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Vertriebseffizienz im deutschen Maschinenbau ─
Ungenutze Potenziale in der Vertriebssteuerung
von Harald L. Schedl und Stefan Beeck*
Simon – Kucher & Partners
Deutsche Maschinenbau-Unternehmen sehen im Vertrieb die größten Verbesserungspotenziale bei der Steuerung ihrer Mitarbeiter. Dies ist das Ergebnis einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Simon - Kucher & Partners, die 35
Führungskräfte deutscher Maschinenbauunternehmen befragt hat. Die margenschwache Branche ist darauf angewiesen, durch ein systematisches Vertriebscontrolling ihre Vertriebseffizienz zu steigern. Ziel der Studie war es, die Maßnahmen mit
dem höchsten Erfolgspotenzial für den Maschinenbau zu identifizieren.
Verbesserung der Vertriebssteuerung als wichtigste Herausforderung
Die Mehrheit der deutschen Maschinenbauunternehmen sieht sich zwar in den Bereichen
Vertriebsstrategie und –organisation gut aufgestellt, erkennt aber noch erhebliche Verbesserungspotenziale bei der Vertriebssteuerung.
Nahezu ein Drittel der befragten Unternehmen gibt an, dass die Vertriebsmitarbeiter ihre
Entscheidungen deutlich öfter intuitiv treffen, als aufgrund systematischer Informationen (s.
Abb. 1: Bedeutung von Intuition und Information im Vertrieb). Diese Unternehmen riskieren, ihre Wachstumsziele zu verfehlen und die Kontrolle über ihre Vertriebkosten zu verlieren. Beides hat im Maschinenbau, der mit einer durchschnittlichen Umsatzrendite von
unter 4 Prozent zu den margenschwächsten Branchen zählt, bedrohliche Folgen. Das größte Potenzial zur Steigerung der Vertriebseffizienz bieten drei Maßnahmen: 1) Optimierung
des Vertriebsinformations-/Außendienstberichtswesens, 2) Steigerung der Vertriebsleistung durch Anreizsysteme und 3) Systematische Planung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten.
1. Optimierung des Vertriebsinformations-/Außendienstberichtswesens
Um sich optimal zu informieren und sich effizient auf die Kundengespräche vorzubereiten,
benötigt der Außendienst im Maschinenbau ein leistungsfähiges Informationssystem.
Hierbei sollten nicht nur Standardinformationen wie die Umsatzhistorie und die Bonität
von Kunden schnell verfügbar sein, sondern auch strategisch wichtige Informationen wie
der eigene Lieferanteil (Marktanteil des Unternehmens beim Kunden) und Wechselbereit1
schaften (s. Abb. 2: Verfügbarkeit von Kundeninformationen). Fortschrittliche Unternehmen arbeiten bereits mit IT-gestützten Systemen, in die auch das Außendienstberichtswesen integriert ist.
2. Steigerung der Vertriebsleistung durch Anreizsysteme
19 Prozent der befragten Unternehmen nutzen die Potenziale einer Vertriebsincentivierung bisher überhaupt nicht. Im Durchschnitt beträgt der variable Gehaltsanteil im Außendienst des deutschen Maschinenbaus 18,5 Prozent (s. Abb. 3: Vertriebsincentivierung
durch variable Vergütung). Fast alle Unternehmen mit variabler Entlohnung nutzen jedoch
den Umsatz als domierende Vergütungsbezugsgröße. Nur etwa die Hälfte der Unternehmen legt der Incentivierung Bezugsgrößen zu Grunde, die auch deckungsbeitrags- oder
zielpreis- bzw. rabattorientiert sind. Es empfiehlt sich in jedem Fall, auch profitabilitätsbezogene Bezugsgrößen zu verwenden, denn Preisdurchsetzung und Fokussierung auf ertragsstarke Produkte/Geschäfte sollten als strategische Ziele bei jedem Vertriebsmitarbeiter
verankert sein.
3. Systematische Planung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten
Im Schnitt setzt jedes Unternehmen 6 - 7 Instrumente zur Verkaufsplanung und –kontrolle
ein: Am stärksten genutzt werden Budgetabweichungsanalysen, Preiscontrolling und Kundenzufriedenheitsmessungen. Die Vertriebs-Balanced-Scorecard ist indes kaum verbreitet.
Eine große Herausforderung besteht im Maschinenbau zukünftig darin, die Instrumente zur
Planung und Kontrolle im Vertrieb ausreichend aufeinander abzustimmen.
88 Prozent der befragten Unternehmen messen die Kundenzufriedenheit systematisch.
Auch die Angebots-Erfolgsquote (73 Prozent) und die Neukundenquote (64 Prozent) sind
verbreitete Kennzahlen zur Messung des Erfolgs der Kundenbearbeitung. Mehr als drei
Viertel der Unternehmen kennen Angebotsdurchlaufszeiten und Auftragsabwicklungszeiten. Jedoch misst nur ein Fünftel die Anzahl der Kunden je Außendienstmitarbeiter oder
die Besuchszeiten. Auch hier wird der Bedarf an einem abgestimmten Kennzahlensystem
zur Steuerung des Vertriebs deutlich. Die Vertriebsberichtswesen sind vielfach stark auf
Vergangenheitswerte ausgerichtet. Effiziente Frühwarnindikatoren sollten jedoch auch
Bestandteil eines maßgeschneiderten Kennzahlensystems sein, um wertvolle Zeit- und
Kostenersparnisse zu realisieren.
Fazit
2
Die optimale Vertriebssteuerung ist gegenwärtig die wichtigste, vertriebsseitige Herausforderung für deutsche Maschinenbauunternehmen. Die Studie von Simon - Kucher &
Partners zeigt, dass viele Unternehmen bereits einzelne Maßnahmen zur Verbesserung
ihres Vertriebscontrollings anwenden. Die wichtigsten Ansatzpunkte zur Verbesserung des
Vertriebs sind IT-gestützte Vertriebsinformations- und Außendienstberichtswesen, Incentivesysteme mit ausreichend hoher Anreizwirkung, die auch profitabilitätsorientierte Bezugsgrößen berücksichtigen sowie der systematische Einsatz von Instrumenten zur
Planung und Kontrolle im Vertrieb, insbesondere maßgeschneiderte Kennzahlensysteme,
die auch Frühwarnindikatoren beinhalten.
Werden diese Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebseffizienz ergriffen, dann sind die
Maschinenbauunternehmen aus Sicht von Simon - Kucher & Partners gut gerüstet, den
Vertriebskostenanteil am Umsatz um 2 Prozentpunkte zu senken. Dieses Ziel haben sich
die Befragungsteilnehmer mittelfristig vorgenommen.
* Die Autoren
Harald L. Schedl ist Partner und Maschinenbauexperte, Stefan Beeck ist Senior Consultant bei Simon - Kucher & Partners, Bonn
Simon - Kucher & Partners ist eine internationale Unternehmensberatung mit derzeit
rund 270 Mitarbeitern und Büros in Bonn, Boston, Frankfurt, London, Mailand, München,
Paris, San Francisco, Tokio, Warschau und Zürich. Strategie und Marketing/Vertrieb stehen im Fokus der Beratungsarbeit.
3
Abb. 1: Verbesserungspotenziale im Maschinenbauvertrieb
Die größten Verbesserungspotenziale bei Erfolgsfaktoren im Vertrieb bestehen aus Sicht der teilnehmenden Maschinenbauunternehmen im Bereich der Vertriebssteuerung.
Erfolgsfaktoren im Vertrieb: Verbesserungspotenziale
Organisationsbezogene
Erfolgsfaktoren
Vertriebssteuerungsbezogene
Erfolgsfaktoren
Strategiebezogene
Erfolgsfaktoren
Hohes
Potenzial
3,6
Mittleres
Potenzial
3,1
2,9
2,9
2,8
2,9
2,8
Niedriges
Potenzial
Beziehungsqualität
Außendienst - Kunde
Vertriebsorganisation
Vertriebsinformationssystem
Vertriebskontrollsystem
Incentivierung
Außendienst
Klarheit
Vertriebsstrategie
Richtige
Marktsegmentierung
n = 33
Quelle: Simon-Kucher & Partners, Studie “Steigerung der Vertriebseffizienz im Maschinenbau“, Bonn Mai 2006
Frage: „Was sind in Ihrem Unternehmen die wesentlichen Erfolgsfaktoren im Vertrieb? Welches Verbesserungspotenzial sehen Sie bei den einzelnen Faktoren?
© SIMON Š KUCHER & PARTNERS 2006
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Abb. 2: Verfügbarkeit von Kundeninformationen
Kundenbezogene Daten sind gegenwärtig stark auf Bonität und Umsatzhistorie ausgerichtet.
Informationen über Wechselbereitschaften und Lieferanteile sind zu wenig verfügbar.
Kundeninformationen: Verfügbarkeit
sehr hoch
1. Zahlungsverhalten / Bonität
1
4
2
2. Preis-/ Zahlungsbereitschaft
3. Strategische Bedeutung
7
3
Verfügbarkeit
4. Umsatzhistorie
5
5. Vertriebskosten / Umsatz
6. Wechselbereitschaft
8
7. Dauer der Geschäftsbeziehung
8. Lieferanteil
sehr niedrig
6
sehr niedrig
n = 32
sehr hoch
Wichtigkeit zur Beurteilung der
Kundenbedeutung
Quelle: Simon-Kucher & Partners, Studie “Steigerung der Vertriebseffizienz im Maschinenbau“, Bonn Mai 2006
Frage: „Welche Kundendaten sind für die Vertriebsarbeit in Ihrem Unternehmen systematisch verfügbar? Wie wichtig sind diese Daten für die Kundenbeurteilung?“
© SIMON Š KUCHER & PARTNERS 2006
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Abb. 3: Vertriebsincentivierung durch variable Vergütung
Jedes fünfte Unternehmen im deutschen Maschinenbau verzichtet noch auf eine variable
Entlohnung im Außendienst. Die meisten Mitarbeiter im Vertrieb haben einen Prämien- oder
Provisionsanteil von 10-19%. Bei einigen beträgt er sogar über 40%.
Höhe der variablen Gehaltsanteile im Außendienst
Anteil der Unternehmen
(in % der Befragten)
Ø = 18,5% variabler Gehaltsanteil
35%
19%
16%
16%
10%
3%
0%
1-9%
10-19%
20-29%
30-40%
>40%
Höhe der variablen Gehaltsanteile
n = 31
Quelle: Simon-Kucher & Partners, Studie “Steigerung der Vertriebseffizienz im Maschinenbau“, Bonn Mai 2006
Frage: „Wie stark wird in Ihrem Unternehmen der Vertriebsaußendienst durch variable Gehaltsbestandteile (Provisionen und Prämien) incentiviert?“
© SIMON Š KUCHER & PARTNERS 2006
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