Inhalt 3-2012 • 14. Jahrgang

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WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGIE
3-2012 • 14. Jahrgang
Herausgeber:
Prof. Dr. Lorenz Fischer, Köln
Prof. Dr. Theo Wehner, Zürich
Prof. Dr. Michael Dick, Olten
Wissenschaftlicher Beirat:
Prof. Dr. Eva Bamberg, Hamburg
Dr. Frank Belschak, Amsterdam
Prof. Dr. Egon Endres, München
Prof. Dr. Eckhard Gros, Wiesbaden
Prof. Dr. Ullrich Günther, Lüneburg
Dr. Gabriele Jacobs, Rotterdam
Prof. Dr. Ingela Jöns, Mannheim
Prof. Dr. Uwe Kleinbeck, Dortmund
Prof. Dr. Heinz Schüpbach, Freiburg
Prof. Dr. Alexander Thomas, Regensburg
Prof. Dr. Karl Westhoff, Dresden
Prof. Dr. Günter Wiswede, Köln
Prof. Dr. Erich H. Witte, Hamburg
Prof. Dr. Manfred Zielke, Mönkeberg
Chefredaktion:
Prof. Dr. Theo Wehner
ETH Zürich
Zentrum für Organisations- und
Arbeitswissenschaften
Kreuzplatz 5, CH-8092 Zürich
Tel.: ++41-44-632-7088
Fax: ++41-44-632-1186
E-Mail: [email protected]
Inhalt
2
Editorial
Marc G. Lucas, Lorenz Fischer
4
Grundlagen einer neo-integralen transformationalen Führung
und Organisationsentwicklung
Marc G. Lucas
Integrale Theoriebildung
21
Führungstheorien auf dem Prüfstand – Eine Spurensuche nach
(proto-)integralem Denken in der Führungslehre
Jürgen Deeg, Jürgen Weibler
34
Integral leadership: Generating space for emergence through
quality of presence
Jonathan Reams, Anne Caspari
46
Die Bedeutung von praktischer Weisheit für die integrale
Führungs- und Organisationspraxis
Wendelin M. Küpers
58
Leadership to the power of 8: Leading self, others, organization,
system and supra-system
Marilyn Hamilton
Führungs- und Organisationspraxis
Wolfgang Pabst
Pabst Science Publishers
Eichengrund 28, D-49525 Lengerich
Telefon 05484-308, Telefax 05484-550
E-Mail: [email protected]
Internet: www.pabst-publishers.de
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BLZ: 26580070
Erscheinungsweise: 4x jährlich
Einzelpreis: 12,50 Euro
Jahresabonnement: 45,- Euro (incl. MwSt und
Versand)
Anzeigenpreisliste: Nr. 2 ist gültig
Satz/Layout: Armin Vahrenhorst
Titelfoto: © ???
Druck: KM Druck, D-64823 Groß-Umstadt
Wirtschaftspsychologie kann über Genios
(www.genios.de/quellenliste/Fachzeitschriften/W) im Volltext recherchiert werden.
ISSN 1615-7729
65
Ethische Resilienz. Ein integraler Ansatz für Training und
Coaching von Integrität bei Führungskräften
Ursula Wagner, Guido Fiolka
79
Lernen als Führungsaufgabe in Organisationen:
Handlungsregulation als theoretisches Modell und Aspekte der
Implementierung unter integraler Perspektive
Ellen Aschermann, Claudia Härtl-Kasulke
89
Holakratie – ein systemisch-integraler Entwicklungsansatz für
Führung und Organisation
Dirk Weller, Regina Hunschock
100
Why some investors care about the parity of people, planet,
and profit and others do not
Mariana Bozesan
2
Wirtschaftspsychologie
Heft 3-2012
Editorial
Editorial
Mit dem vorliegenden Sonderheft soll ein früher Überblick über Inhalte und Bedeutung der
noch jungen und in Entwicklung befindlichen
neo-integralen Ansätze für die Führung(skräfte-) und Organisationsentwicklung gegeben
werden. Dabei ist es Ziel der Ausführungen,
den Leser zunächst in die grundlegenden Prämissen dieser neuen multiperspektivischen
Meta-Disziplin einzuführen. Zudem soll mit unterschiedlichen Zugangsweisen, Ausformungen und ersten praktischen Anwendungsbeispielen mit Bezug auf die Führungs- und Organisationsentwicklung vertraut gemacht werden.
Im ersten Beitrag „Grundlagen einer neo-integralen transformationalen Führung und Organisationsentwicklung“ führt Lucas in die integrale Modellbildung ein, indem er vor allem
zwei relevante Domänen der integralen Führungs- und Organisationsforschung unterscheidet und beschreibt:
a) Die (meta-)theoretische Untersuchung zentraler Elemente integraler Theoriebildung
(hier mit Bezug zur Führungstheorie und
Organisationsentwicklung).
b) Die multitheoretische Untersuchung eigener Forschungsgegenstände und Ableitung einer entsprechenden Praxis (hier der
Führungs- und Organisationsentwicklung)
auf Basis der integralen Heuristik.
Entsprechend sind die weiteren in diesem Sonderheft versammelten Beiträge in zwei Hauptbereiche gegliedert.
Für den Bereich der Beiträge zur integralen
Theoriebildung werden zunächst vier weitere
Beiträge vorgestellt:
Deeg und Weibler vertiefen im Beitrag „Führungstheorien auf dem Prüfstand – Eine Spurensuche nach (proto-)integralem Denken in
der Führungslehre“ die im ersten Beitrag begonnene Darstellung integraler Führungsansätze und stellen grundlegende Führungstheorien aus einer formal metatheoretischen
Perspektive dar. Dabei fokussieren sie insbesondere auf den Entwicklungsaspekt der beschriebenen Theorien.
Reams und Caspari betrachten im Beitrag „Integral Leadership: Generating space for emergence through quality of presence“ integrale
Führung mit dem Fokus auf späte Stufen der
Selbst-Entwicklung, wie sie in den im ersten
Beitrag dargestellten Erwachsenenentwick-
lungsmodellen beschrieben werden. Insbesondere wird die Bedeutung der Intuition für den
von einer späten Entwicklungslogik geprägten
Führungsprozess beschrieben. Die holonische
Sichtweise, welche eine Verengung auf die Innenwelt des Führenden übersteigt und einschließt, wird durch die Hervorhebung von
Kontextbedingungen unterstrichen.
Küpers greift im Beitrag „Die Bedeutung von
Weisheit für die integrale Führungs- und Organisationspraxis“ die Perspektive einer späten
Erwachsenenentwicklung konsequent auf und
führt sie weiter, indem er die aktuelle psychologische Weisheitsforschung aus einer erweiterten phänomenologischen (Innen-)Perspektive
in die Führungs- und Organisationsforschung
integriert. Hierbei werden zentrale integrale
Prinzipien der Metasteuerung, wie die Interrelationalität und die Ko-Responsivität eingebracht und kritisch diskutiert sowie konzeptionell nutzbar gemacht. Die Bedeutung der
Transformation in den transformationalen Führungstheorien wird damit einer Ausformung
zugeführt, die zuvor in diesen Theorien nur angedeutet werden konnte.
Hamilton weist in ihrem Beitrag “Leadership to
the power of 8: Leading self, others, organization, system and supra-system” aus „pracademischer“ (praxisorientiert-akademischer) Sicht
hin auf die Bedeutung eines monotheoretischen integralen Ansatzes, wie er mit den Graves „values systems“ in der Weiterentwicklung
durch Beck und Cowan zum Ansatz der Spiral
Dynamics für die Führungslehre beschrieben
wird. In einer „first person perspective“ wird in
diese werteorientierte Theorie eingeführt.
Damit wird auch eine Überleitung zum praxisorientiert, angewandten Teil des Sonderheftes
geschaffen.
Für den Bereich der Führungs- und Organisationspraxis werden in diesem Sammelheft vier
Beiträge versammelt:
Wagner und Fiolka beschäftigen sich in ihrem
Beitrag „Ethische Resilienz. Ein integraler Ansatz für Training und Coaching von Integrität
bei Führungskräften“ mit dem Aspekt des
Compliance Management, der insbesondere
für Führungskräfte in einer globalisierten Gesellschaft und in multi-ethnischen Unternehmenskonglomeraten von hoher Bedeutung ist.
Die bislang vorherrschenden an Strukturen
und Kulturen ansetzenden Maßnahmen wer-
Wirtschaftspsychologie
Heft 3-2012
Editorial
den in einem integralen Verständnis mit einem
persönlichkeitsorientierten Coaching zusammengeführt.
Aschermann und Härtl-Kasulke beschreiben in
ihrem Beitrag „Lernen als Führungsaufgabe in
Organisationen: Handlungsregulation als theoretisches Modell und Aspekte der Implementierung unter integraler Perspektive“ Aspekte
des Selbstmanagements, hier insbesondere
des Selbstlernens und der Selbststeuerung, als
einen Ausweis des integralen Entwicklungsstandes einer Organisation. Indem die Entitäten „Person“, „Struktur“ und „Kultur“ in ihrer Interrelationalität erkannt und in der organisationalen Entwicklungsarbeit der Autorinnen
berücksichtigt werden, wird eine holonische
Sichtweise auf das Phänomen „Führung“ vorbereitet.
Weller und Hunschock führen diesen Aspekt
der Verbindung von Person- und Organisationssystem in ihrem Beitrag „Holakratie – ein
systemisch-integraler Entwicklungsansatz für
Führung und Organisation“ weiter. Mit Hilfe
von Experteninterviews wurden führungs- und
führerzentrierte Aspekte der Implementierung
des holonisch-integralen organisationsentwickelnden Ansatzes der Holakratie beleuchtet.
Bozesan stellt schließlich in ihrem Beitrag „Why
Some Investors Care About the Parity of People, Planet, and Profit and others Do Not“ erste
Ergebnisse ihrer umfangreichen qualitativen
explorativen Tiefeninterviews mit Top-Investoren vor. Die Autorin lehnt sich an die in den Er-
wachsenenentwicklungsmodellen beschriebenen späten Entwicklungsstufen an und beschreibt Qualitäten der inneren Transformation
des ausgewählten Personenkreises von TopEntscheidern. Der Einfluss auf zukünftige Führungs- und Organisationsentwicklungen wird
zuweilen spekulativ, jedoch durch die umfangreichen Daten aus den geführten Interviews
plausibel gemacht, hypothetisiert und in den
Zusammenhang integraler Theorie gestellt.
Die Autoren sind sich bewusst, dass die dargestellten Inhalte zunächst ggf. an der einen oder
anderen Stelle gegen bestehende Konventionen verstoßen mögen, freuen sich aber in ihrem integralen Selbstverständnis und wissenschaftlichen Selbstanspruch auf den kritischinspirierenden Austausch, der zur Weiterentwicklung der noch jungen, aber sich etablierenden integralen Forschung und (Meta-)
Theoriebildung beitragen wird. Ziel und Bestreben aller Beteiligten ist es, diese junge Disziplin im Rahmen akademischer Lehre und Forschung auch im deutschsprachigen Raum tiefer zu verankern. Hierbei sind sicherlich noch
weitere grundlegende konzeptionelle und
auch forschungspraktische Schritte zu unternehmen (s. dazu z.B. die Anmerkungen von Lucas in diesem Heft zum WEI-SE Testsystem) .
Wir wünschen Ihnen eine abwechslungsreiche
und kurzweilige Lektüre.
Marc G. Lucas, Lorenz Fischer
3
U. Wagner, G. Fiolka
Ethische Resilienz
Ethische Resilienz. Ein integraler Ansatz
für Training und Coaching von Integrität bei
Führungskräften
Ursula Wagner1, Guido Fiolka2
1
Coaching Center Berlin; 2ELA-European Leadership Academy
Integeres Handeln von Führungskräften, häufig unter dem Begriff Compliance gefasst, gewinnt im
Rahmen der zunehmenden Sanktionen für unintegeres Handeln in Organisationen an Bedeutung.
Unter dem Begriff Compliance Management werden Maßnahmen zur Wahrung integeren Verhaltens bisher jedoch vorwiegend eindimensional, nämlich über rechtliche Rahmenrichtlinien, Verhaltensnormen und Sanktionen konzipiert und damit häufig erst nach Verstößen wirksam.
Der Beitrag stellt demgegenüber einen integralen Trainings- und Coachingansatz vor, um „ethische
Resilienz“, also die Widerstandskraft jeder einzelnen Führungskraft gegen unintegeres Verhalten,
zu stärken und damit eine Kultur der Integrität in der Führung präventiv zu etablieren.
Das modulare Konzept umfasst eine Reihe von Bausteinen, die nach dem Integralen Coaching Prozess (ICP) strukturiert sind und je nach Kontext und Zeitrahmen für Gruppen und Einzelarbeit kombiniert werden können. Die Bausteine umfassen Wissensvermittlung über strukturelle Risikofaktoren für unintegeres Handeln in Organisationen, sowie stärkenfokussierende Methoden, die Werte,
Stärken, Zielbilder und den Prozess der „moralischen Imagination“ als Bewusstseinsbildung nutzen1.
Schlüsselwörter: Ethik in Unternehmen, Compliance, Resilienz, Führung, Unternehmenskultur, moralische Vorstellungskraft, Coaching, Training, Bewusstsein, Integral
Ethical resilience: an integral approach for training and coaching of integrity in leaders
Integrity in leadership – often referred to as compliance – has a growing importance in business
as violations of integrity are increasingly heavily sanctioned. Under the umbrella term “compliance”
as of today however we see a rather unidimensional approach comprising mostly legal and regulatory measures so that compliance violations are usually addressed only after they occurred. This
article proposes a more comprehensive, integral approach for leadership training and coaching to
strengthen “ethical resilience”, the individual leader´s moral strength, thus fostering a leadership
culture of integrity which will prevent compliance risk behavior.
The modular concept is structured after the Integral Coaching Process (ICP) and can be tailor made
for individual and group training. The concept comprises knowledge based modules about structural risk factors in organizations as well as resource oriented coaching methods such as working
with values, character strengths and neuro-science based work on positive goals. An emotionalcognitive process described as “moral imagination” is used to challenge and change the collective
assumptions on business thus establishing a new consciousness for integrity in the leadership culture of an organization.
Key words: Corporate ethics, compliance, resilience, leadership, organizational behavior, coaching,
training, consciousness, integral, moral imagination
1
Teile des Abschnitts zu Compliance Management und die Darstellung zweier Trainingsbausteine sind aus der Dissertation der Autorin entnommen (Wagner, 2012).
Das Ethik-Resilienztraining befand sich zur Zeit der Verfassung des Artikels noch in der Pilotphase. Die einzelnen
Bausteine sind aus der Arbeit der Autorin mit ihren Kollegen langjährig erprobt.
Wirtschaftspsychologie
Heft 3-2012
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66
U. Wagner, G. Fiolka
Ethische Resilienz
Wirtschaftspsychologie
Heft 3-2012
Unintegeres Verhalten —
eine Tatsache und ihre Ursachen
Es ist ein Paradox und eine Tatsache: Noch nie
wurde in deutschen börsennotierten Unternehmen mehr Geld für strukturierte Regulatorien guter Geschäftspraktiken, Compliance Systeme2, ausgegeben als heute, und trotzdem
lässt die Flut der Verstöße nicht nach (Hamilton
und Eckhardt, 2010, S.98). Wir lesen über korruptionsblinde oder korruptionsverwickelte
Top-Manager (Siemens, VW) und haben in den
USA ganze Firmen auf Grund von Bilanzfälschungen kollabieren sehen (Enron, Worldcom,
Arthur Anderson, in: Thomas, 2006, S.6ff ). Konsumenten bestrafen ein als unanständig empfundenes Geschäftsgebahren von Unternehmern durch Abwanderung bis zur Insolvenz
(Schlecker) und die Mehrheit der Gesellschaft
schüttelt den Kopf über die Unverfrorenheit
von Politikern im Umgang mit Wahrhaftigkeit.
Unintegeres oder auch sogenanntes „doloses“
Verhalten ist, wenn es entdeckt wird, kein Kavaliersdelikt mehr. Es zieht sowohl drastische
Strafen als auch Reputationsverlust für Unternehmen nach sich, wie im Fall VW oder Siemens (siehe zu den Kosten: Hamilton und Eckhardt, a.a.O., S.104). Und inzwischen müssen
auch einzelne Vertreter gesellschaftlicher Eliten persönliche Verantwortung auf schmerzlich öffentliche Weise übernehmen, wie die Politiker Karl Theodor zu Guttenberg und Christian Wulff oder die Ex-Vorstände Heinrich v. Pierer, Klaus Kleinfeld (Siemens) und Klaus Zumwinkel (Deutsche Post).
Doch im Kern stellen die medienwirksam ausgeschlachteten Fehltritte nur die Spitze des
Eisbergs dar. Denn der Weg zur Hölle war bei
den meisten Beteiligten mit guten Vorsätzen
gepflastert, zumindest in Hinblick auf maximierte Unternehmensgewinne oder den eigenen Erfolg, was beides legitime Beweggründe
in der kapitalistischen Leistungsgesellschaft
sind. Auch an formellen Compliance Systemen
hat es in den börsennotierten Unternehmen
nicht gemangelt. Was also hat gefehlt? Wie
konnte es zu solchen Entgleisungen kommen?
Folgende Szenen aus dem Alltag von Unternehmen und Organisationen mögen das Spektrum von unintegerem Verhalten aufzeigen,
das von „kleinen“ Verstößen gegen die Vertraulichkeit von Daten, bis zum offenen Bestechungsversuch und Betrug reicht (die ersten
drei Szenen hat die Autorin im Rahmen ihrer
Tätigkeit als Coach von Klienten erfahren).
• Ein Einkäufer äußert sein Unwohlsein
darüber, dass die Bedingungen für die
2
Zulieferer inzwischen ein Ausmaß angenommen haben, das er selbst als „unanständig“
empfindet. Er befürchte, dass über Kurz oder
Lang einige wichtige Lieferanten in Konkurs
gingen, was wiederum Probleme für das
eigene Unternehmen nach sich ziehen
würde. Seine Führungskraft verweist
achselzuckend auf die in diesem Jahr zu erreichenden „Business-Ziele“.
• Eine leitende Führungskraft aus dem Personalbereich fragt zu einer unternehmensinternen Befragung einen neu im Unternehmen eingestellten Referenten nach
spezifischen Daten einzelner wichtiger
Stakeholder. Auf den Hinweis des Referenten, dass den Befragten ja Anonymität zugesichert wurde, heißt es von der
Führungskraft, „ja, ja, natürlich, aber wie sind
denn nun die Antworten konkret?“ Der Referent denkt sich,„ach so läuft das hier….“.
• Der Geschäftsführer eines Ingenieursbüros
erhält von dem neuen Prokuristen eines
wichtigen Kunden die Information, dass für
erneute Auftragsvergaben zukünftig 10% an
den Prokuristen abzuführen seien. Als der Ingenieur die Zahlungen verweigert, stoppen
die Aufträge des Kunden von einem Tag auf
den anderen.
• Ein sehr erfolgreicher und angesehener Vermögensverwalter – eine „stille Macht an der
Wall Street seit Jahrzehnten“3 -wird am
Abend des 11. Dezember 2008 verhaftet.
Sein Name ist Bernard Madoff. Er zockte unbehelligt über Jahre per Schneeballsystem
mit 50 Billionen Dollar im Portfolio. Einige
seiner Klienten haben nie finanziellen
Schaden erlitten, andere verloren ihre
Lebensersparnisse.
Integrität in Unternehmen verläuft von einer
Grauzone unaufrichtigen Handelns bis direkt
in den roten Bereich der Wirtschaftskriminalität. Die Bereitschaft, Integritätsverstöße stillschweigend hinzunehmen, scheint in Zeiten
wirtschaftlicher Krisen sogar zu steigen, wie
anonyme Befragungen ergeben (Grüninger,
2010, S.40 Fußnote 3).
Entgegen der verbreiteten Theorie, unintegeres Verhalten sei dem Fehlverhalten einzelner
„schlechter“ Akteure zuzuschreiben, den sogenannten „faulen Äpfeln“ (bad apples), hat unintegeres Handeln in Organisationen viel mit
„schlechten Behältern“ („bad barrels“) zu tun
(Wieland, 2010). Erst in der Wechselwirkung
von „Behältern“ (System) und „Äpfeln“ (Individuum) entfalten sich häufig die dolosen Handlungen ansonsten ganz „normaler“ Individuen
Compliance meint die Einhaltung externer und interner Gesetze, Grundsätze und Regulatorien sowie allgemeiner
ethischer Normen (Grüninger, 2010). Der Begriff Compliance Management umfasst dabei die Regeln der Organisation, um die Durchsetzung von Compliance systematisch zu gewährleisten (ZFW, 2009, S.10).
3
“a quiet force on Wall Street for decades” Zitat aus: http://en.wikipedia.org/wiki/Madoff_investment_scandal – Zugriff am 29.2.2012
U. Wagner, G. Fiolka
Ethische Resilienz
(Wieland 2010; Grüninger 2010; Ostergaard,
2010; Hamilton & Eckhardt 2010; Zimbardo
2008). Wirklich kriminelle Täter gibt es auch,
aber wesentlich häufiger und schwieriger zu
fassen, ist der „auffällig-unauffällige Tätertyp“,
in der „white collar“ Kriminalität (Bannenberg,
2002, in: Wieland, 2010). Ihre Dynamik entfalten
diese „normalen“ Täter, unter ihnen auch hochrangige Führungskräfte, wenn ihr Handeln im
Rahmen einer „legitimierenden Geschäftskultur“, quasi als Teil des „Geschäftsmodells“ stattfinden könne (Wieland, 2010, S.81). Das könnte
z.B. bei dem eingangs geschilderten Prokuristen der Fall sein, der sich vermutlich sicher sein
kann, dass sein Geschäftsführer nicht allzu genau nachfragen wird, warum Aufträge so und
nicht anders vergeben werden, solange „die
Zahlen stimmen“.
Neben der Un-Kultur des Schweigens, des
Wegsehens, der Duldung und impliziten Belohnung von grenzwertigem Verhalten mangelt
es darüber hinaus innerhalb der Führungsriege oft an individuellem Mut und der Weitsicht,
eine klare Ausrichtung durch gezielte Einflussnahme und die Vorbildfunktion zu setzen.
Wie lassen sich diese systemische und die individuelle Ebene unintegeren Verhaltens in ein
Modell fassen, dass dieses Verhalten pro-aktiv
adressiert, statt lediglich im Nachhinein mit
Bestrafung zu reagieren? Ein integraler Ansatz
bietet das passende Rahmenmodell für die
Analyse dieser Phänomene und auch, um Interventionen zu planen.
Das integrale Modell der
Dimensionen von Wirklichkeit
Der integrale Ansatz betrachtet in Unternehmen gleichwertig drei Dimensionen: das Individuum, die Kultur und die Struktur. Diese drei
Dimensionen beeinflussen einander und sind
nicht getrennt zu betrachten, sondern vielmehr integral, d.h. zusammenführend.
Neben der Interaktion des Individuums mit
dem System werden dabei jeweils noch die Dimensionen der Innerlichkeit (der subjektiven
Seite) und der Äußerlichkeit (der objektiven
Seite) in ihrem Wechselspiel betrachtet
(McGrath, 1981; Deeg, Küpers, Weibler, 2010;
Wilber, 2001). Da auf der Personenebene phänomenologisch Verhalten und Innerlichkeit
eng verknüpft sind, wird wie in Abbildung 1 zu
sehen, diese Dimension manchmal auch ohne
explizite Trennungslinie dargestellt (Fiolka und
Wagner, in Vorb.4). Das sich insgesamt ergeben-
4
Wirtschaftspsychologie
Heft 3-2012
67
ABBILDUNG 1:
Die Dimensionen der sozialen Wirklichkeit (nach
Wilber, 2001 und
McGrath, 1981)
de Quadranten-Modell (Wilber, 2001) weist dabei alle Merkmale eines guten Modells auf. Es
ist einerseits im besten Sinne des Wortes „einfach“, also komplexitätsreduzierend. Andererseits erlaubt das Modell komplexe Phänomene
der sozialen Wirklichkeit differenziert und in ihrem Zusammenwirken zu erklären. Das Modell
hilft außerdem, die jeweils passenden Methoden und Interventionen auszuwählen, die der
betrachteten Dimension angemessen sind.
Methoden einseitig auszuwählen, ist vor allem
im Compliance Management ein häufiger Fehler, wie unten noch ausgeführt wird.
Weitere Elemente integraler Methodik sind –
übertragen auf den Unternehmenskontext –
die Arbeit mit den grundlegenden Überzeugungen (Konzepten) von Einzelnen und Gruppen, die sich in der Unternehmenskultur manifestieren (Schein, 1995). Außerdem betrachten
integrale Ansätze auch den Reifegrad, die Entwicklungsebene, von Individuen und Systemen in unterschiedlichen Aspekten, sogenannten Linien. Ein Beispiel dafür wäre die moralische Entwicklungslinie nach Kohlberg (Lind,
2009), die unterschiedlich hoch ausgeprägt
sein kann.
Etablierung von Integrität und
Compliance. Eine integrale Sicht auf
die Interaktion von „guten Äpfeln“
und „guten Behältern“
In der Unternehmensethik hat sich eine solche
integrierte Perspektive auf Compliance unter
der Bezeichnung eines werteorientierten Compliance Managements oder auch Wertemana-
Dieses von Wilber (2001) sogenannte „4-Quadranten“-Modell beruht auf der holonischen Teil-Ganze-Sicht sozialer
Wirklichkeit von Koestler (1978). Es ist jedoch nicht die einzige Möglichkeit, die Dimensionen eines Holons darzustellen. Eine Darstellung, die strukturelle und aktionale Teile des Holons unterscheidet, ist zum Beispiel das Domänenmodell von Fiolka (Fiolka & Wagner, in Vorb.).
68
U. Wagner, G. Fiolka
Ethische Resilienz
Wirtschaftspsychologie
Heft 3-2012
gements in Deutschland etabliert, selbst wenn
die Autoren sich dabei nicht explizit auf integrale Modelle beziehen (Wieland, 2004, 2010;
Grüninger, 2010; Ostergaard, 2010). Alle vorgenannten Autoren beziehen jedoch eindeutig
Elemente der Struktur und der Kultur in ihre
Modelle mit ein und betonen deren notwendige Interaktion. In diesem Beitrag werden wir
zur größeren Klarheit unterschiedliche Begriffe
wählen, um kulturelle und strukturelle Aspekte
von integerem Verhalten zu unterscheiden. Die
Seite der Führungskultur bezeichnen wir mit
Integrität und die Fähigkeit dazu mit ethischer
Resilienz. Die strukturelle, regulatorische Seite
wird als Compliance Management benannt.
Ein Compliance Management System, das insgesamt nicht nur ex post, sondern präventiv
wirksam sein soll, umfasst also neben notwendigen Regulatorien und Kontrollmechanismen
TABELLE 1:
Passung von Kultur (Integrität, ethische Resilienz)
und Strukturen (Compliance System)
Innerlich/
Intangibel
eine Kultur der Integrität. Diese etabliert sich
zum Beispiel durch eine systematische und
strukturierte Arbeit mit den Werten, Grundsätzen und Regeln in der Führung sowie durch eine Auseinandersetzung mit den impliziten
Überzeugungen einer Unternehmenskultur
(Fiolka, 2009; Grüninger 2010; Schein, 2010;
Schury, 2008; Wieland, 2010).
Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Elemente eines wertebasierten und in der Führungskultur verankerten Integritätsmanagements und Compliance Management Systems
in der kulturellen und strukturellen Dimension
einer Organisation.
Eine zentrale Rolle, um Integrität und ethische
Resilienz im System zu etablieren, spielt die
Passung der Strukturen mit der Kultur einer Organisation. Typische konterkarierende Faktoren sind andererseits Widersprüche zwischen
Unternehmens- & Führungskultur
Integrität
Unternehmensstruktur und
Prozesse
Compliance Management
• Systematische Ableitung von Werten und Regeln der Zusammenarbeit aus der Unternehmensvision
(Wieland, 2010; Fiolka, 2009)
Wertebasiertes und in allen GeÄußerlich/
schäftsprozessen implementiertes
Tangibel
4-stufiges Compliance Management
System (Grüninger, 2010, S.60, Wieland und Grüninger 2010)
• Der Mut,„deals“ nicht zu machen,
wenn sie unintegeres Verhalten
beinhalten (Ostergaard 2010)
• Implizite Belohnungen decken sich
mit expliziten Regeln
(Zugang zu Macht, Ansehen, Beförderungen)
Performance Management Systeme
mit monetärer und verhaltensbasierter Belohnung (Ostergaard,
2010)
„speak-up culture“ (Ostergaard)
Eingliederung des ComplianceMgt.- Systems in bestehende ProAdäquate Interpretation und Anpas- zesse mit klaren Verantwortlichkeisung der Richtlinien an lokale Beten in den operativen Geschäftsbedingungen (Grüninger 2010)
reichen (Grüninger, 2010)
Kein „on-top“ Compliance System
neben laufenden Prozessen
Überprüfung des praktizierten Führungsstils (Wieland, 2010 und ZfW,
2009)
Eindämmung von:
• Leugnung von Dilemmata („Korruption gibt es da gar nicht“)
• Fehlende Unterstützung durch
Vorgesetzte (Wagner, 2012)
Vermeidung „Struktureller Anreize“
dolosen Verhaltens (Wieland 2010)
• Interessenskonflikte
• Informationsasymmetrien
• Materielle Verfügbarkeit
(Geld, Gelegenheit)
Sanktion offener oder verdeckter
non-compliance von Führungskräften (sog.„city snakes“ und „windowdresser, Ostergaard, 2010)
Reaktion auf Risikomerkmale sozialer Dynamik (Zimbardo, 2008)
• Gruppen-Denken
• Dehumanisierung und Feindbilder
• schleichende Zunahme von Regelverletzungen ohne Sanktion
Regeln und Sanktionen bei Compliance Verstößen (alle Autoren)
U. Wagner, G. Fiolka
Ethische Resilienz
dem, was gefordert wird (Struktur, Regulatorien), und dem, was gelebt wird (Führungskultur, implizite Belohnungen). Nach Ostergaard
(2010), der im Compliance Management für
Novartis tätig ist, führen zum Beispiel Anreizsysteme, die ausschließlich auf finanzielle Ziele
reduziert sind, zur Belohnung von falschem
Verhalten. Eine Betrachtung, die auch für die
gesamte Krise des Finanzsystems eine Relevanz hat. Außerdem unterminierten Führungskräfte, die ihrer Vorbildfunktion nicht gerecht
werden, die Compliance eines Unternehmens
(ebenda). Der zu Beginn erwähnte Personalmanager ist ein Beispiel für den Typ Führungskraft
des „window dressers“ (in etwa: Schaufensterdekorateur, Ostergaard, 2010). Das ist eine Führungsperson, die lediglich Compliance-Lippenbekenntnisse nach außen führt, aber Abseits
von Kontrollen anders handelt. Dies ist in Einzelfällen nicht nur kriminell (wie bei ungedeckten Hypothekenverkäufen), sondern verhindert auch mögliche innovative Lösungen, die
Teil einer gesunden Führungskultur sind
(ebenda). Das eingangs erwähnte Beispiel des
Einkäufers, der die Insolvenz von Lieferanten
kommen sieht, wäre hier zu nennen. Statt seitens der nächsthöheren Führungskraft auf
dem kurzfristigen Kurs der finanziellen Optimierung zu beharren, könnten langfristigere
Lösungen vermutlich für beide Parteien, Lieferant und Unternehmen, zu einer vorteilhaften
Lösung führen. Innovativ denkende Manager
aus dem Einkaufsbereich finden solche Lösungen, wie die Autoren aus ihrer Arbeit wissen. Es
geht also auch anders. Dieses „anders“ benötigt aber den Mut Einzelner, den Weg des geringsten Widerstands zu verlassen, sowie eine
Kultur, die Innovation nicht mit Denkschablonen des kurzfristigen „Business-case“ abblockt.
Es ist offensichtlich, dass ein Mehr an Regularien, Gesetzen und Sanktionsandrohungen
diese Führungsarbeit nicht ersetzen kann. Aus
integraler Sicht handelt es sich dabei um einen
Kategorienfehler in der Methodenwahl zwischen den strukturellen und kulturellen Quadranten sozialer Wirklichkeit. Es mag auch entlastend für das (Top) Management sein, wenn
das Thema Compliance an Juristen und Systemadministratoren abgegeben wird5. Aber
wie es Dan Ostergaard aus seiner Praxis als
verantwortlicher Compliance Manager sagt:
„However, this rule based approach to manage
business conduct works like nailing jelly to the
wall, …“ (a.a.O., S.359).
5
Wirtschaftspsychologie
Heft 3-2012
Das Ethik-Resilienz-Training und
Coaching
Wie kann man eine Kultur der Integrität etablieren und den Mut einzelner Führungskräfte
stärken?
Die Basis für ein insgesamt wirksames Compliance Management ist wie oben dargestellt zunächst, dass Regelwerke wirksam installiert
und die Performance Management Systeme
(für Gehälter, Boni, Leistungszulagen, Beförderung) sowie die operativen, täglichen Prozesse
darauf abgestimmt sind. Für eine Kultur der Integrität liegt die Verantwortung außerdem wesentlich beim Top Management, weil es den
„tone from the top“ angibt und damit eine wesentliche Orientierung dafür gibt, „wie der Laden hier läuft“.
Unter dem Begriff der „ethischen Resilienz“
wird hier im Folgenden die individuelle Perspektive der einzelnen Führungskraft oder
Gruppen von Führungskräften und damit ein
eher tugendethischer Ansatz betont (Nida-Rümelin, 2011). Ethik ist eigentlich ein Kunstwort,
abgeleitet aus dem griechischen „ethos“, „dem
was Brauch ist“ (Vossenkuhl, 2006). Das Lehrgebiet der Ethik behandelt die Frage danach, wie
wir handeln sollten, um gut zu handeln (ebenda). In der Wirtschaftsethik betrachtet man die
Leitlinien guten Handelns eines Unternehmens, einer Profession oder Branche als Beitrag
zum gesellschaftlichen Gelingen (Gardner et
al. 2005; Nida-Rümelin, 2011; Schweitzer, 2003;
Suchanek, 2007; Wieland, 2004). In der Wirtschaftsethik gibt es philosophisch unterschiedlich basierte Strömungen, deren Bedeutung am Ende dieses Beitrags in der Diskussion
noch einmal aufgegriffen wird. Der zweite Begriff aus dem postulierten Konzept der „ethischen Resilienz“ stammt aus dem lateinischen
„resilere“ = zurückprallen, zurückspringen, und
bezeichnet Widerstands- und Gestaltungskraft
angesichts widriger Bedingungen. Der Begriff
der Resilienz wurde ursprünglich in der Trauma- und Stressforschung geprägt und untersucht, was manche Menschen zu positiver Entwicklung trotz widriger Bedingungen oder gerade nach belastenden Erlebnissen befähigt
(Linley & Joseph, 2005). Neuere Konzeptionen
übertragen den Begriff der Resilienz auch in
die Organisationstheorie (Sutcliffe & Vogus,
2003; Sheffi, 2005). In unserem Kontext weist
die Wortschöpfung der „ethischen Resilienz“
auf der individuellen Ebene darauf hin, dass
Führungskräfte es in ihrer Arbeit generell mit
komplexen und oft „widrigen“ Bedingungen zu
Es gibt allerdings auch hochrangige Personalmanager, die das Werkzeug der Selbstreflexion explizit wertschätzen.
So sagt z.B. Thomas Sattelberger, bis zu seinem Ruhestand im Mai 2012 Personalvorstand der Deutschen Telekom,
dass Führungskräfte vor allem in den obersten Ebenen die Fähigkeit haben müssten, „hinter ihren Stuhl zu treten
und zu sagen: Was mache ich hier eigentlich?“ Quelle: Karriere-Spiegel online: „Karrieren werden beim Pinkeln gemacht“. Interview mit Thomas Sattelberger. http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/0,1518,766536,00.html. Zugriff am 19.01.2012, in: Wagner 2012.
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Ethische Resilienz
Wirtschaftspsychologie
Heft 3-2012
tun haben. Dabei müssen sie insbesondere neben wirtschaftlichen Vorgaben zunehmend
auch gesellschaftliche Interessen balancieren
(Thor-McCarthy, 2006). In diesem dynamischen
Spannungsfeld kann es keinen statischen Zustand geben, an dem „gutes Handeln“ einmal
erreicht oder ein perfektes System installiert
ist. Vielmehr stehen Akteure in gesellschaftlicher Verantwortung ständig in Dilemmata zwischen „Wollen“ (Werten, Idealen), „Können“ (situative Bedingungen) und „Sollen“ (Ethik)
(Suchanek, 2007; Schweitzer, 2003). Es sind Situationen, in denen es keine einfachen Antworten geben kann, aber „gute“ Entscheidungen trotzdem getroffen werden müssen. Das
Ergebnis vieler solcher ethischen Entscheidungen macht in Summe eine Kultur der Integrität
aus.
Manche Führungskräfte stellen die Balance
des „Wollens-Könnens-Sollens“ immer wieder
besonders gut her, auch wenn das Umfeld dagegen spricht. Was wissen wir über solche
„ethisch-resilienten“ Führungskräfte?
Was zeichnet ethisch resiliente
Führungskräfte aus
An dieser Stelle möchten wir Sie als Autoren zu
einer kurzen Reflexion einladen: Kennen Sie
Führungspersonen oder andere Menschen, die
ihnen beim Stichwort „ethisch-resilient“ einfallen? Menschen mit Mut zu eigenen Werten,
Menschen, die „Nein“ sagen, wenn andere im
Strom des „Ja“ zu einer falschen Sache mitschwimmen? Menschen, die plötzlich über sich
hinauswachsen oder die man schon von weitem als „Leuchttürme“ erkennt und die dennoch nicht „laut“ sind?
Fragt man Führungskräfte, können viele solche
vorbildlichen Personen für sich benennen.
Manchmal sind es ehemalige Vorgesetzte, aber
auch Lehrerinnen, Pfarrer oder die Großeltern
werden als Vorbilder genannt. Im Bereich der
Führung kann man Merkmale ethisch resilienter (und weiser) Führungskräfte beschreiben
(Limas & Hansson, 2004; Gardner et al., 2005;
Schneider, 2008; Sternberg, 2007; Wagner, 2012,
Yang, 2011). Folgende Merkmale ethisch-resilienter Führungskräfte lassen sich auflisten.
• klare Werte, die sich an allgemeinen ethischen Standards und denen des Berufsstands orientieren (Gardner et al., 2005)
• verfolgen eine positive Zielvision und haben
den Mut, dafür einzustehen (Gardner et al.,
2005; Limas & Hansson, 2004; Yang, 2011)
• sind zufrieden in ihrem Leben (Schneider,
2008)
6
• können ihr finanzielles Anspruchsniveau
auch in Krisen an ihre Möglichkeiten anpassen (Schneider, 2008)
• haben Freunde außerhalb der Arbeit und
verfügen damit über „soziales Kapital“
(Schneider, 2008)
• lassen sich von ihren persönlichen Werten
auch im Beruf leiten (Wagner, 2012)
• beschäftigen sich mit Philosophie und
selbstreflexiven Verfahren (Coaching, Meditation), praktizieren Entspannungsmethoden, Sport, oder verfolgen musisch-künstlerische Aktivitäten (Wagner, 2012)
• können Emotionen gut wahrnehmen und
adäquat ausdrücken (Wagner, 2012)
• kennen sich mit den Regeln der Organisation aus und können Macht positiv einsetzen (Wagner, 2012)
Während es mit Sicherheit „ethische Talente“
gibt, geht das Integritäts- und Ethik-Resilienztraining davon aus, dass jede Führungskraft,
die sich an Werten, Zielen und den eigenen
Stärken ausrichtet, die eigene ethische Resilienz stärken kann und so einen Beitrag zur
Kultur der Integrität eines Unternehmens leistet.
Die folgenden Bausteine eines integralen Trainings und Coachings für ethische Resilienz und
Integrität sind modular konzipiert, damit sie
flexibel an bereits installierte Programm des
Compliance Officers/der Geschäftsführung
und der Führungskräfteentwicklung angepasst werden können. Ebenso wie bei den
„hard factors“ (Regelwerken) des Compliance
Management Systems müssen die „soften“, verhaltensorientierten Bausteine möglichst in bereits bestehende Prozesse, also Führungsprogramme oder Strategie-Klausuren integriert
werden. Nichts wäre tödlicher für ein solches
Training, als wenn es nach Manier einer moralischen „Häschenschule“ als isoliertes Programm
daherkommt. Solch ein separat gepredigtes
„Wort zum Sonntag“ sitzen Führungskräfte
zwar brav ab, legen aber die Inhalte am Montag wieder zur Seite, wenn „das wirkliche Leben“ beginnt. Es muss in diesen Trainingsbausteinen und Coachingelementen vielmehr
deutlich werden, dass hier der „daily business“
der Führungskräfte behandelt wird. Es bedarf
dazu einer klugen Zusammenarbeit interner
Funktionen im Unternehmen (Compliance Officer sowie Trainingsabteilungen, Corporate
Universities) und externer Coachs und Facilitatoren, um diese Aufgabe anzugehen (Schury,
2008)6.
Die Veränderung der Führungskultur hin zu
gelebter Integrität geschieht im kommunikativen „Wir“. Die vorgestellten Bausteine arbeiten
Für das Ethik-Resilienztraining liegen nach einer Pilotphase erste Erfahrungswerte vor. Die einzelnen Coaching- und
Trainings-Bausteine sind außerdem langjährig in der Praxis der Autorin und ihres Teams erprobt.
U. Wagner, G. Fiolka
Ethische Resilienz
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quasi mit der psychologischen und kulturellen
DNA des Unternehmens. Hier müssen Führungskräfte – vor allem der ersten Führungsebene – mit der härtesten Währung bezahlen,
die sie aufbringen können: Zeit, Energie, Aufmerksamkeit und Selbstreflexion.
Einen Vorteil nimmt das Ethik-Resilienz-Training dabei für sich in Anspruch: Es arbeitet
hauptsächlich mit positiven Zielbildern, also
mit den Ressourcen der einzelnen Führungskräfte und der Führungskultur, und nicht mit
Drohszenarien.
Rahmenmodell:
der Integrale Coaching-Prozess (ICP)
Als Rahmenmodell für das vorgeschlagene
Ethik-Resilienz-Training und Coaching dient
der Integrale Coaching Prozess (ICP), der von
den Autoren und ihren Kollegen seit Jahren erfolgreich in der Praxis mit Führungskräften im
Einzel-und Gruppencoaching eingesetzt wird
(Fiolka und Wagner 2013, in Vorb.). Coachingmethodiken sind nach diesem Verständnis
auch nicht auf die Einzelarbeit zwischen Coach
und Coachee beschränkt, sondern können
auch in Gruppensettings eingesetzt werden.
Die Bausteine des ICP beschreiben Spielfelder
oder auch Elemente im integralen Coaching,
die ausgerichtet an den jeweiligen Zielen iterativ und flexibel durchlaufen werden, sowohl innerhalb einer Coachingsession als auch über
den gesamten Prozess eines Coachings. Coaching wird nach unserem Verständnis als Methodik verstanden, die den Dreischritt von „Erkennen-Verstehen-Verändern“ beinhaltet und
sich insofern von einer Fachberatung oder reinem Training abgrenzt (Fiolka und Wagner
2013, in Vorb.). Elemente der letztgenannten
Lernformen können jedoch im ICP7 „Feld- &
ICP1
Voraussetzungen,
Ziele und Vision
7
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Methodenkompetenz“ beinhaltet sein, um einen Prozess zu unterstützen.
Einen Überblick über die Elemente des ICP gibt
Tabelle 2.
Das Ethik-Resilienztraining konzentriert sich
auf die Anteile im Menschen, die wir als flexibel, veränderbar und entwickelbar betrachten.
Eigenschaften, die stabilen Persönlichkeitsmerkmalen zuzurechnen sind (Judge et al,
2002), werden im Coaching eher als Merkmal
behandelt, mit dem der Klient gemäß seiner
Struktur möglichst geschickt umgehen sollte.
Flexiblere Strukturen wie Gedanken und Emotionen werden in den Feldern des ICP zum Beispiel in der Wertearbeit betrachtet (ICP2), sowie im Feld der Ich-Entwicklung (ICP4), in dem
Selbstbild und Weltbild des Menschen angesprochen werden. Zu den flexiblen Anteilen
der Person zählen auch die Ziele (ICP1) und die
entwickelbaren Intelligenzen (Gardner, 2005)
und Fähigkeiten (ICP5). Außerdem geht es darum, mentale Hindernisse abzubauen, was in
ICP6 thematisiert wird. Die Arbeit mit Entwicklungsebenen (Teil des ICP4) – ansonsten ein
herausragendes Merkmal des integralen Coachings (Kegan, 2011; Graves, 1970) – wird im
Ethik-Resilienz-Training nicht in den Vordergrund gestellt. Die Erfahrung der Autoren ist,
dass nicht die kognitive oder moralische Entwicklungsstufe der Akteure das Problem darstellt, sondern ein Rückfall in unintegeres Verhalten geschieht, weil situativ eine klare Orientierung an Werten und Zielen sowie ein Zugriff
auf die eigenen Stärken fehlen7. Will man explizit mit der moralischen Entwicklungslinie arbeiten, ist eine bewährte Option die Arbeit mit
moralischen Dilemmata, z.B. nach Lind (2009)
oder die Reflektion der generellen kulturellen
Entwicklungsebene (Graves, 1970).
Für jeden Baustein des Ethik-Resilienztrainings
werden im Folgenden die Lernziele benannt,
das oder die Felder des ICP sowie das grund-
ICP2
Werte
• Sinn & Orientierung
• Wertesystem
• Werte-Erfüllung
ICP3
Persönlichkeit
• Typologien
• Präferenzen
• Motivatoren
ICP4
ICH-Entwicklung
• Selbstbild und Weltbild
• Identifikationen
• Lebenskonzepte
• Life-Story
ICP7
Feld- & Methodenkompetenz
• Diverse Kontexte
• Diverse Inhalte
ICP6
Innere Konzepte
• Glaubenssätze
• Überzeugungen u.
Vorstellungen bzgl.
Ziele
ICP5
Intelligenzen und Fähigkeiten
• Emotionale und
Mentale Intelligenz
• Körperintegration
• Soziale Fähigkeiten
Dies könnte in interkulturellen Zusammenhängen mit divergierenden Levels of Existence (Graves, 1970) anders sein.
Hier könnten solche Modelle auch als Information hilfreich sein.
TABELLE 2:
Bausteine des Integralen
Coachingprozesses (ICP)
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sätzliche Kompetenzfeld der Entwicklung. Hier
orientieren wir uns an gängigen Kompetenzdefinitionen (Lang-von Wins & Triebel, 2011).
Aus Gründen des Umfangs werden in diesem
Beitrag vier ausgewählte Bausteine ausführlicher beschrieben, weitere Bausteine sind bereits konzipiert.
Baustein 1: Wissensvermittlung über Compliance
Management Systeme und Ursachen von unintegerem Verhalten in Unternehmen
Feld im ICP: ICP7 Feld- & Methodenkompetenz,
ICP6 Innere Konzepte
Kompetenzbereich: Fachliche Kompetenz (im
Fachthema Compliance)
Lernziele:
• Wissen erwerben über die internen Compliance Systeme
• Sensibilisierung für systemisch-kulturelle
Faktoren unintegeren Verhaltens – Abbau
der „bad apples“ Theorie
• Sensibilisierung für „unauffällige“ Täter/Kollegen und Situationen, die solches Verhalten
begünstigen
• Compliance-Risiken in der Unternehmenskultur proaktiv wahrnehmen und adäquat in
die Feedbackprozesse der Organisation einbringen
Vortrag mit Diskussion: Das Compliance Management System des Unternehmens
In diesem Teil des Bausteins ist Raum, damit die
Führungskräfte ihre Kenntnisse über das interne Compliance Management System vertiefen.
Es bietet sich an, dass ein Vertreter des Compliance Office während des Trainings als interner
Referent zur Verfügung steht. Aber auch der
Einsatz eines externen Spezialisten über die allgemeinen Risiken und Schäden von dolosem
Verhalten hat sich bewährt (Schury, 2008).
Auch die Arbeit mit Mitteln des Unternehmenstheaters ist denkbar, vor allem bei größeren Gruppen. Unternehmenstheater übernimmt hier die Funktion des „Narren“, der den
„Mächtigen“ den Spiegel vorhalten darf (Kets
de Vries, 2004).
Vortrag und Übung mit Diskussion: Was verursacht unintegeres Verhalten?
In Einzel- und Gruppenarbeit erarbeiten die
Teilnehmenden, welche persönlichen (impliziten) Theorien sie über die Entstehung von unintegerem Verhalten haben. Es folgt, systematisiert, z.B. in der 4-Quadranten-Sicht, eine Darstellung über die Wechselwirkungen von strukturellen und kulturellen Faktoren in Organisationen. Als zusammenfassendes Handout kann
Tabelle 1 (siehe S.5) genutzt werden. Diese Informationen werden dann mit den eigenen
mentalen Modellen und Erklärungen verglichen (z.B. die „bad apples“ Theorie).
Vortrag und Übung: Die Täter und ihre Rechtfertigung verstehen
Die Täterprofile von Wieland (2008, 2010) werden als vier generelle Rationalisierungsmuster
dolosen Verhaltens vorgestellt. In den integralen Dimensionen gehört die Tätertypologie zur
individuell-innerlichen Dimension, indem sie
Werte, Überzeugungen und mentale Konzepte
aus der Täterperspektive darstellt:
Der Praktiker: „So ist es hier bei uns vor Ort, die
in der Zentrale (wahlweise auch: die Neuen/die
vom Compliance Audit) haben ja keine Ahnung, wie es hier wirklich ist“.
Der Verdienstvolle: „Ich opfere mich seit Jahren
für die Firma, das habe ich jetzt mal verdient.“
Der Spieler: „Den Deal krieg ich (auch noch)“.
Der Gesetzesunabhängige (Gobal Player): „Alles ist relativ“. „Diese Gesetze gelten für mich
nicht“.„Mich erwischt man schon nicht“.
Als fünften Typ schlagen die Autoren noch eine
Variante des „Verdienstvollen“ vor:
„Die Guten“: „Wir tun es schließlich für einen
guten Zweck!“
Wichtig an den Rationalisierungsmustern ist
die Tatsache, dass sie alle ein Quentchen Wahrheit beinhalten, so dass diese Argumentationen eine Plausibilität im Unternehmenskontext entwickeln, auch als quasi vorbereitender
gedanklicher Nährboden. Hieran knüpft man
in der Auswertung mit Fragen an, um für diese
Art von Argumentationen zu sensibilisieren bei
Mitarbeitern sowie bei Kollegen.
Übung 2: Einzel-und Gruppenarbeit: Resümmierende Bewertung des strukturell-kulturellen Risikopotentials doloser Handlungen im eigenen Unternehmen
Die Teilnehmenden werden aufgefordert, für
jede der vorgestellten Dimensionen eine Einschätzung abzugeben, wie sehr das eigene Unternehmen „resilient“ gegen die Risikofaktoren
ist. (Dies wird in angemessener Weise auf Flipcharts, Pinwänden oder in einer Präsentation
visualisiert und dokumentiert).
Option: anonymisierte Rückmeldung der Ergebnisse an das Compliance Office (Schury,
2008).
Baustein 2: Orientierung für resilientes Handeln
geben: Werte definieren und Ziele ableiten
Feld im ICP: ICP 2 Werte, ICP 1 Ziele und ICP 4 IchEntwicklung (Identität)
Kompetenz: Personale Kompetenz, Methodenkompetenz (im Umgang mit Wertearbeit)
Lernziel: Werte als handlungsleitende Kräfte erkennen und konstruktiv einsetzen
Kaum ein Instrument ist im Einzelcoaching so
machtvoll und wurde im Unternehmenskontext so verschlissen, wie die Arbeit mit Werten.
Damit Werte nicht zu irrelevanten Absichtser-
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Ethische Resilienz
klärungen oder zu Berater-Speak auf Hochglanz-Postern verkommen, sollten Werte:
• in ihrer Relevanz für den Alltag von den
Beteiligten erarbeitet werden
• in ihrem Erfüllungsgrad als Teil der
Führungskultur kontinuierlich diskutiert und
überprüft werden (so z.B. im Compliance
Monitor System unter „Gelebte Führungskultur“, ZfW, 2009)
• mit konkreten Handlungen verbunden werden
• Teil von Führungsfeedbacks und Leistungsbeurteilungen sein (siehe Ostergaard, 2010).
Werte repräsentieren einer ganz einfachen Definition folgend das, was uns wichtig ist. Menschen und Systeme orientieren sich daran,
gleich einem inneren Kompass. Werte sind
wirksam, auch wenn sie im Alltag selten explizit formuliert werden. Tatsächlich werden Werte im Unternehmenskontext häufig dann erst
bewusst, wenn sie verletzt werden, zum Beispiel bei Fairness, Freiheit, Respekt und Integrität.
Soll eine ethisch-resiliente Kultur der Integrität
entstehen, ist es ratsam, bewusst und strukturiert mit Werten zu arbeiten, ihren Erfüllungsgrad zu überprüfen und Handlungsschritte abzuleiten.
Der Erfüllungsgrad eines Wertes erreicht selten
100%, denn Werte sind das, was wir anstreben,
nicht das, was schon vorhanden ist. Eine zu große Diskrepanz zwischen angestrebten und gelebten Werten jedoch vergiftet das Klima eines
Unternehmens und bereitet den Nährboden,
auf dem sich die Bakterienkulturen der NonCompliance ausbreiten können.
Übung: Leitfragen zur Selbstbefragung
Die Autoren der „Good work“ Studie (Gardner
et. al., 2005) formulieren drei Fragen, die zur
Wertereflexion im beruflichen Kontext einladen. Diese übergeordneten Leitfragen können
als Einstieg zur Werteerhebung für den beruflichen Kontext dienen.
1. „Was ist der Daseinszweck des beruflichen
Handelns, der gesellschaftliche Auftrag, den
die Arbeit erfüllen soll?“
2. „Was sind die bewährten Standards, die bewährten Praktiken und Traditionen meines
Fachs“
3. „Was ist meine Identität, was sind meine eigenen Werte in der Arbeit?“
Die Erfüllung der jeweiligen Werte kann auf
einem Flipchart oder per Excel-Tool dargestellt werden (Fiolka & Wagner, in Vorb.).
In der integralen Methodik der Wertearbeit
werden Werte dann gezielt für alle vier Dimensionen der sozialen Wirklichkeit erhoben (siehe
Abbildung 1).
Übung 2: Ziele und nächste Schritte ableiten:
Für Werte mit zu großen Diskrepanzen zum ge-
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wünschten Zustand werden dann Ziele und
Handlungsschritte abgeleitet:
„Was braucht es, damit z.B. der Wert „Offenheit“
bis auf 80% erfüllt ist?“
„Welche Änderung in unserem Verhalten würde den größten Unterschied bewirken?“
„Was ist der erste/nächste Schritt, um diesen
Wert zu erhöhen“?
Übung 3: Wertekonflikte und Wertebalancen
erkennen – das Wertequadrat:
Werte stehen nicht nur zu den tatsächlichen
Bedingungen des Alltags im Konflikt, sondern
häufig auch untereinander in einem natürlichen Spannungsverhältnis. Freiheit und Sicherheit oder eine offene Diskussionskultur und
Respekt können solche spannungsreichen
Wertepaare darstellen. Hier hat sich die Arbeit
mit dem Wertequadrat bewährt (z.B. dargestellt in Schulz v. Thun, 2010). Hier werden sowohl die beiden balancierenden Werte als
auch die jeweiligen Schattenseiten, die einseitigen „Entgleisungen“ dargestellt, die entstehen könnten, wenn der jeweils balancierende
Wert fehlt.
Während die Methoden der Wertearbeit relativ
einfach erscheinen, ist der Effekt einer gelungenen Wertearbeit enorm. In der Führungskultur herausgestellte Werte sind handlungsrelevant für die Aktivierung von Mut in kritischen
Führungssituationen, wie empirische Untersuchungen im militärischen Kontext zeigen (Hannah et al., 2011). In Einzelcoachings sehen wir
die emotionale Berührtheit, wenn Menschen in
Kontakt mit ihren Werten kommen. In Gruppen
entfachen sich lebhafte bis hitzige Diskussionen (in schlechten Fällen breitet sich auch frostiges Schweigen aus). Bewusst gemachte Werte wirken wie eine Impfung gegen unintegeres
Handeln, weil ganz klar ist, „was wir tun wollen
und was wir nicht tun wollen“, sogenannte puristische Werte (nach Schneider, 2008).
Ansonsten gilt gerade für die Propagierung
von Werten in der Führung das Bonmot aus
der Erziehung von Kindern:
„Es nützt nichts, wenn wir unsere Kinder erziehen, sie machen uns ja doch alles nach“ (Quelle: anonymus).
Baustein 3: Authentisch und mutig führen: Arbeit
mit positiven Zielbildern und Charakterstärken
Feld im ICP: ICP 1 Ziele, ICP 4 Ich-Entwicklung und
ICP 5: Fähigkeiten und Intelligenzen
Kompetenz: Personale Kompetenz
Lernziel: Selbststeuerung über Aktivierung von
ressourcenvollen Zielbildern und Stärken
In ihrer Studie zu exzellenter und ethischer Arbeit, „Good Work“, haben Gardner und Kollegen (dt. Gardner et al., 2005) auch die Zielbilder
von 39 Unternehmensleitern und Vorständen
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in Interviews erhoben. Einer sagte dazu, die
Frage seines Unternehmens sei für ihn nicht,
„Was sollen wir tun?“, sondern „Wer wollen wir
werden?“ Diese Frage zielt auf die Identität der
Arbeit und der Führungspersonen sowie ihrer
Mitarbeiter. Die Antwort auf diese Frage(n) ist
letztlich zentral für Intentionalität, Selbstwertgefühl, Integrität und Gesundheit. Sinn ist kein
„nice to have“, sondern ein „must have“, ob in
einer 35- oder 70-Stunden-Woche. Die Beschäftigung mit positiven Zielbildern eines integeren Berufslebens stimuliert außerdem Motivation und Leistungsbereitschaft und geht damit
weg von einer sanktionsorientierten Strafkultur bei Compliance-Verstößen.
Wie definiert man Zielbilder für ethische Resilienz? Mut und Tatkraft im Angesicht von widrigen Umständen lassen sich selten oder gar
nicht über bekannte Zielkriterien, z.B. die
„SMART“-Merkmale quantifizieren.„Ich möchte
meine ethische Resilienz im nächsten Halbjahr
um 20% steigern“, macht als Aussage wenig
Sinn. Vielmehr hat sich für komplexe Zielszenarien die Arbeit mit übergeordneten Zielen, sogenannten Haltungszielen, bewährt (Storch
2009; Storch & Krause 2007). Haltungsziele docken an das Reservoire von Handlungsressourcen an, indem sie über innere Bilder kürzeste
neuronale Wege aktivieren. Richtig formuliert
generieren Haltungsziele automatisch und situationsadäquat die gewünschten Handlungen. Kriterium ist allerdings wie bei allen anderen Zielen auch, dass diese Zielbilder positiv
besetzt und eigenverantwortlich erreichbar
sind (Also nicht: „Mein Chef wird den Konflikt
für mich lösen“). Wichtig bei ethisch relevanten
Zielbildern ist generell die Balance zwischen
den Werten und Zielen der Organisation und
den legitimen persönlichen Interessen einer
Person (Handelsman et. al 2005). Zielkonflikte
können über die eher bildhaft definierten Haltungsziele besser gelöst werden, weil sich darüber bisher unbewusste Anteile ins Bewusstsein integrieren lassen (Storch & Krause, 2007).
Unter Anleitung durch einen in der Methode
erfahrenen Coach (auch im Gruppenverfahren)
entstehen bei den Teilnehmenden prägnante
Aussagen, angeregt durch Bilder oder Metaphern, die das Zielbild der ethischen Resilienz
persönlich auf den Punkt bringen. Diese Zielsätze sind jeweils verständlich und wirksam für
jeden Teilnehmenden individuell. Es ist gerade
wegen der individuellen Gültigkeit nicht ratsam, die Bilder und Sätze nachher mit Personen außerhalb eines vertrauten Kontextes zu
teilen.
Hier einige Beispiele für ethisch resiliente Zielbilder: Eine verantwortliche Anzeigenleiterin
8
beschreibt, dass sie sich in ihrem beruflichen
Alltag wie auf einem Schiff fühlt, mit dem sie
zwischen „Scilla“ (Auftragsverlust) und „Charybdis“ (unintegeren Aufträgen) immer hindurch navigieren muss. Gestärkt fühlt sie sich
durch ihren Vorgesetzten, der zwar häufig
nicht vor Ort ist („unter Deck oder an Land“)
aber ihr im Nachhinein den Rücken stärkt,
wenn sie Probleme mit Kunden hat und unintegere Aufträge ablehnen oder neu verhandeln muss. Sie findet für sich den Satz: „Zielsicher navigiere ich durch schwieriges Gewässer“.
Eine andere, männliche Führungskraft ruft sich
in schwierigen Situationen immer einen ehemaligen Vorgesetzten vor Augen und sagt sich:
„Was würde Hans jetzt tun?“ Eine weitere Führungskraft erinnerte sich an Filme aus der Jugendzeit und ruft sich den dortigen Helden vor
das innere Auge. In der Woche nach dem Coaching berichtet er von einem Konfliktgespräch,
in dem er sich zum ersten Mal gegen einen dominanten Kollegen behauptet hat, der unintegere Geschäftspraktiken in den Bereich bringt.
Der Kollege schaute ihn erstaunt (und tatsächlich leicht bewundernd) an und fragte: „Was ist
denn mit dir passiert?“
Um die Umsetzung der Resilienz-Zielbilder
weiter zu unterstützen, kann man im Baustein
3 (oder als separaten Baustein) auch konkret an
die Charakterstärken jeder Person anknüpfen.
Hierzu dient das Inventar der Charakterstärken,
VIA-IS (Values in action inventory of strengths),
das in deutscher Fassung kostenfrei als online
Tool erhältlich ist (Ruch, 20068). Eine zentrale
Aussage der empirischen VIA-Forschung ist,
dass „Charakter“ nicht auf vier vorgegebene Tugenden beschränkt ist (z.B. die vier Kardinaltugenden), sondern dass jede Person aus einem
Set von insgesamt 24 weltweit erforschten
Charakterstärken über ein individuelles Stärkenmuster verfügt, die sogenannten „Signaturstärken“. Diese individuellen Stärken bewusster und gezielt einzusetzen, hilft nicht nur bei
der ethischen Resilienz, sondern unterstützt
auch generell Motivation und Gesundheit bei
der Arbeit (Seeligmann, 2003). Die Arbeit mit
Signaturstärken eignet sich sehr gut zum
Transfer in den Alltag, weil sie nicht nur im beruflichen Kontext, sondern übergreifend in allen Lebensbereichen einsetzbar und nutzbringend sind (Peterson & Seligman, 2004; Snyder
& Lopez, 2005). Konkrete Coachingtools für
Charakterstärken finden sich bei Fiolka und
Wagner (2013, in Vorb.).
Online: http://www.charakterstaerken.org. Onlineversion VIA-IS mit kostenlosem einseitigem Report. Eine englischsprachige Version gibt es über lizensierte Coaches mit einem 24-seitigen Auswertungsbericht über http://
viastrengths.org.
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Ethische Resilienz
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Baustein 4: Moralische Vorstellungskraft aktivieren – die systemische Perspektive integrieren
Feld im ICP: ICP 4: Ich-Entwicklung, ICP 6: Innere
Konzepte, ICP 5: Fähigkeiten und Intelligenzen
Kompetenz: Personale Kompetenz, methodische
Kompetenz, soziale Kompetenz
Lernziel: Reflexion eigener Grundannahmen; Aktivierung der Vorstellung über die Auswirkungen
des Handelns im wirtschaftlichen Kontext; die
systemische Perspektive integrieren
• Welche Werte sind angesprochen, welche
vernachlässigt, welche sollten wir noch
berücksichtigen?
• Imaginativer Schritt:
• Welche „situativen Bedingungen“ können
wir umgehen – und wie?
• Welche Möglichkeiten haben wir noch nicht
betrachtet?
• Gibt es „positive Ausnahmen“ zu unserer
Entscheidungssituation?
Mit dem Begriff der „moralischen Vorstellungskraft“ (moral imagination) hat die amerikanische Wirtschaftsethikerin Patricia Werhane
(2002, 2008) die Fähigkeit adressiert, Entscheidungen in Unternehmen auf ethische Konsequenzen in drei Schritten zu hinterfragen und
den Handlungsspielraum für neue Optionen
zu erweitern:
• Reproduktiver Schritt: Von welchen Grundannahmen (mentale Modelle) geht man
bei den Entscheidungen im konkreten Fall
aus?
• Evaluativer Schritt: Welche stakeholder insgesamt sind betroffen und wie wären
Entscheidungen demgemäß zu evaluieren?
• Imaginativer Schritt: Welche neuen, anderen
Möglichkeiten der Entscheidung kann es
geben, um für alle Beteiligten die bestmögliche Entscheidung zu treffen?
Der Baustein 4 entfaltet seine Wirkung besonders im Gruppencoaching. Erst wenn Entscheider ihre Grundannahmen gemeinsam reflektieren und in (veränderte) Handlung umsetzen,
kann eine Kultur der Integrität wirklich entstehen.
Moralische Vorstellungskraft überschreitet die
individuelle Perspektive des Führenden und
öffnet den Blick für ansonsten ausgeblendete
Realitäten im systemischen Beziehungskontext aller Stakeholder bei unternehmerischen
Entscheidungen. Moralische Vorstellungskraft
ist daher besonders im globalen Wirtschaften
eine entscheidende Fähigkeit, um Integrität
und ethische Resilienz zu praktizieren. Im Training oder Coaching wird hier mittels Fragen
und der Aufdeckung mentaler Modelle gearbeitet.
Reproduktiver Schritt
Der erste Schritt, die Bewusstmachung der eigenen mentalen Modelle, benötigt dabei ganz
besonders die Fertigkeit des Moderators oder
Coaches. Man kann dazu zum Beispiel die Methode der „Competing Commitments“ von Robert Kegan und Lisa Laskow-Lahey (2002) nutzen, die auf sprachlicher Ebene miteinander in
Konflikt stehende Grundannahmen untersucht.
Schritt zwei und drei des moralischen Imaginationsprozesses lassen sich innerhalb eines Coachings oder Trainings in Fragen umsetzen.
Evaluativer Schritt:
• Wer ist noch betroffen von unserer Entscheidung? Welche Auswirkungen hat die
Entscheidung?
Integrität und ethische Resilienz —
Grenzen und Chancen des
vorgestellten Trainingsansatzes
Das vorgestellte Programm zur „ethischen Resilienz“ hat sich zum Ziel gesetzt, individuelle Widerstandskraft von Führungskräften gegen unintegeres Verhalten zu stärken und zur Etablierung einer Führungskultur der Integrität beizutragen. Im integralen Sinne verstehen wir Integrität und ethische Resilienz als kulturelles Gegenstück und notwendige Ergänzung zu strukturellen Compliance Management Maßnahmen. Der Ansatz soll abschließend in seinen
Grenzen reflektiert werden.
Dies gilt zunächst für den Gültigkeitsbereich
der Methode, die die Ebene der Fähigkeiten
von Einzelnen und Gruppen von Führungskräften betont und damit letztlich einen tugendethischen Schwerpunkt hat (Nida-Rümelin,
2011). Innerhalb der Ethik lassen sich drei bis
vier große Strömungen ethischer Theorien benennen (de Colle & Werhane, 2008). Die deontologischen Modelle (Frage nach den Gründen
einer guten Entscheidung), die utilitaristischen
Theorien (Frage nach der Auswirkung auf die
größtmögliche Menge) sowie die tugendethische Sicht (die Stärkung des guten Charakters
durch Übung im Verhalten). Diskursethische
Positionen (Habermas, 1998 in: Voegtlin et al.,
2012) betonen darüber hinaus die Notwendigkeit des Diskurses in größeren Systemen, der
die individuelle Ebene der Führende-Geführten Perspektive übersteigt.
In den vorgestellten Trainingsbausteinen wird
versucht, die Systemperspektive in zwei Methoden mit einzubringen. Einmal in Baustein 1
bei der Reflexion systemischer Zusammenhänge in der Entstehung von dolosem Verhalten
sowie in Baustein 4 mit der Methodik der „moralischen Vorstellungskraft“ (Werhane, 2002,
2008). Wir verstehen unser Ethik-Training nicht
als tugendethischen Entweder-oder-Ansatz,
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Ethische Resilienz
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sondern integral gedacht, als Sowohl-als-auchBaustein auf dem Weg zur Etablierung organisationaler Resilienz (Sutcliffe & Vogus, 2003;
Sheffi, 2005) oder auch sogenannter organisationaler Weisheit (Srivastva & Cooperrider,
1998). Wie de Colle und Werhane (2008) zeigen,
können und sollten alle Strömungen ethischer
Theorien einen sinnvollen Beitrag für EthikTrainingsprogramme leisten. Aus der Perspektive der Motivation moralischer Kompetenzen
(Schulmann, 2005) setzt ethische Resilienz an
zwei wichtigen Quellen moralischer Motivation und moralischen Lernens an, indem sie Empathie und Lernen am Vorbild aktiviert.
Mutige und ethisch resiliente Führungskräfte
ersetzen den Diskurs in größeren Systemen,
zum Beispiel auf nationaler und multinationaler Ebene, selbstverständlich nicht. Aber ohne
individuelle Resilienz verlieren Führungskräfte
in der direkten Führungsbeziehung ihr wichtigstes Handlungswerkzeug: die eigene Vorbildfunktion und das Gefühl der eigenen
Selbstwirksamkeit. Die positiven Auswirkungen einer emotional intelligenten und integeren Führung auf Teams und damit auf die Unternehmenskultur sind durch die Forschung zu
transformationaler und authentischer Führung
gut belegt (Felfe, 2006; 2008; Hannah et al.,
2011; Hur et al., 2011). Wenn man dabei dem
Modell des sozialen Lernens folgt, sind Führungskräfte eben nicht nur ein Produkt ihrer
Umwelt und des Systems sondern auch „Erzeuger“ eben dieser Systeme (Bandura, 1977, in:
Hannah et al., 2011). Letztlich benötigt eine
Kultur der Integrität einen tiefgreifenden Bewusstseinswandel, der den rationalen Diskurs
wiederum übersteigt (Belschner, 2010). Methoden wie der U-Process zur kollektiven Problemlösung (Hassan & Kahane, 2005) oder Dialogverfahren (Bohm, 1998; Isaacs, 2002), die gerade in Gruppen durchgeführt ihre Kraft entwickeln, knüpfen hier an.
Entscheidend für den Erfolg jeder Complianceoder Integritäts-Schulung ist letztlich die Einbettung der Maßnahmen in den Unternehmensalltag. Eine ethisch resiliente Unternehmenskultur ist wie eine Brücke, an der jeden
Tag ein Stück neu gebaut und an anderer Stelle auch wieder ein Stück eingerissen wird.
Durch Trainingsmaßnahmen, die sich gezielt
auf die Stärkung ethischer Resilienz richten,
wird jedoch ein Prozess angestoßen. Die Themen Compliance und Integrität werden dabei
aus der Komfort-Zone von Denkschemata wie
„Ich/man kann da nichts machen“, oder „Das ist
Aufgabe des Compliance officers“ herausgeholt.
Wird ethische Resilienz von einer kritischen
Masse von Führungskräften getragen, kann
dies zu einer Kultur beitragen, in der unintegere Praktiken nicht geduldet werden und dadurch gleichzeitig das Vertrauen in die Führungsmannschaft gestärkt wird (Dirks & Ferrin,
2002). Das Topmanagement und seine Führungskräfte nehmen dabei als „Leuchttürme“
innerhalb einer Organisation eine überragende, symbolische Rolle ein (Rosenstiel, 2009;
Wagner, 2012).
Im Alltagsgeschäft ist jedoch jede einzelne
Führungskraft gefragt, schlechten Geschäftspraktiken einen Riegel vorzuschieben, mit dem
wirksamsten Instrument, das sie haben: sich
selbst. „Nein, so machen wir das nicht!“ ist ein
Satz, der häufig genug gesprochen die ethische Resilienz eines Unternehmens wirkungsvoll herstellt. Jeden Tag wieder.
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