Strategische Controlling-Instrumente

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Haufe Fachpraxis
Strategische Controlling-Instrumente
Die wichtigsten Konzepte und Methoden - Der Ablauf der strategischen Planung - Kommunikatives Handwerkszeug
für den Controller
von
Prof. Dr. Andreas Klein
1. Auflage 2010
Strategische Controlling-Instrumente – Klein
schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG
Haufe-Lexware Freiburg 2010
Verlag C.H. Beck im Internet:
www.beck.de
ISBN 978 3 648 00815 7
Inhaltsverzeichnis: Strategische Controlling-Instrumente – Klein
Vorbildliches Controlling
Strategisches Controlling:
Best-Practice-Konzept der Hansgrohe AG
n
Zentrales Steuerungsinstrument fr die Strategieentwicklung und
-umsetzung bei Hansgrohe ist das „Hansgrohe Business System“.
Als integrierten Ansatz enthlt es Strategieentwicklung, Strategieumsetzung und Strategiereview.
n
Kernelement des Business-Systems von Hansgrohe ist der Businessplan, auf dessen Basis wiederum von einem Team die Unternehmensstrategie entwickelt wird.
n
Die systematische Strategieimplementierung wird sichergestellt durch
umfassende Kommunikation nach innen und außen und anhand von
Aktionsplnen (Roadmaps) fr smtliche Geschftsbereiche.
n
In quartalsweise stattfindenden Reviewmeetings wird geprft, wie
weit die Strategie bereits umgesetzt ist und ob Anpassungen
erforderlich sind.
n
Der Controller fungiert in diesem Prozess als Businesspartner und
Prozessfhrer fr die Strategieplanung und -implementierung.
Inhalt
Seite
1
Vorstellung der Hansgrohe AG .......................................
23
2
Strategie bei Hansgrohe .................................................
23
3
Hansgrohe Business System – Steuerungskreislauf und
strategische Unternehmenssteuerung ............................
Vom Businessplan zu persçnlichen Zielen der Mitarbeiter
Plan-Ist-Vergleich im Reviewmeeting ..............................
26
27
27
Businessplanung als Kernelement des Hansgrohe
Business Systems ...........................................................
Entwicklungsstufen der Businessplanung bei Hansgrohe ..
Der Businessplan-Workshop ............................................
Ergebnisdokumentation des Businessplans .......................
28
29
30
30
3.1
3.2
4
4.1
4.2
4.3
5
5.1
5.2
Implementierung der strategischen Ziele und
strategisches Controlling ...............................................
Strategieimplementierung im Unternehmen/BusinessplanInfokaskade ....................................................................
Ableitung von Roadmaps und strategischen Projekten .....
31
31
31
21
Grundlagen & Konzepte
5.3
5.4
6
n
Regelmßige Reviews der Strategieimplementierung im
Topmanagement .............................................................
berleitung von strategischen Zielen und Budgetzielen in
die jhrlichen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter ............
33
Erfolgsfaktoren des strategischen Controllings ..............
34
32
Der Autor
Siegfried Gnßlen ist Vorstandsvorsitzender der Hansgrohe AG, Schiltach, und Vorstandsvorsitzender des Internationalen Controller Vereins
e. V., Gauting.
22
Vorbildliches Controlling
1
Vorstellung der Hansgrohe AG
Das Unternehmen Hansgrohe mit Stammsitz in Schiltach/Schwarzwald
hat sich in seiner 109-jhrigen Firmengeschichte innerhalb der Sanitrbranche den Ruf als einer der Innovationsfhrer in Technologie und
Design erworben. Mit ihren Armaturen, Brausen und Duschsystemen
schafft die Hansgrohe AG die Originale, die das Bad funktionaler,
komfortabler und schçner machen.
109-jhriges
Unternehmen der
Sanitrbranche
2008 erwirtschaftete das Unternehmen mit seinen Marken Axor, Hansgrohe, Pharo und Pontos einen Umsatz von 668 Mio. EUR.
Deckt den Gesamtmarkt für
Brausen, Armaturen und
Installationstechnik ab.
Exklusive BadKollektionen
und Raumkonzepte.
Systemlösungen für den
Wellness-Markt.
Technologie zur
intelligenten Wasserzweifach-Nutzung.
Abb. 1: bersicht der Marken bei Hansgrohe
Weltweit beschftigt die Hansgrohe-Gruppe heute rund 3.200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon etwa zwei Drittel im Inland.
Im aktuellen Ranking des International Forum Design (iF) der besten
Unternehmen der Welt in Sachen Design belegt die Hansgrohe AG Rang
20 unter 1.499 Firmen. Mit 520 Punkten lsst der Schiltacher Armaturen- und Brausenspezialist sogar Unternehmen wie Adidas, Nokia und
Audi hinter sich und fhrt die Design-Hitliste der Sanitrbranche an.
2
Strategie bei Hansgrohe
Die Strategie der Hansgrohe AG richtet sich im Wesentlichen auf fnf
Erfolgstreiber:
n Innovationskraft
Innovation beginnt mit den Produkten und beinhaltet die gesamten
Unternehmensprozesse.
23
Design als
Kernkompetenz
bei Hansgrohe
Grundlagen & Konzepte
n Design
Zusammenarbeit mit international anerkannten Designern.
n Internationalisierung
Ausbau der internationalen Marktbearbeitung.
n Profitabilitt
Kontinuierliche Prozessoptimierung und Erhçhung der Ertragskraft.
n Talentmanagement
Fordern und Fçrdern der internationalen Nachwuchskrfte und Manager.
Die Strategie zielt darauf ab, ber profitables, internationales Wachstum
die Marktposition des Unternehmens weiter zu strken.
Innovationskultur
in allen Unternehmensbereichen
Zu den wesentlichen Faktoren des unternehmerischen Erfolgs gehçrt
insbesondere die ber Jahrzehnte gewachsene Innovationskultur, die in
allen Unternehmensbereichen und ber alle Hierarchieebenen hinweg gelebt
wird. Sie befhigt das Unternehmen dazu, innerhalb krzester Zeit marktund verbrauchergerechte Produktinnovationen von der Idee zur Serienreife
zu entwickeln. 2008 erzielte das Unternehmen mit Armaturen und Brausen,
die nicht lter als 3 Jahre sind, einen Anteil von 34 % am Nettoumsatz.
Innovationskraft
entlang der
gesamten
Wertschçpfungskette
Die außerordentliche Innovationskraft der Hansgrohe-Gruppe zeigt sich
auch bei der Gestaltung von Prozessen entlang der gesamten Wertschçpfungskette, um Qualitt, Effizienz und Produktivitt zu steigern.
Beispiele hierfr sind die erfolgreiche Einfhrung der hochmodernen
RFID-Technologie, die die Hansgrohe AG als erstes Unternehmen der
Sanitrbranche und als einer von ganz wenigen Mittelstndlern in Deutschland einsetzt, sowie der Ausbau der strategischen IT-Plattform auf Basis des
SAP-ERP-Systems, das eine Prozessvernetzung mit Lieferanten und Kunden
ermçglicht. Ein weiteres Beispiel ist das integrierte SAP Business Warehouse, das die Basis fr ein integriertes und tagesaktuelles Reporting bildet.
Durch kontinuierliche Prozessoptimierung entlang der Wertschçpfungskette und Servicebereiche werden im Rahmen des international
verankerten Effizienzsteigerungsprogramms „Hansgrohe Plus 21“ jhrliche Einsparungen in Millionenhçhe realisiert.
Prozesseffizienz
durch eine
zentrale
IT-Plattform
Mit der Erweiterung der zentralen IT-Plattform konnte die Prozesseffizienz weiter verbessert werden. Unsere Kunden haben Vorteile durch die
elektronische Anbindung an das Hansgrohe-Portal, durch das sie direkt
auf Auftragsmanagement, Produktdaten und Reporting zugreifen kçnnen. Mittlerweile haben mehr als 150 Kunden weltweit Zugriff.
24
Vorbildliches Controlling
Forschung &
Entwicklung
Einkauf &
Disposition
Produktion &
Montage
Marketing &
Vertrieb
After-SalesService
Logistik
Beispiele
Komponenten- Lieferanten- Automatimanagement
Wertanalysen
Werkzeugbau
zentralisieren
konditionen
Make or buy
e-Procurement
sierung
Verlagerung
Werbemittel
reduzieren
Prospekte
vereinheitlichen
ID-TelefonVerkauf
Bestände
Restposten-
Ersatzteillogistik
börse
Frachtrelationen
verhandeln
Outsourcing
Kundendienst
Aufbauservice
... aber auch Servicebereiche
IT
IT-Lizenzen
Umstellung
Hardware
Personal
Reisemanagement
Accounting &
Controlling
elektr. Rechnungsprüfung
Cash-Pooling
Facility
Management
Nur Instandhaltung
Energie
Umzüge
Abb. 2: Profit-Improvement-Projekte entlang der Wertschçpfungskette
Als strategische Investition versteht Hansgrohe auch den Ausbau des
weltweiten Vertriebs und die nachhaltige Internationalisierung der
Marktbearbeitung durch ein koordiniertes Channel-Management. Im
Rahmen des Programms „Hansgrohe Global Speed“ werden kontinuierlich neue Absatzmrkte erschlossen.
Internationalisierung als
strategische
Investition
Das Talentmanagement mit den Hauptbausteinen Ausbildung und
Personalentwicklung hat einen hohen Stellenwert in der Strategie von
Hansgrohe. Trotz der schwierigen konjunkturellen Rahmenbedingungen
investiert Hansgrohe weiter in Ausbildung und Weiterentwicklung der
Mitarbeiter. 2008 waren 141 junge Frauen und Mnner in der Ausbildung bei Hansgrohe. Damit lag die Ausbildungsquote mit 7,1 %
erneut deutlich ber dem Durchschnitt der metallverarbeitenden Industrie in Deutschland (5,4 %). Gleichzeitig hat das Unternehmen die Zahl
seiner Ausbildungsberufe auf 24 erhçht.
Talentmanagement als
Bestandteil der
Strategie
Parallel zur Ausbildung wird großer Wert auf zielgerichtete und
kontinuierliche Fortbildung der Beschftigten gelegt. Hier wurde das
interne Personalentwicklungsangebot der „Hansgrohe Business School“
weiter ausgebaut. Parallel zum „International Talent Program (ITP)“ mit
Schwerpunkt in der internationalen Personalentwicklungsarbeit hat das
Unternehmen ein nationales Nachwuchsentwicklungsprogramm aufgesetzt.
25
Grundlagen & Konzepte
3
Hansgrohe Business System – Steuerungskreislauf
und strategische Unternehmenssteuerung
Zentrales Steuerungsinstrument fr die Strategieentwicklung und -umsetzung bei Hansgrohe ist das „Hansgrohe Business System“. Als integrierten
Ansatz enthlt es: Strategieentwicklung, Strategieumsetzung, Strategiereview.
4
Umsetzung der Roadmap und
strategische Projekte
• Organisationsstrukturen anpassen
• Roadmap in jeder Funktion und
jedem Markt implementieren
3
Jährliche Zielvereinbarung mit Mitarbeitern
• Ziele der Roadmap für die
Bereiche ableiten
• Ziele mit Mitarbeitern
vereinbaren und
nachhalten
2
5
Monitoring & Ertragsverbesserung
• Monatliches Monitoring der Ergebnisse
• Rollierndes Forecasting
• Quartalsweise Verfolgung der Roadmap in
Review Meetings mit dem Management
• Quartalsweise Verfolung der strategischen
Projekte
1
Budget/Forecasting
• Budget am BP ausrichten
• Jahresziele definieren und Roadmap
und Scorecard für Budget festlegen
• Forecasting
Businessplanung
• SWOT- und Markt-/Wettbewerbsanalyse
• Festlegung strategische Ziele und
Stoßrichtungen
- Strategische Projekte definieren
- Roadmap festlegen
- Strategische Scorecard aufstellen
• Zuteilen von Ressourcen & Investitionen
für Wachstumssegmente
• Aktualisierung 5-Jahres-BP
• Kaskadierung des BP in
Unternehmensbereiche
Abb. 3: Unternehmenssteuerungsprozess (Hansgrohe Business System)
Unternehmensphilosophie
fungiert als
Verhaltenskodex
Fundament der Strategieentwicklung bei Hansgrohe ist die Unternehmensphilosophie, die die Leitlinien sowohl der unternehmensinternen als auch der externen Zusammenarbeit (mit Mitarbeitern, Kunden,
Lieferanten) zusammenfasst. Die Unternehmensphilosophie enthlt
grundlegenden Wertvorstellungen,
• die
die
Grundstze sowie
• die ethischen
interkulturellen
Verhaltensregeln
•
und kann somit als Verhaltenskodex der Firma bezeichnet werden.
Funktionen des
Businessplans
Im Businessplan (Fnfjahreshorizont) werden die Strategien verankert.
Die eigentliche Umsetzung der erarbeiteten Strategien erfolgt ber
Einzelprojekte, die pro Funktionsbereich und Absatzmarkt in einer
Roadmap festgehalten werden.
26
Vorbildliches Controlling
3.1
Vom Businessplan zu persçnlichen Zielen der Mitarbeiter
Der Businessplan (Fnfjahreshorizont) stellt die Basis fr die operative
Budgetplanung (Einjahreshorizont) dar. Die von der Zentrale an die
Landesgesellschaften ausgegebenen Budgetprmissen basieren auf Marktstudien und Wettbewerbsanalysen der einzelnen Lnder. Diese Planungsleitlinien enthalten Korridore fr Umsatzwachstum, relative Ergebnisse,
Investitionsmittel sowie Marketingmittel relativ zum Umsatz. Dabei wird
verstrkt auf den Einsatz von relativen Zielen wie z. B. Pro-Kopf-Umsatz
geachtet. Dies stellt sicher, dass auch in dynamischen Mrkten die
Budgetplanung nicht bereits im Januar komplett berholt ist.
Aus den Budgets werden konkrete Jahresziele erarbeitet und in den
persçnlichen Zielen der Mitarbeiter verankert (Management by Objectives). Somit ist sichergestellt, dass alle Mitarbeiter an einem Strang
ziehen. Die Zielerreichungssysteme stellen einen elementaren Vergtungsbestandteil und zugleich ein Fhrungsinstrument dar. Auch
hier werden primr relative Ziele verwendet, wie z. B. Umsatzsteigerung,
relative EBIT -Entwicklung, Lieferservice in Prozent, Pro-Kopf-Umsatz
und prozentuale Produktivittssteigerungen. Dies gewhrleistet ebenfalls, dass die Ziele auch bei Marktschwankungen weiterhin Gltigkeit
haben und nicht an Akzeptanz verlieren.
3.2
MBO-Prozess als
Mittel der
Strategieverankerung im
Unternehmen
Plan-Ist-Vergleich im Reviewmeeting
Datentransparenz ber den Geschftsverlauf und somit auch die Strategieumsetzung liefert das monatliche Reporting inklusive rollierendem
Forecasting. Der Forecast hat sich zum anerkannten Steuerungsinstrument entwickelt. Gleichzeitig gibt er Indizien fr zuknftig bençtigte
Kapazitten. Des Weiteren fließen aktuelle Marktinformationen wie z. B.
Reporting und
Forecasting
dienen als
Steuerungsinstrumente
• Renovationsdaten,
• Baugenehmigungen,
Kaufverhalten der Endkunden und
• das
Wettbewerbsdaten
•
in die Forecastplanung ein. In dieser marktorientierten Steuerung wird
auch die Kostendeckung der Werke bercksichtigt, um die Produktion
weltweit optimal zu fhren. Gleichzeitig werden die Overheadkosten
verfolgt, um den Vertrieb und das Marketing effizient auszurichten.
Die Umsetzung der strategischen Aktionsplne (Roadmaps) wird
quartalsweise in Reviewmeetings zwischen dem Vorstand, den Sales
Managern und den Controllern verfolgt. Aufgrund der Dynamik des
Markt- und Wettbewerbsumfelds werden durch diese Meetings frhzeitig wichtige Stellhebel bereitgestellt, um die Strategie anzupassen oder
27
Umsetzung der
Strategie durch
konkrete
Aktionsplne
Grundlagen & Konzepte
neu auszurichten. Die Strategie ist somit nicht in Stein gemeißelt – wenn
nçtig, erfolgt auch kurzfristig und unbrokratisch eine Kurskorrektur.
SWOT-Workshops /
Benchmarks
Business Plan
1
Strategische
Analyse
Business Plan - Workshop
2
StrategieEntwicklung
(Ziele)
Strategische Ziele
& Roadmap
Strategische
Projekte
Re
gio
• Projekt 1
• Projekt 2
• etc.
ne
3
Strategieumsetzung:
Roadmap,
Budget/Forecast
4
n -R
oa
dm
ap
Budget, Zielvereinbarung,
und Forecast
Hansgrohe Group Budget 2009
Keeping Momentum
October 23rd, 2008
Participants
S. Gänßlen
R. Grohe
U. Kraus
Hansgrohe Group Budget 2009, October 23
rd,
2008
© Hansgrohe AG. All rights reserved.
1
Reviewtermine
- Strategic / RoadmapReviewmeetings
StrategieReview
Abb. 4: Strategische Unternehmenssteuerung/Controlling bei Hansgrohe
4
Jhrlicher
Businessplan als
Wegweiser fr
das Tagesgeschft
Businessplanung als Kernelement des Hansgrohe
Business Systems
Kernelement des strategischen Managements bei Hansgrohe ist die
jhrliche Erstellung eines Businessplans (strategischer Plan). Dabei werden
die externe Markt- und Wettbewerbsentwicklung analysiert und das
eigene Unternehmen und die Geschftsfelder beurteilt. Mit dem Businessplan wird die Strategieausrichtung berprft, weiterentwickelt und umgesetzt – er dient damit als Wegweiser und Leitplanke fr das operative
Tagesgeschft.
28
Vorbildliches Controlling
BP Drehbuch
BP Agenda
BP Vorlage
Abb. 5: bersicht ber die Businessplan-Komponenten
4.1
Entwicklungsstufen der Businessplanung bei Hansgrohe
Ein Businessplan wird in der Hansgrohe-Gruppe seit 1995 jhrlich
erstellt. Seitdem wird dieser Prozess kontinuierlich weiterentwickelt.
Diente der Businessplan ursprnglich primr der mittelfristigen Planung
mit einem Horizont von drei Jahren, wurde dieser heute um eine
langfristigere Komponente von zwei Jahren ergnzt.
Der Businessplan
wird
kontinuierlich
weiterentwickelt
Aufgrund der hohen Markt- und Wettbewerbsdynamik bedarf die
Planung der Unternehmensentwicklung einer jhrlichen Revision und
Anpassung des Businessplans an die sich verndernden Umstnde.
Gerade im abgelaufenen Krisenjahr hat sich gezeigt, dass eine Businessplanung nicht starr ausgerichtet sein darf. Unterjhrige Zielanpassungen
erwecken den Businessplan erst „zum Leben“.
In Anbetracht der zunehmenden Internationalisierung der Hansgrohe
AG werden die strategische Planung und Erstellung eines Businessplans
nicht mehr als die alleinige Aufgabe der Zentrale in Schiltach gesehen.
Durch Dokumentation und Zusammenfassung der strategischen Ziele
und Maßnahmen ist der Plan Kommunikations- und Orientierungshilfe
fr alle Fhrungskrfte bei der operativen Umsetzung der Strategie.
Darber hinaus ist der Businessplan auch ein wichtiges Dokument fr
die Kommunikation mit weiteren Anspruchsgruppen. Dies betrifft
insbesondere die Anteilseigner, aber auch z. B. Banken, die die Qualitt
des Businessplans in die Unternehmensratings einfließen lassen.
29
Businessplanung
auch bei den
Tochtergesellschaften
Grundlagen & Konzepte
4.2
Interdisziplinre
Teambesetzung
beim Businessplan-Workshop
Der Businessplan-Workshop
Die Einbindung der entscheidenden Personen mit unternehmerischem
Denken und Handeln ist wichtig fr die erfolgreiche Erstellung des
Businessplans – somit kommt der Teamgestaltung ein hoher Stellenwert
zu. Bei Hansgrohe wird der Businessplan-Workshop interdisziplinr
besetzt und setzt sich aus dem Vorstand, Fhrungskrften sowie weiteren
ausgewhlten Mitarbeitern zusammen. Auch wird Wert darauf gelegt,
dass aufgrund der zunehmenden Internationalisierung in das Team auch
Teilnehmer aus den Tochtergesellschaften eingebunden sind.
Durch diese Heterogenitt wird sichergestellt, dass sich das Team bestmçglich mit den verschiedenen Unternehmensbereichen (Regionen,
Marken und Corporate Functions) und deren komplexen Wechselwirkungen auseinandersetzen kann.
Der jhrliche Businessplan-Workshop der Hansgrohe AG findet i. d. R.
im Mrz/April statt. Dazu trifft sich das Team von ca. dreißig
Teilnehmern fr drei Tage zu einer Klausurtagung.
Im Anschluss an den Workshop werden die Businessplne der Tochtergesellschaften weiterentwickelt, ebenfalls in Form eines Workshops
mit dem Managementteam.
Der Controller
moderiert den
Planungsprozess
Fr die Durchfhrung sowie die Vor- und Nachbereitung des Businessplan-Workshops ist insbesondere der Controller als Moderator des
strategischen Planungsprozesses gefordert. Er hat auf die Konsistenz und
Plausibilitt des gesamten Businessplans zu achten und bei der Implementierung der verabschiedeten Maßnahmen durch ein regelmßiges
Monitoring der Zielerreichung zu untersttzen.
4.3
Ergebnisdokumentation des Businessplans
Die Ergebnisse des Businessplan-Workshops werden in wenigen strategischen Grundstzen und Aussagen prgnant und klar verstndlich
festgehalten. Ziel der Dokumentation ist es, eine Orientierung fr die
Fhrungskrfte zur Kommunikation der Strategie an alle Mitarbeiter
und zu deren Umsetzung im operativen Tagesgeschft zu geben.
30
Vorbildliches Controlling
5
5.1
Implementierung der strategischen Ziele und
strategisches Controlling
Strategieimplementierung im Unternehmen/BusinessplanInfokaskade
Eine Kommunikation der Ziele des Businessplans an die Mitarbeiter birgt
zwar das Risiko, dass strategische Informationen auch nach außen
getragen werden, dennoch ist es bei Hansgrohe ein wichtiges Anliegen,
die Mitarbeiter ber die strategischen Stoßrichtungen zu informieren.
Nur wenn die Mitarbeiter ber die Strategie informiert sind, kçnnen sie
bei der Umsetzung ihren Beitrag leisten. Eine wirkungsvolle Strategieimplementierung bedingt zwangslufig auch eine offene Information. Die
Mitarbeiter der Hansgrohe AG werden jhrlich durch die jeweiligen
Fhrungskrfte im Rahmen der Businessplan-Informationskaskade informiert.
Kommunikation
des Businessplans
als Aufgabe
smtlicher
Fhrungskrfte
Die Kernaussagen des Businessplans werden vom Vorstand ber die
Bereichs- und Teamleiter in Informationsveranstaltungen an jeden
Mitarbeiter weitergegeben. Diese Informationsveranstaltungen finden in
Form von Workshops statt. Die Mitarbeiter werden in Workshopgruppen dazu aufgefordert, ausgewhlte Strategiethemen in Teams
eigenstndig zu erarbeiten und in der Gruppe zu prsentieren.
5.2
Ableitung von Roadmaps und strategischen Projekten
Um eine nachhaltige Strategie auf Basis der Businessplanziele umzusetzen,
wird eine berschaubare Anzahl von Maßnahmen und Projekten initiiert,
und zwar in Form einer „Roadmap“ fr smtliche Geschftsbereiche
(Strategische Geschftsfelder/Vertriebsregionen/Corporate Functions).
31
Roadmaps fr
Maßnahmen und
Projekte
Grundlagen & Konzepte
Projektübersicht
Sales Power
Fristigkeit
kurzfristig
mittelfristig
Marketing
kurzfristig
mittelfristig
Maßnahme
Ziel
Wer
Bis
Status
± Promotionen für Key
Produkte
± Erhöhung
Besuchsfrequenz
± Neuprodukteinführungen
± Neukundengewinnung
± Ausbau neuer
Vertriebswege
±…
± Intensivierung Kundentrainings
± Events
± Messeteilnahme
± Verkaufspakete
definieren
± Aktualisierung
Prämienprogramme
±…
Abb. 6: Beispielhafte Roadmap fr die Bereiche Verkauf und Marketing
5.3
Regelmßige Reviews der Strategieimplementierung im
Topmanagement
In Reviewmeetings wird der
Fortschritt
berprft
Die nachhaltige Steuerung und die Verfolgung der Strategieimplementierung werden durch Reviewmeetings mit dem Topmanagement sichergestellt. Vorstand und Regionenmanager nehmen an den quartalsweise
stattfindenden Terminen teil. Die Tochtergesellschaften werden durch
den lokalen Geschftsfhrer und Controller vertreten.
Strategie und
Marktdifferenzen
werden diskutiert
Mit dem lokalen Management wird intensiv ber Strategie und Marktdifferenzen diskutiert. Fragen wie „Warum klappt die Markteinfhrung
nicht?, Wie sieht das Konzept fr den Point of Sale aus?, Welche
Marketingaktion luft erfolgreich?, Welches Konzept fr die Entwicklung der Key Accounts wurde erarbeitet?“ stehen im Mittelpunkt.
Zudem tauscht man sich ber gewonnene Erfahrungen und Best Practice
Cases aus und aktualisiert die Forecasts.
Abschließend werden Kunden besucht, damit sich der Vorstand selbst
ein Bild von der Situation vor Ort machen kann. Typische Agendapunkte des Quarterly Reviewmeetings sind:
der Markt- und Wettbewerbssituation
• Review
Quartalsabschluss
und Forecast
• Status von Marketing,
Personal und Investitionen – sind Anpassungen
• notwendig?
32
Vorbildliches Controlling
der strategischen Projekte – die Roadmap des Bereichs wird
• Status
durchgearbeitet und ggf. an Marktvernderungen angepasst.
5.4
berleitung von strategischen Zielen und Budgetzielen in
die jhrlichen Zielvereinbarungen der Mitarbeiter
Bei Hansgrohe werden nicht nur das Topmanagement, sondern auch
große Teile der Belegschaft ber einen variablen Vergtungsbestandteil
entlohnt. Neben den aus dem Businessplan und dem Budget abgeleiteten
Unternehmenszielen (s. hierzu Kapitel 3: Hansgrohe Business System)
werden auch individuelle Ziele vereinbart.
Vereinbarte Ziele
Zielerreichung Ziel erl.
bis
I. Ziele aus Businessplan (= Unternehmensergebnis)
31.12.
1. Netto-Umsatz
Mio. €
2.
3.
4.
5.
EBIT
W orking Capital
Produktivität
Lieferservice AG
Liefertreue AG
in % v. Netto U.
Tage
%
%
%
31.12.
31.12.
31.12.
31.12.
Unternehmensziele
(= 50 % Unternehmensergebnis)
Gewicht.Faktor
80%
90%
100%
20%
10%
5%
5%
10%
50 %
II. Individuelle Ziele - Was ist mein Beitrag zu den Unternehmenszielen?
Führungssziele
Leistungsziele
Persönliche Entwicklungsziele
Individuelle Ziele
(= 50 % individuelle Leistung)
50 %
Maximalprämie bei 100 % Zielerreichung: € -,-- (brutto) für das volle Kalenderjahr
Bei einer Zielerreichung von weniger als 80% gilt das Ziel als nicht erreicht und wird bei der
Berechnung der Zielerreichungsprämie mit Null bewertet.
Abb. 7: Beispielhaftes Zielvereinbarungsformular
33
115%
Grundlagen & Konzepte
Individuelle Ziele,
abgeleitet aus der
Roadmap
Basis fr die individuellen Ziele sind die Projekte der Roadmap. Dies
bedeutet, dass die Mitarbeiter teilweise auch an mehrjhrigen Zielen
gemessen werden. Dies verhindert einen zu kurzfristigen Blickwinkel.
Bereichs-, team- oder auch mitarbeiterspezifisch werden die Projektaufgaben in den Zielvorgaben verankert und die Strategieumsetzung
wird sichergestellt.
Das Controlling ermittelt regelmßig den Zielerreichungsstatus.
6
Erfolgsfaktoren des strategischen Controllings
Fr eine erfolgreiche Strategieimplementierung sind aus Sicht von
Hansgrohe folgende Voraussetzungen zu erfllen:
strategische Unternehmenssteuerung muss auf qualitative und
• Die
nicht nur finanzielle Unternehmensziele ausgerichtet sein. Nur die
Ableitung von konkreten Projekten sichert die Umsetzung der
strategischen Plne.
Regelmßige Reviews der Strategieimplementierung mit Beteiligung
des Topmanagements stellen eine systematische Projektabarbeitung
sicher.
Durch intensive Marktbeobachtung kçnnen frhzeitig Anpassungsmaßnahmen eingeleitet werden.
Durch ein automatisiertes Reporting und Managementinformationssystem sind die Steuerungskennzahlen immer verfgbar. Die Arbeit
der Controller fokussiert sich darauf, die Strategie umzusetzen.
Ein rollierendes Forecasting informiert rechtzeitig ber drohende
Planabweichungen und ermçglicht zeitnahe gegensteuernde Maßnahmen wie z. B. eine Anpassung der Investitionen.
Die Controller sind marktgerichtet kompetent und fungieren als
Businesspartner.
•
•
•
•
•
Auf einen Nenner gebracht, bedeutet dies:
Erfolgreiche Strategieumsetzung ist, wenn man immer alles etwas
besser macht.
34
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