BWL Betriebswirtschaft weniger langweilig skript

Management und Führung
Das Unternehmen aus der Vogelperspektive
Zu den relevanten Umweltbereichen der Unternehmen gehören vor allem
Beschaffungsmärkte (mit Lieferanten),
Absatzmärkte (mit Kunden, Konkurrenz) und weitere Märkte (Arbeitsmarkt,
Immobilienmarkt, Dienstleistungsmarkt u. a.),
Kreditinstitute und andere Organisationen auf Finanzmärkten,
die gegebene (technische) Infrastruktur
die Gesetzgebung, staatliche Einrichtungen, sonstige Rahmenbedingungen,
das politische und soziale Umfeld,
das wissenschaftlich-technische Umfeld,
das Ambiente, die Anrainer,
die natürliche Umwelt u. a.
Siehe hierzu Abbildung 1
Stakeholder
= Interessen- bzw. Anspruchsgruppen aus Umweltbereichen des Unternehmens, die
im Hinblick auf das Unternehmen unterschiedliche Interessen und
Informationsbedürfnisse haben.
Externe Stakeholder
Bereich
Stakeholder
Absatzmarkt
Kunden
Beschaffungsmarkt
Lieferanten, Dienstleiter
Finanzmärkte
Kreditinstitute, andere Geldgeber
Staat,
Rahmenbedingungen
Staatliche Einrichtungen (Bund, Länder, Kommunen)
Konkurrenz
Wettbewerber, Lobbyisten
Öffentlichkeit
Medien, Verbände, Anrainer, Umweltverbände u. a.
1
Nennen Sie die einzelnen Interessen bzw. Ansprüche der
einzelnen externen Stakeholder:
Kunde:
Liefernaten/Dienstleister:
Banken/Geldgeber:
Bund/Länder/Kommunen:
Wettbewerber:
Restl. Öffentlichkeit:
Gibt es Ihrer Meinung nach auch interne Stakeholder? Wenn
ja, welche könnten das sein?
Grundfunktionen des Unternehmens
Grundfunktion
Anmerkung
Beschaffung
Beschaffung der benötigten Leistungsfaktoren wie Personal,
Betriebsmittel, Material u. a.
Leistungserstellung
Herstellung von Erzeugnissen / Produktion
Leistungsverwertung Absatz (Verkauf/Vertrieb) der hergestellten Erzeugnisse und
Leistungen sowie beschaffter Handelswaren
Finanzierung
Beschaffung der benötigten finanziellen Mittel zur
Gewährleistung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens
Management und
Personalführung
Zielgerichtete, situationsbezogene und koordinierte
Umsetzung der Aufgaben in den genannten Funktionsbereichen
durch Planung, Steuerung, Überwachung, Kontrolle und
Analyse.
Siehe hierzu Abbildung 2 und 3
Relevante Märkte
2
Welche Märkte bilden die Umfeldbereiche von Ihrem
Unternehmen?
Ziele und Zieldefinitionen
3
ZIELE müssen SMART sein!
S = Spezifisch (Ziele müssen konkret formuliert werden. Z.B. Steigerung des
Umsatzes)
M = Messbar ( z.B. Steigerung des Umsatzes um 5%)
A = Anspruchsvoll
R = Realisierbar (unrealistische Ziele demotivieren und sorgen für Erfolgsdruck)
T = Terminiert Ziele benötigen einen definierten Zeitbezug: z.B. Steigerung des
Umsatz um 5% in den nächsten 6 Monaten)
Ziele lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien systematisieren. Eine besondere Rolle
spielt die Gruppierung der Ziele nach ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekten.
Siehe hierzu Abbildung 4
Welche sozialen und ökologischen Ziele könnte Ihr Unternehmen
erreichen wollen?
Sozial:
Ökologisch:
Mit welchen Kennzahlen werden Umsatzziele, Rentabilitätsziele und
finanzielle Ziele bestimmt?
Umsatz:
Rentabilität:
Finanz:
Definieren Sie Marktstellungsziele und Image/Prestige-Ziele Ihres
Unternehmens.
Marktstellung:
Image/Prestige:
Unternehmensrechtsformen
4
Siehe auch Abbildung 5
Einzelunternehmen
Das Einzelunternehmen ist ein Gewerbetrieb, der von einer Person, dem Einzelkaufmann,
geführt wird. Der Einzelkaufmann bringt das für sein Unternehmen notwendige Eigenkapital
auf und haftet unbeschränkt und allein für die Verbindlichkeiten seines Unternehmens, ggf.
auch unter Einbeziehung seines Privatvermögens.
Vorteile
Der Unternehmer hat die alleinige
Verfügungsgewalt über das
Betriebsvermögen und eine umfassende
Entscheidungsfreiheit.
Ein erwirtschafteter Gewinn fließt allein
dem Unternehmer zu.
Bei Geschäftsverhandlungen kann schnell
und unbürokratisch entschieden werden,
ohne dass Rücksprachen mit anderen
Gesellschaftern getroffen werden müssen.
Nachteile
Der Einzelkaufmann haftet für die
Verbindlichkeiten gegenüber Gläubigern
auch mit seinem Privatvermögen.
Die Aufbringung von Eigenkapital hängt nur
an der Person des Unternehmers, dies
schränkt in der Regel die finanziellen
Möglichkeiten des Unternehmens stark ein.
Es bestehen für den Unternehmer keine
Möglichkeiten der Arbeitsteilung und
Spezialisierung, er muss sowohl sein
"fachliches Handwerk" als auch die gesamte
Betriebswirtschaft beherrschen.
GbR / Gesellschaft bürgerlichen Rechts
Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (auch BGB-Gesellschaft auch genannt) ist eine auf
einem Gesellschaftsvertrag beruhende Vereinigung mehrerer Personen zur Erreichung eines
gemeinsamen Zwecks. Die GbR kann zu jedem gesetzlich zulässigen Zweck gegründet
werden. Einer GbR ist es gestattet, eine Geschäftsbezeichnung zu führen, aus der sich Name
und Gegenstand der Gesellschaft ergeben. Es muss in der Geschäftsbezeichnung jedoch der
Zusatz "GbR" enthalten sein.
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Vorteile
Gestaltungsfreundlich und geringe
Formanforderungen, die es ermöglichen,
wirtschaftliche Effizienz bei der Realisierung
eines gemeinsamen Zwecks mehrerer
Personen zu erreichen.
Die Gründungskosten sind gering und es
erfolgt auch keine Eintragung in das
Handelsregister.
Für die Gründung einer GbR ist kein
Mindestkapital erforderlich, da
gesamtschuldnerische Haftung (auch mit
Privatvermögen) gilt.
Die Gesellschaft kann sehr flexibel geführt
werden, sie eignet sich besonders gut für die
Tätigkeit von Freiberuflern und
Nichtkaufleuten.
Nachteile
Als wesentlicher Nachteil einer GbR ist die
solidarische und unbeschränkte Haftung der
Gesellschafter gegenüber Gläubigern
anzusehen.
Streitigkeiten zwischen den Gesellschaftern
können den Bestand der GbR gefährden.
Ferner ist zu beachten, dass die Übertragung
von Geschäftsanteilen auf andere Personen
ist nur dann möglich ist, wenn alle
Gesellschafter damit einverstanden sind.
Die GbR erlischt, wenn einer der
Gesellschaft stirbt oder seine Beteiligung
kündigt.
OHG / Offene Handelsgesellschaft
Die OHG ist in Deutschland eine typische Rechtsform für klein- und mittelständische
Unternehmen im Einzelhandel, im Großhandel, aber auch in der Industrie und im
Handwerksbereich.
Vorteile
Der Gesellschaftsvertrag einer OHG kann
weitestgehend frei gestaltet werden.
Die OHG als Personengesellschaft
ermöglicht die Arbeitsteilung und
Spezialisierung in der Geschäftsführung.
Es bestehen gegenüber dem
Einzelunternehmen bessere Möglichkeiten
für die Aufbringung von Eigenkapital.
Das Risiko der Haftung (bei Einschluss des
Privatvermögens) verteilt sich auf mehrere
Personen.
Nachteile
Ein erwirtschafteter Gewinn muss nach den
Bestimmungen im Gesellschaftsvertrag
geteilt werden.
Die Gesellschafter haften persönlich, auch
mit ihrem Privatvermögen, für die
Verbindlichkeiten des Unternehmens.
Schwierigkeiten entstehen dann, wenn es
keine klaren Kompetenzabgrenzungen gibt
und es daher zu Konflikten kommt.
KG / Kommanditgesellschaft
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Die Kommanditgesellschaft (KG) ist die vertragliche Vereinigung von zwei oder mehreren
Personen, deren Zweck auf den Betrieb eines kaufmännischen Unternehmens unter einer
gemeinschaftlichen Firma gerichtet ist, wobei die Haftung gegenüber den
Gesellschaftsgläubigern bei einem Teil der Gesellschafter, den Komplementären,
unbeschränkt ist, während sie bei dem anderen Teil der Gesellschafter, den
Kommanditisten, auf den Betrag einer bestimmten Vermögenseinlage beschränkt bleibt.
Die Kommanditgesellschaft ist im Unterschied zur OHG – mit zwei Typen von
Gesellschaftern, nämlich einerseits den sog. Vollhaftern (= Komplementären) und
andererseits den sog. Teilhaftern (= Kommanditisten) belegt.
GmbH / Gesellschaft bürgerlichen Rechts
Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ist eine Gesellschaft mit eigener
Rechtspersönlichkeit und für deren Verbindlichkeiten den Gläubigern gegenüber nur das
Gesellschaftsvermögen haftet.
Die Firma der GmbH kann eine Personen-, Sach- oder Fantasie-Firma sein. Sie muss die
Bezeichnung "Gesellschaft mit beschränkter Haftung" oder die Abkürzung "GmbH" oder die
Bezeichnung "Gesellschaft ... mbH" tragen. Die GmbH hat einen oder mehrere
Geschäftsführer, diese müssen nicht zwangsläufig Gesellschafter der GmbH sein. Die
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ist als Kapitalgesellschaft eine juristische
Person. Das gezeichnete Kapital (Haftungskapital) heißt Stammkapital und ist in Form von
Stammeinlagen der Gesellschafter aufzubringen.
Das Stammkapital muss nach § 5 Abs. 1 GmbHG mindestens 25.000,00 EUR betragen. Es
setzt sich aus der Summe der Stammeinlagen der Gesellschafter der GmbH zusammen.
Vorteile
Relativ geringer Kapitaleinsatz,
Beschränkung des Risikos auf die Höhe der
Stammeinlage bzw. des
Gesellschaftsvermögens,
Mitgestaltungsrecht der Gesellschafter
Möglichkeit, eine sachkundige Person als
Geschäftsführer einzusetzen.
Nachteile
Keine gesetzlich zwingenden Vorschriften
zur Bildung von Rücklagen.
Die Gesellschaften unterliegen hinsichtlich
der Dokumente des Jahresabschlusses der
Offenlegungspflicht.
Bei Zahlungsunfähigkeit muss umgehend
Insolvenz beantragt werden,
Der Gewinn unterliegt der
Körperschaftsteuer und der Gewerbesteuer,
die an Gesellschafter ausgeschütteten
Gewinne unterliegen der Einkommensteuer.
Sicherung der Fortführung des
Unternehmens auch nach dem Tod eines
Gesellschafters.
AG / Aktiengesellschaft
Die Aktiengesellschaft (AG) ist eine Handelsgesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit,
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deren Gesellschafter (= Aktionäre) mit Einlagen auf das in Aktien zerlegte Grundkapital
beteiligt sind.
Die Aktiengesellschaft ist als Kapitalgesellschaft eine juristische Person. Die AG wird durch
einen Vorstand geführt, deren Mitglieder gesetzlich Gesamtgeschäftsführungsbefugnis und
Gesamtvertretungsbefugnis besitzen. In der Satzung der AG kann aber auch eine
Einzelgeschäftsführungsbefugnis bzw. Einzelvertretungsbefugnis festgelegt werden.
Das gezeichnete Kapital (Haftungskapital) heißt Grundkapital und errechnet sich aus dem
Nennwert bzw. den Anteilen sämtlicher Aktien. Das Grundkapital einer AG muss mindestens
50.000,00 EUR betragen.
Eine Aktie ist eine Urkunde über die Beteiligung an einer Aktiengesellschaft. Es kann sich
hierbei um eine Nennbetragsaktie mit einem Nennwert von mindestens 1,00 EUR oder um
eine Stückaktie mit ausgewiesenem Anteil am Grundkapital der AG handeln, wobei der in
der Stückaktie ausgewiesene Anteil den Betrag von 1,00 EUR nicht unterschreiten darf.
Vorteile
Die Aktiengesellschaft eignet sich als
Rechtsform besonders dann, wenn die
Umsetzung des Unternehmenszwecks die
Aufbringung großer Kapitalmengen
erfordert.
- Die Aktiengesellschaft sichert eine gerechte
Vermögensverteilung, da sich an einer AG
auch viele Kleinaktionäre, darunter auch
Belegschaftsangehörige beteiligen können.
Die Aktionäre haften nur mit ihrem
eingebrachten Kapitaleinsatz.
Das unternehmerische Risiko wird breit
gestreut.
Nachteile
Die drei Organe der AG (Hauptversammlung,
Vorstand, Aufsichtsrat) müssen auch bei
kleinen AG´s bestehen.
Die Bindung der Aktionäre an das
Unternehmen fehlt (Anonymität des
Kapitals), die Haftung der Aktionäre bleibt
auf ihren Kapitaleinsatz begrenzt, darüber
hinaus besteht keine Haftung für
Verbindlichkeiten der Gesellschaft.
Aufbauorganisation der Unternehmen
Ein-Linien-Organisation
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Jede Stelle hat nur einen Vorgesetzten.
Der Vorgesetzte hat gegenüber den unterstellten Mitarbeitern bzw.
Organisationseinheiten die Kontroll- und Weisungsbefugnis.
Vorteile: Klare Kompetenzregelung; Einheitlichkeit der Leitung.
Nachteile: Betonung der Hierarchie (Rangordnung); Überlastung der Leitungsspitze
Funktionale Organisation
Die Leitungsfunktionen werden von mehreren Führungsstellen (= Instanzen)
wahrgenommen. Aus der Fachzuständigkeit leitet sich ab, wer was zu entscheiden
hat.
Vorteile: Sicherung sachkundiger Entscheidungen; Fachkompetenz entscheidet;
kurze Kommunikationswege
Nachteile: Die Stellen erhalten unterschiedliche Weisungen; Überschneidungen in
den Kompetenzen möglich.
Linien-Stab-Organisation
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Die Stäbe unterstützen die Instanzen bei der Vorbereitung von Entscheidungen
sowie bei der Koordinierung und Kontrolle ihrer Durchführung. Sie haben jedoch
keine Entscheidungskompetenz.
Vorteile: Klare Kompetenzregelung; Einheitlichkeit der Leitung; Entlastung der
Instanzen durch Stäbe; fachkundige Entscheidungsvorbereitung.
Nachteile: Stäbe werden zur Konkurrenz der Linienorgane ("Graue Eminenz"); Stäbe
haben Machtpositionen, tragen jedoch ursächlich keine Verantwortung.
Matrix-Organisation
Einer Stelle sind zwei Instanzen übergeordnet, z. B. objektbezogen ein
Produktmanager und prozessbezogen ein Fachorgan. Dies führt zu einer Matrix.
Vorteile: Unterstützt den kooperativen Führungsstil und sachgerechte
Teamentscheidungen.
Nachteile: Die Stellen erhalten unterschiedliche Weisungen; Überschneidungen in
den Kompetenzen möglich.
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Tensor-Organisation
In Großunternehmen mit globalem Wirkungsraum findet eine Organisationsform
Anwendung, die Tensor-Organisation genannt wird. Sie besteht aus drei Ebenen:
der vertikalen produktbezogenen Ebene, der horizontalen funktionsbezogenen
Ebene und der regional ausgerichteten Marketingebene.
Vorteile: Verstärkte Produkt-Marktorientierung im Management; ermöglicht die
Spezialisierung im Management.
Nachteile: Unübersichtlichkeit der Strukturen; Vielfachunterstellungen und damit
Koordinationsprobleme.
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Sparten-Organisation (Divisionale Organisation)
Bei einer Sparten-Organisation wird die zweite Hierarchie-Ebene nach dem
Objektprinzip gegliedert. Objekte sind in der Regel Produktgruppen, Kundengruppen
bzw. Regionen. Bereiche wie das Personalwesen, der EDV-Bereich oder der
Finanzbereich werden in zentralen Abteilungen zusammengefasst.
Vorteile: Große Marktnähe und damit hohe Anpassungsfähigkeit an neue Produkte,
Kunden und regionale Absatzmärkte. Die oberste Unternehmensleitung wird durch
Spartenleiter entlastet.
Nachteile: Ein entstehender Spartenegoismus kann zu Doppelarbeiten führen oder
zur weiteren Einrichtung von Zentralbereichen führen. Es kommt zu
Mehrfachunterstellungen im Sinne der funktionalen Organisation.
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Projekt-Organisation
Ein Grundprinzip des Projektmanagements ist die Ausgestaltung einer speziellen
Projektorganisation.
Für die Planung und Durchführung komplexer Vorhaben, beispielsweise bei FuEVorhaben, Investitionsvorgaben u. a., wird ein Projektleiter eingesetzt, dem ProjektTeams zugeordnet werden. Die Mitglieder des Projekt-Teams kommen aus
verschiedenen Organisationseinheiten und bleiben nur während der Projektdauer im
Team.
Vorteile: Sicherung der Prozessverantwortung für das Vorhaben; Sicherung einer
fachkundiger Durchführung des Projekts durch Spezialisten aus den verschiedenen
Fachbereichen.
Nachteile: Mehrfachunterstellungen; Spezialisten werden nur ungern in die ProjektTeams abgestellt, sie haben dann Schwierigkeiten, nach Abschluss des Projekts
wieder im Fachbereich Fuß zu fassen.
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Ablauforganisation der Unternehmen
Ziele der Ablauforganisation
1
Sicherung eines reibungslosen Prozessablaufs bei Minimierung der Durchlauf- bzw.
Bearbeitungszeiten der Arbeitsobjekte und Sicherung einer gleichmäßigen
Auslastung der einzelnen Arbeitsplätze im gegebenen Verantwortungsbereich.
2
Sicherung der Wirtschaftlichkeit in den jeweiligen Arbeitsprozessen unter
Einbeziehung des Instruments der Prozesskostenrechnung (Senkung der
Bearbeitungskosten bei Erhöhung des Nutzens der erzielten Arbeitsergebnisse).
3
Gewährleistung der Bearbeitungsqualität in der jeweiligen Prozessstufe
entsprechend den Vorgaben und Zielen des Qualitätsmanagements im
Verantwortungsbereich.
4
Gewährleistung einer klaren Zuordnung von Verantwortung und
Entscheidungsbefugnissen zu den einzelnen Prozessstufen (Kompetenzregelung).
5
Schaffung eines günstigen Betriebs- und Arbeitsklimas durch Einhaltung
arbeitsrechtlicher Bestimmungen und leistungsfördernder Arbeitsplatzgestaltung.
Aufgabe der sich daran anschließenden Arbeitssynthese ist es, die notwendige Verteilung
der Arbeiten nach den Gesichtspunkten
zeitlich richtige Abfolge im Sinne eines sachgerechten zeitlichen Nach- und
Nebeneinander der Arbeiten sowie
räumlich zweckmäßige Zuordnung (im Sinne der Minimierung der Arbeitswege)
herbeizuführen.
welche Arbeitsaufgabe
wo (Arbeitsplatz, Leistungs- bzw. Kostenstelle),
wann (Beginn-Termin),
womit (Betriebsmittel),
durch wen (Person, Team) und
in welcher Zeitspanne (Dauer)
zu erledigen ist.
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Bedeutung der Netzplantechnik
Eine Vielzahl von Aufgaben, deren Erfüllung im Unternehmen ablauforganisatorische
Regelungen erfordern, sind der Sache nach abgrenzbare Aufträge bzw. Vorhaben, die den
Charakter von Projekten haben.
Für die Planung und Steuerung derartiger Vorhaben wird seit Jahren erfolgreich die
Netzplantechnik eingesetzt, heute computer- und internetbasiert in Gestalt leistungsfähiger
Softwarelösungen für das Projektmanagement.
Der Vorteil der Netzplantechnik besteht vor allem darin, dass der Ablaufplanung die in der
Realität gegebene Netzstruktur der jeweiligen Vorgänge in ihrem logischen Nach- und
Nebeneinander zugrundegelegt wird.
Dies ermöglicht es, eine Zeit- und Terminplanung durchzuführen, die den sog. kritischen
Weg - als zeitlängsten Weg - im Netz sichtbar macht und vorhandene Zeitreserven als
Pufferzeiten aufdeckt.
Eine solche Ablauf- und Zeitplanung erlaubt es im Weiteren, die Einsatzmittelplanung, die
Belastungsplanung, die Kosten- und Finanzplanung, das Vertragsmanagement u. a.
prozessadäquat durchzuführen und so die Voraussetzungen für eine sachgerechte Steuerung
der Realisierung des Auftrages bzw. Vorhabens zu schaffen.
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Die Unternehmensführung
Die Führung eines Unternehmens als soziales Gebilde ist ein außerordentlich komplexes und
vielschichtiges Phänomen. In Theorie und Praxis des Managements werden verschiedenste
Modelle favorisiert, wie sich Führung am wirksamsten umsetzen lässt.
Führungsinstrumente
Zu diesen Führungsinstrumenten zählen vor allem
- das Mitarbeitergespräch,
- der Abschluss und die Kontrolle von Zielvereinbarungen,
- die Teambesprechungen,
- die Leistungsmotivation.
Weiters:
- prozessbezogene Führungsinstrumente wie Bestimmung von Zielen, Planung, Steuerung
der Durchführung, Kontrolle und Analyse,
- informationsbezogene Führungsinstrumente wie Information und Kommunikation,
- aufgabenbezogene Führungsinstrumente wie Kooperation, Delegation und Partizipation
sowie
- personenbezogene Führungsinstrumente wie Personalentlohnung, Personalentwicklung,
Personalbeurteilung, Kritik u. a.
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Führungstechniken
Die Motivation von Mitarbeitern wird am besten gefördert durch die
Übertragung von selbständigen Aufgabenbereichen und entsprechender
Verantwortung, Handlungs- und Entscheidungskompetenz.
Diesem Modell liegt das Konzept zugrunde, dass nachgeordnete
Führungsstellen bzw. Mitarbeiter die Aufgabenausführung in ihrem
Verantwortungsbereich weitgehend selbständig organisieren und
steuern, so dass eine übergeordnete Instanz nur im Ausnahmefall, bei
Überschreiten vorgegebener Toleranzen einzugreifen braucht.
Dieses Führungsmodell beruht auf Zielvereinbarungen zwischen
nachgeordneten Verantwortungsbereichen bzw. Mitarbeitern und der
vorgesetzten Führungsstelle.
Dadurch wird den nachgeordneten Bereichen bzw. den Mitarbeitern die
Teilhabe (Partizipation) an den zu erreichenden Ergebnissen eingeräumt.
Viele Aufgaben, die es in Unternehmen zu erledigen gilt, weisen die
Merkmale eines Projekts auf.
Derartige Merkmale sind: Eine gewisse Einmaligkeit der Aufgabe,
definierte zeitliche, sachliche, personelle und finanzielle Begrenzungen
für die Aufgabenausführung, Erfordernis einer spezifischen,
aufgabenbezogen Organisation zur Aufgabenausführung (Einsatz von
interdisziplinär zusammengesetzten Projektteams) u. a.
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Strategische Unternehmensplanung
Nr. Strategiefeld
1
Absatz (Absatz- und Vertriebsstrategien)
2
Forschung und Entwicklung (F&E-Strategien, Innovationsstrategien)
3
Leistungserstellung (Produktions- und Kooperationsstrategien)
4
Beschaffung (Beschaffungs-, Logistik- und Lagerhaltungsstrategien)
5
Personal (Personalstrategien)
6
Information (Strategien zur Entwicklung und Nutzung der Wissens- und
Informationsbasis, einschließlich Anforderungen an die informationstechnologische
Infrastruktur und die Entwicklung der Lernfähigkeit der Einrichtung)
7
Kosten (Strategien zur Beherrschung der Kosten im Planungszeitraum)
8
Investitionen (Investitionsstrategien in Ableitung der Konsequenzen aus den
Strategiefeldern 1 - 7)
9
Finanzierung (Finanzierungsstrategien zur Absicherung der Investitionen und zur
Gewährleistung der Zukunftsfähigkeit der Einrichtung)
Marketing und Vertrieb
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Definition Marketing nach Bidlingmeyer:
„Marketing ist eine Konzeption der Unternehmensführung, bei der im Interesse der
Erreichung der Unternehmensziele alle betrieblichen Aktivitäten konsequent auf die
Erfordernisse der gegenwärtigen und künftigen Märkte ausgerichtet werden"
„Danach ist Marketing eine
Konzeption der Unternehmensführung,
d.h. ein geistiger Entwurf zur Führung von Unternehmen, bei der
hochrangige Unternehmens- und Marketingziele
d.h. Gewinn-, Umsatz-, Marktanteils-, Image-, Kostensenkungsziele verwirklicht
werden und bei der
alle betrieblichen Aktivitäten,
d.h. Beschaffung, Produktion, Absatz (als betriebliche Basisfunktionsbereiche) und
Finanzierung, Investition, Personalwirtschaft (als betriebliche Servicefunktionsbereiche) auf die
gegenwärtigen und künftigen Erfordernisse,
d.h durch Situationsanalysen und Projektionen/Prognosen bestimmte Entwicklungen
der
Märkte,
d.h. der Marktpartner in Form der Konsumenten (Nachfrager, Anwender), der
Absatzmittler (des Handels in allen Wirtschaftsstufen) und der Wettbewerber
(Konkurrenten) ausgerichtet werden"
Eine Marketingabteilung ersetzt aber keine marktorientierte Unternehmensführung!
Beachten Sie die Rahmenbedingungen des Marketings!
Geringe Kundenbindung
Früher kaufte man bei Schuster Kling, Brötchen bei Bäcker Heinz und die neue
Kücheneinrichtung beim Einrichtungshaus Murella. Der Kunde hatte seine festen KundenLieferanten-Beziehungen. Selten kam der Kunde auf die Idee, woanders zu kaufen.
Diese Zeiten sind vorbei. Heute kauft der Kunde, wo es am billigsten ist, es den besten
Service gibt oder wo der Kunde sich aus sonstigen individuellen Gründen am besten
aufgehoben fühlt. Eine Kundenbindung im Sinne von: “Ich kaufe da, weil ich da schon immer
gekauft habe”, gibt es nicht mehr. Es hängt sicher auch damit zusammen, dass die Kunden
kritischer geworden sind. Wenn der Kunde einmal mit einem Unternehmen oder
Dienstleister unzufrieden war, dann geht er eben das nächste Mal zur Konkurrenz.
Damit lautet eine im Marketing oft gestellte Frage: “Wie schaffen wir es, dass der Kunde
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unserem Unternehmen treu bleibt und immer wieder bei uns kauft?“
Die Konkurrenz schläft nicht
Auch die Konkurrenz kämpft um jeden Kunden. Existenzielle Fragen für das Unternehmen
und damit für das Marketing sind:
Wie stark ist die Konkurrenz?
Wer ist Marktführer? Warum ist er Marktführer?
Wie ist das Preisniveau der Konkurrenz? Wie schafft es die Konkurrenz, billiger zu
sein?
Warum kauft der Kunde bei der Konkurrenz und nicht bei uns?
Wirtschaftliche Rahmenbedingungen: Die Abhängigkeit von der Konjunktur
Dies betrifft auch kleine Unternehmen mehr als man manchmal vermutet. Baubetriebe sind
stark von der aktuellen wirtschaftlichen Situation abhängig.
Wie hoch sind zum Beispiel die Zinsen?
Wie ausgabefreudig ist die öffentliche Hand?
Müssen alle sparen?
Haben die Kunden überhaupt noch Geld für Sonderausgaben?
Kaum eine Branche ist nicht abhängig von der aktuellen Konjunkturlage.
Marketing-Strategie
Die Marketingstrategie gibt die Leitlinie vor:
Mit welchen Leistungen will sich das Unternehmen am Markt präsentieren?
Welche Marktsegmente, welche Zielgruppen sollen angesprochen werden?
Auf welchen Märkten will man agieren: regional, überregional oder international?
Mit welchen Kaufimpulsen will man verkaufen, über den Preis, über die Qualität,
über guten Service?
Warum sollte ein Kunde gerade bei uns kaufen? Ebenfalls die Konkurrenz lockt die Kunden
mit dem Versprechen, seine Bedürfnisse zu befriedigen. Was zeichnet gerade unser
Unternehmen aus?
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Die Antwort: eine eindeutige Positionierung des Unternehmens am Markt:
In der Praxis herrschen vier wesentliche Strategietypen:
Der Innovator:
Neue Produkte, neue Märkte
Dieser Strategietyp setzt strategisch auf neue Produkte oder/und neue Märkte. Hierbei spielt
die Entwicklung neuer Technologien oder Produkte eine große Rolle.
Der Mee-too-Anbieter
Kopie eines Erfolgsrezeptes…
Hier wird die Strategie wesentlich durch Nachahmung anderer erfolgreicher Produkte und
Leistungen bestimmt. Man kopiert sozusagen das Erfolgsrezept eines anderen
Unternehmens.
Der Kostenführer
Verkauf über den besten Preis.
Hier wird versucht, sich über günstige Preise am Markt zu positionieren. Der Kunde soll
überzeugt sein, bei diesem Unternehmen das beste Preis-Leistungs-Verhältnis zu erhalten.
Der Nischenanbieter
= Spezialanbieter.
Hier werden Märkte bedient, die für andere Anbieter uninteressant sind. Die Stärke dieser
Anbieter liegt in der Individualität, dem Eingehen auf (eher ausgefallene) Kundenwünsche.
In der Praxis finden sich natürlich auch Mischformen dieser Strategietypen!
Die Umsetzung von Marketing-Strategien erfordert den Einsatz geeigneter MarketingInstrumente:
Marketing-Mix (Einsatz der Marketing-Instrumente)
Als Marketing-Instrumente kommen alle Mittel und Maßnahmen in Frage, die geeignet sind,
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aktiv auf den Absatzmarkt Einfluss zu nehmen, Kunden zu gewinnen und Kunden durch
Zufriedenheit mit der gebotenen Leistung zu halten.
Dazu gehören Maßnahmen
der Produkt- und Sortimentspolitik,
der Preis- und Konditionenpolitik,
der Distributionspolitik und
die Kommunikationspolitik.
Die marktkonkrete und produktbezogene Kombination von Elementen dieser Strategien wird
Marketing-Mix genannt
Siehe hierzu Abbildung 6 / 7 / 8 / 9 / 10
Den Erfolg von Produkten am Markt einschätzen können: Produktebenszyklus
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht interessiert hierbei vor allem die Positionierung der
Produkte im Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio im Zusammenhang mit dem Umsatzund Gewinnverlauf im Produktlebenszyklus.
Einführungsphase:
Der Produktlebenszyklus beginnt mit der Einführung des Produktes in den Markt.
Wachstumsphase:
Die Absatzmengen steigen kontinuierlich, das Produkt kommt bei den Käufern an.
Werbemaßnahmen unterstützen die Wachstumsphase des Produktes.
Reifephase:
Das Produkt kommt gut an im Markt. Die Absatzmengen sind hoch, können aber noch durch
Werbemaßnahmen gesteigert werden.
Marktsättigungsphase:
Es ist keine weitere Steigerung der Absatzmenge mehr möglich. Der Markt ist gesättigt.
Degenerationsphase:
Die Absatzzahlen gehen zurück. Das Produkt wird vom Markt genommen.
Siehe hierzu Abbildung 11
Den Erfolg von Produkten am Markt einschätzen können: Portfolio-Analyse
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Die Portfolio-Analyse ist eine Methode im Bereich der strategischen Unternehmensplanung
mit dem Ziel eine optimale Kombination alternativer, sog. "STRATEGISCHER
GESCHÄFTSFELDER" im Zeitablauf zu verwirklichen
Viele Betriebe stellen sich folgende Fragen:
Wie ist die Wettbewerbssituation?
Ist die eigene Angebotspalette ausreichend?
Werden unsere Produkte / Dienstleistungen in attraktiven Märkten angeboten?
Ist man auf zu vielen / zu wenigen Teilmärkten tätig?
Wie ist die Ertragskraft der einzelnen Programmbereiche?
Welche Bereiche müssen gefördert / eliminiert werden?
Sind neue Produkte / Dienstleistungen notwendig?
Sind Investitionen notwendig? In welchem Bereich?
Ziel: möglichst präzise Beurteilung der einzelnen Produkte / Produktlinien einer
Unternehmung
hinsichtlich
ihrer
gegenwärtigen
Marktstellung
und
ihrer
Entwicklungsmöglichkeiten!
Question Marks
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Produkte, die neu im Markt eingeführt werden, deren Zukunft aber noch mit 'Fragezeichen'
verbunden ist, da es auch zu einem Flop kommen kann, wenn das neue Produkt nicht den
Erwartungen der Kunden entspricht.
Stars
Produkte, die hinsichtlich ihrer Markposition einen hohen (relativen) Marktanteil und hohe
Wachstumsraten im Umsatzgeschäft aufweisen.
Cash Cows
Produkte, die trotz fortgeschrittener Position im Produktlebenszyklus immer noch einen
hohen (relativen) Marktanteil haben, hinsichtlich der Dynamik des Umsatzes jedoch nur
geringe Wachstumsraten aufweisen.
Poor Dogs
Produkte, die hinsichtlich ihrer Marktposition einen geringen (relativen) Marktanteil haben
und sich zudem in Märkten befinden, die niedrige Wachstumsraten aufweisen. Für das
Umsatzgeschäft des Unternehmens sind diese Produkte daher weniger interessant.
Die betriebswirtschaftliche Aufgabe der Unternehmenssteuerung besteht aus dieser Sicht
darin, die Überschüsse aus den Cash-Produkten zu nutzen, um die Entwicklung und die
Einführung neuer Produkte zu finanzieren. Denn nur über diesen Weg besteht überhaupt
eine Chance, wieder zu Star- und zu neuen Cash-Produkten zu gelangen.
Siehe hierzu Abbildung 12 /13
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REWE und Jahresabschluss
Das betriebliche Rechnungswesen soll alle betrieblichen Vorgänge, insbesondere hinsichtlich
Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz zahlenmäßig und zwar mengen- und wertmäßig
erfassen, überwachen und zur Entscheidungsvorbereitung auswerten.
Es dient in erster Linie der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens und umfasst
vier Teilbereiche:
die Buchführung (Zeitraumrechnung)
die Kalkulation (Stückrechnung)
die Statistik (Vergleichsrechnung)
die Planung (Vorschaurechnung)
Das externe Rechnungswesen
Die externe Rechnungslegung bildet die finanzielle Situation des Unternehmens nach außen
ab (Finanzbuchhaltung). Dargestellt wird die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des
Unternehmens, gegliedert in Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung. Rechtliche Grundlage
ist das Handelsgesetzbuch (HGB) in Deutschland.
Instrumente des externen Rechnungswesens:
Buchführung
Inventar
Jahresabschluss
Was gehört Ihrer Meinung nach alles zum Jahresabschluss?
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Den Jahresabschluss verstehen
Folgende Gruppen haben ein Interesse an den Bilanzzahlen:
Eigentümer/Gesellschafter: Welcher Gewinn ist zu erwarten? Wie ist die
wirtschaftliche Lage? Wie wird das eingesetztes Kapital verzinst?
Aktionäre: Gibt es eine Dividende? Wie wird sich der zukünftige Aktienkurs
entwickeln?
Sonstige Kapitalgeber: Wie wird das Kapital verzinst? Hat sich das finanzielle
Engagement in diesem Unternehmen gelohnt?
Banken: Wie sicher sind die Kredite? Ist es zu verantworten, weitere Kredite zu
geben?
Fiskus: Wie viele Steuern muss das Unternehmen zahlen?
Mitarbeiter: Wie sicher sind die Arbeitsplätze?
Inventar
Das Inventar ist ein ausführliches Bestandsverzeichnis, das alle - zu einem bestimmten
Stichtag erfassten - Vermögensgegenstände und Schulden eines Unternehmens nach Art,
Menge und Wert in Staffelform ausweist.
Das Inventar bildet die Grundlage für die Aufstellung der Bilanz.
Der Erstellung des Inventars geht in der Regel eine mengen- und wertmäßige
Bestandsaufnahme (= Inventur) voraus.
Inventurarten
Wie nennt man die folgenden Inventurarten?
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27
Aufbau der Bilanz
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Den Jahresabschluss verstehen (Bilanzaussagen)
Die Bilanz als stichtagsbezogene Darstellung der wirtschaftlichen Situation eines
Unternehmens gibt Auskunft über:
Vermögensaufbau (die Konstitution des Unternehmens)
Anlagenintensität
Umlaufintensität
Je höher die Anlagenintensität, desto schwieriger wird es für das Unternehmen, sich an
veränderte Marktsituationen anzupassen und umgekehrt: Je geringer die
Anlagenintensität, desto elastischer und flexibler kann ein Unternehmen auf veränderte
Marktsituationen reagieren.
Es liegt auf der Hand, dass das Verhältnis von Anlagevermögen zu Umlaufvermögen stark
von der Branche abhängig sein wird, zu der das betreffende Unternehmen zu rechnen ist.
Aber auch der notwendige MechanisierungsUnternehmen hat Einfluss auf seine Konstitution.
und
Automatisierungsgrad
im
Fakt ist:
Anlagen, insbesondere Sachanlagen, binden langfristig Kapital und verursachen zudem
relativ hohe Kosten der Betriebsbereitschaft, die ihrer Natur nach fixe Kosten sind und
somit unabhängig von der gegebenen Auftrags- und damit Beschäftigungs- und
Ertragslage anfallen.
Je höher die Umlaufmittelintensität, desto größer ist die sachlich erforderliche
Kapitalbindung im Unternehmensprozess. Dem kann nur dadurch entgegengesteuert
werden, dass auf einen schnellen Umschlag der Umlaufmittel über den Umsatz des
Unternehmens geachtet wird.
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Kapitalausstattung (Finanzierung des Unternehmens)
Grad der finanziellen Unabhängigkeit
(Eigenkapitalquote) =
,
Grad der Verschuldung =
Grad der Selbstfinanzierung =
MERKE: Je höher die Eigenkapitalausstattung eines Unternehmens, umso größer ist nicht
nur seine finanzielle Unabhängigkeit und - in der Regel auch - seine wirtschaftliche
Stabilität, sondern auch seine Kreditwürdigkeit im Falle anstehender Aufgaben der
Erweiterung der Kapazität des Unternehmens.
Anlagenfinanzierung (Investierung)
Der dritte Blick auf eine Bilanz sollte sich auf die Untersuchung der Relation von
Eigenkapital zu Anlagevermögen konzentrieren.
Aus dieser Relation ist zu erkennen, zu welchem (Prozent-) Anteil - rein rechnerisch - das
Anlagevermögen durch Eigenkapital finanziert wurde und somit durch Eigenkapital
gedeckt ist.
Als "Goldene Bilanzregel" bezeichnet man jene Anforderung an die wirtschaftliche
Ausgestaltung eines Unternehmens, nach der gewährleistet ist, dass das Anlagevermögen
durch Eigenkapital - und falls dies nicht ausreicht - durch langfristiges Fremdkapital gedeckt
ist, so dass hinsichtlich der Dauer Fristengleichheit zwischen langfristig verfügbarem
Vermögen und langfristigem Kapital besteht.
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Zahlungsfähigkeit (Liquidität)
Mit dieser Betrachtung soll - rein hypothetisch - eine Antwort auf die Frage gegeben
werden, in welchem Maße das Unternehmen - stichtagsbezogen - in der Lage wäre, die
anstehenden kurzfristigen Schulden sofort mit "Cash" zu begleichen.
Obwohl eine solche Aussage wenig Aussagegehalt hat, da aus der Bilanz keine Fälligkeiten
der kurzfristigen Schulden erkennbar sind, wird in der Praxis der Bilanzanalyse der
Beurteilung dieser - gewissermaßen statischen - Liquidität (= "Zahlungsfähigkeit") ein
beachtliches Gewicht beigemessen.
Vor allem aus einem Periodenvergleich lassen sich Schlüsse über die konkrete
Liquiditätspolitik des Unternehmens ableiten und Wertungen zur Liquiditätssituation
vornehmen.
Grundlage der Beurteilung der Liquidität bilden drei Liquiditätskennzahlen, die
international einheitlich bestimmt und gehandhabt werden.
Barliquidität =
Einzugsbedingte
Liquidität =
Umsatzbedingte
Liquidität =
Internes Rewe / KLR
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Die wichtigsten Begriffe der KLR:
Kostenartenrechnung
Hier sind alle entstehenden Kosten zu betrachten: Personalkosten, Materialkosten, Mieten,
Energie, Instandhaltung, Abschreibung, Büromaterial usw. Für kostenrechnerische
Fragestellungen müssen wir die Kosten aber differenzierter unterteilen.
Es gibt:
Fixe Kosten =
Sind
sogenannte
produktionsbzw.
beschäftigungsunabhängige Kosten. Sie entstehen
immer, ganz egal ob das Unternehmen produktiv
ist oder nicht.
Variable Kosten =
Sind sogenannte produktionsabhängige Kosten.
Sie entstehen immer dann wenn das
Unternehmen produktiv ist.
Einzelkosten =
Sind direkt zuordenbare Kosten. Sie können direkt
dem entsprechenden Produkt zugeordnet
werden.
Gemeinkosten =
Sind nicht direkt zuordenbare Kosten. Sie
entstehen für mehrere Produkte und können
daher nicht direkt verrechnet werden.
Geben Sie Beispiele aus Ihrem Unternehmen für die in der Tabelle
aufgelisteten Kostenarten.
Fix:
Variabel:
Einzel:
Gemein:
Kostenstellenrechnung
Sie dient dazu, die Gemeinkosten den Orten der Entstehung - also den Kostenstellen verursachungsgerecht zu zuordnen. Kostenstellen sind die Orte der Kostenverursachung.
Die Kostenstellenrechnung dient zur Vorbereitung für die Kalkulation. Der
verursachungsgerecht ermittelte Teil der Kosten soll in das entsprechende Produkt
wandern.
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Kostenträgerrechnung
Hier spielt die eigentliche betriebswirtschaftliche “Musik” im Bereich Kostenrechnung.
Kostenträger sind Produkte, Dienstleistungen, usw. Ihnen werden die Kosten
zugerechnet, sie müssen sie tragen und durch den Verkauf möglichst mit Gewinn wieder
hereinholen. Die Kostenträgerrechnung hat zwei Dimensionen:
die Produktbetrachtung: Was kosten die Produkte? Dies ist die Kalkulation (auch
Kostenträgerstückrechnung genannt). Die Kalkulation ist eine wichtige Basis für
die Preisfindung.
die Zeitbetrachtung: Welchen Erfolg haben wir mit diesen Produkten (auch
kurzfristige Erfolgsrechnung genannt). Hier geht es auch insbesondere um den
Erfolg der einzelnen Produkt d es Unternehmens. Womit verdienen wir eigentlich
Geld, wo verlieren wir Geld (und wissen es vielleicht noch gar nicht?)
Im Wesentlichen sind folgende drei Fragen zu beantworten!
Kostenartenrechnung: Welche Kosten sind entstanden?
Kostenstellenrechnung: Wo sind die Kosten entstanden?
Kostenträgerrechnung: Wofür sind die Kosten entstanden?
Break-Even-Analyse
Die Break-Even-Analyse wird auch Gewinnschwellenanalyse bezeichnet.
Sie stellt dar, ab welcher produzierten Menge der Punkt erreicht bzw. überschritten wird,
an dem die anfallenden Kosten durch die Erlöse abgedeckt sind.
An diesem Punkt (Gewinnschwelle oder Break-Even-Punkt) entsteht weder ein Gewinn
noch ein Verlust.
Die Break-Even-Analyse findet sowohl zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit eines
Unternehmens wie auch der Wirtschaftlichkeit neu entwickelter Produkte ihre
Anwendung.
Graphisch ist der Break-Even-Punkt der Schnittpunkt von Umsatz- und GesamtKostenkurve
Durch die Break-Even-Analyse lässt sich unter anderem ermitteln
bei welchem Umsatz / welcher Auftragsgröße Kostendeckung besteht
bei welchem Umsatz / Absatz gesetzte Gewinnziele erreicht werden
welche Auswirkungen Preisänderungen oder Kostenveränderungen auf
den Umsatz und evtl. entstehende Gewinne/Verluste haben.
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Investition und Finanzierung
Finanzierungsarten
Finanzierungsarten
Eigenfinanzierung
Beteiligungsfinanzierung
Neugesellschafter
AltgesellAltgesell
schafter
Fremdfinanzierung
Einbehalten von
Gewinnen
Gewinnrücklagen
Kredit / Leasing
stille
Reserven
Leasing und Factoring
Leasing ist letztlich ein langfristiges Mieten von Gegenständen des Anlagevermögens. Der
Vorteil dieser Finanzierungsform
erungsform ist ihre Unkompliziertheit. Es entfallen in der Regel
Sicherheiten und umständliche Kreditverhandlungen mit den Banken. Das Kreditpotential
des Unternehmens wird geschont bzw. kann für andere Ziele zur Verfügung gestellt werden.
Auch das Factoring
ing kann sich als Vorteil für ein Unternehmen erweisen. Normalerweise muss
man mit einem Geldeingang warten, bis die Forderung fällig ist, zum Beispiel 30 Tage nach
Lieferung der Leistung. Oft kommt das Geld später! Stichwort mangelnde Zahlungsmoral.
Verkauft
uft man nun diese Forderung an einen sogenannten Factor, erhält man sofort das Geld
aus der Forderung. Der Faktor erhält im Gegenzug eine Factoringgebühr.
Factoringgebühr
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Cash Flow / Kapitalflussrechnung
Der Cashflow (engl. für Geldfluss, Kassenzufluss) ist eine wirtschaftliche Messgröße, die den
aus der Geschäftstätigkeit erzielten Nettozufluss liquider Mittel während einer Periode
darstellt. Die Messgröße ermöglicht eine Beurteilung der finanziellen Gesundheit eines
Unternehmens – inwiefern ein Unternehmen im Rahmen des Umsatzprozesses die
erforderlichen Mittel für die Substanzerhaltung des in der Bilanz abgebildeten Vermögens
und für Erweiterungsinvestitionen selbst erwirtschaften kann.
Gibt Auskunft über:
ob ein Unternehmen aus eigener Kraft Investitionen tätigen kann und somit auch
in Zukunft wettbewerbsfähig ist,
in welcher Höhe Barmittel für Schuldentilgung, Zinszahlungen und zur
Ausschüttung an die Gesellschafter vorhanden sind
Berechnung (einfache Darstellung)
Jahresüberschuss
- nicht zahlungswirksame Erträge
+ nicht zahlungswirksame Aufwendungen
= Cash Flow i.e.S.
Investitionsarten
Investitionsarten
Sachinvestitionen
Finanzinvestitionen
Ersatzinvestitionen
Erweiterungsinvestitionen
Rationalisierungsinvestitionen
Sachinvestitionen:
Sie werden im Anlauf- und Umlaufvermögen getätigt.
Anlagevermögen: z.B. der Erwerb eines Grundstückes, eines Betriebsgebäudes oder einer
Maschine.
Umlaufvermögen: z.B. Erhöhung des Bestandes an Handelswaren, Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffen oder fertigen Erzeugnissen.
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Finanzinvestitionen:
Erwerb von Finanzvermögen ausgegeben. Z.B. Erwerb von Anteilen an einer GmbH oder
Kauf von Aktien.
Ersatzinvestition:
Ersetzt das Unternehmen Teile seines Vermögens durch andere wenn z.B. eine veraltete
Drehmaschine durch eine moderne Anlage ausgetauscht wird.
Erweiterungsinvestition:
Mengenmäßige Kapazität eines Unternehmens wird vergrößert. Denken Sie
beispielsweise an den Einbau einer zusätzlichen Fertigungsstraße oder die Anschaffung
eines zusätzlichen Firmen-LKWs.
Rationalisierungsinvestitionen:
Haben zum Ziel, die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu verbessern. Ein gutes
Beispiel hierfür ist die Anschaffung eines CNC-gesteuerten Fräsautomaten als Austausch
für eine halbautomatische Fräsmaschine. Damit kann der Ausschuss um 15% verringert
und gleichzeitig die Personalkosten gesenkt werden.
Bewertungskriterien von Investitionen
Bewertungskriterien von Investitionen
Wirtschaftlichkeit
Rentabilität
Risiko
Qualitative
Kriterien
Liquidität
Wirtschaftlichkeit: Man beurteilt die Investition nach den Folgekosten oder nach
dem Gewinn.
Rentabilität: Man beurteilt die Investition nach der Verzinsung des eingesetzten
Kapitals.
Risiko: Kurzfristige Gewinne durch eine Investition sind nicht alles. Wie entwickelt
sich die Investition langfristig? Wie hoch ist das absehbare Risiko?
Qualitative Kriterien: Hier geht es um Einflüsse, die schwer rechenbar sind,
sogenannte “soft facts”. Welche Auswirkungen hat die Investition auf die Umwelt
oder auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter u.ä.?
Liquidität: Ist die Investition, so wichtig sie auch erscheint, überhaupt zu finanzieren?
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