Inhalt 3-2012 • 14. Jahrgang
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WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGIE 3-2012 • 14. Jahrgang Herausgeber: Prof. Dr. Lorenz Fischer, Köln Prof. Dr. Theo Wehner, Zürich Prof. Dr. Michael Dick, Olten Wissenschaftlicher Beirat: Prof. Dr. Eva Bamberg, Hamburg Dr. Frank Belschak, Amsterdam Prof. Dr. Egon Endres, München Prof. Dr. Eckhard Gros, Wiesbaden Prof. Dr. Ullrich Günther, Lüneburg Dr. Gabriele Jacobs, Rotterdam Prof. Dr. Ingela Jöns, Mannheim Prof. Dr. Uwe Kleinbeck, Dortmund Prof. Dr. Heinz Schüpbach, Freiburg Prof. Dr. Alexander Thomas, Regensburg Prof. Dr. Karl Westhoff, Dresden Prof. Dr. Günter Wiswede, Köln Prof. Dr. Erich H. Witte, Hamburg Prof. Dr. Manfred Zielke, Mönkeberg Chefredaktion: Prof. Dr. Theo Wehner ETH Zürich Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften Kreuzplatz 5, CH-8092 Zürich Tel.: ++41-44-632-7088 Fax: ++41-44-632-1186 E-Mail: [email protected] Inhalt 2 Editorial Marc G. Lucas, Lorenz Fischer 4 Grundlagen einer neo-integralen transformationalen Führung und Organisationsentwicklung Marc G. Lucas Integrale Theoriebildung 21 Führungstheorien auf dem Prüfstand – Eine Spurensuche nach (proto-)integralem Denken in der Führungslehre Jürgen Deeg, Jürgen Weibler 34 Integral leadership: Generating space for emergence through quality of presence Jonathan Reams, Anne Caspari 46 Die Bedeutung von praktischer Weisheit für die integrale Führungs- und Organisationspraxis Wendelin M. Küpers 58 Leadership to the power of 8: Leading self, others, organization, system and supra-system Marilyn Hamilton Führungs- und Organisationspraxis Wolfgang Pabst Pabst Science Publishers Eichengrund 28, D-49525 Lengerich Telefon 05484-308, Telefax 05484-550 E-Mail: [email protected] Internet: www.pabst-publishers.de www.psychologie-aktuell.com Konto-Nr.: 0709772403 BLZ: 26580070 Erscheinungsweise: 4x jährlich Einzelpreis: 12,50 Euro Jahresabonnement: 45,- Euro (incl. MwSt und Versand) Anzeigenpreisliste: Nr. 2 ist gültig Satz/Layout: Armin Vahrenhorst Titelfoto: © ??? Druck: KM Druck, D-64823 Groß-Umstadt Wirtschaftspsychologie kann über Genios (www.genios.de/quellenliste/Fachzeitschriften/W) im Volltext recherchiert werden. ISSN 1615-7729 65 Ethische Resilienz. Ein integraler Ansatz für Training und Coaching von Integrität bei Führungskräften Ursula Wagner, Guido Fiolka 79 Lernen als Führungsaufgabe in Organisationen: Handlungsregulation als theoretisches Modell und Aspekte der Implementierung unter integraler Perspektive Ellen Aschermann, Claudia Härtl-Kasulke 89 Holakratie – ein systemisch-integraler Entwicklungsansatz für Führung und Organisation Dirk Weller, Regina Hunschock 100 Why some investors care about the parity of people, planet, and profit and others do not Mariana Bozesan 2 Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 Editorial Editorial Mit dem vorliegenden Sonderheft soll ein früher Überblick über Inhalte und Bedeutung der noch jungen und in Entwicklung befindlichen neo-integralen Ansätze für die Führung(skräfte-) und Organisationsentwicklung gegeben werden. Dabei ist es Ziel der Ausführungen, den Leser zunächst in die grundlegenden Prämissen dieser neuen multiperspektivischen Meta-Disziplin einzuführen. Zudem soll mit unterschiedlichen Zugangsweisen, Ausformungen und ersten praktischen Anwendungsbeispielen mit Bezug auf die Führungs- und Organisationsentwicklung vertraut gemacht werden. Im ersten Beitrag „Grundlagen einer neo-integralen transformationalen Führung und Organisationsentwicklung“ führt Lucas in die integrale Modellbildung ein, indem er vor allem zwei relevante Domänen der integralen Führungs- und Organisationsforschung unterscheidet und beschreibt: a) Die (meta-)theoretische Untersuchung zentraler Elemente integraler Theoriebildung (hier mit Bezug zur Führungstheorie und Organisationsentwicklung). b) Die multitheoretische Untersuchung eigener Forschungsgegenstände und Ableitung einer entsprechenden Praxis (hier der Führungs- und Organisationsentwicklung) auf Basis der integralen Heuristik. Entsprechend sind die weiteren in diesem Sonderheft versammelten Beiträge in zwei Hauptbereiche gegliedert. Für den Bereich der Beiträge zur integralen Theoriebildung werden zunächst vier weitere Beiträge vorgestellt: Deeg und Weibler vertiefen im Beitrag „Führungstheorien auf dem Prüfstand – Eine Spurensuche nach (proto-)integralem Denken in der Führungslehre“ die im ersten Beitrag begonnene Darstellung integraler Führungsansätze und stellen grundlegende Führungstheorien aus einer formal metatheoretischen Perspektive dar. Dabei fokussieren sie insbesondere auf den Entwicklungsaspekt der beschriebenen Theorien. Reams und Caspari betrachten im Beitrag „Integral Leadership: Generating space for emergence through quality of presence“ integrale Führung mit dem Fokus auf späte Stufen der Selbst-Entwicklung, wie sie in den im ersten Beitrag dargestellten Erwachsenenentwick- lungsmodellen beschrieben werden. Insbesondere wird die Bedeutung der Intuition für den von einer späten Entwicklungslogik geprägten Führungsprozess beschrieben. Die holonische Sichtweise, welche eine Verengung auf die Innenwelt des Führenden übersteigt und einschließt, wird durch die Hervorhebung von Kontextbedingungen unterstrichen. Küpers greift im Beitrag „Die Bedeutung von Weisheit für die integrale Führungs- und Organisationspraxis“ die Perspektive einer späten Erwachsenenentwicklung konsequent auf und führt sie weiter, indem er die aktuelle psychologische Weisheitsforschung aus einer erweiterten phänomenologischen (Innen-)Perspektive in die Führungs- und Organisationsforschung integriert. Hierbei werden zentrale integrale Prinzipien der Metasteuerung, wie die Interrelationalität und die Ko-Responsivität eingebracht und kritisch diskutiert sowie konzeptionell nutzbar gemacht. Die Bedeutung der Transformation in den transformationalen Führungstheorien wird damit einer Ausformung zugeführt, die zuvor in diesen Theorien nur angedeutet werden konnte. Hamilton weist in ihrem Beitrag “Leadership to the power of 8: Leading self, others, organization, system and supra-system” aus „pracademischer“ (praxisorientiert-akademischer) Sicht hin auf die Bedeutung eines monotheoretischen integralen Ansatzes, wie er mit den Graves „values systems“ in der Weiterentwicklung durch Beck und Cowan zum Ansatz der Spiral Dynamics für die Führungslehre beschrieben wird. In einer „first person perspective“ wird in diese werteorientierte Theorie eingeführt. Damit wird auch eine Überleitung zum praxisorientiert, angewandten Teil des Sonderheftes geschaffen. Für den Bereich der Führungs- und Organisationspraxis werden in diesem Sammelheft vier Beiträge versammelt: Wagner und Fiolka beschäftigen sich in ihrem Beitrag „Ethische Resilienz. Ein integraler Ansatz für Training und Coaching von Integrität bei Führungskräften“ mit dem Aspekt des Compliance Management, der insbesondere für Führungskräfte in einer globalisierten Gesellschaft und in multi-ethnischen Unternehmenskonglomeraten von hoher Bedeutung ist. Die bislang vorherrschenden an Strukturen und Kulturen ansetzenden Maßnahmen wer- Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 Editorial den in einem integralen Verständnis mit einem persönlichkeitsorientierten Coaching zusammengeführt. Aschermann und Härtl-Kasulke beschreiben in ihrem Beitrag „Lernen als Führungsaufgabe in Organisationen: Handlungsregulation als theoretisches Modell und Aspekte der Implementierung unter integraler Perspektive“ Aspekte des Selbstmanagements, hier insbesondere des Selbstlernens und der Selbststeuerung, als einen Ausweis des integralen Entwicklungsstandes einer Organisation. Indem die Entitäten „Person“, „Struktur“ und „Kultur“ in ihrer Interrelationalität erkannt und in der organisationalen Entwicklungsarbeit der Autorinnen berücksichtigt werden, wird eine holonische Sichtweise auf das Phänomen „Führung“ vorbereitet. Weller und Hunschock führen diesen Aspekt der Verbindung von Person- und Organisationssystem in ihrem Beitrag „Holakratie – ein systemisch-integraler Entwicklungsansatz für Führung und Organisation“ weiter. Mit Hilfe von Experteninterviews wurden führungs- und führerzentrierte Aspekte der Implementierung des holonisch-integralen organisationsentwickelnden Ansatzes der Holakratie beleuchtet. Bozesan stellt schließlich in ihrem Beitrag „Why Some Investors Care About the Parity of People, Planet, and Profit and others Do Not“ erste Ergebnisse ihrer umfangreichen qualitativen explorativen Tiefeninterviews mit Top-Investoren vor. Die Autorin lehnt sich an die in den Er- wachsenenentwicklungsmodellen beschriebenen späten Entwicklungsstufen an und beschreibt Qualitäten der inneren Transformation des ausgewählten Personenkreises von TopEntscheidern. Der Einfluss auf zukünftige Führungs- und Organisationsentwicklungen wird zuweilen spekulativ, jedoch durch die umfangreichen Daten aus den geführten Interviews plausibel gemacht, hypothetisiert und in den Zusammenhang integraler Theorie gestellt. Die Autoren sind sich bewusst, dass die dargestellten Inhalte zunächst ggf. an der einen oder anderen Stelle gegen bestehende Konventionen verstoßen mögen, freuen sich aber in ihrem integralen Selbstverständnis und wissenschaftlichen Selbstanspruch auf den kritischinspirierenden Austausch, der zur Weiterentwicklung der noch jungen, aber sich etablierenden integralen Forschung und (Meta-) Theoriebildung beitragen wird. Ziel und Bestreben aller Beteiligten ist es, diese junge Disziplin im Rahmen akademischer Lehre und Forschung auch im deutschsprachigen Raum tiefer zu verankern. Hierbei sind sicherlich noch weitere grundlegende konzeptionelle und auch forschungspraktische Schritte zu unternehmen (s. dazu z.B. die Anmerkungen von Lucas in diesem Heft zum WEI-SE Testsystem) . Wir wünschen Ihnen eine abwechslungsreiche und kurzweilige Lektüre. Marc G. Lucas, Lorenz Fischer 3 U. Wagner, G. Fiolka Ethische Resilienz Ethische Resilienz. Ein integraler Ansatz für Training und Coaching von Integrität bei Führungskräften Ursula Wagner1, Guido Fiolka2 1 Coaching Center Berlin; 2ELA-European Leadership Academy Integeres Handeln von Führungskräften, häufig unter dem Begriff Compliance gefasst, gewinnt im Rahmen der zunehmenden Sanktionen für unintegeres Handeln in Organisationen an Bedeutung. Unter dem Begriff Compliance Management werden Maßnahmen zur Wahrung integeren Verhaltens bisher jedoch vorwiegend eindimensional, nämlich über rechtliche Rahmenrichtlinien, Verhaltensnormen und Sanktionen konzipiert und damit häufig erst nach Verstößen wirksam. Der Beitrag stellt demgegenüber einen integralen Trainings- und Coachingansatz vor, um „ethische Resilienz“, also die Widerstandskraft jeder einzelnen Führungskraft gegen unintegeres Verhalten, zu stärken und damit eine Kultur der Integrität in der Führung präventiv zu etablieren. Das modulare Konzept umfasst eine Reihe von Bausteinen, die nach dem Integralen Coaching Prozess (ICP) strukturiert sind und je nach Kontext und Zeitrahmen für Gruppen und Einzelarbeit kombiniert werden können. Die Bausteine umfassen Wissensvermittlung über strukturelle Risikofaktoren für unintegeres Handeln in Organisationen, sowie stärkenfokussierende Methoden, die Werte, Stärken, Zielbilder und den Prozess der „moralischen Imagination“ als Bewusstseinsbildung nutzen1. Schlüsselwörter: Ethik in Unternehmen, Compliance, Resilienz, Führung, Unternehmenskultur, moralische Vorstellungskraft, Coaching, Training, Bewusstsein, Integral Ethical resilience: an integral approach for training and coaching of integrity in leaders Integrity in leadership – often referred to as compliance – has a growing importance in business as violations of integrity are increasingly heavily sanctioned. Under the umbrella term “compliance” as of today however we see a rather unidimensional approach comprising mostly legal and regulatory measures so that compliance violations are usually addressed only after they occurred. This article proposes a more comprehensive, integral approach for leadership training and coaching to strengthen “ethical resilience”, the individual leader´s moral strength, thus fostering a leadership culture of integrity which will prevent compliance risk behavior. The modular concept is structured after the Integral Coaching Process (ICP) and can be tailor made for individual and group training. The concept comprises knowledge based modules about structural risk factors in organizations as well as resource oriented coaching methods such as working with values, character strengths and neuro-science based work on positive goals. An emotionalcognitive process described as “moral imagination” is used to challenge and change the collective assumptions on business thus establishing a new consciousness for integrity in the leadership culture of an organization. Key words: Corporate ethics, compliance, resilience, leadership, organizational behavior, coaching, training, consciousness, integral, moral imagination 1 Teile des Abschnitts zu Compliance Management und die Darstellung zweier Trainingsbausteine sind aus der Dissertation der Autorin entnommen (Wagner, 2012). Das Ethik-Resilienztraining befand sich zur Zeit der Verfassung des Artikels noch in der Pilotphase. Die einzelnen Bausteine sind aus der Arbeit der Autorin mit ihren Kollegen langjährig erprobt. Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 65 66 U. Wagner, G. Fiolka Ethische Resilienz Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 Unintegeres Verhalten — eine Tatsache und ihre Ursachen Es ist ein Paradox und eine Tatsache: Noch nie wurde in deutschen börsennotierten Unternehmen mehr Geld für strukturierte Regulatorien guter Geschäftspraktiken, Compliance Systeme2, ausgegeben als heute, und trotzdem lässt die Flut der Verstöße nicht nach (Hamilton und Eckhardt, 2010, S.98). Wir lesen über korruptionsblinde oder korruptionsverwickelte Top-Manager (Siemens, VW) und haben in den USA ganze Firmen auf Grund von Bilanzfälschungen kollabieren sehen (Enron, Worldcom, Arthur Anderson, in: Thomas, 2006, S.6ff ). Konsumenten bestrafen ein als unanständig empfundenes Geschäftsgebahren von Unternehmern durch Abwanderung bis zur Insolvenz (Schlecker) und die Mehrheit der Gesellschaft schüttelt den Kopf über die Unverfrorenheit von Politikern im Umgang mit Wahrhaftigkeit. Unintegeres oder auch sogenanntes „doloses“ Verhalten ist, wenn es entdeckt wird, kein Kavaliersdelikt mehr. Es zieht sowohl drastische Strafen als auch Reputationsverlust für Unternehmen nach sich, wie im Fall VW oder Siemens (siehe zu den Kosten: Hamilton und Eckhardt, a.a.O., S.104). Und inzwischen müssen auch einzelne Vertreter gesellschaftlicher Eliten persönliche Verantwortung auf schmerzlich öffentliche Weise übernehmen, wie die Politiker Karl Theodor zu Guttenberg und Christian Wulff oder die Ex-Vorstände Heinrich v. Pierer, Klaus Kleinfeld (Siemens) und Klaus Zumwinkel (Deutsche Post). Doch im Kern stellen die medienwirksam ausgeschlachteten Fehltritte nur die Spitze des Eisbergs dar. Denn der Weg zur Hölle war bei den meisten Beteiligten mit guten Vorsätzen gepflastert, zumindest in Hinblick auf maximierte Unternehmensgewinne oder den eigenen Erfolg, was beides legitime Beweggründe in der kapitalistischen Leistungsgesellschaft sind. Auch an formellen Compliance Systemen hat es in den börsennotierten Unternehmen nicht gemangelt. Was also hat gefehlt? Wie konnte es zu solchen Entgleisungen kommen? Folgende Szenen aus dem Alltag von Unternehmen und Organisationen mögen das Spektrum von unintegerem Verhalten aufzeigen, das von „kleinen“ Verstößen gegen die Vertraulichkeit von Daten, bis zum offenen Bestechungsversuch und Betrug reicht (die ersten drei Szenen hat die Autorin im Rahmen ihrer Tätigkeit als Coach von Klienten erfahren). • Ein Einkäufer äußert sein Unwohlsein darüber, dass die Bedingungen für die 2 Zulieferer inzwischen ein Ausmaß angenommen haben, das er selbst als „unanständig“ empfindet. Er befürchte, dass über Kurz oder Lang einige wichtige Lieferanten in Konkurs gingen, was wiederum Probleme für das eigene Unternehmen nach sich ziehen würde. Seine Führungskraft verweist achselzuckend auf die in diesem Jahr zu erreichenden „Business-Ziele“. • Eine leitende Führungskraft aus dem Personalbereich fragt zu einer unternehmensinternen Befragung einen neu im Unternehmen eingestellten Referenten nach spezifischen Daten einzelner wichtiger Stakeholder. Auf den Hinweis des Referenten, dass den Befragten ja Anonymität zugesichert wurde, heißt es von der Führungskraft, „ja, ja, natürlich, aber wie sind denn nun die Antworten konkret?“ Der Referent denkt sich,„ach so läuft das hier….“. • Der Geschäftsführer eines Ingenieursbüros erhält von dem neuen Prokuristen eines wichtigen Kunden die Information, dass für erneute Auftragsvergaben zukünftig 10% an den Prokuristen abzuführen seien. Als der Ingenieur die Zahlungen verweigert, stoppen die Aufträge des Kunden von einem Tag auf den anderen. • Ein sehr erfolgreicher und angesehener Vermögensverwalter – eine „stille Macht an der Wall Street seit Jahrzehnten“3 -wird am Abend des 11. Dezember 2008 verhaftet. Sein Name ist Bernard Madoff. Er zockte unbehelligt über Jahre per Schneeballsystem mit 50 Billionen Dollar im Portfolio. Einige seiner Klienten haben nie finanziellen Schaden erlitten, andere verloren ihre Lebensersparnisse. Integrität in Unternehmen verläuft von einer Grauzone unaufrichtigen Handelns bis direkt in den roten Bereich der Wirtschaftskriminalität. Die Bereitschaft, Integritätsverstöße stillschweigend hinzunehmen, scheint in Zeiten wirtschaftlicher Krisen sogar zu steigen, wie anonyme Befragungen ergeben (Grüninger, 2010, S.40 Fußnote 3). Entgegen der verbreiteten Theorie, unintegeres Verhalten sei dem Fehlverhalten einzelner „schlechter“ Akteure zuzuschreiben, den sogenannten „faulen Äpfeln“ (bad apples), hat unintegeres Handeln in Organisationen viel mit „schlechten Behältern“ („bad barrels“) zu tun (Wieland, 2010). Erst in der Wechselwirkung von „Behältern“ (System) und „Äpfeln“ (Individuum) entfalten sich häufig die dolosen Handlungen ansonsten ganz „normaler“ Individuen Compliance meint die Einhaltung externer und interner Gesetze, Grundsätze und Regulatorien sowie allgemeiner ethischer Normen (Grüninger, 2010). Der Begriff Compliance Management umfasst dabei die Regeln der Organisation, um die Durchsetzung von Compliance systematisch zu gewährleisten (ZFW, 2009, S.10). 3 “a quiet force on Wall Street for decades” Zitat aus: http://en.wikipedia.org/wiki/Madoff_investment_scandal – Zugriff am 29.2.2012 U. Wagner, G. Fiolka Ethische Resilienz (Wieland 2010; Grüninger 2010; Ostergaard, 2010; Hamilton & Eckhardt 2010; Zimbardo 2008). Wirklich kriminelle Täter gibt es auch, aber wesentlich häufiger und schwieriger zu fassen, ist der „auffällig-unauffällige Tätertyp“, in der „white collar“ Kriminalität (Bannenberg, 2002, in: Wieland, 2010). Ihre Dynamik entfalten diese „normalen“ Täter, unter ihnen auch hochrangige Führungskräfte, wenn ihr Handeln im Rahmen einer „legitimierenden Geschäftskultur“, quasi als Teil des „Geschäftsmodells“ stattfinden könne (Wieland, 2010, S.81). Das könnte z.B. bei dem eingangs geschilderten Prokuristen der Fall sein, der sich vermutlich sicher sein kann, dass sein Geschäftsführer nicht allzu genau nachfragen wird, warum Aufträge so und nicht anders vergeben werden, solange „die Zahlen stimmen“. Neben der Un-Kultur des Schweigens, des Wegsehens, der Duldung und impliziten Belohnung von grenzwertigem Verhalten mangelt es darüber hinaus innerhalb der Führungsriege oft an individuellem Mut und der Weitsicht, eine klare Ausrichtung durch gezielte Einflussnahme und die Vorbildfunktion zu setzen. Wie lassen sich diese systemische und die individuelle Ebene unintegeren Verhaltens in ein Modell fassen, dass dieses Verhalten pro-aktiv adressiert, statt lediglich im Nachhinein mit Bestrafung zu reagieren? Ein integraler Ansatz bietet das passende Rahmenmodell für die Analyse dieser Phänomene und auch, um Interventionen zu planen. Das integrale Modell der Dimensionen von Wirklichkeit Der integrale Ansatz betrachtet in Unternehmen gleichwertig drei Dimensionen: das Individuum, die Kultur und die Struktur. Diese drei Dimensionen beeinflussen einander und sind nicht getrennt zu betrachten, sondern vielmehr integral, d.h. zusammenführend. Neben der Interaktion des Individuums mit dem System werden dabei jeweils noch die Dimensionen der Innerlichkeit (der subjektiven Seite) und der Äußerlichkeit (der objektiven Seite) in ihrem Wechselspiel betrachtet (McGrath, 1981; Deeg, Küpers, Weibler, 2010; Wilber, 2001). Da auf der Personenebene phänomenologisch Verhalten und Innerlichkeit eng verknüpft sind, wird wie in Abbildung 1 zu sehen, diese Dimension manchmal auch ohne explizite Trennungslinie dargestellt (Fiolka und Wagner, in Vorb.4). Das sich insgesamt ergeben- 4 Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 67 ABBILDUNG 1: Die Dimensionen der sozialen Wirklichkeit (nach Wilber, 2001 und McGrath, 1981) de Quadranten-Modell (Wilber, 2001) weist dabei alle Merkmale eines guten Modells auf. Es ist einerseits im besten Sinne des Wortes „einfach“, also komplexitätsreduzierend. Andererseits erlaubt das Modell komplexe Phänomene der sozialen Wirklichkeit differenziert und in ihrem Zusammenwirken zu erklären. Das Modell hilft außerdem, die jeweils passenden Methoden und Interventionen auszuwählen, die der betrachteten Dimension angemessen sind. Methoden einseitig auszuwählen, ist vor allem im Compliance Management ein häufiger Fehler, wie unten noch ausgeführt wird. Weitere Elemente integraler Methodik sind – übertragen auf den Unternehmenskontext – die Arbeit mit den grundlegenden Überzeugungen (Konzepten) von Einzelnen und Gruppen, die sich in der Unternehmenskultur manifestieren (Schein, 1995). Außerdem betrachten integrale Ansätze auch den Reifegrad, die Entwicklungsebene, von Individuen und Systemen in unterschiedlichen Aspekten, sogenannten Linien. Ein Beispiel dafür wäre die moralische Entwicklungslinie nach Kohlberg (Lind, 2009), die unterschiedlich hoch ausgeprägt sein kann. Etablierung von Integrität und Compliance. Eine integrale Sicht auf die Interaktion von „guten Äpfeln“ und „guten Behältern“ In der Unternehmensethik hat sich eine solche integrierte Perspektive auf Compliance unter der Bezeichnung eines werteorientierten Compliance Managements oder auch Wertemana- Dieses von Wilber (2001) sogenannte „4-Quadranten“-Modell beruht auf der holonischen Teil-Ganze-Sicht sozialer Wirklichkeit von Koestler (1978). Es ist jedoch nicht die einzige Möglichkeit, die Dimensionen eines Holons darzustellen. Eine Darstellung, die strukturelle und aktionale Teile des Holons unterscheidet, ist zum Beispiel das Domänenmodell von Fiolka (Fiolka & Wagner, in Vorb.). 68 U. Wagner, G. Fiolka Ethische Resilienz Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 gements in Deutschland etabliert, selbst wenn die Autoren sich dabei nicht explizit auf integrale Modelle beziehen (Wieland, 2004, 2010; Grüninger, 2010; Ostergaard, 2010). Alle vorgenannten Autoren beziehen jedoch eindeutig Elemente der Struktur und der Kultur in ihre Modelle mit ein und betonen deren notwendige Interaktion. In diesem Beitrag werden wir zur größeren Klarheit unterschiedliche Begriffe wählen, um kulturelle und strukturelle Aspekte von integerem Verhalten zu unterscheiden. Die Seite der Führungskultur bezeichnen wir mit Integrität und die Fähigkeit dazu mit ethischer Resilienz. Die strukturelle, regulatorische Seite wird als Compliance Management benannt. Ein Compliance Management System, das insgesamt nicht nur ex post, sondern präventiv wirksam sein soll, umfasst also neben notwendigen Regulatorien und Kontrollmechanismen TABELLE 1: Passung von Kultur (Integrität, ethische Resilienz) und Strukturen (Compliance System) Innerlich/ Intangibel eine Kultur der Integrität. Diese etabliert sich zum Beispiel durch eine systematische und strukturierte Arbeit mit den Werten, Grundsätzen und Regeln in der Führung sowie durch eine Auseinandersetzung mit den impliziten Überzeugungen einer Unternehmenskultur (Fiolka, 2009; Grüninger 2010; Schein, 2010; Schury, 2008; Wieland, 2010). Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Elemente eines wertebasierten und in der Führungskultur verankerten Integritätsmanagements und Compliance Management Systems in der kulturellen und strukturellen Dimension einer Organisation. Eine zentrale Rolle, um Integrität und ethische Resilienz im System zu etablieren, spielt die Passung der Strukturen mit der Kultur einer Organisation. Typische konterkarierende Faktoren sind andererseits Widersprüche zwischen Unternehmens- & Führungskultur Integrität Unternehmensstruktur und Prozesse Compliance Management • Systematische Ableitung von Werten und Regeln der Zusammenarbeit aus der Unternehmensvision (Wieland, 2010; Fiolka, 2009) Wertebasiertes und in allen GeÄußerlich/ schäftsprozessen implementiertes Tangibel 4-stufiges Compliance Management System (Grüninger, 2010, S.60, Wieland und Grüninger 2010) • Der Mut,„deals“ nicht zu machen, wenn sie unintegeres Verhalten beinhalten (Ostergaard 2010) • Implizite Belohnungen decken sich mit expliziten Regeln (Zugang zu Macht, Ansehen, Beförderungen) Performance Management Systeme mit monetärer und verhaltensbasierter Belohnung (Ostergaard, 2010) „speak-up culture“ (Ostergaard) Eingliederung des ComplianceMgt.- Systems in bestehende ProAdäquate Interpretation und Anpas- zesse mit klaren Verantwortlichkeisung der Richtlinien an lokale Beten in den operativen Geschäftsbedingungen (Grüninger 2010) reichen (Grüninger, 2010) Kein „on-top“ Compliance System neben laufenden Prozessen Überprüfung des praktizierten Führungsstils (Wieland, 2010 und ZfW, 2009) Eindämmung von: • Leugnung von Dilemmata („Korruption gibt es da gar nicht“) • Fehlende Unterstützung durch Vorgesetzte (Wagner, 2012) Vermeidung „Struktureller Anreize“ dolosen Verhaltens (Wieland 2010) • Interessenskonflikte • Informationsasymmetrien • Materielle Verfügbarkeit (Geld, Gelegenheit) Sanktion offener oder verdeckter non-compliance von Führungskräften (sog.„city snakes“ und „windowdresser, Ostergaard, 2010) Reaktion auf Risikomerkmale sozialer Dynamik (Zimbardo, 2008) • Gruppen-Denken • Dehumanisierung und Feindbilder • schleichende Zunahme von Regelverletzungen ohne Sanktion Regeln und Sanktionen bei Compliance Verstößen (alle Autoren) U. Wagner, G. Fiolka Ethische Resilienz dem, was gefordert wird (Struktur, Regulatorien), und dem, was gelebt wird (Führungskultur, implizite Belohnungen). Nach Ostergaard (2010), der im Compliance Management für Novartis tätig ist, führen zum Beispiel Anreizsysteme, die ausschließlich auf finanzielle Ziele reduziert sind, zur Belohnung von falschem Verhalten. Eine Betrachtung, die auch für die gesamte Krise des Finanzsystems eine Relevanz hat. Außerdem unterminierten Führungskräfte, die ihrer Vorbildfunktion nicht gerecht werden, die Compliance eines Unternehmens (ebenda). Der zu Beginn erwähnte Personalmanager ist ein Beispiel für den Typ Führungskraft des „window dressers“ (in etwa: Schaufensterdekorateur, Ostergaard, 2010). Das ist eine Führungsperson, die lediglich Compliance-Lippenbekenntnisse nach außen führt, aber Abseits von Kontrollen anders handelt. Dies ist in Einzelfällen nicht nur kriminell (wie bei ungedeckten Hypothekenverkäufen), sondern verhindert auch mögliche innovative Lösungen, die Teil einer gesunden Führungskultur sind (ebenda). Das eingangs erwähnte Beispiel des Einkäufers, der die Insolvenz von Lieferanten kommen sieht, wäre hier zu nennen. Statt seitens der nächsthöheren Führungskraft auf dem kurzfristigen Kurs der finanziellen Optimierung zu beharren, könnten langfristigere Lösungen vermutlich für beide Parteien, Lieferant und Unternehmen, zu einer vorteilhaften Lösung führen. Innovativ denkende Manager aus dem Einkaufsbereich finden solche Lösungen, wie die Autoren aus ihrer Arbeit wissen. Es geht also auch anders. Dieses „anders“ benötigt aber den Mut Einzelner, den Weg des geringsten Widerstands zu verlassen, sowie eine Kultur, die Innovation nicht mit Denkschablonen des kurzfristigen „Business-case“ abblockt. Es ist offensichtlich, dass ein Mehr an Regularien, Gesetzen und Sanktionsandrohungen diese Führungsarbeit nicht ersetzen kann. Aus integraler Sicht handelt es sich dabei um einen Kategorienfehler in der Methodenwahl zwischen den strukturellen und kulturellen Quadranten sozialer Wirklichkeit. Es mag auch entlastend für das (Top) Management sein, wenn das Thema Compliance an Juristen und Systemadministratoren abgegeben wird5. Aber wie es Dan Ostergaard aus seiner Praxis als verantwortlicher Compliance Manager sagt: „However, this rule based approach to manage business conduct works like nailing jelly to the wall, …“ (a.a.O., S.359). 5 Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 Das Ethik-Resilienz-Training und Coaching Wie kann man eine Kultur der Integrität etablieren und den Mut einzelner Führungskräfte stärken? Die Basis für ein insgesamt wirksames Compliance Management ist wie oben dargestellt zunächst, dass Regelwerke wirksam installiert und die Performance Management Systeme (für Gehälter, Boni, Leistungszulagen, Beförderung) sowie die operativen, täglichen Prozesse darauf abgestimmt sind. Für eine Kultur der Integrität liegt die Verantwortung außerdem wesentlich beim Top Management, weil es den „tone from the top“ angibt und damit eine wesentliche Orientierung dafür gibt, „wie der Laden hier läuft“. Unter dem Begriff der „ethischen Resilienz“ wird hier im Folgenden die individuelle Perspektive der einzelnen Führungskraft oder Gruppen von Führungskräften und damit ein eher tugendethischer Ansatz betont (Nida-Rümelin, 2011). Ethik ist eigentlich ein Kunstwort, abgeleitet aus dem griechischen „ethos“, „dem was Brauch ist“ (Vossenkuhl, 2006). Das Lehrgebiet der Ethik behandelt die Frage danach, wie wir handeln sollten, um gut zu handeln (ebenda). In der Wirtschaftsethik betrachtet man die Leitlinien guten Handelns eines Unternehmens, einer Profession oder Branche als Beitrag zum gesellschaftlichen Gelingen (Gardner et al. 2005; Nida-Rümelin, 2011; Schweitzer, 2003; Suchanek, 2007; Wieland, 2004). In der Wirtschaftsethik gibt es philosophisch unterschiedlich basierte Strömungen, deren Bedeutung am Ende dieses Beitrags in der Diskussion noch einmal aufgegriffen wird. Der zweite Begriff aus dem postulierten Konzept der „ethischen Resilienz“ stammt aus dem lateinischen „resilere“ = zurückprallen, zurückspringen, und bezeichnet Widerstands- und Gestaltungskraft angesichts widriger Bedingungen. Der Begriff der Resilienz wurde ursprünglich in der Trauma- und Stressforschung geprägt und untersucht, was manche Menschen zu positiver Entwicklung trotz widriger Bedingungen oder gerade nach belastenden Erlebnissen befähigt (Linley & Joseph, 2005). Neuere Konzeptionen übertragen den Begriff der Resilienz auch in die Organisationstheorie (Sutcliffe & Vogus, 2003; Sheffi, 2005). In unserem Kontext weist die Wortschöpfung der „ethischen Resilienz“ auf der individuellen Ebene darauf hin, dass Führungskräfte es in ihrer Arbeit generell mit komplexen und oft „widrigen“ Bedingungen zu Es gibt allerdings auch hochrangige Personalmanager, die das Werkzeug der Selbstreflexion explizit wertschätzen. So sagt z.B. Thomas Sattelberger, bis zu seinem Ruhestand im Mai 2012 Personalvorstand der Deutschen Telekom, dass Führungskräfte vor allem in den obersten Ebenen die Fähigkeit haben müssten, „hinter ihren Stuhl zu treten und zu sagen: Was mache ich hier eigentlich?“ Quelle: Karriere-Spiegel online: „Karrieren werden beim Pinkeln gemacht“. Interview mit Thomas Sattelberger. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,766536,00.html. Zugriff am 19.01.2012, in: Wagner 2012. 69 70 U. Wagner, G. Fiolka Ethische Resilienz Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 tun haben. Dabei müssen sie insbesondere neben wirtschaftlichen Vorgaben zunehmend auch gesellschaftliche Interessen balancieren (Thor-McCarthy, 2006). In diesem dynamischen Spannungsfeld kann es keinen statischen Zustand geben, an dem „gutes Handeln“ einmal erreicht oder ein perfektes System installiert ist. Vielmehr stehen Akteure in gesellschaftlicher Verantwortung ständig in Dilemmata zwischen „Wollen“ (Werten, Idealen), „Können“ (situative Bedingungen) und „Sollen“ (Ethik) (Suchanek, 2007; Schweitzer, 2003). Es sind Situationen, in denen es keine einfachen Antworten geben kann, aber „gute“ Entscheidungen trotzdem getroffen werden müssen. Das Ergebnis vieler solcher ethischen Entscheidungen macht in Summe eine Kultur der Integrität aus. Manche Führungskräfte stellen die Balance des „Wollens-Könnens-Sollens“ immer wieder besonders gut her, auch wenn das Umfeld dagegen spricht. Was wissen wir über solche „ethisch-resilienten“ Führungskräfte? Was zeichnet ethisch resiliente Führungskräfte aus An dieser Stelle möchten wir Sie als Autoren zu einer kurzen Reflexion einladen: Kennen Sie Führungspersonen oder andere Menschen, die ihnen beim Stichwort „ethisch-resilient“ einfallen? Menschen mit Mut zu eigenen Werten, Menschen, die „Nein“ sagen, wenn andere im Strom des „Ja“ zu einer falschen Sache mitschwimmen? Menschen, die plötzlich über sich hinauswachsen oder die man schon von weitem als „Leuchttürme“ erkennt und die dennoch nicht „laut“ sind? Fragt man Führungskräfte, können viele solche vorbildlichen Personen für sich benennen. Manchmal sind es ehemalige Vorgesetzte, aber auch Lehrerinnen, Pfarrer oder die Großeltern werden als Vorbilder genannt. Im Bereich der Führung kann man Merkmale ethisch resilienter (und weiser) Führungskräfte beschreiben (Limas & Hansson, 2004; Gardner et al., 2005; Schneider, 2008; Sternberg, 2007; Wagner, 2012, Yang, 2011). Folgende Merkmale ethisch-resilienter Führungskräfte lassen sich auflisten. • klare Werte, die sich an allgemeinen ethischen Standards und denen des Berufsstands orientieren (Gardner et al., 2005) • verfolgen eine positive Zielvision und haben den Mut, dafür einzustehen (Gardner et al., 2005; Limas & Hansson, 2004; Yang, 2011) • sind zufrieden in ihrem Leben (Schneider, 2008) 6 • können ihr finanzielles Anspruchsniveau auch in Krisen an ihre Möglichkeiten anpassen (Schneider, 2008) • haben Freunde außerhalb der Arbeit und verfügen damit über „soziales Kapital“ (Schneider, 2008) • lassen sich von ihren persönlichen Werten auch im Beruf leiten (Wagner, 2012) • beschäftigen sich mit Philosophie und selbstreflexiven Verfahren (Coaching, Meditation), praktizieren Entspannungsmethoden, Sport, oder verfolgen musisch-künstlerische Aktivitäten (Wagner, 2012) • können Emotionen gut wahrnehmen und adäquat ausdrücken (Wagner, 2012) • kennen sich mit den Regeln der Organisation aus und können Macht positiv einsetzen (Wagner, 2012) Während es mit Sicherheit „ethische Talente“ gibt, geht das Integritäts- und Ethik-Resilienztraining davon aus, dass jede Führungskraft, die sich an Werten, Zielen und den eigenen Stärken ausrichtet, die eigene ethische Resilienz stärken kann und so einen Beitrag zur Kultur der Integrität eines Unternehmens leistet. Die folgenden Bausteine eines integralen Trainings und Coachings für ethische Resilienz und Integrität sind modular konzipiert, damit sie flexibel an bereits installierte Programm des Compliance Officers/der Geschäftsführung und der Führungskräfteentwicklung angepasst werden können. Ebenso wie bei den „hard factors“ (Regelwerken) des Compliance Management Systems müssen die „soften“, verhaltensorientierten Bausteine möglichst in bereits bestehende Prozesse, also Führungsprogramme oder Strategie-Klausuren integriert werden. Nichts wäre tödlicher für ein solches Training, als wenn es nach Manier einer moralischen „Häschenschule“ als isoliertes Programm daherkommt. Solch ein separat gepredigtes „Wort zum Sonntag“ sitzen Führungskräfte zwar brav ab, legen aber die Inhalte am Montag wieder zur Seite, wenn „das wirkliche Leben“ beginnt. Es muss in diesen Trainingsbausteinen und Coachingelementen vielmehr deutlich werden, dass hier der „daily business“ der Führungskräfte behandelt wird. Es bedarf dazu einer klugen Zusammenarbeit interner Funktionen im Unternehmen (Compliance Officer sowie Trainingsabteilungen, Corporate Universities) und externer Coachs und Facilitatoren, um diese Aufgabe anzugehen (Schury, 2008)6. Die Veränderung der Führungskultur hin zu gelebter Integrität geschieht im kommunikativen „Wir“. Die vorgestellten Bausteine arbeiten Für das Ethik-Resilienztraining liegen nach einer Pilotphase erste Erfahrungswerte vor. Die einzelnen Coaching- und Trainings-Bausteine sind außerdem langjährig in der Praxis der Autorin und ihres Teams erprobt. U. Wagner, G. Fiolka Ethische Resilienz Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 quasi mit der psychologischen und kulturellen DNA des Unternehmens. Hier müssen Führungskräfte – vor allem der ersten Führungsebene – mit der härtesten Währung bezahlen, die sie aufbringen können: Zeit, Energie, Aufmerksamkeit und Selbstreflexion. Einen Vorteil nimmt das Ethik-Resilienz-Training dabei für sich in Anspruch: Es arbeitet hauptsächlich mit positiven Zielbildern, also mit den Ressourcen der einzelnen Führungskräfte und der Führungskultur, und nicht mit Drohszenarien. Rahmenmodell: der Integrale Coaching-Prozess (ICP) Als Rahmenmodell für das vorgeschlagene Ethik-Resilienz-Training und Coaching dient der Integrale Coaching Prozess (ICP), der von den Autoren und ihren Kollegen seit Jahren erfolgreich in der Praxis mit Führungskräften im Einzel-und Gruppencoaching eingesetzt wird (Fiolka und Wagner 2013, in Vorb.). Coachingmethodiken sind nach diesem Verständnis auch nicht auf die Einzelarbeit zwischen Coach und Coachee beschränkt, sondern können auch in Gruppensettings eingesetzt werden. Die Bausteine des ICP beschreiben Spielfelder oder auch Elemente im integralen Coaching, die ausgerichtet an den jeweiligen Zielen iterativ und flexibel durchlaufen werden, sowohl innerhalb einer Coachingsession als auch über den gesamten Prozess eines Coachings. Coaching wird nach unserem Verständnis als Methodik verstanden, die den Dreischritt von „Erkennen-Verstehen-Verändern“ beinhaltet und sich insofern von einer Fachberatung oder reinem Training abgrenzt (Fiolka und Wagner 2013, in Vorb.). Elemente der letztgenannten Lernformen können jedoch im ICP7 „Feld- & ICP1 Voraussetzungen, Ziele und Vision 7 71 Methodenkompetenz“ beinhaltet sein, um einen Prozess zu unterstützen. Einen Überblick über die Elemente des ICP gibt Tabelle 2. Das Ethik-Resilienztraining konzentriert sich auf die Anteile im Menschen, die wir als flexibel, veränderbar und entwickelbar betrachten. Eigenschaften, die stabilen Persönlichkeitsmerkmalen zuzurechnen sind (Judge et al, 2002), werden im Coaching eher als Merkmal behandelt, mit dem der Klient gemäß seiner Struktur möglichst geschickt umgehen sollte. Flexiblere Strukturen wie Gedanken und Emotionen werden in den Feldern des ICP zum Beispiel in der Wertearbeit betrachtet (ICP2), sowie im Feld der Ich-Entwicklung (ICP4), in dem Selbstbild und Weltbild des Menschen angesprochen werden. Zu den flexiblen Anteilen der Person zählen auch die Ziele (ICP1) und die entwickelbaren Intelligenzen (Gardner, 2005) und Fähigkeiten (ICP5). Außerdem geht es darum, mentale Hindernisse abzubauen, was in ICP6 thematisiert wird. Die Arbeit mit Entwicklungsebenen (Teil des ICP4) – ansonsten ein herausragendes Merkmal des integralen Coachings (Kegan, 2011; Graves, 1970) – wird im Ethik-Resilienz-Training nicht in den Vordergrund gestellt. Die Erfahrung der Autoren ist, dass nicht die kognitive oder moralische Entwicklungsstufe der Akteure das Problem darstellt, sondern ein Rückfall in unintegeres Verhalten geschieht, weil situativ eine klare Orientierung an Werten und Zielen sowie ein Zugriff auf die eigenen Stärken fehlen7. Will man explizit mit der moralischen Entwicklungslinie arbeiten, ist eine bewährte Option die Arbeit mit moralischen Dilemmata, z.B. nach Lind (2009) oder die Reflektion der generellen kulturellen Entwicklungsebene (Graves, 1970). Für jeden Baustein des Ethik-Resilienztrainings werden im Folgenden die Lernziele benannt, das oder die Felder des ICP sowie das grund- ICP2 Werte • Sinn & Orientierung • Wertesystem • Werte-Erfüllung ICP3 Persönlichkeit • Typologien • Präferenzen • Motivatoren ICP4 ICH-Entwicklung • Selbstbild und Weltbild • Identifikationen • Lebenskonzepte • Life-Story ICP7 Feld- & Methodenkompetenz • Diverse Kontexte • Diverse Inhalte ICP6 Innere Konzepte • Glaubenssätze • Überzeugungen u. Vorstellungen bzgl. Ziele ICP5 Intelligenzen und Fähigkeiten • Emotionale und Mentale Intelligenz • Körperintegration • Soziale Fähigkeiten Dies könnte in interkulturellen Zusammenhängen mit divergierenden Levels of Existence (Graves, 1970) anders sein. Hier könnten solche Modelle auch als Information hilfreich sein. TABELLE 2: Bausteine des Integralen Coachingprozesses (ICP) 72 U. Wagner, G. Fiolka Ethische Resilienz Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 sätzliche Kompetenzfeld der Entwicklung. Hier orientieren wir uns an gängigen Kompetenzdefinitionen (Lang-von Wins & Triebel, 2011). Aus Gründen des Umfangs werden in diesem Beitrag vier ausgewählte Bausteine ausführlicher beschrieben, weitere Bausteine sind bereits konzipiert. Baustein 1: Wissensvermittlung über Compliance Management Systeme und Ursachen von unintegerem Verhalten in Unternehmen Feld im ICP: ICP7 Feld- & Methodenkompetenz, ICP6 Innere Konzepte Kompetenzbereich: Fachliche Kompetenz (im Fachthema Compliance) Lernziele: • Wissen erwerben über die internen Compliance Systeme • Sensibilisierung für systemisch-kulturelle Faktoren unintegeren Verhaltens – Abbau der „bad apples“ Theorie • Sensibilisierung für „unauffällige“ Täter/Kollegen und Situationen, die solches Verhalten begünstigen • Compliance-Risiken in der Unternehmenskultur proaktiv wahrnehmen und adäquat in die Feedbackprozesse der Organisation einbringen Vortrag mit Diskussion: Das Compliance Management System des Unternehmens In diesem Teil des Bausteins ist Raum, damit die Führungskräfte ihre Kenntnisse über das interne Compliance Management System vertiefen. Es bietet sich an, dass ein Vertreter des Compliance Office während des Trainings als interner Referent zur Verfügung steht. Aber auch der Einsatz eines externen Spezialisten über die allgemeinen Risiken und Schäden von dolosem Verhalten hat sich bewährt (Schury, 2008). Auch die Arbeit mit Mitteln des Unternehmenstheaters ist denkbar, vor allem bei größeren Gruppen. Unternehmenstheater übernimmt hier die Funktion des „Narren“, der den „Mächtigen“ den Spiegel vorhalten darf (Kets de Vries, 2004). Vortrag und Übung mit Diskussion: Was verursacht unintegeres Verhalten? In Einzel- und Gruppenarbeit erarbeiten die Teilnehmenden, welche persönlichen (impliziten) Theorien sie über die Entstehung von unintegerem Verhalten haben. Es folgt, systematisiert, z.B. in der 4-Quadranten-Sicht, eine Darstellung über die Wechselwirkungen von strukturellen und kulturellen Faktoren in Organisationen. Als zusammenfassendes Handout kann Tabelle 1 (siehe S.5) genutzt werden. Diese Informationen werden dann mit den eigenen mentalen Modellen und Erklärungen verglichen (z.B. die „bad apples“ Theorie). Vortrag und Übung: Die Täter und ihre Rechtfertigung verstehen Die Täterprofile von Wieland (2008, 2010) werden als vier generelle Rationalisierungsmuster dolosen Verhaltens vorgestellt. In den integralen Dimensionen gehört die Tätertypologie zur individuell-innerlichen Dimension, indem sie Werte, Überzeugungen und mentale Konzepte aus der Täterperspektive darstellt: Der Praktiker: „So ist es hier bei uns vor Ort, die in der Zentrale (wahlweise auch: die Neuen/die vom Compliance Audit) haben ja keine Ahnung, wie es hier wirklich ist“. Der Verdienstvolle: „Ich opfere mich seit Jahren für die Firma, das habe ich jetzt mal verdient.“ Der Spieler: „Den Deal krieg ich (auch noch)“. Der Gesetzesunabhängige (Gobal Player): „Alles ist relativ“. „Diese Gesetze gelten für mich nicht“.„Mich erwischt man schon nicht“. Als fünften Typ schlagen die Autoren noch eine Variante des „Verdienstvollen“ vor: „Die Guten“: „Wir tun es schließlich für einen guten Zweck!“ Wichtig an den Rationalisierungsmustern ist die Tatsache, dass sie alle ein Quentchen Wahrheit beinhalten, so dass diese Argumentationen eine Plausibilität im Unternehmenskontext entwickeln, auch als quasi vorbereitender gedanklicher Nährboden. Hieran knüpft man in der Auswertung mit Fragen an, um für diese Art von Argumentationen zu sensibilisieren bei Mitarbeitern sowie bei Kollegen. Übung 2: Einzel-und Gruppenarbeit: Resümmierende Bewertung des strukturell-kulturellen Risikopotentials doloser Handlungen im eigenen Unternehmen Die Teilnehmenden werden aufgefordert, für jede der vorgestellten Dimensionen eine Einschätzung abzugeben, wie sehr das eigene Unternehmen „resilient“ gegen die Risikofaktoren ist. (Dies wird in angemessener Weise auf Flipcharts, Pinwänden oder in einer Präsentation visualisiert und dokumentiert). Option: anonymisierte Rückmeldung der Ergebnisse an das Compliance Office (Schury, 2008). Baustein 2: Orientierung für resilientes Handeln geben: Werte definieren und Ziele ableiten Feld im ICP: ICP 2 Werte, ICP 1 Ziele und ICP 4 IchEntwicklung (Identität) Kompetenz: Personale Kompetenz, Methodenkompetenz (im Umgang mit Wertearbeit) Lernziel: Werte als handlungsleitende Kräfte erkennen und konstruktiv einsetzen Kaum ein Instrument ist im Einzelcoaching so machtvoll und wurde im Unternehmenskontext so verschlissen, wie die Arbeit mit Werten. Damit Werte nicht zu irrelevanten Absichtser- U. Wagner, G. Fiolka Ethische Resilienz klärungen oder zu Berater-Speak auf Hochglanz-Postern verkommen, sollten Werte: • in ihrer Relevanz für den Alltag von den Beteiligten erarbeitet werden • in ihrem Erfüllungsgrad als Teil der Führungskultur kontinuierlich diskutiert und überprüft werden (so z.B. im Compliance Monitor System unter „Gelebte Führungskultur“, ZfW, 2009) • mit konkreten Handlungen verbunden werden • Teil von Führungsfeedbacks und Leistungsbeurteilungen sein (siehe Ostergaard, 2010). Werte repräsentieren einer ganz einfachen Definition folgend das, was uns wichtig ist. Menschen und Systeme orientieren sich daran, gleich einem inneren Kompass. Werte sind wirksam, auch wenn sie im Alltag selten explizit formuliert werden. Tatsächlich werden Werte im Unternehmenskontext häufig dann erst bewusst, wenn sie verletzt werden, zum Beispiel bei Fairness, Freiheit, Respekt und Integrität. Soll eine ethisch-resiliente Kultur der Integrität entstehen, ist es ratsam, bewusst und strukturiert mit Werten zu arbeiten, ihren Erfüllungsgrad zu überprüfen und Handlungsschritte abzuleiten. Der Erfüllungsgrad eines Wertes erreicht selten 100%, denn Werte sind das, was wir anstreben, nicht das, was schon vorhanden ist. Eine zu große Diskrepanz zwischen angestrebten und gelebten Werten jedoch vergiftet das Klima eines Unternehmens und bereitet den Nährboden, auf dem sich die Bakterienkulturen der NonCompliance ausbreiten können. Übung: Leitfragen zur Selbstbefragung Die Autoren der „Good work“ Studie (Gardner et. al., 2005) formulieren drei Fragen, die zur Wertereflexion im beruflichen Kontext einladen. Diese übergeordneten Leitfragen können als Einstieg zur Werteerhebung für den beruflichen Kontext dienen. 1. „Was ist der Daseinszweck des beruflichen Handelns, der gesellschaftliche Auftrag, den die Arbeit erfüllen soll?“ 2. „Was sind die bewährten Standards, die bewährten Praktiken und Traditionen meines Fachs“ 3. „Was ist meine Identität, was sind meine eigenen Werte in der Arbeit?“ Die Erfüllung der jeweiligen Werte kann auf einem Flipchart oder per Excel-Tool dargestellt werden (Fiolka & Wagner, in Vorb.). In der integralen Methodik der Wertearbeit werden Werte dann gezielt für alle vier Dimensionen der sozialen Wirklichkeit erhoben (siehe Abbildung 1). Übung 2: Ziele und nächste Schritte ableiten: Für Werte mit zu großen Diskrepanzen zum ge- Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 wünschten Zustand werden dann Ziele und Handlungsschritte abgeleitet: „Was braucht es, damit z.B. der Wert „Offenheit“ bis auf 80% erfüllt ist?“ „Welche Änderung in unserem Verhalten würde den größten Unterschied bewirken?“ „Was ist der erste/nächste Schritt, um diesen Wert zu erhöhen“? Übung 3: Wertekonflikte und Wertebalancen erkennen – das Wertequadrat: Werte stehen nicht nur zu den tatsächlichen Bedingungen des Alltags im Konflikt, sondern häufig auch untereinander in einem natürlichen Spannungsverhältnis. Freiheit und Sicherheit oder eine offene Diskussionskultur und Respekt können solche spannungsreichen Wertepaare darstellen. Hier hat sich die Arbeit mit dem Wertequadrat bewährt (z.B. dargestellt in Schulz v. Thun, 2010). Hier werden sowohl die beiden balancierenden Werte als auch die jeweiligen Schattenseiten, die einseitigen „Entgleisungen“ dargestellt, die entstehen könnten, wenn der jeweils balancierende Wert fehlt. Während die Methoden der Wertearbeit relativ einfach erscheinen, ist der Effekt einer gelungenen Wertearbeit enorm. In der Führungskultur herausgestellte Werte sind handlungsrelevant für die Aktivierung von Mut in kritischen Führungssituationen, wie empirische Untersuchungen im militärischen Kontext zeigen (Hannah et al., 2011). In Einzelcoachings sehen wir die emotionale Berührtheit, wenn Menschen in Kontakt mit ihren Werten kommen. In Gruppen entfachen sich lebhafte bis hitzige Diskussionen (in schlechten Fällen breitet sich auch frostiges Schweigen aus). Bewusst gemachte Werte wirken wie eine Impfung gegen unintegeres Handeln, weil ganz klar ist, „was wir tun wollen und was wir nicht tun wollen“, sogenannte puristische Werte (nach Schneider, 2008). Ansonsten gilt gerade für die Propagierung von Werten in der Führung das Bonmot aus der Erziehung von Kindern: „Es nützt nichts, wenn wir unsere Kinder erziehen, sie machen uns ja doch alles nach“ (Quelle: anonymus). Baustein 3: Authentisch und mutig führen: Arbeit mit positiven Zielbildern und Charakterstärken Feld im ICP: ICP 1 Ziele, ICP 4 Ich-Entwicklung und ICP 5: Fähigkeiten und Intelligenzen Kompetenz: Personale Kompetenz Lernziel: Selbststeuerung über Aktivierung von ressourcenvollen Zielbildern und Stärken In ihrer Studie zu exzellenter und ethischer Arbeit, „Good Work“, haben Gardner und Kollegen (dt. Gardner et al., 2005) auch die Zielbilder von 39 Unternehmensleitern und Vorständen 73 74 U. Wagner, G. Fiolka Ethische Resilienz Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 in Interviews erhoben. Einer sagte dazu, die Frage seines Unternehmens sei für ihn nicht, „Was sollen wir tun?“, sondern „Wer wollen wir werden?“ Diese Frage zielt auf die Identität der Arbeit und der Führungspersonen sowie ihrer Mitarbeiter. Die Antwort auf diese Frage(n) ist letztlich zentral für Intentionalität, Selbstwertgefühl, Integrität und Gesundheit. Sinn ist kein „nice to have“, sondern ein „must have“, ob in einer 35- oder 70-Stunden-Woche. Die Beschäftigung mit positiven Zielbildern eines integeren Berufslebens stimuliert außerdem Motivation und Leistungsbereitschaft und geht damit weg von einer sanktionsorientierten Strafkultur bei Compliance-Verstößen. Wie definiert man Zielbilder für ethische Resilienz? Mut und Tatkraft im Angesicht von widrigen Umständen lassen sich selten oder gar nicht über bekannte Zielkriterien, z.B. die „SMART“-Merkmale quantifizieren.„Ich möchte meine ethische Resilienz im nächsten Halbjahr um 20% steigern“, macht als Aussage wenig Sinn. Vielmehr hat sich für komplexe Zielszenarien die Arbeit mit übergeordneten Zielen, sogenannten Haltungszielen, bewährt (Storch 2009; Storch & Krause 2007). Haltungsziele docken an das Reservoire von Handlungsressourcen an, indem sie über innere Bilder kürzeste neuronale Wege aktivieren. Richtig formuliert generieren Haltungsziele automatisch und situationsadäquat die gewünschten Handlungen. Kriterium ist allerdings wie bei allen anderen Zielen auch, dass diese Zielbilder positiv besetzt und eigenverantwortlich erreichbar sind (Also nicht: „Mein Chef wird den Konflikt für mich lösen“). Wichtig bei ethisch relevanten Zielbildern ist generell die Balance zwischen den Werten und Zielen der Organisation und den legitimen persönlichen Interessen einer Person (Handelsman et. al 2005). Zielkonflikte können über die eher bildhaft definierten Haltungsziele besser gelöst werden, weil sich darüber bisher unbewusste Anteile ins Bewusstsein integrieren lassen (Storch & Krause, 2007). Unter Anleitung durch einen in der Methode erfahrenen Coach (auch im Gruppenverfahren) entstehen bei den Teilnehmenden prägnante Aussagen, angeregt durch Bilder oder Metaphern, die das Zielbild der ethischen Resilienz persönlich auf den Punkt bringen. Diese Zielsätze sind jeweils verständlich und wirksam für jeden Teilnehmenden individuell. Es ist gerade wegen der individuellen Gültigkeit nicht ratsam, die Bilder und Sätze nachher mit Personen außerhalb eines vertrauten Kontextes zu teilen. Hier einige Beispiele für ethisch resiliente Zielbilder: Eine verantwortliche Anzeigenleiterin 8 beschreibt, dass sie sich in ihrem beruflichen Alltag wie auf einem Schiff fühlt, mit dem sie zwischen „Scilla“ (Auftragsverlust) und „Charybdis“ (unintegeren Aufträgen) immer hindurch navigieren muss. Gestärkt fühlt sie sich durch ihren Vorgesetzten, der zwar häufig nicht vor Ort ist („unter Deck oder an Land“) aber ihr im Nachhinein den Rücken stärkt, wenn sie Probleme mit Kunden hat und unintegere Aufträge ablehnen oder neu verhandeln muss. Sie findet für sich den Satz: „Zielsicher navigiere ich durch schwieriges Gewässer“. Eine andere, männliche Führungskraft ruft sich in schwierigen Situationen immer einen ehemaligen Vorgesetzten vor Augen und sagt sich: „Was würde Hans jetzt tun?“ Eine weitere Führungskraft erinnerte sich an Filme aus der Jugendzeit und ruft sich den dortigen Helden vor das innere Auge. In der Woche nach dem Coaching berichtet er von einem Konfliktgespräch, in dem er sich zum ersten Mal gegen einen dominanten Kollegen behauptet hat, der unintegere Geschäftspraktiken in den Bereich bringt. Der Kollege schaute ihn erstaunt (und tatsächlich leicht bewundernd) an und fragte: „Was ist denn mit dir passiert?“ Um die Umsetzung der Resilienz-Zielbilder weiter zu unterstützen, kann man im Baustein 3 (oder als separaten Baustein) auch konkret an die Charakterstärken jeder Person anknüpfen. Hierzu dient das Inventar der Charakterstärken, VIA-IS (Values in action inventory of strengths), das in deutscher Fassung kostenfrei als online Tool erhältlich ist (Ruch, 20068). Eine zentrale Aussage der empirischen VIA-Forschung ist, dass „Charakter“ nicht auf vier vorgegebene Tugenden beschränkt ist (z.B. die vier Kardinaltugenden), sondern dass jede Person aus einem Set von insgesamt 24 weltweit erforschten Charakterstärken über ein individuelles Stärkenmuster verfügt, die sogenannten „Signaturstärken“. Diese individuellen Stärken bewusster und gezielt einzusetzen, hilft nicht nur bei der ethischen Resilienz, sondern unterstützt auch generell Motivation und Gesundheit bei der Arbeit (Seeligmann, 2003). Die Arbeit mit Signaturstärken eignet sich sehr gut zum Transfer in den Alltag, weil sie nicht nur im beruflichen Kontext, sondern übergreifend in allen Lebensbereichen einsetzbar und nutzbringend sind (Peterson & Seligman, 2004; Snyder & Lopez, 2005). Konkrete Coachingtools für Charakterstärken finden sich bei Fiolka und Wagner (2013, in Vorb.). Online: http://www.charakterstaerken.org. Onlineversion VIA-IS mit kostenlosem einseitigem Report. Eine englischsprachige Version gibt es über lizensierte Coaches mit einem 24-seitigen Auswertungsbericht über http:// viastrengths.org. U. Wagner, G. Fiolka Ethische Resilienz Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 Baustein 4: Moralische Vorstellungskraft aktivieren – die systemische Perspektive integrieren Feld im ICP: ICP 4: Ich-Entwicklung, ICP 6: Innere Konzepte, ICP 5: Fähigkeiten und Intelligenzen Kompetenz: Personale Kompetenz, methodische Kompetenz, soziale Kompetenz Lernziel: Reflexion eigener Grundannahmen; Aktivierung der Vorstellung über die Auswirkungen des Handelns im wirtschaftlichen Kontext; die systemische Perspektive integrieren • Welche Werte sind angesprochen, welche vernachlässigt, welche sollten wir noch berücksichtigen? • Imaginativer Schritt: • Welche „situativen Bedingungen“ können wir umgehen – und wie? • Welche Möglichkeiten haben wir noch nicht betrachtet? • Gibt es „positive Ausnahmen“ zu unserer Entscheidungssituation? Mit dem Begriff der „moralischen Vorstellungskraft“ (moral imagination) hat die amerikanische Wirtschaftsethikerin Patricia Werhane (2002, 2008) die Fähigkeit adressiert, Entscheidungen in Unternehmen auf ethische Konsequenzen in drei Schritten zu hinterfragen und den Handlungsspielraum für neue Optionen zu erweitern: • Reproduktiver Schritt: Von welchen Grundannahmen (mentale Modelle) geht man bei den Entscheidungen im konkreten Fall aus? • Evaluativer Schritt: Welche stakeholder insgesamt sind betroffen und wie wären Entscheidungen demgemäß zu evaluieren? • Imaginativer Schritt: Welche neuen, anderen Möglichkeiten der Entscheidung kann es geben, um für alle Beteiligten die bestmögliche Entscheidung zu treffen? Der Baustein 4 entfaltet seine Wirkung besonders im Gruppencoaching. Erst wenn Entscheider ihre Grundannahmen gemeinsam reflektieren und in (veränderte) Handlung umsetzen, kann eine Kultur der Integrität wirklich entstehen. Moralische Vorstellungskraft überschreitet die individuelle Perspektive des Führenden und öffnet den Blick für ansonsten ausgeblendete Realitäten im systemischen Beziehungskontext aller Stakeholder bei unternehmerischen Entscheidungen. Moralische Vorstellungskraft ist daher besonders im globalen Wirtschaften eine entscheidende Fähigkeit, um Integrität und ethische Resilienz zu praktizieren. Im Training oder Coaching wird hier mittels Fragen und der Aufdeckung mentaler Modelle gearbeitet. Reproduktiver Schritt Der erste Schritt, die Bewusstmachung der eigenen mentalen Modelle, benötigt dabei ganz besonders die Fertigkeit des Moderators oder Coaches. Man kann dazu zum Beispiel die Methode der „Competing Commitments“ von Robert Kegan und Lisa Laskow-Lahey (2002) nutzen, die auf sprachlicher Ebene miteinander in Konflikt stehende Grundannahmen untersucht. Schritt zwei und drei des moralischen Imaginationsprozesses lassen sich innerhalb eines Coachings oder Trainings in Fragen umsetzen. Evaluativer Schritt: • Wer ist noch betroffen von unserer Entscheidung? Welche Auswirkungen hat die Entscheidung? Integrität und ethische Resilienz — Grenzen und Chancen des vorgestellten Trainingsansatzes Das vorgestellte Programm zur „ethischen Resilienz“ hat sich zum Ziel gesetzt, individuelle Widerstandskraft von Führungskräften gegen unintegeres Verhalten zu stärken und zur Etablierung einer Führungskultur der Integrität beizutragen. Im integralen Sinne verstehen wir Integrität und ethische Resilienz als kulturelles Gegenstück und notwendige Ergänzung zu strukturellen Compliance Management Maßnahmen. Der Ansatz soll abschließend in seinen Grenzen reflektiert werden. Dies gilt zunächst für den Gültigkeitsbereich der Methode, die die Ebene der Fähigkeiten von Einzelnen und Gruppen von Führungskräften betont und damit letztlich einen tugendethischen Schwerpunkt hat (Nida-Rümelin, 2011). Innerhalb der Ethik lassen sich drei bis vier große Strömungen ethischer Theorien benennen (de Colle & Werhane, 2008). Die deontologischen Modelle (Frage nach den Gründen einer guten Entscheidung), die utilitaristischen Theorien (Frage nach der Auswirkung auf die größtmögliche Menge) sowie die tugendethische Sicht (die Stärkung des guten Charakters durch Übung im Verhalten). Diskursethische Positionen (Habermas, 1998 in: Voegtlin et al., 2012) betonen darüber hinaus die Notwendigkeit des Diskurses in größeren Systemen, der die individuelle Ebene der Führende-Geführten Perspektive übersteigt. In den vorgestellten Trainingsbausteinen wird versucht, die Systemperspektive in zwei Methoden mit einzubringen. Einmal in Baustein 1 bei der Reflexion systemischer Zusammenhänge in der Entstehung von dolosem Verhalten sowie in Baustein 4 mit der Methodik der „moralischen Vorstellungskraft“ (Werhane, 2002, 2008). Wir verstehen unser Ethik-Training nicht als tugendethischen Entweder-oder-Ansatz, 75 76 U. Wagner, G. Fiolka Ethische Resilienz Wirtschaftspsychologie Heft 3-2012 sondern integral gedacht, als Sowohl-als-auchBaustein auf dem Weg zur Etablierung organisationaler Resilienz (Sutcliffe & Vogus, 2003; Sheffi, 2005) oder auch sogenannter organisationaler Weisheit (Srivastva & Cooperrider, 1998). Wie de Colle und Werhane (2008) zeigen, können und sollten alle Strömungen ethischer Theorien einen sinnvollen Beitrag für EthikTrainingsprogramme leisten. Aus der Perspektive der Motivation moralischer Kompetenzen (Schulmann, 2005) setzt ethische Resilienz an zwei wichtigen Quellen moralischer Motivation und moralischen Lernens an, indem sie Empathie und Lernen am Vorbild aktiviert. Mutige und ethisch resiliente Führungskräfte ersetzen den Diskurs in größeren Systemen, zum Beispiel auf nationaler und multinationaler Ebene, selbstverständlich nicht. Aber ohne individuelle Resilienz verlieren Führungskräfte in der direkten Führungsbeziehung ihr wichtigstes Handlungswerkzeug: die eigene Vorbildfunktion und das Gefühl der eigenen Selbstwirksamkeit. Die positiven Auswirkungen einer emotional intelligenten und integeren Führung auf Teams und damit auf die Unternehmenskultur sind durch die Forschung zu transformationaler und authentischer Führung gut belegt (Felfe, 2006; 2008; Hannah et al., 2011; Hur et al., 2011). Wenn man dabei dem Modell des sozialen Lernens folgt, sind Führungskräfte eben nicht nur ein Produkt ihrer Umwelt und des Systems sondern auch „Erzeuger“ eben dieser Systeme (Bandura, 1977, in: Hannah et al., 2011). Letztlich benötigt eine Kultur der Integrität einen tiefgreifenden Bewusstseinswandel, der den rationalen Diskurs wiederum übersteigt (Belschner, 2010). Methoden wie der U-Process zur kollektiven Problemlösung (Hassan & Kahane, 2005) oder Dialogverfahren (Bohm, 1998; Isaacs, 2002), die gerade in Gruppen durchgeführt ihre Kraft entwickeln, knüpfen hier an. Entscheidend für den Erfolg jeder Complianceoder Integritäts-Schulung ist letztlich die Einbettung der Maßnahmen in den Unternehmensalltag. Eine ethisch resiliente Unternehmenskultur ist wie eine Brücke, an der jeden Tag ein Stück neu gebaut und an anderer Stelle auch wieder ein Stück eingerissen wird. Durch Trainingsmaßnahmen, die sich gezielt auf die Stärkung ethischer Resilienz richten, wird jedoch ein Prozess angestoßen. Die Themen Compliance und Integrität werden dabei aus der Komfort-Zone von Denkschemata wie „Ich/man kann da nichts machen“, oder „Das ist Aufgabe des Compliance officers“ herausgeholt. Wird ethische Resilienz von einer kritischen Masse von Führungskräften getragen, kann dies zu einer Kultur beitragen, in der unintegere Praktiken nicht geduldet werden und dadurch gleichzeitig das Vertrauen in die Führungsmannschaft gestärkt wird (Dirks & Ferrin, 2002). Das Topmanagement und seine Führungskräfte nehmen dabei als „Leuchttürme“ innerhalb einer Organisation eine überragende, symbolische Rolle ein (Rosenstiel, 2009; Wagner, 2012). Im Alltagsgeschäft ist jedoch jede einzelne Führungskraft gefragt, schlechten Geschäftspraktiken einen Riegel vorzuschieben, mit dem wirksamsten Instrument, das sie haben: sich selbst. „Nein, so machen wir das nicht!“ ist ein Satz, der häufig genug gesprochen die ethische Resilienz eines Unternehmens wirkungsvoll herstellt. Jeden Tag wieder. Literatur Bandura, A. (1977). Social learning theory. New York: Prentice Hall. Bannenberg, B. (2002). Korruption in Deutschland und ihre strafrechtliche Kontrolle. Neuwied. Belschner, W. (2010). 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