Marketing in der realen Kundenwelt
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Marketing in der realen Kundenwelt Dieser Text wurde von Christian Belz verfasst und ist für eine Buchveröffentlichung 2014 bestimmt. Wichtige Grundlagen und Hinweise stammen besonders von Dr. Marc Rutschmann und auch die weiteren Kollegen im Entwicklungsprojekt ‚Reales Marketing‘ trugen massgeblich bei. Ich danke Jochen Barringer, Eduard Häusler, Daniel Huber, HansPeter Künzler, Christoph Oggenfuss und Prof. Dr. Marcus Schögel. 1. 2. 3. Einstieg Bedingungen: Gerangel in den Märkten Customer Insight 3.1 Klassische Kundenbefragungen 3.2 Kundenverhalten und reale Handlungen erfassen Microverhaltensanalysen Analytisches CRM 3.3 Verhaltensforschung Neurobiologie Verhaltensforschung und Techniken der Beeinflussung Gefährliche Ichwelt 4. 3.4 Anerkennung des Ansatzes Marketinglösungen 4.1. Marketing in der Identifikationswelt Billiganbieter suchen Glaomour Attraktive Arbeitswelt im Marketing Homo Oeconomicus Bekannheit und Marken als Eintrittskarte bei Kunden? Rolle des Marketing Verbleibender Gesamtauftritt Innovatuionen für Substanz Es gibt die starken Marken doch! 4.2. Reales Marketing in der Handlungswelt Prinzipien für reales Marketing Vielfältige Lösungsansätze Widerstände in Unternehmen Change Management Prozessorientiertes Marketing 5. 6. Erkennbarkeit des realen Marketing Folgerungen © beim Verfasser, St. Gallen September 2013 1 Marketing in der realen Kundenwelt ist nicht selbstverständlich. Die Gedanken sind frei und schön, auch wenn sie nicht dem realen Verhalten entsprechen. Dieser Beitrag demontiert das Identifikationsmarketing und plädiert dafür, dass sich Marketing nahe am Kunden bewegt, seine Handlungen auslöst und ihn effizient zum Kauf führt. Es geht also um handlungs- und kundenprozessorientiertes Marketing. Der Ansatz ist übergreifend, aber aus dem Dialogmarketing entstanden und dessen Stellenwert bleibt hoch. Sehr intensiv sind aktuelle Geschäftsmodelle und Kommunikation im Internet darauf angewiesen, den Weg der Kunden im Netz wirksam zu begleiten. Dabei sind die Kundenprozesse off- und online mannigfaltig verknüpft. Reales Marketing führt zu mehr Erfolg und stärkt damit die Stellung des Marketing im Unternehmen. Reales Marketing bringt eine neue Faszination für die Aufgaben im Marketing. 1. Einstieg Ausgangslage ist ein zunehmendes Gerangel in den Märkten. Innnerhalb dieses Gerangels gibt es zwei Wege, um Kunden zu erforschen und Lösungen im Marketing zu lancieren. Die Ausgangslage für Identifikationsmarketing Wer Marketing beobachtet kann die beiden Welten leicht und handlungsorientiertes Marketing erkennen: Die Identifikationswelt stützt sich auf klassische stimmt überein. Marktforschung und steigert die Attraktivität des Anbieters im Kopf des Kunden. Die Handlungswelt konzentriert sich auf Verhaltensanalysen von Kunden und auf Analytisches CRM, um die Prozesse potenzieller Kunden besser zu erfassen und erfolgreich zu begleiten. Die Zusammenhänge zeigt Abbildung 1. 2 Abbildung 1: Marketinglandschaft und Stränge des Identifikationsmarketing und des realen Marketing Stellen Sie sich vor: Bestehende Initiativen im Marketing verlieren ihre Wirkung und werden unwirtschaftlich. Es gibt Lösungen, aber nur wenige merken es. Es nützt nichts attraktiv und schön zu sein, aber die Wettbewerber machen das Geschäft. Die × oder ү in der Abbildung sind übertrieben. Wir drücken damit dramatisch aus, dass sich der Zugang zum erfolgreichen Marketing endgültig verändert hat. Natürlich müssen beide Welten nebeneinander existieren und es gilt, sie auch je professionell zu nutzen. Nur sollen sich die Gewichte stark verschieben, denn bisher dominierte zu Unrecht das Identifikationsmarketing die Diskussion des Marketing. Unsere These: Das erfolgreiche Marketing verschiebt sich vom Kaufentscheid zum Kaufprozess, von den Leistungsmerkmalen zu den vielen und zeitaufwendigen Verhaltensschritten des Kunden. Verbreitet ist der Ansatz oder die Sichtweise, dass Unternehmen zum Kunden kommen müssen. Dieser Blick geht vom Angebot an Produkten, Point of Sale, Touchpoints oder Kanälen aus. Gleichzeitig gestalten damit die Unternehmen den Zugang. Der Kunde soll auf ihr Angebot treffen und damit abgeholt werden. Wir stellen die Sicht gegenüber, den Kunden zum Kauf zu führen. Die Kunden zum Kundenprozesse sind damit der Ausgangspunkt. Unternehmen und zum Kauf zu führen ist die Unternehmen werden zum Begleiter, zum Transporteur auf Marketingaufgabe. dem Weg, den der Kunde geht. Diese Umkehr reicht viel Leistungen für Kunden weiter, als es auf den ersten Blick scheint. zu verbessern, bleibt die In der eigentlichen Leistung und dem Prozess der grosse Herausforderung. Zusammenarbeit mit Kunden liegen in jedem Markt noch 3 viele wirksame Verbesserungen. Unternehmen tun gut daran, sich auf ihre eigentlichen Aufgaben und die Substanz für Kunden zu konzentrieren, um ihren Erfolg zu steigern. Die Bausteine aus vorstehender Übersicht (Abbildung 1) klären wir in der Folge. 2. Bedingungen: Gerangel in den Märkten Naturgemäss unterscheiden sich Mangelgesellschaften und Emerging Markets in ihren Voraussetzungen. Die Wurfweite des Marketing nimmt drastisch ab. Marketing bewegt sich in aktuellen Herausforderungen. Die Bedingungen in entwickelten Märkten lauten meistens: Überkapazitäten, Informationsflut und Preiskampf, gesteigerte Geschwindigkeit, Globalisierung, auswechselbare Leistungen und überbordende Sortimente. Nicht selten stellt sich einem Marketingverantwortlichen die Aufgabe, sein neues Produkt No. 164 im Umfeld von 200 weiteren, ebenfalls neuen Produkten der Wettbewerber wirksam zu vermarkten. Potenziert wird das Gerangel in den Märkten durch neue technologische Möglichkeiten, eine wachsende Zahl von Medien und eine überbordende Vielfalt von Marketingansätzen. Gleichzeitig steigt die Komplexität vieler Anbieter, weil zahlreiche Leistungen in mehreren Märkten und für unterschiedliche Kundengruppen verkauft werden. Verbreitet ist die Argumentation in Unternehmen, dass in ihren Märkten für den Kunden alle Leistungen weitgehend auswechselbar sind. Verantwortliche suchen deshalb in Nebenschauplätzen von Prämien, Sponsoring und emotionaler Aufladung nach Lösungen. Nicht zuletzt diese Argumentation führte das Marketing ins Abseits und degradierte es zum begleitenden Unterhaltungsprogramm für Kunden. Manche Marketingverantwortliche ziehen aus ‘We believe in the next der Tendenz zu auswechselbaren Leistungen die life of things. We think in Bestätigung, dass nur das Marketing den wesentlichen cycles and act in cycles Unterschied für Kunden gegenüber dem Wettbewerb – and cycles.’ schaffen kann. Der Rest des Unternehmens scheint zu ‚Die Tasche ist selbst ein versagen. Sie glauben damit, an Gewicht zu gewinnen. Wer Teil des Marketing. aber so argumentiert, kapituliert im Leistungskern des Dafür braucht es keine Unternehmens und begründet indirekt, dass das eigene Werbung‘ (Monika Unternehmen verzichtbar ist. Walser, Geschäftsführerin, Freitag, Zürich in der Handelszeitung, 01. November 2012) Zudem hemmen gesuchte Inszenierungen bestehende Kunden, ohne dass dies beabsichtigt wird. Starke Marken werden zwar gleichzeitig von gewissen Kunden begehrt und von anderen abgelehnt. Manche Gags und gesuchten Positionen streuen aber einfach Sand in das Getriebe zwischen Kunden und Anbieter. 4 Lässt sich in diesem Gerangel der Märkte erfolgreicher vorgehen, wenn Kundenwünsche besser erfüllt werden? 3. Customer Insight Unternehmen orientieren sich begrenzt am Kunden. Denn sie wollen nur tun, was für ihre Erträge nötig ist. Zumutbares Marketing lautet der realistische Begriff. Alles andere widerspricht dem ökonomischen Prinzip oder ist unehrlich. Oft wird die 360 Grad Sicht des Kunden herauf beschwört. Sie ist weder möglich noch sinnvoll. Seit jeher beansprucht Marketing, sich an den Kunden zu orientieren. Auch englische Begriffe wie Customer Insight oder Customer Centricity und Intimacy täuschen aber nicht darüber hinweg, dass die Fortschritte in den letzten Jahrzehnten recht marginal ausfielen. Die Marktpsychologie befasste sich besonders damit, was bei den Kunden vor der Kaufhandlung stehen könnte. Statt sich mit dem konkreten Kundenverhalten auseinander zu setzen, konzentrierte sie sich quasi auf die Prädisposition des Kunden; beispielsweise auf Einstellungen, Motive und Images. Statische Kaufmodelle erfassten zahlreiche Einflüsse auf den Kauf, ohne wirklich zu helfen. Auch mit dem Hinweis auf das wichtige ‚Unterbewusstsein’ spekuliert die Konsumentenforschung oft stärker, als dass es erklärt, was den Kunden bewegt. In der Folge zeigen wir, wie begrenzt klassische Marktforschung ist, plädieren für Micro-Verhaltensanalysen und Analytisches CRM für den Einblick in den Kunden. Auch weisen wir auf das Füllhorn von gesicherten Erkenntnissen aus der Verhaltensforschung hin. 3.1. Klassische Kundenbefragungen Menschen identifizieren sich mit Unternehmen, Marken und Produkten und kaufen sie dann auch. So eine verbreitete Annahme. Sie kaufen, was sie sich vornehmen und was ihnen (beispielsweise in der Werbung) gefällt. Sie wägen Vor- und Nachteile für ihre Käufe ab und greifen dann zum besten Angebot. Dieses Menschenbild, welches Denken und Handeln in Einklang wähnt, ist ausgesprochen attraktiv. Deshalb werden Kunden auch nach Images, Kaufkriterien oder Zufriedenheit befragt. Ihre eigenen Interpretationen und Begründungen für Käufe werden damit die Basis für wichtige Lösungen in Marketing und Vertrieb. Kunden beantworten Fragen, auch wenn sie diese nicht verstehen oder eigentlich keine Angaben machen können. Mit 50% der Schon die Fragen zur Identifikationswelt sind oft irrelevant für das Verhalten des Kunden und damit den Erfolg von Marketing und Vertrieb. Beispielsweise sind Verpackungen oder Direct Mails, die dem Kunden in Untersuchungen besser gefallen, oft weniger wirksam als jene, die er ablehnt. Unzuverlässig sind die Ergebnisse auch durch weitere Verzerrungen. Typisch die Untersuchung einer 5 Marktforschung verschwenden Unternehmen ihr Geld und wir wissen mit welcher Hälfte. Klassische Marktforschung gibt eine trügerische Sicherheit für das Marketing. Weil Marktforschung unzuverlässig ist, nutzen Führungskräfte mehr und mehr nur jene Ergebnisse, die ihre Absicht bestätigen und ihnen nützen. Studentengruppe, welche drei Smart Phones nach Benutzerfreundlichkeit, Trendiness, Design und vielen weiteren Kriterien untersuchte. Eines dieser drei Geräte existierte zwar gar nicht im Markt, wurde aber ebenso wie die weiteren bewertet. Eine weitere Studentengruppe befragte kurz vor der Wahl die schweizerischen Bürger, ob sie die Volkspartei (SVP) wählen werden. Trugen die Interviewer ein Leibchen mit SVP-Logo war das Ergebnis 50%, mit neutralem Leibchen nur 25%. Marktforschung in der Identifikationswelt des Kunden ist nicht für das Kaufverhalten relevant und unkontrollierte Verzerrungen verfälschen die Ergebnisse zusätzlich. Die ‚Altmeisterin‘ der Demoskopie Elisabeth Noelle-Neumann zeigte das bereits früh in ihren Veröffentlichungen (1982). Falls klassisch befragt wird, gilt es mindestens, sich auf das konkrete Verhalten auszurichten, nahe an konkreten Erfahrungen des Kunden zu erheben und die Ergebnisse der Marktforschung mit den Fakten zur Kundenbeziehung (z.B. mit dem Kundenumsatz im Zeitablauf) zu verknüpfen. In der wissenschaftlichen Marketingforschung werden deshalb vermehrt Experimente eingesetzt. Meist sind sie auf das Verhalten der Kunden gerichtet, was auch wir fordern. Sie stützen sich aber oft auf konstruierte Situationen und eine gedachte und nicht effektive Wahl der Untersuchten. Zudem führen Experimente oft nur zu kleinen Ergebnissen, weil nur ein oder wenige Variablen variiert werden, um klare Hinweise zu erreichen. 3.2. Kundenverhalten und reale Handlungen erfassen Denken und Handeln sind zweierlei. Das kennt man vom eigenen Alltag. Reales Kundenverhalten stützt sich auf die Handlungen des Kunden in etappierten Kaufprozessen mit situativen Einflüssen. Wichtige Ansätze sind analytisches CRM, Web und Social Mining sowie MicroVerhaltensanalysen (gestützt auf konkrete und differenzierte Kundengeschichten zu Handlungsabfolgen, Situationen und Beobachtung). Kunden handeln meistens nicht, wie sie denken. Oft prägen unbeachtete Gewohnheiten, Gelegenheiten und Zufälle die Aufmerksamkeit des Kunden und ihre Käufe. Akzentuiert wird diese Entwicklung in der Multioptionsgesellschaft. Kunden gefällt so viel, sie möchten sich um unzählige Dinge kümmern, sie setzen die Qualität der vielfältigen Leistungen voraus. Deshalb führen sie die meisten Kaufprozesse nur von A-C oder K, wenn bei Z der Kauf liegen würde. Sie beginnen viel, verschieben, brechen ab, wechseln auf Anderes. Micro-Verhaltensanalysen Damit werden Informations- und Kaufprozesse lang, 6 Gegenpol ist die klassische Marktforschung. Micro-Verhaltensanalysen stützen sich auch auf Befragungen, nur ist der Untersuchungs-Gegenstand die konkrete Abfolge zu Kauf oder Nichtkauf, Spekulation des Kunden werden nicht berücksichtigt. Microverhaltens-analysen beruhen auf den Grundsätzen der Verhaltensforschung. Sie schaffen die konkrete Basis für spezifische Kaufhandlungen und darauf aufbauend lassen sich die Erkenntnisse der Verhaltens-forschungen nutzen, um Kunden an Schlüsselstellen im Kaufprozess zu mobilisieren. Die gute Botschaft: Erfasste Stellhebel für die Fortsetzung der Kundenprozesse sind oft mehrheitsfähig, das heisst sie wirken von der Bankdirektorin bis zum Arbeitslosen. verschlungen, enthalten mehr und mehr Zwischenschritte. Dass der Markenauftritt gefällt, die Kunden ein Angebot begehren und sich dann bewegen, wird zum Sonderfall für extensive Hobbies, Luxus und soziale Produkte. Richtet sich die Mehrheit der weiteren Unternehmen (vielleicht etwa 95% der Anbieter) nach dem Prinzip, die Marke einzigartig zu inszenieren, dann verschwendet sie ihr Geld. Gestützt auf diese Erkenntnisse gewinnen Unternehmen eine relevante Einsicht der Kunden, indem sie etappierte und reale Kundenprozesse unter dem Mikroskop betrachten, einzelne Prozesse der Kunden übereinanderlegen und Muster erkennen. In den Mustern werden die Stellen lokalisiert, wo viele Kunden reagieren und demgemäss das Marketing einsetzen muss, damit der Kunde seinen Kaufprozess fortsetzt. Abbildung 2 zeigt am Beispiel Hotelplan eine Auswertung zum Kundenprozess für Reisen. Die Schritte und Verästelungen sind nicht leserlich, deuten aber an, wie detailliert solche Verhaltensanalysen mit den Abfolgen der Kunden erfasst sein müssen, um schliesslich die richtigen Stellhebel für den erfolgreichen Weg zum Kauf zu bestimmen. Gesucht sind also jene Impulsketten, die (mit knappen Ressourcen) Kaufhandlungen in grosser Zahl herbeiführen. Die Micro-Verhaltensanalyse ist dazu das wirksame Werkzeug. Abbildung 2: Kundenprozess für die Buchung von Reisen – Muster mit quantitativer Auswertung (Quelle: Dr. Marc Rutschmann AG, Zürich) Analytisches CRM 7 CRM ist aber oft gierig auf Zahlen und vollständige Auswertungen –das verbaut den Blick für inhaltlich geschickte Interventionen und den Tiefgang für Kundenbegleitung. CRM konzentriert sich oft zu stark darauf bei wem und wann zu intervenieren und zu wenig wie. Kundendaten sind der Rohstoff der Zukunft für Unternehmen. Ebenso wichtig sind die Möglichkeiten mit analytischem Customer Relationship Management. CRM stützt sich auf reale Kundentransaktionen. Auch daraus lassen sich Muster erkennen; etwa welche Kunden gefährdet sind, welche Produkte zusammen gekauft werden, welche Kunden besonders gut reagieren und für das Unternehmen wertvoll sind. Technologische Entwicklungen erlauben es, grosse Datenmengen zu erfassen, zu speichern und auszuwerten. Wichtige Quelle im Marketing sind die Spuren der Kunden, wenn diese real-time-Social Media, Smartphones und weitere Online-Anwendungen nutzen. Während sich früher die Diskussion bei CRM Systemen besonders auf die Kriterien zur Kundenerfassung konzentrierten, legt sich das aktuelle Augenmerk auf die möglichen Anreicherungen bestehender Datensätze mit neuen Formen des Internet-Tracking oder mit externen Datenbanken. Herausforderung sind dabei die hohe Volatilität und die unterschiedlichen Formen (von Texten bis Filmen) und Qualitäten von Informationen. Voraussetzung bleibt aber eine eigene, qualifizierte Datenbasis des Unternehmens. Für viele Anbieter bleibt das immer noch eine grosse Aufgabe. Zusammenspiel Beide Ansätze sind nicht neu, werden aber von Unternehmen zu wenig genutzt: Micro-Verhaltensanalysen und Analytisches CRM sind ein wirksames Gespann für den relevanten Einblick in das Kundenverhalten. Analytisches CRM konzentriert sich auf Kundenwert, Zeitpunkte der Kundenbereitschaft und verknüpfte Transaktionen. Die Microanalyse des Kaufverhaltens betont Abläufe und führt auf Inhalte der Marktbearbeitung. Flankiert werden diese Hauptansätze durch Beobachtung, Eye Tracking und weitere Methoden. Qualitative Workshops mit Kunden oder Fokusgruppen können sich real orientieren, aber ebenso in die Identifikationswelt der Beteiligten abheben. Das ist eine Frage des Inhaltes, nicht der Methode. Schliesslich lassen sich Marketinglösungen oft nur erproben. Deshalb sind reale Experimente und Tests der richtige Zugang. Dabei beschränken sich solche Experimente nicht auf Varianten von Direct Mails und den Response, auch Konzepte oder neue Formen der Marktbearbeitung lassen sich prüfen, indem sie für ausgewählte Kunden, Leistungen oder geographische 8 Märkte erprobt werden. 3.3 Verhaltensforschung Verhaltens- und Hirnforschungen wollen menschliches Verhalten und Denken erklären; dazu gehören Behaviorismus, Human-Ethologie (Verhaltensbiologie des Menschen), Sozialpsychologie, verhaltensorientierte Lerntheorien und die Neurobiologie. Der Bezug zum Kaufverhalten spielt dabei nicht ausdrücklich eine Rolle. Viele Erkenntnisse wurden über Jahrzehnte und aufwendig entwickelt und sind heute gesichert. Leider werden sie kaum vertieft studiert und sorgfältig auf das Marketing übertragen, obschon beispielsweise das professionelle Handwerk des Direktmarketing und des persönlichen Verkaufs ähnliche Regeln entwickelte und nutzt. Kurz: Es besteht ein Füllhorn von Erkenntnissen, welches sich gut erschliessen liesse. Jenen, die aber immer sofort nach direkten Umsetzungen suchen, wird dieser Weg leicht zu mühsam. An dieser Stelle genügen wenige Hinweise dazu. Neurobiologie Bleiben Sie skeptisch gegenüber vorschnellen Folgerungen und Anwendungen im Neuromarketing. Ein Hirnforscher verwendete folgendes Bild, das wir nicht mehr zuordnen können: Stellen Sie sich vor, dass Sie in der Nacht auf einem höheren Berg über einer grossen Stadt stehen. Aus den an- und ausgehenden Lichtern wollen Sie schliessen, was in dieser Stadt vorgeht. Auf diesem Stand bewegt sich die Hirnforschung heute. Verhaltens- Die neueren Ansätze der Hirnforschung klingen erfolgsversprechend, sind aber in Bezug auf Aufwand und Folgerungen recht weit vom relevanten, praktischen Einsatz entfernt. Wichtig sind jedoch grundlegende Erkenntnisse. Sie belegen beispielsweise, dass menschliches Verhalten in der Regel durch intuitives und schnelles Denken bestimmt ist, bevor ein langsames und bewusstes Denken einsetzt (Kahnemann 2012, S. 25). Deshalb ist über das Bewusstsein des Kunden in Befragungen auch wenig über das konkrete Verhalten in Kaufsituationen zu erfahren. Gleichzeitig lassen sich automatische, schnelle, weitgehend mühelose und unwillentliche Mechanismen im Marketing nutzen. Andererseits können sich Konsumenten mit entsprechenden Kenntnissen auch teilweise selbst schützen, falls sie das anstreben. Verhaltensforschung und Techniken der Beeinflussung Besonders deutlich zeigt Cialdini (2010) die Mechanismen des Überzeugens. Ein Beispiel ist der Mechanismus der Reziprozität: Menschen revanchieren sich für das, was sie von anderen Menschen (auch ungebeten) bekommen (S. 43 ff.). Ein zweites Beispiel ist die Regel von Commitment und Konsistenz: Menschen wollen in ihren Überzeugungen, Worten und Taten konsistent sein und erscheinen (S. 91 ff.). Ein drittes Beispiel ist der Mechanismus sozialer Bewährtheit: Menschen schauen in einer gegeben Situation, 9 Mechanismen des Menschen erleichtern das Leben, führen aber auch zu Fehlleistungen. Oft werden diese im Marketing genutzt, um zu beeinflussen. was andere glauben und tun und ahmen sie nach (S. S. 155 ff.). Diese Mechanismen laufen bei Menschen automatisch ab, wenn es klick macht – so folgt surr, wie Cialdini das bezeichnet (S. 21). Vielfältige Mechanismen bereitete auch Dobelli in seinen 52 Denkfehlern und 52 Irrwegen auf (2011 und 2012). Auch sie sind Grundlage um wirksam zu beeinflussen, oder sich nicht beeinflussen zu lassen. Gefährliche Ich-Welt Interpretationen der IchWelt sind kritisch. Die Erkenntnisse über Kaufprozesse und Verhaltensmechanismen widersprechen oft dem gedanklich logischen und intuitiven Zugang des Menschen. Deshalb braucht es die professionelle Distanz von Verantwortlichen für Marketing, um nicht laufend in die Interpretationsfalle zu tappen. Denn auch Entscheider versetzen sich in die Kundensituation oder vergleichen mit ihren Erfahrungen. Sie fallen damit in ihre eigene, trügerische Interpretationswelt. Zwischen professioneller Welt und IchWelt gilt es zu trennen und das ist eine permanente Anstrengung. 3.4 Anerkennung des Ansatzes Die aufgezeigten Trends sind inzwischen breiter anerkannt. So bezeichnet beispielsweise das Marketing Science Institute (www.msi.org) für die Weiterentwicklung des Marketing 2012-2014 folgende sieben Prioritäten (übersetzt): 1. Erkenntnisse über Menschen und ihren Rollen als Konsumenten 2. Neue Ansätze für Kaufprozesse in Form eines Funnels oder als iterativer Prozess 3. Gestaltung von Erfahrungen, nicht von Produkten. Was ist ausschlaggebend für Erfahrungen, die in Erinnerung bleiben, interessant sind, wiederholt und geschätzt werden? 4. Mobile Plattformen und ihre Wirkung darauf, wie Menschen ihr Leben führen und ihr Einfluss auf die Funktionsweise von Märkten 5. Vertrauen zwischen Menschen und Institutionen sowie in sozialen Netzwerken 6. Big Data 7. Marketing Organisationen und Fähigkeiten Damit entfernt sich Marketing von den angestrebten Identifikationen des Kunden (etwa durch Markenführung) und bewegt sich nahe an Kundenprozessen. Ein Ansatz, den wir seit längerer Zeit verfolgen. Wir sind deshalb auch 10 in den Lösungen bereits weiter gekommen. Auch in der Praxis zeichnen sich Veränderungen ab. Im Internet ist erfolgsentscheidend, wie sich Kunden auf dem Netz bewegen. Deshalb wurden mannigfaltige Prozessoptimierungen durch erfolgreiche Anbieter entwickelt. Manche Branchen und Unternehmen kürzen ihre bisherigen Kommunikationsbudgets und verteilen verbleibende Mittel neu. Oft scheint aber erst einsichtig, dass bisherige Ansätze nicht mehr greifen und es fehlen noch klare neue Lösungen. Zudem: Manches in der aktuellen Diskussion klingt nur ähnlich wie unsere Argumentation (vgl. Kapitel 4), etwa Erlebniskette der Kunden, Touchpoints, Social Media, Cross Channel Marketing. Die Interpretationen und Folgerungen sind oft einseitig und werden zum bestehenden Arsenal des Marketing addiert, ohne die Perspektive zu wechseln. Eine intellektuelle Integration an der Oberfläche greift ungenügend. 4. Marketinglösungen Identifikationsmarketing stützt sich auf klassische Befragungen und die Prädisposition des Kunden. Handlungsorientiertes Marketing stützt sich auf das reale Verhalten des Kunden. Beide Lösungswege werden kurz beschrieben, wobei das Identifikationsmarketing bereits kritisiert wird. Plakativ lassen sich beide Welten mit folgenden Beispielen der Werbung für verschiedene Produkte von Philips (und andere) verdeutlichen (vgl. Abbildung 3). Links das schöne Identifikationsmarketing. Rechts die Handlungswelt, hier am Beispiel der Werbung von Fust (Händler für Heimelektronik, CH). Der Einzelhandel bewegt sich seit jeher näher am Kundenverhalten, weil sich die Wirkung der Marktbearbeitung unmittelbar in Kundenfrequenz und Verkäufen niederschlägt. 11 Abbildung 3: Marktbearbeitung in der Identifikations- und Handlungswelt des Kunden 4.1 Auch Führungskräfte und Mitarbeitende tummeln sich gerne in der Welt des fein ausgedachten Marketing. Zwischen Planung und Realisierung, zwischen Konzepten und Verhalten, zwischen Absicht und Tat, zwischen Lehrbüchern der Betriebswirtschaft und Realität bestehen viele Diskrepanzen! Auch in Unternehmen, die nach aussen ihre Markenführung inszenieren, werden die Marketing in der Identifikationswelt Die Argumentation des Identifikationsmarketing ist wie folgt: Sei einzigartig und begehrenswert im Kopf des Kunden. Dann wird sich der Kunde bewegen und kaufen. Die Identifikation folgt den Regeln der Ästhetik und gefällt. Viele aktuelle Diskussionen rund um Marken bis zu ‚Love Brands‘, Positionierungen, Images, Einzigartigkeit, Kundenbegeisterung, Bildkommunikation, Erlebnisse und Emotionen, Inszenierung bis Story Telling folgen diesem Ansatz. Bereits meinen Experten, in Marken eine Ersatzreligion zu erkennen. Marken folgen bisher weitgehend einem Top-down Ansatz. Stichworte sind klare Positionierung, Integration und Konsequenz. Auch wenn Marketingabteilungen inzwischen ebenso ‚behavioral branding‘ als Thema erkannten, wird auch hier Top-down das markenspezifische, persönliche Verhalten der Mitarbeitenden definiert und gefördert. Inzwischen werden auch Social Media mit ähnlicher Argumentation genutzt. Zwar entwickeln sich damit streng geführte Marken zu Mitmachmarken, aber die Verantwortlichen sind überzeugt, dass eine breite Diskussion in Social Media auf die Marke einzahlt. Das pfiffige und tausendfach ausgetauschte YouTube Filmchen 12 entsprechenden Budgets jährlich gekürzt und verlagert. beeinflusst irgendwie das positive Image des Unternehmens. Auch dieser Austausch ist aber vom konkreten Verhalten des Kunden weit entfernt und führt kaum zum Kauf. Generell ist der Austausch in Social Media weitgehend virtuell oder mindestens in einer eigenen Welt. Wie weit sich das in der realen Welt auswirkt, bleibt offen. Billiganbieter suchen Glamour Übrigens beanspruchen bereits die Anbieter im Volumengeschäft den Glamour, oft mit Prominenten. Etwa Hennes & Mauritz mit David Beckham oder Versace, Dosenbach Schuhe mit Halle Berry, Vögele mit Penelope Cruz; selbst profane Produkte arbeiten mit Bilderwelten, die der Luxusindustrie in nichts nachstehen. Doch kein Schwan – die Kleiderfirma Charles Vögele träumte von der grossen, weiten Modewelt und vergraulte dabei ihre treue Kundschaft. Vögele befriedigte das Bedürfnis, sich einzukleiden, ohne daraus ein Ereignis zu machen. Zu Vögele ging, wer nicht im Traum auf die Idee gekommen wäre, shoppen als sein Hobby zu bezeichnen. Im Jahr 2009 begann sich die Firma plötzlich für ihre Provinzialität zu schämen. Der neue CEO André Maeder verkündete, man wolle weniger bieder sein und bezeichnete damit auch automatisch seine Kundschaft als bieder. Kurz: Man wollte die Kunden, die bei H&M, Zara und Mango kauften. Man wollte aufräumen bei Vögele und entsorgte die Kundschaft gleich mit. Dafür sollten die spanischen Schwestern Monica und Pénelope Cruz internationales Flair, Sexyness und Glamour verströmen. Bausteine waren Werbekampagne, eigene Kollektion der Schwestern, coole Jungverkäuferinnen bis zu den Fashion Days. Das Publikum kommentierte an den Fashion Days: Wer soll denn das anziehen! Til Schweiger war dann dabei und präsentierte seine Kollektion gleich selber. 13 Neue Werbekampagne von Vögele Dann plötzlich in der Not und nach nochmals steigenden roten Zahlen erinnerte man sich wieder der bodenständigen und treuen Kundschaft. In den besten Zeiten war Vögele 3 Mia. SFR. wert, jetzt belief sich ihr Wert noch auf 132 Mio. SFR. Der aktuelle CEO Markus Vögele will ‚back to the roots‘. Das zeigt auch der aktuelle Fernseh-Spot deutlich. Deutsche Bank Es ist die Geschichte einer Firma, die unspektakuläre Kleider an ein unspektakuläres Publikum verkaufte und dabei ganz sympathisch war. Und unsympathisch wurde, als sie das nicht mehr mit Stolz tat. Quelle: Weber Bettina: Doch kein Schwan, in: NZZ FOLIO, Nr. 5, 2013, S. 30-32. Wenn bereits Billiganbieter damit arbeiten, so bewegen sich Inszenierung und Glamour am oberen Ende der Fahnenstange und ihr Erfolg wird zur Ausnahme. Attraktive Arbeitswelt im Marketing Gelobte Markenkampagnen sind oft nur Sparprogramme. Marketingverantwortliche befassen sich lieber mit der attraktiven Identifikationswelt, statt mit den Niederungen der Realität. Unternehmen, Märkte und Kunden sind kompliziert, deshalb braucht es die Abstraktion und vereinende Orientierung; etwa den Slogan ‚Leistung aus Leidenschaft‘ mit dem aufstrebenden Balken als Logo, um den weltweit agierenden Konzern der Deutschen Bank quasi auf den Punkt zu bringen. Marketingleute plädieren auch lieber für schöne Kampagnen und Spots als für Aktionsinserate oder sie grenzen sich ab vom Vertrieb, wo sich offenbar irgendwo zwei kleinliche Menschen zu einem banalen Gespräch treffen. Sie verabschieden fein ausgedachte Konzepte im Konferenzraum, statt zufällige Details mit den Kunden zu diskutieren. Sie wissen wie es geht und was anzustreben wäre. Natürlich erkennen sie eine Diskrepanz zwischen ihren Vorstellungen und der Realität. Wer aber schöne 14 Bilder zeigt, wie es sein sollte, fühlt sich bereits als Schrittmacher und als kleiner Weltverbesserer. Es braucht doch Visionen und Idealismus, um nicht im Sumpf des Alltags zu versinken. Es gilt dem Kunden eine schöne Welt zu zeigen, denn seine eigenen Probleme erlebt er schon genug. Hässliche, dicke, unzufriedene, faule, ängstliche oder müde Menschen braucht man nicht in der Werbung zu zeigen. Verpackung Erstaunlich beharrlich beziehen sich Marktverantwortliche auf den HomoOeconomicus, selbst wenn sie Emotionen als Nutzen berücksichtigen. Realität Ohne Verfasser: Werbung contra Realität, Köln: Eichborn 2012 Homo Oeconomicus Traditionell konzentrieren sich Marketing und Vertrieb auf den Kaufakt. Verantwortliche gehen dabei meist von einem ausgedachten Nutzenmodell des Kunden aus. Dieser wägt zum Zeitpunkt des Kaufs alle Vor- und Nachteile ab und trifft dann seinen Entscheid. Dabei ist der zeitliche Ablauf nicht berücksichtigt. Allenfalls geht deshalb das Marketing einige Schritte vor den Kaufakt zurück. Verbreitet sind Vorstellungen der AIDA-Formel (Attention, Interest, Desire, Action), sowie analoge Modelle des Sales Funnel oder neuerdings von ‚Touch Points mit Kunden‘, die einen einfachen Kundenprozess begleiten. Der Fokus bleibt dabei aber auf dem Kaufakt, welcher alles einschliesst und über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Einem Anbieter muss es gelingen, bei genügend Menschen ein Interesse zu wecken, damit schliesslich auch viele Kunden kaufen. Denn bei jeder gedachten Zwischenstufe fallen potenzielle Kunden weg. Die verbleibenden Käufer im Prozess müssen genügen, um die gesetzten Umsatzziele des Unternehmens zu erreichen. (Übrigens ist das häufige Bild eines Trichters in diesem Zusammenhang irreführend, einen Trichter verwendet man ja gerade, um nichts auszuschütten.) 3-4 konzeptionell differenzierte Kundenphasen bilden keine Kundenprozesse ab. Die geschilderten Konzepte sind nicht falsch, genügen aber mindestens aus zwei Gründen nicht: 1. Gewichtung: Die Konzentration auf den Kaufakt verhindert es, den Kundenprozess genügend intensiv zu gewichten und Marketing und Vertrieb gemeinsam auf den Weg des Kunden zum Kauf zu orientieren. Selektiv 15 Ist Identifikation die Voraussetzung für eine Handlung? In vielen Fällen nicht. Der Kunde braucht sich im Wochenend-Einkauf nicht mit Bananen, Zucker, Joghurts zu identifizieren, um sie in seinen Einkaufswagen zu legen. Vorstufen-Marketing bleibt auch oft in frühen Phasen des Kunden stecken. Drei Faktoren machen eine Handlung des Kunden wahrscheinlich: 1. Reizsituation im Umfeld 2. Gestimmtheit und Appetenzen 3. Persönliche Erfahrung (nach M. Rutschmann). gewählte Vorstufen mit Positionierung oder Image verpuffen, weil sie nicht fortgeführt werden. 2. Tiefgang: Die verwendeten Modelle für Kaufprozesse mit 3-5 Phasen des Kunden sind weit von der Realität der Kundenprozesse entfernt. Selbst für einfache Käufe durchlaufen Kunden 20, 30 oder 60 Zwischenschritte, meistens verteilt über eine lange Zeitdauer. Diese Schritte entsprechen nicht folgerichtig einem Prozess der Problemlösung, sondern sind vielschichtig, werden oft mehrfach durchlaufen, wirken auf Anhieb chaotisch angeordnet. Es gilt, diese Kundenprozesse gleichsam unter dem Mikroskop zu betrachten und gemeinsame Muster der Kunden zu erkennen, um die Stellhebel für wirksame Eingriffe und inhaltliche Massnahmen sowie Verhaltensmechanismen des Kunden einzusetzen. Marketing scheint sich also häufig auf die Prädisposition des Kunden im Kaufprozess zu kaprizieren. Bekanntheit und Marken als Eintrittskarte bei Kunden? Die verbreitete Meinung: Bekanntheit und Einzigartigkeit schaffen erst die Voraussetzung, dass sich später ein Kunde für den Urheber entscheiden kann und ein Angebot kauft. Es gilt, sich im ‚evoked set‘ des Kunden zu verankern, wie Fachleute betonen. Auch diese Zusammenhänge sind nicht falsch, wirken aber nicht als Treiber für den Erfolg: 1. Immer mehr Anbieter und ihre Leistungen kommen für den potenziellen Kunden in Frage und sie sind ihm auch bekannt. Viele aufwendig ausgelobten Merkmale zur Einzigartigkeit sind für den Kunden nicht relevant – weder emotional, noch rational. 2. Der Anstoss mit starken Marken ist meist viel zu schwach, damit sich der Kunde bewegt. 3. Kunden gefällt Vieles und sie beabsichtigen auch Manches abzuklären und zu kaufen. Gleichsam stehen sie in einem Handlungs- und Kaufstau. Gedankliche Begehrlichkeiten und finanzielle Möglichkeiten sind nicht der Engpass. Interessenten sollen sich bewegen und dran bleiben. Hier liegt der Schlüssel. 4. Situative Bedingungen und Einflüsse oder Gelegenheiten fördern oder hemmen Prozesse zum Kauf intensiv. Im heutigen Umfeld der Multioptionen lassen sich viele Kunden treiben, sind gesteuert durch Gewohnheiten und entlasten sich intuitiv von aufwendigen Schritten. (Die Erklärungen von high und low involvement helfen hier wenig, weil sie sich zu stark auf Subjekt und Objekt des Kaufs konzentrieren, es geht aber um die Schritte zum Kauf). 5. Kaufprozesse werden überwiegend generisch getrieben. Zentral ist der Kernnutzen eines Produktes, einer 16 Produktekategorie oder von Angeboten. Gesuchte Unique Selling Proposition mögen einzigartig sein, aber wirken kaum. Rolle des Marketing Marketing und Vertrieb müssen eine gemeinsame Aufgabe verfolgen. Was an Gesamtauftritten des Unternehmens bleibt, muss selbstverständlich professionell gemacht werden. Oft hat sich das Marketing mit den Aufgaben der Vorstufe auch im Unternehmen positioniert und ist damit vermeintlich langfristig orientiert. Den Kunden zum Kauf zu führen, wird dann dem Vertrieb überlassen. Den Kunden zum Kauf zu führen ist aber die gemeinsame Aufgabe von Marketing und Vertrieb und könnte auch das chronisch beklagte mangelhafte Zusammenspiel lösen helfen. Verbleibender Gesamtauftritt Natürlich treten Unternehmen häufig auch als Ganzes auf und stützen sich dabei auf Logo, Corporate Identity, Dokumentationen und Präsentationen. Selbstverständlich sollen diese Auftritte professionell gestaltet werden. Es gibt Teile der Kommunikation, die sich mindestens ohne grosse Nachteile integrieren und damit kostengünstiger bewältigen lassen: Markenprogramme fassen zusammen und sparen den Anbietern damit auch viel Geld. Nur wird über dieses Rationalisierungspotenzial als wirksame Begründung für Marken und integrierte Kommunikation selten gesprochen. Unternehmen tun lieber so, als würden sie gewaltige Mittel einsetzen, obschon sie die Budgets still kürzen. Innovation für Substanz Einen Top-down Ansatz erachten wir aber als zentral: Unternehmen kümmern sich um die Substanz ihrer Leistung und Innovation. Beispielsweise, wenn sich Autohersteller nicht ängstlich auf Marktforschungen zur Form der Top-down wird die Stossstange stützen, sondern mit tragfähigen Entwürfen zur (kundennahe) Innovation zukünftigen Mobilität voran gehen (Rust 2011). bestimmt. Ohne Zweifel ist hier Steve Jobs mit Apple ein wichtiges Vorbild. Zusammenspiel von Identifikations- und Handlungswelt des Kunden. Marken funktionieren Es gibt die starken Marken doch! Und: Es gibt die starken Marken, meist sind sie aber durch Handlungen der Kunden entstanden und weniger durch gewitzte Auftritte. Handlung bewirkt Marke und nicht Marke bewirkt Handlung. Google und Amazon sind eindrückliche Beispiele. Marken sind nach diesem Verständnis das Ergebnis unzähliger Aktivitäten der Unternehmen in der Vergangenheit mit den entsprechenden Erlebnissen des 17 besser im Bereich der sozialen Produkte (Uhren, Autos, Luxus) und auch in fernöstlichen Märkten. Kunden. Starke Marken sind eine Erfolgsgrösse, ähnlich wie Gesamtumsatz oder –ertrag eines Unternehmens. Nur lassen sich die Erfolge nicht von den Ergebnissen her steuern. 4.2 Reales Marketing in der Handlungswelt Jede bewirkte Handlung des Kunden ist qualifizierter als nur ein positiver Gedanke oder ein schönes Gefühl. Wir demontieren bereits etwas die schöne Welt des Marketing, welche inzwischen auch die meisten Universitäten, Fachhochschulen und Weiterbildungen im Marketing prägt. Identifikationen und damit Marken sind im Marketing überschätzt. Wir schlagen vor, dass sich Marketing an konkreten Handlungen (und nicht nur Gedanken) des Kunden orientiert und Kundenprozesse begleitet. Zudem ist reales Marketing anspruchsvoll und aufwendig zu realisieren. Mit einer Kampagne lässt sich leicht viel Geld ausgeben. Das gleiche Budget mit realem Marketing einzusetzen macht einfach viel Arbeit. Was lässt sich mit dieser Demontage gewinnen? Die Antwort ist: Wirksames Marketing. Und: Marketing wird in Unternehmen wieder ernst genommen, weil es für den Erfolg entscheidend ist. Reales Marketing selektioniert Kunden mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit und konzentriert sich auf wenige Stellhebel im Prozess, um Kunden zum Kauf zu führen. Reales Marketing beruht auf einem konsequenten Bottom-upVorgehen und nutzt bisherige Verhaltensmuster und – mechanismen. Gegenpol ist das klassische Top-downIdentifikationsmarketing, allen voran die Markenführung. Es genügt nicht schlecht auszusehen, um erfolgreich zu sein. Veränderungen sind eingeleitet, es genügt aber nicht, bisherige Massnahmen im Marketing zu kürzen. Reales Marketing wirkt eher plump, naheliegend, vielleicht manipulativ und ist nicht besonders schön. Trotzdem ist es hoch professionell. Übrigens entwickelt sich das Marketing der Praxis längst in die skizzierte Richtung der realen Kundenwelt. Budgets wurden kräftig verschoben, um wirklich beim Kunden präsent zu sein. Analytisches Customer Relationship Management und Internet brauchen neue Marketingfähigkeiten. Das Unbehagen der klassischen Marketer steigt, weil sie im neuen Umfeld nicht mehr genügen. Gedanklich und gefühlsmässig ist es aber schwierig diesen Trends zu folgen, wenn Verantwortliche dem alten Bild des schönen Marketing nachtrauern und Aktuelles als Fehlentwicklung empfinden. Prinzipien für reales Marketing 18 Reales Marketing beherzigt 10 verschiedene Prinzipien und verlagert die Gewichte in den massgeblichen Spannungsfeldern des Marketing: Jedes einzelne Prinzip kann in Unternehmen viel bewirken. Marketing schafft oft in sich geschlossene Kreisläufe. Es werden Imageziele gesetzt, Massnahmen ergriffen 1. Kundenhandlung vor Identifikation: Wann immer möglich bewirkt Marketing konkrete Handlungen des Kunden und löst nicht nur Gedanken aus. 2. Schlüsseltreiber vor Einzigartigkeit: Marketing konzentriert sich auf die generischen Treiber, die den Kunden zum Kauf bewegen. Es konzentriert sich auf den Kern der Leistung und des Nutzens und kapriziert sich nicht auf Nebenschauplätze möglicher Einzigartigkeit. 3. Ausrichtung am Kundenprozess vor Medien und Instrumenten: Kundenprozesse sind der Schlüssel für wirksames Marketing, alle weiteren Entscheide zu Medien, Touch Points und Instrumenten folgen danach. 4. Schritte vor dem Kauf vor einer Fixierung auf den Kaufakt: Die Schritte die zum Kauf führen sind wichtig, im Prozess sind viele Handlungen, Annäherungen, Commitments des Kunden nötig. Die Fixierung auf den finalen Kaufakt verhindert den Aufbau von Beziehungen oft systematisch. 5. Dialog vor Monolog: Reales Marketing folgt eher den Prinzipien des Dialoges, des Stimulus und der Reaktion. Der Dialog involviert den Kunden, besonders im Inbound Marketing. 6. Bottom-up vor Top-down Marketing: Marketing wird von der wirksamen Begleitung des Kunden geprägt. Es entwickelt sich von unten nach oben, vom Einzelfall zum Gesetz, vom zufälligen Erfolg zur Strategie. Damit werden fein ausgedachte Konzepte, die dann doch meistens nicht funktionieren, in die Schranken verwiesen. 7. Moderation vor Invasion: Wirksames Marketing moderiert die Kunden und Märkte und gestaltet vorsichtig. 8. Differenzierung vor Integration: Marketing konzentriert sich darauf, mit vielfältigen Situationen der Kunden umzugehen. Integration und Abstraktion werden dann genutzt, wenn sich Einsparungen erzielen lassen. 9. Zusammenarbeit vor Spezialisierung: Kundenprozesse sind die Basis für ein Alignement von Marketing, Produktmanagement, Vertrieb und Informatik. 10. Dezentrale Marketingarbeit vor zentralem Spass im Marketing: Neues Marketing ist Knochenarbeit und ersetzt das Cüpli im Art Directors Club. Die kundennahen Aktivitäten lassen sich zudem schwieriger an aussenstehende Dienstleister delegieren. Mindestens steigt die eigene Leistung, was zusätzliche Ressourcen erfordert. 19 und anschliessend die Images der Kunden abgefragt. Auch bei erreichten Zielen, braucht das aber nicht positiv auf Umsatz und Ertrag zu wirken. Diese Prinzipien lassen sich unternehmensspezifisch bereinigen, ergänzen und konkretisieren. Grundsatz bleibt: Umsatz und Ertrag sind die Ziele für Marketing und Vertrieb; nicht irgendwelche Wirkungen im Kopf des Kunden oder fragwürdige Zwischenziele. Vielfältige Lösungsansätze Reales Marketing ist breiter als auf den ersten Blick sichtbar. Die Ansätze und Zusammenhänge zeigt die folgende Abbildung 4. Abbildung 4: Ansätze des realen Marketing 20 Wir erkennen folgende Lösungen: Reales Marketing ist vielfältig. Ist preisorientiertes Marketing nicht besonders real? Preisermässigungen sind attraktive Signale, zeitlich beschränkt fördern sie das sofortige Handeln der Kunden. Sie sprechen den Kaufentschlossenen an, also auch jene die besonders treu sind (und ohnehin kaufen). Bei den ‚Noch-nicht-ganzEntschlossenen‘ oder den Nicht-Abgeneigten mobilisieren aber Preisermässigungen unzureichend. Marketing müsste sich hier auf die Vorstufen zum Kauf richten (nach Rutschmann). Preisaktionen als reales Marketing ist nicht zu vernachlässigen, wir suchen aber eher nach Alternativen. 1. Customer Centricity: Top Management und Management suchen die Nähe zum Kunden. Erstens entsteht Customer Centricity nicht im Schonraum des Sitzungszimmers, sondern in der Interaktion mit Kunden. Zweitens ist die aktuelle Kundenorientierung ergebnisorientiert und orientiert sich nicht an illusionären Vorstellungen eines ‚alles für den Kunden‘. 2. Innovation und Logik: Das Angebot ist für Kunden wichtig und substanziell und das Marketing verfolgt eine klare Marketinglogik 3. Database: Database Marketing und E-Mining sind professionelle Grundlage für den Learning Loop von Unternehmen, aus jeder Aktion eines Unternehmens lassen sich Ergebnisse in den Daten integrieren und damit verbessern. 4. Micro-Verhalten: Micro-Verhaltensanalysen des Kunden sind Basis für die Marketingaktivitäten, dazu braucht es eine eigene Methodik. 5. Kundenprozess: Kundenprozess-orientiertes Marketing ist etappiert und setzt an den Stellhebeln für fortgesetzte Prozesse an, dabei spielen oft 40-60 Zwischenschritte des Kunden – aber nur wenige Stellhebel eine Rolle. 6. Kundenlösungen: Kundenlösungen begleiten den Kunden; Produkte sind einfach und intuitiv zu bedienen und überraschen den Kunden positiv (vgl. z.B. Apple); Lösungen für Kunden sind dabei zunehmend auf die Kundenprozesse und verschiedene Interaktionsmodelle bezogen (vgl. auch 7.). 7. Intensität der Zusammenarbeit: Interaktionsmodelle lassen den Kunden aus verschiedenen Modellen der Zusammenarbeit wählen, damit werden ungelöste Probleme der Segmentierung aufgefangen 8. Inbound Marketing: Inbound Marketing fördert und nutzt die Kundeninitiative und ist Volltreffermarketing, Kunden und Kundenereignisse lösen Marketing aus 9. Kundenereignisse: Events, Erlebnis- und Fabrikzentren bis zu verschiedenen Formen des Point of Sale oder Messen schaffen ganzheitliche, nachhaltige und ‚käufige‘ Erlebnisse 10. Kommunikationsinhalte: Kommunikation bewegt sich nahe am Kunden und akzentuiert den Kernnutzen; Erfahrungs- und Mitmachermarken gewinnen, Social Media ist ein möglicher, starker Verstärker. Der persönliche Verkauf ist ein Schlüssel. Es gilt, die Zusammenhänge zwischen diesen Vorschlägen zu berücksichtigen; auch in der zukünftigen Forschung. 21 Widerstände in Unternehmen Die Argumentation mag überzeugend klingen. Warum widerstrebt es aber vielen Verantwortlichen, auf die Vorschläge zum realen Marketing einzutreten? Vier Gründe sind: Widerstände kommen oft von den Spezialisten im Marketing. Jene Führungskräfte, die in der Linie für Umsatz und Ertrag zuständig sind, greifen die Argumentation des realen Marketing rasch auf. Additives Marketing ist ‚out‘. Es braucht eine Logik und den Fokus. 1. Akzeptierte Theorien: Bisherige Paradigmen des Marketing und Erklärungen bauen intensiv auf der Kraft von Images, Positionierungen, Marken und Inszenierungen auf. Zahlreiche Manager wurden so ausgebildet. Ihre Theorien beeinflussen, was sie erkennen; das ist menschlich. Wirksame aber neue Argumente haben einen schwierigen Stand. 2. Eingespieltes Marketing: Das Marketing in Unternehmen ist eingespielt. Die Organisationen, die Fähigkeiten der Verantwortlichen, die Budgets und die Prozesse für Entscheide sind so ausgerichtet, dass sich das Markenparadigma realisieren lässt. Marketing hat seine Rolle vielerorts als Gegenpart zum Vertrieb definiert. Offenbar geht es um langfristige Positionierungen und das strategische Wachstum des Unternehmens - nicht um den heutigen Umsatz und Ertrag. Die Handlungswelt bedroht den mühsam geschaffenen Raum des Marketing. Verantwortliche befürchten bereits, in Aktionen und Verkaufsförderung abzugleiten (vgl. oben). 3. Addition von Neuerungen: Marketing verändert sich rasch, das beteuern alle. Deshalb werden neue Instrumente möglichst tagesaktuell integriert. In der Regel addiert das Marketing neue Ansätze. Auch reales Kundenverhalten wird schon erforscht und reales Marketing an manchen Orten bereits betrieben. Tun wir schon, lautet der Hinweis. Nur lässt sich Marketing, welches sich konsequent an Kundenprozessen orientiert, nicht einfach ergänzend nutzen. Kundenprozesse sind ein neues Paradigma, ein Ordnungsprinzip oder eine Marketinglogik. Unternehmen müssen nicht neue Instrumente und Vorgehensweisen dazu zählen, sondern ihren grundlegenden Marketingansatz verändern. 4. Attraktivität des Marketing: Warum wählen Studierende und später Manager das Fachgebiet des Marketing? Da spielen wohl witzige oder ergreifende Spots, weltbekannte Marken, Glamour und Ästhetik von Kampagnen eine grosse Rolle. Kurz: die schöne Welt des Marketing. Die Meinung ist dabei: Erst der Geist der Marketingmanager, ihre Bilder, Emotionen und Geschichten schaffen den Unterschied für Kunden, profane und auswechselbare Leistungen sind dazu längst nicht mehr in der Lage. 22 Erwartet werden also die vermeintlich grossen Würfe des Marketing mit entsprechendem Applaus. Und wir fordern die Marketingverantwortlichen auf, sich intensiv mit den verästelten Prozessen des Kunden zu befassen, die kritischen Stellen und geeigneten Vorgehensweisen in diesem Prozess zu erkennen. Es geht um Details, Tiefgang, gezielte Massnahmen und Differenzierung. Auch das flankierende analytische CRM mit zahlreichen Iterationen einer quantitativen und computergestützten Datenanalyse (im Raum von Big Data), wirkt für viele Marketingleute nicht eben berauschend. Flankiert werden diese Gründe durch ein erwünschtes Menschenbild, welches sich mit Stichworten wie Freiheit, Spielräume, Einheit von Wunsch – Reflektion – Willen und Handlungen andeuten lässt (umfassend Bieri 2011). Menschen, die sich treiben lassen; situative Bedingungen , die Handlungen auslösen oder eingespielte Verhaltensmechanismen wirken demgegenüber bedrohlich. Ästhetik und Rationalität sind willkommener als platte Wirksamkeit. Erfolg ist der grösste Motivator. Die Verantwortlichen des Marketing können sich jedoch langfristig nicht erfreuen, wenn sie erfolglos bleiben. Erfolg beflügelt und die Spielräume im prozessorientierten Marketing wirken zwar auf Anhieb weniger spektakulär. Für jene, die sich aber einlassen, sind die neuen Marketingaufgaben spannend, kreativ und innovativ. Wirksamkeit schlägt die fein ausgedachte Konzepte und Marketingkonzepte um Längen. Change Management Es gibt Unternehmen, die vom vorgeschlagenen Weg überzeugt sind. Wie gelingt es ihnen aber, sich nachhaltig am realen Marketing zu orientieren? Es genügt nicht, die Ausrichtung am Kundenprozess bei einzelnen Aktionen im Direktmarketing zu erproben. Die Anforderungen an das Management greifen sehr viel weiter, wie folgende Abbildung zeigt. 23 Abbildung 5: Management für reales Marketing Change Management ist der Anspruch. Die Karte zum realen Marketing lässt verschiedene Wege zu. Wie üblich bewegt sich dieser Weg zwischen schnellen Gewinnen und dem langfristigen Aufbau. Die Ansätze fassen wir wie folgt zusammen: 1. Aufmerksamkeit und Engagement des Top Management: Der Ansatz des realen Marketing ist abteilungsübergreifend. Die Gewichte in den Marketingaufgaben und den Budgets werden neu gesetzt. Die Voraussetzungen der Informatik müssen zentral entschieden werden. Zudem ist reales Marketing eine grundsätzliche Haltung, wohlwollende Neutralität genügt nicht. Auch oberste Manager brauchen den Draht zum Kunden. Das Top Management ist (einmal mehr) für eine Umorientierung gefordert, diese wichtigen Neuerungen ergeben sich nicht einfach aus dem internen Kräftespiel zwischen Spezialisten. Auch mit der Bekenntnis zur ‚Bottom-upVorgehensweise‘ braucht es in Unternehmen also manche Voraussetzungen, die sich nur Top-down schaffen lassen. Wichtigste Top-down Funktion ist die Leistungsinnovation, die dem Kunden vorausgeht. Das Unternehmen und sein Angebot müssen für den Kunden substanziell sein. 24 Die Ausbildung an Fachschulen bis Universitäten hat die Schwerpunkte für das neue Marketing bisher ungenügend gesetzt. Budgets müssen sich an der Gesamtaufgabe ausrichten. Der Kampf um Budgets zwischen den Spezialfunktionen des Marketing und Vertriebs führt zu keinem wirkungsvollen Ergebnis. Kunden zum Kauf zu führen, ist diese gemeinsame Aufgabe. 2. Neue Fähigkeiten der Verantwortlichen in Marketing und Vertrieb: Ganze Heerscharen von klassischen Marketingbeauftragten und ausgebildeten Marketingfachleuten brauchen neue Ziele, Aufgaben und damit Fähigkeiten im Marketing. Zukünftige Marketingverantwortliche sind eher Ingenieure, Informatiker, Prozess-Spezialisten. Sie verlassen den Schutz der schlüssigen Markenargumentation. Vertriebsleute suchen den Schulterschluss mit dem Marketing. Gemeinsam führen Marketing und Vertrieb den Kunden zum Kauf. Dazu brauchen wir gleichzeitig mehr Generalisten. 3. Neue Allokation der Budgets: Der Druck auf Budgets der klassischen Markenführung setzt sich fort. Ebenso gilt es, die klassische Marktforschung in der Identifikationswelt des Kunden drastisch zu kürzen. Allerdings genügt es nicht zu sparen. Es gilt, die Mittel wirksamer im Kundenprozess einzusetzen. Die wirksame Budgetallokation stützt sich auch auf die Ergebnisse von cleveren Pilotprojekten, Experimenten und Tests. 4. Neue Erfolgsmessung: Die Messpunkte verlagern sich vom Umsatz auf die relevanten Zwischenschritte im Kaufprozess des Kunden. Nicht einzelne Instrumente werden für sich allein optimiert, sondern Gesamtergebnisse und Ergebnisse der Instrumente und Aktionen werden kombiniert. Nur so lassen sich die Querbeziehungen zwischen Aktivitäten (etwa Off- und Online) angemessen abbilden. 5. Neue Rollen und Organisation (auch international): Organisatorisch gilt es, Marketing und Vertrieb zusammen zu führen - Marketing ist Vertriebsunterstützung, bereitet neue Märkte vor und positioniert das Unternehmen für die Kunden substanziell. Unternehmen bewegen sich schrittweise zur Kundenorganisation. Key Account Management ist dabei ein Vorreiter. Es gilt, mehr Wertschöpfung des Unternehmens auf Kunden zu spezialisieren. Weitere Dimensionen, wie beispielsweise Produkte oder Länder büssen an Gewicht ein. International lässt sich Rollenteilung vereinfachen, wenn sich das Headquarter auf eine massvolle Markenführung konzentriert und sich die Länder auf kundenprozessorientiertes Marketing fokussieren. Kurz zusammengefasst: Der Weg zum realen Marketing besteht in einem umfassenden Change Management. 25 Unterschiedliche Roadmaps oder Journeys zum Ziel des realen Marketing gilt es zu erproben. Diese Umorientierung ist langfristig, trotz der verbreiteten Kurzlebigkeit in der heutigen Zeit. Prozessorientiertes Marketing Marketing ist bisher zu wenig prozessorientiert, obschon andere Unternehmensdisziplinen vorangingen und den Weg ebneten. Nespresso veränderte die Kundenprozesse vielfältig. Beispielsweise brauchen sich Wohngemeinschaften nicht mehr für gemeinsame Kaffeesorten zu entscheiden, jeder wählt sein eigenes Aroma mit der Kapsel. Kaffee lässt sich zubereiten, ohne dass Pulver verschüttet wird. Die Vorratshaltung ist erleichtert. Nachbestellungen per Internet und Post sind einfach. Systeme von Maschine und Kaffeekapseln sind aufeinander abgestimmt und binden den Kunden. Der Kaffeegenuss wird zelebriert. Weitere Produkte lassen sich für den Kunden im Geschäftsmodell integrieren. Wir vermuten, dass diese Prozessinnovationen weit stärker wirken, als die längere Werbung mit George Clooney. Es ist ein Trend, sich vermehrt an Prozessen zu orientieren. In der Produktion hat sich die Diskussion von der Produktzur Prozessinnovation verlagert. Auch die Diskussion von umfassenden und innovativen Geschäftsmodellen ist häufig durch Prozesse geprägt. Die Informatik orientiert sich an Prozessen. Vorstellbare Vorteile für Kunden werden bereits prognostiziert. Kunden erhalten mit informatikgestützten Geschäftsmodellen everything (alles aus einer Hand), everywhere (ortsunabhängig), anytime (7-mal-24 Stunden) one stop (ohne Wartezeiten und Unterbrechungen); individuell (Segment-of-One), mit einem Ansprechpartner (One-Face-to-the-Customer) und anyhow (mit frei gewählten Kommunikations- und Transaktionsmitteln). Diesen ergiebigen Initiativen ist gemeinsam, dass Prozesse des Unternehmens erneuert und optimiert werden: schlanker, einfacher, billiger, schneller und besser. Richten Unternehmen ihre Aktivitäten konsequent an wichtigen Prozessen aus, so gelingt es auch, dass Abteilungen und Spezialisten wirksam zusammen spielen. Im Marketing ist die Diskussion um Prozesse verhältnismassig wenig entwickelt, wenn auch bereits eingeleitet. Hier besteht besonders die Chance, nicht nur eigene Prozesse des Unternehmens zu gestalten, sondern Marketing und Vertrieb konsequent an Prozessen des Kunden zu orientieren. Manche vielgelobten Best Practices im Marketing beruhen auf veränderten Prozessen der Anbieter und Kunden. Nur wird die Prozessperspektive oft als Erklärung für die Erfolge nicht besonders berücksichtigt. Nespresso, Starbucks, Easy.com, Google, Zalando, Digitec bis zum Apple iPhone liessen sich unter dieser Perspektive erörtern. Hier liegen auch Chancen für kleine Anbieter wie Black Socks oder bebasic.ch. Oft werden Prozesse der Anbieter und Kunden so stark vereinfacht und verkürzt, dass sich auch preislich relevante Vorteile erreichen lassen. Prozessorientierung schliesst aber auch Premium-Angebote mit ein. 26 5. Erkennbarkeit des realen Marketing Lässt sich Identifikationsmarketing und reales Marketing in der Praxis unterscheiden? Eine erste Hilfe sind die vorstehenden Prinzipien. Um reales Marketing zu erfassen, muss auch umschrieben werden, was es nicht ist. Viele aktuellen Begriffe und Ansätze der Kundenorientierung liegen in der Luft. Sie klingen alle ähnlich. Sie nähren häufig die Erwartung, dass sich die aktuellen Herausforderungen einfacher und oberflächlicher meistern lassen, als wir das vorschlagen. Reales Marketing lässt sich nicht an den eingesetzten Instrumenten festmachen. Dilettanten diskutieren mehrheitlich über Instrumente. ‘Darauf kommt es nicht an’, begann Luzia langsam. ‘Schlechte Schneiderinnen reden immer nur über ihre Maschinen. Oder über die Nadeln. Gute nähen einfach. Ich glaube, beim Schiessen ist das nicht anders. Zehn- Reales Marketing ist ein übergeordneter Ansatz und lässt sich nicht einfach festmachen. Einige Hinweise sind: • Sensibilisierung: Vergleichsweise rasch kann der sensibilisierte Analytiker die abgehobenen und unglaubwürdigen oder nur unterhaltenden Formen der Marktbearbeitung erkennen. Demgegenüber trifft und mobilisiert reales Marketing den Menschen und wirkt plausibel und direkt. Reales Marketing nutzt den Reiz der Handlung, Belohnungs- und Verstärkungsmechanismen und die Gestaltungsprinzipien des Dialogmarketing. • Clichés oder vorhandene Schemen: Manche Hersteller verlagerten ihre Marktbearbeitung auf Handelsunterstützung und Aktionen. Aktionen und viele Gags oder Kundenüberraschungen sind jedoch nicht handlungsorientiert und führen den Kunden nicht zum Kauf. Weniger Image und mehr Aktionitis kennzeichnet das reale Marketing nicht. Auch die klassische Unterscheidung von Pull-Marketing gegenüber Konsumenten und PushMarketing gegenüber dem Handel entspricht nicht der angezielten Differenzierung zwischen Identifikation und Handlung. • Instrumente oder Medien: Zwar nutzt Identifikationsmarketing eher TV-Spots, Dokumentationen oder Werbekampagnen. Reales Marketing ist eher im Telefonmarketing, im Verkaufsgespräch und Direktmarketing anzutreffen. Medien machen aber nicht den Unterschied, denn jedes Medium und jedes Instrument lässt sich prozess- und handlungsorientiert einsetzen. • Umfassender Markenanspruch: Vertreter eines umfassenden Verständnisses von Marken schliessen alle Marketingaktivitäten und Erlebnisse des Kunden ein und könnte demgemäss auch die ganze Orientierung an Kundenprozessen einverleiben. Die Marke wird zur Quintessenz im Kopf des Kunden über Unternehmen, Sparten und Produkteinheiten. Auch Initiativen der Markenmanager zu Erlebnissen des Kunden, zum Brand Behavior der Mitarbeitenden oder zur Mitmachmarke im Internet belegen, dass sich das Markenverständnis mindestens in der Konzeption verändert. Allerdings ist den Markeninitiativen der Top-down Ansatz gemeinsam, die Marke wird bis zum markenspezifischen 27 oder zwölfschüssige, darüber diskutieren nur schlechte Schützen.’ De Pontes Peebles, Frances (2010): Die Schneiderin von Pernambuco, Berlin: Berliner Taschenbuch Verlag, 3. A., S. 212 (eine Schwester Luzia brennt mit dem ‘Falken’ mit einer Bande Cangaceiros in Nordbrasilien durch, für die sie aufwändig bestickte Kleider näht). Eine Entwarnung für das bestehende Direktmarketing ist leider nicht möglich. Begrüssungslächeln des Bankmitarbeiters definiert. Einseitige Ansätze von oben nach unten zielen an der Realität vorbei. Zudem überwiegt ein gelebtes Markenverständnis, welches sich auf Corporate Identity und Werbung konzentriert. Wenn umfassende Markenführung gleichsam als das gesamte Marketing interpretiert wird, verliert sie zudem die Berechtigung, weil ihr Zugang nicht mehr abgegrenzt werden kann. Marketingmassnahmen beruhen auf Customer Insight oder Innovation. Mit einer konkreten, vorgelegten Werbung lassen sich die Grundlagen und Wirkungen nur vermuten. Die vorgelegten Argumente zum realen Marketing mögen die Verantwortlichen für CRM, Direktmarketing, Call Centers oder den Verkauf entlasten. Endlich fühlen sie sich in ihren Ansätzen auch im Marketing bestärkt. Wollen Unternehmen jedoch die Kunden in ihren etappierten Prozessen zum Kauf führen, so sind auch diese Disziplinen herausgefordert. Auch hier ist es noch nicht üblich, nahe am Kundenprozess vorzugehen und die Kunden in ihrer Sprache zu treffen. Vieles verpufft und bewegt sich entfernt vom Kaufprozess. Es ist also weit mehr nötig, als ‚business as usual‘ im klassischen Dialogmarketing. Manche Vertreter des Direktmarketing sind zudem selbst überzeugt, dass vorerst die Markenführung ihre Vorbereitungsaufgabe bei Kunden erfüllen muss, damit diese mit ihren Massnahmen folgen können. Gleichzeitig versuchen diese Spezialisten inzwischen ihre ungenügenden Responsequoten mit zusätzlichen Imagewirkungen ihrer Mails zu rechtfertigen. Weder Verständnis des realen Marketing noch Nutzung sind verbreitet. Nicht alles ist abgehoben, was im TV-Spot verkündet wird. Nicht alles ist reales Marketing, was aggressiv und verkaufsorientiert daherkommt. Voreilige Bewertungen nützen dem Ansatz nicht. Best Practices? Reales Marketing ist schon verbreitet. Gibt es Unternehmen, die bereits reales Marketing kraftvoll nutzen? Ja, die Beispiele sind vielfältig. Zara verzichtet auf Werbung und konzentriert sich auf den Point of Sales – dort wo Modeprodukte und Kunden sich treffen. Google ist nur durch die Handlungen der Kunden stark geworden. Konkrete Suchprozesse und –ergebnisse auf dem Internet machten die Marke Google für Kunden stark. Ähnlich ist die Argumentation für Amazon. Offensichtlich eignet sich E-Marketing besonders für handlungsauslösendes Vorgehen. Das iPhone von Apple setzte den Erfolgszug nicht durch die Werbung mit Schattenprofilen in Gang, sondern die Produkte sind nutzerfreundlich, wertig und liegen gut in der Hand. Kunden 28 erleben das Produkt positiv und damit wird die Marke stark. Interessant auch eine Begegnung mit Verantwortlichen für die Marken von Estée Lauder (Marktführer in der Schweiz). Wir vermuteten, dass im Marketing für Kosmetik die klassische Werbung, die Welt der Schönheit und Ästhetik dominieren muss. Offensichtlich betrachtet jedoch das Unternehmen den Verkaufspunkt und die Interaktion mit Kunden als eindeutigen Schwerpunkt, klassische Werbung ist lediglich flankierend und weniger gewichtet. Kaum geht es Unternehmen besser, so sind sie versucht die Fehler der Wettbewerber nachzuahmen. KMU’s sollten sich vor der Verschwendungsfalle mit vermeintlicher MarketingProfessionalität hüten Manche Unternehmen verlagerten ihre Budgets still von abgehobener Imagewerbung zu ‚below the line‘ Massnahmen. Mindestens ist das ein erster Schritt, um näher an Kundenprozessen vorzugehen, wenn auch die überbordende Aktionitis oft noch wenig dazu beiträgt. Manche Branchen haben sich nahezu von TV- und Zeitschriftenwerbung verabschiedet oder übergeordnete Markenaktivitäten massiv vermindert. Wenn jedoch Budgets gesenkt werden, so empfiehlt es sich in der Regel, nicht auch noch laut darüber zu sprechen. Wohl deshalb werden diese Veränderungen kaum erörtert. Schliesslich betreiben kleine und mittlere Unternehmen oft schon naturgemäss ein reales Marketing: nahe am Kunden, direkt, bezogen auf individuelle Kundenprozesse. Sie scheuen Übertreibungen und ihr Marketing ist mit Augenmass gestaltet. So auch viele Industrieunternehmen, wie beispielsweise SFS (CH-Heerbrugg) mit Befestigungstechnik, Werkzeugen usw. Im Vordergrund stehen Fragen wie: Versteht der Kunde das? Wo können Kunden in ihrem Erfolg unterstützt werden? Wie reagieren Kunden? 6. Folgerungen Sie brauchen unserer Argumentation nicht zu folgen. Vielleicht ist es aber nützlich zu bemerken, dass wir recht haben. Manche Unternehmen kürzen ihre Budgets im Marketing massgeblich und schrittweise. Parallel entdeckt Marketing laufend neue Instrumente und verteilt die kleineren Budgets auf noch mehr Schauplätze. Diese Situation ist kaum ermutigend. Marketing braucht eine kraftvolle Logik und klare Erfolge. Reales Marketing leistet das. Reales Marketing steht näher an der Denkweise von Verantwortlichen für Direktmarketing, E-Marketing oder Vertrieb. Wenn sich aber Marketing auf diese Entwicklungen einlässt, verstärkt es (wieder) seine Position und seinen Einfluss. Wir stehen mit praktischen Lösungen am Anfang. Stichworte 29 sind beispielsweise: Experimentierkultur und –management in Unternehmen, Spielregeln für reales Customer Insight, relevante Verhaltensmuster aus dem CRM, Verhaltensprinzipien der Kunden, vertiefte Ansätze des realen Marketing (z.B. Inbound Marketing, Zusammenspiel von Kundenprozess-Marketing und CRM), reales Marketing und Social Media – Zusammenspiel von on- und offline, Gestaltung als Schlüssel für Kundenhandlungen oder neue Anforderungen an Marketingverantwortliche. Die Liste liesse sich leicht erweitern und gemeinsame Prioritäten sind nötig. (Hausfassade in St. Gallen) Der Entwicklungsbedarf ist gross, wie beispielsweise auch die CMO-Studien von IBM 2012 zeigen. 50-70% der befragten Marketing-Verantwortlichen fühlen sich ungeeignet vorbereitet für Datenexplosion, Social Media, wachsende Zahl von Kommunikationskanälen und –geräten, Änderungen im Verbraucherverhalten, finanzielle Einschränkungen, abnehmende Markentreue, Chancen auf Wachstumsmärkten, Verantwortung für den ROI, Zusammenarbeit mit Kunden und Einfluss von Kunden, Datenschutzaspekte und globales Outsourcing (in der Reihenfolge der gewichteten Defizite). Die Verunsicherung ist gross und es bleibt viel zu tun. Quellen Belz, Christian et al. (2011): Innovationen im Kundendialog, Wiesbaden: Gabler. Bieri, Peter (2011): Das Handwerk der Freiheit, 10.A., Frankfurt a.M.: Fischer Taschenbuch Verlag. Cialdini, Robert B. (2010): Die Psychologie des Überzeugens, 6. Auflage, Bern: Huber. Dobelli, Rolf (2011): Die Kunst des klaren Denkens, München: Hanser. Dobelli, Rolf (2012): Die Kunst des klugen Handelns, München: Hanser. IBM (Hrsg.): CMO-Studie 2012. Kahnemann, Daniel (2012): Schnelles Denken, langsames Denken, München: Siedler. Noelle-Neumann, Elisabeth (1982): Umfragen in der Massengesellschaft. Einführung in die Methoden der Demoskopie, Hamburg: Rohwolt Tachenbuch. Ohne Verfasser (2012): Werbung contra Realität, Köln: 30 Eichborn. Rust, Holger (2011): Das kleine Schwarze – Jugendliche Autoträume als Herausforderung für das Zukunftsmanagement, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Rutschmann, Marc (2005): Kaufprozesse von Konsumenten erkennen und lenken, Wiesbaden: Gabler. Rutschmann, Marc (2013): Abschied vom Branding, 2.A., Wiesbaden: Gabler. Autor Prof. Dr. oec. Christian Belz (Jahrgang 1953) ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und leitet seit 1991 das Institut für Marketing. Seine Aufgaben umfassen Lehre, Forschung und Praxisprojekte. Er ist Aufsichtsrat in mehreren Unternehmen und Mitbegründer sowie – herausgeber der Marketing Review St. Gallen. Mit einer Gruppe von Fachexperten befasst sich Ch. Belz auch seit vielen Jahren mit Dialogmarketing, neuen Formen der Marktbearbeitung und Vertrieb. Einige neueren Bücher von Ch. Belz sind (oft in Zusammenarbeit mit weiteren Autoren): Stark im Vertrieb (2013), Marketing gegen den Strom (2.A.; 2012) Internationaler Vertrieb (2012), Einfluss des Marketing (2011), Innovationen im Kundendialog (2011), Marketing in einer neuen Welt (2010), Interaktives Marketing (2008), Smart Account Management - Erfolg mit kleinen Geschäften im B-toB-Marketing (2008), Innovation driven Marketing (2007) und Spannung Marke (2006). [email protected] 31
