Strategische Controlling-Instrumente
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Haufe Fachpraxis Strategische Controlling-Instrumente Die wichtigsten Konzepte und Methoden - Der Ablauf der strategischen Planung - Kommunikatives Handwerkszeug für den Controller von Prof. Dr. Andreas Klein 1. Auflage 2010 Strategische Controlling-Instrumente – Klein schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG Haufe-Lexware Freiburg 2010 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 648 00815 7 Inhaltsverzeichnis: Strategische Controlling-Instrumente – Klein Vorbildliches Controlling Strategisches Controlling: Best-Practice-Konzept der Hansgrohe AG n Zentrales Steuerungsinstrument fr die Strategieentwicklung und -umsetzung bei Hansgrohe ist das „Hansgrohe Business System“. Als integrierten Ansatz enthlt es Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und Strategiereview. n Kernelement des Business-Systems von Hansgrohe ist der Businessplan, auf dessen Basis wiederum von einem Team die Unternehmensstrategie entwickelt wird. n Die systematische Strategieimplementierung wird sichergestellt durch umfassende Kommunikation nach innen und außen und anhand von Aktionsplnen (Roadmaps) fr smtliche Geschftsbereiche. n In quartalsweise stattfindenden Reviewmeetings wird geprft, wie weit die Strategie bereits umgesetzt ist und ob Anpassungen erforderlich sind. n Der Controller fungiert in diesem Prozess als Businesspartner und Prozessfhrer fr die Strategieplanung und -implementierung. Inhalt Seite 1 Vorstellung der Hansgrohe AG ....................................... 23 2 Strategie bei Hansgrohe ................................................. 23 3 Hansgrohe Business System – Steuerungskreislauf und strategische Unternehmenssteuerung ............................ Vom Businessplan zu persçnlichen Zielen der Mitarbeiter Plan-Ist-Vergleich im Reviewmeeting .............................. 26 27 27 Businessplanung als Kernelement des Hansgrohe Business Systems ........................................................... Entwicklungsstufen der Businessplanung bei Hansgrohe .. Der Businessplan-Workshop ............................................ Ergebnisdokumentation des Businessplans ....................... 28 29 30 30 3.1 3.2 4 4.1 4.2 4.3 5 5.1 5.2 Implementierung der strategischen Ziele und strategisches Controlling ............................................... Strategieimplementierung im Unternehmen/BusinessplanInfokaskade .................................................................... Ableitung von Roadmaps und strategischen Projekten ..... 31 31 31 21 Grundlagen & Konzepte 5.3 5.4 6 n Regelmßige Reviews der Strategieimplementierung im Topmanagement ............................................................. berleitung von strategischen Zielen und Budgetzielen in die jhrlichen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter ............ 33 Erfolgsfaktoren des strategischen Controllings .............. 34 32 Der Autor Siegfried Gnßlen ist Vorstandsvorsitzender der Hansgrohe AG, Schiltach, und Vorstandsvorsitzender des Internationalen Controller Vereins e. V., Gauting. 22 Vorbildliches Controlling 1 Vorstellung der Hansgrohe AG Das Unternehmen Hansgrohe mit Stammsitz in Schiltach/Schwarzwald hat sich in seiner 109-jhrigen Firmengeschichte innerhalb der Sanitrbranche den Ruf als einer der Innovationsfhrer in Technologie und Design erworben. Mit ihren Armaturen, Brausen und Duschsystemen schafft die Hansgrohe AG die Originale, die das Bad funktionaler, komfortabler und schçner machen. 109-jhriges Unternehmen der Sanitrbranche 2008 erwirtschaftete das Unternehmen mit seinen Marken Axor, Hansgrohe, Pharo und Pontos einen Umsatz von 668 Mio. EUR. Deckt den Gesamtmarkt für Brausen, Armaturen und Installationstechnik ab. Exklusive BadKollektionen und Raumkonzepte. Systemlösungen für den Wellness-Markt. Technologie zur intelligenten Wasserzweifach-Nutzung. Abb. 1: bersicht der Marken bei Hansgrohe Weltweit beschftigt die Hansgrohe-Gruppe heute rund 3.200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon etwa zwei Drittel im Inland. Im aktuellen Ranking des International Forum Design (iF) der besten Unternehmen der Welt in Sachen Design belegt die Hansgrohe AG Rang 20 unter 1.499 Firmen. Mit 520 Punkten lsst der Schiltacher Armaturen- und Brausenspezialist sogar Unternehmen wie Adidas, Nokia und Audi hinter sich und fhrt die Design-Hitliste der Sanitrbranche an. 2 Strategie bei Hansgrohe Die Strategie der Hansgrohe AG richtet sich im Wesentlichen auf fnf Erfolgstreiber: n Innovationskraft Innovation beginnt mit den Produkten und beinhaltet die gesamten Unternehmensprozesse. 23 Design als Kernkompetenz bei Hansgrohe Grundlagen & Konzepte n Design Zusammenarbeit mit international anerkannten Designern. n Internationalisierung Ausbau der internationalen Marktbearbeitung. n Profitabilitt Kontinuierliche Prozessoptimierung und Erhçhung der Ertragskraft. n Talentmanagement Fordern und Fçrdern der internationalen Nachwuchskrfte und Manager. Die Strategie zielt darauf ab, ber profitables, internationales Wachstum die Marktposition des Unternehmens weiter zu strken. Innovationskultur in allen Unternehmensbereichen Zu den wesentlichen Faktoren des unternehmerischen Erfolgs gehçrt insbesondere die ber Jahrzehnte gewachsene Innovationskultur, die in allen Unternehmensbereichen und ber alle Hierarchieebenen hinweg gelebt wird. Sie befhigt das Unternehmen dazu, innerhalb krzester Zeit marktund verbrauchergerechte Produktinnovationen von der Idee zur Serienreife zu entwickeln. 2008 erzielte das Unternehmen mit Armaturen und Brausen, die nicht lter als 3 Jahre sind, einen Anteil von 34 % am Nettoumsatz. Innovationskraft entlang der gesamten Wertschçpfungskette Die außerordentliche Innovationskraft der Hansgrohe-Gruppe zeigt sich auch bei der Gestaltung von Prozessen entlang der gesamten Wertschçpfungskette, um Qualitt, Effizienz und Produktivitt zu steigern. Beispiele hierfr sind die erfolgreiche Einfhrung der hochmodernen RFID-Technologie, die die Hansgrohe AG als erstes Unternehmen der Sanitrbranche und als einer von ganz wenigen Mittelstndlern in Deutschland einsetzt, sowie der Ausbau der strategischen IT-Plattform auf Basis des SAP-ERP-Systems, das eine Prozessvernetzung mit Lieferanten und Kunden ermçglicht. Ein weiteres Beispiel ist das integrierte SAP Business Warehouse, das die Basis fr ein integriertes und tagesaktuelles Reporting bildet. Durch kontinuierliche Prozessoptimierung entlang der Wertschçpfungskette und Servicebereiche werden im Rahmen des international verankerten Effizienzsteigerungsprogramms „Hansgrohe Plus 21“ jhrliche Einsparungen in Millionenhçhe realisiert. Prozesseffizienz durch eine zentrale IT-Plattform Mit der Erweiterung der zentralen IT-Plattform konnte die Prozesseffizienz weiter verbessert werden. Unsere Kunden haben Vorteile durch die elektronische Anbindung an das Hansgrohe-Portal, durch das sie direkt auf Auftragsmanagement, Produktdaten und Reporting zugreifen kçnnen. Mittlerweile haben mehr als 150 Kunden weltweit Zugriff. 24 Vorbildliches Controlling Forschung & Entwicklung Einkauf & Disposition Produktion & Montage Marketing & Vertrieb After-SalesService Logistik Beispiele Komponenten- Lieferanten- Automatimanagement Wertanalysen Werkzeugbau zentralisieren konditionen Make or buy e-Procurement sierung Verlagerung Werbemittel reduzieren Prospekte vereinheitlichen ID-TelefonVerkauf Bestände Restposten- Ersatzteillogistik börse Frachtrelationen verhandeln Outsourcing Kundendienst Aufbauservice ... aber auch Servicebereiche IT IT-Lizenzen Umstellung Hardware Personal Reisemanagement Accounting & Controlling elektr. Rechnungsprüfung Cash-Pooling Facility Management Nur Instandhaltung Energie Umzüge Abb. 2: Profit-Improvement-Projekte entlang der Wertschçpfungskette Als strategische Investition versteht Hansgrohe auch den Ausbau des weltweiten Vertriebs und die nachhaltige Internationalisierung der Marktbearbeitung durch ein koordiniertes Channel-Management. Im Rahmen des Programms „Hansgrohe Global Speed“ werden kontinuierlich neue Absatzmrkte erschlossen. Internationalisierung als strategische Investition Das Talentmanagement mit den Hauptbausteinen Ausbildung und Personalentwicklung hat einen hohen Stellenwert in der Strategie von Hansgrohe. Trotz der schwierigen konjunkturellen Rahmenbedingungen investiert Hansgrohe weiter in Ausbildung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. 2008 waren 141 junge Frauen und Mnner in der Ausbildung bei Hansgrohe. Damit lag die Ausbildungsquote mit 7,1 % erneut deutlich ber dem Durchschnitt der metallverarbeitenden Industrie in Deutschland (5,4 %). Gleichzeitig hat das Unternehmen die Zahl seiner Ausbildungsberufe auf 24 erhçht. Talentmanagement als Bestandteil der Strategie Parallel zur Ausbildung wird großer Wert auf zielgerichtete und kontinuierliche Fortbildung der Beschftigten gelegt. Hier wurde das interne Personalentwicklungsangebot der „Hansgrohe Business School“ weiter ausgebaut. Parallel zum „International Talent Program (ITP)“ mit Schwerpunkt in der internationalen Personalentwicklungsarbeit hat das Unternehmen ein nationales Nachwuchsentwicklungsprogramm aufgesetzt. 25 Grundlagen & Konzepte 3 Hansgrohe Business System – Steuerungskreislauf und strategische Unternehmenssteuerung Zentrales Steuerungsinstrument fr die Strategieentwicklung und -umsetzung bei Hansgrohe ist das „Hansgrohe Business System“. Als integrierten Ansatz enthlt es: Strategieentwicklung, Strategieumsetzung, Strategiereview. 4 Umsetzung der Roadmap und strategische Projekte • Organisationsstrukturen anpassen • Roadmap in jeder Funktion und jedem Markt implementieren 3 Jährliche Zielvereinbarung mit Mitarbeitern • Ziele der Roadmap für die Bereiche ableiten • Ziele mit Mitarbeitern vereinbaren und nachhalten 2 5 Monitoring & Ertragsverbesserung • Monatliches Monitoring der Ergebnisse • Rollierndes Forecasting • Quartalsweise Verfolgung der Roadmap in Review Meetings mit dem Management • Quartalsweise Verfolung der strategischen Projekte 1 Budget/Forecasting • Budget am BP ausrichten • Jahresziele definieren und Roadmap und Scorecard für Budget festlegen • Forecasting Businessplanung • SWOT- und Markt-/Wettbewerbsanalyse • Festlegung strategische Ziele und Stoßrichtungen - Strategische Projekte definieren - Roadmap festlegen - Strategische Scorecard aufstellen • Zuteilen von Ressourcen & Investitionen für Wachstumssegmente • Aktualisierung 5-Jahres-BP • Kaskadierung des BP in Unternehmensbereiche Abb. 3: Unternehmenssteuerungsprozess (Hansgrohe Business System) Unternehmensphilosophie fungiert als Verhaltenskodex Fundament der Strategieentwicklung bei Hansgrohe ist die Unternehmensphilosophie, die die Leitlinien sowohl der unternehmensinternen als auch der externen Zusammenarbeit (mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten) zusammenfasst. Die Unternehmensphilosophie enthlt grundlegenden Wertvorstellungen, • die die Grundstze sowie • die ethischen interkulturellen Verhaltensregeln • und kann somit als Verhaltenskodex der Firma bezeichnet werden. Funktionen des Businessplans Im Businessplan (Fnfjahreshorizont) werden die Strategien verankert. Die eigentliche Umsetzung der erarbeiteten Strategien erfolgt ber Einzelprojekte, die pro Funktionsbereich und Absatzmarkt in einer Roadmap festgehalten werden. 26 Vorbildliches Controlling 3.1 Vom Businessplan zu persçnlichen Zielen der Mitarbeiter Der Businessplan (Fnfjahreshorizont) stellt die Basis fr die operative Budgetplanung (Einjahreshorizont) dar. Die von der Zentrale an die Landesgesellschaften ausgegebenen Budgetprmissen basieren auf Marktstudien und Wettbewerbsanalysen der einzelnen Lnder. Diese Planungsleitlinien enthalten Korridore fr Umsatzwachstum, relative Ergebnisse, Investitionsmittel sowie Marketingmittel relativ zum Umsatz. Dabei wird verstrkt auf den Einsatz von relativen Zielen wie z. B. Pro-Kopf-Umsatz geachtet. Dies stellt sicher, dass auch in dynamischen Mrkten die Budgetplanung nicht bereits im Januar komplett berholt ist. Aus den Budgets werden konkrete Jahresziele erarbeitet und in den persçnlichen Zielen der Mitarbeiter verankert (Management by Objectives). Somit ist sichergestellt, dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Die Zielerreichungssysteme stellen einen elementaren Vergtungsbestandteil und zugleich ein Fhrungsinstrument dar. Auch hier werden primr relative Ziele verwendet, wie z. B. Umsatzsteigerung, relative EBIT -Entwicklung, Lieferservice in Prozent, Pro-Kopf-Umsatz und prozentuale Produktivittssteigerungen. Dies gewhrleistet ebenfalls, dass die Ziele auch bei Marktschwankungen weiterhin Gltigkeit haben und nicht an Akzeptanz verlieren. 3.2 MBO-Prozess als Mittel der Strategieverankerung im Unternehmen Plan-Ist-Vergleich im Reviewmeeting Datentransparenz ber den Geschftsverlauf und somit auch die Strategieumsetzung liefert das monatliche Reporting inklusive rollierendem Forecasting. Der Forecast hat sich zum anerkannten Steuerungsinstrument entwickelt. Gleichzeitig gibt er Indizien fr zuknftig bençtigte Kapazitten. Des Weiteren fließen aktuelle Marktinformationen wie z. B. Reporting und Forecasting dienen als Steuerungsinstrumente • Renovationsdaten, • Baugenehmigungen, Kaufverhalten der Endkunden und • das Wettbewerbsdaten • in die Forecastplanung ein. In dieser marktorientierten Steuerung wird auch die Kostendeckung der Werke bercksichtigt, um die Produktion weltweit optimal zu fhren. Gleichzeitig werden die Overheadkosten verfolgt, um den Vertrieb und das Marketing effizient auszurichten. Die Umsetzung der strategischen Aktionsplne (Roadmaps) wird quartalsweise in Reviewmeetings zwischen dem Vorstand, den Sales Managern und den Controllern verfolgt. Aufgrund der Dynamik des Markt- und Wettbewerbsumfelds werden durch diese Meetings frhzeitig wichtige Stellhebel bereitgestellt, um die Strategie anzupassen oder 27 Umsetzung der Strategie durch konkrete Aktionsplne Grundlagen & Konzepte neu auszurichten. Die Strategie ist somit nicht in Stein gemeißelt – wenn nçtig, erfolgt auch kurzfristig und unbrokratisch eine Kurskorrektur. SWOT-Workshops / Benchmarks Business Plan 1 Strategische Analyse Business Plan - Workshop 2 StrategieEntwicklung (Ziele) Strategische Ziele & Roadmap Strategische Projekte Re gio • Projekt 1 • Projekt 2 • etc. ne 3 Strategieumsetzung: Roadmap, Budget/Forecast 4 n -R oa dm ap Budget, Zielvereinbarung, und Forecast Hansgrohe Group Budget 2009 Keeping Momentum October 23rd, 2008 Participants S. Gänßlen R. Grohe U. Kraus Hansgrohe Group Budget 2009, October 23 rd, 2008 © Hansgrohe AG. All rights reserved. 1 Reviewtermine - Strategic / RoadmapReviewmeetings StrategieReview Abb. 4: Strategische Unternehmenssteuerung/Controlling bei Hansgrohe 4 Jhrlicher Businessplan als Wegweiser fr das Tagesgeschft Businessplanung als Kernelement des Hansgrohe Business Systems Kernelement des strategischen Managements bei Hansgrohe ist die jhrliche Erstellung eines Businessplans (strategischer Plan). Dabei werden die externe Markt- und Wettbewerbsentwicklung analysiert und das eigene Unternehmen und die Geschftsfelder beurteilt. Mit dem Businessplan wird die Strategieausrichtung berprft, weiterentwickelt und umgesetzt – er dient damit als Wegweiser und Leitplanke fr das operative Tagesgeschft. 28 Vorbildliches Controlling BP Drehbuch BP Agenda BP Vorlage Abb. 5: bersicht ber die Businessplan-Komponenten 4.1 Entwicklungsstufen der Businessplanung bei Hansgrohe Ein Businessplan wird in der Hansgrohe-Gruppe seit 1995 jhrlich erstellt. Seitdem wird dieser Prozess kontinuierlich weiterentwickelt. Diente der Businessplan ursprnglich primr der mittelfristigen Planung mit einem Horizont von drei Jahren, wurde dieser heute um eine langfristigere Komponente von zwei Jahren ergnzt. Der Businessplan wird kontinuierlich weiterentwickelt Aufgrund der hohen Markt- und Wettbewerbsdynamik bedarf die Planung der Unternehmensentwicklung einer jhrlichen Revision und Anpassung des Businessplans an die sich verndernden Umstnde. Gerade im abgelaufenen Krisenjahr hat sich gezeigt, dass eine Businessplanung nicht starr ausgerichtet sein darf. Unterjhrige Zielanpassungen erwecken den Businessplan erst „zum Leben“. In Anbetracht der zunehmenden Internationalisierung der Hansgrohe AG werden die strategische Planung und Erstellung eines Businessplans nicht mehr als die alleinige Aufgabe der Zentrale in Schiltach gesehen. Durch Dokumentation und Zusammenfassung der strategischen Ziele und Maßnahmen ist der Plan Kommunikations- und Orientierungshilfe fr alle Fhrungskrfte bei der operativen Umsetzung der Strategie. Darber hinaus ist der Businessplan auch ein wichtiges Dokument fr die Kommunikation mit weiteren Anspruchsgruppen. Dies betrifft insbesondere die Anteilseigner, aber auch z. B. Banken, die die Qualitt des Businessplans in die Unternehmensratings einfließen lassen. 29 Businessplanung auch bei den Tochtergesellschaften Grundlagen & Konzepte 4.2 Interdisziplinre Teambesetzung beim Businessplan-Workshop Der Businessplan-Workshop Die Einbindung der entscheidenden Personen mit unternehmerischem Denken und Handeln ist wichtig fr die erfolgreiche Erstellung des Businessplans – somit kommt der Teamgestaltung ein hoher Stellenwert zu. Bei Hansgrohe wird der Businessplan-Workshop interdisziplinr besetzt und setzt sich aus dem Vorstand, Fhrungskrften sowie weiteren ausgewhlten Mitarbeitern zusammen. Auch wird Wert darauf gelegt, dass aufgrund der zunehmenden Internationalisierung in das Team auch Teilnehmer aus den Tochtergesellschaften eingebunden sind. Durch diese Heterogenitt wird sichergestellt, dass sich das Team bestmçglich mit den verschiedenen Unternehmensbereichen (Regionen, Marken und Corporate Functions) und deren komplexen Wechselwirkungen auseinandersetzen kann. Der jhrliche Businessplan-Workshop der Hansgrohe AG findet i. d. R. im Mrz/April statt. Dazu trifft sich das Team von ca. dreißig Teilnehmern fr drei Tage zu einer Klausurtagung. Im Anschluss an den Workshop werden die Businessplne der Tochtergesellschaften weiterentwickelt, ebenfalls in Form eines Workshops mit dem Managementteam. Der Controller moderiert den Planungsprozess Fr die Durchfhrung sowie die Vor- und Nachbereitung des Businessplan-Workshops ist insbesondere der Controller als Moderator des strategischen Planungsprozesses gefordert. Er hat auf die Konsistenz und Plausibilitt des gesamten Businessplans zu achten und bei der Implementierung der verabschiedeten Maßnahmen durch ein regelmßiges Monitoring der Zielerreichung zu untersttzen. 4.3 Ergebnisdokumentation des Businessplans Die Ergebnisse des Businessplan-Workshops werden in wenigen strategischen Grundstzen und Aussagen prgnant und klar verstndlich festgehalten. Ziel der Dokumentation ist es, eine Orientierung fr die Fhrungskrfte zur Kommunikation der Strategie an alle Mitarbeiter und zu deren Umsetzung im operativen Tagesgeschft zu geben. 30 Vorbildliches Controlling 5 5.1 Implementierung der strategischen Ziele und strategisches Controlling Strategieimplementierung im Unternehmen/BusinessplanInfokaskade Eine Kommunikation der Ziele des Businessplans an die Mitarbeiter birgt zwar das Risiko, dass strategische Informationen auch nach außen getragen werden, dennoch ist es bei Hansgrohe ein wichtiges Anliegen, die Mitarbeiter ber die strategischen Stoßrichtungen zu informieren. Nur wenn die Mitarbeiter ber die Strategie informiert sind, kçnnen sie bei der Umsetzung ihren Beitrag leisten. Eine wirkungsvolle Strategieimplementierung bedingt zwangslufig auch eine offene Information. Die Mitarbeiter der Hansgrohe AG werden jhrlich durch die jeweiligen Fhrungskrfte im Rahmen der Businessplan-Informationskaskade informiert. Kommunikation des Businessplans als Aufgabe smtlicher Fhrungskrfte Die Kernaussagen des Businessplans werden vom Vorstand ber die Bereichs- und Teamleiter in Informationsveranstaltungen an jeden Mitarbeiter weitergegeben. Diese Informationsveranstaltungen finden in Form von Workshops statt. Die Mitarbeiter werden in Workshopgruppen dazu aufgefordert, ausgewhlte Strategiethemen in Teams eigenstndig zu erarbeiten und in der Gruppe zu prsentieren. 5.2 Ableitung von Roadmaps und strategischen Projekten Um eine nachhaltige Strategie auf Basis der Businessplanziele umzusetzen, wird eine berschaubare Anzahl von Maßnahmen und Projekten initiiert, und zwar in Form einer „Roadmap“ fr smtliche Geschftsbereiche (Strategische Geschftsfelder/Vertriebsregionen/Corporate Functions). 31 Roadmaps fr Maßnahmen und Projekte Grundlagen & Konzepte Projektübersicht Sales Power Fristigkeit kurzfristig mittelfristig Marketing kurzfristig mittelfristig Maßnahme Ziel Wer Bis Status ± Promotionen für Key Produkte ± Erhöhung Besuchsfrequenz ± Neuprodukteinführungen ± Neukundengewinnung ± Ausbau neuer Vertriebswege ±… ± Intensivierung Kundentrainings ± Events ± Messeteilnahme ± Verkaufspakete definieren ± Aktualisierung Prämienprogramme ±… Abb. 6: Beispielhafte Roadmap fr die Bereiche Verkauf und Marketing 5.3 Regelmßige Reviews der Strategieimplementierung im Topmanagement In Reviewmeetings wird der Fortschritt berprft Die nachhaltige Steuerung und die Verfolgung der Strategieimplementierung werden durch Reviewmeetings mit dem Topmanagement sichergestellt. Vorstand und Regionenmanager nehmen an den quartalsweise stattfindenden Terminen teil. Die Tochtergesellschaften werden durch den lokalen Geschftsfhrer und Controller vertreten. Strategie und Marktdifferenzen werden diskutiert Mit dem lokalen Management wird intensiv ber Strategie und Marktdifferenzen diskutiert. Fragen wie „Warum klappt die Markteinfhrung nicht?, Wie sieht das Konzept fr den Point of Sale aus?, Welche Marketingaktion luft erfolgreich?, Welches Konzept fr die Entwicklung der Key Accounts wurde erarbeitet?“ stehen im Mittelpunkt. Zudem tauscht man sich ber gewonnene Erfahrungen und Best Practice Cases aus und aktualisiert die Forecasts. Abschließend werden Kunden besucht, damit sich der Vorstand selbst ein Bild von der Situation vor Ort machen kann. Typische Agendapunkte des Quarterly Reviewmeetings sind: der Markt- und Wettbewerbssituation • Review Quartalsabschluss und Forecast • Status von Marketing, Personal und Investitionen – sind Anpassungen • notwendig? 32 Vorbildliches Controlling der strategischen Projekte – die Roadmap des Bereichs wird • Status durchgearbeitet und ggf. an Marktvernderungen angepasst. 5.4 berleitung von strategischen Zielen und Budgetzielen in die jhrlichen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter Bei Hansgrohe werden nicht nur das Topmanagement, sondern auch große Teile der Belegschaft ber einen variablen Vergtungsbestandteil entlohnt. Neben den aus dem Businessplan und dem Budget abgeleiteten Unternehmenszielen (s. hierzu Kapitel 3: Hansgrohe Business System) werden auch individuelle Ziele vereinbart. Vereinbarte Ziele Zielerreichung Ziel erl. bis I. Ziele aus Businessplan (= Unternehmensergebnis) 31.12. 1. Netto-Umsatz Mio. € 2. 3. 4. 5. EBIT W orking Capital Produktivität Lieferservice AG Liefertreue AG in % v. Netto U. Tage % % % 31.12. 31.12. 31.12. 31.12. Unternehmensziele (= 50 % Unternehmensergebnis) Gewicht.Faktor 80% 90% 100% 20% 10% 5% 5% 10% 50 % II. Individuelle Ziele - Was ist mein Beitrag zu den Unternehmenszielen? Führungssziele Leistungsziele Persönliche Entwicklungsziele Individuelle Ziele (= 50 % individuelle Leistung) 50 % Maximalprämie bei 100 % Zielerreichung: € -,-- (brutto) für das volle Kalenderjahr Bei einer Zielerreichung von weniger als 80% gilt das Ziel als nicht erreicht und wird bei der Berechnung der Zielerreichungsprämie mit Null bewertet. Abb. 7: Beispielhaftes Zielvereinbarungsformular 33 115% Grundlagen & Konzepte Individuelle Ziele, abgeleitet aus der Roadmap Basis fr die individuellen Ziele sind die Projekte der Roadmap. Dies bedeutet, dass die Mitarbeiter teilweise auch an mehrjhrigen Zielen gemessen werden. Dies verhindert einen zu kurzfristigen Blickwinkel. Bereichs-, team- oder auch mitarbeiterspezifisch werden die Projektaufgaben in den Zielvorgaben verankert und die Strategieumsetzung wird sichergestellt. Das Controlling ermittelt regelmßig den Zielerreichungsstatus. 6 Erfolgsfaktoren des strategischen Controllings Fr eine erfolgreiche Strategieimplementierung sind aus Sicht von Hansgrohe folgende Voraussetzungen zu erfllen: strategische Unternehmenssteuerung muss auf qualitative und • Die nicht nur finanzielle Unternehmensziele ausgerichtet sein. Nur die Ableitung von konkreten Projekten sichert die Umsetzung der strategischen Plne. Regelmßige Reviews der Strategieimplementierung mit Beteiligung des Topmanagements stellen eine systematische Projektabarbeitung sicher. Durch intensive Marktbeobachtung kçnnen frhzeitig Anpassungsmaßnahmen eingeleitet werden. Durch ein automatisiertes Reporting und Managementinformationssystem sind die Steuerungskennzahlen immer verfgbar. Die Arbeit der Controller fokussiert sich darauf, die Strategie umzusetzen. Ein rollierendes Forecasting informiert rechtzeitig ber drohende Planabweichungen und ermçglicht zeitnahe gegensteuernde Maßnahmen wie z. B. eine Anpassung der Investitionen. Die Controller sind marktgerichtet kompetent und fungieren als Businesspartner. • • • • • Auf einen Nenner gebracht, bedeutet dies: Erfolgreiche Strategieumsetzung ist, wenn man immer alles etwas besser macht. 34
