1.0. Einführung „Das Überleben eines Krankenhauses ist

1.0.
Einführung
„Das Überleben eines Krankenhauses ist [...] weitgehend von dem Eindruck
abhängig, der bei den Interessengruppen über seine Aufgabe, seine Arbeit und
seine Qualität entsteht.“1
Krankenhäuser erfahren heutzutage immer größere Aufmerksamkeit durch die
Öffentlichkeit. Dies zeigt sich darin, das z. B. immer öfter Rankings, Tests und
Führer über Ärzte und Kliniken veröffentlicht werden, wie beispielsweise durch
den „Fokus“
1994 oder den „Stern“ 1998. Negative Ereignisse im
Krankenhaussektor sind von besonderem Interesse für die Medien und werden
dementsprechend durch sie aufgebauscht. Das Image eines Krankenhauses kann
durch eine solch negative Medienpräsenz einen großen Schaden erleiden,
weshalb
es
von
großer
Wichtigkeit
ist,
durch
entsprechende
Marketingmaßnahmen das Ansehen in der Öffentlichkeit positiv zu beeinflussen.
Aber nicht nur aufgrund der öffentlichen Meinung ist Krankenhausmarketing
notwendig. Patienten sind heutzutage in der Lage, Krankenhausleistungen besser
zu beurteilen, da sie sich im Vorfeld informieren können und somit auch ihre
Ansprüche steigen.2 Auch befinden sich die Krankenhäuser erst seit kurzem in
einer Wettbewerbssituation: „Ab 2003 werden Leistungen, die die Krankenhäuser
für ihre Patienten erbringen, unabhängig von der Behandlungsdauer nach
festgelegten Pauschalen abgerechnet.“3, wodurch es durchaus zu Umverteilungen
zwischen den Krankenhäusern kommen könnte.
Krankenhausleistungen
sind
Dienstleistungen.
Grundlage
für
Krankenhausleistungen ist das direkte Verhältnis zwischen Arzt und Patient,
wobei der Arzt der Dienstleister und der Patient dementsprechend der Kunde ist.
Im Sinne der Principal-Agent-Theorie ist die Arzt-Patient-Beziehung eine
PrinzipalAgentenBeziehung.
Aufgrund
beiderseitiger
Informationsasymmetrien können Arzt und Patient jeweils beide Rollen
einnehmen: sowohl die des Agenten
als auch die des Prinzipals.
Ausschlaggebend für die Beziehung ist jedoch der Informationsvorsprung des
Arztes, da dies der Grund für ihr Zustandekommen ist. Um die Qualität der
Krankenhausleistung
zu
verbessern,
ist
es
notwendig,
die
Informationsasymmetrien und die daraus entstehenden Probleme zu beseitigen,
beispielsweise durch Signalling- oder Screeningverfahren.4 „Für die Aussendung
1
Vgl. Sisignano, Annamaria (2001), S. 17
Vgl. ebenda, S. 17
3
Vgl. ebenda, S. 18
4
Vgl. Schwartz, Andrea (1997), S. 69ff.
2
1
diesbezüglicher Signale bieten sich die verschiedenen Instrumentarien im Rahmen
eines Krankenhaus-Marketing, insbesondere die Kommunikationspolitik an. Ziel
der Kommunikationspolitik ist eine Versorgung der verschiedenen Adressaten mit
relevanten Informationen, die die Transparenz hinsichtlich der im jeweiligen
Krankenhaus angebotenen Leistungsarten und -qualitäten erhöhen.“5
Nicht nur in Bezug auf die Prinzipal-Agenten-Probleme ist die
Kommunikationspolitik eines Krankenhauses wichtig, auch in Bezug der
Gestaltung des Gesamteindrucks des Patienten, z.B. durch aufmerksame
persönliche Gespräche oder aber informative Patientenbroschüren ist sie von
außerordentlicher Bedeutung. Neben der Produkt-, Distributions- und Preispolitik
ist die Kommunikationspolitik Bestandteil des Marketing-Mix eines
Krankenhauses. Ihre Instrumente sind: persönliche Kommunikation, MitarbeiterKommunikation, Öffentlichkeitsarbeit, Mediawerbung, Sponsoring, Events sowie
die Multimedia-Kommunikation.6 Die Kommunikationspolitik und speziell die
Werbung für Krankenhäuser werden jedoch durch das UWG, das HWG sowie
durch die Musterberufsordnung für Ärzte (MBO) stark eingeschränkt .7
Der Einsatz des Marketing-Mix sollte jedoch immer aufbauend auf die zuvor
festgelegte Marketing-Strategie und die Marketing-Ziele stattfinden, wobei die
Kunden- bzw. Patientenorientierung das wichtigste Ziel im Krankenhaus darstellt.
Der Patient ist neben dem einweisenden Arzt und anderen, der wichtigste Kunde
eines Krankenhauses. Seine steigenden Ansprüche an einen angenehmen
Krankenhausaufenthalt sowie sein selbstbewusstes Auftreten aufgrund seiner
besseren Information lässt darauf schließen, dass für ihn Servicequalität zu einem
wichtigen Entscheidungsfaktor wird.8
Im Rahmen dieser Hausarbeit soll erörtert werden, mit Hilfe welcher Mittel ein
Krankenhaus seine potentiellen Patienten bei der Krankenhauswahl zu seinen
Gunsten beeinflussen kann.
Im Wesentlichen werden dazu die Prinzipal-Agenten-Probleme im
Krankenhaussektor dargestellt sowie auf die Mittel des Marketings, im
besonderen aber auf die Kommunikationspolitik eines Krankenhauses, verwiesen.
5
Vgl. ebenda, S. 75
Vgl. Hermanns, P. M./Hanisch, L. (2002), S. 19
7
Vgl. Tscheulin, Prof. Dr. Dieter K./Helmig, Dr. Bernd (2000), S. 19.
8
Vgl. Sisignano, Annamaria (2001), S. 129f.
6
2
I
Theoretische Grundlagen
In den Gliederungspunkten 2.0. und 3.0. werden zunächst die theoretischen
Grundlagen
der
Principal-Agent-Theorie
sowie
der
ausgewählten
Marketingbereiche erläutert, um diese dann in Teil II der Hausarbeit auf das
Krankenhaus zu übertragen und zur Lösung der Problemstellung heranzuziehen.
2.0.
Die Principal- Agent- Theorie
Im Rahmen der Principal-Agent-Theorie werden Beziehungen zwischen
Nachfrager und Anbieter untersucht, welche durch Informationsasymmetrie sowie
durch Unsicherheit gekennzeichnet sind. Derjenige mit dem größeren
Informationsdefizit ist als Prinzipal (meist der Nachfrager = der Auftraggeber)
anzusehen. Das Informationsdefizit kann sich z.B. auf Fähigkeiten und Absichten
des Agenten beziehen. Der Prinzipal ist in höherem Maße vom Verhalten des
Agenten (Anbieter = Angebotnehmer) abhängig als umgekehrt.
Da bei Dienstleistungen auf beiden Seiten Informationsdefizite bestehen, und
beide - aufgrund der Beschaffenheit von Dienstleistungen - in deren
Erstellungsprozess einbezogen sind, kann die Rollenzuteilung hier nicht immer
eindeutig festgelegt werden. So können jeweils Nachfrager und Anbieter sowohl
die Rolle des Agenten als auch die des Prinzipals innehaben. Aufgrund des
größeren Informationsdefizits auf Seiten des Prinzipals besteht eine Unsicherheit
im Bezug auf ein eventuelles opportunistisches Verhalten des Agenten. Durch
verschiedene Möglichkeiten opportunistischen Verhaltens kann es zu
unterschiedlichen Problemen kommen: Adverse Selektion, Moral Hazard und
Hold up.9
2.1. Opportunistisches Verhalten und daraus resultierende Gefahren für
den Prinzipal
hidden characteristics
„Sind dem Principal bestimmte unveränderbare (oder zumindest nicht kostenlos
veränderbare) Eigenschaften des Patienten respektive der von ihm angebotenen
Güter und Leistungen vor Vertragsabschluß, d.h. ex ante, verborgen, so
bezeichnet man diese Art der Informationsasymmetrie als hidden
characteristics.“10 Besonders zeigt sich dies bei Dienstleistungen mit einem hohen
9
Vgl. Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred (2000), S. 74ff.
Vgl. Schwartz, Andrea (1997), S. 71
10
3
Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften, da der Nachfrager hier die
Eigenschaften nicht beurteilen kann. Häufig wird dann als Hilfsindikator der Preis
der Leistung oder des Gutes zur Beurteilung herangezogen. Wird der Nachfrager
dann jedoch enttäuscht, da sich herausstellt, dass der von ihm erwartete PreisLeistungs-Zusammenhang nicht zutreffend ist, so wird er sich beim nächsten Mal
nur noch für Leistungen bzw. Güter mit einem niedrigen Preis entscheiden. Dies
kann dazu führen, dass teure und hochwertige Leistungen nicht mehr nachgefragt
werden und somit nur noch qualitativ niedrige Leistungen am Markt angeboten
werden. Aufgrund der Eigenschaften des Agenten entsteht die Gefahr der
Adversen Selektion, welche die Selektion unerwünschter Vertragspartner
bezeichnet.11
hidden actions und hidden information
Hier besteht das Informationsdefizit des Prinzipals darin, dass er nach
Vertragsabschluss nicht in der Lage ist, die Handlungen und das Verhalten des
Agenten einzuschätzen. Grund für diese Situation kann die mangelnde
Beobachtbarkeit durch den Prinzipal sein, oder aber die nicht eindeutige
Beziehung zwischen Input und Output der Leistung. Da der Output nicht immer
nur von der reinen Leistung des Agenten, sondern auch von exogenen Faktoren
abhängt, ist es für den Prinzipal schwierig zu entscheiden, inwieweit der Output
auf die Anstrengungen des Agenten zurückzuführen ist. Dadurch erlangt der
Agent Handlungsspielräume, welche er zu seinen Gunsten und auf Kosten des
Prinzipals ausnutzen kann. Dieser Opportunismus wird als Moral Hazard
bezeichnet.12
Als weiteres Moral Hazard-Problem ist das Problem der hidden information
anzusehen. Hier kann der Prinzipal das Verhalten des Agenten zwar beobachten,
es steht ihm dennoch fern, es zu beurteilen. Grund dafür ist, dass der Agent
besseren Zugang zu Informationen hat, welche sich auf exogene Faktoren der
Leistungserstellung beziehen, diese aber dem Prinzipal nicht mitteilt. Auch hier
kann der Prinzipal aufgrund seiner mangelnden Fachkenntnis das
Anstrengungsniveau des Agenten nicht beurteilen.13
hidden intentions
Hidden intentions beschreiben „Geheime Absichten des Agenten, während der
Dienstleistungserstellung in der Interaktion mit dem Prinzipalen diesen
11
Vgl. Meffert Heribert/Bruhn, Manfred (2000), S. 74f.
Vgl. Schwartz, Andrea (1997), S. 81
13
Vgl. ebenda, S. 81f.
12
4
opportunistisch auszunützen, [...]“.14 Der Agent kann diese opportunistischen
Handlungen offen ankündigen, da sich die Beziehung zwischen Agent und
Prinzipal schon in einem Stadium befindet, in welchem der Prinzipal dem
Agenten nicht einfach kündigen kann, da er an ihn gebunden und somit abhängig
von ihm ist. Dieses Problem wird als Hold up bezeichnet.15 Das Risiko des Hold
up ist jedoch nicht nur auf die Informationsasymmetrie zurückzuführen, sondern
begründet sich eher in einseitigen Investitionen in die Beziehung von Seiten des
Prinzipals. Aufgrund dieser meist irreversiblen Investitionen ist er abhängig vom
Agenten, wodurch diesem neue opportunistische Handlungsspielräume eröffnet
werden.16
2.2.
Möglichkeiten zur Reduzierung der Informationsasymmetrien
Signalling und Screening beim Problem der Adversen Selektion
Um das Problem der Adversen Selektion zu bewältigen, kommen sowohl
Signalling- als auch Screeningverfahren zum Zuge. Man unterscheidet hierbei
grundsätzlich wer von beiden, Prinzipal oder Agent, zuerst aktiv wird. Beim
Signalling, welches vom Agenten ausgeht, sollen dem Prinzipal die Qualitäten
und Eigenschaften eines möglichen Agenten mit Hilfe von Signalen suggeriert
werden. Solche Signale können schon die Zeugnisse des Agenten oder andere
Qualifikationen sein. Oftmals ist das Erstellen dieser Signale jedoch mit Kosten
verbunden. Beim Screening ergreift der Prinzipal die Initiative. Er versucht sich
durch entsprechende Verfahren, wie z.B. Tests oder Gutachten, genauer über die
Eigenschaften der potentiellen Agenten zu informieren.17
Monitoring und Anreizverträge im Fall des Moral Hazard
Unter Monitoring werden Überwachungsaktivitäten des Prinzipals verstanden.
Dieser versucht durch den Einsatz von Informations- und Kontrollsystemen sein
Informationsdefizit abzubauen und somit die Handlungen des Agenten
beobachten zu können. Da diese Kontrolle jedoch mit Kosten - den sogenannten
monitoring costs - verbunden ist, muss der Prinzipal abwägen, ob sich der Einsatz
dieses Überwachungsinstruments für ihn lohnt.18
„Eine weitere Möglichkeit zur Reduzierung des Moral Hazard-Risikos besteht in
der Schaffung von Rahmenbedingungen, die den Agenten dazu motivieren, ein
14
Vgl. Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred (2000), S. 75
Vgl. ebenda, S. 75f.
16
Vgl. Schwartz, Andrea (1997), S. 104
17
Vgl. ebenda, S. 71f.
18
Vgl. ebenda, S. 82
15
5
möglichst hohes Anstrengungsniveau zu wählen. Die Principal-Agent-Literatur
befaßt
sich
intensiv
mit
der
Ermittlung
von
anreizoptimalen
Entlohnungsverträgen, welche die Agenten zu einem Verhalten veranlassen
sollen, das im Sinne des Principal ist.“19
3.0.
Marketing
Marketing kann definiert werden als „Planung, Koordination und Kontrolle aller
auf
die
aktuellen
und
potentiellen
Märkte
ausgerichteten
Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte
Befriedigung der
Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen
Güterversorgungsprozess verwirklicht werden.“ 20
Unter einer Marketing-Konzeption wird ein umfassender Entwurf verstanden wie
das absatzpolitische Instrumentarium eingesetzt werden soll. Dieser hat sich an
einer Leitidee bzw. sich an den Unternehmenszielen zu orientieren. Es werden
drei aufeinanderfolgende Konzeptionsebenen unterschieden:
♦ Unternehmens- bzw. Marketingziele
♦ Marketingstrategien
♦ Marketing-Mix.
Die gewählten Ziele beschreiben den durch den Einsatz von Marketing
gewünschten Zustand. Die Marketing-Strategie legt die Stoßrichtung fest wie
diese Ziele mit Hilfe des Marketing-Mix erreicht werden sollen.21
In den folgenden Abschnitten wird auf alle drei Konzeptionsebenen eingegangen,
wobei der Marketing-Mix aufgrund seiner Wichtigkeit in Bezug auf das
Krankenhausmarketing ausführlicher betrachtet werden soll.
3.1.
Marketing-Ziele
Die Formulierung von Marketingzielen erfüllt im Wesentlichen drei Funktionen:
die Kontroll-, die Koordinations- sowie die Motivationsfunktion. Vergleicht man
den Ist- mit dem Sollzustand, so lässt sich überprüfen inwieweit die festgelegten
Ziele erreicht wurden. Die Koordinationsfunktion von Zielen beschreibt die
Notwendigkeit der gemeinsamen Ausrichtung an den übergeordneten
Unternehmenszielen zur Vermeidung von Zielkonflikten. Sind die vorgegebenen
Ziele sinnvoll und erreichbar kommt eine motivierende Funktion in Bezug auf die
19
Vgl. ebenda, S. 82
Vgl. Meffert, Heribert (2000), S. 8
21
Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 28ff.
20
6
Mitarbeiter hinzu.22 Bei der Formulierung der Marketing-Ziele lassen sich drei
grundlegende Richtungen der Ziele unterscheiden: unternehmensgerichtete Ziele,
kundengerichtete Ziele und mitarbeitergerichtete Ziele. Während zu den
unternehmensgerichteten Zielen vor allen Dingen Absatz, Marktanteil,
Deckungsbeitrag, Umsatz wie auch der Gewinn zählen, werden zu den
kundengerichteten Zielen all jene Ziele gezählt, die bei den tatsächlichen sowie
potentiellen Kunden des Unternehmens erreicht werden sollen. Diese können
jedoch noch in ökonomisch- kundengerichtet (Kundenwert, Kundenbezogener
Deckungsbeitrag) und psychologisch-kundenorientiert unterteilt werden.23 Diese
psychologisch-kundenbezogenen
Ziele
sind
in
Bezug
auf
das
Krankenhausmarketing von besonderer Bedeutung und können unterschieden
werden in:
♦ Qualitätswahrnehmung,
♦ Kundenzufriedenheit,
♦ Kundenbindung,
♦ Imagepflege und -verbesserung eines Unternehmens.24
Die letzte Kategorie der Marketing-Ziele ist die der mitarbeitergerichteten Ziele.
Hierbei handelt es sich um die Herstellung von Mitarbeiterzufriedenheit,
Motivation der Mitarbeiter, Erhöhung der Leistungsfähigkeit bzw. Produktivität
eines Mitarbeiters, Akzeptanz der Mitarbeiter untereinander und Bindung der
Mitarbeiter an das Unternehmen. Grundlage für diese Ziele ist die Annahme, dass
zufriedene Mitarbeiter die Basis zur Erreichung der anderen beiden Zielkategorien
sind. So hängt z.B. die Kundenzufriedenheit in starkem Maße von der
Mitarbeiterzufriedenheit ab.25
3.2.
Marketing-Strategien
„Unter einer Dienstleistungsstrategie soll ein bedingter, langfristiger, globaler
Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele eines
Dienstleistungsunternehmens verstanden werden. Strategien sind auf der
Grundlage der Unternehmens- und Marketingziele zu entwickeln und dienen der
Kanalisierung von Maßnahmen in den einzelnen Marketingmixbereichen eines
Dienstleistungsunternehmens.“26 Im Bereich der Marketingstrategien lassen sich
fünf grundsätzliche Strategiearten unterscheiden, welche im folgenden erläutert
22
Vgl. Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred (2000); S. 148
Vgl. ebenda, S. 150ff.
24
Vgl. ebenda, S. 155ff.
25
Vgl. ebenda, S. 160f.
23
7
werden:
Marktfeldstrategien,
Marktstimulierungsstrategien,
Marktparzellierungsstrategien, Marktarealstrategien sowie konkurrenzgerichtete
Marketingstrategien.
Bei Marktfeldstrategien geht es in erster Linie um die Bestimmung der
Produkt/Markt-Kombination eines Unternehmens. Hiermit legt ein Unternehmen
fest mit welchen Produkten es auf welchen Märkten aktiv sein möchte. Dabei
werden vier mögliche Alternativen herangezogen. Im Rahmen einer
Marktdurchdringungsstrategie versucht das Unternehmen auf bestehenden
Märkten seine Leistungen oder Produkte abzusetzen und bereits vorhandene
Marktpotentiale besser auszunutzen. Bei der alternativ wählbaren
Marktentwicklungsstrategie versucht das Unternehmen mit seinen Produkten
neue Märkte zu erschließen. Umgekehrt ist es bei der sogenannten
Produktentwicklungsstrategie. Das Unternehmen versucht, auf einem seiner
bestehenden Märkte Produktinnovationen einzuführen, um sich so
Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Die vierte und letzte Strategie im Rahmen
der Marktfeldstrategie ist die Diversifikationsstrategie. Bei der Wahl dieser
Strategie versucht sich das Unternehmen auf einem neuen Markt mit neuen
Produkten zu etablieren.27 Marktstimulierungsstrategien bezeichnen die Art und
Weise in welcher ein Unternehmen seinen Absatzmarkt beeinflussen will.
Ansatzpunkt hierbei sind zwei unterschiedliche Abnehmertypen: Markenkäufer
und Preiskäufer, woraus sich zwei verschiedene Strategiemöglichkeiten ableiten
lassen: die Präferenzstrategie und die Preis-Mengen-Strategie. Ob der Markt in
Segmente unterteilt oder als ganzes bearbeitet werden soll, und welcher
Differenzierungsgrad beim Marketing gewählt werden muss, ist Inhalt der
Marktparzellierungsstrategie, wohingegen es bei der Marktarealstrategie darauf
ankommt wo sich der Markt befindet.28
Im Gegensatz zu den vier vorher genannten Strategien legt die
konkurrenzorientierte Marketingstrategie fest, „inwiefern die Unternehmung
versucht, sich auf dem Absatzmarkt Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren
Konkurrenten zu verschaffen und diese möglichst langfristig zu sichern.“29 In
Bezug auf das Krankenhausmarketing sind die darunter fallende Abhebungs-,
Ausweich- und Kooperationsstrategie von Bedeutung.
26
Vgl. ebenda, S. 162
Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 38ff.
28
Vgl. ebenda, S. 42ff.
29
Vgl. ebenda, S. 46
27
8
3.3.
Marketing- Mix
Die dritte und letzte Stufe der Marketing-Konzeption ist die Gestaltung des
Marketing-Mix, wodurch die vorher festgelegten Ziele und Strategien umgesetzt
werden. Der klassische Marketing-Mix besteht aus vier Grundelementen:
Produktpolitik, Distributionspolitik, Preispolitik und Kommunikationspolitik.
Die zentrale Frage im Rahmen der Produktpolitik ist, welche Produkte oder
Dienstleistungen durch das Unternehmen am Markt angeboten werden sollen.
„Produktpolitik umfaßt alle Aktivitäten, die auf die Gestaltung einzelner
Erzeugnisse oder des gesamten Absatzprogramms gerichtet sind. Zentrale
Aufgabenfelder sind die Entwicklung neuer Erzeugnisse (Produktinnovation)
sowie die ständige Verbesserung bzw. Modifizierung bereits eingeführter
Produkte (Produktvariation).“30 Die Distributionspolitik beschäftigt sich mit der
Gestaltung der Warenverkaufsprozesse und die der Warenverteilungsprozesse. Zu
erst genanntem zählen Entscheidungen über Absatzwege und -organe. Bei
Warenverteilungsprozessen hingegen geht es z.B. um den Standort des
Unternehmens oder die vom Unternehmen gewählten Transportwege. Die
Gestaltung des Preises für ein Produkt ist Hauptgegenstand der Preispolitik. Sie
beinhaltet die Festsetzung der Angebotspreise für neue Produkte, sowie die
Veränderung der Preise schon vorhandener Produkte. Die Konditionsgestaltung
von Rabatten, Finanzierungen etc. gehört auch zu ihrem Aufgabenspektrum.31
Das vierte und in Bezug auf das Krankenhausmarketing wichtigste Instrument ist
die Kommunikationspolitik. Sie befasst sich mit der Frage: „Welche
Informations- und beeinflussenden Maßnahmen sind zu ergreifen, um die
Produkte oder Dienstleistungen am Markt abzusetzen?“.32 Die Instrumente der
Kommunikationspolitik sind: persönliche Kommunikation, MitarbeiterKommunikation, Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Sponsoring, Events und
Multimedia-Kommunikation. Die persönliche Kommunikation bezeichnet das
alltägliche Gespräch zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens und dessen
Kunden. Schon hier wird das Unternehmen nach außen hin repräsentiert. Die
Mitarbeiter-Kommunikation
beinhaltet
Maßnahmen
zum
besseren
Informationsaustausch im Unternehmen, wie z. B. Treffen, Stammtische oder
Mitarbeiter-Zeitschriften. 33 Öffentlichkeitsarbeit ist u.a. die Bereitstellung von
30
Vgl. ebenda, S. 48
Vgl. ebenda, S. 48ff.
32
Vgl. Hermanns, P. M/Hanisch, L. (2003), S. 19
33
Vgl. ebenda, S. 19
31
9
Informationen in Form von Nachrichten über das Unternehmen allgemein, mit
dem Ziel dadurch ein positives Unternehmensimage bei den Zielgruppen
aufzubauen. Sie ist von besonderer Bedeutung für das Krankenhausmarketing.
Unter den Begriff Werbung fällt die Information und Beeinflussung der
Zielgruppen über Massenmedien, wie z.B. Werbeplakate, Anzeigen in Zeitungen
oder Werbespots in Radio oder Fernsehen. Sie zielen darauf ab, einen möglichst
hohen Bekanntheitsgrad für das Unternehmen und dessen Produkte aufzubauen.34
Auch Sponsoring, das Abhalten bestimmter Events sowie die Internetpräsenz
eines Unternehmens fördern den Bekanntheitsgrad und tragen zu einem positiven
Image bei.
II
Übertragungsmöglichkeiten auf das Krankenhaus
Die in Kapitel I erarbeiteten Grundlagen sollen im folgenden Kapitel auf das
Krankenhaus übertragen werden. Hierbei wird jedoch schwerpunktmäßig auf
diejenigen Bereiche eingegangen, welche für das Patienten-Marketing eines
Krankenhauses als relevant erachtet werden.
4.0.
Notwendigkeit des Krankenhausmarketings
Ab 2003 wird im Krankenhaussektor das Krankenhausfinanzierungssystem der
DRG’s (Diagnosis Related Groups) eingeführt. Hierbei werden die Leistungen
eines Krankenhauses nach festen Pauschalen vergütet, unabhängig von der
Behandlungsdauer eines Patienten sowie von den für ihn tatsächlich angefallenen
Kosten. Die Segmentierung der Patienten erfolgt durch Unterteilung in
einheitliche Diagnosegruppen. Die Vergütung eines Krankenhauses richtet sich
nun nach der Art der Erkrankung und nicht mehr nach der Art der Behandlung.35
Hierdurch kommt es zu einer deutlichen Reduzierung der Einnahmeseite eines
Krankenhauses, gleichzeitig erhöht sich jedoch der Kostendruck. Zudem wird
erwartet, dass es aufgrund der Einführung der DRG’s zu extremen
Verweildauerkürzungen kommt, was zu einem starken Kapazitätsabbau im
Krankenhaussektor und letztendlich zu noch stärkerem Wettbewerb der
Krankenhäuser untereinander führt.36
Zusätzlich zu den oben erläuterten Einschränkungen im Krankenhaussektor
kommt es zu einer Ausweitung der Konkurrenz. „Dies sind zum einen der
34
Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S.51f.
Vgl. Sisignano, Annamaria (2001), S. 18f.
36
Vgl. Hermanns, P./Hanisch, L. (2003), S. 42ff.
35
10
ambulante Sektor, dessen Verzahnung mit dem stationären Sektor durch
entsprechende Gesetzgebung (SGB V, §§ 115 f.) politisch forciert wird [...], und
zum anderen, bedingt durch die zunehmende Liberalisierung innerhalb der
Europäischen Union, auch die Konkurrenz aus anderen europäischen Staaten.“37
Es ändert sich jedoch nicht nur die Gesetzgebung und die Konkurrenzsituation der
Krankenhäuser, es ändert sich auch das Verhalten der Patienten. Patienten suchen
heute nach gezielten Kriterien das Krankenhaus aus, in welchem sie behandelt
werden wollen und machen ihre Wahl nicht mehr vom Standort eines
Krankenhauses abhängig. Ihre Ansprüche sind gestiegen: sie beurteilen ein
Krankenhaus nicht mehr nur nach den Behandlungsmöglichkeiten, sondern
vielmehr nach der Qualität der ihnen dort angebotenen Serviceleistungen wie z.B.
freundliche Behandlung und der Komfort der Zimmer. Der Patient von heute ist
informierter und mobiler, was dazu führt, dass ihm in Bezug auf die
Krankenhauswahl viele Möglichkeiten offen stehen.38
Um sich im Wettbewerb von anderen Krankenhäusern abzuheben und die
Patienten als Kunden für sich zu gewinnen, ist der gezielte Einsatz von
Marketinginstrumenten im Krankenhaussektor notwendig.
4.1.
Der Patient als wichtigste Zielgruppe des Krankenhausmarketing
Zu den Zielgruppen von Krankenhausmarketing gehören: die einweisenden Ärzte,
die Patienten, die Förderer und somit Geldgeber eines Krankenhauses, die
Gemeinde sowie die Mitarbeiter eines Krankenhauses. Die Mitarbeiter zählen zu
den internen Zielgruppen, während Einweiser, Patienten, Gemeinde und Förderer
zu den externen Zielgruppen gehören.39
„Die (potentiellen) Patienten als eine weitere Zielgruppe sind gleichsam für die
Realisierung der Unternehmensziele (in Abhängigkeit von der jeweiligen
Trägerschaft) und infolgedessen den Erfolg des Krankenhauses verantwortlich.“40
Aufgrund ihrer Wichtigkeit für ein Krankenhaus, sollte dem Patienten-Marketing
besondere Bedeutung zukommen.
37
Vgl. ebenda, S. 44
Vgl. ebenda, S. 44ff.
39
Vgl. ebenda, S. 116
40
Vgl. Mayer, Alexander (1996), S. 62
38
11
Der Patient stellt den zentralen Marktfaktor eines Krankenhauses dar und erfüllt
dahingehend drei Funktionen: auf der einen Seite ist er der Kunde, welcher die
vom Krankenhaus bereitgestellte Dienstleistung in Anspruch nimmt. Diese
beurteilt er anhand des medizinischen Erfolges sowie an der Servicequalität. Auf
der anderen Seite gibt er seine positiven oder aber auch negativen Erfahrungen in
Bezug auf das Krankenhaus an Freunde, Familie und Bekannte weiter und erfüllt
somit die Funktion eines wichtigen Multiplikators für das Krankenhaus.
Letztendlich beeinflussen die Erfahrungen der Patienten mit einem bestimmten
Krankenhaus auch die Einweise-Praktiken des einweisenden Arztes. Sind die
Rückmeldungen der Patienten überwiegend positiv, wird dies seine
Entscheidungen positiv beeinflussen.41
Für ein Krankenhaus sollte nicht nur die Neugewinnung von Patienten im
Vordergrund der Marketing-Aktivitäten stehen. Vielmehr muß die
Zufriedenstellung der tatsächlichen Patienten mit Hilfe von Marketing erreicht
werden, damit auch langfristig die Existenz eines Krankenhauses sichergestellt
werden kann.42
5.0.
Principal-Agent-Probleme im Krankenhaus
Die Beseitigung der im Krankenhaus vorhandenen Principal-Agent-Probleme in
Form von Informationsdefiziten seitens des Arztes sowie auf der Seite des
Patienten stellt eine wesentliche Voraussetzung für die Zufriedenstellung des
Patienten dar.
Aufgrund dieser bilateralen Informationsasymmetrien ist eine Zuordnung der
Rollen schwierig, da Arzt und Patient gemeinsam am Prozess der
Leistungserstellung beteiligt sind. So können beide, Arzt und Patient, jeweils
beide Rollen einnehmen. Grund für das Zustandekommen jedoch ist der
Informationsvorsprung des Arztes.43
5.1.
Informationsdefizite des Patienten und Lösungsmöglichkeiten
Das Problem der hidden characteristics tritt schon bei der Auswahl des
Krankenhauses auf. Aufgrund seines Informationsdefizites kann der Patient die
Qualität der durch das Krankenhaus erstellten Leistung nicht beurteilen. Zwar
41
Vgl. Thill, Klaus- Dieter (1996), S. 160
Vgl. Mayer, Alexander (1996), S. 69
43
Vgl. Schwartz, Andrea (1997), S. 59
42
12
wird ihm dieses Problem durch den, über Fachkenntnis verfügenden,
einweisenden Arzt abgenommen, der Patient hat jedoch allein die Konsequenzen
zu tragen, falls es zu einer falschen Auswahl kommen sollte. Bei der Auswahl
seines einweisenden Arztes ist der Patient jedoch autonom. Für den Patienten
besteht also in Bezug auf die Auswahl des Allgemeinmediziners die Gefahr der
Adversen Selektion, da er dessen Qualitäten aufgrund seiner mangelnden
Fachkenntnis nicht beurteilen kann. Um diese Informationsasymmetrie zu
reduzieren können Signalling-Aktivitäten des Krankenhauses, bzw.
Screeningverfahren von Seiten der Patienten durchgeführt werden. Die durch die
Krankenhäuser ausgesendeten Signale beinhalten vor allen Dingen wichtige
Informationen über die Qualität der Leistungen, die Kompetenz des Personals
sowie Informationen bezüglich Therapien und der medizinischen Geräte. Die
Kommunikationspolitik des Krankenhausmarketings ist das am besten geeignete
Instrumentarium, um die verschiedenen Adressaten zu erreichen.44
Screeningverfahren sind für den einzelnen Patienten hingegen kaum möglich, da
für ihn ein Vergleich nur möglich wäre, wenn er auf eine Sammlung von Daten
über die Qualität verschiedener Krankenhäuser Zugriff hätte. Wie in Punkt 1.0.
bereits erwähnt, könnte er sich jedoch an Rankings oder Tests verschiedener
Zeitschriften orientieren.45
Ein potentielles Moral Hazard-Verhalten des Arztes aufgrund von hidden
information und hidden action, besteht in zweifacher Hinsicht. Zum einen kann
sich das Moral Hazard-Verhalten auf Art und Quantität der Leistung beziehen. Da
der Patient den Arzt nicht immer beobachten bzw. seine Tätigkeit beurteilen kann,
ist es dem Arzt möglich, Leistungen über das erforderliche Maß zu erbringen oder
sogar falsche Leistungen zu erbringen. Auf der anderen Seite kann sich das
Verhalten auch in Bezug auf die Qualität der Leistung, z.B. durch mangelnde
Sorgfalt, zeigen. Da der Patient kaum Möglichkeiten hat, den Arzt zu
überwachen, erfolgt Monitoring meist durch andere Akteure, wie z.B. durch das
Krankenhaus, durch andere Ärzte, durch Krankenversicherungen oder durch
staatliche Stellen.46
Für den Patienten kommt zu den schon genannten Informationsdefiziten und
daraus resultierenden Problemen, das Risiko des Hold Up. Die emotionale
Bindung des Patienten an den Arzt sowie das diesem entgegengebrachte
44
Vgl. ebenda, S. 72ff.
Vgl. ebenda, S. 77
46
Vgl. ebenda, S. 89ff.
45
13
Vertrauen, können als einseitige Investition des Patienten angesehen werden.
Dieses Abhängigkeitsverhältnis intensiviert sich mit dem Spezifitätsgrad der
Behandlung. Umso spezifischer die Behandlung, desto geringer ist die
Möglichkeit für den Patienten den Arzt zu wechseln.47 „Aufgrund der ärztlichen
Standesverpflichtung ist aber nur in Ausnahmefällen davon auszugehen, daß der
Mediziner ein bestehendes Abhängigkeitsverhältnis zu seinen Gunsten neu
interpretieren bzw. dieses ausnutzen wird.“48
5.2.
Informationsdefizite des Krankenhauses gegenüber dem Patienten
Auch auf der Seite des Arztes bestehen Informationsdefizite in Bezug auf die
Eigenschaften und Handlungen des Patienten. Das Kennen dieser Eigenschaften
ist jedoch wichtig für das Stellen der richtigen Diagnose. So zeigt sich das
Problem der Adversen Selektion nicht in der Auswahl falscher Patienten, sondern
in der Auswahl der falschen Behandlungsart.
Der Erfolg einer Therapie ist zudem vom Verhalten des Patienten abhängig,
wodurch sich wiederum ein Moral Hazard-Problem ergibt - diesmal auf der Seite
des Patienten. So hat der individuelle Lebenswandel, die Heilungskraft des
eigenen Körpers sowie die Kooperationsbereitschaft des Patienten Bedeutung für
den Erfolg einer Behandlung. Um Moral Hazard und das Problem der Adversen
Selektion zu vermeiden, ist eine Intensivierung der Kommunikationsbeziehung
zwischen Arzt und Patient notwendig.49
6.0.
Krankenhausmarketing
Um diese Kommunikationsbeziehung zu verbessern, ist der gezielte Einsatz von
Marketinginstrumenten im Krankenhaus notwendig. Im folgenden Abschnitt wird
zuerst auf die Ziele des Krankenhausmarketings eingegangen, wobei der
Schwerpunkt auf die notwendige Kunden- bzw. Patientenorientierung gelegt wird.
Auch werden Marketing-Strategien sowie der Einsatz des Marketing-Mix im
Krankenhaus dargestellt.
47
Vgl. ebenda, S. 104f.
Vgl. ebenda, S. 105
49
Vgl. ebenda, S. 101ff.
48
14
6.1.
Kundenorientierung als wichtigstes Ziel im Krankenhausmarketing
Auch im Krankenhausmarketing lassen sich die in Punkt 3.1. erläuterten
Zielrichtungen unterscheiden. So zählt zu den unternehmensgerichteten Zielen
vor allen Dingen die Steigerung des Marktanteils sowie die Erhöhung der
Bettenauslastung.50 Die Kundenorientierung des Krankenhauses ist dabei eine
wichtige Voraussetzung. Um diese Kundenorientierung zu erreichen ist jedoch die
gleichzeitige Mitarbeiterorientierung anzustreben. Den Beschäftigten in einem
Krankenhaus muss klar sein, dass sie in einem wirtschaftlich orientierten
Unternehmen tätig sind und dem Patienten als Dienstleister gegenübertreten. Der
Patient als Kunde des Krankenhauses ist sich seiner Position bewusst und tritt
selbstbewusster und anspruchsvoller auf. Er informiert sich im Vorfeld seines
Aufenthaltes, fordert Beratung, Erklärungen und Erläuterungen durch das
Personal und ist zudem beschwerdefreudiger. Zusätzlich durchlebt der Patient
während seines Krankenhausaufenthalts verschiedene Phasen, in welchen sich
auch seine Ansprüche an das Krankenhaus ändern. Kundenorientierung bedeutet
in diesem Zusammenhang, sich auf den Kunden einzustellen und auf dessen
Wünsche fachspezifisch und rollenspezifisch zu reagieren.51
Die Bewertung der Behandlung bzw. des Krankenhausaufenthaltes durch den
Kunden erfolgt hauptsächlich anhand nichtmedizinischer Serviceleistungen, da
diese, im Gegensatz zu medizinischen Leistungen, von ihm beurteilt werden
können. Entscheidend für diese Beurteilung ist die persönliche Interaktion
zwischen Patient und Personal des Krankenhauses. So legt der Patient hohen Wert
auf die Achtung seiner Privatsphäre sowie auf freundliches und zuvorkommendes
Pflegepersonal, welches seine Wünsche respektiert und sich für seine Belange
einsetzt. Auch Wartezeiten, unangemessene Weckzeiten und zu strikte
Besuchszeiten können sich negativ auf die Beurteilung durch den Kunden
auswirken.52 Die Dienstleistungsqualität, die als Maß für den Grad der
Kundenorientierung bezeichnet werden kann, wird durch den Patienten anhand
bestimmter Kriterien wahrgenommen. Zu diesen zählen: Zuverlässigkeit,
Einfühlungsvermögen, Kompetenz und Bereitschaft. Das Kriterium der
Zuverlässigkeit bezieht sich auf die genaue und verlässliche Ausführung einer
Leistung, wobei es sich sowohl um komplizierte medizinische Leistungen als
auch um eher alltägliche Leistungen des Pflegepersonals handelt. Zuverlässigkeit
erweckt das Vertrauen des Patienten und hilft ihm sich zu orientieren. Die
50
Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 62
Vgl. Richter, Anne-Dore (1999), S. 423ff.
52
Vgl. ebenda, S. 426ff.
51
15
menschliche
Komponente
einer
Dienstleistung
bezeichnet
das
Einfühlungsvermögen. Hierbei handelt es sich um die Fürsorge und
Aufmerksamkeit, welche das Personal einem Patienten entgegenbringt und in
welcher Art und Weise es sich mit Ängsten und Emotionen auseinandersetzt. Das
dritte Element der Dienstleistungsqualität ist die Kompetenz, welche sich auf den
intellektuell-fachlichen Aspekt der Dienstleistung bezieht. So trägt sie auf der
einen Seite dazu bei, die Dienstleistung medizinisch korrekt zu erbringen, auf der
anderen Seite hilft sie, das Vertrauen eines Patienten zu erlangen. Eine hohe
Dienstleistungsqualität kann jedoch ohne die innere Bereitschaft des Personals,
also dem Wissen um die Notwendigkeit einer qualitativ hochwertigen Leistung,
nicht erbracht werden.53
Zur Kundenorientierung gehört auch die Einrichtung einer Beschwerdestelle, an
welche sich die Patienten bei Unzufriedenheit wenden können. Die Beschwerde
des Patienten ist unverzüglich anzunehmen und so schnell wie möglich für die
Lösung des Problems zu sorgen.54 „Reklamierende Kunden, die zufrieden gestellt
werden, werden oft zu positiven Multiplikatoren.“55
Die Kundenorientierung und Dienstleistungsqualität eines Krankenhauses sollten
nicht nur nach innen gezeigt werden, sondern auch nach außen mit Hilfe der
Kommunikationspolitik vermittelt werden.
6.2.
Marketing-Strategien
Die verschiedenen Marketing-Strategien lassen sich auch auf den
Krankenhaussektor übertragen. So stehen einem Krankenhaus bei seiner
Strategiewahl
Marktfeldstrategien,
Marktstimulierungsstrategien,
Marktparzellierungsstrategien, Marktarealstrategien sowie konkurrenzgerichtete
Marketing-Strategien zur Verfügung.56 In Bezug auf den zunehmenden
Wettbewerb im Gesundheitsbereich aufgrund gesetzlicher Veränderungen (siehe
Punkt 4.0.), werden hier jedoch nur die konkurrenzgerichteten
Strategiemöglichkeiten für Krankenhäuser erläutert.
Zu den konkurrenzgerichteten Strategien gehören Kostenführerschaft,
Anpassungs-, Kooperations-, Abhebungs-, Ausweich- sowie Rückzugsstrategie,
53
Vgl. Thill, Klaus-Dieter (1996), S. 163ff.
Vgl. Richter, Anne-Dore (1999), S. 428
55
Vgl. Sisagnano, Annamatia (2001), S. 139
56
Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 63ff.
54
16
wobei für das Krankenhausmarketing die Abhebungs-, Ausweich- und
Kooperationsstrategie am bedeutendsten sind. Bei der Abhebungsstrategie soll das
eigene Dienstleistungsangebot so gestaltet werden, dass es Vorteile gegenüber
dem Angebot der Konkurrenz-Krankenhäuser aufweist. Mit Hilfe dieser Strategie
sollen die aktuellen Patienten davon überzeugt werden, nicht abzuwandern und
neue Patienten hinzu gewonnen werden. Diese Wettbewerbsvorteile können von
nichtmedizinischer Art sein sowie sich auf die medizinischen Leistungen
beziehen. So kann sich ein Krankenhaus z.B. durch seine Zimmerausstattung, sein
Essen oder durch bestimmte medizinische Geräte oder Abteilungen von den
anderen abheben. Bei der Ausweichstrategie kommt es zu Spezialisierungen der
Krankenhäuser. Diese Spezialisierung zielt darauf ab, solche Patienten für sich zu
gewinnen, deren Bedürfnisse in anderen Krankenhäusern nicht befriedigt
werden.57 „Die Kooperationsstrategie ist nicht alternativ zu den vorher
analysierten Basisstrategien aufzufassen, sondern eher als eine Art konkrete
Umsetzung bzw. Ergänzung. Eine Kooperation dient dazu, wirtschaftliche
Vorteile für die an ihr beteiligten Krankenhäuser zu erzielen.“58 Die
Kooperationen von Krankenhäusern können in Bezug auf gemeinsame
Beschaffung, Marketingaktivitäten oder auch mit Nicht-Krankenhäusern, wie z.B.
Rehabilitationszentren, stattfinden. Der wichtigste Kooperationspartner für ein
Krankenhaus ist jedoch der einweisende Arzt, da dieser den Patienten ein
Krankenhaus empfiehlt und von deren Rückmeldung sein Entscheidungsverhalten
abhängt.59
6.3.
Der Marketing-Mix eines Krankenhauses
Der Marketing-Mix beschäftigt sich mit den Umsetzungsmöglichkeiten der vorher
festgelegten Ziele und Strategien. Auch im Krankenhaussektor deckt er die
Produkt-, die Preis-, die Distributions- und die Kommunikationspolitik ab. Im
Folgenden wird jedoch nur kurz auf die Produktpolitik, schwerpunktmäßig jedoch
auf Öffentlichkeitsarbeit und persönliche Kommunikation als Instrumente der
Kommunikationspolitik eines Krankenhauses eingegangen.
Innerhalb der Produktpolitik legt ein Krankenhaus fest wie es sein
Leistungsangebot gestalten will. Hierbei hat es die Möglichkeit, neue Leistungen
einzuführen, schon bestehende zu modifizieren oder vorhandene Leistungen aus
seinem Leistungsspektrum zu eliminieren. Das so definierte Leistungsangebot soll
57
Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 72ff.
Vgl. ebenda, S. 73
59
Vgl. ebenda, S. 73
58
17
sich von dem der Konkurrenz abheben. Bei der Definition einer
Krankenhausleistung ist zu beachten, dass sie sich in zwei Arten von Leistungen
unterteilen lassen: in solche mit Grund- und solche mit Zusatznutzen. Eine
medizinische Leistung stellt z.B. einen Grundnutzen dar, wobei es sich bei einer
Krankenhauscafeteria um eine Leistung mit Zusatznutzen oder anders ausgedrückt
um eine Serviceleistung handelt. In den Bereich der Produktpolitik fällt auch die
Entscheidung, welche Abteilungen ausgebaut werden, so kann beispielsweise
aufgrund der ‚Nachfrage‘ die Abteilung der Gynäkologie erweitert werden.60 In
Bezug auf Serviceleistungen hat das Krankenhaus einen großen Spielraum und
dadurch viele Möglichkeiten sich von der Konkurrenz abzuheben. Hierzu können
Faktoren „wie z.B. Unterbringung, Verpflegung, Modernität und Gestaltung der
Park- und Gartenanlagen, wie auch Besuchszeitregelungen“61 gezählt werden.
Die in Abschnitt 3.3. erläuterten Instrumente der Kommunikationspolitik stehen
auch dem Krankenhaus zur Verfügung. Aufgrund gesetzlicher Einschränkungen
kann das Krankenhaus sie jedoch nicht in gleicher Weise einsetzen wie ein
normales wirtschaftliches Unternehmen. So verbietet beispielsweise das HWG die
„bildhafte Darstellung von Personen in ihrer Berufskleidung oder bei Ausübung
ihrer Tätigkeit“.62 Auch das UWG, welches das Verbot sittenwidriger und
irreführender Werbung beinhaltet, sowie das grundsätzliche Werbeverbot für
Ärzte durch das ärztliche Standesrecht engen den Rahmen der
Kommunikationspolitik weiter ein.63
Mit Hilfe der Öffentlichkeitsarbeit versucht ein Krankenhaus bei seinen
Zielgruppen Verständnis und Vertrauen zu erwecken, sein Image positiv zu
beeinflussen und somit seinen Bekanntheitsgrad zu steigern. Die Maßnahmen die
ergriffen werden um dieses Ziel zu erreichen, müssen jedoch differenziert
werden.64 So sollte eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit nach innen sowie nach
außen stattfinden. Projekte im Rahmen einer internen Öffentlichkeitsarbeit
können
beispielsweise
Kommunikationstafeln,
Mitarbeiterzeitschriften,
Informationsveranstaltungen,
Betriebsausflügeund
Versammlungen,
Servicestellen für die Mitarbeiter (Betriebskindergarten), Betriebssport oder eine
Beschwerdestelle sein. Durch diese Maßnahmen wird das Bild des Krankenhauses
bei den Mitarbeitern und das Betriebsklima positiv gestärkt 65 Dies ist wichtig, da
60
Vgl. Sisignano, Annamaria (2001), S. 126
Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 76
62
Vgl. ebenda, S. 78
63
Vgl. ebenda, S. 78
64
Vgl. ebenda, S. 79
65
Vgl. Hermanns, P. M./ Hanisch, L. (2003), S. 318f.
61
18
das Personal im Krankenhaus auch eine Aufgabe als interner Werbeträger innehat.
Ihr Auftreten ist bei der Wahl des Krankenhauses ein wichtiges
Entscheidungskriterium für den Patienten. Die externe Öffentlichkeitsarbeit sollte
darauf abzielen, die unterschiedlichen Zielgruppen des Krankenhauses mit
aktuellen Informationen zu versorgen.66 Um das Krankenhaus und seine
Leistungen in der Öffentlichkeit darzustellen können die eigenen Printmedien
genutzt werden. Hier lassen sich z.B. die Geschäfts- oder Jahresberichte, Klinikoder Patienten-Broschüren oder aber eine Krankenhauszeitschrift nennen. Auch
ein adäquater Internetauftritt kann zur Leistungsdarstellung und ausführlicher
Information der Zielgruppen genutzt werden.67 Um sein Image zu fördern ist eine
kontinuierliche Zusammenarbeit mit den Pressemedien für ein Krankenhaus
unabdingbar. So können regelmäßige Presseberichte, z.B. bei der Einrichtung
einer neuen Abteilung, Pressekonferenzen und -gespräche die öffentliche
Meinung über das Krankenhaus positiv beeinflussen. Ein weiteres wirkungsvolles
Instrument ist der „ Tag der offenen Tür“. Hier haben potentielle Patienten und
einweisende Ärzte die Möglichkeit sich umfassend über das Leistungsspektrum
eines Krankenhauses zu informieren. Auch durch andere Veranstaltungen, wie
z.B. Informationsveranstaltungen zu medizinischen Themen oder aber kulturelle
Veranstaltungen (Ausstellungen), kann ein Krankenhaus in der Öffentlichkeit
positiv auf sich aufmerksam machen.68
Um die Dienstleistungsqualität eines Krankenhauses zu vermitteln, ist das
Instrument der persönlichen Kommunikation am besten geeignet. Höflichkeit und
Freundlichkeit des Pflegepersonals müssen hier im Vordergrund stehen.
Aufmerksames Zuhören, Fragen stellen und beantworten, auf Ängste und
Emotionen der Patienten eingehen und auch die Körpersprache des Patienten zu
beachten, sind wichtige Elemente der persönlichen Kommunikation. Auch sind
Begleitpersonen eines Patienten in das Gespräch mit einzubeziehen, da auch diese
eine Multiplikatorwirkung aufweisen und selbst potentielle Patienten des
Krankenhauses darstellen.69
66
Vgl. Haubrock, Manfred/Meiners, Norbert/Albers, Frank (1998), S. 80f.
Vgl. Hermanns, P.M./ Hanisch, L. (2003), S. 325ff.
68
Vgl. ebenda, S. 333ff. und S. 339ff.
69
Vgl. Thill, Klaus-Dieter (1996), S184f.
67
19
7.0.
Fazit
Ziel dieser Hausarbeit ist es herauszustellen, mit Hilfe welcher Mittel ein
Krankenhaus seine potentiellen Patienten zu seinen Gunsten positiv beeinflussen
kann. Diese Beeinflussung ist notwendig, da sich auf der einen Seite die
Wettbewerbssituation im Krankenhaussektor stark verändert hat und auf der
anderen Seite der Patient eine Verhaltensänderung durchläuft. Da heutzutage nicht
mehr nur der einweisende Arzt, sondern ebenso der Patient über die Wahl des
Krankenhauses entscheidet, ist es notwendig beim Patienten einen positiven
Eindruck zu erwecken und diesen zu überzeugen.
Um einen positiven Eindruck beim Patienten zu hinterlassen sollte das
Krankenhaus als Hauptziele die Kunden- bzw. Patientenorientierung sowie eine
hohe Dienstleistungsqualität anstreben. Um diese Zielsetzungen nach außen zu
kommunizieren, bedarf es dem gezielten Einsatz von Marketinginstrumenten wie
beispielsweise die Öffentlichkeitsarbeit. Mit Veranstaltungen wie z.B. einem Tag
der offenen Tür ruft sich das Krankenhaus positiv ins Gedächtnis der
Bevölkerung. Da der Patient seine meisten Eindrücke jedoch während eines
Krankenhausaufenthaltes erlangt, ist das Instrument der persönlichen
Kommunikation von äußerster Wichtigkeit. Durch die Aufmerksamkeit die dem
Patienten entgegengebracht wird, erlangt dieser Vertrauen in das Krankenhaus.
Hier sind persönliche Gespräche, informative Broschüren sowie eine
Intensivierung der Kommunikationsbeziehung zwischen Arzt und Patient, auch in
Bezug auf die vorher erläuterten Prinzipal-Agenten-Probleme, von besonderer
Bedeutung. Bei der Wahl eines Krankenhauses spielen auch die Serviceangebote
in Bezug auf die Ausstattung der Zimmer und die Verpflegung etc. eine große
Rolle.
Um also einen potentiellen Patienten, bei der Wahl des Krankenhauses von sich
zu überzeugen, sollte ein Krankenhaus auf der einen Seite ein attraktives Angebot
an Serviceleistungen bereitstellen. Auf der anderen Seite muss die im
Krankenhaus gelebte Patientenorientierung nach außen kommuniziert werden.
Dies sollte durch den gezielten Einsatz von Kommunikationsmitteln geschehen.
20
Literaturverzeichnis
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Berlin, Köln, 1998
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Meffert, Heribert (2000):
Marketing Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, KonzepteInstrumente- Praxisbeispiele, 9. Auflage, Wiesbaden 2000
Meffert, Heribert/Bruhn, Manfred (2000):
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Wiesbaden 2000
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Handbuch Krankenhausmanagement: Bausteine für eine moderne
Krankenhausführung, Stuttgart 1999, S. 421-437.
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Tscheulin, Prof. Dr. D. / Helmig, Dr. Bernd (2000):
Krankenhausmarketing, Freiburg im Breisgau 2000
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