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Dies ist die Print-Version des Online-Angebotes unter http://www.gruenderleitfaden.de Stand: 07.02.2007 © 1998-2007 VDI/VDE Innovation + Technik GmbH Inhaltsverzeichnis 1 To-Do.....................................................................................................................................................1 1.1 Einleitung...............................................................................................................................1 1.2 Gründungsidee.......................................................................................................................2 1.2.1 Eigenbewertung............................................................................................................2 1.2.2 Entscheidung.................................................................................................................7 1.2.3 Stolpersteine.................................................................................................................7 1.3 Vorbereitung...........................................................................................................................9 1.3.1 Berater...........................................................................................................................9 1.3.2 Standort.........................................................................................................................9 1.3.3 Rechtsform..................................................................................................................10 1.3.4 Unternehmensziele.....................................................................................................11 1.3.5 Zeitplan.......................................................................................................................12 1.3.6 Marktanalyse...............................................................................................................12 1.3.7 Marketingplanung.......................................................................................................13 1.3.8 Betriebwirtschaftliche Planung...................................................................................13 1.3.9 Kapital.........................................................................................................................14 1.4 Gründung..............................................................................................................................15 1.4.1 Verträge......................................................................................................................15 1.4.2 Anmeldungen..............................................................................................................16 1.4.3 Geschäftspapiere.........................................................................................................17 1.4.4 Gewerberaum..............................................................................................................17 1.4.5 Personalbeschaffung...................................................................................................18 1.4.6 Personaleinstellung.....................................................................................................18 1.4.7 Versicherung...............................................................................................................19 1.5 Aufbau..................................................................................................................................19 1.5.1 Produktentwicklung....................................................................................................20 1.5.2 Know-how-Schutz......................................................................................................21 1.5.3 Fertigung.....................................................................................................................22 1.5.4 Markteinführung.........................................................................................................22 1.5.5 Buchführung...............................................................................................................23 1.5.6 Steuern........................................................................................................................24 2 Strategie...............................................................................................................................................26 2.1 Einleitung.............................................................................................................................26 2.2 Grundsätze............................................................................................................................27 2.3 Ziele......................................................................................................................................27 2.4 Geschäftsfelder.....................................................................................................................28 2.4.1 Alleinstellungsmerkmale............................................................................................28 2.4.2 Geschäftsfeld..............................................................................................................29 2.5 Positionierung.......................................................................................................................30 2.6 Markt....................................................................................................................................30 2.7 Konzeption...........................................................................................................................31 2.8 Geschäftsplan.......................................................................................................................31 2.8.1 Zusammenfassung......................................................................................................32 2.8.2 Unternehmen...............................................................................................................33 2.8.3 Leistungspalette..........................................................................................................34 2.8.4 FuE-Konzeption..........................................................................................................34 2.8.5 Markt...........................................................................................................................35 2.8.6 Produktion...................................................................................................................36 2.8.7 Perspektiven................................................................................................................36 2.8.8 Analyse / Planung.......................................................................................................37 2.8.9 Kompetenzen..............................................................................................................37 I Inhaltsverzeichnis 2 Strategie 2.9 Checkliste.............................................................................................................................38 3 Finanzierung.......................................................................................................................................44 3.1 Einleitung.............................................................................................................................44 3.2 Kapitalbedarf........................................................................................................................45 3.3 Finanzierungsquellen...........................................................................................................46 3.3.1 Beteiligungskapital.....................................................................................................46 3.3.2 High-Tech Gründerfonds............................................................................................48 3.3.3 Förderungsprogramme................................................................................................48 3.3.4 Gemeinschaftsaufgabe................................................................................................49 3.3.5 Öffentliche Darlehen..................................................................................................49 3.3.6 Bankdarlehen..............................................................................................................51 3.3.7 Mezzanine-Kapital......................................................................................................54 3.3.8 Eigenkapital................................................................................................................54 3.3.9 Gesellschafterdarlehen................................................................................................55 3.3.10 Stille Gesellschaft.....................................................................................................55 3.3.11 Leasing......................................................................................................................55 3.3.12 Investitionszulage.....................................................................................................56 3.3.13 Gewinne....................................................................................................................56 3.3.14 Abschreibungen........................................................................................................56 3.3.15 Lieferantenkredit.......................................................................................................57 3.4 Unterstützende Maßnahmen.................................................................................................57 3.4.1 Kontokorrentkredit.....................................................................................................58 3.4.2 Bürgschaftsprogramme...............................................................................................58 3.4.3 Selbstschuldnerische Bürgschaft................................................................................59 3.4.4 Ausfallbürgschaft........................................................................................................59 3.4.5 Gründerwettbewerbe...................................................................................................59 4 Marketing............................................................................................................................................60 4.1 Einleitung.............................................................................................................................60 4.2 Marktorientierung.................................................................................................................60 4.2.1 Marktsegmente...........................................................................................................61 4.2.2 Kaufkriterien...............................................................................................................61 4.2.3 Kaufverhalten.............................................................................................................62 4.2.4 Kunden........................................................................................................................63 4.2.5 Kundenzufriedenheit...................................................................................................64 4.2.6 Kundenbedürfnisse.....................................................................................................64 4.2.7 Mitbewerber................................................................................................................65 4.2.8 Früherkennungssysteme.............................................................................................65 4.2.9 Beispiel.......................................................................................................................66 4.3 Konzeption...........................................................................................................................71 4.3.1 Analyse.......................................................................................................................72 4.3.2 Kaufprozess................................................................................................................72 4.3.3 Prognose.....................................................................................................................73 4.3.4 Zielsetzung..................................................................................................................73 4.3.5 Umsetzung..................................................................................................................74 4.3.6 Checkliste: Analyse....................................................................................................74 4.4 Marktforschung....................................................................................................................75 4.4.1 Methoden....................................................................................................................76 4.4.2 Information.................................................................................................................77 4.4.3 Quellen........................................................................................................................77 II Inhaltsverzeichnis 4 Marketing 4.5 Marketing-Mix.....................................................................................................................78 4.5.1 Kommunikationspolitik..............................................................................................79 4.5.2 Preispolitik..................................................................................................................83 4.5.3 Produktpolitik.............................................................................................................84 4.5.4 Vertriebspolitik...........................................................................................................84 4.5.5 Servicepolitik..............................................................................................................85 4.6 Vertrieb.................................................................................................................................86 4.6.1 Langfristige Ziele........................................................................................................87 4.6.2 Direkter Vertrieb.........................................................................................................87 4.6.3 Angebotsverfolgung...................................................................................................87 4.6.4 Auftragseingang..........................................................................................................88 4.6.5 Checkliste: Vertrieb....................................................................................................88 4.7 Controlling...........................................................................................................................89 4.7.1 Aufgaben.....................................................................................................................89 4.7.2 Instrumente.................................................................................................................89 4.8 Analyse der Zukunftschancen..............................................................................................90 5 Produkte..............................................................................................................................................91 5.1 Einleitung.............................................................................................................................91 5.2 Produktidee...........................................................................................................................92 5.2.1 Produktdefinition........................................................................................................92 5.2.2 Referenzkunde............................................................................................................93 5.2.3 Innovationshöhe..........................................................................................................93 5.2.4 Checkliste: Innovationshöhe.......................................................................................94 5.2.5 Produktlebensdauer.....................................................................................................95 5.2.6 Alleinstellungsmerkmal..............................................................................................96 5.2.7 Kundennutzen.............................................................................................................97 5.2.8 Wirtschaftlichkeit.......................................................................................................97 5.2.9 Wettbewerb.................................................................................................................98 5.2.10 Know-how-Schutz....................................................................................................99 5.3 Forschung & Entwicklung.................................................................................................103 5.3.1 Vorlaufforschung......................................................................................................103 5.3.2 Recherchen...............................................................................................................104 5.3.3 Kooperationen...........................................................................................................104 5.3.4 Finanzierungshilfen..................................................................................................105 5.3.5 Fördermöglichkeiten.................................................................................................106 5.4 Produktentwicklung...........................................................................................................106 5.4.1 Planung.....................................................................................................................107 5.4.2 Qualitätsmanagement...............................................................................................108 5.4.3 Design.......................................................................................................................109 5.4.4 Standards...................................................................................................................110 5.4.5 Ergonomie.................................................................................................................111 5.4.6 Umweltschutz...........................................................................................................112 5.4.7 Zertifizierng..............................................................................................................113 5.4.8 Sicherheit..................................................................................................................114 5.4.9 Haftung.....................................................................................................................114 5.5 Produktion..........................................................................................................................114 5.5.1 Produktspektrum.......................................................................................................115 5.5.2 Produktpreisfindung.................................................................................................115 5.5.3 Ressourcenplanung...................................................................................................116 5.5.4 IT-Sicherheit.............................................................................................................116 III Inhaltsverzeichnis 5 Produkte 5.6 Vermarktung.......................................................................................................................117 5.6.1 Marktsegmente.........................................................................................................117 5.6.2 Service......................................................................................................................118 5.6.3 Software-Lizenzen....................................................................................................118 5.6.4 Consulting.................................................................................................................122 5.6.5 Training.....................................................................................................................123 5.6.6 Vertriebspartnerschaften...........................................................................................123 6 Personal.............................................................................................................................................125 6.1 Einleitung...........................................................................................................................125 6.2 Personalplanung.................................................................................................................125 6.2.1 Personalbedarf..........................................................................................................126 6.2.2 Stellenbeschreibung..................................................................................................126 6.2.3 Stellenbesetzung.......................................................................................................126 6.3 Personalsuche.....................................................................................................................130 6.3.1 Eigene Stellenanzeige...............................................................................................131 6.3.2 Inhalt einer Stellenanzeige........................................................................................132 6.3.3 Stellengesuche..........................................................................................................132 6.3.4 Universitäten / FH.....................................................................................................133 6.3.5 Internet......................................................................................................................133 6.3.6 Arbeitsagentur...........................................................................................................133 6.3.7 Private Arbeitsvermittlung........................................................................................134 6.3.8 Personalberater.........................................................................................................134 6.3.9 Zeitpersonalvermittlung............................................................................................134 6.4 Personalauswahl.................................................................................................................135 6.4.1 Bewerbungen............................................................................................................135 6.4.2 Bewertungskriterien..................................................................................................135 6.4.3 Bewerbungsgespräch................................................................................................138 6.4.4 Ältere Arbeitnehmer.................................................................................................140 6.5 Arbeitsverhältnis................................................................................................................141 6.5.1 Arbeitsvertrag...........................................................................................................142 6.5.2 Sozialversicherungen................................................................................................143 6.5.3 Berufsgenossenschaft...............................................................................................146 6.5.4 Vergütung.................................................................................................................148 6.5.5 Orientierungshilfe.....................................................................................................149 6.6 Kündigung..........................................................................................................................150 6.6.1 Probezeit...................................................................................................................150 6.6.2 Ordentliche Kündigung............................................................................................150 6.6.3 Außerordentliche Kündigung...................................................................................151 6.6.4 Abmahnung...............................................................................................................151 7 Controlling........................................................................................................................................153 7.1 Einleitung...........................................................................................................................153 7.2 Informationssystem............................................................................................................153 7.3 Planungs- und Steuerungssystem.......................................................................................154 7.4 Soll-Ist-Vergleich...............................................................................................................155 7.5 Controllingstrukturen.........................................................................................................155 7.6 FuE-Controlling.................................................................................................................157 7.7 Fehler..................................................................................................................................158 7.8 Betriebswirtschaftliche Planung.........................................................................................158 7.8.1 Mittelfristige Planung...............................................................................................159 IV Inhaltsverzeichnis 7 Controlling 7.8.2 Teilpläne...................................................................................................................160 7.9 Rechnungswesen................................................................................................................167 7.9.1 Buchführung.............................................................................................................168 7.9.2 Kostenrechnung........................................................................................................175 7.10 Digitale Betriebsprüfung..................................................................................................178 7.10.1 Datenzugriff............................................................................................................179 7.11 Internationale Rechnungslegung......................................................................................179 7.12 Finanzplan........................................................................................................................180 7.12.1 Beispiel einer Cashflow-Planung...........................................................................181 7.12.2 Beispiel einer Kapitalbedarfsermittlung.................................................................181 8 Recht..................................................................................................................................................183 8.1 Einleitung...........................................................................................................................183 8.2 Anmeldungen.....................................................................................................................184 8.2.1 Gewerbe....................................................................................................................184 8.2.2 Handelsregister.........................................................................................................185 8.2.3 Kammern..................................................................................................................185 8.2.4 Mitteilungen..............................................................................................................186 8.3 Arbeitsrecht........................................................................................................................186 8.3.1 Individualarbeitsrecht...............................................................................................186 8.3.2 Kollektivarbeitsrecht.................................................................................................187 8.3.3 Anzeige.....................................................................................................................187 8.3.4 Arbeitsagentur...........................................................................................................188 8.3.5 Arbeitspapiere...........................................................................................................188 8.3.6 Arbeitsvertrag...........................................................................................................189 8.4 Handelsrecht.......................................................................................................................189 8.4.1 Kaufmann.................................................................................................................190 8.4.2 Handelsgesetzbuch...................................................................................................190 8.5 Steuerrecht..........................................................................................................................191 8.5.1 Finanzamt.................................................................................................................191 8.5.2 Geringfügig Beschäftigte..........................................................................................192 8.5.3 Freie Mitarbeiter / Angestellte..................................................................................193 8.5.4 Steuerarten................................................................................................................193 8.5.5 Steuertermine............................................................................................................198 8.5.6 Steuerberater.............................................................................................................198 8.5.7 Steuertipps................................................................................................................199 8.6 Unternehmensrecht.............................................................................................................199 8.6.1 Rechtsformen............................................................................................................200 8.6.2 Rechtsformwahl........................................................................................................200 8.6.3 Einzelunternehmen...................................................................................................206 8.6.4 Nichtkaufmann.........................................................................................................207 8.6.5 Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)..................................................................207 8.6.6 Offene Handelsgesellschaft (OHG)..........................................................................208 8.6.7 Kommanditgesellschaft (KG)...................................................................................209 8.6.8 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)......................................................209 8.6.9 Limited......................................................................................................................213 8.6.10 Aktiengesellschaft (AG).........................................................................................214 8.6.11 Stille Gesellschaft...................................................................................................215 8.6.12 Joint Venture...........................................................................................................216 8.7 Geistiges Eigentum............................................................................................................216 8.7.1 Urheberrecht.............................................................................................................216 V Inhaltsverzeichnis 8 Recht 8.7.2 Patentrecht................................................................................................................218 8.7.3 Geschmacksmusterrecht...........................................................................................219 8.7.4 Gebrauchsmusterrecht..............................................................................................220 8.7.5 Halbleiterschutzgesetz..............................................................................................220 8.7.6 Markenrecht..............................................................................................................220 8.7.7 Arbeitnehmererfindungsgesetz.................................................................................222 8.7.8 Allgemeines Lizenzrecht..........................................................................................223 8.8 Multimediarecht.................................................................................................................224 8.8.1 Datenschutzrecht.......................................................................................................225 8.8.2 Telekommunikationsgesetz......................................................................................225 8.8.3 Teledienstegesetz......................................................................................................226 8.8.4 Digitale Signatur.......................................................................................................227 8.8.5 Fernabsatzgesetz.......................................................................................................228 8.9 Gentechnik / Biotechnologie..............................................................................................229 8.10 Medizinproduktegesetz....................................................................................................230 8.11 Wettbewerbsrecht.............................................................................................................231 8.11.1 Produkthaftungsgesetz............................................................................................232 8.11.2 Unlauterer Wettbewerb...........................................................................................232 8.11.3 Preisangabeverordnung...........................................................................................233 8.11.4 Fernabsatzgesetz.....................................................................................................234 8.12 Vertragsrecht....................................................................................................................235 8.12.1 Gewerbemietrecht...................................................................................................236 8.12.2 Gesellschaftsvertrag................................................................................................237 8.12.3 Arbeitsvertrag.........................................................................................................238 8.12.4 Fernabsatzgesetz.....................................................................................................239 8.12.5 Softwareentwicklung..............................................................................................240 8.12.6 Serviceprovider.......................................................................................................241 8.13 Strafrecht..........................................................................................................................242 8.14 EU- / Internationales Recht..............................................................................................243 8.14.1 Europäisches Recht.................................................................................................243 8.14.2 Internationales Recht..............................................................................................244 9 Management......................................................................................................................................245 9.1 Einleitung...........................................................................................................................245 9.2 Persönliche Faktoren..........................................................................................................245 9.2.1 Motivation.................................................................................................................246 9.2.2 Belastbarkeit.............................................................................................................246 9.2.3 Gesundheit................................................................................................................247 9.2.4 Persönliches Umfeld.................................................................................................248 9.2.5 Private Vorsorge.......................................................................................................248 9.2.6 Lebensunterhalt.........................................................................................................249 9.2.7 Entscheidungsfähigkeit.............................................................................................249 9.2.8 Fachkenntnisse..........................................................................................................250 9.2.9 Organisationsfähigkeit..............................................................................................251 9.2.10 Führungsqualitäten.................................................................................................253 9.2.11 Kommunikationsfähigkeit......................................................................................254 9.2.12 Durchsetzungsvermögen.........................................................................................254 9.2.13 Konfliktmanagement..............................................................................................254 9.2.14 Gender.....................................................................................................................255 9.3 Geschäftsbeziehungen........................................................................................................259 9.3.1 Kooperationspartner.................................................................................................259 VI Inhaltsverzeichnis 9 Management 9.3.2 Kapitalgeber..............................................................................................................260 9.3.3 Kunden......................................................................................................................260 9.3.4 Gesellschafter...........................................................................................................261 9.3.5 Verbände...................................................................................................................261 9.4 Versicherungen und Vorsorge............................................................................................262 9.4.1 Private Versicherungen.............................................................................................262 9.4.2 Betriebliche Versicherungen....................................................................................264 9.5 Krisenmanagement.............................................................................................................266 9.5.1 Krisenprävention.......................................................................................................267 9.5.2 Risikoanalyse............................................................................................................268 9.5.3 Risikostrategie..........................................................................................................271 9.5.4 Risikocontrolling......................................................................................................272 9.5.5 Krisenbewältigung....................................................................................................273 9.5.6 Warnsignale..............................................................................................................277 9.5.7 Kennzahlen...............................................................................................................279 VII 1 To-Do Den Weg in die Selbstständigkeit sollten Sie planmäßig angehen. Nutzen Sie die To-Do-Liste, um keinen der notwendigen Schritte in Ihrem Prozess der Gründung und des Wachstums zu vergessen. 1.1 Einleitung Den Weg in die Selbstständigkeit sollten Sie planmäßig angehen. Die folgenden Schritte beschreiben den groben Ablauf des Gründungs- und Wachstumsprozesses: Phasen der Gründung und des Unternehmensaufbaus Am Anfang steht Ihre Produkt- oder Gründungsidee. Sie ist Ausgangspunkt des Gründungsprozesses innovationsorientierter Unternehmen. Jede Gründungsidee ist sorgfältig auf ihre Realisierbarkeit und ihre voraussichtlichen Erfolgsaussichten zu prüfen. Sie sind überzeugt von Ihrer Idee? Überlegen Sie, wie Sie diese Idee vermarkten: Wollen Sie zu diesem Zweck ein Unternehmen gründen? Der Weg in die Selbstständigkeit ist mit hohem persönlichem Einsatz verbunden und erfordert verschiedenste Kompetenzen. Unterziehen sie sich einer kritischen Eigenbewertung. Danach sollten Sie Ihre Geschäftsidee in einer Unternehmenskonzeption konkretisieren. Die Konzeption soll unter strategischen, aber auch unter kurzfristigen Aspekten die von Ihnen geplante Umsetzung der Gründungsidee qualitativ und quantitativ erläutern. Machen Sie sich die Mühe. Sie werden spätestens von Ihrer Bank nach einer Unternehmenskonzeption oder einem Geschäftsplan gefragt. Die Unternehmenskonzeption, in der Unternehmensziele und -strategien formuliert werden, ist die erste unternehmerische Planungsaktivität und damit für Sie der Ansatz für eine betriebswirtschaftliche Planung. 1 1 To-Do Die konzeptionelle Vorbereitung Ihres Vorhabens ist abgeschlossen. Herzlichen Glückwunsch! Sie werden Ihr eigener Chef und gründen ein Unternehmen. Zur Umsetzung Ihres Gründungsvorhabens entwickeln Sie ein Produkt und bringen Sie es zur Marktreife. Die Markteinführung ist ein erfolgskritischer Schritt. Berücksichtigen Sie die erforderlichen Aktivitäten umfassend in Ihrer Unternehmenskonzeption. 1.2 Gründungsidee Sie haben eine Produkt- und/oder eine Gründungsidee und spielen mit dem Gedanken, sich selbstständig zu machen. Was ist zu tun? Sie müssen sich drei Fragen beantworten (und dazu möglichst den Rat von Freunden und Experten einholen). 3 Fragen zur Gründung • Hat meine Idee das Potential für eine Unternehmensgründung? • Bin ich für das Unternehmertum geeignet? Will ich Unternehmer sein? • Ist eine Unternehmensgründung der richtige Weg, um meine Idee zu verwirklichen? Überlegen Sie sich auch sehr genau, welche Stolpersteine Ihnen im Weg liegen könnten. 1.2.1 Eigenbewertung Sie haben sich entschlossen, ein Unternehmen zu gründen! Wie können Sie Ihre Chancen bewerten? Mit der Checkliste Unternehmensgründung können Sie den Gründungsprozess Ihres Unternehmens hinsichtlich Ihrer Gründungsidee und Ihrer Gründerkompetenzen nach jeweils 6 Kriterien bewerten: I. Die Gründungsidee • 1. Technische Produkt-, Verfahrensvorteile • 2. Kundennutzen • 3. Markteintritt • 4. Kommerzieller Erfolg • 5. Langfristiges Innovationspotential • 6. Langfristiges wirtschaftliches Potential II. Gründerkompetenzen • 7. Technologische Kompetenz • 8. Managementkompetenz 2 1 To-Do • 9. Gründungsvorhaben-Kompetenz • 10. Unternehmergeist • 11. Teamzusammensetzung • 12. Netzwerkaktivitäten Online-Checkliste Jedes Kriterium kann mit einer Benotung zwischen 1 und 5 bewertet werden, wobei 1 die beste und 5 die schlechteste Ausprägung darstellt. Vertiefende Informationen zu notwendigen Managementfähigkeiten finden sie im Kapitel Management. 1.2.1.1 Technische Produkt-, Verfahrensvorteile 1. Was ist das Besondere und Neue an Ihrer technischen Innovation gegenüber herkömmlichen Problemlösungen? 2. Wie groß sind die Vorteile in den technischen, wirtschaftlichen und sonstigen Leistungsparametern gegenüber den Wettbewerbsprodukten, -verfahren oder -dienstleistungen (z.B. Qualität, Zeitaufwand, Sicherheit, Ressourcenverbrauch, ökologische Wirkungen)? 3. Wie wichtig sind die veränderten Parameter für die Gesamtleistung, in welchen Größenordnungen können Verbesserungen einzelner Parameter erzielt werden? 4. Welche zu befürchtenden Nachteile und Risiken könnten sich aus der Anwendung Ihrer Lösung ergeben? Könnten mögliche Vorteile dadurch kompensiert werden? 5. Welche Entwicklungsrisiken bestehen für die Umsetzung der Leistungsvorteile? 1.2.1.2 Kundennutzen 1. Welche potentiellen Kunden werden angesprochen? 2. Wie wichtig und interessant ist die neue Problemlösung für potentielle Kunden? 3. Welchen wirtschaftlichen Zusatznutzen sehen potentielle Kunden in diesen technischen Vorteilen? 4. Wie verständlich, transparent und belastbar ist der neue Nutzen den potentiellen Kunden darstellbar? 5. Welche Präferenzen in Bezug auf die verbesserten Parameter haben die Kunden? Inwieweit hängt die Nachfrage vom Preis ab? 6. In welchem Maß müssen die Kunden zusätzlichen Aufwand betreiben, um den Nutzen realisieren zu können (Investitionen, Abschreibungen, Transaktionskosten durch den Wechsel zu einem ihm unbekannten Anbieter)? 7. Wie prägnant sind die Alleinstellungsmerkmale (unique selling proposition) ausgeprägt, um den Kunden den Kauf gerade dieser neuen Lösung nahezulegen? 3 1 To-Do 1.2.1.3 Markteintritt 1. Wie aufgeschlossen sind die potentiellen Kunden für eine Annahme der neuen Problemlösung von einem Newcomer, wie loyal gegenüber angestammten Anbietern? 2. In welchem Reifestadium befindet sich die Technologie? 3. Ist die Marktstruktur langfristig stabil oder eher dynamisch, mit hoher Fluktuation der Marktteilnehmer? 4. Wie stark ist die Anbieter-Kunden-Bindung in den Zielmärkten? 5. Wieviele potentielle Wettbewerber agieren auf den relevanten Märkten, und wie stark sind sie? 6. Wie aggressiv und wirksam können die zu befürchtenden Wettbewerberreaktionen sein? Wie sicher können Sie diesen begegnen? 7. Kann z.B. eine anhaltende Dumping-Politik durchgehalten werden? 8. Können Zugangsbarrieren in einem Marktsegment durch erleichterte Zugangsbedingungen in anderen Segmenten ausgeglichen werden? 9. Können Referenzen oder ein gutes Image den Zugang erleichtern? 10. Wird der Marktzugang durch spezifische Zulassungsvorschriften o.ä. erschwert? 1.2.1.4 Kommerzieller Erfolg 1. Können hohe Anfangsgewinne realisiert werden? 2. Wie hoch ist das zu erwartende Absatzvolumen (Stückzahlen)? 3. Kann das wirtschaftliche Risiko durch Bedienung mehrerer, verschiedenartiger Segmente gestreut werden? 4. Wie stark ist die Abhängigkeit von Konjunkturzyklen? 5. Wie hoch ist der Break-Even-Umsatz für das neue Produkt? 6. Wann werden sich die Aufwendungen amortisiert haben? 1.2.1.5 Langfristiges Innovationspotential 1. Inwieweit ist das Know-how für weitere Applikationsentwicklungen oder die Umsetzung neuer Projekte einsetzbar? 2. In welchem Maße sind bereits Vorstellungen dazu entwickelt worden? 3. Wie wird das technologische Know-how entwickelt und vervollständigt? 4. Inwieweit werden Strategien zum Schutz vor Know-how-Abfluß und Imitation verfolgt? 5. In welchem Ausmaß ist dieser Schutz möglich? 6. Welche Zugriffsmöglichkeiten auf vorhandenes oder zukünftig benötigtes, externes Forschungs-Know-how müssen aufgebaut werden? 7. Ist strategisch wichtiges technologisches Know-how im Unternehmen gebunden? 8. Sind Gefährdungen durch Substitutionstechnologien abzusehen? 9. Wie ist die Breitenwirkung der bearbeiteten Technologien? 10. Wie schnell können neue technologische Entwicklungen aufgegriffen und verarbeitet werden? 4 1 To-Do 1.2.1.6 Langfristiges wirtschaftliches Potential 1. Können zukünftig Kostensenkungseffekte der neuen Lösung ausgeschöpft werden? 2. Wann ist der zu bedienende Markt gesättigt? 3. Wie entwickelt sich der Markt, wächst er zukünftig bzw. stagniert oder schrumpft er? 4. Welche Verdrängungsmöglichkeiten bestehen, um im Wettbewerb Marktanteile zu erhöhen? 5. Können durch Markterweiterung (unter inhaltlichen und geographischen Gesichtspunkten), Produktdifferenzierung oder -variation weitere Absatzpotentiale erschlossen werden? 6. Welche Möglichkeiten gibt es für die Erschließung weiterer Märkte? 7. Sind weitere Wertschöpfungspotentiale zu erschließen, etwa durch Systemangebote? 8. Welche Expansionsziele werden mit welchen Strategien verfolgt? 9. Wodurch wird die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens gefährdet? 10. Inwieweit wird der Aufbau eigener Vertriebs- oder Fertigungskapazitäten vorangetrieben? 1.2.1.7 Technologische Kompetenz 1. Welche technologische Kompetenz hat das Team, verglichen mit den Anforderungen des Gründungsvorhabens? 2. Ergänzen sich die Kompetenzen der Team-Mitglieder? 3. Wie gut werden die eingesetzten Technologien beherrscht? 4. Welche Erfahrungen gibt es in der Durchführung von Entwicklungsvorhaben und in der Umsetzung von FuE-Ergebnissen? 5. Wie stark ist die Abhängigkeit von externem Know-how? 6. Wie stark sind die Know-how-Träger an das Unternehmen gebunden (Gründer, Gesellschafter)? 7. Sind Nachfolgeregelungen gefunden, wenn Know-how-Träger das Unternehmen verlassen? 1.2.1.8 Managementkompetenz 1. Über welche unternehmerischen Erfahrungen verfügen die Teammitglieder? 2. Haben Sie Kenntnisse zur Unternehmensführung erworben, gibt es betriebswirtschaftlich ausgebildete Teammitglieder? 3. Welche Erfahrungen und Kenntnisse in der Zusammenarbeit mit Kunden (Akquisition, Vertrieb, Marketingaktivitäten) existieren? 4. Wie kann fehlende Kompetenz gewonnen bzw. eingebunden werden? 1.2.1.9 Gründungsvorhaben-Kompetenz 1. Wie ist der Arbeitsstand Ihres Vorhabens? 2. Sind die relevanten Märkte bekannt? 3. Sind Sie als Gründer in den Markt eingeführt? 4. Wie genau können die Marktpotentiale, Marktteilnehmer und Zugangsbarrieren charakterisiert werden? 5. Ist Ihnen geeignetes Personal zur Vorhabenrealisierung bekannt, das später eingestellt werden kann? 5 1 To-Do 6. Bestehen bereits - vor dem Projektstart - Kontakte zu potentiellen Kooperationspartnern und Lieferanten? 7. Wie entwickeln sich diese Kontakte im Laufe des Vorhabens? 8. Wie gut entspricht die Arbeitsteilung zwischen den Teammitgliedern den Projektanforderungen? 9. Wie professionell werden die Arbeitspakete bearbeitet? 10. Werden die Entwicklungs- und Meilensteinziele erfüllt, können insbesondere Zeitziele eingehalten werden? 1.2.1.10 Unternehmergeist 1. Wie stark sind unternehmerische Tugenden wie Selbstständigkeit, gesundes Selbstbewusstsein, Zielorientierung, Entscheidungsstärke und bewusstes Eingehen kalkulierbarer Risiken ausgeprägt? 2. In welchem Maß zeigen die (potentiellen) Geschäftsführer bzw. Vorstände Führungsstärke? 3. Gehören zum Team extrovertierte, präsentations- und akquisitionsstarke Mitglieder? 4. Ist die Gründungsmotivation durch das Streben nach kommerziellen Erfolg geprägt, oder spielen Faktoren wie drohende Arbeitslosigkeit, Perspektivlosigkeit o.ä. eine dominierende Rolle? 1.2.1.11 Teamzusammensetzung 1. Ergänzen sich die Teammitglieder in ihren Fähigkeiten? 2. Verfolgen sie gemeinsame Ziele? 3. Wie konsensfähig arbeiten sie zusammen? 4. Wie stabil ist die Teamzusammensetzung? 5. Wie problematisch wäre das Ausscheiden einzelner Teammitglieder? 6. Sind klare Entscheidungskompetenzen und -strukturen gegeben? 7. Sind unterschiedliche Bereiche der Entwicklung und Unternehmensführung personell kompetent besetzt? 1.2.1.12 Netzwerkaktivitäten 1. Werden die Gründer im persönlichen Umfeld in ihrer unternehmerischen Motivation und Tätigkeit unterstützt? 2. Stehen den Gründern fachliche und unternehmerische Mentoren zur Seite? 3. Sind Teammitglieder in relevante Netzwerke ihres fachlichen (wissenschaftlichen, beruflichen), marktlichen und evtl. politischen Umfeldes integriert? 4. In welchem Maß verfügen sie über wichtige Kontakte zur Informations- und Kundengewinnung? 6 1 To-Do 1.2.2 Entscheidung Sie sind überzeugt von Ihrer Idee? Überlegen Sie nun, wie Sie diese Produktidee vermarkten wollen: • Wollen Sie zu diesem Zweck ein Unternehmen gründen? • Wollen Sie sich an einem bestehenden Unternehmen beteiligen? • Haben Sie die Möglichkeit, ein bereits etabliertes Unternehmen mit vorhandenem Kundenstamm, eingespielten Vertriebswegen und leistungsfähigen Fertigungskapazitäten zu übernehmen? • Wollen Sie nur Lizenzen vergeben, ohne ein eigenes Unternehmen zu gründen? Um zu prüfen, ob die Gründung eines eigenen Unternehmens anderen Alternativen vorzuziehen ist, sollten die folgende Fragen mit einem Ja zu beantworten sein: • Deuten die Wettbewerbsbedingungen auf einen überzeugenden Marktvorteil hin, der auch langfristiges Wachstum verspricht? • Stellt die Größe des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld kein notwendiges Kriterium für den Markterfolg dar? • Verfügt das Management über die für eine Neugründung erforderliche Qualifikation? • Stehen potentielle Kapitalgeber hinter der Gündungsidee, und werden diese den Plan zur Gründung und das Management auf diesem Weg unterstützen? 1.2.3 Stolpersteine Nach allgemeinen Erfahrungen muss die Hälfte aller Unternehmensgründungen schon innerhalb der ersten 4 Jahre nach der Gründung Konkurs anmelden. Studie Eine im Auftrag des BMBF vom Fraunhofer Institut ISI durchgeführte Studie enthüllte die 5 häufigsten Fehler im Gründungsprozess. Schlüsselpunkte 6 Schlüsselpunkte, an denen junge Unternehmen scheitern 1.2.3.1 Studie 1. Unzureichende unternehmerische bzw. betriebswirtschaftliche Kenntnisse (fehlerhafte Kalkulation, falsche oder fehlende Buchführung), Überschätzung der eigenen Fähigkeiten 2. Unzureichende strategische Orientierung zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit 3. Mangelhafte Planung der unternehmerischen Tätigkeiten 4. Ungenügende Kenntnis des Marktes, Fehleinschätzung der Marktentwicklung, Unterschätzung der Konkurrenzsituation, Überschätzung der Nachfrage 5. Zu geringes Eigenkapital und andere Finanzierungsschwächen Quelle: "Scheiterursachen von im Modellversuch TOU-NBL geforderten Unternehmen", Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung, 1998 7 1 To-Do 1.2.3.2 Schlüsselpunkte Woran scheitern Unternehmensgründer und ihre Unternehmen? 1 Mangelnde Unternehmerqualifikation Unternehmer scheitern, weil es ihnen an ausreichenden Unternehmerqualifikationen fehlt; das betrifft Fachwissen ebenso wie kaufmännisches Wissen und Branchenerfahrungen 2 Kein Unternehmenskonzept Unternehmer scheitern, weil es ihnen an Vision, Strategie und an Planung fehlt. Sie haben kein Konzept, was sie in den nächsten 3, 5, 10 Jahren wollen. 3 Zu geringes Eigenkapital Unternehmer scheitern an zu geringem Eigenkapital. Gerade in kritischen Zeiten gewähren Banken nur Kredite, wenn auch Sicherheiten vorhanden sind. Der Unternehmer sollte immer finanzielle Reserven in der Hinterhand haben. 4 Fehlende Unternehmenskontrolle Unternehmer scheitern, weil sie ihr Unternehmen nicht unter Kontrolle haben, Liquiditätsprobleme zu spät erkennen, Rechnungswesen und Controlling nicht als Kontrollinstrumentarien einsetzen. 5 Personalprobleme Unternehmer scheitern, weil sie nicht die richtigen Leute haben. Gerade im Multimediabereich sind Experten gefragt. Gute Leute sind gefragt und kosten. Doch gerade junge Unternehmen müssen sparen. Es ist ein Teufelskreis. 6 Standortfrage Der Standort ist für Multimediaunternehmen nicht ganz so kritisch, denn das Internet öffnet den Zugang zum Markt; aber für andere Unternehmen kann es zur Existenzfrage werden, wenn der Standort keinen Markt bietet. 1.2.3.3 Frauenspezifische Stolpersteine Frauenspezifische Stolpersteine sind z.B.: 1. Fehlendes praktisch verwertbares Wissen in technischen und betriebswirtschaftlichen Bereichen (Marketing, Recht, Steuerfragen, Verhandlungserfahrung, Management- und Führungserfahrung) 2. Frauen verfügen generell über weniger Branchenkontakte als ihre männlichen Kollegen. Fast die Hälfte der Gründerinnen hat keine Branchenkenntnisse. Es fehlt eine Einbindung in berufliche Netzwerke im Absatzbereich. 3. Frauen tragen die Hauptlast der Familie und haben weniger Zeit. 4. Frauen nehmen seltener öffentliche Kredite und Beratungsmöglichkeiten wahr. Oft können sie auch nicht von den Instrumenten profitieren, da die Gründungskonzepte den männlichen Gründungsgewohnheiten orientierten Förderrichtlinien nicht entsprechen. Die Investitionen liegen oft unter den Mindestfördersummen. Zudem werden oft nur Vollzeit-, aber keine Teilzeitexistenzen gefördert. Quelle: LASA Brandenburg (Hg.) 2000: Werkstatt-Bericht. Zukunftsregionen für Gründerinnen im Land Brandenburg. Potsdam 8 1 To-Do 1.3 Vorbereitung Sie haben sich entschieden, ein Unternehmen zu gründen. Nun müssen Sie Ihre Gründung vorbereiten und planen. 7 Kernpunkte der Gründungsplanung Die 7 Kernpunkte Ihrer Gründungsplanung sind: 1. die Standortentscheidung 2. die Rechtsformwahl 3. die Festlegung Ihrer Unternehmensziele 4. die Zeitplanung für die Gründungs- und Aufbauphase 5. die Marktanalyse und Marketingplanung 6. die betriebswirtschaftliche Planung 7. die Kapitalbeschaffung. Diese Kernpunkte fließen in eine zu erarbeitende Unternehmenskonzeption bzw. den Geschäftsplan ein. Suchen Sie sich Berater Ihres Vertrauens, um Ihre Unternehmensgründung professionell vorzubereiten! 1.3.1 Berater Angebote und Initiativen Existenzgründung ist inzwischen zu einem wichtigen öffentlichen Thema geworden. • In allen Regionen sind Gründerinitiativen und Beratungsstellen entstanden. • In Business-Plan-Wettbewerben werden Geldpreise ausgelobt, die häufig für die Finanzierung von Beratungsunterstützung gedacht sind: Manchmal sind Qualifizierungs- und Beratungsprogramme selbst Bestandteil dieser Wettbewerbe. Der "Gründerwettbewerb - Mit Multimedia erfolgreich starten" richtet sich besonders an Gründer, die eine Geschäftsidee im Bereich der neuen Medien verfolgen. Erste Anlaufstellen Als erste Anlaufstellen der Gründungsberatung bieten die Technologie- und Gründerzentren, die Gründerlehrstühle an Hochschulen, die Handwerkskammern, die Verbände, aber auch Beratungsstellen der Bundesagentur für Arbeit Unterstützung. Diese vermitteln auch Kontakte, wenn es um spezielle Fragen, z.B. der Kapitalakquisition und Brancheninformationen, geht. 1.3.2 Standort Gründen Sie ein virtuelles Unternehmen, oder sind Sie Unternehmer per Telearbeit von zu Hause aus? Falls nicht, treffen Sie eine bewusste Entscheidung für Ihren Unternehmensstandort. 9 1 To-Do Faktoren der Standortentscheidung Dazu müssen Sie folgende Faktoren abwägen: • Nähe zum Privatwohnsitz • Nähe zu Kunden und Geschäftspartnern • Lage der Räumlichkeiten • Preis und Ausstattung der Räumlichkeiten • Eignung der Räume bei besonderen technischen oder hygienischen Anforderungen • Flexibilität der Konditionen bei Veränderungen • Infrastruktur • Verkehrsanbindung, Parkplatzsituation • Erweiterungsmöglichkeiten bei Expansion • Regionale Fördermöglichkeiten • Regionale Steuern • Regionale Zugriffsmöglichkeiten auf qualifiziertes Personal 1.3.3 Rechtsform Im deutschen Rechtssystem besteht eine klassische Zweiteilung in • Personengesellschaften und • Kapitalgesellschaften. Diese Gesellschaftstypen unterscheiden sich neben der gesellschaftsrechtlichen Ausgestaltung vor allem in der steuerrechtlichen Behandlung. Zu den Personengesellschaften zählen • die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR oder BGB-Gesellschaft), • die Offene Handelsgesellschaft (OHG), • die Kommanditgesellschaft (KG) und • die stille Gesellschaft. Als Kapitalgesellschaft werden • die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), • die Aktiengesellschaft (AG) und • die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) bezeichnet. Daneben gibt es eine Reihe von Misch- und Sonderformen, zu denen als bekannteste die GmbH & Co. KG zählt. Aufgrund verschiedener Urteile des Europäischen Gerichtshofes der EU (EuGH) ist es in Deutschland auch möglich, eine ausländische Rechtsform wie z. B. die "Limited (Ltd.)" zu nutzen. Des weiteren gibt es seit 2004 eine eigene Rechtsform europäischen Rechts, die Europäische Aktiengesellschaft. Der wichtigste Unterschied zwischen Personen- und Kapitalgesellschaften: Bei einer Personengesellschaft haftet mindestens ein Gesellschafter für Schulden der Gesellschaft persönlich in vollem Umfang. Die Kapitalgesellschaft haftet dagegen "selbst" mit ihrem Gesellschaftsvermögen. Sie ist eine sogenannte juristische Person und besitzt damit eine eigene 10 1 To-Do Rechtspersönlichkeit, d.h. die Kapitalgesellschaft ist selbst Trägerin von Rechten und Pflichten. Für die Personengesellschaft trifft dies nicht nur für die KG und OHG, sondern auch die GbR gemäß der Rechtssprechung des BGH unter bestimmten Voraussetzungen zu. Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Recht unter Unternehmensrecht. 1.3.4 Unternehmensziele Die grundsätzlichen Ziele Ihres Unternehmens bestimmen die strategische Ausrichtung, und zwar unter Berücksichtigung der eigenen Ressourcen und Möglichkeiten. Geschäftszweck Die erste strategische Frage ist die nach der Art des Geschäftszwecks. Soll Ihr Unternehmen stark auf Entwicklung, Produktion, Dienstleistung oder Handel ausgerichtet sein? Wollen Sie national oder auch international präsent sein? Sehen Sie sich als Technologieführer oder eher als Realisierer der Entwicklung anderer? Eindeutige Ziele und geeignete Strategien festlegen Legen Sie die Ziele eindeutig und durch die Funktionsträger Ihres Unternehmens unterstützt fest. Begreifen Sie die Ziele als Richtschnur Ihres Handelns, und wählen Sie eine geeignete Strategie. Strategiebeispiel 1 Wenn Sie z.B. nach starkem Wachstum streben, muss eine Strategie gewählt werden, die entweder • mit dem bestehenden Leistungsspektrum Umsatzsteigerungen in den vorhandenen Marktsegmenten erzielt, • mit dem bestehenden Leistungsspektrum neue Märkte erschließt, • mit neuen Produkten in die vorhandenen Marktsegmente eindringt oder • mit neuen Produkten neue Märkte erobern hilft (Diversifikation). Strategiebeispiel 2 Wenn sich ein Unternehmen aufgrund der Marktgegebenheiten gegenüber starken Wettbewerbern behaupten muss, so müssen Sie strategische Ansätze wählen, die eindeutige Vorteile gegenüber anderen Marktteilnehmern zur Folge haben. Mögliche Ausrichtungen wären: • Konzentration auf Marktnischen, • kundennahe Veränderung der Produkteigenschaften durch flexible Ausrichtung der Produktion und des Vertriebs, • Preisflexibilität durch Kostenführerschaft, in der Einsparungspotentiale bei der Herstellung bei der Preisgestaltung ausgenutzt werden. Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Strategie unter Ziele. 11 1 To-Do 1.3.5 Zeitplan Die Gründung eines Unternehmens kostet Zeit. Damit ist nicht die Anmeldung eines Gewerbes gemeint, diese geht schnell. Eine Gründung als GmbH oder kleine AG mit allen Formalien dagegen kann mehrere Monate dauern. Wichtig ist eine gründliche gedankliche Auseinandersetzung und Vorbereitung. Starten Sie nur, wenn Sie sich entschieden haben. In der Regel werden Sie mit den Vorbereitungen zur Gründung neben dem Studium oder dem Beruf beginnen. Planen Sie ca. ein volles Jahr von der ersten Idee bis zum Erhalt der Finanzierung und dem Start ein. Unterteilen Sie diesen Zeitraum in Etappen, setzen Sie sich Ziele. Diese sollten abrechenbare Meilensteine sein. Überschätzen Sie sich nicht. Kalkulieren Sie für den Businessplan ruhig drei Monate ein. Eine Diplomarbeit ist ebenfalls nicht an einem Tag geschrieben, dort geht es "nur" um eine Note. Ebenso wird eine Finanzierungsentscheidung nicht sofort nach Ihrem Vortrag gefällt, selbst wenn Sie einen Letter of Intend bekommen, kann es noch Monate dauern. 1.3.6 Marktanalyse Bevor Sie handeln, müssen Sie Ihr Umfeld transparent machen! Tragen Sie Informationen aus folgenden Bereichen zusammen, um sich mit Ihrem Unternehmen und Ihrem Produkt positionieren zu können. 1. Mit welchen Kunden haben Sie es zu tun? Setzen Ihre Kunden mehr auf Qualität oder eher auf einen niedrigen Preis? Wie aufwendig wird es sein, den Kunden den Nutzen Ihres neuen Produkts zu erklären? Wie treu sind die Kunden den etablierten Anbietern? 2. Kennen Sie die Wettbewerbsprodukte, sowie deren Preise im Inland und Ausland? Auch benachbarte Märkte können wichtig für Sie sein. Ermitteln Sie die dortigen Kunden, ihre Gewohnheiten, ihre Kaufkraft, ihre Motivation, Einstellungen und Erwartungen. 3. Kennen Sie Ihre Konkurrenten? Dieses Wissen zahlt sich aus. Untersuchen Sie den Wettbewerb hinsichtlich Produktpolitik, Preispolitik, Werbung und Image. Wie schwer ist es für Sie als Newcomer, diesen Markt zu besetzen? Welche Spielregeln gelten auf Ihrem potentiellen Markt? Wie sind die Marktanteile verteilt? 4. Ob sich Ihr Produkt verkaufen läßt, hängt im wesentlichen auch von einem gut geplanten Vertrieb ab. Welche Absatzmittler gibt es, und welche Vertriebsstrukturen sind üblich? 5. Analysieren Sie sich selbst hinsichtlich Ihrer Wertvorstellungen, Ihres Images, Ihres Produkts, Ihrer Vermarktung und auch Ihres Potentials. Beachten Sie, dass es Umfeldbedingungen gibt, die förderlich, aber auch hinderlich für Sie sein können. Versuchen Sie auch, Trends zu erkennen. Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Marketing unter Marktorientierung. 12 1 To-Do 1.3.7 Marketingplanung Um Ihre Strategie der Marktbearbeitung festzulegen, müssen Sie mindestens folgende Fragen beantworten. Marktbearbeitung • Welche Probleme kann und will mein Unternehmen für potentielle Kunden lösen? • Welches Leistungsspektrum ergibt sich daraus? • Welche diversen Zielgruppen bieten sich an, und auf welche sollte sich das Unternehmen konzentrieren (Segmentierung)? • Wie soll das Leistungsspektrum in den einzelnen Marktsegmenten platziert werden? • Welche zeitliche Abfolge ist geeignet, um die besten Ergebnisse zu erzielen? Strategisches Marketing Die Beantwortung dieser Fragen und die strategischen Schlußfolgerungen daraus sind Teil der umfassenden Marketing-Strategie. Diese ist wiederum wesentlicher Teil der unternehmerischen Ausrichtung. Bereiche des Marketing Stellen Sie Ihren individuellen Marketing-Mix für die Marketingplanung auf! Zum Marketing gehören die Bereiche: • Produktpolitik • Kommunikation (Werbung und PR) • Preise und Konditionen • Vertrieb • Service Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Marketing unter Konzeption. 1.3.8 Betriebwirtschaftliche Planung Die betriebswirtschaftliche Planung ist das finanzielle Abbild aller Maßnahmen und Ziele des Unternehmens in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Fertigung, Vermarktung und Vertrieb sowie des Managements insgesamt. In ihr zeigt sich, inwieweit sich die geplanten Aktivitäten auch in einem Unternehmenserfolg niederschlagen werden und wie sich das Unternehmens in den folgenden Jahren finanziell entwickelt. Mit einer realistischen, nachvollziehbaren und alle Aspekte der Unternehmensentwicklung berücksichtigenden Planung können Sie Ihrem Unternehmen eine solide Basis verschaffen, Ihre Managementkompetenz unter Beweis stellen sowie sich als zuverlässiger Partner für Kapitalgeber empfehlen. Instrumente 13 1 To-Do Die betriebswirtschaftlichen Planungsinstrumente, die auch bei der Ermittlung des Finanzbedarfs wichtig sind, werden - unter Hinzuziehung von Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie ausgewählten Kennzahlen - von Kapitalgebern als Standardunterlagen verlangt. Diese Unterlagen werden insgesamt oftmals auch als Finanzplan bezeichnet. In der Praxis hat sich dafür ein Planungshorizont von 3 bis 5 Jahren als sinnvoll erwiesen. Unternehmenskonzeption Nachdem Sie die einzelnen Teilpläne erarbeitet haben, sollten Sie diese im Textteil der Unternehmenskonzeption sowie in Tabellenform bzw. mittels Graphiken darstellen. Dabei kommt es auf eine übersichtliche und aussagekräftige Darstellung Ihrer Planungsergebnisse an. Detailrechnungen, Erläuterungen und Berechnungsmethoden sollten dem Anhang der Konzeption vorbehalten sein. Ferner ist es empfehlenswert, neben der real-case-Planung eine worst-case-/best-case-Betrachtung für die Unternehmensentwicklung vorzunehmen. Teilpläne Wichtige Teilpläne sind: • Investitions- und Abschreibungsplanung • Umsatzplanung • Personalplanung • Liquiditätsplanung • Planung der weiteren Ausgaben • GuV-Planung Sie müssen entscheiden, ob weitere Teilpläne erforderlich werden. Im Kapitel Dokumente wird ein Excel-Tool angeboten, das die wichtigsten Planungen enthält. Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Controlling unter Betriebswirtschaftliche Planung. 1.3.9 Kapital Unter Finanzierung versteht man die Bereitstellung von finanziellen Mitteln, die zur Unternehmensgründung und -durchführung benötigt werden. In den meisten Fällen wird der Kapitalbedarf nicht nur durch eine Finanzierungsquelle sichergestellt, sondern durch die Kombination mehrerer Quellen. Informieren Sie sich über die Vor- und Nachteile der einzelnen Finanzierungsformen, und vergleichen Sie die Konditionen. Finanzierungsquellen Folgende Finanzierungsquellen sind für Unternehmensgründungen im Technologiebereich von besonderer Bedeutung: • Beteiligungskapital • Förderungsprogramme • GA-Mittel • Öffentlich geförderte Darlehen • Bankdarlehen • Mezzanine-Produkte • Eigenkapitalzuführung durch Eigentümer 14 1 To-Do Weitere Quellen Als Ergänzung zu diesen Hauptquellen gelten folgende Finanzierungsmöglichkeiten: • Gesellschafterdarlehen • Stille Gesellschaft • Leasing • Investitionszulage Für Gründerinnen und Gründer weniger relevant Daneben gibt es weitere Finanzierungsmöglichkeiten, die ebenfalls genutzt werden können, im Allgemeinen aber für die Finanzierung im Gründungsprozess noch keine Bedeutung haben: • Erwirtschaftete Gewinne • Finanzierung aus Abschreibungen • Lieferantenkredit 1.4 Gründung Schritte der Gründung Wenn die Vorbereitungsarbeiten abgeschlossen sind und Sie sich zur Unternehmensgründung entschlossen haben, sind folgende wichtige Schritte zu tun: • Abschluss von Verträgen für das Unternehmen • Anmeldungen und Einholen notwendiger Genehmigungen • Anmietung von Räumen • Einstellung von Personal • Abschluss von Versicherungen 1.4.1 Verträge Ihre Gründung wird von einer Reihe von Vertragsabschlüssen begleitet. In den meisten Fällen sind auch mündliche Absprachen als Vertrag wirksam. Um die Vertragsparteien in Streitfällen zu schützen, sollten Verträge aber in der Regel schriftlich geschlossen werden. Wenn Sie einen Vertragsentwurf formulieren oder beabsichtigen, ein Vertragsangebot zu unterzeichnen, sollten Sie unbedingt fachlichen Rat einholen. Juristische Fehler können Sie teuer zu stehen kommen. Wenn Sie Ihr Unternehmen in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft gründen, müssen Sie einen notariell beglaubigten Gesellschaftsvertrag (GmbH) oder eine Satzung (AG) zur Anmeldung im Handelsregister vorlegen. Die oder der Geschäftsführer sind mit einem Geschäftsführer-Anstellungsvertrag an das Unternehmen zu binden. 15 1 To-Do Liefervereinbarungen mit Lieferanten und Kunden sollten schriftlich in Vertragsform abgefasst werden. Das gleiche gilt für Kooperationen mit FuE-, Fertigungs- und Vertriebspartnern. Für kleinere Aufträge sollte zumindestens ein Auftragsbestätigungsschreiben vorgelegt werden. Darlehens- oder Beteiligungsverträge sind mit Kapitalgebern abzuschließen. Bewilligungsbescheide haben rechtsverbindlichen Charakter als Fördermittelzusagen. Weitere Vertragsarten Weitere mögliche Verträge sind für Sie: • Gewerbemietverträge • Arbeitsverträge • Versicherungsverträge • Leasingverträge • Kaufverträge Weitere Informationen finden Sie im Kapitel Recht unter Vertragsrecht. 1.4.2 Anmeldungen Institutionen Verschiedene Behörden und Institutionen sind von der Aufnahme der Geschäftstätigkeit zu unterrichten. Zuständig sind für • die Eintragung in das Handelsregister: das Amtsgericht • die Genehmigung eines Gewerbes: das Gewerbeamt • die Mitteilung einer Betriebsnummer: das Arbeitsamt • die Mitteilung der Steuernummer: das Finanzamt Anmeldungen Außerdem sind die Gründer verpflichtet, • der Berufsgenossenschaft die Selbstständigkeit anzuzeigen, • bei der Krankenkasse die Mitarbeiter anzumelden, • das Unternehmen in der zuständigen Berufskammer anzumelden und • der Rentenversicherung sozialversicherungspflichtige Mitarbeiter zu melden. Für einige Gewerbezweige bestehen besondere Genehmigungspflichten (Auskünfte gibt das Gewerbeamt). Das Gewerbeamt informiert nach Ihrer Anmeldung die anderen Behörden. Nehmen Sie trotzdem selbst telefonisch Kontakt auf. Das vermeidet lange Wege bei Rückfragen. Beachten Sie, dass für Ausländer bei der Gewerbeanmeldung teilweise spezielle Regelungen gelten. Neben den behördlichen Anmeldungen sind Mitteilungen über die Aufnahme der Geschäftstätigkeit auch an andere Einrichtungen notwendig. 16 1 To-Do 1.4.3 Geschäftspapiere Auf Geschäftspapieren (Lieferscheine, Rechnungen, Briefbögen) müssen neben den üblichen postalischen Adressen auch alle rechtlich notwendigen Angaben erfolgen. Nichtkaufmann Auf den Geschäftsbriefen der nicht im Handelsregister eingetragenen Unternehmen müssen die ausgeschriebenen Vor- und Zunamen der Gewerbetreibenden stehen. Kaufmann Die Geschäftsbriefe der im Handelsregister eingetragenen Unternehmen haben die vollständige Firma zu benennen. GmbH / GmbH & Co.KG Bei einer GmbH und der GmbH & Co. KG sind darüber hinaus der Gesellschaftssitz, das zuständige Registergericht und die Registernummer sowie Familiennamen der Geschäftsführer mit mindestens einem ausgeschriebenen Vornamen anzugeben. 1.4.4 Gewerberaum Mietvertrag Für die Anmietung von Gewerberaum wird in der Regel ein Mietvertrag zwischen Vermieter und Mieter geschlossen. Der Mietvertrag bzw. die verhandelte Miethöhe hat erheblichen Einfluss auf Ihre Fixkosten. Daher sollten Sie den Vertrag vor der Unterzeichnung sorgfältig prüfen lassen. Mietdauer Wichtiger Bestandteil eines Gewerbemietvertrages ist die Mietdauer, d.h. die Frage, ob man einen Vertrag auf unbestimmte Dauer oder für einen befristeten Zeitraum abschließt. Ein befristeter Mietvertrag kann in der Regel bis zum Ende der Laufzeit nicht gekündigt werden. Hier sind auch die jeweils festgelegten bzw. gesetzlichen Kündigungsfristen zu beachten. Ein Mietvertrag über eine Laufzeit von mehr als einem Jahr bedarf zudem der Schriftform für seine Wirksamkeit. Miethöhe Die Miethöhe ist grundsätzlich frei verhandelbar und richtet sich nach den jeweiligen Marktverhältnissen. Sie wird in der Regel ohne Rücksicht auf den Umsatz geschlossen und kann daher auch bei einem Umsatzrückgang nicht geändert werden. Daher sollte man sich das Recht zur Untervermietung vertraglich einräumen lassen. Zustand der Mieträume Der Zustand der Mieträume bei Einzug und Auszug sollte vertraglich bestimmt werden. Durchzuführende Schönheitsreparaturen sollten ebenfalls vertraglich festgelegt werden. Bei der Vertragsdurchführung sollte beachtet werden, dass Mängel umgehend angezeigt und Minderungen sofort geltend gemacht werden, z. B. durch sofortige Minderung oder Zahlungen nur noch unter ausdrücklichem Vorbehalt. Kündigung Soll das Vertragsverhältnis im Wege der außerordentlichen Kündigung beendet werden, so muss ein solcher Schritt umgehend erfolgen, d. h. sobald der für die außerordentliche Kündigung maßgebliche 17 1 To-Do Grund vorliegt. 1.4.5 Personalbeschaffung Es gibt viele Wege und Möglichkeiten, die richtigen Mitarbeiter zu suchen und zu finden. Sprechen Sie auch in Ihrem Bekannten- und Verwandtenkreis über Ihre Mitarbeitersuche. Begehen Sie aber nie den Fehler, jemanden aus Gefälligkeit einzustellen, von dem Sie nicht rundum überzeugt sind. Gezielte Suche Für die gezielte Suche nach Mitarbeitern haben Sie folgende Möglichkeiten: • Eigene Stellenanzeige • Stellengesuche • Universitäten und Fachhochschulen • Internet • Arbeitsamt • Private Arbeitsvermittlung • Personalberater • Zeitpersonalvermittlung Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Personal unter Personalsuche. 1.4.6 Personaleinstellung Als Unternehmer besitzen Sie in der Rolle des Arbeitgebers eine Reihe besonderer Rechte und Pflichten, die durch arbeits-, betriebsverfassungs- und tarifrechtliche Vorschriften bestimmt werden. Diese sind für Sie insbesondere bei der Begründung, bei der Durchführung und bei der Beendigung von Arbeitsverhältnissen zu beachten. Arbeitsvertrag Im Arbeitsvertrag sind mindestens folgende Punkte zu regeln: • Beginn des Arbeitsverhältnisses, Befristung • Form der Kündigung, Kündigungsfristen • Tätigkeit • wöchentliche Arbeitszeit, Überstundenregelungen • Vergütung • sonstige Leistungen • Pflichten des Arbeitnehmers bei Verhinderung, Krankheit • Urlaub • Wettbewerbsverbot • Nebenbeschäftigungserlaubnis Sozial- und Arbeitsschutzrecht Zusätzlich von Bedeutung für Sie als Arbeitgeber sind die Bestimmungen des Sozialrechts sowie des Arbeitsschutzrechts. Dies betrifft Meldungen an die Krankenkassen und die Berufsgenossenschaft 18 1 To-Do sowie die Abführung der Sozialabgaben. Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Personal unter Arbeitsverhältnis. 1.4.7 Versicherung Ihr unternehmerisches Risiko kann Ihnen niemand abnehmen. Sie müssen sich aber gegen Risiken absichern, die sich aus den Folgen von Personen-, Sach- oder Vermögensschäden für Sie und Ihr Unternehmen ergeben können. Risikoanalyse Analysieren Sie die Risiken, denen Sie sich mit Ihrem Unternehmen aussetzen. Risiken können in den unterschiedlichsten Bereichen auftreten. Dazu gehören z.B. der Ausfall von Forderungen, Zinsrisiken, Risiken bei Auslandsgeschäften, Versorgungsrisiken beim Ausfall der Gründer oder Unternehmensgefährdungen durch Sachschäden und Betriebsunterbrechungen. Unternehmensversicherungen Die wichtigsten betrieblichen Versicherungen zur Absicherung von Unternehmensrisiken sind: • Haftpflichtversicherungen für den Betrieb, ergänzend Produkt-, Umwelt-, KFZ-Haftpflicht • Betriebsunterbrechungsversicherung • Rechtsschutzversicherungen. Wichtig für Existenzgründer ist es, Versicherungen zunächst über möglichst kurze Laufzeiten abzuschließen und sowohl Unterversicherung als auch Doppelversicherungen zu vermeiden. Private Versicherungen Die wichtigsten privaten Versicherungen zur Absicherung Ihrer persönlichen Risiken sind: • Krankenversicherung und Krankentagegeldversicherung • Unfallversicherung • Risikolebensversicherung. • Berufsunfähigkeitsversicherung • Altersvorsorge über Rentenversicherung, z.B. fondsgebundene Lebensversicherungen. 1.5 Aufbau "Aller Anfang ist schwer." Sie haben Ihr Unternehmen gegründet. Damit wollen Sie sich eine sichere, langfristige und erfolgreiche Existenz aufbauen. Und Sie wollen wachsen. Die meisten Unternehmen scheitern jedoch in den ersten Jahren nach der Gründung. Was ist zu tun, um das zu verhindern? 19 1 To-Do Aufgaben zum Aufbau und zur Sicherung Wichtige Aufgaben zum Aufbau und zur Sicherung des Unternehmens sind für junge Unternehmer: 1. die Produktentwicklung und der Schutz des Know-hows, 2. der Aufbau einer Fertigung, 3. die Markteinführung des Produkts, 4. die Erfüllung gesetzlicher Pflichten (Buchführung und Steuerzahlung). Weitere Aktivitäten Weitere Beispiele für wichtige Aktivitäten in der Aufbauphase eines Unternehmens sind: • die Einführung eines Controlling-Systems, • die Früherkennung und Verhinderung von Krisen, • das Forderungsmanagement, • die interne Organisationsgestaltung und Personalentwicklung. 1.5.1 Produktentwicklung Ziel der Entwicklung ist die Erstellung eines marktreifen Produktes. Bekanntlich ist Zeit auch Geld. Sie sollten daher Ihre Entwicklungstätigkeiten im Hinblick auf eine termingerechte Markteinführung sorgfältig planen und einen Aktivitätenplan erstellen. Entwicklungsziele Definieren Sie dazu inhaltliche Entwicklungsziele (Meilensteine), die wesentliche Etappen markieren und objektiv messbar sind. Ordnen Sie den Meilensteinen feste Termine zu. Für ein typisches Entwicklungsvorhaben sind drei bis fünf solcher Meilensteine anzusetzen. Überlegen Sie, welches Risiko in den einzelnen Phasen besteht, und versuchen Sie, Ersatzstrategien zu finden. Prüfen Sie, ob die Nichterreichung eines Meilensteines ein Abbruchkriterium sein könnte. Sollte das Vorhaben nicht weiter verfolgt oder zumindest vollständig neu durchdacht werden, wenn er nicht erreicht wird? Zeitplanung Ausgehend von der Meilensteinplanung ist eine Zeitplanung zu erstellen. Dies kann z.B. mittels einfacher Balkendiagramme erfolgen. Es hat sich bewährt, diesen Plan mit einer Ressourcenplanung zu verbinden. Damit wird sichergestellt, dass benötigte Ressourcen dann zur Verfügung stehen, wenn sie gebraucht werden. Moderne Methoden Nutzen Sie moderne Entwicklungs- und Konstruktionsmethoden. Darin liegt ein großes Einsparungspotential. Durch den Einsatz von 3D-CAD, Rapid Prototyping oder Virtual Prototyping können Entwicklungszeiten drastisch verkürzt werden. Weitere Fragestellungen Bei der Entwicklung geht es nicht nur um die Technik. Viele weitere Fragestellungen sind von Anfang an zu beachten. Qualitätsmanagement 20 1 To-Do Während der Fertigung müssen Sie dafür sorgen, dass die erforderlichen Qualitätsmerkmale eingehalten werden. In vielen Branchen ist es bereits erforderlich, nicht nur Stichproben durchzuführen, sondern jedes einzelne Produkt zu testen. Ein Qualitätsmanagement ist für viele Firmen daher unerläßlich. Diesbezügliche Überlegungen sollten Sie bereits während der Entwicklung anstellen. Entsorgung Die Entsorgungsproblematik spielt eine immer größere Rolle. Für entsprechende Lösungen werden während der Konstruktion die Weichen gestellt. Das Recycling - die weitere Verwertbarkeit der Materialien und Komponenten nach Ablauf der Nutzung des Produkts - ist zu bedenken. Standards Nutzen Sie weitestgehend Standards. Zum einen sind diese oft vorgeschrieben, d.h. ohne deren Einhaltung können Sie Ihr Produkt nicht vermarkten. Zum anderen müssen Sie dann nicht jedes Mal "das Rad neu erfinden". Im Zusammenhang damit sind notwendige Zertifizierungen und Zulassungen zu beachten. Prüfen Sie bereits während der Entwicklung, welche Gesetze, Verordnungen, Vorschriften einzuhalten sind. Dadurch wird die Produktsicherheit gewährleistet. Dies ist ein wesentlicher Schritt zur Vermeidung von Problemen, die sich aus der Produkthaftung ergeben können. Design Auch Fragen der Bedienbarkeit und des Design sind umso leichter zu klären, je eher sie beachtet werden. Schließlich möchte jeder Kunde ein leicht zu bedienendes und auch schönes Produkt erwerben. Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Produkte unter Produktentwicklung. 1.5.2 Know-how-Schutz Nur markt- und konkurrenzfähige Produkte sichern die Existenz eines Unternehmens. Solche Produkte werden Sie aber nur in Ihrem Angebot haben, wenn Sie den einmal erarbeiteten Vorsprung auch halten können. Der Schutz Ihres Know-hows ist deshalb für Ihren Unternehmenserfolg lebensnotwendig. Es ist sehr schwierig, einen wirkungsvollen Nachahmungsschutz zu einem späten Zeitpunkt der Produktlebensdauer einzuführen. Deshalb sollte der Nachahmungsschutz bereits bei der Auswertung der Produktidee, also lange vor dem Markteintritt, strategisch von Ihnen behandelt werden. Schutzmöglichkeiten Dazu stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung. Zu diesen gehören insbesondere: • Patente • Gebrauchsmuster • Topographien • Geschmacksmuster • Marken • Schutz durch das Urheberrechtsgesetz Mitunter sind die aufgeführten Schutzmöglichkeiten mit formalen Prozessen verbunden. Sie sollten deshalb auch über Alternativen nachdenken. Die Gestaltung des Produkts selbst und die Darstellung des Produkts in der Öffentlichkeit bieten beispielsweise weitere Ansätze zur Sicherung der eigenen Ideen. 21 1 To-Do Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Recht unter Geistiges Eigentum. 1.5.3 Fertigung Entscheidungen Unter Umständen kann der Aufbau einer Fertigung Entscheidungen mit strategischer und unmittelbar hoher finanzieller Tragweite erfordern. Dazu gehören folgende Dimensionen: • Fertigungstiefe in der Produktion • Produktionsstandort • Produktionsinvestitionen • Personalaufbau für die Produktion • Finanzierung von Produktionsmitteln • Logistik für die Produktion • Qualitätssicherung • Kosten der Produktion Produktionsplanung Die Produktionsplanung umfasst drei Planungsblöcke: • Die Festlegung des Leistungsprogramms und der Fertigungstiefe • Die Produktionsdurchführungsplanung • Die Bereitstellung der zur Fertigung erforderlichen Produktionsfaktoren und Produktionsressourcen Bei der Festlegung des Leistungsprogramms muss darauf geachtet werden, dass es flexibel auf die Marktanforderungen angepasst werden kann. Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Produkte unter Produktion. 1.5.4 Markteinführung Es gibt keinen einheitlichen Marketingansatz für junge Technologie- und Multimediaunternehmen. Vielmehr müssen Sie jene Marketinginstrumente wählen, die für die Markteinführung Ihrer Produkte und Dienstleistungen am besten geeignet sind. Pilot- und Referenzanwender Wichtig für das Etablieren neuer Leistungen und Produkte ist es, Pilot- und Referenzanwender mit großer Ausstrahlung auf den Markt zu finden. Im Laufe solcher Referenzanwendungen können Sie vieles über die Probleme und Bedürfnisse potentieller Kunden lernen. Und Sie haben die Möglichkeit, "Kinderkrankheiten" Ihres Produktes zu kurieren. 22 1 To-Do In der Unternehmenspraxis zeigen sich einige typische Marketingprobleme junger Technologieunternehmen. Typische Marketingfehler Diese Fehler sollten Sie unbedingt vermeiden: • Überbetonung der Technikorientierung von FuE gegenüber der Marktorientierung • Überschätzung des Marktpotentials • unzureichende Marktsegmentierung • Fehleinschätzung des Kundenverhaltens • Unterschätzung der Markteinführungsdauer und -kosten • unzureichende Kenntnisse über die Strategien der Mitbewerber • zu später Aufbau eines Unternehmensimages • Auswahl falscher Vertriebspartner • Fehler bei der Preisbildung Quelle: Baier, W., Pleschak, F.: Marketing und Finanzierung junger Technologieunternehmen, Wiesbaden 1996 Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Marketing. 1.5.5 Buchführung Buchführung beinhaltet die Aufzeichnung aller Geschäftsvorfälle und die Pflicht zur Darstellung der Lage des Unternehmens. Diese Darstellung erfolgt in der Regel in Form eines Jahresabschlusses. Buchführung wird von manchen Unternehmen als ungeliebte Pflicht betrachtet. Aber: Sie benötigen die Buchführung, • um jederzeit einen Überblick über die Liquiditätslage und Rentabilität Ihres Unternehmens gewinnen zu können, • um die Erfüllung Ihrer steuerlichen Pflichten nachweisen und steuerliche Vorteile nutzen zu können, • um anhand von Zeitvergleichen die Entwicklung Ihres Unternehmens einschätzen und planen zu können, • um Dokumente für die Lösung von Steuer- und Rechtsproblemen zur Verfügung zu haben. Buchführungsgrundsätze Wichtige Buchführungsgrundsätze sind: • Klarheit und Übersichtlichkeit der Darstellung • vollständige, richtige, zeitgerechte Eintragungen • Nummerierungen der Vorfälle und Bücher • keine Löschung von einmal gemachten Angaben • tägliche Kassenführung • keine Buchung ohne Beleg! Je nach kaufmännischem Status Ihres Unternehmens sind Sie zur einfachen oder doppelten Buchführung verpflichtet. Die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (§ 238 HGB) müssen 23 1 To-Do beachtet werden. Aufbewahrungspflichten Ferner sind bestimmte Aufbewahrungspflichten zu beachten. 10 Jahre lang aufbewahren müssen Sie: • Handelsbücher • Inventare • Jahresabschlussberichte 6 Jahre lang aufbewahren müssen Sie: • die gesamte Geschäftskorrespondenz • Buchungsbelege Die Aufbewahrungspflicht beginnt mit dem Ablauf des Kalenderjahres, in dem das betreffende Dokument im Unternehmen erarbeitet wurde oder eingegangen ist. Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Controlling unter Buchführung. 1.5.6 Steuern Als Unternehmer, Gesellschafter oder angestellter Geschäftsführer unterliegen Sie bestimmten Steuerpflichten, die Sie kennen sollten. Beachten Sie bitte die gesetzlichen Termine, sonst kann es für Sie unnötig teuer werden. Steuerlast minimieren Es ist eine legitime unternehmerische Zielssetzung, die Steuerlast für den Unternehmer und das Unternehmen zu minimieren. Daher sollte es in Ihrem eigenen Interesse sein, sich mit diesem zugegebenermaßen umfangreichen und nicht einfachen - Thema zu befassen. Einflussfaktoren Die Steuerbelastung wird auch durch Faktoren beeinflusst, die Sie z.T. selbst bestimmen können (Wahl der Rechtsform, Bestimmung gewisser Ausgaben als Betriebsausgaben, Gestaltung gewisser Rechtsgeschäfte etc.). Steuerberater Es kann vorteilhaft sein, bereits vor der Gründung einen gründungserfahrenen Steuerberater in Anspruch zu nehmen, damit Sie die künftige Steuerbelastung in Ihrer Gründungsstrategie berücksichtigen können. Verschenken Sie kein Geld, und beachten Sie steuerlich relevante Aspekte für Existenzgründer. Wichtige Steuern Folgende Steuern sind für Sie von Bedeutung: • die Einkommensteuer • die Körperschaftsteuer • die Mehrwertsteuer 24 1 To-Do • die Gewerbesteuer • die Lohnsteuer Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Recht unter Steuerrecht. 25 2 Strategie Günstige Winde kann nur nutzen, wer weiß, wohin es gehen soll. Jede Unternehmensgründung setzt eine Strategie voraus, die Ihnen als Gründer oder Gründerin eine gezielte Vorbereitung Ihrer Gründungs- und Unternehmensaktivitäten ermöglicht. Auch Ihre Kapitalgeber interessieren sich dafür, wie Sie Ihr Unternehmen mittel- bis langfristig am Markt positionieren wollen. 2.1 Einleitung Strategische Planung in der Gründungsphase Eine strategische Planung zur Unternehmensgründung lässt sich in drei Phasen unterteilen: • Erarbeitung der ausführlichen Unternehmenskonzeption (ein Prozess, der mehrere Monate in Anspruch nehmen kann). • Entwicklung der erfolgversprechenden Strategie unter Berücksichtigung der vorhandenen oder zu erwartenden Ressourcen (Einsatz an Personal, Sach- und Finanzmitteln). • Beginn der Geschäftstätigkeit und Umsetzung der Strategie in die Praxis. In den ersten beiden Phasen soll Ihnen dieser Gründerleitfaden den Rücken stärken, damit Sie mit berechtigter Zuversicht die Phase der Realisierung eigenständig angehen können. Strategische Planung im Unternehmen Neben der eigentlichen Gründungsphase gibt es in jedem Unternehmen weitere strategische Weichenstellungen, die in der Entwicklung des Geschäftsverlaufs immer eine außergewöhnliche Situation darstellen: • Einführung neuer Produkte • Forschungs- und Entwicklungsprojekte • Internationalisierung von Marketing und Vertrieb • Aufbau eines "Joint Ventures" mit in- oder ausländischen Partnern • Kauf eines anderen Unternehmens • Verkauf des eigenen Unternehmens • Management-Buy-Out oder Management-Buy-In • Börseneinführung • Umfassende Reorganisationen Deshalb gilt generell, dass Ihr strategischer Prozess niemals als abgeschlossen oder "auf ewig festgeschrieben" angesehen werden darf. Sie müssen stets in der Lage sein, auf veränderte Bedingungen Ihres Umfelds zu reagieren und sich den neuen Realitäten anpassen zu können. 26 2 Strategie 2.2 Grundsätze Konzentration auf das Wesentliche Ihr Unternehmerischer Erfolg hängt ab vom erfolgsorientierten Einsatz der verfügbaren Ressourcen wie Know-how, Finanzmittel und Zeit. Es gilt, die Kräfte Ihres Unternehmens auf das Wesentliche zu konzentrieren. Analyse Die Entwicklung einer zukunftsweisenden Strategie setzt ausführliche, wiederholte Analysen voraus. Dabei stehen insbesondere folgende Fragen im Brennpunkt der Betrachtung: • Worin bestehen die Stärken Ihres eigenen Unternehmens? • Wie hoch ist der Bedarf potentieller Kunden? • Welche Spielregeln gibt es im Zielmarkt? • Welche Rolle spielen andere Marktteilnehmer? • Welche Wirtschaftlichkeit soll über die Produkte und Leistungen erreicht werden? Die Strategie des Unternehmens muss alle Analyseergebnisse berücksichtigen. Das Ergebnis ist eine Planung, die auf Erfolg ausgerichtet ist und den eigenen Ressourcen Rechnung trägt. Die festgeschriebene Strategie und die Personen, die sie im Unternehmen umsetzen sollen, müssen eine Einheit bilden. Nur wenn alle FunktionsträgerInnen im Unternehmen die Strategie aus voller Überzeugung vertreten können, werden sie alles daransetzen, sie erfolgreich zu verwirklichen. 2.3 Ziele Die grundsätzlichen Ziele Ihres Unternehmens bestimmen die strategische Ausrichtung, und zwar immer unter Berücksichtigung der eigenen Ressourcen und Möglichkeiten. Geschäftszweck Die erste strategische Frage ist die nach dem Geschäftszweck. Soll Ihr Unternehmen stark auf Entwicklung, Produktion, Dienstleistung oder Handel ausgerichtet sein? Wollen Sie national oder auch international präsent sein? Sehen Sie Ihr Unternehmen in der Technologieführerschaft oder eher in der Position zur Realisierung von Entwicklungen anderer? Legen Sie die Ziele eindeutig und mit Unterstützung der Funktionsträger Ihres Unternehmens fest. Verstehen Sie die Ziele als Richtschnur Ihres Handelns, und wählen Sie die geeignete Strategie. Streben Sie z.B. nach starkem Wachstum, muss eine Strategie gewählt werden, die entweder • mit dem bestehenden Leistungsspektrum Umsatzsteigerungen in den vorhandenen Marktsegmenten erzielt, • mit dem bestehenden Leistungsspektrum neue Märkte erschließt, • mit neuen Produkten in die vorhandenen Marktsegmente eindringt oder • mit neuen Produkten neue Märkte erobern hilft (Diversifikation). Wettbewerbsvorteile 27 2 Strategie Muss ein Unternehmen sich aufgrund der Marktgegebenheiten deutlich gegenüber starken Wettbewerbern behaupten, so müssen strategische Ansätze gewählt werden, die eindeutige Vorteile gegenüber anderen Marktteilnehmern zur Folge haben. Möglichkeiten der Positionierung sind: • Konzentration auf Marktnischen • Kundennahe Veränderung der Produkteigenschaften durch flexible Ausrichtung der Produktion und des Vertriebs • Preisflexibilität durch Kostenführerschaft, Einsparungspotentiale bei der Herstellung können in der Preisgestaltung ausgenutzt werden. 2.4 Geschäftsfelder Stärken des Unternehmens Ihr Unternehmen sollte strategisch eindeutig auf bestimmte Geschäftsfelder ausgerichtet sein. Nur so lässt sich eine erfolgversprechende Konzentration der eigenen Kräfte erreichen. Um diese Geschäftsfelder zu ermitteln, sollten Sie zunächst eine realistische Bewertung Ihrer eigenen, im Unternehmen angesiedelten Stärken und Alleinstellungsmerkmale vornehmen. Fragen Sie sich auch nach Vorlieben oder Abneigungen, denn Sie können nur auf Geschäftsfeldern erfolgreich sein, die Sie mit einem gewissen Maß an Begeisterung bearbeiten. Neue Geschäftsfelder Handelt es sich bei Ihrem Unternehmen um einen bestehenden Geschäftsbetrieb, muss die Darstellung der Geschäftsfelder umfassender ausfallen, ferner müssen die gegenwärtigen Einsatzgebiete in die Betrachtung einbezogen werden. Beschreiben Sie darüber hinaus die neuen beabsichtigten Geschäftsfelder und die dieser Strategie zu Grunde liegenden Produktentwicklungen. Leistungsangebot Ausgehend von diesen ersten relativ einleuchtend scheinenden und gerade daher oft vernachlässigten Fragestellungen sollte die Eingrenzung auf Tätigkeitsbereiche beginnen. Diese muss einhergehen mit der eindeutigen Zuordnung von Kompetenzen. Legen Sie fest, in welchem Zeitraum Ihr Unternehmen in welchen Geschäftsfeldern präsent sein soll, quantifizieren Sie die jeweiligen Zielvorgaben und versuchen Sie, Ihr Leistungsangebot für jedes Feld so genau wie möglich zu beschreiben. Die festgelegten Geschäftsfelder und Ihre Umsetzungsstrategie sind wesentlicher Teil der Darstellung Ihres Leistungsspektrums im Rahmen der Unternehmenskonzeption. 2.4.1 Alleinstellungsmerkmale Ob Kunden Ihr Produkt kaufen, hängt davon ab, inwieweit sich Ihr Produkt von alternativen Angeboten am Markt unterscheidet. Allein entscheidend ist hier die Sicht der Kunden: Es kommt also darauf an, dass Ihr Produkt aus der Perspektive der Kunden für deren Bedürfnisse besser geeignet ist (erhöhter Kundennutzen). Das kann sich auch nur auf einen einzigen Aspekt beziehen. Wenn Ihre Produkte für Ihre Kunden etwas Unverwechselbares und Besonderes haben, was sie gegenüber den Produkten der Mitbewerber auszeichnet, handelt es sich um ein Alleinstellungsmerkmal. 28 2 Strategie Diese Alleinstellungsmerkmale lassen sich immer durch Superlative (schnellster aller Zeiten, kleinster je gebaute, zuverlässigster seiner Klasse, billigster verfügbarer, robustester) oder durch das Adjektiv "einzig" charakterisieren. Unter Alleinstellungsmerkmalen kann man sich vorstellen: • Neuartige, bisher so nicht verfügbare Produkteigenschaften • Neuartiges Konzept als Kombination von Produkt und Dienstleistung • Beste Qualität • Längste Lebensdauer • Beschleunigung des Arbeitsprozesses • Umfassendste Kundendienstleistungen • Kleinste Abmessungen • Erstmalige Tragbarkeit • Einzigartiger, ausschließlicher Einsatz umweltverträglicher Materialien • Bisher unbekanntes nutzerfreundliches Bedienkonzept ("user interface") • Niedrigster Preis oder ein unschlagbares Preis-/Leistungsverhältnis Alleinstellungsmerkmale existieren ausschließlich aus Sicht Ihrer Kunden. Oftmals wird es sich auch um eine Kombination von Alleinstellungsmerkmalen handeln, zum Beispiel bessere Qualität bei niedrigerem Preis. 2.4.2 Geschäftsfeld Mit den Produkten Ihres Unternehmens sprechen Sie unterschiedliche Kundengruppen an und haben zudem mit jeweils anderen Wettbewerbern zu tun. Für die Strategie Ihres Unternehmens ist es von großer Bedeutung, dass es Ihnen gelingt, die von Ihnen angestrebten Märkte genau zu beschreiben und innerhalb der Märkte die Geschäftsfelder, auf die sich Ihre Unternehmensaktivitäten ausrichten werden, zu analysieren und zu definieren. Der für Hersteller von Tintenstrahldruckern relevante Markt sind alle Besitzer von Computern. Angenommen, der Tintenstrahldrucker kann von seiner Leistungsfähigkeit und dem Pflegeaufwand mit Laserdruckern nicht konkurieren, dann ist der relevante Markt für einen Hersteller von Tintenstrahldruckern derjenige, in dem sich die Kunden aus bestimmten Gründen für einen Tintenstrahldrucker entscheiden, oder mindestens abwägen, welche Art von Drucker für sie sinnvoll ist. Die Kunden für Tintenstrahldrucker lassen sich einteilen in Privatkunden (B2C) und Geschäftskunden (B2B). Beide Kundengruppen nutzen unterschiedliche Informationsquellen und Vetriebswege. Für beide gibt es eventuell verschiedene Mitbewerber. Beide Kundengruppen müssen unterschiedlich "beworben" werden. Dementsprechend könnte das Herstellerunternehmen für Tintenstrahldrucker zwei Geschäftfelder innerhalb des relevanten Marktes für die Drucker definieren. Geschäftsfeld 1 Privatkunden Konkurrent A Geschäftsfeld 2 Businesskunden Konkurrent c 29 2 Strategie Konkurrent C Informationsquellen A-J Vertriebsweg II Preissegment P1 Konkurrent H Informationsquellen J-Q Vertriebsweg V Vertriebsweg IV Preissegment P3 Es sind in den Geschäftsfeldern unterschiedliche Aktivitäten erforderlich: Private Kunden informieren sich in den Ladengeschäften vor Ort über Tintenstrahldrucker und kaufen auch dort. Sie nutzen aber auch Beilagen der Tagespresse zur Information. Geschäftskunden hingegen haben häufig Softwareund Hardware-Berater, bei denen sie sich informieren und ihre Ausstattung kaufen. Sie gehen aber auch in Ladengeschäfte und informieren sich dort. Geschäftsfelder orientieren sich an der Produkt-Kunden-Kombination und weiter an den spezifischen Bearbeitungsanforderungen, die im Kunden- und Wettbewerbsprofil liegen. 2.5 Positionierung Die Positionierung Ihres Unternehmens ist das Ergebnis aller strategischen Überlegungen im Rahmen der Gründung. Mit der Festlegung, an welcher Position im wirtschaftlichen Umfeld Ihr Unternehmen idealerweise platziert ist, manifestieren Sie das Ergebnis aller Vorüberlegungen. Zur Positionierung sollten Sie sich Fragen nach • den Unternehmensgrundsätzen, der Unternehmensphilosophie • der Bedarfslücke, die Sie schließen können • den langfristigen Unternehmenszielen • der Art der angestrebten Führerschaft (Qualität, Kosten oder Technologie) • der Wettbewerbspolitik • den kritischen Erfolgsfaktoren • Stärken und Schwächen Die Positionierung gibt die Richtung vor, die Unternehmenskonzeption weist den Weg. Entscheidend ist, dass die angestrebte Position den Unterschied zu Mitbewerbern deutlich macht und dass an dieser Position auch ausreichend viele Kunden die angebotene Leistung nachfragen. 2.6 Markt Vorgehensweise Die strategische Festlegung der Vorgehensweise zur Marktbearbeitung erfordert, dass Sie mindestens folgende Fragen beantworten: • Welche Probleme kann und will mein Unternehmen für potentielle Kunden lösen? • Welches Leistungsspektrum ergibt sich daraus? • Welche Zielgruppen bieten sich an, und auf welche sollte sich das Unternehmen konzentrieren? 30 2 Strategie • Wie soll das Leistungsspektrum in den einzelnen Marktsegmenten plaziert werden? • Welche zeitliche Abfolge ist geeignet, um die besten Ergebnisse zu erzielen? Die Beantwortung dieser Fragen und die strategischen Schlussfolgerungen daraus sind Teil einer umfassenden Marketing-Konzeption, die wiederum wesentlicher Teil der unternehmerischen Ausrichtung ist. 2.7 Konzeption "Es nützt nichts, schnell zu laufen, wenn es in die falsche Richtung geht." Konzeption der Gründung Sie wollen ein Unternehmen gründen und damit Ihre Ideen realisieren und wirtschaftlichen Erfolg haben. Nehmen Sie sich deshalb die Zeit, vor Ihrer Unternehmensgründung eine Konzeption zu erstellen. In dieser beschreiben Sie das geplante Unternehmen, die Ziele, die Sie mit dem Unternehmen erreichen wollen, sowie die dafür gewählten Strategien und notwendigen Ressourcen. Eine gelungene Unternehmenskonzeption überzeugt die Leserinnen und Leser von der Ernsthaftigkeit und der begründeten Zuversicht, dass Ihre Aktivitäten einen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg erwarten lassen. Konzeption zur Weiterentwicklung Bei bestehenden Unternehmen ist die Unternehmenskonzeption ein Planungs- und Kontrollinstrument und damit die Basis für eine konsequente Weiterentwicklung der Unternehmensziele und der Zielerreichungsstrategie. Extern wirkt die Unternehmenskonzeption als Visitenkarte. Der Geschäfts- oder Businessplan einschließlich eines ausführlichen Zahlenteils, ist die unerlässliche Voraussetzung für eine Finanzierung durch Banken, Beteiligungsgesellschaften oder öffentliche Geldgeber. Potentielle Kapitalgeber wollen sich vor einer Investition von der Erfolgswahrscheinlichkeit eines Engagements überzeugen lassen. Zu diesem Zweck ist es sinnvoll allzu technische Details in der Beschreibung zu vermeiden, die Geschäfts- und Produktidee jedoch gut verständlich darzustellen. Insbesondere wichtig ist eine transparente nachvollziehbare und realistische Aufbereitung der wirtschaftlichen Entwicklungsmöglichkeiten. Sie als Unternehmerin oder Unternehmer sind von dem wirtschaftlichen Erfolg, Ihrer Idee und der Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens überzeugt. Dies sollten Sie in der Konzeption zum Ausdruck bringen. Empfehlenswert ist dennoch eine distanziert-kritische Betrachtung Ihrer Erfolgsaussichten, gerade im Bezug auf mögliche wirtschaftliche Risiken und Schwächen. Unrealistische Markterwartungen werden in der Regel schnell entlarvt und als unseriös bewertet. 2.8 Geschäftsplan Der Geschäftsplan (Businessplan) ist die Darstellung Ihrer Unternehmenskonzeption auf ca. 30 Seiten. Diese knappe und effizient gehaltene, möglichst transparente Zusammenfassung Ihrer Geschäftsidee 31 2 Strategie hat nach außen die Funktion einer Diskussionsgrundlage für Gespräche mit möglichen Finanzierungspartnern. Insofern ist der Geschäftsplan die Visitenkarte Ihres Unternehmens. Darüber hinaus ist ein Geschäftsplan für Sie als Unternehmer/Unternehmerin ein Kontroll- und Planungsinstrument für den Aufbau Ihres Unternehmens und später für die Geschäftsentwicklungen. Wenn Sie den Geschäftplan jährlich prüfen und fortschreiben, können Sie ablesen, welche Ziele Sie erreicht, bzw. noch nicht erreicht haben. Insofern erfüllt der Geschäftsplan auch unternehmensintern eine wichtige Funktion. Gliederung Empfehlenswert für einen Geschäftsplan ist folgende Gliederung, anhand der Sie die Inhalte strukturiert abhandeln können: • Zusammenfassung (Executive Summary) • Unternehmen • Leistungspalette (Produkte, Dienstleistungen und Verfahren) • FuE-Konzeption • Markt • Produktion • Langfristige Perspektiven • Betriebswirtschaftliche Analyse und Planung Für die Darstellung Ihrer Geschäftsidee sind alle oben angesprochenen Bereich zu gleichen Teilen wichtig. Eine gute Idee kann nur Erfolg haben, wenn sie in einer entsprechenden Unternehmenskonzeption umgesetzt wird. Sie brauchen einen Markt, in dem Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen absetzen können, Sie benötigen das Personal, das Equipment, die Produktion, um Ihre Idee in die Realität umsetzen zu können. Darüber hinaus benötigen Sie eine Planung von Kosten und Erträgen, damit Sie erkennen können, ob Ihre Idee wirtschaftlich tragfähig ist. Das Gesamtkonzept für Ihr Unternehmen, wie es die Gliederung des Businessplans zeigt, wird durch Ihre Finanzierungspartner bewertet und nicht nur Ihre Produktidee. Für das Erstellen eines Businessplans brauchen Sie Zeit. Auch ist es unerlässlich, den Businessplan der Zielgruppe entsprechend anzupassen. Die Möglichkeit, eine Geschäftsidee interaktiv zu erstellen, bietet der Business-Planer des BMWi. 2.8.1 Zusammenfassung Die Executive Summary ist von großer Bedeutung, denn sie stellt die erste und manchmal auch einzige Informationsquelle für Leserinnen und Leser Ihres Geschäftsplans dar. Deshalb sollten Sie auf maximal zwei Seiten zusammenfassen, was Sie unbedingt vermitteln wollen. Eine gute Executive Summary bietet Ihnen die Chance, bei den Leserinnen und Lesern Interesse an Ihrem Konzept zu wecken. Deshalb sollte Ihre Executive Summary Aussagen zu folgenden Punkten enthalten: • Was ist der Geschäftszweck Ihres Unternehmens? • Was sind Ihre Kompetenzen und Motive für eine Unternehmensgründung? • Was bzw. welche Problemlösungen werden Sie anbieten? • Für welche Kundengruppen/Märkte werden Sie die Problemlösung anbieten? • Welches Marktpotenzial weisen Ihre Zielmärkte auf? 32 2 Strategie • Welche Absatzzahlen erwarten Sie? • Welchen Leistungsumfang wollen Sie Ihren Kunden bieten? • Was ist das Alleinstellungsmerkmal Ihres Unternehmens? • Welchen Kapitalbedarf hat das Unternehmen? • Wo sehen Sie Chancen und Risiken für Ihre Geschäftsidee? Nehmen Sie sich Zeit, um ein abgerundetes Bild Ihrer Konzeption zu entwerfen. Alle Punkte aus der Executive Summary werden in den folgenden Kapiteln ausführlich dargestellt. 2.8.2 Unternehmen In diesem Abschnitt des Geschäftsplans beschreiben Sie die formale Struktur Ihres (geplanten) Unternehmens. Neben den Zielen des Unternehmens stellen Sie die Gründungspersonen, die konstitutionellen und rechtlichen Grundlagen sowie den Aufbau, Organisation und Management für das Unternehmen dar. Leserinnen und Leser Ihres Geschäftsplans sollten ein möglichst klares und vollständiges Bild davon erhalten, wie Ihr Unternehmen aussieht. Folgende Punkte geben Aufschluss über den inhaltlichen Umfang dieses Kapitels: • Unternehmensziele ♦ Zeitpunkt und Motivation der Gründung ♦ Zielsetzung und Kernkompetenz des Unternehmens ♦ Geschäftsfelder und Leistungsumfang des Unternehmens ♦ Zukünftige Ausrichtung des Unternehmens ♦ Perspektive des Unternehmens hinsichtlich Umsatz und Personalentwicklung für fünf Jahre • Gründungsteam Ihres Unternehmens ♦ Wer sind die Gründerinnen und Gründer? ♦ Welches fachliche Know-how und welche Managementerfahrungen bringen Sie und Ihr Team mit? • Konstitutionelle Grundlagen ♦ Rechtsform/Gesellschafter ♦ Besitz- und Haftungsverhältnisse ♦ Handelsregistereintragung ♦ Geschäftsführung ♦ Standort • Organisation und Management ♦ Verantwortlichkeiten ♦ Organigramm ♦ Benötigte Qualifikationen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ♦ Wie wird sich das Unternehmen weiter entwickeln, wo wird es Veränderungen in der Organisationsstruktur geben? Stellen Sie die für Ihr Unternehmen relevanten Punkte dar und zeigen Sie Entwicklungsperspektiven für Ihr Unternehmen auf. Denken Sie dabei an den Informationsbedarf Ihrer Leser. 33 2 Strategie 2.8.3 Leistungspalette Gerade auf die Darstellung von Produkten, Dienstleistungen oder Verfahren sollten Sie im Geschäftsplan besonders viel Sorgfalt verwenden. Das Leistungsangebot Ihres Unternehmens bildet die Grundlage für sämtliche unternehmerische Aktivitäten und es ist die Basis des wirtschaftlichen Erfolgs. Es geht nicht darum, technisches Wissen hervorzuheben. Wichtig ist es ein prinzipielles Verständnis von der Geschäftsidee, der technischen Umsetzung sowie die Eigenschaften zur Problemlösung für die unterschiedlichen Kundengruppen zu vermitteln. Empfehlenswert sind deshalb auch grundsätzliche Erläuterungen zu Kundengruppen und Geschäftsfeldern. Welche Kundengruppen werden angesprochen, welche Geschäftsfelder lassen sich aus dem Leistungsportfolio Ihres Unternehmens ableiten? Wer sind die jeweiligen Wettbewerber für die Produkte Ihres Unternehmens, d. h. welche Alternativen haben Ihre Kunden in der Produktauswahl? Zeigen Sie in Bezug auf Konkurrenzprodukte Stärken- und Schwächenprofile auf. Machen Sie im Hinblick auf eine längerfristige Perspektive der Unternehmensentwicklung deutlich, wie sich die Produktpalette zukünftig gestalten wird. 2.8.4 FuE-Konzeption Wenn Sie eine neuartige Entwicklung zum Gegenstand Ihrer Unternehmensaktivitäten machen, ist die Darstellung Ihrer Vorgehensweise zur Zielerreichung von besonderer Bedeutung. Die Idee muss Kapitalgeber überzeugen! Kapitalgeber müssen von Ihrer Idee und deren Realisierbarkeit überzeugt werden. Beschreiben Sie daher möglichst detailliert die Inhalte und Ziele aller wesentlichen Aktivitäten der Forschung und Entwicklung und sonstiger Maßnahmen, die Sie zur Realisierung des geplanten Vorhabens ausführen müssen. Zeigen Sie auf, wodurch Sie sich vom Stand der Technik abheben und was die Neuartigkeit Ihres Lösungsansatzes ausmacht. Neben den typischen Forschungs- und Entwicklungs (FuE)-Aktivitäten sollten auch Arbeiten wie Patentrecherchen, Produktspezifikationen, Dokumentationen, Zertifizierung, Produktdesign etc. im Aktivitätenplan aufgeführt werden. Arbeitsstand Stellen Sie dar, auf welchem Stand der Vorbereitung die einzelnen Aktivitäten sich befinden und welche Arbeiten bereits geleistet wurden. Kooperationen Geben Sie an, welche Arbeiten Sie extern vergeben oder in Kooperation realisieren, bzw. welche Aktivitäten Sie selbst durchführen wollen und begründen Sie diese Entscheidung. Sofern Sie bereits Vorstellungen von Ihren zukünftigen Kooperationspartnern haben, charakterisieren Sie deren Qualifikation und diskutieren Sie mögliche Alternativen. Zeitplan Beschreiben Sie anhand von Meilensteinen, wie Sie die Entwicklungsarbeit voranbringen wollen. Stellen Sie einen Zeitplan auf, an dem der Adressat für Ihren Businessplan ablesen kann, in welchem Zeitrahmen Sie gesteckte Ziele realisieren wollen. Machen Sie deutlich, dass Sie zielorientiert arbeiten. Charakterisieren Sie mögliche Entwicklungsrisiken, die Sie in den einzelnen Aktivitäten sehen. 34 2 Strategie 2.8.5 Markt In diesem Kapitel beschreiben Sie, für wen Ihr Unternehmen zukünftig Problemlösungen anbieten will. Ausgehend vom Gesamtmarkt und den grundsätzlichen Erläuterungen zu den Kundengruppen, die Sie im Abschnitt Leistungspalette ausgeführt haben, beschreiben Sie hier die Kundengruppen detaillierter. Was ist Ihnen wichtig, was sind für diese Gruppen kaufentscheidende Faktoren? Wie informieren sich Ihre Kunden? Marketing Gehen Sie auf das zu erwartende Absatz- und Umsatzvolumen des Gesamtmarktes ein, beschreiben Sie Marktanteile Ihrer Konkurrenten und die Position Ihres Unternehmens innerhalb des Wettbewerbs im Hinblick auf die von Ihnen bearbeiteten Marktsegmente. Welche Marktanteile streben Sie an? Stellen Sie dar, wie Sie Ihre Kundengruppen erreichen werden. Marketing-Mix Beschreiben Sie Ihre Maßnahmen zu • Produktpolitik • Distributionspolitik • Preispolitik • Kommunikationspolitik Zeigen Sie auf, wo Sie Probleme bei der Marktbearbeitung erwarten. Bedenken Sie, das z. T. umfangreiche Recherchen für diesen Abschnitt erforderlich sind. Marketing-Maßnahmen Beschreibung der Marketingmaßnahmen: • Informationen zum Markt ♦ Beschreibung des Gesamtmarktes ◊ Allgemeine Trends innerhalb der potenziellen Kundengruppen, der eingesetzten Technologie, gesetzlicher Bestimmungen, Problemveränderungen, etc. ◊ Aufnahmefähigkeit des Marktes in Absatzstückzahl und Umsatzvolumen für das geplante Produkt bzw. die geplante Leistung ◊ Quantifizierung der derzeit tatsächlich bestehenden Nachfrage nach einer Problemlösung ◊ Faktoren, die den Zugang zum Markt erschweren könnten ♦ Beschreibung der Marktsegmente ◊ Beschreibung der Kundengruppen, z.B. hinsichtlich der Kriterien Branche, Betriebsgröße, technische Anforderungen, Ausstattungsgrad, Mindestanforderung, Einsatz/Anwendungen Ihrer geplanten Leistung, innerbetriebliche Entscheidungswege, kaufentscheidende Faktoren, Vertriebskanäle, etc. ◊ Unmittelbar zu erreichende Kundengruppen ♦ Beschreibung des Wettbewerbs ◊ Unternehmen mit vergleichbaren Leistungen ◊ Marktstruktur und -besetzung, Aussage über Marktanteile ◊ Preispolitik des Wettbewerbs ◊ Zu erwartende Wettbewerbsreaktionen bei Markteinführung 35 2 Strategie • Absatzkonzeption ♦ Einsatz der Marketinginstrumente ◊ Produkt- und Sortimentspolitik ◊ Preisgestaltung unter Berücksichtigung des Wettbewerbs und des angestrebten Kundennutzens ◊ Servicepolitik ◊ Maßnahmen zur Bekanntmachung des Unternehmens und des Produkts bei potenziellen Kunden, Meinungsbildnern und in Fachkreisen ◊ Zeitliche Planung der Marketingmaßnahmen ♦ Beschreibung der Vertriebskonzeption ◊ Auflistung und Gewichtung von Zielmarktregionen ◊ Geeignete Vertriebsform und -organisation ◊ Potentielle Vertriebspartner oder Absatzmittler 2.8.6 Produktion Je nach der Bedeutung der Produktion für das Gesamtunternehmen können die Ausführungen in diesem Kapitel des Geschäftsplans in Art und Umfang variieren. Selbst für ein Unternehmen aus dem Bereich Multimedia kann sich die Frage der Fertigung dann stellen, wenn auch Hardware-Komponenten und -Produkte speziell für die Leistungserbringung des Unternehmens zu entwickeln und zu fertigen sind. Das Unternehmen benötigt in diesen Fällen Kooperationspartner, die sich auf den neuesten technologischen Stand bewegen und die in der Lage sind, schnell auf neue Anforderungen des Marktes zu reagieren. Innovationsvermögen, Qualität und Schnelligkeit als Einheit sind von besonderer Bedeutung für ein wettbewerbsfähiges Leistungsangebot des Multimedia-Unternehmens. Im Geschäftsplan sollte dieser Gesichtspunkt bei den erforderlichen Partnerschaften besonders herausgearbeitet werden. In jedem Fall ist es jedoch sinnvoll, die Überlegungen offen darzulegen, die zu einer bestimmten Produktionsstrategie geführt haben. Auch die Softwareproduktion sollte unter den folgenden Aspekten betrachtet werden. • Fertigungstiefe in der Produktion • Produktionsstandort • Produktionsinvestitionen • Personalaufbau für die Produktion • Finanzierung von Produktionsmitteln • Logistik für die Produktion • Qualitätssicherung • Kosten der Produktion 2.8.7 Perspektiven Die der Unternehmensgründung zugrunde liegenden Strategien setzen Ziele voraus, die Sie langfristig anstreben. Diese können Wachstumsziele, Gewinnziele und dgl. mehr sein. Diese Ziele sollten Sie für sich und auch für den Leser der Konzeption formulieren und damit konkretisieren. Gehen Sie daher in einem Kapitel Ihrer Unternehmenskonzeption auf die langfristigen Ziele und die zur Zielerreichung 36 2 Strategie angestrebte Unternehmensstrategie sowie die damit verbundene zukünftige Unternehmensentwicklung ein. Ihre Zielformulierungen sollten neben quantitativen Größen auch qualitative Aspekte angeben. Halten Sie Aussagen hierzu trotzdem kurz und prägnant und schweifen Sie nicht ab in unkonkrete Zukunftsvisionen. Schwerpunkte Die Strategien zur Zielerreichung können folgende Aspekte betreffen: • Produkte weiterentwickeln (Differenzierung) • Neue Produkte in das Leistungsspektrum aufnehmen (Diversifizierung) • Alternative strategische Zielmärkte erobern • Kooperationen/Allianzen eingehen 2.8.8 Analyse / Planung Zu einem vollständigen Unternehmenskonzept gehört eine betriebswirtschaftliche Analyse und Planung. Deshalb ist es empfehlenswert, dass Sie die finanzielle Entwicklung Ihres Unternehmens für die Zukunft darstellen, und zwar sowohl in zeitlicher Hinsicht als auch quantitativ. Zu den grundsätzlichen betriebswirtschaftlichen Elementen eines Geschäfts- oder Businessplanes gehören die • Umsatzplanung • Investitionsplanung • Personalplanung • Liquiditätsplanung • Kapitalbedarfsermittlung • Gewinn- und Verlustrechnung • Bilanzentwicklung • Kennzahlen Ausführliche Erläuterungen finden Sie im Kapitel Controlling. 2.8.9 Kompetenzen Jeder Mensch hat Stärken und Schwächen. Überlegen Sie, welche es bei Ihnen sind. Dabei sind sehr unterschiedliche Bereiche zu betrachten. Entscheidend ist die Mischung. Sie benötigen: wissenschaftlich-technische Fähigkeiten Auf Ihrem Gebiet, in Ihrer Branche, sollten Sie sich sehr gut auskennen, hier liegt Ihre Kernkompetenz. Dies gilt für Algorithmen, Verfahren, Geräte usw. Und natürlich müssen Sie Ideen haben, was daran verbessert werden kann. Darüber hinaus müssen Sie benachbarte Gebiete kennen; oft werden neue Produktideen aus der Kombination von Wissen aus unterschiedlichen Bereichen geboren. Stellen Sie sicher, dass die wesentlichen Gebiete im 37 2 Strategie Unternehmen durch die Personen im Gründunsteam oder durch geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abgedeckt werden. kaufmännische Kenntnisse Mindestens eine Person aus Ihrem Gründungsteam sollte über Grundkenntnisse verfügen. Sie sollten selbst einen Geschäftsplan aufstellen können und das Rechnungswesen in seinen Grundzügen beherrschen. unternehmerische Kenntnisse Besonders in der Startphase sind Sie als Gründerinnen und Gründer hart gefordert. Der Wille zur Selbstständigkeit muss viele Hindernisse überwinden. Erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer haben meist eine Vision vom Unternehmensziel. Sie verfügen weiterhin über Entscheidungsstärke und haben ein gutes Gespür für die Bedürfnisse der Kunden. soziale und emotionale Kompetenz Ob im Außenverhältnis zu (potentiellen) Kunden und Zulieferern oder nach innen zu Kollegen und Mitarbeitern: Sie sollten stets einen guten Kontakt haben. Gerade ein zufriedener Kunde wird bereit sein, Ihnen seine Probleme zu schildern. Sie haben dadurch die Chance, als erster Lösungen dafür anzubieten. Ob im Außenfeld oder nach innen ins Unternehmen: Guter Kontakt zu Ihren Zulieferfirmen und auch zu ihren potentiellen Kundinnen und Kunden ist die Grundlage für ein vertrauensvolles Verhältnis. Das ist für einen langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens von großer Bedeutung. Das gilt ebenso für den Kontakt zu Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. 2.9 Checkliste Die folgende Checkliste kann als Gliederungsvorschlag für den Geschäftsplan dienen und umfasst die wichtigsten Informationen. Für Innovationsvorhaben kann auch Entwicklungs- oder Investitionsvorhaben stehen, die Punkte sind dann entsprechend zu interpretieren. Beachten Sie stets dass die Leser und Leserinnen i.d.R. keine Spezialisten in Ihrem Fachgebiet sind, sondern Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einer Bank oder einer VC-Gesellschaft. • Executive Summary • I. Unternehmen 1. 1.1. Unternehmensziele 2. 1.2. Unternehmensgründer/Schlüsselpersonen 3. 1.3. Konstitutionelle Grundlagen 4. 1.4. Organisation und Management • II. Gründungsvorhaben 1. 2.1. Stand der Technik 2. 2.2. Technische Basisinformationen 3. 2.3. Entwicklungsziele 4. 2.4. Produktinnovation 5. 2.5. Imitationsschutz 6. 2.6. Entwicklungsvorhaben 7. 2.7. Entwicklungsrisiko • III. Markt 1. 3.1. Informationen zum Markt 1. 3.1.1. Gesamtmarkt 2. 3.1.2. Marktsegmente 38 2 Strategie 3. 3.1.3. Wettbewerb 2. 3.2. Absatzkonzeption 1. 3.2.1. Marketinginstrumente 2. 3.2.2. Vertriebskonzeption • IV. Produktion 1. 4.1. Festlegung des Leistungsprogramms und der Fertigungstiefe 2. 4.2. Produktionsdurchführungsplanung 3. 4.3. Zeitplanung 4. 4.4. Ressourcenplanung • V. Langfristige Perspektiven 1. 5.1. Weiterentwicklung der Produkte 2. 5.2. Alternative strategische Zielmärkte • VI. Betriebswirtschaftliche Analyse und Planung 1. 6.1. Meilensteinplanung 2. 6.2. Personalplanung 3. 6.3. Preiskalkulation 4. 6.4. Umsatzplanung 5. 6.5. Investitionsplanung 6. 6.6. Abschreibungsplanung 7. 6.7. GuV-Planung 8. 6.8. Liqquiditätsplanung 9. 6.9. Cash-flow-Planung 10. 6.10. Kapitalbedarfsermittlung 11. 6.11. Kapitaldienstübersicht 12. 6.12. Bilanzplanung • Executive Summary 1. 1. Zielsetzung der vorgelegten Unternehmenskonzeption 2. 2. Erläuterung des Gründungsgedankens - Geschäftszweck 3. 3. Kurzvorstellung der Gründer und Schlüsselpersonen - Motivation und Kompetenz 4. 4. beabsichtigte Geschäftsfelder - Marktpotential 5. 5. beabsichtigter Leistungsumfang - Alleinstellungsmerkmale 6. 6. Wirtschaftliche Erfolgsaussichten 7. 7. Kapitalbedarf 8. 8. Chancen und Risiken 9. 9. Stärken und Schwächen • I. Unternehmen 1. 1.1. Unternehmensziele ◊ Wann wurde das Unternehmen gegründet? ◊ Mit welcher Zielsetzung wurde das Unternehmen gegründet? ◊ Worin besteht die Motivation zur Unternehmensgründung? ◊ Was ist die Kernkompetenz des Unternehmens? ◊ Welches sollen die künftigen Geschäftsfelder des Unternehmens sein? ◊ Welcher Leistungsumfang soll zukünftig erbracht werden? ◊ Wo soll das Unternehmen hinsichtlich seines Umsatzes und Personals in fünf Jahren stehen? 2. 1.2. Unternehmensgründer/Schlüsselpersonen ◊ Wer sind die Gründer, wer die Schlüsselpersonen? ◊ Welche Fachkenntnisse, welches Management-Know-how besitzen die Gründer und Schlüsselpersonen? 39 2 Strategie 3. 1.3. Konstitutionelle Grundlagen ◊ Rechtsform / Gesellschafter? ◊ Besitz- und Haftungsverhältnisse? ◊ Handelsregistereintragung? ◊ Geschäftsführung? ◊ Standort? ◊ Nachfolge- und Vertretungsregelungen? 4. 1.4. Organisation und Management ◊ Wer ist wofür zuständig? ◊ Wie sieht das Organigramm aus? ◊ Welche Qualifikationen sollen Ihre Mitarbeiter haben? nach oben • II. Gründungsvorhaben 1. 2.1. Stand der Technik ◊ Welche Problemstellung soll mit dem Vorhaben bearbeitet werden? ◊ Wie ist der internationale Stand der Technik und des Wissens im betreffenden Technologiefeld? ◊ Welche Lösungswege gibt es generell, und welche Ergebnisse liegen bereits vor (soweit bekannt)? 2. 2.2. Ausführliche Beschreibung der technischen Basisinnovation ◊ Welche technische bzw. wissenschaftliche Lösung bieten Sie hinsichtlich der Problemstellung? ◊ Worin besteht die Neuartigkeit Ihrer Lösung? ◊ Inwiefern geht sie über den internationalen Stand der Technik hinaus? 3. 2.3. Entwicklungsziele ◊ Was soll entwickelt werden? ◊ Welche Entwicklungsziele sollen erreicht werden? 4. 2.4. Ausführliche Beschreibung der Produktinnovation ◊ Welche Produkt- und Verfahrensvorteile ergeben sich aus der oben dargestellten Innovation? ◊ Welchen Nutzen bringen die Produkt- und Verfahrensvorteile den Kunden? ◊ Worin ist der wesentliche Wettbewerbsvorteil des zu entwickelnden Produkts oder Verfahrens zu sehen? 5. 2.5. Beschreibung des Imitationsschutzes ◊ Wie ist die Patentsituation im betreffenden Technologiefeld? ◊ Kann ein aus dem Entwicklungsvorhaben resultierendes Patent angemeldet werden? Wenn ja, welche Lösungen wären patentfähig? ◊ Wodurch sonst kann das zu entwickelnde Produkt/Verfahren vor rascher Imitation geschützt werden? ◊ Wie schnell könnte es potentiellen Wettbewerbern gelingen, Ihre Innovation nachzuahmen? ◊ Welche Möglichkeiten einer zukünftigen Weiterentwicklung gibt es? 6. 2.6. Ausführliche Beschreibung des Entwicklungsvorhabens ◊ Welche Arbeiten wurden bereits geleistet? Welche Erkenntnisse und Ergebnisse liegen darüber hinaus vor? ◊ Welche Entwicklungsschritte sind notwendig? ◊ In welche Themen und Arbeitspakete läßt sich das Entwicklungsvorhaben sinnvoll gliedern? 40 2 Strategie ◊ Welcher Zeit- und Arbeitsaufwand ist für die jeweiligen Arbeitspakete notwendig? ◊ Welche FuE-Aufträge an externe Stellen werden erforderlich? ◊ Welche Investitionen in die Betriebs- und Geschäftsausstattung sowie die Entwicklungseinrichtung müssen im Rahmen des Entwicklungsvorhabens erfolgen? ◊ Welches Material wird in welchem Umfang für die Entwicklung gebraucht? 7. 2.7. Beschreibung des Entwicklungsrisikos ◊ Worin sind die besonderen Entwicklungsrisiken zu sehen? ◊ Warum gehen Sie davon aus, dass das Entwicklungsvorhaben dennoch erfolgreich abgeschlossen werden kann? nach oben • III. Markt 1. 3.1. Informationen zum Markt 1. 3.1.1 Beschreibung des Gesamtmarktes ⋅ Welche allgemeinen Trends gibt es, hinsichtlich der wirtschaftlichen Lage Ihrer Kundenbranche, der eingesetzten Technologie, gesetzlicher Bestimmungen, Kundenanforderungen usw.? ⋅ Wie hoch ist die Aufnahmefähigkeit des Marktes in bezug auf Absatzstückzahl und Umsatzvolumen für das von Ihnen geplante Produkt bzw. die von Ihnen geplante Leistung? ⋅ Wie hoch ist derzeit tatsächlich die Nachfrage nach dem von Ihnen geplanten Produkt bzw. nach der geplanten Leistung? ⋅ Welche Faktoren oder eigenen Schwächen könnten Ihnen den Zugang zum Markt erschweren? 2. 3.1.2. Beschreibung der Marktsegmente ⋅ Wer sind ihre Kunden? ⋅ Beschreiben Sie Ihre Kunden, z.B. hinsichtlich der Kriterien Branche, Betriebsgröße, technische Anforderungen, Ausstattungsgrad, Mindestanforderung, Einsatz / Anwendungen Ihrer geplanten Leistung, innerbetriebliche Entscheidungswege, kaufentscheidende Faktoren, Vertriebskanäle usw. ⋅ Welche Kundengruppen (Marktsegmente) können Sie als erste nach Abschluß einer Neuentwicklung erreichen? 3. 3.1.3. Beschreibung des Wettbewerbs ⋅ Welche Unternehmen bieten vergleichbare Leistungen? ⋅ Wie ist die Marktstruktur und -besetzung, d.h. welche Anbieter halten welche Marktanteile? ⋅ Welche Preispolitik verfolgen die Wettbewerber? ⋅ Mit welchen Wettbewerbsreaktionen ist bei Markteinführung Ihres Produkts bzw. Ihrer Leistung zu rechnen? 2. 3.2. Absatzkonzeption 1. 3.2.1. Einsatz der Marketinginstrumente ⋅ Wie hoch ist unter Berücksichtigung des Wettbewerbs und des angestrebten Kundennutzens der Preis, den Ihre Kunden für Ihre Leistung bereit sind zu zahlen? Wie hoch ist der geplante Markteinstiegspreis? Wie positionieren Sie sich langfristig preislich am Markt? 41 2 Strategie ⋅ Welche Maßnahmen sind geplant, um das Unternehmen und das Produkt bei potentiellen Kunden, Meinungsbildnern und in Fachkreisen bekannt zu machen? Welches Image wollen Sie für Ihr Unternehmen langfristig am Markt aufbauen? ⋅ Welche zusätzlichen Leistungen sind nach dem Vertragsabschluß notwendig und geplant? ⋅ Über welche, den Innovationskern des Entwicklungsvorhabens nicht berührenden Leistungsmerkmale sollte Ihr Produkt verfügen? ⋅ Welche konkreten und detaillierten Marketingmaßnahmen sind während der Laufzeit geplant? ⋅ Welche Meilensteine, deren Erreichen einen meßbaren Erfolg bei der Markteinführung anzeigt, sind gesetzt? 2. 3.2.2. Beschreibung der Vertriebskonzeption ⋅ Welches sind die Zielmarktregionen? ⋅ Mit welcher Vertriebsform und -organisation erreichen Sie Ihre Kunden? ⋅ Welches sind potentielle Vertriebspartner oder Absatzmittler? nach oben • IV. Produktion 1. 4.1. Festlegung des Leistungsprogramms und der Fertigungstiefe ◊ Was ist selbst zu fertigen? ◊ Was ist einzukaufen? ◊ Gibt es andere Quellen (second source)? 2. 4.2. Produktionsdurchführungsplanung ◊ Welches ist der geeignete Standort? ◊ Welche Investitionen sind zu tätigen? ◊ Welche Anforderungen sind an die Produktionslogistik zu stellen? 3. 4.3. Zeitplanung ◊ Wann ist was zu tun? 4. 4.4. Ressourcenplanung ◊ Was wird für eine spätere Produktion benötigt (Kapital, Personal, Arbeitsmittel usw.)? nach oben • V. Langfristige Perspektiven 1. 5.1. Weiterentwicklung der Produkte ◊ Welche Zusatzfunktionen, derivate Produkte usw. sind möglich? 2. 5.2. Alternative strategische Zielmärkte ◊ Wie kann man das entwickelte Know-how und/oder Systemkomponenten eventuell anders nutzen? nach oben 42 2 Strategie • VI. Betriebswirtschaftliche Analyse und Planung 1. 6.1. Meilensteinplanung 2. 6.2. Personalplanung 3. 6.3. Preiskalkulation 4. 6.4. Umsatzplanung 5. 6.5. Investitionsplanung 6. 6.6. Abschreibungsplanung 7. 6.7. GuV-Planung 8. 6.8. Liqquiditätsplanung 9. 6.9. Cash-flow-Planung 10. 6.10. Kapitalbedarfsermittlung 11. 6.11. Kapitaldienstübersicht 12. 6.12. Bilanzplanung ◊ Wie hoch ist der Deckungsbeitrag pro Stück und in Prozent vom Umsatz? ◊ Wie hoch ist das Umsatzvolumen und die Absatzstückzahl des Innovationsvorhabens in den ersten drei Jahren nach der Markteinführung? ◊ Im wievielten Jahr nach der Markteinführung sind die dem Vorhaben zuzurechnenden FuE- sowie Markteinführungskosten voraussichtlich wieder erwirtschaftet? nach oben 43 3 Finanzierung Finanzierung ist mehr als reine Geldbeschaffung. Eine Unternehmensgründung erfordert Kapital. Auch wenn Ihr persönliches Kapital nicht ausreicht als Unternehmer oder Unternehmerin können und müssen Sie die Finanzierungsstrategie Ihres Unternehmens gestalten. Bereiten Sie die Finanzierung daher sorgfältig vor. 3.1 Einleitung Insbesondere technologieorientierte Unternehmensgründungen haben einen hohen Kapitalbedarf. Der Zeitraum zwischen Forschung und Entwicklung sowie der Markteinführung muss oft ohne größere Umsätze überstanden werden. Beginnen Sie rechtzeitig, denn die Absicherung der Finanzierung muss vor dem Unternehmensstart erfolgen. Planen Sie eine angemessene Zeit von der Kontaktaufnahme mit Kapitalgebern bis zur Finanzierungsentscheidung ein (mindestens drei Monate / durchschnittlich sechs Monate / ggf. bis zu 18 Monate). Bevor Sie Kapitalgeber ansprechen, sollten Sie Folgendes unbedingt getan haben: • Ermitteln Sie ausgehend von Ihrer Unternehmensstrategie den Kapitalbedarf (einschließlich Sicherheitsreserve) bis zu dem Zeitpunkt, ab dem sich das Unternehmen selbst trägt bzw. an dem es eine andere Unternehmensphase (z. B. Einstieg eines VC-Gebers, Vorbereitung des geplanten Börsengangs u.ä.) und damit i.d.R. die nächste Finanzierungsrunde erreicht. Vermeiden Sie, dass insbesondere der Kapitalbedarf in der Markteinführungsphase aufgrund fehlender Erfahrungswerte und zu optimistischer Umsatzplanungen zu gering angesetzt wird. • Entwickeln Sie eine Finanzierungsstrategie, die mit Ihrer Unternehmensstrategie abgestimmt ist, denn Finanzierungsziele (Liquidität, Rentabilität, Sicherheit, Unabhängigkeit) sind von den Unternehmenszielen (z. B. kleiner solider Mittelstand, Wachstum, Internationalisierung, Börsengang) nicht zu trennen. • Informieren Sie sich über Finanzierungsquellen und -formen. Treffen Sie eine Vorauswahl von für Ihr Unternehmen geeigneten Finanzierungsformen. Entscheiden Sie zwischen Fremdkapital (Kreditfinanzierung, öffentliche Fördermittel) und Eigenkapital (z.B. Venture Capital) oder Kombinationen. • Informieren Sie sich über Kapitalgeber und deren Leistungsangebote. Definieren Sie ggf. Ihrerseits Anforderungen an potenzielle Kapitalgeber, die über die Kapitalüberlassung hinaus gehen (z. B. nationale bzw. internationale Netzwerkkontakte, Managementunterstützung bei der Vertragsgestaltung, Identifikation und Auswahl von Kooperationspartnern u.a.). Treffen Sie eine Vorauswahl von potenziellen Kapitalgebern. • Jeder Kapitalgeber erwartet einen Gegenwert für das überlassene Kapital. Niemand finanziert ein Unternehmen, das keinen Erfolg haben wird. Schreiben Sie einen schlüssig argumentierten Geschäftsplan (25 - 30 Seiten ohne Anlagen), der Kapitalgeber davon überzeugt, in Ihr Unternehmen zu investieren. Der Finanzplan gehört zu einem vollständigen Geschäftsplan und ist i.d.R. mit seinen Einzelplänen als Anlage beizufügen. 44 3 Finanzierung 3.2 Kapitalbedarf Gründungsausgaben Gründungsausgaben • Gründungsberater, Notar, Rechtsanwalt, Steuerberater, evtl. technischer Berater • Anmeldung und Pflichtmitgliedschaft bei IHK und Berufsgenossenschaft • Genehmigungen und Gebühren bei Behörden • Marktrecherchen, Firmenlogo • Weiterbildungsveranstaltungen • Kapitalbeschaffung und Bürgschaften Investitionen Ausgaben für gründungsnotwendige Investitionen • Umbau und Renovierung der Gewerberäume • Geschäftsausstattung (PCs, Telefon, Fax, Kopierer, Mobiliar, usw.) technologische Ausgaben Spezifische, technologieabhängige Ausgaben • Maschinen, Anlagen, Ausrüstungen • Ausgaben für die Markteinführung • Material- und Personalausgaben für FuE • Patent- und Lizenzgebühren laufende Betriebsausgaben Ferner müssen Sie die laufenden Betriebsausgaben für Personal, Miete, Fremdleistungen, Leasing, Werbung, Reisen, Büromaterial, Warenlager, Versicherungen, Beiträge, Fahrzeuge, Zinsen usw. sowie spätere Investitionen im Zusammenhang mit der Unternehmensentwicklung planen. Planung Zur Unterstützung Ihrer Ausgabenplanung eignen sich Teilpläne, die gleichzeitig Grundlage für alle weiteren betriebswirtschaftlichen Planungs- und Analyseinstrumente sind. So ist es z.B. erforderlich, den Kapitalbedarf auch nach den einzelnen Verwendungszwecken (Investitionen für FuE, Investitionen für die Fertigung, FuE, Markteinführungsmaßnahmen, Umlaufvermögen) zu ermitteln. Planen Sie die voraussichtlichen Umsätze der Produkte oder Leistungen, die Sie vermarkten wollen. Stellen Sie einen Umsatzplan auf. Erstellen Sie im Zuge der Ausgaben- und Umsatzplanung auch einen Liquiditätsplan, der Ihnen zur Ermittlung des Kapitalbedarfs dient. Zeitraum Ihre Ausgaben- und Liquiditätsplanung sowie die darauf basierende Planung des Kapitalbedarfs sollten einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren umfassen. Und vor allem: Planen Sie Ihren Kapitalbedarf rechtzeitig vor der Gründung! • Betriebswirtschaftliche Planung 45 3 Finanzierung • Mittelfristige Planung • Teilpläne 3.3 Finanzierungsquellen Unter Finanzierung versteht man die Bereitstellung von finanziellen Mitteln, die zur Unternehmensgründung und -durchführung benötigt werden. In den meisten Fällen wird der Kapitalbedarf nicht nur durch eine Finanzierungsquelle sichergestellt, sondern durch die Kombination mehrerer Quellen. Informieren Sie sich über die Vor- und Nachteile der einzelnen Finanzierungsformen, und vergleichen Sie die Konditionen. Finanzierungsquellen Folgende Finanzierungsquellen sind für Unternehmensgründungen im Technologiebereich von besonderer Bedeutung: • Beteiligungskapital • Förderungsprogramme • GA-Mittel • Öffentlich geförderte Darlehen • Bankdarlehen • Mezzanine-Produkte • Eigenkapitalzuführung durch Eigentümer Weitere Quellen Als Ergänzung zu diesen Hauptquellen gelten folgende Finanzierungsmöglichkeiten: • Gesellschafterdarlehen • Stille Gesellschaft • Leasing • Investitionszulage Für Gründerinnen und Gründer weniger relevant Daneben gibt es weitere Finanzierungsmöglichkeiten, die ebenfalls genutzt werden können, im Allgemeinen aber für die Finanzierung im Gründungsprozess noch keine Bedeutung haben: • Erwirtschaftete Gewinne • Finanzierung aus Abschreibungen • Lieferantenkredit 3.3.1 Beteiligungskapital Kapitalgeber Dieses Kapital wird von privaten oder öffentlich geförderten Beteiligungsgesellschaften den kapitalsuchenden Gründungsunternehmen für ihre FuE-Tätigkeiten zur Verfügung gestellt. Die Beteiligungsgesellschaften gehen dazu meist stille Gesellschaften und/oder direkte Beteiligungen ein, ohne dafür bankübliche Sicherheiten zu verlangen. 46 3 Finanzierung Auch Beteiligungskapital hat seinen Preis: Bei stillen Gesellschaften sind in der Regel jährlich ein fester sowie ein variabler, gewinnabhängiger Zinssatz an die Beteiligungsgesellschaft zu zahlen. Im Allgemeinen beträgt die Laufzeit der stillen Gesellschaften 10 Jahre, so dass erst nach diesem Zeitraum die Beteiligung zurückgezahlt werden muss. Info In Deutschland gibt es über 100 Kapitalbeteiligungsgesellschaften. Sie beteiligen sich an Unternehmen mit hohen Gewinnerwartungen. Nähere Auskünfte erteilt der Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften. Mittlerweile existiert ein breites Spektrum von Beteiligungsanbietern, die sich durch ihre Art und ihre Ziele wie folgt voneinander abgrenzen: Art Ziele Anlagegesellschaften, Vermögensgesellschaften Rendite (langfristig), unternehmerische Führung Privatinvestoren (Business Angels) Rendite (langfristig), Erfahrungsweitergabe Mittelständische Beteiligungsgesellschaften (MBG) Verbesserung Wirtschaftsstruktur, Kapitalerhalt Corporate Venture Capital Rendite, Synergien mit Muttergesellschaften (Erwerbswirtschaftliche) Venture Capital Gesellschaften Rendite (Veräußerungsgewinn) Venture Capital Gesellschaften Landesbanken / Sparkassen Rendite, Verbesserung von Wirtschaftsstrukturen Vermeiden Sie die Ansprache von undifferenziert vielen Kapitalgebern. Eine Vorauswahl der für Sie in Frage kommenden Kapitalgeber, die Sie dann gezielt ansprechen sollten, können Sie treffen, wenn Sie sich Informationen zu folgenden Unterscheidungsmerkmalen einholen. Dies ermöglicht es Ihnen dann auch, ggf. parallele Verhandlungen zu führen. • Regionaler Schwerpunkt • Bevorzugte Unternehmensphasen (Seed, Start-up, Development, MBO/MBI, Bridge,...) • Mindest- und Höchstinvestment • Struktur der Beteiligungen • Managementunterstützung • Mitspracherecht (Berichtspflichten, Zustimmungspflichtige Geschäfte, Beiratszusammensetzung) Dreh- und Angelpunkt im Akquisitionsprozess von Beteiligungskapital ist der Geschäftsplan. Zur ersten (schriftlichen) Kontaktaufnahme ist das Executive Summary / Unternehmensprofil (3-5 Seiten) angemessen. Doch spätestens wenn auf Seiten des Kapitalgebers Interesse vorhanden ist, benötigt er Ihren Geschäftsplan. Unterschätzen Sie aber nicht die Zeit und den Aufwand, den die Erstellung eines guten Geschäftsplanes erfordert. Seien sie deshalb vorbereitet, wenn sie Kontakt mit potentiellen Kapitalgebern aufnehmen. Der Geschäftsplan ist die "Visitenkarte" Ihres Unternehmens. Aus ihm müssen die Marktchancen Ihres Vorhabens und die Stärken Ihres Teams, aber auch eine realistische 47 3 Finanzierung Einschätzung der Risiken ersichtlich sein. Bedenken Sie, dass ein potenzieller Kapitalgeber aufgrund des Geschäftsplanes eine positive oder negative Vorentscheidung treffen muss. 3.3.2 High-Tech Gründerfonds Der High-Tech Gründerfonds ist ein gemeinsames Projekt der Bundesregierung, der Unternehmen BASF, Deutsche Telekom und Siemens sowie der KfW-Bankengruppe im Rahmen der Initiative "Partner für Innovation". Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie hat zusammen mit den Partnern im September 2005 den Fonds mit einem Volumen von insgesamt 262 Mio. Euro gestartet. Der High-Tech Gründerfonds investiert Risikokapital in junge, chancenreiche Technologieunternehmen, die viel versprechende Forschungsergebnisse unternehmerisch umsetzen. Innerhalb der nächsten fünf Jahre wird der High-Tech Gründerfonds technologieorientierten Unternehmensgründungen nicht nur das dringend nötige Startkapital zur Verfügung stellen, sondern auch für die notwendige Betreuung und Unterstützung des Managements sorgen. Der High-Tech Gründerfonds stellt den Unternehmen bis zu 500.000 Euro im Rahmen einer ersten Finanzierung zur Verfügung. Die Mittel werden den Gründern in einer Kombination aus Eigenkapital und Nachrangdarlehen zu attraktiven Bedingungen angeboten. Die Gründer selbst steuern 20 Prozent der Mittel als Eigenkapital bei, für Gründer aus den neuen Ländern und Berlin sind es zehn Prozent. Die Finanzierung ist so konzipiert, dass die neu gegründeten Unternehmen ohne Abstriche weitere Forschungszuschüsse in Anspruch nehmen können. Der High-Tech Gründerfonds wendet sich insbesondere auch an angehende Gründer, die mit den Förderprogrammen EXIST-Seed und EXIST-GO des Ministeriums für Bildung und Forschung auf die Gründung vorbereitet wurden. Für die Abwicklung der Beteiligungen und die Betreuung der Unternehmen ist eine eigenständige Management-Gesellschaft zuständig, die im Forschungszentrum CAESAR in Bonn angesiedelt ist. Die Management-Gesellschaft wird gestützt durch ein regionales Netzwerk an erfahrenen Coaches, die sich vor Ort um die Betreuung der Gründer kümmern und sich selbst am Unternehmen beteiligen sollen. Detaillierte Informationen über Fondskonzeption und Ausgestaltung der Beteiligungen finden Sie im Internet unter: www.high-tech-gruenderfonds.de 3.3.3 Förderungsprogramme Förderungsprogramme Im Falle einer ungenügenden Eigenkapitalausstattung und eines hohen technischen Risikos im Rahmen von FuE-Vorhaben sollten Sie auch die Möglichkeit einer staatlichen Förderung erwägen. Förderungsarten Die einzelnen Förderungsprogramme bieten je nach Intention der Herausgeber unterschiedliche Formen der Unterstützung: • kostenlose Beratung • Gewährung zinsgünstiger (subventionierter) Kredite • Gewährung nicht rückzahlbarer Zuschüsse 48 3 Finanzierung Weitere Informationen Erkundigen Sie sich nach Programmen, die für Ihren Standort gelten. Informationen dazu bieten: • Industrie- und Handelskammern (www.dihk.de) • Technologiezentren (www.adt-online.de) • BMWi (www.bmwi.de) • BMBF (www.bmbf.de) • Wirtschafts- / Technologieministerien der Bundesländer • Projektträger wie VDI/VDE-IT (www.vdivde-it.de) Zu beachten bei der Inanspruchnahme von Förderungsprogrammen ist, dass mit dem Vorhaben in der Regel erst begonnen werden darf, wenn ein Förderungsbescheid vorliegt, und dass nur diejenigen Ausgaben gefördert werden können, die im bewilligten Zeitraum anfallen. 3.3.4 Gemeinschaftsaufgabe Die "Gemeinschaftsaufgabe zur Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur" (GA) fördert Regionen in Deutschalnd beispielsweise dann, wenn das Pro-Kopf-Einkommen niedriger als 75 Prozent des Durchschnittseinkommens der EU ist. Zu diesen so genannten "Ziel-1-Gebieten" zählen die fünf neuen Bundesländer. Zu den "Ziel-2-Gebieten" zählen unter anderem Altindustrieregionen in Westdeutschland mit Strukturproblemen (z.B. Ruhrgebiet) oder strukturschwache Regionen. Träger und Geldgeber der GA sind je zur Hälfte der Bund und das jeweilige Bundesland, in dem die zu fördernde Region liegt; ergänzend steuert die EU weitere Fördermittel aus dem Europäischen Regionalfonds (EFRE) bei. Durch den Beitritt der deutlich ärmeren mittel- und osteuropäischen Staaten sinkt der Gesamtdurchschnitt in der EU, so dass bisherige Fördergebiete auch ohne Einkommensanstieg "relativ" reicher werden und aus der Regionalförderung herausfallen. Nach 2006 werden die ostdeutschen Länder daher nicht mehr "Ziel-1-Gebiet" sein, können aber auf eine Übergangsregelung hoffen. Gefördert werden regional- und arbeitsmarktpolitische Investitionen von Unternehmen in der jeweiligen Förderregion. Bewilligt werden die Mittel vom zuständigen Bundesland. Alle bewilligten GA-Förderungen werden dem Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) in Eschborn (Hessen) gemeldet. Den Kern der GA-Förderung bilden Investitionszuschüsse. Sie sind eine zu versteuernde Hilfe, auf die im Gegensatz zu Investitionszulagen und Sonderabschreibungen kein Rechtsanspruch besteht. Der ostdeutsche Höchstsatz von 35 Prozent bzw. 50 Prozent für KMU gilt seit 1997 nur in besonders strukturschwachen Gebieten. Förderfähig sind Ausrüstungen, Bauten, immaterielle Wirtschaftsgüter, Ausbildung und Forschung. 3.3.5 Öffentliche Darlehen Die Konditionen dieser Darlehen, die durch die Mittelstandsbank des Bundes (sie ging aus der Zusammenführung von Deutsche Ausgleichsbank (DtA) und Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) hervor) vergeben werden, sind deutlich günstiger als Darlehen der Bankinstitute. 49 3 Finanzierung Die Zinsen zum Beispiel sind niedriger als diejenigen, die von den Banken gefordert werden, und oft gibt es zins- und tilgungsfreie Zeiträume. Ferner sind die Darlehen teilweise mit Haftungsfreistellungen verbunden. Auch Sicherheiten - ein großes Problem für viele Unternehmensgründerinnen und -gründer - werden nicht in dem Maße gefordert, wie es bei den Banken üblich ist. Informieren Sie sich frühzeitig über Konditionen und Antragsberechtigung, die von Darlehen zu Darlehen unterschiedlich sein können. Beachten Sie auch, dass sich die öffentlichen Darlehen stets auf bestimmte Ausgabenarten (die auch als "Bemessungsgrundlage" von den Banken bezeichnet werden) beziehen. Dies sind meist Gründungs- und Erweiterungsinvestitionen, aber auch Ausgaben für ein erstes Warenlager, bestimmte Markteinführungs- und FuE-Aktivitäten. Daher kann mit Hilfe dieser Darlehen nur ein Teil des gesamten Kapitalbedarfs gedeckt werden. Weitere Informationen über Finanzierungsmöglichkeiten erhalten Sie auch direkt bei den Förderbanken der Bundesländer, wie sie im folgenden aufgeführt sind. Bundesland Baden-Württemberg Bayern Förderinstitution Landeskreditbank Baden-Württemberg Bayerische Landesanstalt für Aufbaufinanzierung Wirtschaftsförderung Berlin International GmbH; Berlin Investitionsbank Berlin; Berlin Partner GmbH Brandenburg Investitionsbank Land Brandenburg Bremen Senator für Wirtschaft Bremen Hamburg HWF Hamburgische Gesellschaft für Wirtschaftsförderung mbH Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung; Hessen Wirtschaftsförderung Hessen; Investitionsbank AG / Hessische Landesentwicklungs- und Treuhandgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern Ministerium für Wirtschaft Mecklenburg-Vorpommern Niedersachsen Niedersächsische Landestreuhandstelle für Wirtschaftsförderung Investitionsbank NRW; Nordrhein-Westfalen Gesellschaft für Wirtschaftsförderung NRW; Wirtschaftsministerium NRW Rheinland-Pfalz Investitions- und Strukturbank Rheinland-Pfalz Saarland Investitionsbank Saarland Sachsen Aufbaubank Sachsen Landesförderinstitut Sachsen-Anhalt; Sachsen-Anhalt Wirtschaftsministerium Sachsen-Anhalt Schleswig-Holstein Investitionsbank Schleswig-Holstein Thüringer Aufbaubank; Thüringen Gesellschaft für Arbeit- und Wirtschaftsförderung Thüringen Denken Sie bei Ihrer Planung auch daran, dass die Anträge auf öffentliche Darlehen in jedem Fall vor der Investition bzw. den jeweiligen Ausgaben gestellt werden müssen. Die Anträge sind stets bei einem Bankinstitut einzureichen (von der Mittelstandsbank des Bundes wird das Hausbankprinzip strikt eingehalten). Die Hausbanken prüfen die Anträge und reichen sie mit einem Entscheidungsvorschlag an die Mittelstandsbank des Bundes zur Entscheidung weiter. 50 3 Finanzierung 3.3.6 Bankdarlehen Wegen der relativ hohen Finanzierungskosten sowie der negativen Auswirkungen auf die Bilanz (Erhöhung des Fremdkapitals) sollte bei der Unternehmensgründung möglichst auf langfristige Darlehen der Bankinstitute verzichtet werden. Ist dies nicht zu vermeiden, sollten Sie der Suche nach einer geeigneten Bank und den nachfolgenden Bankgesprächen viel Aufmerksamkeit schenken. Meist wird diese Suche mit der Suche nach einer Hausbank verbunden, bei der das Firmenkonto eröffnet sowie ein Kontokorrentkredit angestrebt wird. Da die Gründer oftmals nicht über ausreichende Sicherheiten für die Darlehen verfügen und es sich z.T. um risikobehaftete FuE-Vorhaben handelt, sind die Banken eher zögerlich mit einer Kreditvergabe. Wenn Sie jedoch über eine schlüssige und überzeugende Unternehmenskonzeption verfügen und sich als vertrauenswürdige Persönlichkeit in den Bankgesprächen präsentieren, sollten Sie auch Chancen auf ein Bankdarlehen besitzen. Dies ist umso wichtiger, da mit "Basel II" die Mindestanforderungen an die Risikovorsorge von Banken, u.a. mit der Beurteilung der Risiken aus Kreditengagements, neu formuliert werden. Für eine Darlehensfinanzierung gelten folgende allgemeine Regeln: • die Zeitspanne des Darlehensbedarfs muss die Laufzeit des Darlehens bestimmen • langfristig gebundene Vermögenspositionen müssen auch langfristig finanziert werden 3.3.6.1 Bankgespräche Gründliche Vorbereitung Das Bankgespräch zum Zwecke der Aquisition eines Bankdarlehens bedarf einer gründlichen Vorbereitung. Dazu gehört eine nachvollziehbare und ausgereifte Unternehmenskonzeption. Das gilt insbesondere für die Darstellung der Marktchancen, Ihre Vermarktungskonzeption sowie den Finanzplan. Reichen Sie rechtzeitig vor dem Gesprächstermin Ihre Unterlagen bei der Bank ein, damit sich auch ihre Gesprächspartnerinnen und -partner bei der Bank auf das Gespräch vorbereiten können. Erstes Gespräch Sicher werden Sie um eine Kurzpräsentation ihres Vorhabens gebeten. Neben der vorliegenden Unternehmenskonzeption ist diese Präsentation die zweite Chance von Ihrer Unternehmensidee zu überzeugen. Verlieren Sie sich daher bei Ihrer Kurzpräsentation nicht in Details, sondern legen Sie die wichtigsten Punkte Ihres Vorhabens dar, und machen Sie deutlich, dass die geplante Unternehmung erfolgversprechend und rentabel ist. Wenn Sie auf Fragen antworten, sollten Sie allerdings zeigen, dass Sie das Vorhaben auch detailliert durchdacht und geplant haben. Halten Sie dann keine Informationen zurück! Als Gründerin oder Gründer mit einer technischen Ausbildung sollten Sie ihren Gesprächspartnerinnen und -partnern bei der Bank zeigen, dass Sie auch für den kaufmännischen Bereich gut vorbereitet sind. Treten Sie sicher und zielbewusst auf. Mit einer wohldurchdachten Gründungskonzeption haben Sie dazu auch allen Grund. Als Gründerin oder Gründer eines Unternehmens sind sie potentielle Partnerin bzw. potentieller Partner für künftige gute Geschäfte, von denen die Bank ebenfalls profitieren kann. Öffentliche Förderungsmittel 51 3 Finanzierung Bereits vor den ersten Gesprächen bei ihrer Bank sollten Sie sich einen Überblick über diejenigen Förderungsprogramme verschaffen, die Sie für Ihr Vorhaben nutzen könnten. Die meisten Gründungsfinanzierungen bestehen aus einer Kombination aus öffentlichen Mitteln, einem Hausbankdarlehen und eigenen Mitteln. Alternativen Führen Sie Gespräche mit verschiedenen Banken. Zum einen kann es durchaus sein, dass die erste Bank kein Interesse für Ihr Vorhaben zeigt (versuchen Sie dann, die Gründe dafür zu erfahren, um bei der nächsten Bank gewappnet zu sein). Zum anderen sollten Sie die Konditionen der unterschiedlichen Finanzierungsangebote genau vergleichen. Wenn Sie diese Fakten in die Bankgespräche einflechten, beweisen Sie unternehmerische Kompetenz. 3.3.6.2 Basel II Hinter "Basel II" verbergen sich Verhandlungen über international gültige Richtlinien für Risikotransparenz, -überwachung und -vorsorge für Banken. Sie wurden durch einen Ausschuss der Baseler Bank für internationalen Zahlungsausgleich erarbeitet und sollen bis Ende 2006 in den einzelnen Ländern eingeführt werden. Bereits 1998 wurden Banken mit der Verabschiedung des KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) zur Installation von Risikomanagement verpflichtet. Mit "Basel II" werden Banken nun wesentlich detaillierter dazu verpflichtet, ihre Risiken zu bewerten, nach innen und außen transparent darzustellen und Vorsorge durch Eigenkapital zu treffen. Sie müssen künftig ihre Kreditrisiken umfassender und systematischer beurteilen (Rating) und ihre Engagements je nach Höhe des Risikos unterschiedlichen Klassen zuordnen. Dieses Kapital ist dann quasi reserviert und kann nicht für anderweitige Geschäftsausweitung der Bank verwendet werden. Im Juli 2002 wurde die Zuordnung von Krediten zu Risikokategorien und Grenzwerte für KMUs festgelegt: • Gesamtkreditengagement der Bank < 1 Mio. Euro bei dem betreffenden Unternehmen: Behandlung wie Privatkundenkredite möglich (keine ausgeprägte Formvorschrift für Ratingkriterien, durchschnittlich Eigenkapitalunterlegung nur 50% derjenigen für (unbesicherte) Unternehmenskredite) • Umsatz des Unternehmens < 50 Mio. Euro/Jahr: Erleichterung im Durchschnitt 10% ggü. größeren Unternehmen Damit werden die Ratinganforderungen für Gesamtengagements unter 1 Mio. Euro zwar geringer sein, und auch Unternehmen mit weniger als 50. Mio Euro Umsatz werden noch weniger streng behandelt werden als Großunternehmen. Die Geschäftsbanken haben aber unabhängig von gesetzlichen Verpflichtungen bereits begonnen, die Risken ihrer Darlehensnehmer genauer zu beurteilen - und geringere Risiken auch mit besseren Konditionen zu honorieren. Andererseits bedeutet dies, dass spätestens mit den neuen Richtlinien Banken für Kredite, die höheren Risiken unterliegen, einen höheren Zins fordern oder diese gar nicht (mehr) vergeben. Es lohnt sich also für alle Unternehmen, ihre Kommunikation und Dokumentation in Richtung der Banken zu überprüfen und ggf. zu optimieren. Veränderungen Die Bank bewertet mindestens einmal jährlich die Wahrscheinlichkeit, mit der ein Kredit ausfallen wird, den ein Unternehmen bei ihr beantragt. Dazu werden folgende Einflussgrößen des Unternehmens 52 3 Finanzierung untersucht und zu einem Rating zusammengefasst: • Bilanzkennzahlen, z. B. zu Kapitalstruktur/Eigenkapitalquote, Finanzierungsflexibilität • Vergangene und prognostizierte Fähigkeit, Erträge zu erwirtschaften • Branche • Wettbewerbsstärke und zukünftige Aussichten • Qualität der Einkünfte (Einzahlungen aus Kerngeschäft, bzw. aus wiederkehrenden/gebundenen Kunden) • Stärke, Flexibilität und Typ des Managements (z. B. Risikobereitschaft) • Aussagefähigkeit, Aktualität und Prüfungsstatus der Reports (Bilanzen, BWA's etc) Die genauen Kriterien werden von Bank zu Bank unterschiedlich sein. Ein Beispiel ist unter www.bdi-online.de in der "Infothek" unter dem Stichwort "Checkliste Mittelstand" zu finden. Zusätzlich kann die Bank interne Daten benutzen, z. B. wie Sie Ihr Konto führen, wie schnell Sie angeforderte Unterlagen einreichen usw.. Die Bank generiert daraus das Rating und teilt Ihnen ihr Urteil mit. Das Problem bei Gründern und jungen Unternehmen ist, dass sie im Vergleich mit länger existierenden Unternehmen schlecht "geratet" werden, weil Kriterien, die nicht zu evaluieren sind, schlecht bewertet werden. Zusätzlich gereicht zum Beispiel die mangelnde Eigenkapitalquote beim Unternehmensaufbau zum Nachteil, weil sie zu einem schlechten Räting beiträgt. Banken haben auch bisher die Bonität ihrer Kunden bewertet. Manche Banken erklären sogar, dass sich für ihre Kunden nicht viel ändere, weil schon immer intern "geratet" wurde. Auch die Konditionen sind schon immer unterschiedlich gewesen - wenn auch oft für Externe nicht nachvollziehbar war, wer warum welche Konditionen erhielt. Was Sie beachten sollten Unabhängig von Detailfestlegungen zu mittelständischen Unternehmen im Rahmen der Verhandlungen zu "Basel II" sollten Sie in Zukunft folgende Kriterien beachten: • Zu Ihrem Unternehmen sollten aktuelle schriftliche Planungsunterlagen vorhanden sein. • Achten Sie darauf, dass Ihnen als Manager und auch Ihrem Unternehmen eine hohe Kompetenz in der Bewältigung von Risiken zugeschrieben wird. • Achten Sie auf verlässliche Informationen und pünktliche Informationsübergabe. • Sprechen Sie mit Ihrem Steuerberater über Spielräume der Bilanzgestaltung wie Forderungsmanagement usw.. • Staatliche Gründungs- und Mittelstandsunterstützungseinrichtungen haben bereits angekündigt, mit ausgeweiteter Haftungsfreistellung ggf. auf eventuell erschwerte Krediterlangung für Gründer und Mittelständler reagieren zu wollen. Informieren Sie sich hier über den jeweils neuesten Stand. Ob Ihnen eine Bank ein Angebot macht und wie gut dieses ist, hängt darüber hinaus auch davon ab, ob es strategisches Ziel der Bank ist, Geschäftsbeziehungen mit Unternehmen Ihrer Größe und Ihrer Branche einzugehen und auszuweiten. Die meisten Banken kommunizieren medial recht gut, mit welchen Kunden sie Geschäfte eingehen und ausweiten möchten und mit welchen nicht. Informieren Sie sich! Natürlich spielt nach wie vor auch die Wettbewerbsfähigkeit der Bank, gute Konditionen zu bieten, eine Rolle. Wenn Sie das Gefühl haben, schlecht beurteilt zu werden, sprechen Sie mit anderen Banken und achten Sie darauf, dass Sie zu den Zielkunden der Bank gehören. Fazit Banken werden also genau prüfen, wie riskant ein Engagement in Ihre Firma ist. Je besser Sie sich selbst mit Ihren Geschäftsrisiken auskennen und je überzeugender Sie Ihre Risikobewältigung 53 3 Finanzierung darstellen, desto größer sind Ihre Chancen, dass sich für Sie die Finanzierungsbedingungen nicht erschweren. 3.3.7 Mezzanine-Kapital Mezzanine-Kapital ist eine flexible Finanzierungsform, die bilanziell zwischen dem Eigenkapital und dem Fremdkapital steht. Es kann insbesondere in Form von Darlehen, Genussscheinen und stillen Beteiligungen vergeben werden. Durch die Nachrangigkeit von Mezzanine-Kapital in Bezug auf andere Gläubiger stärkt das kapitalnehmende Unternehmen seine Eigenkapitalposition, ohne den Investoren dafür volle Gesellschafterrechte einräumen zu müssen. Mezzanine-Finanzierung kommt für Unternehmen in Frage, die hohe Wachstumsziele verfolgen, dafür viel Geld benötigen - häufig betragen die Mindestbeträge 2,5 - 5 Mio. Euro, vereinzelt 250 - 500 Tausend Euro - und dennoch ihre Eigenkapitalstruktur nicht verwässern wollen. Die Investoren - in der Regel Private-Equity-Gesellschaften und Banken - setzen bei der Vergabe auf den künftigen Unternehmenserfolg und weniger auf Sicherheiten oder Bürgschaften. Zielgruppen der Investoren sind vor allem Unternehmen mit einem hohen Finanzbedarf, wie er beispielsweise bei Management-Buy-Outs und Expansionsfinanzierungen (z. B. Erweiterung von Produktionskapazitäten, Erschließung neuer Märkte, Entwicklung neuer Produkte) besteht. Mezzanine-Finanzierung lohnt sich nur für Unternehmen mit hohem Wachstumspotenzial und sehr guter Eigenkapitalrendite, da mit einem Zinssatz von 15 bis 20 Prozent gerechnet werden muss. Die Kapitalüberlassung ist im Vergleich zu "echtem" Eigenkapital zeitlich befristet. Dafür verzichten die Kapitalgeber auf Mitsprache im operativen Geschäft und ihre Mezzanine-Forderungen gelten im Falle einer Insolvenz gegenüber sonstigen Bankverbindlichkeiten/Krediten als nachrangig, was den Unternehmen Raum für weitere Finanzierungen lässt. Das Investitionskriterium für den Mezzanine-Kapitalgeber ist ein stabiler Cash-Flow in den nächsten Jahren, aus dem der Kapitaldienst bedient werden kann. Daher schreiben die Kapitalgeber im Vertrag in der Regel konkrete Bilanzzielgrößen und Bilanzrelationen fest, was zur Einschränkung der unternehmerischen Freiheit führen könnte, obgleich auf die direkte Mitsprache im operativen Geschäft verzichtet wird. Prüfen Sie Mezzanine-Produkte genau auf ihre Vor- und Nachteile für Ihre Unternehmensentwicklung und lassen Sie sich von kompetenten Ansprechpartnern (z. B. in den großen Geschäftsbanken, Dachgesellschaften der Sparkassen, Genossenschaftsbanken) informieren. 3.3.8 Eigenkapital Ohne jegliches privates Vermögen können Sie kein Unternehmen gründen. Ob für den unmittelbaren Start des Unternehmens, für den geforderten Eigenanteil bei einigen öffentlich geförderten Darlehen oder für die gesetzlich vorgeschriebene Mindesthöhe des Stammkapitals bei einer GmbH - ein Mindestbetrag an Kapital muss von den Gründern bzw. Gesellschaftern aufgebracht werden. Dieser Betrag stellt das erste Eigenkapital des Unternehmens dar. 54 3 Finanzierung Je größer dieser Betrag ist, desto zügiger kann die Unternehmensgründung erfolgen. Gleichzeitig haben Sie eine bessere Verhandlungsbasis bei Ihrer zukünftigen Hausbank, wenn Sie Gespräche für ein Darlehen oder einen Kontokorrentkredit führen. Natürlich können auch noch zu einem späteren Zeitpunkt private Mittel in das Unternehmen zur Stärkung der Kapitalbasis fließen. In einer GmbH z. B. kann es im Zuge des Unternehmenswachstums sinnvoll sein, das Stammkapital aufzustocken. 3.3.9 Gesellschafterdarlehen Die Gesellschafter einer Kapitalgesellschaft (GmbH, AG) sowie die Kommanditisten (KG) können ihrem Unternehmen ein Darlehen zur Verbesserung der Finanzierungssituation geben. Gesellschafterdarlehen von Kommanditisten sind nur dann echte Darlehen, wenn das Haftungskapital von ihnen voll eingezahlt wurde. Die Gesellschafterdarlehen sind wie normale Darlehen zu behandeln, d.h. es wird ein Darlehensvertrag mit allen erforderlichen Bestandteilen und Konditionen erarbeitet. Der jeweilige Gesellschafter/Kommanditist ist der Gläubiger, das Unternehmen der Schuldner. 3.3.10 Stille Gesellschaft Die stille Gesellschaft ist eine häufig genutzte Gesellschaftsform, die nach außen aber nicht in Erscheinung tritt. Der erforderliche Gesellschaftsvertrag ist an keine Formvorschriften gebunden, auch eine Einlagenhöhe ist gesetzlich nicht vorgeschrieben. Als stille Gesellschafter können natürliche Personen und Unternehmen auftreten. Beteiligungsgesellschaften bilden oft stille Gesellschaften mit Technologieunternehmen, um ihr Beteiligungskapital in diese Unternehmen fließen zu lassen. 3.3.11 Leasing Leasing ist keine echte Finanzierungsquelle, sondern eine Alternative zu Finanzierungsquellen meistens zu Darlehen -, wenn Investitionen bevorstehen. Grundsätzlich sollten Sie von Fall zu Fall entscheiden, ob die Investition durch Leasing oder durch Kauf wirtschaftlicher ist. Vergleichen Sie die Mietbelastung des Leasingobjektes mit den gesamten Finanzierungskosten für die Investition. Vorteile Vorteile eines Leasingvertrages: • Vermeidung einer hohen Belastung der Liquidität, wie sie beim Kauf entstehen würde. • Eigenkapital kann für andere Zwecke eingesetzt werden. 55 3 Finanzierung • Abwälzung des Risikos wirtschaftlicher Überalterung des Leasingobjektes auf den Leasinggeber, wenn der Leasingnehmer laut Vertrag das Recht auf vorzeitige Kündigung hat. In einigen Fällen könnte die Anschaffung eines Investitionsgutes über Leasing noch möglich sein, wenn der Versuch, die Investition über ein Bankdarlehen zu finanzieren, fehlgeschlagen ist. Leasinggeber haben bessere Möglichkeiten zur Verwertung des Leasinggutes als Banken, die ggf. die Investitionsgüter, die ihnen als Sicherheiten vorliegen, verwerten müssen. 3.3.12 Investitionszulage Bei größeren Investitionen schlägt die steuerfreie Investitionszulage deutlich zu Buche. Generell sollten Sie auf dieses Geschenk des Staates nicht verzichten, wenn Sie neue bewegliche Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens anschaffen oder herstellen. Informieren Sie sich über Geltungsbereich und Geltungsdauer des Investitionszulagengesetzes sowie über die genaue Höhe der Zulage. Stellen Sie den Antrag auf Investitionszulage bei Ihrem Finanzamt innerhalb von 9 Monaten nach Ablauf des Kalenderjahres, in dem das Wirtschaftsjahr der Anschaffung oder Herstellung endet. Die Zulage erhalten Sie in der Regel innerhalb eines Monats nach Bekanntgabe des Bescheids vom Finanzamt. 3.3.13 Gewinne Ist das gegründete Unternehmen in der Lage, frühzeitig Umsätze zu realisieren, können Sie die damit erzielten Gewinne zur Finanzierung der FuE- oder sonstigen Ausgaben verwenden. Der Beitrag dieser Quelle zur Finanzierung ist für Gründungsunternehmen im Technologiebereich selten oder zumindest sehr gering. 3.3.14 Abschreibungen Abschreibungen, d.h. den Werteverzehr von Gegenständen des Anlagevermögens, müssen Sie in Ihrer Preiskalkulation berücksichtigen. Die Abschreibungen fließen daher über die erzielten Verkaufserlöse zurück. Die Beträge, die sich über die Nutzungszeit der eingesetzten Investitionsgüter auf diese Weise ansammeln, sollen dafür verwandt werden, um diese Anlagegüter zu ersetzen, wenn sie verbraucht sind. Diese Mittel stehen Ihnen also für andere Zwecke zur Verfügung, bis Sie die eigentliche Ersatzinvestition durchführen müssen. 56 3 Finanzierung 3.3.15 Lieferantenkredit Der Lieferantenkredit ist eine recht problemlose, aber teure Form der kurzfristigen Finanzierung. Sie bezahlen eine eingegangene Rechnung nicht sofort nach Erhalt der Lieferung, sondern erst Tage oder Wochen später, weil der Lieferant Ihnen einen Zahlungsaufschub gewährt. Die erhaltene Ware können Sie bereits voll nutzen, auch für eigene Verkäufe. Genau das ist der Effekt der Lieferantenkredite: Aus den so erzielten Einnahmen können Sie die Lieferantenrechnung bezahlen. Nachteil Allerdings ist der Lieferantenkredit relativ teuer. Der Lieferant bietet Ihnen die Möglichkeit, den Kaufpreis unter Abzug eines Skontos innerhalb der Skontofrist (z.B. 2 % Skonto bei Zahlung innerhalb von 10 Tagen) oder den vollen Kaufpreis bis zum Fälligkeitsdatum (der Rechnungsbetrag ist zum Beispiel innerhalb von 30 Tagen zahlbar) zu zahlen. Dabei hat der Lieferant den Skontobetrag in seiner Preiskalkulation bereits berücksichtigt. Der Zinssatz, zu dem Sie einen Lieferantenkredit akzeptieren, lässt sich mit folgender Formel errechnen: Skontosatz in % * 365 (Jahr in Tagen) =Zinssatz p.a. Zahlungsziel (Tage) - Skontofrist (Tage) Beispiel: 2 % * 365 =36,5% p.a. 30 - 10 Im obigen Beispiel würde Sie der Verzicht auf den Skonto einen Zinsaufwand von 36,5% kosten. Insofern ist es aus Sicht Ihres Unternehmens wirtschaftlicher, den Kaufpreis abzgl. Skonto zu zahlen. Die dazu benötigten Mittel sollten durch andere Finanzierungsformen, z.B. den Kontokorrentkredit, beschafft werden. 3.4 Unterstützende Maßnahmen Die nachfolgend aufgeführten Maßnahmen können dazu dienen, die Finanzierung Ihrer Unternehmensgründung zu unterstützen bzw. erst zu ermöglichen (Bürgschaften) sowie Ihrem Unternehmen jederzeit die Liquidität zu erhalten (Kontokorrentkredit). • Kontokorrentkredit • Bürgschaftsprogramme • Selbstschuldnerische Bürgschaft • Ausfallbürgschaft • Gründerwettbewerbe • Gründungszuschuss Seit Juli 2002 hat das BMWi eine Finanzierungs-Hotline eingericht. Hier können sich Existenzgründer, mittelständische Unternehmen und freiberuflich Tätige über die Hotline mit ihren Finanzierungsanliegen und -problemen an das Berater-Team der Hotline wenden. Dem Berater-Team 57 3 Finanzierung gehören neben den Finanzierungsexperten des BMWi auch Spezialisten der Deutschen Ausgleichsbank sowie Experten aus dem Bereich der Sparkassen und der Genossenschaftsbanken an. Den Nutzern der Hotline soll mit der Beratung durch die Experten bei der Lösung von Finanzierungsproblemen geholfen werden bzw. die Finanzierung der Vorhaben auf den richtigen Weg gebracht werden. Die Beratung und Unterstützung konzentriert sich zum Beispiel häufig auf die Pobleme von Gründern, eine Hausbank zur Finanzierung ihrer Vorhaben zu gewinnen. Im Zentrum der Beratungsgespräche steht aber auch oft die Behebung von Finanzierungs- und Liquiditätsengpässen mittelständischer Unternehmen mit Hilfe der Hausbanken. Die Experten der Finanzierungs-Hotline sind zu erreichen unter der Telefonnummer: 01888 / 615 -8000 montags bis freitags von 9:00 Uhr bis 16:00 Uhr 3.4.1 Kontokorrentkredit Keine langfristige Finanzierung Obwohl der Kontokorrentkredit zu den Finanzierungsformen - und zwar zu den kurzfristigen - gezählt wird, sollte er von Ihnen nicht in die langfristige Finanzierungsplanung aufgenommen werden. Nutzen Sie den Kontokorrentkredit lediglich zum Ausgleich kurzfristiger Liquiditätsengpässe. Zahlungsverkehr In der Praxis wickeln die Unternehmen ihren gesamten Zahlungsverkehr über das Kontokorrentkonto ab. Auf dem Konto erfolgt eine laufende Verrechnung der Zahlungseingänge und -abgänge. Vereinbaren Sie mit Ihrer Hausbank einen Kreditrahmen, bis zu dem Sie auf diesem Konto "ins Minus" gehen können (Kontokorrentlinie). Vergleichen Sie aber vor der Vereinbarung die Konditionen mit denen anderer Banken, um gute Verhandlungsargumente zu besitzen. Die Zinsen werden Ihnen nur in dem Maße berechnet, wie Sie den Kontokorrent in Anspruch nehmen. Die Bank verlangt aber auch eine Gebühr (0,5 bis 1%), da der gesamte Kreditbetrag zu jedem Zeitpunkt von ihr bereitgestellt werden muss. 3.4.2 Bürgschaftsprogramme Keine Sicherheiten Diese Programme können Sie nutzen, wenn Sie die verlangten Sicherheiten für die Gewährung eines Darlehens nicht aufbringen können. Die Bürgschaftsprogramme decken meist 80% der Darlehenssumme ab, wobei eine Gebühr von ca. 1% berechnet wird. Bürgschaftsbanken Vergeben werden diese Bürgschaften von den Bürgschaftsbanken der Länder. Auch hier gilt das Hausbankprinzip, d.h. der Antrag auf eine Bürgschaft muss über Ihre Hausbank an die jeweilige Bürgschaftsbank gestellt werden. 58 3 Finanzierung 3.4.3 Selbstschuldnerische Bürgschaft Mit einer selbstschuldnerischen Bürgschaft geht der Bürge die Verpflichtung ein, anstelle des Darlehensnehmers für die Rückzahlung, auch mit seinem Privatvermögen, zu haften. Kommt es zu Zahlungsschwierigkeiten, kann der Gläubiger den selbstschuldnerischen Bürgen sofort zur Zahlung auffordern, ohne den ursprünglichen Schuldner zu verklagen. 3.4.4 Ausfallbürgschaft • Der Gläubiger kann sich erst dann an den Bürgen wenden, wenn alle Vollstreckungsmaßnahmen gegen den ursprünglichen Schuldner ohne Erfolg geblieben sind. • Der Gläubiger muss beweisen, dass ihm tatsächlich ein Ausfall entstanden ist. • Der Bürge haftet jedoch nur für den noch ausstehenden Betrag. 3.4.5 Gründerwettbewerbe Zahlreiche bundesweite, regionale bzw. spezialisierte Gründerwettbewerbe oder Businessplan-Wettbewerbe, wie z. B. der "Gründerwettbewerb - Mit Multimedia erfolgreich starten", bieten potenziellen Gründern Möglichkeiten, unter Hilfestellung der Wettbewerbsausrichter aus ihren innovativen Geschäftsideen tragfähige Geschäftskonzepte zu entwickeln sowie Kontakte zu Kapitalgebern, potenziellen Partnern oder Kunden aufzunehmen. Darüber hinaus werden Preisgelder in verschiedener Höhe ausgelobt. 59 4 Marketing Unternehmerischer Erfolg stellt sich für Sie nur dann ein, wenn Sie Ihre Aktivitäten voll an den Erfordernissen des Marktes ausrichten also marktorientiert handeln. 4.1 Einleitung Zu den wesentlichen Zielen, die sich erfolgreiche Unternehmer im Rahmen des Marketing setzen sollten, gehört auch die erfolgreiche, dauerhafte Bewährung neuer Produkte am Markt. Dies gelingt umso besser, je höher der Kundennutzen Ihres Produktes ist, denn so ist eine hohe Kundenzufriedenheit gewährleistet. Voraussetzung dafür sind Wettbewerbsvorteile Ihres Unternehmens und Ihrer Leistungen gegenüber anderen Anbietern. Diese sind über gut vorbereitete, auf den Markt und die Zielgruppe abgestimmte Marketingaktivitäten transparent zu machen. Grundlagen hierfür sind eine fundierte Marketingkonzeption und eine Analyse der Zukunftschancen. 4.2 Marktorientierung Grundlage für einen anhaltenden Erfolg ist eine konsequente Ausrichtung Ihres Unternehmens an den Bedürfnissen Ihrer Kunden und Märkte. Bei der Marktorientierung sind drei Felder von besonderer Bedeutung: • Kunden, Kundenbedürfnisse, Kaufverhalten, Träger und Prozesse von Entscheidungen • Märkte und Problemlösungen: Die Märkte junger Technologieunternehmen sind typischerweise sehr dynamische Märkte, weil die technologische Entwicklung schnellen Zyklen unterliegt. Deshalb ist eine fortwährende Beobachtung des Marktes, in dem Sie Ihre Leistungen anbieten, wichtig. So erhalten Sie die Chance, sich abzeichnende Trends - etwa hinsichtlich der Veränderung von Prioritäten der Bedürfnisbefriedigung oder Risiken durch substituierende Technologien frühzeitig zu erkennen. Enger Kontakt mit Kunden und Früherkennungssysteme versetzen Sie in die Lage, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu schaffen. • Wettbewerber und ihre Produktentwicklungs- und Marketingstrategien Das Sammeln dieser Informationen ist Aufgabe der Marktforschung. 60 4 Marketing 4.2.1 Marktsegmente Zielgruppen definieren Als Sie Ihre Geschäftsidee geplant haben, haben Sie sicher festgestellt, dass Ihr Produkt für unterschiedliche Einsatzbereiche geeignet ist. Einige Ihrer Kunden werden Ihr Produkt selbst direkt anwenden, andere werden es in ihre Produkte einbauen und weiterverkaufen. Das bedeutet, Ihre Kunden nutzen Ihr Produkt, um damit ganz unterschiedlich gelagerte Probleme zu lösen. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich wichtige Schlüsse für die von Ihnen bearbeiteten Märkte ableiten: • Ihre Kunden kommen vermutlich aus unterschiedlichen Branchen. • Ihre Kunden verwenden Ihr Produkt zu verschiedenen Zwecken. • Ihre Kunden haben daher differenzierte Anforderungen an Ihr Produkt. Wenn es Ihnen gelingt, den Markt für Ihr Produkt nach diesen und weiteren Kriterien aufzuteilen, entsteht ein heterogenes Geschäftsfeldspektrum mit in sich homogenen Marktsegmenten, die Sie individuell und zielgruppengerecht bearbeiten können. Kriterien der Segmentierung Übliche Kriterien sind: • Problemlösung • spezifische Produktanforderungen • Entscheidungsverhalten • Informationsverhalten • Branchen Gemäß Ihrer speziellen Problemlösung können jedoch auch andere oder weitere Kriterien für eine Differenzierung sinnvoll und notwendig sein. Nehmen Sie Kontakt zu potenziellen Kunden auf, fragen Sie nach deren Bedürfnissen und Wünschen, nach ihrem Informationsverhalten. 4.2.2 Kaufkriterien Kaufkriterien Ihre Kunden beurteilen die Leistungen Ihres Unternehmens anhand folgender Kriterien: • erwartete Marktbeständigkeit in der Zukunft • Anpassungsfähigkeit an technische Entwicklungen • Marktpräsenz • Umfang und Qualität des Dienstleistungsangebots • technologische Kompetenz Komparativer Konkurrenzvorteil Ihr Unternehmen muss sich dauerhaft und für den Kunden wahrnehmbar von der Konkurrenz unterscheiden. Wenn Sie es darüber hinaus schaffen, dem Kunden einen höheren oder besseren Nutzen zu bieten als Ihre Mitbewerber, dann erzielen Sie einen Geschäftsvorteil. Diesen nennt man den "Komparativen Konkurrenzvorteil (KKV)". Dabei wird die Überlegenheit Ihres Unternehmens, also der KKV, von 3 Faktoren bestimmt: 61 4 Marketing 1. Bedürfnisse (Probleme) der potenziellen Nachfrager 2. Leistungsart und -umfang (Problemlösungs-Know-how) der relevanten Konkurrenten 3. Problemlösungs-Know-how in der Wahrnehmung der Kunden Empirische Untersuchungen der Gründe für Erfolg und Misserfolg haben zu einer Vielzahl von Erkenntnissen geführt, die Sie beachten sollten, um die Wahrscheinlichkeit für den Erfolg Ihrer Unternehmensgründung zu erhöhen. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren können Sie kontrollieren: • Management, Strategie, Organisation • Produktüberlegenheit aus Kundensicht • Projektmanagement • Marketing und Schnittstelle zu FuE • Startzeitpunkt Vom Unternehmen nicht kontrolliert werden können: • Marktgröße • Marktwachstum • Zahl der Wettbewerber Die häufigsten Gründe für Misserfolg (negative Erfolgsfaktoren) sind eine fehlerhafte Marktanalyse, technische Produktmängel, mangelnde Marketingunterstützung, Unterschätzung der Mitbewerber sowie Fehler in der Zeitplanung. 4.2.3 Kaufverhalten Ob - und wie - sich ein potenzieller Kunde für ein Produkt entscheidet, hängt von einer Reihe von Faktoren ab, deren wichtigste hier genannt werden sollen: 1. Bekanntheit Voraussetzung, einen Kauf zu erwägen, ist die Bekanntheit einer Lösung und eines Produktes dafür 2. Wahrgenommener bzw. verspürter Kundennutzen Man unterscheidet zwischen Produktnutzen - also aus bekannter Beschaffenheit des Produktes selbst und Zusatznutzen, etwa das gute Gefühl, Produkte einer Marke oder von einer Vertriebsperson zu kaufen. 3. Relative Produktpräferenz gegenüber Wettbewerbern Gegenüber Wettbewerbsangeboten muss ein relativ höherer Nutzen, ggf. auch ein besseres Preis/Nutzenverhältnis wahrgenommen werden. 4. Situative Verfügbarkeit Das Produkt muss zu der Zeit verfügbar sein, zu der es der Kunde haben möchte. Grundlegende Fragen, die Sie bereits im Zusammenhang mit der Gründung und vor der Entwicklung klären sollten, sind die produkt- und preisbezogenen Aspekte des Kaufverhaltens von Kunden. • Welche Bedürfnisse haben die Kunden eines definierten Geschäftsfeldes? • Welche Bedürfnisse werden die Kunden in Zukunft haben? 62 4 Marketing Daraus lassen sich Entwicklungsprioritäten ableiten - ggfs. stellen sich Entwicklungsvorhaben von Teilfunktionalitäten als nicht nutzenstiftend und damit überflüssig dar. • Welche Lösungen - insbesondere Ihrer direkten Wettbewerber - gibt es bisher? • Welche Lösungen wird es in Zukunft geben? Anhand dieser Daten können Sie zusätzlich die künftige Stellung Ihres Produktes im Vergleich zu alternativen Lösungen planen - Ihre relative Wettbewerbsstärke. Eine derartige Analyse ist wesentliche Grundlage Ihrer Produktstrategie, in der die Beschaffenheit Ihres Produktes festgelegt wird. Das Kaufverhalten variiert i.d.R. von Marktsegment zu Marktsegment. 4.2.4 Kunden Wer sind Ihre Kunden - zur Zeit und potenziell? Klassifizierung der Kunden Um diese Frage möglichst genau beantworten zu können, sollten Sie recherchieren und Ihre Kunden beschreiben, z.B. hinsichtlich der Kriterien: • Branche • Betriebsgröße • technische Anforderungen • Ausstattungsgrad • Problemlösungserwartung • Einsatz/Anwendungen Ihrer geplanten Leistung • innerbetriebliche Entscheidungswege • kaufentscheidende Faktoren • Zufriedenheit • Vertriebskanäle Kundennähe als Erfolgsfaktor Kundennähe lässt sich als Erfolgsfaktor nur erzielen, wenn Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden so genau wie möglich kennen und zur Maxime Ihres Handelns machen. Trends frühzeitig erkennen Wichtig ist es auch, Tendenzen und Trends der Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen und strategisch zu berücksichtigen. Lassen sich mittelfristige Veränderungen der Bedürfnisse erkennen, so ist es Aufgabe Ihrer Entwicklungsbemühungen, zumindest für wesentliche Kundengruppen diesen zukünftigen Anforderungen Lösungen gegenüberzustellen. Halten Sie stets Kontakt zu Ihren Kunden. Die Pflege einer bestehenden Anbieter-Käufer-Beziehung ist weniger aufwendig als die Neuakquisition. Beachten Sie Einflussgrößen, die auf das Käuferverhalten wirken könnten. Auch positive Kaufentscheidungen sollten Sie nachverfolgen und die Erkenntnisse daraus umgehend in die Kundenbearbeitung einfließen lassen. 63 4 Marketing 4.2.5 Kundenzufriedenheit Kein Anbieter wird jemals einen Streit mit einem Kunden gewinnen Permanent messen Ihre Unternehmensstrategie sollten Sie unter dem Aspekt der Erreichung einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit ausrichten. Beachten Sie, dass die Kundenzufriedenheit ein zuverlässiger Erfolgsfaktor für Ihre Geschäftsaktivitäten ist. Differenzieren Sie die Messung der Kundenzufriedenheit gemäß der vorgenommenen Marktsegmentierung so genau wie möglich. Im Consumerbereich z.B. besteht die Möglichkeit, Konsumentenplattformen zu beobachten. Treten dort Beschwerden über Ihr Produkt auf, sollten Sie handeln. Ständige Verbesserung Prüfen Sie ständig, wie Sie Ihre Kunden noch zufriedener stellen können, um sie so stärker an Ihr Unternehmen zu binden. Wenn solche Verbesserungen nur erreicht werden können, indem sich die Strukturen Ihres Unternehmens ändern, so sollten Sie bereit sein, die notwendigen Schritte in diese Richtung einzuleiten und umzusetzen. Kundenzufriedenheit und langfristiger Geschäftserfolg 4.2.6 Kundenbedürfnisse Ein Produkt ist nur dann ein gutes Produkt, wenn die Kunden es kaufen, und dies tun sie nur dann, wenn es ihnen hilft, ihre Probleme zu lösen. Denken Sie im Sinne des Kunden, erkennen Sie seine Probleme oder Bedürfnisse, und bieten Sie Lösungen an. Als Unternehmer sollten Sie die Produktions- und Absatzprozesse und die daraus resultierenden Probleme Ihrer potenziellen Kunden kennen, um zielgerichtete Problemlösungen dafür anbieten zu 64 4 Marketing können. Dies ist die Grundlage für dauerhafte Kundenzufriedenheit. Kennzeichnung aktueller, latenter und zukünftiger Bedürfnisse 4.2.7 Mitbewerber Die Marketingstrategie muss neben der Orientierung an bestehenden oder potenziellen Kunden auch die Wettbewerber berücksichtigen. Bei der Betrachtung der Wettbewerber sollten Sie folgende potenzielle Konkurrenten berücksichtigen: • aktive Wettbewerber in Ihrem Geschäftsfeld • aktiv an vergleichbaren Technologien arbeitende Unternehmen mit möglichen Ambitionen, in Ihrem Zielsegment aufzutreten • potenzielle Wettbewerber, die sich aus benachbarten Marktsegmenten in Ihr Marktsegment ausweiten könnten Wegen der zunehmenden Globalisierung sollten Sie bei Ihren Überlegungen auch den internationalen Markt und Wettbewerb berücksichtigen. Und dies vor allem dann, wenn Internationalisierungsbestrebungen der Wettbewerber bekannt sind. Folgende Punkte sollten Sie in Ihre Analyse einfließen lassen: • Relative Stärken und Schwächen zu Ihrem Produkt in Bezug auf wesentliche Aspekte des Kundennutzens • Beschreibung und Einschätzung der Wettbewerber mit vergleichbarem Angebot • Preispolitik der relevanten Wettbewerber • Zu erwartende Wettbewerbsreaktionen nach Markteinführung • Zukünftige Marktposition der Wettbewerber Im Fallbeispiel wird das Grundprinzip und eine einfache Methode der anschaulichen Darstellung aufgezeigt. 4.2.8 Früherkennungssysteme Um Entwicklungen rechtzeitig erkennen zu können, empfiehlt es sich, eine konsequente Markt- und Wettbewerbsbeobachtung vorzunehmen, und zwar in Bezug auf: • die Bedürfnisse Ihrer aktuellen und potentiellen Kunden 65 4 Marketing • die Markentwicklung • die Aufstellung Ihrer aktuellen und potentiellen Mitbewerber • sich verändernde Bedingungen in der Gesetzgebung • sich ändernde Ansprüche in der Gesellschaft Bezogen auf Ihre Kunden können Sie durch einen intensiven Kontakt zu diesen viele wertvolle Informationen generieren, die Sie bei der marktorientierten Entwicklung unterstützen. Ein vollständig ausgearbeitetes Modell zur Betreuung von Kunden wird Customer-Relationship-Management (CRM) genannt. Dieses Modell beinhaltet z.B. Call-Center-Lösungen. Regelmäßige Besuche von Fachmessen, sowohl als Besucher als auch als Aussteller, ermöglichen Ihnen, aktuelle Trends frühzeitig zu erfassen und in Ihrer Unternehmenspolitik umzusetzen. Eine weitere Informationsquelle sind Fachtagungen und Kongresse, auf denen Sie aktuelle Diskussionen verfolgen und an ihnen partizipieren können. Das gleiche gilt für Fachzeitschriften, in denen Sie Brancheninformationen nachlesen können. Für alle diese Informationsquellen und Institutionen gilt auch, dass Sie selbst sich als Experten profilieren können und damit der Reputation Ihres Unternehmens dienen. Wirtschaftsinformationsdienste sowie die Tagespresse sind geeignete Mittel, um die Rahmenbedingungen für Ihr Unternehmensziel zu prüfen. Gelingt es Ihnen, sich abzeichnende Trends in der tagespolitischen Diskussion zeitgerecht in Ihrem eigenen Unternehmen umzusetzen, können Sie auf diese Weise die Chance wahren, komparative Konkurrenzvorteile zu verwirklichen. 4.2.9 Beispiel Dieses Beispiel dient alleine der Illustration von Methoden. Es ist, wie auch die aufgeführten Marktdaten, von einem technischen Laien völlig frei erfunden und hat mit realen Gegebenheiten nichts zu tun. Rechtliche und marktliche Prüfungen wurden nicht vorgenommen. Der Beispielgründer Bill ist Programmierer und Mitarbeiter einer Gesellschaft, die sich u.a. mit der Fernwartung von automatischen Wettermessstationen beschäftigt. Sein Freund Norton ist Mitarbeiter einer PC-Discount-Ladenkette und dort für PC-Wartung zuständig. Er hat sich neben den gängigen Programmen zum Hardware/Software-Check eine Teilroutine programmiert, die auch einen Zugriff über das Netz erlaubt. Gemeinsam kommen sie auf die Idee, ein Portal zur automatisierten Online-Fernwartung für PCs anzubieten. Folgende Leistungen könnten Bestandteil des Angebotes sein: • Frei verfügbare Programme wie Browser, Media-Player: Aktualisierung auf den jeweils neuesten Stand • Virensuche und Bereinigung • Dialersuche und Bereinigung • Festplattenoptimierung Beim Nachdenken über die Ausgestaltungsoptionen erarbeiten sie verschiedene potenzielle Geschäftsfelder für ihre Produktidee: 1. Online-Portal für jedermann zur teilautomatisierten Fernwartung des PCs zu Hause oder im Büro (Geschäftsfeld 1) - die ASP Lösung für zu Hause 66 4 Marketing 2. PC-Wartung im Namen und Auftrag von Einzelhändlern oder PC-Komplettsystemanbietern (Geschäftsfeld 2) 3. Software für die PC-Fernwartung durch Einzelhändler selbst (Geschäftsfeld 3) In einem ersten Schritt überlegen sich Bill und Norton, welche Produkteigenschaften jeweils für die Kunden relevant sein könnten: Für die Privatkunden (Geschäftsfeld 1): Folgende zusätzlichen Features und Eigenschaften könnte das Produkt für den Privatkunden haben: • weitgehende Automatik des Programms über Online-Portal und Service-Abruf-Code • individuelle Empfehlungen/Warnhinweise (z.B. mangelnder Platz auf Festplatte) • automatische Erinnerung an Service-Intervall (Email) Für PC-Einzelhändler (Geschäftsfeld 2): Neben den Standardfeatures könnte das Angebot an PC-Händler folgendes umfassen: • das Programm soll möglichst eigenständig Hardware- von Software-Fehlern unterscheiden ("Gutachterfunktion" für PC-Händler) • behebbare Fehler sollen soweit wie möglich automatisiert behoben werden • automatisierte Report- und Statistikerstellung mit Mitteilung an PC-Händler • automatisierte Hinweise an Händler über Aufrüstungsbedarf des PC-Eigentümers • automatisierte Erinnerung an Kundenpflegeintervall Darüber hinaus könnte nach Abstimmung die gesamte PC-Wartung durch die Gründer erfolgen. Für die Unterstützung der Wartung bei PC-Händlern (Geschäftsfeld 3): • Das Programm soll möglichst eigenständig Hardware- von Software-Fehlern trennen, also zwischen Kulanz- und Gewährleistungsfällen unterscheiden • Fehlereingrenzung/-ausschließung durch intelligente Prozessgestaltung der Prüfungen -> teilautomatisierte Führung • Ausführliche Dokumentation, Anlage eigener Datenbank über "gute" und "schlechte" PCs bzw. anspruchslose und anspruchsvolle Kunden sowie • Statistiken über den Grad der Kompatibilität verschiedener Komponenten • automatisierte Erinnerung an Kundenpflegeintervall, automatisierte E-Mail-Erstellung Marktforschung Da sich Bill und Norton unsicher sind, welches Geschäftsfeld sie zuerst bearbeiten sollen und ob es überhaupt Kunden gibt, die ihr Produkt kaufen würden, unternehmen sie erste Marktrecherchen: Bill nimmt Kontakt mit Bekannten auf, die PC-Laien sind und befragt sie gezielt nach ihren Erfahrungen und Wünschen zu PC-Wartung. Norton beschließt, seine Kollegen im Laden nach der Akzeptanz einer professionellen Software für die PC-Wartung zu befragen und seinen Chef danach, ob grundsätzlich Outsourcing der PC-Wartung möglich wäre. Außerdem will er sich mit dem Vertreter des "Wirtschaftsfachverbandes PC-Handel" zum Thema "Vergabe der PC-Wartung von Händlern an Externe" unterhalten. Bill vereinbart einen Termin mit einem Vertreter der Initiative "Das Volk ins Netz", um den typischen PC-Laien, sein Problembewusstsein und seine Zahlungsbereitschaft näher zu erkunden. 67 4 Marketing Geschäftsfeld-Vorauswahl Nach drei Wochen Interviews stellen die Gründer die Ergebnisse für die wichtigsten Features ihrer geplanten Produkte und die Nutzenbewertungen der potenziellen Kunden in einer Tabelle dar: Geschäftsfeld 1 Jedermann weniger wichtig sehr wichtig sehr wichtig wichtig 2 PC-Händler weniger wichtig wichtig wichtig wichtig 3 Software Programm-Updates egal Virencheck egal Dialercheck egal Festplattenoptimierung wichtig weniger Individuelle Empfehlung egal wichtig wichtig Erinnerung Service-Intervall egal sehr wichtig wichtig weniger Fehlerklassifikation (HW / SW / Gewährleistung) egal sehr wichtig wichtig sehr Dokumentation und Statistik egal wichtig wichtig Zahlungsbereitschaft 1-10 Euro / check < 2 Euro / check sehr gering Bill und Norton beraten sich und stellen fest, dass nach dieser ersten Einschätzung Geschäftsfelder 1 und 2 möglicherweise attraktiv sein könnten. Geschäftsfeld 3 hat unter den Wartungskollegen Erstaunen hervorgerufen - schließlich arbeiten alle mit i.d.R. selbstgestrickter Unterstützungs-Software bzw. mit selbstangepassten Varianten von Shareware auf dem Gebiet der Fehlerdiagnose und -Wartung. Die Akzeptanz und Zahlungsbereitschaft bei PC-Experten für Unterstützungs-Software der Marke "Not invented here" ist sehr gering. Geschäftsfeld 3 wird deshalb ausgeschlossen. Eine abschließende Beurteilung, welches Geschäftsfeld mit genau welchem Produkt sie zuerst bearbeiten möchten, wagen sie nicht, weil ihnen die Lösungsalternativen ihrer potenziellen Kunden noch nicht transparent genug sind. Wettbewerbsanalyse und Produktfeinplanung Bill und Norton vereinbaren jetzt weitere persönliche Termine mit Händlern, den Referenten der Verbände und mit potenziellen Kunden, um die Alternativen der Problemlösung zu erörtern. Fast alle befragten privaten Bekannten geben an, im Fall von PC-Problemen jemanden aus der Bekanntschaft mit Computerkenntnissen anzusprechen, und dann eventuell in einem PC-Laden Hilfe anzufragen. Auf die Idee, im Netz nach einem Online-Wartungsdienst zu suchen, wäre nur einer von 19 Befragten gekommen. Vom PC-Händler y erfahren sie, dass dieser ohnehin immer mindestens einen studentischen PC-Experten im Laden beschäftigt, der je nach Kundenfrequenz und Bedarfslage alles macht, was gerade anfällt: PC-Wartung macht er im persönlichen Kontakt mit dem Kunden sofort - und bei größeren Problemen dann, wenn gerade kein Kunde im Laden steht. Der Händler rechnet vor, dass durch die PC-Fernwartung bei ihm deshalb kein geldwerter Nutzen entstünde. Ähnlich argumentiert der Vertreter des Verbandes - zusätzlich bestünden bei PC-Händlern Vorbehalte, Fremde in die selbst zusammengestellten PCs schauen zu lassen. Weitere befragte Einzelhändler argumentieren ähnlich. In einem längeren Gespräch mit dem Vertreter des "Wirtschaftsfachverbandes PC-Einzelhandel" klagt dieser über die zunehmende Verdrängung des PC-Einzelhandels durch Versand- und Discounter-Angebote - die gänzlich ohne Servicenetz auskämen. Und er berichtet von einem Einzelfall 68 4 Marketing mit enormen Rücklaufraten wegen eines leicht zu behebenden Softwareproblems.... Das bringt Norton und Bill auf die Idee, ihren Service auch als "Bundle" für Discounter- und PC-Versandhäuser anzubieten, die keine Wartung vor Ort anbieten. Sie telefonieren mit den Discountern Kenny und Waldi und sowie dem Versandhaus Grell. Die Gespräche mit Kenny und Grell laufen ins Leere. Nachdem Bill bei Waldi mit einem knappen Dutzend nicht zuständiger Mitarbeiter gesprochen hat, teilt ihm der zuständige Electronics Added Value Sortimentsmanager Details mit: Es würden etwa 800.000 PCs pro Jahr in den 4000 Filialen verkauft. Nein, Waldi verantwort die Gewährleistung und den Service nicht selbst, sondern der mittelständische PC-Komplettanbieter M, der Lieferant von Waldi sei. Der Manager vermittelt den Kontakt zum PC-Komplettanbieter. Nachdem sich der Mittelständler M seinen privaten PC per Fernwartung erfolgreich hat durchchecken und updaten hat lassen, ist das Interesse bei M geweckt. Der Telefonservice alleine koste 30 Mannminuten pro Problem, und nicht alle Probleme könnten so gelöst werden. Etwa 6 von 1000 verkauften PCs müssten per Kurierdienst abgeholt, überprüft und zurückgeschickt werden. Ein derartiger Vorgang werde manchmal auch für kleinste Probleme fällig und koste nahezu 100 Euro pro Problem. Davon sei so gut wie nie etwas auf Hardware-Hersteller oder die Kunden abzuwälzen. Ist der PC einmal abgeholt, lasse sich ein Kunde nur in seltenen Einzelfällen davon überzeugen, dass das Problem kein Fehler war, sondern ungeschickte Handhabung des Kunden.... Bill und Norton rechnen einen Business Case für M. Es kommt zu einem zu einem dreiseitigen Treffen zwischen Bill, Norton, M, und dem Electronics Added Value Sortimentsmanager von Waldi. Der Manager hält viel von der Idee, "added value" in Form von Online-Check- und Update-Schecks für die Kunden der PCs zu generieren. In einem ersten Schritt wird vereinbart, bei Beendigung der Testphase des Portals zunächst 10.000 PCs testweise auf den Online-Service umzustellen, und bei Erfüllung der Annahmen des Business Case eine erste bundesweite Charge von 60.000 PCs auf den Online Service umzustellen. Dieser Service soll zunächst nur die Fehlerbehebung und Identifikation beinhalten. Weitere Serviceleistungen wie Viren- und Dialerprüfungen sind darin noch nicht enthalten. Auf Anregung des Electronics Added Value Sortimentsmanagers sollen Verhandlungen mit namhaften Anbietern einschlägiger Software geführt werden, mit dem Ziel, diese für die Kosten des Service für einen begrenzten Zeitraum aufkommen zu lassen. Marktpotenzial Noch ist aber immer noch unklar, ob diese Geschäftsfeld ein ausreichend großes Marktpotenzial für den Betrieb des Portals trägt. Deshalb führen G und H eine Marktpotenzial-Analyse durch bzw. fort und setzen ihren durchschnittlichen Zielpreis dabei an. Siehe dazu Beispiel Marktpotenzial Analyse Daraus ergibt sich ein Marktpotenzial von ca. 1, 4 Mio. Euro pro Jahr für das Geschäftsfeld "Marktpotenzial für ein Online-Portal zur Fehlerdiagnose und -korrektur für neu verkaufte PCs in A-Land". Die Prüfung der Geschäftsfelder 1 und 2 - Privatkunden und PC-Händler hat ergeben, dass dort erhebliche Markteintrittsbarrieren zu erwarten sind. Bill und Norton beschließen, sich zunächst auf das ausreichend große Marktsegment "Marktpotenzial für ein Online-Portal zur Fehlerdiagnose und -korrektur für neu verkaufte PCs in A-Land" zu konzentrieren. 69 4 Marketing 4.2.9.1 Fallbeispiel - Business Case Ein PC-Montage-Experte baut pro Jahr ca. 200.000 PCs zusammen. Für den Telefonservice, den Komplett-PC-Anbieter gemäß der Vereinbarung mit ihren Kunden gewährleisten müssen, fallen auf Grundlage von Erfahrungswerten und internen Stundensätzen Kosten an, die teilweise durch Online-Service ersetzt werden könnten: Telefonservice In Anspruchnahme durch Käufer 30 88 Minuten Inanspruchnahme i.D. Fälle je 1000 verkaufte PCs (Statistik M) Fälle je 1000 verkaufte PCs (Abschätzung M Davon durch Online-Service ersetzbar 25 und Bill) Fälle je 1000 verkaufte PCs (Abschätzung M Davon Zeit durch Online-Service halbierbar 15 und Bill) Eingesparte Telefonminuten durch Online-Service 975 Je 1000 verkaufte PCs Kosten pro Telefon-Service-Minute 0,60 Euro Einsparungspotenzial im Telefonservice durch 585 Euro je 1000 verkaufte PCs Online-Service Für den Abholservice innerhalb der ersten 24 Monate, ebenfalls Bestandteil der Vereinbarung, kann so kalkuliert werden: Kurierdienst Abholung Auspacken, anschließen, durchchecken, Fehler beheben, verpacken Kosten Fehlerbehebung Kurierdienst - Zurückschicken 30 Euro 45 Minuten 0,75 Euro/Minute 25 Euro Zurückschicken Euro pro Fall bei Summe Kosten 73,75 Einschickung Diese aufwändige Behandlung ist zur Zeit für ca. 18 Fälle je 1000 verkaufte PCs notwendig, durch den Online Service könnte diese Zahl um ein Drittel reduziert werden: Diagnose Einschicken notwendig 18 Fälle aus 88 Telefonservice-Inanspruchnehmern Davon ersetzbar durch Online-Service oder telefonische Fälle aus 88 gemeinsame Fehlerbehebung mit Kunde auf der Basis des 6 Telefonservice-Inanspruchnehmern Online Fehlerprotokolls Einsparungspotenzial 443 Euro je 1000 verkaufte PCs Für einen mittelgroßen PC-Montage-Experten ergäben sich daraus insgesamt über 200.000 Euro Einsparungspotenzial pro Jahr. Einsparungspotenzial Telefonservice 117.000 Euro/Jahr Einsparungspotenzial bei Einschickungen 88.500 Euro/Jahr Summe 205.500 Euro/Jahr Einsparungspotenzial Für den Online-Service, dazugehörige Schecks mit Zugangs-Geheimcodes und kostenlose Übermittlung von Zugriffs- und Fehlerstatistiken und -Protokollen muss der Montage-Experte einen Listenpreis von 600 Euro/1000 verkaufte PCs kalkulieren. Die Anschaffung erspart also einem mittelgroßen PC-Montage-Experten rund 80.000 Euro pro Jahr. 70 4 Marketing Hinweis: Alle Daten sind frei erfunden. 4.2.9.2 Fallbeispiel - Marktpotential-Analyse In diesem hypothetischen Beispiel wird das Marktpotenzial für ein Online-Portal zur Fehlerdiagnose und -korrektur für neu verkaufte PCs in A-Land bestimmt. Das Marktsegment wird auf private Kunden eingegrenzt, die ihren PC aus einem Vertriebskanal beziehen, zu dem kein Vor-Ort Service Infrastruktur besteht bzw. angeboten wird. Alle Daten sind frei erfunden. Zeile Bezeichnung Wert/Anzahl 1 PC-Komplettsysteme 8,8 Mio. 2 Davon über Discounter 1,0 Mio. 3 Davon über Elektronik-Märkte 3,2 Mio. 4 Davon über Versandhäuser 0,5 Mio. 5 Summe 4,7 Mio. Datengrundlage Stück/Jahr, Statistik Branchenfachblatt Stück/Jahr, Presseartikel "PC-Welt" Stück/Jahr, Presseartikel "PC-Welt" Stück/Jahr, Presseartikel "PC-Welt" Schätzung, nach eigenen Recherchen pro 1000 verkaufte geschätzter durchsetzbarer Preis (siehe Business 600 7 PCs Case) Umsatzpotenzial pro 8 Marktpotenzial 1,41 Mio. Jahr Erläuterungen dazu sollten im Hinblick auf diejenigen Punkte erfolgen, die selbst eingeschätzt werden. Eine Annahme beispielsweise, dass 50% der Unternehmen keinen eigenen Service vor Ort anbieten, sollte unterlegt werden. Hier könnte zum Beispiel eine Übersicht über die wichtigsten PC-Händler und die Art der Organisation des Service erarbeitet und dargestellt werden. Dies demonstriert nicht nur Sachkenntnis, sondern bildet (potenziell) eine Hilfe für die Marketing-Planung. 6 Davon ohne eigenen Vor-Ort-Service 2,35 Mio. 4.3 Konzeption Die Marketing-Konzeption verfolgt das Ziel, die eigene Strategie des zukünftigen Markteintritts unter Berücksichtigung aller relevanten Randbedingungen und Entwicklungstendenzen festzulegen. Bei den zu erarbeitenden Inhalten geht es einerseits um die Analyse der Istsituation, andererseits um die Prognose der Markt- und Wettbewerbsentwicklung und schließlich um die Umsetzung strategischer Überlegungen durch Instrumente des Marketingmix. • Analyse der Istsituation • Typisierten Kaufprozess ermitteln • Prognose der Markt- und Wettbewerbsentwicklung 71 4 Marketing • Strategische Zielsetzung • Marketing-Umsetzung 4.3.1 Analyse Bevor Sie handeln, müssen Sie Ihr Umfeld kennen. Tragen Sie Informationen aus folgenden Bereichen zusammen, um sich mit Ihrem Unternehmen und Ihrem Produkt positionieren zu können. Beachten Sie dabei, dass es Umweltbedingungen gibt, die förderlich, aber auch hinderlich für Sie sein können. Versuchen Sie auch, Trends zu erkennen, stellen Sie Prognosen auf. • Kennen Sie die Konkurrenzprodukte in Ihrem speziellen Marktsegment? Kennen Sie die Produkteigenschaften und Preise? • Auch benachbarte Märkte können potenziell wichtig für Sie sein. Ermitteln Sie die dortigen Kunden, ihre Gewohnheiten, ihre Kaufkraft, ihre Motivation, Einstellungen und Erwartungen. • Kennen Sie Ihre Konkurrenten? - Dieses Wissen zahlt sich aus bei der Strategie, Kunden zu gewinnen. Untersuchen Sie den Wettbewerb hinsichtlich Produktpolitik, Preispolitik, Werbung und Image. • Ob sich Ihr Produkt wegen seiner Vorteile verkaufen lässt, hängt im wesentlichen auch von einem gut geplanten Vertrieb ab. Welche Absatzmittler gibt es, und welche Handelsstrukturen sind förderlich? • Analysieren Sie sich selbst hinsichtlich Ihrer Wertvorstellungen, Ihres Images, Ihres Produktes, Ihrer Vermarktung und auch Ihres Potenzials. Checkliste Markt- und Wettbewerbsanalyse 4.3.2 Kaufprozess Hilfreich für die Gestaltung der Marketing-Strategie ist ein typisierter Kaufprozess. Skizzieren Sie dafür anhand eines typischen Beispiels den Kauf einer von Ihnen angebotenen Lösung. Folgende Informationen sind dabei wichtig: • Typische Betriebsgröße der Kunden 72 4 Marketing • Informationsverhalten der Fachexperten und Entscheidungsträger (woher, wie intensiv, wie oft) • Beteiligte an Kauf/Investitionsentscheidungen (Fachexperten, Entscheidungsträger) • Typische Entscheidungswege (Einzelentscheidungen, Gremien die konsultiert, Unterschriften die eingeholt werden müssen, usw.) • Dauer vom ersten Anstoß bis zur Auftragserteilung Daraus ergeben sich Rahmeninformationen darüber, an welchen Orten Sie über Ihr Produkt kommunizieren müssen und welche Personen im Unternehmen Sie in welchem Prozessschritt der Kaufentscheidung erreichen bzw. überzeugen müssen. Gerade die Entscheidungsdauer wird oft unterschätzt. 4.3.3 Prognose Ein weiteres für Sie wichtiges Analysefeld ist es, herauszufinden, inwieweit sich Entwicklungstendenzen in dem für Sie wichtigen Markt abzeichnen und ob Reaktionen im Verhalten Ihrer stärksten Mitbewerber zu erwarten sind. Um vor Überraschungen sicher zu sein und Ihre Potenziale nutzen zu können, spielen Sie doch einmal gedanklich durch "was passiert, wenn" und: "Wie stehe ich dazu!" • Entwicklung im In- und Ausland (Trends) • Wettbewerb, Marktaufteilung, strategische Voraussetzung • Produkte (Anforderungsprofil, Qualität, Service) • Zielgruppen (Entscheidungsträger und ihre Bedeutung) • Vertriebswege (Gewichtung und Anforderung an den Produzenten) • Kommunikationswege (Trends) 4.3.4 Zielsetzung Unternehmensziele 1. Definieren Sie Ihre Unternehmensziele: • Gewinn-/Rentabilitätsziele • Liquiditätsziele (Liquiditätsplanung) • soziale Ziele Marketingziele 2. Definieren Sie Ihre Marketingziele: • Welches Image, welchen Bekanntheitsgrad möchten Sie erreichen? • Welche Marketingaktivitäten möchten Sie nutzen? Dann entwerfen Sie eine Strategie, die Ihre Stärken und Schwächen berücksichtigt und Ihr Erfolgspotenzial nutzt - doch immer unter dem Aspekt der Finanzierbarkeit. Wollen Sie ein Massenprodukt schaffen, das niedrig im Preis ist und viele Abnehmer findet, oder ein exklusives Produkt, das nur einzelne nachfragen und das einen höheren Preis hat? Diese 73 4 Marketing preispolitischen Überlegungen sollten Sie dann durch kommunikationspolitische Maßnahmen flankieren. 4.3.5 Umsetzung Bevor Sie einzelne Aktivitäten im Marketing-Mix beginnen, stellen Sie Zeitpläne, Zuständigkeitspläne auf, und legen Sie ein Marketing-Budget fest. Denken Sie dabei nicht nur kurzfristig, sondern über ein Jahr hinaus. • Im Rahmen der Produktpolitik ist neben der Verpackung wichtig, ob Sie mit dem angezielten Verkaufspreis auch Ihre Kosten decken (Deckungsbeitrag). • Preise und Konditionen spielen eine weitere Rolle, die Sie den potenziellen Kunden ihm Rahmen Ihrer Kommunikationspolitik vermitteln müssen. • Ob Sie Werbung, Verkaufsförderung oder Public Relations betreiben, hängt auch von Ihrer Distributionspolitik ab. Die Art des Vertriebsweges ist oft ausschlaggebend für den Erfolg oder Misserfolg bei der Vermarktung. Wenn Sie alle diese strategischen Aktivitäten vorher gut durchdenken, sollte doch Ihrem Erfolg nichts mehr im Wege stehen. 4.3.6 Checkliste: Analyse 1. Ziel der Analyse 2. Zielgruppen ♦ Länder ♦ Branchen ♦ Anwendungen/Applikationen ♦ Key-Accounts, Großkunden 3. Wettbewerber ♦ Identifizieren der Wettbewerber ♦ Informationen über das Wettbewerbsunternehmen ◊ Generelle Organisationsstruktur ◊ Management ◊ Mitarbeiter ◊ Kostenstruktur ◊ Produktion ◊ Forschung, Entwicklung und Konstruktion ◊ Vertrieb und Marketing ⋅ Vertriebsstärke Inland ⋅ Vertriebsstärke übriges Europa ⋅ Vertriebsstärke Asien ⋅ Vertriebsstärke USA ◊ Service ◊ Beschaffung ◊ Produktprogramm ⋅ Preise und Preisverhalten ⋅ Marktposition und Distribution 74 4 Marketing ⋅ Kommunikation ⋅ Übergeordnete Ziele und Strategien 4. Kaufentscheidende Kriterien und Dienstleistungen 5. Analyse der angebotenen Produkte 6. Attraktivität der Marktsegmente 7. Vertriebswege, Analyse und Bewertung 8. Positionierung und Kommunikation 9. Markteinführung ♦ Ziele und Strategien ♦ Kritische Erfolgsfaktoren 4.4 Marktforschung Marktforschung ist die Voraussetzung für eine marktnahe Umsetzung Ihrer Marketingaktivitäten. Ohne die hinreichende Kenntnis von Kunden, Wettbewerbern und Unternehmensumfeld laufen Ihre Innovationen Gefahr, zu einem Flop zu werden. Dabei ist es wichtig, dass Sie die Daten zielgerichtet sammeln, vor allem aber auch richtig interpretieren. Überlegen Sie vor Beginn der Untersuchungen genau, was Sie wissen wollen und mit welcher Methode Sie es herausfinden wollen. Zu den wichtigsten Aufgaben der Marktforschung gehört es, die Kriterien für die Kaufentscheidungen der Kunden Ihres Marktes herauszufinden. Je genauer Sie Ihre Kunden kennen, desto effizienter können Sie Ihr Marketing-Mix einsetzen. Was die Analyse Ihrer Konkurrenz betrifft, müssen Sie zunächst Ihre Mitbewerber identifizieren. Auf den besonders dynamischen High-Tech-Märkten gilt dies auch im Hinblick auf potenzielle Konkurrenten. Die Untersuchungen Ihres Unternehmensumfeldes schließlich sollte nicht nur die technologische Entwicklung in den relevanten Forschungsbereichen umfassen, sondern auch die einschlägige Gesetzgebung sowie Normen und Standards. Außerdem ist es wichtig, Trends rechtzeitig zu erkennen, und zwar auch jenseits der eigenen Branchengrenzen. In der folgenden Übersicht und den weiteren Seiten zur Marktforschung erfahren Sie näheres darüber, wie diese Information beschafft werden kann. 75 4 Marketing Marktforschungsverfahren 4.4.1 Methoden Damit Sie Ihre Marketingkonzeption erstellen können, ist es erforderlich, dass Sie über zahlreiche Informationen verfügen. Die Art der Information bestimmt die Methode, mit der sie zu gewinnen ist. Sie können vorhandenes, bereits für andere Zwecke erhobenes Material auswerten, also Sekundärforschung betreiben oder selbst mündliche oder schriftliche Umfragen bei potenziellen Kunden starten - also Primärforschung betreiben. Wenn Sie auf bereits vorhandenes Material zurückgreifen, unterscheidet man zwischen internen und externen Informationsquellen. Externe Informationsquellen - Amtliche Statistiken von Bund, Ländern, Städten, Behörden - Verbandsunterlagen - Wirtschaftsinformationsdienste - fertige Marktstudien - Wirtschaftspresse - Fachpresse - Messeberichte - Firmenberichte - Dokumentationsstellen - Auslandstatistiken - Bibliotheken - Datenbanken Quellen für Marktinformationen 76 Interne Informationsquellen - Absatzstatistik (Vertriebsunterlagen) - Projekt- und Kundenlisten - Service- und Montageberichte - Vertriebs-/Vertreterberichte - Messeberichte - Vertriebsstatistik (Rechnungswesen) - Technologie- u. Marktuntersuchungen - Allgemeines Archivmaterial - Persönliche Marktkenntnisse 4 Marketing 4.4.2 Information Um Ihre Marketingstrategie entwerfen und erfolgreich umsetzen zu können, benötigen Sie marktbeschreibende und marktstrategische Daten: Marktbeschreibende Daten Marktbeschreibende Daten sind im wesentlichen: • Größe des Gesamtmarktes • Marktentwicklungstendenzen • Anzahl der Konkurrenten • Marktanteile der Konkurrenten • Werbeaufwendungen der Konkurrenz • Vertriebswege der Konkurrenz • Preise und Konditionen • Struktur der Absatzwege • Bedeutung der Absatzwege • Beschreibung der Abnehmerkreise Marktstrategische Daten Marktstrategische Daten sind: • Prozessverlaufsanalysen: Wie verlaufen Entscheidungsprozesse? • Strukturanalysen der Zielpersonen: Welche Personen sind innerhalb der Abnehmerbetriebe an Entscheidungsprozessen beteiligt? • Analyse der relevanten Argumentation: Welche Informationserwartungen haben kaufentscheidende Fachleute? • Media-Analysen und Wertigkeitsanalysen der Kommunikationsmittel: Welche Informationswege werden bevorzugt? • Firmen- und Produktimage-Analyse: Welche Einstellungen haben einkaufsentscheidende Fachleute gegenüber der anbietenden Firma und ihrem Erzeugnis? • Analyse der Applikationsvoraussetzungen: Welche Anwendungsmöglichkeiten und -bedingungen sind in den Abnehmerbetrieben gegeben? Quellen für Marktinformationen 4.4.3 Quellen Eigene Recherche Sie können Marktinformationen selbst recherchieren: Konkurrenzbetrachtung Gelbe Seiten, Adressbücher, eigene Beobachtung, Freunde und Bekannte, aber auch Messen Absatzchancen Branchenzeitschriften, Verbandsstatistiken, Fachmessen Externe Recherche Sie können Marktinformationen jedoch auch extern beziehen: Kundenanalyse 77 4 Marketing Statistisches Bundesamt, Statistische Landesämter Branchenentwicklung Veröffentlichungen von Prognos AG, Gesellschaft für Konsumforschung (GFK) Konkurrenzanalyse Veröffentlichung von ACNielsen, Prospekte, Preislisten, Kataloge, Fachzeitschriften, Börsenberichte und Geschäftsberichte 4.5 Marketing-Mix Der Marketing-Mix ist die Instrumentenbox für die Gestaltung der Marketing-Maßnahmen. Man unterscheidet die folgenden Bereiche: Aufteilung der Marketinginstrumente nach Meffert • Kommunikationspolitik • Preis- und Konditionenpolitik • Produktpolitik • Vertriebspolitik • Servicepolitik 78 4 Marketing 4.5.1 Kommunikationspolitik Ob Sie Ihren Wettbewerbsvorteil durchsetzen, hängt im wesentlichen davon ab, ob er vom Kunden wahrgenommen und geglaubt wird. Die Wahrnehmung und Meinungsbildung des Kunden beruht dabei auf der Verarbeitung von Informationen, die in einem unmittelbaren Zusammenhang mit den angebotenen Problemlösungen stehen. Maßnahmen Versuchen Sie, diesen Prozess der Informationsverarbeitung mit Hilfe der gängigen Maßnahmen in der Kommunikationspolitik für Sie vorteilhaft zu beeinflussen. • Planen Sie Ihr Kommunikationsziel: Zielgruppenbestimmung unter Berücksichtigung von Inhalt (Image, Bekanntheitsgrad), Ausmaß und Zeitbezug. • Planen Sie ein Kommunikationsbudget. • Prüfen Sie, ob für Ihr Produkt entweder ♦ Werbung, ♦ Public Relations, ♦ Customer Relations, ♦ Messeauftritte oder ♦ Verkaufsförderung in Frage kommen. 4.5.1.1 Werbung Mit Werbung erreichen Sie Ihren Kunden unpersönlich, zwangsfrei und in räumlicher Distanz zum Verkaufsort. Allerdings müssen Sie überlegen und prüfen, ob sich Ihre Kunden durch Anzeigen informieren. In welchen Medien, Zeitschrifttiteln sollten Sie präsent sein? Weitere Möglichkeiten sind die Auslage von Prospekten und das Versenden von Werbebriefen. Für welche Maßnahme Sie sich im Rahmen von Werbung auch entscheiden mögen: Achten Sie immer darauf, dass Sie Ihre Zielperson beinflussen und informieren wollen. Durch das aktive Wecken von Wünschen wollen Sie letztlich den Absatz fördern und so für Ihr neugegründetes Unternehmen ein Image aufbauen, das Ihre Existenz auf lange Sicht sichert. siehe Checkliste: Werbung 4.5.1.2 Checkliste: Werbung • Kann man innerhalb von zwei Sekunden verstehen, was Ihre Anzeige aussagen soll? • Fällt Ihre Anzeige sofort auf? • Ist die Anzeige klar strukturiert? • Greift das Bild auf, was die Überschrift sagt? • Trifft die Anzeige Ihr Corporate Design? • Nutzen Sie die AIDA-Formel! 79 4 Marketing ♦ Attention (Aufmerksamkeit erwecken) ♦ Interest (Kaufinteresse erwecken) ♦ Desire (Bedürfnis, Wunsch, es zu besitzen erwecken) ♦ Action (Kauf initiieren) 4.5.1.3 Public Relations Wenn Sie Maßnahmen hier starten, bedeutet das, dass Sie den bewußten, geplanten ständigen Dialog Ihres Unternehmens mit der Öffentlichkeit mit dem Ziel, Vertrauen und gegenseitiges Verständnis aufzubauen in die Wege leiten. Dieses tun Sie durch: • Pressekonferenzen, Vorträge, Anzeigen, Veranstaltungen, Broschüren, Betriebsbesichtigungen, Wettbewerbe, Presseartikel, Internetauftritt • Firmenbroschüre Durch Public Relations vermitteln Sie der Öffentlichkeit Ihre Unternehmensphilosophie, das heisst zum Teil aurch Ihren Standpunkt zu gesellschaftlichen Werten. Indem Sie beispielsweise Ihre Produktionsprozesse ökologisch ausrichten, oder an entsprechenden Umweltschutzprogrammen teilnehmen und dieses veröffentlichen, beziehen Sie in der Öffentlichkeit eine Position zur Umwelt. Indem Sie betonen, dass Sie ausschließlich im Innland produzieren, beziehen Sie Stellung zu Standortfragen. Alle Maßnahmen beeinflussen vor allem die Einstellung der potenziellen Käufer zu Ihrem Unternehmen. Stellen Sie Ihre Kompetenz, Ihre Fähigkeit kundenspezifisch Probleme lösen zu können und Ihre Zuverlässigkeit in den Vordergrund. Berücksichtigen Sie dabei die Erwartungen und Wertmaßstäbe Ihrer Zielgruppe. 4.5.1.4 Customer Relations Güter, deren Qualität man vor dem Kauf nicht durch Inaugenscheinnahme und Anfassen prüfen kann, bedürfen des Vertrauens der Käufer in die Verkäufer. Schließlich setzt sich der Käufer auch in seiner eigenen Organisation dem Risiko aus, für einen eventuellen "Fehlkauf" verantwortlich gemacht zu werden. Medizinische Beratung zum Beispiel ist so ein Vertrauensprodukt, aber auch Multimedia-Produkte wie Software-Entwicklung, Software-Implementation oder Auftragsentwicklung. Selbst vergleichsweise günstige Multimedia-Produkte wie Datenbankrecherchen setzen voraus, dass der Internet-Nutzer dem Anbieter vertraut. Vertrauen aufbauen Zum Aufbau des erforderlichen Vertrauens Ihrer Kunden können Sie sich folgender Instrumente bedienen: 1. Multiplikatoren Überzeugen Sie Multiplikatoren, die in Ihrem Ziel-Marktsegment einen guten Namen haben, 80 4 Marketing und setzen Sie sie für Ihre Kommunikationspolitik ein. ("Von Prof. X, der erfolgreichen Software-Koryphäe, empfohlen") 2. Referenz- oder Pilotkunde Die Akquisition eines marktstarken Players Ihres Zielmarktsegmentes, der der Nennung seines Namens als Referenz zustimmt. Im Online-Bereich dienen Demo-Downloads demselben Zweck. Möglich sind auch Gratis-Zugänge zum Beweis der Produktqualität. 3. Vertriebskooperationen Durch die Kooperation mit einem im Markt etablierten Partner, der bei den Kunden Ihres Zielmarktsegmentes bekannt ist, erschließen Sie sich das bereits vorhandene Vertrauen der Kunden in die betreffende Vertriebsorganisation. 4. Neutrale Prüfung Publikationen der Stiftung Warentest oder vergleichbare Print- oder Online-Medien im Umfeld Ihrer Branche können einen Vertrauenseffekt erzeugen. Viele Kunden interpretieren auch Zertifizierungen als Indikator für Produktqualität. 5. Der persönliche Kontakt zu potenziellen Kunden Bei teuren Vertrauensprodukten, die Sie selbst vertreiben möchten, ist er unerlässlich. Das Vertrauen in die Kompetenz der Person und der Organisation ist in der Regel nur mittel- und langfristig zu erreichen. In unverfänglichem, z.B. wissenschaftlichem Umfeld lässt sich Vertrauen leichter erzielen als im direkten vertrieblichen Umfeld. So sind zum Beispiel Teilnahmen an Fachkongressen, möglichst mit inhaltlichen Beiträgen und persönliche Diskussionen unter Fachleuten i.d.R. sehr hilfreich. Beachten Sie, dass bei der Beurteilung der Vertrauenswürdigkeit in Ermangelung eines Produktes oft produktferne Faktoren sehr hoch bewertet werden: Auftreten, Kleidung, Pünktlichkeit... Selbst wenn der persönliche Kontakt zum Endkunden nicht notwendig ist, brauchen Sie zumindest zu Multiplikatoren einen direkten Draht. Planen Sie hier sehr weit vorausschauend und kalkulieren Sie ausreichend hohen Aufwand ein. 4.5.1.5 Messeauftritte Auch für Ihr neugegründetes Unternehmen haben Fachmessen einen hohen Stellenwert, um neue Produkte einer breiten Öffentlichkeit bekanntzumachen und gleichzeitig wichtige Informationen über die Entwicklung in Ihrer Branche insgesamt, über das Angebot und die Innovationstätigkeit der Wettbewerber sowie über Interessen und Wünsche der Kunden zu erhalten. Messen kosten sehr viel Geld (Standkosten, Ausstattung, Personal, Vorabakquise, Nachbereitung, Prospektmaterial, ...). Wenn Sie Erfolg haben und die Kontakte weiter nutzen wollen, sollten Sie in die Vor- und Nachbereitung viel Zeit investieren. Für Messebesuche sollte deshalb immer gelten: • Treffen Sie als Unternehmer die Kernzielgruppe? • Müssen Sie ausstellen oder können Sie als Besucher ebenfalls die wesentlichen Gespräche führen und Informationen sammeln? Wie Sie sich richtig auf eine Messe vorbereiten, wie Sie sie durchführen und nachbereiten, können Sie anhand der Checkliste sehen. siehe Checkliste: Messe 81 4 Marketing 4.5.1.6 Checkliste: Messe Marketingstrategie Soll die Messe Bestandteil der Strategie sein? Kann man dort Informationen gewinnen, um sich besser zu positionieren? Messeziele Soll Umsatzsteigerung eines der Ziele sein? Sollen Kundenkontakte verbessert werden? Wollen Sie einfach nur Ihr Produkt präsentieren? Soll das Image verbessert werden? Messeort/-art Gibt es steigende Aussteller- oder Besucherzahlen, die eine Messe interessant machen? Handelt es sich um eine teure oder preiswerte Messe? Ist es eine Publikums- oder Fachmesse? Ist sie regional, national oder international? Entscheidungskriterien Gründe für oder gegen eine Teilnahme, Abschätzung von Kosten/Nutzen, letzter Anmeldungstermin Budgetfragen Standkosten, Organisationskosten, Personalkosten einschließlich Unterbringung, Werbungskosten, Nachbereitungs- und Kontrollkosten Genehmigungen und Bewilligungen Verordnungen, Gesetze, Sondergenehmigungen Personalfragen Zuständigkeiten, Mitarbeitereinsatz, Schulung, Motivation, Dienstplan, Nachbearbeitung Entwurfsarbeiten Position des Messestandes im Verhältnis zur möglichen Laufrichtung der Besucher, Modell des Standes einschließlich Poster, Kostenerstellung, Firmenimage (Corporate Identity) Ausstellungsobjekte Präsentationsart, Schulung des Standpersonals, Regiebuch für die Präsentation der Objekte Werbevorbereitung Werbeplan, Werbemittel, Werbeagentur, Terminsetzung, spezielle Einladungen (mind. 8 Wochen vor der Messe), Eintrag in den Messekatalog, Beurteilung des Werbeerfolgs Pressearbeit Nutzung bestehender Pressekontakte, Pressetexte, Pressemappen, Pressekonferenz, Einladung von Journalisten auf den Messestand Standbau und Montage Auftrag an Messebauer, bauliche Vorschriften, Strom- Wasser und Telefonanschlüsse, Standküche, Verhandlungskabinen Eröffnungsphase Generalprobe, Eröffnungsveranstaltung, Werbenutzen Während der Messe Kontaktbögen für Gespräche, Verteilung von Werbematerial, tägliche Berichte der Mitarbeiter, Lagebesprechung, klare Zuständigkeiten Kundendienst Besuchstermine mit den eingeladenen Kunden, Vorbereitung der Kundenkartei, Auswertung der Gespräche im Anschluss Messe-/ Konkurenzbetrachtung Besuch der Messe, des eigenen Standes, Besuch der Konkurrenz im Vergleich zu sich selbst; was zieht die Besucher auf der Messe an? Abbau Schlussbesprechung, Verantwortlichkeit, Abtransport, Lagerung der Messemöbel Nachbearbeitung 82 4 Marketing Koordination mit Verkauf, Schreiben von Angeboten, Werbematerial versenden, Besuche einleiten, Auswertung aller Kontaktbögen Erfolgskontrolle Resonanz, Zahl der Standbesucher, Neukunden, Adressenzahl, neue Erkenntnisse; hat sich die Messe gelohnt? 4.5.1.7 Verkaufsförderung Von den zahlreichen verkaufsfördernden Maßnahmen eignen sich für neugegründete Unternehmen insbesondere Produktvorführungen und Schulungen beim Handel, Erprobungen bei Testkunden sowie die Gewährung bestimmter Vergünstigungen anlässlich von Einführungsaktionen für neue Produkte. Die genannten Maßnahmen können Sie aber auch im Zusammenhang mit Werbung und persönlichem Verkauf durchführen. Insbesondere Test- und Referenzkunden, auf die Sie im Kommunikationsprozeß verweisen können, gelten in vielen Branchen als Eintritt für weitere Interessenten und positiven Kundenkontakt. 4.5.2 Preispolitik Generelle Empfehlungen zur Gestaltung des Preises fallen schwer. Preisfestlegungen sind folgenschwere Entscheidungen, denn einmal gesetzte Preise lassen sich nur sehr schwer erhöhen. Einflussgrößen In jedem Fall benötigen Sie zur Preisgestaltung eine Produktkalkulation und ein ungefähre Vorstellung über Zielmarktregionen und Absatzmengen. Unbedingt sollten Sie sich eine Vorstellung über die i.d.R. sehr hohen Kosten des Vertriebs und der Kundenbetreuung verschaffen. Anbieter innovativer Produkte mit hohem Nutzen stehen oft vor dem Dilemma, dass sie zwar hohe objektive Nutzenvorteile bieten, aber gegen etablierte Kunden-Lieferanten Beziehungen ins Feld ziehen müssen. Viele innovative Unternehmen fahren dann gut, wenn sie einen im Vergleich zum Wettbewerb etwa gleich hohen Preis bei deutlichen Wettbewerbsvorteilen in der Produktfunktionalität/-Qualität bieten können. Generelle Muster der Preisgestaltung sind: 1. Skimming- und Premium-Preisstrategie Haben Sie hochwertige Alleinstellungsmerkmale und ein Marktsegment, in dem Kaufkraft und Kaufwille vorhanden sind, dann können Sie eine sog. Premium-Preisstrategie wählen. Sie bezeichnet einen dauerhaft hohen Preis im Marktsegment, der durch "hohe Qualität" - bzw. Alleinstellungsmerkmale mit hohem Nutzen begründet wird. Als Skimming-Strategie bezeichnet man eine Strategie, die ein Innovator mit Alleinstellungsmerkmalen als "First Mover" einsetzt, um einen besonders hohen Preis für vorübergehend einzigartige Produkte zu erzielen. Der PC-Prozessoren-Chip-Markt zum Beispiel funktioniert so. Wer zuerst den schnellsten Prozessor-Chip der nächsten Generation hat, verlangt dafür hohe Preise. Sobald Wettbewerb eintritt, brechen die hohen Preise zusammen - die Premium-Strategie weicht der Penetrationsstrategie. 2. Penetrationsstrategie oder Promotionsstrategien werden Preisstrategien genannt, die einen relativ breiten Kundenkreis relativ schnell erschließen sollen, und dies mit hohen 83 4 Marketing Wettbewerbsvorteilen bei im Wettbewerb vergleichbaren Preisen verfolgen. Oft wird, wie das Beispiel PC-Prozessoren-Chips zeigt, eine der jeweiligen Wettbewerbsstärke angepasste Preispolitik eingesetzt. Penetrationsstrategien sind oft bei hohen Investitionen und niedrigen variablen Kosten sinnvoll bzw. notwendig, um schnell "Skaleneffekte" (Wirtschaftlichkeit durch hohe Absatzmengen) zu erzielen. Skimming-Strategien empfehlen sich z.B. bei komplexen Software-Vorhaben mit hohem Customizing-Anteil, um Vertriebs- und Firmenstrukturierung sowie Produktoptimierung für das weitere Wachstum voranzutreiben. Geben Sie im Zweifelsfall Sonderpreise immer nur unter Angabe eines guten Grundes (der anderen verbietet, denselben Preis zu fordern). 4.5.3 Produktpolitik Beachten Sie, dass Ihre Produktkonzeption den Markterfordernissen entsprechen sollte. Legen Sie fest, ob es sich um eine Neuentwicklung oder Weiterentwicklung handelt. Letzteres bedeutet für Sie die Entscheidung, ob Sie • Ihr Produkt zielgruppenspezifisch verändern wollen (Produktvariation), • Produkte entwickeln wollen, die besser auf Ihre Zielgruppe abgestimmt sind (Produktdifferenzierung) oder • eine Produktvereinheitlichung (Standardisierung) vornehmen wollen. Markttest durchführen Wie immer Sie sich auch entscheiden werden, am Ende einer Produktentwicklung stehen technisch-funktionale Tests, die Sie neben Markttests durchführen müssen. Nur so gelangen Sie zu den Informationen, welche anwendungstechnischen Probleme noch zu lösen sind, und gewinnen abschließend durch den Vororttest bei Schlüsselkunden ein Gefühl für den richtigen Einführungszeitpunkt Ihres Produkts. Vergessen Sie bei allem nicht, dass Sie neben dem eigentlichen Produkt auch die begleitenden Dienstleistungen (Servicepolitik) anbieten sollten. Heben Sie sich positiv von Ihren Mitbewerbern ab, indem Sie technische Beratung, Durchführung von Problemanalysen, Planung von Projektierungsleistungen und Projektmanagement ebenfalls anbieten. 4.5.4 Vertriebspolitik Wenn Sie Ihren Vertrieb aufbauen, sollten Sie darauf achten, dass der gewählte Weg effizient und kundenorientiert ist. Dies betrifft alle Formen der Vertriebswegegestaltung. Während beim direkten Vertrieb vor allem die Verfügbarkeit entsprechender Mitarbeiter und deren Finanzierbarkeit zu klären ist, stellen sich beim indirekten Vertrieb Fragen der Steuerung und Kontrolle selbstständiger Vertriebsorgane sowie der Vermeidung bzw. Verminderung von Konflikten in der Zusammenarbeit mit den Distributionsstufen. Direkter Vertrieb in frühen Phasen 84 4 Marketing Für die frühen Phasen der Beta-Kunden und der Pilot- und Referenzprojekte ist ein direkter Vertrieb sinnvoll. Erst später, wenn Produkt und Firma gut strukturiert sind, bietet sich eine Kooperation mit Vertriebspartnern als Alternative an. Sollten Sie sich dafür entscheiden, den Vertrieb fremdzuvergeben, denken Sie an folgende Maßnahmen: • Intensivieren Sie die Händlerbetreuung, indem Sie technische Hilfe anbieten und Schulungen über Ihre Produkte durchführen. • Versuchen Sie über den gezielten Einsatz von Werbung, Messeauftritten und persönlichem Verkauf Präferenzen beim Endabnehmer aufzubauen, um einen Nachfragesog zu erzeugen (Pull-Strategie). siehe Checkliste: Vertrieb 4.5.5 Servicepolitik Dieser Bereich betrifft Leistungen, die Sie nach dem Kaufentscheid des Kunden für Ihr Produktes erbringen sollten. Beachten Sie, dass es sich um Aufgaben handelt, die nach einer Auftragserteilung wahrgenommen werden müssen. Mit derartigen Maßnahmen tragen Sie dem Erfordernis Rechnung, einen reibungslosen Einsatz der von Ihnen gelieferten Leistungen zu gewährleisten. Einleuchtend ist, dass ein potentieller Abnehmer schon vor dem Kaufentscheid über den Umfang und die Qualität der zu erwartenden Leistungen im Servicebereich informiert werden muss. Hier setzt auch im Vorfeld schon die Kommunikationspolitik an. Fragestellungen zum Service Fragen Sie sich: • Welche Leistungen müssen bei der Produktübertragung erbracht werden? • Sind Applikationsanpassungen erforderlich? Wer im Unternehmen erbringt sie? • Ist eine Personalschulung beim Anwender notwendig? Gibt es im Unternehmen geeignete Mitarbeiter dafür? • Ist die Durchführung der Montage beim Abnehmer geplant? • Ist ein Reparatur- und Ersatzteildienst im Serviceangebot vorgesehen? Wichtige Punkte, die beim Angebot von Serviceleistungen zu bedenken sind: • Wie zufrieden sind Ihre Kunden mit der Produktqualität und dem angebotenen Service, besonders wenn es um die für Ihr Geschäft entscheidenden Faktoren geht? • Verfügen Sie über funktionierende Bewertungssysteme, mit denen Sie die Zufriedenheit der Kunden im allgemeinen und die Zufriedenheit mit dem Service im besonderen zurückverfolgen können? • Wie schneiden Sie hinsichtlich des Services und der Kundenzufriedenheit im Vergleich zur Konkurrenz ab? • Bedeutet die Verpflichtung zum Service und zur Kundenzufriedenheit, dass Sie Produkte ohne Mängel und außerordentlichen Service bieten müssen? 85 4 Marketing 4.6 Vertrieb Vertriebsstrategie Der Vertriebsbereich spielt eine Schlüsselrolle in Ihrer strategischen Unternehmensplanung und -durchführung. Er ist ein wesentlicher Teil des Marketing-Mix. Nur klar formulierte und quantifizierte Vertriebsziele ermöglichen es, Effizienzkontrollen (siehe auch Angebotsverfolgung und Auftragseingang) vornehmen zu können. Die Vertriebsstrategie muss für alle Entscheidungsträger klare Verantwortlichkeiten und Aufgaben festschreiben. Auch hier ist Transparenz und Nachvollziehbarkeit unerläßlich. Aufgaben des Vertriebs Der eigentliche Verkauf ist die abschließende Aufgabe des Vertriebs. Im Vorfeld muss er folgende Anforderungen erfüllen: • potenzielle Abnehmer identifizieren, • die Kommunikation zu potenziellen Kunden herstellen, • die Kunden von den eigenen Stärken überzeugen, • nach einem Verkaufserfolg den Kunden weiterhin ans Unternehmen binden. Vertriebswege Bei der Organisation der Vertriebsaktivitäten steht die Wahl der geeigneten Vertriebswege im Vordergrund. Diese können für jedes Geschäftsfeld unterschiedlich gewählt werden. Technologieorientierte Unternehmen sind in der Regel darauf angewiesen, engen Kontakt zu bestehenden oder potenziellen Marktteilnehmern zu halten. Nur so bekommen sie Rückkopplungen über die Kundenprobleme und können Lösungen dafür erarbeiten. Dies ist die Voraussetzung für Kundenzufriedenheit und somit für Markterfolge. Direkter Vertrieb Den engsten Kontakt zum Kunden bietet der direkte Vertrieb. Mit ihm wird eine unmittelbare Produzenten-Kundenbeziehung hergestellt. Anforderungen des Anwenders können direkt in die Entwicklung oder das Produktdesign einfließen. Die Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit technologischer Produkte sind weitere zwingende Gründe für direkte Vertriebskanäle. Der Direktvertrieb läßt sich z.B. organisieren über: • Mitarbeiter im eigenen Haus, • Außendienst, • eigene Verkaufsniederlassungen oder • Telefonverkäufer. Indirekter Vertrieb Beim indirekten Vertrieb werden Absatzmittler zwischen Produzent und Kunden geschaltet. Dies können z.B. sein: • Groß- und Einzelhändler, • Handelsvertreter, • Versandhändler, • Franchise-Nehmer. 86 4 Marketing Die Erfahrung zeigt, dass es nicht die geeignete Vertriebsform für ein Unternehmen gibt, sondern dass in der Regel eine Mischung, je nach Produktausprägung, vorgenommen wird. siehe Checkliste: Vertrieb 4.6.1 Langfristige Ziele Fragestellungen Bei der Festlegung langfristiger strategischer Ziele für den Vertrieb müssen Sie sich u.a. folgende Fragen stellen: • Welche Schwerpunkte, Stärken und Schwächen hat das eigene Unternehmen? • Welches sind die finanziellen, technischen und organisatorischen Möglichkeiten und Grenzen des Unternehmens? • Wie rentabel ist das eigene Leistungsprogramm? • Wie wird sich die Nachfrage für das eigene Leistungsprogramm am Markt entwickeln? • Wie wird sich das eigene Leistungsprogramm künftig, abhängig von Marktanforderungen, verändern? • Welches Leistungspotenzial hat der eigene Vertrieb? • Welche Wettbewerber sind am Markt, und welche Ziele verfolgen sie? • Welche Schwerpunkte, Stärken und Schwächen haben die Wettbewerber? • Welchen Standort hat das Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb? • Welche Strukturveränderungen sind am Markt zu erwarten? • Wo gibt es noch Marktnischen, die zum Leistungsangebot des Unternehmens passen? 4.6.2 Direkter Vertrieb Die Entscheidung, ob für Ihren Vertrieb der direkte Weg, der geeignete ist, hängt ab von: • der Art und Erklärungsbedürftigkeit der Produkte, • dem Vorhandensein von qualifiziertem Personal, • den Kapitalerfordernissen, • dem Know-how des Vertriebsmanagements, • von der Zielsetzung des Unternehmens, der Marketing-Strategie. 4.6.3 Angebotsverfolgung In vielen Branchen führt nur ein Bruchteil der Angebote auch zu Aufträgen. Deshalb lohnen sich systematische Aufzeichnungen und Auswertungen über: • Anzahl und Gesamtwert der Angebote einer Periode • Bearbeitungszeit für die Angebotserstellung insgesamt • Ergebnisse von Ausschreibungen • Ursachenanalyse für erfolglose Angebote. 87 4 Marketing 4.6.4 Auftragseingang Als Kennzahl für die Vertriebsaktivitäten müssen eingehende Aufträge als Informationsquelle ausgewertet werden. Sie sollten nach Auftragswert und Bestellmenge erfasst werden. Die Entwicklung des Auftragseingangs gibt Hinweise über die künftige Auftragsentwicklung, also über diejenige des Umsatzes, vor allem, wenn regelmäßig bestimmte Zeitabstände zwischen Auftragseingang und Lieferung liegen (z.B. aufgrund von Konstruktionsaufwand, Beschaffungsfristen, Fertigungsrhythmen). Die regelmäßig auftretende, aber je nach Branche und Unternehmenstätigkeit unterschiedliche Zeitverschiebung zwischen Auftragseingang und Auslieferung kann manchmal mehrere Monate betragen. Dies müssen Sie in Ihrer Liquiditätsplanung berücksichtigen. Nur wenn die künftige Umsatzentwicklung rechtzeitig erkannt wird, können noch entsprechende Dispositionen getroffen werden (z.B. bei Erkennen von günstigen oder ungünstigen Liquiditätssituationen oder bei Erkennen von zeitweisen Personalengpässen oder -überhängen). 4.6.5 Checkliste: Vertrieb Der Auswahl des geeigneten Vertriebsweges kommt als strategische Entscheidung eine nicht zu unterschätzende Bedeutung zu. Im folgenden sind einige Aspekte erörtert, die diese Entscheidung beeinflussen: Art der zu vertreibenden Produkte Technisch innovative Produkte sind in der Regel stark erklärungsbedürftig, ein direkter Hersteller-Kunden-Kontakt ist in diesen Fällen unabdingbar. Für "Katalogprodukte" mit überregionalem Kundenkreis bietet sich eher die indirekte Vertriebsform an. Kosten und Kapitalbindung Der Aufbau eines eigenen Vertriebssystems ist in der Regel um ein Vielfaches aufwendiger als die Nutzung von indirekten Vertriebsmöglichkeiten. Auf der anderen Seite ist der direkte Vertrieb optimaler zu organisieren und zu kontrollieren. Eigene Vertriebsmitarbeiter sind besser zu motivieren, sie verkaufen die Philosophie Ihres Unternehmens automatisch mit. Das Kundenfeedback kann umgehend in die Produkt- oder Strategieausgestaltung eingebunden werden. Nachfragerverhalten Die Erwartungshaltung der Kunden an die Vertriebsorgane spielt eine wesentliche Rolle bei der Auswahl des Vertriebsweges. Wettbewerber Bei der Wahl der eigenen Absatzkanäle müssen Sie untersuchen, wie vergleichbare Produkte in den ausgewählten Marktsegmenten vertrieben werden. Marktstellung und Machtposition des Herstellers Wenn Sie bereits über etablierte Vertriebswege verfügen, werden Sie bemüht sein, diese auch für neue Produkte zu nutzen. Zur Erschließung neuer Marktsegmente sollten Sie einerseits Ihre positiven Erfahrungen nutzen und andererseits die Besonderheiten der in diesem Segment üblichen Absatzkanäle berücksichtigen. 88 4 Marketing 4.7 Controlling In einer weiteren Phase Ihres Unternehmens sollten Sie, wenn Sie im Marketing aktiv geworden sind, ein sogenanntes Marketing-Controlling installieren, um Kosten zu senken, bessere Liquiditätsplanung vornehmen zu können und Ihr beschränktes Kapital sinnvoll einzusetzen. • Aufgaben und Organisation • Strategische und operative Instrumente 4.7.1 Aufgaben Beim Marketing-Controlling helfen Ihnen Marktforschung und Ihre strategische Unternehmensplanung. Marketing-Controlling bedeutet also für Sie: • Die Zusammenfassung aller für Sie marktrelevanten Daten in einem Informationssystem, um Grundlagen für die Marketing-Konzeption zu liefern. • Die Planung der Ziele, Strategien sowie des Marketing-Mix auf der Basis von zurückliegenden Erkenntnissen Fragen Sie sich: • Gibt es ein funktionierendes System zur Bewertung der Marketingleistung hinsichtlich ♦ Durchdringungsgrad der Strategie ♦ Einstellung und Verhalten der Abnehmer ♦ Kundenzufriedenheit ♦ Markenwert ♦ Umsatz ♦ Gewinn? • Liefert das Bewertungssystem regelmäßig Berichte über die Marketingleistungen, gemessen an denen der Konkurrenz? • Kann das Marketing-Controlling als Entscheidungshilfe genutzt werden? 4.7.2 Instrumente Strategische Instrumente Strategische Instrumente dienen der längerfristigen Planung und haben für Sie existenzsichernden Charakter. Dazu zählen: • Marktbeobachtung • Portfolio-Analysen • Konkurrenzanalysen • Kennzahlenanalysen • Betriebsvergleiche 89 4 Marketing Besondere Bedeutung kommt den sogenannten Frühwarnsystemen zu. Sie sollten mit zeitlichem Vorlauf auf Ereignisse hinweisen, die die Unternehmensentwicklung nachhaltig beeinflussen werden. Operative Instrumente Operative Instrumente dienen Ihnen zur kurzfristigen Gewinnsicherung. Die Deckungsbeitragsrechnung und deren Modifikation eignet sich gut, um Gewinne und Verluste aus bestimmten Geschäftsaktivitäten zu ermitteln. Ein anderes Beispiel ist die Angebotsverfolgung. 4.8 Analyse der Zukunftschancen Analysieren Sie die Zukunftschancen Ihres Unternehmens • Wie wird sich Ihr Absatzmarkt entwickeln? Werden Sie auch in Zukunft ausreichend viele Kunden für Ihr Produkt / Ihre Dienstleistung haben? • Was sind Ihre Produkte oder Dienstleistungen? • Was unterscheidet Ihre Leistung von denen, die es schon gibt? • Wie werden sich die Anforderungen an die Leistung verändern? • Wie werden sich die Verkaufspreise im Vergleich zur allgemeinen Preisentwicklung verändern? • Wie werden sich die Preise für die benötigten Materialien (Komponenten, Rohstoffe) entwickeln? • Werden Sie über ausreichend qualifiziertes Personal verfügen können? • Wird es in Zukunft viele neue Unternehmen in Ihrer Branche geben? • Werden Sie in Zukunft mehr Konkurrenten haben als heute? • Wie schnell werden technologische Veränderungen in Ihrer Branche umgesetzt? • Wie wahrscheinlich sind Auflagen und Gesetze, die Ihre Unternehmensentwicklung behindern können? 90 5 Produkte Sie haben eine Produktidee? Noch vor der Gründung Ihres Unternehmens sollten Sie prüfen, ob sich aus der Idee auch eine tragfähige Basis für Ihre unternehmerischen Aktivitäten ableiten lässt. Wichtiges und Wissenswertes zu diesem Thema finden Sie in den folgenden Abschnitten. 5.1 Einleitung Produktidee Was auch immer Sie Ihren Kunden anbieten wollen, eine Dienstleistung, eine Hardware, Software, einen Systemansatz aus diversen Komponenten oder einem Gerät - in jedem Fall kann man von einer Produktidee sprechen. Bevor Sie an die Umsetzung gehen, sollten Sie Ihre Produktidee in Bezug auf verschiedene Eigenschaften genauer untersuchen. Wichtige Punkte sind Innovationshöhe, mögliche Produktlebensdauer, eventuelle Alleinstellungsmerkmale, der tatsächliche Kundennutzen, die Wirtschaftlichkeit, der bestehende oder entstehende Wettbewerb sowie ein wünschenswerter Know-how-Schutz. Forschung & Entwicklung Stellt sich bei diesen Untersuchungen heraus, dass Sie wissenschaftlich-technisches Neuland betreten, schließen sich Fragen zu Forschung und Entwicklung an. Zu klären ist nicht nur die nötige Vorlaufforschung. Sie sollten auch überlegen, welche Recherchen durchgeführt werden müssen und durch welche Kooperationen, Finanzierungshilfen sowie Fördermöglichkeiten Sie gegebenenfalls schneller oder überhaupt erst zum Ziel kommen. Produktentwicklung Haben Sie einen Stand erreicht, an dem Sie sich um die konkrete Umsetzung in ein reales Produkt kümmern können, treten die Themen Planung, Design, Standards, Ergonomie, Umweltschutz, Zertifizierung, Sicherheit und Haftung in den Mittelpunkt Ihres Handelns. Produktion Nach Abschluss oder gegebenenfalls auch schon während des Prozesses der Produktentwicklung beginnt die eigentliche Produktion. In diesem Abschnitt finden sich Arbeiten wie der Aufbau des Produktspektrums, die konkrete Produktpreisfindung, die Ressourcenplanung und sämtliche Aspekte rund um das Produkt, wie der After-Sales-Service. Vermarktung Das fertige Produkt muss nun den Weg zum Kunden finden. Gerade für den Verkauf von Software sind insbesondere geeignete Lizenz- und Preismodelle zu generieren. Der Kunde darf mit dem Produkt nicht allein gelassen werden, Training und Consulting sind meist erforderlich. Auch der Service muss gesichert werden. Um nun die verschiedenen Etappen, von der Idee zum verkaufsfähigen Produkt, durchlaufen zu können, müssen in Ihrem zukünftigen Unternehmen bestimmte Randbedingungen erfüllt sein. In erster Linie müssen Sie und Ihre Mitarbeiter natürlich über die entsprechenden Kompetenzen verfügen. Bedenken Sie dabei, dass jeder Mensch neben seinen Stärken auch bestimmte Schwächen hat. Ebenso kommt es auch immer auf die richtige Kombination der Stärken an. 91 5 Produkte Ein Unternehmen mit nur einem Produkt wirtschaftlich zu betreiben, heißt auch, alles auf eine Karte zu setzen. Auch wenn man sich am Anfang nicht gleichzeitig auf mehrere Produkte konzentrieren kann oder möchte, ist es sinnvoll, strategische Überlegungen zu mehreren geschäftlichen Aktivitäten anzustrengen. In jedem Fall erreichen Sie damit eine Risikominimierung und möglicherweise auch eine bessere Ausnutzung der benötigten Ressourcen. 5.2 Produktidee Natürlich sollten Produktideen neu und möglichst innovativ sein. Im Prozess der Überprüfung und wirtschaftlichen Einschätzung Ihrer Produktidee kommt es aber auf noch viel mehr an. Am Anfang sollten Sie ein Verständnis dafür entwickeln, um was alles es sich eigentlich bei einem Produkt handeln kann bzw. was Ihre Kunden alles unter einem Produkt verstehen (Produktdefinition). Ein wesentliches Merkmal, welches erheblichen Einfluss auf den Erfolg und die Realisierung Ihres Produktes haben wird, ist die Innovationshöhe. Im unmittelbaren Zusammenhang mit der Innovationshöhe ist von Ihnen die Produktlebensdauer zu untersuchen und vor allem im weiteren Produktprozess ständig auf dem aktuellen Stand zu halten. Um sich mit Ihrem Produkt am Markt dauerhaft erfolgreich zu platzieren, sind darüber hinaus bereits in der Ideenphase die Themen Alleinstellungsmerkmale, Kundennutzen, Wettbewerb und Ihr Know-how-Schutz näher zu analysieren. Das Gesamtbild zu Ihrer Produktidee wird durch Beantwortung der Frage der Wirtschaftlichkeit abgerundet. 5.2.1 Produktdefinition Vor der eigentlichen Analyse der Produktidee sei noch einmal kurz definiert, was unter einem "Produkt" verstanden werden soll: Jemand hat zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Problem! Das Problem kann (muss aber nicht) bereits zum jetzigen Zeitpunkt bekannt sein. Für dieses Problem können Sie eine Lösung finden oder haben bereits eine Lösung anzubieten. Diese Lösung ist Ihr Produkt. Dabei kann es sich sowohl um • eine Idee • eine Dienstleistung • eine Software • ein Verfahren • ein Gerät • eine Maschine oder... handeln. Die Lösung zum Problem können Sie allein oder auch gemeinsam mit demjenigen finden, der das Problem hat, aber beispielsweise keine Zeit, es selbst zu lösen. Möglicherweise kann das auch gleich Ihr erster Referenzkunde sein. 92 5 Produkte 5.2.2 Referenzkunde Vor allem junge und kleine Unternehmen sind am Markt wenig bekannt. Potentielle Kunden wollen erfahren, ob Ihr Produkt die zugesagte Leistung erbringen kann. Daher ist es wichtig, Referenzen vorweisen zu können. Sie sollten daher einige wichtige Kunden als Referenzkunden gewinnen, denen Sie z.B. Ihr Produkt gratis zum Testen überlassen. Vergessen Sie nicht, dass diese Kunden damit dennoch einen oft nicht unerheblichen Aufwand haben und ihren Namen für Ihre Werbung geben. Pflegen Sie diese Kunden, von Ihnen werden Sie wichtige Hinweise zur Güte Ihres Produktes bekommen. 5.2.3 Innovationshöhe Die Innovationshöhe eines Produktes kann an den Gegebenheiten des Marktes gespiegelt werden. Mit diesem Ansatz kann man in Bezug auf die Innovation zwei Arten von Produkten unterscheiden: • Erzeugnisse, die dem Markt oder dem Marktsog folgen • Erzeugnisse, für die erst ein Markt gefunden werden muss Marktsog Produkte der ersten Kategorie werden entwickelt, um eine bestehende und bekannte Marktlücke zu schließen. Das Problem ist also bekannt und der Bedarf prinzipiell formuliert. Eine Innovation zeigt sich hier beispielsweise dadurch, dass ein bekanntes Problem durch einen neuen Ansatz gelöst wird. Ebenfalls in der ersten Kategorie finden sich aber auch Probleme, deren sich Ihr potentieller Kunde zwar bewusst ist, die er aber vielleicht nicht ausreichend formulieren kann oder er weiß nicht, wie man zu einer geeigneten Lösung kommt. Neuer Markt Produkte der zweiten Kategorie entstehen meist als Ergebnis einer Erfindung oder Grundlagenentwicklung. Anwendungsmöglichkeiten müssen daher oft erst gefunden werden. Die Definition eines Produktes der zweiten Kategorie ist erfahrungsgemäß ungleich aufwendiger als eines der ersten Kategorie. Oftmals ist ein erheblicher Anteil an Forschung und Entwicklung nötig. Auch sind Zieländerungen im Laufe des Entwicklungsprozesses aufgrund der parallel verlaufenden Prozesse nicht ungewöhnlich. Für Ihr weiteres Vorgehen ist es vor allem wichtig herauszufinden, in welcher Kategorie von Produkten Sie sich bewegen, um die entsprechenden Vorbereitungen zu treffen. siehe Checkliste: Innovationshöhe 93 5 Produkte 5.2.4 Checkliste: Innovationshöhe Die technische Innovation Ihrer Produktidee sichert nicht nur im Multimediabereich hohe Marktchancen. Doch diese Chancen werden von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst. Betrachten Sie deshalb Ihre Produktinnovation unter folgenden Fragestellungen: 1. Stand der Technik ♦ Was ist die mit dem Vorhaben zu bearbeitende Problemstellung? ♦ Wie ist der internationale Stand der Technik und des Wissens im relevanten Technologiefeld? ♦ Welche Lösungswege gibt es generell und welche Ergebnisse liegen bereits vor (soweit bekannt)? 2. Ausführliche Beschreibung der technischen Basisinnovationen ♦ Welches ist die eigene technische bzw. wissenschaftliche Lösung für die Problemstellung? ♦ Worin ist die Neuartigkeit Ihrer Lösung zu sehen? ♦ Inwiefern geht sie über den internationalen Stand der Technik hinaus? 3. Entwicklungsziele ♦ Was soll entwickelt werden? ♦ Welche Entwicklungsziele sollen erreicht werden? 4. Ausführliche Beschreibung der Produktinnovationen ♦ Welche Produkt- und Verfahrensvorteile resultieren aus der oben dargestellten Innovation? ♦ Welchen Nutzen bringen die Produkt- und Verfahrensvorteile für den Kunden? ♦ Worin ist der wesentliche Wettbewerbsvorteil des zu entwickelnden Produkts oder Verfahrens zu sehen? 5. Beschreibung des Imitationsschutzes zur Sicherung der Nachhaltigkeit des Entwicklungserfolgs ♦ Wie ist die Patentsituation im relevanten Technologiefeld? ♦ Kann ein aus dem Entwicklungsvorhaben resultierendes Patent angemeldet werden? ♦ Wenn ja, welche einzelnen Lösungen hätten Aussicht auf Patentfähigkeit? Wodurch sonst kann das zu entwickelnde Produkt vor raschem Nachbau geschützt werden? ♦ Wie schnell könnte es potentiellen Wettbewerbern gelingen, ihre Innovation nachzuahmen? ♦ Welche Möglichkeiten einer zukünftigen Weiterentwicklung gibt es? 6. Ausführliche Beschreibung des Entwicklungsvorhabens ♦ Welche Arbeiten wurden bereits geleistet? ♦ Welche Erkenntnisse und Ergebnisse liegen darüber hinaus vor? ♦ Welche Entwicklungsschritte sind notwendig? ♦ In welchen Theme und Arbeitspakete läßt sich das Entwicklungsvorhaben sinnvoll gliedern? ♦ Welcher Zeit- und Arbeitsaufwand ist für die jeweiligen Arbeitspakete notwendig? ♦ Welche FuE-Aufträge an externe Stellen werden erforderlich? ♦ Welche Investitionen in den Betriebs- und Geschäftsausstattungen sowie die Entwicklungseinrichtungen müssen im Rahmen des Entwicklungsvorhabens vorgenommen werden? ♦ Welches Material wird in welchem Umfang für die Entwicklung gebraucht? 7. Beschreibung des Entwicklungsrisikos ♦ Worin sind die besonderen Entwicklungsrisiken zu sehen? ♦ Warum kann davon ausgegangen werden, dass das Entwicklungsvorhaben dennoch erfolgreich werden kann? 94 5 Produkte 5.2.5 Produktlebensdauer Jedes Produkt "lebt" eine gewisse Zeit. Das heißt nichts anderes, als dass auch Ihre Lösung und damit Ihr Produkt nur eine gewisse Zeit dabei hilft, ein Problem Ihres Kunden zu lösen. Irgendwann wird das Problem sich entweder geändert haben, werden die Randbedingungen sich anders darstellen oder das Problem wird ganz verschwunden sein. Entsprechend wird sich der Charakter Ihres Produktes während der Lebensdauer ändern. Es ist wichtig zu wissen, dass die Lebensdauer auch Ihres Produktes nicht erst mit dem Verlassen Ihres Unternehmens beginnt, sondern bereits schon mit der Produktidee. Es wird viele Phasen durchlaufen, vom Prototyp bis zur Einzel- oder Massenfertigung. Deutlich wird dieser Prozess aus der nachstehenden Abbildung. (Quelle: "Lexikon der Betriebswirtschaft", dtv-Taschenbuchverlag, München) Die unterschiedlichen Lebensabschnitte Ihres Produktes werden einen erheblichen Einfluss auf Ihr Unternehmensergebnis haben. Das wird aus der nächsten Abbildung deutlich (Quelle: "Lexikon der Betriebswirtschaft", dtv-Taschenbuchverlag, München) Es werden allgemein fünf Phasen unterschieden: 95 5 Produkte Markteinführung Mit der Markteinführung (Zeitpunkt t0) werden erste Umsätze erzielt, Marketing und Produktionsaufnahme generieren hohe Kosten. Wachstum Die Wachstumsphase beginnt, wenn erste Gewinne erzielt werden (t1), der Deckungsbeitrag wächst, der Cash flow beginnt. Reifephase Mit dem Abflachen des Umsatzwachstums (t2) setzt die Reifephase ein, Gewinne und Deckungsbeitrag gehen zurück. Sättigungsphase In der Sättigungsphase (t3) gibt es kaum noch Umsatzwachstum, die Stückgewinne sinken. Degenerationsphase Das Produkt ist technisch überholt, die Verkäufe tendieren gegen null, die Produktion wird eingestellt. Beachten Sie bitte, dass besonders im Hightech-Bereich die aufgeführten Zyklen sehr kurz sind. Für Ihre langfristige Sicherung der Unternehmensentwicklung ist es deshalb notwendig, strategisch Folgeprodukte zu planen. Von Anfang an sollten Sie sich also die Frage stellen: Welche Produkte lassen sich aus dem geplanten Produkt ableiten? 5.2.6 Alleinstellungsmerkmal Ob Kunden Ihr Produkt kaufen, hängt davon ab, inwieweit sich Ihr Produkt von alternativen Angeboten am Markt unterscheidet. Allein entscheidend ist hier die Sicht der Kunden: Es kommt also darauf an, dass Ihr Produkt aus der Perspektive der Kunden für deren Bedürfnisse besser geeignet ist (erhöhter Kundennutzen). Das kann sich auch nur auf einen einzigen Aspekt beziehen. Wenn Ihre Produkte für Ihre Kunden etwas Unverwechselbares und Besonderes haben, was sie gegenüber den Produkten der Mitbewerber auszeichnet, handelt es sich um ein Alleinstellungsmerkmal. Diese Alleinstellungsmerkmale lassen sich immer durch Superlative (schnellster aller Zeiten, kleinster je gebaute, zuverlässigster seiner Klasse, billigster verfügbarer, robustester) oder durch das Adjektiv "einzig" charakterisieren. Unter Alleinstellungsmerkmalen kann man sich vorstellen: • Neuartige, bisher so nicht verfügbare Produkteigenschaften • Neuartiges Konzept als Kombination von Produkt und Dienstleistung • Beste Qualität • Längste Lebensdauer • Beschleunigung des Arbeitsprozesses • Umfassendste Kundendienstleistungen • Kleinste Abmessungen • Erstmalige Tragbarkeit • Einzigartiger, ausschließlicher Einsatz umweltverträglicher Materialien • Bisher unbekanntes nutzerfreundliches Bedienkonzept ("user interface") • Niedrigster Preis oder ein unschlagbares Preis-/Leistungsverhältnis Alleinstellungsmerkmale existieren ausschließlich aus Sicht Ihrer Kunden. Oftmals wird es sich auch um eine Kombination von Alleinstellungsmerkmalen handeln, zum Beispiel bessere Qualität bei niedrigerem Preis. 96 5 Produkte 5.2.7 Kundennutzen Im unmittelbaren Zusammenhang mit den Alleinstellungsmerkmalen Ihres Produktes steht der Kundennutzen. Der Kundennutzen kann sich unterschiedlich darstellen. Er ist zum Beispiel vorhanden, wenn Ihr Kunde: • mit Hilfe Ihres Produktes sein Problem jetzt lösen kann, um damit selbst wieder schneller am Markt agieren zu können. • durch den Kauf / den Einsatz Ihres Produktes spart, z.B. Geld, Zeit, Platz, Energie. • beim Erwerb / bei der Nutzung des Produktes Freude oder Zufriedenheit empfindet. Neben diesen leicht erfassbaren Dispositionen sind aber auch andere Nutzen fernab der rational erklärbaren von Bedeutung, z.B.: • Vertrauen in den Hersteller • Gutes Gefühl wegen guter eigener Erfahrungen mit einem Produkt desselben Herstellers • Image und Status • Sicherheit Technische Features, die der Kunde nicht selbst als relevant formuliert, etwa "Open Source programmiert", sind keine Dimensionen, die Nutzen in den Augen von (Nicht-EDV-Experten-)Kunden bergen. Hier ist vielmehr eine Übersetzung in Kundendimensionen notwendig, wie "leichte Adaptierbarkeit durch interne Entwickler, auch wenn der Hersteller vom Markt geht". Wenn Sie bisher stark technologieorientiert und eher in Technik-Begriffen argumentieren, sollten Sie eine Übersetzung in die Dimensionen von Kundennutzen vornehmen. Ein üblicher Weg ist folgende Ableitung: Eingesetzte technische Lösung -> Funktionalität -> Kundennutzen Manchmal ist weniger mehr Bei der Analyse des möglichen Kundennutzens werden Sie auch feststellen, auf welche Produkteigenschaften Sie (noch) verzichten können. In diesem Sinne gilt der Satz: Manchmal ist weniger mehr! Damit befinden Sie sich auch schon mitten in der Optimierung Ihrer Produktidee. Bei Ihrer Kundennutzen-Analyse sollten Sie etwaige Risiken berücksichtigen, die Ihr Kunde mit dem Kauf und dem Einsatz Ihres Produktes haben kann - z.B. "Kinderkrankheiten". Das kann einerseits dazu führen, dass die Kaufentscheidung negativ beeinflusst ist, andererseits können damit auch Fragen der Haftung verbunden sein, die Sie für Ihr Produkt übernehmen. 5.2.8 Wirtschaftlichkeit Neben den Überlegungen, ob Sie mit Ihrem Produkt am Markt Erfolg haben können, gilt es ebenfalls zu klären, ob es unter den gefundenen Randbedingungen möglich sein wird, Ihr Unternehmen mit diesem Produkt auch wirtschaftlich zu betreiben. 97 5 Produkte Unter Wirtschaftlichkeit versteht man das Verhältnis von Ertrag und Aufwand. Ihr Ziel sollte es sein, bei Maximierung der Erträge die Aufwände zu reduzieren und gering zu halten. Die Wirtschaftlichkeit ist das unternehmensinterne Maß für die Beurteilung Ihres Produktes. Über den Verbleib von Produkten geringer Wirtschaftlichkeit in Ihrem Portfolio sollten Sie rechtzeitig nachdenken und frühzeitig nach Alternativen suchen. Frühzeitig heißt auch, sich immer die Produktlebensdauer vor Augen zu führen und diese ggf. auch bei sich ändernden Bedingungen am Markt zu korrigieren. Diese Überlegungen machen bereits deutlich, welche Bedeutung dem Aufbau von Geschäftsfeldern zukommt. Beachten Sie, dass es sich beim Suchen und Finden von Alleinstellungsmerkmalen, Kundennutzen und der Wirtschaftlichkeit immer um einen iterativen und kontinuierlichen Prozess handelt. Im Sinne Ihres Unternehmens sollten Sie diesen Prozess solange nicht beenden oder abbrechen, wie das Produkt in Ihrem Portfolio vorhanden ist. 5.2.9 Wettbewerb Von Anfang an sollten Sie sich mit der folgenden These vertraut machen: Auch Ihr Produkt steht im Wettbewerb! Sie mögen diese These anzweifeln oder für falsch halten, weil Ihnen zum Beispiel gerade nichts Vergleichbares bekannt ist oder Sie auf den ersten Blick direkte Wettbewerber nicht gefunden haben. Dennoch, eine gründliche Wettbewerbsanalyse, so arbeitsintensiv diese auch immer ist, wird Ihnen erstaunliche Informationen liefern und Ihnen hoffentlich herbe Enttäuschungen in der Zukunft ersparen. Genau wie die Alleinstellungsmerkmale ist der Wettbewerb aus der Sicht Ihrer Kunden zu betrachten. Orientieren Sie sich deshalb an folgenden Fragen: • Welche vergleichbaren Produkte können Ihrem Kunden vom Wettbewerb angeboten werden? • Welche alternativen Lösungen der Wettbewerber könnten Ihren Kunden ebenfalls überzeugen? • Gibt es andere Gründe, warum der Kunde das Produkt nicht bei Ihnen kauft? • Welchen Stellenwert hat ein möglicher Wettbewerber am Markt (Größe, Produktportfolio, Reputation, Netzwerke etc.)? Das Ergebnis Ihrer kritischen Wettbewerberanalyse sollte eine umfangreiche Matrix sein, welche Ihnen Ihren möglichen Spielraum am Markt schnell aufzeigt. Besondere Betrachtung verdienen dabei die kaufentscheidenden Faktoren (Key-Buying-Factors) Ihrer Kundenzielgruppe - also Produkt- und Unternehmensmerkmale, die im Beschaffungsprozess den Ausschlag geben. Es lohnt sich, Ihre eigene Stellung im Wettbewerbsvergleich mittels eines Profils zu visualieren. Excel-Tool zur Visualisierung der Key-Buying-Factors Ungeachtet der reinen Produktproblematik, wie sie gerade beschrieben wurde, werden Sie Ihren Kunden auch nur überzeugen können, wenn Sie gute Marktkenntnisse aufweisen. 98 5 Produkte 5.2.10 Know-how-Schutz Nur markt- und konkurrenzfähige Produkte sichern die Existenz eines Unternehmens. Solche Produkte werden Sie aber nur in Ihrem Angebot haben, wenn Sie den einmal erarbeiteten Vorsprung auch halten können. Der Schutz Ihres Know-hows ist deshalb für Ihren Unternehmenserfolg lebensnotwendig. Es ist sehr schwierig, einen wirkungsvollen Nachahmungsschutz zu einem späten Zeitpunkt der Produktlebensdauer einzuführen. Deshalb sollte der Nachahmungsschutz bereits bei der Auswertung der Produktidee, also lange vor dem Markteintritt, strategisch von Ihnen behandelt werden. Schutzmöglichkeiten Dazu stehen verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung. Zu diesen gehören insbesondere: • Patente • Gebrauchsmuster • Topographien • Geschmacksmuster • Marken • Schutz durch das Urheberrechtsgesetz Mitunter sind die aufgeführten Schutzmöglichkeiten mit formalen Prozessen verbunden. Sie sollten deshalb auch über Alternativen nachdenken. Die Gestaltung des Produkts selbst und die Darstellung des Produkts in der Öffentlichkeit bieten beispielsweise weitere Ansätze zur Sicherung der eigenen Ideen. 5.2.10.1 Patente Ein Patent ist das Schutzrecht auf eine technische Erfindung, so dass deren Inhaber das alleinige Nutzungsrecht für die Erfindung besitzt. Patentschutz erteilen gegen eine Gebühr • das Deutsche Patentamt in Deutschland • das Europäische Patentamt für Europa Der Schutz kann für höchstens 20 Jahre vergeben werden. Ideen selbst sind nicht patentfähig. Ein Patentschutz kann nur für neue technische Erfindungen in Anspruch genommen werden, die sich deutlich vom vorhandenen Stand der Technik abheben und gewerblich nutzbar sind. Voraussetzungen Folgende Voraussetzungen müssen erfüllt sein: Neuheit Die Erfindung muss weltweit neu sein. Vor der Anmeldung darf die Erfindung weder veröffentlicht noch so benutzt worden sein, dass andere Kenntnis von ihr erhalten haben. Erfindungshöhe Nur die Leistungen sind patentfähig, die deutlich über das hinaus gehen, was jedem durchschnittlichen Fachmann bei herkömmlicher Arbeitsweise bekannt ist, wenn er, z. B. in 99 5 Produkte einer Neu-oder Weiterentwicklung, den Stand der Technik verbessern will. Gewerbliche Anwendbarkeit Diese muss in jedem Fall erfüllt sein, um ein Patent auf eine eingereichte Erfindung zu erhalten. Rechte sichern Ein Patent soll dem Inhaber das alleinige Benutzungs- und Verfügungsrecht sichern, vor Nachahmung schützen und den Vorsprung vor der Konkurrenz sichern. Software-Patente Software "als solche" ist nach dem deutschen Patentgesetz nicht patentierbar. Dessen ungeachtet haben das europäische und das deutsche Patentamt in den letzten Jahren hunderte von Software-Patenten erteilt. Dieses Vorgehen und der volkswirtschaftliche Nutzen von Software-Patenten sind in Wirtschaft und Politik heftig umstritten. Trotzdem ist damit zu rechnen, dass sich die Europäische Kommission mit ihren Bemühungen durchsetzen wird, in Zukunft Software generell patentierbar zu machen, wobei nach dem derzeitigen Stand der Diskussion von patentierter Software eine Erweiterung des Stands der Technik verlangt wird, der "für eine fachkundige Person nicht naheliegend ist". Fazit: Wenn Sie eine technisch innovative Software entwickeln, können Sie diese bereits heute patentieren lassen. Für die Zukunft sollten Sie sich darauf einstellen, dass Software-Patente ein übliches Procedere werden. Ausländische Patente Bei einer geplanten Internationalisierung sollten Sie beachten, dass Patente - auch für Software - in den USA und in Japan wesentlich schneller und ohne die hohen europäischen Anforderungen an die Erfindung erteilt werden. Patente werden hier oft für die Abwehr von Wettbewerbern eingesetzt. Wenn Sie mit innovativen Produkten auf diese Märkte gehen wollen, ist auf jeden Fall eine Patentrecherche und unter Umständen auch eine Patentanmeldung zu empfehlen. Hinweise: • Die Erteilung eines Patents ist mit der Veröffentlichung von Wissen verbunden, das Voraussetzung für die Herstellung neuer oder neuartiger Produkte ist. Konkurrenten könnten auf diesem Weg den entscheidenden Impuls erhalten für die Realisierung eines neuen Produkts. • Der Patentschutz einer Erfindung kostet Geld. Vor allem junge oder kleine Unternehmen haben Probleme, den Schutz über eine ausreichend große geographische Region auszudehnen. Es gibt jedoch die Möglichkeit der provisorischen Patentanmeldung. • Eine kostenlose Recherchemöglichkeit für mehr als 40 Patentbüros und Organisationen bietet die Online-Datenbank "Inpadoc" des Europäischen Patentamtes (http://www.espacenet.com). Weitere Informationen zum Thema findet man sowohl im Kapitel Recht als auch bei: • Patentserver des BMBF • Deutsches Patentamt • Europäisches Patentamt • Cohausz Hannig Dawidowicz & Partner Erstellt unter Verwendung von Unterlagen des Deutschen Patentamts. 100 5 Produkte 5.2.10.2 Gebrauchsmuster Als Gebrauchsmuster werden technische Erfindungen geschützt, die neu sind, auf einem erfinderischen Schritt beruhen und gewerblich anwendbar sind (§ 1 Abs. 1 GbmG) Voraussetzungen Folgende wesentliche Voraussetzungen müssen erfüllt sein: Neuheit Als neu gilt der Gegenstand des Gebrauchsmusters, wenn er nicht zum Stand der Technik gehört. Erfinderischer Schritt Es wird gefordert, dass die Qualität der Erfindung nicht nur auf rein handwerkliches Können zurückzuführen ist. Gewerbliche Anwendbarkeit Der Gegenstand des Gebrauchsmusters gilt als gewerblich anwendbar, wenn er auf irgendeinem gewerblichen Gebiet hergestellt und genutzt werden kann. Vor allem bei Multimedia-Produkten sollte die Möglichkeit einer Gebrauchsmusteranmeldung sorgfältig geprüft werden. Weitere Informationen: • Patentserver des BMBF • Deutsches Patentamt • Europäisches Patentamt Erstellt unter Verwendung von Unterlagen des Deutschen Patentamts. 5.2.10.3 Topographien Wenn kundenspezifische integrierte Schaltungen entwickelt und eingesetzt werden sollen, erlangt eine relativ neue Schutzvariante Bedeutung. Halbleiterschutzgesetz Nach dem Halbleiterschutzgesetz können sog. Topographien, das sind dreidimensionale Strukturen von mikroelektronischen Halbleitererzeugnissen, beispielsweise Mikrochips, geschützt werden. Keine Rolle spielt hierbei die technische Funktion oder der materielle Aufbau eines Halbleitererzeugnisses. Es geht ausschließlich um dessen geometrische Gestaltung. Die Anmeldung erfolgt auf Basis von Unterlagen zur Identifizierung oder Veranschaulichung der Topographie. Geeignet hierzu sind Zeichnungen oder Fotografien, beispielsweise Layouts oder Masken. Der Schutz einer Topographie währt 10 Jahre. Weitere Informationen: • Deutsches Patentamt Erstellt unter Verwendung von Unterlagen des Deutschen Patentamts. 101 5 Produkte 5.2.10.4 Geschmacksmuster Das Design eines Produkts ist mitentscheidend für den damit erzielbaren Markterfolg. Designlinie Eine Designlinie, die untrennbar mit einem Unternehmen, mit einer bestimmten Produktfamilie verknüpft ist und damit einen bestimmten Wiedererkennungseffekt bei Kunden und Nutzern auslöst, Identifikation mit diesen Produkten erzeugt, ist schützenswert. Konkurrenten sollte keine Gelegenheit geboten werden, durch Nachahmung aus der (möglicherweise nur für das "Original" zutreffenden) positiven Haltung der Kunden Nutzen zu ziehen. Geschmacksmuster Ein Geschmacksmuster schützt die räumliche Gestaltung oder die Gestaltung der Oberfläche eines Erzeugnisses. Ein Beispiel hierfür kann eine Bedieneinheit eines Gerätes ("Cyberhelm", "Joystick") sein, deren besondere Gestaltung charakteristisch für einen bestimmten Hersteller ist (Ergonomie, optische Elemente, graphisches Layout etc). Anmeldung Grundlage für die Anmeldung ist eine fotografische oder sonstige graphische Darstellung des Musters oder Modells des Erzeugnisses, das diejenigen Gestaltungsmerkmale deutlich und vollständig zeigt, für die der Geschmacksmusterschutz beansprucht wird. Zur Erläuterung der Darstellung kann eine Beschreibung beigefügt werden. Schutzdauer Der Geschmacksmusterschutz währt fünf Jahre und beginnt bereits mit der Anmeldung. Die Schutzdauer kann bis auf zwanzig Jahre verlängert werden. Weitere Informationen: • Deutsches Patentamt Erstellt unter Verwendung von Unterlagen des Deutschen Patentamts. 5.2.10.5 Marken Eine Marke ist ein Kennzeichen für eine Ware oder eine Dienstleistung eines Unternehmens und dient zu deren Unterscheidung von Waren oder Dienstleistungen anderer Unternehmen. Beispiele Bei einer Marke handelt es sich somit nicht um einen technischen Sachverhalt. Bekannte Beispiele für Marken in Textform sind die Namen von Herstellern und ihrer Produkte. Eine weitere Art der als Marke schutzfähigen Kennzeichnung sind Bilder, Embleme und andere graphische Gestaltungen. Ein Beispiel hierfür ist der Stern auf der Kühlerhaube. Auch Farben oder Farbkombinationen können als Marke in Frage kommen, so wird die Farbe Lila weithin mit einer Schokolade assoziiert. Der Einsatz der Farbe Magenta im Telekommunikations- und Onlinebereich wurde in einem aktuellen Urteil allein der Deutschen Telekom AG zugebilligt. 102 5 Produkte Eine Marke kann auch aus Wort- und Bildbestandteilen, Farben und Figuren usw. zusammengesetzt sein, man spricht dann von einer Wort-Bild-Marke. Auch Melodien und Tonfolgen sind nach dem deutschen Markenrecht zur Kennzeichnung möglich. Um eine eindeutige Identität für das Unternehmen und seine Produkte aufbauen zu können, ist es unerlässlich, die erarbeitete(n) Marke(n) schützen zu lassen. Weitere Informationen: • Cohausz Hannig Dawidowicz & Partner Erstellt unter Verwendung von Unterlagen des Deutschen Patentamts. 5.3 Forschung & Entwicklung Für die Umsetzung von Produktideen, insbesondere für Produkte der zweiten Kategorie (Innovationshöhe), ist oftmals erheblicher Aufwand für Forschung und Entwicklung notwendig. Werden beispielsweise neu entdeckte physikalische Effekte genutzt oder müssen neuartige Algorithmen entwickelt werden, ist in der Regel die Erarbeitung eines mittelfristigen Forschungskonzeptes und eine entsprechende Vorlaufforschung nötig. Bevor allerdings umfangreiche Forschungsarbeiten begonnen werden, ist es immer empfehlenswert, den Stand der Technik gründlich zu erkunden und sicherzustellen, dass keine Schutzrechte, wie z.B. Patente anderer, verletzt werden. Führen Sie deshalb unbedingt ausreichend Recherchen durch. Gerade als kleines und junges Unternehmen kann es Ihnen passieren, dass Sie nur in geringem oder unzureichendem Umfang in die nötige Forschung und Entwicklung investieren können. Ist das der Fall, sollten Sie überlegen, welche Kooperationen mit wissenschaftlichen Einrichtungen, Hochschulen, Instituten oder auch anderen Unternehmen Ihnen nützlich sein können und möglich wären. Handelt es sich hauptsächlich um finanzielle Defizite, die einer notwendigen Forschung und Entwicklung im Wege stehen, bestehen ggf. Möglichkeiten der Unterstützung durch entsprechende Finanzierungshilfen privater Kapitalgeber. Ferner können Sie sich gegebenenfalls um eine Förderung durch den Bund, der Länder und der Kommunen bewerben. 5.3.1 Vorlaufforschung Unter Vorlaufforschung versteht man im Kontext der Unternehmensgründung in der Regel alle Aktivitäten, die Sie vor dem Beginn der eigentlichen Forschungs- und Entwicklungsarbeiten durchführen sollten. Unter Vorlaufforschung wird hier keine Grundlagenforschung verstanden, wie z.B. das Finden neuer physikalischer Phänomene. Die genannten Aktivitäten zielen im Wesentlichen auf zwei Schwerpunkte ab: • Prüfen, ob der gewählte Lösungsansatz in dieser oder ähnlicher Form bereits durch ein anderes Unternehmen oder einer anderen Einrichtung genutzt und ggf. urheberrechtlich geschützt ist. 103 5 Produkte Diese Tätigkeiten sind der Recherche zuzuordnen. • Liegt keine Nutzung oder Anwendung vor, dann ergibt sich der zweite Schwerpunkt in der Suche nach geeigneten Möglichkeiten zur Umsetzung des gewählten Lösungsansatzes. Da sich kleine Unternehmen oft eine Umsetzung aus eigener Kraft nicht leisten können, ist ein wesentlicher Bestandteil dieser Aktivität auch die Suche nach Kooperationen sowie nach Finanzierungshilfen und Fördermöglichkeiten. 5.3.2 Recherchen Die Recherche ist ein fester Bestandteil und ein Muss der Vorlaufforschung. Möglichkeiten der Recherche für Sie können oder sollten sein: • Regelmäßiges Studieren von Fachzeitschriften und Veröffentlichungen • Gezielte Informationssuche im Internet • Studieren von wissenschaftlichen Arbeiten und Veröffentlichungen der Patentämter bzw. von Patentschriften • Auswertung von Ergebnissen von Verbundprojekten der EU, des Bundes oder der Länder. In der gemeinsamen Bearbeitung relevanter Themen durch Forschungseinrichtungen, Großunternehmen und KMU wird ein Transfer von Wissen auch hin zu den kleineren Partnern ermöglicht und gefördert. Warum die Recherche so sinnvoll und wichtig ist, machen diese Punkte klar: • Sie trägt zur Kenntnis des Standes der Technik bei, was besonders für die Weiterentwicklung Ihres Produktes von Vorteil ist. • Sie dient zur Vermeidung von Doppelentwicklungen. • Sie kann helfen, Lösungen anderer zu finden sowie deren Ergebnisse zu analysieren oder durch Lizenznahme zu nutzen. Um Ihre Recherchen auch inhaltlich und wirtschaftlich zum Erfolg zu bringen, erscheinen einige weitere Empfehlungen wichtig. Die Qualität der Recherche sollte eine sehr hohe Priorität besitzen. • Setzen Sie deshalb für Ihre Recherche nur geeignete Mitarbeiter ein. • Nutzen Sie das Potenzial von Praktikanten und Diplomanden. • Binden Sie Forschungseinrichtungen ein, welche ähnliche Interessen verfolgen. 5.3.3 Kooperationen Es kann viele Gründe geben, warum Sie Ihr Problem nicht selbst lösen können. Trifft dieser Fall auf Sie zu, wird ein externer Partner notwendig, mit dem Sie bei der Bearbeitung Ihrer Aufgabe zusammenarbeiten können. Lassen Sie sich aber bei der Auswahl von Partnern Zeit und prüfen Sie, ob es die richtigen Partner sind. Wahrscheinlich handelt es sich um den richtigen Partner, wenn dieser: • sämtliche Vorraussetzung inhaltlicher Art mitbringt, • an keiner oder einer kooperativen Verwertung der Ergebnisse interessiert ist und • das Preis-/Leistungsverhältnis stimmt. 104 5 Produkte Sprechen Sie deshalb mit ausreichend potenziellen Kooperationspartnern und holen Sie bei zu erteilenden Aufträgen stets mehrere Angebote ein. Es ist immer besser, eine langfristig stabile Beziehung zu errichten. Scheinbar günstige Angebote können sich im Nachhinein als teuer erweisen, z.B. wenn der Einarbeitungs- oder der Aufwand für Nachbesserungen unerwartet ansteigen. Achten Sie aber auch darauf, dass Sie kein wesentliches oder zu viel Know-how preisgeben müssen. Der Partner soll ja Ihr Produkt nicht nachahmen können. Bei der Gestaltung von Kooperationsverträgen sollten Sie auf einen Rechtsbeistand, welcher sich im Vertragsrecht auskennt, nicht verzichten. 5.3.4 Finanzierungshilfen Unter Finanzierung versteht man die Bereitstellung von finanziellen Mitteln, die zur Unternehmensgründung und -durchführung benötigt werden. In den meisten Fällen wird der Kapitalbedarf nicht nur durch eine Finanzierungsquelle sichergestellt, sondern durch die Kombination mehrerer Quellen. Informieren Sie sich über die Vor- und Nachteile der einzelnen Finanzierungsformen, und vergleichen Sie die Konditionen. Finanzierungsquellen Folgende Finanzierungsquellen sind für Unternehmensgründungen im Technologiebereich von besonderer Bedeutung: • Beteiligungskapital • Förderungsprogramme • GA-Mittel • Öffentlich geförderte Darlehen • Bankdarlehen • Mezzanine-Produkte • Eigenkapitalzuführung durch Eigentümer Weitere Quellen Als Ergänzung zu diesen Hauptquellen gelten folgende Finanzierungsmöglichkeiten: • Gesellschafterdarlehen • Stille Gesellschaft • Leasing • Investitionszulage Für Gründerinnen und Gründer weniger relevant Daneben gibt es weitere Finanzierungsmöglichkeiten, die ebenfalls genutzt werden können, im Allgemeinen aber für die Finanzierung im Gründungsprozess noch keine Bedeutung haben: • Erwirtschaftete Gewinne • Finanzierung aus Abschreibungen • Lieferantenkredit 105 5 Produkte 5.3.5 Fördermöglichkeiten Förderungsprogramme Im Falle einer ungenügenden Eigenkapitalausstattung und eines hohen technischen Risikos im Rahmen von FuE-Vorhaben sollten Sie auch die Möglichkeit einer staatlichen Förderung erwägen. Förderungsarten Die einzelnen Förderungsprogramme bieten je nach Intention der Herausgeber unterschiedliche Formen der Unterstützung: • kostenlose Beratung • Gewährung zinsgünstiger (subventionierter) Kredite • Gewährung nicht rückzahlbarer Zuschüsse Weitere Informationen Erkundigen Sie sich nach Programmen, die für Ihren Standort gelten. Informationen dazu bieten: • Industrie- und Handelskammern (www.dihk.de) • Technologiezentren (www.adt-online.de) • BMWi (www.bmwi.de) • BMBF (www.bmbf.de) • Wirtschafts- / Technologieministerien der Bundesländer • Projektträger wie VDI/VDE-IT (www.vdivde-it.de) Zu beachten bei der Inanspruchnahme von Förderungsprogrammen ist, dass mit dem Vorhaben in der Regel erst begonnen werden darf, wenn ein Förderungsbescheid vorliegt, und dass nur diejenigen Ausgaben gefördert werden können, die im bewilligten Zeitraum anfallen. 5.4 Produktentwicklung Ziel der Produktentwicklung ist die Erstellung eines fertigungsreifen Prototypen Ihres Produkts. Diese Entwicklung kann ein sehr komplexes Themengebiet sein, innerhalb welchem viele Randbedingungen zu beachten sind. Je gründlicher Sie allerdings Ihre Produktidee untersucht haben, desto leichter wird Ihnen diese Arbeit fallen. Entwicklungsziele definieren Beginnen sollten Sie mit der Definition der inhaltlichen Entwicklungsziele und der wesentlichen zeitlichen Etappen. Hinweise zu diesem Komplex finden Sie im Abschnitt Planung. Führen Sie von Anfang an ein Qualitätsmanagement ein. Die konstruktive Umsetzung Ihres Produktes und der Anspruch Ihrer Kunden werden im Wesentlichen das Design Ihres Produktes bestimmen. Das Design wiederum wird einen großen Einfluss auf Ihre Produktion haben. Da Ihr Kunde sich nicht nur vom Design beeindrucken lassen möchte, sondern vor allem auch auf einzuhaltende Standards und auf Fragen der Ergonomie, der Zertifizierung und der Sicherheit Wert legt, ist jedem dieser Punkte ein eigenes Kapitel gewidmet. Recycling 106 5 Produkte Je weiter Fragen der Umwelt in das Bewusstsein Ihrer Kunden sowie in Gesetzestexte Einzug halten, desto bedeutender wird der Umweltschutz. Recycling kann und soll aber im doppelten Sinne verstanden werden. Zum einen spielt die Entsorgungsproblematik eine große Rolle, andererseits gibt es vielleicht aber auch Ansätze, dass Sie mit Ihrem Produkt auf eine weitere Verwertbarkeit von sekundären Rohstoffen aufbauen wollen. Abschließend sollen noch Fragen der Haftung rund um ein Produkt behandelt werden. 5.4.1 Planung Auch für Ihr Unternehmen ist Zeit Geld. Die Produktentwicklungstätigkeiten sollten Sie daher im Hinblick • auf eine termingerechte Markteinführung und • den späteren Produktionsprozess sorgfältig planen und einen Aktivitätenplan erstellen. Dazu wird die Art und Dauer der durchzuführenden Arbeiten analysiert, inhaltlich in Arbeitspakete gruppiert und im zeitlichen Ablauf geordnet. Die Arbeitspakete sollten überschaubar sein. Es hat sich bewährt, für ein Paket maximal 6 Personenmonate anzusetzen. Arbeitspaket Kalendermonat Lfd. Nr. Kurztitel 01/06 02/06 03/06 04/06 05/06 06/06 07/06 08/06 09/06 AP 1 Entwurf AP 2 ... ... ... AP 3 ... ... ... AP ... ... ... ... Ihre Planung sollte sogenannte Meilensteine beinhalten, also Zeitpunkte, bis zu welchen eine bestimmte Aufgabe fertiggestellt oder ein Ergebnis vorgelegt sein muss. Für ein typisches Produktentwicklungsvorhaben sind drei bis fünf solcher Meilensteine anzusetzen. .. .. Für alle einzelnen Etappen sollten Sie sich überlegen, welches Risiko mit der Realisierung verbunden ist und welche Ersatzstrategien gefunden werden können. Legen Sie gleichfalls von vornherein Abbruchkriterien an entscheidenden Meilensteinen fest. Diese Abbruchkriterien dienen dazu, eine Produktentwicklung nicht bis in die offensichtliche Erfolglosigkeit und damit in den finanziellen Verlust hinein zu betreiben. Ausgehend von der Meilenstein- und Arbeitspaketplanung sollten Sie eine Zeitplanung als Basis für die Ressourcenplanung erstellen. Damit stellen Sie sicher, dass benötigte Ressourcen auch dann zur Verfügung stehen, wenn sie gebraucht werden. Beachten Sie aber bitte, dass bei der Planung von Ressourcen zum Beispiel Ausfälle oder anderweitige Belegungen berücksichtigt werden müssen. Ebenso sollten ausreichend zeitliche Reserven einkalkuliert werden. Bei größeren Entwicklungsprojekten werden Sie die Aufwände in dem Gesamtplan in Personenmonaten oder -wochen angeben. Sie sollten deswegen diese Grobplanung regelmäßig durch eine Feinplanung der unmittelbar bevorstehenden Aufgaben untersetzen, etwa indem Sie am Monatsende die Arbeiten des nächsten Monats auf Stunden- oder Tagesbasis planen. Realistische Aufwandsplanung 107 5 Produkte Abschließend sei noch eine Empfehlung für die Aufteilung der Zeitanteile gegeben. Gehen Sie davon aus, dass die eigentliche Realisierung oder Umsetzung Ihres Prototyps deutlich weniger als die Hälfte des veranschlagten Zeitbedarfs, z.B. 40%, ausmachen sollte. Etwa 20 bis 25% der Zeit sollte für Tests und Inbetriebnahmen eingeplant werden. Damit verbleiben bis zu 40% des Zeitbudgets für die Bestimmung der Anforderungen sowie der Festlegung des Produktentwurfs. Auch wenn die Zeit knapp ist, sparen Sie nie an der Anforderungs- und Entwurfsphase. Software Eine typische Verteilung der Aufwände sieht bei der Entwicklung von Software etwa so aus: Definition, Konzeption, fachlicher Entwurf Systementwurf Modul-/Programmentwurf Programmierung Test und Einführung 30% 18% 14% 14% 24% 5.4.2 Qualitätsmanagement Allgemeines Qualitätsmanagement Auch wenn Ihr Unternehmen noch klein ist, sollten Sie dafür sorgen, dass Ihre Kunden mit der Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen zufrieden sind. Eine hohe und gleichbleibende Qualität kann nicht nur alleine über eine Endkontrolle und eventuelle Nachbesserung der an die Kunden ausgelieferten Produkte erreicht werden. Hohe und konstante Qualität der Produkte erreicht Ihr Unternehmen vor allem über vernünftig strukturierte Prozesse in den Bereichen Entwicklung, Produktion und Service. Gerade wenn Ihr Unternehmen stark wächst, können aber bislang gut funktionierende Prozesse, die aber nur informell vereinbart sind, schnell aus dem Ruder laufen. Sie sollten daher von Anfang an darauf achten, ein eigenes Qualitätsmanagementsystem aufzubauen, dass mit Ihrem Unternehmen mitwachsen kann. Ihr Qualitätsmanagementsystem sollte in schriftlicher Form ("Qualitätsmanagement-Handbuch") • Ihre Prozesse vernünftig strukturieren, • entsprechende Verantwortlichkeiten klar festlegen und • prägnante Qualitäts-Kennwerte (z.B. maximale Zahl der Fehlfunktionen beim Kunden) definieren. Vergleichen Sie regelmäßig Ist- und Soll-Stand der Qualitäts-Kennwerte und optimieren Sie anhand dieses Vergleichs die Prozesse. Übernehmen Sie als Gründer selbst die Verantwortung für das Qualitätsmanagement oder übertragen Sie die Aufgabe einem engagierten Mitarbeiter. Wichtiger als der schiere Umfang des Qualitätsmanagementsystem ist es, dass Ihr Unternehmen das System lebt: Beschränken Sie sich daher am Anfang darauf, nur die für den Unternehmenserfolg wichtigsten Prozesse über ein Qualitätsmanagementsystem zu formalisieren und zu steuern. Qualitätsmanagement in der Softwareentwicklung Gerade in der Softwareentwicklung ist ein konsequentes Qualitätsmanagement besonders wichtig: Drei von vier Software-Projekten überziehen ihr Zeit- und Kosten-Budget oder liefern nicht das gewünschte Ergebnis. Als Softwareunternehmen sollten Sie sich am Anfang vor allem um folgende Bereiche kümmern: 108 5 Produkte • Projektplanung: Planen Sie daher ihr Projekt wie oben beschrieben und verfolgen Sie unbedingt regelmäßig - z.B. wöchentlich - das Soll der Planung mit dem Ist-Stand. Passen Sie gegebenfalls den Projektplan an. • Anforderungsmanagement: Software läßt sich schnell ändern. Das verleitet dazu, ad hoc neue Anforderungen in ein Projekt aufzunehmen, ohne alle Konsequenzen abgeschätzt zu haben. Dokumentieren Sie deshalb in Entwicklungsprojekten alle Anforderungen der Auftraggebers, planen Sie die notwendigen zusätzlichen Arbeiten und lassen Sie die Zusatzaufwände vom Auftraggeber freigeben. Auftraggeber können externe Kunden sein, aber auch ihr Marketing-Spezialist, der ein besonderes Produkt-Feature für notwendig hält. • Konfigurationsmanagement: Software ändert sich ständig während der Entwicklung. Plötzlich stehen Sie aufgrund eines Programmierfehlers ohne lauffähige Version dar oder Sie können bei einem Kundenfehler nicht mehr rekonstruieren, welche Software-Version bei diesem Kunden eingesetzt wird. Verwalten Sie Ihre Software über ein Konfigurationsmanagementsystem, dass alle Änderungen protokolliert und nachverfolgbar macht und zu bestimmten Zeitpunkten feste Versionen "einfrieren" kann. • Qualitätssicherung: Wenn die Zeit im Projekt knapp wird, ist die Versuchung groß, es z.B. mit dem Testen oder Dokumentieren nicht mehr so genau zu nehmen. Definieren Sie daher nachprüfbare Qualitätskriterien an Ihren Entwicklungsprozeß und die Software, z.B.: für jedes Modul werden vorab Testfälle aufgestellt; ein Modul wird erst an Kunden ausgeliefert, wenn es die Testfälle erfolgreich durchlaufen hat; Eingangs- und Ausgangsparameter einer Funktion werden im Quellcode dokumentiert. Überprüfen Sie regelmäßig die Einhaltung dieser Qualitätsmaßstäbe. Auch hier gilt: fangen Sie mit einigen wenigen wichtigen Kriterien an und lassen Sie das System mit Ihrem Unternehmen mitwachsen. 5.4.3 Design Im Zeitalter der Massenproduktion wird die Kaufentscheidung zunehmend auch durch ein gutes Design beeinflusst, wenn nicht gar bestimmt. Egal in welchem Bereich Sie tätig sind: Das, was Ihr Kunde sieht, zählt für seine Kaufentscheidung. Das Design ist demzufolge ein klarer Wettbewerbsfaktor. Die besten Chancen haben Produkte, deren Design mit der Funktionalität so korreliert, dass eine leichte und intuitive Bedienung oder Handhabung ermöglicht wird. Da man mit einem falschen Design stark die Akzeptanz des Produktes gefährden kann, empfiehlt es sich, moderne Entwicklungs- und Konstruktionsmethoden zu nutzen. Insbesondere sollten Sie bei der Entwicklung von Hardware oder von physikalischen Produkten über die Möglichkeiten der Produktsimulation mittels Software nachdenken. Hierin liegt neben der Risikominimierung vor allem ein großes Einsparpotential. Durch den Einsatz von 3D-CAD und Rapid Prototyping, oder sogar Virtual Prototyping und Digital Mockup, haben Sie die Möglichkeit, die spätere Akzeptanz Ihres Produktes bei potenziellen Kunden im Vorfeld zu testen und dabei Entwicklungszeiten drastisch zu verkürzen. Bei Softwareprodukten sind grafische Oberflächen mittlerweile die Regel. Für PC-Anwendungen sollten Sie sich am "look and feel" der im Frontend-Bereich dominierenden Betriebssysteme Windows und MacOS von Apple orientieren. Bei Multimedia-Produkten wie Internet-Systemen, Kiosksystemen oder mobilen Anwendungen sind die Freiräume für die Gestaltung größer, hier können Sie sich an vergleichbaren Systemen orientieren. Gerade bei Multimedia-Anwendungen gilt aber häufig: "weniger ist mehr". Websites sollten beispielsweise den Nutzer nicht dazu zwingen, erst den neusten Browser oder ein besonderes Plug-in zu installieren. WAP-Anwendungen für das Handy können idealerweise auch mit älteren Geräten mit kleinen einfarbigen Displays genutzt werden. Wenn ihr Produkt auf einer Vielzahl von Endgeräten laufen soll, empfiehlt es sich, vorab genau zu überlegen, welche technischen 109 5 Produkte Merkmale Sie bei den Endgeräten ihrer Zielgruppe voraussetzen können. Auf jeden Fall sollte aber der Ergonomie Ihres Produkts besondere Beachtung gewidmet werden. Letztendlich ist Design kein Eigenzweck, sondern unterstützt den Nutzer bei der möglichst einfachen Bedienung Ihres Produkts. Neben der Bedienung und Handhabung sollten Sie zusätzlich auf ein einheitliches Designkonzept (Corporate Identity) Ihres Unternehmens achten. Produktdesign und Unternehmensdarstellung sollten dabei aufeinander abgestimmt sein. 5.4.4 Standards Bei der Produktentwicklung geht es nicht allein um die Technik und ein ansprechendes Design. Von Anfang an ist die Fragestellung der anzuwendenden Standards und auch der Normen zu beachten. Normen und Standards sind Vereinbarungen, welche die Verträglichkeit (Kompatibilität) und das Zusammenwirken (Interoperabilität) von Produkten sichern. Diese Vereinbarungen bürden Ihnen allerdings nicht nur zusätzliche Arbeit auf, sondern nehmen Ihnen, wenn auch unbewusst, viel Arbeit ab. Halten Sie sich nämlich an die Standards, können Sie Kostensenkungen zum Beispiel durch Zukauf von standardisierten Komponenten schnell senken. Ebenso senken Sie die Hemmschwelle beim Kunden, wenn Ihr Produkt standardisierte Schnittstellen hat und sich in die bestehende Infrastruktur oder das geplante Kundenprodukt leicht integrieren lässt. Eine andere Art von Standards beschäftigt sich damit, wie und nach welchen Qualitätsmerkmalen Ihr Produkt gefertigt werden kann. Dieser Punkt wird im Kapitel Sicherheit aufgegriffen. Im Bereich der Software-Ergonomie hat die ISO eine Reihe von Standards definiert. Die wichtigsten sind die EN ISO 9241 für ergonomische Softwaredialoge und EN ISO 14915 für ergonomische Multimedia-Anwendungen. Da die Bildschirmarbeitsverordnung die Einhaltung ergomischer Normen bei Büro-Software verlangt, sollten Sie die Inhalte dieser Normen kennen, wenn Sie Software- oder Multimedia-Produkte herstellen. Normen und Standards Normen und Standards werden auf verschiedenen Ebenen verabschiedet: • international ISO IEEE-SA IEC • europäisch European Committee for Standardization (CEN) European Committee for Electrotechnical Standardization (CENELEC) • national DIN in Deutschland Industriestandards Bestimmte Normen und Standards gelten branchenspezifisch (Industriestandards) oder werden unternehmensintern festgelegt. Besonders im schnelllebigen IT- und Internet-Bereich haben diese nichtstaatlichen Standardisierungsgremien große Bedeutung. Dazu gehören u.a. 110 5 Produkte • European Computer Manufacturer's Association (ECMA) • Organization for the Advancement of Structured Information Standards (OASIS) • World Wide Web Consortium (W3C) Wenn Sie die Möglichkeit haben, sich mit angemessenem Kostenaufwand an Standardisierungsgremien zu beteiligen, sollten Sie diese Möglichkeit nutzen. Besonders bei den vergleichsweise schnell verabschiedeten Industriestandards können Sie hier einen wertvollen Know-how-Vorsprung gegenüber Wettbewerbern gewinnen. 5.4.5 Ergonomie Die Ergonomie hat sich im Zeitalter der Massenprodukte zum Wettbewerbsfaktor entwickelt. Leichte Handhabbarkeit und gute Bedienbarkeit sind ebenso wichtig wie die Vermeidung dauerhafter gesundheitlicher Schäden durch die Nutzung des Produkts. So gab es im Informationstechnik- und im Multimedia-Bereich in den vergangenen Jahren eine intensive Diskussion zu diesem Thema. Obwohl zum Beispiel die Auswirkungen des Elektrosmogs noch nicht endgültig bekannt sind, haben sich strahlungsarme Monitore und Mobiltelefone durchgesetzt. Durch Produkttests mit Benutzern (Usability Testing) können Sie die ergonomische Qualität Ihrer Systeme und Produkte sichern und optimieren. Sie erfahren bereits im Entwicklungsprozess etwas über die Anforderungen der Benutzer und sehen, ob Ihr Produkt aus ergonomischer Sicht auch angenommen wird. Fragen der Bedienbarkeit sind umso leichter in der Produktentwicklung einzubringen, je eher sie beachtet werden. Schließlich möchte jeder Kunde auch ein ansprechendes Produkt erwerben, bei dem sich die Produkteigenschaften, Handhabung und Form ergänzen. Ein ergonomisches Produktdesign ist also keine Nebensache. Beachten Sie bitte, dass es bereits sehr viele Standards gibt, welche die Ergonomie Ihres zukünftigen Produktes beeinflussen, im Software- und Multimediabereich etwa die EN ISO 9241 für Softwaredialoge und die EN ISO 14915 für Multimediaanwendungen. Software-Ergonomie (nach ISO 9241) Konkret sollte eine Software folgenden ergonomischen Anforderungen genügen: • Aufgabenangemessenheit: Der Benutzer kann seine Ziel effizient und effektiv erreichen. • Selbstbeschreibungsfähigkeit: Jeder Dialog mit dem System ist entweder unmittelbar verständlich oder wird dem Benutzer auf Anforderung erklärt. • Erwartungskonformität: das Verhalten der Software ist in sich konsistent und entspricht den individuellen Erwartungen des Benutzers und allgemein üblichen Konventionen. • Steuerbarkeit: Der Benutzer kann den Dialog mit dem System eigenständig beginnen, variieren und beenden. • Fehlertoleranz: Das jeweilige Ziel kann auch bei erkannten fehlerhaften Eingaben mit geringem Korrekturaufwand erreicht werden. • Individualisierbarkeit: Das System kann sowohl an die Besonderheiten der Zielstellung (etwa eine bestimmte Arbeitsaufgabe) als auch die individuellen Fähigkeiten des Benutzers angepasst werden. 111 5 Produkte • Lernförderlichkeit: Der Benutzer wird bei der Erlernung des Systems unterstützt und angeleitet. Multimediaergonomie (nach ISO 14915) Für Multimediaanwendungen lassen sich die ergonomischen Anforderungen noch stärker formulieren: • Eignung für das kommunikative Ziel: Die Systemgestaltung richtet sich an den kommunikativen Zielen von Anbieter und Benutzer - z.B. Lernen, Information oder Unterhaltung - aus. • Eignung für Wahrnehmung und Verständnis: Die Informationen und Funktionen des Systems sind für den Benutzer leicht wahrnehmbar und verständlich. Das betrifft z.B. ausreichende Farbkontraste (auch für Farbenblinde) oder einheitliche Steuerelemente. • Eignung für die Informationsfindung: Der Benutzer erhält die für ihn relevante Information, ohne dass Vorwissen über Umfang und Struktur der Informationen im System oder die vom System angebotenen Funktionen vorausgesetzt wird. • Eignung für die Benutzerbeteiligung: Das System erregt die Aufmerksamkeit des Benutzers und motiviert ihn, mit dem System zu kommunizieren. 5.4.6 Umweltschutz Auf Grund zunehmender Umweltbelastung sind der Einsatz schadstoffarmer und langlebiger Materialien sowie die Wiederverwendung von Produkten Gebot der Stunde und oft genug auch eine Chance für innovative Unternehmen. Zur Vermeidung oder Verringerung von Umweltbelastung wurden in letzter Zeit verstärkt politische Aktivitäten unternommen. So dienen die EU-Richtlinie WEEE (Waste Electrical and Electronical Equipment) zur Vermeidung von Elektronikschrott und RoHS (Restriction of Hazardous Substances) zur Beschränkung bestimmter gefährlicher Substanzen in Elektro- und Elektronikgeräten. In Deutschland wurde daher das "Elektro- und Elektronikgerätegesetz (ElektroG)" verabschiedet. Ab 1. Juli 2006 dürfen als gefährlich eingestufte Substanzen wie z.B. Blei, Quecksilber, Cadmium oder sechswertiges Chrom nicht mehr in solchen Geräten enthalten sein. Man kann Recycling unterscheiden in: • Wiederverwendung von Komponenten (nach Säuberung, Aufarbeitung) • stoffliche Verwertung auf gleichem Niveau (Recycling im engeren Sinn) • stoffliche Verwertung auf niedrigerem Niveau (Downcycling) • thermische Verwertung • sonstige Entsorgung Durch gezielte Entwicklungsmaßnahmen und eine geeignete Materialauswahl sollten die letzten beiden Alternativen wirkungsvoll ausgeschlossen werden können. Die Recycling-Fähigkeit Ihres Produkts bzw. seiner Komponenten kann ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal und somit ein Kaufargument für die angesprochenen Kundengruppen sein. Auch sollten Sie entsprechende gesetzliche Regelungen, die bisher nur für ausgewählte Bereiche gelten, nicht erst abwarten, wenn dies wirtschaftlich zu vertreten ist. 112 5 Produkte 5.4.7 Zertifizierng Prüfen Sie bereits während Ihrer Produktentwicklung, welche Gesetze, Verordnungen oder Vorschriften einzuhalten sind. Damit wird die Produktsicherheit gewährleistet. Sie ist wesentlich, um Ihnen Probleme zu ersparen, die Ihnen aufgrund der Produkthaftung entstehen können. Der Nachweis gegenüber Ihrem Kunden, dass Sie sich an Gesetze, Verordnungen, Standards und Vorschriften gehalten haben, erfolgt oft durch eine Zertifizierung. Die Zertifizierung ist das Ergebnis einer erfolgreich verlaufenen Zulassungs- oder Konformitätsprüfung. CE-Zeichen Bei einer Zertifizierung nach europäischer Norm wird das CE-Zeichen, bei einer Zertifizierung nach deutscher Norm z. B. das "DIN-geprüft"-Zeichen vergeben. Sie bekommen damit die Möglichkeit, Ihr Produkt mit dem jeweiligen Zeichen zu versehen. Für einige Produktgruppen ist die CE-Kennzeichnung vorgeschrieben. Das betrifft z. B. die Elektromagnetische Verträglichkeit (EMV) oder Medizinprodukte (mit besonderen Anforderungen bei implantierbaren medizinischen Geräten). Zuständigkeit Die Zertifizierung erfolgt immer durch akkreditierte Testlabors gegen Entrichtung einer Gebühr. Für die Akkreditierung von Prüflabors ist der Deutsche Akkreditierungsrat (DAR) zuständig. Beispiele für Zertifikate von Testlabors sind: • Bestätigung für digitale Verschlüsselungs- und Identifikationssysteme nach dem Signaturgesetz durch eine von der Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post zugelassene Zertifizierungsstelle • Zulassung für TK-Geräte und Anlagen bei der Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post (RegTP) • Vergabe des CE- oder GS-Zeichens für Industrieerzeugnisse nach einer Bauartprüfung • Erlangung des VDE-Zeichens beim VDE-Institut Offenbach • Nachweis der Umweltfreundlichkeit durch Öko-Audit Die Erteilung von Zertifikaten kann an eine Maßnahme zur Produktionsüberwachung gekoppelt sein, wie im Fall des BG-PRÜFZERT-Zeichens der Prüf- und Zertifizierungsstellen der gewerblichen Berufsgenossenschaften. Neben den genannten Zertifikaten gibt es gerade im Softwarebereich noch eine ganze Reihe von Herstellerzertifikaten für Produkte und Unternehmen, bei denen einzelne Mitarbeiter, ein gesamtes Unternehmen oder einzelne Produkte von diesen Herstellern einer Prüfung und Zertifizierung unterzogen werden. In der Regel ist mit solchen Zertifikaten die Aufnahme in Partnerprogramme verbunden, die bevorzugten Zugang zu technischen Informationen, gemeinsame Marketing-Aktivitäten etc. einschließen. Unabhängig von einer solchen Hersteller-Zertifizierung sollten Sie sich rechtzeitig mit den für Sie relevanten Hersteller-Standards vertraut machen und auf Einhaltung achten. Andernfalls fehlt möglicherweise Ihrem Produkt die nötige Modularität und die vom Kunden oder Ihnen später benötigten Schnittstellen. 113 5 Produkte 5.4.8 Sicherheit Jedes Produkt muss sicher sein. Das klingt vielleicht banal, ist es jedoch oft nicht. Generell gilt, der Einsatz eines Produktes darf keine Gefahr für Leib und Leben des Benutzers sowie für das Umfeld darstellen. An bestimmten Produkten läßt sich die Notwendigkeit dieses Sicherheitsgedanken auch sofort erkennen. Aber auch eine Software kann sicherheitsrelevant sein, z. B. in einer Maschinensteuerung oder für einen medizinischen Roboter. Solche Fälle sind zum Beispiel in der Maschinenrichtlinie der EU, in Deutschland dem Gerätesicherheitsgesetz, geregelt. Genügt Ihr Produkt nicht den Anforderungen an die Sicherheit, müssen Sie damit rechnen, nach dem Produkthaftungsgesetz im Schadensfall zur Verantwortung gezogen zu werden. In Abhängigkeit von Ihrem konkreten Produkt sollten Sie deshalb das Thema Sicherheit frühzeitig in die Entwicklung mit aufnehmen. 5.4.9 Haftung Nicht nur im Sinne einer guten Beziehung zu Ihren Kunden gilt die Regel: "Versprechen Sie nie, was Sie nicht halten können (und was der Kunde oft gar nicht braucht)." Garantieren Sie also immer nur Eigenschaften, die reproduzierbar nachgewiesen wurden oder nachweisbar sind. Beachten Sie, dass auch das Ergebnis einer Zertifizierung (z.B. VDE-Zeichen) eine Garantieerklärung darstellt. Ergänzend kommt noch das Problem der Produktbeschreibung hinzu. Versuchen Sie stets Ihr Produkt so zu beschreiben, dass Ihr Kunde unmittelbar ein Verständnis dafür entwickelt, was er damit machen kann und vor allem was er damit nicht machen darf. Dies ist besonders bei einem geplanten Markteintritt in den USA wichtig. Bei falschen oder irreführenden Angaben können Sie nach dem Produkthaftungsgesetz verantwortlich gemacht werden. 5.5 Produktion Nach der Produktentwicklung kann sich, je nach Produkt, die Produktion anschließen. Dabei soll der Begriff der Produktion sehr weit gefasst werden. Am einfachsten wird er verständlich, wenn es sich bei dem Produkt um Geräte, Maschinen oder Anlagen handelt, für welche nach Abschluss der Entwicklung die Fertigung aufzunehmen ist. Ein anderes Beispiel ist die Erstellung von Software. Hier kann ein vollständig getesteter Prototyp bereits das Endprodukt sein. Meistens enden aber Tests bei Software nie, andererseits gibt es häufig einen kontinuierlichen Bedarf an Weiterentwicklung und der Dokumentation. Alle drei Punkte könnte man neben Fragen der Distribution (z.B. CD-ROM) als Produktion verstehen. Die Produktion ist somit das letzte Glied in der strategischen Entwicklungsfolge Ihres Unternehmens und die letzte Aktivität bevor das Produkt den Kunden erreichen soll. In den verbleibenden Kapiteln 114 5 Produkte werden deshalb ergänzende Fragen zum Produktspektrum, der Produktpreisfindung, der Ressourcenplanung in der Produktion behandelt. 5.5.1 Produktspektrum Dass ein mehr als ein Produkt umfassendes Angebot Ihres Unternehmens das wirtschaftliche Risiko Ihres Unternehmens mindern kann, wurde bereits im Kapitel Produktidee dargestellt. Das Thema Produktspektrum kann darüber hinaus aber noch Vorteile für die eigentliche Produktion haben. Dazu zählen: • Bessere Planung und Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen • Einmalige Anschaffung von Produktionsmitteln (z.B. Geräte, Software) für mehrere Produktionsprozesse • Bessere Wiederverwendbarkeit von einmal entwickelten Produktkomponenten • Möglicherweise leichtere Produktpflege Auch aus der Sicht der Produktion ist es also sinnvoll, über den Aufbau eines Produktspektrums nachzudenken. Aus den genannten Punkten lässt sich leicht ableiten, dass die Umsetzung neuer oder anderer Ideen ungleich schwieriger ist, als beispielsweise ein Produktprogramm zu entwickeln. Dieses kann möglicherweise auf einzelne Kundenzielgruppen abgestimmte Versionen des Produktprogramms enthalten. 5.5.2 Produktpreisfindung Die Produktpreisfindung muss wenigstens zwei Kriterien erfüllen, nämlich: • Ihr Kunde ist bereit, diesen Preis für Ihr Produkt zu zahlen und • alle Ihre Kosten, die mit diesem Produkt in Verbindung stehen, werden abgedeckt Wie bereits im Kapitel Wirtschaftlichkeit dargestellt, muss der Preis höher als die Kosten sein. Welchen Preis Ihr Kunde bereit ist zu zahlen, sollten Sie lange im Vorfeld herausgefunden haben. Viele wichtige Hinweise gibt es dazu im Kapitel Produktidee. Der Fokus soll daher jetzt auf Ihre anzusetzenden Kosten gelenkt werden. Die bekannteste Methode ist die kostenorientierte Preisbildung. Die aufzuwendenden Kosten sind jeweils durch die geplante Stückzahl zu teilen: + + + + + + + + Materialkosten Personalkosten Fremdleistungen Vermarktungs- und Vertriebskosten kalkulatorische Abschreibungen Umlage der Kosten aus Forschung und Entwicklung Kapitalkosten Rücklagen für Garantie und Gewährleistung weitere Gemeinkosten 115 5 Produkte = + Selbstkosten Gewinn = + + Verkaufspreis (netto) 1 Skonto Rabatte = + Verkaufspreis (netto) 2 Umsatzsteuer = Verkaufspreis (brutto) Beachten Sie bei Ihrer Produktpreisfindung immer, dass auch psychologische Momente eine Rolle spielen können. Man spricht daher auch vom psychologischen Preis (oder Schwellenpreis). 5.5.3 Ressourcenplanung Zu den Ressourcen zählt alles, was Sie für die Durchführung eines Vorhabens benötigen, nämlich: • Personal (Anzahl, Qualifikationen, spezielle Kenntnisse, zeitlicher Einsatz entsprechend der Arbeitsplanung, Aufwendungen, ...) • Investitionen (räumliche Voraussetzungen, Betriebs- und Geschäftsausstattung, d. h. benötigte Geräte, Maschinen, Anlagen) • IuK-Infrastruktur (Telefonanlage, Arbeitsplatzrechner, Server, Software, ...); bedenken Sie dabei, dass Sie ausreichend Lizenzen für alle erforderlichen Firmenrechner erwerben; richten Sie ihr Augenmerk auch auf den wichtigen, oft vernachlässigten Punkt der IT-Sicherheit • Material (einzusetzende Materialien, nach Art und Höhe der Aufwendungen, Einsatzzeitpunkt entsprechend der Arbeitsplanung; achten Sie unbedingt auf mögliche Lieferzeitprobleme. ) • Patente, Lizenzrechte, sonstige Aufwendungen. Die Ressourcenplanung umfasst sowohl die termingerechte Bereitstellung als auch die finanzielle Absicherung. 5.5.4 IT-Sicherheit IT-Sicherheit ist eine der größten und teuersten Herausforderungen, denen sich Unternehmen heutzutage stellen müssen. Die Erarbeitung und Einhaltung eines IT-Sicherheitskonzeptes ist für viele Unternehmen lebensnotwendig. Hierzu bietet z. B. das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) wertvolle Informationen. Schon beim Aufbau des Netzwerkes sollte man der Absicherung einen hohen Stellenwert beimessen und das System möglichst auf dem neuesten Stand halten. Denn kein Netzwerk ist so anfällig wie eines, dass durch überholte und veraltete Sicherheitskomponenten das trügerische Gefühl vermittelt vor Angriffen geschützt zu sein. Doch wie kann man sich effektiv vor der Vielzahl von Gefahren Quellen schützen? 116 5 Produkte Gegen Spam und E-Mails mit schädlichem Anhang helfen bereits sicher konfigurierte E-Mail-Software und ein guter Filter, der unerwünschte Post aussondert und so den Mail-Server entlastet. Sollte man auf seine Internetpräsenz angewiesen sein, muss man sich z. B. auch auf Denial-Of-Service-(DOS-) Attacken einstellen. Dafür sollte eine Hardware-Firewall das absolute Minimum sein. Doch nicht nur auf die Gefahren von außen sollte man achten, sondern sich auch der inneren bewusst sein. Was nützt die beste Abschirmung, wenn der Laptop oder PDA eines Mitarbeiter außerhalb des Unternehmens von einem Wurm befallen wird, der sich dann, wieder ans Firmennetz angeschlossen, ungehindert verbreiten kann. Allmählich stellen sich die Hersteller auch auf solche Gefahren ein und entwickeln Netzwerkgeräte, die nach feindlicher Software suchen und sie zerstören, sobald sie im Netzwerk auftaucht. Wenn man von IT-Sicherheit spricht, ist auch ein Problem zu beachten, dass schon seit der Entwicklung des Computers existiert: defekte Hardware. Der Schaden durch Systemausfälle kommt die Unternehmen jährlich teurer zu stehen als der Schaden durch Angriffe aus dem Internet. Man kann sich im Prinzip gegen defekte oder ausfallende Hardware nicht schützen; manche Festplatten laufen viele Jahre ununterbrochen, andere wiederum geben schon nach einigen Monaten ihren Geist auf. Aber man kann durch regelmäßige Backups den Schaden eines Crashes so gering wie möglich halten. Weitere Links finden sie online im Service-Teil 5.6 Vermarktung Das fertige Produkt muss vermarktet werden, wofür das richtige Marktsegment zu finden ist. Der Kunde wird stets einen Service erwarten. Insbesondere bei Software gibt es mehrere Möglichkeiten, über Lizenzmodelle das Niveau des Service zu steuern. Consulting und Training sind darüber hinaus Komponenten, die auch in der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern eine erhebliche Rolle spielen (von der Auswahl der Partner bis zu den Möglichkeiten, den Vertrieb des Produkts für den Partner attraktiv zu gestalten oder zu vermeiden, selbst das gesamte Vertriebsgebiet betreuen zu müssen. 5.6.1 Marktsegmente Der Markt kann entsprechend der Kundenanforderungen in Segmente eingeteilt werden. Es sind sehr unterschiedliche Sichten möglich: Die preisliche Sicht: Die Funktionalität der Produkte unterscheidet sich kaum, lediglich Design, Materialqualität, Lebensdauer und damit der Preis dienen der Differenzierung. Entsprechend gibt es Billigprodukte (low-cost), Produkte der mittleren Preisklasse, der gehobenen Klasse (high end) und darüber hinaus noch die Luxusklasse. Die geografische Sicht: Andere Länder, andere Sitten - dieser Spruch hat seine Berechtigung. Sprache, Mentalität, kulturelle Identität, Religion, ... können eine Entscheidung für oder gegen ein Produkt 117 5 Produkte beeinflussen und sind daher bei der Produktgestaltung und Marktsegmentierung zu berücksichtigen. Die technologische Sicht: Stellen Sie sich vor, Sie möchten Kuchen essen. Sie können die Zutaten in eine Schüssel tun, mit den Händen kneten und dann backen. Natürlich haben die meisten Haushalte eine Küchenmaschine, auch die kann eingesetzt werden. Denkbar wäre sogar ein kuchenbackender Roboter. Eine völlig andere Lösung ist, einen Fertigkuchen aus dem Gefrierschrank zu nehmen und aufzubacken. Man kann auch einen Lieferservice beauftragen oder einfach losgehen, sich in ein Café setzen und den Kuchen dort verzehren. Viele Lösungen für ein Problem, jede hat ihre Zeit, ihren Preis und ihre Kunden. Die strukturelle Sicht: Unterschiedliche Kundenwünsche resultieren aus der Struktur der Gesellschaft. Große Unternehmen, kleine Unternehmen, öffentliche Einrichtungen, Privatpersonen, produzierende Unternehmen, Dienstleister - sie alle haben andere Ansichten von der Lösung eines Problems. 5.6.2 Service Partner des Kunden Besonders in Deutschland sind im Servicebereich noch viele Verbesserungen möglich. Seien Sie hier Vorreiter und zeichnen Sie sich durch sofortige Reaktion auf Kundenanfragen oder auch -beschwerden aus. Kundenzufriedenheit heißt auch Kundenvertrauen und das sollte eines Ihrer wichtigsten Unternehmensziele sein. Wartung Konkret heißt das, der Kunde möchte sich nach dem Kauf Ihrer Lösung oder Ihres Produktes bei Problemen nicht allein gelassen sehen, sondern sich von Ihnen als Partner unterstützen lassen. Zum Teil ist dies kostenlos zu leisten, z.B. im Rahmen der Gewährleistung oder der Garantie, die Sie auf Ihr Produkt geben. Diese Kosten müssen also bei Ihrer Produktpreisfindung enthalten sein. Trotz der konkreten Rücklagen ist eine fallweise Betrachtung nötig. So wird man bei Referenzkunden und bei Kunden, deren Problemlösung für die Weiterentwicklung des Produktes wesentlich beitragen kann, entgegenkommender sein. Gewährleistung Die Gewährleistung ist Teil der Garantie. Sie müssen sicherstellen, dass die dem Käufer zugesicherten Eigenschaften in der Nutzung auch erreicht werden und nötigenfalls das Produkt ausgetauscht oder repariert werden muss. Der Zeitraum der Gewährleistung wurde vom EU-Ministerrat für neue Gebrauchsgüter auf zwei Jahre verlängert. 5.6.3 Software-Lizenzen Kriterien Es gibt zwei grundlegende Kriterien für den Aufbau eines Lizenzmodells für den Vertrieb von Software, • den Wert der Software, der sich aus der technischen Problemlösung ergibt, und • den Wert, der sich aus der Lösung des Geschäftsproblems beim Kunden ergibt. 118 5 Produkte Diese beiden Parameter sind ausschlaggebend für den (Basis-)Preis, zu dem ein Produkt am Markt angeboten werden kann. Anders ausgedrückt, die Qualität der Problemlösung und die Wertschätzung, die die Kunden dem Produkt entgegen bringen, da mit ihrer Hilfe ein wesentliches Problem gelöst werden kann, sind Ausgangspunkt für die Erstellung eines Lizenz- und Preismodells. Beim Aufbau eines Lizenzmodells lassen sich zunächst fünf Punkte unterscheiden, die zu untersuchen sind, bzw. zu denen Entscheidungen zu treffen sind: • Physische Bereitstellung des Produkts • Skalierungseffekte resultierend aus der Software-Nutzung beim Kunden • Lizenzperioden, Kundenunterstützung und Softwarewartung • Problemlösung, Behebung von Fehlern • Migration (HW/SW), Produktweiterentwicklung Da in den meisten Fällen der Vertrieb von Software nicht losgelöst von einem begleitenden Dienstleistungsangebot betrachtet werden kann, sollte das Modell so erweitert werden, dass den Kunden ein möglichst transparent aufgebautes Gesamtangebot als Entscheidungsgrundlage vorgelegt werden kann. Typische Komponenten sind insbesondere • Consulting (Pre/Post Sales) • Training Aufbauend auf ein durchdachtes Lizenzmodell kann ein Preismodell aufgebaut werden, das das erarbeitete Lizenzmodell unterstützt und über eine breite Akzeptanz bei den Kunden den Erfolg des Unternehmens sichert. 5.6.3.1 Produktbereitsstellung Die physische Bereitstellung umfasst alle Prozesse der Bereitstellung eines Software-Produkts bis zur funktionsfähigen Übergabe der Applikation an den Kunden. Ziel eines Software-Anbieters sollte es sein, dem Kunden eine Lösung zur Verfügung zu stellen, die sich nahtlos in seine Arbeitsumgebung integriert und in kurzer Zeit produktiv eingesetzt werden kann. Wesentliche Komponenten, die herbei Berücksichtigung finden sollten, sind • Bereitstellung einer Server-Applikation auf einer geeigneten Ziel-Hardware • Bereitstellung, Installation und Einrichtung von Clients • Kundenspezifische Konfiguration der Software (Consulting, IT-Dienstleistung) • Systemeinführung für Administratoren • Schulung von (Pilot-)Anwendern Es empfiehlt sich, sowohl in der Konzeption der Software, als auch im Angebot gegenüber den Kunden, eine modulare Struktur aufzubauen. Neben den bereits genannten Elementen der physischen Bereitstellung einer Basis-Lösung beim Kunden gibt es eine Reihe von Angeboten, die als Add-Ons den Kundennutzen erheblich steigern können. Typische Beispiele hierfür sind die Erweiterung einer Client/Server-Lösung über VPN (Virtual Private Networks) oder die Anbindung eines Außendienstes über Mobilkommunikation. 119 5 Produkte 5.6.3.2 Skalierungseffekte Treibende Kraft bei der Entwicklung von Modellen für die Skalierung von Software ist immer der Wunsch des Kunden, Kosten nur in der unbedingt notwendigen Höhe zu generieren. Kein Kunde möchte ständig für Überkapazitäten bezahlen. Die Auslegung einer Lösung auf nur selten auftretende Spitzenlasten stößt zunehmend auf Ablehnung. Für den Anbieter von Softwarelösungen geht es also darum, mit einem flexiblen Modell die Kundenlösung so zuzuschneiden, dass der Kunde jederzeit das Gefühl erhält, nur die Leistung zu bezahlen, die er auch wirklich in Anspruch nimmt. Andererseits sollte durch geeignete Maßnahmen sichergestellt werden können, dass unproblematisch und kurzfristig auch Mehr- oder Zusatzleistungen vom Kunden genutzt werden können. Es liegt im Interesse des Anbieters, den Kunden zur intensiveren Nutzung seines Produkts anzuregen und dies zu fördern. Ein bekanntes Beispiel ist die bereits vor vielen Jahren erfolgte Einführung von "floating licenses" im UNIX-Markt. Für viele Kunden war dies ein Schritt in die richtige Richtung. Inzwischen gehen die Forderungen dieser Anwender aber schon einen Schritt weiter. Um Spitzenlasten oder veränderte Nutzungsintensitäten abzudecken, gehen einige Anbieter dazu über, additiv zu einer Basislizenzvereinbarung auch Lizenzen z. B. auf Monatsbasis anzubieten. Ein spezieller Aspekt ist der Einsatzort der dem Kunden zur Verfügung gestellten Lizenzen. Ohne besondere Regelung haben weltweit agierende Kunden die Möglichkeit, solche "floating licenses" über 24 Stunden pro Tag rund um die Welt zu nutzen. Welche Kriterien können nun genutzt werden, um ein für Hersteller und Kunden zufriedenstellendes Lizenzmodell zu erstellen?. Neben einer Lizenzkomponente, die gestaffelt nach der bereitgestellten Kapazität, auf der Server-Seite Größe des Servers oder der Server-Applikation, auf der Client-Seite die Zahl der Arbeitsplätze, zu gestalten ist, stellt sich die Frage, wie die Intensität der Nutzung (quantitativ, qualitativ) in ein Lizenzmodell zu integrieren ist. Hierfür sind individuell angepasste Teilmodelle zu erarbeiten. Eine nutzungsabhängige Komponente läßt sich beispielsweise über die Zahl der eingeloggten Clients und über die Verwendung bestimmter Applikationen realisieren. Entscheidend für die Entwicklung und Anpassung von Lizenzmodellen wird es sein, auch im eigenen Interesse, als Anbieter einer Softwarelösung Aussagen über die Nutzungsintensität bei den Kunden zu erhalten, um damit das Nutzungsverhalten bewerten zu können. Viele Kunden haben keinen Überblick über den tatsächlichen Nutzungsgrad der im Unternehmen eingesetzten Softwarelösungen. Neben der Verbesserung des Lizenzmodells dienen daher die über ein entsprechendes, in die Anwendung integriertes Modul gewonnenen Daten zur Nutzung der Software auch als Basis für die Kommunikation mit den Kunden in Problemfällen (Antwortzeiten, Ausfälle usw.) sowie für die Produktweiterentwicklung. Soll ASP (Application Service Providing) betrieben werden, ist solch ein Modul Grundlage für die Abrechnung aller von den Kunden bezogenen Leistungen. 5.6.3.3 Lizenzperioden In diesem Punkt gibt es marktübliche Konzepte, von denen nur marginal abgewichen werden kann, es sei denn, der Anbieter kann hierfür dringende Gründe geltend machen. Im Basispreis sind meist die Updates und Produktanpassungen für das erste Jahr nach Installation enthalten. Für den Zeitraum danach bietet sich das Instrument des Wartungsvertrages an. Der Kunde erhält im Rahmen solch eines Vertrages regelmäßige Updates seiner Softewareinstallation. Typisch sind Entgelte von 1,5 bis 2,5 % pro Monat der ursprünglichen Lizenzkosten für die 120 5 Produkte Softwareapplikation. Abhängig von der Dynamik, mit der sich die Anwendungsfelder entwickeln, werden im Wartungsvertrag z.B. Updates im monatlichen oder Quartalsrhythmus und/oder jährlich ein neues Release der Software zugesichert. Die angestrebte Anpassung der Gewährleistungszeiträume innerhalb der EU wird dazu führen, dass insbesondere in Deutschland, aber auch in anderen europäischen Ländern, die Hersteller über einen deutlich längeren Zeitraum verpflichtet sind, die einwandfreie Funktion ihrer Produkte sicherzustellen. Wie die (großen) Anbieter von Software darauf reagieren werden, ist noch nicht abzusehen. Für die Erarbeitung eines auskömmlichen Preismodells bedeutet diese Entwicklung, rechtzeitig die Lizenzpreise dem höheren Risiko anzupassen. 5.6.3.4 Problemlösung Zur Unterstützung der Anwender muss eine geeignete Infrastruktur aufgebaut werden, deren Kosten (möglichst kostendeckend) auf die Kunden umzulegen sind. Der entstehende Aufwand ist nicht zu unterschätzen. Keinesfalls ist der Kundensupport eine Aufgabe, die die Entwickler der Software als Nebenaufgabe mit übernehmen können oder sollten. Es gilt, bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt spezielle Supportmitarbeiter zu benennen und die Bereiche Entwicklung und Support voneinander zu entkoppeln. Üblich ist eine Differenzierung der Support-/Hotline-Vereinbarungen nach Reaktionszeiten bzw. Umfang und Qualität der Reaktion. Premium-Kunden erhalten z. B. ihren namentlich benannten Ansprechpartner im Unternehmen, Problemlösungen werden innerhalb 12, 24, oder 36 h geliefert, ggf. erfolgt Unterstützung vor Ort. Insbesondere bei Applikationen, die auf Kundenseite eine größere Zahl von Clients aufweisen, empfiehlt sich der Abschluss von Supportvereinbarungen, in denen auf Anbieter- und Kundenseite die kommunizierenden Personen explizit benannt werden. Einstiegslevel für die Unterstützung der Kunden sind Webseiten mit FAQ und Download-Möglichkeiten für Ergänzungen, Patches, etc. Ein häufig angewandtes Konzept ist das Angebot an die Kunden, Service-Zeiten in einem vereinbarten Umfang einzukaufen. Angeboten werden also z. B. 50 oder 100 h Support durch Mitarbeiter einer bestimmten Qualifikationsstufe, zugesicherten Reaktionszeiten und/oder einem vereinbarten Niveau der Reaktion, das am oberen Ende beispielsweise die Bereitstellung individueller, kundenspezifischer Erweiterungen oder Problemlösungen umfassen könnte. 5.6.3.5 Migration (HW/SW) Ergänzende Komponenten eines Lizenzmodells sind insbesondere dort zu sehen, wo Kunden den Umfang der genutzten Leistung (nach oben) anpassen wollen. Hierfür sollten Migrationswege (z. B. für den Wechsel auf eine leistungsfähigere HW-Plattform) und die damit verbundenen Kosten aufgezeigt werden können. Indirekt liefert diese Komponente auch die wesentlichen Argumente dafür, bereits zu einem frühen Zeitpunkt eine System- oder Site-Entscheidung zu treffen (Kostenvorteil!). Gegebenenfalls zu trennen vom Angebot eines Wartungsvertrags sind Produktneu- und Weiterentwicklungen. Wesentliche Erweiterungen der Produkteigenschaften, neue Funktionen und Dienstleistungen sollten dem Kunden unabhängig von laufenden Wartungsverträgen angeboten werden können. 121 5 Produkte 5.6.3.6 Preismodell Die gängige Methode, sich beim Aufbau eines Preismodelle an den Konzepten der Wettbewerber oder der Branche überhaupt zu orientieren, muss nicht unbedingt der erfolgversprechende Weg sein. Andererseits muss das erarbeitete Preismodell den Anspruch erfüllen, zu einer wirklichen Vergleichbarkeit mit konkurrierenden Angeboten beizutragen. Wesentlich für den Aufbau eines eigenen Preismodells ist die umfassende Recherche, wie Preisbildung bei den Wettbewerbern betrieben wird, welche Listenpreise für welche Angebote genannt werden und wie die realen Preise, die der Kunde letztlich auch bezahlt, zustande kommen. Geeignete Wege zur Gewinnung der benötigten Informationen sind • Messen mit der Möglichkeit, das Auftreten der direkten Konkurrenten im Detail zu analysieren, aber auch über Gespräche mit anderen, nichtkonkurrierenden Firmen zu ergänzenden Informationen zu kommen. • Informationsmaterialien und Preislisten sowie Webseiten der Wettbewerber • Gespräche mit Kunden • Beauftragung von externen Dienstleistern zur Recherche von Marktinformationen Entscheidend ist es, möglichst viele unterschiedliche Quellen zu nutzen, um zu einem realen Bild über die Wettbewerbs- und Preissituation zu kommen. Listenpreise der Hersteller allein ergeben ein verzerrtes Bild. Rabattmodelle, die Preisbildung des Zwischenhandels, abweichende Modelle für bestimmte Branchen und andere Einflüsse müssen sorgfältig erfasst werden. Ist einmal ein Preismodell für die eigenen Produkte gefunden, ist die Arbeit noch nicht getan. Das Preismodell muss laufend überprüft werden. Externe Einflüsse verändern sich. Konkurrenten reagieren mit veränderten Strategien, neue Wettbewerber treten auf, die Wertschätzung der Kunden verändert sich. So muss das Preismodell mit dem Produkt und seiner Umwelt mitwachsen. Um neue Segmente zu erschließen, könnte es zum Beispiel nützlich sein, bestimmte Funktionalitäten zu bündeln oder vorkonfigurierte Einstiegslösungen zu einem vorteilhaften Preis anzubieten. Nicht vergessen werden darf der Aufbau einer Strategie, um dann, wenn es notwendig wird, erfolgreich erhöhte Preise am Markt durchsetzen zu können. Geeigneter Zeitpunkt hierfür könnte die Freigabe einer neuen Produktversion mit gestiegenem Kundennutzen sein. 5.6.4 Consulting Der Vertrieb von Softwarelösungen ist, außer es handelt sich um ein Standardprodukt "out of the box", nicht zu trennen von Beratungsleistungen, die der Anbieter im Vorfeld der Kaufentscheidung beim Kunden, in der Systemeinführungsphase und begleitend zum laufenden Einsatz der Software erbringen muss. Beratungsdienstleistungen mit dem Ziel, eine Optimierung der Abläufe beim Kunden zu erzielen und durch den Einsatz von Softwarelösungen erwachsenden Rationalisierungs- und Kosteneinsparungs-Potenziale aufzuzeigen, sollten als Chance verstanden werden, Erfahrungen zu sammeln bezüglich der ganz unterschiedlichen Kundenbedürfnisse. Im Ergebnis kann das eigene Produkt besser an diese Kundenwünsche angepasst werden. 122 5 Produkte Darauf aufbauend kann eine durchgängige Methodik erarbeitet werden, die die Folgeschritte Kundenakquisition, Produkteinführung, Produktpflege und laufende Beratung des Kunden umfasst. Transparenz in der Darstellung der Leistungen, die für den Kunden erbracht werden, muss insbesondere bei den Consulting-Leistungen erzielt werden, die zur Systemeinführung notwendigerweise erbracht werden müssen. Hier erwartet der Kunde zu Recht ein Leistungspaket, das ihn abschließend in die Lage versetzt, die erworbene Applikation auch produktiv einzusetzen. 5.6.5 Training Training der Anwender kann sich im Rahmen der Systemeinführung nur auf einen engen Personenkreis beschränken, zusammengesetzt aus den Personen, die auf Kundenseite das neue System zu administrieren haben und Pilotanwendern, die als Multiplikatoren wirken. Darüber hinausgehende Leistungen sollten im Rahmen eines umfassenden Lizenzmodells als Zusatzleistungen angeboten werden. Trainingsangebote sollten differenziert aufgebaut sein. Neben der Vermittlung der für den Betrieb der Software-Applikation unbedingt notwendigen Informationen, die sich eher an Systemadministratoren richtet, kann es durchaus im Interesse des Kunden liegen, zusätzlich auf Schulungsangebote für die Endanwender der Applikation zugreifen zu können. Die Spannweite solcher Angebote kann reichen von der Bereitstellung didaktisch gut aufbereiteter Präsentationsunterlagen für den Einsatz durch Multiplikatoren bis zu Seminarangeboten für kleine oder größere Teilnehmerzahlen. Paketangebote, die auf der Basis eines Tagessatzes aus der Beratung kalkuliert werden, werden im Allgemeinen für Schulungen akzeptiert (hieran können beispielsweise 3-4 MA des Kunden teilnehmen). 5.6.6 Vertriebspartnerschaften Grundlage für alle Überlegungen, den Aufbau von Vertriebspartnerschaften betreffend, ist eine sorgfältige Recherche der Strukturen des Marktes. Einige Basiszahlen, die zu erheben sind: • Welches Kundengruppen gibt es? • Mit welchen Eigenschaften? • Regionale Verteilung? • Größenverteilung? • Größe der Kundengruppen (Zahl, Umsatzpotential)? Erst nach Vorlage umfassender Marktinformationen sollte mit der ernsthaften Kontaktaufnahme zu möglichen Vertriebspartnern begonnen werden. Ungünstig abgeschlossene Verträge können erheblichen Schaden für Unternehmen und Produkt nach sich ziehen. Generell sind alle Fragen, die sich im Falle eines Direktvertriebs stellen, in angepasster Form auch für den Vertrieb über Partner zu stellen. Mögliche Modelle für den Partnervertrieb sind, • Der Partner vermittelt die Lizenz und erhält hierfür eine vereinbarte Provision. Vertragspartner gegenüber dem Endkunden bleibt aber der Hersteller. Der Vertriebspartner erhält die Möglichkeit, durch Consultingleistungen seine Umsätze attraktiv zu steigern. 123 5 Produkte • Der Partner kauft bei Hersteller zu einem vereinbarten Preis Lizenzen, die er in eigener Verantwortung an den Endkunden weiterverkauft. Gravierende Nachteile für den Hersteller sind zu sehen in der fehlenden Information über den Kunden, den Einsatz des Produkts beim Kunden (Kundenzufriedenheit, Akzeptanz, Probleme) und der aufwendigen Regelung der Folgeaktivitäten (Post-sales-Betreuung, Wartung, Support). • Eine Variante ist das Angebot an Partner, selbst Add-On-Applikationen für das Basisprodukt zu entwickeln und diese dann (gemeinsam mit dem Produkt) vermarkten zu können. Hierfür wäre eine sinnvolle Basisvereinbarung der Erwerb einer Entwickler-Lizenz, die je nach Grad der Offenlegung von Interna des Basisprodukts deutlich niedriger im Preis sein könnte, aber im Falle der Bereitstellung von Source-Code auch wesentlich teurer sein kann. Eine Royalty-Vereinbarung für die Add-Ons bietet sich an. 124 6 Personal Gut ist nicht gut genug, wenn etwas Besseres erwartet wird. Der Erfolg Ihres Unternehmens hängt wesentlich von Ihren Mitarbeitern ab. Daher sollten bei der Auswahl von Mitarbeitern die Kriterien Qualifikation und Engagement ganz oben stehen. 6.1 Einleitung Personalbedarf Das Personal stellt für Ihr Unternehmen in der Regel einen hohen Kostenfaktor dar. Deshalb sollten Sie Ihren Personalstamm in der Anfangsphase langsam aufbauen. Stellen Sie, um Ihren konkreten Personalbedarf zu ermitteln, eine Personalplanung auf. Personalsuche Gerade im Bereich der Informationstechnik wird über einen signifikanten Mangel an qualifizierten Arbeitskräften geklagt. Die Suche von geeignetem Personal für Ihr Unternehmen kann längere Zeit in Anspruch nehmen. Dies müssen Sie bei Ihrer Planung berücksichtigen. Personalauswahl Bei einem jungen Unternehmen, in dem in der Anfangsphase noch wenige Mitarbeiter beschäftigt sind, kommt es auf das Engagement aller Mitarbeiter an. Deshalb sollten Sie bei der Auswahl Ihrer zukünftigen Mitarbeiter mit größter Sorgfalt vorgehen. 6.2 Personalplanung Vielleicht nicht gleich bei Gründung Ihres Unternehmens, spätestens jedoch, wenn die ersten Aufträge eingehen, werden Sie engagierte und zuverlässige Mitarbeiter benötigen. Die richtigen Mitarbeiter zu finden, braucht seine Zeit. Planen Sie deshalb Ihren Personalbedarf frühzeitig. Grundlage für die Personalplanung kann beispielsweise ein Organigramm sein. 125 6 Personal 6.2.1 Personalbedarf Planen Sie im Vorfeld der Personalsuche, wieviele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation Sie zu welchem Zeitpunkt benötigen! Ermitteln Sie Ihren Personalbedarf nach folgenden Gesichtspunkten: • Welche Tätigkeiten und Aufgaben sind zu erledigen? • Wieviele Mitarbeiter werden dafür benötigt? • Welche Qualifikation müssen die Mitarbeiter haben? • Wann müssen diese Mitarbeiter verfügbar sein? 6.2.2 Stellenbeschreibung Damit die notwendigen Aufgaben und Tätigkeiten durchgeführt werden können, müssen Ihre zukünftigen Mitarbeiter die richtigen Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten mitbringen. Fragen zur Stellenbeschreibung Formulieren Sie eine Stellenbeschreibung, die folgende Fragen beantwortet: • Welche Aufgaben sollen die zukünftigen Stelleninhaber erledigen? • Welche Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse werden zur Erledigung dieser Aufgaben benötigt? • Welche geistigen und körperlichen Anforderungen werden gestellt? • Welche Kompetenzen und Verantwortlichkeiten umfasst die Stelle? • Wie soll die Stelle mit Blick auf das Gehalt, soziale Leistungen und sonstige Vergünstigungen ausgestattet sein? • Welche Zukunftsperspektiven und Aufstiegsmöglichkeiten wird die Stelle bieten? Download: Muster einer Stellenbeschreibung Die Stellenbeschreibung sollte so formuliert sein, dass der Mitarbeiter auch zu anderen Aufgaben, als den beschriebenen, herangezogen werden kann. 6.2.3 Stellenbesetzung Wie Sie eine Stelle besetzen, hängt davon ab, ob die Stelle eine Schlüsselposition in Ihrem Unternehmen einnehmen wird, über welche Qualifikation und Berufserfahrung der zukünftige Stelleninhaber verfügen muss und welchen Zeitumfang die in der Stellenbeschreibung festgelegten Tätigkeiten umfassen. Möglichkeiten der Stellenbesetzung Im allgemeinen gibt es folgende Möglichkeiten: • Vollzeitkräfte • Teilzeitkräfte • Freie Mitarbeiter 126 6 Personal • Aushilfen / befristete Arbeitsverhältnisse • Studenten / Praktikanten • Leiharbeit • Telearbeit 6.2.3.1 Vollzeitkräfte Vollzeitkräfte sollten Sie zumindest dann einstellen, wenn es sich bei den zu besetzenden Stellen um Schlüsselpositionen in ihrem Unternehmen handelt oder um Aufgaben, die nicht sinnvoll auf mehrere Mitarbeiter verteilt werden können. 6.2.3.2 Teilzeitkräfte In der Anfangsphase wird es vermutlich noch nicht notwendig - und aus Kostengründen auch noch nicht möglich - sein, zum Beispiel für Bürotätigkeiten eine Vollzeitkraft einzustellen. Hier kann es sinnvoller sein, Teilzeitkräfte zu beschäftigen. Überlegen Sie, ob Sie die Möglichkeit nutzen können, Mitarbeiter auf Basis einer geringfügigen Beschäftigung - so genannte Minijober - einzustellen. Bei einem Minijob darf der monatliche Verdienst die Höchstgrenze von 400 Euro nicht überschreiten. Ein kurzfristiger Minijob liegt vor, wenn die Beschäftigung in einem Kalenderjahr auf zwei Monate oder insgesamt 50 Arbeitstage befristet ist. Als Arbeitgeber zahlen Sie für geringfügig entlohnte Beschäftigte Pauschalbeiträge zur Renten- und Krankenversicherung sowie eine einheitliche Pauschsteuer an die Minijobzentrale. • Pauschalbeitrag zur Krankenversicherung in Höhe von 13% des Arbeitsentgelts • Pauschalbeitrag zur Rentenversicherung in Höhe von 15% des Arbeitsentgelts • Pauschalsteuersatz für Lohnsteuer einschließlich Solidaritätszuschuss und Kirchensteuer in Höhe von 2% des Arbeitsentgelts • Für die Pflege- und die Arbeitslosenversicherung sind keine Pauschalbeiträge zu zahlen. Ausführliche Informationen zu dem Thema geringfügige Beschäftigung finden Sie in der Broschüre "Minijobs Informationen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer". Download: Muster eines Teilzeitarbeitsvertrages Seit dem 01.01.2001 gelten für Teilzeitarbeitsverhältnisse die Regelungen des Gesetzes über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge (Teilzeit- und Befristungsgesetz - TzBfG). 127 6 Personal 6.2.3.3 Freie Mitarbeiter Wann freie Mitarbeiter beschäftigen? Wenn Sie für Teilaufgaben oder zeitlich abgrenzbare Projekte hochqualifiziertes Personal benötigen, oder absehen können, dass es wirtschaftlich nicht sinnvoll wäre, dafür einen Mitarbeiter fest einzustellen oder, wenn es schwierig ist, für diese Tätigkeiten einen geeigneten Mitarbeiter zu finden, bietet sich der Einsatz von freien Mitarbeitern an. Freie Mitarbeiter sind nicht in Ihrem Unternehmen angestellt. Die freie Mitarbeit wird unter Berücksichtigung der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts vor allem dann angenommen, wenn der freie Mitarbeiter selbst über die Durchführung seines Arbeitsauftrages entscheiden kann und daher nicht nur die Art und Weise der Durchführung, sondern auch deren Zeitpunkt und Ort bestimmt. Von entscheidender Bedeutung ist jedoch die Frage der Weisungsunabhängigkeit, die eine freie Mitarbeit ausmacht. Ist, unter Berücksichtigung der tatsächlichen Umstände, eher von einer persönlichen Abhängigkeit auszugehen, so spricht dies eindeutig für die Existenz eines Arbeitsverhältnisses. Die Selbstständigkeit bzw. Scheinselbstständigkeit von freien Mitarbeitern wird in SGB IV, §7, Abs.4 festgelegt und geregelt. Näheres zur Scheinselbstständigkeit von freien Mitarbeitern finden Sie auch unter Recht. Bei der freien Mitarbeit besteht kein Arbeitsverhältnis im arbeitsrechtlichen Sinn. Arbeitsrechtliche Sondervorschriften wie das Kündigungsschutzgesetz, das Mutterschutzgesetz, das Betriebsverfassungsgesetz, das Arbeitszeitgesetz kommen bei diesem Dienstverhältnis nicht zum Tragen. Der Vertrag mit dem freien Mitarbeiter ist kein Arbeitsvertrag, sondern ein Dienst- oder Werkvertrag. Der freie Mitarbeiter erhält auch kein Gehalt, sondern ein Honorar. Download: Muster eines Vertrages mit freien Mitarbeitern 6.2.3.4 Aushilfen Tätigkeiten, die nicht ständig anfallen oder zeitlich begrenzt sind, können von Aushilfen oder befristet beschäftigten Mitarbeitern erledigt werden. In der Regel sind Aushilfsarbeitsverhältnisse als befristete Arbeitsverhältnisse ausgestaltet. Denkbar ist jedoch auch der Abschluss eines sog. Daueraushilfsvertrages, z.B. bei Mitarbeitern, die lediglich an einzelnen Tagen oder bei Bedarf benötigt werden. Download: Muster eines Aushilfsvertrages Download: Muster eines befristeten Arbeitsvertrages Seit dem 01.01.2001 gelten für befristete Arbeitsverhältnisse die Regelungen des Gesetzes über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge (Teilzeit- und Befristungsgesetz - TzBfG). 128 6 Personal 6.2.3.5 Studenten Viele Studenten an Universitäten und Fachhochschulen suchen einen Job zur Finanzierung ihres Studiums. Diese können Sie sehr gut für klar abgegrenzte Aufgaben, für die keine Berufserfahrung notwendig ist, einsetzen. Beachten Sie dabei, dass das Studium die Haupttätigkeit für den Studenten bleiben muss. Aus diesem Grund gibt es Grenzen bei der wöchentlichen Arbeitszeit. Während des Semesters darf die Beschäftigung höchstens 20 Stunden pro Woche betragen. In den Semesterferien darf Vollzeit gearbeitet werden. Praktikanten Auch Studenten, die für ihr Studium ein Praktikum absolvieren müssen, lassen sich zum beiderseitigen Nutzen für bestimmte Aufgaben im Unternehmen einsetzen. Vertragsgestaltung Für die vertragliche Gestaltung des Arbeitsverhältnisses können folgende Formen gewählt werden: Aushilfsarbeitsvertrag (Muster) wenn eine zeitlich befristete Tätigkeit vorliegt (z.B. Urlaubsvertretung, Projektarbeit, vorübergehend starker Auftragseingang) Teilzeitarbeitsvertrag (Muster) wenn eine längerfristige Tätigkeit vorgesehen ist Arbeitsvertrag für geringfügig Beschäftigte (Muster) wenn die Kriterien dafür gegeben sind Praktikantenvertrag (Muster) für Tätigkeiten im Rahmen eines Praktikums 6.2.3.6 Leiharbeiter Wann Leiharbeiter? Gerade in Urlaubszeiten, wegen Krankheit oder auch in Spitzenzeiten kann es in Ihrem Unternehmen zu personellen Engpässen kommen. Solche Situationen können Sie mit qualifizierten Leiharbeitern überbrücken, die für eine begrenzte Zeit von einer Zeitpersonalvermittlung angefordert werden können. Auf den ersten Blick scheinen die Kosten, die Ihnen die Zeitpersonalvermittlung berechnet, höher als für einen im Unternehmen angestellten Mitarbeiter. Diese Art der Personalbeschaffung bietet Ihnen jedoch folgende Vorteile: • Arbeitsrechtliche Konsequenzen, die sich aus Angestelltenverhältnissen ergeben, berühren Sie nicht, denn das Arbeitsverhältnis besteht zwischen den Leiharbeitern und der Zeitpersonalvermittlung. • Der organisatorische Aufwand für die Abrechnung der Sozialabgaben und Steuern entfällt. • Urlaubs- und Fehlzeiten der Leiharbeiter gehen nicht zu Ihren Lasten. 129 6 Personal 6.2.3.7 Telearbeit Mit den neuen Informations- und Kommunikationstechniken, hat sich eine innovative Arbeitsform, die Telearbeit, entwickelt. Wann Telearbeit? Diese in einigen Großunternehmen bereits seit längerer Zeit praktizierte Arbeitsform ist aufgrund der Flexibilität für das Unternehmen und die Mitarbeiter sowie der Kosten- und Raumersparnisse gegenüber konventionellen Arbeitsformen auch für kleine und mittlere Unternehmen interessant. Ausgestaltung der Telearbeit Die Ausgestaltung der Telearbeit kann auf verschiedene Arten und Weisen erfolgen: Telearbeit zu Hause Der Mitarbeiter hat seinen Arbeitsplatz ausschließlich zu Hause. Alternierende Telearbeit Der Mitarbeiter arbeitet teils zu Hause, teils im Unternehmen. Mobile Telearbeit Der Mitarbeiter arbeitet mit mobiler Kommunikationstechnik ortsunabhängig (z.B. Außendienstmitarbeiter, Servicetechniker). Telearbeit im Telecenter Die Mitarbeiter arbeiten in ausgelagerten Büroräumen an Telearbeitsplätzen, sog. Telecenter. On-Site-Telearbeit Der Mitarbeiter hat seinen Arbeitsplatz beim Kunden und steht mit den Telemedien mit dem eigenen Unternehmen in Verbindung (z.B. Softwareentwickler, Systemspezialisten). Rechtlicher Status Wenn Sie sich entscheiden, für Ihr Unternehmen Telearbeit zu nutzen, sollten Sie im Vorfeld prüfen, welchen rechtlichen Status der Telearbeiter hat. Arbeitnehmer Der Mitarbeiter genießt den vollen Schutz des Arbeitsrechts. Nehmen Sie in den Arbeitsvertrag Zusatzvereinbarungen auf über Ort, Länge und Zeit der Telearbeit, Art der Arbeit, Weiterleitung der Arbeitsergebnisse, Aufwandsentschädigung für Miete und Strom, Haftung für die technische Ausstattung. Heimarbeiter Der Status eines Heimarbeiters ist u.a. dadurch gekennzeichnet, dass er Zeitsouveränität besitzt, d.h. Lage und Länge der Arbeitszeit selbst bestimmt. Allerdings ist er wirtschaftlich an den Auftraggeber gebunden, so dass er eine arbeitnehmerähnliche Person ist. Die Anwendbarkeit arbeitsrechtlicher Vorschriften auf Heimarbeiter muss geprüft werden. Freier Mitarbeiter Er ist nicht weisungsgebunden. Es besteht keine zeitliche und örtliche Bindung an Ihr Unternehmen. Er verfügt über die eigene technische Ausrüstung. 6.3 Personalsuche Es gibt viele Wege und Möglichkeiten, die richtigen Mitarbeiter zu suchen und zu finden. Sprechen Sie auch in Ihrem Bekannten- und Verwandtenkreis über Ihre Mitarbeitersuche. Begehen Sie aber nie den Fehler, jemanden aus Gefälligkeit einzustellen, von dem Sie nicht rundum überzeugt sind. 130 6 Personal Gezielte Suche Für die gezielte Suche nach Mitarbeitern haben Sie folgende Möglichkeiten: • Eigene Stellenanzeige • Stellengesuche • Universitäten und Fachhochschulen • Internet • Arbeitsagentur • Private Arbeitsvermittlung • Personalberater • Zeitpersonalvermittlung Gleich, ob Sie eine Bewerbung erwünscht oder unverlangt erreicht: Reagieren Sie schnell und professionell. 6.3.1 Eigene Stellenanzeige Statistiken zufolge hat die Suche nach geeigneten Mitarbeitern über eine Stellenanzeige die größte Aussicht auf Erfolg. Richtige Zeitung Welche Zeitung oder Zeitschrift die Richtige für Ihre Stellenanzeige ist, hängt davon ab, für welche Tätigkeiten Mitarbeiter gesucht werden: • Sie suchen Mitarbeiter für einfache Tätigkeiten, dann sind Stellenanzeigen in regionalen Zeitungen das Richtige. • Spezialisten mit hoher Qualifikation sollte man durch überregionale Zeitungen suchen. • Eventuell größere Chancen, Spezialisten mit hoher Qualifikation gezielt über Stellenanzeigen zu finden, bieten Fachzeitschriften oder Fachzeitungen. Hier sind die Streuverluste am niedrigsten. Richtiger Zeitpunkt Über den richtigen Zeitpunkt zur Schaltung einer Stellenanzeige gibt es unterschiedliche Auffassungen. Grundsätzlich sollte man die Stellenanzeige zwei bis drei Monate vor den üblichen Kündigungsfristen schalten. Kosten Die Kosten einer Stellenanzeige unterscheiden sich je nach Größe, Pressemedium und Erscheinungstag. Auch bestimmte Platzierungswünsche - erfahrungsgemäß haben Anzeigen, die in der rechten oberen Hälfte platziert sind, den größten Aufmerksamkeitsgrad - erhöhen die Kosten. Inhalt Wie groß Sie Ihre Anzeige auch gestalten wollen (oder finanziell können), ob Sie sie regional oder überregional platzieren, wichtig ist, dass ihr Inhalt für die Personen aussagefähig ist, die Sie ansprechen wollen. Sie können ihre Stellenanzeige auch im Internet publik zu machen. 131 6 Personal 6.3.2 Inhalt einer Stellenanzeige Die folgenden Inhalte sollte eine Stellenanzeige umfassen: Firmenprofil Branche, Unternehmensgröße, Produkte und/oder Dienstleistungen, Standorte, eventuell auch Kundenkreis, Marktposition, Führungsstil, Betriebsklima genaue Berufsbezeichnung der ausgeschriebenen Stelle z.B. Systemadministrator, Projektleiter, Entwicklungsingenieur Stellen- und Bewerberprofil Beschreibung des Aufgabenbereichs, Stellung in der Organisationsstruktur, Kompetenzen, Entwicklungschancen fachliche und persönliche Anforderungen an den Bewerber z.B. Fremdsprachenkenntnisse, Teamfähigkeit, Kreativität, Selbstständigkeit, Verantwortungsbewusstsein geforderte Ausbildung und Berufserfahrung z.B. abgeschlossenes Ingenieurstudium mit der Fachrichtung Elektrotechnik, Informatik etc., Absolvent, erste oder langjährige Berufserfahrung betriebliche Leistungen z.B. Möglichkeiten zur Weiterbildung wie die Bewerbung erfolgen soll telefonische Vorabinformation, Kurzbewerbung, ausführliche Bewerbung Nennung eines Ansprechpartners Name, evtl. Abteilung, Telefonnummer., E-Mail 6.3.3 Stellengesuche Die richtigen Mitarbeiter durch Stellengesuche zu finden, ist mühsam und hängt sehr vom Zufall ab. Trotzdem kann es sich lohnen, die Stellengesuche in den Tageszeitungen oder der Fachpresse zu studieren. regionale Zeitungen Hier werden Sie nicht unbedingt einen Spezialisten finden, vielleicht aber Mitarbeiter für einfachere Tätigkeiten. überregionale Zeitungen Wenn Sie Fachleute mit hoher Qualifikation suchen, könnten diese hier Ihr Stellengesuch inseriert haben. Fachzeitschriften Hier finden Sie fachspezifische Stellengesuche. Mittlerweile finden sich zahlreiche Stellengesuche in den unterschiedlichen Jobsuchmaschinen im Internet. Vorteil: Mit Hilfe von Suchfunktionen lassen sich schnell die geeigneten Mitarbeiter suchen. Der Nachteil: Die Vermittlung zu den Stellensuchenden ist häufig kostenpflichtig. 132 6 Personal 6.3.4 Universitäten / FH Wenn Sie für eine Tätigkeit einen Studenten, Praktikanten oder auch Diplomanden suchen, können Sie Ihr Stellenangebot in den entsprechenden Fachbereichen der Universitäten oder Fachhochschulen aushängen. Hilfreich ist es auch, die Professoren direkt anzusprechen. Auch im Internet haben viele Universitäten Stellenmärkte plaziert. 6.3.5 Internet Das Internet hat sich zu einem großen Marktplatz für Stellensuchende und Stellenanbieter entwickelt. Dort können Sie gezielt nach Mitarbeitern suchen oder Ihr Stellenangebot platzieren. Stellenangebote ins Internet zu stellen ist relativ preiswert - zum Teil sogar kostenlos. Die Vielzahl der mittlerweile im Internet etablierten Stellenmärkte macht es allerdings nicht leicht, die richtige Adresse zu finden. Eine umfangreiche Übersicht über deutschsprachige Stellenmärkte im Internet finden Sie beispielsweise unter http://www.jobs.zeit.de/dts.html oder http://www.jobworld.de/. Stellengesuche finden sie beispielsweise unter http://www.fazjob.net/, http://www.monster.de/, http://www.jobpilot.de/, http://www.jobware.de/ oder http://www.worldwidejobs.de/. 6.3.6 Arbeitsagentur Die Bundesagentur für Arbeit registriert alle Personen, die sich arbeitslos melden und eine neue Stelle suchen. Stellen- und Bewerberbörse Teilen Sie der Arbeitsagentur mit, dass Sie eine Stelle zu besetzen haben, oder nutzen Sie die Stellenund Bewerberbörse der Arbeitsagentur im Internet unter http://www.arbeitsagentur.de/. In der Stellen- und Bewerberbörse können Sie die aktuellen Bewerberangebote sichten oder auch Ihr eigenes Stellenangebot veröffentlichen. Zuschüsse Unter bestimmten Voraussetzungen können Sie bei der Einstellung eines Arbeitslosen Zuschüsse von der Arbeitsagentur erhalten, die Ihr Personalkostenbudget entlasten. • Eingliederungszuschüsse • Einstellungszuschuss bei Neugründungen • Beschäftigungshilfen für Langzeitarbeitslose • Strukturanpassungsmaßnahmen Ost für Wirtschaftsunternehmen • Förderung der beruflichen Eingliederung Behinderter 133 6 Personal Näheres über diese Zuschüsse (allgemeine Hinweise, Rechtsgrundlagen, Höhe der Zuschüsse etc.) finden Sie auf der Homepage der Arbeitsagentur, Stichwort "Geldleistungen". 6.3.7 Private Arbeitsvermittlung Seit 1994 hat die Arbeitsagentur nicht mehr das Monopol für die Vermittlung von Arbeitskräften. Die Arbeitsvermittung kann seit dem auch von privaten Anbietern vorgenommen werden. Zeitersparnis Eine private Arbeitsvermittlung hat den Vorteil, dass Ihnen meist der Suchprozess von der Gestaltung der Stellenanzeige bis hin zu den Einstellungsgesprächen abgenommen wird. Hohe Kosten Dies hat natürlich seinen Preis. Die Kosten berechnen sich nach dem Monatsgehalt der vermittelten Arbeitnehmer (in der Regel zwei Monatsgehälter). 6.3.8 Personalberater Psychologische Kenntnisse Ein Personalberater hilft bei der Formulierung der Anzeige und bei dem oft nicht einfachen Prozess der Personalauswahl. Zudem verfügt ein guter Personalberater über spezifische Arbeitsmarktkenntnisse, ist psychologisch ausgebildet und unabhängig von innerbetrieblichen Interessen. Hohe Kosten Der Einsatz eines Personalberaters ist natürlich eine Kostenfrage. Eingeschaltet wird er meist dann, wenn Führungskräfte oder hochqualifizierte Spezialisten gesucht werden. 6.3.9 Zeitpersonalvermittlung Im Rahmen des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes vermitteln eine Vielzahl von Agenturen Mitarbeiter auf Zeit - sogenannte Leiharbeiter. Da der Einsatz einer Zeitarbeitskraft befristet ist, kommt diese Möglichkeit der Personalbeschaffung z.B. bei personellen Engpässen oder zeitlich befristeten Tätigkeiten in Frage. Wenn Sie die Dienste einer Zeitpersonalvermittlung in Anspruch nehmen, sollten Sie unbedingt darauf achten, dass diese eine Genehmigung hat. 134 6 Personal 6.4 Personalauswahl Die Personalauswahl sollten Sie mit größter Sorgfalt betreiben. Eine Fehlentscheidung ist nicht nur ärgerlich, sie führt auch zu Unruhe in Ihrem Unternehmen und verursacht hohe Kosten. Schriftliche Bewerbungen vermitteln ein erstes Bild vom Bewerber. In einem Bewerbungsgespräch haben Sie die Möglichkeit konkret auszuloten, ob der Bewerber tatsächlich die Anforderungen erfüllt, die Sie an den zukünftigen Mitarbeiter stellen. Verlassen Sie sich bei der Auswahl nicht nur auf die harten Fakten wie Qualifikation und Berufserfahrung. Bei der Beurteilung, ob der Bewerber in Ihr Unternehmen passt, spielen Ihre Intuition und Menschenkenntnis eine wesentliche Rolle. 6.4.1 Bewerbungen Um auf Basis der eingegangenen Bewerbungen zu entscheiden, welche Bewerber zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen werden sollen, ist es hilfreich, ein Bewertungsschema mit den wesentlichen Bewertungskriterien zu erstellen. Unterteilen Sie die Bewerbungen in drei Gruppen: Eindeutig positive Bewerber Der Bewerber entspricht den Anforderungen hinsichtlich der Qualifikationen und Erfahrungen voll. Die Unterlagen sind vollständig, ordentlich und übersichtlich zusammengestellt. Der Bewerber wird zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen. Eingeschränkt positive Bewerber Der Bewerber entspricht den Anforderungen hinsichtlich der Qualifikationen und Erfahrungen nicht völlig. Die Unterlagen sind vollständig, ordentlich und übersichtlich zusammengestellt. Halten Sie diese Bewerbungen in Reserve. Falls Sie bei der ersten Gruppe nicht fündig werden sollten, können Sie auch noch diese Bewerber einladen. Geben Sie diesen Bewerbern einen Zwischenbescheid. Eindeutig negative Bewerber Der Bewerber entspricht nicht den Anforderungen hinsichtlich der Qualifikationen und Erfahrungen oder ist für die Stelle aus anderen Gründen nicht geeignet. Diesen Bewerbern schicken Sie mit einem freundlichen Absageschreiben die Bewerbungsunterlagen zurück. 6.4.2 Bewertungskriterien Hier einige Bewertungkriterien, die erste Hinweise auf den Bewerber liefern: Anschreiben Schreibstil, Rechtschreibung, Interpunktion Geht die Bewerbung auf die Stellenanzeige ein? Lebenslauf Sind Lücken im Lebenslauf? Gibt es auffällige Karrieresprünge? 135 6 Personal Zeugnisse Schulzeugnisse bieten wenig Anhaltspunkte für eine Beurteilung. Von den Noten können Sie lediglich auf Vorlieben oder Abneigungen in einzelnen Fächern schließen. Berufszeugnisse geben Auskunft über bisherige Tätigkeiten, aus denen abzuleiten ist, über welche Fähigkeiten und Erfahrungen die Bewerber verfügen. Beachten Sie, dass bei Zeugnisformulierungen in der Praxis eine Art "Geheimsprache" verwendet wird, da ein Arbeitszeugnis zwar der Wahrheit entsprechen, aber auch wohlwollend abgefasst sein muss. Diese Formulierungen sollten Sie kennen, um sie im Zeugnis der Bewerber bezüglich der Leistungsbeurteilung, der Arbeitsqualität und -quantität und dem Verhalten richtig interpretieren zu können und auch auf eventuelle Problemfälle aufmerksam werden. 6.4.2.1 Leistungsbeurteilung sehr gut ...in jeder Hinsicht außerordentlich zufrieden... ...stets außerordentlich zufrieden... ...fanden unsere vollste Anerkennung... ...die Arbeiten wurden zur vollsten Zufriedenheit erledigt... ...die Leistungen waren sehr gut... ...hat den Erwartungen in jeder Hinsicht und in allerbester Weise entsprochen... gut ...stets zu unserer vollen Zufriendenheit... ...die Leistungen waren gut... ...hat den Erwartungen in jeder Hinsicht und in bester Weise entsprochen... befriedigend ...die übertragenen Arbeiten wurden zu unserer Zufriedenheit erledigt... ...hat zufriedenstellend gearbeitet... ...hat den Erwartungen in jeder Hinsicht entsprochen... ausreichend ...zu unserer Zufriedenheit... ...wir waren zufrieden... ...hat den Erwartungen entsprochen... mangelhaft ...die übertragenen Aufgaben wurden im großen und ganzen zu unserer Zufriedenheit erledigt... ...Erwartungen wurden größtenteils erfüllt... ...haben unseren Erwartungen entsprochen... ungenügende Leistungen ...hat sich bemüht, die übertragenen Arbeiten zu unserer Zufriedenheit zu erledigen... ...führte die übertragenen Arbeiten mit Fleiß aus und war stets bemüht, sie zur Zufriedenheit zu erledigen... ...hat sich nach Kräften bemüht... ...zeigte Interesse... ...hatte Gelegenheit, die Aufgaben kennenzulernen... Quelle: Handbuch für den Vorgesetzten, Verlag Norman Rentrop 136 6 Personal 6.4.2.2 Arbeitsqualität / -quantität sehr gut ...stets eine weit überdurchschnittliche Arbeitsqualität... ...äußerste Sorgfalt und größte Genauigkeit... ...umsichtige und effiziente Arbeitsweise auch in Ausnahmesituationen... ...ausgezeichnete Leistungen... gut ...stets eine überdurchschnittliche Arbeitsqualität... ...großes persönliches Engagement und hohes Verantwortungsbewusstsein... ...umsichtige und effiziente Arbeitsweise auch in Ausnahmesituationen... ...stets gute Leistungen... befriedigend ...die Arbeitsqualität war stets gut... ...gute Arbeitsweise... ausreichend ...stets zufriedenstellende Arbeitsqualität... ...Aufgaben wurden korrekt, termingerecht und zufriedenstellend erledigt... ...die Arbeitsqualität entsprach den Erwartungen... mangelhaft ...die Arbeitsqualität entsprach im allgemeinen den Erwartungen... ...erledigte alle Aufgaben mit der ihr/ihm eigenen Sorgfalt... ...war um sorgfältige Arbeitsweise bemüht... ...arbeitete im allgemeinen sorgfältig und zufriedenstellend... ...arbeitete insgesamt zufriedenstellend... ungenügende Leistungen ...bemühte sich um sinnvolle Lösungen... ...bemühte sich, die Aufgaben mit Sorgfalt zu erledigen... Quelle: Handbuch für den Vorgesetzten, Verlag Norman Rentrop 6.4.2.3 Verhalten sehr gut ...war gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern stets einwandfrei... ...das aufgeschlossene und freundliche Wesen brachte gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern allseits Anerkennung und große Wertschätzung... gut ...war gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern einwandfrei... befriedigend ...war gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern gut... ausreichend ...gab gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern keinen Anlass zu Beanstandungen... mangelhaft ...war gegenüber Vorgesetzten und Mitarbeitern angemessen... ungenügende Leistungen ...stets um ein gutes Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten bemüht... 137 6 Personal Quelle: Handbuch für den Vorgesetzten, Verlag Norman Rentrop 6.4.2.4 Problemfälle Alkohol ...trug durch Geselligkeit sehr zur Verbesserung des Betriebsklimas bei... Belästigung von Mitarbeiterinnen ...zeigte ein besonderes Einfühlungsvermögen für die Belange der Belegschaft... Unbeliebtheit ...war ein umgänglicher Kollege... Geringe Leistungsfähigkeit ...wird seine Leistungsfähigkeit noch steigern können... Fehlende positive Elemente ...war wegen Pünktlichkeit stets ein gutes Vorbild... Negatives Verhalten ...es fiel ihm/ihr schwer, sich in die betriebliche Gemeinschaft einzufügen... ...galt im Kollegenkreis als toleranter Mitarbeiter... Mitläufer ...ist mit den Vorgesetzten gut zurechtgekommen... Bürokrat ...hat alle Aufgaben ordnungsgemäß erledigt... Quelle: Handbuch für den Vorgesetzten, Verlag Norman Rentrop 6.4.3 Bewerbungsgespräch Sie haben aus den Bewerbungsunterlagen diejenigen Bewerber ausgesucht, die Ihnen am geeignetsten erscheinen und wollen nun in einem persönlichen Gespräch klären, welcher der Bewerber Ihr zukünftiger Mitarbeiter sein könnte. In diesem Gespräch sollten Sie soviel wie möglich über den Bewerber erfahren, um beurteilen zu können, ob der Bewerber zu der Stelle und auch zu Ihrem Unternehmen passt. Fahrtkosten Denken Sie bei der Einladung daran, die Frage der Übernahme der Fahrtkosten vorab zu klären, falls es sich um Bewerber von außerhalb handelt. Gesetzlich sind Sie dazu verpflichtet, die Fahrtkosten solcher Bewerber zu übernehmen. Hinweise Folgende Hinweise bei einem Bewerbungsgespräch sollten Sie beachten: • Nehmen Sie sich Zeit für das Einstellungsgespräch und vermeiden Sie Störungen von außen. • Legen Sie den Ablauf des Bewerbungsgesprächs fest. • Stellen Sie offene Fragen, die den Bewerber animieren umfassende Antworten zu geben. Beachten Sie dabei, dass es bei Fragen, die den privaten Bereich des Bewerbers betreffen, zulässige Fragen, eingeschränkt zulässige Fragen und unzulässige Fragen gibt. • Benutzen Sie einen Bewertungsbogen für das Bewerbungsgespräch, der die wesentlichen Bewertungskriterien umfasst und den Sie möglichst direkt im Anschluss an das Gespräch - 138 6 Personal dann sind die Eindrücke noch frisch - ausfüllen. Dies erleichtert Ihnen die Vergleichsmöglichkeit bei der späteren konkreten Auswahl. 6.4.3.1 Ablauf • Begrüßung/"Warming-up" • Darstellung des Unternehmens • Beschreibung der zu besetzenden Stelle • Fragen zur Qualifikation und Person des Bewerbers ♦ Schulausbildung (besondere Neigungen) ♦ Berufsausbildung/sonstige Qualifikationen ♦ Bisherige berufliche Entwicklung (Erfolge/Misserfolge) ♦ Erfahrungen aus den bisherigen Tätigkeiten ♦ Arbeitsweise bei der Ausübung der bisherigen Tätigkeiten ♦ Fachliche Interessenschwerpunkte ♦ Weiterbildung ♦ Zukunftspläne ♦ Stärken / Schwächen ♦ Erwartungshaltung an die Stelle/das Unternehmen • Beantwortung von Fragen des Bewerbers • Diskussion der Vertragsbedingungen • Verabschiedung/Vereinbarung der weiteren Vorgehensweise 6.4.3.2 Zulässige Fragen Zu folgenden Themen sind Fragen zulässig: • Bevorstehende Kuren oder Operationen • Schwerbehinderungen • Berufs- und Erwerbsunfähigkeit • Krankheiten mit Ansteckungsgefahr • Familienstand • Staatsangehörigkeit • Wettbewerbsbeschränkungen • Motive für den Arbeitsplatzwechsel • Bisherige Entlohnung 6.4.3.3 Eingeschränkt zulässige Fragen Zu folgenden Themen sind Fragen nur dann zulässig, wenn sie für die Tätigkeit relevant sind: Gesundheitszustand Die Tätigkeit erfordert schwere körperliche Arbeit. Vorstrafen Z.B. Führerscheinentzug wegen Alkohol, wenn die Tätigkeit das Führen eines Fahrzeugs erfordert. 139 6 Personal Persönliche Vermögensverhältnisse Bei der Tätigkeit handelt es sich um ein besonderes Vertrauensverhältnis. Schwangerschaft Wenn durch die Tätigkeit Gefahr für die werdende Mutter besteht. Parteizugehörigkeit Die Tätigkeit erfolgt in einer Parteiorganisation. Religionszugehörigkeit Die Tätigkeit erfolgt in einer kirchlichen Organisation. Gewerkschaftszugehörigkeit Die Tätigkeit erfolgt bei einer Gewerkschaft. 6.4.3.4 Unzulässige Fragen Wenn sie für die Tätigkeit keine Rolle spielen, sind Fragen zu folgenden Themen unzulässig: • Gesundheitszustand • Schwangerschaft • Vorstrafen • Persönliche Vermögensverhältnisse • Parteizugehörigkeit • Religionszugehörigkeit • Gewerkschaftszugehörigkeit 6.4.4 Ältere Arbeitnehmer Beitragsbefreiung Arbeitgeber können ihre Beiträge zur Arbeitslosenversicherung sparen, wenn sie einen Arbeitslosen einstellen, der mindestens 55 Jahre alt ist. Die Beitragsbefreiung gilt vom Zeitpunkt der Einstellung bis zum Eintritt in die Rente. Der Arbeitgeber kann also bis zu zehn Jahre lang seine Anteil von derzeit 3,25 Prozent des Bruttolohns sparen. Diese Förderung sollte eigentlich zum 31. Dezember 2005 auslaufen, wurde nun aber um zwei Jahre verlängert. Kostenlose Weiterbildung Arbeitgeber können ältere Mitarbeiter auf Kosten des Staats weiterbilden lassen. Für Über-50-Jährige Arbeitnehmer übernimmt die Arbeitsagentur die Kosten für eine Maßnahme. Dieses Instrument sollte am 31. Dezember 2005 auslaufen, weil es kaum genutzt wurde. Die Regelung soll dennoch um ein Jahr verlängert werden. Eingliederungszuschuss Bei Einstellung Über-50-Jähriger kann für maximal 36 Monate ein Eingliederungszuschuss von bis zu 50 Prozent des Arbeitsentgelts gezahlt werden. Nach je einem Jahr sinkt der Zuschuss um zehn Prozentpunkte. Bei Einstellung schwerbehinderter Über-50-Jähriger kann der Zuschuss bis zu 60 Monate, bei Schwerbehinderten ab 55 bis zu 96 Monate gewährt werden. Die Regelungen gelten bis 2009. Entgeltsicherung Entgeltsicherung: Arbeitnehmer ab 50 Jahre, die einen im Vergleich zur vorherigen Beschäftigung schlechter bezahlten Job annehmen, erhalten eine Zuschuss in Höhe von 50 Prozent der Entgeltdifferenz zwischen dem letzten und dem neuen Nettogehalt. Auch diese 140 6 Personal befristete Regelung wurde bis Ende 2007 verlängert. Die Regelung, mit Arbeitnehmern, die das 52. Lebensjahr vollendet haben, befristete Arbeitsverträge ohne sachliche Begründung schliessen zu können, wurde vom Europäischen Gerichtshof als Diskriminierung Älterer für nichtig erklärt. 6.5 Arbeitsverhältnis Die wesentlichen Eckdaten des Arbeitsverhältnisses werden in einem Arbeitsvertrag geregelt. Beachten Sie jedoch, dass die Begründung eines Beschäftigungsverhältnisses nicht von einem schriftlichen Arbeitsvertrag abhängt! Dies ergibt sich schon aus dem notwendigen Schutz des Beschäftigten, der seine Arbeitsleistung als Vorleistung erbringt. Tarifvertrag Erkundigen Sie sich, ob für Ihren Bereich ein Tarifvertrag gilt. Informationen darüber erhalten Sie bei der Industrie- und Handelskammer, der Handwerkskammer und den Arbeitgeberverbänden. Sollte für Ihren Bereich ein Tarifvertrag gelten, sind die Regelungen dieses Tarifvertrags für die im Arbeitsvertrag festzulegenden Konditionen verbindlich und können nicht arbeitsvertraglich außer Kraft gesetzt werden. Folgende Punkte sollten in einem Arbeitsvertrag geregelt werden: Tätigkeit Beschreibung der Funktion des Arbeitnehmers bzw. der Art der Tätigkeit. Hier sollte auch festgelegt werden, dass andere zumutbare Arbeiten zugewiesen werden können, wenn betriebliche Belange dies erfordern. Beginn des Arbeitsverhältnisses Neben dem Beginn der Tätigkeit sollte eine Probezeit vereinbart werden. Diese darf maximal 24 Monate betragen. Während der Probezeit kann das Arbeitsverhältnis mit einer Frist von zwei Wochen von beiden Parteien gekündigt werden. Vergütung Höhe und Zusammensetzung des Gehalts. Regelung von Zuschlägen, Prämien, Sonder- und Überstundenzahlungen. Auszahlungszeitpunkt der Vergütung. Arbeitszeit Festlegung der Arbeitszeit (täglich, wöchentlich oder monatlich). Eventuell Pausenregelungen. Verfahren bei Mehrarbeit. Urlaub Wenn keine tarifvertragliche Regelung besteht, gilt der gesetzliche Mindesturlaub von 24 Werktagen (der Samstag wird als Werktag gerechnet!). Selbstverständlich können Sie dem Arbeitnehmer mehr Urlaub gewähren. Arbeitsverhinderung Es sollte festgelegt werden, dass der Arbeitgeber im Falle einer Arbeitsverhinderung unverzüglich informiert wird und dass im Falle einer Erkrankung innerhalb einer festgelegten Frist eine ärztliche Bescheinigung vorlegt wird. Verschwiegenheitspflicht Um sicherzustellen, dass betriebliche Dinge nicht verbreitet werden, sollte der Arbeitnehmer verpflichtet werden, dass er über alle betrieblichen Belange Stillschweigen - auch nach seinem Ausscheiden - zu bewahren hat. 141 6 Personal Kündigungsfristen Die beiderseitige gesetzliche Kündigungsfrist beträgt vier Wochen zum Ende eines Monats. Besteht das Arbeitsverhältnis mindestens zwei Jahre, so gelten für den Arbeitgeber längere Kündigungsfristen. Auch hier sind eventuelle tarifvertragliche Regelungen zu beachten. Probezeit Im Jahre 2006 wurde eine Änderung eingeführt, gemäß welcher die Probezeit allgemein bis zu 2 Jahre ohne Sachgrund betragen kann. Sie sollten Kriterien für die Übernahme in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis definieren und den Mitarbeitern kommunizieren. Bei Existenzgründern gilt, dass diese in den ersten vier Jahren ihrer Existenz Arbeitsverträge sachgrundlos auf einen Zeitraum von bis zu 4 Jahren befristen dürfen. Nebenbeschäftigung Grundsätzlich kann von den Arbeitnehmern verlangt werden, dass sie ihre volle Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfügung stellen. Legen Sie fest, dass sie der Arbeitnehmer über die Absicht, eine Nebentätigkeit aufzunehmen, informiert. Ein Anspruch auf die Durchführung einer entgeldlichen Nebentätigkeit besteht nicht ohne weiteres. Schlussbestimmungen Festlegung, dass alle Änderungen und Ergänzungen des Arbeitsvertrages nur in Schriftform zu erfolgen haben. Durch die "salvatorische Klausel" wird verhindert, dass nicht der gesamte Vertrag außer Kraft gesetzt wird, wenn eine einzelne Vertragsbestimmung unwirksam wird. Unterschriften Der Vertrag ist von beiden Seiten mit Angabe des Datums zu unterschreiben. 6.5.1 Arbeitsvertrag Grundsätzlich müssen Arbeitsverträge nicht schriftlich geschlossen werden. Aber im Konfliktfall ist es für alle Seiten günstig, Abmachungen schwarz auf weiß zu haben. Eine schriftliche Fixierung der mündlich getroffenen Abmachungen schränkt zudem mögliche Missverständnisse ein. Inhalt des Arbeitsvertrages Die inhaltliche Gestaltung von Arbeitsverträgen ist an keine Vorgaben gebunden. Allerdings hat der Gesetzgeber einen Mindeststandard der Arbeitsbedingungen für den Arbeitnehmer festgeschrieben. Dieser Mindeststandard darf im Arbeitsvertrag nicht unterschritten werden. Arten von Arbeitsverträgen Welche Art von Arbeitsvertrag Sie mit Ihrem Mitarbeiter schließen, hängt davon ab, welche Form des Arbeitsverhältnisses eingegangen werden soll. Musterverträge (im RTF-Format): • Unbefristeter Arbeitsvertrag • Befristeter Arbeitsvertrag • Projektbezogener Arbeitsvertrag • Teilzeitarbeitsvertrag • Aushilfsvertrag • Arbeitsvertrag mit geringfügig Beschäftigten • Vertrag mit freien Mitarbeitern • Praktikantenvertrag Checkliste für Arbeitsverträge Quelle: www.zukunftschancen.de 142 6 Personal 6.5.2 Sozialversicherungen Als Arbeitgeber müssen Sie verschiedenen Meldepflichten nachkommen. Dazu gehören gegenüber den Krankenkassen die Pflicht zur: • Anmeldung • Jahresmeldung • Unterbrechungsmeldung • Abmeldung • Beitragsabführung Neben diesen grundlegenden Meldepflichten gibt es weitere Anlässe, die den Krankenkassen gemeldet werden müssen (z.B. Änderungen in der Beitragsgruppe, Änderungen des Familiennamens, Wechsel der Krankenkasse). Meldungen und Beitragsnachweise zur Sozialversicherung können seit 01.01.2006 nur noch auf elektronischem Weg übermittelt werden. Für die Erfassung, Verwaltung und Übermittlung von Beitragnachweisen und Meldungen können die kostenlosen Software-Programme • sv.net/classic (Software für PC-Installation) und • sv.net/online (Internet-Anwendung) der Informationstechnische Servicestelle der Gesetzlichen Krankenversicherung GmbH (ITSG) verwandt werden. Bitte beachten Sie, mit dieser Software lassen sich weder Entgelte noch Sozialversicherungs- und Steueranteile errechnen, sie ersetzen also nicht ein Entgeltabrechnungsprogramm. Eine Aufstellung der bereits systemgeprüften Entgeltabrechnungsprogramme finden Sie unter www.gkv-ag.de mit der Auswahl "Programmsysteme/Entgeltabr.software/systemuntersucht". 6.5.2.1 Anmeldung Mit Aufnahme der Beschäftigung eines Arbeitnehmers beginnt die Sozialversicherungspflicht. • Die Anmeldung muss mit der ersten Lohn- und Gehaltsabrechnung, spätestens sechs Wochen nach Beschäftigungsbeginn, erfolgen. • Die Anmeldung geht an die vom Mitarbeiter genannte, eventuell durch vorgelegte Mitgliedsbescheinigung belegte Krankenkasse. • Bei privat versicherten Mitarbeitern wird die Anmeldung an die Krankenkasse geschickt, bei der er zuletzt versichert war. • Von der Krankenkasse werden alle Meldungen an die anderen Versicherungsträger weitergeleitet. Beim Wechsel der Krankenkasse ist ebenfalls eine Anmeldung notwendig, • die Anmeldung muss mit der ersten folgenden Lohn- und Gehaltsabrechnung, spätestens sechs Wochen nach dem Wechsel erfolgen. 143 6 Personal Die Anmeldung erfolgt seit Januar 2006 ausschließlich auf elektronischem Weg. Dazu können die Software-Programme • sv.net/classic (Software für PC-Installation) und • sv.net/online (Internet-Anwendung) genutzt werden. Sie müssen auch diejenigen Mitarbeiter anmelden, die eine geringfügige Beschäftigung (monatliche Verdienst höchstens 400 Euro) oder kurzfristige Beschäftigung (längstens zwei Monate oder 50 Arbeitstage pro Jahr) ausüben. 6.5.2.2 Jahresmeldung Zum Jahreswechsel ist eine Jahresmeldung notwendig, die für die spätere Rentenberechnung benötigt wird. Die Jahresmeldung muss mit der ersten dem 31. Dezember folgenden Lohn- und Gehaltsabrechnung, spätestens bis zum 15. April des Folgejahres, erfolgen. Die Jahresmeldung erfolgt seit Januar 2006 ausschließlich auf elektronischem Weg. Dazu können die Software-Programme • sv.net/classic (Software für PC-Installation) und • sv.net/online (Internet-Anwendung) genutzt werden. 6.5.2.3 Unterbrechungsmeldung Eine Unterbrechungsmeldung wird erforderlich für Fälle, in denen das Arbeitsverhältnis weiter besteht, für eine bestimmte Zeit (volle Monate) aber kein Arbeitsentgelt gezahlt wird. In den folgenden Fällen muss eine Unterrechungsmeldung zwei Wochen nach Ablauf des ersten Kalendermonats der Unterbrechung erfolgen: • Unterbrechung der Beschäftigung ohne Fortzahlung des Arbeitsentgelts für mindestens einen Kalendermonat, beispielsweise bei Krankengeldbezug. • Unterbrechung der Beschäftigung wegen Elternzeit. • Unterbrechung der Beschäftigung wegen Ableistung gesetzlicher Dienstpflicht (Wehr- oder Zividienst) von mehr als einem Kalendermonat. Die Unterbrechungsmeldung erfolgt seit Januar 2006 ausschließlich auf elektronischem Weg. Dazu können die Software-Programme • sv.net/classic (Software für PC-Installation) und 144 6 Personal • sv.net/online (Internet-Anwendung) genutzt werden. Wird das Beschäftigungsverhältnis ohne Fortzahlung des Arbeitsentgelts von weniger als einem Monat unterbrochen (zum Beispiel bei unbezahltem Urlaub), ist keine Meldung notwendig. 6.5.2.4 Abmeldung Mit der Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses muss eine Abmeldung an die Krankenkasse erfolgen. • Die Abmeldung muss mit der nächsten folgenden Lohn- und Gehaltsabrechnung, spätestens innerhalb von sechs Wochen nach dem Beschäftigungsende, erfolgen. Beim Wechsel der Krankenkasse ist ebenfalls eine Abmeldung notwendig, • die Abmeldung muss mit der ersten folgenden Lohn- und Gehaltsabrechnung, spätestens sechs Wochen nach dem Wechsel erfolgen. Die Abmeldung erfolgt seit Januar 2006 ausschließlich auf elektronischem Weg. Dazu können die Software-Programme • sv.net/classic (Software für PC-Installation) und • sv.net/online (Internet-Anwendung) genutzt werden. 6.5.2.5 Beitragsabführung Als Arbeitgeber müssen Sie den Gesamtsozialversicherungsbeitrag - die beim Arbeitnehmer von dessen Gehalt/Lohn einbehaltenen Beiträge und den Arbeitgehmeranteil - abführen. • Abgeführt werden die Beiträge an die Krankenkasse, bei der der jeweilige Arbeitnehmer versichert ist. • Für privat kranken- und pflegeversicherte Arbeitnehmer können die Renten- und Arbeitslosenversicherungsbeiträge an die Krankenkasse abgeführt werden, die ihren Bedürfnissen am meisten entspricht. • Die pauschalen Beiträge für geringfügig Beschäftigte werden zentral bei der Deutschen Rentenversicherung Knappschaft-Bahn-See eingezahlt. Seit 1. Januar 2006 müssen die Beiträge in voraussichtlicher Höhe der Beitragsschuld spätestens am drittletzten Bankarbeitstag des Monats eingegangen sein. Sie schätzen also möglichst exakt die Beiträge in dem Kalendermonat und melden diese mit dem Beitragsnachweis der entsprechenden Krankenkasse. 145 6 Personal Im darauf folgenden Kalendermonat müssen Sie die tatsächlichen Beiträge melden und eventuelle Differenzbeträge bis spätesten bis zum am drittletzten Bankarbeitstag des Monats nachzahlen bzw. verrechnen. Die Beitragsnachweise müssen spätestens 3 Tage vor Fälligkeit an die Krankenkasse übermittelt werden. Als Zahlungsdatum gilt der Tag, an dem die Beiträge bei dem Versicherungsträger (Krankenkasse) eingegangen sind. Deshalb ist zu berücksichtigen: • Bei Barzahlung gilt als Zahltag der Tag des Geldeingangs beim Versicherungsträger. • Bei Scheck, Überweisung oder Bareinzahlung auf ein Konto gilt als Zahltag der Tag der Gutschrift auf dem Konto des Versicherungsträgers. • Bei Einzugsermächtigung gilt der Tag der Wertstellung als Zahltag. Bei nicht rechtzeitiger Zahlung werden Säumniszuschläge fällig! Monat Jan Feb März April Mai Juni Juli Aug Sep Okt Nov Dez 26. Fälligkeitstag 16.* 28. 27. 24. 29. 26. 29. 28. 27. 29. 27. 27.** drittletzter Bankarbeitstag 27. * Beiträge für Dezember 2005 ** In den Bundesländern, in denen der 31. Oktober 2006 nicht als Feiertag gilt. Es kommt auf den Sitz der Einzugsstelle an. 6.5.3 Berufsgenossenschaft Die Zugehörigkeit zu einer Berufsgenossenschaft ist gesetzliche Pflicht. • Anmeldung • Meldepflichten • Beitragsabführung 6.5.3.1 Anmeldung Sie sind zur Anmeldung verpflichtet. Bei Nichtbeachtung kann ein Bußgeld von bis zu 2.500 Euro verhängt werden. Innerhalb einer Woche nach Beginn der Unternehmenstätigkeit muss die Anmeldung bei der zuständigen Berufsgenossenschaft erfolgen. Welche Berufsgenossenschaft für das Unternehmen zuständig ist, kann beim Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften (http://www.hvbg.de/) Alte Heerstr. 111 53754 Sankt Augustin 146 6 Personal Tel.: 0 22 41/2 31 01 Fax.: 0 22 41/2 31 - 13 91 oder bei den Landesverbänden erfragt werden. Wenn Sie nicht wissen, welche Berufsgenossenschaft zuständig ist, Sie aber die Anmeldefrist wahren wollen, können Sie einen formlosen Brief an eine Berufsgenossenschaft schicken, die zutreffend sein könnte. Damit wird die Anmeldefrist gewahrt. Daraufhin schickt die Berufsgenossenschaft einen Betriebsbeschreibungs- oder einen Betriebsfragebogen an das Unternehmen. Ferner leitet sie auch die Anmeldung an die zuständige Berufsgenossenschaft weiter. Den Mitarbeitern ist per Aushang, der von der Berufsgenossenschaft zur Verfügung gestellt wird, folgendes mitzuteilen: Name der zuständigen Berufsgenossenschaft und die genaue Anschrift der für die versicherten zuständigen Bezirksverwaltung der Berufsgenossenschaft. 6.5.3.2 Meldepflichten Folgende Änderungen der Unternehmensverhältnisse sind meldepflichtig: • Verlagerung des Unternehmensgegenstandes • Trennung von Betriebsteilen • Einstellung des Unternehmens • Fusion mit einem anderen Unternehmen Termin Derartige Änderungen müssen innerhalb von 4 Wochen der zuständigen Berufsgenossenschaft gemeldet werden. Arbeitsunfälle Jeder meldepflichtige Arbeitsunfall ist innerhalb von 3 Tagen, nachdem vom Arbeitsunfall Kenntnis genommen wurde, formgebunden (Formular der Berufsgenossenschaft) der zuständigen Berufsgenossenschaft zu melden. Ein meldepflichtiger Arbeitsunfall liegt vor, wenn der Verletzte entweder länger als drei Tage arbeitsunfähig ist oder bei einem Arbeitsunfall getötet oder so schwer verletzt wurde, dass er an den Folgen verstarb. Meldepflichten ergeben sich aus den einzelnen Unfallverhütungsvorschriften. Diese sind entsprechend der Gewerbezweige unterschiedlich. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Beratungen zu Präventionsmaßnahmen können von der Berufsgenossenschaft angefordert werden. 6.5.3.3 Beitragsabführung Lohnnachweis Der Lohnnachweis dient der Berufsgenossenschaft zur Beitragsberechnung, deren Basis die Arbeitsentgelte sind. 147 6 Personal Vordrucke werden von der zuständigen Berufsgenossenschaft im Dezember eines Jahres verschickt. Sechs Wochen nach Ablauf des Kalenderjahres muss der Lohnnachweis der Berufsgenossenschaft vorliegen. Unfallversicherung Umlagebeiträge zur gesetzlichen Unfallversicherung werden am 15. des Monats fällig, der auf die Bekanntgabe des Beitragsbescheides (in der Regel jährlich) folgt. Als Zahlungsdatum gilt der Tag, an dem die Beiträge beim Versicherungsträger (Krankenkasse) eingegangen sind. Deshalb ist zu berücksichtigen: • Bei Barzahlung gilt als Zahltag der Tag des Geldeingangs beim Versicherungsträger. • Bei Scheck, Überweisung oder Bareinzahlung auf ein Konto gilt als Zahltag der Tag der Gutschrift auf dem Konto des Versicherungsträgers. • Bei Einzugsermächtigung gilt der Tag der Wertstellung als Zahltag. Bei nicht rechtzeitiger Zahlung werden Säumniszuschläge fällig! 6.5.4 Vergütung Für die Leistung, die ein Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen erbringt, erwartet er eine angemessene Vergütung. Was aber ist eine angemessene Vergütung? Höhe der Vergütung Grundsätzlich richtet sich die Höhe der Vergütung nach • den zu erledigenden Aufgaben, • den Anforderungen der Stelle, • der Qualifikation des Mitarbeiters und • dem "Marktwert" des Mitarbeiters. Eventuell sind besondere regionale Bedingungen zu berücksichtigen (z.B. noch niedrigeres Gehaltsniveau in den neuen Bundesländern). Orientierungshilfen Einen Anhaltspunkt für die angemessene Höhe der Vergütung Ihres Mitarbeiters geben Informationen über die Vergütung für vergleichbare Positionen in Unternehmen Ihrer Branche. Auch statistisches Material zu Untersuchungen über Gehaltshöhe und -strukturen (z.B. MLP Career Services 1999) kann Orientierungshilfe geben. Die Kienbaum-Vergütungsberatung veröffentlicht regelmäßig aktuelle Gehaltsinformationen für Führungs- und Fachkräfte in DV-Unternehmen. Fragen Sie auch bei Ihrer zuständigen IHK oder bei dem Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung nach aktuellem Informationsmaterial. Wenn Ihr Unternehmen tarifgebunden ist, sind die Tarifverträge für Sie bindend. Ist dies nicht der Fall, können die in den Tarifverträgen festgelegten Gehälter auch als Orientierungsgröße dienen. 148 6 Personal 6.5.5 Orientierungshilfe Durchschnittliche Bruttojahresgehälter für Berufsanfänger und nach fünf Jahren für ausgewählte Berufsgruppen. Berufsgruppe Anwendungsberater/in CAD/CAM-Berater/in DV-Controller/in Dipl. Betriebswirt/in (FH) Dipl. Betriebswirt/in (Uni) EDV-Berater/in EDV-Techniker/in Elektroingenieur/in für Telekommunikation (FH/Uni) Fachinformatiker/in (Systemintegration) Fachinformatiker/in (Anwendungsentwicklung) Fotoingenieur/in (FH/Uni) Grafik-Designer/in (FH/Uni) Industrie-Designer/in (Dipl.-Ing) Informatiker/in (FH) Informatiker/in (Uni) IT-Systemkaufmann/frau Key-Account-Manager/in Kommunikationsdesigner/in Mathematiker/in (FH) Mathematiker/in (Uni) Medienpädagoge/in Netzwerkadministrator/in Produktmanager/in Programmierer/in Redakteur/in (online) Sekretär/in Softwaretechniker/in Vertriebsbeauftragte(r) Software (FH) Vertriebsingenieur/in Volkswirt/in Webmaster/in Webdesigner/in Werbekaufmann/frau Wirtschaftsinformatiker/in Wirtschaftsingenieur/in (Uni) 149 durchschnittliche Jahresgehälter in Euro für Berufsanfänger nach 5 Jahren 33.234 55.220 26.587 45.607 30.678 56.242 33.234 38.347 36.557 45.863 33.234 38.551 36.757 43.537 33.234 56.242 24.542 33.132 24.542 34.563 30.013 36.557 30.923 38.040 28.285 32.089 33.234 51.129 42.949 56.242 23.571 31.905 35.790 63.911 28.285 32.058 34.297 40.678 32.211 50.618 30.678 37.324 28.121 48.573 38.347 56.242 24.542 33.234 51.063 65.139 20.605 25.856 30.678 51.129 38.347 76.694 40.903 76.694 36.813 43.460 29.655 53.174 24.593 42.079 17.793 23.008 35.790 61.355 33.745 51.129 6 Personal Wirtschaftsingenieur/in (FH) Stand: Juni 2000 Quelle: www.jobworld.de/evita 33.745 46.016 6.6 Kündigung Trotz sorgfältiger Personalauswahl ist es manchmal unvermeidlich einem Mitarbeiter zu kündigen. Die möglichen Gründe für Kündigungen sind sehr vielfältig. Man unterscheidet grundsätzlich zwischen ordentlichen und außerordentlichen Kündigungen. Vor jeder Kündigung ist der Betriebsrat - sofern vorhanden - anzuhören. Darüber hinaus sind bei Kündigungen verschiedene Regelungen (z.B. Kündigungsfristen) zu beachten, die in verschiedenen Gesetzestexten (Bürgerliches Gesetzbuch, Kündigungsschutzgesetz, Betriebsverfassungsgesetz) geregelt werden. Besonders zu beachten ist die Schrifterfordernis. Eine Kündigung per E-Mail, Fax oder Telegramm ist unwirksam, da sie nicht der Schrifterfordernis nach §623 BGB genügt. Im Einzelfall bietet es sich an, einen auf Arbeitsrecht spezialisierten Rechtsanwalt hinzuzuziehen. 6.6.1 Probezeit Einem unbefristeten Arbeitsverhältnis ist in der Praxis fast immer eine Probezeit vorgeschaltet. Diese kann bis zu 24 Monate betragen. Nach Ablauf der Probezeit genießt der Mitarbeiter Kündigungsschutz nach dem Kündigungsschutzgesetz (KSchG). Während der Probezeit beträgt die Kündigungsfrist zwei Wochen, sofern nichts anderes vereinbart wurde. Abweichendes kann auch in Tarifverträgen geregelt sein. Sie können eine Kündigung auch noch am letzten Tag der Probezeit aussprechen, auch wenn das Ende der Kündigungsfrist im 25. Monat liegt. Die Kündigung muss dem Mitarbeiter aber noch während der Probezeit, also bis spätestens 24:00 Uhr des letzten Tages der Probezeit, schriftlich zugehen. Auch bei einer Kündigung während der Probezeit ist der Betriebsrat mitbestimmungsberechtigt und muss angehört werden. 6.6.2 Ordentliche Kündigung Die ordentliche Kündigung ist regelmäßig an eine bestimmte Frist und häufig an bestimmte gesetzliche oder vertraglich vereinbarte Regelungen gebunden. Bei der ordentlichen (befristeten) Kündigung wird unterschieden zwischen: • Betriebsbedingter Kündigung (z.B. aufgrund von Absatzschwierigkeiten, Auftragsmangel) 150 6 Personal • Verhaltensbedingter Kündigung (z.B. aufgrund von Verletzungen der Geheimhaltungspflicht) • Personenbedingter Kündigung (z.B. aufgrund fehlender persönlicher Fähigkeiten und Eigenschaften die zukünftigen arbeitsvertraglichen Verpflichtungen zu erfüllen) Es wird dringend geraten bei jeder Kündigung den Einzelfall zu prüfen, vor allem bei verhaltens- und personenbedingten Kündigungen. Hier treten in der Praxis häufig Abgrenzungsprobleme auf (z.B. Alkoholmissbrauch - Fehlverhalten oder Krankheit). Darüber hinaus haben, bei verhaltensbedingten Kündigungen immer und bei personenbedingten Kündigungen in Ausnahmefällen, eine oder mehrere Abmahnungen zu erfolgen. 6.6.3 Außerordentliche Kündigung Mit der außerordentlichen Kündigung könne Sie das Arbeitsverhältnis mit sofortiger Wirkung beenden, also ohne eine bestimmte Frist einhalten zu müssen. Dafür benötigen Sie jedoch einen wichtigen, objektiv gegebenen Grund. Die Kündigung muss innerhalb einer Frist von zwei Wochen ausgesprochen werden, nachdem Ihnen der Kündigungsgrund bekannt wurde. Der Mitarbeiter muss vor Ausspruch einer außerordentlichen (fristlosen) Kündigung nicht angehört werden. Es sei denn es handelt sich um eine Verdachtskündigung, also eine Kündigung aufgrund des dringenden Verdachts, der Mitarbeiter hätte beispielsweise eine schwerwiegende Straftat begangen. Es ist jedoch ratsam den Mitarbeiter grundsätzlich vor einer außerordentlichen Kündigung anzuhören. Damit können unwirksame Kündigungen vermieden werden, falls die Kündigungsgründe nicht vorliegen sollten. Vor Ausspruch einer fristlosen Kündigung sollten Sie prüfen, ob nicht doch eine vorherige Abmahnung erforderlich ist. Eine Abmahnung ist grundsätzlich erforderlich, wenn nicht der Vertrauensbereich betroffen ist. Auch bei einer außerordentlichen Kündigung ist der Betriebsrat zu hören. Eine außerordentliche Kündigung sollte immer nur die letzte Maßnahme sein ein Arbeitsverhälnis zu beenden. Vorher sollten Sie alle Möglichkeiten nutzen, um den Mitarbeiter zu vertragsgemäßem Verhalten zu bewegen. 6.6.4 Abmahnung Die Abmahnung ist nach der Rechtsprechung regelmäßig Voraussetzung für eine ordentliche oder außerordentliche Kündigung, wenn diese wegen Beanstandungen im Leistungs- und/oder Verhaltensbereich ausgesprochen werden soll. Ohne vorherige Abmahnung wird eine verhaltensbedingte Kündigung in der Regel als unwirksam angesehen. Wenn Sie einem Mitarbeiter kündigen wollen/müssen, sollten Sie bei der Abmahnung folgendes beachten: 151 6 Personal • Obwohl keine Schriftform erforderlich ist, sollte die Abmahnung schriftlich erfolgen. • Machen Sie deutlich, dass es sich bei dem Schreiben um eine Abmahnung handelt. • Stellen Sie den zu beanstandenden Leistungsmangel oder das Fehlverhalten des Mitarbeiters deutlich heraus und verdeutlichen Sie ebenfalls, dass im Wiederholungsfall die Kündigung des Arbeitsverhältnisses erfolgt. • Beschreiben Sie den Sachverhalt sehr sorgfältig und korrekt. Der Mitarbeiter muss erkennen können, was er falsch gemacht hat und wie er es zukünftig richtig zu machen hat. • Vermeiden Sie Sammel-Abmahnungen. Jedes Fehlverhalten sollte einzeln abgemahnt werden. • Aus Beweisgründen sollten Sie sich den Empfang der Abmahnung vom Mitarbeiter quittieren lassen. • Eine Durchschrift der Abmahnung muss in der Personalakte abgelegt werden. 152 7 Controlling Um Ihr Unternehmen führen zu können, müssen Sie einen Überblick über Ihre wirtschaftliche Situation haben und über eine ausreichende Planungsgrundlage verfügen. Unter Controlling wird daher nicht nur Kontrolle verstanden. Es umfasst Überwachungs- und Abrechnungsinstrumente sowie die betriebswirtschaftliche Planung aller Unternehmensaktivitäten und -ziele. 7.1 Einleitung Um Ihr Unternehmen führen und einzelne Aktivitäten steuern zu können, müssen Sie über eine ausreichende Planungsgrundlage verfügen und jederzeit einen Überblick über die wirtschaftliche Situation Ihres Unternehmens haben. Verwechseln Sie Controlling nicht mit Kontrolle, indem Sie nur Vergangenes analysieren. Controlling ist mehr, es ist auch Kontrolle im Voraus. Es umfasst neben der betriebswirtschaftlichen Planung aller Unternehmensaktivitäten und -ziele auch die Erfassung von Ist-Daten, die Analyse von Abweichungen und deren Ursachen sowie die Initiierung von Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung. 7.2 Informationssystem Für Ihr Controlling sollten Sie ein betriebliches Informationssystem aufbauen, das Sie laufend über die wichtigsten internen und externen, wirtschaftlichen und technischen, vergangenheits- und zukunftsbezogenen Daten informiert. Interne Daten Zu den relevanten internen Daten gehören Aussagen zur: • Finanz- und Liquiditätssituation • Umsatzsituation • Gewinnsituation • Vermögenssituation • Kostensituation Istsituation Wesentliche Aussagen zur Istsituation entnehmen Sie dem Rechnungswesen bzw. der Buchhaltung. Aber auch aus dem Vertrieb sind wichtige Informationen zur Istsituation zu erhalten. Im Rahmen der Kostenrechnung können Sie Ihre zukünftigen Kosten planen und die Istkosten analysieren. Aus Ihrer betriebswirtschaftlichen Planung können Sie ersehen, wo Sie mit Ihrem Unternehmen einmal stehen wollen. Ihre Finanzplanung gibt Ihnen einen Überblick über Ihren Kapitalbedarf und Ihre Liquiditätssituation. 153 7 Controlling Weitere wichtige Aussagen, die Sie in Ihr Controlling einfließen lassen sollten, betreffen Aussagen: • zum Auftragseingang und -bestand • zu Ihren Vertriebsaktivitäten • zu Ihren Marketingaktivitäten Externe Daten Zu den wichtigen externen Daten, die Sie zur Analyse und zur weiteren Planung und Steuerung Ihrer Aktivitäten benötigen, gehören: • Aussagen zum Wettbewerb (neue Konkurrenten, fortgefallene Konkurrenten, neue konkurrierende Produkte) • Aussagen zum Kundenverhalten • Aussagen zur Preisentwicklung (Preise der Zulieferer, Preise der Konkurrenz usw.) • Relevante Trends Diese Daten müssen Sie zielgerichtet zusammenführen und dann analysieren. Bestimmen Sie vorher, welche Aussagen Sie zur Steuerung Ihrer Unternehmensaktivitäten benötigen. 7.3 Planungs- und Steuerungssystem Das Controlling als Servicefunktion der Unternehmensführung hat zum Ziel, den Unternehmenserfolg zu sichern. Um dieses Ziel zu erreichen, bedient sich ein Controller betriebswirtschaftlicher Planungsund Steuerungsinstrumente. Die wichtigsten Instrumente für das operative Controlling sind: • Kostenrechnung • Buchführung • Finanzplanung • Budgetierung • Kennzahlensysteme Diese Planungs- und Steuerungselemente werden unter den Kapiteln Betriebswirtschaftliche Planung, Rechnungswesen und Finanzplanung näher erläutert. Das Controlling hat die wesentliche Aufgabe, die Implementierung solcher für das Unternehmen notwendiger Instrumente für Planung, Kontrolle und Informationsversorgung sicherzustellen. Hierzu können Sie sich im Bereich Dokumente die wichtigsten Planungstools zur Nutzung herunterladen. Als weitere Hilfe für die ersten Planungsaktivitäten im Rahmen der Unternehmensgründung kann auf das BMWi-Softwarepaket für Gründer und junge Unternehmen verwiesen werden, das folgende Anwenderprogramme zur Verfügung stellt: • Gründungsplaner • Unternehmensplaner 154 7 Controlling 7.4 Soll-Ist-Vergleich Der Soll-Ist-Vergleich zeigt Ihnen, ob Sie die gesetzten Ziele erreicht haben. Controlling hat folgende Bestandteile: • Unternehmenszielsetzung und dafür notwendige Maßnahmenplanung • Betriebswirtschaftliche Planung • Soll-Ist-Vergleich und Analyse der Abweichungen • Maßnahmen zur Gegensteuerung Um die zurückgelegte Unternehmensentwicklung zu analysieren, werden aus dem Rechnungswesen die Ist-Ergebnisse übernommen und mit der ursprünglichen Planung verglichen (es müsste also eigentlich "Plan-Ist-Vergleich" heißen). Analyse der Abweichungen Die Analyse der Abweichungen ist das eigentlich Interessante und Bedeutsame. Eine Abweichung muss dabei nicht unbedingt als "gut" oder "schlecht" interpretiert werden. Sie kann Ihnen auch die Erkenntnis bringen, dass Ihre Planung auf nicht erreichbaren Annahmen beruhte. Maßnahmen Weichen also Ist- und Soll- bzw. Planwerte voneinander ab, so müssen Sie die Ursachen dafür finden. Daraus wiederum leiten Sie Maßnahmen für die Zukunft ab. Diese können z. B. heißen: Kundenakquisition verstärken, Kosten überprüfen, Einkaufskonditionen verbessern. Für den Fall, dass Sie einen Planungsfehler feststellen, muss die Planung überarbeitet werden. Der Soll-Ist-Vergleich führt also auch dazu, Ziele zu überdenken, neu zu formulieren oder geplante Aktivitäten zu korrigieren. Abweichungen sind übrigens normal. Das bedeutet aber nicht, dass es sinnlos ist, überhaupt zu planen. Aus Planabweichungen ziehen Sie vielmehr konkrete Erkenntnisse für Ihr Unternehmen, die Sie sonst nicht hätten. 7.5 Controllingstrukturen Grundsätzlich ist zwischen strategischem und operativem Controlling zu unterscheiden. Strategisches Controlling Das strategische Controlling bezieht sich auf die Planung, Steuerung und Kontrolle strategischer bzw. langfristiger und weitreichender Sachverhalte. Im Mittelpunkt des strategischen Controlling stehen demnach: • die langfristigen Unternehmensziele und -visionen • die Grundsatzplanung (Unternehmenskonzeption) • die Realisierung strategischer Konzepte • die Erfolgskontrolle langfristiger und bedeutender Projekte Operatives Controlling Das operative Controlling bezieht sich dagegen auf die wirtschaftliche Umsetzung bzw. Realisierung der langfristigen Unternehmensziele und -strategien. Es befasst sich mit der Planung, Steuerung und 155 7 Controlling Kontrolle von kurzfristigen und tätigkeitsbezogenen Vorgängen. Für den Erfolg Ihres Unternehmens ist es wichtig, das strategische und das operative Controlling zu verzahnen. Einerseits muss es Ihnen gelingen, eine vom Kunden als attraktiv empfundene Problemlösung anzubieten (doing the right things) und andererseits müssen Sie diese wirtschaftlich realisieren (doing things right). Bezogen auf das Controlling bedeutet das, dass Sie Strategien und Unternehmensziele in operative Maßnahmen und Budgets überführen und Rückkopplungen aus dem operativen Controlling zur strategischen Planung (Unternehmenskonzeption) sicherstellen. Ein solcher Abgleich des Unternehmenskonzeptes mit der Unternehmensrealität ermöglicht eine langfristige Absicherung der Geschäftsaktivitäten. Controlling-Bereiche Bezogen auf die einzelnen Unternehmensbereiche lassen sich folgende Controlling-Bereiche und die zugeordneten Analysebereiche unterscheiden: 1. Finanzcontrolling: Gewinn- und Verlustrechnung Bilanz Kostenrechnung Finanzierung Liquiditätsplanung und -steuerung Investitionsplanung Produktkalkulation 2. FuE-Controlling: FuE-Budgets Personal- und Sachmittelkosten Projektzeiten Projektfortschritt 3. Vertriebscontrolling: Marketing- und Vertriebskosten Markt- und Wettbewerbssituation Umsatzentwicklung Auftragseingang und -bestand Kundenbindungsmaßnahmen Logistikkosten 4. Personalcontrolling: Personalkosten Personalqualifikation Personalproduktivität 5. Produktionscontrolling: Produktionskapazitäten (Personal und Maschinen) Kapazitätsauslastung und -engpässe Qualitätssicherung und -kosten Instandhaltungs- und Wartungskosten Materialkosten 156 7 Controlling 7.6 FuE-Controlling Die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten eines Unternehmens spielen eine wesentliche Rolle für eine langfristige und zukünftig gesicherte Marktposition. Die sich verkürzenden Produktlebenszyklen und immer schnelleren Veränderungen in den Entwicklungstrends erfordern eine optimale Planung und Steuerung der FuE-Aktivitäten. Nutzen Sie Ihre knappen FuE-Ressourcen optimal Zum FuE-Controlling gehört daher neben der operativen Planung und Steuerung einzelner FuE-Projekte auch ein strategisches, an Zukunftsmärkten orientiertes FuE-Management. Für die konkrete Ausgestaltung der FuE-Aktivitäten ist es wichtig, dass Sie die Ressourcenbindung im FuE-Bereich (Input) ins Verhältnis zu den Absatzmarktperspektiven (Output) setzen. Um die knappen FuE-Ressourcen optimal zu nutzen sollten Sie im Rahmen des FuE-Controlling folgende Fragen klären: • Wie und in welcher Höhe sind die FuE-Ressourcen auf welche FuE-Projekte zu verteilen? • Wie attraktiv sind einzelne FuE-Projekte hinsichtlich ihres Innovationsgrades für das Unternehmen selbst sowie in Bezug auf den Absatzmarkt? • Kann mit einem FuE-Projekt ein Technologieschub erreicht werden, der es erlaubt Wettbwerbsvorsprünge zu erlangen bzw. zu sichern? • Wie können die Entwicklungsprozesse flexibel genug gestaltet werden um durch Kundenwünsche ausgelöste Änderungen vornehmen zu können? • Wie kann die Gefahr des "over-engineering" vermieden werden, das nicht vom Markt vergütet wird? • Wie sollen vorhandene Know-how-Defizite bzw. Innovationslücken geschlossen werden (Eigenentwicklung oder Fremdbezug)? • Wie kann sichergestellt werden, dass die Zeit- und Kostenplanung von FuE-Projekten eingehalten wird? Alle wichtigen Informationen im Blick Um neue Innovationschancen zu erkennen, müssen Sie sowohl die Markt- und Wettbewerbssituation als auch die unternehmens-relevanten Technologien permanent im Blick behalten. Indem Sie die kontinuierliche Informationssammlung, -aufbereitung und -verarbeitung organisatorisch in Ihrem Unternehmen verankern, schaffen Sie die Basis zur zielgerichteten Generierung von Projekt- bzw. Produktideen. FuE-Controlling bietet Ihnen eine fundierte Grundlage für die Entscheidung, ob Sie ein FuE-Projekt verwerfen oder verfolgen und wie Sie die Prioritäten setzen. Dafür sollten Sie die vorhandenen Projektideen mit dem technischen und wirtschaftlichen Realisierungspotenzial (Vermarktungspotenzial, interner und externer Know-how-Bedarf; Entwicklungszeit und -kosten) abgleichen. Auch während des FuE-Prozesses sollten Sie sicherstellen, dass relevante Veränderungen der externen Faktoren Markt, Konkurrenz und technologische Entwicklung erfasst werden um sie rechtzeitig in der Entwicklung berücksichtigen zu können. Die Zeitplanung und die Kostenkalkulation sollten Sie laufend auf aktuellem Stand halten um Planabweichungen feststellen und überprüfen zu können. Nur so können Sie sicherstellen, dass rechtzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden können bzw. die Notwendigkeit einer Umorientierung aufgezeigt wird. 157 7 Controlling 7.7 Fehler Häufig führt erst eine unerfreuliche Unternehmensentwicklung oder ein konkretes Problem dazu, dass dem Unternehmer eine "Schieflage" auffällt. Sie sollten daher mit dem Controlling ein Steuerungsinstrumentarium aufbauen, mit dem Sie jederzeit über die Lage Ihres Unternehmens informiert sind, um es rechtzeitig wieder "auf Kurs" bringen zu können. Unternehmenscheck Die folgende Liste soll Sie zu einem laufenden Unternehmenscheck motivieren. Viele Jungunternehmer betreiben überhaupt kein Controlling. Somit fehlt eine konsequente und 1 ständig aktualisierte Finanzplanung. Folge: Es besteht kein Überblick über die anfallenden Ausgaben und die liquiden Mittel, die zur Verfügung stehen. Der tägliche Stress verleitet dazu, das Controlling insgesamt zu vernachlässigen. Es wird als "lästiger Papierkram" empfunden und links liegen gelassen. Nehmen Sie sich Zeit, über Ihre 2 Unternehmenssituation nachzudenken. Reservieren Sie für Ihre Controllingaktivitäten einen Wochentag, und halten Sie ihn frei von anderen Terminen. Die Zeit, die Sie dafür investieren, ist gut angelegt und kann Ihnen so manches künftige Problem ersparen. Das Geschäft läuft zu gut: Oft verleitet der Erfolg den Jungunternehmer dazu, sich "auf den 3 Lorbeeren auszuruhen". Folge: Der kritische Vergleich von Aufwand und Ertrag wird vernachlässigt, Kunden und Markt werden aus den Augen verloren. Häufig haben gerade erfolgreiche Unternehmer alle wichtigen Daten über ihren Betrieb im Kopf. 4 Dabei handelt es sich jedoch meist um grobe Annäherungswerte. Erst bei schriftlicher Fixierung der Informationen ergibt sich ein schärferes Bild über die Unternehmenslage. Controlling ist gerade bei kleinen Unternehmen Chefsache! Oft delegieren Unternehmer die ungeliebte Kostenrechnung und Finanzplanung komplett an ihre Mitarbeiter, ohne Rückkopplungen 5 zu veranlassen. Dadurch verlieren sie den Überblick über die Kosten- und Finanzsituation des Betriebs. 6 Der gewünschte Effekt des Controlling bleibt aus, weil nicht eindeutig definiert ist, wo die Kosten entstehen. Das Controlling wird im Leerlauf betrieben: Es werden Daten ermittelt, die für die 7 Unternehmensplanung nicht wichtig sind, andererseits benötigt der Unternehmer Informationen, die nicht erhoben werden. Definieren Sie Ihren Informationsbedarf vor der Datenerhebung. 7.8 Betriebswirtschaftliche Planung Die betriebswirtschaftliche Planung ist das finanzielle Abbild aller Maßnahmen und Ziele des Unternehmens und muss alle Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Fertigung, Vermarktung und Vertrieb sowie des Managements insgesamt abbilden. In ihr zeigt sich, inwieweit sich die geplanten Aktivitäten auch in Unternehmenserfolg umschlagen werden und wie sich die finanzielle Entwicklung des Unternehmens in den folgenden Jahren gestalten wird. Solide Basis Mit einer realistischen, nachvollziehbaren und alle Aspekte der Unternehmensentwicklung berücksichtigenden Planung können Sie Ihrem Unternehmen eine solide Basis verschaffen, Ihre Managementkompetenz unter Beweis stellen und sich als zuverlässiger Partner für Kapitalgeber 158 7 Controlling empfehlen. Viele Gründer von technologieorientierten Unternehmen sind auf ihrem Fachgebiet hochkarätige Spezialisten. Kalkulationen, Finanzplanung und Kostenrechnung sehen sie nicht unbedingt als ihre Stärken an. Oftmals werden sie bei der Ausarbeitung des Geschäftsplanes erstmals mit der Erstellung einer Finanzplanung konfrontiert. Keine Angst: in dieser Phase müssen Sie sich noch nicht mit raffinierten Kostenrechnungsmodellen auseinandersetzen. Für eine gute Kalkulation genügt oft der gesunde Menschenverstand. Die Kernfragen als Basis für ein gute Finanzplanung sind: • Welche Preise lassen sich am Markt realistisch erzielen? • Ist die Einschätzung der Marktchancen und der Wachstumsaussichten realistisch? • Sind in der Kalkulation alle Kostenpositionen enthalten? • Wie wirken sich ungünstige Entwicklungen (z.B. Entwicklungsverzögerungen, Zahlungsausfälle) auf die Kalkulation aus? • Wie kann sichergestellt werden, dass das Unternehmen jederzeit über eine ausreichende Liquidität verfügt? 7.8.1 Mittelfristige Planung Die mittelfristige Unternehmensplanung sollte auf 3 bis 5 Jahre angelegt sein und alle wirtschaftlich relevanten Daten angemessen detailliert für diesen Zeitraum beinhalten. Erste Planung Innerhalb dieser Planung sollten Sie das erste Jahr sehr detailliert und genau planen. Insbesondere in der Liquiditätsplanung empfiehlt sich alle relevanten Positionen monatlich zu planen, aber setzen Sie nicht 1/12 der Jahresplanung an. Wichtig ist, dass Sie die saisonalen oder die sonstigen typischen Schwankungen beachten, wie z.B. • Steuertermine • Auszahlung von Weihnachts- und Urlaubsgeld • Zahlungsziele In Ihrer Planung sollten Sie auch genug Reserven für Verzögerungen oder unerwartete Entwicklungen, wie z.B. verspätete Einzahlungen oder Forderungsverluste, berücksichtigen. Weiterhin sollte die Struktur der Erlöse und Ausgaben so detailliert sein, dass die Inhalte der Positionen auch für Sie eindeutig sind. Die Planung des ersten Jahres sollte für Sie aufgrund der zeitlichen Nähe gleichzeitig die Bedeutung eines Budgets haben. Achten Sie darauf, dass Sie in den einzelnen Ausgabenpositionen nicht mehr als geplant ausgeben, es sei denn, die zusätzliche Ausgabe ist mit Bezug auf Ihre Unternehmensplanung sinnvoll zu begründen. 159 7 Controlling 7.8.2 Teilpläne Instrumente Die Unternehmenskonzeption, in der Unternehmensziele und -strategien formuliert werden, ist die erste unternehmerische Planungsaktivität und damit für Sie der Ansatz für eine betriebswirtschaftliche Planung. Die nachfolgend dargestellten betriebswirtschaftlichen Planungsinstrumente, die auch bei der Ermittlung des Finanzbedarfs von Bedeutung sind, werden - unter Hinzuziehung von Bilanz, Gewinnund Verlustrechnung sowie ausgewählten Kennzahlen, die im Abschnitt Rechnungswesen erläutert werden - von Kapitalgebern als Standardunterlagen verlangt. Diese Unterlagen werden zusammengefasst oftmals auch als Finanzplan bezeichnet. Die betriebswirtschaftliche Planung umfasst einen mittelfristigen Planungshorizont. In der Praxis hat sich dafür ein Zeitraum von 3 bis 5 Jahren als sinnvoll erwiesen. Sie enthält neben der Finanzbedarfsplanung, Gewinn- und Verlustplanung und Bilanzplanung mehrere Teilpläne. Teilpläne Wichtige Teilpläne sind: • Investitions- und Abschreibungsplanung • Umsatzplanung • Personalplanung • Liquiditätsplanung • Planung der weiteren Ausgaben • GuV-Planung Sie müssen entscheiden, ob weitere Detailpläne erforderlich werden. Im Kapitel Dokumente wird ein Excel-Tool angeboten, das die wichtigsten Planungen enthält. Szenariotechnik Nachdem Sie die einzelnen Teilpläne erarbeitet haben, sollten Sie die Ergebnisse Ihrer Planungen und Berechnungen im Textteil der Unternehmenskonzeption sowie in Tabellenform bzw. mittels Graphiken aussagekräftig darstellen. Detailrechnungen, Erläuterungen und Berechnungsmethoden sollten dem Anhang der Konzeption vorbehalten sein. Ferner ist es empfehlenswert, eine Szenariotechnik (worst-case-/real-case-/best-case-Betrachtung) für die Umsatzentwicklung vorzunehmen und diese Fallunterscheidung für die gesamte Planung beizubehalten. 7.8.2.1 Investitionsplanung Investitionen sind die anzuschaffenden Gegenstände, die zur dauerhaften Nutzung im Unternehmen bestimmt sind. In der Investitionsplanung wird das zur Durchführung der Unternehmenstätigkeit erforderliche Anlagevermögen zusammengestellt. Planen Sie Ihre betriebsnotwendigen Investitionen! Gerade zu Beginn der Selbstständigkeit werden die Investitionen häufig unterschätzt. 160 7 Controlling Um die Liquidität zu erhöhen bietet sich als Alternative zum Kauf auch die Miete oder das Leasing der benötigten Gegenstände an. Langfristig planen Denken Sie daher längerfristig, wenn es um mögliche Investitionen geht: Welche Betriebsausstattung benötigen Sie z. B. in den nächsten Jahren? Was kostet diese voraussichtlich? Nicht zu eng planen Planen Sie aus Sparsamkeit oder Geldknappheit nicht zu eng. Später stellen Sie sonst womöglich fest, dass Sie verschiedene Gegenstände doch benötigen. Diese müssen dann über ein teures Darlehen finanziert werden. Eine Nachfinanzierung ist oftmals problematisch und die Vertrauensbasis zur Hausbank wird gestört. Bestandteile Folgende Daten sollten Bestandteil Ihrer Investitionsplanung sein: • Bezeichnung der Investition • Zeitpunkt der Investition • Kaufpreis unter Hinzurechnung von Nebenkosten (z.B. Transport, Installation) Auf der Grundlage der Investitionsplanung sind in einer Abschreibungsplanung die Nutzungsdauer und die Abschreibungen der Investitionen zu erfassen. Zwar werden die Abschreibungen in der Liquiditätsplanung nicht berücksichtigt, es ist aber sinnvoll, auf der Grundlage der Investitionsplanung auch gleich die Abschreibungen für die GuV-Planung sowie die Buchwerte für die Bilanzplanung zu bestimmen. Nutzungsdauer Die Nutzungsdauer können Sie den AfA-Tabellen entnehmen, die auch dem Steuerberater und der IHK vorliegen. Liegt der Investitionsbetrag über 410 Euro ohne Umsatzsteuer, erfolgt eine Abschreibung über die festgelegte Nutzungsdauer. Liegt der Investitionsbetrag unter 410 Euro ohne Umsatzsteuer, fällt er in die Kategorie der geringwertigen Wirtschaftsgüter und kann im Anschaffungsjahr voll abgeschrieben werden. • Beispiel Investitionsplan • Beispiel Abschreibungsplan Im Bereich Dokumente ist ein Excel-Tool zur betriebswirtschaftlichen Planung zu finden, mit dem Sie eine eigene Investitionsplanung vornehmen können. 7.8.2.1.1 Beispiel einer Investitionsplanung Jahr 1...n Grundstücke und Gebäude Grundstücke Gebäude Neu- und Umbauten 161 7 Controlling Installationen Renovierungen Summe Grundstücke und Gebäude Verwaltung Büromöbel Fahrzeuge Telefonanlagen und Fax EDV (Hard- und Software) Sonstige Investitionen Verwaltung Summe Verwaltung FuE Labortechnik EDV-Geräte Sonstige Investitionen FuE Summe FuE Fertigung Maschinen Werkzeuge Sonstige Investitionen Fertigung Summe Fertigung Gesamtsumme Investitionen Im Bereich Dokumente finden Sie ein Excel-Tool zur betriebswirtschaftlichen Planung, mit dem Sie u.a. eine Investitionsplanung erstellen können. 7.8.2.1.2 Beispiel einer Abschreibungsplanung Nutzungsdauer in Jahren Grundstücke und Gebäude Gebäude Neu- und Umbauten Installationen Renovierungen Summe Grundstücke und Gebäude Verwaltung Büromöbel Fahrzeuge Telefonanlagen und Fax EDV (Hard- und Software) Sonstige Investitionen Verwaltung Summe Verwaltung FuE Labortechnik 162 Abschreibungen Jahr 1...n 7 Controlling EDV-Geräte Sonstige Investitionen FuE Summe FuE Fertigung Maschinen Werkzeuge Sonstige Investitionen Fertigung Summe Fertigung Gesamtsumme Abschreibungen Im Bereich Dokumente finden Sie ein Excel-Tool zur betriebswirtschaftlichen Planung, mit dem Sie u.a. eine Abschreibungsplanung erstellen können. 7.8.2.2 Umsatzplanung Als Unternehmensgründer müssen Sie sich Gedanken darüber machen, wie hoch die Umsätze sein sollen. Zwei Wege Sie können auf zwei Wegen planen: 1. Sie überlegen, welchen Gewinn Sie mindestens erwirtschaften müssen, um Tilgungen und sonstige Verpflichtungen abzudecken. Auf dieser Basis wird dann - sozusagen von unten nach oben - ein Soll-Umsatz ermittelt, der anschließend vor dem Hintergrund von Markt- und Wettbewerbsbedingungen auf Plausibilität geprüft wird (Mindestumsatzplanung). 2. Normalerweise setzt die Umsatzplanung jedoch auf der Marktanalyse auf, indem geschätzt wird, welche Umsätze in den einzelnen Marktsegmenten erwartet werden können. Die Ergebnisse der Marktanalyse bilden für Sie dabei nur Vergleichszahlen für eine Plausibilitätsprüfung. Ihre eigentliche Umsatzplanung sollten Sie ausgehend von möglichen Absatzmengen und dem kalkulierten Verkaufspreis berechnen. Eine Umsatztabelle sollte enthalten: • Produkt oder Dienstleistung • geplante Stückzahl / Menge • Preis pro Stück / Einheit • Umsatz in Euro Bei einer größeren Anzahl von Produkten sollten die Produkte zu Produktgruppen zusammengefasst werden. Skonti und Rabatte sollten unberücksichtigt bleiben. Grundlage für Ihre Umsatzplanung ist natürlich eine Preiskalkulation, die Sie für jedes Produkt bzw. für Ihre Dienstleistung durchführen müssen. Das betriebswirtschaftliche Planungstool im Kapitel Dokumente enthält Tabellen zur Umsatzplanung und zur Preiskalkulation. 163 7 Controlling 7.8.2.3 Personalplanung In der Gründung Die Personalplanung in einem neu gegründeten oder zu gründenden Unternehmen unterliegt einigen Besonderheiten, da in der Regel die Mitarbeiterzahl noch nicht sehr groß ist und keine Notwendigkeit für klar definierte Zuständigkeiten besteht. Dies kann und sollte sich jedoch schnell ändern. Daher sollte die Personalplanung bei der Unternehmenskonzeption nicht unterschätzt werden. Die Aussicht auf wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens geht meist einher mit einem stetigen Personalaufbau, der sorgfältig geplant werden muss. Grundsätzlich ist die Personalplanung abhängig von den kurz- und mittelfristigen Zielen Ihres Unternehmens. Personalbedarf Davon ausgehend müssen Sie den Personalbedarf ermitteln, also die Anzahl der benötigten Mitarbeiter mit entsprechender Qualifikation unter Angabe von Einsatzzeitpunkt und -ort. Sowohl die quantitative als auch die qualitative Komponente lässt sich aus den geplanten Absatzzahlen bzw. der in Aussicht genommenen Entwicklungsarbeiten ableiten. Sie sollten von "normalen" Arbeitsbelastungen ausgehen, kurzfristige Zeiten des Mehreinsatzes und der Wochenendarbeit sollten nicht als Maßstab genommen werden. Der Planungshorizont sollte dem Ihrer Umsatzplanung entsprechen. Die Qualifikation des benötigten Personals ergibt sich aus der Art der gestellten Aufgaben und der daraus abzuleitenden Verantwortlichkeiten, die für die Zielerreichung notwendig sind. Personalbeschaffungsplanung Hier setzt die Personalbeschaffungsplanung an, die berücksichtigen muss, dass höher qualifizierte Mitarbeiter unter Umständen schwieriger zu akquirieren sind als weniger qualifizierte. Kalkulieren Sie auch ein, dass Auswahlverfahren länger dauern, je höher die Anforderungen an neue Mitarbeiter sind. Personalkostenplanung Eine der wesentlichen Größen für die Liquiditätsplanung und die Entscheidung über die wirtschaftliche Tragfähigkeit Ihres Unternehmens ist die Bestimmung der zu erwartenden Personalkosten. Dabei ist zu bedenken, dass sich die Personalkosten nicht nur aus den reinen Löhnen und Gehältern zusammensetzen, sondern dass auch gesetzliche oder tarifvertragliche Personalnebenkosten anfallen. In der mittelfristigen Planung sollten auch jährliche Lohn- und Gehaltssteigerungen berücksichtigt werden. Eine Tabelle zur Planung der Personalkosten ist im betriebswirtschaftlichen Planungstool im Kapitel Dokumente zu finden. 7.8.2.4 Liquiditätsplanung Liquidität drückt die Fähigkeit aus, jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Die Liquiditätsplanung soll folgende Fragen beantworten: • Wann wird wieviel Kapital benötigt? • Wie sollen die Ausgaben finanziert werden? 164 7 Controlling Die Liquiditätsplanung ist also ein Instrument, das der Erhaltung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens dient. Um überschauen zu können, wie liquide Ihr Unternehmen ist, müssen Sie in der Liquiditätsplanung alle geplanten Einzahlungen und Auszahlungen (als Bruttobeträge, keine Saldierungen), also die Geldflüsse, darstellen. Erste Planung Für das erste Jahr ist eine Monatsplanung sinnvoll. In den nachfolgenden Jahren können Sie die Planungszeiträume vergrößern (z.B. Quartalsplanung, Halbjahresplanung und schließlich Jahresplanung). Folgende Punkte sollten Sie dabei beachten: • Im Bereich der Einzahlungen sollte aus Gründen größter Vorsicht eine pessimistische Sicht gewählt werden. Dies gilt insbesondere bei der Planung von Einzahlungen aus der Umsatztätigkeit. Hier ist die Zahlungsmoral der Kunden zu berücksichtigen. In vielen Branchen ist es inzwischen üblich, Rechnungen erst nach der ersten oder sogar erst nach der zweiten Mahnung zu begleichen. So kann es sein, dass ein Umsatz erst nach 2 Monaten einzahlungswirksam wird. Versuchen Sie, Außenstände zu vermeiden. • Abschreibungen sind eine kalkulatorische Kostengröße. Sie sind nicht auszahlungswirksam und gehören nicht in die Liquiditätsplanung. • Achten Sie darauf, lückenlos alle Ein- und Auszahlungen zu berücksichtigen. Wenn Kapitalgeber feststellen, dass hier und da Beträge vergessen wurden, könnten sie schnell Ihre gesamte Finanzplanung in Frage stellen. Dies kann zu einem Vertrauensschaden führen, den es unbedingt zu vermeiden gilt. Beispiel einer Liquiditätsplanung Im Bereich Dokumente finden Sie ein Excel-Tool zur betriebswirtschaftlichen Planung, mit dem Sie u.a. eine Liquiditätsplanung erstellen können. 7.8.2.4.1 Mahntipps Einige Tipps zur Vermeidung von Außenständen. 1 Viele Gründer versuchen, Aufträge über einen günstigeren Preis als die Konkurrenz zu erhalten. So wird man aber schnell zum Billiganbieter, ein Ruf, den man nur schwer wieder ablegen kann. Die Wahl des Preisniveaus ist eine strategische Entscheidung, die mittel- bis langfristig Bestand haben sollte. 2 Häufig machen sich Jungunternehmer zu wenig Gedanken über die Bonität des Kunden; bei größeren Aufträgen besteht die Möglichkeit, eine Bankauskunft bei Ihrer Hausbank über die betreffende Firma einzuholen. Dies ist jedoch nur möglich, wenn diese im Handelsregister eingetragen ist. Die Bankauskunft wiederum muss richtig interpretiert werden. Lassen Sie sich dabei beraten. 3 Achten Sie darauf, dass bei der Rechnungsstellung keine unnötigen Verzögerungen entstehen. 4 165 7 Controlling Sollte auf eine Rechnung kein Zahlungseingang erfolgen, schicken Sie zunächst ein freundliches Erinnerungsschreiben oder prüfen Sie telefonisch, inwieweit Ihr Kunde zahlungsbereit ist. 5 Wenn eine gütliche Einigung nicht möglich ist, sollten Sie den Schuldner unter Verzug setzen, d.h. Sie senden ihm eine Mahnung mit Fristsetzung (genauen Termin nennen). 6 Nach dem genannten Termin kann dann ohne weitere Ankündigung ein Mahnverfahren eingeleitet werden, bei dem Sie einen Rechtsanwalt in Anspruch nehmen sollten. 7 Es besteht auch die Möglichkeit, Forderungen mit einem Abschlag zu verkaufen. Dieses Factoring genannte Verfahren hat den Vorteil, schnell Liquidität zu bringen. 7.8.2.4.2 Beispiel einer Liquiditätsplanung Monat 1 ... 12 Einzahlungen Umsatzerlöse Anzahlungen Kredite Beteiligungen staatliche Zuschüsse Sonstige Einzahlungen Summe Einzahlungen Auszahlungen Materialkosten Fremdleistungen Personalkosten Raumkosten Fahrzeugkosten Werbekosten Reisekosten Kommunikationskosten Versicherung/Beiträge/Gebühren Beratungskosten Leasing Lizenzgebühren Patente/Schutzrechte Tilgungen Zinsen Investitionen Steuern Sonstige Auszahlungen Summe Auszahlungen Über-/Unterdeckung Saldo Vormonat 166 7 Controlling Effektive Liquidität Im Bereich Dokumente finden Sie ein Excel-Tool zur betriebswirtschaftlichen Planung, mit dem Sie u.a. eine Liquiditätsplanung erstellen können. 7.8.2.5 Planung der weiteren Ausgaben Auch wenn es zu Beginn Ihrer unternehmerischen Tätigkeit schwierig ist, alle zukünftigen Ausgaben abzuschätzen, sollten Sie neben den Personalkosten und den Investitionen die wesentlichen Positionen wie • Fremdleistungen, • Material, • Beratungskosten (Steuerberater, Rechtsberater), • Reisekosten, • Marketing und Werbekosten, • Leasing, • Kommunikationskosten (Telefon, Internet, Porto), • Gemeinkosten (wie z.B. Miete, Versicherungen, Beiträge, Gebühren) • Steuern • Zinsen und Tilgungen im Einzelnen planen. Sie müssen entscheiden, ob aufgrund besonders hoher Ausgaben in bestimmten Perioden für einzelne Positionen ein gesonderter Teilplan sinnvoll ist. Für den Liquiditätsplan sind die weiteren Ausgaben auf jeden Fall detailliert zu planen. 7.9 Rechnungswesen Damit Sie die Finanzen Ihres Unternehmens im Griff haben und jederzeit über die wirtschaftlichen Ertragsaussichten sowie die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage informiert sind, müssen Sie sich mit den kaufmännischen Aufgaben und Pflichten des Rechnungswesens vertraut machen. Das Führen von Büchern und Aufzeichnungen - heute üblicherweise unter Verwendung moderner EDV-Techniken - ist Voraussetzung für die unternehmerische Erfolgskontrolle. Als Kaufmann sind Sie gemäß § 242 HGB zur Erstellung einer Jahresbilanz sowie einer Gewinn- und Verlustrechnung gemäß § 242 II HGB verpflichtet. Eine leistungsfähige und aussagekräftige Buchhaltung gewährleistet die ständige Informationsmöglichkeit über die aktuelle Vermögens-, Finanz- und Ertragslage. Auch Gesellschafter, Banken und die Finanzbehörde wollen über die Unternehmensentwicklung informiert werden. Zum Rechnungswesen eines Unternehmens gehören: • Buchführung 167 7 Controlling • Kostenrechnung Funktionen des Rechnungswesens Zum betrieblichen Rechnungswesen werden alle Verfahren gezählt, die die im Betrieb auftretenden Geld- und Leistungsströme erfassen und überwachen. Es erfasst, ordnet und bewertet systematisch alle Wert- und Mengenbewegungen im Unternehmen. Mit Hilfe des Rechnungswesens können Sie die • Bestände, • Vermögens- und Kapitalveränderungen, • das Unternehmensergebnis, • Kosten und Leistungen, ermitteln und somit den gesetzlichen Bestimmungen (Handelsrecht, Steuergesetzgebung) nachkommen. Kostenrechnung Die Buchführung ist u.a. die Grundlage für die Bilanzierung, in der Kostenrechnung werden so wichtige Fragen gestellt wie: • Zu welchem Preis muss das Produkt oder die Dienstleistung überhaupt verkauft werden, damit der Betrieb - zumindest - kostendeckend arbeitet? • Wie könnten Fix- und Gemeinkosten verringert werden? • Wo im Unternehmen entstehen die wesentlichen Kosten? • Welche Produkte oder Dienstleistungen tragen zur Deckung der Fixkosten bei? • Welche Aufträge sollten angenommen werden? 7.9.1 Buchführung Die Buchführung umfasst die Aufzeichnung aller Geschäftsvorfälle und dient der Pflicht zur Darstellung der Finanz-, Vermögens- und Ertragslage des Unternehmens. Diese Darstellung erfolgt in der Regel in Form eines Jahresabschlusses. Buchführung wird von manchen Unternehmern als ungeliebte Pflicht betrachtet. Aber Sie benötigen die Buchführung, • um jederzeit einen Überblick über die Liquiditätslage Ihres Unternehmens gewinnen zu können, • um die Erfüllung Ihrer steuerlichen Pflichten nachweisen und steuerliche Vorteile nutzen zu können, • um anhand von Zeitvergleichen die Entwicklung Ihres Unternehmens einschätzen und planen zu können, • um Dokumente für die Lösung von Steuer- und Rechtsproblemen zur Verfügung zu haben. Informationspflichten Damit unterstützt das betriebliche Rechnungswesen interne und externe Informationspflichten des Unternehmers. Zu den internen Informationspflichten gehören: 168 7 Controlling • Erfolgsrechnung (monatlich, quartalsmäßig, jährlich) • Finanzplanung (kurz-, mittel-, langfristig) • Investitionsplanung • Kalkulation • Mahnwesen Zu den externen Informationspflichten zählen: • Ermittlung der Steuergrundlagen (Finanzamt, Gemeinde) • Kreditwürdigkeit (Banken, sonstige Kreditgeber) • Ausschüttungsbemessungsfunktion (Gesellschafter) • Feststellung des ausschüttungsfähigen Gewinns Grundsätze Wichtige Buchführungsgrundsätze sind: • Klarheit und Übersichtlichkeit der Darstellung • vollständige, richtige, zeitgerechte Erfassungen • Nummerierungen der Vorfälle und Bücher • keine Löschung einmal gemachter Angaben • tägliche Kassenführung • keine Buchung ohne Beleg! Je nach kaufmännischem Status Ihres Unternehmens sind Sie zur einfachen (sog. Einnahmen-Überschuß-Rechnung) oder doppelten Buchführung (diese gilt zwingend für Vollkaufleute) verpflichtet. Ferner sind bestimmte Aufbewahrungspflichten zu beachten. Die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (§238 HGB) müssen beachtet werden. 7.9.1.1 Doppelte Buchführung Dieser Begriff kommt daher, dass jeder Geschäftsvorfall unter den Aspekten der Herkunft und der Verwendung doppelt - einmal auf der Soll- und einmal auf der Habenseite - zu buchen ist. Zur doppelten Buchführung sind laut Handelsgesetzbuch alle Vollkaufleute verpflichtet. Ohne Vollkaufmann zu sein, besteht, laut Verfahrensweise der Finanzbehörde, die Verpflichtung zur doppelten Buchführung für ein Unternehmen • mit mehr als 255.646 Euro Umsatz im Jahr oder • mehr als 24.542 Euro Gewinn im Jahr oder • mehr als 63.911 Euro Betriebsvermögen. Bei Gründung des Unternehmens sind • das Inventar anzugeben und • eine Eröffnungsbilanz zu erstellen. Jährlich ist eine Inventur vorzunehmen und ein Jahresabschluss mit Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung für das abgelaufene Geschäftsjahr beim Finanzamt vorzulegen. 169 7 Controlling 7.9.1.2 Einfache Buchführung Zur einfachen Buchführung sind Angehörige der freien Berufe und Kleingewerbetreibende verpflichtet (sogenannte Minderkaufleute), die keinen eingerichteten kaufmännischen Geschäftsbetrieb unterhalten. Kassenbuch Kleinbetriebe und Vertreter freier Berufe müssen lediglich in einem Kassenbuch über ihre Einnahmen und Ausgaben Buch führen und wegen steuerrechtlicher Pflichten ihren Wareneingang und -ausgang aufzeichnen. Dazu gehören: • Angaben zum Tag des Wareneingangs bzw. -ausgangs, • Name und Anschrift des Lieferanten bzw. Kunden, • die handelsübliche Bezeichnung der Ware, • ihr Preis und ein Beleghinweis. Angaben zur Vermögenslage müssen in diesem Zusammenhang nicht gemacht werden. Allerdings sind die Veränderungen der Vermögenswerte und Schulden zeitbezogen zu erfassen. 7.9.1.3 Jahresabschluss Der Gewinn wird grundsätzlich durch Betriebsvermögensvergleich ermittelt. Dieser erfolgt mit einer Bilanz, die zusammen mit der Gewinn- und Verlustrechnung den Jahresabschluss bildet. Einzelunternehmen, Personen- und Kapitalgesellschaften richten sich heute bei der Aufstellung des Jahresabschlusses weitgehend nach dem Gliederungschema für Kapitalgesellschaften (§§266 u. 275 HGB). Bilanz Betriebsvermögensvergleich zum Beginn und Ende eines Wirtschaftsjahres Gewinn - und Verlustrechnung Gegenüberstellung der Erträge und Aufwendungen Eröffnungsbilanz Betriebsvermögensaufstellung bei Unternehmensbeginn Schlußbilanz Betriebsvermögensaufstellung bei Unternehmensende 7.9.1.4 Aufbewahrungspflichten 10 Jahre lang aufzubewahren sind: • Handelsbücher • Inventarlisten • Jahresabschlussberichte • die gesamte Geschäftskorrespondenz 170 7 Controlling • Buchungsbelege Die Aufbewahrungspflicht beginnt mit dem Ablauf des Kalenderjahres, in dem das betreffende Dokument im Unternehmen erarbeitet wurde oder eingegangen ist. Zu beachten ist, dass eine Archivierung der Unterlagen in Papierform oder als Microfiche den Anforderungen der Finanzbehörden nicht mehr gerecht wird. Seit Anfang des Jahres 2002 sind die Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen (GDPdU) in Kraft. Unternehmen werden nach § 146 Abs. 5 der Abgabenordnung verpflichtet originär digital erstellte Unterlagen auf maschinell verwertbaren Datenträgern zu archivieren. Digitale Steuerprüfung Den Steuerbehörden ist seit dem 01.01.2002 das Recht zur digitalen Betriebsprüfung eingeräumt. Nach den "Grundsätzen zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen" (GDPdU) ist der direkte Zugriff auf alle steuerlich relevanten digitalen Unterlagen des Unternehmens zu gewährleisten. Im Wesentlichen sind dies die Unterlagen aus den Bereichen Finanz-, Anlagen- und Lohnbuchhaltung. Wenn den Steuerprüfern im Unternehmen ein Zugang zur EDV eingerichtet wird, sollte darauf geachtet werden, dass nur für den Prüfungszweck relevante Daten zugänglich sind. Darüber hinaus ist wichtig, dass die Daten weder manipuliert noch versehentlich verändert werden können. Eine andere Möglichkeit ist, den Steuerprüfern die Daten auf Datenträgern (z.B. CD-ROM) zur Verfügung zu stellen. Diese müssen maschinell auswertbar sein und dem Finanzamt nach Vorgabe der Prüfungsordnung zusammengestellt werden. Weitere Informationen • Schreiben des Bundesfinanzministeriums zum GDPdU • Grundsätze ordungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme Weitere Informationen zur digitalen Steuerprüfung sind direkt vom Bundesministerium der Finanzen zu erhalten. 7.9.1.5 Inventar Das Inventar ist eine mengen- und wertmäßige Darstellung aller Vermögensteile und Schulden. Es ist zum Ende eines jeden Geschäftsjahres aufzustellen. Inventur Im Rahmen einer Inventur sind alle körperlichen Gegenstände zu zählen oder zu wiegen, zu messen und zu bewerten. Alle nichtkörperlichen Gegenstände (z. B. Forderungen, Verbindlichkeiten, Bankguthaben) sind durch die Bücher nachzuweisen. Als Differenz zwischen Vermögen und Schulden wird das Reinvermögen erfasst. Aus dem Inventar ist eine Bilanz abzuleiten. 171 7 Controlling 7.9.1.6 Bilanz In der Bilanz wird das Vermögen und das Kapital zu einem Stichtag gegenübergestellt. Grundlage für die Erstellung der Bilanz ist das Inventar. Alle Vermögensgegenstände werden auf der Aktivseite, alle Finanzierungsmittel auf der Passivseite festgehalten. Nach dem Handelsgesetzbuch (§ 242) muss jeder Kaufmann neben einer Eröffnungsbilanz zu Beginn seiner Gewerbetätigkeit für den Jahresabschluss eine Bilanz aufstellen. Kleine Kapitalgesellschaften (§ 267 Abs. 1 HGB) können eine verkürzte Bilanz erstellen. Zu besonderen Ereignissen kann es auch im Laufe des Geschäftsjahres notwendig werden, eine Bilanz zu erstellen. Vermögens- und Finanzlage Mit Hilfe der Bilanz wird die Vermögens- und Finanzlage eines Unternehmens eingeschätzt, insbesondere deren Struktur. Kapitalgeber beurteilen, ob die vorgelegte Bilanz den Bonitätskriterien entspricht. Auf der Grundlage der Bilanz berechnen sie Kennzahlen und vergleichen diese mit den entsprechenden Branchenkennzahlen. Planbilanzen Viele Jungunternehmer stehen vor der Aufgabe, falls dies gefordert wird, für Finanzpläne und in Vorbereitung von Gesprächen mit potenziellen Finanziers Planbilanzen zu erarbeiten. Gliederung für eine verkürzte Bilanz Im Bereich Dokumente finden Sie ein Excel-Tool zur betriebswirtschaftlichen Planung, mit dem Sie u.a. eine Bilanzplanung erstellen können. 7.9.1.7 Gliederung einer verkürzten Bilanz Aktiva A. Anlagevermögen I. Immaterielle Vermögensgegenstände II. Sachanlagen III. Finanzanlagen B. Umlaufvermögen I. Vorräte II. Forderungen u. sonst. Vermögensgegenstände III. Wertpapiere IV. Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks V. Immaterielle Vermögensgegenstände C. Rechnungsabgrenzungsposten Summe Aktiva (Bilanzsumme) Passiva A. Eigenkapital I. Gezeichnetes Kapital II. Kapitalrücklage 172 7 Controlling III. Gewinnrücklagen IV. Gewinn- / Verlustvortrag V. Jahresüberschuss/-fehlbetrag B. Rückstellungen C. Verbindlichkeiten D. Rechnungsabgrenzungsposten Summe Passiva (Bilanzsumme) Im Bereich Dokumente finden Sie ein Excel-Tool zur betriebswirtschaftlichen Planung, mit dem Sie u.a. eine Investitionsplanung erstellen können. 7.9.1.8 Gewinn- & Verlustrechnung Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) hat die Funktion, den Unternehmenserfolg für jedes Geschäftsjahr als Unterschiedsbetrag aus Erträgen und Aufwendungen zu berechnen. Berechnungsschema Zur Ermittlung dieses Jahresüberschusses (oder des Jahresfehlbetrages) wird ein gesetzlich vorgeschriebenes Berechnungsschema verwendet. Die GuV kann entweder nach dem Gesamtkostenverfahren oder dem Umsatzkostenverfahren erstellt werden. Beide Verfahren führen zu dem selben Ergebnis. Beim Umsatzkostenverfahren werden die aktivierten Eigenleistungen und die Bestandserhöhungen der Periode nicht ausgewiesen. Für Planungszwecke ist eine vereinfachte GuV, wie Sie im Berechnungsschema (Gesamtkostenverfahren) dargestellt ist, ausreichend. 7.9.1.9 Berechnungsschema der Gewinn- & Verlustrechnung Jahr 1...n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Umsatzerlöse Bestandveränderungen andere aktivierte Eigenleistungen sonstige betriebliche Erträge Materialkosten bezogene Fremdleistungen Personalkosten (Summe 8 bis 10) Löhne/Gehälter Sozialabgaben und Berufsgenossenschaft freiwillige soziale Aufwendungen Abschreibungen sonstige betriebliche Aufwendungen (Summe 13 bis 23) Raumkosten Fahrzeugkosten 173 7 Controlling 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Werbekosten Reisekosten Kommunikationskosten Versicherungen/Beiträge/Gebühren Beratungskosten Leasing Lizenzgebühren Patente/Schutzrechte sonstige Aufwendungen Zinsaufwendungen Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 25 (Summe 1 bis 7+11+12+24) 26 außerordentliche Erträge 27 außerordentliche Aufwendungen Ergebnis vor Steuern 28 (25+26-27) 29 Steuern vom Einkommen und Ertrag 30 sonstige Steuern Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag 31 (28-29-30) Kumuliert 32 (Zeile 31: Jahr 1+....n) Im Bereich Dokumente finden Sie ein Excel-Tool zur betriebswirtschaftlichen Planung, mit dessen Hilfe Sie eine eigene GuV-Planung vornehmen können. 7.9.1.10 Kennzahlen Mit Kennzahlen können wirtschaftliche und finanzielle Entwicklungen und Zusammenhänge im Unternehmen über mehrere Jahre hinweg transparent gemacht sowie eine sichere Informationsbasis geschaffen werden. Sinnvolle Aussagen mit Kennzahlen sind jedoch erst durch eine Gegenüberstellung der Zahlen aus mehreren Jahren möglich. Weiterhin können die Beträge aus Bilanz und GuV erst dann richtig beurteilt werden, wenn der notwendige Zusammenhang zu anderen Positionen hergestellt wird. Manche Kennzahlen sind branchenunabhängig, andere variieren je nach Branche. In der Praxis haben sich einige wenige Kennzahlen als sinnvoll erwiesen, mit denen vorwiegend gearbeitet wird. Dabei geht es um die Bereiche Liquidität, Verschuldung und Rentabilität. Ausgangswerte Die Ausgangswerte (absolute Werte) zur Berechnung der Kennzahlen können Sie in der Regel der Bilanz und der GuV entnehmen. In einer Kennzahlen-Tabelle werden einige Kennzahlen von besonderer Bedeutung genannt. Als Unternehmer wird von Ihnen erwartet, dass Sie wirtschaftlich denken. Deshalb sollten Sie 174 7 Controlling sich mit den finanzwirtschaftlichen Kennzahlen vertraut machen, um z. B. Ihre Position in Bankgesprächen treffend erläutern zu können. Im Bereich Dokumente finden Sie ein Excel-Tool, mit dem Sie die wesentlichen Kennzahlen Ihres Unternehmens ermitteln können. 7.9.2 Kostenrechnung Ein wesentliches Instrument des Controlling ist die Kostenrechnung. Mit ihrer Hilfe werden die im Unternehmen entstandenen Kosten erfasst, verteilt und zugerechnet. Mit der Kostenrechnung werden Sie in die Lage versetzt, • Angebote zu kalkulieren und Preise zu bilden, • nachträglich Ihren Erfolg zu ermitteln, • unternehmerische Entscheidungen in den Bereichen FuE, Fertigung und Vertrieb zu unterstützen und vorzubereiten, • Kosten zu kontrollieren und aktiv zu beeinflussen. Oberstes Ziel der Kostenrechnung ist, jederzeit über die Kosten des Unternehmens auf dem Laufenden zu sein. Je nach Fragestellung und benötigter Information für unternehmerische Entscheidungen lassen sich die Kosten periodenbezogen nach drei Gesichtspunkten erfassen: Kostenartenrechnung Welche Kosten sind entstanden? (z.B. Mieten, Personalkosten, Zinsen) Kostenträgerrechnung Wofür sind die Kosten entstanden? (z.B. für einen Auftrag, für ein Produkt) Kostenstellenrechnung Wo sind die Kosten entstanden? (z.B. in der Verwaltung, in der FuE) Neben den Grundkosten, die bei der Leistungserstellung entstehen, gibt es noch Kosten, die zu keiner Geldausgabe führen, weil sie keinen Aufwand darstellen. Gemeint sind die sogenannten kalkulatorischen Kosten, wie z.B. kalkulatorische Abschreibungen und kalkulatorischer Unternehmerlohn. 7.9.2.1 Begriffe Im Zusammenhang mit der Kostenrechnung ist es für Sie wichtig, folgende Begriffe zu kennen: Aufwand Wert aller verbrauchten Leistungen pro Periode (Werteverzehr im Unternehmen); man unterscheidet: Zweckaufwand: er entsteht durch den betrieblichen Leistungsprozess. neutraler Aufwand: nicht leistungsbedingt bzw. unregelmäßig leistungsbedingt. Kosten Wert aller verbrauchten Güter und Dienstleistungen pro Periode für die Erstellung der eigentlichen betrieblichen (typischen) Leistungen; man unterscheidet: Grundkosten: sie sind gleich dem Zweckaufwand. 175 7 Controlling kalkulatorische Kosten: dies sind Kosten, die keinen Aufwand darstellen, z. B. kalkulatorische Miete, kalkulatorischer Unternehmerlohn, kalkulatorische Zinsen, kalkulatorische Abschreibungen, kalkulatorische Wagnisse. Ertrag Wert aller erbrachten Leistungen pro Periode Leistung Wert aller erbrachten Güter und Dienstleistungen pro Periode im Rahmen der eigentlichen betrieblichen (typischen) Tätigkeit 7.9.2.2 Kostenartenrechnung Mit Hilfe der Kostenartenrechnung werden die angefallenen Kosten erfasst, bewertet und je nach Art zugeordnet. Die Kostenartenrechnung beantwortet die Frage, welche Kosten angefallen sind, und bildet die Grundlage weiterer Verrechnungen. Die Kostenartenrechnung soll auch einen Einblick in die Kostenstruktur des Unternehmens ermöglichen. Die in der Kostenartenrechnung zu erfassenden Positionen werden als primäre Kostenarten bezeichnet. 7.9.2.3 Kostenträgerrechnung In der Kostenträgerrechnung werden die Kosten den Produkten oder Aufträgen, also den Kostenträgern, zugerechnet und die den Produkten oder Aufträgen entsprechenden Erlöse den Kosten gegenübergestellt. Aus dem Saldo ergibt sich das Ergebnis je Kostenträger. Dabei wird noch zwischen der Kostenträgerzeitrechnung und der Kostenträgerstückrechnung unterschieden. Kostenträgerzeitrechnung rechnet alle Kosten eines Abrechnungszeitraumes, wie z.B. eines Monats oder eines Geschäftsjahres, dem entsprechenden Kostenträger zu. Kostenträgerstückrechnung ermittelt die Kosten für eine Einheit (z.B. Stück, Auftrag) des Kostenträgers. 176 7 Controlling 7.9.2.4 Kostenstellenrechnung Mit der Kostenstellenrechnung verteilen Sie die Gemeinkosten auf einzelne Teilbereiche (Kostenstellen) Ihres Unternehmens. In der Kostenstellenrechnung werden diejenigen Kosten aus der Kostenartenrechnung übernommen, die den Kostenträgern nicht direkt zugerechnet werden können. Dies sind Kostenträgergemeinkosten. Die Kostenstellenrechnung soll auf die Frage, wo die Kosten entstanden sind, antworten. Dazu sind Kostenstellen zu bilden, denen die Kosten zugerechnet werden. Üblicherweise erfolgt dies in der Praxis mittels des BAB. In der Gründungsphase werden Sie aus praktischen Erwägungen heraus nur wenige Kostenstellen haben. Wächst Ihr Unternehmen aber, ist die Bildung weiterer Kostenstellen zur Beantwortung der Frage, wo sich Kostenveränderungen ergeben haben, unerlässlich. Die Anzahl der einzurichtenden Kostenstellen hängt demnach von der Größe Ihres Unternehmens und Ihren konkreten Bedürfnissen ab. 7.9.2.5 Deckungsbeitrag Mit dieser Berechnungsmethode können Sie ermitteln, wie hoch der Anteil (Deckungsbeitrag) der einzelnen Produkte an der Deckung der Gemeinkosten ist, die den Kostenträgern nicht direkt zugerechnet werden können. Fixe und variable Kosten Dies erreichen Sie durch die Aufspaltung der Gesamtkosten in einen fixen Teil (Kosten, die unabhängig von der Beschäftigung bzw. Leistungsmenge entstehen) und einen variablen Teil (Kosten, die in Abhängigkeit von der Beschäftigung bzw. Leistungsmenge entstehen). Die Berechnung sieht dann so aus: Nettoverkaufserlös je Produkt - variable Kosten = Deckungsbeitrag je Produkt Subtrahieren Sie nun von der Summe der Deckungsbeiträge Ihrer Produkte die fixen Kosten Ihres Unternehmens. Erhalten Sie eine positive Differenz, ist ein Gewinn erwirtschaftet worden, bei negativer Differenz liegt ein Verlust vor. Wenn Sie den Deckungsbeitrag eines Produktes durch die abgesetzte Menge dividieren, erhalten Sie den Deckungsbeitrag pro Stück. Im positiven Fall wird mit jeder weiteren verkauften Mengeneinheit ein zusätzlicher Beitrag zur Deckung der Fixkosten geleistet. Ein Produkt kann zwar einen geringen Deckungsbeitrag pro Stück besitzen, bei hohen Stückzahlen aber kann ein bedeutender Beitrag zur Deckung der Fixkosten eintreten. 177 7 Controlling 7.10 Digitale Betriebsprüfung Der Finanzverwaltung ist das Recht eingeräumt, die mit Hilfe eines Datenverarbeitungssystems erstellte Buchführung des Steuerpflichtigen durch Datenzugriff zu prüfen. Mit dem Schreiben "Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen (GDPdU)" vom 16.07.2001 legte das Bundesministerium für Finanzen (BMF) seine Auffassung und die Anwendungsregelung zur Umsetzung des Rechts auf Datenprüfung dar. Die GDPdU gelten für alle steuerpflichtigen Unternehmen, die ihre Buchhaltung mit EDV-Unterstützung abwickeln, und betreffen alle steuerrelevanten Daten. Dies sind insbesondere Daten aus • der Finanzbuchhaltung • der Lohnbuchhaltung • der Anlagenbuchhaltung Anwendungsbereiche sind: • Außenprüfungen der Finanzverwaltung • Zollprüfungen • Umsatzsteuersonderprüfungen Steuerpflichtige Unternehmen müssen dem Prüfer den Datenzugriff ermöglichen. Ein Online-Zugriff ist dem Prüfer jedoch nicht gestattet. Weitere Informationen • Schreiben des Bundesfinanzministeriums zum GDPdU • Grundsätze ordungsmäßiger DV-gestützter Buchführungssysteme Weitere Informationen zur digitalen Steuerprüfung sind direkt vom Bundesministerium der Finanzen zu erhalten. 178 7 Controlling 7.10.1 Datenzugriff Nach § 147 Abs. 6 der Abgabenordnung ist der Finanzbehörde das Recht eingeräumt, die mit Hilfe eines DV-Systems erstellte Buchführung des steuerpflichtigen Unternehmens durch Datenzugriff zu prüfen. Dem Prüfer stehen nach dem Gesetz drei Möglichkeiten des Datenzugriffs zur Verfügung: Unmittelbarer Zugriff Bei unmittelbaren Datenzugriff nutzt der Prüfer die Hard- und Software des zu prüfenden Unternehmens. Dabei darf er im Nur-Lesezugriff sämtliche Auswertungsfunktionen nutzen, die das System bietet. Mittelbarer Zugriff Beim mittelbaren Zugriff nimmt der Steuerpflichtige die Auswertungen nach Vorgabe des Prüfers selber vor. Verlangt werden darf aber nur eine Auswertung auf Basis der im DV-System vorhandenen Auswertungsmöglichkeiten. Die Kosten hat das Unternehmen zu tragen. Datenträgerüberlassung Bei der Datenüberlassung sind der Finanzbehörde alle steuerrelevanten Daten in maschinell auswertbarer Form zur Verfügung zu stellen. Neben den steuerlich relevanten Unterlagen und Aufzeichnungen sind auch alle zur Auswertung der Daten notwendigen Strukturinformationen wie Formatangeben, Dateistruktur, Felddefinition und Verknüpfungen in maschinell Auswertbarer Form auf einen Datenträger zu übergeben. Die Finanzverwaltung hat auch das Recht, auf elektronisch vorgehaltener Daten vorangegangener Wirtschaftjahre zuzugreifen. Bis zum 31.12.2001 archivierte Daten muss der Prüfer jedoch so akzeptieren wie sie im DV-System des Steuerpflichtigen vorliegen. 7.11 Internationale Rechnungslegung Im Juli 2002 wurde die Verordnung des Europäischen Parlaments und des Rates betreffend die Anwendung internationaler Rechnungslegungsstandards (IAS-Verordnung) verabschiedet. Damit sind die kapitalmarktorientierten Unternehmen mit Sitz in der Europäischen Union verpflichtet, ihre Konzernabschlüsse nach den IFRS aufzustellen. Die IAS-Verordnung erlaubt den Mitgliedstaaten zudem, allen anderen Unternehmen für den Konzern- und/oder Jahresabschluss die Anwendung der IFRS zu gestatten oder vorzuschreiben. Die IFRS verfolgen grundsätzlich eine andere Philosophie als die HGB-Regeln. Während bei dem deutschen HGB-Ansatz hauptsächlich die Gläubiger geschützt werden sollen, stellt der IFRS-Ansatz die Informationsbedürfnisse der Investoren in den Vordergrund. Zum Schutz der Investoren sollen die Informationen • verständlich, • entscheidungsrelevant, • vergleichbar und • zuverlässig dargestellt werden. 179 7 Controlling Der deutsche Gesetzgeber hat inzwischen das Handelsgesetzbuch durch das Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG) an die IAS-Verordnung angepasst, womit nun alle kapitalmarktorientierten Mutterunternehmen nach § 315a HGB dazu verpflichtet sind, ihre Konzernabschlüsse nach IFRS aufzustellen. Unter diese Verpflichtung fallen gemäß § 315a Abs. 2 HGB auch Mutterunternehmen, die die Zulassung von Wertpapieren zum Handel an einem organisierten Markt im Inland beantragt haben. Alle anderen Mutterunternehmen haben gemäß § 315a Abs. 3 HGB ein Wahlrecht, ihren Konzernabschluss nach IFRS aufzustellen. Jahresabschlüsse sind auch weiterhin für Zwecke der Ausschüttungs- und Steuerbemessung nach den Vorschriften des HGB aufzustellen. Detaillierte Informationen zur Internationalen Rechnungslegung finden Sie auf der Website der EU-Kommission. 7.12 Finanzplan Der Finanzplan soll die finanzielle Entwicklung des Unternehmens transparent machen und sicherstellen, dass das Unternehmen jederzeit auf einer soliden Grundlage wirtschaftet und seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. Diagnose Der Finanzplan dient Ihnen zur rechtzeitigen Diagnose der finanziellen Stärke (oder Schwäche) Ihres Unternehmens. Er soll rechtzeitig über finanzielle Engpässe informieren, so dass Sie frühzeitig Maßnahmen zur Sicherung der Unternehmensfinanzierung und -liquidität ergreifen können. Da der Finanzplan auch zukunftsorientierte Daten enthalten soll, müssen Sie bei der Erstellung der Teilpläne auch langfristige Überlegungen einfließen lassen. Kreditwürdigkeit Banken erfragen einen Finanzplan, um auf dessen Grundlage eine leichtere Beurteilung der Kreditwürdigkeit Ihres Unternehmens vorzunehmen. Zu diesem Zweck steht bei den Kreditinstituten die Analyse der Bilanzen sowie Gewinn- und Verlustrechnungen (der Vorjahre und als Planungen) im Vordergrund. Gleichzeitig sind - je nach Finanzierungsbedarf - wichtige Teilpläne (z.B. Investitionsplan, Personalplan) erforderlich, die zusammen mit dem Liquiditätsplan, der Cashflow-Planung und der Kapitalbedarfsplanung ebenfalls zu einem Finanzplan gehören. Anhand einer Cashflow-Rechnung kann sowohl von der Bank als auch vom Unternehmen die Kapitaldienstfähigkeit Ihres Unternehmens nachgewiesen bzw. laufend geprüft werden. Sie ermöglicht einen Überblick darüber, ob das Unternehmen als Kreditnehmer in der Lage ist, Zinsen und Tilgungen zu erwirtschaften, also den Kapitaldienst zu leisten. Eine gesicherte Finanzierung ist die Basis für den erfolgreichen Aufbau Ihres Unternehmens. Mit Hilfe der Kapitalbedarfsplanung sollten Sie die Vor- und Anlaufkosten (Kapitalbedarf) ermitteln. Wichtig ist, alle Vor- und Anlaufkosten zu ermitteln, die für den Zeitraum anfallen, bis eine Finanzierung aus dem Cashflow möglich ist, d.h. solange die Einnahmen geringer als die Ausgaben sind. • Ermitteln Sie die Höhe der notwendigen Investitionen. • Planen Sie Reserven für Unvorhergesehenes ein. • Berücksichtigen Sie die laufenden Kosten (Betriebsmittel). 180 7 Controlling • Berücksichtigen Sie die Kosten für die Gründung (z.B. Gebühren). Beipiel einer Cashflow-Planung Beispiel einer Kapitalbedarfsermittlung Im Bereich Dokumente finden Sie ein Excel-Tool, das die wichtigsten Teilpläne der Finanzplanung enthält. 7.12.1 Beispiel einer Cashflow-Planung Kassenbestand + Ergebnis vor Steuern + Abschreibungen + Erhöhung Rückstellungen Auflösung Rückstellungen = Cashflow 1 Steuern = Cashflow 2 + Aufnahme von Krediten + Beteiligung Tilgung = Cashflow 3 Investitionen = Cashflow 4 + Einzahlungen von Gesellschaftern Auszahlungen an Gesellschafter = verfügbarer Cashflow Im Bereich Dokumente finden Sie ein Excel-Tool, das die wichtigsten Teilpläne der Finanzplanung enthält. 7.12.2 Beispiel einer Kapitalbedarfsermittlung Gesamter Kapitalbedarf für die Gründungsphase Gründungskosten Beratungen Eintrag Handelsregister, Notar Gebühren Sonstiges 181 7 Controlling Summe Gründungskosten Langfristige Investitionen Grundstück / Gebäude Bau- und Umbaukosten Maschinen / Geräte / Produktionsanlagen Betriebs- und Geschäftsausstattung Fuhrpark Patente / Lizenzen Sonstiges Summe langfristige Investitionen Kurzfristige Investitionen Material- und Warenlager Hilfs- und Betriebsstoffe Betriebskosten für die Gründungsphase Marktrecherchen/Marketing Sonstiges Summe kurzfristige Investitionen Vorfinanzierung Finanzierungssumme für Forderungen Zinsen Tilgungen Reserven Summe Vorfinanzierung Summe Kapitalbedarf Im Bereich Dokumente finden Sie ein Excel-Tool, das die wichtigsten Teilpläne der Finanzplanung enthält. 182 8 Recht In der Selbstständigkeit werden Sie und Ihr Unternehmen mit einer Vielzahl rechtlicher Regelungen und Rahmenbedingungen konfrontiert, die teils zwingend zu beachten sind, teils durch Wahlrechte eine gewisse Entscheidungsfreiheit für Sie lassen. 8.1 Einleitung Angesichts der immer komplexer werdenden Rechtsgrundlagen und, daraus resultierend, einer zunehmend differenzierten Rechtssprechung, insbesondere im steuerlichen Bereich, wird es auch für Sie als Unternehmer immer schwieriger, den Überblick über die für die Praxis wesentlichen Gesetze zu wahren. Die Erläuterungen dieses Abschnittes sollen Ihnen dazu erste Hinweise geben. Bei Fragen sollten Sie eine Rechtsberatung nutzen. Diese wird in der Regel kostenpflichtig sein. Die Grundlage für die Abrechnung ist immer die Bundesrechtsanwaltsgebührenordnung (BRAGebO). Weitere Hinweise gibt die Bundesrechtsanwaltskammer. Pflichten folgen für Sie z.B. aus dem Gewerberecht und dem Unternehmensrecht. Daneben gibt es handels- und steuerrechtliche Vorschriften, deren Umfang für Sie maßgeblich durch die Rechtsform Ihres Unternehmens bestimmt wird. In der Rolle als Arbeitgeber kommen darüber hinaus sozialversicherungsrechtliche und arbeitsrechtliche Belange auf Sie zu. Nicht zu unterschätzen sind Rechtsfragen, die im Zusammenhang mit dem Schutz geistigen Eigentums stehen. Schließlich gibt es ein Rechtsfundament aus Gesetzen, Vorschriften, Normen und Regelungen rund um die Themen Internet, Multimedia/Medien und Software. Auch in anderen, derzeit sich schnell entwickelnden Branchen, wie Biotechnologie oder Medizintechnik, sind besondere Bestimmungen zu beachten. Zur Absicherung der Außenbeziehungen sind Fragen des Vertragsrechts relevant. Auch das Strafrecht sowie internationale Rechtsgrundsätze können relevant sein. Die Beachtung dieser Rahmenbedingungen erfordert bereits vor der Gründung hohe Aufmerksamkeit von Ihnen. Informieren Sie sich frühzeitig, um gewisse Entscheidungsfreiheiten und Möglichkeiten des Schutzes Ihres Produkts zu nutzen oder gesetzliche Normen oder Vorschriften, z.B. in die Entwicklung Ihres Produkts, einfließen zu lassen. 183 8 Recht 8.2 Anmeldungen Institutionen Verschiedene Behörden und Institutionen sind von der Aufnahme der Geschäftstätigkeit zu unterrichten. Zuständig sind für • die Eintragung in das Handelsregister: das Amtsgericht • die Genehmigung eines Gewerbes: das Gewerbeamt • die Mitteilung einer Betriebsnummer: das Arbeitsamt • die Mitteilung der Steuernummer: das Finanzamt Anmeldungen Außerdem sind die Gründer verpflichtet, • der Berufsgenossenschaft die Selbstständigkeit anzuzeigen, • bei der Krankenkasse die Mitarbeiter anzumelden, • das Unternehmen in der zuständigen Berufskammer anzumelden und • der Rentenversicherung sozialversicherungspflichtige Mitarbeiter zu melden. Für einige Gewerbezweige bestehen besondere Genehmigungspflichten (Auskünfte gibt das Gewerbeamt). Das Gewerbeamt informiert nach Ihrer Anmeldung die anderen Behörden. Nehmen Sie trotzdem selbst telefonisch Kontakt auf. Das vermeidet lange Wege bei Rückfragen. Beachten Sie, dass für Ausländer bei der Gewerbeanmeldung teilweise spezielle Regelungen gelten. Neben den behördlichen Anmeldungen sind Mitteilungen über die Aufnahme der Geschäftstätigkeit auch an andere Einrichtungen notwendig. 8.2.1 Gewerbe In der Bundesrepublik Deutschland gilt der Grundsatz der Gewerbefreiheit. Der Beginn eines Gewerbes ist dem zuständigen Gewerbeamt der Stadt oder Gemeinde jedoch anzuzeigen. Die Anmeldung eines Gewerbes regelt die Gewerbeordnung (GewO §14 IV) in novellierter Form vom 02.03.1999. Der Empfang der Gewerbeanzeige wird von der Behörde bestätigt, und es erfolgt die Eintragung des Gewerbes in das Gewerberegister. Damit kann im Normalfall die Tätigkeit des Unternehmens beginnen. Das Gewerbeamt benachrichtigt anschließend bis zu 20 Landesbehörden, z. B. das Finanzamt, die zuständige Kammer und die Berufsgenossenschaft. Jedes Unternehmen ist Mitglied der zuständigen Industrie- und Handelskammer (Zwangsmitgliedschaft) und muss dort angemeldet sein. Mit der Unternehmensgründung setzt die Steuerpflicht des Unternehmens ein. 184 8 Recht Beachten Sie, dass z.B. die Gewerbeanmeldung und der Handelsregistereintrag kostenpflichtig sind. Sehen Sie das bei der Finanzplanung vor. Muster einer Gewerbeanmeldung (Download als ZIP-Archiv) Hinweis: Das Formular zur Gewerbeanmeldung ist lediglich ein Muster. Bitte besorgen Sie sich das Originaldokument vom zuständigen Gewerbeamt. 8.2.2 Handelsregister Die Eintragung ins Handelsregister ist ein zivilrechtlicher Vorgang, sie ist für alle Kaufleute, d. h. Einzelunternehmen sowie OHG und KG in Abhängigkeit vom Umsatz, von der Mitarbeiterzahl und von der Höhe des Kapitaleinsatzes sowie für jede GmbH, AG und KG a.A. aufgrund ihrer Form vorgeschrieben. Der Handelregistereintrag enthält folgende Angaben: • Firmenname • Name des Firmeninhabers/persönlich haftenden Gesellschafters • Ort der Niederlassung • Gegenstand des Unternehmens • Kapital • Vertretungsberechtigte Personen • Erteilung der Prokura • Rechtsverhältnisse Eine Checkliste zur Anmeldung von Gesellschaften ins Handelsregister bietet die IHK Darmstadt auf ihrer Website. 8.2.3 Kammern In den berufsständischen Organisationen der Kammern besteht Pflichtmitgliedschaft. Dabei handelt es sich • um die Handwerkskammern für Handwerker, • um die Industrie- und Handelskammer für Gewerbetreibende und Handelsunternehmen, • um spezielle Berufskammern für Freiberufler (z.B. Anwälte, Steuerberater, Ärzte). Die Mitteilung Ihres Gewerbebeginns müssen Sie bei der zuständigen IHK anzeigen. In der Regel erledigt das automatisch die Gemeindeverwaltung am Betriebssitz, bei der Sie Ihr Gewerbe angemeldet haben. Viele IHKn bieten spezielle Beratungsdienstleistungen und Informationen für Existenzgründer an. Nutzen Sie die Informationsmöglichkeiten zur Inanspruchnahme von Förderungsmöglichkeiten! 185 8 Recht 8.2.4 Mitteilungen Neben den behördlichen Anmeldungen sind z. B. nicht zu vergessen: • die Bank für das Geschäftskonto • die Post für Postfach und Postvollmacht • ein Fernmeldeunternehmen für Telefon, Faxanschluss, Internetzugang usw. • Versicherungen für die Risikovorsorge des Unternehmens • Versorgungsunternehmen für Lieferverträge von Strom, Gas, Wasser, Fernwärme und • Stadtwerke für die Abwasser- und Müllentsorgung. Vergessen Sie nicht, die Aufnahme der Geschäftstätigkeit Ihren Geschäftspartnern, Geldgebern und Kunden mitzuteilen! 8.3 Arbeitsrecht Als Unternehmer besitzen Sie in der Rolle als Arbeitgeber eine Reihe besonderer Rechte und Pflichten, die durch arbeits-, betriebsverfassungs- und tarifrechtliche Vorschriften bestimmt werden. Zudem von Bedeutung für Sie als Arbeitgeber sind die Bestimmungen des Sozialrechts und des Arbeitsschutzrechts. Diese Vorschriften müssen Sie insbesondere bei der Begründung, bei der Durchführung und bei der Beendigung von Arbeitsverhältnissen beachten. Beschäftigung von Mitarbeitern Die Beschäftigung von Mitarbeitern kann in sehr unterschiedlichen Formen erfolgen, die wiederum sehr unterschiedliche rechtliche Bedeutungen haben. Die Beschäftigung von freien Mitarbeitern setzt für eine wirksame Vereinbarung eine intensive Auseinandersetzung mit der maßgeblichen Rechtsprechung voraus, um nicht unerwünschte Beschäftigungsvereinbarungen als Angestellte zu treffen. Maßgeblich ist dabei immer - mit oder ohne einen schriftlichen Vertrag - die konkrete Durchführung eines Arbeitsverhältnisses, weshalb schon vor der Arbeitsaufnahme eine klare Vorstellung über die Ausgestaltung des Arbeitsverhältnisses erfolgen sollte. 8.3.1 Individualarbeitsrecht Das Arbeitsrecht umfasst sowohl die individuell ausgehandelten Arbeitsverträge als auch durch Tarifvertrag getroffene Kollektivregelungen, die für bestimmte Branchen und in bestimmten Gebieten gelten. Darüber hinaus sind aber auch Betriebsvereinbarungen beachtenswert, die individuelle Lösungen in einzelnen Unternehmen beinhalten. Ferner wird im Arbeitsrecht unter Berücksichtigung der tatsächlichen Arbeitsgegebenheiten unterschieden zwischen einem Arbeitsverhältnis und einer freien Mitarbeit. Diese Unterscheidung wird vor allem dann relevant, wenn es um die Zahlung von Lohn geht und sich die Frage der Sozialversicherungspflicht ebenso stellt wie die Frage der Anmeldungspflicht beim Finanzamt, um die Lohnsteuer abzuführen. Auch ein Anspruch auf Urlaub kann nach dem Bundesurlaubsgesetz für einen 186 8 Recht Arbeitnehmer entstehen. Arbeitsverhältnis Im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses gelten auch besondere Regelungen für Erfindungen, die patentrechtlich geschützt werden können und damit in den Anwendungsbereich des Arbeitnehmererfindungsgesetzes fallen. Schöpferische Arbeiten, die urheberrechtlich schützenswert sind, werden im Arbeitsverhältnis diesen Schutz auch bekommen. 8.3.2 Kollektivarbeitsrecht Die Anwendung des Tarifrechtes setzt voraus, dass sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer gegenüberstehen. Tarifbindung Die grundsätzlichen Auswirkungen des Tarifrechtes auf die einzelnen Arbeitsverträge ergeben sich aus dem Tarifvertragsgesetz (TVG). Dieses Gesetz beantwortet zum Beispiel die Frage, wer durch einen Tarifvertrag überhaupt gebunden ist. Eine solche Bindung ist beispielsweise für die Mitglieder eines Arbeitgeberverbandes oder einer Gewerkschaft anzunehmen, wenn diese Verbände einen Tarifvertrag für die betreffende Branche in der Region geschlossen haben. Des Weiteren kann sich eine solche Bindung aufgrund einer durch das TVG geregelten Allgemeinverbindlichkeitserklärung (AVE) ergeben, welche durch den Bundesminister für Arbeit abgegeben wird. Einzelvertragliche Regelungen Eine andere Möglichkeit der Tarifbindung für ansonsten nichttarifgebundene Vertragsparteien kann sich aufgrund der einzelvertraglichen Einbeziehung ergeben. Dies kann durch die Wiederholung der Tarifvertragsnormen im Arbeitsvertrag oder eine Verweisung und somit ausdrückliche Einbeziehung erfolgen. Die Vertragsparteien können dabei einen Tarifvertrag ihrer Wahl bestimmen, jedoch keine zwingenden gesetzlichen Regelungen umgehen. Betriebsvereinbarungen Arbeitgeber und Arbeitnehmer können wichtige Regelungen des Arbeitsverhältnisses auch durch eine Betriebsvereinbarung vornehmen, dabei sind jedoch entgegenstehende Arbeitsgesetze und Tarifverträge zu beachten, um unwirksame Vereinbarungen auszuschließen. Im Verhältnis zwischen dem einzelnen Arbeitsvertrag und der Betriebsvereinbarung ist das Günstigkeitsprinzip zu beachten, das dem Arbeitnehmer den Vorrang der für ihn günstigsten Regelung sichert. 8.3.3 Anzeige Als Arbeitgeber müssen Sie den Arbeitnehmer bei der zuständigen Krankenkasse zur Kranken- und Rentenversicherung (KV, RV) anmelden. Zuständig ist im Allgemeinen die AOK (Allgemeine Ortskrankenkasse), es sei denn, der Arbeitnehmer legt eine Ersatzkassenbescheinigung vor. Die Anmeldung zur KV und RV hat auch für die sog. geringfügig Beschäftigten zu erfolgen. 187 8 Recht Die Meldefrist läuft i.d.R. bis zwei Wochen nach Beginn der Beschäftigung (Ausnahmen: Baugewerbe, Schaustellergewerbe, Gebäudereinigungsgewerbe). Die Meldung der Beschäftigung an das Arbeitsamt erfolgt automatisch durch die Krankenkasse. Legt der Arbeitnehmer seinen Sozialversicherungsausweis nicht vor, so müssen Sie spätestens drei Tage nach Beschäftigungsbeginn eine Kontrollanfrage bei der Krankenkasse machen und eine Meldung durchführen. Zur Sicherstellung der Unfallversicherung müssen Sie den Arbeitnehmer bei Beschäftigungsbeginn bei der zuständigen Berufsgenossenschaft melden. Nähere Informationen erhalten Sie bei der Industrie- und Handelskammer. 8.3.4 Arbeitsagentur Die Arbeitsagentur ist für Gründer in mehrfacher Hinsicht ein interessanter Ansprechpartner: • zur Überbrückungsfinanzierung und als Anbieter von Seminaren für Gründer, • zur Beantragung einer Betriebsnummer bei der Anmeldung Ihres Unternehmens, • zur finanziellen Förderung der Unternehmensgründung, • zur Unterstützung bei der Personalsuche. Die Arbeitsagentur teilt Ihnen eine Betriebsnummer mit, die Sie in die Versicherungsnachweise der bei Ihnen beschäftigten Arbeitnehmer/innen eintragen. Gleichzeitig erhalten Sie das Buch "Schlüsselverzeichnis für die Angaben zur Tätigkeit in den Versicherungsnachweisen" für statistische Nachweise der Tätigkeiten Ihrer Beschäftigten. Auch bei einer Betriebsübernahme erhalten Sie eine neue Betriebsnummer. Weitere Informationen erhalten sie bei der Bundesagentur für Arbeit. 8.3.5 Arbeitspapiere Vor Beschäftigungsbeginn muss Ihnen der Arbeitnehmer die folgenden Papiere vorlegen: • Lohnsteuerkarte (Ausstellung erfolgt durch die Gemeindeverwaltung) • Versicherungsnachweisheft der Sozialversicherung (Aushändigung von der für den Arbeitnehmer örtlich zuständigen Ausgabestelle) • Sozialversicherungsausweis In besonderen Fällen können weitere Unterlagen erforderlich sein: • Ist der Arbeitnehmer Ausländer: Aufenthalts- und Arbeitserlaubnis für Ausländer (Erteilung durch die Verwaltungsbehörde oder das Arbeitsamt) • Ist der Arbeitnehmer Jugendlicher: Gesundheitsbescheinigung 188 8 Recht 8.3.6 Arbeitsvertrag Arbeitsverträge sind sinnvollerweise in schriftlicher Form zu schließen. Als wesentliche Vertragsbedingungen sollten z. B. geklärt und verhandelt sein: • Name und Anschrift der Vertragsparteien • Art und Inhalt der Tätigkeit des Arbeitnehmers • Beschäftigungsbeginn • Arbeitsort • Höhe und Zusammensetzung des Arbeitsentgelts • Fälligkeit der Entlohnung • Arbeitszeit • Dauer des Erholungsurlaubs • Kündigungsfristen Rechtsgültig sind auch mündlich geschlossene Arbeitsverträge, im Streitfalle sind die vereinbarten Grundlagen des Vertrages u. U. nur dann nicht zu belegen, es gilt im Zweifel also das Gesetz. Der Arbeitgeber ist im Fall eines mündlich geschlossenen Arbeitsvertrages verpflichtet, wesentliche Arbeitsbedingungen schriftlich zu dokumentieren. Hinweis Für weitere Auskünfte über die Beschäftigung von Arbeitnehmern können Sie sich an die Arbeitgeberverbände wenden. Beispiele für Arbeitsverträge finden Sie im Kapitel Personal. 8.4 Handelsrecht Das Handelsrecht regelt die Rechtsverhältnisse von Kaufleuten, es ist sozusagen das Sonderrecht des Kaufmanns. So beinhaltet das Handelsrecht Vorschriften über die Rechtsbeziehungen des Kaufmanns zu seinen Geschäftspartnern sowie über die wettbewerbs- und gesellschaftsrechtlichen Beziehungen zu anderen Unternehmern. Darüber hinaus enthalten die Regelungen des Handelsgesetzbuches (HGB) die Buchführungs- und Aufzeichnungspflichten für Kaufleute. Das Handelsrecht verpflichtet Sie als Einzelunternehmer oder Geschäftsführer einer Personen- oder Kapitalgesellschaft zur ordnungsgemäßen Buchführung entsprechend den im Handelsgesetzbuch (§238 ff HGB) aufgeführten Vorschriften. • Wer ist Kaufmann? • Ordnungsgemäße Buchführung 189 8 Recht 8.4.1 Kaufmann Rechtlich gesehen ist Kaufmann, wer selbstständig ein Handelsgewerbe betreibt (§1 HGB). Nach Art oder Umfang des Gewerbebetriebes unterscheidet man den Ist-Kaufmann, den Kann-Kaufmann und den Form-Kaufmann. • Ist-Kaufmann ist jeder Gewerbebetrieb, der nach Art oder Umfang einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert. • Als Kaufmann kraft Eintragung ist jeder Gewerbebetrieb anzusehen, dessen Firma im Handelsregister eingetragen ist, ohne dass die rechtlichen Voraussetzungen für eine Eintragung vorliegen müssen. Alleine aufgrund der Eintragung sind aber die Vorschriften des HGB auch für den Kaufmann kraft Eintragung verbindlich. • Form-Kaufmann sind Handelsgesellschaften, die aufgrund ihrer Rechtsform in das Handelsregister einzutragen sind, wie beispielsweise die Kapitalgesellschaften GmbH bzw. AG oder die KG a.A. Die Personengesellschaften OHG und KG bedürfen für die Qualifikation einer Handelsgesellschaft i. S. d. § 6 I HGB der Durchführung eines nach Art und Größe eingerichteten Gewerbebetriebes. Für den Vollkaufmann gelten alle Vorschriften des Handelsgesetzbuches (HGB). Das sind neben den gesetzlichen Regelungen des kaufmännischen Geschäftsverkehrs auch bestimmte auf die Führung des Unternehmens bezogene Vorschriften. Diese betreffen z.B. • die Eintragung ins Handelsregister • die zu führende Firma • Buchführungspflichten • verschiedene typische Vertretungsregeln (Prokura, Handlungsvollmacht) 8.4.2 Handelsgesetzbuch Das Handelsrecht beinhaltet für den Unternehmensgründer wichtige Regeln, welche vom BGB abweichen. Im Handelsrecht geregelt sind z. B. die Eintragungspflicht in das Handelsregister und andere Pflichten. Nur kleine Unternehmen, welche aufgrund ihres geringen Umfanges einen geringen Geschäftsbetrieb benötigen, werden lediglich von einzelnen Regelungen erfasst. Das Handelsgesetzbuch enthält darüber hinaus wichtige gesetzliche Regelungen, welche im täglichen Geschäftsverkehr eine große Bedeutung haben. Die für die Anwendung des Handelsgesetzbuches notwendige Kaufmannseigenschaft hat jeder Handelsbetrieb, sofern er nicht so klein ist, dass daher z. B. die kaufmännische Buchführung entbehrlich ist. Irreführend ist der Name Handelsgesetzbuch, da die Gewerbetätigkeit ausschlaggebend ist, welche nicht in Form eines Handelsgewerbes erfolgen muss. Besitzt jemand die Kaufmanneigenschaft, so besteht eine Pflicht, sich ins Handelsregister eintragen zu lassen. Des Weiteren finden dann wichtige abweichende Regeln wie z. B. bezüglich der Bürgschaft, des kaufmännischen Bestätigungsschreibens Anwendung, welche für den Bürgschaftsvertrag u. U. keine bestimmte Form mehr vorschreiben oder im Falle des Schweigens auf ein kaufmännisches Bestätigungschreiben zur Annahme eines Vertragsschlusses gelangen. Auch nach der Änderung aufgrund des Schuldrechtes obliegt der Kaufmann in seiner Rolle als Käufer gemäß § 377 HGB einer Pflicht, eingegangene Ware umgehend zu prüfen und eventuelle Mängel umgehend anzuzeigen. Ohne eine solche umgehende Kontrolle und die umgehende Anzeige gegenüber dem Verkäufer gehen wichtige Gewährleistungsansprüche verloren. 190 8 Recht Bezüglich des Namensrechtes gilt, dass die jeweilige Rechtsform aus dem ansonsten frei zu wählenden Namen hervorgehen muss. Der Name muss eine klare Unterscheidung ermöglichen, dies bezieht sich insbesondere auf andere örtlich nahe Unternehmen. Darüber hinaus darf der Name nicht irreführen. Der vollständige Name muss auf allen Geschäftspapieren erscheinen, d. h. der Name sowie der Rechtsformzusatz, das Registergericht sowie die Registernummer. Im HGB finden sich weiterhin die maßgeblichen Buchführungs- und Rechnungslegungsvorschriften. 8.5 Steuerrecht Als Unternehmer, Gesellschafter oder angestellter Geschäftsführer unterliegen Sie gewissen Steuerpflichten, die Sie kennen sollten. Beachten Sie bitte die gesetzlichen Termine, da es ansonsten unnötig teuer werden kann. Die Steuerbelastung wird auch durch Faktoren bestimmt, die Sie z. T. selbst bestimmen können (Wahl der Rechtsform, Bestimmung gewisser Ausgaben als Betriebsausgaben, Gestaltung gewisser Rechtsgeschäfte ...). Es ist eine legitime unternehmerische Zielssetzung, die Steuerlast für den Unternehmer und das Unternehmen zu minimieren. Daher sollte es in Ihrem eigenen Interesse sein, sich mit diesem zugegebenermaßen umfangreichen und nicht einfachen - Thema auseinanderzusetzen. Setzen Sie sich bereits vor der Gründung eines Unternehmens mit einem gründungserfahrenen Steuerberater zusammen, damit Sie die künftige Steuerbelastung in Ihrer Gründungsstrategie berücksichtigen können. Verschenken Sie kein Geld und beachten Sie steuerlich relevante Aspekte für Existenzgründer! Folgende Steuerarten sind für Sie von Bedeutung: • die Einkommensteuer • die Gewerbesteuer • die Körperschaftsteuer • die Umsatzsteuer • die Lohnsteuer 8.5.1 Finanzamt Wenn Sie eine selbstständige Geschäftstätigkeit aufnehmen, entstehen Ihnen Pflichten zur Zahlung von Steuern an das Finanzamt. Das Finanzamt teilt Ihnen nach der Gewerbeanmeldung Ihre Steuernummer mit und sendet Ihnen Formulare und Fragebögen. Suchen Sie schon in der Phase der Vorbereitung Ihrer Unternehmensgründung Kontakt zu dem für Sie zuständigen Sachbearbeiter des Finanzamtes, und lassen Sie sich Ihre Informationspflichten gegenüber der Behörde erläutern. 191 8 Recht Seien Sie bei der Schätzung Ihrer zu erwartenden Umsatz- und Ertragswerte für die vorläufige Ermittlung der Steuerbemessungsgrundlage vorsichtig. Je höher die gegenüber dem Finanzamt geäußerten Ertragserwartungen sind, desto höhere Steuervorauszahlungen kommen auf Sie zu. 8.5.2 Geringfügig Beschäftigte Zur Förderung von Beschäftigungsverhältnissen gibt es in Deutschland besondere Regelungen, wenn es sich um Beschäftigungsverhältnisse handelt, die nur für kurze Zeit andauern oder aber nur einen geringen Umfang haben. Soweit ein Arbeitnehmer eine geringfügige Beschäftigung ausübt, gilt die Sozialversicherungsfreiheit in der Kranken-, Pflege-, Renten- und Arbeitslosenversicherung ge. § 7 SGB V, § 5 II SBG VI, § 27 II SGB III. Grundsätzlich gibt es zwei Arten von geringfügig Beschäftigten, nämlich einmal die geringfügig entlohnte Beschäftigung und des weiteren die kurzfristige Beschäftigung. Daher sollte man zwingend zwischen den beiden Geringfügigkeitstatbeständen differenzieren. Die geringfügig entlohnte Tätigkeit ( § 8 Abs. I Nr. 1 SGB IV) ist die auf Dauer angelegte regelmäßige Beschäftigung gegen ein geringfügiges Entgelt wie bspw. für Rentner, Studenten oder Hausmänner oder -frauen, die sich etwas hinzu verdienen wollen. Kurzfristig Beschäftigte arbeiten hingegen bspw. als kurzzeitig ausgeübte Aushilfsbeschäftigungen sowie saisonal in Gastronomie oder in der Landwirtschaft ausgeübte Beschäftigungen. Ein wichtiges Abgrenzungsmerkmal zwischen beiden Geringfügigkeitstatbeständen ist das der Regelmäßigkeit. Soweit ein Beschäftigter eine Beschäftigung regelmäßig ausübt, dafür aber nur eine geringe Entlohnung erhält, liegt eine geringfügig entlohnte Beschäftigung ge. § 8 Abs. 1 Nr. 1 SGB IV vor. Soweit aber eine Beschäftigung aber nur gelegentlich aus, so ist eine nur kurzfristige Beschäftigung ge. § 8 Abs. I Nr. 2 SGB IV gegeben. In den Folgen ist jedoch zwischen geringfügig entlohnten Beschäftigten und der kurzfristigen Beschäftigung zu unterscheiden. Der Arbeitgeber ist bei der kurzfristigen Beschäftigung nicht zur Tragung eines Pauschalbetrages zur Krankenversicherung iHv 11 % verpflichtet sowie ebenfalls nicht zur Entrichtung des Pauschalbetrages für die Rentenversicherung iHv 12 %. Für die Sozialversicherung ist die Differenzierung ebenfalls zu beachten. Grundsätzlich sind abhängig Beschäftigte in jeder Art eines Beschäftigungsverhältnisses sozialversicherungspflichtig. Für die geringfügig Beschäftigten sind jedoch Pauschalbeträge für Renten- und Krankenversicherung abzuführen, nicht aber Beiträge für die Arbeitslosen- und Pflegeversicherung. Anders ist dies dann, solange das monatliche Entgelt 400 EUR brutto nicht überschreitet. Der folgende Link weist auf von der IHK Berlin herausgegebene Informationen zu diesem Thema. Weitere Informationen erhalten Sie beim Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie. • Informationen der IHK Berlin • Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 192 8 Recht 8.5.3 Freie Mitarbeiter / Angestellte Die Frage, ob jemand freier Mitarbeiter oder aber abhängig Beschäftigter ist kann erhebliche wirtschaftliche Bedeutung haben. Denn wenn sich herausstellt, dass ein sogenannter freier Mitarbeiter tatsächlich aufgrund seiner Weisungsgebundenheit fest in ein Unternehmen eingebunden und daher als Angestellter anzusehen ist, führt dies dazu dass u.U. über Jahre hinweg bspw. Sozial- und Rentenversicherungsbeiträge durch den Arbeitgeber nachgezahlt werden müssen. Schlimmstenfalls kann dies sogar noch die Beiträge für den Mitarbeiter umfassen, der zu Unrecht als freier Mitarbeiter eingestuft wurde. Wichtig ist, das nicht der Inhalt des Vertrages, wie er auf dem Papier steht, sondern so, wie er tatsächlich durchgeführt wurde, für die Auslegung durch die Gerichte maßgeblich ist. Klauseln, welche also eine freie Mitarbeit suggerieren, aber nicht dem Praxistest standhalten, sind rechtlich unbeachtlich. Der §7 Abs. 1 SGB IV regelt, dass Beschäftigung die nicht-selbstständige Arbeit in einem Arbeitsverhältnis ist. In § 7 Abs. 2 SGB IV ist geregelt, dass Anhaltspunkte für eine Beschäftigung eine Tätigkeit nach Weisungen und eine Eingliederung in die Arbeitsorganisation des Weisungsgebers sind. Ob jemand ein Beschäftigungsverhältnis eingegangen ist, beurteilt sich gemäß der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) nach der Gesamtschau. Das wichtigste Kriterium ist die persönliche Abhängigkeit, deren Vorliegen für ein Arbeitsverhältnis spricht. Des weiteren ist aber das Weisungsrecht des Arbeitsgebers in räumlicher, zeitlicher und fachlicher Hinsicht sowie die Eingliederung in den Betrieb maßgeblich. Auch spricht die Verpflichtung, Arbeit höchstpersönlich selbst zu erbringen sowie die Verpflichtung, angebotene Aufträge anzunehmen dafür, dass ein Arbeitsverhältnis vorliegt und damit gegen eine freie Mitarbeit. Eine nichtselbständige Arbeit führt gemäß § 7 Abs. 4 SGB IV auch dazu, dass eine Sozialversicherungspflicht besteht. Die klassischen Abgrenzungskriterien des Bundessozialgerichtes (BSG) gleichen denen des BAG, auch hier spielt die persönliche Abhängigkeit, nicht aber die wirtschaftliche Abhängigkeit eine große Rolle. Arbeitnehmer, die durch Aufnahme einer selbstständigen, hauptberuflichen Tätigkeit die Arbeitslosigkeit beenden, erhalten von der Agentur für Arbeit einen Gründungszuschuss. 8.5.4 Steuerarten Über die Steuergesetzgebung werden zunehmend politische und gesamtwirtschaftlich gewünschte Maßnahmen umgesetzt. Deshalb unterliegen die Steuergesetze einem ständigen Änderungsdruck, der mit der Entwicklung in anderen Rechtsgebieten nicht vergleichbar ist. Umso wichtiger ist es für Sie, mit einem Steuerberater zusammenzuarbeiten. Ihre unternehmerischen Planungen sollten deshalb in dem Bewusstsein erfolgen, dass die derzeitige steuerliche Beurteilung sich kurz- oder mittelfristig ändern kann. Die in der Praxis bedeutendste Unternehmenssteuer ist die Umsatzsteuer. Ertragssteuern (Einkommensteuer, Körperschaftsteuer, Gewerbesteuer) basieren auf dem Prinzip der Besteuerung und der Leistungsfähigkeit. Es besagt, dass die Ertragsüberschüsse zu besteuern sind, was im Ergebnis dazu führt, dass ertragsstärkere Unternehmen auch höher besteuert werden. Zu einer Bestandsgefährdung darf es aufgrund der Steuerbelastung jedoch nie kommen. 193 8 Recht 8.5.4.1 Einkommensteuer Die Einkommenssteuer ist die Steuer auf das erzielte Einkommen natürlicher Personen. Jede natürliche Person, die ein Einkommen bezieht, unterliegt der Einkommenssteuerpflicht. Hat diese Person ihren Wohnsitz oder dauerhaften Aufenthalt in Deutschland, unterliegt sie der unbeschränkten Steuerpflicht, d.h. Bemessungsgrundlage ist das sogenannte Welteinkommen, unabhängig davon in welchem Land es erzielt wird. Zu den der Einkommensteuer unterliegenden Einkünften gehört auch der Gewinn aus einer unternehmerischen Tätigkeit. Dies können Gewinne aus einer freiberuflichen oder gewerblichen Unternehmertätigkeit sowie Gewinnanteile von Gesellschaftern sein. Das Einkommenssteuergesetz definiert sieben Einkunftsarten. Von den insgesamt sieben Einkunftsarten des Einkommensteuergesetzes sind für Sie die folgenden Einkunftsarten besonders relevant: • Einkünfte aus selbstständiger Arbeit und • Einkünfte aus Gewerbebetrieb. Neben der Einkommenssteuer werden auch noch die Kirchensteuer (8 bis 9% je nach Bundesland) und der Solidaritätszuschlag (5,5 %) fällig. Die Finanzverwaltung setzt quartalsmäßige Vorauszahlungen aufgrund der vermuteten Verhältnisse fest. Als Bemessungsgrundlage dient hier meist der Gewinn des Vorjahres. Haben Sie Ihr Unternehmen gerade erst gegründet, wird das Finanzamt die Vorauszahlungen anhand der von Ihnen gemachten Angaben schätzen. In begründeten Fällen bestehen während des laufenden Wirtschaftsjahres Anpassungsmöglichkeiten. Die Einkommenssteuererklärung ist kalenderjährlich zu erstellen und bis zum 31. Mai des folgenden Kalenderjahres bei dem zuständigen Finanzamt einzureichen. Eine Fristverlängerung bis zum 30.09. des folgenden Kalenderjahres ist in der Regel möglich. Werden Sie von einem Steuerberater vertreten, kann dieser die Frist sogar bis zum 28.02. des übernächsten Kalenderjahres verlängern. Bei unternehmerischer Tätigkeit besteht eine Abgabepflicht, sofern Ihre Einkünfte mehr als 7.664,00 Euro betragen haben. Die Erklärung beinhaltet Angaben des Steuerpflichtigen zur Eigenermittlung des Gewinns durch Betriebsvermögensvergleich (Regelfall) bzw. der erleichterten Ermittlung durch Einnahmen-Überschussrechnung (Freiberufler, Kleinunternehmer). Der entsprechende Jahresabschluss ist der Einkommensteuererklärung beizufügen. Wenn Sie in der Anfangsphase Ihrer unternehmerischen Tätigkeit einen Verlust erzielen, kann dieser gegebenenfalls zur Liquiditätsverbesserung genutzt werden. Der Verlust kann unter bestimmten Voraussetzungen auf das vorangegangene Jahr zurück oder auf folgende Kalenderjahre vorgetragen werden. Er mindert dadurch die Einkommensteuer dieser Kalenderjahre. Bevor ein Verlustausgleich möglich ist, muss der Verlust mit positiven Einkünften aus anderen Einkunftsarten, beispielsweise aus Vermietung und Verpachtung verrechnet werden. 194 8 Recht Um die Belastung mit Gewerbesteuer abzumildern, wird die Einkommensteuer ermäßigt, soweit sie auf Einkünfte aus Gewerbebetrieb entfällt. Die Ermäßigung beträgt das 1,8-fache des Gewerbesteuermessbetrages. 8.5.4.2 Gewerbesteuer Die Gemeinden sind berechtigt, von jedem Gewerbebetrieb eine Gewerbeertragsteuer zu erheben. Für Freiberufler besteht keine Gewerbesteuerpflicht. Die Gewerbesteuer bezieht sich auf den Gewerbeertrag. Gewerbeertrag ist der nach einkommen- bzw. körperschaftsteuerlichen Vorschriften ermittelte Gewinn. Dieser wird um Zu- und Abrechnungen vermehrt bzw. vermindert (z. B. Hinzurechnung von Fremdkapitalzinsen). Die endgültige Höhe der Gewerbesteuer ergibt sich aus der Anwendung des von der Gemeinde festgesetzten Hebesatzes (z. B. in Berlin z. Z. 390 %, das sind 16,32 % Steuerbelastung). Da die Hebesätze sehr unterschiedlich festgesetzt werden, ist der Unterschied in der Belastung hieraus erheblich. Die Gewerbesteuer wird bei natürlichen Personen und Personengesellschaften nicht erhoben, wenn der Gewerbeertrag nicht höher als 24.500 Euro ist. Für Kapitalgesellschaften gilt dieser Freibetrag nicht. Die Gewerbesteuer ist im Gegensatz zur Einkommen- und Körperschaftsteuer Betriebsausgabe. In der Regel sind die Hebesätze in großen Städten und Ballungszentren am höchsten. 8.5.4.3 Körperschaftsteuer Zu den Körperschaften, die als juristische Person der Körperschaftsteuer unterliegen, zählen alle Kapitalgesellschaften wie die GmbH und Aktiengesellschaft, nicht aber Einzelunternehmen und Personengesellschaften. Die Körperschaftsteuer bezieht sich auf den Gewinn der Kapitalgesellschaft. Für die Ermittlung des Gewinns gelten weitgehend die Vorschriften des Einkommensteuerrechts. Körperschaftsteuer und Einkommensteuer bestehen nebeneinander. Leistungsbeziehungen zwischen Gesellschaft und Gesellschafter werden im Allgemeinen steuerlich anerkannt, wenn sie wie unter fremden Dritten durchgeführt werden. Die Körperschaftssteuer für Kapitalgesellschaften beträgt einheitlich 25%. Werden Gewinne der Kapitalgesellschaft an ihre Gesellschafter ausgeschüttet, so müssen die Gesellschafter ihren Gewinnanteil in der Einkommensteuererklärung als Einkünfte aus Kapitalvermögen angeben und versteuern. Um eine übermäßige Besteuerung zu vermeiden, bleibt der Gewinnanteil beim Gesellschafter jedoch zur Hälfte steuerfrei. 195 8 Recht 8.5.4.4 Umsatzsteuer Mit der Umsatzsteuer wird beinahe jede wirtschaftliche Betätigung besteuert. Fehler in der Handhabung, insbesondere die Missachtung von Formvorschriften, können erhebliche Mehrbelastungen verursachen. Der Umsatzsteuer unterliegen alle Lieferungen und Leistungen, der Eigenverbrauch und die Einfuhr Gegenständen und der innergemeinschaftliche Erweb (Bezug von Waren aus den Ländern der EU). Bemessungsgrundlage für die Umsatzsteuer ist das Entgelt, das heißt alles was der Leistungsempfänger aufwendet, um die Leistung zu erhalten. Die an das Finanzamt abzuführende Umsatzsteuer bestimmt sich aus der Differenz zwischen der beim Verkauf eingenommenen Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer) und der beim Einkauf gezahlten Steuer (Vorsteuer). Die Vorsteuer können Sie allerdings nur in Anspruch nehmen, wenn Sie eine ordnungsgemäße Rechnung erhalten haben. Die Umsatzsteuer entsteht normalerweise mit Ausführung der Lieferung oder sonstigen Leistung. Es kommt nicht darauf an, ob die Leistung bezahlt worden ist oder nicht. Auf Antrag kann das Finanzamt genehmigen, dass die Umsatzsteuer erst dann abgeführt werden muss, wenn die Leistung bezahlt worden ist. Wenn Sie Freiberufler sind oder nicht verpflichtet sind Ihren Gewinn durch Vermögensvergleich zu ermitteln, wird das Finanzamt Ihrem Antrag regelmäßig stattgeben. Der Umsatzsteuersatz wurde zum 1. Januar 2007 auf 19% erhöht. Für bestimmte Leistungen gilt ein ermäßigter Steuersatz von 7% (z.B. Bücher, Lebensmittel). Weiter sind bestimmte Leistungen von der Umsatzsteuer befreit. Nehmen Sie Ihre unternehmerische Tätigkeit erstmals auf, sind Sie verpflichtet, im laufenden und folgenden Kalenderjahr monatliche Umsatzsteuervoranmeldungen abzugeben. Danach ist die Voranmeldung vierteljährlich abzugeben, wenn die Jahressteuer voraussichtlich nicht mehr als 6.136 Euro beträgt. Beträgt die Jahressteuer weniger als 513 Euro, kann das Finanzamt Sie von der Pflicht zur Abgabe von Voranmeldungen ganz befreien. Die Voranmeldung muss innerhalb von 10 Tagen nach Monats-/Quartalsende beim Finanzamt abgegeben werden. Seit dem 01.01.2005 ist die Umsatzsteuervoranmeldung auf elektronischem Weg abzugeben. Nach Ablauf des Wirtschaftsjahres müssen Sie auf jeden Fall eine Umsatzsteuer-Jahreserklärung abgeben. Für die Abgabe der Erklärung haben Sie in der Regel Zeit bis zum 31. Mai des folgenden Jahres. Auch hier kann die Frist wie bei der Einkommensteuer verlängert werden. Für Existenzgründer ist in diesem Zusammenhang die Kleinunternehmerregelung (§19 UStG) interessant: Sie besagt, dass bei einem Bruttoumsatz unter 17.500 Euro pro Jahr keine Umsatzsteuer erhoben wird, aber auch kein Vorsteuererstattungsanspruch besteht. Hierzu sollten Sie Ihren Steuerberater befragen. 8.5.4.5 Lohnsteuer Als Arbeitgeber sind Sie verpflichtet, die auf das monatliche Gehalt bzw. den monatlichen Lohn zu entrichtende Lohnsteuer Ihrer Beschäftigten einzubehalten und pünktlich an das Finanzamt abzuführen. Für die pünktliche Abführung können Sie als treuhänderischer Verwalter der einbehaltenen Lohnsteuer persönlich haftbar gemacht werden. 196 8 Recht Die Lohnsteuer ist innerhalb von 10 Tagen nach Ende des vorgegebenen Anmeldezeitraumes gegenüber dem Finanzamt zu erklären und abzuführen. Seit dem 01.01.2005 ist die Lohnsteuervoranmeldung auf elektronischem Weg abzugeben. Als weitere Arbeitgeberpflichten ergeben sich aus dem Lohnsteuerrecht: • die Ermittlung des steuerpflichtigen Lohnes bzw. Gehaltes entsprechend den Angaben der Lohnsteuerkarte, • die Buchung der Zahlungen, Steuern und Freibeträge, • unter bestimmten Bedingungen der Lohnsteuerausgleich nach Ablauf des Kalenderjahres, • die jährliche Ausstellung von Lohnsteuerbescheinigungen für die Arbeitnehmer. 8.5.4.6 Lieferungen und Leistungen / Eigenverbrauch / Einfuhr von Gegenständen Zu Umsätzen (Leistungen) zählen: • Lieferungen • Sonstige Leistungen (z. B. Dienstleistungen) • Eigenverbrauch • Einfuhren aus Staaten außerhalb der EU • Innergemeinschaftlicher Erwerb Wesentliche Voraussetzungen für die Steuer sind gemäß §1 UStG: • die Unternehmereigenschaft des Leistenden, • die Leistungen müssen im Inland erbracht werden, • die Entgeltlichkeit der Leistung und • die Leistungen werden im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit erbracht Unter Eigenverbrauch werden folgende Tatbestände subsummiert: • Entnahme von Unternehmensgegenständen für private Zwecke • Nutzung von Unternehmensgegenständen für private Zwecke • Repräsentationsaufwendungen, die für einen Geschäftsfreund 25 EUR pro Jahr übersteigen 8.5.4.7 Vorsteuer Für in Rechnung gestellte Umsatzsteuern (Vorsteuern) besteht grundsätzlich die Berechtigung, diese vom Finanzamt zurückzuerhalten (§15 UStG). Dies geschieht durch Verrechnung mit der zu entrichtenden Umsatzsteuer. Voraussetzung für den Vorsteuerabzug ist die Verwendung der Leistung für das Unternehmen des Leistungsempfängers und Vorlage einer Rechnung mit folgenden Angaben: • leistender Unternehmer und Leistungsempfänger mit vollständiger Anschrift • die dem Leistenden Unternehmer erteilte Steuernummer • das Ausstellungsdatum • eine fortlaufende Rechnungsnummer 197 8 Recht • Bezeichnung der Leistung und Ausführungszeitpunkt • das nach Steuersätzen aufgeschlüsselte Entgelt • den Steuersatz und die betragsmäßige Angabe der Umsatzsteuer • in bestimmten Fällen ein Hinweis auf die Aufbewahrungspflicht des Leistungsempfängers Diese Angaben gelten natürlich auch für Ihre eigenen Rechnungen. In diesem Zusammenhang ist noch eine Spezialregelung zu beachten: Bei bestimmten Leistungen (gerade im Zusammenhang mit Bauwerken) schulden nicht Sie die Umsatzsteuer, sondern der Leistungsempfänger. In diesen Fällen dürfen Sie keine Umsatzsteuer ausweisen, sondern müssen in Ihrer Rechnung darauf verweisen, dass der Leistungsempfänger die Steuer schuldet. Bei Kleinbetragsrechnungen (bis 102 Euro netto) gelten vereinfachte Vorschriften. Der Vorsteuerabzug kann ggf. ausgeschlossen sein, z.B. im Zusammenhang mit bestimmten steuerbefreiten Umsätzen. 8.5.5 Steuertermine Steuerart Einkommensteuer (Vorauszahlungen) Termine 10.03. 10.06. 10.09. 10.12. vierteljährlich Umsatzsteuer 10. des Folgemonats monatlich Gewerbesteuer (Vorauszahlungen) 15.02. 15.05. 15.08. 15.11. 10.03. 10.06. 10.09. 10.12. vierteljährlich Körperschaftsteuer vierteljährlich 8.5.6 Steuerberater Um den geeigneten Steuerberater zu finden, sollten Sie auch auf Mundpropaganda und Branchenkenntnisse setzen. So ist es für Multimediagründer von Vorteil, wenn Ihr Steuerberater bereits mit Unternehmen im Multimediabereich zusammenarbeitet und über gute Kenntnisse im Online-Recht verfügt. Tipps zur Zusammenarbeit mit einem Steuerberater: • Vereinbaren Sie Honorare vorab. • Versuchen Sie, die Erläuterungen und Argumente Ihres Beraters zu verstehen, fragen Sie nach und arbeiten Sie sich soweit wie möglich in die Materie ein. Vertrauen Sie nicht blind seiner beruflichen Kompetenz. Bei Fehlern des Steuerberaters können Sie ihm gegenüber zwar einen Haftpflichtanspruch geltend machen. Sie müssen aber wissen, dass im Fall fehlerhafter 198 8 Recht Rechtsberatung diese Steuerhaftpflicht nicht greift. Zudem verjähren Regressansprüche gegen den Steuerberater drei Jahre nach Bekanntgabe des Steuerbescheides. • Nutzen Sie die Expertise Ihres Steuerberaters auch in Fragen, die nicht direkt mit steuerlichen Aspekten zu tun haben (z.B. Buchführung, Berichtspflicht gegenüber Behörden usw.). Prüfen Sie, ob es für Sie attraktiv sein könnte, weitere Leistungen des Steuerberaters in Anspruch zu nehmen (z.B. Lohnbuchhaltung). Rund 200 Steuerberater und Wirtschaftsprüfer aus dem gesamten Bundesgebiet finden Sie unter der Adresse www.steuerberater-in.de. 8.5.7 Steuertipps Jedem Steuerpflichtigen steht es frei, die legalen Gestaltungsmöglichkeiten des Steuerrechts zu seinen Gunsten zu nutzen. Als Existenzgründer sollten Sie die folgenden Steuertipps beherzigen und mit Ihrem Steuerberater die für Ihr Unternehmen optimale Gestaltungsvariante besprechen: • Setzen Sie Vorlauf- und Gründungskosten als Betriebsausgaben ab (Belege sammeln oder Eigenbeleg ausstellen) - auch ohne erzielte Einnahmen. • Nutzen und kombinieren Sie Abschreibungsformen richtig. • Nehmen Sie Vorsteuererstattungen in Anspruch. • Schätzen Sie zukünftige Umsätze und Gewinne dem Finanzamt gegenüber eher vorsichtig, um die Vorauszahlungen möglichst niedrig zu halten. • Bilden Sie Rücklagen für vorhersehbare Steuernachzahlungen. • Verteilen Sie Verluste steueroptimal durch Vor- und Rücktrag. • Beenden Sie Ihr erstes Geschäftsjahr mit dem Kalenderjahr. 8.6 Unternehmensrecht Nicht alle Rechtsformen stehen allen Berufen offen. Eine OHG z.B. ist dann gegeben, wenn der Gesellschaftszweck der Betrieb eines Handelsgewerbes ist. Ein Kaufmann kann sein Unternehmen nicht als GbR führen, wenn es sich dabei um ein Handelsgeschäft handelt, die Partnerschaftsgesellschaft steht dagegen nur den sogenannten freien Berufen offen. Die Wahl der passenden Rechtsform wird durch handelsrechtliche Voraussetzungen bestimmt (Handelsrecht). Auch das Steuerrecht ist zu beachten. Daneben sollten Sie Ihre individuellen Belange berücksichtigen, wie insbesondere die Haftungsbeschränkung aufgrund der Rechtsform wie z. B. der GmbH. Im Folgenden wird auf wesentliche Rechtsformen eingegangen. 199 8 Recht 8.6.1 Rechtsformen Im deutschen Rechtssystem besteht eine klassische Zweiteilung in • Personengesellschaften und • Kapitalgesellschaften. Diese Gesellschaftstypen unterscheiden sich neben der gesellschaftsrechtlichen Ausgestaltung vor allem in der steuerrechtlichen Behandlung. Zu den Personengesellschaften zählen • die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR oder BGB-Gesellschaft), • die Offene Handelsgesellschaft (OHG), • die Kommanditgesellschaft (KG) und • die stille Gesellschaft. Als Kapitalgesellschaft werden • die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH), • die Aktiengesellschaft (AG) und • die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) bezeichnet. Daneben gibt es eine Reihe von Misch- und Sonderformen, zu denen als bekannteste die GmbH & Co. KG zählt. Aufgrund verschiedener Urteile des Europäischen Gerichtshofes der EU (EuGH) ist es in Deutschland auch möglich, eine ausländische Rechtsform wie z. B. die "Limited (Ltd.)" zu nutzen. Des weiteren gibt es seit 2004 eine eigene Rechtsform europäischen Rechts, die Europäische Aktiengesellschaft. Der wichtigste Unterschied zwischen Personen- und Kapitalgesellschaften: Bei einer Personengesellschaft haftet mindestens ein Gesellschafter für Schulden der Gesellschaft persönlich in vollem Umfang. Die Kapitalgesellschaft haftet dagegen "selbst" mit ihrem Gesellschaftsvermögen. Sie ist eine sogenannte juristische Person und besitzt damit eine eigene Rechtspersönlichkeit, d.h. die Kapitalgesellschaft ist selbst Trägerin von Rechten und Pflichten. Für die Personengesellschaft trifft dies nicht nur für die KG und OHG, sondern auch die GbR gemäß der Rechtssprechung des BGH unter bestimmten Voraussetzungen zu. 8.6.2 Rechtsformwahl Bei der Wahl der Rechtsform müssen Sie vielschichtige Kriterien abwägen. Letztlich wird die Entscheidung für eine bestimmte Rechtsform von Ihren Vorstellungen und Präferenzen in Bezug auf die folgenden beispielhaft genannten Punkte bestimmt. Neben Konsequenzen in haftungs- und steuerrechtlicher Hinsicht sollten Sie bei Ihrer Entscheidung im Einzelfall weitere Parameter berücksichtigen. • Gründungsaufwand • Handhabbarkeit • Firmierung 200 8 Recht • Image • Leitungsbefugnis • Haftungsfragen • Buchführungspflichten / Rechnungslegung • Gewinn- und Verlustverteilung • Verkauf und Nachfolge • Rechtsformwechsel • Übertragbarkeit von Anteilen • Steuern 8.6.2.1 Gründungsaufwand Im Rahmen einer Vorprüfung sollten Sie, u.U. unter Befragung eines Beraters, feststellen, welchen formalen Anforderungen die beabsichtigte Firmengründung unterliegt und wie hoch der zeitliche und finanzielle Aufwand der Gründung ist. Folgendes ist hierbei zu beachten: • Die Gründer einer Kapitalgesellschaft verpflichten sich zur Einzahlung eines Mindestkapitals, d.h. ein der Höhe nach festgelegter Kapitalbetrag muss als Mindesteinzahlung bereits bei der Gründung in Geld oder als Sachwert eingebracht werden. • Für die notarielle Beurkundung des Gesellschaftsvertrages entstehen ebenfalls Kosten. Diese werden, ebenso wie rechtsanwaltliche Beratungskosten, von der Gebührenordnung für Rechtsanwälte und Notare (BRAGO) bestimmt. • Die Zwangsmitgliedschaft bei der IHK ist ebenfalls mit Gebühren verbunden. • Die Wahl der Rechtsform sollte langfristig ausgelegt sein. Eine Umgründung verursacht unnötigerweise zusätzliche Kosten, z.B. aus der Übertragung oder Einbringung von Sachvermögen in die neue Gesellschaftsform. Ein Rechtsformwechsel kann darüber hinaus steuerliche Nachteile mit sich bringen, so z. B. die Aufdeckung stiller Reserven. 8.6.2.2 Handhabbarkeit Grundsätzlich ist auch der "Komfort" einer Rechtsform in Bezug auf Formalitäten und Administration ein Entscheidungskriterium. Optimum Demnach wäre das Einzelunternehmen das Optimum. Der Unternehmer kämpft in diesem Fall kaum mit Formalien, er kann sich auf seine wirtschaftlichen Aufgaben konzentrieren und hat wenig Abstimmungsnotwendigkeiten. Hohe Anforderungen Im Gegensatz dazu stellen die GmbH oder die AG umfangreiche Anforderungen an die kaufmännische Führung der Gesellschaft. Insbesondere die Gründungsaktivitäten sind bei der GmbH vergleichsweise aufwendig. So muss z. B. der Gesellschaftsvertrag notariell beurkundet werden. Wenn Sie eine GmbH gründen wollen, sollten Sie sich grundsätzlich rechtlich und steuerlich beraten lasssen. Wer in der Frage, wie aufwendig ein Geldtransfer vom Privat- in das Betriebsvermögen ist, ein Entscheidungskriterium sieht, wird die Wahl eines Einzelunternehmens bevorzugen: Bei der 201 8 Recht GmbH müssen die beiden Vermögen sauber getrennt bleiben. 8.6.2.3 Firmierung Der Name des gegründeten Unternehmens ist die Firma. Sie wird in das Handelsregister eingetragen und muss eine Bezeichnung zur Definition der Unternehmenstätigkeit sowie einen Zusatz zum Gesellschaftsverhältnis enthalten. Bei Einzelunternehmen muss außerdem der Name und mindestens ein Vorname des Geschäftsinhabers angegeben sein. Die Gestaltungsmöglichkeit bei der Wahl der Firma, also des Namens, unter dem das Unternehmen nach außen hin auftritt und ggf. in das Handelsregister eingetragen wird, kann im Einzelfall ein Kriterium für die Rechtsformwahl darstellen. Unter Vertriebsgesichtspunkten z. B. spielt der Firmenname eine bedeutende Rolle. Der Name eines Unternehmens kann aber nicht beliebig frei gewählt werden. Er darf z. B. nicht zu Irrtümern über das Unternehmen, seine Rechtsform und seine Tätigkeit oder zu Verwechslungen mit bereits existierenden Unternehmen führen. Es empfiehlt sich daher, die Prüfung der Eintragungsfähigkeit des beabsichtigten Namens parallel zu den im übrigen erforderlichen Gründungsschritten vorzunehmen. Der Name eines Unternehmens ist wenigstens in dessen regionalem geschäftlichem Einzugsbereich gegen Kopie und verwechslungsfähige Annäherungen durch die Konkurrenz geschützt. 8.6.2.4 Firmenname Die Auswahl des Firmennamens gestaltet sich im Internetzeitalter schwierig, jede sinnvolle Kombination scheint vergeben zu sein. Was sollte beispielsweise beachtet werden? • Der Name sollte nicht bereits durch Gebrauch oder eine Markenanmeldung geschützt sein und somit auch nicht dem eines gut bekannten Unternehmens oder einer Marke auch nur zu sehr ähneln. Verlassen Sie sich hierbei nicht allein auf Aussagen der IHK, sondern nutzen Sie internationale Datenbanken. Die Einbeziehung eines Rechts- oder Patentanwaltes kann sinnvoll sein. • Der Name muss nicht zwingend erkennen lassen, welche Produkte Sie anbieten. Er darf aber auch nicht zu Irrtümern über das Unternehmen, seine Rechtsform und seine Tätigkeit führen. • Der Name sollte markant und möglichst weltweit nutzbar sein. Prüfen Sie die Bedeutung des Namens in den Sprachen der wichtigsten Zielmärkte. Gemäß aktueller Rechtsprechung darf in Deutschland ein Name keine Zeichen enthalten, die nicht zur deutschen Rechtschreibung gehören, wie z.B. @. • Namenssuche unter Zeitdruck ist noch schwieriger. Eventuell kann eine Namensagentur helfen. Diese benötigt allerdings auch acht bis zwölf Wochen. • Lassen Sie den gefundenen Namen z. B. durch eine Markeneintragung schützen, reservieren Sie die entsprechenden Domains (und solche, die als Ersatzname oder Produktname dienen könnten, dabei .de, .com, .eu, etc. nutzen). Beachten Sie, dass bis zum Eintrag einer Marke in Deutschland zwei bis sechs, in Europa bis zwölf Monate vergehen können. 202 8 Recht 8.6.2.5 Image Der Name des Unternehmens als Aushängeschild ist Gegenstand der grundsätzlichen Marketingüberlegungen. Die Wahl der Rechtsform gehört dazu, denn die Rechtsform gibt neuen Geschäftspartnern eine erste Auskunft über das Unternehmen. Aus der Rechtsform erkennt man die Haftung und scheinbar auch die Seriosität einer Gesellschaft. Treten kleinere Unternehmen z.B. als GmbH auf, wird damit eher auch der Eindruck von Professionalität und mannstarker Organisation vermittelt, als es bei einem Einzelunternehmen der Fall ist. In der Imagefrage schneidet das Einzelunternehmen grundsätzlich schlechter ab als eine GmbH. Fazit Auch die mögliche Wirkung der Rechtsform auf Geschäftspartner und Kunden gehört zu den strategischen Gründungsüberlegungen und zum Marketingkonzept. 8.6.2.6 Leitungsbefugnis Sie sollten rechtzeitig für sich entscheiden, wie Ihre Unternehmerrolle aussehen soll, denn auch dies beeinflusst die Wahl der Rechtsform. Wollen Sie sich "nur" als Geldgeber betätigen, die Führung des Unternehmens aber nicht aktiv betreiben? Oder wollen sie Ihr Unternehmen auch leiten und die Geschäftsaktivitäten selbst bestimmen? Natürlich können Sie auch Finanzier und Geschäftsführer zugleich sein. Als Alleingeschäftsführer beispielsweise steht Ihnen neben dem Einzelunternehmen und der GmbH auch die Kleine AG als Rechtsform zur Verfügung. 8.6.2.7 Haftungsfragen Bei Personengesellschaften haften die Gesellschafter auch mit ihrem Privatvermögen. Dabei gilt für Gesellschafter der OHG und der GbR auch in der Gründungsphase eine unbeschränkte, gesamtschuldnerische Haftung mit ihrem Gesellschafts- und Privatvermögen. Dies trifft bei der KG nur auf einzelne Gesellschafter, nämlich die Komplementäre, zu. Dagegen ist die Haftung der Gesellschafter einer Kapitalgesellschaft nach ordnungsgemäßem Abschluss der Gründungsphase auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt. Hierbei ist jedoch auf die Praxis von Banken und sonstigen Außenstehenden hinzuweisen, die aufgrund der Haftungsbeschränkung Kredite an eine kleinere Kapitalgesellschaft i.d.R. nur dann geben, wenn auch eine Absicherung mit dem Privatvermögen der bonitätsmäßig einwandfreien Gesellschafter erfolgt. Sobald das Unternehmen eine Durststrecke durchläuft, werden solche Sicherheiten häufig in erheblichem, teilweise übermäßigem Umfange nachgefordert. Aus diesem Grunde sollten Unternehmen bereits von Anbeginn mit mindestens zwei Hausbanken zusammenarbeiten: Streicht eine Bank unvermittelt aus Angst vor Verlusten ihre Kreditlinie und besteht für das Unternehmen kein weiterer Finanzpartner, so kann die Durststrecke schnell zum Konkurs führen. 203 8 Recht 8.6.2.8 Buchführungspflichten Ob Sie sich als Unternehmer mit einer schlichten Gewinn- oder Verlustrechnung für das Finanzamt begnügen können oder ob eine komplette Buchführung inkl. Jahresabschluß mit oder ohne Testat vorliegen muss, hängt nicht nur von der Rechtsform ab. Auch der Einzelunternehmer ist buchführungspflichtig, wenn er Vollkaufmann ist. Wer den Umgang mit der Buchhaltung scheut, sollte diesen Gesichtspunkt jedoch bei der Rechtsformwahl nicht überbewerten. Grundsätzlich kann die Buchhaltung ja auch fremdvergeben werden. Sie sollten sich unbedingt mit der kaufmännischen Buchhaltung auseinandersetzen. Jeder Unternehmer sollte zumindest eine Bilanz und GuV sowie eine Liquiditätsrechnung verstehen und lesen können, um zu wissen, wo sein Unternehmen wirtschaftlich steht. 8.6.2.9 Verkauf und Nachfolge Der Aspekt, was später mit dem Unternehmen werden soll, kann schon bei der Gründung oder der Wahl der neuen Rechtsform interessant sein. Wer heute schon weiß, dass er das Unternehmen in der Wachstumsphase verkaufen will, sollte eine Rechtsform wählen, die den Verkauf nicht erschwert. Oder wer z.B. die Unternehmensnachfolge durch seine Kinder im Auge hat, sollte darauf achten, dass dieses nicht steuerlich zum Verlust führt. Daneben ist die Frage interessant, ob der Verkäufer oder der Erwerber für Altschulden seines Unternehmens oder seiner Unternehmensbeteiligung haftet. Von praktischer Bedeutung sind für den Einzelunternehmer in diesem Zusammenhang die "Vorschriften zur Fortführung des Handelsgeschäftes unter Lebenden oder von Todes wegen": Im Unterschied zum Nichtkaufmann haftet der Erwerber für alle im Geschäftsbetrieb begründeten Verbindlichkeiten des früheren Inhabers, wenn er das gekaufte Unternehmen als solches fortführt. Will der Erwerber die Haftung für Altschulden ausschließen, so muss er die Absicht in das Handelsregister eintragen lassen oder den jeweiligen Gläubigern rechtzeitig mitteilen. Erben müssen innerhalb einer Frist von 3 Monaten über die Fortführung des geerbten Unternehmens entscheiden. Im Fall der Fortführung haften diese wie ein Erwerber. Bei Verkauf und für die Nachfolgeregelung gibt es zwischen den Rechtsformen eine Reihe von Unterschieden. Informieren Sie sich auch über diesbezügliche steuerliche Konsequenzen. 8.6.2.10 Rechtsformwechsel Der Wunsch zum Wechsel der Rechtsform kann verschiedene Gründe haben: Wachstum des Unternehmens, neue Tätigkeitsgebiete, der Wunsch nach neuen oder zusätzlichen Teilhabern wie auch das Bedürfnis, sich von Partnern zu trennen, Änderungen der Besteuerung oder die schlichte Einsicht, 204 8 Recht dass die gewählte Rechtsform nicht die optimale war. Grundsätzlich kann jede Rechtsform gegen eine andere getauscht werden. In der Praxis resultieren hierbei jedoch erhebliche Unterschiede in der Durchführung und in der Besteuerung. Eine Möglichkeit zum Rechtsformwechsel ist z. B., dass das bestehende Unternehmen über die geltenden Vorschriften liquidiert wird. Das nach der Begleichung der Verbindlichkeiten verbleibende Vermögen wird dann in die Neugründung eingebracht. Dieser Prozess ist zum einen recht umständlich, außerdem entstehen hierbei Probleme in Bezug auf die Kontinuität des Geschäftsbetriebs sowie die Darstellung nach außen. Um insbesondere Steuernachteile zu vermeiden, bietet das sog. Umwandlungssteuergesetz vereinfachte Lösungen für den Übergang an. Wichtige steuerliche Fragen sind z. B., wie bei einer Umwandlung die stillen Reserven des umzuwandelnden Unternehmens oder die Pensionsrückstellungen der Besteuerung unterworfen werden und wie die zu übertragenden Vermögensgegenstände steuerlich behandelt werden sollen. Fragen Sie hierzu Ihren Steuerberater. 8.6.2.11 Übertragbarkeit von Anteilen Ein Kriterium für die Wahl der Rechtsform stellt die sog. Fungibilität dar, d. h. die Übertragbarkeit der Mitgliedschaft in oder der Anteile an der Gesellschaft. Durch eine Übertragung seiner Anteile kann der Unternehmer die bisher im Unternehmen geschaffenen "Mehrwerte" realisieren (Achtung: Steuerpflicht!) oder seine Gesellschafterstellung in die nächste Generation übertragen. Außerdem kann die Veräußerung von Anteilen ein Weg sein, steigenden Kapitalbedarf zu decken oder Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden. Bei Personengesellschaften muss die Übertragung der Gesellschaftsanteile zwischen den Mitgesellschaftern eindeutig vertraglich geregelt werden. 8.6.2.12 Steuern Steuerliche Gesichtspunkte spielen bei der Wahl der Rechtsform natürlich eine entscheidende Rolle. Bei jeder Gesellschaftsform greifen die verschiedenen Steuerarten zu verschiedenen Besteuerungsanlässen (Gründung, laufende Besteuerung, Umwandlung/Umgründung, Verkauf/Aufgabe, Anteilsveräußerung, ...) in unterschiedlicher Art und Weise, so dass bereits vor der Gründung ein Steuerberater zu Rate gezogen werden sollte, wenn es um die Wahl der geeigneten Rechtsform geht. Hierbei sind auch die individuellen Eingangsvoraussetzungen und Erwartungen/Zielsetzungen an die Unternehmensgründung von Bedeutung, so dass pauschale Aussagen nur eine erste Richtung geben können. 205 8 Recht Der Gesetzgeber ist bemüht, im Steuerrecht eine weitgehende "Rechtsformneutralität" zu erreichen. Auch wegen der Ungewissheit künftiger Steuerrechtsentwicklungen wird empfohlen, Rechtsformentscheidungen nicht allein aus steuerlichen Gründen zu treffen. Systematische Unterschiede bestehen bei der Besteuerung zwischen Einzelunternehmen und Personengesellschaften einerseits und Kapitalgesellschaften (juristischen Personen) andererseits. Bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften erfolgt die Versteuerung der Unternehmensergebnisse im Rahmen der Einkommensteuerveranlagung. Im Verlustfall kann hierdurch ein sofortiger Ausgleich mit positiven anderen Einkünften vorgenommen werden. Kapitalgesellschaften können Verluste nur mit Gewinnen zurückliegender oder zukünftiger Perioden verrechnen. Sie können Leistungen zwischen Gesellschafter und Gesellschaft steuerlich berücksichtigen, was einkommen- und gewerbesteuerliche Vorteile haben kann. Die steueroptimale Wahl der Rechtsform hängt von vielen individuellen Faktoren ab. Auch wenn für die laufende Besteuerung die Personengesellschaft in vielen Fällen zu einer niedrigeren Steuerbelastung führt, wird der Unternehmer aus Gründen der Finanzierung oft in seiner Wahl eingeschränkt. Denn der Kapitalmarkt bevorzugt Kapitalgesellschaften. Es führt kein Weg daran vorbei, für verschiedene Konstellationen die steuerlichen Auswirkungen durchzurechnen. 8.6.3 Einzelunternehmen Bei Einzelunternehmen wird die unternehmerische Tätigkeit ohne weitere Teilhaber oder Partner, d.h. ohne gesellschaftliche Beteiligung anderer natürlicher oder juristischer Personen ausgeübt. Für die rechtliche Einordnung der unternehmerischen Tätigkeit des Einzelunternehmens ist der Inhalt dieser Tätigkeit maßgeblich. • Übt das Einzelunternehmen eine Tätigkeit im Sinne des §1 HGB (sog. Handelsgewerbe) aus, so wird der Einzelunternehmer juristisch damit zum Kaufmann. Soweit er einen nach Umfang und Größe eingerichteten Geschäftsbetrieb unterhält, ist auch der Einzelkaufmann ein "Kaufmann" im Sinne des Handelsrechtes. Ist jedoch die Größe und der Umfang eines solchen Gewerbebetriebes nicht gegeben, bleibt lediglich die Möglichkeit der Eintragung als "eingetragener Kaufmann" (e. K.) mit der notwendigen Folge der Anwendbarkeit des Handelsrechtes. Ein Kaufmann, auf welchen das HGB anwendbar ist, muss damit insbesondere die Regelungen zu dem von ihm zu nutzenden Namenszusatz beachten. • Fällt eine unternehmerische Tätigkeit nicht unter §1 HGB, so kann jedoch der Gewerbebetrieb als solcher trotzdem nach Art und Umfang einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordern. Mit der Eintragung seiner Firma in das Handelsregister wird der Unternehmer dann zum Soll-Kaufmann. Die anderen Fälle sind nichtkaufmännische Einzelunternehmer. Der Einzelunternehmer haftet mit seinem gesamten Vermögen (auch dem privaten) für seine unternehmerische Tätigkeit. Fazit: 206 8 Recht • Minimaler Gründungsaufwand • Unbeschränkte Haftung 8.6.4 Nichtkaufmann Von gewerberechtlichen Vorschriften abgesehen unterliegt die Gründung eines nichtkaufmännischen Einzelunternehmens keinen besonderen Gründungszwängen. Das Unternehmen entsteht einfach mit der Aufnahme des Geschäftsbetriebes. Unternehmer und Unternehmung bilden eine Einheit, eine Trennung findet nur formalistisch und buchhalterisch statt. Der Unternehmer als Person haftet mit seinem gesamten, also auch privaten, Vermögen. Der Name, den der nichtkaufmännische Unternehmer seiner Unternehmung gibt (z.B. bei Restaurants) entspricht in seiner rechtlichen Bedeutung nicht der Firmierung des Kaufmannes. 8.6.5 Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) oder BGB-Gesellschaft wird auch als "Mutter der Personengesellschaften" bezeichnet. Ein Zusammenschluss von mehreren Personen zur Erreichung eines gemeinsamen Zweckes begründet eine GbR, ohne dass es genau genommen irgendwelcher Formalitäten oder gar eines Vertrages bedarf. Die Rechtsverhältnisse der GbR werden durch das BGB bestimmt. Die Sondervorschriften für die BGB-Gesellschaft finden sich unter den §§705 ff. BGB. Das Vermögen der Gesellschaft ist "gesamthänderisch gebunden", d.h. alle Gesellschafter können nur gemeinsam darüber verfügen. Für Schulden der Gesellschaft haftet jeder Gesellschafter unbeschränkt, auch mit seinem Privatvermögen. Die Gesellschafter einer GbR sind keine Kaufleute im Sinne des HGB, da es sich ansonsten um eine OHG (§ 105 HGB) handeln würde, wenn eine GbR ein Handelsgewerbe betreibt. Daher steht der GbR keine Möglichkeit zum Registereintrag offen. Da die Gesellschaft also namentlich nicht im Handelsregister eingetragen werden kann, müssen die Gesellschafter unter ihrem Namen auftreten. Aufgrund der Rechtssprechung des BGH kann eine GbR auch eine eigene Rechtspersönlichkeit besitzen und somit auch klagen und verklagt werden. Eine Haftungsbeschränkung auf das Vermögen der GbR ist aufgrund einer individuellen Beschränkung mit dem jeweiligen Kunden in einzelnen Fällen möglich, nicht aber durch eine generelle Haftungsbeschränkung im Gesellschaftsvertrag oder die Bezeichnung "GbR mbH". Es ist anerkannt, dass bei einem Eintritt in eine GbR auch eine Haftung für bereits bestehende Schulden erfolgt. Aus diesem Grund sollte man sich sehr sorgfältig nach den bereits durchgeführten Geschäften und eventuellen Verbindlichkeiten erkundigen. 207 8 Recht Fazit: • Minimaler Gründungsaufwand und geringe Kosten • Rechtlich nicht vorgeschrieben, aber unbedingt empfohlen wird ein Gesellschaftsvertrag • Gesellschafter haften unbeschränkt • Rechtliche Basis ungeeignet für Unternehmen mit wirtschaftlich bedeutsamem und mit Risiko behaftetem Geschäftsbetrieb • Die GbR eignet sich daher für kleine Gewerbebetriebe, deren Geschäftsvolumen einen HR-Eintragung nicht rechtfertigt. 8.6.6 Offene Handelsgesellschaft (OHG) Die Gründung einer OHG (Offene Handelsgesellschaft) erfolgt durch einen formlosen Gesellschaftsvertrag, der den Zusammenschluss mehrerer Kaufleute dokumentiert, die einen nach Art und Umfang "eingerichteten Gewerbebetrieb" (Mindestangaben: Gesellschafter, Einlagen, Stimmrecht, Regelungen zur Auszahlung der Gewinne, wenn abweichend vom HGB, d. h. einmal jährlich, gewünscht) betreiben. Mit Abschluss des Vertrages ist die OHG aber erst im sog. Innenverhältnis zustande gekommen. Um die Außenwirkung zu erzielen, muss die Eintragung ins Handelsregister erfolgen, d.h. die Eintragung hat die vorgenannte konstituierte Wirkung. Vorher können die Gesellschafter beispielsweise noch nicht im Namen der OHG nach außen auftreten und handeln. Die Firma wird unter ihrem Namen (Nachname eines Gesellschafters plus Zusatz wie "OHG", "& Co.", etc.) im Handelsregister eingetragen. Weitere Angaben betreffen die Gesellschafter (Namen, Wohnort, Stand ...). Da die Gesellschafter als Vollkaufleute gelten, muss auch die OHG die besonderen Vorschriften des HGB über Handelsbücher erfüllen. Für Rechtsgeschäfte der Gesellschafter untereinander und gegenüber Dritten sind daher die §§ 105 ff. HGB zu beachten. Ergänzend greifen die Vorschriften des BGB. Die Regelungen, die das sog. Innenverhältnis betreffen, können abweichend von den gesetzlichen Regelungen im Gesellschaftsvertrag individuell geregelt werden. Der Gesellschaftsvertrag muss jedoch nicht notariell beglaubigt werden. Eine einseitige Änderung des einmal geschlossenen Gesellschaftsvertrages ist nicht möglich. Hierzu ist immer das Einverständnis aller Gesellschafter erforderlich. Daher empfiehlt sich vor der Unterzeichnung des Vertrages unbedingt eine qualifizierte Rechtsberatung durch einen Anwalt oder Notar. Fazit: • Die OHG ist für Unternehmen mit größerer wirtschaftlicher Bedeutung besser geeignet, da die OHG unter ihrem Firmennamen in jedem Falle Recht erwerben und Pflichten eingehen kann. Nach der Rechtsfähigkeit der GbR tritt dieser Vorteil allerdings in den Hintergrund. • In der Haftung bleiben trotzdem - wie bei der GbR - die einzelnen Gesellschafter, und zwar unbeschränkt mit ihrem gesamten persönlichen Vermögen. • Höherer Gründungsaufwand gegenüber dem der GbR. Dieser setzt sich u.a. aus Notarkosten, Eintragung ins Handelsregister und Kosten der Bekanntmachung zusammen. Ratsam ist es auch, durch einen Rechtsanwalt einen Vertrag für die OHG anfertigen zu lassen. Bezüglich der Kosten sollte man sich vorab erkundigen. 208 8 Recht 8.6.7 Kommanditgesellschaft (KG) Im Unterschied zur GbR oder OHG, bei denen die Rechtsposition der Gesellschafter zueinander völlig identisch ist (alle Gesellschafter haften unbeschränkt und haben entsprechend den gesetzlichen Regelungen die gleichen Rechte und Pflichten), besitzen die Gesellschafter einer KG unterschiedliche Haftungsverpflichtungen sowie damit einhergehend unterschiedliche Rechte und Pflichten hinsichtlich der Geschäftsführung. §161 HGB besagt, dass (mindestens) ein Gesellschafter, der sog. Komplementär, für die Schulden der Gesellschaft unbeschränkt haften muss. Dafür hat dieser Komplementär auch die alleinige Geschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis und sämtliche Kontrollrechte. Gibt es mehrere Komplementäre, so führen alle gemeinschaftlich, es sei denn, die einzelvertragliche Regelung sieht etwas anderes vor. Daneben muss die KG mindestens einen sog. Kommanditisten haben, dessen Haftung auf seine Einlage begrenzt ist. Aufgrund der Haftungsbegrenzung hat der Kommanditist gesetzlich keine Geschäftsführungs- oder Vertretungsrechte, sondern nur bestimmte beschränkte Kontrollrechte (z.B. Einsichtnahme in den Jahresabschluss und sonstige Geschäftsunterlagen). Die Gründung der KG verläuft wie bei der OHG: Die Anmeldung zum Handelsregister durch alle Gesellschafter ist Pflicht. Alle persönlich haftenden Gesellschafter (auch die beschränkt haftenden) müssen namentlich und mit der Höhe ihrer Einlage eingetragen werden. Kommanditisten müssen nur gemäß ihrer Anzahl benannt werden. Der einzutragende Firmenname besteht aus dem Nachnamen eines Komplementärs und dem Zusatz KG. Die Kosten, die für die Eintragung ins Handelregister entstehen, sind abhängig von der Höhe des Einheitswertes der KG und betragen, wie bei der OHG, mindestens 100 Euro. Auch die KG kann unter ihrem Firmennamen bestimmte Rechte erwerben und Pflichten eingehen. Dieses kann allerdings nur durch den vertretungsberechtigen Gesellschafter nach außen wirksam geregelt werden. Fazit: • Zu empfehlen für Unternehmen mit größerer wirtschaftlicher Bedeutung. • Gründungskosten und -aufwand wie bei der OHG • Hat zusätzlich zur OHG den Vorteil, Eigenkapital einwerben zu können, ohne weitere Geschäftsführungs- und Mitspracherechte abgeben zu müssen. 8.6.8 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Die GmbH ist wegen ihrer Risikobegrenzung für die Gesellschafter bei Neugründungen eine beliebte Rechtsform: Nach der Gründung, d.h. mit erfolgtem Handelsregister-Eintrag, haftet gegenüber Gläubigern der Gesellschaft nur das Gesellschaftsvermögen. Die GmbH ist eine juristische Person mit eigener Rechtsfähigkeit. Der Gesellschaftsvertrag der GmbH bedarf notarieller Beurkundung und der Unterzeichnung aller Gesellschafter. Die GmbH besteht ab ihrer Eintragung in das Handelsregister. Diese wird i.d.R. von dem den Gesellschaftsvertrag beurkundenden Notar beim Handelsregister angemeldet. Vor der Handelsregistereintragung haften die 209 8 Recht im Namen der Gesellschaft auftretenden Gesellschafter persönlich. Vertreten wird die GmbH durch ihren oder ihre Geschäftsführer. Ein steuerlicher Vorteil besteht bei der GmbH darin, dass das Gehalt des Geschäftsführers den steuerlichen Gewinn mindert. Daneben können auch Versorgungszusagen, die als Pensionsrückstellungen den Gewinn der GmbH mindern, zu Steuerersparnissen führen. Das Finanzamt überprüft GmbH-Aufwendungen, die an Geschäftsführer gehen, sehr streng unter dem Aspekt der verdeckten Gewinnausschüttung. So sind diese Aufwendungen z. B. in der Höhe angemessen zu gestalten und dürfen im Verkehr mit außenstehenden Dritten übliche Beträge nicht überschreiten. Übrigens lassen sich Banken von den GmbH-Gesellschaftern wegen der Haftungsbeschränkung der GmbH regelmäßig eine selbstschuldnerische Bürgschaft aushändigen, um sich gerade bei Neugründungen für ausgereichte Kredite dennoch privat abzusichern. Weitere Einzelheiten finden Sie in der Tabelle zur GmbH. Das Stammkapital für die GmbH beträgt 25.000 EUR. Allerdings ist seit längerer Zeit eine Absenkung auf möglicherweise 10.000 EUR im Gespräch. 8.6.8.1 Tabelle zur GmbH Rechtsgrundlagen Allgemeines Gründung Rechtsfähigkeit der Gesellschaft als solche Gesellschaftsvertrag bzw. Satzung Eintragung in das Handelsregister GmbH-Gesetz Einfachste und am wenigsten aufwendigste Form einer Kapitalgesellschaft; auch für kleinere Unternehmen möglich; Geschäftsgrundlage kann jeder gesetzlich zulässige Zweck sein; besonders vorteilhaft, wenn kein Gesellschafter persönlich haften will. Erforderlich sind ein oder mehrere Gesellschafter; Gründung durch Abschluss eines Gesellschaftsvertrages und Übernahme von Stammeinlagen durch die Gesellschafter; Notarielle Beurkundung des Gesellschaftsvertrages erforderlich; Entstehung bzw. Erlangung der Rechtsfähigkeit erst mit Eintragung im Handelsregister; Geld- oder Sacheinlagen möglich; Sacheinlagen erfordern einen besonderen Gründungsbericht (aber keine Gründungsprüfung durch externen Prüfer). Ja, da juristische Person Notarielle Beurkundung erforderlich (§2 GmbHG); Änderungen der Satzung bedürfen gemäß Gesetz des qualifizierten Mehrheitsbeschlusses von ? der abgegebenen Stimmen (weitere Voraussetzungen können einzelvertraglich gegeben sein) (§53 GmbHG). Eintragung erforderlich in Abt. B; erst mit der Eintragung entsteht die Gesellschaft (rechtsbegründend); Inhalt der Eintragung beschreibt 210 8 Recht Gesellschafter Kapital- und Mindesteinzahlung Firma Gesellschaftsvermögen Beteiligung der Gesellschafter am Gesellschaftsvermögen Art der Einlage Übertragung der Beteiligung (Gesellschafterwechsel) Einpersonengesellschaft Haftung §10 GmbHG. können sein: Einzelpersonen oder Gesellschaften, seit 01.01.1981 sind sog. Einmann-GmbHs zulässig; neben Stammeinlagen sind auch stille Einlagen oder Gesellschafterdarlehen möglich. Festes Stammkapital muss mindestens 25.000 Euro betragen; Mindesteinzahlung: 12.500 Euro; bei Einmann-GmbHs sind für ausstehende Einlagen besondere Sicherheiten erforderlich; Mindeststammeinlage eines Gesellschafters: 100 Euro; Verzicht auf ausstehende Einlagen ist unzulässig. Firmenname kann eine Sach- oder Personenfirma sein. Die Sachfirma muss vom Gesellschaftszweck abgeleitet sein; die Personenfirma muss die Namen der Gesellschafter oder den Namen wenigstens eines Gesellschafters mit einem das Gesellschaftsverhältnis andeutenden Zusatz enthalten. In allen Fällen muss der Zusatz "mit beschränkter Haftung" enthalten sein; Abkürzung GmbH oder mbH ist zulässig. GmbH als juristische Person hat eigenes Gesellschaftsvermögen. Gesellschafter sind nicht direkt am Gesellschaftsvermögen beteiligt, da Eigentümerin die GmbH ist. Gesellschafter haben das Recht auf einen Anteil am Liquidationserlös. Grundsätzlich kann ein Gesellschafter bei Errichtung der GmbH nur eine Stammeinlage übernehmen. Neben oder anstelle von Geldeinlagen sind Sacheinlagen möglich. Bei Sacheinlagen sind nähere Angaben hierzu im Gesellschaftsvertrag erforderlich; Außerdem bedingen Sacheinlagen einen besonderen Gründungsbericht. Bewertungsunterlagen müssen zur Prüfung an das Registergericht. Geschäftsanteile sind veräußerlich und vererblich; dies kann jedoch durch Gesellschaftsvertrag (einzelvertraglich) erschwert werden (z. B. nur bei Zustimmung der Gesellschaft möglich sein); Anteile können nicht wertpapierlich verbrieft werden. Gesetzlich zulässig, sie kann auch durch spätere Anteilsübernahme entstehen; das Selbstkontrahierungsverbot nach §181 BGB gilt auch für Gesellschafter-Geschäftsführer einer Einmann-GmbH. Das Gesellschaftsvermögen einer GmbH haftet in voller Höhe; vor Eintragung im HR haften außerdem alle Gesellschafter unbeschränkt und solidarisch (§11 GmbHG); nach der Eintragung ins HR schulden die Gesellschafter der Gesellschaft nur ihre rückständige Einlage; von der Pflicht zur Leistung der rückständigen Einlage können Gesellschafter nicht befreit werden 211 8 Recht Organe Geschäftsführung (Innenverhältnis) Vertretung (Außenverhältnis) Gewinn- und Verlustverteilung Entnahmerecht Kontroll- und Informationsrecht der Gesellschafter (§19 GmbHG); eigenkapitalersetzende Gesellschafterdarlehen werden im Konkursfall wie Eigenkapital behandelt (§321,32b GmbHG). Geschäftsführer; Gesellschafterversammlung; Aufsichtsrat fakultativ. Geschäftsorgane sind der oder die von der Gesellschafterversammlung eingesetzten Geschäftsführer; soweit gesellschaftsvertraglich nichts Abweichendes geregelt ist, besteht Gesamtgeschäftsführungsbefugnis; Geschäftsführer müssen unbeschränkt geschäftsfähige natürliche Personen sein; Konkursstraftäter sind für 5 Jahre ausgeschlossen; weitgehende Beschränkung der GF-Befugnisse im Innenverhältnis ist möglich. Die GmbH wird durch den oder die Geschäftsführer im Außenverhältnis vertreten (§35 GmbHG); Beschränkungen der Vertretungsbefugnisse sind Dritten gegenüber unwirksam (§37 GmbHG); soweit im Gesellschaftsvertrag nichts Abweichendes bestimmt ist, gilt Gesamtvertretungsbefugnis. Die Gewinnverteilung richtet sich nach dem Gesellschaftsvertrag; mangels spezifischer Regelungen erfolgt die Gewinnverteilung entsprechend der Höhe der Geschäftsanteile; über die Verwendung des Ergebnisses beschließen die Gesellschafter; grundsätzlich haben die Gesellschafter einen Anspruch auf den Jahresüberschuss zzgl. Gewinnvortrag und abzgl. Verlustvortrag bzw. den Bilanzgewinn; es können, wenn der Gesellschaftsvertrag nichts Abweichendes regelt, durch Gesellschafterbeschluss Beträge in Gewinnrücklagen eingestellt oder als Gewinn vorgetragen werden. Die Gesellschafter haben Anspruch auf Auszahlung der beschlossenen oder vertraglich festgelegten Gewinnausschüttung, soweit keine andere Regelung im Gesellschaftsvertrag oder kein anderer Gesellschafterbeschluss vorliegt; (z. B. Verwendung für Kapitalerhöhung oder Darlehensgewährung); Kapitalertragsteuer ist einzubehalten; Entnahmen als Darlehen bedürfen der besonderen Vereinbarung; Zwischen- oder Vorausdividende möglich, aber beschränkt auf bereits erzielte Gewinne. Die Geschäftsführer haben den Gesellschaftern auf Verlangen unverzüglich Auskunft über Gesellschaftsangelegenheiten zu geben und Einsicht in die Bücher und Schriften der Gesellschaft zu gestatten; abweichende ges.vertragliche Regelungen sind unzulässig; Verweigerung der Auskunft ist nur möglich, wenn zu befürchten ist, dass die Informationen für gesellschaftsfremde Zwecke benutzt und dadurch für die Gesellschaft ein nicht 212 8 Recht Fristen für die Aufstellung und Feststellung des Jahresabschlusses Bestandteile des Jahresabschlusses Allgemeine Grundsätze für den Jahresabschluss (JA) Lagebericht Prüfungspflicht für Jahresabschluss und Lagebericht Offenlegung und Publizitätspflicht von Jahresabschluss und Lagebericht unerheblicher Nachteil entsteht (§51 GmbHG). Aufstellung innerhalb von 3 Monaten, bei kleinen GmbHs innerhalb von 6 Monaten nach Ende des Geschäftsjahres (§264 I HGB); Feststellung durch die Gesellschafter innerhalb von 8 Monaten, bei kleinen GmbHs innerhalb von 11 Monaten (§42a II GmbHG). 3-teilig: Bilanz, GuV, Anhang Der JA hat unter Beachtung der Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (GoB) ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu vermitteln; anderenfalls zusätzliche Angaben im Anhang erforderlich (§243, 264 HGB); Allgemeine Bewertungsvorschriften nach §252 HGB und allg. Gliederungsvorschriften nach §265 HGB. erforderlich (§264 i.V.m. 289 HGB) Nur für mittelgroße und große GmbHs (§316 HGB; §42 a GmbHG, §319 HGB) Kleine GmbHs: Einreichung der zusammengefassten Bilanz und verkürztem Anhang zum Handelsregister (§266 I HGB; §288 HGB; §325, 326 HGB), soweit aus eingereichtem Abschluss nicht ersichtlich: Angabe von Jahresergebnis, Ergebnisverwendungsvorschlag und Ergebnisverwendungsbeschluss; Hinweis im Bundesanzeiger auf HR-Einreichung; Einreichungsfrist alle 12 Monate; Jahresabschlüsse sind beim Handelsregister zu hinterlegen. 8.6.9 Limited Seit der EuGH auch die geschäftliche Tätigkeit von Ltd. in Deutschland zugelassen hat, stellt sich die Frage, inwiefern diese Unternehmensform gegenüber deutschen Rechtsformen vorzugswürdig ist. Für den allgemeinen Geschäftsverkehr ist zu sagen, dass diese Rechtsform auf erhebliche Zurückhaltung trifft, da grundsätzlich vermutet wird, dass die Wahl der Rechtsform nur dem geringeren Kapitalaufwand geschuldet ist. Aufgrund des verringerten Kapitalaufwands sollte daher geprüft werden, ob nicht die Rechtsform der GmbH vorzugswürdig ist. Die Risiken, die die Nutzung der Ltd. mit sich bringt, sind nicht unerheblich. Gesellschaftsrechtliche Streitigkeiten sind zwingend vor englischen Gerichten auszutragen, das englische Gesellschaftsrecht ist beratungsintensiver, da es auf einem umfangreichen Fallrecht zu verschiedenen Fragen wie z.B. Vertretungsbefugnissen, Bestellung und Abberufung beruht. Des weiteren ist zu beachten, dass die Durchgriffshaftung eines Geschäftsführers sehr viel höher ist und damit die zunächst vorteilhafte Haftungsbegrenzung durchbrochen wird. Auch ist die Geschäftsführung einer Ltd. nicht unproblematisch, da diese grundsätzlich bei wichtigen Geschäften gemeinschaftlich durch Director und den zwingend vorgesehenen "(nominee) secretary" durchgeführt werden müssen. 213 8 Recht Fasst man die Vor- und Nachteile der verschiedenen Rechtsformen zusammen, so ergibt sich auf der einen Seite eine kostengünstigerer Gründungsaufwand aufgrund des verminderten Eigenkapitals. Im Laufe der Zeit stehen diesem jedoch erheblich höhere Aufwendungen durch Beratungen gegenüber. Darüber hinaus ist zur Zeit noch ein erhebliches Risiko bei der Durchgriffshaftung gegeben, da die Gläubiger schützenden Vorschriften als sehr viel strenger anzusehen sind. Fazit Vorteile mag eine Ltd. dann zu haben, wenn man mit solchen Ländern Handel treibt, welche diese Gesellschaftsformen kennen und besonders schätzen. Für Unternehmen, die ein rein auf Deutschland beschränktes Geschäft betreiben wollen, sprechen Imagegründe aber erheblich dagegen. 8.6.10 Aktiengesellschaft (AG) Eine Aktiengesellschaft ist, wie die GmbH, eine Handelsgesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (sog. "juristische Person"). Ihre Gesellschafter, die Aktionäre, sind mit Einlagen an dem in Aktien zerlegten Grundkapital beteiligt. Wie bei der GmbH haftet den Gesellschaftsgläubigern gegenüber lediglich das Grundkapital der AG, die Aktionäre haften nicht persönlich für Verbindlichkeiten der Gesellschaft. Die AG entsteht, wie die GmbH, erst mit der Eintragung in das Handelsregister. Das Mindestkapital einer AG beträgt 50.000 Euro. Die Aktie verkörpert das Anteilsrecht und ist grundsätzlich frei übertragbar. Es gibt börsennotierte und nicht börsennotierte AGs. Die Aktionäre erhalten als Anteilseigner ihre Gewinnanteile in Form von Dividenden. Aktionäre habe verschiedene Rechte, z. B. die Teilnahme an der Hauptversammlung, Stimm- und Auskunftsrechte und Anspruch auf Dividenden. Die Organe der AG sind der Vorstand, der Aufsichtsrat und die Hauptversammlung. • Der Vorstand leitet die Geschäfte der AG unter eigener Verantwortung. Er wird durch den Aufsichtsrat auf höchstens fünf Jahre bestellt. Er erstattet Bericht an den Aufsichtsrat und legt diesem z. B. den Jahresabschluss (und den Lagebericht) vor. • Der Aufsichtsrat bestellt den Vorstand (und beruft ihn wieder ab) und überwacht ihn. Der Aufsichtsrat hat allerdings kein Weisungsrecht an den Vorstand! (Im Gegensatz zur GmbH: Hier besitzen die Gesellschafter ein Weisungsrecht gegenüber den Geschäftsführern!). Der Aufsichtsrat prüft den Jahresabschluss (und den Lagebericht) und beruft Hauptversammlungen ein. • Die Hauptversammlung besteht aus den Aktionären der AG. Sie wählt die Mitglieder des Aufsichtsrates und beschließt auch über Grundfragen der AG. So müssen z. B. Satzungsänderungen durch die Hauptversammlung beschlossen werden. Die Aktionäre beschließen auch über die Verwendung des Bilanzgewinnes (Ausschüttung oder Thesaurierung). Das Aktienrecht lässt inzwischen zu, dass auch eine Einzelperson eine AG direkt gründet (§2 AktG, neue Fassung). Allerdings bleibt das Mindestkapital in Höhe von 50.000 Euro vorgeschrieben. Werden diese nicht bei Gründung voll eingezahlt, so ist eine Bürgschaft für die volle Leistung des Grundkapitals zu erbringen. Im Zusammenhang mit der Einmann-AG ist auf Vereinfachungen der Hauptversammlung und auf die erweiterte Flexibilität bei der Frage der Mittelverwendung hinzuweisen. Hierzu sollten Sie Ihren Anwalt befragen. 214 8 Recht Im Aktienrecht gelten wie auch in den anderen Bereichen des Gesellschaftsrechtes verschärfte Haftungsbedingungen. Danach reicht es nicht mehr aus, dass ein Unternehmensvorstand von Vorgängen im eigenen Unternehmen keine Kenntnis hat, sondern er haftet gemäß dem geltenden Grundsatz des "due care". Nutzt ein Unternehmen beispielsweise Software im eigenen Unternehmen, ohne ausreichend lizenziert zu sein, so führt dies dazu, dass der Vorstand auch schon haftet, wenn er es versäumt hat, ein entsprechendes Informationssystem zu installieren. Fazit: • Aufgrund der freien Übertragbarkeit der Aktien ist eine Publikumsgesellschaft und Börsenplatzierung möglich. Damit ist die Eigenkapitalfinanzierung auf breiter Basis darstellbar und es besteht eine geringe Abhängigkeit von Krediten. • Die Unternehmenskontinuität ist dadurch gewährleistet, dass die Aktien unkompliziert gehandelt werden können. • Die über die Organe durchgesetzte strikte Teilung der Verantwortungen beinhaltet klare Führungs- und Verantwortungsstrukturen. Die Rollen und Rechte bzw. Pflichten sind gesetzlich klar geregelt. • Minderheitsaktionäre können wegen dem zwischengeschalteten Aufsichtsrat nicht die Ablösung des Vorstands durchsetzen. • Für "kleine Unternehmer" mag es schwierig sein, das Grundkapital aufzubringen. • Aufgrund der zahlreichen Vorschriften zur Kapitalsicherung und Mitbestimmung ist die AG relativ kompliziert konstruiert. Die "Kleine AG" hat einige Erleichterungen gebracht. 8.6.11 Stille Gesellschaft Die Stille Gesellschaft ist keine Rechtsform im gesellschaftsrechtlichen Sinne, sondern eine Innengesellschaft. Sie tritt nicht nach außen auf. Sie wird verwendet, um Unternehmen zusätzliches Eigenkapital zuzuführen und beschreibt die Rechte und Pflichten der Gesellschafter, die sich über die Stille Gesellschaft an einer bestehenden Gesellschaft beteiligen wollen. In der Regel beteiligt sich hierbei ein Kapitalgeber an einem bestehenden Gewerbe mit einer Einlage, die in der Bilanz des Unternehmens als Eigenkapital ausgewiesen wird. Der Kapitalgeber erhält dafür entweder eine reine Gewinnbeteiligung (typische stille Beteiligung) oder auch eine Verlustbeteiligung und eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals (atypische stille Beteiligung). In Abhängigkeit davon, ob eine Verlustbeteiligung durch den stillen Gesellschafter ausgeschlossen ist, wird die stille Beteiligung, nach Abgabe einer Rangrücktrittserklärung durch die Geldgeber, als Eigenkapital (mit Verlustbeteiligung) oder Fremdkapital (ohne Verlustbeteiligung) interpretiert. Die Stille Gesellschaft ist einfach und flexibel handhabbar, es bestehen keine Formvorschriften. Bei einer AG muss die Zustimmung der Hauptversammlung eingeholt und die Stille Gesellschaft im Handelsregister angemeldet werden. Der Stille Gesellschafter wird sich im Gesellschaftsvertrag Kontrollrechte, wie etwa die Einsicht in die Bücher, einräumen lassen. Wie weit die Kontrolle oder Mitsprache geht, hängt von einzelvertraglichen Regelungen ab. Fazit: 215 8 Recht • Ideale Finanzierungsmöglichkeit für Unternehmen, die zusätzliches Eigenkapital suchen. • Ideale Möglichkeit zur Investition in eine Gesellschaft, ohne aktiv am Geschäftsbetrieb teilhaben zu müssen. 8.6.12 Joint Venture Als Joint Venture bezeichnet man eine Gemeinschaft, bei der beide Geschäftspartner durch Ressourcen, Know-how oder andere Werte des anderen gewinnen können. Rechtlich wird diese Gemeinschaft als Gesellschaft bürgerlichen Rechts ausgelegt. Das Joint Venture an sich ist jedoch keine Unternehmensform im eigentliche Sinne. Durch die Einbeziehung eines Joint-Venture-Partners können fehlende Erfolgspotentiale beigetragen werden. So kann der Joint-Venture-Partner z.B. die Finanzierung eines Projektes sichern, er kann auch über eigene Ressourcen wie Know-how, Kontakte oder Ausstattung das Geschäftsrisiko reduzieren. Fazit: • Keine Rechtsform im engeren Sinne, kein Rechtsformersatz • Zur rechtlichen Absicherung sind Kooperationsverträge erforderlich 8.7 Geistiges Eigentum Der Schutz technischer Erfindungen kann durch das Patent- oder Gebrauchsmustergesetz erfolgen. Das Urhebergesetz schützt dagegen neben klassischen künstlerischen Leistungen z. B. Computersoftware oder den Aufbau von Datenbanken. Folgende Rechtsbereiche sollten u. a. berücksichtigt werden: • Urheberrecht • Patentrecht • Geschmacksmusterrecht • Gebrauchsmusterrecht • Halbleiterschutzgesetz • Markenrecht • Arbeitnehmererfindungsgesetz • Allgemeines Lizenzrecht 8.7.1 Urheberrecht Das grundsätzlich an dem Schutz originärer künstlerischer Leistungen ausgerichtete Urheberrechtsgesetz (UrhG) schützt den kreativen, schöpferisch tätigen Werkschaffenden, sei er oder sie als z. B. freier Künstler oder in der freien Wirtschaft tätig. Dieser Schutz erstreckt sich auch auf schöpferische Werke in digitalisierter Form. Entsprechender Schutz kann in dem gesamten Bereich der Europäischen Union geltend gemacht werden. Maßgeblich ist, dass ein auf einer eigenen Schöpfung beruhendes Werk entstanden ist. Eine Idee oder ein Gedanke kommen nicht in Betracht. Die 216 8 Recht Schutzdauer währt bis 70 Jahre nach dem Tod des Urhebers. Die von einem Tonträgerhersteller produzierten Tonträger gewähren diesem wie dem Sendeunternehmen für ihre Funksendungen ein Schutzrecht für die Dauer von 50 Jahren nach dem Erscheinen des Tonträgers bzw. nach der ersten Funksendung. Das Urhebergesetz umfasst aber auch den Schutz von Computersoftware und von Datenbanken. In beiden Fällen weicht das Gesetz von den ansonsten zwingend notwendigen hohen Schutzvoraussetzungen einer eigenschöpferischen Leistung ab und schützt aufgrund der jeweils maßgeblichen europäischen Richtlinie das Arbeitsergebnis des durchschnittlichen Programmierers bzw. im Falle eines Datenbankherstellers wesentliche Investitionen. Der Schutz gemäß dem Urhebergesetz entsteht bereits bei der Schöpfung des geschützten Werkes. Es bedarf keiner Anmeldung oder Registrierung. Dem Schöpfer eines urheberrechtlich geschützten Werkes stehen die ausschließlichen Rechte wie z. B. für die Verwertung und/oder Nutzung und zwar z. B. in Form der Verbreitung, Verarbeitung oder der öffentlichen Wiedergabe inklusive des als Recht der öffentlichen Zugänglichmachung bezeichnete Rechte zur Verbreitung über das Internet zu. Bestimmte Formen der privaten Nutzung bleiben jedoch weiterhin zulässig, sofern diese Nutzungen nicht das Interesse des Urhebers an einer angemessenen Verwertung beeinträchtigen. 2002 wurde das Urhebergesetz in wesentlichen Punkten geändert. So steht dem Urheber grundsätzlich eine "angemessene Vergütung" für jede Nutzung und auch die Verwertung zu. Die Angemessenheit ergibt sich unter Berücksichtigung des Umfanges der Rechtsübertragung im Verhältnis zu den dem Urheber zukommenden Erlösen. Ein Anhaltspunkt hierfür können allgemein gültige Tarife sein. Ist eine Vergütung nicht angemessen oder wird sie es aufgrund eines kommerziellen Erfolges, so hat der Urheber einen gesetzlichen Anspruch auf Korrektur des Vertrages bzw. einen Anspruch auf eine zusätzliche Vergütung. Der Urheberrechtsschutz ergibt sich in vergleichbarem Umfang auch in den Ländern der Europäischen Union und anderen außereuropäischen Ländern, welche Mitglieder der Revidierten Berner Übereinkunft (RBÜ), des Welturheberabkommens oder der WTO (World Trade Organisation) (und damit des TRIPS (Trade related Intellecxtual Property Aspects)) sind, wie z. B. die USA. Diese Übereinkommen der weltweit tätigen Urheberorganisation WIPO regeln z. B. den Schutz des Urhebers bezüglich der Mindestrechte der Verbreitung, Vermietung oder das Recht der öffentlichen Wiedergabe ("right of communication to the public"), welche einem Urheber ausschließlich zustehen. Der einheitliche Schutz urheberrechtlicher Werke im Internet ist auch Gegenstand einer Richtlinie in der Europäischen Union, welche im April 2003 in deutsches Gesetz umgesetzt wurde. Daher ist im Einzelfall zu prüfen, welcher Schutz sich z. B. unter Berücksichtigung der Richtlinie ergibt. Grundsätzlich geregelt ist auch das Problem der unkörperlichen Verwertung, welches sich z. B. beim Download stellt. Ebenso wird das Recht geregelt, über Online-Verbindungen anderen das eigene Werk zugänglich zu machen, um so der speziellen Kommunikationsart des Internet Rechnung zu tragen. Bisher werden vor allem die an die Allgemeinheit gerichteten Sendungen von Rundfunkanstalten durch die nationalen Gesetze geregelt. Andere Fragen, wie z.B. die der maßgeblichen Schutzfristen, sind aufgrund einer europäischen Richtlinie bereits harmonisiert worden. Fortentwickelt wurde auch die Rechtssprechung zum Schutz von Software. Der BGH hat in einer richtungsweisenden Entscheidung die Anforderungen für die Patentierbarkeit von Software entscheidend abgesenkt. Die Aussage ge. § 1 II PatG, wonach Programme für Datenverarbeitungsanlagen grundsätzlich nicht patentierbar sind, ist falsch. Grundsätzlich bedarf es jedoch für ein Softwarepatent schon einer 217 8 Recht Erfindung, d.h. einem technischen Schritt, der neu ist und damit nicht dem Stand der Technik entspricht. Es ist auch nicht ausreichend, dass diese Erfindung in der Software selbst enthalten ist, sondern es bedarf des Einwirkens auf andere Kräfte wie z.B. eine Maschine, um im Zusammenhang damit auch die Software patentieren lassen zu können. Ein nicht einer Lösung eines konkreten technischen Problems dienendes Programm ist damit nicht patentierbar. Insbesondere nicht patentierfähig sind aber auch solche Erfindungen, die eine Geschäftsidee verkörpern. Diese Rechtslage wird auch nicht durch das Europäische Recht geändert, da im Sommer 2005 eine Richtlinie zur Patentierbarkeit von Software im Europäischen Parlament gescheitert ist. Urheberrechtsverletzungen sind wie andere Verletzungen des geistigen Eigentums - Marken, Geschmacksmuster, Patente - bisher zuweilen schwer zu beweisen gewesen. Wichtige Daten waren oft nur bei den Rechtsverletzern vorhanden. Mit der Umsetzung der europäischen Richtlinie für den Schutz des geistigen Eigentums ist nunmehr möglich, die Vorlage bestimmter Unterlagen des Rechtsverletzers durch diesen selbst vor Gericht durchzusetzen. Auch kann erreicht werden, vor einem Prozess im Fall einer gewissen Wahrscheinlichkeit einer Rechtsverletzung aufgrund eines gerichtlichen Beschlusses Durchsuchungen von Wohn- und Geschäftsräumen durchführen zu lassen. 8.7.2 Patentrecht Im Gegensatz zum Urheberrecht ergibt sich der Schutz von Erfindungen gemäß dem Patentgesetz aufgrund der Anmeldung und der Erteilung eines Patentes nach einer entsprechenden Prüfung. Vorausgesetzt wird, dass eine Erfindung neu ist und nicht dem Stand der Technik entspricht, des weiteren auf einer erfinderischen Tätigkeit beruht und gewerblich anwendbar ist. Es scheiden damit z. B. wissenschaftliche Theorien oder ästhetische Formschöpfungen aus. Der Schutz von Programmen zum Zwecke der Datenverarbeitung ist aufgrund einer grundlegenden Entscheidung des Bundesgerichtshofes in sehr umfangreichem Maße möglich. Neben dem Schutz als urheberrechtlich geschütztes Werk kann daher auch ein Patent beantragt werden, wenn man nicht vermeiden möchte, dass die Erfindung veröffentlicht wird. Es bedarf jedoch weiterhin einer sorgfältigen Prüfung, wann eine Software eintragungsfähig ist, weshalb man sicherstellen sollte, das man z. B. durch Hinterlegung bei einem Notar den Zeitpunkt der Erstellung der Software beweisen kann. Auf europäischer Ebene kann der einzelne Erfinder gemäß dem Europäischen Patentübereinkommen den Erlass eines europäischen Patentes beantragen, welches grundsätzlich unter den gleichen Bedingungen erteilt wird wie das deutsche. Die Anmeldung erfolgt beim Europäischen Patentamt. Die Überprüfung, z. B zum Stand der Technik, findet dann auf europäischer Ebene statt. Im Falle des Widerspruches - auch nur aus einem Mitgliedsstaat - wird dieses gemeinschaftsweite Patent nicht erteilt. Es sollte daher überlegt werden, z. B. ein deutsches und ein europäisches Patent gleichzeitig zu beantragen, um nicht vollkommen schutzlos dazustehen. Das Europäische Patent wird über eine Laufzeit von 20 Jahren gewährt. Im August 2000 veröffentlichte die Europäische Kommission einen Vorschlag für eine Veränderung des Gemeinschaftspatents. Die Patentanmeldung soll dadurch deutlich erleichtert und der finanzielle Aufwand reduziert werden. 218 8 Recht Von zunehmend größerer Bedeutung wird auch der Patentzusammenarbeitsvertrag (PCT), der es dem Anmelder ermöglicht, über eine einzige nationale Anmeldung ohne die Übersetzung und Zahlung in allen Vertragsstaaten die Wirkung einer internationalen Anmeldung zu erreichen. Derzeit gehören 130 Länder diesem Vertrag an. 8.7.3 Geschmacksmusterrecht Durch das Geschmacksmustergesetz werden sowohl zweidimensionale Muster als auch dreidimensionale Modelle geschützt. Dabei muss es sich um ästhetische Gestaltungen gewerblicher Erzeugnisse handeln. Das können z. B. Gerätedesigns oder auch Verpackungen sein. Aufgrund einer europäischen Richtlinie wird es auch in Zukunft möglich sein, einen in allen europäischen Staaten im hohen Maße identischen Schutz zu erhalten. Infolge des im März 2003 in Deutschland veröffentlichen Gesetzentwurfes wurden geringere Anforderungen an die Gestaltungshöhe als bisher gestellt. Des weiteren gibt es seit dem 1. April 2003 die Möglichkeit, auf europäischer Ebene ein europaweites Geschmacksmuster beim Europäischen Harmonisierungsamt zu beantragen. Geschmacksmuster schützen äußere Erscheinungsbilder wie z. B. Kaffeekannen, Stoffmuster, Autos, Computer oder Möbel. Da der Schutz durch das Urheberrecht aufgrund der Möglichkeit des Schutzes durch das Geschmacksmustergesetz durch den Bundesgerichtshof (BGH) sehr eingeschränkt wird, empfiehlt es sich z. B. für Designer, in jedem Fall der Möglichkeit eines Schutzes diesen fristgerecht in Anspruch zu nehmen. Zwischenzeitlich ist auch im Jahre 2001 eine Verordnung zu einem europäischen Geschmacksmuster entstanden, durch welches im Bereich der EU gemeinschaftsweit ein Schutz möglich ist, welcher bei dem Europäischen Harmonisierungsamt beantragt werden muss. Ebenso wie im Urheberrecht entsteht der Schutz schon mit der Schaffung eines Geschmacksmusters durch den Entwerfer. Für die Wahrnehmung des Schutzes ist es jedoch unbedingt erforderlich, aus Gründen der Sicherheit innerhalb von sechs Monaten nach der Entstehung des Werkes dieses bei dem Deutschen Patent- und Markenamt anzumelden. Der Designer z. B., der das alleinige Recht zur Anmeldung besitzt, erhält so das ausschließliche Recht zur Benutzung und das Recht, persönlichkeitsrechtliche Befugnisse auszuüben, das heißt z. B. auf die Verwendung des Musters Einfluss zu nehmen. Hinterlegt werden diese Muster auch beim Deutschen Patentamt, wo eine Formalprüfung vorgenommen wird. Die maßgeblichen tatsächlichen Voraussetzungen für die Inanspruchnahme des Schutzes sind die Neuheit und die Eigentümlichkeit des hinterlegten Musters, wobei es hinsichtlich der Eigentümlichkeit auf die eigene schöpferische Leistung des Einzelnen ankommt. Geschmacksmuster stellen durchaus einen wirtschaftlichen Wert dar. Extreme Beispiele für Rechtsverletzungen werden zu Recht öffentlich gemacht und mit dem Plagiarius bedacht. Auf internationaler Ebene gewährt das Haager Abkommen über die Hinterlegung gewerblicher Muster oder Modelle Schutz. 219 8 Recht 8.7.4 Gebrauchsmusterrecht Eine Ergänzung zum Schutz durch das Patentgesetz stellt das Gebrauchsmustergesetz dar. Ein Gebrauchsmuster ist ungeprüftes Schutzrecht und kann daher erworben werden durch die Eintragung und die Anmeldung. Zur Eintragung in die Gebrauchsmusterrolle kann eine Erfindung angemeldet werden, die neu ist, auf einem erfinderischen Schritt beruht und gewerblich anwendbar ist, z. B. elektronische Schaltungen, Maschinen oder Chemieprodukte. Auch in diesem Fall empfiehlt es sich, in jedem Falle den entsprechenden Schutz anzumelden, um im Falle der Versagung des Schutzes durch das Patentamt aufgrund der fehlenden Schutzvoraussetzungen für ein Patent nicht schutzlos sein. Durch das den Antrag auf Eintrag prüfende Patentamt wird nur geprüft, ob die formalen Eintragungsvoraussetzungen vorliegen und eine Eintragung ausgeschlossen ist, da sich der Antrag beispielsweise auf eine Pflanzensorte oder eine Tierart bezieht oder als Verfahrensart von der Anmeldung ausgeschlossen ist. Gegen diese Eintragung kann jedermann einen Antrag auf Löschung einreichen. Im Rahmen der dann vorzunehmenden Prüfung auf Löschung wird untersucht, ob die für die Eintragung ebenfalls notwendigen materiellen Schutzvoraussetzungen vorliegen. Unter diesen Voraussetzungen ist in Abgrenzung zum Patentschutz vor allem das Merkmal des erfinderischen Schrittes maßgeblich, da hier eine geringere Erfindungshöhe notwendig ist als für die Erteilung eines Patentes. Im Jahre 2001 wurde auch eine Richtlinie für ein Gebrauchsmuster in der Europäischen Kommission und dem Europäischen Parlament diskutiert, um für das über das jeweilige nationale Patentamt zu verteilende Gebrauchsmuster einheitliche Voraussetzungen zu schaffen. 8.7.5 Halbleiterschutzgesetz Das "Gesetz über den Schutz der Topographien von mikroelekronischen Halbleitererzeugnissen (Halbleiterschutzgesetz)" zielt auf den Schutz der dreidimensionalen Strukturen von mikroelektronischen Halbleitererzeugnissen (Topographien). Dieser Schutz steht dem Entwerfer der Topographie zu und setzt ebenfalls die Anmeldung beim Patentamt voraus. Schutzvoraussetzung ist, dass diese Topographien oder selbstständig verwertbare Teile das Ergebnis selbstständiger geistiger Arbeit darstellen und nicht nur bloß andere Topographien nachempfinden. 8.7.6 Markenrecht Eine Marke, also z. B. ein Name eines Unternehmens, ein Logo oder eine Kombination aus diesen, eine Farbe, einzelne Buchstaben, Gerüche oder Töne können als Marke geschützt werden Geschützt werden Marken aufgrund ihrer bloßen Benutzung als Unternehmenskennzeichen oder wenn sie als Marke beim Deutschen Patentamt oder dem Europäischen Harmonisierungsamt eingetragen worden sind und benutzt werden. 220 8 Recht Das Markengesetz schützt die Zeichen oder Bezeichnungen, welche geeignet sind, ein Produkt von einem anderen zu unterscheiden, nicht eine in der Umgangssprache übliche Bezeichnung nutzen oder in anderer Weise übliche Bezeichnungen rechtlich monopolisieren; dies gilt auch für Domainnamen. Ziel ist es, Täuschungen und Irreführungen im Geschäftsverkehr zu verhindern. Eine andere Möglichkeit des Schutzes der Marke besteht aufgrund der hohen Bekanntheit der Marke, in welchem Fall auch übliche Bezeichnungen oder weniger unterscheidungschwache Bezeichnungen eine Anmeldung nicht verhindern. Als Marke kann man eine markante Bezeichnung oder Abbildung und, soweit sie graphisch darstellbar sind oder durch Wörter beschrieben werden können, auch Töne oder Gerüche eintragen lassen. Neuere Gerichtsentscheidungen haben auch Abkürzungen, soweit sie markante Unterscheidungsmerkmale darstellen, den Schutz nach dem Markengesetz zugebilligt. Vom Schutz ausgeschlossen sind z. B. geographische Herkunftsangaben oder solche Bezeichnungen, die im allgemeinen Sprachgebrauch als übliche Bezeichnungen gebraucht werden. Nicht dem Schutz zugänglich sind auch Zeichen, die ausschließlich aus einer Form bestehen, die durch die Art der Ware selbst bedingt ist. Dies gilt z. B. für eine Flaschenform, welche gebrauchsbedingt ist. Einen wichtigen Namensschutz gewährt jedoch auch das BGB in seinem §12, wenn es den Gebrauch des persönlichen und auch den aller namensartigen Bezeichnungen wie Firmennamen, Firmenabkürzungen oder Firmenschlagworte schützt. Für den Fall des unzulässigen Gebrauches stehen dem Rechtsinhaber Unterlassungs- und Schadenersatzansprüche zu. Der Schutz kann vom Markeninhaber in Anspruch genommen werden, wenn er über eine schutzfähige Marke verfügt und ein anderer eine Marke gebraucht, die nicht nur geeignet ist, aufgrund ihrer Ähnlichkeit im Rechtsverkehr zu täuschen oder irre zu führen, sondern darüber hinaus zur Kennzeichnung von Waren oder Dienstleistungen genutzt werden, die denen des Markeninhabers entsprechen und zu Verwechslungen führen können. Das Markengesetz gestattet es dem Markeninhaber, von einem Verletzer seiner Marken zu verlangen, den Gebrauch zu unterlassen und rechtswidrig gekennzeichnete Gegenstände zu vernichten. Der Markenschutz kann jedoch nicht nur auf nationalem Niveau, sondern auch für die gesamte Europäische Union beantragt werden. Wie im Falle einer Eintragung bei dem Deutschen Patent- und Markenamt sollte man jedoch auch in diesem Falle aufgrund der Kosten der Anmeldung und Eintragung sorgfältig recherchieren, ob eine identische oder ähnliche Marke bereits angemeldet oder sogar eingetragen wurde. Aufgrund des strengen Prioritätsprinzips könnte ansonsten eine Eintragung an dem Widerspruch Dritter scheitern. Auf internationaler Ebene bietet das Madrider Markenschutz-Abkommen den entsprechenden Schutz in seinen Mitgliedsstaaten. Wichtige Staaten wie die USA und Canada sind jedoch noch nicht Mitgliedsstaaten, was dazu führt, dass in diesen Ländern der entsprechende Markenschutz direkt zu beantragen ist. Marken werden auch im Internet genutzt. Dabei ist eine solche Nutzung im Rahmen der üblichen Werbung möglich oder zur Kennzeichnung der Waren oder Dienstleistungen im Internet. Aber auch die Nutzung einer Wortmarke als "Adresse" im Internet, d. h. als Domain kommt in Betracht. Dabei spielt es keine Rolle, welche Top-Level-Domain (.de, .com, .net, .eu oder .org) die Unternehmen nutzen. Wenn die eigene Wortmarke zum Zwecke der Kennzeichnung der eigenen Unternehmenswebsite eingesetzt wird, wird diese Domain damit als Marke eingesetzt. 221 8 Recht Unabhängig von diesem Gebrauch gibt es aber auch die Möglichkeit, eine Domain für sich bei der DENIC registrieren zu lassen, wenn niemand anders - aufgrund eines Rechts auf einen Namen oder eine gültigen Marke - ein Recht auf diese Domain geltend machen kann. Denn es gilt gemäß der Rechtsprechung des BGH dann das "Gerechtigkeitsprinzip der Priorität", d. h. wer zuerst eine Domain erhält, darf sie auch behalten. Man sollte also zuerst einmal gründlich recherchieren, ob es eine identische oder auch nur ähnliche Marke oder Namen oder auch eine Domain gibt, welche als "Gebrauchsmarke" genutzt wird. Ist dies der Fall und erfolgt diese Nutzung u. U. sogar für ähnliche oder gar identische Waren oder Dienstleistungen, die man selbst anbietet, so sollte nicht nur keine Domain registrieren, sondern auch vollständig auf die Nutzung einer entsprechenden Marke verzichten. Im Jahre 2001 hat der BGH in zwei grundlegenden Urteilen auch darauf hingewiesen, dass auch im Falle eines kennzeichnungsrechtlichen Gebrauchs einer Domain nicht ohne weiteres der Gebrauch oder gar die Registrierung dieser Domain wie in einem Fall der Markenregistrierung ausscheidet, wenn ein Gattungsbegriff gebraucht wird oder ein in anderer Weise häufig genutztes Wort ("mitwohnzentrale.de"). Davon zu unterscheiden ist der missbräuchliche Gebrauch, wenn eine Marke eines Mitbewerbers einer Domain ähnlich ist oder aber die Reservierung von Domains, welche einem Unternehmen mit einem eingetragenen oder genutzten Marke zusteht ("Domain-Grabbing"). Während in dem ersten Fall eine Markenverletzung vorliegt, wird im zweiten Fall von der Rechtssprechung zum Teil von einer absichtsvollen Schädigung des "Domain-Grabbers" ausgegangen, welche neben der Unterlassung zur Herausgabe der Domain und zum Erbringen von Schadensersatz verpflichtet. Wichtig ist auch, dass im Falle einer Reservierung einer Domain, durch welche eine Marke verletzt wird, nur in Ausnahmefällen eine Haftung der DENIC entsteht ("ambiente"), soweit schon durch die Registrierung der Zugriff eines Berechtigten auf eine Domain vereitelt wird. 8.7.7 Arbeitnehmererfindungsgesetz Eine besondere Variante des Patentrechtes stellt das Arbeitnehmererfindungsgesetz dar, das den patentrechtlichen Schutz im Arbeitsverhältnis regelt. Recht der Arbeitnehmer Dieses Gesetz befasst sich nicht nur mit Erfindungen im Sinne des Patent- oder Gebrauchsmustergesetzes, sondern auch mit sogenannten technischen Verbesserungsvorschlägen, die von Arbeitnehmern während der Arbeitszeit oder in Anlehnung an die Erfahrungen während der Arbeitszeit gemacht werden (Diensterfindungen) oder sonstigen, sogenannten freien Erfindungen. In diesen Fällen steht Arbeitnehmern das Recht der Anmeldung und der Verwertung zu. Recht des Arbeitgebers Der Arbeitnehmer hat grundsätzlich die Pflicht, Diensterfindungen oder freie Erfindungen dem Arbeitgeber anzuzeigen. Der Arbeitgeber hat dann innerhalb einer bestimmten Zeitspanne das Recht, sämtliche Rechte an diesen Erfindungen gegen die Gewährung einer angemessenen Vergütung in Anspruch zu nehmen. Kann man sich nicht im Hinblick auf die Anbietungspflicht oder die Angemessenheit der Vergütung einigen,so findet ein Schiedsverfahren statt. 222 8 Recht Insgesamt sind bei der Wahrnehmung der Rechte strenge Fristregelungen zu beachten, welche dazu führen können, dass der Arbeitgeber von der Wahrnehmung der Rechte ausgeschlossen werden kann. Diese den Arbeitnehmer schützenden Rechte können grundsätzlich nicht vertraglich beschränkt oder aufgehoben werden. 8.7.8 Allgemeines Lizenzrecht Die Nutzung rechtlich und insbesondere urheberrechtlich geschützter Werke setzt voraus, dass der Schöpfer eines solchen Werkes dem Nutzer die entsprechenden Rechte einräumt. Grundsätzlich verbleiben im Urheberrecht alle Rechte, welche nicht ausdrücklich oder in einer nachvollziehbaren Weise implizit dem Lizenznehmer eingeräumt werden, beim Urheber bzw. Leistungsschutzberechtigten. Eine solche ausdrückliche Einräumung der Befugnisse ist jedoch nur dann wirksam, wenn konkret ein bestimmtes Recht benannt wird. Die unberechtigte Nutzung eines urheberrechtlich geschützten Werkes kann nicht nur die berechtige Inanspruchnahme auf Unterlassung nach sich ziehen, sondern auch im Falle eines zumindest fahrlässigen Verhaltens erhebliche Schadenersatzansprüche auslösen. Auch nach der Änderung des Urhebervertragsrechts in den Jahren 2002 und 2003 steht weiterhin dem Urheber bzw. Leistungsschutzberechtigen die alleinige Verfügungsbefugnis über die Vergabe eines alle anderen ausschließenden Exklusivrechtes oder eines einfachen Nutzungsrechtes zu. Gesetzlich geregelte Nutzungsbefugnisse bilden die Ausnahme und eine Inanspruchnahme ist nach der Änderung des Urhebergesetzes fast ausnahmslos vergütungspflichtig. Gegenstand des Lizenzrechtes ist die vertragliche Einräumung von Nutzungsbefugnissen urheberrechtlich oder auch anderweitig geschützter Rechte. Die Vereinbarung entsprechender Rechtseinräumungen kann im Rahmen von Kauf-, Werk- oder auch Mietverträgen erfolgen. Der unterschiedliche Vertragstyp hat erhebliche wirtschaftliche Konsequenzen, da auch nach der Schuldrechtsreform unterschiedliche Gewährleistungsregelungen gelten. Eine wirksame Übertragung eines Nutzungsrechtes setzt eine wirksame Verfügung voraus. Dazu muss der Rechtsinhaber tatsächlich zur Verfügung über das betreffende Recht berechtigt sein. Daran kann es fehlen, weil bereits einem Dritten ein ausschließliches Recht eingeräumt wurde. Einer wirksamen Übertragung kann andererseits entgegenstehen, dass der Vertragspartner selbst gar nicht Inhaber vertraglicher Rechte ist, obwohl dies behauptet wird. Des weiteren werden bestimmte Rechte durch Verwaltungsgesellschaften wahrgenommen. Dann muss ausdrücklich die Nutzungsart, welche Gegenstand eines Vertrages sein soll, benannt werden. Im Gegensatz zu dem Nutzungsrecht der Vervielfältigung oder Verbreitung umfasst die Nutzungsart die Vervielfältigung auf einer CD-ROM, im Internet, per Mobiltelefon oder im Printbereich als jeweils eigenständige Nutzung, welche daher auch ausdrücklich vereinbart werden sollte. Weiterhin sollte auch ein zeitlicher Rahmen für die Nutzung bestimmt werden. Wichtig ist insbesondere auch die Vereinbarung einer angemessenen Vergütung, da ein Urheber ansonsten einen Anspruch auf eine gerichtliche Kontrolle hat. Dies gilt vor allem auch, wenn sich erst nachträglich herausstellt, dass der Urheber unangemessen an den Erlösen beteiligt wird. Beachtet werden muss bei der Rechtsübertragung jedoch auch die Möglichkeit der Kündigung, um so zu verhindern, dass man sich beispielsweise als Software-Entwickler zu eng an einen Vertriebspartner 223 8 Recht bindet, der eine marktgerechte Verwertung nicht sicherstellen kann. Vor einer Entscheidung sollte bedacht werden, dass eine eigene Verwertung und Vermarktung verbunden mit dem Angebot eigener Serviceleistungen auf Dauer lukrativer sein kann. Entsprechende Kündigungsvereinbarungen sollten daher getroffen werden. Vergleichbares gilt auch für wettbewerbswidriges Verhalten eines Vertreibers, welches Anlass zur fristlosen Kündigung geben kann. Wichtig bei der Vertragsgestaltung ist aber auch, die Vorschriften des Urhebergesetzes zu beachten, welche einer vertraglichen Veränderung nicht zugänglich sind, da sie aus Gründen des Schutzes des Urhebers nicht abdingbar sind, d. h. von ihnen nicht abgewichen werden darf. Dazu zählen z. B. das Verbot der Abtretung von Urheberpersönlichkeitsrechten. Ein solches Urheberpersönlichkeitsrecht ist z. B. das Recht auf Namensnennung, das Recht, gegen Entstellungen vorzugehen oder das Recht, über die Veröffentlichung bestimmen zu können. Zulässig ist dagegen, Verträge über die Art der Ausübung dieser Rechte zu schließen. 8.8 Multimediarecht Auch das Internet ist kein rechtfreier Raum, so gelten die jeweiligen Gesetze des BGB, HGB oder GG auch dort. Im Software- und speziell im Multimediabereich gibt es eine Reihe von spezifischen Regelungen, die unter anderem im Informations- und Kommunikationsdienstegesetz (IuKDG) enthalten sind. Datenschutzrecht Die unberechtigte Erhebung, Speicherung, Veränderung oder Übermittlung von Daten und insbesondere die Verwendung der persönlichen Daten von Nutzern kann Gegenstand wettbewerbsrechtlicher, bußgeldrechtlicher oder strafrechtlicher Schritte sein. Die maßgeblichen Vorschriften finden sich z. B. im Bundesdatenschutzgesetz oder im Teledienstedatenschutzgesetz (TDDSG). Telekommunikationsrecht Dieses Rechtsgebiet regelt u. a. den Zugang zu Telekommunikationsdienstleistungen und das Angebot sowie die Nutzung dieser Dienstleistungen, wozu auch der Zugang sowie die Preisgestaltung zählen. Teledienstegesetz / Mediendienstestaatsvertrag Der Anbieter einer Dienstleistung über das Internet sollte wissen, ob sein Dienst eventuell genehmigungspflichtig ist oder welche Haftungsregelungen dann für ihn wichtig sind. Einschlägig ist daher entweder der Mediendienstestaatsvertrag der Länder oder das Teledienstgesetz des Bundes. Gesetz zur digitalen Signatur Das Signaturgesetz regelt die Anforderungen an Hard- und Software, die für die Verwaltung öffentlicher Verschlüsselungsverfahren und digitaler Signaturen benötigt wird. Aufgrund der EU-RL zur digitalen Signatur ist u. U. auch eine Signatur aus anderen Mitgleidstaaten verwendbar. Fernabsatzgesetz Das Fernabsatzgesetz soll den Schutz des Verbrauchers beim Abschluss von Fernabsatzverträgen (per E-Mail, TV-Shopping und Brief) sichern helfen. Die schnelle Entwicklung beispielsweise im Internetbereich hat auch eine vergleichsweise rasche Änderung von bestehenden bzw. Verabschiedung von neuen Gesetzen zur Folge. 224 8 Recht Ein wichtiges Thema ist z. B. die Bezahlung im E-Commerce. So ist im Gesetz über das Kreditwesen (KWG) geregelt, dass nur Banken elektronisches Geld emittieren dürfen. Andere Verordnungen regeln, ob unverlangte Werbung per E-Mail zulässig ist oder wie ein bei Online-Auktionen geschlossener Kaufvertrag wirksam wird und welche Rechte der Käufer hat. 8.8.1 Datenschutzrecht Die unberechtigte Speicherung, Veränderung oder Übermittlung von personenbezogenen Daten und insbesondere die Verwendung der persönlichen Daten von Nutzern kann Gegenstand bußgeldrechtlicher oder strafrechtlicher Schritte sein. Die maßgeblichen Vorschriften finden sich z. B. im Bundesdatenschutzgesetz. Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) ist ein Regelungsrahmen für datenschutzrechtliche Fragen, welche sich auch im nichtöffentlichen Bereich der Kommunikationstechnologien ergeben. Weitere, in der Regel speziellere Regelungen sind z. B. im Teledienstedatenschutzgesetz (TDDSG), Mediendienstestaatsvertrag (MDStV), der Telekommunikations-Datenschutzverordnung (TDSV) oder dem Telekommunikationsgesetz (TKG) enthalten. Diese Gesetze regeln die Erfassung, Verarbeitung und Nutzung von persönlichen Daten, die beim Betrieb der verschiedenen Multimedia-Dienste erhoben und verwendet werden. Da auch die Bestimmungen der Europäischen Datenschutzrichtlinie im Falle konkreter Rechte für die Bürger direkt anzuwenden sind, müssen neben öffentlichen Stellen vor allem private Verwender von Daten darauf achten, dass sie z. B. den Grundsätzen der Verarbeitung, welche eine klare Zweckbindung sowie eine echte Kontrolle erfordern, gerecht werden. Es wurden daher eine Reihe von Regelungen verabschiedet, welche den Datenschutz im Bereich des Internet verbessern sollen. Es dürfen Daten nur dann erhoben und verwendet werden, wenn dies entweder auf der Grundlage einer gesetzlichen Bestimmung erfolgt oder aber der Nutzer, dessen Daten genutzt werden, dem zustimmt. Sowohl das Ausmaß als auch die Dauer der Datennutzung sind geregelt. Neu im TDDSG sowie dem MDStV ist die Bestimmung, die Nutzung von Multimedia-Diensten davon abhängig zu machen, dass die Daten des Nutzers für andere Zwecke verwendet werden. Darüber hinaus besteht die Pflicht des Anbieters, den Nutzer über die Datenverarbeitung zu unterrichten. Der Anbieter muss aber z. B. ebenfalls informiert werden, soweit die Möglichkeit besteht, einen Dienst anonym nutzen zu können. Wichtig dürfte für einen privaten Verwender von Daten auch sein, dass das BDSG eine verschuldensunabhängige Haftung im Falle eines Schadens durch eine unsachgemäße Handhabung vorsieht. 8.8.2 Telekommunikationsgesetz Das Telekommunikationsgesetz (TKG) regelt auf verschiedenen Ebenen den Telekommunikationsmarkt. Z. B. bedarf die Aufnahme der Tätigkeit zur Erbringung von Telekommunikationsdienstleistungen einer behördlichen Zulassung. Darüber hinaus beinhaltet das Telekommunikationsgesetz eine Vielzahl von Regelungen, die als Grundlage für verschiedene Verordnungen dienen. 225 8 Recht Dazu gehört unter anderem die Telekommunikations-Kundenschutzverordnung (TKV), die beispielsweise den Anspruch auf nichtdiskriminierende Behandlung, den Zugang zu entbündelten Dienstleistungen und den allgemeinen Netzzugang mit bestimmten Leistungsmerkmalen regelt. Die Verordnung über besondere Netzzugänge befasst sich hingegen unter anderem mit dem Recht auf Zugang zu den Netzen marktbeherrschender Unternehmen. Eine weitere Verordnung dient der Entgeltregulierung. Ins TKG selbst wurden umfangreiche Regelungen hinsichtlich der Überwachung der verschiedenen Regelungswerke durch die zuständige Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post (RegTP) aufgenommen sowie die gesetzlichen Maßgaben zur Durchführung der Zulassungs- oder anderer Entscheidungsverfahren. Eine geplante Verordnung in diesem Zusammenhang ist die Telekommunikations-Überwachungsverordnung des BMWi, für die im November 2001 ein neuer Entwurf gefertigt wurde. Sie sieht vor, den Strafverfolgungsbehörden umfangreiche Überwachung im Netz zu ermöglichen. Umstritten sind die Sicherstellung des persönlichen Datenschutzes und die Finanzierung der technischen Infrastruktur. Weitergehende Pläne hat die EU; es sollen alle Telefonate, Faxe, E-Mails, SMS, Webseiten und der gesamte Netzverkehr aufgezeichnet und für mindestens sieben Jahre archiviert werden. 8.8.3 Teledienstegesetz Im Bereich der neuen Kommunikationsmedien gibt es in Deutschland zwei Regelungswerke, die für unterschiedliche Dienste angeboten werden. Zum einen handelt es sich um den Mediendienstestaatsvertrag (MDStV), welcher Sendungen betrifft, die einen für die Meinungsrelevanz relevanten Inhalt besitzen und an die Allgemeinheit gerichtet werden. Das Teledienstegesetz (TDG) hingegen betrifft die Individualdienste und somit z. B. die Online-Dienste. Die in dem Teledienstegesetz § 6 festgelegten Informationspflichten (bspw. Adresse, Telefonnummer oder Fax etc.) sollten deshalb besonders beachtet werden, da deren auch nur geringfügige Verletzung Gegenstand einer sehr kostspieligen Abmahnung oder gar eines Bußgeldes sein kann. Die auf der europäischen E-Commerce-RL beruhenden Regelungen werden in ein einheitliches Telemediengesetz überführt, die Unterscheidung zwischen den unterschiedlichen Diensten entfällt damit. Maßgeblich ist nun, dass MDStV und TDG auf die elektronischen Informations- und Kommunikationsdienste Anwendung finden. Ausgenommen von dem Anwendungsbereich sind die Besteuerung, das Kartellrecht sowie z. B. die Veranstaltung von Glücksspielen. Die Werbung für Internetwetten, auch in Deutschland, stellt daher im Falle des Fehlens einer notwendigen Genehmigung auch ein Verstoß gegen das UWG dar. Beide Regelungswerke beinhalten eine durch die EU-RL harmonisierte Haftungsregelung. Diese unterscheidet zwischen den Anbietern eigener Dienste, den Anbietern fremder Dienste und solchen Anbietern, welche lediglich den Zugang zu fremden Diensten vermitteln. Diese Haftungsregeln sind im Bereich des Straf- und des Zivilrechtes anwendbar, müssen jedoch jeweils im Zusammenhang mit den einschlägigen Normen ausgelegt werden. Während die Anbieter eigener Dienste aufgrund ihrer Auswahl und Kenntnis für den Inhalt dieser Dienste gemäß den 226 8 Recht üblichen Haftungsregeln z. B. gemäß dem Urhebergesetz oder anderen Gesetzen in Anspruch genommen werden können, gilt dies für den Fall der Verbreitung fremder Dienste z. B. dann, wenn sie von diesem Inhalt Kenntnis hatten oder darauf Einfluss genommen haben müssen. Im Falle des Angebotes fremder Dienste sind Diensteanbieter nicht grundsätzlich verpflichtet zu überwachen oder aktiv auf Umstände zu achten, die auf eine unerlaubte Tätigkeit hinweisen. Inzwischen geht man davon aus, dass es technisch und aufgrund der entsprechenden Organisation im Betrieb möglich ist, fremde Inhalte in gewissem Maß zu kontrollieren. Aufgrund der Umsetzung des auf Europarecht beruhenden Herkunftslandprinzipes ist die Verbreitung ausländischer Inhalte in Deutschland dann zulässig, wenn diese Inhalte dem Recht des Landes entsprechen, in welchem das die Inhalte produzierende Unternehmen niedergelassen ist. Eine Ausnahme von diesem Prinzip gilt aber z. B. im Bereich des Urhebergesetzes, welches nicht in den Harmonisierungsbereich der EU-Richtlinie fällt, so dass sich hier ein Rechtserwerb weiterhin nach dem Recht beurteilt, für dessen Territorium der Urheber oder Lizenznehmer Schutz beansprucht. Soweit ein deutscher Provider ausländische Dienste verbreitet, findet für ihn das Herkunftslandprinzip Anwendung. Für die Vermittler fremder Dienste bezieht sich grundsätzlich eine weitgehend Haftungsfreistellung grundsätzlich auf solche Dienste, die einer Telekommunikationsdienstleistung gleichkommend, fremde Dienstleistungen durch ein Netz leiten, ohne eine Kenntnis von diesen Dienstleistungen zu haben oder eine Kontrolle ausüben zu können. Seit der "Rolex" - Entscheidung des Bundesgerichtshofes (BGH) besteht eine Haftungsfreistellung jedoch nicht hinsichtlich Unterlassungsansprüchen. Wer also ohne Erlaubnis Bilder oder ein mit einer Marke versehenes Werkstück durch Dritte bereit stellen lässt, haftet in jedem Fall für die Entfernung und ggfs. für die daraus entstehenden Anwaltskosten. Im Falle der Kenntnis muss jedoch alles getan worden sein, um eine Weiterübertragung zu verhindern. Ob das Setzen von Hyperlinks dieses Merkmal noch erfüllt, ist nicht zweifelsfrei geklärt, da bei Webseiten nur in wenigen Fällen unbekannt sein dürfte, zu wem eine Verbindung geschaffen wird. Es gibt jedoch auch Rechtssprechungen, in welchen das Setzen von Hyperlinks als für das Internet legal angesehen wird. Ein wichtiger presserechtlicher Anspruch, nämlich auf Gegendarstellung, ergibt sich aus §10 MStV. Dieser Anspruch ergibt sich aufgrund des spezifisch presserechtlichen Inhaltes der Mediendienste zum Zweck der Wahrung der Persönlichkeitsrechte der Personen, welche über diese Dienste bzw. die darüber verbreiteten Inhalte in ihren Persönlichkeitsrechten verletzt werden könnten. Nicht mehr umstritten ist aufgrund der Harmonisierung auch die Frage, zu welchen Maßnahmen der Betreiber eines Medien- oder Teledienstes verpflichtet ist, um die Verbreitung von Inhalten einzuschränken. Das Gesetz spricht nun davon, dass eine Überprüfungspflicht nicht ohne weiteres besteht. Unzumutbar wird wohl nur die Einstellung der gesamten Serviceleistung sein, wohingegen einzelne Dienste oder Web-Seiten durchaus eingestellt werden können, auch wenn dies dem einzelnen Anbieter wirtschaftliche Verluste verursacht. 8.8.4 Digitale Signatur Das "Gesetz über Rahmenbedingungen für den elektronischen Handel (Signaturgesetz)" regelt die erforderliche Sicherheitsinfrastruktur für elektronische Signaturen mit Rechtswirkung, die "qualifizierten elektronischen Signaturen". Gleichzeitig mit der EU-Richtlinie aus dem Jahr 1999 werden die Ergebnisse der Evaluierung der seit 1997 geltenden Signaturverordnung (SigV) aufgegriffen. 227 8 Recht Rechtsgültig wurde die elektronische Unterschrift am 01.08.2001, nachdem das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB) novelliert wurde. Das betraf rund 400 Rechtsvorschriften. Eine Anpassung der Formvorschriften im öffentlichen Recht ist ebenfalls erfolgt. Das Signaturgesetz sieht folgende wesentliche Anpassungen an die EU-Signaturrichtlinie vor: • Festlegung von EU-weit einheitlichen rechtlichen Rahmenbedingungen für elektronische Signaturen mit Rechtswirkung. • Angleichung der allgemeinen Sicherheitsanforderungen an Zertifizierungsstellen und technische Signaturkomponenten entsprechend dem gemeinsamen europäischen Standard der Signaturrichtlinie. • Wegfall der Genehmigungspflicht für Zertifizierungsstellen nach geltendem Signaturgesetz; stattdessen Einführung eines allgemeinen Aufsichtssystems entsprechend der Signaturrichtlinie. • Beibehaltung des Sicherheitsniveaus nach geltendem Signaturgesetz bei der Prüfung von Zertifizierungsstellen und technischen Signaturkomponenten über die Einführung einer freiwilligen Akkreditierung für Zertifizierungsdiensteanbieter; akkreditierte Zertifizierungsdiensteanbieter erhalten die Berechtigung, im Geschäftsverkehr mit der umfassend geprüften Sicherheit für ihre Zertifikate werben zu können. • Bestandsschutzregelung für Zertifizierungsdiensteanbieter, die bereits nach geltendem Signaturgesetz geprüfte Leistungen oder Produkte anbieten. • Aufnahme einer Regelung zur Haftung von Zertifizierungsdiensteanbietern verbunden mit der Verpflichtung zur ausreichenden Deckungsvorsorge. Außerdem greift das Gesetz die Ergebnisse der Evaluierung des geltenden Signaturgesetzes durch Klarstellungen, z. B. hinsichtlich der Befugnisse der Berufskammern oder der Funktionen der Zertifizierungsdiensteanbieter, auf. 8.8.5 Fernabsatzgesetz Das Fernabsatzgesetz (FernAbsG) wurde im Juni 2000 verabschiedet. Es setzt die Richtlinie 97/7/EG des europäischen Parlaments und des Rates vom 20. Mai 1997 über den Verbraucherschutz bei Vertragsabschlüssen im Fernabsatz um. Nach der Schuldrechtsreform sind die Regeln in das BGB in den §§ 312, 312a - f integriert worden. Der Fernabsatz umfasst Rechtsgeschäfte, die unter Verwendung von Fernkommunikationsmitteln wie z. B. Drucksachen, vorgefertigte Standardbriefe, Pressewerbung mit Bestellschein, Kataloge, Telefon, Hörfunk, Videotext, Internet, elektronische Post, Fernkopie (Telefax) und Fernsehen (Teleshopping) angebahnt und abgeschlossen werden. Weiterhin ist eine zwingende Voraussetzung für die Anwendung der Regelungen, dass der Vertragsschluss im Rahmen eines für den Fernabsatz organisierten Vertriebs- und Dienstleistungssystems erfolgt. Ausgeschlossen vom Anwendungsbereich sind derzeit noch Finanzdienstleistungen wie Wertpapierdienstleistungen, Versicherungs- und Rückversicherungsgeschäfte, Bankdienstleistungen, Tätigkeiten im Zusammenhang mit Versorgungsfonds u. a. Aus Gründen des Verbraucherschutzes obliegen dem Unternehmen erhebliche Aufklärungs- und Informationspflichten. Im Rahmen der Informationspflicht hat der Unternehmer Folgendes mitzuteilen: 228 8 Recht • Identität und Anschrift • wesentliche Merkmale der Ware oder Dienstleistung, Vertragsbeginn • Mindestlaufzeit des Vertrages (bei dauernden oder regelmäßigen Leistungen) • Vorbehalt, in Preis und Qualität gleichwertige Leistung zu erbringen, und Vorbehalt, Leistung bei Nichtverfügbarkeit nicht zu erbringen • Preis der Ware einschließlich aller Steuern etc. • anfallende Zusatzkosten für Lieferung oder Versand • Zahlungsweise • Hinweis auf Widerrufs- und Rückgaberecht • Zusatzkosten aus Fernkommunikation über das übliche Maß hinaus • Gültigkeitsdauer befristeter Angebote (z.B. bei Aktionspreisen) Verbraucher können zwei Wochen lang nach Erhalt der Ware z. B. ihren Kaufvertrag widerrufen. Wenn sie bei einem anderen Anbieter ein günstigeres Angebot finden, können sie sich in dieser Frist ohne Begründung vom ersten Vertrag lösen. Auch wer an der Haustür einen Vertrag abgeschlossen hat, kann es sich zwei Wochen lang noch einmal überlegen. Die Widerrufsfrist beginnt jedoch erst mit Erfüllung der Informationspflicht über das Widerrufsrecht durch den Unternehmer. Erfüllt er diese Pflicht nicht, beginnt ab Erhalt der Ware eine Wartezeit von 4 Monaten, in der der Kunde noch vom Vertrag zurücktreten kann. Das Widerrufrecht ist bei einigen Verträgen ausgeschlossen wie z. B. bei Lieferungen von Video- oder Audioaufzeichnungen oder Software, sofern die Verpackung entsiegelt worden ist. Beachten Sie, dass die Rückgabequote im Online- ebenso wie im klassischen Versandhandel höher ist als im traditionellen Einzelhandel. Beim Widerruf muss der Verbraucher die Ware auf Kosten und Gefahr des Unternehmers zurücksenden. Bei einem Warenwert bis 40 Euro kann der Unternehmer die Kosten dem Verbraucher auferlegen. Durch das Schuldrechtsmodernisierungsgesetz sind das Fernabsatzgesetz (§§ 312, 312a - f BGB) sowie insbesondere auch der Verbrauchsgüterkauf (§§ 474 - 479 BGB) in das BGB aufgenommen worden. Insbesondere die Beziehung zu den Verbrauchern ist durch die neuen Regelungen umfassend geregelt worden. Dies gilt insbesondere für die auf zwei Jahre verlängerte Gewährleistungsgarantie. Aufgrund des Schuldrechtsmodernisierungsgesetzes sollten daher auch die bestehenden AGB und Verträge einer Prüfung unterzogen werden, da sie im weiten Bereichen unwirksam geworden sein dürften. 8.9 Gentechnik / Biotechnologie Die Gentechnik - das Gentechnikgesetz Die grundlegenden Regelungen für die Nutzung der Gentechnik sind in dem Gentechnikgesetz (GenTG) enthalten. Dort werden der Betrieb gentechnischer Anlagen, die Durchführung gentechnischer Arbeiten und die Freisetzung von gentechnisch veränderten Organismen und das Inverkehrbringen von gentechnisch veränderten Produkten geregelt. Ein besonderer Bereich ist die Anwendung von gentechnisch veränderten Organismen am Menschen. 229 8 Recht Biotechnologie in der Medizin - das Embryonenschutzgesetz Ein wichtiges Gesetz, welches Beachtung bei der Forschung im Bereich der Biotechnologie finden sollte, ist das Embryonenschutzgesetz (EschG). Es ver-bietet den Einsatz von Embryonen zu anderen als "seiner Erhaltung dienenden Zwecken". So sind Veräußerung, Erwerb, Abgabe oder Verwendung eines außerhalb eines Körpers verfügbaren Embryos verboten. Darüber hinaus ist die künstliche Veränderung von menschlichen Keimbahnzellen untersagt (§ 5 EschG). Das gleiche gilt für die Verwendung künstlich veränderter Keimbahnzellen. Damit sind alle auf menschlichen Tätigkeiten beruhende Eingriffe in die Erbinformationen verboten. Aber auch das "Klonen", d.h. die künstliche Produktion genetisch identischer, also mit gleicher Erbinformation ausgestatteter Lebewesen ist beim Menschen verboten (§ 6 EschG). Dies trifft sowohl die Züchtung von Zellkulturen als auch für die Herstellung von Embryonen und deren Lebendgeburten zu. Untersagt sind ferner solche Handlungen, welche die Entstehung von Chimären zur Folge haben. Als Chimären werden Lebewesen bezeichnet, die aus Embryonen mit dem Erbgut von mindestens vier Elternteilen hervorgegangen sind ( § 7 EschG). Auch solche Handlungen, welche die Entstehung von Hybriden zur Folge haben, sind verboten. Als Hybride werden Lebewesen bezeichnet, die mit Keimzellen von Mensch und Tier erzeugt wurden (§ 7 I Nr. 3 EschG). Aufgrund des Fortschreitens der Stammzellenforschung wurde darüber hinaus das Stammzellgesetz (StZG) geschaffen. So sind Einfuhr und Verwendung embryonaler Stammzellen laut StZG grundsätzlich verboten, jedoch erlaubt das Gesetz Ausnahmen. In diesem Zusammenhang werden insbesondere die Herkunft und der Kulturstatus der Stammzellen sowie die Rechtmäßigkeit des Forschungsvorhabens überprüft. 8.10 Medizinproduktegesetz Produktion und Vertrieb von Medizinprodukten Die sogenannten Medizinprodukte umfassen solche Gegenstände, die mechanisch, physikalisch oder auf physikalisch-chemischen Weg wirken. Zu unterscheiden sind davon die pharmakologischen Produkte, die Arzneimittel. Gemäß § 2 Medizinproduktegsetz (MPG) fallen unter dieses Gesetz solche Produkte, die der Erkennung, der Verhütung, der Überwachung, Behandlung oder Linderung von Krankheiten, Verletzungen oder Behinderungen oder der Untersuchung, Ersetzung oder der Veränderung des anatomischen Aufbaus dienen. Ferner fallen bspw. In-vitro-Diagnostika oder auch solche Produkte darunter, die einen Stoff oder einen Zusatz enthalten, welche unter das Arzneimittelgesetz (AMG) fällt und darüber zugelassen wurde. Diese Medizinprodukte bedürfen für die Herstellung und den Vertrieb, das Betreiben und Anwenden und Instandhalten der Einhaltung bestimmter Anforderungen, damit sie verkehrsfähig sind. Entsprechendes gilt für solche Medizinprodukte, die welche errichtet, angewendet oder betrieben werden müssen. 230 8 Recht Des weiteren sind jedoch auch ein klinisches Bewertungsverfahren, eine klinische Prüfung und Leistungsbewertungsprüfungen vorgesehen, welche die Überprüfung von bereits zugelassener Produkte ermöglichen. Es ist gemäß § 4 MPG ausdrücklich verboten, Medizinprodukte in den Verkehr zu bringen, sie zu errichten, sie zu betreiben oder anzuwenden, wenn der begründete Verdacht besteht, dass sie die Sicherheit oder die Gesundheit von Patienten auch bei sachkundiger Anwendung und Instandhaltung über ein vertretbares Maß hinaus gefährden. Es wird also für diese Art von Geräten ein besonderes Maß an Sicherheits- und Gesundheitsschutz gefordert. Auch dies sollte vor einer Zulassung beachtet werden. Grundsätzlich bedürfen Medizinprodukte eines Verfahrens zur Konformitätsbewertung sowie der CE-Kennzeichnung. Ein Produkt, das beidem nicht entspricht, darf nicht vertrieben werden. In dem Konformitätsverfahren werden die grundlegenden Anforderungen an die Sicherheit und Zuverlässigkeit geprüft. Nur die in einem entsprechenden Verfahren geprüften Gegenstände dürfen mit dem CE (Conformité Européene)- Zeichen ausgestattet werden. Die entsprechend diesen Verfahren zertifizierten Gegenstände sind EU-weit verkehrsfähig. Hat man also entsprechende Produkte entwickelt und diese haben die beschriebenen Verfahren bestanden, so werden die Medizinprodukte weiterhin überwacht. 8.11 Wettbewerbsrecht Als Unternehmer sind Sie für Ihre Produkte und für das Auftreten Ihres Unternehmens auf dem Markt in der Auseinandersetzung mit den Konkurrenten und gegenüber Ihren Kunden verantwortlich. Hierbei gilt es, verschiedene gesetzliche Regelungen zu beachten. Das Produkthaftungsgesetz regelt die Haftung des Herstellers einer Sache, zu der z. B. auch Computersoftware gehört, soweit sie auf Datenträgern wie CD-ROM oder Diskette gespeichert sind. Diese Regelungen gelten u. U. auch für den Importeur einer Ware, soweit der Hersteller des Produktes nicht zu ermitteln ist. Irreführende Werbung, z. B. durch unrichtige Preisangaben, kann Gegenstand wettbewerbsrechtlicher Abmahnungen oder gerichtlicher Schritte sein, die schnell in Verfahren des einstweiligen Rechtsschutzes münden können. Daher ist jedes Handeln im Verkehr im Verhältnis zu dem Konkurrenten, rechtswidrig, wenn es unlauter ist. Darüber hinaus ergibt sich für den Bereich des Verkaufes von Gütern von Verbrauchern z. B. über das Internet oder per Telefon die Möglichkeit der Anwendung der Regelungen über den Fernabsatz. • Produkthaftungsgesetz • Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb • Preisangabeverordnung • Fernabsatzgesetz 231 8 Recht 8.11.1 Produkthaftungsgesetz Das Produkthaftungsgesetz (ProdHaftG) bezieht sich auf Fehler, die von einem Produkt ausgehen und für die der Hersteller, aber auch der Importeur, der dieses Produkt in die EU verbringt, haftet. Im Falle der Sachbeschädigung gelten die Regelungen dieses Gesetzes vor allem für Schäden, die nicht das fehlerhafte Produkt selbst betreffen und bei denen es sich des weiteren um Güter des privaten Geund Verbrauchs handelt. Deshalb sind auch elektronische Publikationen betroffen. Geschützt werden die körperliche Integrität, Leib und Leben. Ein Haftungsausschluss oder auch nur eine Haftungseinschränkung ist wie auch in anderen Fällen gegenüber Verbrauchern ausgeschlossen. Umstritten ist, ob auch die im Rahmen eines Online-Dienstes gelieferten Informationen Produkte darstellen können. Für den Provider können sich daraus Haftungsfragen ergeben, und zwar für den Provider als Produzenten wie auch als Importeur von Informationen. Auch die Produkteigenschaft von Computersoftware, die im Wege der Datenfernübertragung verbreitet wird, hängt davon ab, ob zumindest eine Verkörperung in Form der Speicherung auf der Festplatte erfolgt. Dann kann auch die Verbreitung von Computersoftware für einen Importeur, der Waren aus Ländern außerhalb der EU vertreibt, zur Haftung führen. 8.11.2 Unlauterer Wettbewerb Das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) soll Verhalten im Geschäftsverkehr unterbinden, das unlauter ist. Eine Verletzung des UWG ist dann gegeben, wenn ein Konkurrent den guten Ruf eines Mitbewerbers nutzt, ohne dazu befugt zu sein, oder falsche, d. h. täuschende Angaben zu seinem Produkt macht. Dieses Gesetz dient nicht nur dem Schutz der Mitbewerber eines Marktteilnehmers gegen unlautere Wettbewerbshandlungen, sondern aufgrund der grundlegenden UWG-Reform von 2004 auch dem Schutz der Verbraucher. Geschützt werden soll der lautere Leistungswettbewerb. Handelt ein Unternehmen rechtswidrig, so stehen seinem Konkurrenten, oder einem zu Abmahnungen berechtigten, qualifizierten Verein Unterlassungs- und u. U. auch ein Schadensersatzanspruch ge. §§ 3, 8 ff UWG zu Dabei sind verschiedene Formen eines unzulässigen Verhaltens denkbar wie z. B.: • Irreführende oder täuschende Angaben über Waren oder Dienstleistungen, • Kundenfang durch unsachgemäße Beeinflussung, • Behinderung des anderen durch Boykott, Zwang oder Anschwärzung, • Ausbeutung durch die Ausnutzung von Vertragsbruch, fremden Leistungen oder fremder Werbung, Rechtsbruch aufgrund der Verletzung vertraglicher oder außervertraglicher Bindungen. Geltend machen kann einen Anspruch gemäß dem UWG z. B. ein Mitbewerber. Die gesetzeswidrige Handlung muss im sogenannten geschäftlichen Verkehr erfolgt sein. Davon erfasst werden also alle Handlungen, die geeignet sind, der Förderung des Erwerbsgeschäftes zu dienen. Maßgeblich für die Beurteilung einer Handlung und damit der Frage, ob ein Wettbewerbsverstoß vorliegt, ist die Ansicht eines "objektiven Dritten" und damit der "Verkehrsauffassung", d. h. die bei den Verbrauchern vorherrschende Auffassung. Entscheidend ist also, was ein Verbraucher, den man sich als 232 8 Recht aufmerksamen und verständigen Beobachter vorstellt, als am Geschäftsverkehr teilnehmende Person wahrnimmt. Als eine der wichtigen Änderungen der letzten Jahre ist die Zulässigkeit der sogenannten vergleichenden Werbung anzusehen. Soweit es sich um vergleichbare Produkte handelt, sind also nachvollziehbare und nicht täuschende Vergleiche zulässig. Unzulässig ist es daher z. B. nicht vergleichbare Waren oder Dienstleistungen als identisch darzustellen. Als ein Beispiel unzulässigen Verhaltens ist auch die Zusendung unerbetener E-Mails anzusehen. Der BGH hat dies für Verbraucher grundsätzlich und für Gewerbetreibende in einer Vielzahl von Fällen bereits 2004 entschieden. Das Gesetz untersagt dies nun auch ausdrücklich wie auch andere Formen von unverlangt zugesandter Werbung per SMS oder Fax. Durch das UWG wird auch nicht nur die Täuschung oder Irreführung bezüglich der Namensführungsbefugnis beurteilt, sondern auch das Recht eines Namensinhabers gewahrt, sich gegen eine "Verwässerung" seiner Rechte zur Wehr zu setzen. Durch die Umsetzung der E-Commerce-RL ist nunmehr die sogenannte Kommerzielle Kommunikation, d. h. jede Form der Kommunikation z. B. zur Förderung des Warenabsatzes, ausdrücklich geschützt. Trotzdem muß jedoch jede Form der kommerziellen Kommunikation ausdrücklich kenntlich gemacht werden, insbesondere z. B. auch Preisausschreiben und Gewinnspiele, Zugaben und Geschenke. Es ist zur Zeit umstritten, ob eine Verstoß gegen § 6 TDG gleichzeitig auch einen Verstoß gegen eine Norm des UWG darstellen kann. Eine solche allgemeine Ordnungsvorschrift wird nur dann als verbraucherschützend angesehen, wenn sie einen besonderen Wert schützt, von den Gerichten unterschiedlich entschieden wird. Man sollte die Informationspflichten des § 6 TDG jedoch sehr genau nehmen und diese Angaben schon durch den Hinweis "Impressum" auf der Homepage sichtbar machen. Wann eine Homepage in einen fremden Rechtskreis, d.h. ins Ausland hinein wirkt, lässt sich oft nicht genau entscheiden. Wichtig ist aber, dass ein gleichsprachiges Angebot - aus Deutschland in die Schweiz oder nach Österreich - in der Regel nicht ausreicht, um eine Verletzung Österreichischer oder Schweizer Normen zu verursachen. Es müssen üblicherweise noch andere Umstände hin kommen wie eine konkrete Werbung, welche sich auf ein Land ausdrücklich bezieht oder gar Unternehmen in dem jeweiligen Land, mit denen der Anbieter ausdrücklich verbunden ist und damit z. B. auch wirbt. Es ist dies der Fall, so führt dies dazu, dass man neben dem deutschen Recht auch das Recht desjenigen Landes bei seiner Werbung oder der Gestaltung der Website berücksichtigen sollte, auf welches sich die Werbung bezieht. 8.11.3 Preisangabeverordnung Die Preisangabeverordnung (PAngV) hat nach ihrer Novellierung im Jahre 2003 zum Ziel, im Geschäftsverkehr zu gewährleisten, dass Privatpersonen als sogenannte "Letztverbraucher" im Gegensatz zum Händler durch eine genaue und vor allem vollständige Auszeichnung des Preises geschützt werden. Daher sind die Waren im einzelnen auszuzeichnen. Die Preise selbst müssen dem Verbraucher einen genauen Überblick über das Angebot bieten. Es muss der Preis inklusive der 233 8 Recht Umsatzsteuer und sämtlicher Liefer- und Versandkosten ausgezeichnet werden. Jegliche weitere Kosten müssen ausdrücklich erwähnt, jeweils einzeln aufgezählt sowie als Gesamtbetrag ausgewiesen werden. Die Verordnung des deutschen Rechtes ist u. a. auch auf die Verbreitung von Angeboten im Internet anzuwenden. Wenn also Angebote über das Internet der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden und somit damit zu rechnen ist, dass auch private Verbraucher im Gegensatz zu Gewerbetreibenden diese Angebote zur Kenntnis nehmen, muss die Umsatzsteuer im Preis enthalten sein. 8.11.4 Fernabsatzgesetz Das Fernabsatzgesetz (FernAbsG) wurde im Juni 2000 verabschiedet. Es setzt die Richtlinie 97/7/EG des europäischen Parlaments und des Rates vom 20. Mai 1997 über den Verbraucherschutz bei Vertragsabschlüssen im Fernabsatz um. Nach der Schuldrechtsreform sind die Regeln in das BGB in den §§ 312, 312a - f integriert worden. Der Fernabsatz umfasst Rechtsgeschäfte, die unter Verwendung von Fernkommunikationsmitteln wie z. B. Drucksachen, vorgefertigte Standardbriefe, Pressewerbung mit Bestellschein, Kataloge, Telefon, Hörfunk, Videotext, Internet, elektronische Post, Fernkopie (Telefax) und Fernsehen (Teleshopping) angebahnt und abgeschlossen werden. Weiterhin ist eine zwingende Voraussetzung für die Anwendung der Regelungen, dass der Vertragsschluss im Rahmen eines für den Fernabsatz organisierten Vertriebs- und Dienstleistungssystems erfolgt. Ausgeschlossen vom Anwendungsbereich sind derzeit noch Finanzdienstleistungen wie Wertpapierdienstleistungen, Versicherungs- und Rückversicherungsgeschäfte, Bankdienstleistungen, Tätigkeiten im Zusammenhang mit Versorgungsfonds u. a. Aus Gründen des Verbraucherschutzes obliegen dem Unternehmen erhebliche Aufklärungs- und Informationspflichten. Im Rahmen der Informationspflicht hat der Unternehmer Folgendes mitzuteilen: • Identität und Anschrift • wesentliche Merkmale der Ware oder Dienstleistung, Vertragsbeginn • Mindestlaufzeit des Vertrages (bei dauernden oder regelmäßigen Leistungen) • Vorbehalt, in Preis und Qualität gleichwertige Leistung zu erbringen, und Vorbehalt, Leistung bei Nichtverfügbarkeit nicht zu erbringen • Preis der Ware einschließlich aller Steuern etc. • anfallende Zusatzkosten für Lieferung oder Versand • Zahlungsweise • Hinweis auf Widerrufs- und Rückgaberecht • Zusatzkosten aus Fernkommunikation über das übliche Maß hinaus • Gültigkeitsdauer befristeter Angebote (z.B. bei Aktionspreisen) Verbraucher können zwei Wochen lang nach Erhalt der Ware z. B. ihren Kaufvertrag widerrufen. Wenn sie bei einem anderen Anbieter ein günstigeres Angebot finden, können sie sich in dieser Frist ohne Begründung vom ersten Vertrag lösen. Auch wer an der Haustür einen Vertrag abgeschlossen hat, kann es sich zwei Wochen lang noch einmal überlegen. 234 8 Recht Die Widerrufsfrist beginnt jedoch erst mit Erfüllung der Informationspflicht über das Widerrufsrecht durch den Unternehmer. Erfüllt er diese Pflicht nicht, beginnt ab Erhalt der Ware eine Wartezeit von 4 Monaten, in der der Kunde noch vom Vertrag zurücktreten kann. Das Widerrufrecht ist bei einigen Verträgen ausgeschlossen wie z. B. bei Lieferungen von Video- oder Audioaufzeichnungen oder Software, sofern die Verpackung entsiegelt worden ist. Beachten Sie, dass die Rückgabequote im Online- ebenso wie im klassischen Versandhandel höher ist als im traditionellen Einzelhandel. Beim Widerruf muss der Verbraucher die Ware auf Kosten und Gefahr des Unternehmers zurücksenden. Bei einem Warenwert bis 40 Euro kann der Unternehmer die Kosten dem Verbraucher auferlegen. Durch das Schuldrechtsmodernisierungsgesetz sind das Fernabsatzgesetz (§§ 312, 312a - f BGB) sowie insbesondere auch der Verbrauchsgüterkauf (§§ 474 - 479 BGB) in das BGB aufgenommen worden. Insbesondere die Beziehung zu den Verbrauchern ist durch die neuen Regelungen umfassend geregelt worden. Dies gilt insbesondere für die auf zwei Jahre verlängerte Gewährleistungsgarantie. Aufgrund des Schuldrechtsmodernisierungsgesetzes sollten daher auch die bestehenden AGB und Verträge einer Prüfung unterzogen werden, da sie im weiten Bereichen unwirksam geworden sein dürften. 8.12 Vertragsrecht Grundsätzlich herrscht im deutschen Zivilrecht das Prinzip der Vertragsfreiheit. Es steht daher dem einzelnen frei, ob er einen Vertrag abschließen möchte, welche Gestaltung seines Vertrages vorgenommen wird und ob ein Vertrag auch wieder beendet wird. Im BGB sind jedoch verschiedene Vertragstypen vorgesehen, so dass dann, wenn man sich für einen bestimmten Vertragstyp aufgrund der Bestimmung des Vertragsgegenstandes entscheidet, bestimmte vertragliche Pflichten entstehen. Diese Rechtsfolgen sind für Verträge, die nachdem 1. Januar 2002 geschlossen wurden, angeglichen worden. Das zum 1. Januar 2002 reformierte Schuldrecht gilt nunmehr für alle Verträge, d. h. auch für die vor dieser Reformation abgeschlossenen Vereinbarungen. So beinhaltet z. B. der Werkvertrag für den Hersteller die vertragliche Pflicht zur Nachbesserung, die nunmehr für den Kaufvertrag gilt. Im Falle des Mietvertrages übernimmt derjenige, der einen Gegenstand überlässt, eine Garantie für die Funktionsfähigkeit dieser Sache für die Vertragsdauer, wohingegen im Falle des Kaufvertrags zum Zeitpunkt der Übergabe nach dem Schuldrechtsmodernisierungsgesetz einer Sache die vertragliche Gebrauchs- und Funktionsfähigkeit oder die Einigung zur vertraglich vorausgesetzten Verwendung gegeben sein muss. Kauf- und Mietvertrag Wichtig ist für die Abgrenzung zwischen Kauf- und Mietvertrag z.B. im Zusammenhang mit dem Erwerb von Software, ob aufgrund einer einmaligen Zahlung die Software erworben wird oder aufgrund einer andauernden Zahlung. Dies spielt insbesondere auch in der Insolvenz eine erhebliche Rolle, da Mietverträge als sog. Dauerschuldverhältnisse vom Insolvenzverwalter gekündigt werden können und damit insbesondere auch die Nutzungsrechte wieder an den Verkäufer zurück fallen. Allgemeine Geschäftsbedingungen 235 8 Recht Ein besonderes Augenmerk sollte auch den Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) gelten, die gerne zum Bestandteil eines Vertrages gemacht werden. Auch im Internet setzt die Anwendung von AGB für Verbraucher voraus, dass ein Käufer auf der Website Kenntnis von den Vertragsbestimmmungen erhalten hat und dies auch ausdrücklich erklären sollte. Aber auch im Falle einer wirksamen Vereinbarung können einzelne Regelungen rechtswidrig sein, da sie gegen ein Klauselverbot verstoßen. Einzelne Bestimmungen, wie z. B. ein Haftungsausschluss, können aufgrund einer zu umfassenden Freizeichnung von vertraglichen Pflichten unwirksam sein und daher für den Verwender statt des gewünschten zu einem gegenteiligen Effekt führen. Schon die unbewusste Lückenhaftigkeit eines Vertrages führt zur Geltung der gesetzlichen Vorschriften. Es ist daher aus einem Vertrag nur zum Teil ersichtlich, welche rechtliche Wirkung überhaupt erreicht wird. Das europäische Recht entfaltet auch in diesem Bereich, z. B. durch das Fernabsatzgesetz oder die EU-Richtlinie zum "Digital Publishing", seine Wirkung. Fragen stellen sich jedoch hinsichtlich der wirksamen Vereinbarung von formbedürftigen Verträgen, der unrichtigen Datenübermittlung und der entsprechenden Behandlung eines Computerfehlers. Auch stellt sich die Frage, ob ein Vertragsschluss im Internet ein Rechtsgeschäft unter Anwesenden oder Abwesenden ist. Nicht unproblematisch ist auch, ob es sich bei einer Website um ein verbindliches Angebot handelt oder lediglich eine unverbindliche "invitatio ad offerendum", eine Einladung an den Käufer, seinerseits ein verbindliches Angebot abzugeben. Aufgrund der E-Commerce-RL muss es Verbrauchern unter Berücksichtigung des Rechts aber auch möglich sein, Geschäfte mittels eines Klicks schließen zu können. Grundsätzlich ist das BGB auch auf den Vertragsschluss im Internet anwendbar. Jedoch gibt es einige Besonderheiten zu beachten, so bei Softwareentwicklungsverträgen oder Verträgen mit Providern. 8.12.1 Gewerbemietrecht Mietvertrag Für die Anmietung von Gewerberaum wird in der Regel ein Mietvertrag zwischen Vermieter und Mieter geschlossen. Der Mietvertrag bzw. die verhandelte Miethöhe hat erheblichen Einfluss auf Ihre Fixkosten. Daher sollten Sie den Vertrag vor der Unterzeichnung sorgfältig prüfen lassen. Mietdauer Wichtiger Bestandteil eines Gewerbemietvertrages ist die Mietdauer, d.h. die Frage, ob man einen Vertrag auf unbestimmte Dauer oder für einen befristeten Zeitraum abschließt. Ein befristeter Mietvertrag kann in der Regel bis zum Ende der Laufzeit nicht gekündigt werden. Hier sind auch die jeweils festgelegten bzw. gesetzlichen Kündigungsfristen zu beachten. Ein Mietvertrag über eine Laufzeit von mehr als einem Jahr bedarf zudem der Schriftform für seine Wirksamkeit. Miethöhe Die Miethöhe ist grundsätzlich frei verhandelbar und richtet sich nach den jeweiligen Marktverhältnissen. Sie wird in der Regel ohne Rücksicht auf den Umsatz geschlossen und kann daher auch bei einem Umsatzrückgang nicht geändert werden. Daher sollte man sich das Recht zur Untervermietung vertraglich einräumen lassen. Zustand der Mieträume 236 8 Recht Der Zustand der Mieträume bei Einzug und Auszug sollte vertraglich bestimmt werden. Durchzuführende Schönheitsreparaturen sollten ebenfalls vertraglich festgelegt werden. Bei der Vertragsdurchführung sollte beachtet werden, dass Mängel umgehend angezeigt und Minderungen sofort geltend gemacht werden, z. B. durch sofortige Minderung oder Zahlungen nur noch unter ausdrücklichem Vorbehalt. Kündigung Soll das Vertragsverhältnis im Wege der außerordentlichen Kündigung beendet werden, so muss ein solcher Schritt umgehend erfolgen, d. h. sobald der für die außerordentliche Kündigung maßgebliche Grund vorliegt. 8.12.2 Gesellschaftsvertrag Bei der Gründung des Unternehmens wird von den Beteiligten in schriftlicher Form ein Gesellschaftsvertrag geschlossen. Er regelt alle Rahmenbedingungen für das Wirtschaften des Unternehmens, z. B. die Festlegung der Kapitalanteile der einzelnen Gesellschafter, die Geschäftsführung und die Gewinnverteilung. Es empfiehlt sich juristische Beratung. Für die Rechtsform einer GmbH muss der Gesellschaftsvertrag (auch Satzung genannt) notariell abgeschlossen werden. Folgende Angaben können geregelt werden (Mindestangaben enthalten die Punkte 1, 2, 3, 5, 6, 10, 16, 17, 21): 1 Firma und Sitz der Gesellschaft 2 Gegenstand /Gegenstände des Unternehmens (i.S.v. Ziele der Unternehmenstätigkeit bzw. Aktivitäten des Unternehmens) 3 Das Stammkapital der Gesellschaft: • Stammkapitalhöhe • Nennung der Gesellschafter • Aufbringung des Stammkapitals in Geld oder in Sachwerten • Von Gesellschaftern der Gesellschaft gewährte Gelder (insb. (Quasi-)Darlehen) 4 Informationsrechte der Gesellschafter • Besondere Rechte und Pflichten der Gesellschafter • Wettbewerbsverbot(e) • Ausübung der Gesellschafterrechte bei mehreren Inhabern eines Geschäftsanteils • Nebenleistungspflichten bezüglich Rückgewähr ausgeschütteter Gewinne 5 Beginn und Geschäftsjahr der Gesellschaft 6 Dauer der Gesellschaft 7 Kündigung der Gesellschaft • Ihre Auflösung • Pflichten des kündigenden Gesellschafters zur Anbietung seines Geschäftsanteiles an den / die übrigen Gesellschafter 237 8 Recht • Vergütung an den ausscheidenden Gesellschafter 8 Veräußerung von Geschäftsanteilen 9 Einbeziehung von Geschäftsanteilen 10 Geschäftsführung und Vertretung der Gesellschaft 16 17 • Bestellung des Geschäftsführers Beschränkungen des Geschäftsführers Der Beschlussfassung der Gesellschafter unterliegende Gegenstände Vorschriften über Gesellschafterversammlungen Bestimmungen über Beschlussfassungen der Gesellschafter Verwirkung des Rechts zur Anfechtung oder der Geltendmachung der Nichtigkeit von Gesellschafterbeschlüssen Bilanz nebst Gewinn- und Verlustrechnung Behandlung der Jahresgewinne 18 19 20 21 • Gewährung und Entnahme von Vorschüssen darauf Auflösung der Gesellschaft Abwicklung der Gesellschaft Bekanntmachungen der Gesellschaft Gründungsaufwand und Gesellschaftssteuern 11 12 13 14 15 8.12.3 Arbeitsvertrag Arbeitsverträge sind sinnvollerweise in schriftlicher Form zu schließen. Als wesentliche Vertragsbedingungen sollten z. B. geklärt und verhandelt sein: • Name und Anschrift der Vertragsparteien • Art und Inhalt der Tätigkeit des Arbeitnehmers • Beschäftigungsbeginn • Arbeitsort • Höhe und Zusammensetzung des Arbeitsentgelts • Fälligkeit der Entlohnung • Arbeitszeit • Dauer des Erholungsurlaubs • Kündigungsfristen Rechtsgültig sind auch mündlich geschlossene Arbeitsverträge, im Streitfalle sind die vereinbarten Grundlagen des Vertrages u. U. nur dann nicht zu belegen, es gilt im Zweifel also das Gesetz. Der Arbeitgeber ist im Fall eines mündlich geschlossenen Arbeitsvertrages verpflichtet, wesentliche Arbeitsbedingungen schriftlich zu dokumentieren. Hinweis Für weitere Auskünfte über die Beschäftigung von Arbeitnehmern können Sie sich an die Arbeitgeberverbände wenden. Beispiele für Arbeitsverträge finden Sie im Kapitel Personal. 238 8 Recht 8.12.4 Fernabsatzgesetz Das Fernabsatzgesetz (FernAbsG) wurde im Juni 2000 verabschiedet. Es setzt die Richtlinie 97/7/EG des europäischen Parlaments und des Rates vom 20. Mai 1997 über den Verbraucherschutz bei Vertragsabschlüssen im Fernabsatz um. Nach der Schuldrechtsreform sind die Regeln in das BGB in den §§ 312, 312a - f integriert worden. Der Fernabsatz umfasst Rechtsgeschäfte, die unter Verwendung von Fernkommunikationsmitteln wie z. B. Drucksachen, vorgefertigte Standardbriefe, Pressewerbung mit Bestellschein, Kataloge, Telefon, Hörfunk, Videotext, Internet, elektronische Post, Fernkopie (Telefax) und Fernsehen (Teleshopping) angebahnt und abgeschlossen werden. Weiterhin ist eine zwingende Voraussetzung für die Anwendung der Regelungen, dass der Vertragsschluss im Rahmen eines für den Fernabsatz organisierten Vertriebs- und Dienstleistungssystems erfolgt. Ausgeschlossen vom Anwendungsbereich sind derzeit noch Finanzdienstleistungen wie Wertpapierdienstleistungen, Versicherungs- und Rückversicherungsgeschäfte, Bankdienstleistungen, Tätigkeiten im Zusammenhang mit Versorgungsfonds u. a. Aus Gründen des Verbraucherschutzes obliegen dem Unternehmen erhebliche Aufklärungs- und Informationspflichten. Im Rahmen der Informationspflicht hat der Unternehmer Folgendes mitzuteilen: • Identität und Anschrift • wesentliche Merkmale der Ware oder Dienstleistung, Vertragsbeginn • Mindestlaufzeit des Vertrages (bei dauernden oder regelmäßigen Leistungen) • Vorbehalt, in Preis und Qualität gleichwertige Leistung zu erbringen, und Vorbehalt, Leistung bei Nichtverfügbarkeit nicht zu erbringen • Preis der Ware einschließlich aller Steuern etc. • anfallende Zusatzkosten für Lieferung oder Versand • Zahlungsweise • Hinweis auf Widerrufs- und Rückgaberecht • Zusatzkosten aus Fernkommunikation über das übliche Maß hinaus • Gültigkeitsdauer befristeter Angebote (z.B. bei Aktionspreisen) Verbraucher können zwei Wochen lang nach Erhalt der Ware z. B. ihren Kaufvertrag widerrufen. Wenn sie bei einem anderen Anbieter ein günstigeres Angebot finden, können sie sich in dieser Frist ohne Begründung vom ersten Vertrag lösen. Auch wer an der Haustür einen Vertrag abgeschlossen hat, kann es sich zwei Wochen lang noch einmal überlegen. Die Widerrufsfrist beginnt jedoch erst mit Erfüllung der Informationspflicht über das Widerrufsrecht durch den Unternehmer. Erfüllt er diese Pflicht nicht, beginnt ab Erhalt der Ware eine Wartezeit von 4 Monaten, in der der Kunde noch vom Vertrag zurücktreten kann. Das Widerrufrecht ist bei einigen Verträgen ausgeschlossen wie z. B. bei Lieferungen von Video- oder Audioaufzeichnungen oder Software, sofern die Verpackung entsiegelt worden ist. Beachten Sie, dass die Rückgabequote im Online- ebenso wie im klassischen Versandhandel höher ist als im traditionellen Einzelhandel. 239 8 Recht Beim Widerruf muss der Verbraucher die Ware auf Kosten und Gefahr des Unternehmers zurücksenden. Bei einem Warenwert bis 40 Euro kann der Unternehmer die Kosten dem Verbraucher auferlegen. Durch das Schuldrechtsmodernisierungsgesetz sind das Fernabsatzgesetz (§§ 312, 312a - f BGB) sowie insbesondere auch der Verbrauchsgüterkauf (§§ 474 - 479 BGB) in das BGB aufgenommen worden. Insbesondere die Beziehung zu den Verbrauchern ist durch die neuen Regelungen umfassend geregelt worden. Dies gilt insbesondere für die auf zwei Jahre verlängerte Gewährleistungsgarantie. Aufgrund des Schuldrechtsmodernisierungsgesetzes sollten daher auch die bestehenden AGB und Verträge einer Prüfung unterzogen werden, da sie im weiten Bereichen unwirksam geworden sein dürften. 8.12.5 Softwareentwicklung Software-Verträge nach dem Schuldrecht Das Schuldrecht gilt für alle Produkte und Dienstleistungen, bringt aber gerade im Softwarebereich einige Abweichungen von der bisher üblichen Geschäftspraxis mit sich. Zum Beispiel gilt das Kaufvertragsrecht grundsätzlich für Standardsoftware. Für eine individuell herzustellende Software wird man eher das Recht über die Erstellung eines Werkes anzuwenden haben. Da die rechtlichen Grundlagen umstritten sind, empfiehlt es sich eine Vertragsart gemäß den tatsächlichen Interessen zu wählen. Für Anpassungen, das sog. Customizing wird man einen Werkvertrag auswählen. Das ist für Hersteller von Individualsoftware positiv, da der Käufer - anders als beim bisher geltenden Werkvertragsrecht - Mängel unverzüglich nach der Übergabe der Software prüfen muss, um Mängel zu rügen. Das neue Schuldrecht bedeutet jedoch auch, dass der Käufer Ihr Produkt jetzt an Ihren allgemeinen Werbeaussagen messen kann. Versprechen Sie also gerade bei Software nicht mehr an unterstützten Betriebssystemen, an Schnittstellen zu Fremdsystemen oder an Leistungen, als Sie tatsächlich halten können. Daneben finden sich eine ganze Reihe weiterer Änderungen im Schuldrecht, etwa die Einführung eines Nacherfüllungsrechts des Verkäufers, das bislang über die Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) geregelt werden musste oder der "Ersatz vergeblicher Aufwendungen": Dem Auftraggeber ist es jetzt auch möglich, dem Auftragnehmer bei Nichtlieferung der vereinbarten Leistung auf Erstattung von Folgekosten zu verklagen. Das kann z. B. die Standmiete des geplanten Messeauftrittes sein, wo das eigene neue Produkt präsentiert werden sollte, aber wegen der fehlenden Präsentationssoftware nicht gezeigt werden kann. Vertragsgestaltung Als Auftraggeber sollten Sie • ein ausgearbeitetes Konzept incl. Hard- und Softwarevoraussetzungen, ggfs. ein Pflichtenheft zum Gegenstand der Auftragsvergabe machen, • keine Vereinbarungen mit Dritten treffen, bevor der Vertrag abgeschlossen wurde, • prüfen, ob die Vermögensschadenhaftpflichtversicherung des Auftragnehmers ausreicht, • das Insolvenzrisiko des Auftragnehmers checken und • bei Individualsoftware den Prüfungszeitraum für die Abnahme genau spezifizieren, • präzise Vereinbarungen zu Preis, Termin und Qualität treffen, • vertraglich ausdrücklich festlegen, dass Sie den Quellcode erhalten nebst entsprechender Dokumentation zum Quellcode in einer für Sie verständlichen Sprache (auch hinsichtlich der 240 8 Recht technischen Details), • sich ein Recht zum Bearbeiten einräumen lassen, • sich vertraglich ein Nießbrauchrecht an der Software einräumen lassen und • einen Wartungs- und Pflegevertrag vereinbaren und diesen separat abschließen. Als Auftragnehmer sollten Sie • möglichst einzelne und überschaubare Verträge für die Projektphasen abschließen, • auf ihrer Leistung basierende Aufwendungen vorher genehmigen lassen bzw. in der Höhe begrenzen, • den Vorbehalt der objektiven technischen Machbarkeit aufnehmen, • den Auftraggeber regelmäßig über den Fortgang informieren (bei Problemen sollte das unmittelbar und schriftlich erfolgen), • ein formelles Verfahren für Change Requests (Anforderungen, Aufwandsschätzungen, Vertragsdauer) und den Vorbehalt technischer Machbarkeit vereinbaren. In der Praxis zeigt sich, dass nicht alles machbar ist. Suchen Sie nach gemeinsamen Lösungen. 8.12.6 Serviceprovider Moderne Technik hängt immer mehr von der Verfügbarkeit der Kommunikationsinfrastruktur ab. Störungen können sich oft unmittelbar auf Umsatz und Gewinn auswirken. Daher sind Verträge mit Providern besonders umsichtig zu behandeln. Agreements In Servicelevel Agreements sollten die Qualität der zur Verfügung gestellten Dienste genau definiert und auch Vertragsstrafen festgelegt werden. Bestandteile der Agreements sind: • Verfügbarkeit • Messung der Verfügbarkeit • Messgröße und Messverfahren • Antwortzeitverhalten bei Anfragen von extern • Erreichung der Benutzerunterstützung • Single Point Contact (feste Ansprechpartner) oder Callcenter • Servicezeiten • Redundanz bei der Serverbereitstellung • Anzahl möglicher Ausfälle • Vorlaufzeiten bei Systemänderungen • Reaktionszeiten bei der Problembearbeitung • Zeit bis zur Schadensbehebung • Dokumentation von Zwischenfällen • Datensicherheit • Notfallplanung Üblich ist, Verträge für jeweils ein Jahr abzuschließen und dann ggf. notwendige Veränderungen einzuarbeiten. Es ist oft von Vorteil, zwei Provider bzw. zumindest einen Notfallplan, der das Procedere bei drohendem Ausfall des Providers z. B. durch Insolvenz festlegt, zu haben. Eine Sicherungskopie der eigenen Homepage auf einem Unternehmensrechner kann die Folgen lindern. 241 8 Recht Kurzfristig ist Call-by-call-Zugang denkbar. 8.13 Strafrecht Die Anwendung der Rechtsvorschriften des StGB auf die Inhalte von Multimediadiensten betrifft nicht nur die Frage der strafrechtlich relevanten Inhalte, sondern auch die der Verantwortlichkeit der Dienstanbieter. Darüber hinaus beinhaltet jedoch das Urhebergesetz einige Bestimmungen als Nebenstrafgesetz. Hierdurch werden auch die "Produkt-Piraterie" und damit gewerbliche Nutzungen unter Strafe gestellt. Die strafrechtliche Verantwortung bleibt ebenso wie die zivilrechtliche von der Anwendung anderer medienrechtlicher Vorschriften unberührt, d. h. unter Berücksichtigung der §§ 8, 9 und 10 Teledienstegesetz (TDG), die die Verantwortung für Dienstanbieter definieren, gelten auch die strafrechtlichen Normen. Die strafrechtliche Haftung besteht vor allem für eigene Inhalte des Providers, die dieser selbst erworben, selbst produziert oder sich zu eigen gemacht hat. Für diese wird gem. § 8 I TDG in vollem Umfang gehaftet. Eine Haftung für fremde Inhalte besteht nur dann, wenn der Provider diese ausgewählt hat oder auf den Inhalt Einfluss genommen hat (§ 9 TDG). Im Falle der Zwischenspeicherung wie auch der Speicherung besteht eine Haftung ebenfalls nur dann, wenn auf die Auswahl und den Inhalt Einfluss genommen wurde. strafrechtliche Verantwortung Die strafrechtliche Verantwortung für in und aus Deutschland heraus verbreitete Inhalte besteht auf jeden Fall in Deutschland, gegebenenfalls kann eine Veröffentlichung auch in anderen Ländern strafrechtlich relevant sein, soweit der Inhalt eine besondere Verbindung zu dem jeweiligen Land schafft strafrechtliche Bewertung Die strafrechtliche Bewertung von Inhalten, die im Ausland veröffentlicht sind und durch das Internet nach Deutschland gelangen, wird man zumindest dann zu berücksichtigen haben, wenn die Veröffentlichung in Deutschland eine bestimmte Wirkung hat, wie z. B. die Verunglimpfung einer in Deutschland lebenden Persönlichkeit. Kontrollpflicht des Anbieters Die Installation einer Webseite kann neben der Verantwortung für die veröffentlichten Inhalte aber auch dann relevant sein, wenn dadurch eine Verbindung zu strafrechtlich relevanten Inhalten geschaffen wird. Dies könnte z. B. durch das Setzen von Links erfolgen, die dann eventuell im Ausland veröffentlicht werden, um die Strafbarkeit nach den deutschen Gesetzen zu umgehen. Eine entsprechende Kontrollpflicht des Anbieters, eine solche Verbindung zu vermeiden, wird man jedoch aufgrund der im deutschen Recht umgesetzten Regelungen der E-Commerce-RL nicht ohne weiteres bei kommerziellen Anbietern unterstellen können. 242 8 Recht 8.14 EU- / Internationales Recht Multimediaprodukte und -dienstleistungen sind prädestiniert für den Aufbau eines internationalen Vertriebs. Die Vertriebswege, die mit Hilfe multimedialer Technologien geschaffen wurden, insbesondere natürlich das Internet, bieten sich für den Vertrieb der eigenen Produkte und Dienstleistungen geradezu an. Von entscheidender Bedeutung ist daher das Wissen über europäische und internationale Regelungen, die dabei beachtet werden müssen. • Europäisches Recht • Internationales Privatrecht 8.14.1 Europäisches Recht Der Vertrag zur Gründung der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft enthält verschiedene originäre Rechte für die Bürger und Unternehmen der Europäischen Union. Recht der europäischen Gemeinschaft Das Recht der europäischen Gemeinschaft gliedert sich in die maßgeblichen Verträge wie z. B. den Vertrag zur Gründung der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft, das von ihm abgeleitete Recht sowie Verordnungen oder Richtlinien. Daneben sind maßgebliche deutsche Gesetze auf europäische Richtlinien zurückzuführen, eine direkte Geltung in Deutschland entfalten dagegen Europäische Verordnungen, welche in ihrer Geltung einem deutschen Gesetz vergleichbar sind. Sowohl die Auslegung der deutschen Vorschriften als auch u. U. die Wahrnehmung eigener Rechte aufgrund dieser Vorschriften erfordert die Beachtung europäischer Vorschriften. Internet Zu beachten ist auch, dass die Handlungen im Internet aufgrund ihrer Veröffentlichung auch im europäischen Ausland dort Rechtsfolgen auslösen können, welche sich aus der Anwendung ausländischen Rechtes ergeben. Nach der Umsetzung z. B. der E-Commerce-RL ergibt sich jedoch eine Anwendung des ausländischen Rechtes nur dann, wenn die entsprechende Rechtsvorschrift nicht durch die E-Commerce-RL harmonisiert worden ist. Diese Rechtsinstrumentarien entfalten zum Teil direkte Wirkung, geben dem Bürger eigene Rechte vor den nationalen Instanzen, können z. B. zur Wahrnehmung der Gewerbefreiheit in Deutschland durch europäische Ausländer führen. Auch Waren- oder Dienstleistungsströme dürfen nicht maßgeblich in der Europäischen Gemeinschaft behindert werden; dazu zählt auch die Verbreitung von Informationsdienstleistungen. Aktuelle Informationen finden Sie z. B. unter EUR-Lex, dem Portal zum Recht der Europäischen Union. 243 8 Recht 8.14.2 Internationales Recht Internationale Zusammenarbeit Die Zusammenarbeit mit ausländischen Geschäftspartnern erfordert eine Auswahl der maßgeblichen Rechtsordnung und somit die Kenntnis der einschlägigen nationalen Rechtsvorschriften. Dabei sollten Sie sich auf jeden Fall von einem Anwalt beraten lassen. Regelwerke Maßgebliche Regelungswerke hierfür sind internationale Verträge wie das UN-Kaufrechtsübereinkommen, das internationale Warenkäufe und Werklieferungsverträge regelt. Dazu unterstützend kommen die jeweiligen nationalen Kollisionsregelungen zur Anwendung, in Deutschland das sogenannte internationale Privatrecht. Es ist wichtig, das jeweils vorteilhafte Recht herauszufinden und darüber hinaus auch einen Gerichtsstand zu wählen, um auf diese Art und Weise zu verhindern, dass die Durchsetzbarkeit des eigenen Rechts bereits an der Entfernung zum jeweiligen Gericht scheitert. Es ist ebenfalls möglich, eine Rechtswahl durch die AGBs zu treffen. Beachten Sie jedoch, dass die Rechtswahl u. U. durch gesetzliche Regelungen eingeschränkt wird. Dies gilt zum Beispiel für Verbraucherverträge. 244 9 Management Management bedeutet, Sie haben die Fäden in der Hand. Den Überblick zu behalten - in guten wie in Krisenzeiten - das ist es, was erfolgreiche Manager und Managerinnen auszeichnet. 9.1 Einleitung Persönlichkeit Als Unternehmer oder Unternehmerin wird man nicht geboren, dennoch sind persönliche Faktoren oft entscheidend. Persönlichkeit und Managementfähigkeiten spielen eine wichtige Rolle. Einiges kann man lernen, anderes wiederum muss man delegieren. Umfeld Das Unternehmen lebt nicht autark, sondern geht Geschäftsbeziehungen mit verschiedenen Akteuren im Umfeld ein. Dabei ist zwischen Partnern, Geldgebern und Kunden zu unterscheiden. Darüber hinaus unterliegen Unternehmen auch anderen Umfeldfaktoren und -akteuren wie beispielsweise der Gesetzgebung und Wettbewerbern. Aufgabe des Managements ist es, auf die Anforderungen des Umfeldes eines Unternehmens mit entsprechenden Maßnahmen zu reagieren. Besondere Anforderungen an das Management werden dann gestellt, wenn das Unternehmen wächst oder Krisen zu bewältigen sind. Wachstum Alle großen Unternehmen haben einmal klein angefangen. Viele haben dabei während des Wachstumsprozesses, aufgrund ungeeigneter Strukturen und fehlender Vorbereitung, schmerzliche Erfahrungen gemacht. Deshalb ist es wichtig, dass die Struktur der Organisation entsprechend des Wachstums eine weitere Organisationsentwicklung zulässt. Krisen Ein altes Sprichwort sagt: Gute Steuerleute können auch bei rauer See ihr Schiff sicher steuern. Auch wenn Sie versuchen, Risiken zu erkennen und zu minimieren: Seien Sie auf Krisen und Rückschläge in der Unternehmensentwicklung gefasst. In solchen Fällen ist ein gut vorbereitetes Krisenmanagement wichtig, so dass rechtzeitig gegengesteuert werden kann. 9.2 Persönliche Faktoren Managementfähigkeiten und individuelle Persönlichkeitsmerkmale spielen bei der Unternehmensentwicklung eine wichtige Rolle. Es ist jedoch sehr schwierig, derartige Fähigkeiten zu bewerten. Seien Sie daher sehr selbstkritisch, reflektieren Sie Ihre Vorhaben und Entscheidungen mit 245 9 Management Freunden, Bekannten oder im Kreise Ihrer Kolleginnen und Kollegen. Neben dem technischen und wirtschaftlichen Know-how sind auch sogenannte soft skills sehr wichtig. Dazu gehören beispielsweise • Motivation, • Belastbarkeit, • Gesundheit und weitere, die im Folgenden diskutiert werden. 9.2.1 Motivation • Aus welchen Gründen wollen Sie selbstständig und unternehmerisch tätig werden bzw. sein? • Was sind Ihre Motive? • Möchten Sie sich gerne selbst etwas aufbauen und stolz darauf sein können? • Haben Sie den Leistungswillen und den Ehrgeiz das von Ihnen gesteckte Ziel auch zu erreichen? • Ordnen Sie sich gern in Hierarchien ein? • Stehen Sie gerne in der ersten Reihe? • Können Sie aber auch im Falle des Misslingens alternative Wege gehen, oder wollen Sie unbedingt beweisen, dass Sie Erfolg haben werden? • Sind Sie ein eher extrovertierter Mensch, lernen Sie gern andere Menschen kennen? • Haben Sie gern Kontakte zu anderen Menschen? Das sind Fragen, die nur Sie sich beantworten können. Sich mit diesen Fragen auseinander zu setzen ist für Sie wichtig, weil die Beantwortung dieser Fragen Ihnen deutlich machen kann, welche Motive hinter Ihrem Gründungswillen stecken. Wollen Sie ein Unternehmen gründen, weil Sie von Ihrer Geschäftsidee überzeugt sind und weil Sie Spaß daran haben, die Fäden in der Hand zu halten, die Dinge sich entwickeln zu lassen, nach den eigenen Vorstellungen? Oder sind Ihre Stärken eher das Forschen und Entwickeln, das ständige Generieren guter, neuer Ideen wo Sie Zeit und Raum vergessen und eher nicht so gut mit fremden Menschen in Kontakt kommen oder sogar kommen möchten. Kommunikation können Sie lernen und üben. Wenn es Ihnen aber Probleme bereitet, in der ersten Reihe stehend, immer die Ansprechperson für alle Probleme und Entscheidungssituationen zu sein, dann sollten Sie Ihre Motivation zur Unternehmensgründung noch einmal überdenken oder nach geeigneten Partnern Ausschau halten. 9.2.2 Belastbarkeit Eine Unternehmensgründung ist für Sie mit hoher persönlicher Belastung verbunden. Insbesondere in der Gründungs- und Aufbauphase müssen private Interessen zurücktreten. Sie werden mit neuen Problemen konfrontiert wie Steuerrecht, GmbH-Recht etc. Die Übernahme unternehmerischer Verantwortung bedeutet, dass Sie für die von Ihnen getroffenen Entscheidungen in jeder Hinsicht gerade stehen müssen. Es sind nicht nur die Rechte und Pflichten eines Unternehmers und Arbeitsgebers, die auf Sie zu kommen. Zahlungsverpflichtungen gegebenüber Beschäftigten, Fiskus, Sozialversicherungen ist regelmäßig nachzukommen. Sie sind für alle offenen Fragen in Ihrem Unternehmen zuständig. Von Ihnen wird jeder verlangen, dass Sie wissen wo es lang geht, welcher 246 9 Management Schritt der nächste sein wird und manchmal merken Sie dann deutlich, dass Sie den anderen auch nur gerade einen Schritt voraus sind. Der 8-Stunden-Tag ist Illusion. Dies stellt besonders für Gründerinnen einen hohen Belastungsfaktor dar. Die Anforderungen, die Sie als Unternehmerin an sich stellen, können zu einer permanenten Überforderung führen, wenn Sie gleichzeitig eine perfekte Ehepartnerin, Hausfrau und Mutter sein wollen. Gerade beruflich sehr ambitionierte Frauen neigen zum Perfektionismus im beruflichen und privaten Bereich. Überprüfen Sie selbstkritisch dieses Persönlichkeitsmerkmal. Können Sie Dinge im Haushalt liegen lassen ohne ein schlechtes Gewissen zu haben? Sind Sie der Meinung, dass sich Ihr Kind nur dann entwickelt, wenn es von Ihnen regelmäßig ins Bett gebracht wird? Trauen Sie Ihrem Partner eine Lebensgefährtin zu, die sich von der traditionellen Frauenrolle emanzipiert? Sowohl als Gründer als auch als Gründerin müssen Sie nicht alles alleine tun und entscheiden. Wissen Sie schon, mit wem Sie welche Probleme besprechen können? Suchen Sie sich Gesprächspartner und Ratgeber. Es ist oft hilfreich, sich eine zweite und dritte Meinung zu einem Thema anzuhören, weil es jeweils verschiedene Blickwinkel auf ein Problem, eine Fragestellung sind, die Ihnen helfen können, mehr relevante Fakten zu erkennen. Damit können Sie auch leichter Entscheidungen treffen. 9.2.3 Gesundheit Auch wenn die Belastung, die auf Sie zukommt, sehr hoch ist und viel persönliches Engagement von Ihnen fordern wird, ist es wichtig, abschalten zu können und einen Ausgleich zu haben. Dies sollte Teil der persönlichen Planung sein. Grundsätzlich bedeutet die Entscheidung unternehmerisch tätig zu sein, einen gravierenden Einschnitt in die bisherigen Lebensumstände. Sollten Sie vor Ihrer Gründung in einem Angestelltenverhältnis tätig gewesen sein, bedeutet dieser Schritt, die relative Sicherheit eines solchen Beschäftigungsverhältnisses (regelmäßige Bezüge, Altersabsicherung, Verantwortlichkeit nur für den eigenen Aufgabenbereich etc.) aufzugeben und zukünftig eigenverantwortlich für diesen Teil der Lebensgestaltung zuständig zu sein. Sie müssen für sich und Ihre Gesundheit sorgen. Der Schritt Selbstständigkeit bringt mit sich, zumindest anfangs mit der ständigen Unsicherheit leben zu müssen, dass eine existenzbedrohliche Situation greifbar nahe ist. Allein ausbleibende geplante Zahlungseingänge können unmittelbar zur Zahlungsunfähigkeit eines Unternehmens führen, bzw. die Entwicklung eines Unternehmens erheblich einschränken. Mit diesen Situationen müssen Sie in Ihrer neuen Rolle jederzeit umgehen können. Das verlangt Ihnen viel Kraft und Durchhaltevermögen ab. Zum einen müssen Sie die Dinge so nehmen wie sie kommen, aber Sie sollten auch eine Distanz sowie eine Form der Sicherheit gegenüber Ihrem Unternehmen entwickeln, so dass Ihnen immer wieder alternative Lösungsmöglichkeiten einfallen. Da sind Strategien, mit denen Sie sich entlasten und einer zu hohen gesundheitlichen Belastung vorbeugen können, von existenzieller Bedeutung. Prüfen Sie z. B. die Angebote Ihrer Krankenkasse zur Stressbewältigung. Mittlerweile gibt es viele Anleitungen, die in multimedialer Form angeboten werden und leicht anwendbar sind. Die Erfahrung zeigt, dass ein regelmäßiger, im Terminkalender fest vermerkter Termin dazu beiträgt, Prinzipien auch bei der Entspannung bei zu behalten. Prüfen Sie Ihre Vorlieben. Sollten Sie vom Typ eher die Gemeinschaft bevorzugen, dann dürften Ihnen Entspannungsaktivitäten in Gruppen eher liegen als das einsame Treten auf dem Laufband im Fitnessclub. 247 9 Management 9.2.4 Persönliches Umfeld Die Entscheidung zur Selbstständigkeit hat Auswirkungen auf das persönliche Umfeld. In die Entscheidungsfindung über Ihre Zukunft als Unternehmer oder Unternehmerin sollten Sie die davon Betroffenen aus Familie und Freundeskreis einbeziehen. Bei Finanzierungsunterstützung (Darlehen, Bürgschaften) aus dem persönl. Umfeld müssen mögliche spätere Konsequenzen (z. B. Einforderung von Mitentscheidungsrechten, finanzieller Verlust bei Scheitern des Unternehmens) abgewogen werden. Fixieren Sie Absprachen klar und eindeutig in schriftlicher Form. Das private Umfeld wird sich daran gewöhnen müssen, dass Sie als unternehmerische Führungskraft viele Gedanken und offene Fragen im Kopf haben, die Sie klären müssen. Darauf sollten Sie sich und Ihr privates Umfeld vorbereiten. Frauen, die sich selbstständig machen und ein Unternehmen gründen, brechen mit dem herkömmlichen Rollenverständnis. Nach wie vor gilt in unserer Gesellschaft das Leitbild von der Zuständigkeit der Frau für den privaten Lebensbereich. Wenn Sie dieses Bild durch Ihre beruflichen Ambitionen in Frage stellen, werden Sie vielfach auf Unverständnis treffen. Sie und Ihr Partner werden mit Fragen konfrontiert werden, die an traditionell organisierte Beziehungen nie gerichtet werden. Mittlerweile belegen jedoch diverse Untersuchungen, dass sich Paare, in denen beide beruflich engagiert tätig sind und die sich Erwerbs- und Familienarbeit gleichberechtigt teilen, erstaunlich zufrieden sind. Als Erfolgsfaktoren für eine gute work-life-balance gelten u. a. die folgenden Aspekte: • gemeinsame Entscheidungen • gemeinsame Freunde • offene Ansprache subjektiver Schwierigkeiten in Beruf und Partnerschaft • Konsens in Werthaltungsfragen • Soziale Unterstützung durch Verwandte • Kompromissverhalten bei Konflikten Insbesondere gründungswillige Frauen sollten diesen Bereich hohe Bedeutung beimessen. Nicht von ungefähr heißt es: Hinter jedem erfolgreichen Mann steht mindestens eine Frau, die ihn unterstützt, aber hinter jeder erfolgreichen Frau stehen mindestens 1 ½ Männer, die versuchen, sie zurück zuhalten. 9.2.5 Private Vorsorge Als Selbstständige(r) sind Sie für jegliche private Absicherung selbst verantwortlich. Sorgen Sie von Beginn an für eine Ihrer persönlichen Situation entsprechende Vorsorge (Krankenversicherung, Krankenzusatzversicherung, Risikolebensversicherung, Berufsunfähigkeitsversicherung, Unfallversicherung, Altersvorsorge). Sie müssen damit rechnen, dass Sie einmal krank oder gar invalide werden und nicht arbeiten können. Sichern Sie sich also für solche Fälle ab. Denken Sie an die Zukunft. Das BMWi hat Heft 41 der Gründerzeiten diesem Thema gewidmet. 248 9 Management 9.2.6 Lebensunterhalt Unabhängig davon ob Sie Gründer oder Gründerin sind, müssen Sie mit einer finanziell angespannten Anfangsphase rechnen. Parallel zu Ihren Gründungskosten laufen die Kosten Ihrer privaten Lebensführung weiter. Um deren Deckung zu sichern, sollten Sie zunächst Ihre privaten Kosten ermitteln (Miete inkl. Betriebskosten, Steuer und Versicherung für Pkw, Beiträge für private Versicherungen, Darlehens- und Leasingverpflichtungen, Mitgliedsbeiträge für Vereine, Lebensmittel, Telefon, Fahrtkosten für öffentl. Verkehrsmittel, laufende Kosten für Pkw, Zeitschriftenabonnements, Ausgaben für Hobbys und Freizeit, Geschenke, Kleidung, Reinigung, Rundfunkgebühren, Unterhaltszahlungen und weitere Kosten). Was brauchen Sie für Ihre private Lebensführung? Werden Sie das erwirtschaften können auch in der ersten Zeit der Unternehmensgründung? Wie weit und wie lange können Sie sich realistischerweise beschränken? Bedenken Sie, dass Sie Kraft und Energie für Ihre Arbeit brauchen. Einen Finanzplan zur Ermittlung ihrer Lebenshaltungskosten finden Sie beispielsweise im Internet unter www.mein-finanzbrief.de. Es ist ratsam vor einer Unternehmensgründung ein finanzielles Polster geschaffen zu haben, das Ihnen zumindest anfangs eine Sicherheit gibt. Dennoch sollten Sie mit den Gehaltsforderungen für sich selbst auf dem Boden bleiben. Sie sind gewissermaßen Diener Ihres Unternehmens, und das sollte sich auch in der Gehaltshöhe für Sie widerspiegeln. Übrigens achten gerade Geldgeber sehr genau auf die geplanten Gehälter für die Manager. 9.2.7 Entscheidungsfähigkeit In der Regel lassen sich Probleme bei der Gründung und der Leitung eines Unternehmens auf zwei Grundformen zurückführen: das Entscheidungsproblem und das Informationsproblem. Um eine Entscheidung bei bestehender Unsicherheit über deren Auswirkungen treffen zu können, empfiehlt sich, diese Unsicherheiten durch Informationsbeschaffung zu verringern. Dennoch bleibt am Ende ein Restrisiko, inwieweit alle relevanten Informationen vorgelegen haben und die Entscheidung richtig war. Für die Planung eines Unternehmens und dessen potenziellen Erfolg ist die Fähigkeit erforderlich, möglichst viele Einflußgrößen erkennen zu können, die die Entwicklung eines Unternehmens tangieren. Da aber das Ausmaß des Einflusses solcher Parameter auf den Unternehmenserfolg nicht zweifelsfrei prognostiziert werden kann, ist es neben der erforderlichen Entscheidungsfähigkeit auch notwendig, in Alternativen zu denken und entsprechende Szenarien zu entwickeln. Das Planen mit alternativen Handlungsoptionen kann das Risiko spontaner und unüberlegter Entscheidungen vermindern. Entgegen der weit verbreiteten Ansicht, dass wirtschaftliche Entscheidungen das Ergebnis wohl kalkulierter, rationaler Entscheidungsprozesse sind, lehrt die Erfahrung eher das Gegenteil. Fragen Sie einmal eine Führungskraft in einer stillen Stunde, was denn der eigentliche Grund für die Entscheidung beispielsweise für den Einstieg in die Kooperation mit XY war, so werden Ihnen ganz subjektive emotionale Dinge genannt werden, wie die Vorliebe für die gleiche Urlaubsregion und nicht so sehr die Daten der Marktanalyse. 249 9 Management Von zentraler Bedeutung und nicht zu unterschätzen ist jedoch die Fähigkeit, überhaupt Entscheidungen treffen zu können. Wenn Sie keine Entscheidungen treffen, kann sich auch nichts bewegen und es bringt Sie nicht weiter. Besonders in Extremsituationen wie Krisenzeiten muss man einen kühlen Kopf bewahren und kontrolliert handeln können. Eines der langlebigsten Vorurteile gegenüber Männern und Frauen ist das von der vermeintlichen männlichen Rationalität und der weiblichen Emotionalität. In der Kommunikation zwischen Geschäftspartnern und Geldgebern, müssen weibliche Unternehmensgründer davon ausgehen, dass diese Vorurteile massiven Einfluss auf den Gesprächsgegenstand haben ohne explizit genannt zu werden. Kontrolliertes Handeln und ein kühler Kopf wird eher mit Männlichkeit als mit Weiblichkeit assoziiert. Sie sollten diesem Umstand Rechnung tragen und sowohl durch Ihr Auftreten als auch durch Ihre Argumentationen, die sich strikt auf die Sachebene beziehen, das Vorurteil von der weiblichen Emotionalität entkräften. Es gibt keinen Grund zu der Annahme, dass Sie als Frau weniger Entscheidungsfähig sind als Ihr männlicher Mitbewerber. Unterstützen Sie Ihre Fähigkeiten, Entscheidungen treffen zu können, durch ein selbstbewusstes Auftreten, indem Sie z. B. gezielt auf Ihre Körpersprache achten. 9.2.8 Fachkenntnisse Niemand ist perfekt, das gilt auch für Führungskräfte. Daher werden viele Gründungen von Teams durchgeführt. Der Vorteil ist, dass sich komplementäre Kompetenzen ergänzen können. Die Statistik zeigt, dass Teamgründungen erfolgreicher sind. Es werden technisches und betriebswirtschaftliches Know-how sowie soziale Kompetenzen benötigt. Die Bereitschaft zur Aneignung neuen Wissens und zur eigenen Qualifizierung ist unbedingt erforderlich. Als sinnvoll erweist sich, die erste Berufserfahrung zu nutzen. Aus dieser Zeit können Kontakte stammen und erste Aufträge z. B. bei Ausgründungen generiert werden. Bei Teamgründungen sollten die jeweiligen Kompetenzen berücksichtigt werden und klare Abgrenzungen getroffen werden. Wählen Sie nicht zu viele Gesellschafter und Geschäftsführer. Es könnte schwierig werden, sich auf eine gemeinsame Unternehmensstrategie zu einigen. Besonders im Außenfeld sollte jeweils nur eine Ansprechperson benannt sein. Anders als Männer gründen Frauen eher Ein-Personen-Unternehmen. Eine der Ursachen besteht darin, dass insbesondere technologieorientierte Unternehmensgründungen von Kollegenteams aus bestehenden Arbeits - oder Studiensituationen erfolgen. Die Unternehmensgründungen von Frauen finden hingegen eher aus der Situation der Arbeitslosigkeit oder aus der Familienphase statt. Dies bedeutet jedoch keineswegs, dass Ein-Frauen-Unternehmen deshalb eine höhere Misserfolgsquote haben. Ein ganz einfaches Mittel, um die erforderlichen komplementären Fachkenntnisse auch als Einzelgründerin nutzen zu können, ist die Vernetzung mit anderen Unternehmerinnen. Schaffen und pflegen Sie Kontakte so viel wie es Ihre Zeit erlaubt. Ohne Beziehungen, vor allem exzellente persönliche Beziehungen, läuft im geschäftlich-unternehmerischen Bereich überhaupt nichts. Aber denken Sie daran, moderne Informationstechnologien kann Ihre Beziehungspflege zwar sehr effizient unterstützen, doch sie kann Sie nicht von persönlicher Präsenz durch Ihre Stimme am Telefon oder Ihrem persönlichen Erscheinen entbinden. Sommerfeste, Firmenjubiläen sind wichtige 250 9 Management Gelegenheiten, Ihre persönlichen Netze zu pflegen und dies sollten Sie nutzen. So verfügen Sie im Laufe der Zeit über den Zugang zu einem Kompetenzpool, von dem so manche Teamgründung nur träumen kann. 9.2.9 Organisationsfähigkeit Auf Sie kommen viele neue Aufgaben zu, die Sie bewältigen müssen. Das bedeutet, dass Sie organisieren und strukturieren können sollten. Dazu zählt auch, dass Sie zum einen Ihre Aufgaben gut organisieren können (Selbstorganisation) und zum anderen, dass Sie einen Überblick über die erforderlichen Maßnahmen in Ihrem Unternehmen besitzen. Damit ist vor allem gemeint, dass Sie wissen wie Aufbau und Ablauf von Produktions- und administrativen Prozessen geplant sein müssen. Sie müssen den Überblick haben, um bei Bedarf lenken, steuern und regeln zu können. Machen Sie sich aber auch bewußt, dass Sie es bei Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Individuen zu tun haben, deren Belange Sie ebenfalls berücksichtigen sollten (Vorgaben für Mitarbeiter). Arbeitszufriedenheit speist sich nicht nur aus monetären Anreizen, sondern auch aus zufriedenstellenden Tätigkeiten und einer gesunden Mischung als Anforderung und Herausforderung, nicht aber Unterforderung. 9.2.9.1 Selbstorganisation Der typische Arbeitsalltag im Management zeichnet sich durch einen hohen Fragmentierungsgrad der zu erfüllenden Arbeiten und durch einen hohen Anteil an ungeplanten Arbeiten aus. Ziel einer effizienten Selbstorganisation ist es, durch eine entsprechende Anpassung des eigenen Arbeitsverhaltens, diesen Umständen Rechnung zu tragen. In der Regel sollten maximal 60 % der am Tag zur Verfügung stehenden Arbeitszeit verplant und der Rest für die notwendigen ungeplanten Arbeiten reserviert bleiben. Auch ist es notwendig, sogenannte "Stille Stunden" zu planen, in denen Sie sich zurückziehen, ohne mit Störungen rechnen zu müssen. In diesen Zeiten sollten Sie sich entweder sehr kniffligen Aufgaben widmen, die ein hohes Maß an Konzentration erfordern, oder zum Beispiel kreativ arbeiten an Ihren Unternehmensvisionen und zukünftigen Plänen. Für Kreativität brauchen Sie Zeit und eine entsprechende Atmosphäre. Es gibt Modelle, die besagen, dass die Leistungskurve eines Menschen vormittags zwischen 10.00 Uhr und 11.00 Uhr ihren Höhepunkt und am Nachmittag zwischen 15.00 Uhr und 16.00 Uhr einen weiteren, allerdings nicht ganz so ausgeprägten Peak hat. Beobachten Sie Ihre Leistungsfähigkeit im Tagesverlauf und versuchen Sie Ihre Aufgaben entsprechend zu planen. Zeitmangel ist ein Problem und kein Statussymbol. Gestalten sie deshalb Ihren Tag unaufwendig. Dabei beginnt die Tagesgestaltung bereits am Vortag. Bilanzieren Sie in den letzten 15 Minuten der Arbeitszeit den absolvierten Tag. Freuen Sie sich über abgehakte, erledigte Aufgaben. Unerledigtes übertragen Sie auf den Folgetag. Bei zu großem Arbeitsumfang für den nächsten Tag entscheiden Sie die Wichtigkeit der zu erledigenden Aufgaben indem Sie sich fragen: • Was kann ich streichen? • Was kann ich auf später verschieben? 251 9 Management • Was kann ich ganz oder teilweise delegieren? • Was kann ich mit weniger Aufwand und damit in kürzerer Zeit erledigen? Auch hier gilt, nutzen Sie professionelle Angebote zum Thema Zeitmanagement wie sie von vielen Weiterbildungseinrichtungen angeboten werden. Erkundigen Sie sich vor Ort. 9.2.9.2 Vorgaben für Mitarbeiter Nehmen Sie sich die Zeit, um zu überlegen, was Sie von Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen erwarten und anhand welcher Messgrößen Sie den Zielerreichungsgrad ablesen können. Aus dem Vertrieb sind die einfachsten Messgrößen bekannt: Im kommenden Geschäftsjahr soll der Umsatz für Produkt Z um 10% gesteigert werden. Ziel ist es den Kundenstamm um 2% zu vergrößern. Innerhalb der nächsten 6 Monate soll eine Verkaufsstelle in Osteuropa eröffnet werden. Allerdings gibt es auch eine Reihe von Erwartungen, die sich nicht so leicht in operationalisierbare Größen bringen lassen: Wenn Sie Engagement und Eigenverantwortung erwarten, bedeutet dies, dass Sie Freiräume in der Arbeitsorganisation bereitstellen müssen, in denen Ihre Mitarbeiter engagiert und eigenverantwortlich arbeiten können. Eigenverantwortung kann konkret heißen, dass die Mitarbeiter im Einkauf eine Budgetverantwortung erhalten, in dessen Rahmen sie völlig selbstständig Entscheidungen über Anschaffungen treffen können. Eigenverantwortung kann auch heißen, dass Sie das Ziel vorgeben und den verantwortlichen Mitarbeiterinnen überlassen, auf welchem Weg sie dieses Ziel erreichen. Beispiel: Das Ergebnis soll ein Softwaremodul sein, dass klar definierte Leistungsparameter erfüllt. Wie das Modul programmiert ist, ist nur insofern von Belang, als es einfach zu pflegen sein sollte. Ihre Erwartungen können sich aber auch darauf beziehen, wie Ihre Mitarbeiter mit Kunden kommunizieren. Beispiel: Zum guten Ton in Ihrem Unternehmen gehört es, dass eine Kundenanfrage innerhalb von einer Stunde beantwortet wird. Zum Beispiel ist für Ihr Unternehmen wichtig, dass die Mitarbeiter pünktlich um 8:30 Uhr an ihrem Arbeitsplatz sitzen, weil um 9:00 Uhr die ersten Kunden erwartet werden. Damit Ihre Mitarbeiter Ihre Erwartungen erfüllen können, müssen sie sie kennen. Es ist Ihre Aufgabe für Transparenz bezogen auf Ihre Anforderungen an Ihre Mitarbeiter zu sorgen. Das können Sie im Rahmen von definierten Unternehmensgrundsätzen ("Bei uns hat der Kunde immer Vorrang", s. auch Unternehmenskultur) oder auch in konkreten Zielvereinbarungsgesprächen mit jedem einzelnen Mitarbeiter festlegen. Es gibt Mitarbeiter, die einen festen Rahmen von Aufgaben oder Anforderungen brauchen, in dem sie sich bewegen (können) und unter diesen Bedingungen leisten sie gute Arbeit. Es gibt Mitarbeiter, die sich selbst ihre Aufgaben suchen, die viel eigenständiger an die Bewältigung von Problemen von morgen herangehen. Diesen Mitarbietern tun Sie keinen Gefallen, wenn Sie sie in einen Rahmen einfügen, der sie einengt und ihre Kreativität und Eigenmotivation einschränkt. Von Ihnen als Unternehmer wird erwartet, wenn auch nicht immer ausgesprochen, dass Sie Ihre Mitarbeiter individuell erkennen und behandeln. Das ist nicht immer einfach, aber es kann Ihnen eine Hilfe sein, wenn Sie Ihre Mitarbeiter einfach mal fragen, was sie brauchen. Wie auch in anderen Situationen so gilt es auch hier die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter zu beachten. 252 9 Management 9.2.10 Führungsqualitäten Führung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen findet auf unterschiedlichen Ebenen statt: • Versorgen Sie Ihre Mitarbeiter mit Aufgaben, die sie erfüllen können, d.h. für die sie qualifiziert sind. • Stellen Sie die für Ihre Mitarbeiter notwendige Weiterqualifizierung sicher. • Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern auch, ihre sozialen Kompetenzen zu entwickeln und zu verbessern. • Menschen sind verschieden: Es gibt Mitarbeiter (Typ A), die einen fest umrissenen Aufgabenbereich brauchen, die klare Arbeitsanweisungen benötigen. Dann gibt es Mitarbeiter (Typ B), die gerne Aufgaben suchen und in Eigeninitiative bearbeiten. Auf beides sollten Sie Ihr Führungsverhalten einstellen. Geben Sie Mitarbeitern des Typs A nur eine grob umrissene Struktur dessen, was zu tun ist, so könnte das bedeuten, dass Sie sie überfordern, aber wohlgemerkt nicht hinsichtlich der fachlichen Qualifikation, sondern hinsichtlich des nicht vorhandenen Rahmens. Hingegen würden Sie Mitarbeiter vom Typ B auf lange Sicht frustrieren, wenn Sie sie deren Eigeninitiative einschränken. • Beschäftigte zu führen bedeutet auch Vorbild zu sein. Von Ihren Mitarbeitern können Sie das Einhalten der Regeln nur dann erwarten, wenn Sie sich selbst auch daran halten. • Seien Sie selbstkritisch und erlauben Sie auch Ihren Mitarbeitern, Kritik anzubringen. So können Konflikte eher vermieden werden. • Menschen benötigen unterschiedliche Arten von Motivation: Es gibt Menschen, die durch ein entsprechendes Entgeltsystem für ihre Arbeit motiviert werden. Andere benötigen für einen motivierten Arbeitseinsatz ein gutes Betriebsklima. Wieder andere sind durch die Herausforderung, die ihnen die tägliche Arbeit bietet motiviert. Und schließlich gibt es Menschen, die sich durch eine Mischung dieser Anreizfaktoren motivieren lassen. Die heutigen wirtschaftlichen Verhältnisse erfordern von einer Führungskraft die Fähigkeit, ein Netz kooperativer Beziehungen zwischen allen Menschen, Gruppen und Organisationen zu knüpfen, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Gründerin In den Diskussionen über Führungsstile werden Kooperationsfähigkeit, Teamgeist, soziale Kompetenz und Eingehen auf Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen vor allem weiblichen Führungskräften zugeschrieben. Lassen Sie sich bei der Führung Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weniger von gut gemeinten Ratschlägen leiten, sondern finden Sie die Ihnen gemäße Form in Abstimmung mit den zu führenden Mitarbeitenden. Wenn Sie dabei Ihre eigene, im Spannungsfeld zwischen Berufs- und Privatarbeit angesiedelte Lebenssituation bewußt reflektieren, dürfte Ihnen die differenzierte Ansprache Ihrer Mitarbeiter gelingen. Ihr Wissen über die doppelte Zuständigkeit von Frauen bei der Organisation ihrer Erwerbsarbeit und der damit verbundenen permanenten Ambivalenz, für zwei Lebensbereiche zuständig zu sein, dürfte Ihnen die für die Erfüllung Ihrer Führungsaufgabe erforderliche Sensibilität erleichtern. Angesichts aktueller Untersuchungsergebnisse über das steigende Interesse insbesondere jüngerer und hochqualifizierter Männer am Zusammensein mit ihren Kindern, dürfte sich diese Sensibilität auch auf die Führung Ihrer männlichen Mitarbeiter positiv auswirken. 253 9 Management 9.2.11 Kommunikationsfähigkeit Ein Aspekt der Kommunikationsfähigkeit ist Ihre Bereitschaft auf Menschen zuzugehen, das Gespräch zu suchen, sich gerne mitzuteilen. Das ist wichtig, denn Sie als Unternehmer - bzw. Unternehmerin stehen in der ersten Reihe, wenn es um die Repräsentanz Ihres Unternehmens geht. Ihre Aufgabe ist es anfangs, das Unternehmen mit seinem Leistungsangebot zu "verkaufen", zu repräsentieren und zu präsentieren. Wenn Sie nicht geübt sind im Präsentieren, freien Reden und Kontakte knüpfen: Das können Sie lernen. Eine wichtige Regel ist: Gehen Sie auf Ihre Gesprächspartner ein. Fragen Sie, lassen Sie Ihre Gesprächspartner erzählen. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die präsentierten Inhalte: Beschränken Sie sich auf Wesentliches, ob im Verkaufsgespräch oder bei Geldgebern. Ihr Gegenüber kann die ganze Komplexität, die hinter Ihren Ideen und Produkten stehen nicht innerhalb eines Gesprächs erfassen. Machen Sie sich klar, was das Wesentliche ist, das Sie "rüberbringen" wollen. Machen Sie Probepräsentationen vor Menschen, die Ihnen inhaltliche und formale Tipps für Ihre Präsentation geben können. Im Gespräch mit Geldgebern ist zudem wichtig, dass Sie Ihre Konzept begründen können. Sie sollten deutlich machen können, dass alles was Sie sich überlegt haben, seinen guten Grund hat. Dazu bedarf es von Ihrer Seite einer kritischen Distanz zu den Zielen Ihres Unternehmens. Viele Beteiligungen kommen nicht zustande, weil die potenziellen Geldgeber mit Fachbegriffen und Phantasiezahlen bombardiert werden. 9.2.12 Durchsetzungsvermögen Durchsetzungsvermögen heißt nicht zwingend, dass Sie sich immer durchsetzen müssen. Es bedeutet vielmehr, dass Sie sich dort durchsetzen können, wo Sie wissen, dass Ihr Ansatz der richtige ist. Durchsetzungsvermögen bedeutet auch, dass Sie Ihre Ideen genau wie alternative Ideen kritisch prüfen, um dann die geeignete Idee zu wählen. Sie sollten hinter Ihren Ideen stehen und Überzeugung ausstrahlen, aber auch zu Selbstreflexion fähig sein. Der beste Weg ist durch Argumente zu überzeugen und nicht durch Rang oder Position. 9.2.13 Konfliktmanagement Der Umgang mit Konflikten gehört zu den größten Herausforderungen überhaupt. Konflikte sind unangenehm und deshalb versucht man sie zu vermeiden. Das ist aber nicht immer möglich. Konflikte entstehen überall da, wo Menschen interagieren. Sie lassen sich grob einteilen in Konflikte auf der Sachebene und der Beziehungsebene. Konflikte auf der Sachebene, der Aufgabenebene, können z. B. durch das Sichtbarmachen der gegensätzlichen Positionen in ihre Bestandteile zerlegt werden. Dann kann es möglich sein, über die Detaildiskussion eine Annäherung der Positionen herbeizuführen. Manchmal besteht der Unterschied 254 9 Management nicht im DAS, sondern im WIE. Bei Konflikten auf der Beziehungsebene, also im Miteinander, geht das nicht ganz so leicht. Diese Konflikte entstehen häufig durch Missverständnisse, also durch Fehler in der Kommunikation. Mit spezifischen Gesprächstechniken (Schulung sozialer Kompetenz) können Methoden vermittelt werden, die Konfliktparteien im Umgang miteinander helfen. Auch besteht die Möglichkeit, Mediatoren einzuschalten. Mediatoren haben als Unbeteiligte die Aufgabe, beiden Konfliktseiten zuzuhören und die jeweiligen Positionen der anderen Partei verständlich zu machen. Manchmal finden die Konfliktparteien einfach nicht die gleiche Kommunikationsbasis. Auch in Unternehmen sind verschiedene Konfliktparteien zu unterscheiden. Es kann Konflikte mit Kunden, Lieferanten, Geldgebern, innerhalb der Mitarbeiter oder zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern geben. Für Konflikte mit Kunden sollten Sie ein Beschwerdemanagement einrichten. Es ist wichtig, dass gerade Kunden, die sich beschweren, ernst genommen werden. Ihnen liegt offenbar etwas an der Geschäftsbeziehung mit Ihrem Unternehmen. Sonst würden sie sich nicht beschweren, sondern einfach nicht wieder bei Ihnen kaufen. Für Ihre Lieferanten sollten Sie ebenfalls immer ansprechbar sein. Konflikte zwischen Mitarbeitern können innerhalb des MA-Kreises geklärt werden. Manchmal ist es aber erforderlich, dass Sie als Vorgesetzter quasi die Rolle eines Mediators übernehmen und klärend einwirken. 9.2.14 Gender Es ist nicht gleichgültig, ob Sie eine Frau oder ein Mann sind wenn Sie sich mit der Absicht tragen, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Banken, Förderinstitute und Gründungsberatungen neigen dazu, gründungswillige Frauen mit größerer Skepsis zu behandeln als männliche Gründer. Sie müssen u.U. damit rechnen, in Beratungsgesprächen statt motiviert, demotiviert zu werden oder mit höheren Auflagen hinsichtlich der Bewilligung eines Kredits konfrontiert zu werden. Eine aktuelle Studie zeigt die Probleme für Gründerinnen auf Im Unterschied zu Männern verwirklichen Frauen ihre Selbstständigkeit vorwiegend als Einzelkämpferinnen, während Männer Teamgründungen bevorzugen. Dies gilt insbesondere für technologieorientierte Gründungen. Hier sind es häufig Freundschaften aus gemeinsamen Studienzeiten oder kollegiale Beziehungen, die den Entschluss befördern, eine Geschäftsidee gemeinsam zu verwirklichen. Die in dem "Eine-Frau-Unternehmen" fehlende Gesprächsperson bedeutet nicht nur weniger Wissens- und Erfahrungsaustausch, sondern kann zu einer Überstrapazierung privater Beziehungen führen, weil hier ein Ausgleich zu dem im Arbeitszusammenhang fehlenden Austausch gesucht wird. Sollten Sie den Wunsch nach einem eigenen Unternehmen aus der Familienphase planen, ein nahezu ausschließlich bei Frauen zu beobachtendes Phänomen, dann ist Ihnen der an den Bezug von Leistungen der Bundesanstalt für Arbeit geknüpften Gründerzuschuss nicht zugänglich. Das bedeutet, dass Sie zusätzlich zu den Anforderungen an die Vereinbarkeit von Familienpflichten und Unternehmerinnendasein größere Mühen für die Beschaffung des Gründungskapitals aufwenden müssen als Ihre männlichen Konkurrenten. 255 9 Management Dieses Ungleichgewicht zwischen gründungswilligen Frauen und Männern berücksichtigt dieser Gründerleitfaden. Integriert in die "neutralen" Hinweise, Anregungen und Beratungsvorschläge finden sich Hinweise, die der gesellschaftlichen Rolle von Frauen Rechnung tragen. und Sie dabei unterstützen, Ihren Wunsch nach einem eigenen Unternehmen erfolgreiche zu realisieren. 9.2.14.1 Gründerin Im Bundestag steigt der Geräuschpegel, wenn eine Frau das Pult betritt. Zwischenrufe, die sich auf ihr Aussehen, ihre Kleidung beziehen, zeigen, dass ihre Inhalte nicht interessieren, ihr nicht zugehört und sie als Rednerin weniger ernst genommen wird - Ausnahmen, wie bei der Bundeskanzlerin, bestätigen die Regel. Wundern Sie sich also nicht, wenn in Gesprächsrunden mit z. B. Verbandsvertretern das von Ihnen vorgetragene Argument unbeachtet bleibt, während das gleiche Argument wenige Zeit später von einem Ihrer männlichen Mitdiskutierer eingebracht, auf hohe Aufmerksamkeit trifft. In unserer Gesellschaft tendiert das Verhalten dahin, Männern und dem was sie sagen, größere Aufmerksamkeit zu schenken als Frauen. Das hat zur Folge, dass Sie in Situationen in denen Sie verbal Ihr Anliegen erfolgreich vorbringen wollen, vor besonderen Anforderungen stehen. Selbst wenn Sie in der Lage sind selbstbewusst und rhetorisch trainiert Ihre Rede halten/gestalten zu können, ist der Erfolg nicht automatisch sicher. Sie müssen damit rechnen als unbescheiden und arrogant, als geschwätzig, viel redend und dominant bewertet zu werden. Lassen Sie sich davon nicht klein machen. Ihr Präsentationserfolg hängt nicht nur davon ab, wie Sie gehört und bewertet werden. Ihr Erfolg ist ganz wesentlich von denen abhängig, die mit Ihnen im Gespräch sind. Mit den folgenden Verhaltensweisen können Frauen und Männer zu einem Gesprächsklima beitragen, in dem Frauen aufmerksam und respektvoll zugehört wird: • Frauen angemessen vorstellen (z.B. gleiche Anrede wie bei Männern: Titel, Nachnahme, keine Informationen aus dem Privatleben) und in das Gespräch einführen, so dass Sie als kompetente Gesprächspartnerin dastehen, ihre Autorität von Anfang an etabliert ist. • Unterbrechungen von Frauen durch Männer nicht dulden und Sie in Ruhe ausreden lassen. • Im Laufe eines Gesprächs Frauen Kompetenz zuzusprechen, ihre Zuständigkeit betonen, ihre Leistungen (be)nennen. • In eigenen Beiträgen sich auf die Beiträge von Frauen beziehen, diese positiv bewerten, sich den Beiträgen von Frauen anschließen. • Auf Signale achten die anzeigen, dass eine Frau zu Wort kommen möchte und ihr das Wort erteilen. • Bei Angriffen auf Frauen sich mit ihnen identifizieren und sie unterstützen. 9.2.14.2 Weibliche Mitarbeiter Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie haben für ein Projekt ein Team zusammengestellt, das aus einem Mann und einer Frau besteht. Die Aufgabe ist nicht einfach zu erledigen und Sie äußern Kritik an der Arbeit des Teams. Während dies bei der Mitarbeiterin Unsicherheit hervorruft, scheint Ihre Kritik am männlichen Mitarbeiter spurlos vorüberzugehen bzw. legt er offensichtlich eine "Jetzt-erst-Recht-Haltung" an den Tag. In Situationen wie dieser kommen die verschiedenen Erziehungsstile von Jungen und Mädchen zum Tragen. Selbst wenn Eltern heute versuchen, Mädchen und Jungen gleich zu erziehen, so lassen sich nach wie vor Unterschiede beobachten. Während Jungen dafür belohnt werden, als Sieger aus Auseinandersetzungen hervorzugehen, stark und unangreifbar zu 256 9 Management sein, so werden Mädchen dafür belohnt, Harmonie herzustellen, zu beschwichtigen und auf die Gefühle anderer zu achten. Das trägt dazu bei, dass bei männlichen Mitarbeitern der Wille zum Sieg angesprochen wird und die Gründe für Kritik eher bei anderen als in der eigenen Person gesehen werden. Weibliche Mitarbeiter neigen hingegen dazu, Kritik persönlich zu nehmen. Sie sollten sich bei Ihren Vorgaben an weibliche Mitarbeiter der Tatsache bewusst sein, dass, im höheren Maße als bei männlichen Mitarbeitern, persönliche Wertschätzung für Frauen die Basis ist und darauf Rücksicht nehmen und sich dementsprechend verhalten. Frauen sehen sich in einem Netz zwischen menschlichen Beziehungen und darauf bauen ihre Arbeitsbeziehungen auf. Deshalb sind sie persönlich verletzbarer als Männer. Als Unternehmerin sind Sie noch in anderer Weise bei den Vorgaben für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefordert. In der Kommunikation mit Ihren weiblichen Mitarbeitern könnte die gleiche Geschlechtszugehörigkeit einen Vorteil darstellen, weil Sie beide weibliche Kommunikatiuonsformen praktizieren. In der Regel verstehen sich Frauen untereinander sehr gut, weil das trainierte "Beziehungsohr" selbst nur angedeutete, indirekte Botschaften vermitteln hilft. Wenn Sie allerdings in dieser Form mit Ihrem männlichen Mitarbeiter Ihre Vorgaben deutlich machen möchten, dann dürfte dies für beide Seiten unbefriedigende Ergebnisse mit sich bringen. Die Forderung z.B. nach der Überarbeitung eines Projektberichtes mit einem einleitenden Lob abzumildern, könnte bei einem männlichen Mitarbeiter dazu führen, dass dieser nur kleine oberflächliche Änderungen vornimmt, weil er die diplomatisch vorgetragenen Änderungsvorschläge als wenig relevant bewertet und das Lob als zentrale Botschaft ansieht. Nutzen Sie die mittlerweile breit zur Verfügung stehenden Ratgeberbücher und Seminare, um sich über die unterschiedlichen Kommunikationsstile zwischen Männern und Frauen zu informieren. Viele Mißverständnisse und damit Kosten lassen sich vermeiden, wenn Sie informiert mit den geschlechtsspezifischen Unterschieden umgehen können. Eine bewußte Herangehensweise in dieser Frage gehört mit zu den Voraussetzungen für erfolgreiches Mitarbeitermanagement. 9.2.14.3 Studie Eine Studie des BMFSFJ / Deutsches Gründerinnen Forum e.V. über Schwachstellen bei der Unterstützung von Gründerinnen. Auf den ersten drei Positionen werden Kapitalgeber, Banken und Wirtschaftsförderungsinstitutionen als Probleme weiblicher Gründungen benannt. 38 36 In % aller Beratungsstellen 17,0 16,1 17,0 33,1 30 13,4 46,5 28 12,5 59,0 18 8,0 67,0 14 10 6,3 4,5 73,3 77,8 8 3,6 81,4 8 3,6 85,0 Nennungen absolut Regionale Schwachstellen Kapitalgeber / Banken Wirtschaftsförderung Zu wenig Fördermittel, finanz. Unterstützung auch für Nachhaltigkeit / Existenzsicherung Vernetzung / Kooperationen Fehlende Begleitung (auch nach erfolgter Gründung) / Coaching / Weiterbildung Schlechte Infrastruktur in ländlichen Regionen Frauenförderung kein politisches Thema Vorurteile Frau / Familie / Beruf / Gründung, keine Lobby 257 Kumulierte Prozent 9 Management Keine Förderung spez. Gruppen (Migrantinnen, Frauengewerbezentren, ...) Kaum neutrale Anlaufstellen 6 2,7 87,7 Keine Förderung von Teilgründungen, keine 5 2,2 89,9 Beratung von Müttern Öffentlichkeitsarbeit / Marketing 4 1,8 91,7 Zu lange Bearbeitungszeiten der Genehmigungsverfahren, Bürokratie, umfangreiche 4 1,8 93,5 Antragstellung Schlechte Wirtschaftslage, kein Gründungsklima 3 1,3 94,8 Kaum Frauen in Beratungspositionen 2 0,9 95,7 Sonstiges 9 4,3 100 Gesamt 223 100 100 Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg.) 2002: Frauenspezifische Beratungseinrichtungen für Existenzgründerinnen. Analysen und Potenziale. Band 218, Schriftreihe des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Stuttgart, S. 77 Ein Ansatz diese Schwachstellen zu überwinden ist die Beratung durch eine auf Gründerinnen spezialisiertes Beratungseinrichtung. In der Bundesrepublik Deutschland gibt es mehr als 500 Beratungseinrichtungen, die sich speziell der Beratung von Gründerinnen zugewandt haben. Die Entstehungsgeschichte eines großen Teils dieser Einrichtungen steht im engen Zusammenhang mit der "Gründungswelle" seit 1993/94 und wurde stimuliert durch die in diesem Zeitraum verstärkt einsetzende Frauenförderung auch im Hinblick auf Existenzgründungen insbesondere auf kommunaler Ebene. Die besondere Qualität dieser Beratung besteht darin, dass sie den ansonsten in Beratungssituationen häufig fehlenden "weiblichen Blick" einbeziehen. Eine Untersuchung ergab die folgenden 6 Gründe für die Nutzung frauenspezifischer Beratungsstellen: 1. Ganzheitlicher, frauenspezifischer Beratungsansatz, der vorrangig auf die individuellen personenbezogenen Aspekte bei der Existenzgründung eingeht. 2. Verständnis, Akzeptanz, Erfahrung und das Gefühl ernst genommen zu werden. 3. Eine spezifische Beratungssituation mit Tipps und Hinweisen auf Förderprogramm, die an Wachstumspotenzialen der Person und ihrer Möglichkeiten zur Realisierung einer langfristigen Existenzsicherung ansetzt. 4. Niedrige (finanzielle) Hemmschwelle, eine Beratungsleistung in Anspruch zu nehmen auch für Kleinstgründerinnen. 5. Niedrigschwellige Beratung als Vorabberatung für geplante Finanzierungsberatungen bei Banken, Kommunen etc. 6. Überwindung der Einzelkämpferinnensituation durch den Zugang an die im Kontext der Beratung angesiedelten Netzwerke. Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg.) 2002: Frauenspezifische Beratungseinrichtungen für Existenzgründerinnen. Analysen und Potenziale. Band 218, Schriftenreihe des Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Stuttgart 258 9 Management 9.3 Geschäftsbeziehungen Ein Unternehmen existiert streng genommen nur aufgrund der Legitimation durch die Unternehmensumwelt. Diese bietet Chancen und birgt Risiken. Es sind zu unterscheiden das globale Umfeld (politische, gesellschaftliche, technologische, wirtschaftliche und ökologische Rahmenbedingungen), regulative Gruppen (Kapitalgeber, Kammern/Verbände, Gewerkschaften, staatliche und nichtstaatliche Institutionen) und das Branchenumfeld (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber). Zahlreiche Beispiele selbst großer Konzerne zeigen: Wenn ein Unternehmen das Vertrauen von Kunden oder anderen Betroffenen verliert, entstehen durch negative Publicity empfindliche Umsatzeinbußen. Zu späte oder falsche Informationspolitik kann den Börsenkurs und damit den Unternehmenswert selbst nachhaltig negativ beeinflussen. Transparenz schafft Vertrauen Deshalb ist generell eine klare Botschaft und möglichst hohe Transparenz in der Kommunikation nach außen ratsam. Diese Botschaft muss auch von Ihren Mitarbeitern vermittelt werden. Vor allem kommunizierte Werte des Unternehmens, möglichst von innen belegbar und von außen nachprüfbar, bilden die Grundlage, auf der Vertrauen in ein Unternehmen entstehen kann. Mit einem klar formulierten Selbstverständnis Ihres Unternehmens in bezug auf Umgang mit Kunden und anderen Geschäftspartnern verdeutlichen Sie, wofür Sie mit Ihrem Unternehmen stehen. Das erlaubt es den Empfängern Ihrer Botschaft zu erkennen, mit wem sie eine Geschäftsbeziehung eingehen wollen. Es gibt mehrere Arten von Partnern. Die Kontakte haben eine entsprechend unterschiedliche Qualität und Intensität und erfordern unterschiedliche Partnerkonzepte. Partner sind gleichberechtigt. Auftragnehmer, auch in der Entwicklung, sind damit also nicht notwendig gemeint. Agieren Sie zielgruppengerecht, Sie müssen mit Kooperationspartnern anders kommunizieren als mit Kapitalgebern, Kunden oder Gesellschaftern. Wieder andere Aspekte sind bei Institutionen und Verbänden zu beachten. Ein weiteres Thema ist der Umgang mit ausländischen Partnern; sprachliche, kulturelle und religiöse Besonderheiten beeinflussen das Verhalten und können Ihre Position deutlich erschweren. 9.3.1 Kooperationspartner Mit Kooperationspartnern arbeitet man zusammen, um strategische Ziele zu erreichen. Das kann die Vorbereitung einer neuen Produktgeneration sein oder die Erschließung eines neuen Marktes. Entwicklungspartner Bei Partnern in der Entwicklung ist ein besonderes Vertrauensverhältnis erforderlich. Schließlich bekommen diese oft sehr intensive Einblicke in Ihre neuesten Ideen und Entwicklungen. Vertriebspartner Beim indirekten Vertrieb nutzen Sie die Hilfe von Vertriebspartnern. Wählen Sie diese überlegt aus. Für den Partner muss Ihr Produkt wichtig sein, es muss in sein Portfolio passen. Unbedingt sollte das Marketingkonzept mit ihm abgestimmt werden. Besonders bei technisch 259 9 Management anspruchsvollen Produkten sind die Vertriebspartner rechtzeitig mit dem Produkt und seinen Eigenschaften vertraut zu machen. Weitere Informationen zu Chancen und Risiken von Kooperationen finden Sie im Heft 11 der Gründerzeiten des BMWi. 9.3.2 Kapitalgeber "Ohne Moos nix los." Den Spruch kennen auch die Kapitalgeber und lehnen sich gelassen zurück, wenn sie um Geld gebeten werden. Lassen Sie sich davon nicht irritieren, auch Kapital muss arbeiten. Das gilt für die Hausbank ebenso wie für den Venture-Kapitalisten. Auch wenn es von vielen Einrichtungen bzw. Beratern angeboten wird: Lassen Sie sich gegebenenfalls beraten, aber schreiben Sie Ihr Konzept selbst. Sie müssen dahinter stehen. Sie sollten durchaus selbstbewusst auftreten, Ihr Konzept präsentieren und mit Nachdruck verkaufen. Erwartet wird, dass Sie jederzeit • Geschäftsidee • Vision / Mission • Produkt- und / oder Dienstleistungsangebot • Markt und Wettbewerb • Kunden und Lieferanten kurz und verständlich darlegen können. Wenn der Geldgeber davon überzeugt ist (und die Chemie stimmt), können Sie Partner werden. Oft wird der Geldgeber als (notwendiges) Übel betrachtet. Sie sollten diesen Fehler nicht machen, sondern den Kapitalgeber ernstnehmen und seine Rolle verstehen. Wenn er bereit ist, in Ihr Unternehmen zu investieren, wird er Ihr Partner und hat ein Interesse daran, dass Ihr Unternehmen floriert. Daher sollten Sie seine Anforderungen (Berichterstattung, betriebswirtschaftliche Auswertungen) zeitnah erfüllen und mit ihm intensiv kommunizieren. Nur wenn er informiert ist und Ihnen vertrauen kann, wird er bereit sein, auch schwierigere Zeiten mit Ihnen durchzustehen. Umgekehrt sollte auch der Geldgeber erkennen lassen, dass er an Ihrem Unternehmen interessiert ist. Machen Sie das zu einem der Entscheidungskriterien. 9.3.3 Kunden Die Kundenzufriedenheit ist letztendlich der Prüfstein für die Qualität Ihrer Produkte. Zufriedene Kunden kommen wieder, sie unterstützen Ihr Unternehmen und sind die beste Werbung. Sie sollten daher die Kunden auch als Partner sehen und an der Entwicklung Ihres Unternehmens teilhaben lassen. Zeigen Sie, dass Sie die Bedürfnisse der Kunden kennen lernen und an der Lösung der Probleme mitwirken wollen. Auch wenn der Begriff Korruption oft durch die Presse geistert - eine Weihnachtskarte an die Kunden ist damit nicht gemeint. Regelmäßige Einladungen zu Produktpräsentationen, an den Messestand oder auch zur Feier eines runden Jahrestages des Unternehmens sind üblich. Solche Veranstaltungen sollten 260 9 Management genutzt werden, um den Kundenkontakt in zwangloser Atmosphäre zu festigen. 9.3.4 Gesellschafter Das Verhältnis zu den Gesellschaftern bzw. dem Aufsichtsrat wird oft unterschätzt. Diese haben naturgemäß großes Interesse am Wohlergehen des Unternehmens. Betrachten und nutzen Sie sie daher als Sparringspartner, um gemeinsame Problemlösungen zu erarbeiten. Besonders bei Kapitalerhöhungen bzw. in Finanzierungsrunden ist es wichtig, dass passende Gesellschafter gefunden werden. Mögliche Kriterien sind Branchen-Know-how, besondere Marktkenntnisse in Zielregionen, Marktzugang und Reputation. Bei (kleinen) AG's ist der Aufsichtsrat ein wichtiges Kontrollgremium. Gewinnen Sie Persönlichkeiten, die Ihrem Unternehmen nutzen. Ein bekannter Name kann Türöffnerfunktion haben, ein erfahrener Manager kann Sie beim Aufbau des Unternehmens beraten und vor Fehlern bewahren. 9.3.5 Verbände Junge und kleine Unternehmen sind in der Regel mit ihren Problemen gut ausgelastet. Für die aktive Mitarbeit in Verbänden etc. ist daher oft keine Zeit (und kein Geld) vorhanden. Dennoch kann die Mitgliedschaft bzw. einfache Anwesenheit wichtig sein. Bleiben Sie im Gespräch Durch den Aufbau und die Pflege von Netzwerken (Networking), besonders die Präsenz in Fachverbänden u. ä., bleiben Sie in Ihrer Community im Gespräch, können sich als Experten mittelfristig profilieren und evtl. an wesentlichen politischen Diskussionen Ihrer Branche oder Region mitwirken. Mit Verbänden, Gremien und Netzwerken können Kräfte gebündelt und fokussiert werden. Es sind Ziele realisierbar, die Sie allein nicht erreichen können. • Vereine und Verbände betreiben in der Regel aktive Industrie- bzw. Klientelpolitik. Wenn Sie rechtzeitig erfahren, was auf Sie zukommt, können Sie besser und rechtzeitig reagieren. Hierzu zählen z. B. DIHK, VDI, VDE, ZVEI, BITKOM und BVDW. • Auf verschiedenen Ebenen gibt es z. B. Normungsgremien. Auch hier gilt: Wer dabei ist, kann fachlich fundiert im eigenen Sinn beeinflussen. Je eher man umgekehrt erfährt, was geplant ist, desto eher kann man seine Entwicklungen darauf abstimmen. Beispiele sind DIN oder DKE. • Netzwerke gibt es ebenfalls in verschiedenen Bereichen. Es kann sich um regionale Netzwerke handeln, deren Ziel die Stärkung des unternehmerischen Umfeldes ist. Gründernetzwerke wie der VDU dienen dem Erfahrungsaustausch unter Gleichen. Andere Netzwerke haben sich die Stärkung bestimmter Technologien oder wie BAND die Unterstützung von Gründern auf die Fahnen geschrieben. Im Notfall gilt: Bauen Sie sich Ihre eigenen Netzwerke auf! 261 9 Management 9.4 Versicherungen und Vorsorge Als Unternehmer haben Sie grundsätzlich das unternehmerische Risiko selbst zu tragen. Das wird Ihnen keine Versicherungsgesellschaft abnehmen. Es gibt jedoch einige Risiken, für die Sie einen Versicherungsschutz in Anspruch nehmen können und sollten. Zu unterscheiden sind die privaten Versicherungen für den Unternehmer und die betrieblichen Versicherungen. Bevor Sie sich für den Abschluss einer Versicherung entscheiden, sollten Sie die persönlichen und betrieblichen Risiken genau analysieren. Feuerschäden können beispielsweise bei großen Lagerbeständen und Fabrikationsanlagen, den Bestand des Unternehmens gefährden. Auch bei Produktionsausfall oder Produkthaftung kann es um die Existenz gehen. Stellen Sie im Rahmen einer Risikoanalyse Ihre Hauptrisiken und Versorgungslücken fest und setzten Sie Prioritäten. Um Unterversicherung und teure Doppelversicherungen zu vermeiden, sollten Sie sich vor Vertragsabschluss gut informieren. Vergleichen Sie die Angebote verschiedener Versicherungen oder orientieren Sie sich an veröffentlichten Leistungsvergleichen (z.B. Stiftung Warentest). Sinnvoll ist unter Umständen auch eine Beratung durch unabhängige Institutionen, wie dem Deutscher Versicherungs-Schutzverband e.V. (DVS) oder dem Bund der Versicherten e.V.. Für eigene Maßnahmen zur Schadenverhütung (z.B. Alarmanlagen Sprinkleranlagen, Feuermelder) gewähren Versicherungen oftmals Prämienrabatte. Geld können Sie auch sparen, wenn Sie für kleinere Schäden einen Selbstbehalt vereinbaren. Um in der Gründungsphase flexibel zu bleiben, ist der Abschluss kurzfristiger Verträge (Jahresverträge mit Verlängerungsoption) sinnvoll. 9.4.1 Private Versicherungen Gerade in der Gründungsphase ist das Know-how und die Arbeitskraft der Unternehmer das wichtigste Kapital. Ein Ausfall durch einen Unfall oder eine Krankheit könnte die Existenz des Unternehmens bedrohen. Die wichtigsten Versicherungen um Ihre Unternehmensexistenz und Ihre Familie abzusichern sind: • Erwerbs- oder Berufsunfähigkeitsversicherung • Krankenversicherung • Unfallversicherung • Lebensversicherung • Alterssicherung 9.4.1.1 Berufsunfähigkeitsversicherung Da die meisten Existenzgründer nicht mehr in die gesetzliche Rentenversicherung einzahlen, besteht keine Absicherung bei Erwerbs- bzw. Berufsunfähigkeit. Zudem haben Sie als Selbstständiger von der gesetzlichen Rente keine Leistungen zu erwarten, wenn Sie vor dem 01.01.1984 nicht mindestens 60 Beitragsmonate lückenlos nachweisen können. Weil es in der Regel preiswerter ist, wird eine Berufsunfähigkeitsversicherung meist als Zusatz zur Lebens- oder Rentenversicherung abgeschlossen. Bei der Auswahl des Versicherers sollten Sie vor allem auf eine ausreichende Leistungsdauer der vereinbarten Berufsunfähigkeitsrente achten. Normalerweise wird die Berufunfähigkeitsrente gezahlt, 262 9 Management wenn Sie länger als sechs Monate durch Krankheit oder Unfall an der Berufausübung gehindert sind. Und zwar so lange, bis Sie wieder Ihrer Tätigkeit nachgehen können. Oder bis zum vereinbarten Ablauf der Versicherung. Auf eine Berufsunfähigkeitsversicherung sollten Sie als Existenzgründer nicht verzichten. 9.4.1.2 Krankenversicherung Selbstständige sind in der Regel nicht mehr in einer gesetzlichen Krankenkasse pflichtversichert. Sie haben die Wahl, ob Sie sich und Ihre Familienmitglieder freiwillig bei Ihrer bisherigen oder einer anderen gesetzlichen Krankenversicherung weiterversichern oder zu einer privaten Krankenversicherung wechseln. Bei einem Wechsel in eine private Krankenversicherung sollten Sie bedenken, dass Sie als Selbstständiger später nicht wieder Mitglied in der gesetzlichen Versicherung werden können. Beachten sollten Sie ggf. auch, ob Familienangehörige mitversichert sind. Liegt das Einkommen eines Privatversicherten über einer Bemessungsgrenze, so sind Kinder nicht mehr automatisch bei seiner gesetzlich versicherten Ehefrau mitversichert. Sie müssen dann freiwillig gesetzlich oder aber privat abgesichert werden. Auch eine Kombination von gesetzlicher und privater Versicherung sollten Sie in Betracht ziehen. Wenn die Leistungen der gesetzlichen Versicherung nicht ausreichen, können private Zusatzversicherungen abgeschlossen werden. Insbesondere sollten Sie bedenken, dass Sie als Selbstständiger im Krankheitsfall in der Regel keine sechswöchige Lohnfortzahlung wie ein Angestellter erhalten. Hier kann eine Krankentagegeldversicherung helfen, die einspringt, wenn Sie durch Krankheit arbeitsunfähig sind. 9.4.1.3 Unfallversicherung Eine wichtige Ergänzung zu allen anderen Versicherungen ist die Unfallversicherung. Die jeweils zuständigen Berufsgenossenschaften bieten eine freiwillige Unternehmerversicherung an, bei der auch der mitarbeitende Ehepartner versichert ist. Die gesetzliche Unfallversicherung leistet nur dann, wenn es sich um einen Arbeits- oder Wegeunfall handelt. Die meisten Unfälle geschehen jedoch in der Freizeit. Um dieses Risiko abzusichern gibt es private Unfallversicherungen. Während die Leistung der Unternehmerversicherung erst ab 20 Prozent Minderung der Erwerbsfähigkeit beginnt, können Ansprüche aus der privaten Unfallversicherung schon mit dem geringsten feststellbaren Invaliditätsgrad, also schon bei einem Prozent geltend gemacht werden. Empfehlenswert ist eine private betriebliche Gruppen-Unfallversicherung, die Mitarbeiter und Familienangehörige im Berufs- und Freizeitbereich absichert. 9.4.1.4 Lebensversicherung Eine Risikolebensversicherung eignet sich nicht zur eigenen Altersvorsorge, sondern dient zur Absicherung Ihrer Familie oder von Krediten. Im Todesfall wird die in der Police genannte Summe an die Hinterbliebenen oder an einen Kreditgeber gezahlt. Banken gewähren oftmals nur dann Darlehen, 263 9 Management wenn eine Risikolebensversicherung nachgewiesen werden kann. Eine Risikolebensversicherung sollten Sie erwägen, wenn Ihnen nahestehende Menschen wirtschaftlich von Ihnen abhängig sind. Eine Alternative ist die Kapitallebensversicherung. Sie sichert im Todesfall die Hinterbliebenen ab und trägt im Erlebensfall zur privaten Altersvorsorge bei. 9.4.1.5 Alterssicherung Selbstständige können weiterhin in der gesetzlichen Rentenversicherung bleiben, wenn sie sich freiwillig versichern. Sinnvoll ist dies insbesondere dann, wenn bereits viele Jahre in die gesetzliche Rentenversicherung einbezahlt wurde. Zu beachten ist jedoch, dass die gesetzlichen Rentenversicherung für den Selbstständigen oftmals nur eine Grundversorgung abdeckt. Um im Alter ausreichend abgesichert zu sein, sollten Sie durch eine Kapitallebensversicherung, eine private Rentenversicherung, Geldanlagen, Investmentfonds oder Immobilienbesitz für weitere Rücklagen sorgen. 9.4.2 Betriebliche Versicherungen Die betrieblichen Versicherungen sollen Nachteile verhindern, die Unternehmern durch Schädigung seitens anderer Personen, aus ihrer Tätigkeit oder durch unvorhersehbare Ereignisse entstehen können. An zu versicherten Risiken kommen in Frage: • Schäden, die Dritten durch die gewerbliche Tätigkeit des Unternehmers entstehen • Schäden am Sachvermögen des Betriebes • Schäden am Unternehmens- oder Privatvermögen, die durch Dritte verursacht werden • Schäden von Beschäftigten des Betriebes Vor dem Abschluss von betrieblichen Versicherungen sollten Sie sich überlegen, welche Schäden in Ihrem Unternehmen auftreten könnten und wie hoch das Risiko der Existenzgefährdung für das Unternehmen ist. Zur Grundausstattung des betrieblichen Versicherungsschutzes gehören: • Haftpflichtversicherung • Betriebsunterbrechungsversicherung • Firmenrechtschutz • Sachversicherungen 9.4.2.1 Haftpflichtversicherung Betriebshaftpflichtversicherung Sie als Unternehmer haften für alle Schäden, die durch Ihren Betrieb, bzw. Ihre Mitarbeiter verursacht werden. Diese Haftpflicht lässt sich dem Grundsatz nach weder einschränken noch ihrer Höhe nach begrenzen. Deshalb sollten Sie auf jeden Fall eine Betriebshaftpflichtversicherung erwägen. 264 9 Management Nicht alle Unternehmen benötigen den gleichen Versicherungsschutz. Die speziellen Risiken müssen im Vertrag genau festgelegt werden. Um sicherzugehen, dass auch wirklich alle für Ihren Betrieb relevanten Risiken abgesichert sind, sollten Sie die betrieblichen Risiken zunächst erfassen und beschreiben. Eine solche Liste dient dann als Grundlage für die Vertragsverhandlungen mit dem Versicherungsunternehmen. Produkthaftpflichtversicherung Neben der Betriebshaftpflichtversicherung kann in Einzelfällen eine ergänzende Produkthaftpflichtversicherung ratsam sein. Ein Versicherungsschutz für Produkthaftpflichtschäden ist bei vielen Betriebshaftpflichtversicherungen enthalten. Allerdings nur, wenn Personen- oder Sachschäden durch ein fehlerhaftes Produkt entstehen. Dadurch entstehende Vermögensschäden sind nicht eingeschlossen. Abhängig von der Produktpalette ist das Risiko unterschiedlich. Sie sollten sich beraten lassen, ob und inwieweit eine Produkthaftpflicht für Sie notwendig ist. Die Versicherungsgesellschaften bieten diverse Deckungsbausteine an, mit denen der Versicherungsschutz individuell angepasst werden kann. Zusätzlich versicherbare Risiken können beispielsweise hervorgerufen werden durch: • Fehlende zugesicherte Eigenschaften des Produkts • Vermischungsschäden • Ver- und Weiterbearbeitungsschäden • Austauschkosten • Produktschäden durch Maschinen 9.4.2.2 Betriebsunterbrechungsversicherung Falls durch Sachschäden der Betriebsablauf im Unternehmen unterbrochen werden muss, entsteht durch Einnahmeausfälle und fortlaufende Betriebskosten ein Vermögensschaden. Versichert sind bis zur vollen Wiederaufnahme des Geschäftsbetriebes die laufenden Geschäftskosten, der durch Umsatzausfall entgangene Gewinn, Löhne, Gehälter, Pacht und Zinsen. Das Unternehmen wird finanziell so gestellt, als wäre die Betriebsunterbrechung nicht eingetreten. Die Betriebsunterbrechungsversicherung wird üblicherweise mit den entsprechenden Sachversicherungen (Feuer-, Einbruchdiebstahl-, Leitungswasser-, Sturmversicherung) gekoppelt. 9.4.2.3 Firmenrechtschutz Eine Firmen-Rechtsschutzversicherung ist vor allem dann interessant, wenn Sie Mitarbeiter beschäftigen. Denn Auseinandersetzungen vor dem Arbeitsgericht kommen leider nicht selten vor. In der ersten Instanz solcher Prozesse zahlt jede der Parteien die Hälfte der Anwalts- und Gerichtskosten unabhängig davon, wer gewinnt. Auch bei Streitigkeiten über gemietete Geschäftsräume kann eine Rechtsschutzversicherung hilfreich sein. Manche Versicherer bieten Kombinationen aus Privat- und Firmenrechtsschutz an. Diese Versicherungen sind vor allem für Existenzgründer oft günstiger als zwei separate Verträge. 265 9 Management 9.4.2.4 Sachversicherung Ihre Betriebseinrichtung und alle Warenvorräte können Sie gegen Feuer, Einbruchdiebstahl, Leitungswasser, Sturm und Hagel und auch gegen Elementarschäden wie Erdbeben, Erdrutsch oder Überschwemmungen versichern. Existenzbedrohende Schäden können so vermieden werden. 9.5 Krisenmanagement Risiken einschätzen - Chancen erkennen Jedes unternehmerische Handeln ist mit Risiken verbunden, die unerkannt oder unbeachtet in eine Krise führen können. Als Krise wird eine gefährliche Lage oder eine schwierige Zeit bezeichnet. Aber sie wird auch als Wendepunkt oder entscheidende Situation verstanden. Das heißt, jede Krise beinhaltet auch Chancen. In den wenigsten Fällen entstehen Unternehmenskrisen plötzlich und unerwartet, aber immer haben sie einschneidende Auswirkungen. Die zwölf Merkmale einer Unternehmenskrise: 1. Sie sind oft Wendepunkte in einer sich entwickelnden Abfolge von Ereignissen und Handlungen. 2. Sie bilden oft eine Situation, in der die Dringlichkeit des Handelns für die Beteiligten hoch ist. 3. Sie bedrohen Ziele und Werte. 4. Ihre Folgen haben schwere Konsequenzen für die Zukunft der Beteiligten. 5. Sie bestehen aus einem Zusammentreffen von Ereignissen, die neue Bedingungen zum Ergebnis haben. 6. Sie produzieren Ungewissheit in der Einschätzung der Situation und in der zu ihrer Bewältigung notwendigen Entwicklung von Alternativen. 7. Sie verringern die Kontrolle über Ereignisse und ihre Auswirkungen. 8. Sie erhöhen die Dringlichkeit, die Stress und Ängstlichkeit bei den Beteiligten bewirkt. 9. Die den Beteiligten zur Verfügung stehenden Informationen sind gewöhnlich ungenügend. 10. Sie erhöhen den Zeitdruck für die Beteiligten. 11. Sie ändern die Relationen zwischen den Beteiligten. 12. Sie erhöhen Spannungen, besonders in politischen Krisen, die Nationen betreffen. Wiener, A.J., Kahn, H. (Crisis) Um nicht in eine Krisensituation hineinzuschlittern, sollte man die Risiken kennen, Alarmsignale beachten, um schnell und adäquat reagieren zu können. Betreiben Sie aktive Krisenprävention! 266 9 Management 9.5.1 Krisenprävention Nichts geschieht ohne Risiko, aber ohne Risiko geschieht auch nichts. (Walter Scheel) Unternehmerische Handeln ist darauf ausgerichtet, Chancen wahrzunehmen und dabei Risiken einzugehen. Risiken werden als Gefahr von Ziel-, Strategie- oder Planabweichungen infolge von Fehlentwicklungen und Schadensereignissen verstanden. Ignoriert man sie, kann das in eine existenzbedrohende Situation führen. Die steigende Zunahme von Unternehmensinsolvenzen war mit Anlass, das vom Gesetzgeber das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich - KonTraG - eingeführt wurde, das im Mai 1998 in Kraft trat. Kapitalgesellschaften ab einer bestimmten Größe sind damit gesetzlich verpflichtet worden, ein Frühwarnsystem bzw. Risikomanagement im Unternehmen zu implementieren. Was für die großen Unternehmen Pflicht ist, sollte für ein kleineres Unternehmen Kür sein, um frühzeitig vorhandene Risiken zu identifizieren und Handlungsalternativen zu entwickeln. Man kann nicht sämtliche Risiken ausschalten. Ist man sich der Risiken aber bewusst, werden sie auch beherrschbar. Aufkommende Krisen können frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Eine Krise ist keine Katastrophe Ein Unternehmen steht nicht plötzlich und unerwartet vor dem Eisberg, wie die Titanic. Krisen gehen immer Warnsignale voraus. Machen Sie Risikomanagement zu einem integralen Bestandteil Ihrer Unternehmensstrategie. 9.5.1.1 KonTraG Die prioritären Ziele des KonTraG sind: • Verbesserung der Arbeit des Aufsichtsrats • Erhöhung der Transparenz im Unternehmen • Höhere Qualität der Abschlussprüfung Gesetzliche Veränderungen Änderungen im AktG: • § 91 Abs. 2 AktG: Verpflichtung des Vorstandes einer AG ein Überwachungssystem zwecks Früherkennung gefährdender Entwicklungen einzurichten. Die Verletzung dieser Organisationspflicht kann eine Schadensersatzpflicht des Vorstands begründen. • § 111 AktG: Der Aufsichtsrat hat im Rahmen seiner Überwachungsfunktion auf die Einrichtung eines Überwachungssystems hinzuwirken. 267 9 Management Erweiterungen im HGB: • §§ 289 Abs. 1 und 315 Abs. 1 HGB Verpflichtung der Gesellschaft, über Risiken der künftigen Entwicklung im Lagebericht zu berichten. • § 317 Abs. 4 HGB Prüfung des Überwachungs-/Risikomanagement-Systems durch den Wirtschaftsprüfer, • § 321 Abs. 4 HGB Stellungnahme zum Überwachungssystem im Prüfungsbericht • § 322 Abs. 3 HGB Stellungnahme zum Risikobericht innerhalb des Bestätigungsvermerks HGB). 9.5.2 Risikoanalyse Jedes Unternehmen agiert in einem Umfeld unterschiedlichster Abhängigkeiten, die ihre ganz speziellen Risiken bergen. Diese äußeren Risikofelder sollten Sie immer genau im Blick haben, die möglichen äußeren Risikofaktoren kennen und sie entsprechend der Eintrittswahrscheinlichkeit, der Beeinflussbarkeit und des möglichen Schadensumfangs bewerten. Krisen sind überwiegend hausgemacht, weil den inneren Risikofeldern nicht die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt wurde und die inneren Risikofaktoren unbeachtet blieben. Stellen Sie systematisch zusammen, welchen Risiken Ihr Unternehmen ausgesetzt ist. Malen Sie sich alle denkbaren und undenkbaren Szenarien ohne Tabus aus. Folgende Methoden werden eingesetzt: • Eigene Erfahrung • Interviews • Besichtigung • Workshops Erstellen Sie ein Risikoinventar und katalogisieren Sie die Risiken Ihres Unternehmens nach: Ursachen z. B. Marktschwankungen, Einflüsse aus den Finanzmärkten, durch den Geschäftsbetrieb, durch die Organisation Zu erwartende Auftritthäufigkeit z. B. sehr häufig bis unwahrscheinlich, aber nicht ausgeschlossen Bedeutung für das Unternehmen ◊ z. B. geringe Bedeutung ◊ noch keine nachhaltigen negativen Auswirkungen (Maßnahmen müssen eingeleitet werden) ◊ Bestandgefährdung (hohes Risiko!) Auswirkungen z. B. Verringerung des Umsatzes, Erhöhung der Kosten Risikoklassen ◊ Risikoklasse I, niedriges Risiko 268 9 Management ◊ Risikoklasse II, mittleres Risiko ◊ Risikoklasse III, größeres Risiko ◊ Risikoklasse IV, für Risiken, die eine Existenzgefährdung des Unternehmens mit sich bringen. Eine Kumulation vieler Einzelrisiken der Risikoklasse II kann durchaus zu einem kumulierten Risiko für das gesamte Unternehmen der Risikoklasse III oder IV führen, da Einzelrisiken mit ihren kumulierten Auswirkungen weitere Risiken nach sich ziehen können. 9.5.2.1 Innere Risikofaktoren Folgende Risikofaktoren können in den einzelnen Risikofeldern auftreten. Finanzierung ◊ Zu niedrige Eigenkapitalquote ◊ Unzureichende Liquidität ◊ Finnzierungslücken Management ◊ Unterschiedliche Zielsetzungen ◊ Qualifikationsdefizite ◊ Fehlende oder unzureichende Kenntnisse und Informationen über technologische Trends und Marktgeschehen ◊ Inkonsistente Unternehmensstrategie ◊ Nicht beherrschbares zu schnelles Wachstum Personal ◊ Unklare Aufgaben- und Kompetenzregelungen ◊ Ausfall von Schlüsselpersonen ◊ Unzureichende Verfügbarkeit ◊ Nicht ausreichende oder falsche Qualifikation ◊ Kriminelle Energien Controlling ◊ Mangelnde Überwachung und Erfassung betriebswirtschaftlicher Daten ◊ Fehlende Transparenz der Zahlen ◊ Fehlende Aktualität der Zahlen ◊ Unzureichende Steuerungsinstrumente ◊ Kein Soll-Ist-Vergleich ◊ Keine Liquiditätsplanung ◊ Unsichere Planungsprämissen ◊ Schwachstellen im Kontrollsystem Technik ◊ Overengineering 269 9 Management ◊ Fehlende Sicherungsmechanismen ◊ Keine Qualitätssicherung ◊ EDV-Ausfall ◊ EDV-Ressourcen unzureichend ◊ Lieferunfähigkeit durch Ausfall zentraler Komponenten der Produktion 9.5.2.2 Äußere Risikofaktoren Folgende äußere Risikofaktoren können in den einzelnen Risikofeldern auftreten. Lieferanten ◊ Einen oder nur wenige Lieferanten ◊ Lieferengpässe ◊ Qualitätsschwankungen Kunden ◊ Bonität ◊ Erwartungshaltung ◊ Kundenansprache ◊ Starke Abhängigkeit von wenigen Kunden Markt ◊ Konjunkturveränderungen ◊ Strukturveränderungen ◊ Nachfrageverschiebungen/-schwankungen ◊ Absatzschwankungen ◊ labile politische Absatzmärkte ◊ Geringe Differenzierungschancen in stagnierenden Märkten Wettbewerb ◊ Verdrängung ◊ Bedrohung von Kernkompetenzen ◊ Verlust von Wettbewerbsvorteilen ◊ Verlieren von Know-how-Vorsprung ◊ Verletzung von Rechten ◊ Substitutionsgefahr ◊ Niedrige Markteintrittshemmnisse ◊ Markteintritt neuer Wettbewerber Finanzgeber ◊ Nur ein Kapitalgeber ◊ Zinsänderungen ◊ Währungsschwankungen Umwelt 270 9 Management ◊ Änderung gesetzlicher Vorschriften ◊ Änderung rechtlicher Rahmenbedingungen ◊ Haftpflichtschäden ◊ Produkthaftpflichtschäden ◊ Sachschäden durch Feuer, Wasser etc. 9.5.3 Risikostrategie Die Risikostrategie legt die Leitlinien für die Risikoprävention fest und bestimmt die anzuwendenden Maßnahmen und Verfahren. Die Risikostrategie ist Bestandteil der Unternehmensstrategie! Maßnahmenplanung Um die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos zu verringern und die Auswirkungen von Risiken zu begrenzen, muss ausgelotet werden, welche Gegenmaßnahmen ergriffen werden, damit im Fall des Falles schnell gegengesteuert werden kann. Akzeptieren Es gibt keine Alternative, dass Risiko muss eingegangen werden Begrenzen Durch Diversifikation (z. B. Eintritt in neue Geschäftsfelder) Kompensieren z. B. durch Bildung von Rücklagen Reduzieren Durch verbesserte Kommunikation und Planung Absichern Durch Risikoabwälzung, z. B. Versicherung oder vertragliche Regelungen Vermeidung Verzicht auf risikobehaftete Geschäfte - es verbleibt das Risiko, Chancen zu verschenken Risiko-Steuerungsoptionen Risikokultur Risikomanagement ist Chefsache! Sie sind darauf angewiesen, Signale für Fehlentwicklungen schnell zu empfangen. Schaffen Sie eine Risikokultur im Unternehmen. Kommunizieren Sie die Risikofaktoren in Ihrem Unternehmen. Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter zu einer risikobewussten und eigenverantwortlichen Handlungsweise. Ihr Vertriebsmitarbeiter ist der erste, der "Stimmungsschwankungen" beim Kunden spürt. Ihr Entwickler ist der erste, der Probleme in Projekten erkennt. Risikomanagement muss im Unternehmen "gelebt" und von der Geschäftsführung "vorgelebt" werden. Zeitnahe Kommunikation von Risikosachverhalten erhöht die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens. 271 9 Management 9.5.4 Risikocontrolling Nur wenn Gefahrenpotentiale frühzeitig erkannt werden, kann Risiken mit den vorbereiteten Abwehrmaßnahmen begegnet werden. Je schneller Sie erste schwache Signale für eine Fehlentwicklung erkennen, desto schneller können Sie Maßnahmen einleiten, um gegenzusteuern. Haben sich die Gefahren bereits im Rechnungswesen als negative Zahlen ausgewirkt oder sind aus den schwachen Signalen bereits deutliche Warnsignale geworden, ist es oftmals schon zu spät, um eine ernsthafte Krise abzuwenden. Deshalb muss das Risikocontrolling fester Bestandteil im Unternehmen sein, um früh die Zeichen einer Krise zu erkennen und neue Risiken zu identifizieren. Zahlen sind Fakten Frühwarnung durch: • Kennzahlen Mit der regelmäßigen Analyse und Beobachtung von Kennzahlen können Schwachstellen und Abweichungen aufgedeckt sowie Trends und Entwicklungen sichtbar werden. • Ergebnisplanung Stimmt die Ertragslage? Stellen Sie in einem Jahresplan Ihren Aufwand und Erträge auf und kontrollieren Sie die tatsächliche Entwicklung. Diese Ergebnisplanung ist Basis für eine Liquiditätsplanung. • Kurzfristige Liquiditätsplanung Stellen Sie einen Liquiditätsplan auf und passen Sie diesen laufend an. Damit können Sie jederzeit feststellen, ob ein Liquiditätsengpass droht. Weitere Frühwarninstrumente: • Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (ausbalanciertes Kennzahlensystem) geht über die alleinige Betrachtung finanzwirtschaftlicher Perspektiven hinaus und berücksichtigt die Kundenperspektive, die internen Prozessabläufe, die Innovations- und Mitarbeiterpotentiale. Die Balanced Scorecard stellt Kennzahlen aus folgenden Bereichen zusammen: 1. Finanzielle Perspektive: Klassische finanzielle Kennzahlen 2. Markt- und Kundenperspektive: Bilden die Kundenmeinung und Kundeneinstellung gegenüber dem Unternehmen ab. 3. Prozess- und Ressourcenperspektive: Beschreibung interner Prozesse bezüglich Zeit, Qualität, Kosten 4. Innovations- und Mitarbeiterperspektive. Beschreibt die Ausrichtung auf zukünftige Entwicklungen und Wirkung auf die eigenen Mitarbeiter und ihr Engagement. • GAP-Analyse Die GAP-Analyse (Lückenanalyse) zeigt die strategische Lücke auf, indem sie den Unterschied zwischen den strategischen Zielen und der aktuellen Unternehmensprognose herausstellt: ♦ Ausgehend von der Zieldefinition (Soll) > Feststellung der aktuellen Situation (Ist) ♦ Prognose, wohin die aktuelle (Ist) Situation führt, wenn keine weiteren Schritte eingeleitet werden ♦ Feststellung der Differenz zum Ziel (Soll-Situation) ♦ Ableitung des Handlungsbedarfs 272 9 Management • Lebenszyklusanalyse Die Betrachtung der unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklusses von Produkten ♦ Einführung ♦ Wachstum ♦ Reife ♦ Sättigung ♦ Veralterung ♦ Tod Produkte die den Zenit bereits überschritten haben, sind für das Unternehmen für die Zukunft nicht mehr lukrativ. Produkte, die am Ende ihres Lebens sind, müssen durch Ersatzprodukte die am Anfang stehen, ersetzt werden. 9.5.5 Krisenbewältigung Im Laufe der Unternehmensentwicklung wird es immer einmal zu einer Krise kommen. Krisen sind natürlicher Bestandteil einer Unternehmensentwicklung. Sei es, dass die Umsatzerwartungen nicht erfüllt werden, Störungen in der Kommunikationsinfrastruktur oder Engpässe bei der Erfüllung der Lieferverpflichtungen auftreten. Damit aus einer kleinen Krise keine existenzbedrohende Krise wird, muss sie als solche erkannt und mit entsprechenden Maßnahmen gegengesteuert werden. Nicht zwingend, aber in den meisten Fällen haben Unternehmenskrisen einen typischen Phasenverlauf der zu einem Dominoeffekt führen kann. Eine unbeachtete strategische Krise birgt die Gefahr, dass die Ertrags- und Finanzsituation des Unternehmens sich verschlechtert und in eine operative Krise führt. Ergreifen Sie schnellstens Maßnahmen, damit Sie jetzt nicht in die Liquiditätskrise geraten. Holen Sie sich auch Hilfe von außen. 9.5.5.1 Dominoeffekt 273 9 Management • Gesetzte Ziele werden nicht erreicht • Umsätze sinken • Marktanteile gehen zurück • Fehlende Nachfolgeprodukte (Innovationsdefizite) • Ergebnisse verschlechtern sich Trotz günstiger Konjunktur tritt eine Verschlechterung der Unternehmenssituation ein und führt in die • Einnahmen können Ausgaben nicht mehr decken • Kreditwürdigkeit sinkt • Kapazitätsauslastung verringert sich Das Unternehmen wird mehr und mehr in seiner Handlungsfähigkeit eingeschränkt und gerät in die • Kredite können nicht mehr bedient werden • Lieferanten nicht mehr bezahlt werden • Neue Kredite werden verweigert Wenn jetzt nichts geschieht, folgt unabwendbar die 274 9 Management • Illiquidität • Überschuldung • Zahlungsunfähigkeit 9.5.5.2 Strategische Krise Wenn Sie feststellen, dass die in Ihrer Unternehmensstrategie festgelegten Ziele nicht erreicht werden, sollten Sie sofort auf Ursachensuche gehen. Natürlich kann eine momentan stagnierende Wirtschaft Ursache dafür sein, dass Umsätze zurückgehen, aber es kann auch sein, dass unbemerkt ein neuer Wettbewerber an den Markt gekommen ist, der Ihnen das Wasser abgräbt. Wichtig ist es jetzt, die Unternehmensstrategie auf den Prüfstein zu stellen und Änderungsmaßnahmen einzuleiten. Keine oder intuitive Entscheidungen können Sie sich jetzt nicht leisten. Das planlose Suchen nach Aufträgen ist selten von Erfolg gekrönt. Stecken Sie nicht den Kopf in den Sand und schieben die Schieflage auf eine ungünstige Schlechtwetterlage. Auch konjunkturellen Schwankungen müssen Sie entgegentreten. Mit der strategischen Krise kann man lange leben, aber sie hat unweigerlich den Dominoeffekt zur Folge. 9.5.5.3 Operative Krise Wenn • Sie anfangen müssen zu überlegen, welche Rechnung Sie heute noch zahlen können und welche Sie erst einmal auf Wiedervorlage legen, • in der Post mehr Mahnungen sind als Aufträge, • wenn geplante und dringend notwendige Investitionen nicht mehr getätigt werden können, • Marketingmaßnahmen zurückgestellt werden, • Sie täglich mit Ihrer Bank kommunizieren, dann steht die Ampel auf ROT. Setzen Sie jetzt nicht auf das Prinzip Hoffnung. Gehen Sie die Probleme an und ergreifen Sie Maßnahmen, damit Sie nicht in eine Liquiditätskrise geraten. Nehmen Sie auch Hilfe von außen in Anspruch. 275 9 Management 9.5.5.4 Liquiditätskrise • Alle Mittel sind aufgebraucht, neue sind nicht in Sicht, • Ihre Lieferanten beliefern Sie nicht mehr oder nur noch gegen Vorauskasse, • Sie können Löhne und Gehälter nicht mehr zahlen, • Die Gerüchteküche brodelt, die Mitarbeiter sind verunsichert, • Sie bekommen Schweißausbrüche, wenn das Telefon klingelt oder die Bank sich meldet, Wenn Sie in dieser Situation sind, steht der Zeiger auf fünf vor Zwölf. Machen Sie jetzt nicht den Fehler weiterzuwursteln wie bisher, zu schweigen und zu vertuschen. Jetzt müssen Sie das Steuer herumreißen und einschneidende Maßnahmen ergreifen, um nicht in die Insolvenz zu geraten. Gehen Sie offen mit der Situation um, suchen Sie Hilfe von Dritten. 9.5.5.5 Insolvenz Wenn nichts mehr geht, alle bisherigen Sanierungsmaßnahmen gescheitert sind, muss das Insolvenzverfahren eröffnet werden. Die am 01.01.1999 in Kraft getretene Insolvenzordnung löste die in den alten Bundesländern geltende Konkurs- und Vergleichsordnung ab und ersetzte in den neuen Bundesländern die Gesamtvollstreckungsverordnung. Es gibt drei Eröffnungsgründe zur Einleitung eines Insolvenzverfahrens: 1. Zahlungsunfähigkeit - § 17 InsO 2. drohende Zahlungsunfähigkeit - § 18 InsO 3. Überschuldung bei juristischen Personen und bei der GmbH & Co. KG - § 19 InsO Eine Einleitung des Insolvenzverfahrens muss nicht das endgültige Aus für das Unternehmen bedeuten. In einem Insolvenzplan wird die Strategie, wie die Insolvenz bewältigt werden kann, festgelegt. Sanierungsplan Unternehmensfortführung mit bisherigem Rechtsträger. Ertragskraft des Unternehmens soll wiederhergestellt werden. Der Plan umfasst die rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Maßnahmen und zeigt auch die Vor- und Nachteile für die Gläubiger auf. Übertragungsplan Unternehmensfortführung mit neuem Rechtsträger. Die Gläubiger werden entweder aus dem Verkaufserlös oder aus den Erträgen der Auffanggesellschaft befriedigt. Wenn es keine anderen Möglichkeiten mehr gibt, kommt es zu der Unternehmenszerschlagung. Liquidation 276 9 Management Das gesamte Vermögen wird zu Geld gemacht und unter den Gläubigern verteilt 9.5.5.6 Maßnahmen Wenn Sie in eine angespannte Liquiditätslage gekommen sind, überprüfen Sie die Einsparungs- und Verbesserungspotenziale: • Lässt sich die Effizienz des Mahnwesen verbessern? • Kann der Forderungsbestand gesenkt werden? • Kann man bessere Zahlungsbedingungen erreichen (Skonti, Zinsen)? • Sind Umschuldungen möglich? • Können Tilgungen gestreckt werden? • Ist die Stundung von Verbindlichkeiten möglich? • Kann bei Steuerschulden Stundung, Vollstreckungsaufschub oder Erlass erreicht werden? • Ist die Zuführung von neuem Kapital (Eigen- oder Fremdkapital) möglich? • Existieren nicht benötigte Gegenstände im Anlagevermögen, die veräußert werden können? • Sind Liquiditätsreserven vorhanden, die aufgelöst werden können? • Können Lagerbestand und Vorräte gesenkt werden? • Ist eine Überbrückung durch Kurzarbeit möglich? • Können öffentliche Fördermittel zur Behebung eines kurzfristigen Liquiditätsengpasses in Anspruch genommen werden? Meist entstehen Liquiditätsengpässe durch die Verschlechterung der Ertragslage. Auch hier sollten Sie die Möglichkeiten zur Verbesserung der Ertragsleistung überprüfen: • Ist die Preispolitik adäquat? • Stimmt die Produkt- und Programmpolitik noch mit den Marktgegebenheiten überein? • Lassen sich höhere Abgabepreise durchsetzen? • Können die Beschaffungspreise gesenkt werden? • Gibt es neue günstigere Beschaffungsquellen? • Sind Einsparungen beim Materialverbrauch möglich? • Lassen sich im Personal- und Sachkostenbereich Einsparungen vornehmen? • Lassen sich betriebliche Leistung und Qualität steigern? • Gibt es Rationalisierungspotenzial? • Lassen sich die betrieblichen Abläufe optimieren? • Lässt sich die Vertriebs- und Marketingstruktur effizienter gestalten? • Sind die personellen Kapazitäten angepasst? • Stimmt die Mitarbeiterqualifikation und -motivation? • Ist eine Fixkostenentlastung durch Outsourcing möglich? 9.5.6 Warnsignale Äußere Risikofelder Lieferanten - Nachlassende Liefertreue - Lieferung nur noch gegen Vorkasse - Verschlechterung der Konditionen 277 9 Management Kunden - Stammkunden bleiben weg - Forderungsausfälle - Sinkende Umsätze - Häufung von Reklamationen Markt - Rückläufige Marktanteile Wettbewerb - Preisdruck - Preiskämpfe Neue Wettbewerber - Abmahnungen Finanzgeber - Häufige Diskussionen und Rückfragen - Vertrauensschwund - Kündigung von Engagements Umwelt - Androhung von Gerichtsverfahren Innere Risikofelder Finanzierung - Ausgeschöpfte Kreditlinie - Ständige Überziehung der Kreditlinie - Kredittilgungen können nicht mehr bedient werden - Rechnungen können nicht mehr pünktlich bezahlt werden - Keine werthaltigen, liquiden Mittel mehr vorhanden Management - Keine Bereitschaft zu Veränderungen - Unklare Verantwortlichkeiten - Fehlende Durchsetzungskraft - Entscheidungsstau - Entscheidungsschwäche - Ausgeprägte persönliche Differenzen Personal - Wichtige Schlüsselpositionen werden nicht neu besetzt - Hohe Fluktuation im Managementbereich - Wachsende Arbeitsüberlastung bei den Führungskräften - Schlechte Kapazitätsauslastung - Abnahme der Produktivität - Hohe Fehlzeiten - Auffällige Unfallhäufigkeit Controlling - Zahlen sind nicht aktuell oder überhaupt nicht verfügbar - Management "by Bankauszug" Technik - Hohe Fehlerhäufigkeit - Häufige Systemausfälle 278 9 Management 9.5.7 Kennzahlen Hier finden Sie Erläuterungen und Formeln zu den wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Erfolgskennzahlen Eigenkapitalquote Eigenkapital x 100 Bilanzsumme - Je mehr Eigenkapital, desto höher die Eigenkapitalquote - Die Kennzahl sollte nicht unter 10% sinken Eigenkapitalrentabilität Jahresüberschuss x 100 Eigenkapital - Richtig eingesetzt? Stimmt die Verzinsung? Gesamtkapitalrentabilität Jahresüberschuss + Fremdkapitalzinsen x 100 Bilanzsumme - Richtig eingesetzt? Stimmt die Verzinsung? - Die Kennzahl sollte deutlich über dem marktüblichen Zins liegen Umsatzrentabilität Jahresüberschuss x 100 Umsatz - Branchenvergleich! - Achtung wenn die Kennzahl sinkt! ROI (Return of investment) Jahresüberschuss Bilanzsumme Anlagendeckungsgrad Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital x 100 Anlagevermögen - Wert sollte > 100 % sein Cashflow - Achtung wenn der Cashflow sinkt Liquiditätskennzahlen Liquidität 1. Grades Kassenbestand + Bankguthaben x 100 kurzfristige Verbindlichkeiten Liquidität 2. Grades Kassenbestand + Bankguthaben + kurzfristige Forderungen kurzfristige Verbindlichkeiten x 100 Diese Kennzahlen stellen dar, in welchem Verhältnis Ihre liquiden Mittel zu Ihren Verbindlichkeiten stehen. Je höher die errechnete Kennzahl desto besser ist Ihre Liquidität. Günstig ist, wenn sie über 100% liegt. Achtung, wenn die Kennzahlen sinken! 279 9 Management Produktivitätskennzahlen Pro-Kopf-Leistung Betriebsergebnis x 100 Netto - Betriebleistung - Branchenvergleich - Achtung wenn die Kennzahl sinkt! Produktivität Ist-Fertigungsstunden x 100 mögliche Fertigungsstunden - Branchenvergleich - Achtung wenn die Kennzahl sinkt! Fehlzeiten Fehlzeiten Anwesenheit - Wenn die Fehlzeiten steigen, Ursachen ergründen! Materialwirtschaftskennzahlen Umschlaghäufigkeit / Fertigwarenlager Bestände Fertigwaren Umsatzerlöse - Achtung, wenn sich die Relation verschlechtert Materialanteil Wareneinsatz Gesamtleistung - Branchenvergleich! - Achtung, wenn der Wareneinsatz steigt Lagerreichweite in Tagen Lagerbestand Stückabsatz x Arbeitstage - Gibt Auskunft über die Lieferfähigkeit - Veränderungen des Lagerbestands beobachten Umsatzkennzahlen Umsatz pro Mitarbeiter Umsatz Zahl der Mitarbeiter - Die Kennzahl gibt an, wie viel Umsatz pro Mitarbeiter erwirtschaftet wird. - Branchenvergleich! - Schwankungen analysieren Personalkennzahlen Personalkostenentwicklung Personalkosten x 100 Gesamtleistung 280 9 Management Variable Personalkosten x 100 Gesamtleistung Fixe Personalkosten x 100 Gesamtleistung - Branchenvergleich! - Veränderungen genau beobachten - Achtung, wenn die Fixkosten zu Lasten der variablen Kosten steigen Deckungsbeitrag je Mitarbeiter Deckungsbeitrag Anzahl der Mitarbeiter - Ausreichend hoch? Kostenkennzahlen Kostenstruktur Fixe Kosten x 100 Gesamtleistung - Achtung, wenn die fixen Kosten steigen Abschreibungen Abschreibungen x 100 Gesamtleistung - Achtung, wenn die Kennzahl steigt Im Bereich Dokumente finden Sie ein Excel-Tool zur betriebswirtschaftlichen Planung, mit dem Sie u. a. die Erfolgskennzahlen berechnen können. 281 Am Gründerleitfaden arbeiteten mit: Michael Bretschneider Birgit Buchholz Regina Buhr Wiebke Ehret Jan Fröhlich Peter Gabriel Sabine Globisch Wolfram Groß Volker Härtwig Anette Hilbert Martina Mießler Katrin Sommer Hartmut Strese Gestaltung und Umsetzung: Danilo Baumgarten Nadine Dannert Andreas Thiem André Zeich Projektleitung: Hartmut Strese
