Kooperatives Marketing
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Kooper atives Marketing Erfolgreich mit Kunden zusammenarbeiten Kunden können mehr als kaufen, sie können Mitarbeiter und Kollegen sein! Diese Erkenntnis wird für Unternehmen immer wichtiger und beeinflusst ihr Marketing nachhaltig. Matthias Schulten, Leiter Beratung und Konzeption, Cocomore AG Der beste Vertrieb ist immer noch der eigene Kunde. Gerade die Meinungsführer stehen hier im Fokus Thomas Plennert, Senior Research Consultant, defacto research & consulting GmbH Der Kunde bestimmt heute das Image der Marke mit. Marketing Manager müssen deshalb zu jeder Zeit und über alle Kanäle glaubhaft, authentisch und auf Augenhöhe mit ihren Kunden in den Dialog treten. Anke Herbener, CEO, LBi Germany AG War bisher die Markentreue die „höchste“ Stufe des Kunden-Engagements, so lassen sich durch Social Media Aktivitäten und der Einsatz von kooperativen Marketing, Konsumenten von passiv Loyalen zu aktiv Markenbotschafter aufbauen. Thomas Zich, Geschäftsführer, Wunderknaben Kommunikation, Düsseldorf, Frankfurt, Wien 5 Einführung in das kooperative Marketing 5 Chancen und Risiken des kooperativen Marketings 7 Entwicklungen im kooperativen Marketing 9 Fallbeispiele und Realisierung des kooperativen Marketings 11 Fallbeispiele zum kooperativen Marketing 11 Tchibo 11 for me: von Procter & Gamble 12 real,- 13 Bild 14 symio 15 Spreadshirt 16 Realisierung des kooperativen Marketings 17 Zieldefinition 17 Analyse und Planung 18 Umsetzung und Launch 19 Monitoring 21 Zusammenfassung, Fazit und Ausblick 24 Agenturen 26 Autoren 30 Impressum 33 Quellen 34 Zitat „for me“ bietet uns die Möglichkeit direkt in Dialog mit unseren Konsumenten zu treten und diese partnerschaftlich in den Vermarktungsprozess unserer Produkte einzubinden. Daher sind die Entwicklungen des kooperativen Marketings im Rahmen des Web 2.0 zukünftig für uns sehr von Interesse. Bridge Einicke Senior Manager Interactive and Direct-to-Consumer Marketing DACH Procter & Gamble Service GmbH 7 1. Einführung in das kooperative Marketing Tampa, 01. Februar 2009: Superbowl 2009 – An den Fernsehbildschirmen verfolgen 98,7 Millionen Amerikaner gebannt das Sportereignis des Jahres. Dreißig Sekunden Werbung innerhalb dieses Medienereignisses kosten jedes Unternehmen drei Millionen US-Dollar, und Doritos, ein Unternehmen des PepsiCo-Konzerns, wagt das Unterfangen, einen Werbespot zu zeigen, den keine professionelle Agentur erstellt hat. Er wurde von einem Kunden produziert, der an dem von Doritos ausgeschriebenen Wettbewerb „Crash the Superbowl“ teilgenommen hat und diesen für sich entscheiden konnte. Hamburg, 17. Juli 2008: Der Kaffee- und Konsumgüterhersteller Tchibo launcht seine Online-Plattform Tchibo ideas. Eine offene Plattform für Menschen, die neue Ideen entwickeln und diese gemeinsam mit der Hilfe anderer verbessern wollen. Bislang ungelöste Alltagsprobleme oder unerfüllte Produktwünsche werden als Aufgaben im Rahmen eines Ideenwettbewerbs platziert und zur Abstimmung aller User freigegeben. Frankfurt am Main, 11. März 2009: Als erste Bank gründet die Commerzbank AG einen Kundenbeirat, der entscheidende Impulse bei der Neugestaltung der kürzlich fusionierten Bank geben soll. Ob Konsumgüterunternehmen, Kaffeehersteller oder Banken - seit einiger Zeit beziehen immer mehr Unternehmen ihre Kunden partnerschaftlich in ihre Wertschöpfungsprozesse ein. Wie kam es dazu? Bereits Anfang der 90er Jahre zeigten Untersuchungen1, dass es immer schwieriger wird, den Kunden zu erreichen, wenn er nicht mit der richtigen Botschaft zum richtigen Zeitpunkt über die richtigen Kanäle angesprochen wird. In der Folge gewannen CRM-Programme, die das ermöglichen, an Bedeutung. Allein zwischen 2007 und 2010 betrug ihr jährliches Wachstum rund 10 Prozent 2 , so dass mittlerweile rund 32 Prozent der deutschen Unternehmen CRM betreiben. 3 1 2 3 Brünne / Esch / Ruge (1987) gehen davon aus, dass 98 Prozent der Werbebotschaften nicht bis zum Kunden durchdringen. Experton (2010): Customer Relationship – Schlüsselthemen und Trends in Deutschland, http://www.research40.de. Europäische Kommission (2010): Europe’s Digital Competitiveness Report, EU: Brüssel. Einführung in das kooperative Marketing Und das aus gutem Grund: Denn CRM verbessert nicht nur die Ansprache der Kunden, sondern sorgt auch für eine Vertiefung der Kundenbeziehungen. Viele Unternehmen machten dabei eine interessante Entdeckung: Kunden können mehr als kaufen, sie können mitarbeiten und Kollegen sein! Diese Entdeckung ist der Grundstein dessen, was wir als kooperatives Marketing bezeichnen. Beim kooperativen Marketing geht es aus Unternehmenssicht darum, Wettbewerbsvorteile durch eine Zusammenarbeit mit dem Kunden zu erzielen. Die Kundennähe, die sich aus der Zusammenarbeit ergibt, ermöglicht es, Kunden noch enger an sich zu binden. Gleichzeitig erleichtert sie die Gewinnung neuer Kunden und die Vermarktung von Produkten. Denn niemand weiß besser um die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden als er selbst. Der Kunde wird somit nicht nur zum Wohle des Unternehmens, sondern auch zum Wohle anderer Kunden in die Wertschöpfungsprozesse des Unternehmens eingebunden. 9 2. Chancen und Risiken des kooperativen Marketings Unternehmen, denen es gelingt, ihre Produkte, Leistungen und Services aus den Augen ihrer Kunden zu betrachten, können gegenüber ihren Konkurrenten wichtige Wettbewerbsvorteile erlangen. Leider wird die Kundenperspektive in Unternehmen oft vernachlässigt, wenn Services weiterentwickelt, neue Produkte eingeführt oder Kampagnen gestaltet werden – und das trotz der Möglichkeiten des Internets. Denn Kunden nutzen heute das Internet nicht mehr nur, um sich zu informieren. Sie nutzen es auch, um über ihre Bedürfnisse, Vorlieben und Interessen zu sprechen, und freuen sich, wenn ihnen Unternehmen Gehör schenken und sie in ihre Prozesse mit einbeziehen. Unternehmen sollten sich daher überlegen, wie sie auf ihre Kunden zugehen und ihnen näherkommen. Internet und Social Media bieten dabei die Chance, Kunden-Feedback rascher als bisher einzuholen und die eigenen Wertschöpfungsprozesse kostengünstig zu optimieren. Dies setzt allerdings voraus, dass Unternehmen bereit sind, sich auf ihre Kunden einzulassen, d. h. sie aktiv anzusprechen und konstruktiv mit ihnen zu diskutieren und zu kooperieren. Unternehmen, die sich auf ihre Kunden einlassen und sie als „Kollegen“ in ihre Wertschöpfungsprozesse einbeziehen, demonstrieren Interesse und Wertschätzung und binden sie so an das Unternehmen und die Marke. Die Auflösung der Grenzen zwischen Unternehmen und Kunden ist dabei auch für die Kundengewinnung von Bedeutung. Denn die innere Beteiligung und das Engagement der Kunden in Verbindung mit dem Interesse und der Wertschätzung des Unternehmens steigert in der Regel nicht nur die Bindung des Kunden an das Unternehmen und die Marke, sondern auch das Word-of-Mouth. Unsere Erfahrungen zeigen: Kunden entwickeln beim kooperativen Marketing oftmals den Drang, ihre Überzeugungen mit anderen Marktteilnehmern zu teilen, auch um sich selbst zu beweisen, dass sie mit ihrem Engagement richtig liegen. Und das hat Vorteile für Unternehmen: Zum einen sind Kundenüberzeugungen besonders glaubwürdig, zum anderen kommen hierdurch multiplikative Effekte ins Laufen, die die Marke bekannter machen und das Image verbessern. Zitat Das Finden und Binden von Kunden-Meinungsführern ist eine der zentralen Herausforderungen im Social Media-Marketing. Thomas Hamele Leiter CRM DAB Bank 11 3. Entwicklungen im kooperativen Marketing Kooperatives Marketing bietet somit eine ganze Reihe von Chancen. Es verwundert daher nicht, dass immer mehr Unternehmen diesen Ansatz aufgreifen. Doch warum entscheiden sie sich erst jetzt dafür? Zunächst einmal muss angeführt werden, dass kooperatives Marketing nur dann effizient und effektiv betrieben werden kann, wenn gewachsene und gefestigte Kundenbeziehungen vorhanden sind. Viele Unternehmen – vor allem aus dem Konsumgütersektor – hatten diese Beziehungen in der Vergangenheit nicht. Dies hat sich durch das Internet, das einen direkten und äußerst kostengünstigen Zugang zum Kunden ermöglicht, sowie durch die CRM-Investitionen der letzten Jahre geändert. Die Rahmenbedingungen für das kooperative Marketing haben sich also deutlich verbessert. Richtig Bewegung in das Thema ist aber erst durch das Web 2.0 gekommen. Das Web 2.0 hat den Unternehmen neue Interaktionsund Kollaborationsmöglichkeiten eröffnet. Mittlerweile setzen bereits über 40 Prozent aller Unternehmen auf Communitys und soziale Netzwerke.4 Tendenz steigend. Der Austausch von Informationen Nutzung von Web-2.0-Möglichkeiten 50 40 30 20 14 20 30 40 50 Communities, Soziale Netzwerke Wikis Foren, Gruppen Blogs Charts, Instant Messaging 10 0 ■ Nutzung von Web-2.0-Interaktions- und Kollaborationsmöglichkeiten durch Unternehmen in Prozent. 4 IFOK (2009), Pluspunkt | Social Media und Personalarbeit, Bensheim. Entwicklungen im kooperativen Marketing und Arbeitsergebnissen zwischen Kunden und Unternehmen hat sich hierdurch deutlich vereinfacht. Gleichzeitig kommen dem kooperativen Marketing Veränderungen im Kundenverhalten zugute: Immer mehr Kunden sind auch bereit, die Interaktions- und Kollaborationsmöglichkeiten des Web 2.0 zu nutzen und sich aktiv einzubringen. So nahm der Anteil der Blogger zwischen 2008 und 2009 um knapp vier Prozent zu, während gleichzeitig die Zahl der Nutzer, die keinerlei Web-2.0-Funktionalitäten nutzt, laufend abnimmt. 5 Es gibt also nicht nur immer mehr Unternehmen, die Möglichkeiten zur Interaktion und Kollaboration bieten, sondern auch immer mehr Kunden, die diese auch nutzen. Wie aber kann das kooperative Marketing konkret ausgestaltet werden? Schauen wir uns hierzu ein paar Fallbeispiele an. 5 http://www.forrester.com, entnommen am 12.07.2010. 13 4. Fallbeispiele und Realisierung des kooperativen Marketings 4.1 Fallbeispiele Zum kooperativen Marketing Screenshot „Tchibo ideas“ Tchibo startete im Mai 2008 die Community Tchibo ideas. Innerhalb der Community, die mittlerweile mehr als 9.000 Mitglieder umfasst, können Tchibo Kunden Aufgaben zur Lösung von Alltagsproblemen platzieren und über die eingereichten Aufgaben und Lösungen abstimmen. Stellt ein Kunde der Community eine Aufgabe, so kann er 1.200 Euro gewinnen. Die drei besten Lösungsvorschläge werden jeden Monat mit bis zu 2.000 Euro prämiert. Dabei bleibt es nicht bei grauer Theorie. Inzwischen hat das Unternehmen erste Kundenlösungen realisiert und in sein Sortiment aufgenommen. Die Entwickler dieser Lösungen schließen einen Kooperationsvertrag mit Tchibo und werden für ihre Entwicklungen entlohnt und mit ihr zusammen vermarktet. Tchibo ideas hat für Tchibo viele Vorteile: Einerseits nimmt die Loyalität der Kunden im Zuge intensiver Auseinandersetzung mit der Marke Tchibo stetig zu. Andererseits sichert sich Tchibo durch die Erfindungen seiner Kunden einen Innovationsvorsprung.6 6 https://www.tchibo-ideas.de, entnommen am 12.07.2010. Fallbeispiele und Realisierung des kooperativen Marketings Screenshot „for me:“ von Procter & Gamble Kooperatives Marketing wird nicht nur bei Tchibo erfolgreich betrieben. Ein weiteres Beispiel für kooperatives Marketing ist das CRMProgramm for me: von Procter & Gamble. for me: ist mit 2,5 Mio. Unique Visitors das größte Online-Frauenportal Deutschlands.7 Es beinhaltet eine Vielzahl redaktioneller Inhalte zu zielgruppenrelevanten Themen, Tipps und Tricks sowie Gewinnspiele. Darüber hinaus wird darauf sehr erfolgreich kooperatives Marketing betrieben. So widmen sich die Channels „Produkte, Tests und Meinungen“ und „Produktbotschafter“ ganz dem kooperativen Marketing. Innerhalb des Channels „Produkte, Tests und Meinungen“ können Konsumenten Produkte von Procter & Gamble bewerten und beurteilen, Proben bestellen, Coupons ausdrucken und ihre Meinung zum Produkt kommunizieren. Die Kunden haben zudem die Möglichkeit, an Produkttests teilzunehmen und danach auf for me: über ihre Erfahrungen zu berichten. Und das funktioniert sehr gut: Mittlerweile hat Procter & Gamble über 45 solcher Produkttests erfolgreich durchgeführt. Der Channel „Produktbotschafter“ zielt hingegen auf Word-of-Mouth ab. Kunden haben hier die Möglichkeit, sich als Produktbotschafter für Procter & Gamble zu bewerben und zu engagieren. Hierzu müssen sie zunächst einen Online-Fragebogen ausfüllen. Als Produktbotschafter erhalten sie regelmäßig Samples und Testprodukte. Allerdings nicht nur für sich, sondern auch für ihre Freunde, um virale Effekte zum Laufen zu bringen 7 Vgl. Nielsen NetRatings June (2010). 15 und einen Buzz um die Produkte zu kreieren. Der Vorteil liegt auf der Hand: Procter & Gamble sichert sich einerseits die Loyalität des Kunden, indem er als Produktbotschafter Teil des Unternehmens wird. Andererseits dient der Kunde der Qualitätssicherung und fungiert als Multiplikator. Die durch Kunden getroffenen Aussagen zu spezifischen Produkten aus dem Angebot von Procter & Gamble werden zudem in der Werbung des Unternehmens eingesetzt. Screenshot „real,-“ Auch die Warenhauskette real,- hat kooperatives Marketing erfolgreich in die Praxis umgesetzt. Kunden können auf der CRM-Plattform familymanager Rezepte, Attraktionen, Party-Anleitungen, Kochtipps sowie Bastel- und DIY-Anleitungen hochladen, um sie anderen Nutzern zugänglich zu machen. Nach erfolgter Prüfung werden den Kunden je nach Beitrag zwischen 10 und 50 PAYBACK-Punkte gutgeschrieben. Die Vorteile der Zusammenarbeit sind offensichtlich: Der Kunde fühlt sich von real,- wertgeschätzt. Gleichzeitig gelingt es real,- eine Vielzahl von Inhalten kostengünstig zu generieren. Das Unternehmen profitiert zudem von multiplikativen Effekten, denn die Plattform ist so konzipiert, dass die Nutzer sich sehr leicht auf Inhalte dieser Plattform beziehen können. 8 8 Marketing Review St. Gallen, 2010 (2), Belohnen lohnt sich, Thexis: St. Gallen. S. 43 ff., Schulten, M. / Kohnen, J. / Kaiser, W. Fallbeispiele und Realisierung des kooperativen Marketings Screenshot „Bild.de“ Ein weiteres, sehr gutes Beispiel für kooperatives Lesermarketing sind die BILD-Leserreporter. Mit dieser Aktion ruft BILD seine Leser dazu auf, Videos und Fotos aktueller Ereignisse mit einer kurzen Erklärung an die Redaktion zu senden. Die Vorteile sind deutlich: Der Kunde wird in den Entstehungsprozess der Zeitung eingebunden, wodurch der persönliche Bezug zum Blatt gestärkt wird. Für jedes Foto, das in der bundesweiten Ausgabe erscheint, erhält ein BILD-Leserreporter 250 Euro, für jedes in einer regionalen Ausgabe abgedruckte Foto 50 Euro. Die Fotoredaktion erhält täglich bis zu 1000 Fotos, seit Beginn der Aktion 2006 wurden mehr als 13.500 Fotos gedruckt. 17 Screenshot „simyo“ Schon 2008 entwickelte die Mobilfunkmarke simyo das erfolgreiche, rein online basierte Crowdsourcing-Konzept „simyo Paten“. Diese eigene Community ist als „Kunden helfen Kunden“-Plattform konzipiert, auf der bis zu 200 ausgewählte, sehr engagierte simyo Berater täglich im 24/7-Modus Fragen von Kunden und potenziellen Neukunden rund um Themen zu simyo und der mobilen Kommunikation beantworten. simyo Kunden zeichnen sich durch eine hohe Mitmach-Mentalität und Loyalität zur Marke aus. Zudem weist simyo einen hohen Anteil sehr zufriedener Kunden, die gerne und häufig simyo weiterempfehlen, auf. Interessenten lassen sich viel lieber durch überzeugte Kunden beraten, als den Marketingbotschaften auf der Website ihr Augenmerk zu schenken. Diese Tatsachen bildeten die Basis für das Modell. Die simyo Paten sind seit nunmehr zwei Jahren aktiv und agieren authentisch, direkt, schnell und kundennah. simyo gewinnt aus den Fragen und Antworten wichtige ConsumerInsights, die in die Produktentwicklung sowie in die Service- und Website-Kommunikation einfließen. simyo stellt seinen simyo Paten einen Closed-Userbereich in Form eines Forums zur Verfügung. Hier können sich die simyo Paten untereinander austauschen und erhalten vom simyo Team in der Regel als Erstes die interessanten News rund um simyo und die mobile Kommunikation. Fallbeispiele und Realisierung des kooperativen Marketings Die primären Ziele der simyo Paten-Plattform sind dabei: Positive Aufladung und Identifikation mit der Marke, Gewinnung von Neukunden, Entlastung des simyo Service-Centers und die Förderung von überzeugten Markenbotschaftern. Screenshot „Spreadshirt“ Am Beispiel Spreadshirt lässt sich schließlich sehr gut veranschaulichen, wie sich kooperatives Marketing im Bereich Design und Vertrieb verwirklichen lässt. Kunden können auf Spreadshirt T-Shirts und andere Produkte, wie z. B. Tassen, selbst gestalten und über einen eigenen Shop vertreiben. Die Produktion der Produkte und die Logistik übernimmt Spreadshirt. Der Kunde erhält für jedes verkaufte Produkt eine selbst gewählte Verkaufsprovision. Mittlerweile sind rund 500.000 Shops bei Spreadshirt registriert. Pro Woche werden zudem knapp 30.000 Designs eingereicht.9 Somit verfügt die Plattform dank des Einsatzes seiner Kunden über eine sehr große Produktpalette. Durch die Beteiligung der Kunden am Verkauf kommen zudem multiplikative Effekte sehr leicht ins Laufen. All dies trägt dazu bei, dass die Plattform in Europa und den USA stetig wächst. 9 www.spreadshirt.de, entnommen am 12.07.2010. 19 4.2 Realisierung des kooperativen Marketings Die Fallbeispiele zeigen, dass sich das kooperative Marketing vom klassischen Marketing vor allem dadurch unterscheidet, dass es auf einer direkten Dialogbasis zwischen Unternehmen und Kunden basiert. Angestrebt werden langfristige Kundenbeziehungen „auf Augenhöhe“, bei denen der Kunde als gleichberechtigtes Gegenüber in den Wertschöpfungsprozess integriert wird. Das geht für Unternehmen oftmals mit hohen Aufwänden einher, weshalb eine stringente Vorgehensweise erforderlich ist. Diese besteht typischerweise aus vier Phasen: (1) Zieldefinition, (2) Analyse und Planung, (3) Umsetzung und Launch sowie (4) Monitoring. Zieldefinition Analyse und Planung Umsetzung und Launch Monitoring kooperativen Marketing 4.2.1. Zieldefinition Erfolgreiches kooperatives Marketing beginnt mit der Zieldefinition. Grundsätzlich lassen sich dabei drei Zielkategorien unterscheiden: Informations-Ziele, Image-Ziele und wirtschaftliche Ziele. Ziele im kooperativen Marketing Informations-Ziele Image-Ziele Wirtschaftliche Ziele •• Verbesserung Kundenverständnis •• Darstellung als Market Leader •• Bekanntheit, Visits, Registrierungen •• Einholung von Meinungen •• Darstellung als Innovation Leader •• Kundenbindung und -penetration •• Generierung von Ideen •• Darstellung als Good Citizen •• Abverkauf und Weiterempfehlung •• Senkung von Kosten Informations-Ziele zielen darauf ab, den Kunden mithilfe des kooperativen Marketings besser zu verstehen und seine Meinungen und Ideen einzuholen. Sehr bewährt haben sich dabei Umfragen, Produkttests und Open-Innovation-Ansätze. Vorgehensmodell im Fallbeispiele und Realisierung des kooperativen Marketings Image-Ziele zielen hingegen auf eine Veränderung der Wahrnehmung des Unternehmens durch das kooperative Marketing ab. Viele Unternehmen streben dabei an, sich als Market oder Innovation Leader oder aber als Good Corporate Citizen zu präsentieren. Vor allem ein starker Markenauftritt, der Ausweis von Innovationsführerschaft und soziales Engagement während des kooperativen Marketings leisten hier wertvolle Dienste. Wirtschaftliche Ziele, wie zum Beispiel Bekanntheit, Kundenbindung, Forcierung von Abverkäufen und Kostensenkungen sind sicherlich der häufigste Beweggrund für kooperatives Marketing. Zur Erreichung dieser Ziele hat es sich bewährt, Meinungsführer einzubeziehen und regelmäßig mit einer möglichst großen Core-Group von authentischen „Fans“ zu kommunizieren. 4.2.2. Analyse und Planung An die Zieldefinition schließt sich die Phase der Analyse und Planung an. In der Analysephase geht es zunächst darum, ein besseres Verständnis für das Unternehmen, die Kunden und das Wettbewerbsumfeld zu entwickeln. Hierzu müssen verschiedene Fragen beantwortet werden: •• Wofür steht unser Unternehmen und was für Stärken haben wir? Unternehmen •• Wohin wollen wir unser Unternehmen entwickeln? •• Was können wir im Rahmen des kooperativen Marketings leisten? •• Was können sie im Rahmen des kooperativen Marketings leisten? Kunden •• Wie können sie für das kooperative Marketing begeistert werden? •• Welche Kooperationsmodelle gibt es schon in der Branche? Überblick über die Analysephase Wettbewerb •• Welche Kooperationsmodelle gibt es in anderen Branchen? •• Was können wir von diesen Kooperationsmodellen lernen? Zur Beantwortung dieser Fragen bieten sich Workshops, Kundeninterviews und Social Media-Analysen an. Im Kern geht es darum, ein Gefühl dafür zu entwickeln, welche kooperativen Marketing-Ansätze 21 für das eigene Unternehmen Sinn machen und wo mögliche Fallstricke lauern. In der Planungsphase werden dann die Grundbausteine des kooperativen Marketings so festgelegt, dass die definierten Ziele erreicht werden können. Dabei sind folgende Fragen zu beantworten: •• •• •• •• •• Was ist Gegenstand des kooperativen Marketings? Welche Kunden sollen sich am kooperativen Marketing beteiligen? Wie soll das kooperative Marketing umgesetzt werden? Wie soll das kooperative Marketing kommuniziert werden? Wie motivieren wir unsere Kunden, zu kooperieren? Wichtig ist, dass Unternehmen bereits in der Planungsphase eine klare Antwort darauf finden, warum Kunden ausgerechnet mit ihnen und nicht mit den Wettbewerbern kooperieren sollten. Gute Erfolgsaussichten bestehen, wenn das eigene Produkt oder die eigene Marke „hipper“ ist als die des Wettbewerbs, eine interessantere Thematik / Problemstellung aufgegriffen wird und den Kunden stärkere Incentives geboten werden. Tchibo ideas punktet beispielsweise durch sein ausgefallenes Konzept und die Möglichkeit, Geld mit seinen Ideen zu verdienen. real,- ist hingegen erfolgreich, weil es die Beiträge seiner Kunden mit PAYBACK-Punkten honoriert. Der Bild Leser-Reporter funktioniert aufgrund seiner originellen Idee und der starken Marke. 4.2.3. Umsetzung und Launch An die Phase der Planung schließt sich die Phase der Umsetzung an. Grundsätzlich gibt es hier vier Varianten: Das kooperative Marketing kann entweder on- oder offline auf einer eigenen oder einer fremden Plattform umgesetzt werden. Als Bundesverband digitale Wirtschaft konzentrieren wir uns im Folgenden auf die beiden Online-Varianten. Eine eigene Online-Plattform bietet den Vorteil, dass sie nicht den Restriktionen Dritter unterliegt. Sie kann daher vollkommen frei auf den kooperativen Marketing-Gegenstand und die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten werden. Darüber hinaus können die Aktivitäten der Kunden leichter im Auge behalten werden, was ein rasches Eingreifen bei Fehlentwicklungen ermöglicht. Der Nachteil eigener OnlinePlattformen liegt in den Entwicklungskosten. Bei einmaligen Kooperationen schneiden fremde Online-Plattformen hier deutlich besser ab. Fallbeispiele und Realisierung des kooperativen Marketings So können zum Beispiel auf der Crowdsourcing-Plattform Innocentive Unternehmen Aufgaben an User stellen und von diesen lösen lassen.10 Für die Einstellung fällt lediglich eine Audit-Provision an. Der Nachteil fremder Online-Plattformen liegt jedoch in ihren eingeschränkten Möglichkeiten zur Selbstdarstellung. Vor allem Image-Ziele lassen sich oftmals nur schwer mit ihnen erreichen. Nach der Umsetzung des kooperativen Marketings auf einer Plattform – ob eigen oder fremd – können Unternehmen sich dem Launch zuwenden. Um auf das kooperative Marketing aufmerksam zu machen, eignet sich vor allem das Social Web. Durch eine geschickte Verlinkung mit bestehenden Netzwerken lässt sich auf der Plattform die Zahl kooperierender Kunden rasch erhöhen. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass Unternehmen verstehen, warum Kunden bestimmte Netzwerke nutzen. Sie müssen zum Beispiel wissen, dass in Twitter zwei Nutzungsmotive überwiegen: das „Informationen austauschen“ und – viel interessanter – das „Mich in Szene setzen“. In Abhängigkeit von diesen Motiven muss dann auch die Ansprache der Kunden erfolgen, um sie erfolgreich auf die eigene Plattform zu lotsen. Zur Belebung von Plattformen hat sich auch der Einsatz von Meinungsführern bewährt. Meinungsführer tun sich dadurch hervor, dass sie in aktiver Weise, offen und regelmäßig eigene Beiträge in Blogs, Foren und Chats veröffentlichen, Beiträge anderer posten und Bewertungen abgeben. Sie können anhand ihres (1) sozialen Netzwerks, (2) ihrer Durchsetzungsstärke und (3) ihrer Markenloyalität identifiziert werden.11 Kriterien zur Identifikation von Meinungsführern Soziales Netzwerk Durchsetzungsstärke Markenloyalität •• Anzahl Gesprächspartner •• Persönlichkeit des Kunden •• Richtung von Empfehlungen •• Anzahl Markengespräche •• Medienkompetenz des Kunden •• Stärke von Empfehlungen Mit Blick auf das soziale Netzwerk ist die Zahl der Gesprächspartner und der Markengespräche relevant. Gesprächspartner können sich zum Beispiel aus dem Familien-, Verwandten-, Freundes-, Bekannten10 11 Aktuell geschieht dies vor allem in den Bereichen Ingenieurwissenschaften, Informatik, Mathematik, Chemie, Biowissenschaften, Physik und Wirtschaft. Absatzwirtschaft, 5 (2009), Empfehlungsmarketing: Wie Meinungsführer gefunden werden, Cornelsen, J./ Plennert, T. 23 kreis sowie aus dem Kreis der Arbeits- und Vereinskollegen rekrutieren. Die Anzahl der Markengespräche bezieht sich hingegen auf die Frequenz, mit der der Kunde über das Unternehmen und dessen Marken spricht. Die Durchsetzungsstärke des Kunden kann an seiner Persönlichkeit und seiner Medienkompetenz festgemacht werden. Die Persönlichkeit orientiert sich primär an meinungsführertypischen Eigenschaften wie hohes Involvement, aktives Innovations- und Risikoverhalten und nicht zuletzt eine überdurchschnittliche Kommunikationsbereitschaft und Extrovertiertheit. Die Medienkompetenz des Kunden lässt sich hingegen anhand verschiedener Fragen beurteilen: Wie „firm“ ist der Kunde mit Social Media? Kennt er sich mit RSS Feeds aus? Hat er einen eigenen Blog oder twittert er? Die Markenloyalität ist schließlich für Richtung und Stärke der abgegebenen Empfehlungen maßgeblich. Ein markenloyaler, begeisterter Fan einer Marke empfiehlt positiv, ein sehr enttäuschter Kunde hingegen negativ weiter. Meinungsführer im Kundenstamm können gezielt über Umfragen ermittelt werden. Dazu werden für jeden Befragten Scorewerte in den relevanten Dimensionen soziales Netzwerk, Durchsetzungsstärke und Markenloyalität ermittelt. Über Algorithmen ist es anschließend möglich, Meinungsführer-Scores auf die komplette Kundendatenbank – soweit vorhanden - zu übertragen, so dass Kunden mit hohem Potenzial direkt ansprechbar sind. Bei der Ansprache muss sehr umsichtig vorgegangen werden. Denn je nach Branche und Untersuchung lehnen zwischen 10 und 70 Prozent der Meinungsführer Incentivierungen in jeglicher Form ab, weil sie um ihre Unabhängigkeit fürchten und lieber freiwillig und ungezwungen empfehlen möchten. Diese Form der kundenbezogenen Verweigerung muss sehr ernst genommen werden und ist bei der Ansprache der Meinungsführer zu berücksichtigen. Gleichwohl gibt es Meinungsführer, die Incentivierungen gegenüber aufgeschlossen sind. Bei diesem Personenkreis raten wir zu einem Programm materieller und immaterieller Anreize, da einmalige Incentivierungen hier schon oft nach kurzer Zeit an Wirkung verlieren. 4.2.4 Monitoring An den Launch schließt sich schließlich das Monitoring an. Der Ansatz des kooperativen Marketings trägt der Tatsache Rechnung, dass heute immer mehr Kunden Einfluss auf das Management und die Entwicklung Fallbeispiele und Realisierung des kooperativen Marketings „ihrer“ Marken nehmen möchten. Vielen Unternehmen fällt es jedoch schwer, die Markenführung mit ihren Kunden zu teilen. Sie befürchten, dass sich das Profil der von ihnen gemanagten Marke verwässert und sich verselbstständigt. Eine Markenführung, die bewusst den Kunden mit einbezieht, akzeptiert, dass sich diese bis zu einem gewissen Grad verselbstständigt und ein Eigenleben entwickelt. Denn eine Einbeziehung von Kunden bedeutet auch immer, dass die Marke um subjektive Meinungen, Eindrücke und Erfahrungen angereichert wird, die das Unternehmen nicht unbedingt beeinflussen kann. Damit jedoch die Marke nicht verwässert, sondern gestärkt wird, sollten Unternehmen die Beiträge ihrer Kunden kontinuierlich auf Konsistenz, Klarheit und Glaubwürdigkeit hin überprüfen. Voraussetzung hierfür ist ein systematisches Monitoring, das auch den Erfolg des kooperativen Marketings nachhält. Hierzu müssen für die definierten Ziele (vgl. Abschnitt 4.2.1) messbare Kennzahlen festgelegt werden. Denn gemäß des Ausspruchs „If you can’t measure it, you can’t manage it“ sichern nur messbare Kennzahlen den langfristigen Erfolg. Typische Kennzahlen im Bereich kooperatives Marketing sind: Typische Kennzahlen für das kooperative Marketing Image-Ziele Wirtschaftliche Ziele •• Anzahl Produkttests Informations-Ziele •• Markenassoziationen im Web •• Anzahl aktiver Meinungsführer •• Anzahl neu generierter Ideen •• Richtung der Markenassoziationen •• Anzahl Markengespräche im Web •• Anzahl ausgefüllter Registrierungsfelder •• Anzahl umgesetzter Ideen •• Visits und Registrierungen •• Visits per Visitor und Verweildauer •• Anzahl Weiterempfehlungen •• Erlöse und Deckungsbeiträge •• Feedback Value von Produkttests 25 Mit den simyo Paten haben wir eine hervorragende Plattform geschaffen, die es uns ermöglicht, auf Augenhöhe mit unseren Kunden zu agieren. Das Modell liefert uns den Beweis, dass ein gutes Produkt und eine zufriedene Customer Base wichtige Erfolgsfaktoren für uns sind, die es konsequent auszubauen gilt. simyo hat es geschafft, im Web-2.0Zeitalter seine loyalen und zufriedenen Kunden als Sprachrohr und somit als authentische Multiplikatoren zu gewinnen. Nicolas Biagosch Geschäftsführer simyo Zusammenfassung, Fazit und Ausblick 5. Zusammenfassung, Fazit und Ausblick Kooperatives Marketing verändert das Kundenverständnis, denn es zeigt, dass Kunden mehr als Käufer sein können. Sie können Kollegen sein, die sich zum Wohle des Unternehmens und seiner Kunden an dessen Wertschöpfungsprozessen beteiligen. Das bindet zum einen den mitarbeitenden Kunden an das Unternehmen. Zum anderen wird es für das Unternehmen leichter, neue Kunden zu gewinnen. Denn durch die Zusammenarbeit mit seinen Kunden kann es bei der Vermarktung und beim Verkauf seiner Leistungen glaubwürdiger agieren, virale Effekte leichter in Gang setzen und sich Aktualitäts- bzw. Innovationsvorsprünge sichern. Das Web 2.0 wirkt dabei wie ein Katalysator, denn durch die neuen Interaktions- und Kollaborationsmöglichkeiten können Unternehmen noch einfacher und kostengünstiger mit ihren Kunden zusammenarbeiten. Die Zusammenarbeit kann – wie die Fallbeispiele zeigen – auf unterschiedlichsten Wertschöpfungsstufen erfolgen. So arbeitet Tchibo bei der Produktentwicklung sehr erfolgreich mit seinen Kunden zusammen, während Procter & Gamble seine Kunden vor allem zu Produkttests hinzuzieht. real,- und spreadshirt sind hingegen Beispiele, die zeigen, dass Kunden auch zur Vermarktung und zum Vertrieb von Produkten genutzt werden können. Kooperatives Marketing ist damit für viele Unternehmen interessant. Eine besonders gute Stellung haben dabei die Unternehmen, die über ein gutes Produkt und eine starke Marke verfügen, mit der sich die Kunden identifizieren können. Darüber hinaus sind ein breiter Kundenstamm und intakte Kundenbeziehungen hilfreich. Denn hiervon hängt ab, ob sich ausreichend Kunden für das kooperative Marketing begeistern lassen. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, müssen verschiedene Faktoren, die für einen einschlagenden Erfolg unumgänglich sind, bei der Umsetzung kooperativen Marketings beachtet werden. Zunächst einmal müssen sich Unternehmen darüber klar werden, welche Ziele sie mit dem kooperativen Marketing verfolgen möchten. Aufbauend auf den Zielen muss dann ein Konzept entwickelt werden, das sich in 27 der Umsetzung der Plattform für die Zusammenarbeit niederschlägt. Natürlich muss der Kunde dann noch auf die neu geschaffenen Möglichkeiten der Zusammenarbeit aufmerksam gemacht werden. Hierzu sollte nicht nur auf eine breite Kundenansprache gesetzt werden, sondern auch auf eine selektive, die sich idealerweise auf Meinungsführer mit hohem Kooperationspotenzial und hohem viralen Potenzial konzentriert. Während der Zusammenarbeit erscheinen vor allem drei Faktoren beachtenswert: (1) Regeln, (2) Transparenz, was den Umgang mit den Ergebnissen angeht, und (3) eine wertschätzende Behandlung des Kunden. Die Ergebnisse dieser Arbeit müssen natürlich auch verwertet werden, sei es in der Kommunikation des Unternehmens oder in dessen Leistungen. Die Erläuterungen zeigen: Kooperatives Marketing ist kein Selbstläufer. Es muss sich entwickeln, wobei gerade zu Beginn mit Rückschlägen zu rechnen ist. Nichtsdestotrotz empfehlen wir, dass sich Unternehmen frühzeitig mit dem kooperativen Marketing befassen und Erfahrungen sammeln. Denn durch den veränderten Blickwinkel auf den Kunden und die eigenen Prozesse kann das kooperative Marketing ein wichtiger Impulsgeber für die Entwicklung von Unternehmen sein und zu deren Erfolg beitragen. Agenturen Cocomore AG Gutleutstraße 30 60329 Frankfurt am Main Telefon: +49 (0) 69 / 972 69 - 0 Web: www.cocomore.de Ansprechpartner Andreas Horx Direktor Marketing & Vertrieb Telefon: +49 (0) 69 97269-147 E-Mail: [email protected] Kurzbeschreibung Die Cocomore AG ist eine gut 90 Mitarbeiter starke MultimediaAgentur mit Büros in Frankfurt/Main und Königswinter (Köln/Bonn). Mit den zwei Standbeinen Kommunikation und Technologie entwickelt und betreut Cocomore Kommunikations- und CRM-Lösungen (CRM: Customer Relationship Management). Langjährige Kundenbeziehungen beruhen auf nachweisbaren Erfolgen (z. B. Effie-Finalist 2008 und 2009). Cocomore hat Projekte in über 30 Ländern realisiert. Referenzen Metro Gruppe, Nestlé, Procter & Gamble, RTL, SCA, Sanofi-Aventis 29 defacto x GmbH Am Pestalozziring 1-2 91058 Erlangen Telefon: +49 (0) 91 31/7 72-0 Web: www.defacto-x.de Ansprechpartner Jan Möllendorf Telefon: 09131.772.2133 Mobil: 0170.4 57 47 62 E-Mail: [email protected] Kurzbeschreibung defacto.x deckt das gesamte Spektrum im CRM und Dialogmarketing ab. Die Agentur bündelt analytisches, kreatives und operatives Knowhow und bietet ein individuell zusammengestelltes Leistungspaket. Referenzen Audi, Bild und Bild am Sonntag, DekaBank, Esprit, O2 Agenturen Wunderknaben Kommunikation GmbH Mettmanner Straße 25 40699 Erkrath Telefon: +49 (0)211-730 603-10 Web: www.wunderknaben.com Ansprechpartner Thomas Zich Telefon:+49 211-730 603-15 Mobil: +49 177-7132951 E-Mail: [email protected] Kurzbescheibung Die Wunderknaben verstehen sich als Next-Generation-Agentur der ersten Stunde, die neue Formen der Kommunikation erschließt & weiterentwickelt. Das Team besteht im Kern aus SM-Beratern & Redakteuren, Kreativen & Programmierern. Referenzen DIS AG, E-Plus, Kaldeweil, simyo, Wacom 31 LBI Germany AG Hansaring 97 50670 Köln Telefon: +49 (0)221 168890 Ansprechpartner Anke Herbener Telefon: +49 (0)221 168890 E-Mail: [email protected] Kurzbeschreibung LBi ist eine der größten unabhängigen Agenturen für digitales Marketing und Technologie weltweit und in Europa die Nummer 1, mit 1.700 Mitarbeitern an 33 Standorten und in 15 Ländern. LBi verbindet als Full-Service Agentur erfolgreich unterschiedliche Disziplinen wie Strategie, Branding, User Experience, CRM, SEA, SEO, Affiliate Marketing, Social Media und Mobile. Referenzen Unternehmen wie Kraft Foods, TUI, Postbank, Deutsche Telekom oder DKV vertrauen LBi Germany seit vielen Jahren. Autoren Matthias Schulten Leiter Beratung und Konzeption, Cocomore AG Dr. Matthias Schulten verantwortet bei der Cocomore AG den Bereich „Beratung und Konzept“, wobei sein Fokus auf der Entwicklung innovativer Marketing- und CRM-Konzepte einschließlich kooperativer Marketingansätze liegt. Expertise: Umfassende Kenntnisse des strategischen und analytischen Marketings. Ausgewiesene Erfahrung in den Disziplinen CRM, Onlineund Dialog-Marketing, Multichannel-Management sowie Markenführung. Branchen: FMCG, Finanzdienstleistungen, Pharma, Handel und Automotive. Andreas Horx Direktor Marketing & Vertrieb, Cocomore AG Seit über 15 Jahren ist Andreas Horx in der Kommunikations-Branche aktiv. Er verfügt über mehrjährige Management-Erfahrung als Markenberater und Kommunikations-Generalist. Sein Steckenpferd ist die Herausforderung, neue & erfolgreiche Markenerlebnisse zu schaffen, sowie die Entwicklung und Realisierung von integrierten Kommunikations-Strategien. Expertise: Umfassende Kenntnisse des integrierten Marketings auf nationaler und internationaler Ebene. Ausgewiesene Erfahrung in den Kommunikations-Disziplinen Identity-Entwicklung, Markenführung, Dialog, Interactive und klassische Werbung. Branchen: Automobil, Dienstleistung, IT, Maschinenbau, Pharma und Touristik. Jan Möllendorf Geschäftsführender Gesellschafter, defacto x GmbH Jan Möllendorf ist Geschäftsführender Gesellschafter der defacto x GmbH, Agentur für CRM und Dialog. In seiner Funktion ist er in erster Linie für die strategische Weiterentwicklung der 2009 neu gegründeten Unternehmensstandorte in Düsseldorf und Hamburg verantwortlich. Zu seinen Kern-Themenfeldern zählen Kreation und Kommunikation in Print und Neuen Medien, Mobile Marketing, Social Communities und interaktives Fernsehen. Bereits seit 2001 ist Möllendorf Geschäftsführer der defacto kreativ GmbH. 33 Thomas Plennert Senior Research Consultant, defacto research & consulting GmbH Thomas Plennert arbeitet seit 2007 als Senior Research Consultant bei der defacto research & consulting GmbH. Er verantwortet bei defacto die institutseigenen Online- und Web-2.0-Tools sowie die Einbindung von Word-of-Mouth-Marketing in das Portfolio der defacto.x. Neben seiner Tätigkeit bei defacto promoviert Thomas Plennert an der Technischen Universität Braunschweig zum Thema Kunden-Kunden-Kommunikation im Social Web. Thomas Zich Geschäftsführer, Wunderknaben Kommunikation, Düsseldorf, Frankfurt, Wien Thomas Zich ist Mitgründer und Geschäftsführer der in 2005 aus der Taufe gehobenen Agentur Wunderknaben. Die Agentur etablierte sich in kürzester Zeit zu einer der fünf Topagenturen für Social Media-Marketing in Deutschland. Das inzwischen 30-köpfige Team entwickelt Kampagnen mit einer starken Social Media-Ausrichtung für Kunden wie Aral, Wacom, Cisco, UCI und Simyo. Vor der Wunderknabenzeit war Thomas Zich fünf Jahre lang Geschäftsführer der DDB Düsseldorf und im Board of Director der DDB Germany. Er ist Dozent für virales Marketing und hat in 2007 die Infect, die führende Konferenz für Social Media-Marketing initiiert. Anke Herbener CEO, LBi Germany AG Anke Herbener leitet seit vielen Jahren sehr erfolgreich LBi in Deutschland und in der Schweiz. Im Jahr 2001 noch unter Framfab gestartet, ist sie heute als CEO an der Spitze der europaweit führenden Agentur für digitales Marketing und Technologie. Anke Herbener führt bei LBi ein Team von 150 Experten aus den Bereichen Strategie, Branding, User Experience, Technologie, CRM, Performance-Marketing und Social Media. Langjährige Kundenbeziehungen mit Unternehmen wie der Deutschen Telekom, Kraft Foods, DKV und UBS zeichnen sie als Agenturchefin aus und sichern ihr einen nachhaltigen Erfolg am Markt. Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. Der Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. ist die Interessenvertretung für Unternehmen im Bereich interaktives Marketing, digitale Inhalte und interaktive Wertschöpfung. Der BVDW ist interdisziplinär verankert und hat damit einen ganzheitlichen Blick auf die Themen der digitalen Wirtschaft. Er hat es sich zur Aufgabe gemacht, Effizienz und Nutzen digitaler Medien transparent zu machen und so den Einsatz in der Gesamtwirtschaft, Gesellschaft und Administration zu fördern. Im ständigen Dialog mit Politik, Öffentlichkeit und anderen Interessengruppen stehend, unterstützt der BVDW ergebnisorientiert, praxisnah und effektiv die dynamische Entwicklung der Branche. Die Summe aller Kompetenzen der Mitglieder, gepaart mit den definierten Werten und Emotionen des Verbandes, bildet die Basis für das Selbstverständnis des BVDW. Wir sind das Netz 35 Kooperatives Marketing Herausgeber Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. Berliner Allee 57 40212 Düsseldorf Telefon: 0211 600456-0 Telefax: 0211 600456-33 E-Mail: [email protected] Internet: www.bvdw.org Geschäftsführerin Tanja Feller Präsident Arndt Groth Kontakt Fachgruppe Agenturen im BVDW Ramona Laughton, Fachgruppenmanagerin E-Mail: [email protected] Vereinsregisternummer Vereinsregister Düsseldorf VR 8358 Rechtshinweise Alle in dieser Veröffentlichung enthaltenen Angaben und Informationen wurden vom Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. sorgfältig recherchiert und geprüft. Diese Informationen sind ein Service des Verbandes. Für Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität können weder der Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. noch die an der Erstellung und Veröffentlichung dieses Werkes beteiligten Unternehmen die Haftung übernehmen. Die Inhalte dieser Veröffentlichung und/oder Verweise auf Inhalte Dritter sind urheberrechtlich geschützt. Jegliche Vervielfältigung von Informationen oder Daten, insbesondere die Verwendung von Texten, Textteilen, Bildmaterial oder sonstigen Inhalten, bedarf der vorherigen Zustimmung durch den Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. bzw. die Rechteinhaber (Dritte). Ausgabe 1. Ausgabe Schutzgebühr 29,90 EUR inklusive gesetzlicher Mehrwertsteuer ISBN-Nummer 978-3-942262-11-8 Quellen Absatzwirtschaft, 5 (2009), Empfehlungsmarketing: Wie Meinungsführer gefunden werden, Cornelsen, J./ Plennert, T. Brünne, M. / Esch, F.-R., Ruge, H. D. (1987): Berechnung der Informationsüberlastung in der Bundesrepublik Deutschland, in: Bericht des Instituts für Konsum- und Verhaltensforschung an der Universität des Saarlandes, IKV: Saarbrücken. Europäische Kommission (2010): Europe’s Digital Competitiveness Report, EU: Brüssel. Experton (2010): Customer Relationship – Schlüsselthemen und Trends in Deutschland, http://www.research40.de. http://www.forrester.com, entnommen am 12.07.2010. http://www.spreadshirt.de, entnommen am 12.07.2010. https://www.tchibo-ideas.de, entnommen am 12.07.2010. IFOK (2009), Pluspunkt | Social Media und Personalarbeit, Bensheim. Nielsen NetRatings June (2010). Marketing Review St. Gallen, 2010 (2), Belohnen lohnt sich, Thexis: St. Gallen. S. 43 ff., Schulten, M. / Kohnen, J. / Kaiser, W. 37 Notizen 39 Notizen 41 Notizen 43 Herausgegeben von Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. Berliner Allee 57 I 40212 Düsseldorf Tel 0211. 600 456-0 | Fax 0211. 600 456-33 [email protected] | www.bvdw.org ISBN-Nummer: 978-3-942262-11-8
