der Deckungspreise der Produktarten
ermittelt. Dem sogenannten Deckungsbeitrag I (DB I). Dazu wird der erzielte Marktpreis
mit den variablen Kosten verrechnet.48
Aufgrund der Erweiterung der Produktpalette sind produktspezifische Fixkosten
entstanden, die den einzelnen Produkten zugeordnet werden können. Nach der
Verrechnung der Produktfixkosten erhält man den Deckungsbeitrag II (DB II), den
sogenannten Produktdeckungsbeitrag.49
Wenn, wie in diesem Fallbeispiel, mehrere Produkte einer Produktgruppe angehören, so
sind die Produktgruppenfixkosten mit den jeweiligen Produktdeckungsbeiträgen aus der
Gruppe zu verrechnen. Hiermit wird der Deckungsbeitrag III (DB III) ermittelt.
In der Folge der Verrechnung werden alle weiteren Fixkosten auf dieser Art und Weise
verrechnet, bis schließlich das Betriebsergebnis der Unternehmung ermittelt ist.50
Die in der Tabelle 12 abgebildete mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ist ein,
entsprechend
der
Fixkostensituation
der
Unternehmung,
frei
gewähltes
Kalkulationsschema. Für die Praxis lässt sich kaum ein einheitliches Kalkulationsschema
entwickeln, da dies sehr stark von der Organisation des Betriebes abhängig ist.51
48
Vgl. Macha, Roman (2011), S. 185
Vgl. Macha, Roman (2011), S. 185
50 Vgl. Macha, Roman (2011), S. 185
51 Vgl. Macha, Roman (2011), S. 185
49
28
Tabelle 4: Mehrfach gestufte Erfolgsrechnung (mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung) auf Basis von variablen Kosten
Quelle: Eigene Darstellung
Die in der Abbildung 12 abgebildete Kostenträgerrechnung kann zur Ergebnisermittlung in
retrograder Weise verwendet werden. Ebenso lassen sich damit die einzelnen
Kostenträgerfähigkeiten überprüfen. Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung kann
zudem auch progressiv zur Kalkulation des Preises und der Kosten herangezogen
werden.52
Fazit:
Damit
die
mehrstufige
Deckungsbeitragsrechnung
zu
aussagekräftigen
Informationen führen kann, ist die Auflösung der Kosten (siehe Kapitel 3.2.1) umso
wichtiger. Nur eine verursachungsgerechte Zuordnung der variablen Kosten und eine
annähernd verursachungsgerechte Zuordnung der fixen Kosten kann dies ermöglichen.
Sind diese Voraussetzungen annähernd erfüllt, kann eine Auskunft über die Kostenstruktur
im Unternehmen geben und entsprechend der Situation eine Handlungsempfehlung
ausgesprochen werden. Dies kann sich letztendlich darin auswirken, dass bestimmte
Kostenträger zu eliminieren sind oder aber, dass bestimmte Kostenträger zu fördern sind.
Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ermöglicht es, das Produktionsprogramm und
die Fixkosten zu analysieren, um Möglichkeiten aufzuzeigen, die zur Gewinnverbesserung
führen.
3.5 Die Deckungsbeitragsrechnung als wichtiges Steuerungsinstrument
Wie bereits zu Beginn der Ausarbeitung erläutert wurde, ist die Vollkostenrechnung,
mangels hinreichender Zurechnung verursachungsgerechter Fixkosten auf einzelne
52
Vgl. Hieke, Hans (1998), S. 68
29
Kostenträger, für kurzfristige Entscheidungen im Bereich der Produktions- und
Absatzplanung
sowie
Entscheidungsfindung.
der
Die
Preispolitik
kein
hilfreiches
Deckungsbeitragsrechnung
ist
Instrument
somit
ein
zur
wichtiges
Steuerungsinstrument, um kurzfristige Entscheidungen zu treffen.
In der Kostenleistungsrechnung sind die Deckungsbeiträge, wenn es um die Ermittlung
gewinnmaximaler Fertigungskapazitäten geht, von besonderer Bedeutung.53
Dies wird in nachfolgend an ausgewählten Fallbeispielen aufgezeigt.
3.5.1 Die Bestimmung des optimalen Produktionsverfahrens
Zur Bestimmung des optimalen Produktionsverfahrens ist die Deckungsbeitragsrechnung
ebenso anwendbar. Sie ist auch hier ein wichtiges Instrument zur kurzfristigen
Entscheidungsfindung, welche Produkte gefördert werden müssen und welche eliminiert
gehören, um ein optimales Betriebsergebnis zu erhalten.
In
einer
frei
gewählten
Beispielrechnung
soll
aufgezeigt
werden,
wie
die
Deckungsbeitragsrechnung anzuwenden ist.
Zur Berechnung des optimalen Produktionsverfahrens wird von zwei Grundsituation
ausgegangen:
a) Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens ohne Engpass
b) Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens mit Engpass
c) Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens mit Engpass zu relativen
Deckungsbeiträgen
3.5.1.1 Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens ohne
Engpass
Zur Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens ohne Engpass sind folgende
Voraussetzungen gegeben:
53
Vgl. Riedel, Günther (1996) S.172
30
- Die Absatzmenge ist nicht beschränkt, d.h. die produzierte Menge ist gleich der
abgesetzten Menge.
-
Die Belastung der Produktionsanlage ist bei allen hergestellten Produkten
gleichmäßig hoch. Jedes der Produkte benötigt 30 min zur Herstellung.
- Die Kapazitäten betragen 18.000 Maschinenstunden (=Absatz: 600 x 30min), die
Auslastung liegt bei 100%.
Das aktuelle Produktionsprogramm des Betriebes bildet sich wie folgt ab (Preise und
Stückkosten sind bekannt):
Produkt
A
B
C
D
Summe:
Preis
Stückkosten
7,00 €
5,00 €
10,00 €
4,00 €
4500 €
4,00 €
11,00 €
8,00 €
Absatz
200
50
250
100
600
Tabelle 5: Produktionsprogramm
Quelle: Eigene Darstellung
Zu
ermitteln
ist
zunächst
das
Betriebsergebnis
anhand
der
Daten
des
Produktionsprogrammes.
Produkt
A
B
C
D
Summe:
Preis
Stückkosten
7,00 €
5,00 €
10,00 €
4,00 €
5,00 €
4,00 €
11,00 €
8,00 €
Absatz
200
50
250
100
600
Erlöse
1.400,00 €
500,00 €
1.250,00 €
1.100,00 €
4.250,00 €
Kosten
1.000,00 €
200,00 €
1.000,00 €
800,00 €
3.000,00 €
Gewinn
400,00 €
300,00 €
250,00 €
300,00 €
1.250,00 €
Tabelle 6: Ermittlung des Betriebsergebnisses
Quelle: Eigene Darstellung
Das Betriebsergebnis weist, bei derzeitigem Produktionsprogramm, einen Gewinn von
1.250 EUR aus.
Es soll nun überprüft werden, ob sich das Betriebsergebnis durch eine Änderung des
Produktionsprogrammes verbessern lässt. Auf Grundlage der Vollkostenrechnung fällt die
Wahl auf das Produkt mit dem höchsten Stückgewinn. Demnach ist das Produkt B zu
fördern, um bei voller Kapazitätsauslastung und maximalem Absatz den höchstmöglichen
31
Gewinn zu erzielen. Wie die folgende Tabelle 7 zeigt, hat sich das Betriebsergebnis auf
Vollkostenbasis von 1.250 EUR auf 3.600 EUR verbessert.
Produkt
A
B
C
D
Summe:
Preis
Stückkosten Stückgewinn Absatz
Erlöse
Kosten
Gewinn
7,00 €
5,00 €
2,00 €
0
0,00 €
0,00 €
0,00 €
10,00 €
4,00 €
6,00 €
600 6.000,00 € 2.400,00 € 3.600,00 €
5,00 €
4,00 €
1,00 €
0
0,00 €
0,00 €
0,00 €
11,00 €
8,00 €
3,00 €
0
0,00 €
0,00 €
0,00 €
600 6.000,00 € 2.400,00 € 3.600,00 €
Tabelle 7: Entscheidung aufgrund der Vollkostenrechnung
Quelle: Eigene Darstellung
Es scheint, als sei auf Grundlage der Vollkostenrechnung das Betriebsergebnis verbessert
worden sein. Da die Fixkosten des alten Produktionsprogrammes nicht bekannt sind und
die Produktion nun nur auf ein Produkt umgestellt wird, hat dieses Produkt auch diejenigen
Fixkosten tragen, die vorher durch die anderen drei Produkten getragen wurden. Dies hat
zur Folge, dass sich für das ausgewählte Produkt neue Stückkosten ergeben, was ebenso
den Stückgewinn beeinflusst.
Daher
ist
nun
zu
prüfen,
welches
Betriebsergebnis
auf
Grundlage
der
Deckungsbeitragsrechnung zu erwarten ist. Um hier eine Entscheidung treffen zu können,
müssen die Höhe der fixen und der variablen Kosten bekannt sein. Für die Aufteilung der
Stückkosten werden folgende Werte unterstellt.
Produkt
A
B
C
D
Summe:
Preis
7,00 €
10,00 €
5,00 €
11,00 €
kv
1,50 €
2,50 €
1,50 €
2,50 €
kf
3,50 €
1,50 €
2,50 €
5,50 €
db
Absatz
Kf
DB
Gewinn
5,50 €
200
700,00 € 1.100,00 €
400,00 €
7,50 €
50
75,00 €
375,00 €
300,00 €
3,50 €
250
625,00 €
875,00 €
250,00 €
8,50 €
100
550,00 €
850,00 €
300,00 €
600 1.950,00 € 3.200,00 € 1.250,00 €
Tabelle 8: Gewinnermittlung auf Basis der Teilkostenrechnung des alten Produktionsprogrammes
Quelle: Eigene Darstellung
Zur Ermittlung der Fixkosten und des Deckungsbeitrages werden folgende Formeln
herangezogen (siehe Kapitel 3.3).
-
Gewinn = DB – Kf
-
DB = db x Absatz mit db = p - kv
-
Kf = kf x Absatz
32
Wie anhand der Tabellen 6 und 8 deutlich wird, ist der Gewinne anhand der Vollkostenund der Teilkostenrechnung, bezogen auf das alte Produktionsprogramm, gleich hoch. Zur
Ermittlung des optimalen Produktionsprogrammes mit Hilfe der Teilkostenrechnung als
Entscheidungskriterium, müssen nun die Stückdeckungsbeiträge herangezogen werden.
Produkt
A
B
C
D
Summe:
Preis
7,00 €
10,00 €
5,00 €
11,00 €
kv
1,50 €
2,50 €
1,50 €
2,50 €
kf
3,50 €
1,50 €
2,50 €
5,50 €
db
Absatz
KF
5,50 €
0
0,00 €
7,50 €
0
0,00 €
3,00 €
0
0,00 €
8,50 €
600 1.650,00 €
600 1.650,00 €
DB
0,00 €
0,00 €
0,00 €
5.100,00 €
5.100,00 €
Gewinn
0,00 €
0,00 €
0,00 €
3.450,00 €
3.450,00 €
Tabelle 9: Deckungsbeitragsrechnung zur Ermittlung des optimalen Produktionsprogrammes
Quelle: Eigene Darstellung
Wie in Tabelle 9 zu sehen ist, generiert Produkt D den höchsten Stückdeckungsbeitrag und
somit auch den höchsten Gesamtdeckungsbeitrag. Da sich die Fixkosten bei der
Produktionsumstellung nicht verändern, ergibt sich ein Gewinn von 3.450 EUR.
Gewinn = DB - Kf
Gewinn = 5.100 EUR – 1.650 EUR = 3.450 EUR
3.5.1.2 Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens mit Engpass
Zur Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens mit Engpass sind folgende
Voraussetzungen gegeben bzw. haben sich angepasst:
Die Kapazitäten betragen 18.000 Maschinenstunden (=Absatz: 600 x 30min), die
Auslastung liegt bei 100%.
Die Absatzmenge ist beschränkt, woraus sich neue, maximale Absatzmengen
ergeben.
33
Produkt
A
B
C
D
Menge
100
300
200
250
Tabelle 10: Produktabsatzmengen
Quelle: Eigene Darstellung
Bei
Vorliegen
von
Produktions-
bzw.
Absatzengpässen
ist
immer
das
Produktionsprogramm zu wählen, welches den höchsten Stückdeckungsbeitrag liefert.
Aufgrund der in Tabelle 10 ausgewiesenen Stückdeckungsbeiträge ergibt sich folgendes
Produktionsprogramm.
Produkt
A
B
C
D
Summe:
Preis
7,00 €
10,00 €
5,00 €
11,00 €
kv
1,50 €
2,50 €
1,50 €
2,50 €
kf
3,50 €
1,50 €
2,50 €
5,50 €
db
5,50 €
7,50 €
3,50 €
8,50 €
Absatz
50
300
0
250
600
DB
275,00 €
2.250,00 €
0,00 €
2.125,00 €
4.650,00 €
Tabelle 11: Optimales Produktionsprogramm mit höchstem Stückdeckungsbeitrag
Quelle: Eigene Darstellung
Die Produkte B und D weisen die höchsten Stückdeckungsbeiträge aus. Demzufolge sind
sie zu fördern
und mit maximaler Absatzmenge zu produzieren. Produkt B und D
benötigen zusammen 550 Einheiten der verfügbaren Kapazitäten. Demzufolge können von
Produkt A, mit dem dritthöchsten Stückdeckungsbeitrag, noch 50 Mengen produziert und
abgesetzt werden. Produkt C wird wegen seines niedrigsten Stückdeckungsbeitrag nicht in
die Produktion aufgenommen.
Der Gewinn des neuen Produktionsprogrammes errechnet sich wie folgt:
G = DB – Kf
G = 4.650 EUR – 1.650 EUR = 3.000 EUR
Der Gewinn beträgt 3.000 EUR.
34
3.5.1.3 Die Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens auf Basis
des relativen Stückdeckungsbeitrages
Der absolute Stückdeckungsbeitrag kann nur bei gleichmäßiger Belastung der
Produktionsanlagen angewandt werden, da ihm hier ein linearer Verlauf unterstellt werden
kann. Tritt nun ein Engpassfaktor im Rahmen von Zeit an, so kann der absolute
Stückdeckungsbeitrag nicht mehr zur Ermittlung des optimalen Produktionsverfahrens
verwendet werden.
Ergeben sich für die Produkte, abweichen von den Voraussetzungen aus Kapitel 3.5.1.1
und 3.5.1.2 andere Bearbeitungszeiten, so muss zur Ermittlung des optimalen
Produktionsverfahrens
der
relative
Deckungsbeitrag
herangezogen
werden.
Zur
Berechnung des relativen Stückdeckungsbeitrages wird die Formel aus Kapitel 3.3.2
herangezogen.
Der relative Stückdeckungsbeitrag ermittelt sich demnach wie folgt.
Anhand der Fallbeispiele aus Kapitel 3.5.1.1 und 3.5.1.2 soll nun das optimale
Produktionsprogrammes anhand des relativen Stückdeckungsbeitrages dargestellt werden.
Produkt
A
B
C
D
Zeit in Min.
25
140
30
20
Tabelle 12: Bearbeitungszeit
Quelle: Eigene Darstellung
Ausgehend von vorhanden Kapazitäten von 300 Maschinenstunden (18.000 Min.), und den
bereits ermittelten absoluten Stückdeckungsbeiträgen, wird nun anhand der neuen
Bearbeitungszeiten der einzelnen Produkte ein optimales Produktionsprogramm ermittelt.
35
Produkt
A
B
C
D
Summe:
db
5,50 €
7,50 €
3,50 €
8,50 €
Minuten
25
140
30
20
rel. Db
0,20
0,05
0,10
0,40
Absatz
Gesamtzeit
100,00
2500
32,00
4480
200,00
6000
250,00
5000
17980
Tabelle 13: Ermittlung der relativen Deckungsbeiträge und der Gesamtzeit
Quelle: Eigene Darstellung
Ausgehend von der Formel zur Berechnung des relativen Deckungsbeitrages ergibt sich für
das Produktionsprogramm die folgende Produktrangfolge: D – A – C –A.
Ausgehend von der gleichbleibenden Absatzmenge aus der jeweiligen Bearbeitungszeit
aus Tabelle 13 und der ermittelten
Produktrangfolge ergeben sich folgende
Deckungsbeiträge.
Produkt
A
B
C
D
Summe:
db
5,50 €
7,50 €
3,50 €
8,50 €
Minuten
25
140
30
20
rel. Db
0,20
0,05
0,10
0,40
Absatz
100,00
32,00
200,00
250,00
DB
500,00 €
224,00 €
600,00 €
2.000,00 €
3.324,00 €
Tabelle 14: Deckungsbeitragsermittlung des neuen Produktionsprogrammes
Quelle: Eigene Darstellung
Da angenommen werden kann, dass sich die Fixkosten nicht verändert haben, lässt sich der
folgende Gewinn ermitteln:
G = DB – Kf
G = 3.324 EUR – 1.650 EUR = 2.674 EUR
Der Gewinn beträgt 2.674 EUR.
3.5.2 Die Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze
Ein wichtiges Steuerungsinstrument für kurzfristige Entscheidungen, ist die Ermittlung der
kurzfristigen Preisuntergrenze einer Leistungseinheit. Die kurzfristige Preisuntergrenze ist,
wie der Name schon andeutet, für einen kurzfristigen Zeitraum definiert. Die kurzfristige
Preisuntergrenze kann bei Fragestellungen helfen, ob zum Beispiel der Großaufträge eines
wichtigen Kunden unterhalb des eigenen Listenpreises angenommen werden soll.
36
Die kurzfristige Preisuntergrenze liegt da, wo die variablen Kosten der Leistungseinheit
komplett gedeckt sind und einen Deckungsbeitrag in Höhe von null erzielt. Die kurzfristige
Preisuntergrenze trägt demzufolge nicht zur anteiligen Deckung der Fixkosten bei und
kann vom Unternehmer daher auch nur kurzfristig hingenommen werden.
Die kurzfristige Preisuntergrenze lässt sich daher als Formel wie folgt darstellen:
Kurzfristige Preisuntergrenze = variable Kosten (pro Stück).
Da der Deckungsbeitrag null ist, ergibt sich bei der kurzfristigen Preisuntergrenze ein
negatives Betriebsergebnis für diese Leistung. Das negativ resultierende Betriebsergebnis
ist dann gleich der Höhe der Fixkosten.
In einem folgenden Beispiel soll kurz analysiert werden, zu welcher Entscheidung die
kurzfristige Preisuntergrenze führen kann.
Die Selbstkosten eines Stücks betragen 60,00 EUR. Die Selbstkosten bilden die
langfristige Preisuntergrenze. Langfristig gesehen macht ein Unternehmen zum Preis der
Selbstkosten keinen Verlust, aber auch keinen Gewinn, da mit einem Preis zu Selbstkosten
alle Kosten (variabel und fix) gedeckt werden. Der Kunde bietet im Rahmen eines
Großauftrages einen Preis von 35,00 EUR je Stück an. Dies würde bei Annahme des
Auftrages bedeuten, dass 25,00 EUR der Selbstkosten je Stück nicht gedeckt werden
können. Die Frage die daraus abgeleitet werden kann, ist, welche Auswirkungen die
Auftragsannahme oder die Auftragsablehnung zur Folge hat.
Angenommen, der Anteil der variablen Kosten an den Selbstkosten beträgt 20,00 EUR. Da
die kurzfristige Preisuntergrenze gleich den variablen Kosten ist, könnte der Unternehmer
zu einer kurzfristigen Preisuntergrenze von 20,00 EUR je Stück den Auftrag annehmen.
Der Großkunde bietet einen Preis von 35,00 EUR je Stück. Der Preis liegt über der
kurzfristigen Preisuntergrenze. Mit Annahme des Auftrages erzielt der Unternehmer einen
Deckungsbeitrag. Daraus ergibt sich entsprechend aus der Formel zu Errechnung des
Stückdeckungsbeitrages (d) das folgende Ergebnis.
d= P – kv
37
Die Variable P stellt dabei den Stückpreis eines Produktes dar. Das kv steht für die
variablen Stückkosten.
d = 35,00 EUR - 20,00 EUR = 15,00 EUR
Der Leistungsumfang des Großauftrages umfasst die Lieferung von 1.000 Stück.
Aus der Summe aller Stückdeckungsbeiträge (d) und der Liefermenge lässt sich der
Erzeugnisdeckungsbeitrag
(D)
für
den
Großauftrag
ermitteln.
Der
Erzeugnisdeckungsbeitrag ist die Differenz aus dem Gesamterlös eines Erzeugnisses (E)
und den dazugehörigen gesamten variablen Kosten (Kv).
Der Erzeugnisdeckungsbeitrag (D) wird somit wie folgt berechnet:
D = E – Kv mit E = P * x und Kv = kv * x
Für den Großauftrag ergibt sich demnach folgender Erzeugnisdeckungsbeitrag (D).
E=P*x
E = 35,00 EUR * 1.000 Stück
E = 35.000 EUR
Kv = kv * x
Kv = 20,00 EUR * 1.000 Stück
Kv= 20.000 EUR
D = E – Kv
D = 35.000 EUR – 20.000 EUR
D = 15.000 EUR
Fazit:
Mit der Annahme des Auftrages erwirtschaftet der Unternehmer einen Deckungsbeitrag.
Dieser Deckungsbeitrag trägt anteilig zur Deckung der Fixkosten bei.
38
3.5.3 Die Entscheidung über Zusatzaufträge
Im Rahmen produktpolitische Entscheidung kommt die Deckungsbeitragsrechnung hier
zur Hilfe und liefert wichtige Informationen bei der Entscheidung über Annahme oder
Ablehnung eines Zusatzauftrages.
In einem einfachen Beispiel soll die Entscheidungsfindung über Annahme oder Ablehnung
des Zusatzauftrages dargestellt werden Dabei werden zwei Fälle betrachtet:
a) der Zusatzauftrag verursacht keine zusätzlichen Fixkosten und
b) der Zusatzauftrag verursacht zusätzliche Fixkosten.
Produkt „x“
Selbstkosten
variable Kosten
Zusatzauftrag:
Menge
Preis
15,00 EUR
11,00 EUR
2.000,00 Stck
13,00 EUR / Stck
Tabelle 15: Eckdaten zur Entscheidung über Zusatzaufträge
Quelle: Eigene Darstellung
Fall a)
Die variablen Kosten je Stück für die Produktion von „Produkt x“ betragen 11,00 EUR, der
erzielte Preis liegt bei 13,00 EUR. Zusätzliche Fixkosten entstehen nicht bei der
Produktion. Die Produktionskapazitäten sind ausreichend. Der Stückdeckungsbeitrag lässt
sich mit Hilfe der Formel wie folgt ermitteln:
db = p - kv
db = 13,00 EUR – 11,00 EUR = 2,00 EUR
Fazit: Auf Grundlage der Teilkostenrechnung sollte der Auftrag angenommen werden, da
der Preis unter den variablen Stückkosten liegt. Der Stückdeckungsbeitrag ist somit
positiv. Es wird ein Deckungsbeitrag von 2,00 EUR erzielt. Ein Zusatzauftrag, sollte
immer dann angenommen werden, wenn der Stückdeckungsbeitrag positiv ist und keine
zusätzlichen Fixkosten erzeugt werden.
39
Fall b)
Die variablen Kosten je Stück für die Produktion von „Produkt x“ betragen 11,00 EUR, der
erzielte Preis liegt bei 13,00 EUR. Zusätzliche Fixkosten in Höhe von 5.000 EUR
entstehen bei der Produktion. Die Produktionskapazitäten sind weiterhin ausreichend.
Der Deckungsbeitrag für diesen Auftrag liegt bei 2,00 EUR (ermittelt in Fall a““). Bei
Annahme des Auftrages entstehen zusätzliche Fixkosten in Höhe von 5.000 EUR. Somit
bildet der Quotient aus den Fixkosten und dem Stückdeckungsbeitrag die Menge, die
mindestens abgesetzt werden muss, damit die Fixkosten komplett gedeckt werden können.
Daraus kann folgende Formel für die kritische Menge abgeleitet werden:
Um die Fixkosten zu decken müssen mindestens 2.500 Stück von Produkt „x“ abgesetzt
werden. Bei jeder weiteren abgesetzten Menge x < 2.500 Stück erzielt der Auftrag einen
Gewinn. Der Gewinn ergibt sich aus jedem zusätzlich abgesetztem Produkt in Höhe des
Stückdeckungsbeitrages.
Fazit: Im Fall b) ist der Auftrag abzulehnen, da der Zusatzauftrag nur einen Absatz von
2.000 Stück verspricht.
Betrachtet man den Zusatzauftrag auf Basis der Vollkostenrechnung, so wäre dieser
Zusatzauftrag abzulehnen, da die Selbstkosten von 15,00 EUR über dem Preis von 13,00
EUR liegen.
3.5.4 Die Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug (make – or
– buy)
Die Deckungsbeitragsrechnung kann zur Entscheidungsfindung beitragen, ob ein Betrieb
ein Produkt „x“ selbst herstellen oder fremd beziehen soll. Eine Eigenfertigung sollte aus
kostenrechnerischer Sicht immer dann erfolgen, wenn die Stückkosten niedriger sind als
der Bezugspreis bei Fremdbezug. Ebenso ist zu prüfen, ob bei der Eigenproduktion weitere
Fixkosten anfallen und welche Ausbringungsmenge hier erzielt werden muss, um über den
Deckungsbeitrag die Fixkosten zu decken.
40
Fallbeispiel:
Produkt "x"
Fremdbezug
variable Kosten bei Eigenproduktion
Fixkosten bei Eigenproduktion
10,00 EUR/Stck
7,00 EUR/Stck
6.000,00 EUR/Stck
Tabelle 16: Eckdaten zur Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug
Quelle: Eigene Darstellung
Die variablen Kosten je Stück für die Produktion von „Produkt x“ betragen 10,00 EUR.
Bei Fremdbezug liegt bei 10,00 EUR pro Stück. Zusätzliche Fixkosten in Höhe von 6.000
EUR entstehen bei der Eigenproduktion. Die Produktionskapazitäten sind ausreichend.
Zunächst ist der Stückdeckungsbeitrag zu ermitteln:
db = p - kv
db = 10,00 EUR – 7,00 EUR = 3,00 EUR
Der Stückdeckungsbeitrag beträgt 3,00 EUR. Die Vorteilhaftigkeit der Eigenproduktion je
Stück ist den variablen Kosten zuzurechnen.
Um die kritische Menge zur Deckung der Fixkosten zu ermitteln, werden die Fixkosten
durch den Stückdeckungsbeitrag dividiert:
Die kritische Menge der Eigenproduktion liegt bei 2.000 Stück. Die Eigenproduktion ist
demnach ab einer Absatzmenge von x > 2.000 Stück gewinnerzielend.
Würden bei der Eigenproduktion keine zusätzlichen Fixkosten anfallen, so wäre die
Eigenproduktion gegenüber dem Fremdbezug immer dann vorzuziehen, wenn der
Einkaufspreis über dem der variablen Stückkosten bei der Eigenproduktion liegt.
Fazit DB-Rechnung:
Die Deckungsbeitragsrechnung ist ein notwendiges und sinnvolles Instrument neben der
Vollkostenrechnung,
um
kurzfriste
Möglichkeiten
zu
prüfen
und
kurzfristige
41
Entscheidungen zu treffen. Aufgrund der Betrachtung des Verhältnisses von Erlösen im
Verhältnis
zu
variablen
Vollkostenrechnung,
Kosten
und
Fixkosten,
Entscheidungsfindungen
lassen
effektiver
sich
gegenüber
gestalten.
der
Die
Deckungsbeitragsrechnung ist für kurzfristige Entscheidungen, wie bei der Ermittlung von
Preisuntergrenzen, der Annahme oder Ablehnung von Zusatzaufträgen, bei make-or-buyEntscheidungen und beim optimalen Produktionsprogram ein wichtiges Instrument. Die
Anwendung der Vollkostenrechnung würde hierbei oft zu Fehlentscheidungen führen, da
sie die Fixkostendegression in Abhängigkeit mit der Auslastung von Kapazitäten nicht
berücksichtigt, bei kurzfristigen Entscheidungen.54, 55
4. Analyse und Aufbau einer Deckungsbeitragsrechnung am Beispiel der
GIG-Unternehmensgruppe in der Branche des Facility Managements
4.1 Facility Management
Die Grundzüge des Facility Managements stammen aus den 1950er Jahren und haben ihren
Ursprung aus den Bereichen Bürowirtschaft und der Fluggesellschaft Pan-AmericanWorld-Services in den USA. Zielführend für die Entwicklung des FM ist die Steigerung
der Ertragsfähigkeit in der Instandhaltung und Betriebsführung. In den 1980er Jahren
wurde der Begriff des FM auch ein fester Bestandteil auf dem deutschen Markt. Die stetige
und
etappenweise
Etablierung
in
verschiedenen
Unternehmen
sicherte
eine
Qualitätssteigerung und Einsparung im Bereich der Immobilienbewirtschaftung. 56 Das FM
umfasst die Zusammenarbeit mehrerer Fachgebiete innerhalb der betriebswirtschaftlichen,
technischen und infrastrukturellen Tätigkeiten einer gesamten Immobilie und deren
Lebenszyklus.57 Um ein einheitliches Verständnis über die Definition des FM zu erhalten,
werden in der folgenden Darstellung die Definitionen der VDMA – Verband Deutscher
Machinen- und Anlagebau e.V. und der GEFMA – Deutscher Verband für Facility
Management e.V. dargestellt.
54
Vgl. Macha, Roman (2011), S. 207
Vgl. Reschke, Hasso (1997), S. 161
56 Vgl. http://www.gefma.de/facility-management.html, 12.09.15, 16:27 Uhr
57 Vgl. https://www.thm.de/fsz/fmmain, 12.09.15, 17:23 Uhr
55
42
Abbildung 8: Definition Facility Management
Quelle: https://www.thm.de/fsz/images/Beispiel_Lehrbriefe/GFM1-16%20Seiten.pdf
PDF – Grundlagen des Facility Managements, 2005 Prof. Dr. Frank Ehrenheim, Fernstudienzentrum der
technischen Hochschule Mittelhessen, S. 3
Die Kernaussage der Definition der VDMA betrachtet die Optimierung und
Qualitätssteigerung der Immobilienbewirtschaftung und konzentriert sich auf alle
Leistungsbereiche und über alle Phasen des Lebenszyklus einer Immobilie. Wohingegen
die Definition der GEFMA nicht im Detail auf die Gesamtoptimierung und
vorausschauende Orientierung eingeht aber dennoch einen weiteren wichtigen Ansatz
betrachtet. Die Betrachtung der GEFMA weist darauf hin „… dass das Facility
Management nicht nur die kostenrelevanten Leistungen rund um ein Gebäude bzw.
bauliches Objekt optimieren will, sondern auch die Leistungen, die nicht zum
Kerngeschäft gehören.“58
4.1.1 Marktbetrachtung des Facility Managements
Die Marktsituation für den Bereich des Facility Managements ist geprägt durch einen
stetigen Wandel, auch für die Zukunft ist ein positiver Trend zu erwarten. Jedoch nur
58
https://www.thm.de/fsz/images/Beispiel_Lehrbriefe/GFM1-16%20Seiten.pdf
PDF – Grundlagen des Facility Managements, 2005 Prof. Dr. Frank Ehrenheim, Fernstudienzentrum der technischen
Hochschule Mittelhessen, S. 4
43
Unternehmen die sich langfristig durch ein vorherrschendes und leistungsfähiges
Geschäftsmodell von der Konkurrenz unterscheiden, können in dem noch sehr
umstrittenen Markt dauerhaft bestehen. Die folgende Abbildung zeigt zwar über die Jahre
2005 bis 2012 einen stetigen Trend jedoch nur in kleinen Schritten.
Abbildung 9: Marktentwicklung im Bereich FM in Deutschland
Quelle: http://www.facility-management.de/download/291368/OC_C_FacilityManagement.pdf, 13.09.2015, 19:56 Uhr
Der Markt ist geprägt durch Intransparenz, Unsicherheit und Komplexität, aufgrund der
unzähligen kleinen FM-Dienstleister aus unterschiedlicher Branchenherkunft, die nicht
leicht zu beurteilen sind. Laut Expertenmeinungen befindet sich der Markt in der Reifeund
Professionalisierungsphase,
die
mittlere
Stufe
von
drei
Phasen
eines
Dienstleistungsmarktes und erlebt derzeit einen Umbruch.59
„Eine Bruttowertschöpfung von 130 Mrd. Euro macht die von unternehmenseigenen
Organisationen und von Dienstleistern am Markt erbrachten
Managementleistungen
zu
einer
Stütze
des
Facility Services und
Wirtschaftslebens.“60
Die
aktuelle
Marktstruktur ist durch spezielle Faktoren gekennzeichnet und wird wie folgt unterteilt:
 Integrierte FM-Leistungen – Komplettanbieter, Systemdienstleister
 Modulare FM-Leistungen (technisch, infrastrukturell, kaufmännisch)
59
60
Vgl. http://www.facility-management.de/download/291368/OC_C_Facility-Management.pdf, 13.09.2015, 19:56 Uhr
Vgl. http://www.gefma.de/markt.html, 13.09.2015, 20:09 Uhr
44
 Einzelne FM-Leistungen – spezialisierte Einzelgewerkeanbieter
Die unterschiedlichen Anbieter des Marktes sind bestrebt für den Kunden als
Komplettanbieter
aufzutreten,
hohe
Eigenleistungstiefe
und
ein
allumfassendes
Bewirtschaftungskonzept sind vorrangige Ziele im Wettbewerb.61
4.1.2 Die Unternehmensgruppe GIG
Die 1998 gegründete und aufstrebende, mittelständische Unternehmensgruppe GIG ist ein
spezialisierter Dienstleister im Facility Management in den Bereichen Wohnimmobilien,
Pharma, Industrie, Forschung, Büro und Gewerbeimmobilien, mit Hauptsitz in Berlin. In
den letzten 17 Jahren ist die GIG Unternehmensgruppe stetig gewachsen und entwickelt
sich auch bis heute noch kontinuierlich weiter. Um dem anhaltenden Wachstum gerecht zu
werden wurden die Bereiche Wohnen, Büro & Gewerbe, Industrie und Pharma
zukunftsorientiert ausgerichtet und ausgebaut. Sie ist ein deutschlandweit aufgestellter
Partner für verschiedene Unternehmen. Die Unternehmensgruppe bietet ein umfangreiches
Leistungsspektrum
von
Facility
Management
Funktionen,
technischem
Gebäudemanagement, infrastrukturellem und kaufmännischem Gebäudemanagement, bis
hin
zu Ingenieurleistungen
für verschiedene Arten von
Immobilien und
für
Spezialimmobilie, wie beispielsweise den Berliner Fernsehturm, Pharmastandorte oder
Einkaufscentren. Die Unternehmensgruppe bietet Komplettlösungen für ihre Kunden tritt
als professioneller Dienstleister im Technischen Facility Management und Engineering
auf. Eine Besonderheit bietet die Gesellschaft GIG pharmasite technology GmbH als
Spezial-Dienstleister in den Bereichen Pharma, Biotechnologie und Life Science.62
Das Unternehmen umfasst rund 500 Mitarbeiter und betreut rund 5 Millionen
Quadratmeter Büro- und Gewerbeflächen, circa 70.000 Wohneinheiten und 5
Industrieparks mit einer Gesamtfläche von rund 5 bis 400 Hektar an deutschlandweiten
Standorten.63 Nachfolgend wird die GIG international facility management GmbH näher
erläutert.
61
Vgl. Vgl. http://www.gefma.de/markt.html, 13.09.2015, 20:09 Uhr
Vgl. Unternehmenspräsentation der GIG Unternehmensgruppe
63 Vgl. Unternehmenspräsentation der GIG Unternehmensgruppe
62
45
4.1.2 GIG international facility management GmbH
Die GIG international facility management GmbH ist professioneller Dienstleister für
Gebäudemanagement, Ingenieurleistungen und Projektsteuerung. Besonders im Bereich
der Büro- und Gewerbeimmobilien, wie beispielsweise Einkaufscenter, Hochhäuser und
Logistikcenter übernimmt die Gesellschaft das komplette Gebäudemanagement. Für
verschiedene Kundengruppen, wie Banken, Universitäten oder Industrieunternehmen bietet
die Gesellschaft ein qualifiziertes und fachgerechtes Komplettpaket für Instandhaltung,
Betreiben und Engineering.64
Dabei legt das Unternehmen großen Wert auf Eigenleistung und gut ausgebildetes
Fachpersonal in allen Leistungsbereichen, von Beginn der Beratung bis hin zur
Inbetriebnahme der Immobilie. Kundenspezifische Anforderungen, unter anderem in den
Bereichen Wartung, Instandsetzung, Inspektion, Optimierung der technischen Anlagen und
Gewährleistungsverfolgung bietet die GIG aus einer Hand, mit fachkompetenten Facility
Managern, Ingenieuren und Service-Technikern.65 Zudem ist die Gesellschaft in
unterschiedlichen Gewerken, zum Beispiel in der Raumluft- und Kältetechnik, der
Elektrotechnik, Heizungstechnik, Sicherheitstechnik, Brandschutztechnik spezialisiert und
betreibt die Immobilien der Kunden mit eigenen Technikern vor Ort. Die systematische
Aufstellung der Leistungsbereiche umfasst die nahezu alle Leistungen des technischen und
infrastrukturellen Gebäudemanagements der GEFMA 100 und betrachtet alle Phasen des
Lebenszyklus der kundenspezifischen Immobilie.66
4.1.3 Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung
Der folgende Teil der Arbeit thematisiert den Aufbau einer Deckungsbeitragsrechnung für
das Unternehmens der GIG international facility management GmbH.
Die
mehrstufige
Deckungsbeitragsrechnung
Kostenträgerzeitrechnung
durchgeführt.
Dabei
wird
im
Rahmen
einer
wird
das
Gesamtkostenverfahren
ausschließlich
auf
die
angewendet.
Die
Deckungsbeitragsrechnung
zielt
Ermittlung
des
Periodenerfolges hin ab. Sie basiert auf Ist-Zahlen der vorherigen Periode.
64
Vgl. http://gig24.com/typo3/index.php?id=11, 12.09.2015, 11:41 Uhr
Vgl. http://gig24.com/typo3/index.php?id=41, 12.09.2015, 15,48 Uhr
66 Vgl. Unternehmenspräsentation der GIG Unternehmensgruppe
65
46
Anhand der bereits thematisierten mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung soll im
weiteren Verlauf der Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung der GIG international
erläutert werden.
4.1.3.1 Trennung der Kosten
Die Aufteilung der Kosten in variable und fixe Kosten erfolgt über die buchhalterische
Methode. Dabei verbucht die Finanzbuchhaltung die Erlöse und Kosten auf die dafür
entsprechenden Konten. Grundlage zum Verbuchen von Erlösen und Kosten bildet der
Standartkonterahmen (SKR) 03.
Der SKR 03 orientiert sich dabei nach dem Prozessgliederungsprinzip, also dem
Geschäftsablauf eines Unternehmens.67
Die Finanzbuchhaltung verbucht die Erlöse und Leistungen einerseits auf entsprechende
Konten, welches für das externen Rechnungswesens notwendig ist.
Für das interne Rechnungswesen, der
Kosten-Leistungs-Rechnung (KLR), ist die
Zuordnung der Erlöse und der Kosten in Bezug auf die Kostenstellen oder Kostenträger
weitaus relevanter. Nur bei korrekter Verrechnung auf die Kostenträger oder die
Kostenstellen, kann ein exaktes Betriebsergebnis ausgewiesen werden.
4.1.3.2 Konsolidierung von Bereichen und Verteilzeiten
Die Konsolidierung ist dahin konzipiert, dass Bereiche definiert sind, die aus
wirtschaftlicher Sicht zusammen betrachtet werden müssen und eine separate Ermittlung
des Periodenerfolges für sinnvoll erscheint.
Die Konsolidierung von Bereichen erfolgt hierbei sowohl auf er Ebene verschiedener
Standort, aber auch auf Verantwortlichkeiten innerhalb dieser Standorte.
Der folgende Auszug der Tabelle ist aus dem Tabellenblatt „CÜ-GIG_international_07“
entnommen und bildet einen Konsolidierungsebene ab.
67
Vgl https://www.fuer-gruender.de/wissen/unternehmen-fuehren/buchhaltung/finanzbuchhaltung/skr-03-skr-04/,
14.09.2015, 09:15 Uhr
47
Gruppe
500
Frankfurt
Gruppe
510
LHC
Kst.
2001
LHC Betreibe
Kst.
2002
LHC Wartung
Kst.
2003
LHC (ZU)
Kst.
3014
LÄK
Kst.
5100
B FFM LHC
Gruppe
511
Mertons
Kst.
2010
MertonhausFM
Kst.
2011
MertonhausIS
Kst.
2012
Finanz (IS)
Kst.
2013
Merton Kanti
Kst.
5110
B FFM Merton
Gruppe
512
Frankfurt aM
Kst.
2014
Nike HQ (FM)
Kst.
2015
Nike HQ (IS)
Kst.
3003
Zentaris(FM)
Kst.
3004
Zentaris(ZU)
Kst.
3016
ReinTÜV - FM
Kst.
6001
VJZ Wies(FM)
48
Kst.
6002
VJZ Wies(ZU)
Kst.
7008
GIG WohnNOAH
Kst.
5120
B FFM
Kst.
3015
FMZ Bensheim
Tabelle 17: Beispiel eines Konsolidierungskreises
Quelle: Eigene Darstellung
Die Tabelle 15 bildet eine Konsolidierungsebene ab. Die „Gruppe 500“, welche für den
Großraum Frankfurt am Main definiert ist, bildet zugleich die Kostenstelle 5000. Der
Konsolidierungsebene ist nimmt hier in Bezug auf den Standort. Diese Kostenstellen sind
als Bereichskostenstellen zu verstehen.
Dieser Bereichskostenstelle werden demnach alle Kosten, die ausschließlich für diesen
Standort anfallen und aus hieraisch Sicht nicht weiter in die Tiefe der Organisation
zurechenbar sind, hinzugerechnet.
Die Bereichskostenstellen 5100, 5110 und 5120 (welches die Gruppen 510, 511 und 512
wiederspiegeln) bilden die Bereichskostenstellen für die ihnen untergeordneten
Kostenträger. Diese Gruppe der Bereichskostenstelle ist in abhängig von der
Verantwortlichkeit definiert.
Eine, hieraisch übergeordnete Bereichskostenstelle, ist die Verwaltungskostenstelle (4100).
Sie dient als Bereichskostenstelle für das gesamte Unternehmen.
Für Verteilzeiten, die entstehen, wenn Mitarbeiter nicht operativ Tätig und Kosten
verursachen,
werden
auf
Grundlage
der
Bereichskostenstellen
gleiche
Konsolidierungsbereich gebildet.
Die Wahl dieser Konsolidierungsebene wird auf das gesamte Unternehmen, bezogen auf
andere Standorte und Verantwortlichkeiten, angewendet, so dass nicht alle Bereiche im
Unternehmen hier explizit aufgezeigt werden müssen.
49
Abbildung 10: Konsolidierungsebene (Datev)
Quelle: Eigene Darstellung
4.1.3.3 Die Umlagen
Zur Entlastung von Bereichs-, Personal- und Verteilzeitkostenstellen, werden diese auf die
entsprechenden Kostenträger verrechnet.
Die Verrechnung der Kosten auf die
Kostenträger erfolgt über feste und variable Umlagen.
Als Grundlage für die Umlage der einzelnen Bereichskostenstellen werden die
Gesamtleistungen der Kostenträger einer Bereichskostenstelle herangezogen. Dies
bedeutet, dass der Kostenträger mit der größten Gesamtleistung, den anteilig größten Teil
der Kosten der Bereichskostenstelle zu tragen hat. Die Bezugsgröße ins in Abbildung
„Umlagen“ als B50 ausgewiesen.
50
Abbildung 11: Umlage Bereichskostenstellen
Quelle: Eigene Darstellung
Die Umlagen der Personalkostenstellen und der Kostenstellen „Verteilzeiten“ erfolgt
aufgrund fester bzw. variabler Umlagen auf die Kostenträger.
Die festen Umlagen leiten sich dabei von den Stundennachweisen der einzelnen
Mitarbeiter ab. Dabei dienen die verrechneten Stunden einer Periode als Umlageschlüssel.
Dabei werden die operativen Stunden direkt den Kostenträgern zugerechnet. Die nicht
operativen Stunden werden über die Kostenstellen „Verteilzeiten“ verrechnet, da diese
indirekt Kosten verursachen.
Die Kostenstelle „Verteilzeiten“ wir auf Grundlage desselben Umlageverfahrens
verrechnet, wie es bei den Bereichskosten angewendet wird.
51
Abbildung 12: Umlage Kostenstellen „Verteilzeiten“
Quelle: Eigene Darstellung
4.1.3.4 Die Deckungsbeitragsrechnung
Der
Fixkostenblock
in
der
Deckungsbeitragsrechnung
ist,
abhängig
von
der
Aufbauorganisation des Unternehmens, in folgende Fixkostengruppen aufgeteilt:
a) Erzeugnisfixkosten
b) Erzeugnisgruppenfixkosten
c) Unternehmensfixkosten
Bei den Erzeugnisfixkosten handelt es sich um zum Beispiel um Raumkosten oder
Anschaffungen bestimmter Geräte und Werkzeuge, die als Kosten dem Kostenträger
verursachungsgerecht zugeordnet werden können.
Die
Erzeugnisgruppenfixkosten
stellen
in
der
Deckungsbeitragsrechnung
die
Bereichskostenstellen da. Über die Bereichskostenstellen werden Kosten für Raumkosten,
Kfz-Kosten, Werbe- und Reisekosten, Reparatur und Instandhaltungen und sonstige
52
Kosten verrechnet. Mit einem großen Aufwand lassen sich zwar auch diese Kosten den
Kostenträger zuordnen, die Umsetzung in der Praxis ist jedoch zu Aufwendig, als das es
den Nutzen rechtfertigen würde.
Über die Unternehmensfixkosten werden alle Kostenverrechnet verrechnet, die auf die
Ebene der Bereichskosten nicht mehr zugeordnet werden können. Kosten die hier
auflaufen sind unter anderen Raumkosten, betriebliche Steuern, Versicherungen
und
Beiträge, Kfz-Kosten, Werbe- und Reisekosten, Abschreibungen, Reparatur und
Instandhaltungen, sonstige Kosten und Holding-Leistungen.
Aufgrund dieser Auftrennung des Fixkostenblockes ergibt sich die Notwendigkeit einer
mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung. Die Deckungsbeitragsrechnung ist in drei Stufen
gegliedert.
4.1.4 Analyse der Deckungsbeitragsrechnung
Im Folgenden werden ausgehend vom Rohertrag, Schritt für Schritt die Deckungsbeiträge
analysiert, um eine Aussage über das Betriebsergebnis treffen zu können.
53
Abbildung 13: Abbildung des Rohertrags
Quelle: Eigenen Darstellung
Der Rohertrag ist eine betriebliche Kennzahl und ergibt sich aus der Verrechnung des
Umsatzes abzüglich von Materialkosten oder Fremdbezug von Dienstleistungen. Ist der
Rohertrag positiv, dann sind die Kosten aus Fremdbezug durch die erzielten Umsatzerlöse
der Periode gedeckt. Ist, wie im Fall des Kostenträgers 3004, der Rohertrag negativ, so ist
daraus abzuleiten, das nicht alle Leistungen im Verhältnis zu den Kosten einer Periode
fakturiert worden sind. Ein weiterer Grund für einen negativen Rohertrag kann eintreten,
wenn aufgrund von Abgrenzungsproblemen, ein falscher Rohertrag ausgewiesen wird. Das
bedeutet, Abgrenzungsprobleme treten immer dann auf, wenn Kosten und dazugehörige
Leistungen nicht in derselben Periode verrechnet werden. Zur Prüfung muss hier die
vorherige Periode herangezogen, beziehungsweise in der Folgeperiode dieser Kostenträger
genauer analysiert werden, in welcher Höhe sich der Rohertrag dann ausweist.
Die Bereichskosten bleiben hier außer Beachtung, da diese erst in einer späteren Umlage
verrechnet werden.
54
Abbildung 14: Abbildung des Rohertrags, des DB I und des DB II
Quelle: Eigene Darstellung
Nach der Verrechnung der Personalkosten mit dem Rohertrag wird der Deckungsbeitrag I
ermittel. Der Deckungsbeitrag I erzielt in der Gruppe einen negativen Deckungsbeitrag von
- 1.773,32 EUR. Demnach lässt sich bereits hier Schlussfolgern, das das Betriebsergebnis
für diesen Bereich (500) negativ ausfallen wird, da der Deckungsbeitrag I keine Deckung
erzielt, um die Fixkostenblöcke zu decken.
Nach der Verrechnung der Erzeugnisfixkosten, den Gesamtkosten, erzielt der
Deckungsbeitrag II nur noch ein Ergebnis von – 5.969,18 EUR.
55
Abbildung 15: Abbildung des DB II und des DB III
Quelle: Eigene Darstelung
Wie zu erwarten war, ist nach der Verrechnung der Unternehmensfixkosten der
Deckungsbeitrag der Gruppe (500) auf -25.355,35 EUR geschrumpft. Dies sind -14,55%
des Umsatzes der Periode.
Zur
Analyse
des
Betriebsergebnisses
sollten
nun
alle
negativ
ausgewiesenen
Deckungsbeiträge I geprüft werden, ob die Ergebnisse durch Abgrenzungsproblemen zur
Vorperiode verschuldet sind oder in Zusammenhang mit Abgrenzungsproblemen zur
Folgeperiode stehen.
Im nächsten Schritt muss geprüft werden, welche Leistungen, denen bereits Kosten
gegenüberzustehen scheinen, noch Fakturiert werden müssen, da bereits viele Kostenträger
einen negativen Deckungsbeitrag I ausweisen.
Da dieser Deckungsbeitragsrechnung nur eine Periode betrachtet, ist hilfreich, die
Vorperioden zu betrachten, um einen Gesamteindruck über die wirtschaftliche Situation zu
erhalten.
56
In der folgenden Tabelle ist eine kumulierte Deckungsbeitragsrechnung abgebildet, die ein
Betriebsergebnis aus den vorherigen 6 Perioden abgebildet.
Abbildung 16: Abbildung des DB II und des DB III aus kumulativer Sicht des vorherigen Halbjahres
Quelle: Eigene Darstellung
Der Deckungsbeitrag III, das Betriebsergebnis, weist einen Gewinn von 97.299,97 EUR
für die vorherigen 6 Monate aus. Anhand der Gegenüberstellung der beiden
Deckungsbeitragsrechnungen Januar bis Juni und Juli des Geschäftsjahres, kann
angenommen werden, dass es sich bei dem negativen Betriebsergebnis im Juli um ein
Abgrenzungsproblem handelt.
Fazit:
Im
Rahmen
einer
Analyse
ist
diese
kurze
Aufarbeitung
der
Deckungsbeitragsrechnungen zum oberflächlich. Um mögliche Kostentreiber aufzuspüren
muss man die Ergebnisse der Deckungsbeiträge tiefergehend analysieren. Es müssen
zudem die verrechneten Kosten überprüft werden, ob die Zuordnung zu den Kostenträgern
und Kostenstellen stimmig ist. Ebenso muss auf der Erlösseite geprüft werden, ob alle
Aufträge der Periode fakturiert worden sind.
57
Ziel dieses kleinen „Exkurses“ war es, eine praxisbezogene Deckungsbeitragsrechnung mit
realistischen Zahlen aufzuzeigen, um anschließend eine kurze Analyse der Kennzahlen,
aus der Deckungsbeitragsrechnung, zu halten.
5. Fazit
Wie sich in der Arbeit herausgestellt hat, ist die Deckungsbeitragsrechnung, als System der
Teilkostenrechnung, eine der wichtigsten betriebswirtschaftlichen Grundlagen für
unternehmerische Entscheidungen. Anhand der Deckungsbeitragsrechnung lässt sich
ermitteln, welche Deckungsbeiträge welcher Produckte die Fixkosten abdecken und
welche
Produkte
einen
tatsächlichen
Gewinne
erwirtschaften.
Die
Deckungsbeitragsrechnung kann demnach Aussagen darüber treffen, welche Produkte zu
fördern sind, aber auch darüber Auskunft geben, welche Produkte nicht weiter hergestellt
und somit aus dem Produktionsplan zu eliminieren ist, da die Ertragskraft ihrer
Deckungsbeiträge nicht ausreichend hoch genug ist, um kurzfristig, aber auch langfristig
die fixen Kosten zu decken.
58
Quellenverzeichnis
Literaturverzeichnis
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Entscheidungsträger in mittelständischen Unternehmen, , Tectum Verlag (März 2003)
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Hans Jung, Controlling, , 2014, 4.Auflage, DeGruyter Oldenbourg (Verlag)
Hieke, Hans: Teilkosten- und Deckungsbeitragsrechnung, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe,
Herne-Berlin, 1998
Hummel, Siegfried; Männel, Wolfgang: Kostenrechnung 1 – Grundlagen, Aufbau und
Anwendung, 4. Auflage, Gabler Verlag, 1986
Horváth, Peter, Controlling, Vahlen; Auflage: 12., vollständig überarbeitete Auflage (19.
Oktober 2011)
Horvath, Peter, Zur Entwicklung des Controllings z. B. a. a. O. (FN 2), 28–75; Peemöller,
V. H., a. a.
O. (FN 2), 39–44; Serfling, K., a. a. O. (FN 2), 18–24; Weber, J., Ursprünge, Begriff und
Ausprägungen des Controllings, in: Mayer, E./Weber, J. (Hrsg.), Handbuch Controlling,
1990, 3–32.
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Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG; Auflage: 6. Auflage (1. Juli 2010)
Reschke, Hasso: Kostenrechnung Wirtschaftlichkeitskontrolle und Vorbereitung
unternehmerischer Entscheidungen; mit 80 Wiederholungsfragen, 7. Auflage, expert
Verlag, Renningen-Malmsheim, 1997
Riedel, Günther: Deckungsbeitragsrechnung als Controlling-Instrument: mit Fallbeispielen
für den praktischen Einsatz, 6. Auflage, Schäffer/Poeschel Verlag, Stuttgart, 1996.
Riebel,
Paul:
Grundfragen
einer
marktund
entscheidungsorientierten
Unternehmensrechnung, 7., überarbeitete und wesentlich erweiterte Auflage; Wiesbaden,
1994.
Schmolke, Siegfried. /Deitmann, Manfred.: Industrielles Rechnungswesen IKR, 31.
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Unternehmenspräsentation der GIG Unternehmensgruppe
Wermter,
Matthias,
Operatives
Controlling
als
integraler
Bestandteil
der
Unternehmensführung, , Diplomarbeit 1. Auflage 2001, S. 17-18
59
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Verlag Vahlen, 1999
Internetquellen
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http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kostenrechnung/Voll-undTeilkostenrechnung.htmlUhr
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/progressive-kalkulation.html
http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/retrograde-kalkulation/retrograde-kalkulation.htm
http://www.welt-der-bwl.de/Relativer-Deckungsbeitrag
http://deckungsbeitrag.net/relativer-deckungsbeitrag-formel-berechnung/
http://www.mkonetzny.de/aufsatz/relatekr.htm
http://www.gefma.de/facility-management.html
https://www.thm.de/fsz/images/Beispiel_Lehrbriefe/GFM1-16%20Seiten.pdf
https://www.thm.de/fsz/fmmain
http://www.facility-management.de/download/291368/OC_C_Facility-Management.pdf
https://www.thm.de/fsz/images/Beispiel_Lehrbriefe/GFM1-16%20Seiten.pdf
http://www.facility-management.de/download/291368/OC_C_Facility-Management.pdf
http://www.gefma.de/markt.html
http://www.gefma.de/markt.html
http://gig24.com/typo3/index.php?id=11
https://www.fuer-gruender.de/wissen/unternehmenfuehren/buchhaltung/finanzbuchhaltung/skr-03-skr-04/
60
Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Tabellenblatt: Berechnung – Beispiel – einstufige Deckungsbeitragsrechnung
Anlage 2: Tabellenblatt: Berechnung – Beispiel – mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung
Anlage 3: Tabellenblatt: Berechnung – Beispiel – optimale Produktionsprogramm
Anlage 4: Tabellenblatt: Auszug aus der Deckungsbeitragsrechnung der GIG international
facility managament GmbH – Bereich 500 – Monat Juli
Anlage 5: Tabellenblatt: Auszug aus der Deckungsbeitragsrechnung der GIG international
facility managament GmbH – Bereich 500 – Monat Januar bis Juni
Anlage 6: Präsentation: Interne Unternehmenspräsentation GIG international facility
management GmbH
61
Berechnung - Beispiel - einstufige Deckungsbeitragsrechnung.xlsx
Umsatzerlöse
./. Variable Kosten
= Deckungsbeitrag
./. Fixe Kosten
= Betriebsergebnis
Produkt A
%
99.000,00 €
45.000,00 €
54.000,00 €
Produkt A
Absatz in Stck
Preis
variable Kosten
Fixe Kosten
100,00%
45,45%
54,55%
Produkt B
1000
1500
99,00 €
75,00 €
45,00 €
35,00 €
100.000,00 €
Produkt B
%
112.500,00 €
52.500,00 €
60.000,00 €
Gesamt
%
100,00% 211.500,00 €
46,67% 97.500,00 €
53,33% 114.000,00 €
100.000,00 €
14.000,00 €
100,00%
46,10%
53,90%
47,28%
6,62%
Berechnung - Beispiel - mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung.xlsx
Umsatzerlöse
./. Variable Kosten
= Deckungsbeitrag
./. Produktfixkosten
= Deckungsbeitrag II
./. Produktgruppenfixkosten
= Deckungsbeitrag III
./. Kostenstellenfixkosten
= Deckungsbeitrag IV
./. Bereichsfixkosten
= Deckungsbeitrag V
./. Unternehmensfixkosten
= Betriebsergebnis
Absatz in Stck
Preis
variable Kosten
./. Produktfixkosten
./. Produktgruppenfixkosten
./. Kostenstellenfixkosten
./. Bereichsfixkosten
./. Unternehmensfixkosten
Produktgruppe I
Produkt A
99.000,00 €
45.000,00 €
54.000,00 €
8.000,00 €
46.000,00 €
6.000,00 €
40.000,00 €
40.000,00 €
Produkt A
1000
99,00 €
45,00 €
8.000,00 €
6.000,00 €
Bereich I
Bereich II
Produktgruppe II
Produktgruppe III
Produkt B
Produkt C
Produkt D
Produkt E
112.500,00 €
124.000,00 €
147.500,00 €
165.000,00 €
52.500,00 €
58.000,00 €
62.500,00 €
63.000,00 €
60.000,00 €
66.000,00 €
85.000,00 €
102.000,00 €
7.000,00 €
6.000,00 €
5.000,00 €
4.000,00 €
53.000,00 €
60.000,00 €
80.000,00 €
98.000,00 €
14.000,00 €
11.000,00 €
39.000,00 €
60.000,00 €
69.000,00 €
98.000,00 €
0,00 €
39.000,00 €
60.000,00 €
69.000,00 €
98.000,00 €
2.000,00 €
6.000,00 €
133.000,00 €
165.000,00 €
250.000,00 €
48.000,00 €
Produkt B
Produkt C
Produkt D
Produkt E
1500
2000
2500
3000
75,00 €
62,00 €
59,00 €
55,00 €
35,00 €
29,00 €
25,00 €
21,00 €
7.000,00 €
6.000,00 €
5.000,00 €
4.000,00 €
14.000,00 €
11.000,00 €
Entfallen, da Kostenstellen Bereichen zugeordnet.
6.000,00 €
2.000,00 €
250.000,00 €
Gesamt
648.000,00 €
281.000,00 €
367.000,00 €
30.000,00 €
337.000,00 €
31.000,00 €
306.000,00 €
306.000,00 €
8.000,00 €
298.000,00 €
250.000,00 €
48.000,00 €
Berechnung- Beispiel - optimale Produktionsprogramm.xlsx
Planung ohen Engpass
Produktionsprogramm
Produkt
A
B
C
D
Summe:
Preis
Stückkosten
7,00 €
5,00 €
10,00 €
4,00 €
5,00 €
4,00 €
11,00 €
8,00 €
Absatz
200
50
250
100
600
Ermittlung des Betriebsergebnisses
Produkt
A
B
C
D
Summe:
Preis
Stückkosten
7,00 €
5,00 €
10,00 €
4,00 €
5,00 €
4,00 €
11,00 €
8,00 €
Absatz
200
50
250
100
600
Erlöse
1.400,00 €
500,00 €
1.250,00 €
1.100,00 €
4.250,00 €
Kosten
1.000,00 €
200,00 €
1.000,00 €
800,00 €
3.000,00 €
Gewinn
400,00 €
300,00 €
250,00 €
300,00 €
1.250,00 €
Absatz
Erlöse
0,00 €
6.000,00 €
0,00 €
0,00 €
6.000,00 €
Kosten
0,00 €
2.400,00 €
0,00 €
0,00 €
2.400,00 €
Gewinn
0,00 €
3.600,00 €
0,00 €
0,00 €
3.600,00 €
Kf
700,00 €
75,00 €
625,00 €
550,00 €
1.950,00 €
DB
1.100,00 €
375,00 €
875,00 €
850,00 €
3.200,00 €
Gewinn
400,00 €
300,00 €
250,00 €
300,00 €
1.250,00 €
KF
0,00 €
0,00 €
0,00 €
1.650,00 €
1.650,00 €
DB
0,00 €
0,00 €
0,00 €
5.100,00 €
5.100,00 €
Gewinn
0,00 €
0,00 €
0,00 €
3.450,00 €
3.450,00 €
Entscheidung aufgrund der Vollkostenrechnung
Produkt
A
B
C
D
Summe:
Preis
Stückkosten Stückgewinn
7,00 €
5,00 €
2,00 €
10,00 €
4,00 €
6,00 €
5,00 €
4,00 €
1,00 €
11,00 €
8,00 €
3,00 €
0
600
0
0
600
Gewinnermittlung auf Basis der Teilkostenrechnung des alten Produktionsprogrammes
Produkt
A
B
C
D
Summe:
Preis
7,00 €
10,00 €
5,00 €
11,00 €
kv
1,50 €
2,50 €
1,50 €
2,50 €
kf
3,50 €
1,50 €
2,50 €
5,50 €
db
5,50 €
7,50 €
3,50 €
8,50 €
Absatz
200
50
250
100
600
Deckungsbeitragsrechnung zur Ermittlung des optimalen Produktionsprogrammes
Produkt
A
B
C
D
Summe:
Preis
7,00 €
10,00 €
5,00 €
11,00 €
kv
1,50 €
2,50 €
1,50 €
2,50 €
kf
3,50 €
1,50 €
2,50 €
5,50 €
db
5,50 €
7,50 €
3,50 €
8,50 €
Absatz
0
0
0
600
600
Planung mit Engpass
Produktabsatzmenge
Produkt
A
B
C
D
Menge
100
300
200
250
Optimales Produktionsprogramm mit höchstem Stückdeckungsbeitrag
Produkt
A
B
C
D
Summe:
Preis
7,00 €
10,00 €
5,00 €
11,00 €
kv
1,50 €
2,50 €
1,50 €
2,50 €
kf
3,50 €
1,50 €
2,50 €
5,50 €
db
5,50 €
7,50 €
3,50 €
8,50 €
Absatz
50
300
0
250
600
Planung mit Engpass und relativen Stückdeckungsbeiträgen
Bearbeitungszeit
Produkt
A
B
C
D
Zeit in Min.
25
140
30
20
Ermittlung der relativen Deckungsbeiträge und der Gesamtzeit
Produkt
A
B
C
D
Summe:
db
5,50 €
7,50 €
3,50 €
8,50 €
Minuten
25
140
30
20
rel. Db
0,22
0,05
0,12
0,43
Absatz
Gesamtzeit
100,00
2500
32,00
4480
200,00
6000
250,00
5000
17980
Deckungsbeitragsermittlung des neuen Produktionsprogrammes
Produkt
A
B
C
D
Summe:
db
5,50 €
7,50 €
3,50 €
8,50 €
Minuten
25
140
30
20
rel. Db
0,22
0,05
0,12
0,43
Absatz
100,00
32,00
200,00
250,00
DB
550,00 €
240,00 €
700,00 €
2.125,00 €
3.615,00 €
DB
275,00 €
2.250,00 €
0,00 €
2.125,00 €
4.650,00 €
Chefübersicht
Bereich 500
Januar bis Juni
GIG international
40
20
21
Bestandsveränderu
Umsatzerlöse "FM" Umsatzerlöse "IS"
ng
Kst./Kons.Elem. \ Kst./Kons.Elem. \ Kst./Kons.Elem. \
BAB-Zeilen
BAB-Zeilen
BAB-Zeilen
Ist-Wert
Ist-Wert
Ist-Wert
Ebene
Nr.
Bezeichnung kurz
(aufgelaufen)
(aufgelaufen)
(aufgelaufen)
500
Frankfurt
944.916,12
472.653,16
Gruppe
300
260
DECKUNGSBEITRA
Umlage PK
G I
Ist-Wert
Ist-Wert
(aufgelaufen)
(aufgelaufen)
-432.073,19
312.307,78
475
650
Gesamtkosten o. DECKUNGSBEITRA
PK
G II
Ist-Wert
Ist-Wert
(aufgelaufen)
(aufgelaufen)
-24.285,94
288.021,84
690
Umlage
Verwaltung-Bü
Ist-Wert
(aufgelaufen)
-190.721,87
700
Erg.
n.Uml.Verwaltg.
Ist-Wert
(aufgelaufen)
97.299,97
710
720
Umlage
DECKUNGSBEITRA
Abteilungen
G III
Ist-Wert
Ist-Wert
(aufgelaufen)
(aufgelaufen)
0,00
97.299,97
50
Gesamtleistung
Ist-Wert
(aufgelaufen)
1.417.569,28
60
Material
Ist-Wert
(aufgelaufen)
-90.673,20
100
Fremdleistungen
Ist-Wert
(aufgelaufen)
-582.478,38
200
ROHERTRAG
Ist-Wert
(aufgelaufen)
744.417,70
730
in % vom Umsatz
Ist-Wert
(aufgelaufen)
6,86
496.868,43
-34.751,60
-156.366,38
305.750,45
-226.362,81
79.387,64
-12.586,40
66.801,24
-67.719,82
-918,58
0,00
-918,58
-0,18
161.999,64
256.990,91
76.713,13
1.164,75
-21.126,40
-6.279,16
-7.346,04
-20.735,66
-84.219,19
-50.319,45
-950,00
-142,08
120.137,58
166.492,56
19.047,64
214,75
-142,08
-149.980,65
-67.950,59
-8.325,36
-106,21
-29.843,07
98.541,97
10.722,28
108,54
-142,08
-597,52
-815,05
-31,85
-11.141,98
-30.440,59
97.726,92
10.722,28
76,69
-11.284,06
-21.882,92
-35.489,16
-10.174,64
-173,10
-52.323,51
62.237,76
547,64
-96,41
-11.284,06
-3.896,71
-5.724,90
-1.649,99
-12,46
11.284,06
-56.220,22
56.512,86
-1.102,35
-108,87
0,00
-34,70
21,99
-1,44
-9,35
Gruppe
510
LHC
420.155,30
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
2001
2002
2003
3014
5100
LHC Betreibe
LHC Wartung
LHC (ZU)
LÄK
B FFM LHC
161.999,64
256.990,91
Gruppe
511
Mertons
331.770,84
221.013,42
552.784,26
-34.957,25
-292.521,06
225.305,95
-104.235,66
121.033,56
-6.305,87
114.727,69
-74.711,15
40.016,54
0,00
40.016,54
7,24
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
2010
2011
2012
2013
5110
MertonhausFM
MertonhausIS
Finanz (IS)
Merton Kanti
B FFM Merton
331.770,84
-7.279,05
190.511,75
14.340,10
23.440,62
324.491,79
190.511,75
14.340,10
23.440,62
-16.255,57
-16.441,99
-860,64
-1.240,47
-158,58
-162.698,54
-104.465,78
145.537,68
69.603,98
13.479,46
-3.156,59
-158,58
-78.696,46
-16.648,00
-7.481,89
-1.409,31
66.841,22
52.955,98
5.997,57
-4.565,90
-195,31
-586,15
-2.938,37
-0,42
-71,63
-2.709,30
66.255,07
50.017,61
5.997,15
-4.637,53
-2.904,61
-43.731,71
-25.581,49
-1.974,34
-3.423,61
22.523,36
24.436,12
4.022,81
-8.061,14
-2.904,61
-1.741,88
-1.039,59
-84,47
-38,67
2.904,61
20.781,48
23.396,53
3.938,34
-8.099,81
0,00
6,40
12,28
27,46
-34,55
Gruppe
512
Frankfurt aM
192.989,98
174.926,61
367.916,59
-20.964,35
-133.590,94
213.361,30
-101.082,45
112.278,85
-5.357,85
106.921,00
-48.290,90
58.630,10
0,00
58.630,10
15,94
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
2014
2015
3003
3004
3016
6001
6002
7008
5120
Nike HQ (FM)
Nike HQ (IS)
Zentaris(FM)
Zentaris(ZU)
ReinTÜV - FM
VJZ Wies(FM)
VJZ Wies(ZU)
GIG WohnNOAH
B FFM
39.967,86
132.960,90
59.092,08
11.516,56
38.650,62
50.580,00
15.543,82
19.604,75
-295,90
-7.465,51
-11,04
-2.260,78
-3.486,99
-549,14
-6.485,82
-409,17
-10.892,76
-76.070,14
-29.414,77
-5.424,96
-1.512,16
-5.307,44
-1.324,09
-3.644,62
28.779,20
49.425,25
29.666,27
3.830,82
33.651,47
44.723,42
7.733,91
15.550,96
-11.606,17
-11.309,51
-5.499,80
-1.373,04
-13.971,66
-37.841,31
-10.308,71
-9.172,25
17.173,03
38.115,74
24.166,47
2.457,78
19.679,81
6.882,11
-2.574,80
6.378,71
-270,79
-60,75
-108,29
-232,79
-109,22
-248,33
-0,84
-5.398,82
-16.972,69
-8.020,88
-1.517,13
-5.202,36
-6.515,95
-2.016,89
-2.646,18
11.503,42
21.082,30
16.037,30
707,86
14.368,23
117,83
-4.592,53
3.732,53
-4.326,84
-518,24
-1.355,31
-752,76
-130,84
-461,59
-648,32
-208,07
-251,71
4.326,84
10.985,18
19.726,99
15.284,54
577,02
13.906,64
-530,49
-4.800,60
3.480,82
0,00
27,49
14,84
25,87
5,01
35,98
-1,05
-30,88
17,75
-4.326,84
16.902,24
38.054,99
24.058,18
2.224,99
19.570,59
6.633,78
-2.575,64
6.378,71
-4.326,84
Kst.
3015
FMZ Bensheim
-392,27
-392,27
-35,82
-428,09
CÜ_GIG_international_2015_06_kum.xlsx
76.713,13
2015
76.713,13
1.164,75
39.967,86
59.092,78
31.404,90
50.580,00
11.944,44
132.960,90
-0,70
11.516,56
7.245,72
15.543,82
7.660,31
-25.356,74
Seite 1 von 1
-428,09
-428,09
14.09.2015
Chefübersicht
Bereich 500
Juli
GIG international
40
20
21
Bestandsveränderu
Umsatzerlöse "FM" Umsatzerlöse "IS"
ng
Kst./Kons.Elem. \ Kst./Kons.Elem. \ Kst./Kons.Elem. \
BAB-Zeilen
BAB-Zeilen
BAB-Zeilen
Ist-Wert
Ist-Wert
Ist-Wert
Ebene
Nr.
Bezeichnung kurz
(monatlich)
(monatlich)
(monatlich)
500
Frankfurt
134.148,88
45.072,41
Gruppe
2015
300
260
DECKUNGSBEITRA
Umlage PK
G I
Ist-Wert
Ist-Wert
(monatlich)
(monatlich)
-79.582,17
-1.773,32
475
650
Gesamtkosten o. DECKUNGSBEITRA
PK
G II
Ist-Wert
Ist-Wert
(monatlich)
(monatlich)
-4.195,86
-5.969,18
50
Gesamtleistung
Ist-Wert
(monatlich)
179.221,29
60
Material
Ist-Wert
(monatlich)
-11.043,65
100
Fremdleistungen
Ist-Wert
(monatlich)
-90.196,55
200
ROHERTRAG
Ist-Wert
(monatlich)
77.981,09
8.758,31
67.785,15
-4.390,22
-29.333,93
34.061,00
-36.655,72
-2.766,96
-2.145,57
8.138,71
619,60
26.999,94
32.026,90
8.138,71
619,60
-2.291,90
-1.310,20
-388,27
-315,90
-83,95
-3.850,53
-21.448,08
-4.011,64
-23.963,57
-9.508,72
-669,75
-2.513,68
-3.106,06
-240,10
3.069,05
-2.209,98
-279,87
690
Umlage
Verwaltung-Bü
Ist-Wert
(monatlich)
-19.386,17
700
Erg.
n.Uml.Verwaltg.
Ist-Wert
(monatlich)
-25.355,35
710
720
Umlage
DECKUNGSBEITRA
Abteilungen
G III
Ist-Wert
Ist-Wert
(monatlich)
(monatlich)
0,00
-25.355,35
-4.912,53
-6.951,11
-11.863,64
0,00
-11.863,64
-17,50
-2.768,74
-3.284,24
-834,59
-63,54
-5.874,80
-3.524,34
2.234,46
-2.273,52
-2.425,44
-966,09
-1.145,96
-291,21
-22,18
2.425,44
-6.840,89
-4.670,30
1.943,25
-2.295,70
0,00
-25,34
-14,58
23,88
-370,51
730
in % vom Umsatz
Ist-Wert
(monatlich)
-14,15
Gruppe
510
LHC
59.026,84
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
2001
2002
2003
3014
5100
LHC Betreibe
LHC Wartung
LHC (ZU)
LÄK
B FFM LHC
26.999,94
32.026,90
-23,68
20.857,51
9.268,62
3.738,80
303,70
-107,63
-2.145,57
-3.106,06
-240,10
3.069,05
-2.209,98
-2.425,44
Gruppe
511
Mertons
63.756,14
22.987,76
86.743,90
-2.887,96
-51.940,01
31.915,93
-23.073,07
8.842,86
-830,24
8.012,62
-8.895,25
-882,63
0,00
-882,63
-1,02
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
2010
2011
2012
2013
5110
MertonhausFM
MertonhausIS
Finanz (IS)
Merton Kanti
B FFM Merton
63.756,14
-2.211,81
21.569,25
3.430,32
200,00
61.544,33
21.569,25
3.430,32
200,00
-797,14
-2.021,96
-12,84
-14,24
-41,78
-36.040,74
-15.899,27
24.706,45
3.648,02
3.417,48
185,76
-41,78
-18.814,63
-2.803,86
-1.192,05
-262,53
5.891,82
844,16
2.225,43
-76,77
-41,78
-179,55
-6.311,13
-2.211,84
-351,77
-20,51
-598,86
-1.367,68
1.871,16
-97,28
-689,97
-489,53
-171,56
-27,29
-1,59
689,97
-1.088,39
-1.539,24
1.843,87
-98,87
0,00
-1,77
-7,14
53,75
-49,44
-648,19
5.712,27
844,16
2.222,93
-76,77
-689,97
Gruppe
512
Frankfurt aM
11.365,90
12.851,64
24.217,54
-3.765,47
-8.922,61
11.529,46
-17.914,07
-6.384,61
-1.220,05
-7.604,66
-3.491,13
-11.095,79
0,00
-11.095,79
-45,82
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
Kst.
2014
2015
3003
3004
3016
6001
6002
7008
5120
Nike HQ (FM)
Nike HQ (IS)
Zentaris(FM)
Zentaris(ZU)
ReinTÜV - FM
VJZ Wies(FM)
VJZ Wies(ZU)
GIG WohnNOAH
B FFM
4.361,34
6.661,31
4.411,04
-120,96
-3.009,57
-774,24
-413,05
4.157,32
1.286,57
2.968,65
-1.156,76
-413,05
-10.965,83
2.278,07
-4.729,24
1.343,86
738,91
-1.160,40
2.741,60
-1.307,11
-413,05
-10.965,83
2.035,81
-5.016,58
1.202,16
627,21
0,00
41,16
-29,63
-3.691,97
-8.424,20
-238,57
-1.362,47
3.651,74
-704,42
-413,05
-10.965,83
3.006,91
-3.864,78
1.770,18
1.074,99
-1.160,40
-227,05
-150,35
-1.138,97
-301,90
-19,93
-1.928,86
-254,85
3.651,74
-691,82
-413,05
-10.965,83
3.006,91
-3.821,93
1.774,38
1.074,99
-683,09
-452,34
-9.826,86
7.107,42
8.430,00
4.157,32
3.277,31
6.661,31
82,42
0,00
-10.965,83
6.698,88
4.602,27
2.012,95
2.437,46
Kst.
3015
FMZ Bensheim
474,70
474,70
474,70
-1.939,31
-1.464,61
-1.464,61
-48,68
CÜ_GIG_international_2015_07.xlsx
6.661,31
49,70
-11.000,00
5.234,15
8.430,00
1.990,74
1.173,14
1.873,27
-4.207,66
0,00
-106,64
-3.807,80
-215,51
-585,00
-2,50
-12,60
-42,85
-4,20
-1.160,40
Seite 1 von 1
-728,84
-864,46
-426,32
-336,08
-1.513,29
-242,26
-287,34
-141,70
-111,70
1.160,40
-1.513,29
111,59
28,64
-59,51
28,92
19,14
-318,79
14.09.2015
Präsentation
Integriertes Facility Management
[Sparten Büro und Gewerbe]
© 2015 GIG international facility management GmbH
GIG Unternehmensvorstellung
1.
Firmenvorstellung
2.
Geschäftsfelder
3.
Leistungsspektrum
4.
Lebenszyklusphasen einer Immobilie mit den Hauptprozessen
5.
Facility Management Funktionen
6.
Leistungsportfolio
7.
Technisches Gebäudemanagement
8.
Ingenieurleistungen
9.
Infrastrukturelles Gebäudemanagement
10. Kaufmännisches Gebäudemanagement
11. Proaktives Immobilienmanagement
12. Qualität ist uns wichtig
13. Referenzen
© 2015 GIG international facility management GmbH
Seite 2
1. Firmenvorstellung
Hauptstandorte:
Berlin (Unternehmenszentrale), Frankfurt/Main
Standorte:
ca. 120 Immobilienstandorte in Deutschland
Gründungsjahr:
1998 in Berlin
Kerngeschäft:
Facility Management
Facility Services
Energieservices
Mitarbeiter ca.:
500 GIG Facility Management
3.100 GIG Unternehmensgruppe gemeinsam
mit Joint Venture Partnern
Immobilien:
5 Mio. m² Büro- und Gewerbefläche
ca. 70.000 Wohneinheiten
5 Industrieparks (5 – 400 ha)
Beirat:
Herr Müksch, Herr Prof. Dr. Engel,
Herr Prof. Dr. Thomas, Herr Steiger
© 2015 GIG international facility management GmbH
Sitz der GIG, Berlin
Sitz der GIG, Frankfurt/Main
Seite 3
2. Geschäftsfelder
Büro & Gewerbe
Büro- und Hochhäuser
Bankgebäude, Filialen
Einkaufscenter,
Fachmärkte
Rechenzentren
Universitäre Immobilien
Logistikcenter
Hotel
Wohnimmobilien
Portfolios von
Investoren
WEG-Immobilien
Öffentliche
Wohnungsbaugesellschaften
Kleinreparaturenmanagement
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Industrie & Forschung
Rechenzentren
Industrienahe
Gewerbeparks
Forschungseinrichtungen
Chemische Industrie
Unternehmen der Solarund Halbleiterindustrie
Pharma - Standorte
Produktionsstandorte
Pharma-Forschungsstandorte
Biotech-Standorte
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3. Leistungsspektrum
Unser strukturiertes Leistungsspektrum umfasst alle
Leistungen des technischen und infrastrukturellen
Gebäudemanagements (GEFMA 100) in Bezug auf
die Lebenszyklusphasen von Immobilien.
Technisches
Facility
Management
Infrastrukturelles
Facility
Management
Kaufmännisches
Facility
Management
Damit ordnet sich unser Leistungsspektrum mit:
Betrieb von
Kraftwerks- und
Entsorgungsanlagen
Facility Management Funktionen
Technisches Gebäudemanagement
Infrastrukturelles Gebäudemanagement
Kaufmännisches Gebäudemanagement
sowie
Ingenieurleistungen im Bestand
(gesamter Lebenszyklus).
Facility Management Lebenszyklus
1
Konzeption
2
Planung
3
Errichtung
4
Vermarktung
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5
Beschaffung
6
Betrieb &
Nutzung
7
Umbau
Sanierung
8
Leerstand
9 Verwertung
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4. Lebenszyklusphasen einer Immobilie mit den Hauptprozessen
Gebäudemanagement Lebenszyklus
1
Konzeption
2
Planung
3
Errichtung
4
Vermarktung
5
Beschaffung
6
Betrieb &
Nutzung
7
Umbau
Sanierung
8
Leerstand
9
Verwertung
Gebäudemanagement leitet Hauptprozesse
Objekte
abbrechen /
rückbauen
Bauprojekte in
LzPh.1 managen
Bauprojekte in
LzPh.2 managen
Bauprojekte in
LzPh.3 managen
Objekte
verkaufen
Objekte
ankaufen
Objektbetrieb
managen
Bauprojekte in
LzPh.7 managen
Proj.-entwicklungen
durchführen
Objektplanung
durchführen
Bauleistungen
erbringen
Objekte
verleasen
Objekte
leasen
Arbeitsstätten
bereitstellen
Planungsgrundlagen ermitteln
Altlasten
beseitigen
Grundstücke
erwerben
Bauleistungen
ausschreiben
und vergeben
Bauleistungen
überwachen
Obj. / Flächen
vermieten oder
verpachten
Obj. / Flächen
anmieten oder
pachten
Objekte
betreiben
Planungen
durchführen
Reststoffe
recyceln /
entsorgen
Planungsgrundlagen ermitteln
Wettbewerbe
durchführen
Objekte ver- und
entsorgen
Objekte reinigen
und pflegen
Objekte schützen
und sichern
Objekte
verwalten
Bauleistungen
ausschreiben u.
vergeben
Leere Objekte
managen
Bauleistungen
erbringen *
Bauleistungen
überwachen
Support
bereitstellen
Projekte in LzPh.
6 durchführen
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* wird nur teilweise erbracht
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5. Facility Management Funktionen
Die Facility Management-Funktionen werden insbesondere bei der Übernahme und Steuerung mehrerer
Objekte oder Portfolien für einen Kunden gewünscht und von uns realisiert.
Facility Management Funktionen sind
Key Account Manager-Funktion für
Eigentümer- und Mieter-Kunden
Steuerung des Gebäudemanagements
(kaufmännisch, technisch, infrastrukturell)
Mitwirkung bei Erstellung und
Weiterentwicklung der Immobilienstrategie
Steuerung von Projekten der Optimierung,
Bauen im Bestand etc.
Mitwirkung im Start up-Team
Projektvorbereitung
Kundenspezifische Standards implementiert (Ziele,
Erwartungen, Aufgaben)
Optimierung laufender Betrieb 100%-iger Vertragsleistung
reibungsloser Übergang von der (Um-)Bau- in die
Betriebsphase (Ergebnisabgleich und -dokumentation)
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6. Leistungsportfolio
Übersicht
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7. Technisches Gebäudemanagement
Leistungen
Technisches Gebäudemanagement
Betrieb, Wartung und Inspektion
Instandhaltung, Prüfdienste
Gewährleistungsverfolgung
Energiemanagement
Optimierung der Anlagen
Help Desk Funktionen (24-hDienst)
gerichtsfestes Berichtswesen
Gewerke
Raumluft- und Kältetechnik
Reinraumtechnik
Medientechnik
Elektrotechnik
MSR-Technik
Heizungstechnik
IT- und TK-Technik
Wasser- und Sanitärtechnik
Sicherheitstechnik
Brandschutztechnik
Eintragung in die Handwerksrollen der Handwerkskammern
Betriebs- und Prüfingenieure, Meister mit Betriebsleiterfunktion
Betriebselektriker, Betriebselektroniker, Instandhaltungstechniker
Servicemonteure in allen Gewerken (im 24-h-Stördienst)
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8. Ingenieurleistungen
Leistungen
Due Diligence, Projektsteuerung
Planung Ausbau und Technische Ausrüstung
Fachbauleitungen, Projektierung für Ausbau,
Versorgungstechnik, Energie- und
Elektrotechnik
Energieoptimierung, Energiepasserstellung
Gewährleistungsverfolgung und -management
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen
Sachverständigengutachten
Altlastenmanagement
Die Qualität dieser Leistungen sichert die GIGGruppe mit eigenem, hochqualifiziertem
Fachpersonal und professionellen Partnerfirmen.
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9. Infrastrukturelles Gebäudemanagement
Leistungen
Infrastrukturmanagement mit
Verkehrssicherheitspflichten
Flächenmanagement
Haustechnikerdienste
Reinigungsdienste
Post und Versanddienste
Entsorgung
Lösungsmittel-Lagerwirtschaft
Gewerke
Empfangsdienste
Wachschutz / Revierdienste
Catering und Kantinenversorgung
Umzugsmanagement
Unterhalts- und Glasreinigung
Winterdienst
Pflanzen, Begrünung und Pflege
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10. Kaufmännisches Gebäudemanagement
Nachhaltiges proaktives Management
Unterstützung bei Neupositionierung
und Standortentwicklung
Reporting, Budgetierung, Analyse,
Beratung
Komplettes kaufmännisches
Management
Leistungen
Mieterbetreuung und -akquisition
Objekt- und Mietbuchhaltung
Betriebskostenmanagement
(Miet)-Vertragsmanagement und -optimierung
Budgetierung und Controlling
Portfolio-Management und Standortentwicklung
Konsolidierung und Leerstandsmanagement
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11. Proaktives Immobilienmanagement
Management Report (Muster)
Mit unserem regelmäßigen Management Report kennen Sie immer alle Daten und
Entwicklungen rund um Ihr Objekt.
MANAGEMENT REPORT
TT.MM.JJJJ
Objekt: Musterstraße 11
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12. Qualität ist uns wichtig
Sichern und weiterentwickeln
1. Qualitätsmanagement:
Umsetzung Qualitätsmanagement nach ISO 9001, ISO 14001
Key Account-Manager und Objektleiter als kompetente Ansprechpartner
Aktive Mitarbeit in Verbänden/Organisationen wie
2. GIG als technischer Innovationspartner
durch aktive Zusammenarbeit in Projekten und Vorträgen mit und in
3. Kundenzufriedenheit:
Jährliche Kundenzufriedenheitsbefragung, die nach Kundensegmenten bzw.
Produkten differenziert durchgeführt wird
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13.1 Referenz: Gebäudemanagement Sonderimmobilie
Standort:
Nutzer:
Fläche:
Nutzung:
TV-Turm Berlin, Alexanderplatz
Telekommunikationstechnik, Gastronomie
ca. 1.326,33 m² NGF
Restaurants, Events, Tourismus, Einzelhandel
Leistungen:
Beratung des Eigentümers bei Um- und Ausbau
Instandsetzung mit 24h-Bereitschaft
Wartung aller techn. Anlagen
Betriebsführung der gesamten Gebäudetechnik
Schlüssel- und Zutrittsverwaltung
Haustechnikerservice
Ticketsystem
Eventtechnik
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13.2 Referenz: Gebäudemanagement Sonderimmobilie
Standort:
Nutzer:
Fläche:
Nutzung:
Büro- und Geschäftshaus, Thurn-und-Taxis-Straße , Nürnberg
Telekommunikationstechnik, Automobilzulieferer, Internetversand,
Softwareindustrie, Kleinmieter
ca. 53.000 m² BGF, 4 Gebäude
Büro, Verwaltung, Rechenzentrum, Labor
Leistungen:
Umfassende Beratung des Eigentümers
Begleitung des Transformationsprozesses von single- zu
multiuser-Standort
Technische Entflechtung
Instandsetzung mit 24h-Bereitschaft
Wartung aller techn. Anlagen
Betriebsführung der gesamten Gebäudetechnik
Reinigung der Allgemein- & Mietbereiche
Grünanlagen- und Grauflächenpflege
Winterdienst
Sicherheitsdienstleistungen
Schlüssel- und Zutrittsverwaltung
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13.3 Referenz: Technisches Gebäudemanagement Sonderimmobilie
Standort:
Nutzer:
Fläche:
Nutzung:
Freie Universität Berlin, Standort Düppel - Veterinärmedizin
Forschung, Labore, Lehre, Weiterbildung, Kliniken
32.045 m² NGF, 24 Gebäude
Forschung (Veterinär-Biochemie, Fortpflanzung, Virologie,
Lebensmittelhygiene, …) inkl. S2- und S3-Labore,
Tierärzte (Kleintiere, Pferde, Klauentiere, …)
Leistungen:
Wartungen werden koordiniert sowie größtenteils in Eigenleistung
erbracht
Betrieb und Bedienen der techn. Anlagen
Notdienst, Störungsmanagement
allgemeine FM-Leistungen
Verantwortlich für den techn. Betrieb (24 Std./7 Tage/Woche)
Wartung und Instandsetzung der gebäudetechn. Anlagen
Überwachung kritischer Prozesse
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13.4 Referenz: Gebäudemanagement Sonderimmobilie
Standort:
Nutzer:
Fläche:
Nutzung:
TechnologiePark, Friedrich-Ebert-Straße, Bergisch Gladbach
über 100 Firmen aus Hightech-Industrie, Ingenieurbüros, Dienstleistungsbranche,
Gründerzentrum, Einzelhandel
ca. 77.000 m² Nutzfläche, 34 Gebäude
Büro, Verwaltung, Produktion, Forschung, Einzelhandel, etc.
Leistungen:
Umfassende Beratung des Eigentümers
Bestandsaufnahme und Referenzkostenerfassung
Begleitung des Outsourcing-Prozess
Instandsetzung mit 24h-Bereitschaft
Wartung aller techn. Anlagen
Betriebsführung der gesamten Gebäudetechnik
Reinigung der Allgemein- & Mietbereiche
Grünanlagen- und Grauflächenpflege
Winterdienst
Sicherheitsdienstleistungen
Empfangsdienste
Schlüssel- und Zutrittsverwaltung
Option auf kaufm. Verwaltung
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13.5 Referenz: Technisches Gebäudemanagement Gewerbeimmobilie
Standort:
Nutzer:
Fläche:
Nutzung:
Lufthansa Cargo Center Nord und Süd in Frankfurt am Main
Lufthansa Cargo
ca. 140.000 m² Grundfläche (5 Gebäudekomplexe)
Büro, Hallen- und Lagergebäude
Leistungen:
Start-Up
Übernahme der Betreiberverantwortung
o Detaillierte Objektaufnahme
o Prüfung Dokumentation
o Übergabeprotokolle
Implementierung eines Ticketsystems für alle Störungsmeldungen
Aufschaltung der Aufzüge
Regelbetrieb (Komplettleistung im technisches Gebäudemanagement)
Störungsmanagement – Sicherstellung der Reaktionszeit von 30 Minuten
Bedienen und Inspektionsrundgänge
Wartung und Instandsetzungen
o Heizungs-, Klima-, Lüftungs-, Sanitär- und Elektroanlagen
o Brandmelde- und Sprinklereinrichtungen
o Fördertechnik, Rolltore und Hebebühnen
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13.6 Referenz: Technischer Betrieb Kraftwerke
Standort:
Nutzer:
Fläche:
Nutzung:
neues Kraftwerk im Novartis-Werk in Marburg
Novartis mit ca. 500 Mitarbeiter
ca. 84.000 m² Geländefläche
Produktions-, Forschungs- und Lagergebäude
Leistungen:
Start-Up
Übernahme des Kraftwerkes (Werk 2) nach Errichtung
o Begleitung der Abnahmen
o Detaillierte Objektaufnahme
o Prüfung Dokumentation
o Mängelerfassung für Gewährleistungsverfolgung
Regelbetrieb (Komplettleistung im technisches Gebäudemanagement)
Betrieb des Kraftwerkes im Drei-Schicht-Betrieb
Störungsmanagement
Bedienen und Inspektionsrundgänge
Wartung und Instandsetzungen
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Novartis Vaccines
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13.7 Referenz: Gebäudemanagement Büroimmobilie
Standort:
Fläche:
Nutzung:
Büro- und Geschäftshaus Lurgiallee 5, 60439 Frankfurt/M.
ca. 90.000 m² Nutzfläche
Büro- und Verwaltung, Rechenzentrum
Leistungen:
Komplettleistung im technischen und infrastrukturellen
Gebäudemanagement
Zuverlässigkeit und Flexibilität der
technische Dienste inklusive Wartung und Instandsetzung
Notruf-Leitzentrale
Reinigung der Allgemein- & Mietbereiche
Grünanlagen- und Grauflächenpflege
Winterdienst
Sicherheitsdienstleistungen
Eventmanagement
Catering
Schlüssel- und Zutrittsverwaltung
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13.8 Referenz: Gebäudemanagement Produktionsstandort
Standort:
Fläche:
Nutzung:
Denkmalgeschütztes Industrieareal in Berlin Siemensstadt
ca. 50.000 m² Nutzfläche
Produktion, Logistik, Verwaltung optischen Industrie &
Telekommunikationsbranche
Leistungen:
Begleitung Eigentümerwechsel
Infrastrukturelles Facility Management für Mieter & Eigentümer
Technisches Facility Management mit Betriebsführung und
Instandhaltung der Gebäude-, Produktions- & Labortechnik
Medienver- und -entsorgung einschl. Energiemanagement
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13.9 Referenz: Gebäudemanagement Einkaufszentrum
Standort:
Nutzer:
Fläche:
Nutzung:
Einkaufcenter „Storchenhof“ in Berlin
22 unterschiedliche Gewerbemieter, 12 Arztpraxen
ca. 12.000 m² Nutzfläche, Parkhaus über 2 Etagen
Einkauf- und Gewerbecenter
Leistungen:
Komplettleistung im kaufmännischen, technischen und
infrastrukturellen Gebäudemanagement
Selbstständige professionelle Centerbewirtschaftung
Security und Streifendienst
technisches Management von Wochenmärkten,
Sonderaktionen und Werbegemeinschaften
Parkhausbewirtschaftung
Planung und Ausführung von Mieter Um- und Ausbauten
im Bestand
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13.10 Referenz: Energiecontracting Industriepark
Standort:
Nutzer:
Fläche:
Nutzung:
Berlin biotechpark
ca. 20 Unternehmen aus der Biotechnologie- & Pharmabranche
ca. 60.000 m² Nutzfläche, 25 Gebäude
Forschung & Produktion von Technologieunternehmen
mit Schwerpunkt Life Sciences
Leistungen:
Mehrstufige Bestandsaufnahme
Ableitung von Optimierungsmaßnahmen
Gewichtung der Maßnahmen nach Priorität &
Realisierbarkeit
Garantie von kurz- & mittelfristigen Einsparungen sofort
ab Auftragserteilung
Ableitung einer ganzheitlichen Energiestrategie für den
gesamten Standort
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GIG international facility management GmbH
Hohenzollerndamm 150
14199 Berlin
Telefon: +49 (0) 30 / 75 68 777 - 0
Telefax: +49 (0) 30 / 75 68 777 - 77
E-Mail:
[email protected]
Internet: www.gig24.com
Ansprechpartner:
Dipl.-Ing. (FH) Alexander Baier
Geschäftsführer
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13.11 Referenz: Technisches Gebäudemanagement Hotelimmobilie
Standort:
Nutzer:
Fläche:
Nutzung:
Hotel Park Inn am Alexanderplatz Berlin
Reisende / Urlauber, Tagungen
1012 Zimmer & Suiten auf 37 Etagen, 11 Tagungs- & Veranstaltungsräume, Tiefgarage,
Fitness & Spa
Hotel, Tagungen, Veranstaltungen/Feierlichkeiten, Restaurant, Bar, Lounge
Leistungen:
Facility Management Funktion
technische Dienste inklusive Wartung und Inspektion sowie
Instandsetzung der gebäudetechnischen Anlagen
Betreiberverantwortung:
Gefährdungsbeurteilung
Gesetzliche & wiederkehrende Prüfungen
Instandhaltung der technischen Anlagen
Überwachung der Gebäudetechnik
Sicherstellung Verkehrssicherheit
Überwachung der Hygienevorschriften
Gerichtsfeste Dokumentation
Optimierung Ressourceneinsatz
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13.5 Referenz: Gebäudemanagement Sonderimmobilie
Standort:
Nutzer:
Fläche:
Nutzung:
Frankfurt a. M.
Æterna Zentaris GmbH
ca. 7.500 m²
Labor und Büro (Forschungseinrichtungen, Produktionsstätten für pharmazeutische Produkte,
Forschungslabor Gentechnologie (inkl. Reinräume)
Leistungen:
Wartungen werden koordiniert sowie in Eigenleistung erbracht
Betrieb und Bedienen der Anlagen
Notdienst, Störungsmanagement - Leitzentrale
allgemeine FM-Leistungen (Reporting, Energieoptimierung, ...)
Entsorgung von Sonderabfällen (Zytostatika)
Reinigen und Überwachen von kontaminierten Anlagen
Betreiben und Betreuen von Laminar-Flows im laufenden Betrieb
Infrastrukturelle Leistungen (Reinigung, Grünpflege, …)
Verantwortlich für den techn. Betrieb (24 Std./7 Tage/Woche)
Wartung und Instandsetzung nach GMP Richtlinien
Überwachung kritischer Prozesse
Verantwortlich für die GMP-Compliance
Brandschutz-, Umwelt- und Arbeitsschutz
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