BWL Betriebswirtschaft weniger langweilig skript
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Management und Führung Das Unternehmen aus der Vogelperspektive Zu den relevanten Umweltbereichen der Unternehmen gehören vor allem Beschaffungsmärkte (mit Lieferanten), Absatzmärkte (mit Kunden, Konkurrenz) und weitere Märkte (Arbeitsmarkt, Immobilienmarkt, Dienstleistungsmarkt u. a.), Kreditinstitute und andere Organisationen auf Finanzmärkten, die gegebene (technische) Infrastruktur die Gesetzgebung, staatliche Einrichtungen, sonstige Rahmenbedingungen, das politische und soziale Umfeld, das wissenschaftlich-technische Umfeld, das Ambiente, die Anrainer, die natürliche Umwelt u. a. Siehe hierzu Abbildung 1 Stakeholder = Interessen- bzw. Anspruchsgruppen aus Umweltbereichen des Unternehmens, die im Hinblick auf das Unternehmen unterschiedliche Interessen und Informationsbedürfnisse haben. Externe Stakeholder Bereich Stakeholder Absatzmarkt Kunden Beschaffungsmarkt Lieferanten, Dienstleiter Finanzmärkte Kreditinstitute, andere Geldgeber Staat, Rahmenbedingungen Staatliche Einrichtungen (Bund, Länder, Kommunen) Konkurrenz Wettbewerber, Lobbyisten Öffentlichkeit Medien, Verbände, Anrainer, Umweltverbände u. a. 1 Nennen Sie die einzelnen Interessen bzw. Ansprüche der einzelnen externen Stakeholder: Kunde: Liefernaten/Dienstleister: Banken/Geldgeber: Bund/Länder/Kommunen: Wettbewerber: Restl. Öffentlichkeit: Gibt es Ihrer Meinung nach auch interne Stakeholder? Wenn ja, welche könnten das sein? Grundfunktionen des Unternehmens Grundfunktion Anmerkung Beschaffung Beschaffung der benötigten Leistungsfaktoren wie Personal, Betriebsmittel, Material u. a. Leistungserstellung Herstellung von Erzeugnissen / Produktion Leistungsverwertung Absatz (Verkauf/Vertrieb) der hergestellten Erzeugnisse und Leistungen sowie beschaffter Handelswaren Finanzierung Beschaffung der benötigten finanziellen Mittel zur Gewährleistung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens Management und Personalführung Zielgerichtete, situationsbezogene und koordinierte Umsetzung der Aufgaben in den genannten Funktionsbereichen durch Planung, Steuerung, Überwachung, Kontrolle und Analyse. Siehe hierzu Abbildung 2 und 3 Relevante Märkte 2 Welche Märkte bilden die Umfeldbereiche von Ihrem Unternehmen? Ziele und Zieldefinitionen 3 ZIELE müssen SMART sein! S = Spezifisch (Ziele müssen konkret formuliert werden. Z.B. Steigerung des Umsatzes) M = Messbar ( z.B. Steigerung des Umsatzes um 5%) A = Anspruchsvoll R = Realisierbar (unrealistische Ziele demotivieren und sorgen für Erfolgsdruck) T = Terminiert Ziele benötigen einen definierten Zeitbezug: z.B. Steigerung des Umsatz um 5% in den nächsten 6 Monaten) Ziele lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien systematisieren. Eine besondere Rolle spielt die Gruppierung der Ziele nach ökonomischen, sozialen und ökologischen Aspekten. Siehe hierzu Abbildung 4 Welche sozialen und ökologischen Ziele könnte Ihr Unternehmen erreichen wollen? Sozial: Ökologisch: Mit welchen Kennzahlen werden Umsatzziele, Rentabilitätsziele und finanzielle Ziele bestimmt? Umsatz: Rentabilität: Finanz: Definieren Sie Marktstellungsziele und Image/Prestige-Ziele Ihres Unternehmens. Marktstellung: Image/Prestige: Unternehmensrechtsformen 4 Siehe auch Abbildung 5 Einzelunternehmen Das Einzelunternehmen ist ein Gewerbetrieb, der von einer Person, dem Einzelkaufmann, geführt wird. Der Einzelkaufmann bringt das für sein Unternehmen notwendige Eigenkapital auf und haftet unbeschränkt und allein für die Verbindlichkeiten seines Unternehmens, ggf. auch unter Einbeziehung seines Privatvermögens. Vorteile Der Unternehmer hat die alleinige Verfügungsgewalt über das Betriebsvermögen und eine umfassende Entscheidungsfreiheit. Ein erwirtschafteter Gewinn fließt allein dem Unternehmer zu. Bei Geschäftsverhandlungen kann schnell und unbürokratisch entschieden werden, ohne dass Rücksprachen mit anderen Gesellschaftern getroffen werden müssen. Nachteile Der Einzelkaufmann haftet für die Verbindlichkeiten gegenüber Gläubigern auch mit seinem Privatvermögen. Die Aufbringung von Eigenkapital hängt nur an der Person des Unternehmers, dies schränkt in der Regel die finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens stark ein. Es bestehen für den Unternehmer keine Möglichkeiten der Arbeitsteilung und Spezialisierung, er muss sowohl sein "fachliches Handwerk" als auch die gesamte Betriebswirtschaft beherrschen. GbR / Gesellschaft bürgerlichen Rechts Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (auch BGB-Gesellschaft auch genannt) ist eine auf einem Gesellschaftsvertrag beruhende Vereinigung mehrerer Personen zur Erreichung eines gemeinsamen Zwecks. Die GbR kann zu jedem gesetzlich zulässigen Zweck gegründet werden. Einer GbR ist es gestattet, eine Geschäftsbezeichnung zu führen, aus der sich Name und Gegenstand der Gesellschaft ergeben. Es muss in der Geschäftsbezeichnung jedoch der Zusatz "GbR" enthalten sein. 5 Vorteile Gestaltungsfreundlich und geringe Formanforderungen, die es ermöglichen, wirtschaftliche Effizienz bei der Realisierung eines gemeinsamen Zwecks mehrerer Personen zu erreichen. Die Gründungskosten sind gering und es erfolgt auch keine Eintragung in das Handelsregister. Für die Gründung einer GbR ist kein Mindestkapital erforderlich, da gesamtschuldnerische Haftung (auch mit Privatvermögen) gilt. Die Gesellschaft kann sehr flexibel geführt werden, sie eignet sich besonders gut für die Tätigkeit von Freiberuflern und Nichtkaufleuten. Nachteile Als wesentlicher Nachteil einer GbR ist die solidarische und unbeschränkte Haftung der Gesellschafter gegenüber Gläubigern anzusehen. Streitigkeiten zwischen den Gesellschaftern können den Bestand der GbR gefährden. Ferner ist zu beachten, dass die Übertragung von Geschäftsanteilen auf andere Personen ist nur dann möglich ist, wenn alle Gesellschafter damit einverstanden sind. Die GbR erlischt, wenn einer der Gesellschaft stirbt oder seine Beteiligung kündigt. OHG / Offene Handelsgesellschaft Die OHG ist in Deutschland eine typische Rechtsform für klein- und mittelständische Unternehmen im Einzelhandel, im Großhandel, aber auch in der Industrie und im Handwerksbereich. Vorteile Der Gesellschaftsvertrag einer OHG kann weitestgehend frei gestaltet werden. Die OHG als Personengesellschaft ermöglicht die Arbeitsteilung und Spezialisierung in der Geschäftsführung. Es bestehen gegenüber dem Einzelunternehmen bessere Möglichkeiten für die Aufbringung von Eigenkapital. Das Risiko der Haftung (bei Einschluss des Privatvermögens) verteilt sich auf mehrere Personen. Nachteile Ein erwirtschafteter Gewinn muss nach den Bestimmungen im Gesellschaftsvertrag geteilt werden. Die Gesellschafter haften persönlich, auch mit ihrem Privatvermögen, für die Verbindlichkeiten des Unternehmens. Schwierigkeiten entstehen dann, wenn es keine klaren Kompetenzabgrenzungen gibt und es daher zu Konflikten kommt. KG / Kommanditgesellschaft 6 Die Kommanditgesellschaft (KG) ist die vertragliche Vereinigung von zwei oder mehreren Personen, deren Zweck auf den Betrieb eines kaufmännischen Unternehmens unter einer gemeinschaftlichen Firma gerichtet ist, wobei die Haftung gegenüber den Gesellschaftsgläubigern bei einem Teil der Gesellschafter, den Komplementären, unbeschränkt ist, während sie bei dem anderen Teil der Gesellschafter, den Kommanditisten, auf den Betrag einer bestimmten Vermögenseinlage beschränkt bleibt. Die Kommanditgesellschaft ist im Unterschied zur OHG – mit zwei Typen von Gesellschaftern, nämlich einerseits den sog. Vollhaftern (= Komplementären) und andererseits den sog. Teilhaftern (= Kommanditisten) belegt. GmbH / Gesellschaft bürgerlichen Rechts Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ist eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit und für deren Verbindlichkeiten den Gläubigern gegenüber nur das Gesellschaftsvermögen haftet. Die Firma der GmbH kann eine Personen-, Sach- oder Fantasie-Firma sein. Sie muss die Bezeichnung "Gesellschaft mit beschränkter Haftung" oder die Abkürzung "GmbH" oder die Bezeichnung "Gesellschaft ... mbH" tragen. Die GmbH hat einen oder mehrere Geschäftsführer, diese müssen nicht zwangsläufig Gesellschafter der GmbH sein. Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ist als Kapitalgesellschaft eine juristische Person. Das gezeichnete Kapital (Haftungskapital) heißt Stammkapital und ist in Form von Stammeinlagen der Gesellschafter aufzubringen. Das Stammkapital muss nach § 5 Abs. 1 GmbHG mindestens 25.000,00 EUR betragen. Es setzt sich aus der Summe der Stammeinlagen der Gesellschafter der GmbH zusammen. Vorteile Relativ geringer Kapitaleinsatz, Beschränkung des Risikos auf die Höhe der Stammeinlage bzw. des Gesellschaftsvermögens, Mitgestaltungsrecht der Gesellschafter Möglichkeit, eine sachkundige Person als Geschäftsführer einzusetzen. Nachteile Keine gesetzlich zwingenden Vorschriften zur Bildung von Rücklagen. Die Gesellschaften unterliegen hinsichtlich der Dokumente des Jahresabschlusses der Offenlegungspflicht. Bei Zahlungsunfähigkeit muss umgehend Insolvenz beantragt werden, Der Gewinn unterliegt der Körperschaftsteuer und der Gewerbesteuer, die an Gesellschafter ausgeschütteten Gewinne unterliegen der Einkommensteuer. Sicherung der Fortführung des Unternehmens auch nach dem Tod eines Gesellschafters. AG / Aktiengesellschaft Die Aktiengesellschaft (AG) ist eine Handelsgesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit, 7 deren Gesellschafter (= Aktionäre) mit Einlagen auf das in Aktien zerlegte Grundkapital beteiligt sind. Die Aktiengesellschaft ist als Kapitalgesellschaft eine juristische Person. Die AG wird durch einen Vorstand geführt, deren Mitglieder gesetzlich Gesamtgeschäftsführungsbefugnis und Gesamtvertretungsbefugnis besitzen. In der Satzung der AG kann aber auch eine Einzelgeschäftsführungsbefugnis bzw. Einzelvertretungsbefugnis festgelegt werden. Das gezeichnete Kapital (Haftungskapital) heißt Grundkapital und errechnet sich aus dem Nennwert bzw. den Anteilen sämtlicher Aktien. Das Grundkapital einer AG muss mindestens 50.000,00 EUR betragen. Eine Aktie ist eine Urkunde über die Beteiligung an einer Aktiengesellschaft. Es kann sich hierbei um eine Nennbetragsaktie mit einem Nennwert von mindestens 1,00 EUR oder um eine Stückaktie mit ausgewiesenem Anteil am Grundkapital der AG handeln, wobei der in der Stückaktie ausgewiesene Anteil den Betrag von 1,00 EUR nicht unterschreiten darf. Vorteile Die Aktiengesellschaft eignet sich als Rechtsform besonders dann, wenn die Umsetzung des Unternehmenszwecks die Aufbringung großer Kapitalmengen erfordert. - Die Aktiengesellschaft sichert eine gerechte Vermögensverteilung, da sich an einer AG auch viele Kleinaktionäre, darunter auch Belegschaftsangehörige beteiligen können. Die Aktionäre haften nur mit ihrem eingebrachten Kapitaleinsatz. Das unternehmerische Risiko wird breit gestreut. Nachteile Die drei Organe der AG (Hauptversammlung, Vorstand, Aufsichtsrat) müssen auch bei kleinen AG´s bestehen. Die Bindung der Aktionäre an das Unternehmen fehlt (Anonymität des Kapitals), die Haftung der Aktionäre bleibt auf ihren Kapitaleinsatz begrenzt, darüber hinaus besteht keine Haftung für Verbindlichkeiten der Gesellschaft. Aufbauorganisation der Unternehmen Ein-Linien-Organisation 8 Jede Stelle hat nur einen Vorgesetzten. Der Vorgesetzte hat gegenüber den unterstellten Mitarbeitern bzw. Organisationseinheiten die Kontroll- und Weisungsbefugnis. Vorteile: Klare Kompetenzregelung; Einheitlichkeit der Leitung. Nachteile: Betonung der Hierarchie (Rangordnung); Überlastung der Leitungsspitze Funktionale Organisation Die Leitungsfunktionen werden von mehreren Führungsstellen (= Instanzen) wahrgenommen. Aus der Fachzuständigkeit leitet sich ab, wer was zu entscheiden hat. Vorteile: Sicherung sachkundiger Entscheidungen; Fachkompetenz entscheidet; kurze Kommunikationswege Nachteile: Die Stellen erhalten unterschiedliche Weisungen; Überschneidungen in den Kompetenzen möglich. Linien-Stab-Organisation 9 Die Stäbe unterstützen die Instanzen bei der Vorbereitung von Entscheidungen sowie bei der Koordinierung und Kontrolle ihrer Durchführung. Sie haben jedoch keine Entscheidungskompetenz. Vorteile: Klare Kompetenzregelung; Einheitlichkeit der Leitung; Entlastung der Instanzen durch Stäbe; fachkundige Entscheidungsvorbereitung. Nachteile: Stäbe werden zur Konkurrenz der Linienorgane ("Graue Eminenz"); Stäbe haben Machtpositionen, tragen jedoch ursächlich keine Verantwortung. Matrix-Organisation Einer Stelle sind zwei Instanzen übergeordnet, z. B. objektbezogen ein Produktmanager und prozessbezogen ein Fachorgan. Dies führt zu einer Matrix. Vorteile: Unterstützt den kooperativen Führungsstil und sachgerechte Teamentscheidungen. Nachteile: Die Stellen erhalten unterschiedliche Weisungen; Überschneidungen in den Kompetenzen möglich. 10 Tensor-Organisation In Großunternehmen mit globalem Wirkungsraum findet eine Organisationsform Anwendung, die Tensor-Organisation genannt wird. Sie besteht aus drei Ebenen: der vertikalen produktbezogenen Ebene, der horizontalen funktionsbezogenen Ebene und der regional ausgerichteten Marketingebene. Vorteile: Verstärkte Produkt-Marktorientierung im Management; ermöglicht die Spezialisierung im Management. Nachteile: Unübersichtlichkeit der Strukturen; Vielfachunterstellungen und damit Koordinationsprobleme. 11 Sparten-Organisation (Divisionale Organisation) Bei einer Sparten-Organisation wird die zweite Hierarchie-Ebene nach dem Objektprinzip gegliedert. Objekte sind in der Regel Produktgruppen, Kundengruppen bzw. Regionen. Bereiche wie das Personalwesen, der EDV-Bereich oder der Finanzbereich werden in zentralen Abteilungen zusammengefasst. Vorteile: Große Marktnähe und damit hohe Anpassungsfähigkeit an neue Produkte, Kunden und regionale Absatzmärkte. Die oberste Unternehmensleitung wird durch Spartenleiter entlastet. Nachteile: Ein entstehender Spartenegoismus kann zu Doppelarbeiten führen oder zur weiteren Einrichtung von Zentralbereichen führen. Es kommt zu Mehrfachunterstellungen im Sinne der funktionalen Organisation. 12 Projekt-Organisation Ein Grundprinzip des Projektmanagements ist die Ausgestaltung einer speziellen Projektorganisation. Für die Planung und Durchführung komplexer Vorhaben, beispielsweise bei FuEVorhaben, Investitionsvorgaben u. a., wird ein Projektleiter eingesetzt, dem ProjektTeams zugeordnet werden. Die Mitglieder des Projekt-Teams kommen aus verschiedenen Organisationseinheiten und bleiben nur während der Projektdauer im Team. Vorteile: Sicherung der Prozessverantwortung für das Vorhaben; Sicherung einer fachkundiger Durchführung des Projekts durch Spezialisten aus den verschiedenen Fachbereichen. Nachteile: Mehrfachunterstellungen; Spezialisten werden nur ungern in die ProjektTeams abgestellt, sie haben dann Schwierigkeiten, nach Abschluss des Projekts wieder im Fachbereich Fuß zu fassen. 13 Ablauforganisation der Unternehmen Ziele der Ablauforganisation 1 Sicherung eines reibungslosen Prozessablaufs bei Minimierung der Durchlauf- bzw. Bearbeitungszeiten der Arbeitsobjekte und Sicherung einer gleichmäßigen Auslastung der einzelnen Arbeitsplätze im gegebenen Verantwortungsbereich. 2 Sicherung der Wirtschaftlichkeit in den jeweiligen Arbeitsprozessen unter Einbeziehung des Instruments der Prozesskostenrechnung (Senkung der Bearbeitungskosten bei Erhöhung des Nutzens der erzielten Arbeitsergebnisse). 3 Gewährleistung der Bearbeitungsqualität in der jeweiligen Prozessstufe entsprechend den Vorgaben und Zielen des Qualitätsmanagements im Verantwortungsbereich. 4 Gewährleistung einer klaren Zuordnung von Verantwortung und Entscheidungsbefugnissen zu den einzelnen Prozessstufen (Kompetenzregelung). 5 Schaffung eines günstigen Betriebs- und Arbeitsklimas durch Einhaltung arbeitsrechtlicher Bestimmungen und leistungsfördernder Arbeitsplatzgestaltung. Aufgabe der sich daran anschließenden Arbeitssynthese ist es, die notwendige Verteilung der Arbeiten nach den Gesichtspunkten zeitlich richtige Abfolge im Sinne eines sachgerechten zeitlichen Nach- und Nebeneinander der Arbeiten sowie räumlich zweckmäßige Zuordnung (im Sinne der Minimierung der Arbeitswege) herbeizuführen. welche Arbeitsaufgabe wo (Arbeitsplatz, Leistungs- bzw. Kostenstelle), wann (Beginn-Termin), womit (Betriebsmittel), durch wen (Person, Team) und in welcher Zeitspanne (Dauer) zu erledigen ist. 14 Bedeutung der Netzplantechnik Eine Vielzahl von Aufgaben, deren Erfüllung im Unternehmen ablauforganisatorische Regelungen erfordern, sind der Sache nach abgrenzbare Aufträge bzw. Vorhaben, die den Charakter von Projekten haben. Für die Planung und Steuerung derartiger Vorhaben wird seit Jahren erfolgreich die Netzplantechnik eingesetzt, heute computer- und internetbasiert in Gestalt leistungsfähiger Softwarelösungen für das Projektmanagement. Der Vorteil der Netzplantechnik besteht vor allem darin, dass der Ablaufplanung die in der Realität gegebene Netzstruktur der jeweiligen Vorgänge in ihrem logischen Nach- und Nebeneinander zugrundegelegt wird. Dies ermöglicht es, eine Zeit- und Terminplanung durchzuführen, die den sog. kritischen Weg - als zeitlängsten Weg - im Netz sichtbar macht und vorhandene Zeitreserven als Pufferzeiten aufdeckt. Eine solche Ablauf- und Zeitplanung erlaubt es im Weiteren, die Einsatzmittelplanung, die Belastungsplanung, die Kosten- und Finanzplanung, das Vertragsmanagement u. a. prozessadäquat durchzuführen und so die Voraussetzungen für eine sachgerechte Steuerung der Realisierung des Auftrages bzw. Vorhabens zu schaffen. 15 Die Unternehmensführung Die Führung eines Unternehmens als soziales Gebilde ist ein außerordentlich komplexes und vielschichtiges Phänomen. In Theorie und Praxis des Managements werden verschiedenste Modelle favorisiert, wie sich Führung am wirksamsten umsetzen lässt. Führungsinstrumente Zu diesen Führungsinstrumenten zählen vor allem - das Mitarbeitergespräch, - der Abschluss und die Kontrolle von Zielvereinbarungen, - die Teambesprechungen, - die Leistungsmotivation. Weiters: - prozessbezogene Führungsinstrumente wie Bestimmung von Zielen, Planung, Steuerung der Durchführung, Kontrolle und Analyse, - informationsbezogene Führungsinstrumente wie Information und Kommunikation, - aufgabenbezogene Führungsinstrumente wie Kooperation, Delegation und Partizipation sowie - personenbezogene Führungsinstrumente wie Personalentlohnung, Personalentwicklung, Personalbeurteilung, Kritik u. a. 16 Führungstechniken Die Motivation von Mitarbeitern wird am besten gefördert durch die Übertragung von selbständigen Aufgabenbereichen und entsprechender Verantwortung, Handlungs- und Entscheidungskompetenz. Diesem Modell liegt das Konzept zugrunde, dass nachgeordnete Führungsstellen bzw. Mitarbeiter die Aufgabenausführung in ihrem Verantwortungsbereich weitgehend selbständig organisieren und steuern, so dass eine übergeordnete Instanz nur im Ausnahmefall, bei Überschreiten vorgegebener Toleranzen einzugreifen braucht. Dieses Führungsmodell beruht auf Zielvereinbarungen zwischen nachgeordneten Verantwortungsbereichen bzw. Mitarbeitern und der vorgesetzten Führungsstelle. Dadurch wird den nachgeordneten Bereichen bzw. den Mitarbeitern die Teilhabe (Partizipation) an den zu erreichenden Ergebnissen eingeräumt. Viele Aufgaben, die es in Unternehmen zu erledigen gilt, weisen die Merkmale eines Projekts auf. Derartige Merkmale sind: Eine gewisse Einmaligkeit der Aufgabe, definierte zeitliche, sachliche, personelle und finanzielle Begrenzungen für die Aufgabenausführung, Erfordernis einer spezifischen, aufgabenbezogen Organisation zur Aufgabenausführung (Einsatz von interdisziplinär zusammengesetzten Projektteams) u. a. 17 Strategische Unternehmensplanung Nr. Strategiefeld 1 Absatz (Absatz- und Vertriebsstrategien) 2 Forschung und Entwicklung (F&E-Strategien, Innovationsstrategien) 3 Leistungserstellung (Produktions- und Kooperationsstrategien) 4 Beschaffung (Beschaffungs-, Logistik- und Lagerhaltungsstrategien) 5 Personal (Personalstrategien) 6 Information (Strategien zur Entwicklung und Nutzung der Wissens- und Informationsbasis, einschließlich Anforderungen an die informationstechnologische Infrastruktur und die Entwicklung der Lernfähigkeit der Einrichtung) 7 Kosten (Strategien zur Beherrschung der Kosten im Planungszeitraum) 8 Investitionen (Investitionsstrategien in Ableitung der Konsequenzen aus den Strategiefeldern 1 - 7) 9 Finanzierung (Finanzierungsstrategien zur Absicherung der Investitionen und zur Gewährleistung der Zukunftsfähigkeit der Einrichtung) Marketing und Vertrieb 18 Definition Marketing nach Bidlingmeyer: „Marketing ist eine Konzeption der Unternehmensführung, bei der im Interesse der Erreichung der Unternehmensziele alle betrieblichen Aktivitäten konsequent auf die Erfordernisse der gegenwärtigen und künftigen Märkte ausgerichtet werden" „Danach ist Marketing eine Konzeption der Unternehmensführung, d.h. ein geistiger Entwurf zur Führung von Unternehmen, bei der hochrangige Unternehmens- und Marketingziele d.h. Gewinn-, Umsatz-, Marktanteils-, Image-, Kostensenkungsziele verwirklicht werden und bei der alle betrieblichen Aktivitäten, d.h. Beschaffung, Produktion, Absatz (als betriebliche Basisfunktionsbereiche) und Finanzierung, Investition, Personalwirtschaft (als betriebliche Servicefunktionsbereiche) auf die gegenwärtigen und künftigen Erfordernisse, d.h durch Situationsanalysen und Projektionen/Prognosen bestimmte Entwicklungen der Märkte, d.h. der Marktpartner in Form der Konsumenten (Nachfrager, Anwender), der Absatzmittler (des Handels in allen Wirtschaftsstufen) und der Wettbewerber (Konkurrenten) ausgerichtet werden" Eine Marketingabteilung ersetzt aber keine marktorientierte Unternehmensführung! Beachten Sie die Rahmenbedingungen des Marketings! Geringe Kundenbindung Früher kaufte man bei Schuster Kling, Brötchen bei Bäcker Heinz und die neue Kücheneinrichtung beim Einrichtungshaus Murella. Der Kunde hatte seine festen KundenLieferanten-Beziehungen. Selten kam der Kunde auf die Idee, woanders zu kaufen. Diese Zeiten sind vorbei. Heute kauft der Kunde, wo es am billigsten ist, es den besten Service gibt oder wo der Kunde sich aus sonstigen individuellen Gründen am besten aufgehoben fühlt. Eine Kundenbindung im Sinne von: “Ich kaufe da, weil ich da schon immer gekauft habe”, gibt es nicht mehr. Es hängt sicher auch damit zusammen, dass die Kunden kritischer geworden sind. Wenn der Kunde einmal mit einem Unternehmen oder Dienstleister unzufrieden war, dann geht er eben das nächste Mal zur Konkurrenz. Damit lautet eine im Marketing oft gestellte Frage: “Wie schaffen wir es, dass der Kunde 19 unserem Unternehmen treu bleibt und immer wieder bei uns kauft?“ Die Konkurrenz schläft nicht Auch die Konkurrenz kämpft um jeden Kunden. Existenzielle Fragen für das Unternehmen und damit für das Marketing sind: Wie stark ist die Konkurrenz? Wer ist Marktführer? Warum ist er Marktführer? Wie ist das Preisniveau der Konkurrenz? Wie schafft es die Konkurrenz, billiger zu sein? Warum kauft der Kunde bei der Konkurrenz und nicht bei uns? Wirtschaftliche Rahmenbedingungen: Die Abhängigkeit von der Konjunktur Dies betrifft auch kleine Unternehmen mehr als man manchmal vermutet. Baubetriebe sind stark von der aktuellen wirtschaftlichen Situation abhängig. Wie hoch sind zum Beispiel die Zinsen? Wie ausgabefreudig ist die öffentliche Hand? Müssen alle sparen? Haben die Kunden überhaupt noch Geld für Sonderausgaben? Kaum eine Branche ist nicht abhängig von der aktuellen Konjunkturlage. Marketing-Strategie Die Marketingstrategie gibt die Leitlinie vor: Mit welchen Leistungen will sich das Unternehmen am Markt präsentieren? Welche Marktsegmente, welche Zielgruppen sollen angesprochen werden? Auf welchen Märkten will man agieren: regional, überregional oder international? Mit welchen Kaufimpulsen will man verkaufen, über den Preis, über die Qualität, über guten Service? Warum sollte ein Kunde gerade bei uns kaufen? Ebenfalls die Konkurrenz lockt die Kunden mit dem Versprechen, seine Bedürfnisse zu befriedigen. Was zeichnet gerade unser Unternehmen aus? 20 Die Antwort: eine eindeutige Positionierung des Unternehmens am Markt: In der Praxis herrschen vier wesentliche Strategietypen: Der Innovator: Neue Produkte, neue Märkte Dieser Strategietyp setzt strategisch auf neue Produkte oder/und neue Märkte. Hierbei spielt die Entwicklung neuer Technologien oder Produkte eine große Rolle. Der Mee-too-Anbieter Kopie eines Erfolgsrezeptes… Hier wird die Strategie wesentlich durch Nachahmung anderer erfolgreicher Produkte und Leistungen bestimmt. Man kopiert sozusagen das Erfolgsrezept eines anderen Unternehmens. Der Kostenführer Verkauf über den besten Preis. Hier wird versucht, sich über günstige Preise am Markt zu positionieren. Der Kunde soll überzeugt sein, bei diesem Unternehmen das beste Preis-Leistungs-Verhältnis zu erhalten. Der Nischenanbieter = Spezialanbieter. Hier werden Märkte bedient, die für andere Anbieter uninteressant sind. Die Stärke dieser Anbieter liegt in der Individualität, dem Eingehen auf (eher ausgefallene) Kundenwünsche. In der Praxis finden sich natürlich auch Mischformen dieser Strategietypen! Die Umsetzung von Marketing-Strategien erfordert den Einsatz geeigneter MarketingInstrumente: Marketing-Mix (Einsatz der Marketing-Instrumente) Als Marketing-Instrumente kommen alle Mittel und Maßnahmen in Frage, die geeignet sind, 21 aktiv auf den Absatzmarkt Einfluss zu nehmen, Kunden zu gewinnen und Kunden durch Zufriedenheit mit der gebotenen Leistung zu halten. Dazu gehören Maßnahmen der Produkt- und Sortimentspolitik, der Preis- und Konditionenpolitik, der Distributionspolitik und die Kommunikationspolitik. Die marktkonkrete und produktbezogene Kombination von Elementen dieser Strategien wird Marketing-Mix genannt Siehe hierzu Abbildung 6 / 7 / 8 / 9 / 10 Den Erfolg von Produkten am Markt einschätzen können: Produktebenszyklus Aus betriebswirtschaftlicher Sicht interessiert hierbei vor allem die Positionierung der Produkte im Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio im Zusammenhang mit dem Umsatzund Gewinnverlauf im Produktlebenszyklus. Einführungsphase: Der Produktlebenszyklus beginnt mit der Einführung des Produktes in den Markt. Wachstumsphase: Die Absatzmengen steigen kontinuierlich, das Produkt kommt bei den Käufern an. Werbemaßnahmen unterstützen die Wachstumsphase des Produktes. Reifephase: Das Produkt kommt gut an im Markt. Die Absatzmengen sind hoch, können aber noch durch Werbemaßnahmen gesteigert werden. Marktsättigungsphase: Es ist keine weitere Steigerung der Absatzmenge mehr möglich. Der Markt ist gesättigt. Degenerationsphase: Die Absatzzahlen gehen zurück. Das Produkt wird vom Markt genommen. Siehe hierzu Abbildung 11 Den Erfolg von Produkten am Markt einschätzen können: Portfolio-Analyse 22 Die Portfolio-Analyse ist eine Methode im Bereich der strategischen Unternehmensplanung mit dem Ziel eine optimale Kombination alternativer, sog. "STRATEGISCHER GESCHÄFTSFELDER" im Zeitablauf zu verwirklichen Viele Betriebe stellen sich folgende Fragen: Wie ist die Wettbewerbssituation? Ist die eigene Angebotspalette ausreichend? Werden unsere Produkte / Dienstleistungen in attraktiven Märkten angeboten? Ist man auf zu vielen / zu wenigen Teilmärkten tätig? Wie ist die Ertragskraft der einzelnen Programmbereiche? Welche Bereiche müssen gefördert / eliminiert werden? Sind neue Produkte / Dienstleistungen notwendig? Sind Investitionen notwendig? In welchem Bereich? Ziel: möglichst präzise Beurteilung der einzelnen Produkte / Produktlinien einer Unternehmung hinsichtlich ihrer gegenwärtigen Marktstellung und ihrer Entwicklungsmöglichkeiten! Question Marks 23 Produkte, die neu im Markt eingeführt werden, deren Zukunft aber noch mit 'Fragezeichen' verbunden ist, da es auch zu einem Flop kommen kann, wenn das neue Produkt nicht den Erwartungen der Kunden entspricht. Stars Produkte, die hinsichtlich ihrer Markposition einen hohen (relativen) Marktanteil und hohe Wachstumsraten im Umsatzgeschäft aufweisen. Cash Cows Produkte, die trotz fortgeschrittener Position im Produktlebenszyklus immer noch einen hohen (relativen) Marktanteil haben, hinsichtlich der Dynamik des Umsatzes jedoch nur geringe Wachstumsraten aufweisen. Poor Dogs Produkte, die hinsichtlich ihrer Marktposition einen geringen (relativen) Marktanteil haben und sich zudem in Märkten befinden, die niedrige Wachstumsraten aufweisen. Für das Umsatzgeschäft des Unternehmens sind diese Produkte daher weniger interessant. Die betriebswirtschaftliche Aufgabe der Unternehmenssteuerung besteht aus dieser Sicht darin, die Überschüsse aus den Cash-Produkten zu nutzen, um die Entwicklung und die Einführung neuer Produkte zu finanzieren. Denn nur über diesen Weg besteht überhaupt eine Chance, wieder zu Star- und zu neuen Cash-Produkten zu gelangen. Siehe hierzu Abbildung 12 /13 24 REWE und Jahresabschluss Das betriebliche Rechnungswesen soll alle betrieblichen Vorgänge, insbesondere hinsichtlich Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz zahlenmäßig und zwar mengen- und wertmäßig erfassen, überwachen und zur Entscheidungsvorbereitung auswerten. Es dient in erster Linie der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens und umfasst vier Teilbereiche: die Buchführung (Zeitraumrechnung) die Kalkulation (Stückrechnung) die Statistik (Vergleichsrechnung) die Planung (Vorschaurechnung) Das externe Rechnungswesen Die externe Rechnungslegung bildet die finanzielle Situation des Unternehmens nach außen ab (Finanzbuchhaltung). Dargestellt wird die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens, gegliedert in Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung. Rechtliche Grundlage ist das Handelsgesetzbuch (HGB) in Deutschland. Instrumente des externen Rechnungswesens: Buchführung Inventar Jahresabschluss Was gehört Ihrer Meinung nach alles zum Jahresabschluss? 25 Den Jahresabschluss verstehen Folgende Gruppen haben ein Interesse an den Bilanzzahlen: Eigentümer/Gesellschafter: Welcher Gewinn ist zu erwarten? Wie ist die wirtschaftliche Lage? Wie wird das eingesetztes Kapital verzinst? Aktionäre: Gibt es eine Dividende? Wie wird sich der zukünftige Aktienkurs entwickeln? Sonstige Kapitalgeber: Wie wird das Kapital verzinst? Hat sich das finanzielle Engagement in diesem Unternehmen gelohnt? Banken: Wie sicher sind die Kredite? Ist es zu verantworten, weitere Kredite zu geben? Fiskus: Wie viele Steuern muss das Unternehmen zahlen? Mitarbeiter: Wie sicher sind die Arbeitsplätze? Inventar Das Inventar ist ein ausführliches Bestandsverzeichnis, das alle - zu einem bestimmten Stichtag erfassten - Vermögensgegenstände und Schulden eines Unternehmens nach Art, Menge und Wert in Staffelform ausweist. Das Inventar bildet die Grundlage für die Aufstellung der Bilanz. Der Erstellung des Inventars geht in der Regel eine mengen- und wertmäßige Bestandsaufnahme (= Inventur) voraus. Inventurarten Wie nennt man die folgenden Inventurarten? 26 27 Aufbau der Bilanz 28 Den Jahresabschluss verstehen (Bilanzaussagen) Die Bilanz als stichtagsbezogene Darstellung der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens gibt Auskunft über: Vermögensaufbau (die Konstitution des Unternehmens) Anlagenintensität Umlaufintensität Je höher die Anlagenintensität, desto schwieriger wird es für das Unternehmen, sich an veränderte Marktsituationen anzupassen und umgekehrt: Je geringer die Anlagenintensität, desto elastischer und flexibler kann ein Unternehmen auf veränderte Marktsituationen reagieren. Es liegt auf der Hand, dass das Verhältnis von Anlagevermögen zu Umlaufvermögen stark von der Branche abhängig sein wird, zu der das betreffende Unternehmen zu rechnen ist. Aber auch der notwendige MechanisierungsUnternehmen hat Einfluss auf seine Konstitution. und Automatisierungsgrad im Fakt ist: Anlagen, insbesondere Sachanlagen, binden langfristig Kapital und verursachen zudem relativ hohe Kosten der Betriebsbereitschaft, die ihrer Natur nach fixe Kosten sind und somit unabhängig von der gegebenen Auftrags- und damit Beschäftigungs- und Ertragslage anfallen. Je höher die Umlaufmittelintensität, desto größer ist die sachlich erforderliche Kapitalbindung im Unternehmensprozess. Dem kann nur dadurch entgegengesteuert werden, dass auf einen schnellen Umschlag der Umlaufmittel über den Umsatz des Unternehmens geachtet wird. 29 Kapitalausstattung (Finanzierung des Unternehmens) Grad der finanziellen Unabhängigkeit (Eigenkapitalquote) = , Grad der Verschuldung = Grad der Selbstfinanzierung = MERKE: Je höher die Eigenkapitalausstattung eines Unternehmens, umso größer ist nicht nur seine finanzielle Unabhängigkeit und - in der Regel auch - seine wirtschaftliche Stabilität, sondern auch seine Kreditwürdigkeit im Falle anstehender Aufgaben der Erweiterung der Kapazität des Unternehmens. Anlagenfinanzierung (Investierung) Der dritte Blick auf eine Bilanz sollte sich auf die Untersuchung der Relation von Eigenkapital zu Anlagevermögen konzentrieren. Aus dieser Relation ist zu erkennen, zu welchem (Prozent-) Anteil - rein rechnerisch - das Anlagevermögen durch Eigenkapital finanziert wurde und somit durch Eigenkapital gedeckt ist. Als "Goldene Bilanzregel" bezeichnet man jene Anforderung an die wirtschaftliche Ausgestaltung eines Unternehmens, nach der gewährleistet ist, dass das Anlagevermögen durch Eigenkapital - und falls dies nicht ausreicht - durch langfristiges Fremdkapital gedeckt ist, so dass hinsichtlich der Dauer Fristengleichheit zwischen langfristig verfügbarem Vermögen und langfristigem Kapital besteht. 30 Zahlungsfähigkeit (Liquidität) Mit dieser Betrachtung soll - rein hypothetisch - eine Antwort auf die Frage gegeben werden, in welchem Maße das Unternehmen - stichtagsbezogen - in der Lage wäre, die anstehenden kurzfristigen Schulden sofort mit "Cash" zu begleichen. Obwohl eine solche Aussage wenig Aussagegehalt hat, da aus der Bilanz keine Fälligkeiten der kurzfristigen Schulden erkennbar sind, wird in der Praxis der Bilanzanalyse der Beurteilung dieser - gewissermaßen statischen - Liquidität (= "Zahlungsfähigkeit") ein beachtliches Gewicht beigemessen. Vor allem aus einem Periodenvergleich lassen sich Schlüsse über die konkrete Liquiditätspolitik des Unternehmens ableiten und Wertungen zur Liquiditätssituation vornehmen. Grundlage der Beurteilung der Liquidität bilden drei Liquiditätskennzahlen, die international einheitlich bestimmt und gehandhabt werden. Barliquidität = Einzugsbedingte Liquidität = Umsatzbedingte Liquidität = Internes Rewe / KLR 31 Die wichtigsten Begriffe der KLR: Kostenartenrechnung Hier sind alle entstehenden Kosten zu betrachten: Personalkosten, Materialkosten, Mieten, Energie, Instandhaltung, Abschreibung, Büromaterial usw. Für kostenrechnerische Fragestellungen müssen wir die Kosten aber differenzierter unterteilen. Es gibt: Fixe Kosten = Sind sogenannte produktionsbzw. beschäftigungsunabhängige Kosten. Sie entstehen immer, ganz egal ob das Unternehmen produktiv ist oder nicht. Variable Kosten = Sind sogenannte produktionsabhängige Kosten. Sie entstehen immer dann wenn das Unternehmen produktiv ist. Einzelkosten = Sind direkt zuordenbare Kosten. Sie können direkt dem entsprechenden Produkt zugeordnet werden. Gemeinkosten = Sind nicht direkt zuordenbare Kosten. Sie entstehen für mehrere Produkte und können daher nicht direkt verrechnet werden. Geben Sie Beispiele aus Ihrem Unternehmen für die in der Tabelle aufgelisteten Kostenarten. Fix: Variabel: Einzel: Gemein: Kostenstellenrechnung Sie dient dazu, die Gemeinkosten den Orten der Entstehung - also den Kostenstellen verursachungsgerecht zu zuordnen. Kostenstellen sind die Orte der Kostenverursachung. Die Kostenstellenrechnung dient zur Vorbereitung für die Kalkulation. Der verursachungsgerecht ermittelte Teil der Kosten soll in das entsprechende Produkt wandern. 32 Kostenträgerrechnung Hier spielt die eigentliche betriebswirtschaftliche “Musik” im Bereich Kostenrechnung. Kostenträger sind Produkte, Dienstleistungen, usw. Ihnen werden die Kosten zugerechnet, sie müssen sie tragen und durch den Verkauf möglichst mit Gewinn wieder hereinholen. Die Kostenträgerrechnung hat zwei Dimensionen: die Produktbetrachtung: Was kosten die Produkte? Dies ist die Kalkulation (auch Kostenträgerstückrechnung genannt). Die Kalkulation ist eine wichtige Basis für die Preisfindung. die Zeitbetrachtung: Welchen Erfolg haben wir mit diesen Produkten (auch kurzfristige Erfolgsrechnung genannt). Hier geht es auch insbesondere um den Erfolg der einzelnen Produkt d es Unternehmens. Womit verdienen wir eigentlich Geld, wo verlieren wir Geld (und wissen es vielleicht noch gar nicht?) Im Wesentlichen sind folgende drei Fragen zu beantworten! Kostenartenrechnung: Welche Kosten sind entstanden? Kostenstellenrechnung: Wo sind die Kosten entstanden? Kostenträgerrechnung: Wofür sind die Kosten entstanden? Break-Even-Analyse Die Break-Even-Analyse wird auch Gewinnschwellenanalyse bezeichnet. Sie stellt dar, ab welcher produzierten Menge der Punkt erreicht bzw. überschritten wird, an dem die anfallenden Kosten durch die Erlöse abgedeckt sind. An diesem Punkt (Gewinnschwelle oder Break-Even-Punkt) entsteht weder ein Gewinn noch ein Verlust. Die Break-Even-Analyse findet sowohl zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens wie auch der Wirtschaftlichkeit neu entwickelter Produkte ihre Anwendung. Graphisch ist der Break-Even-Punkt der Schnittpunkt von Umsatz- und GesamtKostenkurve Durch die Break-Even-Analyse lässt sich unter anderem ermitteln bei welchem Umsatz / welcher Auftragsgröße Kostendeckung besteht bei welchem Umsatz / Absatz gesetzte Gewinnziele erreicht werden welche Auswirkungen Preisänderungen oder Kostenveränderungen auf den Umsatz und evtl. entstehende Gewinne/Verluste haben. 33 34 Investition und Finanzierung Finanzierungsarten Finanzierungsarten Eigenfinanzierung Beteiligungsfinanzierung Neugesellschafter AltgesellAltgesell schafter Fremdfinanzierung Einbehalten von Gewinnen Gewinnrücklagen Kredit / Leasing stille Reserven Leasing und Factoring Leasing ist letztlich ein langfristiges Mieten von Gegenständen des Anlagevermögens. Der Vorteil dieser Finanzierungsform erungsform ist ihre Unkompliziertheit. Es entfallen in der Regel Sicherheiten und umständliche Kreditverhandlungen mit den Banken. Das Kreditpotential des Unternehmens wird geschont bzw. kann für andere Ziele zur Verfügung gestellt werden. Auch das Factoring ing kann sich als Vorteil für ein Unternehmen erweisen. Normalerweise muss man mit einem Geldeingang warten, bis die Forderung fällig ist, zum Beispiel 30 Tage nach Lieferung der Leistung. Oft kommt das Geld später! Stichwort mangelnde Zahlungsmoral. Verkauft uft man nun diese Forderung an einen sogenannten Factor, erhält man sofort das Geld aus der Forderung. Der Faktor erhält im Gegenzug eine Factoringgebühr. Factoringgebühr 35 Cash Flow / Kapitalflussrechnung Der Cashflow (engl. für Geldfluss, Kassenzufluss) ist eine wirtschaftliche Messgröße, die den aus der Geschäftstätigkeit erzielten Nettozufluss liquider Mittel während einer Periode darstellt. Die Messgröße ermöglicht eine Beurteilung der finanziellen Gesundheit eines Unternehmens – inwiefern ein Unternehmen im Rahmen des Umsatzprozesses die erforderlichen Mittel für die Substanzerhaltung des in der Bilanz abgebildeten Vermögens und für Erweiterungsinvestitionen selbst erwirtschaften kann. Gibt Auskunft über: ob ein Unternehmen aus eigener Kraft Investitionen tätigen kann und somit auch in Zukunft wettbewerbsfähig ist, in welcher Höhe Barmittel für Schuldentilgung, Zinszahlungen und zur Ausschüttung an die Gesellschafter vorhanden sind Berechnung (einfache Darstellung) Jahresüberschuss - nicht zahlungswirksame Erträge + nicht zahlungswirksame Aufwendungen = Cash Flow i.e.S. Investitionsarten Investitionsarten Sachinvestitionen Finanzinvestitionen Ersatzinvestitionen Erweiterungsinvestitionen Rationalisierungsinvestitionen Sachinvestitionen: Sie werden im Anlauf- und Umlaufvermögen getätigt. Anlagevermögen: z.B. der Erwerb eines Grundstückes, eines Betriebsgebäudes oder einer Maschine. Umlaufvermögen: z.B. Erhöhung des Bestandes an Handelswaren, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen oder fertigen Erzeugnissen. 36 Finanzinvestitionen: Erwerb von Finanzvermögen ausgegeben. Z.B. Erwerb von Anteilen an einer GmbH oder Kauf von Aktien. Ersatzinvestition: Ersetzt das Unternehmen Teile seines Vermögens durch andere wenn z.B. eine veraltete Drehmaschine durch eine moderne Anlage ausgetauscht wird. Erweiterungsinvestition: Mengenmäßige Kapazität eines Unternehmens wird vergrößert. Denken Sie beispielsweise an den Einbau einer zusätzlichen Fertigungsstraße oder die Anschaffung eines zusätzlichen Firmen-LKWs. Rationalisierungsinvestitionen: Haben zum Ziel, die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu verbessern. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Anschaffung eines CNC-gesteuerten Fräsautomaten als Austausch für eine halbautomatische Fräsmaschine. Damit kann der Ausschuss um 15% verringert und gleichzeitig die Personalkosten gesenkt werden. Bewertungskriterien von Investitionen Bewertungskriterien von Investitionen Wirtschaftlichkeit Rentabilität Risiko Qualitative Kriterien Liquidität Wirtschaftlichkeit: Man beurteilt die Investition nach den Folgekosten oder nach dem Gewinn. Rentabilität: Man beurteilt die Investition nach der Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Risiko: Kurzfristige Gewinne durch eine Investition sind nicht alles. Wie entwickelt sich die Investition langfristig? Wie hoch ist das absehbare Risiko? Qualitative Kriterien: Hier geht es um Einflüsse, die schwer rechenbar sind, sogenannte “soft facts”. Welche Auswirkungen hat die Investition auf die Umwelt oder auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter u.ä.? Liquidität: Ist die Investition, so wichtig sie auch erscheint, überhaupt zu finanzieren? 37
